Samen Vooruit!
Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Duurzaam
ondernemen
58
Financiële
resultaten
29
Voorwoord Koen Slippens
Samen
Vooruit!
5
Mens en
maatschappij
73
Ontwikkelingen
2022
23
Kerncijfers 2022 4
Voorwoord 5
Kerngegevens 10
Sligro Food Group 11
Historie 12
Onze strategie 13
Hoe wij waarde toevoegen 16
Marktbenadering 17
Synergie 21
Ontwikkelingen 2022 23
Financiële resultaten 29
Vooruitzichten 37
Risicomanagement 41
Corporate Governance 49
Personalia Directie 49
Personalia Raad van Commissarissen 50
Corporate Governance 52
Corporate Governance verklaring 55
Bestuurdersverklaring 56
Duurzaam ondernemen 58
Milieu 66
Mens en maatschappij 73
Governance 87
Raad van commissarissen
Bericht van de Raad van Commissarissen 91
Remuneratierapport 95
Jaarrekening
Geconsolideerd
Geconsolideerde winst- en verliesrekening 106
Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat 107
Geconsolideerd kasstroomoverzicht 108
Geconsolideerde balans 109
Geconsolideerd overzicht van wijzigingen
in het eigen vermogen 110
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening 111
Vennootschappelijk
Vennootschappelijke winst- en verliesrekening 149
Vennootschappelijke balans vóór winstbestemming 150
Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening 151
Overige toelichtingen 153
Overige gegevens
Controleverklaring van de onafhankelijke accountant 154
Statutaire regeling inzake de resultaatbestemming 165
Overige informatie
Vijfjarenoverzicht 166
EU taxonomie tabellen 167
Profiel 169
Belangrijke data 170
Het aandeel en dividendbeleid 171
Inhoudsopgave
3
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Inhoudsopgave
Kerncijfers 2022
x €miljoen
Rob van der Sluijs
CFO
‘ Het jaar stond in het teken van het managen van
de inflatie, welke een grote impact had op de
inkooprijs van producten en de kosten.’
2.483 126
Omzet Ebitda
2021: 1.898 2021: 109
Mutatie: 30,8% Mutatie: 15,2%
39 43
Nettowinst Ebit
2021: 20 2021: 25
Mutatie: 93,6% Mutatie: 71,1%
6 0,55
Vrije kasstroom
Voorgesteld dividend
per aandeel (x €1)
2021: 15 2021: 0,00
Mutatie: -59,0%
-33,4 11,8
CO
2
-reductie t.o.v. 2010
(% van de omzet)
Duurzaam assortiment
(% van de omzet)
2021: -19,5 2021: 10,8
4.113 70/30
Aantal medewerkers (FTE)
1)
Man/vrouw verdeling
1)
(%)
2021: 3.987 2021: 71/29
Mutatie: 3,1%
1)
Per einde jaar.
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Kerncijfers 2022 4
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
5
‘Ondanks alle uitdagingen
die in 2022 op ons pad
kwamen, zijn wij vooral
verheugd over het herstel van
de markten waarin wij actief
zijn en de marktaandeelwinst
die we hebben geboekt.’
Voorwoord
Koen Slippens,
CEO
Voorwoord
Economie en markt
2022 begon met een lockdown die uiteindelijk in februari volledig werd
opgeheven. In de loop van het eerste kwartaal trok het herstel in Nederland
en België dan ook steeds verder aan en eind maart bereikten we in de
meeste klantsegmenten omzetten die dicht tegen het niveau van voor
COVID-19 lagen. In de daarop volgende kwartalen draaiden onze klanten
gelukkig weer op volle toeren, want de consument genoot van de ‘her-
wonnen vrijheid’ en zocht de horeca, pretparken en evenementen massaal
op. De gevreesde COVID-19 najaarsgolf bleef gelukkig uit, waardoor we ook
het Sint- en Kerstseizoen volop met elkaar konden beleven. Twee jaren
COVID-19 heeft voor een grote verstoring in de wereldwijde Supply Chain
gezorgd en dat effect werd versterkt door de gevolgen van de oorlog in
Oekraïne. We kregen te maken met tekorten en grote schaarste in een deel
van ons assortiment, waardoor we net als de rest van de markt de toene-
mende vraag maar moeizaam konden bijbenen. Daar waar mogelijk hebben
we dat met grotere voorraadbuffers opgelost, maar we moesten vaker dan
klanten van ons gewend zijn ‘nee verkopen’. Tegen het einde van het jaar
zagen we wel enige verbetering.
Het jaar kenmerkte zich ook door schaarste aan medewerkers en transport.
Waar in veel sectoren zoals het openbaar vervoer, de luchtvaart, de zorg en
ook in de horeca, noodgedwongen gekozen werd om het aanbod in te
krimpen, hebben wij er voor gekozen de continuïteit van onze dienstverle-
ning maximaal op peil te houden. Met de inzet van koeriers en buitenlandse
chauffeurs lukte het ons een redelijke tijdigheid van leveren te realiseren,
maar wel tegen hoge kosten.
De inflatie nam gedurende 2022 met grote stappen toe. De eerder
genoemde schaarste in producten, mensen en transport zorgde al voor een
opwaarts prijseffect en de oorlog in Oekraïne en de daaraan verbonden
energiecrisis zorgden nogmaals voor een opdrijvend effect. Alhoewel we
een deel hiervan hebben kunnen opvangen door efficiëntieverbeteringen,
hebben we ook een deel van de kosten ten laste van ons resultaat moeten
nemen en een deel van de prijseffecten doorgegeven in de verkooprijs aan
onze klanten. Hoewel de meeste van onze klanten die prijsstijging ook weer
doorgeven in hun prijzen aan de consument, leek dat in 2022 nog maar
beperkt impact te hebben op de afzetvolumes.
Ondanks alle uitdagingen die in 2022 op ons pad kwamen, zijn wij vooral
verheugd over het herstel van de markten waarin wij actief zijn en de
marktaandeelwinst die we hebben geboekt. Onze klanten konden weer
ondernemen en onze medewerkers konden zich weer van hun beste kant
laten zien en onze klanten helpen waar maar mogelijk.
Gelukkig weer Samen Vooruit!
Onze strategische agenda
We kenden dus nogal wat bijzondere uitdagingen in de operationele
uitvoering als gevolg van de onrust in de wereld. Hoewel we de prestatie-
normen voor volledige en tijdige levering in delen van het jaar niet op het
‘normale’ niveau hebben kunnen halen, zijn we van mening dat we naar
omstandigheden een heel behoorlijke prestatie hebben neergezet. Na de
herstart konden we ook voor het eerst echt testen wat de samenwerking
met Heineken ons ging brengen aan meer verkopen bij bestaande klanten.
Al snel in het jaar werd tot ons genoegen duidelijk dat de doelen die we
daar gesteld hadden (€ 100 miljoen extra verkopen bij bestaande klanten
na vier jaar) worden overschreden.
Naast ons productaanbod zoeken wij ook naar voor onze klanten relevante
diensten, die hen helpen succesvol te zijn en hen ontzorgen in hun dagelijkse
operatie. In 2022 hebben we de focus gelegd op het verwaarden van de
proposities die in eerdere jaren zijn ontwikkeld, en met succes. De oplossin-
gen die wij bieden onder ‘Slimme Keuken’ en ‘Kleinste Keuken’ bieden juist
in tijden van personeelsschaarste voor onze klanten een uitkomst.
Onze digitale omgeving is in toenemende mate de plaats waar klanten in
contact zijn met Sligro Food Group. Ongeacht of zij kiezen voor bezorging of
zelfbediening, oriënteren en informeren klanten zich op onze website. Onze
digitale ambitie is erop gericht het gemak van de klant in die omgeving te
vergroten en daar informatie en oplossingen toe te voegen die onze klanten
écht verder brengt.
In een groeiende organisatie die nu in twee landen actief is, is het van
belang dat we aandacht besteden aan uniformering van de processen en de
beheersing daarvan. Hoewel meer formaliseren nodig is, bewaken wij wel
de balans met het ondernemerschap in de organisatie. Dat vraagt, naast
een sterke en ondernemende bedrijfscultuur, duidelijke kaders, een heldere
rolverdeling, uniformiteit in processen en dat moet worden ondersteund
vanuit uniforme systemen en data. Een belangrijke stap daarin namen we in
2022 door in Antwerpen de eerste SAP livegang te realiseren. Voor Sligro
Food Group als geheel is de keuze voor een eerste livegang op één locatie
de juiste gebleken. De opstartproblemen die zich nu nog voordoen in
Antwerpen lossen we op in de hypercare fase, zodat die zich bij een
6
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Voorwoord
verdere uitrol niet meer voordoen. Dat betekent wel dat de medewerkers
en met name bezorgklanten van Sligro-ISPC Antwerpen die opstartproble-
men ervaren. We zien echter dat deze stap voor stap worden opgelost en
de rust in de operatie terugkeert. De kosten voor hypercare en operationeel
herstelwerk die gepaard gaan met deze fase zijn aanzienlijk.
Door de noodzakelijke afbouw van mensen in de afgelopen jaren en de
krappe arbeidsmarkt post COVID-19 zagen we bij de herstellende vraag
op veel plaatsen in de organisatie de druk toenemen. In de operatie
werkten we een groot deel van het jaar met een te grote hoeveelheid
uitzendkrachten, waardoor er onbalans met de vaste medewerkers was.
Wij hebben namelijk de voorkeur voor een groter percentage medewerkers
in vaste dienst. Op het servicekantoor in Veghel hebben we de nodige
vacatures en op een aantal afdelingen opereerden we soms op 80% van
de vaste formatie. We hebben in 2022 daarom onze werving & selectie
afdeling en inspanningen versterkt om voldoende getalenteerde mensen
naar Sligro Food Group te kunnen halen en dat loont.
Duurzaam ondernemen
Voor een beursgenoteerd familiebedrijf als Sligro Food Group is duurzaam
ondernemen vanzelfsprekend en is dan ook een integraal onderdeel van onze
strategische ambitie. In 2022 is wel veel van de aandacht en energie gaan
zitten in de voorbereidingen op de nieuwe Europese wetgeving op het vlak
van verslaggeving over duurzaamheid. Wij juichen de initiatieven om meer
transparantie en vergelijkbaarheid in de keten te creëren toe en bereiden ons
daar dan ook zorgvuldig op voor. We moeten echter waken dat al die
aandacht voor rapportage niet te veel ten koste gaat van het daadwerkelijk
verbeteren van onze prestaties op duurzaamheid. Om die balans te bewaken
hebben wij in 2022 onze MVO Stuurgroep geïntroduceerd die, naast de
aandacht voor alle rapportagevereisten van de CSRD en EU Taxonomie, kijkt
naar de initiatieven om de prestaties te verbeteren.
Verbeteringen waren er in 2022. Onze doelstelling om in 2025 een reductie
van 40% CO
2
-uitstoot in relatie tot de omzet te realiseren ten opzichte van
2010, is dit jaar met een reductie van 33,4% een stuk dichterbij gekomen.
Het omzetaandeel van ons duurzaam assortiment is in Nederland dit jaar
gestegen van 10,8% naar 11,8% en de medewerkerstevredenheid op basis
van StakeholderWatch is gestegen van 62 naar 66.
Resultaten
De nettowinst kwam in 2022 uit op € 39 miljoen, oftewel een verbetering
ten opzichte van vorig jaar van € 19 miljoen. Ten opzichte van vorig jaar was
de impact van bijzondere baten en lasten op de nettowinst (boekwinsten,
desinvesteringen en acquisities) € 8 miljoen positief. Er was dus sprake
van een operationele verbetering van het resultaat van € 11 miljoen
ten opzichte van een jaar eerder.
Die verbetering was het netto resultaat van een krachtig omzetherstel
enerzijds en een sterke stijging van de kosten anderzijds. Ons beeld
op de impact van die beide factoren hebben we in de loop van het jaar
steeds moeten bijstellen op basis van nieuwe groei- en inflatiever-
wachtingen. Na een goede zomer hebben we onze eigen verwachtingen
naar boven bijgesteld, maar werden uiteindelijk langer dan verwacht
geconfronteerd met extra kosten in de logistieke operatie en de kosten
rond de livegang van SAP in Antwerpen. Ondanks de mooie verbetering
jaar op jaar, bleef het resultaat wel achter bij onze eigen nazomerse
verwachtingen.
Onze vrije kasstroom was in 2022 € 6 miljoen positief. Samen met
de desinvesteringsopbrengsten van € 19 miljoen was sprake van
€ 25 miljoen inkomende kasstroom. Die is aangewend voor de uitkering
van een interim dividend over 2022 van € 13 miljoen en een afname
van de schuld met € 12 miljoen, waarmee onze financiële positie
is versterkt.
Dividend
In 2022 hebben we ons dividendbeleid weer kunnen hervatten. Op basis
van dat beleid en een gerealiseerde nettowinst van € 0,88 per aandeel,
wordt een dividend over 2022 voorgesteld van € 0,55 oftewel een uitkering
van 63%. In 2022 is reeds een interim dividend uitgekeerd van € 0,30 per
aandeel waardoor een slotdividend resteert van € 0,25 per aandeel.
Overname Metro België
Aan het einde van 2022 konden we melden dat de rechtbank in Antwerpen
in het proces van de gerechtelijke reorganisatie van Makro Cash & Carry
Belgium N.V. de gerechtsmandatarissen gemachtigd had om het merendeel
van de Metro-activiteiten in België aan Sligro Food Group te verkopen.
Op 3 januari van 2023 werd de transactie geëffectueerd en zijn de negen
Metro groothandels in Antwerpen Zuid, Wevelgem, Luik, Hasselt,
Middelkerke, Namen, Sint-Katelijne-Waver, Brussel en Vorst overgenomen.
Ook het vastgoed van de vestiging in Luik is gekocht. Naast de medewer-
kers van die locaties namen we een honderdtal medewerkers vanuit de
regiostructuur en het hoofdkantoor over en boden we de medewerkers
van de vestiging in Antwerpen Noord, die niet is overgenomen, een functie
aan in de nabijgelegen Sligro-ISPC vestiging in Antwerpen. We hebben
de vestigingen in de eerste week van januari kortstondig gesloten, om
7
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Voorwoord
ze binnen enkele dagen daarna één voor één te heropenen op basis van
de technische infrastructuur en assortimenten van onze Groep. Naar
verwachting zal de omzet binnen enkele jaren weer terug gebracht
kunnen worden naar het oude niveau.
Nieuwe rapportagevereisten
In november 2022 heeft de Europese Unie de Corporate Sustainability
Reporting Directive (CSRD) aangenomen. In deze nieuwe richtlijn staat
dat bedrijven verplicht worden te rapporteren over de impact van hun
activiteiten op mens en milieu. De CSRD-richtlijn moet zorgen voor meer
transparantie over en betere kwaliteit van duurzaamheidsinformatie.
De CSRD-richtlijn vereist van grote bedrijven dat ze rapporteren over zaken
als CO
2
-uitstoot en het sociaal kapitaal, maar ook over de impact die je als
bedrijf hebt op biodiversiteit en mensenrechtenschendingen in de keten.
De richtlijn is een uitbreiding van de bestaande Europese richtlijn rondom
duurzaamheidsverslaglegging: de Non-Financial Reporting Directive (NFRD).
Sligro Food Group behoort tot de eerste groep bedrijven die met het
verslag over het boekjaar 2024 moet voldoen aan de CSRD. In 2021 zijn wij
samen met een externe adviseur gestart met de voorbereidingen daartoe.
Sinds 2010 doen wij op geïntegreerde wijze verslag van onze financiële en
duurzame prestaties. Dat past het best bij onze visie op actief duurzaam
ondernemen, het voorkomt doublures en houdt ons jaarverslag leesbaar.
De CSRD beschrijft niet alleen de duurzaamheidsonderwerpen maar geeft
ook aan op welke wijze daarover gerapporteerd dient te worden en in welk
format dit moet gebeuren. In dit jaarverslag hebben wij die al zo veel
mogelijk gevolgd, met als gevolg dat de volgorde van hoofdstukken afwijkt
van voorgaande jaren en dat specifieke onderwerpen op een andere plaats
beschreven worden.
Op deze manier nemen wij onze organisatie en alle stakeholders stap voor
stap mee naar de verplichte CSRD die in 2024 in werking treedt. Daarmee
komen wij ook tegemoet aan de verzoeken op dit gebied van een aantal
van onze aandeelhouders en rating agencies.
Risicomanagement
Zoals elk jaar heeft ook in 2022 een herbeoordeling van de belangrijkste
risico’s en aandachtsgebieden ten opzichte van onze strategische intenties
plaatsgevonden. Zowel binnen onze International Board als samen met
onze Raad van Commissarissen, staan wij periodiek stil bij de kansen en
bedreigingen in de markt waarin wij opereren en de impact daarvan op ons
businessmodel.
Vooruitzichten
Zoals we wel vaker hebben aangegeven, is het niet eenvoudig te voorspel-
len wat er het komende jaar in onze markten zal gaan gebeuren. Al enkele
jaren lijkt de correlatie tussen consumentenvertrouwen, werkloosheidscij-
fers en ontwikkeling van de foodservicemarkt niet langer aanwezig te zijn.
De bestedingen van de consument in het ‘out of home’ kanaal bleven ook
afgelopen jaar op peil, ondanks het gebrek aan vertrouwen, en wij gaan er
vanuit dat dit ook in het grootste deel van 2023 het geval zal zijn.
De inflatie zal op hoog niveau blijven, hetgeen zal leiden tot verder stijgende
prijzen in de groothandelsmarkt en uiteindelijk ook richting de consument.
In welke mate dat de bestedingen zal drukken valt nog te bezien, aangezien
de compensatie op energiekosten, belastingverlichting en stijgende lonen
enig tegenwicht zullen bieden.
Voor Sligro Food Group betekent dit dat we flexibel moeten zijn. We gaan uit
van groei in volumes, als gevolg van een outperformance van de markt, wat
gecombineerd met een hoge inflatie tot een mooie omzetstijging zal moeten
leiden. Het goed managen van inflatie in de prijsstelling in combinatie met
beheersing van de kosten zijn belangrijke thema’s op de agenda van 2023.
‘2023 zal in het teken staan
van ‘Samen Slimmer’. Die
slimheid hebben we nodig
om de kansen en
uitdagingen die we als
maatschappij, als branche,
als mens en als bedrijf
hebben, in te vullen.’
Koen Slippens
CEO
8
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Voorwoord
In 2023 verwachten we nog volop te kunnen doorgaan op de ingeslagen
weg van meer verkopen aan bestaande klanten vanuit de samenwerking
met Heineken en de verbeterde aanpak op vers en wijnen; “vullen” noemen
we dat. De verwachting is daarom dat we, na een aantal uitdagende jaren,
onze operationele performance zullen herstellen door relatieve rust in de
organisatie.
Ook als het gaat om slimme oplossingen voor onze klanten zullen we in
2023 verder bouwen op de in het afgelopen jaar ingeslagen weg. Onze
communicatie willen we intensiveren zodat onze klanten, juist in deze
dynamische tijden, nog beter weten wat ze kunnen verwachten van
producten en diensten en daar waar mogelijk meer zelf in de gelegenheid
worden gesteld passende oplossingen te vinden en af te nemen.
Op het digitale vlak zullen we vooral inzetten op oplossingen die niet alleen
onze klanten helpen, maar ook de efficiency van onze eigen operatie vergro-
ten. Ook zullen we processen als zelfservice toevoegen om het makkelijker
te maken voor onze klanten om zaken met ons te doen.
Na de eerste livegang in 2022 zullen we de huidige SAP oplossing optimali-
seren en een planning maken voor de verdere uitrol in de rest van België en
Nederland. Los van de implementatie van de techniek zullen we veel
aandacht besteden aan de verandering van organisatie en processen naar
de standaarden die we voor de toekomst groepsbreed wensen. Uniform
werken met de support van de systemen en data zal ervoor zorgen dat we
de komende jaren beheerst verder kunnen groeien.
In een krappe arbeidsmarkt zullen we de inspanningen om uniek en
onderscheidend te zijn moeten intensiveren. Creatieve en effectieve
werving, vernieuwde arbeidsmarktcommunicatie, onboarding en meer
zichtbaarheid bij relevante onderwijsinstellingen zijn gebieden waarop we
willen versnellen in 2023. De aandacht voor de reeds bij ons aanwezige
medewerkers blijft onverminderd groot met extra aandacht voor talent-
ontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en opleidingen.
Onze initiatieven op het gebied van de mens, het milieu en ons assortiment
worden uitgezet in een heldere roadmap en steeds meer in relatie gebracht
tot concreet meetbare KPI’s. De reductie van CO
2
gaat komen uit de
verbouwingen die we in 2023 gaan doen, de inzet van elektrisch transport
en de uitbreiding van ons zonnepanelenpark. Bovendien onderzoeken we of
we de inkoop van de energie die we niet zelf opwekken naar groen kunnen
brengen, mits economisch haalbaar. In 2023 moeten en zullen we ook
grote stappen zetten in de rapportages over onze duurzame inspanningen
om tijdig gereed en compliant te zijn met de eisen vanuit de Corporate
Sustainability Reporting Directive.
Aan het begin van 2023 zijn we eigenaar geworden van negen vestigingen
van Metro in België. De vestigingen hebben, sinds de opstart van de
gerechtelijke reorganisatie onder Metro, omzet ingeleverd en in de eerste
weken van 2023 hebben we bovendien de vestigingen korte tijd gesloten
om de ombouw naar Sligro Food Group systemen, werkwijzen en assorti-
ment mogelijk te maken. Bij de heropening zal de omzet op jaarbasis lager
liggen dan waarvan sprake was voorafgaand aan de gerechtelijke reorgani-
satie. Door eenmalige kosten en opstartverliezen verwachten we in 2023
een operationeel verlies (ebitda) bij deze activiteiten. In 2024 verwachten
we reeds een positieve ebitda te kunnen realiseren en daarmee onze
positie in de Belgische foodservicemarkt significant te versterken.
2023 zal in het teken staan van Samen Slimmer. Samen als teams binnen
Sligro Food Group. Nederland en België, bestaande collega’s en de vele
nieuwe Metro-collega’s, servicekantoor en de collega’s in het veld,
functionele teams en cross functionele teams, digitaal en analoog, Supply
Chain en sales. Maar ook buiten Sligro Food Group samen met partners,
leveranciers, klanten en onze omgeving, want samen zijn we slimmer. En
die slimheid hebben we hard nodig om de kansen en uitdagingen die we
als maatschappij, als branche, als mens en als bedrijf hebben, in te vullen.
Wij zien dat zeker niet als een donkere wolk maar als een mooie uitdaging
én een verantwoordelijkheid en die pakken we graag samen op.
Samen Slimmer dus!
Koen Slippens
CEO
9
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Voorwoord
x €miljoen 2022 2021
Mutatie
(%)
Resultaat
Omzet 2.483 1.898 30,8
Ebitda 126 109 15,2
Ebita 67 49 38,1
Ebit 43 25 71,1
Nettowinst 39 20 93,6
Netto kasstroom uit operationele activiteiten 91 73 24,1
Vrije kasstroom 6 15 (59,0)
Voorgesteld dividend 24 0
Vermogen einde boekjaar
Eigen vermogen 479 453 5,8
Netto geïnvesteerd vermogen
2)
800 805 (0,6)
Netto rentedragende schuld 365 382 (4,5)
Totaal vermogen 1.421 1.233 15,2
Medewerkers
Aantal medewerkers (FTE)
3)
4.113 3.987 3,1
Man/vrouw verhouding aantal medewerkers
3)
70/30 71/29
Man/vrouw verhouding Senior Management
3)
72/28 70/30
Man/vrouw verhouding Executive Board
3)
100/0 100/0
Man/vrouw verhouding Raad van Commissarissen
3)
67/33 100/0
Personeelskosten
4)
228 211
Omzet per medewerker
9)
(x € 1.000) 618 477 29,4
Personeelskosten per medewerker
9)
(x € 1.000) 57 53 6,8
Duurzaam ondernemen
CO
2
-reductie t.o.v. 2010 in % (33,4) (19,5)
Duurzaam assortiment in % omzet
5)
11,8 10,8
Tevredenheid klanten
6)
68 69
Tevredenheid medewerkers
6)
66 62
Tevredenheid leveranciers
6)
63 66
Investeringen
Netto-investeringen
7)
59 47 26,0
Afschrijvingen en amortisatie
8)
(48) (49) 2,9
2022 2021
Mutatie
(%-punt)
Verhoudingsgetallen
Toename omzet in % 30,8 (2,5) 33,3
Autonome omzetgroei in % 30,8 (2,5) 33,3
Toenamewinst in % 93,6 128,5 (34,9)
Brutowinst in % omzet 26,7 26,3 0,4
Ebitda in % omzet 5,1 5,8 (0,7)
Ebita in % omzet 2,7 2,6 0,1
Ebit in % omzet 1,7 1,3 0,4
Winst (verlies) in % omzet 1,6 1,1 0,5
Nettowinst (verlies) als % gemiddeld eigen vermogen 8,3 4,5 3,8
Ebit in % gemiddeld netto geïnvesteerd vermogen 5,3 3,1 2,2
Netto rentedragende schuld/ebitda
8)
in % 1,4 1,8 (0,4)
Eigen vermogen in % totaal vermogen 33,7 36,7 (3,0)
Gegevens per aandeel van €0,06 nominaal
x €1 2022 2021
Mutatie
(%)
Aantal uitstaande aandelen (x miljoen) 44,19 44,17 0,0
Eigen vermogen 10,84 10,25 5,8
Winst 0,88 0,45 93,6
Voorgesteld dividend 0,55 0,00
1)
Voortgezette bedrijfsactiviteiten.
2)
Exclusief geassocieerde deelnemingen.
3)
Per einde jaar.
4)
Salarissen, sociale lasten en pensioenlasten.
5)
Betreft het duurzaam assortiment in Nederland, 2021 data verbeterd.
6)
Data op basis van Stakeholderwatch, gemiddelde laatste 90 dagen, vanaf 2021 inclusief België.
7)
In materiële vaste activa, activa voor verkoop en software (op transactiebasis).
8)
Exclusief bijzondere waardeverminderingen en afschrijvingen op overige immateriële activa en activa
met gebruiksrecht.
9)
Op basis van gemiddeld aantal medewerkers.
Kerngegevens
1)
10
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Kerngegevens
B2B foodservicebedrijven
in Nederland en België
Groothandels voor de etende
en drinkende mens
Zelfbediening
Bezorging
Sligro Food Group
Aantal artikelen
circa
75.000
Breed assortiment
Food (DKW, vers, diepvries)
Dranken
Non-food (aan food gerelateerd)
Omzet
(x €miljoen)
Aantal medewerkers
5.185
Sligro Food Group
Kanalen
Bezorging
Zelfbediening
34%
66%
2.483
90% 10%
België
Nederland
Onze formules /
marktbenadering
Sligro
De Kweker
Van Hoeckel
Bouter
Tintelingen
Sligro-ISPC
JAVA Foodservice
Onze productie-
bedrijven
SmitVis
Culivers
Onze verspartners
Kaldenberg Slagerijen
Ruig, Wild & Gevogelte
Verhoeven, Bakkerij
Partnerships
Heineken Nederland
11
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Abel Slippens start
onder de naam
‘Slippens Groothandel’
een groothandel in
margarine, vetten
en oliën.
Met de overname van
Van Hoeckel werd de
Groep actief in het
institutionele segment
van de foodservicemarkt.
1935
1996
2004
Met de overname van
VEN Groothandel-
centrum wordt de
positie van Sligro in de
food servicemarkt
aanmerkelijk versterkt,
met name in de
Randstad van
Nederland.
2001
Start in foodretail met
franchise supermarkten
door overname van
Prisma Foodretail.
Sligro Food Group
1992
Start met de eerste
groothandel waarin
zelfbediening en
bezorging gecombi-
neerd werden.
Toestemming om
Metro-groothandels in
België over te nemen.
2022
2002
Door de overname van
EMTÉ, de helft van de
Edah-winkels (2006) en
Sanders Supermarkten
(2010), groeit foodretail
door tot ruim 130
EMTÉ supermarken in
2018. In dat jaar werd
besloten de foodretail-
activiteiten te verkopen
en te focussen op
foodservice.
Sligro Food Group
krijgt een beursnotering
in Amsterdam
1989
Opening van de eerste
Sligro zelfbediening
in het 3.0 format in
Maastricht.
2014
2018
Opening van Sligro-
ISPC in Antwerpen,
de eerste Sligro-ISPC
vestiging in België.
2017
Start van de strategische
samenwerking in
foodservices met
Heineken Nederland.
2016
Uitbreiding naar België
met de overnames van
JAVA (2016) en ISPC
(2017)
2019
Overname van de
activiteiten van
De Kweker, groothandel
in Amsterdam.
1961
Opening van de eerste
Sligro Zelfbedienings-
groothandel.
1987
Overname van zelf-
bedieningsgroothandel
Jan Louwers in Eindhoven
en de eerste stap in de
groothandelsmarkt voor
horecaondernemers.
Historie
12
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Onze strategie
Sligro Food Group richt zich specifiek op de foodservicemarkt in Nederland en België met een totaalpakket aan
food en aan food gerelateerde non-foodproducten en diensten. Onze verschillende bedrijfsonderdelen richten
zich primair op onze klanten en hebben ieder een duidelijk eigen gezicht naar de markt. Ze worden centraal
aangestuurd en ondersteund door een grotendeels internationaal geïntegreerde, professionele en efficiënte
backoffice organisatie. Er wordt op nationaal niveau, maar ook tussen Nederland en België, intensief samen-
gewerkt en kennisuitwisseling wordt gestimuleerd tussen de afzonderlijke bedrijfsactiviteiten om een zo hoog
mogelijke interne synergie te bereiken.
Wij zien het als onze rol om iedere professional in food écht verder te
brengen. In ons vak gaat het steeds meer niet alleen om het correct, tegen de
juiste prijs, op tijd en volledig beleveren van onze klanten van food en aan food
gerelateerde non-foodproducten, onze klanten verwachten meer van ons. Men
wil ontzorgd worden via tal van diensten, en data en digitalisering vormen
daarbij in toenemende mate een belangrijke basis.
Wij hanteren daarbij twee assen die we goed in balans trachten te houden, de
as van intense focus op de klant en die van excellent in de uitvoering. Een
totale organisatie die altijd een extra stap zet voor een klant en begrijpt hoe
cruciaal onze rol is in de bedrijfsvoering van onze klanten en de verantwoorde-
lijkheid die dat met zich meebrengt. Tegelijkertijd verlangt onze klant een
efficiënte supply chain en zien we een toenemend belang van data, (digitale)
platforms, systemen en innovatie.
De organisatie wordt gedreven door onze resultaatgerichte, ondernemende
cultuur. Daarin staat consequent de langetermijnrelatie met klanten, medewer-
kers, leveranciers en andere stakeholders centraal. Ook onze gezamenlijke
passie voor lekker, goed en eerlijk eten is verankerd in het DNA van ons bedrijf.
In een groeiende organisatie heeft het bewaken en verder uitdragen van die
typische cultuur dan ook nadrukkelijk onze aandacht. De instroom van nieuw
talent, en daarmee nieuwe ervaring, en de kennis bij collega’s met de nodige
Sligro Food Group jaren op de teller, geeft ons een mooie en krachtige mix.
Iedere professional in food
écht verder brengen
Kracht
in eenvoud
Samen
sterker
Iedere dag
beter
Trots vanuit
passie
Ondernemend
met lef
Relaties
Ondernemerschap
Passie voor eten en drinken
Excellent in de
uitvoerintg
Intense focus
op de klant
Autonome omzetgroei*
circa 3%
*
De 3% is gebaseerd op een meerjarige
gemiddelde over de economische
cyclus met een inflatieverwachting van
1,5% per jaar en een volumetoename
van eveneens 1,5% per jaar. Met de
huidige inflatieniveaus en
marktbewegingen door COVID zal de
groei de komende jaren naar
verwachting hoger liggen.
**
Op basis van de scope definitie zoals
sinds 2010 door Sligro Food Group
gehanteerd, als percentage van de
omzet.
Doelstellingen
CO
2
-reductie in 2030**
50%
als percentage
Beoogde winstgroei
gelijke tred met
de omzettoename
Ons kompas
13
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Die zullen we steeds verder versterken door onze inspanningen op thema's als
diversiteit en inclusiviteit. Het bouwen aan en effectief laten samenwerken van
uitgebalanceerde, diverse teams krijgt vanuit ons leiderschapsprogramma alle
aandacht.
Sligro Food Group opereert in een concurrerende omgeving waarin kosten-
stijgingen deels kunnen worden doorberekend in de verkoopprijzen. Het overige
deel vangen wij op door de efficiency van de bedrijfsvoering continu te
verbeteren, onder meer door effectieve logistieke, communicatie-, data- en
informatiesystemen.
De Groep koopt overwegend zelfstandig in voor zowel de Nederlandse als
Belgische bedrijfsonderdelen. Internationaal volumes stapelen waar mogelijk en
lokaal inkopen waar gewenst, geeft ons daarbij een mooie mix van synergie en
lokale fit. Door ons lidmaatschap bij de coöperatieve inkoopvereniging Superunie
kunnen we bovendien gebruik maken van schaalvoordelen van gezamenlijke
inkoop met de overige leden.
Wij beogen een gemiddelde jaarlijkse autonome omzetgroei over de economi-
sche cyclus heen van circa 3%, waarbij een inflatieniveau van ongeveer 1,5% is
verondersteld. Met de huidige inflatieniveaus en marktbewegingen, veroorzaakt
door onder meer COVID-19, zal de groei de komende jaren naar verwachting
hoger liggen. Door middel van acquisities verwachten wij harder te kunnen
groeien, maar deze groei vindt naar zijn aard meer schoksgewijs plaats. Wij
streven ernaar om de winstgroei gemiddeld ten minste gelijke tred te laten
houden met de omzettoename.
De Nederlandse foodservicemarkt is nog zodanig gefragmenteerd dat het ook
de komende jaren waarschijnlijk is dat acquisities kunnen worden gerealiseerd.
Daar de voordelen van een acquisitie moeten opwegen tegen de complexiteit
van de integratie, kijken wij daarbij voornamelijk naar relatief grote spelers. In
België is het foodservicelandschap nog meer versnipperd en is de markt volop in
beweging. In België beogen wij door een combinatie van autonome groei en
acquisities een leidende positie in de foodservicemarkt te verwerven. Met de
recent aangekondigde overname van de Metro activiteiten in België zetten we
weer een belangrijke stap in die richting. De komende jaren ligt onze focus op
deze twee landen.
Onze strategie is erop gericht om aandeelhouders op de lange termijn een
aantrekkelijk rendement te kunnen bieden. Wij willen daarbij op maatschappelijk
verantwoorde wijze ondernemen en leggen ook daarover verantwoording af.
Met de komst van de nieuwe verslaggevingsregels rond duurzaamheid zal die
transparantie nog verder toenemen. Verderop in dit verslag gaan wij daar nader
op in. Economisch en maatschappelijk rendement gaan bij ons beursgenoteerde
familiebedrijf al jaren uitstekend hand in hand. Dat vormt de basis voor de
zelfstandige positie in de markt, die Sligro Food Group op langere termijn wenst
te behouden.
‘Wij zien het als onze rol om iedere
professional in food écht verder te
brengen.’
Dirk van Iperen
Directeur Bezorging Nederland
14
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Strategieën 2022-2025
• Oogsten, groeien, rendement
verbeteren
• Intense focus op de klant
• Uniforme werkwijze • Mens en organisatie strategie • Duurzaam ondernemen
• Digitale ambitie
Intense klantfocus
Excellente uitvoering
Hoe voegen we waarde toe?
Waar spelen we?
Ondernemend met lef
Samen sterker
Iedere dag beter
Trots vanuit passie
Waar staan we voor?
Relaties
Passie voor eten en drinken
Wie zijn we?
Wat helpt ons?
Intense focus op de klant
Excellent in de uitvoering
Ondernemerschap
Kracht in eenvoud
Nederland / België
Langetermijnwaardecreatie
Ons huis, het kompas
voor Sligro Food Group
Onze ambitie is om als Sligro
Food Group de onbetwiste
marktleider in foodservice en de
referentie op Good Food in de
Benelux te zijn. Door onze
intense focus op de klant te
combineren met een excellente
uitvoering, willen wij iedere
professional in food écht verder
brengen. Vanuit onze kernwaar-
den, de kracht van onze mensen,
infrastructuur en samenwerking
met onze partners voegen wij
langetermijnwaarde toe voor alle
stakeholders.
Iedere professional in food
écht verder brengen
15
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Centrale IT infrastructuur
met geïntegreerde online & data
competenties.
Geïntegreerd netwerk
van zelfbedieningslocaties en
bezorgnetwerk in Nederland en
België ondersteund vanuit een
Centraal Distributiecentrum in
Veghel.
ZiN Inspiratie platform,
Sligro Solutions
waarmee we voor onze klanten
relevante diensten en inspiratie
bieden.
Betrokken medewerkers
verenigd in onze ondernemende
cultuur.
Langjarig partnership
met Heineken.
Centrale eigen inkoopafdeling
in combinatie met partnerships via
Superunie en verspartners.
Klanten
Klanttevredenheid ZB
Klanttevredenheid BS
Aanbod en impact Solutions vergroten
Verbeteringen in digitale propositie en
randvoorwaarden
Medewerkers
Medewerkerstevredenheid
Digitale ambitie 2 voorbereid
Klaar voor ‘land 3’ in 2025
Uitrol ERP in Nederland
en België gereed in 2025
Leveranciers en partners
Leverancierstevredenheid
Upsell Heineken
Marktaandeel JAVA verhogen
Maatschappij
40% CO
2
-reductie (t.o.v. 2010)
15% Duurzaam assortiment NL
10% Duurzaam assortiment BE
Aandeelhouders
Autonome omzetgroei
Rendement +
Omzetgroei > overheadgroei
Uitkomsten 2025
Iedere professional in food
écht verder brengen
Strategieën
Oogsten, groei en rendement
Oogsten, autonoom groeien en ons rendement
verbeteren, door het verzilveren van de
initiatieven van de afgelopen jaren, autonoom
en met passende acquisities.
Uniforme werkwijze
Internationaal uniforme wijze van werken
(in een schaalbaar model), door succesvolle
implementatie en omarming van nieuwe ERP
omgeving.
Intense focus op de klant
Intense focus op de klant in de breedte van de
markt, door een passend aanbod van goed,
eerlijk en lekker eten en drinken, diensten en
nieuwe & bestaande oplossingen.
Mens en organisatie
Klaar voor verdere (internationale) groei door
onze mens- en organisatiestrategie te realiseren,
met een Sligro Food Group-brede focus op het
doorontwikkelen van leiderschap, aansturings-
model, operational excellence, competenties en
kernwaarden.
Digitale ambitie
De integrale propositie aan onze klanten
significant verbeteren door onze digitale ambitie
en bijbehorende randvoorwaarden te leveren.
Duurzaam ondernemen
Het aantoonbaar realiseren van onze doel-
stellingen op duurzaam ondernemen, door
toevoegen van initiatieven met bijbehorende
interne en externe communicatie.
Digitalisering
Digitalisering en de effecten op de foodservice
markt.
Duurzaam ondernemen
De invloed en impact van duurzaamheidsthema’s
hebben een steeds grotere invloed op het succes
van ondernemen.
Arbeidsmarkt
Bedrijven zullen richting 2025 een antwoord moeten
formuleren op de ontwikkelingen in de arbeidsmarkt.
Markten
In het post-covidtijdperk zal de foodservicemarkt
gedreven door veranderd gedrag van consumenten
en marktomstandigheden verd er consolideren.
Trends en ontwikkelingen
Middelen
Hoe wij waarde toevoegen
Vanuit onze kernwaarden, de kracht van onze mensen, infrastructuur en samenwerking met
onze partners voegen wij langetermijnwaarde toe voor alle stakeholders.
16
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Wij zijn indirect afhankelijk van foodbestedingen door de consument. Economi-
sche indicatoren als consumentenvertrouwen en werkloosheidscijfers zijn dan
ook belangrijke voorspellers voor de ontwikkeling binnen onze markten.
FoodService Instituut Nederland brengt traditioneel de relatie tussen
consumenten vertrouwen en ontwikkeling van de Foodservice omzet in
Nederland over meerdere jaren in beeld. De afgelopen jaren blijkt die relatie
steeds minder duidelijk.
Met de diverse formules van de Groep richten we ons op de verschillende
marktsegmenten van de foodservicemarkt. De primair op de klantgerichte
activiteiten zijn gescheiden om maximaal in te kunnen spelen op de
klantbehoeften van het specifieke segment. Alles ‘achter de schermen’
wordt maximaal centraal aangestuurd. We kiezen zowel in Nederland als
België voor deze structuur, al zullen we in België eerst een volgende fase
van technische integratie doorgaan alvorens we aan de achterkant volledig
kunnen integreren. Deze synergie geeft ons onderscheidend en lerend
vermogen, alsmede een hoge mate van efficiency. Alleen daar waar het
niet wenselijk of mogelijk is, werken wij met individuele systemen en
processen. Hiermee wordt enerzijds naar maximale synergie gestreefd
en anderzijds naar focus op de klant en op de marktsituatie per bedrijfs-
onderdeel en per land.
Marktbenadering
1997 2002 2006 2010 2014 2018 2022
120,0
90,0
60,0
0,0
30,0
-30,0
-60,0
40%
60%
20%
0%
-20%
-40%
-60%
Relatie tussen consumentenvertrouwen
en de groei van Foodservice
Consumentenvertrouwen
Omzetgroei Foodservice (in %)
Sligro Food Group richt zich op de markt van eten en drinken. In Nederland en België is Sligro Food Group actief
binnen alle belangrijke marktsegmenten van de foodservicemarkt. Van restaurant tot fastfood, van ziekenhuis tot
hotel, van cateraar tot convenience, van pretpark tot sportvereniging, van mkb'er tot multinational, van café tot
bioscoop. Die markt wordt ook wel het ‘out of home’ kanaal genoemd.
‘ Alles ‘achter de schermen’ wordt
maximaal centraal aangestuurd.
We kiezen zowel in Nederland als
België voor deze structuur.’
17
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Sligro Food Group
Centraal distributiecentrum en hoofdkantoor in Veghel (NL)
Sligro Verspartners (deelnemingen in drie versbedrijven), gespecialiseerde
productiebedrijven voor convenience (Culivers), vis (SmitVis);
grootkeukens (Bouter), kerstgeschenken (Tintelingen)
Nederland
Centrale backoffice Veghel
Landelijk netwerk van zelfbedienings-
vestigingen, bezorgservicevestigingen
en distributiehubs voor Heineken.
Zelfbedienings- en bezorgservice-
vestigingen, bezorgservicevestiging
met afhaalmogelijkheid en bezorging
vanuit Nederland.
Van HoeckelSligro / De Kweker
Sligro-ISPC Java foodservice
België
Centrale backoffice Rotselaar
Marktaandelen
Marktleider
Foodservice in Nederland
25,6%
Top vijf
Foodservice in België
2,6%
Wij geloven in de kracht van een sterk netwerk dat bestaat uit een
geïntegreerd geheel van zelfbedienings- en bezorgservicegroothandels
gecombineerd met een digitale omgeving, waar onze mensen het verschil
maken. De kracht van het netwerk ligt in de onderlinge samenwerking. Zo
bezoekt 70% van onze bezorgklanten gemiddeld tweemaal per maand de
zelfbedieningsvestiging voor inspiratie, advies en een vergeten of acute
boodschap. De zelfbedieningsvestiging leent zich bij uitstek als inspiratie-
omgeving c.q. showroom en voorraad- en afhaalcentrum voor de kleinere
foodserviceklant die, wanneer hij doorgroeit en het gewenst is, geruisloos
kan overstappen op bezorging.
Ook zijn er relatief grote zelfbedieningsklanten die er de voorkeur aan geven
hun inkopen zelf te doen, zelf hun (vers-)producten te selecteren en met
onze specialisten van gedachten te wisselen over het vak. Dus hoewel we
de operaties gescheiden hebben met het oog op efficiency en de behoeftes
van onze klanten, is de commerciële samenwerking sterk verankerd. Dat
werkt door in een integrale prijs-, bonus- en managementinformatiestruc-
tuur voor onze klanten zodat het inkopen in beide kanalen prima samengaat.
In de foodservicemarkt in Nederland zijn wij marktleider met een marktaan-
deel van 25,6% (bron: FSIN). In België hebben we met JAVA Foodservice en
Sligro-ISPC een top vijf positie met een marktaandeel van 2,6% (eigen
inschatting, mede gebaseerd op data van Foodservice Alliance).
‘ De zelfbedieningsvestiging leent
zich bij uitstek als inspiratieomgeving
en voorraad- en afhaalcentrum voor
de kleinere foodserviceklant.’
in % 2022 2021 2020
Sligro Food Group 25,6 24,9 25,3
Hanos 11,1 11,7 11,7
Pascal Groep 10,2 10,0 9,2
Bidfood 10,9 9,0 9,1
Makro 5,1 6,4 6,7
Drankengrossiers 12,7 10,9 11,3
Overige grossiers 11,8 13,2 13,2
Subtotaal grossiers
87,4 86,2 86,4
Logistieke service providers 6,5 7, 3 7, 3
Levering via retailers
6,1 6,4 6,2
100,0 100,0 100,0
Marktpartijen Foodservice
1)
1)
Bron: FSIN.
Kees Kiestra
Directeur Zelfbedieningsgoothandels Nederland
18
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Omzet Nederland
2)
Bron: Foodservice Instituut Nederland
% groei 2021-2022
1)
Exclusief non-food en levering horeca.
2)
Consumentenbestedingen incl. BTW.
6,9 miljard
Marktomvang in
groothandelswaarde
in Nederland
17,8 miljoen
Inwoners
in Nederland
30,0
10,0
-10,0
-30,0
-50,0
-70,0
2021
dec.
2015
dec.
2016
dec.
2017
dec.
2018
dec.
2019
dec.
2022
dec.
2020
dec.
Consumentenvertrouwen
Nederland
bron: CBS
Markt en marktomvang Nederland
Voor de ontwikkeling van de foodservicemarkt in Nederland maken wij
gebruik van informatie van het FoodService Instituut Nederland (FSIN). Dit
instituut maakt zijn marktinschatting op basis van consumentenbestedingen
en drukt hiervan afgeleid ook de markt in groothandelsprijzen uit die voor
ons de benchmark is. Het verschil tussen consumentenbestedingen en
groothandelsprijzen wordt verklaard door BTW en de toegevoegde waarde
(incl. algemene prijsontwikkeling) van de afnemers van de groothandel,
onze klanten dus. De omzetontwikkeling in consumentenbestedingen en
de groothandelswaarde hoeven dus niet per definitie precies parallel te
lopen omdat er sprake is van andere eenheden. De toegevoegde waarde
als onderdeel van de consumentenbestedingen verschilt sterk per segment
(zorginstellingen, restaurants, bedrijfscatering, sportkantines) binnen de
foodservicemarkt.
Voor 2022 schat FSIN in dat de foodservicemarkt in consumentenbestedin-
gen met 43,8% is toegenomen ten opzichte van vorig jaar, gemeten op
basis van een kalenderjaar. De marktomvang in consumentenbestedingen
komt daarmee uit op circa € 19,1 miljard. De daarvan afgeleide markt in
groothandelswaarde schat FSIN in op € 6,9 miljard en dat zou een toename
van 38% betekenen ten opzichte van vorig jaar. Ten opzichte van 2019, toen
FSIN de marktomvang in consumentenbestedingen inschatte op € 19,8
miljard, is de markt bijna terug op het oude niveau.
FSIN maakt een inschatting van de totaalomzet aan eten en drinken
verkocht door grossiers aan hun zakelijke klanten, dus exclusief omzet aan
MKB in Nederland, exclusief de volgende componenten:
• BTW
• Tabakswaren
• Non-Food
• Eigen productiebedrijven
In totaal wordt onder deze FSIN-definitie ruim 20% van onze omzet
uitgesloten.
Catering
€ 3.068 mln
Gemak
€ 5.719 mln
Out-of-home
kanalen
€ 19.134 mln
At-home
kanalen
1)
€ 47.257 mln
Omzet
eten & drinken
€ 66.391 mln
Klassieke
horeca
€ 10.347 mln
+14,3%
+43,8%+5,5%
+50,5% +32,6%+44,9%
19
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Markt en marktomvang België
In België gebruiken wij de inzichten van Foodservice Alliance om de
ontwikkelingen in de markt te volgen. De cijfers over de markt worden nog
niet met dezelfde frequentie als in Nederland bijgewerkt. Wel geeft
Foodservice Alliance op basis van beschikbare informatie in de markt en
eigen interpretaties een groeicijfer voor de foodservicemarkt. De definities
van de omvang van de foodservicemarkt zijn in België afwijkend van die in
Nederland en daardoor dus niet een-op-een te vergelijken.
Voor 2022 schat Foodservice Alliance voor België in dat de foodservice-
markt in consumentenbestedingen met 73.0% is toegenomen ten opzichte
van vorig jaar, gemeten op basis van een kalenderjaar. De marktomvang
komt daarmee uit op € 23,7 miljard. De daarvan afgeleide markt in groot-
handelswaarde schat Foodservice Alliance in op circa € 9,6 miljard en dat
zou een toename betekenen van 92%.
De marktaandelen en spelers zijn niet consistent gemeten de afgelopen
jaren en daardoor is er geen duidelijk beeld van dalers en stijgers in de
markt. Temeer omdat nog ongeveer 60% van de markt volgens Foodservice
Alliance wordt beleverd vanuit de traditionele supermarkten en (vers)
specialisten, waaronder alle niet volgesorteerde groothandels (d.w.z. alle
gespecialiseerde groothandels zonder “volledig” assortiment). Voor de
volgesorteerde groothandels resteert dus 40% van de markt.
In België ligt ons marktaandeel op basis van de 2022 marktcijfers rond
de 2,6%.
Omzet België
Bron: FoodService Alliance
% groei 2020-2021
Consumentenvertrouwen
België
bron: NBB.stat
60,0
45,0
30,0
15,0
-15,0
-30,0
-45,0
-60,0
2021
dec.
2015
dec.
2016
dec.
2017
dec.
2018
dec.
2019
dec.
2022
dec.
2020
dec.
Catering
€ 2.065 mln
Gemak
€ 6.119 mln
Out-of-home
kanalen
€ 23.733 mln
Klassieke
horeca
€ 15.550 mln
+73,0%
+83,8% +57,1%+51,6%
9,6 miljard
Marktomvang in
groothandelswaarde
in België
11,6 miljoen
Inwoners
in België
20
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
Synergie
Sligro Food Group is geen groep van bedrijven, maar is één geïntegreerd bedrijf met overlappende klant- en
distributievormen. Hoewel er veel verschillen bestaan in de cultuur en voorkeuren binnen de foodservicemarkten
van Nederland en België zien we juist ook veel overeenkomsten en mogelijkheden om synergie-voordelen te
behalen.
We bedienen reeds tal van klanten in beide landen, waarvoor we ons
volledige netwerk inzetten. De kennis en kunde van zowel onze Nederlandse
als Belgische medewerkers kunnen we dan ook breed in de organisatie
inzetten en we ervaren met veel genoegen dat de bereidheid tot het
uitwisselen en gebruiken van best practices in beide landen erg groot is.
Ons centrale distributiecentrum in Veghel speelt een belangrijke rol in de
efficiency en effectiviteit van de logistiek binnen de Groep en helpt ons de
schaalgrootte die we met de verschillende routes naar de markt creëren om
te zetten in kostenvoordelen. De meest efficiënte supply chain is niet alleen
een voordeel vanuit kosten en kwaliteit van dienstverlening, maar biedt ook
op het vlak van duurzaamheid kansen. Door de geografische nabijheid kan
dat netwerk ook deels worden ingezet voor onze Foodservice activiteiten in
België. Diezelfde synergie geldt voor de centrale structuur en systemen,
waarbij de afdelingen en processen, daar waar nuttig, zo zijn ingericht dat
deze voor de Groep als geheel werken. Juist door die gezamenlijke
activiteiten zijn wij in staat te investeren in mensen en systemen, daar
waar dat het verschil kan maken.
Onze commerciële systemen en data kunnen in alle kanalen worden
ingezet, al vullen we dat per segment wel duidelijk verschillend in op basis
van de behoeften van onze klanten. We zien op dat vlak steeds weer
nieuwe ontwikkelingsmogelijkheden door interne benchmarking, maar ook
door successen uit andere markten. De ondersteunende techniek en het
datamanagement zijn centraal geregeld. Wij geloven dat datagedreven
ondernemen een cruciale concurrentiefactor is.
We organiseren inkoop- en met name assortimentsmanagement dicht bij
de klant in elk land en combineren de inkoop waar mogelijk ook over de
landsgrenzen heen. Het lidmaatschap van Superunie zorgt er bovendien
voor dat we significante voordelen kunnen behalen op een deel van het
Foodservice assortiment dat overlapt met de retailmarkt. In combinatie met
de eigen inkoopafdeling binnen Sligro Food Group creëren we daarmee een
sterk inkoopblok in de markt. ‘Sterk’ zien wij daarbij als kracht en niet als
macht. Wij zijn van het creëren van waarde en niet van het afbreken of
slopen ervan. Wij geloven in duurzame samenwerking met partners aan
de leverancierszijde. Samen met onze eigen productiebedrijven en vers -
partners zijn we in staat onderscheidende producten aan te bieden voor al
onze klanten. Ook het ruime scala van hoogkwalitatieve en ook innovatieve
Exclusieve Merken geeft onze formules onderscheidend vermogen in de
markt. Exclusieve Merken worden veelal in nauwe samenwerking en op
basis van langetermijnpartnerships met onze leveranciers ontwikkeld.
De kracht van onze unieke bedrijfscultuur is een belangrijke onderscheiden-
de factor in de markt. De passie voor eten en drinken en de klantgerichtheid
zitten in de genen en zijn niet aangeleerd. Dat maakt het ‘echt’ en moeilijk
te kopiëren en dat wordt ook zo ervaren door onze klanten. Daar zijn we
trots op. Daar waar we in Nederland spreken van ons ‘Groene Bloed’,
spreken we in België over ‘Ons Peper en Zout’ met dezelfde onderliggende
waarden die ons verbinden.
1
geïntegreerd bedrijf
Passie
voor eten en drinken
Unieke
ondernemende bedrijfscultuur
21
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Sligro Food Group
“Via het online bestelplatform van Sligro kunnen
we op ieder moment van de dag bestellen. Het zal
niet de eerste keer zijn dat we om twee uur
’s nachts een bestelling plaatsen… Super handig!
En ook dan zie je altijd de actuele productinfor-
matie en -beschikbaarheid.
Een ander voordeel is dat iedere bestelling
persoonlijk is. Handig, want ik hoef niet de hele lijst
met producten voor onze keuken te checken om te
zien of de bestelling voor de bar compleet is.
Naast het praktische stuk vind ik Sligro.nl ook een
inspirerende omgeving. Neem de aanbevelingen
die je vaak bij je bestelling te zien krijgt. Net wat
luxere chocoladekrullen voor tijdens dat exclusie-
ve feestje bijvoorbeeld, kunnen al een verschil
maken.
We werken fijn samen met onze accountmanager
bij Sligro, Kevin Verweij (links). Hij snapt wat je als
klant nodig hebt. Hij is bijvoorbeeld uitstekende
bereikbaar en komt beloftes na. Plus: hij heeft een
mooie jonge-hondenenergie, hij doet altijd zijn
uiterste best om je te helpen. Dat kan ik erg
waarderen.”
Jonge-honden-
energie kunnen
we erg waarderen
‘Het zal niet de eerste
keer zijn dat we om
twee uur ’s nachts
een bestelling
plaatsen…
Super handig!'
Nadine Pulles
Eigenaar Buitengoed Slavante
(Maastricht)
22
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
Heropening van onze afzetmarkten
2022 begon met een lockdown die uiteindelijk in februari volledig werd
opgeheven. In de loop van het eerste kwartaal trok het herstel in Nederland
en België dan ook steeds verder aan en eind maart bereikten we in de
meeste klantsegmenten omzetten die dicht tegen het niveau van voor
COVID-19 lagen. In de daaropvolgende kwartalen draaiden onze klanten
gelukkig weer op volle toeren, want de consument genoot van de
‘herwonnen vrijheid’ en zocht de horeca, pretparken en evenementen
massaal op. De gevreesde COVID-19 najaarsgolf bleef gelukkig uit,
waardoor we ook het Sint- en Kerstseizoen volop met elkaar konden
beleven.
Twee jaren COVID-19 heeft voor een grote verstoring in de wereldwijde
Supply Chain gezorgd en dat effect werd versterkt door de wereldwijde
gevolgen van de oorlog in Oekraïne. We kregen te maken met tekorten en
grote schaarste in een deel van ons assortiment, waardoor we net als de
rest van de markt de toenemende vraag maar moeizaam konden bijbenen.
Daar waar mogelijk hebben we dat met grotere voorraadbuffers opgelost,
maar we moesten vaker dan klanten van ons gewend zijn ‘nee verkopen’.
Tegen het einde van het jaar zagen we wel enige verbetering, maar we zijn
nog niet op het ‘normale’ niveau beland. Om die reden hebben we de
voorraadpositie dan ook nog niet afgebouwd en houden we de hogere
buffers aan.
Het jaar kenmerkte zich ook door schaarste aan medewerkers en transport.
We zagen die trends al een aantal jaren in onze markten maar er lijkt na
COVID-19 een groter tekort te zijn ontstaan. Waar in veel sectoren zoals het
openbaar vervoer, de luchtvaart, de zorg en ook in de horeca, noodgedwon-
gen gekozen werd om het aanbod in te krimpen, hebben wij er voor
gekozen de continuïteit van onze dienstverlening maximaal op peil te
houden. Met de inzet van koeriers en buitenlandse chauffeurs lukte het ons
een redelijke tijdigheid van leveren te realiseren, maar wel tegen hoge
kosten. Naast kosten voor overnachtingen moest er ook met elke buiten-
landse chauffeur een bijrijder mee om onze klanten in het Nederlands te
woord te kunnen staan.
Ondanks alle uitdagingen die in 2022 op ons pad kwamen, zijn wij vooral
verheugd over het herstel van de markten waarin wij actief zijn en de
marktaandeelwinst die we in Nederland hebben geboekt. Onze klanten
konden weer ondernemen en onze medewerkers konden zich weer van
hun beste kant laten zien en onze klanten helpen waar maar mogelijk.
Gelukkig weer Samen Vooruit!
Kosteninflatie
De inflatie nam gedurende 2022 met grote stappen toe. De eerderge-
noemde schaarste in producten, mensen en transport zorgde al voor een
opwaarts prijseffect en de oorlog in Oekraïne en de daaraan verbonden
energiecrisis zorgden voor een nieuw opdrijvend effect. Waar we normaliter
één keer per jaar afspraken maken met onze leveranciers over hun prijzen,
werden er nu tot wel vijfmaal toe prijsverhogingen aangekondigd en
doorgevoerd en soms met tientallen procenten ineens. Ook onze eigen
kosten voor arbeid, transport, energie en huur namen toe, naast de
toegenomen inkoopprijzen. Het was niet mogelijk om deze effecten volledig
te compenseren door efficiencyverbeteringen. Een deel van de kosten
hebben we ten laste van ons resultaat moeten nemen en een deel van de
prijseffecten hebben we doorgegeven in de verkooprijs aan onze klanten.
Hoewel de meeste van onze klanten die prijsstijging ook weer doorgeven in
hun prijzen aan de consument, leek dat in 2022 nog maar beperkt impact te
hebben op de afzetvolumes.
Onze strategische agenda
Naast de aandacht voor de herstart van de operatie stond 2022 vooral in het
teken van onze zes strategische pijlers richting 2025.
Oogsten, groei en rendement verbeteren
Binnen deze strategische pijler staat de borging van onze operationele
prestatie centraal. Zoals reeds gemeld kenden we nogal wat bijzondere
uitdagingen in de operationele uitvoering als gevolg van de onrust in de
wereld. Hoewel we de prestatienormen voor volledige en tijdige levering in
delen van het jaar niet op het ‘normale’ niveau hebben kunnen halen, zijn
‘Wij hebben er
voor gekozen
de continuïteit
van onze dienst-
verlening maximaal
op peil te houden,
al moesten we
daar meer kosten
voor maken.’
Gerrit Buitenhuis
Chief Supply Chain Officer
23
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
we van mening dat we naar omstandigheden een heel behoorlijke prestatie
hebben neergezet. Onze klanten vragen en verwachten echter meer van
ons en daar zetten wij ons dan ook steeds voor in. Ook hier geldt dat wij de
keuze hebben gemaakt er altijd te willen zijn voor onze klanten. Wij
schrappen geen vluchten, passen de dienstregelingen niet aan, sluiten
geen dagen. Dan gaat het natuurlijk links en rechts ook kraken, maar mede
dankzij de geweldige inzet van onze collega’s, onze partners en de flexibili-
teit en medewerking van onze klanten, hebben we er samen toch een
prachtig jaar van gemaakt.
Na de herstart konden we ook voor het eerst echt testen wat de samen-
werking met Heineken ons ging brengen aan meer verkopen bij bestaande
klanten. Al snel in het jaar werd duidelijk dat de doelen die we daar gesteld
hadden (€ 100 miljoen extra verkopen bij bestaande klanten na vier jaar)
worden overschreden. Ook het evenementenseizoen barstte weer los en
draaide voor het eerst vanuit onze geïntegreerde infrastructuur. Er zijn nog
voldoende verbeterpunten vinden wij, maar overall hebben we een
succesvol festivalseizoen achter de rug.
Samen met onze verspartners hebben we ingezet op groei in het omzet-
aandeel vers en wijn. Ook hier zien we dat we met de vernieuwde aanpak
succesvol zijn en steeds meer klanten ook hun vers aankopen en wijn-
afname bij ons concentreren.
Een belangrijk onderdeel van ons aanbod betreft onze Exclusieve Merken.
In de zelfbediening is dat aandeel al ruim boven de 30% gestegen, maar in
de bezorging zien we daar nog veel kansen. Zeker nu voor veel van onze
klanten, door inflatie en tekorten, slim zakendoen meer dan ooit van belang
is, kunnen de Exclusieve Merken van Sligro Food Group daar oplossingen
bieden. Met de lancering van onze nieuwe zuivellijn Meyerij en de extra
aandacht voor onze propositie in zelfbediening en bezorging, zien we het
aandeel in de omzet toenemen.
Onze totaalpropositie is zeer geschikt voor grotere, nationaal of internatio-
naal opererende klanten. Zowel in Nederland als België zagen we dat we
veel van de aflopende contracten langjarig konden verlengen en bovendien
kregen we er in beide landen een aantal mooie klanten bij, hetgeen de
groei versnelde. De optimalisatie van onze infrastructuur in Nederland en
België heeft onze aandacht, om zodoende ook de komende jaren de groei
op een, zowel voor onze klanten als onszelf, interessante wijze vorm te
kunnen blijven geven. Met name in België kunnen we de komende jaren
onze optimalisatieslag doorvoeren, nadat in 2022 alle voorbereidingen
daartoe zijn getroffen, waaronder de livegang van SAP en de bouw van een
bezorgservicelocatie te Evergem (regio Gent).
Intense klantfocus
Binnen deze strategische pijler staat onze propositie aan onze klant
centraal. Naast ons productaanbod zoeken wij ook naar voor onze klanten
relevante diensten, die hen helpen succesvol te zijn en hen ontzorgen in
hun dagelijkse operatie. In 2022 hebben we de focus gelegd op het
verwaarden van de proposities die in eerdere jaren zijn ontwikkeld en met
succes. De oplossingen die wij bieden onder ‘Slimme Keuken’ en ‘Kleinste
Keuken’ bieden juist in tijden van personeelsschaarste voor onze klanten
een uitkomst. We zagen het aantal klanten wat gebruik maakt van deze
oplossingen dan ook fors toenemen.
Om de ervaring van onze klanten in alle omgevingen van Sligro Food Group
gelijk te laten zijn, is het van belang dat we steeds onze lay-out en assorti-
mentsinrichting optimaliseren en harmoniseren. Zowel in Nederland als
België zijn daar grote slagen gemaakt, al zal de borging in België nog
verbeteren zodra we in alle locaties op hetzelfde systeem zitten. Zowel
onze merkenstrategie als ons formulebeleid worden in datzelfde traject
geactualiseerd. Dit proces zal in 2023 worden afgerond. De hernieuwde
focus op de producten van Culivers en onze Exclusieve Merken in België
heeft haar vruchten al afgeworpen.
Om onze klanten beter te bedienen hebben we de klantenservice van
zelfbediening en bezorging geïntegreerd. Vanuit het oogpunt van de klant
was dat een logische stap en het neemt veel onduidelijkheid voor de
klanten weg.
Digitale ambitie
Onze digitale omgeving is in toenemende mate de plaats waar klanten in
contact zijn met Sligro Food Group. Ongeacht of zij kiezen voor bezorging of
zelfbediening, oriënteren en informeren klanten zich op onze website. Onze
digitale ambitie is erop gericht het gemak van de klant in die omgeving te
verbeteren en daar informatie en oplossingen toe te voegen die onze
klanten echt verder brengt. In 2022 voegden we de modules voor aanbeve-
lingen en beschikbaarheid toe en zetten we de eerste API’s (Application
Programming Interface) live die koppelingen tussen onze omgeving en
andere oplossingen makkelijker maakt. Dat maakt de koppeling van onze
systemen met die van onze klanten, partners en leveranciers mogelijk,
'Filmpje nog toevoegen
24
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
waardoor we het gemak in de keten verder kunnen vergroten. In 2022
hebben we ook onze digitale ambitie richting 2025 verder vormgegeven en
voorzien van concrete doelen en plannen op het vlak van data, systemen,
processen en de organisatie.
Uniforme werkwijze
In een groeiende organisatie die nu in twee landen actief is, is het van
belang dat we aandacht besteden aan uniformering van de processen en de
beheersing daarvan. Ons bedrijfsmodel is gebouwd op het creëren en
verwaarden van schaalgrootte en daar is beheerste groei en toekomstige
internationale expansie de motor van. Hoewel meer formaliseren nodig is,
bewaken wij wel de balans met het ondernemerschap in de organisatie.
Dat vraagt, naast een sterke en ondernemende bedrijfscultuur, duidelijke
kaders, een heldere rolverdeling, uniformiteit in processen en dat moet
worden ondersteund vanuit uniforme systemen en data.
Een belangrijke stap daarin namen we in 2022 door in Antwerpen de
eerste SAP livegang te realiseren. Die omgeving is gebouwd op uniforme
end-to-end processen voor de Groep als geheel, dus naast een technische
omgeving zetten we daar direct in op uniforme processen en werkwijzen
zoals ze uiteindelijk voor alle bedrijfsonderdelen in Nederland en België
gaan gelden. Voor Sligro Food Group als geheel is de keuze voor een eerste
livegang op één locatie de juiste gebleken. De opstartproblemen die zich nu
nog voordoen in Antwerpen lossen we op in de hypercare fase, zodat die
zich bij een verdere uitrol niet meer voordoen.
Een zeer gecommitteerd team van Sligro Food Group medewerkers en
onze partners heeft bijgedragen aan de livegang en ziet nu toe op het
verbeteren van de oplossing in hypercare. Dat betekent wel dat de
medewerkers en met name bezorgklanten van Sligro-ISPC Antwerpen die
opstartproblemen ervaren. Dit heeft ook de administratie van de goederen-
beweging (van Antwerpen) en het verwerken van facturen rondom overige
bedrijfskosten (voor geheel België) moeilijk gemaakt in de laatste maand
van dit jaar. We zien echter dat deze stap voor stap worden opgelost en de
rust in de operatie terugkeert. De kosten voor hypercare en operationeel
herstelwerk die gepaard gaan met deze fase zijn aanzienlijk, maar nood-
zakelijk om de oplossing te stabiliseren en de prestatie naar onze klanten
stap voor stap naar het vertrouwde niveau terug te brengen.
Onze productiebedrijven kennen een ander bedrijfsproces en zullen om die
reden niet overgaan op het SAP ERP deel van onze technische omgeving.
In een aantal van die bedrijven is er echter wel behoefte aan vervanging of
een update van de technische omgeving. Voor Bouter is in 2022 ook een
ERP implementatie voorbereid op 4PS Business Control en die zal per
1 januari 2023 live worden gezet.
Mens en organisatie
Tevreden, betrokken en gemotiveerde medewerkers staan aan de basis van
het succes van Sligro Food Group. De periode van COVID-19 en de druk die
dat gaf op onze operatie heeft impact op veel van onze mensen gehad.
Door de noodzakelijke afbouw van mensen in de afgelopen jaren en de
krappe arbeidsmarkt post COVID-19 zagen we bij de herstellende vraag op
veel plaatsen in de organisatie de druk toenemen.
In de operatie werkten we een groot deel van het jaar met een te grote
hoeveelheid uitzendkrachten, waardoor er onbalans met de vaste medewer-
kers was. Op het servicekantoor in Veghel hebben we de nodige vacatures
en op een aantal afdelingen opereerden we soms op 80% van de vaste
formatie. We hebben in 2022 daarom onze werving & selectie afdeling en
inspanningen versterkt om voldoende getalenteerde mensen naar Sligro
Food Group te kunnen halen. Al blijft de schaarste op de arbeidsmarkt
uitdagend, de slagen die we maken op het gebied van werving en selectie
zijn positief. We hebben ook extra aandacht besteed aan duurzame
inzetbaarheid om de medewerkers die al bij ons zijn, vitaal te houden en
verzuim te vermijden. Het gaat daarbij zeker niet alleen om fysieke
gezondheid maar ook de mentale en het creëren van een veilige werk-
omgeving voor iedereen. Onze sterke bedrijfscultuur is de bepalende factor
in alles wat we doen voor onze mensen en in de communicatie naar de
arbeidsmarkt. Dat vraagt wel continu onderhoud en we hebben het
‘ Extra aandacht
besteed aan
duurzame
inzetbaarheid.’
25
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
afgelopen jaar dan ook veel aandacht besteed aan het laden van de
kernwaarden in de communicatie naar onze medewerkers. Onze organisatie
is steeds in beweging en veranderingen volgen elkaar steeds sneller op.
We moeten onze organisatie daarom ook wendbaar maken, waarbij
veranderen steeds natuurlijker aanvoelt. Dat is ook goed te organiseren
door opgedane ervaring om te zetten in werkbare, eenvoudige processen
en structuren. Zo hebben we ons draaiboek voor integraties na overnames
weer een grondige update gegeven en dat konden we dan weer gebruiken
bij de voorbereidingen op de integratie van Metro.
Duurzaam ondernemen
Duurzaam ondernemen is voor een beursgenoteerd familiebedrijf als Sligro
Food Group vanzelfsprekend en is dan ook een integraal onderdeel van
onze strategische ambitie. In 2022 is wel veel van de aandacht en energie
gaan zitten in de voorbereidingen op de nieuwe Europese wetgeving op het
vlak van verslaggeving over duurzaamheid. Wij juichen de initiatieven om
meer transparantie en vergelijkbaarheid in de keten te creëren toe en
bereiden ons daar dan ook zorgvuldig op voor. We moeten echter waken
dat al die aandacht voor rapportage niet te veel ten koste gaat van het
daadwerkelijk verbeteren van onze prestaties op duurzaamheid.
Om die balans te bewaken hebben wij in 2022 onze MVO Stuurgroep
opnieuw geïntroduceerd die zowel naar de rapportagevereisten van de
CSRD en EU Taxonomie kijkt, als de initiatieven om de prestaties te
verbeteren. We hebben in verschillende workshops met elkaar een
‘dubbele materialiteitsanalyse’ uitgevoerd om tot de voor Sligro Food Group
relevante lijst aan onderwerpen te komen. Vanzelfsprekend heeft dat een
grote overlap met de initiatieven waar we al jaren aan werken. Inhoudelijk
hebben we veel aandacht gegeven aan de reeds bestaande initiatieven op
het vlak van Mens, Milieu en Assortiment waarover wij elders in dit verslag
nader verantwoording afleggen.
Definitief einde aan zaak rond EMTÉ
In het verslag over 2021 konden wij al melden dat de rechtbank Amsterdam
alle vorderingen van Jumbo en Coop integraal had afgewezen. De termijn
voor een mogelijk hoger beroep liep op 10 februari 2022 af en het
consortium heeft ervan afgezien daarvan gebruik te maken. Daarmee is
een definitief einde gekomen aan deze kwestie, waarbij Sligro Food Group
gezuiverd is van enige blaam, hetgeen ook de enige terechte uitkomst is.
Zonde van alle negatieve energie, maar eind goed al goed en …case
closed!
Overname Metro België
Aan het einde van 2022 konden we melden dat de rechtbank in Antwerpen
in het proces van de gerechtelijke reorganisatie van Makro Cash & Carry
Belgium NV de gerechtsmandatarissen gemachtigd had om het merendeel
van de Metro-activiteiten in België aan Sligro Food Group te verkopen. Het
betreft de negen Metro groothandels in Antwerpen Zuid, Wevelgem, Luik,
Hasselt, Middelkerke, Namen, Sint-Katelijne-Waver, Brussel en Vorst. Het
vastgoed van de vestiging in Luik is reeds op 28 december 2022 overgeno-
men. Naast de medewerkers van die locaties namen we een honderdtal
medewerkers vanuit de regiostructuur en het hoofdkantoor over en boden
we de medewerkers van de vestiging in Antwerpen Noord, die niet wordt
overgenomen, een functie aan in de nabijgelegen Sligro-ISPC vestiging in
Antwerpen.
Voor de aankondiging van de gerechtelijke reorganisatie werd er in de door
Sligro Food Group overgenomen Metrolocaties en de bijbehorende
bezorging een omzet van circa € 300 miljoen op jaarbasis gerealiseerd.
Sinds de start van het proces van gerechtelijke reorganisatie is het uitda-
gend gebleken om de voorraad in de winkels op peil te houden en heeft de
onrust rond dit proces veel impact op het personeel en de klanten van
Metro gehad. Bovendien zal Sligro Food Group de vestigingen direct na
overname kortstondig sluiten, om ze binnen enkele dagen één voor één te
heropenen op basis van de technische infrastructuur en assortimenten van
Sligro Food Group. Wanneer medio januari 2023 alle vestigingen weer
heropend zijn, wordt een significant lagere startomzet verwacht. Naar
verwachting zal deze binnen enkele jaren weer teruggebracht kunnen
worden naar het eerdergenoemde niveau.
Deze transactie behoeft de goedkeuring van de Belgische Mededingings-
autoriteit (BMA). De BMA heeft gedurende het traject van de gerechtelijke
reorganisatie al veel tijd en energie gestoken in het onderzoeken van de
marktconsequenties. Op basis van haar onderzoek heeft de BMA een
‘onvoorwaardelijke beslissing tot ontheffing’ verleend, waardoor deze
transactie nu reeds kan worden uitgevoerd. In de komende tijd zal de BMA
haar onderzoek formeel afronden, waaruit vooralsnog geen significante
belemmeringen worden verwacht.
De overdracht van de activiteiten heeft plaatsgevonden op 3 januari 2023.
Een van de bij het proces betrokken partijen heeft beroep aangetekend
tegen de beslissing van de rechtbank. Deze beroepsprocedure wordt in
2023 gevoerd.
‘ Duurzaam
ondernemen is
een integraal
onderdeel van
onze strategische
ambitie.’
26
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
Nederland
Sligro / De Kweker
Zelfbedienings-
vestigingen (ZB)
51
Sligro / Van Hoeckel
Bezorgservice-
vestigingen (BS)
9
Sligro
distributiehubs
3
Hoofdkantoor Sligro Food Group
Centraal distributiecentrum
Productie bedrijven
•
Zelfbedieningsvestigingen
•
Bezorgservicevestigingen
•
Sligro distributiehubs
• Bouter
• Van Hoeckel
• ZiN Inspiratielab
• Tintelingen
Hoofdkantoor
Sligro Food Group Belgium
• JAVA Foodservice
• Sligro-ISPC
• ISPC
• Sligro Food Group Bezorgservice
• Sligro-M (vanaf 2023)
Vestigingen
in België
België
JAVA Foodservice
Bezorgservice-
vestiging (BS)
1
Sligro-ISPC
Zelfbedienings- en
bezorgservicevestiging
2
Sligro-ISPC
Bezorgservice met
afhaalmogelijkheid
1
Culivers / SmitVis
Productie-
bedrijven
2
Specialisten
Bouter
Grootkeukenspecialist
Tintelingen
Online keuzecadeaus en
kerstgeschenken
ZiN
Inspiratielab
Vestigingen in Nederland
27
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
In Nederland nam
de zelfbedienings-
omzet voor het
derde jaar op
rij toe.
In België nam de
omzet in de zelf-
bediening toe, maar
de grootste groei zat
in bezorging.
De zelfbedieningsomzet nam voor het derde jaar op rij toe. Dat werd
gedreven door inflatie en er was slechts een beperkte druk op de volumes
waarneembaar. In de bezorging lag de groei ten opzichte van vorig jaar veel
hoger, mede omdat de impact van COVID-19 op de omzet van vorig jaar
veel groter was dan in 2022. Daarnaast plukten we de vruchten van de
samenwerking met Heineken door meer verkopen aan bestaande geza-
menlijke klanten. Bovendien behielden en verlengden we met onze grote
accounts en wonnen er enkele grote bij.
In België nam de omzet in de zelfbediening wederom toe. De grootste
groei zagen we echter ook in België in bezorging waar we door stevige
aanwas van nieuwe klanten een flinke groeistap zetten. Zoals ook in
Nederland, speelde hier de vergelijkingsbasis door de impact van COVID-19
een grote rol in de groeicijfers ten opzichte van vorig jaar.
Vestigingen voor zelfbediening en afhaalmogelijkheid
Aantal vestigingen
ultimo boekjaar
x 1.000 m
2
vvo
1)
ultimo boekjaar
2022 2021 2022 2021
Zelfbediening 2.0 stijl 21 24 132 152
Zelfbediening 3.0 stijl 29 26 211 194
De Kweker 1 1 12 12
Nederland
51 51 355 358
Zelfbediening 2 2 15 15
Bezorglocatie met
afhaalmogelijkheid 1 1 11 11
België
3 3 26 26
Totaal
54 54 381 384
1)
verkoop vloeroppervlak
,
8
4
6
2
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2022
(x €miljoen)
2022
2021
2019
,
40
20
30
10
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2022
(x €miljoen)
2022
2021
2019
,
40
20
30
10
0
1e kwartaal 2e kwartaal 3e kwartaal 4e kwartaal
Omzetverloop per week vs. 2019-2022
(x €miljoen)
2022
2021
2019
Nederland Zelfbediening
Nederland Bezorgservice
België Zelfbediening & Bezorgservice
28
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Ontwikkelingen 2022
‘De nettowinst van
€ 39 miljoen is een
verbetering van
€ 19 miljoen ten
opzichte van 2021.’
Rob van der Sluijs
CFO
Financieel
(x €miljoen)
Omzet
2.483
Netto
investeringen
59
Eigen vermogen
479
Voorgesteld dividend
per aandeel (x €1)
0,55
Vrije kasstroom
6
Ebitda
126
Ebit
43
Nettowinst
39
29
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
‘ Interne
benchmarking
creëert focus
en stimuleert
het gevoel van
continu
verbeteren en
gezonde
competitie.’
Aansturingsmodel en beleid
Wij stimuleren het groepsdenken en proberen dat niet te frustreren door
ingewikkelde interne afreken-, toerekenings- en fiatteringsprocedures.
De Directie is actief betrokken bij het beleid en de uitvoering daarvan in alle
bedrijfsonderdelen. Wij sturen onze organisatie op basis van een middellan-
ge termijn, strategisch plan met een horizon van drie tot vijf jaar. Om die
strategische plannen communiceerbaar te maken naar de rest van de
organisatie, vertalen wij deze plannen naar concrete doelstellingen en
resultaatgebieden die voor iedereen helder en begrijpelijk zijn. Wij dagen
onze mensen uit om met (creatieve) plannen invulling te geven aan die
doelstellingen en resultaatgebieden.
Op basis van het strategisch meerjarenplan, wordt een jaarplan en jaarlijkse
begroting gemaakt per land. Op kwartaalbasis monitoren wij de voortgang
van de plannen en maandelijks wordt op basis van KPI-rapportages in beeld
gebracht of de gewenste resultaten behaald worden bij de huidige koers.
Op kwartaalbasis worden voortschrijdende prognoses gemaakt op de
financiële resultaten. Afwijkingen van het doel geven aanleiding tot
bijsturing van de bedrijfsactiviteiten.
Voor de sturing van de bedrijfsactiviteiten wordt gebruik gemaakt van
gedetailleerde rapportages over de ontwikkelingen vanuit meerdere
gezichtspunten. Daarbij ligt de nadruk op procesgerichte prestatie-indicato-
ren (KPI’s) en niet op financiële kengetallen. Ze zijn helder gedefinieerd en
hebben betrekking op de activiteiten die binnen de directe invloedssfeer
van de gebruiker liggen. Omdat wij op veel locaties gelijksoortige werk-
zaamheden uitvoeren, maken we veelvuldig gebruik van interne bench-
marking. Dat creëert focus en stimuleert het gevoel van continu verbeteren
en gezonde competitie dat wij nastreven. Meerdere malen per jaar wordt
de correlatie tussen de prestatie-indicatoren en de financiële resultaten
aangetoond.
In navolging van onze groei ontwikkelen wij internationale standaarden en
maken deze communiceerbaar en eenduidig. De afdelingen Group Control
en Interne Audit oefenen controle uit op de naleving daarvan. Dat helpt om
de kwaliteit van inzichten en de snelheid van rapporteren te behouden. De
implementatie van een nieuw IT- en datalandschap geeft daarbij een
positieve impuls.
Om de dienstverlening aan onze klanten steeds verder te verbeteren,
investeren we permanent in verbeteringen van onze online omgeving,
datakwaliteit, onze logistieke- en vestigingsnetwerken en onze formules.
We financieren door gebruik te maken van lange en korte termijn leen- en
kredietfaciliteiten, waarbij we een comfortabele marge ten aanzien van de
daarbij gestelde financieringsconvenanten nastreven. Door reductie van het
kapitaalbeslag in werkkapitaal, kunnen middelen worden vrijgemaakt om
de investeringen te bekostigen. Alleen indien, als gevolg van (majeure)
acquisities, de gewenste marge ten aanzien van de financieringsconvenanten
onvoldoende is, kan ook door uitgifte van aandelen in financiering worden
voorzien. Wij hebben aangetoond deze visie ook in tijden van COVID-19 te
kunnen handhaven. Op langere termijn komt de netto-investeringsomvang
voor de Groep uit op circa 2,5% van de omzet.
Financiële resultaten
Wij geloven in de kracht van de Groep als geheel en moedigen daarbij kennisdeling en het optimaliseren
van groepssynergie aan. De individuele resultaten van de onderliggende bedrijfsonderdelen zijn daarbij dus van
secundair belang. Om dat te faciliteren kennen we bij Sligro Food Group een hoge mate van (backoffice) integratie.
30
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
Omzetontwikkeling
Over 2022 realiseerden wij een omzet van € 2.483 miljoen, een toename
van 30,8% ten opzichte van vorig jaar. In Nederland was sprake van een
omzettoename van 29,3%. In België beliep de omzettoename 46,3%. Deze
mutaties waren volledig autonoom en we hebben daarmee in beide landen
aanzienlijk marktaandeel gewonnen.
Mede als gevolg van de tabakswetgeving nam de omzet rookwaren met
€16 miljoen af ten opzichte van een jaar eerder. Het tabaksaandeel in de
omzet daalde hierdoor naar 7,9%.
De inflatie was in 2022 fors. Daar waar mogelijk hebben wij de toege-
nomen kosten gecompenseerd of geabsorbeerd, maar een deel daarvan
hebben we doorgegeven in de prijs. Dat prijseffect lag in 2022 rond
de 9,7%.
De wijzigingen in de omzetsamenstelling, met name de afname van tabak,
en de hoge inflatie hebben hun effect op de (relatieve) brutowinst en
kosten. Het lagere tabaksaandeel zorgt voor een relatief hoge brutomarge
als percentage van de omzet en dat geldt ook voor de kosten. De inflatie
van inkoopprijzen en het doorvoeren daarvan in klantprijzen heeft een
drukkend effect op de brotowinstmarge. Het doorberekenen van kosten-
stijgingen in klantprijzen heeft juist weer een brutowinstmargeverruimend
effect.
Resultaten
Verkort kan de winst- en verliesrekening als volgt worden weergegeven:
In % van de omzet
x € miljoen 202 2 2021 2022 2021
Omzet 2.483 1.898 100,0 100,0
Kostprijs van de omzet (1.820) (1.400) (73,3) (73,7)
Brutowinst
663 498 26,7 26,3
Overige bedrijfsopbrengsten 18 7 0,7 0,3
Totale bedrijfskosten excl. afschrijvingen, amortisatie
en bijzondere waardeverminderingen (555) (396) (22,3) (20,8)
Bruto bedrijfsresultaat (Ebitda)
126 109 5,1 5,8
Afschrijvingen en bijzondere waardeverminderingen
materiële vaste activa en lease activa (59) (60) (2,4) (3,2)
Bedrijfsresultaat voor amortisatie (Ebita)
67 49 2,7 2,6
Amortisatie en bijzondere waardeverminderingen
immateriële vaste activa (24) (24) (1,0) (1,3)
Bedrijfsresultaat (Ebit)
43 25 1,7 1,3
Financiële baten en lasten 0 1 0,0 0,1
Winst voor belastingen
43 26 1,7 1,4
Winstbelastingen
(4) (6) (0,1) (0,3)
Nettowinst
39 20 1,6 1,1
31
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
Brutowinst
De brutowinst nam als percentage van de omzet met 0,4%-punt toe tot
26,7%.
Het jaar stond in het teken van het managen van de inflatie. Die inflatie had
grote impact op de inkooprijs van producten en de kosten, maar ook op het
vlak van leveranciersbijdragen en klantbonussen. Daar waar mogelijk
hebben we de toegenomen kosten gecompenseerd met efficiencyverbete-
ringen, deels hebben we die geabsorbeerd ten laste van ons eigen
rendement, maar een deel daarvan hebben we ook doorgegeven in de prijs
aan onze klanten.
Het doorgeven van de inkoopprijsstijgingen hebben we zo veel mogelijk op
een euro voor euro basis gedaan, wat een licht drukkend effect heeft gehad
op de relatieve marge. De compensatie in de prijs voor de kostenstijgingen
zorgde voor een toename van de relatieve marge.
2.000
1.500
1.000
500
2.500
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
Zelfbediening
Bezorgservice
Zoals elk jaar hebben we ook in 2022 ingezet op betere afspraken op
inkoop en promoties met onze leveranciers en partners. Hoewel dat
onderliggend tot een verbetering van de brutomarge leidt, is dat door de
grote impact van inflatiegedreven prijsaanpassingen veel minder zichtbaar
en deels ter compensatie van prijseffecten aangewend.
Kosten, afschrijvingen en amortisatie
De kosten, inclusief afschrijving en amortisatie, namen ten opzichte van
vorig jaar als percentage van de omzet toe met 0,4%-punt tot 25,7%.
Onderdeel van de kosten zijn de overnamegerelateerde kosten voor de
Metro vestigingen die wij kochten in België van € 4 miljoen. Dit betreft
voornamelijk juridische- en advieskosten voor het transactie- en due
diligence proces. Hoewel de transactie pas effectueerde op 3 januari 2023,
werden deze kosten in boekjaar 2022 verantwoord in overeenstemming
met het jaar waarin de kosten gemaakt zijn.
Rond de livegang van ons nieuwe ERP-pakket in Antwerpen, hadden we te
maken met eenmalige lasten. Zo hebben we een bijzondere waardevermin-
dering doorgevoerd op onderdelen van de gebouwde oplossing die we niet
gaan gebruiken van € 3 miljoen en waren de kosten van hypercare en
operationele verstoringen rond de livegang zelf nog eens € 3 miljoen.
Dat was hoger dan wij zelf voor dit jaar hadden ingeschat.
De logistieke kosten namen als percentage van de bezorgomzet met een
0,2%-punt toe. Schaarste in chauffeurs en transportmiddelen dreven de
prijs op en dat werd verstevigd door de energiecrisis volgend op de oorlog
in Oekraïne en de algehele inflatie. Daarboven hebben wij de continuïteit
van levering aan onze klanten steeds centraal gesteld in tijden van schaar-
ste gecombineerd met een grote vraag. We hebben daarvoor veel extra
kosten gemaakt voor buitenlandse chauffeurs, hotelovernachtingen en
bijrijders die de Nederlandse taal machtig waren. Onze verwachting was dat
dit na de zomer minder noodzakelijk zou zijn, maar we hebben dit tot diep in
het vierde kwartaal moeten volhouden. In totaal zijn dit jaar de ‘extra’ lasten
circa € 12 miljoen voor de inzet van bijrijders en hotelovernachtingen ten
behoeve van buitenlandse chauffeurs en € 5 miljoen voor de inzet van
koeriers om tekorten in regulier transport op te vangen. In de laatste paar
maanden van dit jaar zagen we dat rust in de keten ook weer voor afname
van de logistieke kosten zorgde.
Omzetverdeling
Foodservice (x €miljoen)
32
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
De verkoopkosten lagen dit jaar weer in lijn met het voor ons bedrijfsmodel
’gebruikelijke’ niveau. In vergelijking met vorig jaar is de toename groot,
daar we vorig jaar in reactie op en als gevolg van COVID-19 veel minder
kosten maakten voor onder meer klantenevenementen. Dit jaar hebben
die gelukkig allen weer doorgang kunnen vinden.
De huisvestingskosten namen toe ten opzichte van vorig jaar. Hoewel de
tarieven voor het grootste deel van ons energieverbruik meerjarig tot eind
2023 vastliggen, werden we op de bijkoop geconfronteerd met de markt-
prijsbeweging, wat tot € 2 miljoen extra kosten leidde. Bovendien hebben
we in tijden van COVID-19 alleen het noodzakelijke onderhoud uitgevoerd
en daarin kenden we dit jaar een inhaalbeweging, wat tot € 2 miljoen extra
kosten leidde.
De afschrijvingen en amortisatie namen met € 1 miljoen af ten opzichte van
een jaar eerder. De rem op investeringen in de afgelopen jaren zorgt voor
een onderliggende afname van de afschrijvingslast. Daar staat tegenover
dat we dit jaar ons normale investeringsniveau weer hebben opgepakt.
Nu onze ERP-omgeving in gebruik genomen is, zijn we gestart met de
amortisatie daarvan over een periode van 5 jaar. Vanaf december 2022 zijn
de amortisatielasten daardoor met € 1 miljoen per maand toegenomen.
Overige bedrijfsopbrengsten
De overige bedrijfsopbrengsten namen met € 11 miljoen toe ten opzichte
van vorig jaar. Dit jaar verkochten wij ons minderheidsbelang in Smeding,
wat resulteerde in een eenmalige onbelaste boekwinst van € 16 miljoen.
Vorig jaar verkochten we leegstaand vastgoed en wikkelden we binnen
het partnership met Heineken enkele administratief belastende periodieke
afrekeningen in een keer af.
EBIT
Het bedrijfsresultaat nam met € 18 miljoen toe tot een winst van € 43
miljoen. Wanneer we de kosten voor de overname van Metro buiten
beschouwing laten is er sprake van een bedrijfsresultaat van € 47 miljoen.
Hoewel wij blij zijn met het verdere herstel van onze afzetmarkten en de
winstgevendheid, hadden wij al een grotere stap willen zetten op weg naar
ons middellangetermijn rendementsdoel. De extra kosten voor logistiek en
de (eenmalige) lasten rond de SAP livegang hebben echter meer druk op
de resultaten gezet dan verwacht in 2022.
Financiële baten en lasten
De financiële baten en lasten namen per saldo met € 1 miljoen af ten
opzichte van vorig jaar, wat volledig is toe te schrijven aan een beperkte
afname van het deelnemingsresultaat.
Belastingen
De belastinglast lijkt relatief laag ten opzichte van de winst voor belasting.
Dat wordt voornamelijk veroorzaakt door de onbelaste boekwinst op de
verkoop van ons belang in Smeding. Uit de afwikkeling van voorgaande
jaren hadden we dit jaar bovendien te maken met een belastingbate van
€ 1 miljoen.
33
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
Nettowinst
Als gevolg van het voorgaande is de nettowinst in 2022 uitgekomen op
€ 39 miljoen. Dat is een verbetering van € 19 miljoen ten opzichte van vorig
jaar. De winst per aandeel wordt berekend over het gemiddeld aantal
(extern) uitstaande aandelen en komt uit op een winst van € 0,88
(2021: €0,45) per aandeel.
Investeringen
De investeringen namen in 2022 met € 12 miljoen toe tot € 59 miljoen.
Dat is inclusief de aankoop van het voormalig Metro pand in Luik voor
€ 5 miljoen, dat we voorafgaand aan de effectuering van de overname,
begin 2023, al ultimo 2022 hebben verkregen. Als percentage van de omzet
namen de investeringen met 2,4% toe. Exclusief de overname van het
pand in Luik bedraagt dat percentage 2,2%. We investeerden € 16 miljoen
in de ombouw van onze zelfbedieningsvestigingen naar het 3.0 format,
€ 2 miljoen in onze bezorginfrastructuur en € 7 miljoen in ons centrale
distributiecentrum complex. De investering in ons nieuwe ERP landschap
bedroeg € 16 miljoen. Voor het overige deel van de investeringen betrof het
kleine transportmiddelen, licenties, hardware en inventaris.
Netto mutatie vaste activa
x € miljoen 2022 2021
Immateriële activa 22 24
Materiële vaste activa 37 25
Desinvesteringen 0 (2)
Netto investeringen
59 47
Afschrijvingen materiële vaste activa (38) (40)
Bijzondere waardeverminderingen (3) 0
Amortisatie software (10) (9)
Afschrijvingen en amortisatie
(51) (49)
Netto mutatie vaste activa
8 (2)
Werkkapitaal en kasstroom
Onze werkkapitaalpositie beweegt mee met het activiteitenniveau en we
zagen alle posities in de loop van het jaar stevig toenemen. Per saldo zagen
we ultimo 2022 een toename van het netto werkkapitaal van € 8 miljoen ten
opzichte van een jaar eerder. Afgezet tegen de omzet was er sprake van een
werkkapitaalpositie van zes dagen, een daling ten opzichte van vorig jaar.
De keuze die we vorig jaar maakten om extra voorraad aan te houden met
het oog op de herstart, is een juiste gebleken. We konden de explosieve
stijging van de vraag aan het begin van het jaar opvangen door de extra
buffers in de voorraad. We hebben gedurende het jaar ook ervaren dat de
schaarste nog niet in alle productgroepen voorbij is en houden, om dat op
te vangen, nog altijd meer voorraad aan dan ‘normaal’. Bovendien hebben
we met het oog op de prijsontwikkeling tegen jaareinde nog extra volumes
ingekocht en hebben we, ter voorbereiding op de bevoorrading van de
van Metro overgenomen vestigingen in België begin 2023, al voorraad
opgebouwd in het centrale distributiecentrum in Veghel.
Per saldo hebben we een vrije kasstroom gerealiseerd van € 6 miljoen.
Naast de vrije kasstroom hadden we een eenmalige ontvangst van € 19
miljoen uit de verkoop van bedrijfsactiviteiten, waaronder met name de
verkoopopbrengst van ons minderheidsbelang in Smeding. We hebben in
2022 ons dividendbeleid hervat en, voor het eerst in drie jaar, een interim
dividend van € 13 miljoen uitgekeerd aan onze aandeelhouders. Vanuit de
overige inkomsten hebben we de netto schuldpositie verder teruggebracht.
Netto winst
Als % van de omzet
2018 2019 2020 2021 20222017
100
80
60
40
20
0
(
20)
(
40)
(
60)
(80)
4,5%
2,5%
3,5%
1,5%
0,5%
-0,5%
-1,5%
-2,5%
-3,5%
-4,5%
2013 2014 2015 2016
Foodservice en Foodretail 2013-2016
Foodservice 2017-2022
34
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
Ontwikkeling werkkapitaal
x € miljoen 2022 2021 2020 2019 2018
Vlottende activa, exclusief geldmiddelen
en kasequivalenten 546 395 332 498 502
Kortlopende verplichtingen,
exclusief rentedragende posten
(504) (361) (327) (475) (448)
42 34 5 23 54
In dagen van de omzet 6 7 1 4 8
Verkort kasstroomoverzicht
x € miljoen 2022 2021 2020 2019 2018
Netto kasstroom uit operationele activiteiten
1)
91 73 101 132 119
Betaalde leaseverplichtingen (25) (23) (23) (18) 0
Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten,
exclusief het netto effect van acquisities
(60) (35) (11) (76) (17)
Vrije kasstroom
6 15 67 38 102
Ter vergelijking: nettowinst (verlies) uit
voortgezette activiteiten 39 20 (70) 34 46
Cash conversie in % 16 75 103 61
De vrije kasstroom is als volgt aangewend:
Netto acquisities 19 0 1 (51) 0
Betaling van dividend en inkoop eigen aandelen
2)
(13) 1 1 (63) (59)
Saldo van mutatie in schuld en liquiditeit
(12) (16) (69) 76 (43)
(6) (15) (67) (38) (102)
1)
In 2018 inclusief € 74 miljoen compensatie
werkkapitaal uit transactie EMTÉ
2)
In 2018 exclusief eenmalig speciaal dividend
35
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
Financiering
Voor onze financiering maken wij zowel gebruik van de kapitaalmarkt (voor
lange termijn financiering) als van de bancaire markt (voor lange- en korte
termijn financiering). In toelichting 22 van de jaarrekening wordt een
overzicht gegeven van de leningen en kortlopende schulden aan krediet-
instellingen en zijn onze bankfaciliteiten beschreven.
Het herstel van onze afzetmarkten heeft ertoe geleid dat onze netto
rentedragende schuld opnieuw verder is afgenomen. In combinatie met
de verbetering van de ebitda heeft dat geleid tot een ratio netto rente-
dragende schuld / ebitda per jaareinde van 1,4 (ultimo 2021: 1,8).
In 2022 hebben we halverwege het jaar de gecommitteerde lijn met
Rabobank teruggebracht van € 160 miljoen naar € 100 miljoen, daar we
deze ruimte niet gebruikten en wel kosten maakten voor het commitment.
Enkele maanden later startte het acquisitiedossier rond Metro, waarvoor
we de eerdere beslissing om de faciliteit met € 60 miljoen af te bouwen
nog voor jaareinde hebben teruggedraaid.
In het eerste kwartaal van 2023 zullen wij een herfinancieringstraject
doorlopen om de financieringsstructuur voor de komende jaren in te
richten. Daarbij houden we rekening met acquisitiekansen die zich naar
onze verwachting de komende jaren zullen voordoen. De constructieve
houding van de partijen die ons financieren en de wijze waarop zij ons de
afgelopen jaren hebben ondersteund, geven ons het vertrouwen dat wij
tot passende oplossingen zullen komen.
36
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Financiële resultaten
‘Het goed
managen van
inflatie in de
prijsstelling in
combinatie met
beheersing van
de kosten zijn
belangrijke
thema’s.’
Vooruitzichten
Algemeen
Zoals we wel vaker hebben aangegeven, is het niet eenvoudig te voorspel-
len wat er het komende jaar in onze markten zal gaan gebeuren. Al enkele
jaren lijkt de correlatie tussen consumentenvertrouwen, werkloosheidscij-
fers en ontwikkeling van de foodservicemarkt te zijn verdwenen. Op basis
van die kengetallen kunnen we dus nu geen uitspraken doen. De bestedin-
gen van
de consument in het ‘out of home’ kanaal bleven ook afgelopen jaar
op peil, ondanks het gebrek aan vertrouwen, en wij gaan er vanuit dat dit
ook in het grootste deel van 2023 het geval zal zijn.
De inflatie zal verder toenemen, hetgeen zal leiden tot stijgende prijzen in
de groothandelsmarkt en uiteindelijk ook richting de consument. In welke
mate dat de bestedingen zal drukken valt nog te bezien, aangezien de
compensatie op energiekosten, belastingverlichting en stijgende lonen enig
tegenwicht zullen bieden.
Voor Sligro Food Group betekent dit dat we flexibel moeten zijn. We gaan
uit van groei in volumes, wat gecombineerd met een hoge inflatie tot een
mooie omzetstijging zal leiden. Het goed managen van inflatie in de
prijsstelling in combinatie met beheersing van de kosten zijn belangrijke
thema’s op de agenda van 2023. Mochten de volumes toch meer geraakt
worden door de economische ontwikkelingen in Nederland en België, dan
zullen we het kostenpatroon daar direct op aanpassen. Die flexibiliteit
hebben we ons in de COVID-jaren meer dan eigen gemaakt.
Jaarplannen
In 2023 verwachten we nog volop te kunnen doorgaan op de ingeslagen
weg van meer verkopen aan bestaande klanten vanuit de samenwerking
met Heineken en de verbeterde aanpak op vers en wijnen; “vullen”
noemen we dat. Onze operationele performance zullen we na
een aantal uitdagende jaren herstellen door rust in de operatie. Daarmee
bedienen we onze klanten beter maar besparen we bovendien fors op de
extra kosten die we het afgelopen jaar moesten maken aan bijrijders,
hotelovernachtingen en koeriers. Door ons netwerk effectiever in te zetten
en door levertijden en dropgrootte beter te managen kunnen we de
logistieke kosten verlagen om zo de nog steeds flinke tariefstijgingen in de
logistiek te compenseren. We zullen het komende jaar de uitrol van onze
3.0 formule wat versnellen om tegen het einde van 2026 alle locaties op
dit format te hebben staan. Ons logistieke netwerk in België kan met de
verdere stapsgewijze uitrol van SAP verder worden geoptimaliseerd in
2023, in lijn met de functionaliteit zoals we die
in Nederland al jaren kennen,
waarbij alle klanten vanuit alle locaties bediend kunnen worden.
Ook als het gaat om slimme oplossingen voor onze klanten zullen we in
2023 verder bouwen op de in het afgelopen jaar ingeslagen weg. Onze
communicatie willen we intensiveren zodat onze klanten nog beter weten
wat ze kunnen verwachten van producten en diensten en daar waar
mogelijk meer zelf in de gelegenheid worden gesteld passende oplossin-
gen te vinden en af te nemen. Ook in de informatievoorziening over
producten zullen we nieuwe stappen zetten zodat we klanten nog beter
kunnen informeren over de kwaliteit en herkomst van onze assortimenten.
De focus op vers en Exclusieve Merken blijft ook in 2023 aanwezig en we
bereiden ons voor om een breed scala aan non-food artikelen online
beschikbaar te maken in de komende jaren.
Op het digitale vlak zullen we vooral inzetten op oplossingen die niet alleen
onze klanten helpen, maar ook de efficiency van onze eigen operatie vergro-
ten. Ook zullen we processen als klachtafhandeling en zelfservice toevoe-
gen om het makkelijker te maken voor onze klanten om zaken met ons te
doen. In 2023 zullen we grote stappen gaan zetten om alle data in de
organisatie samen te brengen in één datalake. Dat vraagt om nieuwe
techniek, maar ook aanpassingen in onze organisatie en processen. De
inzet van API’s zal verder worden uitgebreid om de structuur van ons
landschap te vereenvoudigen en het eenvoudiger te maken om nieuwe
digitale diensten voor onze klanten toe te voegen.
Na de eerste livegang in 2022 zullen we SAP verder optimaliseren en een
planning maken voor de verdere uitrol naar de overige locaties van België
en Nederland. Los van de implementatie van de techniek zullen we veel
aandacht besteden aan de verandering van organisatie en processen naar
Dries Bögels
Directeur Foodservice Nederland
37
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Vooruitzichten
de standaarden die we voor de toekomst groepsbreed wensen. Uniform
werken met de support van de systemen en data zal ervoor zorgen dat we
de komende jaren beheerst verder kunnen groeien. Ondertussen zorgen
we goed voor het bestaande landschap en zullen daar waar mogelijk
vereenvoudigen en afbouwen om de overlappende periode van bestaande
en nieuwe techniek qua kosten beheersbaar te houden. Na de livegang van
het nieuwe ERP van Bouter zullen we voor de overige productiebedrijven
van Sligro Food Group in 2023 ook een volgende slag in het ERP-landschap
maken.
In een krappe arbeidsmarkt zullen de inspanningen om onderscheidend te
zijn versterkt moeten worden. Creatieve en effectieve werving, vernieuwde
en geïntensiveerde arbeidsmarktcommunicatie, onboarding en meer
zichtbaarheid bij relevante onderwijsinstellingen zijn gebieden waarop we
willen versnellen in 2023. De aandacht voor de reeds bij ons aanwezige
medewerkers blijft onverminderd groot met extra aandacht voor talentont-
wikkeling, duurzame inzetbaarheid en opleidingen. In overleg met onze
partners gaan we voor meer regie en grip op de inzet van flexibele arbeid
en willen we de verhouding tussen vaste en flexibele krachten weer in
balans brengen. Dat is goed voor de continuïteit en goed voor de kosten.
Op het vlak van transport werken we aan onze eigen transportonder-
neming, waardoor we enerzijds de afhankelijkheid van externe partners
wat verkleinen, maar bovendien de vergroening van onze transportvloot
versnellen.
Onze initiatieven op het gebied van de mens, het milieu en ons assortiment
worden uitgezet in een heldere roadmap en steeds meer in relatie gebracht
tot concreet meetbare KPI’s. De reductie van CO
2
gaat komen uit de
verbouwingen die we in 2023 gaan doen, de inzet van elektrisch transport
en de uitbreiding van ons zonnepanelenpark. Bovendien onderzoeken we of
we de inkoop van de energie die we niet zelf opwekken naar groen kunnen
brengen, mits economisch haalbaar. We breiden al jaren gestaag uit in ons
omzetaandeel Eerlijk & Heerlijk en zien daar mogelijkheden tot versnellen in
Nederland en België. In 2023 moeten en zullen we ook grote stappen
zetten in de rapportages over onze duurzame inspanningen om tijdig
gereed en compliant te zijn met de eisen vanuit de Corporate Sustainability
Reporting Directive. Op de door ons geïdentificeerde materiele domeinen
zullen we stapsgewijs toewerken naar scherpe doelen, bijbehorende KPI’s
en voldoende initiatieven om die doelen te bereiken.
Specifieke financiële aspecten
Zonder concrete uitspraken te doen over de resultaatsverwachting voor
komend jaar, willen we een aantal specifieke financiële aspecten aanstip-
pen, waarmee rekening gehouden moet worden in 2023.
In het eerste kwartaal van 2022 was er nog sprake van een gedeeltelijke
lockdown. In 2023 gaan wij ervan uit dat er geen beperkende maatregelen
meer komen in relatie tot COVID-19. Met name in het eerste kwartaal is de
vergelijkingsbasis dus laag.
Het aandeel tabak in onze omzet zal verder dalen tot onder de 8%, wat de
kwalitatieve samenstelling van de omzet verbetert. In combinatie met de
effecten van inflatie zal de brutowinstmarge als percentage van de omzet
verder toenemen.
Als gevolg van de livegang van SAP in november 2022, zijn we gestart met
de amortisatie van de investering. In 2023 zal dat ten opzichte van 2022
leiden tot een toename van de amortisatielast van circa € 11 miljoen. De
kosten voor licenties en onderhoud zullen direct in de algemene kosten
worden verantwoord, hetgeen een toename van circa € 6 miljoen betekent.
Ondanks deze kostenstijgingen zien we mogelijkheden om de kosten als
percentage van de omzet in 2023, ten opzichte van 2022, slechts beperkt te
laten stijgen.
In 2022 verkochten wij ons belang in Smeding en enkele vastgoedobjecten
die we zelf niet langer in gebruik hadden. In 2023 verwachten wij geen
noemenswaardige transacties als deze.
38
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Vooruitzichten
Metro
Aan het begin van 2023 werden we eigenaar van negen vestigingen van
Metro in België. De vestigingen hebben sinds de opstart van de gerechtelij-
ke reorganisatie omzet ingeleverd en in de eerste weken van 2023 sluiten
wij bovendien de vestigingen korte tijd om de ombouw naar Sligro Food
Group systemen, werkwijzen en assortiment mogelijk te maken. Bij de
heropening zal de omzet dan ook veel lager liggen dan de circa € 300
miljoen op jaarbasis waarvan sprake was voorafgaand aan de gerechtelijke
reorganisatie. Wij schatten in dat wij tegen het einde van 2023 op 70%
van de oorspronkelijke omzet terug zijn, om dat een jaar later naar 90%
te brengen. Door eenmalige kosten en opstartverliezen verwachten we
in 2023 een operationeel verlies (EBITDA) bij deze activiteiten van circa
€ 20 miljoen. In 2024 verwachten we reeds een positieve EBITDA te
kunnen realiseren.
Samen Slimmer
Kortom, wij maken ons met veel energie op voor een jaar zonder verveling.
Vol mooie plannen als onderdeel van onze route richting 2025 en vaak
voortbordurend op een fundament dat in 2022 al is gelegd. Met de
acquisitie van Metro in België benutten we bovendien een unieke kans die
ons in één slag een landelijk netwerk van ZB-vestigingen en krachtige
marktpositie geeft. Dat alleen al laat het groene bloed door alle Sligro
aderen bruisen en geeft onze teams in België maar zeker ook in Nederland
ongelofelijk veel energie.
2023 zal in het teken staan van Samen Slimmer. Samen als teams binnen
Sligro Food Group. Nederland en België, bestaande collega’s en de vele
nieuwe Metro-collega’s, servicekantoor en de collega’s in het veld,
functionele teams en cross functionele teams, digitaal en analoog, Supply
Chain en sales. Maar ook samen met partners, leveranciers, klanten en
onze omgeving, want samen zijn we slimmer. En die slimheid hebben we
hard nodig om de kansen en uitdagingen die we als maatschappij, als
branche, als mens en als bedrijf hebben, in te vullen.
Wij zien die kansen en uitdagingen zeker niet als een donkere wolk maar
als een mooie uitdaging én een verantwoordelijkheid en die pakken we
graag samen op. Samen Slimmer dus!
‘De acquisitie van Metro in
België geeft onze teams
ongelofelijk veel energie.’
Rudi Petit-Jean
Directeur Foodservice Belgium
39
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Vooruitzichten
Goed voor ons
én voor Sligro
‘Slimme Keuken zorgt
voor tijdwinst, lagere
personeelskosten en een
constante kwaliteit’
Robin Wijnen
Restaurant Quisine (Oosterhout, Veldhoven, Oss)
“Via de Slimme Keuken bereidt Culivers voor
ons verschillende soepen en sauzen. Volgens
onze eigen receptuur, tot op de gram nauwkeu-
rig. Daardoor heeft iedere soep of saus die Culi-
vers maakt, het onmiskenbare Quisine-label.
Slimme Keuken zorgt voor tijdwinst, maar heeft
nog meer voordelen, zoals lagere personeels-
kosten en een constante kwaliteit. En wat denk
je van minder opslagcapaciteit? Verder conser-
veert Culivers onze producten diepgevroren,
waardoor we geen kwaliteit verliezen en de
houdbaarheidstermijn gehandhaafd blijft.
We hebben nu meer tijd om aandacht te
besteden aan onze gasten. En dat doen we!
Onze koks bijvoorbeeld, lopen geregeld mee
gerechten uit. Zij én onze gasten waarderen die
persoonlijke aandacht erg.
We zien onze accountmanager van Sligro,
Pascal van den Barselaar (rechts), als onderdeel
van ons concept, mede dankzij hem kunnen we
Quisine verder ontwikkelen. Pascal zet de klant
altijd voorop en doet er alles aan om te zorgen
dat Sligro levert. Goed voor ons én voor Sligro
zelf.”
40
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Verantwoordelijkheid voor risicomanagement
Het onderkennen van en reageren op potentiële gebeurtenissen en risico’s
die de strategie of continuïteit van de Groep kunnen beïnvloeden heeft
continu onze aandacht. Het is onze overtuiging dat risicobeheersing
onderdeel moet zijn van onze dagelijkse manier van denken en werken van
alle medewerkers in ons bedrijf. Niet omdat het voorgeschreven is, maar
omdat het natuurlijk aanvoelt en het juiste is om te doen.
De Directie (Executive Board) is eindverantwoordelijk voor het in control zijn
van de Groep en daarmee voor het risicomanagement. Zij wordt daarbij
ondersteund door de International Board, Group Control, de Compliance
officer, de Corporate Information Security officer en de Internal Auditor.
Samen met de Raad van Commissarissen staat de Directie stil bij de
kansen en bedreigingen in de markt waarin wij opereren en de impact
daarvan op ons business model.
De operationele en ondersteunende afdelingen hebben als primaire taak
het leveren van goederen en diensten aan onze klanten. Daarnaast zijn ze
als eerste beheersingslijn verantwoordelijk voor de risicobeheersing. De
tweedelijnsfuncties bieden aanvullende deskundigheid, ondersteuning,
toezicht en uitdaging op het gebied van risicomanagement aan de operatio-
nele en ondersteunende afdelingen.
Group Control ondersteunt de International Board bij het definiëren van
risico’s, het operationaliseren van bijbehorende beheersmaatregelen en de
borging van het strategisch, tactisch en operationeel risicomanagement.
Het team beheert het Internal Control Framework van Sligro Food Group en
beoordeelt de opzet, het bestaan en de werking van de hierin opgenomen
beheersmaatregelen.
De Compliance officer is de functionaris die is aangesteld om toe te zien op
de naleving van wet- en regelgeving. Hij zorgt er voor dat de handelwijze
van de onderneming en haar medewerkers overeenkomt met de door de
wetgever gestelde eisen en bewaakt het tijdig en volledig invoeren van
nieuwe wet- en regelgeving.
De Corporate Information Security officer (CISO) ondersteunt de Directie bij
het definiëren en bewaken van het informatiebeveiligingsbeleid. Door zowel
Group Control, de Compliance officer als de CISO wordt nauw samen-
gewerkt met ondersteunende afdelingen als Juridische zaken, IT, Financiën
en Programma- en procesmanagement.
Interne Audit is een onafhankelijke en objectieve functie die de Directie en
Raad van Commissarissen ondersteunt de waarde van de organisatie te
verhogen en te beschermen door risico-gebaseerde en objectieve assu-
rance, advies en inzicht te bieden. De interne auditfunctie helpt Sligro Food
Group om haar doelstellingen te bereiken door een systematische en
gedisciplineerde aanpak te hanteren voor het evalueren en verbeteren van
de effectiviteit van governance-, risicomanagement- en beheersprocessen.
Risicobeheersings- en controlesystemen
In de afgelopen jaren hebben we stappen gezet naar meer geformaliseerde
monitoringprocessen om in control te blijven, passend bij onze internatio-
nale groei. Het is daarbij van belang dat we formalisering in balans houden
met de (informele) hands-on ondernemersgeest binnen ons bedrijf. We
willen immers dat onze mensen zelf blijven nadenken, niet blind varen op
lijstjes en zowel risico’s als kansen blijven zien. Dat zit gelukkig besloten in
onze cultuur en die cultuur zien wij dan ook als belangrijkste soft control die
Executive Board
International Board
1e beheersingslijn 2e beheersingslijn 3e beheersingslijn
Operationele
afdelingen
Ondersteunende
afdelingen
Group Control
Compliance officer
CISO
Interne Audit
Risicomanagement
41
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
ons van binnenuit behoedt voor veel risico’s en vormen van fraude. We
blijven in tijden van relatief meer verloop van personeel in de hele markt en
een groter en internationaler wordend Sligro Food Group dan ook veel
aandacht besteden aan het behoud van de kracht van onze cultuur.
Wij richten risicomanagement steeds meer vanuit strategisch niveau in, van
waaruit we de doorvertaling naar processen, mensen en systemen op
operationeel niveau maken. Het afgelopen jaar heeft Group Control
ondersteuning geboden aan de Directie bij het borgen van risicomanage-
ment. Er is aandacht besteed aan het beoordelen en beheersen van onze
belangrijkste strategische risico’s en de doorvertaling ervan naar maatrege-
len en acties. De status en voortgang van deze risico’s en actiepunten zijn
periodiek beoordeeld door de risico-eigenaren en gerapporteerd aan de
International Board en Audit Commissie.
Het afgelopen jaar heeft Group Control verdere stappen gezet met het
uitrollen van het Internal Control Framework (ICF). Het ICF bevat de risico’s
en daaraan gerelateerde beheersmaatregelen van de primaire en onder-
steunende bedrijfsprocessen van Sligro Food Group. Group Control heeft in
2022 ondersteuning geboden aan het aantonen van, en een beoordeling
uitgevoerd op, het bestaan van een deel van de beheersmaatregelen in
Nederland. De International Board en Audit Commissie zijn periodiek
geïnformeerd over de voortgang en verbeterpunten op de beoordeelde
beheersmaatregelen. In 2022 zijn een aantal nieuwe beheersmaatregelen
opgezet. Voor de nog niet bestaande beheersmaatregelen zijn de imple-
mentatieplannen door de verantwoordelijke Directieleden en hun teams
bijgewerkt. Belangrijkste aandachtspunten voor het komende jaar blijven de
IT-beheersmaatregelen, het actualiseren en communiceren van beleid en
het autorisatiebeheer. Dit jaar heeft een herbeoordeling plaatsgevonden van
de belangrijkste frauderisico’s en de daaraan gerelateerde beheersings-
maatregelen in ons Internal Control Framework.
Het komende jaar zal Group Control de ondersteuning bij en beoordeling
van de beheersmaatregelen op de bedrijfsprocessen in België uitvoeren,
die voor een groot deel zijn aangepast in verband met het nieuwe ERP-
landschap en de basis vormen voor alle toekomstige processen. Tevens zal
een aanpak worden uitgewerkt en geïmplementeerd voor het periodiek
aantonen van de werking van de beheersmaatregelen en de beoordeling
daarvan door Group Control. Hierbij blijft het uitgangspunt dat beheers-
maatregelen worden geïntegreerd in of onderdeel zijn van de dagelijkse
bedrijfsprocessen, mensen zelf blijven nadenken en begrijpen waarom
bepaalde beheersmaatregelen van belang zijn en welke rol en verantwoor-
delijkheid zij daarbij hebben.
Ook zijn in het afgelopen jaar verdere stappen gezet in de optimalisering en
monitoring van het Tax Control Framework (TCF) door de afdeling Financiën
in Nederland. Op basis van de vastgestelde fiscale risico’s en de risico-
bereidheid om het fiscale beleid te handhaven, zijn de interne beheersmaat-
regelen op de van toepassing zijnde processen vastgelegd in het TCF en is
het bestaan ervan vastgesteld. Het TCF omvat in beginsel alle voor ons van
toepassing zijnde belastingen binnen Nederland, waarbij vennootschapsbe-
lasting, omzetbelasting, loonheffing en invoerrechten en accijnzen de
belangrijkste zijn. De opzet en het bestaan van de beheersmaatregelen zijn
getoetst door de Nederlandse belastingdienst. Om de naleving van wet- en
regelgeving en interne procedures te borgen maken wij gebruik van
data-analyses en steekproeven op de administratieve- en fiscale processen.
In 2022 zijn vervolgstappen gezet in de opzet en uitvoering van de monito-
ring op de omzetbelasting en de loonheffingen.
In 2022 is door de Internal Auditor uitvoering gegeven aan het Interne Audit
plan 2022 dat vorig jaar zowel door de Executive Board als de Audit
Commissie is goedgekeurd. Meerdere audits zijn formeel gerapporteerd en
de bevindingen zijn gedeeld met de betrokkenen, Executive Board en Audit
Commissie. Vanaf het vierde kwartaal heeft terugkoppeling plaatsgevonden
inzake de opvolging van geconstateerde bevindingen. Gedurende het jaar is
de Interne Auditor aanwezig geweest bij alle vergaderingen van de Audit
Commissie en heeft regelmatig overleg gehad met de externe accountant.
De International Board heeft een informatiebeveiligingsvisie vastgesteld en
deze is door de CISO vertaald in een meerjarig verbeteringsprogramma
informatiebeveiliging. Daarnaast is gewerkt aan de herijking van het
informatiebeveiligingsbeleid.
42
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
Onze belangrijkste risico’s
De International Board heeft in 2022 op kwartaalbasis aandacht besteed
aan het monitoren van de belangrijkste risico’s die een impact kunnen
hebben op de realisatie van de strategische doelstellingen 2025 en
mogelijke additionele beheersmaatregelen en acties die getroffen moeten
worden om deze risico’s enerzijds te beheersen en anderzijds de mogelijk-
heden te benutten die deze risico’s kunnen bieden als ze zich zouden
voordoen. Hierbij zijn onderwerpen met betrekking tot duurzaam onderne-
men zoals ontwikkelingen op het gebied van elektrisch transport, de
transitie naar een circulaire economie en de toenemende wet- en regelge-
ving op het gebied van duurzaamheid integraal meegenomen in de
beoordeling van de risico’s. Voor verdere toelichting van deze risico’s
verwijzen we naar het hoofdstuk Duurzaam ondernemen.
Ten aanzien van onze belangrijkste risico’s zien we enkele veranderingen.
• Het risico rondom informatie- en databeveiliging was vorig jaar niet sepa-
raat onderkend, maar opgenomen als onderdeel van het risico op inter-
ruptie van de bedrijfscontinuïteit. Echter, gezien de steeds snellere ont-
wikkelingen op het gebied van cybercriminaliteit en de groei en
vernieuwing van onze organisatie, achten wij het van belang dit risico
opnieuw separaat te benoemen als één van onze belangrijkste risico’s
en hier specifiek op te acteren.
• De kans op het optreden van risico’s bij acquisities en integratieproces-
sen hebben we iets naar boven bijgesteld, daar er onder de huidige
marktomstandigheden kansen zijn en naar verwachting komen om te
acquireren.
• Onze invloed op maatschappelijke ontwikkelingen hebben we beperkter
zien worden door de globalisering van belangenorganisaties en toene-
mende complexe Europese en landelijke wet- en regelgeving.
Ten aanzien van de benoemde belangrijke risico's hebben zich geen grote
incidenten voorgedaan in 2022. De combinatie van het risico rond transfor-
matieprogramma’s en de beschikbaarheid van bepaalde competenties heeft
er echter wel toe geleid dat we kritisch hebben gekeken naar de impact van
de acquisitie en integratie van de Metro-activiteiten op het lopende portfolio
van programma’s en de beschikbaarheid van mensen en competenties.
Hierbij zijn bewuste keuzes gemaakt voor het tijdelijk uitstellen of vertragen
van projecten ten faveure van het acquisitie- en integratie traject, om
overbelasting van de organisatie en medewerkers te voorkomen.
Rekening houdend met ontwikkelingen in de markt en interne veranderin-
gen is een elftal risico’s vastgesteld die wij het meest belangrijk achten. De
risicobereidheid ten aanzien van deze risico’s is beoordeeld alsmede de
kans en impact. Daarnaast is beoordeeld in welke mate wij als Groep
invloed kunnen uitoefenen op deze risico’s. Dat beeld wordt weergegeven
in navolgende tabel.
We dragen zorg voor de inrichting van beheersmaatregelen en de uitvoering
van interne controles om de risico’s voor de Groep die we erkennen,
waaronder deze elf, tot een voor ons acceptabel niveau terug te brengen.
43
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
1. Verlies van de Sligro Food Group cultuur
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••••
Impact
••••
Risico
De Groep heeft van oudsher een sterke cultuur waarbij flexibili-
teit, ondernemerschap, vertrouwen, samenwerking en veel
aandacht voor juist de collega's in de operationele lagen, zeer
prominent aanwezig zijn. Afgelopen jaren is veel aandacht
besteed aan het verder aanbrengen van een structuur passend
bij de internationale ambitie. Het is nu van belang de goede
balans tussen cultuur en structuur te behouden.
Beheersmaatregelen
Naast de drijvende kracht achter onze onderneming, is onze
cultuur ook een belangrijke beheersmaatregel in het kader van
risicomanagement. In een steeds groter wordende, internatio-
nale organisatie heeft het behoud van die cultuur sterk onze
aandacht. De People Strategie biedt een solide houvast om dat
nu en in de toekomst te borgen. Hierbij is voorbeeldgedrag
vanuit Directie en management van belang, maar ook het
expliciet borgen van verbinding tussen centrale functies en de
regio in overlegstructuren en functieprofielen.
Kansen en mogelijkheden
Onze groeiende, internationale organisatie en de transformatie
naar het nieuwe IT landschap vragen om nieuwe vaardigheden
en verandering van verantwoordelijkheden. We hebben een
steeds betere mix van ervaren cultuurdragers en relatief nieuwe
medewerkers, die gezamenlijk in goede balans de transformatie
realiseren naar een organisatie die klaar is om onze internatio-
nale Foodservice ambitie waar te maken, met behoud van de
Sligro Food Group cultuur.
2. Nieuwe businessmodellen en branchevervaging
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
In de markten waarin wij actief zijn blijft de competitie hevig en
het marktlandschap wordt complexer en uitdagender. We zien de
grenzen tussen foodservice en foodretail vervagen. Steeds meer
nieuwe (online) spelers treden toe en bestaande spelers
verbreden hun horizon in aangrenzende (niche) markten.
Beheersmaatregelen
Wij monitoren de verschillende initiatieven nauwgezet en
beoordelen in welke mate deze invloed hebben op de lijn die we
als Groep hebben uitgezet. Benchmarking op nieuwe concepten
en monitoring tools bieden inzichten waarop we verder kunnen
inspelen. Wij kiezen ervoor om vooral onze eigen weg te volgen
en initiatieven te ontwikkelen die bij ons passen, bijvoorbeeld
door het zoeken naar strategische partnerships.
Kansen en mogelijkheden
Daar waar de marktontwikkelingen sneller gaan dan gedacht,
hebben wij voldoende flexibiliteit en armslag om daar ook in
onze strategie op te versnellen. Wij nemen een proactieve
houding aan in het leggen van contacten met branchegenoten en
foodservice instanties.
Risicogebieden
Sligro Food Group
Strategische risico’s
1. Verlies van de Sligro Food Group cultuur
2. Nieuwe business modellen en branche vervaging
3. Concurrentie versnelt internationale consolidatie foodservice
4. Transformatieprogramma's
Operationele risico’s
5. Beschikbaarheid competenties en duurzame inzetbaarheid
6. Grondstoffen- en materiaaltekorten
7. Informatie en databeveiliging
8. Interruptie van bedrijfscontinuïteit
Financiële en compliance risico’s
9. Acquisities en integratieprocessen
10. Onvoorspelbare maatschappelijke ontwikkelingen
11. Voedselveiligheid
• Laag ••••• Hoog
44
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
3. Concurrentie versnelt internationale consolidatie foodservice
Kans op optreden
•••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
In Europa is een beperkt aantal partijen internationaal succesvol
in de foodservicemarkt. Enkele spelers hebben net als wij een
internationale groeiambitie, maar de afgelopen jaren is er echter
weinig beweging zichtbaar. Het risico op een recessie, de hoge
inflatie en de stijgende rente kunnen de internationale consolida-
tie verder vertragen, maar er ontstaan wellicht ook overname
kansen onder de (kleinere) nationale partijen.
Beheersmaatregelen
Wij bereiden ons voor op een verdere internationale groei door
het verder vorm geven van beleidskaders, sturingsmechanismen
en implementatie van ons nieuwe IT-landschap. Anderzijds
zorgen wij ervoor goed op de hoogte te blijven van ontwikkelin-
gen in de markt en mogelijke acquisitiekansen goed te beoorde-
len. Daarnaast hebben we continu aandacht voor onze beurs-
waardering en rendementsontwikkeling als basis voor een
zelfstandige positie.
Kansen en mogelijkheden
Met de keuze om ons volledig op Foodservice toe te leggen in
een internationale context, hebben we de blik op onze concur-
rentiepositie verruimd en zetten zelf actieve stappen op de
acquisitiemarkt in Nederland en België. In Europa zien wij een
nog versnipperd landschap waar slechts een aantal partijen in
meerdere landen (succesvol) actief is, met weinig nieuwe
toetreders.
4. Transformatieprogramma’s
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••••
Impact
•••••
Risico
Ontwikkelingen in de markt gaan steeds sneller. Digitalisering,
volautomatische distributiecentra en de ontwikkelingen op het
gebied van duurzaamheid zijn hier voorbeelden van. Ook wij
pakken meerdere grote veranderingen tegelijkertijd op die
impact hebben op onze huidige manier van werken of volledig
nieuwe concepten en werkmethoden introduceren.
Beheersmaatregelen
De afgelopen jaren hebben we stappen gezet op het gebied van
leiderschap en competentiemanagement om de organisatie te
versterken. Het verder opbouwen en ontwikkelen van competen-
ties en methoden op transformatie, programma- en portfolioma-
nagement blijft een speerpunt, waarbij de uniforme opzet van
het selecteren, monitoren en evalueren van programma’s en
projecten middels ons Internationaal Transformatie Overleg,
bijdraagt aan een betere beheersing en borging van toekomstige
veranderingen.
Kansen en mogelijkheden
Als we de randvoorwaarden op competenties en methoden
versterken zodat we goed worden in transitie, zorgt dat ervoor
dat we steeds wendbaarder worden in een veranderende
samenleving en concurrentieomgeving en stelt dat ons in staat
om ons steeds beter en sneller aan te passen aan nieuwe
omstandigheden.
5. Beschikbaarheid competenties en duurzame inzetbaarheid
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
Over de gehele linie ervaren wij een krapte op de arbeidsmarkt.
Het vinden van goed personeel was in 2022 lastig en tijdrovend.
Het aanbod was het gehele jaar laag, al zien we recent meer
stabilisatie. Daarnaast neemt de gemiddelde leeftijd van ons
personeelsbestand nog steeds toe. Dat maakt, in combinatie
met het fysiek inspannende werk dat in grote delen van onze
organisatie wordt verricht, dat ook vergrijzing van ons perso-
neelsbestand een thema is dat veel aandacht blijft vragen.
Beheersmaatregelen
Wij bereiden ons de komende jaren voor op een toekomst
waarin de beschikbaarheid van personeel uitdagender zal
worden. We maken steeds meer gebruik van automatisering
binnen onze supply chain, standaardisatie van IT-systemen en
processen en andere vormen van transport. Ook richten we ons
medewerkersbeleid, onze arbeidsmarktcommunicatie en
werving & selectie meer doelgroepgericht in om beter aan te
sluiten op specifieke behoeften vanuit verschillende segmenten
van de arbeidsmarkt, door middel van proactief beleid op vitaliteit
en jobrotatie. Daarnaast blijft competentieontwikkeling voor onze
medewerkers erg belangrijk.
Kansen en mogelijkheden
Wij richten ons op het ontwikkelen van oplossingen waarbij we
onze klanten middels andere vormen van transport bedienen.
Door kleinere (elektrische) vervoermiddelen in te zetten spreken
we een grotere populatie van mensen aan die een rol kunnen
spelen in de fijn-distributie van onze stromen. Het automatiseren
van distributiecentra vermindert de afhankelijkheid van perso-
neel. We werken eraan onze aantrekkelijkheid als werkgever
verder te vergroten. Dit vraagt een doelgroepgerichte aanpak.
45
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
6. Grondstoffen- en materiaaltekorten
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
••••
Impact
•••••
Risico
De coronacrisis, de oorlog in Oekraïne, de energiecrisis en de
daaraan gerelateerde economische ontwikkelingen, hebben een
stevige impact op de beschikbaarheid van grondstoffen en
materialen en daardoor de beschikbaarheid van onze artikelen,
emballage of bouwmaterialen. Ook klimaatveranderingen,
globalisering en wet- en regelgeving kunnen op langere termijn
tot tekorten leiden.
Beheersmaatregelen
Een duidelijke inkoopstrategie verhoogt onze wendbaarheid,
vormgegeven in onder andere de geografische spreiding. Een
goede afstemming tussen de afdelingen inkoop en supply chain
zorgt voor de juiste voorraadhoogte. Door een goede communi-
catie met de klant over mogelijke alternatieven kunnen we de
klantentevredenheid op peil houden of vergroten.
Kansen en mogelijkheden
Waar nodig zullen wij de inkoopstrategie bijstellen of aanscher-
pen om het risico tot het niet verkrijgen van bepaalde grondstof-
fen of goederen zo veel mogelijk te beperken. We zullen
blijvende aandacht besteden aan het spreiden van dit risico,
zowel geografisch als in ons leveranciersnetwerk, en het inzicht
vergroten hoe onze leveranciers met deze mogelijke tekorten
omgaan.
7. Informatie en databeveiliging
Kans op optreden
••••
Risicoacceptatie
••
Invloed
•••
Impact
••••
Risico
Kwaliteit, integriteit en vertrouwelijkheid van data over onze
producten, locaties en interne en externe stakeholders zijn van
grote waarde voor onze bedrijfsvoering. De groei van onze
organisatie kan onze kwetsbaarheid op dit domein vergroten. De
vele verschijningsvormen van cybercriminaliteit en snelle
ontwikkelingen op dit gebied vormen een serieuze bedreiging.
Deze ontwikkelingen gaan steeds sneller waardoor steeds meer
specifieke deskundigheid en voldoende capaciteit nodig zijn, om
ons hiertegen te beschermen.
Beheersmaatregelen
Wij besteden continu aandacht aan het implementeren van
nieuwe technieken en software voor de beveiliging van onze
systemen en data. Onze beveiligingsmaatregelen laten wij
regelmatig intern en extern beoordelen. In 2022 hebben we
stappen gezet in de cybersecuritymaatregelen en de herijking
van het informatiebeveiligingsbeleid. Het komende jaar staat de
uitrol van een brede bewustwordingscampagne gepland.
Kansen en mogelijkheden
De hoeveelheid en kwaliteit van de beschikbare data vragen om
veel verantwoordelijkheid, maar bieden ons ook competitief
voordeel en bevorderen de datagedreven besluitvorming.
Adequate beheersing van informatieverwerking biedt daarnaast
reputatievoordelen.
8. Interruptie van bedrijfscontinuïteit
Kans op optreden
•••••
Risicoacceptatie
•
Invloed
•••••
Impact
•••••
Risico
Niet of niet goed werkende systemen, online platformen en het
logistieke apparaat kunnen de continuïteit van de gehele
onderneming binnen relatief korte tijd bedreigen. De continuïteit
van zowel de gegevensverwerking als het leveren van artikelen,
hebben grote invloed op de tevredenheid van onze klanten en
andere stakeholders. Met de transformatie naar het nieuwe
IT-landschap neemt de afhankelijkheid van externe partners bij
het waarborgen van de beschikbaarheid van systemen toe. De
toenemende verkeersdrukte en verkeersinfarcten vergroten de
uitdaging om de levertijdigheid hoog te houden.
Beheersmaatregelen
We hebben verdere stappen gezet met het uitwerken van
preventieve en reactieve plannen rond de continuïteit van de
fysieke stroom en zijn gestart met de ontwikkeling van een
integraal business continuïteitsplan, afgestemd op ons nieuwe
IT-landschap.
Kansen en mogelijkheden
Preventieve plannen en maatregelen met betrekking tot
bedrijfscontinuïteit bieden ook in geval van onverwachte
ontwikkelingen mogelijkheden tot flexibiliteit en snelle aanpas-
sing aan een veranderde situatie. Deze zullen in de toekomst van
groter belang worden.
•
46
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
9. Acquisities en integratieprocessen
Kans op optreden
••••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
•••••
Impact
••••
Risico
Wij zien het doen van acquisities als wezenlijk onderdeel van
onze (groei)strategie. Ondanks alle voorzorgsmaatregelen en
onderzoeken wordt met acquisities meestal meer risico gelopen
dan met autonome groei. Zo kan het onttrekken van resources
uit de dagelijkse operatie, benodigd voor acquisitie- en integratie-
trajecten, impact hebben op de continuïteit van de operatie en
andere lopende programma’s.
Beheersmaatregelen
Aan een overnameproces stellen wij steeds dezelfde hoge eisen
zodat we risico’s en kansen in een vroegtijdig stadium in beeld
brengen. Een due diligence onderzoek is altijd onderdeel van dat
pre-overnameproces. Daarnaast voeren wij een impactanalyse
uit op het effect van de integratie op de organisatie. Onmiddellijk
na overname stellen wij een multidisciplinair integratieteam
samen vanuit onszelf en het geacquireerde bedrijf. Het overbren-
gen van de cultuurwaarden van de Groep heeft daarin een
centrale plaats. Daarnaast maken we zoveel mogelijk gebruik van
draaiboeken die kennis en ervaring uit het verleden borgen en
zorgen wij voor tijdelijke versterking van resources en een
weloverwogen programmaportfolio ten opzichte van de
bestaande operatie.
Kansen en mogelijkheden
Groei- en schaalvergroting staan aan de basis van ons econo-
misch model en door acquisities zorgen we voor winstgroei en
versteviging van onze autonome positie. Daarnaast brengt een
overname nieuwe producten, klanten en concepten met zich
mee die we als Groep omarmen.
10. Onvoorspelbare maatschappelijke ontwikkelingen
Kans op optreden
••••
Risicoacceptatie
•••
Invloed
•
Impact
••••
Risico
Regelmatig en in toenemende mate treft de overheid, in de
landen waar wij actief zijn of op Europees niveau, ingrijpende en
soms onvoorspelbare maatregelen die veel invloed kunnen
hebben op de bedrijfsvoering of -resultaten. De complexiteit van
deze maatregelen en regelgeving neemt verder toe. Daarnaast
kunnen ook belangenorganisaties, stakeholdergroepen of de
maatschappij als geheel, met ieder een eigen uiteenlopend
belang, opinies vormen waar wij als organisatie ons beleid of
werkwijzen op moeten bijstellen. Deze belangen liggen niet altijd
in lijn met de economische rechtvaardiging. De ontwikkelingen
en toenemende wet- en regelgeving op het gebied van duur-
zaam ondernemen zullen de komende jaren veel van onze
aandacht vragen.
Beheersmaatregelen
Onze invloed op maatschappelijke ontwikkelingen en overheids-
maatregelen is beperkt, maar wij proberen deze ontwikkelingen
zo goed mogelijk te volgen en de gevolgen van wet- en regelge-
ving vroegtijdig in beeld te krijgen en te omarmen. Dit doen wij
door ons aan te sluiten bij brancheorganisaties en extern advies
in te winnen. Daarnaast streven we een open dialoog met
wetgevers en handhavingsinstanties na om ontwikkelingen
proactief te kunnen managen. Een wendbare organisatie zorgt
ervoor dat we sneller kunnen veranderen. Hierbij streven wij
ernaar onze eigen positie duidelijk neer te zetten en dicht bij onze
eigen strategie en visie te blijven.
Kansen en mogelijkheden
Indien de maatregelen of normering van toepassing zijn op de
gehele sector en gehandhaafd worden voor alle concurrenten
(level playing field) dan kunnen zo ook kansen ontstaan. Vaak
vragen de veranderingen competenties en investeringskracht die
wij als marktleider kunnen verwerken. Daarmee kunnen we onze
positie relatief versterken.
11. Voedselveiligheid
Kans op optreden
••
Risicoacceptatie
•
Invloed
•••
Impact
•••••
Risico
Doordat de Groep primair levensmiddelen verhandelt en
bewerkt, speelt voedselveiligheid een belangrijke rol. Problemen
met voedselveiligheid kunnen de reputatie van ons bedrijf sterk
in gevaar brengen en daardoor van grote invloed zijn op de
bedrijfscontinuïteit.
Beheersmaatregelen
De maatregelen die wij op het gebied van voedselveiligheid
nemen, zijn primair gericht op het voorkomen van risico’s voor
onze klanten en medewerkers. We hebben voedselveiligheid als
norm vanuit zowel procesoogpunt als vanuit productoogpunt
gedefinieerd binnen de diverse schakels in de organisatie. Wij
zorgen er met een goed uitgeruste kwaliteitsdienst voor dat we
professioneel te werk gaan op het terrein van kwaliteitscontrole
en stellen dezelfde hoge eisen aan kwaliteit en kwaliteitsborging
bij onze leveranciers. Wij zien daar zowel direct als indirect, via
daartoe gespecialiseerde instanties, op toe. Bovendien wordt
voortdurend aandacht besteed aan de kwaliteitstrainingen van
onze medewerkers en het op peil houden van de deskundigheid
van onze medewerkers.
Kansen en mogelijkheden
Kennis over de veiligheid en kwaliteit van voedsel is ook voor
onze klanten van groot belang. Het vertrouwen dat wij klanten
geven door artikelen met een gegarandeerde kwaliteit te leveren
en snelle en juiste aandacht voor de klant bij calamiteiten zien wij
als een van onze sterktes. Kwaliteitsbewustzijn zien wij als
onderdeel van onze cultuur, wat een positieve bijdrage levert aan
het vertrouwen in en het imago van de Groep.
47
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
Specifieke financiële risico’s en voorwaardelijke
verplichtingen
In toelichting 25 Risicobeheer en toelichting 27 Voorwaardelijke
verplichtingen van de jaarrekening is stilgestaan bij een aantal
specifieke financiële risico’s en voorwaardelijke verplichtingen
waar de Groep mee te maken heeft. Daar wordt onder meer
inzicht gegeven in het krediet-, liquiditeits- en marktrisico van de
Groep. Ook is een gevoeligheidsanalyse van deze factoren
opgenomen. Wij beschouwen deze risico’s voor ons bedrijf
overigens niet als bijzonder, noch van karakter, noch van omvang.
Voor zover relevant sluit de Groep verzekeringen af voor een
aantal gebruikelijke risico’s, waardoor de financiële gevolgen van
grote calamiteiten zoveel mogelijk opgevangen kunnen worden.
In-Control Statement
Onder verwijzing naar best practice bepaling 1.4.3. van de
Corporate Governance Code 2016 verklaart de Directie dat:
a. het verslag in voldoende mate inzicht geeft in tekortkomingen
in de werking van de interne risicobeheersings- en controle-
systemen;
b. voornoemde systemen een redelijke mate van zekerheid
geven dat de financiële verslaggeving geen onjuistheden van
materieel belang bevat;
c. het naar de huidige stand van zaken gerechtvaardigd is dat de
financiële verslaggeving is opgesteld op going concern basis;
en
d. in het verslag de materiele risico’s en onzekerheden zijn
vermeld die relevant zijn ter zake van de verwachting van de
continuïteit van de vennootschap voor een periode van twaalf
maanden na opstelling van het verslag.
Hoewel er in de Corporate Governance Code 2016 geen separate
bepalingen staan over belasting gerelateerde risico’s en beheers-
maatregelen, onderschrijven wij als Directie dat voornoemde
verklaring ook op de fiscale onderwerpen van toepassing is.
48
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Risicomanagement
Corporate Governance
Koen Slippens (55), CEO
Datum indiensttreding: 29 juli 1998
Huidige functie sinds: 21 september 2008
Opleiding: Bedrijfseconomie
Rob van der Sluijs (46), CFO
Datum indiensttreding: 1 oktober 2007
Huidige functie sinds: 18 maart 2015
Opleiding: Bedrijfseconomie,
Registercontroller
International Board
Dries Bögels (50)
Directeur Foodservice Nederland
Datum indiensttreding: 1 oktober 2014
Huidige functie sinds: 1 januari 2019
Opleiding: Economie,
Management & Organisatie
Anja de Bree (51)
Chief Human Resource Officer (CHRO)
Datum indiensttreding: 1 maart 2023
Huidige functie sinds: 1 maart 2023
Opleiding: Technische Bedrijfskunde
Gerrit Buitenhuis (58)
Chief Supply Chain Officer (CSCO)
Datum indiensttreding: 1 mei 2016
Huidige functie sinds: 1 januari 2019
Opleiding: SPD / Economie
Bart Luijten (54)
Chief Information Officer (CIO)
Datum indiensttreding: 1 januari 2023
Huidige functie sinds: 1 januari 2023
Opleiding: Technische Bedrijfskunde
Bert Vanmoortel (41)
Chief Buying & Merchandising Officer (CBMO)
Datum indiensttreding: 1 november 2019
Huidige functie sinds: 1 januari 2021
Opleiding: Toegepaste Economische
Wetenschappen
Dirk van Iperen (48)
Directeur Bezorging Nederland
Datum indiensttreding: 16 augustus 2013
Huidige functie sinds: 16 augustus 2013
Opleiding: Bedrijfseconomie
Kees Kiestra (54)
Directeur Zelfbedieningsgroothandel Nederland
Datum indiensttreding: 1 juni 2012
Huidige functie sinds: 23 augustus 2018
Opleiding: Logistiek Management
Rudi Petit-Jean (56)
Directeur Foodservice België
Datum indiensttreding: 15 oktober 2017
Huidige functie sinds: 1 juni 2018
Opleiding: Bedrijfseconomische informatica,
Marketing en Bedrijfskunde.
Secretaris van de Vennootschap
Gerrie van der Veeken (61)
Secretaris van de Vennootschap
Datum indiensttreding: 1 maart 2005
Huidige functie sinds: 1 maart 2005
Opleiding: Nederlands recht en
Fiscaal recht
Personalia Directie
49
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Personalia Raad van Commissarissen
Freek Rijna, voorzitter (67)
Commissaris, Nederlandse nationaliteit (m).
Benoemd in 2016 voor vier jaar en herbenoemd
in 2020 voor de tweede en laatste termijn van
vier jaar. Voorzitter Raad van Toezicht van Holland
Opera, Commissaris CRV Holding B.V. en lid
Raad van Beheer Royal Cosun.
Gert van de Weerdhof (56) Commissaris,
Nederlandse nationaliteit (m). Benoemd in 2017
voor vier jaar en herbenoemd in 2021 voor de
tweede en laatste termijn van vier jaar. CEO van
Mercy Ships International en Non-Executive
Director Safestore Ltd.
Hans Kamps (63) Commissaris, Nederlandse
nationaliteit (m). Benoemd in 2015 en herbe-
noemd in 2019 voor de tweede en laatste termijn
van vier jaar. Lid RvC Van Wijnen Holding B.V.,
vice-voorzitter Stichting Pensioenfonds PGB en
lid RvC Jumbo Holding B.V. (zware lading
scheepvaart te Schiedam).
Inge Plochaet (54) Commissaris, Belgische
nationaliteit (v). Benoemd in 2022 voor de eerste
termijn van vier jaar. Chairman of the Board van
B-Steel, Non-Executive Director van Ter Beke,
Non-Executive Director van Colmar Restaurants.
Angelique de Vries (54) Commissaris,
Nederlandse nationaliteit (v). Benoemd in 2022
voor de eerste termijn van vier jaar. President
EMEA Workday en Lid van de Raad van Toezicht
van Het Noordbrabants Museum.
Aart Duijzer (59) Commissaris, Nederlandse
nationaliteit (m). Benoemd in 2022 voor de eerste
termijn van vier jaar. Lid RvC Koninklijke Sanders
en lid RvC Koninklijke Barenbrug.
De samenstelling van de Raad van
Commissarissen is in overeen-
stemming met de profielschets.
Alle commissarissen gelden als
onafhankelijk volgens de best
practice bepalingen 2.1.7 t/m 2.1.9
van de Nederlandse Corporate
Governance Code.
50
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Personele mutaties Directie
De functie van Chief Information Officer werd tot en met 31 december
2022 vervuld door Maurice van Veghel. Vanaf 1 januari 2023 is Bart Luijten
in dienst getreden van Sligro Food Group in de functie van Chief Information
Officer.
Jacqueline Touw-Conradi heeft de functie van Chief Human Resource
Officer vervuld tot en met 15 september 2022. Vanaf 1 maart 2023 zal
Anja de Bree in deze functie in dienst treden van Sligro Food Group.
Personele mutaties Raad van Commissarissen
Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op 23 maart 2022
zijn benoemd als lid van de Raad van Commissarissen van Sligro Food
Group: mevrouw Angelique de Vries, mevrouw Inge Plochaet en de heer
Aart Duijzer. Tijdens deze vergadering is heer Pieter Boone teruggetreden
als commissaris bij Sligro Food Group omdat zijn werkzaamheden als CEO
van Pick n Pay Stores Ltd. onvoldoende ruimte laten om zijn rol als commis-
saris van Sligro Food Group optimaal te kunnen vervullen.
Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op 22 maart 2023
eindigt de tweede termijn van de heer Hans Kamps als commissaris bij
Sligro Food Group. Per voormelde datum zal hij worden opgevolgd door de
heer Aart Duijzer als voorzitter van de Audit Commissie. Vanaf 22 maart
2023 zal de Raad van Commissarissen weer uit vijf commissarissen
bestaan.
51
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Corporate Governance
Hoofdlijnen corporate governance structuur
Sligro Food Group N.V. is een naar Nederlands recht opgerichte structuur-
vennootschap met een Directie en een onafhankelijke Raad van Commissa-
rissen, de zogenaamde two-tier bestuursstructuur. De statutaire Directie
van Sligro Food Group N.V. wordt in dit jaarverslag aangeduid als Directie of
als Executive Board (EB). De door de Nederlandse wet en de Corporate
Governance Code gewenste afweging van de belangen van alle bij de
Groep betrokken stakeholders vormt van oudsher een belangrijke basis
voor het ondernemingsbeleid. Hierna zijn de hoofdlijnen van de huidige
structuur opgenomen.
Directie
De Directie is belast met het bestuur van de vennootschap, de strategie en
de inzet van middelen en mensen. De Directie wordt daarbij ondersteund
door de International Board. De Directie houdt de Raad van Commissaris-
sen op de hoogte van de gang van zaken, overlegt met de Raad van
Commissarissen over alle belangrijke aangelegenheden en legt belangrijke
besluiten ter goedkeuring voor aan de Raad van Commissarissen en/of de
Algemene Vergadering. De Raad van Commissarissen geeft de Algemene
Vergadering kennis van de voorgenomen benoeming van een directeur.
De Raad van Commissarissen benoemt de Directie en kan een directeur te
allen tijde schorsen en ontslaan. De beloning en de verdere voorwaarden
voor aanstelling van iedere directeur worden bepaald door de Raad van
Commissarissen en zijn gebaseerd op het beleid zoals dat door de Algeme-
ne Vergadering is vastgesteld. Besluitvorming over materiele onderwerpen
vindt altijd in collectief verband plaats en alle leden dragen verantwoorde-
lijkheid voor het geheel.
Raad van Commissarissen
De Raad van Commissarissen oefent toezicht uit op het beleid van de
Directie en op de algemene gang van zaken. Hij staat de Directie met
advies terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen
zich naar het belang van de vennootschap. De Directie verschaft de Raad
van Commissarissen tijdig de voor de uitoefening van diens taak noodzake-
lijke gegevens.
De commissarissen worden benoemd door de Algemene Vergadering, op
voordracht van de Raad van Commissarissen. Een commissaris treedt
uiterlijk af per het tijdstip van sluiting van de Algemene Vergadering,
eerstvolgend op de dag gelegen vier jaar na zijn laatste benoeming en is
eenmaal herbenoembaar. De bezoldiging van ieder lid van de Raad van
Commissarissen wordt vastgesteld door de Algemene Vergadering. De
Raad van Commissarissen benoemt uit zijn midden een voorzitter en een
plaatsvervangend voorzitter. Hij benoemt (al dan niet uit zijn midden) een
secretaris.
De Raad van Commissarissen heeft twee commissies ingesteld: de Audit
Commissie (AC) en de Remuneratie- en Benoemingscommissie (R&BC).
Beide commissies bestaan uit twee commissarissen. De (gehele) Raad van
Commissarissen blijft verantwoordelijk voor besluiten, ook als deze zijn
voorbereid door een van de commissies van de Raad. Het voorzitterschap
van de commissies wordt niet vervuld door de voorzitter van de Raad.
De AC adviseert de Raad en bereidt de besluitvorming van de Raad voor
over het toezicht op de integriteit en kwaliteit van de financiële verslagge-
ving van de vennootschap en op de effectiviteit van de interne risicobeheer-
sings- en controlesystemen van de vennootschap.
De R&BC adviseert de Raad en bereidt de besluitvorming van de Raad
inzake de vaststelling van beloning en de selectie en benoeming van leden
van de Directie en de Raad voor.
52
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Diversiteitsbeleid en verantwoording over diversiteit
Bij de selectie van de leden van de Directie en de Raad van Commissaris-
sen streeft Sligro Food Group naar selectie van de beste kandidaat en naar
een balans tussen leeftijd, geslacht, werkervaring en opleidingsachtergrond,
met inachtneming van het algemene diversiteitsbeleid van Sligro Food
Group en de geldende wettelijk voorgeschreven doelstelling voor de
verhouding man-vrouw.
De Directie van Sligro Food Group bestaat ultimo 2022 uit twee mannen.
De Raad van Commissarissen bestaat uit twee vrouwen en vier mannen.
Voor wat betreft de samenstelling van de Directie is dat het gevolg van de
combinatie van de duurzame dienstverbanden waardoor er relatief weinig
vacatures zijn, de voorkeur voor interne rekrutering en het resultaat van
werving en selectie op basis van het in het verleden toegepaste wervings-
en selectiebeleid, dat in grote lijnen overeenkomt met het hierboven
vermelde wervings- en selectiebeleid.
Sligro Food Group vindt de werving en selectie van Directieleden en
Commissarissen belangrijk en maakt daarbij, naast het eigen netwerk, ook
gebruik van de diensten van gespecialiseerde adviesbureaus. De aandacht
van de Directie, de Raad van Commissarissen en de Remuneratie- en
Benoemingscommissie voor de wervings- en selectieprocedures en de
professionele externe begeleiding zijn de belangrijkste waarborgen voor de
selectie van de beste kandidaat.
Algemene Vergadering
Jaarlijks binnen zes maanden na afloop van het boekjaar wordt de jaarverga-
dering gehouden. Buitengewone Algemene Vergaderingen kunnen, indien
nodig, door de Raad van Commissarissen of de Directie bijeengeroepen
worden of door een of meerdere aandeelhouders die gezamenlijk ten
minste 10% van het geplaatste aandelenkapitaal vertegenwoordigen.
De agenda voor de Algemene Vergadering bevat naast de statutair vast-
gelegde punten, ook andere voorstellen van de Raad van Commissarissen,
de Directie dan wel van aandeelhouders die tezamen ten minste 1% van
het geplaatste kapitaal vertegenwoordigen.
De belangrijkste bevoegdheden van de Algemene Vergadering zijn:
• Het recht de commissarissen te benoemen en de bezoldiging vast te
stellen.
• De vaststelling van de jaarrekening en het verlenen van decharge aan de
Directie voor het gevoerde beleid en aan de Raad van Commissarissen
voor het gehouden toezicht over het afgelopen verslagjaar.
• Het besluiten over wijziging van de statuten of ontbinding van de
vennootschap, met een meerderheid van twee derde van de uitgebrachte
stemmen die meer dan de helft van het geplaatst kapitaal vertegen-
woordigen.
• Het uitgeven van aandelen (tot 10% van het geplaatste kapitaal, te ver-
meerderen met 10% indien de uitgifte geschiedt in het kader van een
fusie of overname) en het beperken of uitsluiten van voorkeursrechten
van aandeelhouders (tot maximaal 10% van het geplaatste kapitaal). De
Directie is, na goedkeuring door de Raad van Commissarissen, aangewe-
zen als bevoegd orgaan tot uitgifte van nog niet geplaatste aandelen;
deze bevoegdheid is verleend tot 23 september 2023.
• Het inkopen en intrekken van aandelen (de Directie is gemachtigd volge-
storte aandelen in te kopen, op de beurs of onderhands tot het statutair
toegestane maximum van 10% van het geplaatste kapitaal voor een prijs
die ligt maximaal 10% boven de beurskoers ten tijde van de transactie;
deze machtiging loopt tot 23 september 2023).
• Goedkeuring te verlenen aan besluiten van de Directie omtrent een
belangrijke verandering van de identiteit of het karakter van de vennoot-
schap of de onderneming.
Beschermingsconstructies
Sligro Food Group huldigt het een aandeel/een stemprincipe en heeft geen
beschermings- of zeggenschapsconstructies.
Tegenstrijdige belangen
Er zijn in 2022 geen transacties geweest met mogelijke tegenstrijdige
belangen van materiele omvang met bestuurders of commissarissen, noch
zijn er transacties geweest met aandeelhouders die meer dan 10% van de
aandelen houden.
53
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Naleving van de code
De huidige Nederlandse Corporate Governance Code (hierna: ‘de Code’)
dateert uit 2016. Deze Code is beschikbaar via de website www.mccg.nl.
Naleving van de Code is gebaseerd op het ‘pas toe of leg uit’-principe.
Sligro Food Group leeft de Code na en wijkt daarbij af van de volgende Best
practice bepalingen:
• Best practice bepaling 2.2.1 (‘Benoemings-en herbenoemingster-
mijnen bestuurders’)
Bestuurders van Sligro Food Group worden benoemd voor onbepaalde
tijd. Daarmee wijkt Sligro Food Group af van best practice bepaling 2.2.1.
De reden voor deze afwijking is dat Sligro Food Group streeft naar duur-
zame arbeidsrelaties met haar medewerkers en dus ook met haar be-
stuurders. Sligro Food Group benoemt haar bestuurders bij voorkeur van-
uit een intern rekruteringsproces.
• Best practice bepaling 3.2.3 (‘Ontslagvergoeding’)
Sligro Food Group heeft met geen van haar bestuurders afspraken ge-
maakt over de hoogte van een eventuele afvloeiingsregeling. De reden
voor deze afwijking dient te worden bezien in het licht van de benoeming
van een bestuurder voor onbepaalde tijd, welke benoeming mogelijk is
voorafgegaan door een dienstverband met Sligro Food Group in een an-
dere functie dan die van bestuurder.
Beide afwijkingen zijn overigens niet nieuw en ook niet tijdelijk. Ook onder
de Corporate Governance Codes uit 2004 en 2008 week Sligro Food Group
op deze onderdelen af van vergelijkbare bepalingen uit die codes. Beide
afwijkingen passen goed bij de cultuur van het beursgenoteerde familiebe-
drijf Sligro Food Group.
Op 20 december 2022 is de geactualiseerde Nederlandse Corporate
Governance Code gepresenteerd. Deze Code treedt in werking vanaf het
boekjaar beginnend op of na 1 januari 2023.
54
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
De Nederlandse Corporate Governance Code vereist dat ondernemingen
een verklaring publiceren over hun aanpak van corporate governance en de
naleving van de Code. Hiernaar wordt verwezen in artikel 2a van het Besluit
aanvullende eisen bestuursverslag "Besluit inhoud bestuursverslag", voor
het laatst gewijzigd op 1 juli 2022 (het ‘Besluit’). De informatie die moet
worden opgenomen in deze Corporate Governance verklaring zoals
beschreven in de artikelen 3, 3a en 3b van het Besluit, die hier zijn opgeno-
men en hier door middel van verwijzing worden herhaald, zijn te vinden in
de volgende hoofdstukken van dit jaarverslag:
• informatie over de naleving van de Nederlandse Corporate Governance
Code, zoals vereist in artikel 3 van het Besluit, wordt verstrekt in de para-
graaf ‘Naleving van de Code’ (pagina 54);
• informatie over de belangrijkste kenmerken van het beheers- en contro-
lesysteem in verband met het proces van financiële verslaggeving van de
Groep, zoals vereist in artikel 3a sub a van het Besluit, wordt verstrekt in
de paragraaf ‘Risicobeheersings- en controlesystemen’ (pagina 41);
• informatie over het functioneren van de aandeelhoudersvergadering en
haar voornaamste bevoegdheden en de rechten van de aandeelhouders
en hoe deze kunnen worden uitgeoefend, zoals vereist in artikel 3a sub b
van het Besluit, wordt verstrekt in de paragraaf ‘Algemene Vergadering’
(pagina 53);
• informatie over de samenstelling en het functioneren van de Directie,
zoals vereist in artikel 3a sub c van het Besluit, wordt verstrekt in de para-
grafen ‘Personalia’ (pagina 49), ‘Directie’ (pagina 52) en ‘Arbeidsvoorwaar-
den Directie’ (pagina 94);
• informatie over de samenstelling en het functioneren van de Raad van
Commissarissen en hun commissies, zoals vereist in artikel 3a sub c van
het Besluit, wordt verstrekt in de paragrafen ‘Personalia’ (pagina 49) en
‘Bericht van de Raad van Commissarissen’ (pagina 91);
• informatie over het diversiteitsbeleid met betrekking tot de samenstelling
van de Directie en de Raad van Commissarissen, zoals vereist in artikel
3a sub d van het Besluit, wordt verstrekt in de paragraaf ‘Diversiteit &
inclusiviteit’ (pagina 80);
• informatie betreffende de opname van informatie zoals verplicht middels
het Besluit artikel 10 overnamerichtlijn, zoals vereist door artikel 3b van het
Besluit, is te vinden in het onderdeel Besluit artikel 10 overnamerichtlijn.
Besluit artikel 10 overnamerichtlijn
Voor zover van toepassing is hieronder tevens de verwijzing naar de
informatie opgenomen als bedoeld in het Besluit artikel 10 overnamericht-
lijn:
• informatie over de kapitaalstructuur, het bestaan van verschillende soor-
ten aandelen en de daaraan verbonden rechten en plichten en het per-
centage van het geplaatste kapitaal dat door elke soort wordt vertegen-
woordigd wordt verstrekt in toelichting 19 Eigen Vermogen op pagina 141
van de jaarrekening;
• informatie over beperkingen van de overdracht van aandelen of met me-
dewerking van de Groep uitgegeven certificaten van aandelen, wordt
verstrekt in de paragraaf ‘Beschermingsconstructies’ (pagina 53);
• informatie over het mechanisme voor de controle van de regeling, die
rechten toekent aan werknemers om aandelen in het kapitaal van de
Groep te nemen of te verkrijgen, wordt verstrekt in toelichting 5 Perso-
neelsbeloningen op pagina 123 van de jaarrekening;
• informatie over beperking van stemrechten, termijnen voor de uitoefe-
ning van stemrecht en de uitgifte, met medewerking van de Groep, van
certificaten van aandelen, wordt verstrekt in de paragraaf Corporate Go-
vernance op pagina 52;
• informatie over de voorschriften betreffende benoeming en ontslag van
bestuurders en commissarissen en wijziging van de statuten wordt ver-
strekt in de paragraaf ‘Raad van Commissarissen (pagina 52);
• informatie over de bevoegdheden van de Directie, in het bijzonder tot de
uitgifte van aandelen van de Groep en de verkrijging van eigen aandelen
door de Groep, wordt verstrekt in de paragraaf ‘Directie’ (pagina 52;
• informatie over belangrijke overeenkomsten waarbij de Groep partij is en
die tot stand komen, worden gewijzigd of ontbonden onder de voorwaar-
de van een wijziging van zeggenschap over de Groep, wordt verstrekt in
toelichting 22 Leningen op pagina 142 van de jaarrekening.
Corporate Governance verklaring
55
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Ingevolge wettelijke bepalingen verklaren bestuurders, voor zover hen
bekend:
1. De jaarrekening, zoals opgenomen op de pagina’s 105 tot en met 153
van dit verslag, geeft een getrouw beeld van de activa, de passiva, de
financiële positie en de winst over het boekjaar van Sligro Food Group
N.V. en de gezamenlijk in de consolidatie opgenomen ondernemingen;
2. Het directieverslag, zoals opgenomen op de pagina’s 13 tot en met 89
van dit verslag, geeft een getrouw beeld omtrent de toestand op de
balansdatum, de gang van zaken gedurende het boekjaar van Sligro Food
Group N.V. en van de met haar verbonden ondernemingen, waarvan de
gegevens in de jaarrekening zijn opgenomen. In het directieverslag zijn
de wezenlijke risico’s waarmee Sligro Food Group wordt geconfronteerd
beschreven.
Veghel, 6 februari 2023
Koen Slippens, CEO
Rob van der Sluijs, CFO
Bestuurdersverklaring
56
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Corporate Governance
Samen maken
we écht impact
“Voor Sligro vervullen we een strategische en
operationele rol op het gebied van sourcing van
disposables en verpakkingsmaterialen. We coördi-
neren bijvoorbeeld de inkoop van een groot deel
van het Take Dis-assortiment. Maar onze relatie
gaat verder: het is een gelijkwaardig partnerschap
waarin we samen uitdagingen aangaan.
Coralie Oerbekke (rechts), inkoper en assortiments-
manager, is een belangrijke schakel voor ons. Samen
bespreken we lopende orders, houden we wet- en
regelgeving in de gaten, onderzoeken we innovaties
en bekijken we commerciële mogelijkheden.
Wat de toekomst brengt? De uitdagingen op globale
schaal zijn enorm. Op het gebied van disposables is
er sprake van een evolutie, mede door wet- en
regelgeving en de kijk op duurzaamheid.
Belangrijk is dat we wegwerpartikelen niet als een
vies woord gaan zien. Het is beter om intensief te
blijven kijken naar recycleprocessen: écht goede,
efficiënte afvalstromen met een gezond verdien-
model. De manier waarop we dat doen met Sligro
Food Group, vinden we bijzonder waardevol.
Samen kunnen we écht impact maken.”
‘Onze relatie met
Sligro: een
gelijkwaardig
partnerschap
waarin we samen
uitdagingen
aangaan.’
Ruben Quant
General manager Halma Solutions (Wijchen)
57
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
‘Wij stimuleren klanten tot
het maken van een
duurzame keuze uit
producten die
geproduceerd zijn met
aandacht voor mens,
milieu en gezondheid.’
Bert Vanmoortel
Chief Buying & Merchandising Officer
Zonne-energie
Aantal zonnepanelen Opbrengst
50.969 13.529
MWh
(+5.344) (+8%)
Ontwikkeling tevredenheid
Stakeholderwatch 0-100
Klanten Medewerkers Leveranciers
68 66 63
(-1) (+4) (-3)
CO
2
-reductie t.o.v. 2010
-33,4
%
Aandeel duurzaam assortiment
11,8
%
Nederland
6,2
%
België
(+1,0% punt)
58
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Duurzaam
ondernemen
Duurzaam ondernemen
Visie op MVO: hoe wij werken
De meerwaarde van Sligro Food Group meten we niet alleen af op de
financiële prestaties. Naast ons financiële resultaat spelen thema’s op het
gebied van voeding (veiligheid, gezondheid, beschikbaarheid), energie,
milieu en sociaal-maatschappelijke vraagstukken voor ons een grote rol.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is onderdeel van onze
integrale visie op ondernemerschap, waarbij wij waarde creëren op
economisch (Profit), ecologisch (Planet) en sociaal (People) gebied. In dat
perspectief zien wij de OECD-richtlijnen als een vanzelfsprekend referentie-
kader voor ons beleid op het gebied van maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
Beleid
Als centraal gestuurde organisatie hanteren wij één duurzaamheidsbeleid
voor de Groep. Onze kernthema’s, ambities en doelstellingen gelden
daarom voor onze activiteiten zowel in Nederland als in België. De weg
ernaartoe en de wijze waarop daar invulling aan wordt gegeven kan per land
verschillen. Qua meet- en registratiemethodieken werken we stap voor
stap toe naar meer gelijkheid in de landen. Wij delen ons duurzaamheids-
beleid met onze deelnemingen en zetten het daar op de agenda. Zij geven
daaraan invulling met de voor ons gezamenlijk relevante thema's.
Nieuwe rapportagevereisten en ontwikkelingen
In november 2022 heeft de Europese Unie de Corporate Sustainability
Reporting Directive (CSRD) aangenomen. In deze nieuwe richtlijn staat dat
bedrijven verplicht worden te rapporteren over de impact van hun activitei-
ten op mens, milieu en zakelijk gedrag. De CSRD-richtlijn moet zorgen voor
meer transparantie over en betere kwaliteit van duurzaamheidsinformatie.
De CSRD-richtlijn vereist van grote bedrijven dat ze rapporteren over zaken
als broeikasgasemissies en het sociaal kapitaal, maar ook over de impact
die je als bedrijf hebt op biodiversiteit en mensenrechtenschendingen in de
keten. De richtlijn is een uitbreiding van de bestaande Europese richtlijn
rondom duurzaamheidsverslaglegging: de Non-Financial Reporting Directive
(NFRD).
Sligro Food Group behoort tot de eerste groep bedrijven die met het
verslag over het boekjaar 2024 moet voldoen aan de CSRD. In 2021 zijn wij
samen met een externe adviseur gestart met de voorbereidingen daartoe.
Duurzaam ondernemen
Binnen Sligro Food Group gaan maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaamheid en bedrijfseco-
nomisch rendement hand in hand. Voor ons beursgenoteerd familiebedrijf is dat een vanzelfsprekendheid.
Als familiebedrijf wil je namelijk gewoon netjes en fatsoenlijk met je mensen en omgeving omgaan, nu en
met zorg voor de toekomst.
‘ Als centraal gestuurde
organisatie hanteren wij
één duurzaamheidsbeleid
voor de Groep.’
59
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Over dit verslag
Sinds 2010 doen wij op geïntegreerde wijze verslag van onze financiële en
duurzame prestaties. Dat past het beste bij onze visie op actief duurzaam
ondernemen, het voorkomt doublures en houdt ons jaarverslag leesbaar.
De CSRD beschrijft niet alleen de duurzaamheidsonderwerpen, maar geeft
ook aan op welke wijze daarover gerapporteerd dient te worden en in welk
format dit moet gebeuren. In dit jaarverslag hebben wij de eerste stappen
gezet richting dit nieuwe format, met als gevolg dat de volgorde van
hoofdstukken afwijkt van voorgaande jaren en dat specifieke onderwerpen
op een andere plaats beschreven worden.
Op deze manier nemen wij onze organisatie en alle stakeholders stap voor
stap mee naar de verplichte CSRD-rapportage eisen die vanaf 2024 in
werking treedt. Daarmee komen wij ook tegemoet aan de verzoeken op dit
gebied van een aantal van onze aandeelhouders en rating agencies.
Werkwijze en borging in de organisatie
MVO / duurzaamheid is één van de zes strategieën van de Groep. Dit zorgt
voor de juiste aandacht en borging van onze duurzaamheidsontwikkeling.
Daarvoor wordt gebruik gemaakt van een MVO stuurgroep. Deze stuur-
groep maakt de beleidsmatige keuzes en de individuele leden zorgen voor
de operationele uitvoering, de bijbehorende verbeteracties en de borging
binnen hun vakgebied. De MVO stuurgroep als geheel volgt de progressie
en stuurt bij waar nodig.
In 2022 is daarnaast de ESG Reporting stuurgroep opgezet, die zorgdraagt
voor de tijdige implementatie van de nieuwe CSRD rapportagevereisten.
Onze plaats in de keten
Wij zijn in relatief veel schakels van de supply chain in foodservice aanwe-
zig. Dat maakt onze scope op het gebied van duurzaamheid breed. Onze
productiebedrijven SmitVis en Culivers produceren ten dienste van de
Groep. Sligro, De Kweker, Van Hoeckel, JAVA en Sligro-ISPC vervullen een
groothandelsfunctie. In elk specifiek onderdeel voegen wij waarde toe en
creëren wij onderscheidend vermogen.
Transparante keten
Het Leveranciershandboek is in 2022 volledig herschreven en gedeeld met
onze leveranciers. Naast de operationele informatie die nodig is om zaken
met ons te doen, is er in het handboek veel aandacht voor onze visie op
maatschappelijk verantwoord ondernemen, onze codes, kwaliteit en
traceerbaarheid, duurzame handel, audits, transparantie in de keten en
arbeidsomstandigheden en mensenrechten.
Primaire
producenten
Groothandel
Foodservice
ConsumptieGroothandelProductie
Foodservice
outlets
Consument
Verwerkers
van primaire
producten en
reststromen
Genetics en
veredeling
Merk- en PL-
producenten
Productiebedrijven
Sligro Food Group
Onze keten
Aandeel Sligro in de ketenInvloed Sligro Invloed Sligro
60
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Iedere leverancier dient aan Sligro Food Group transparantie te bieden over
de keten tot ten minste Last Point of Assembly. LPoA’s zijn de productie-
locaties die als ketenschakel direct achter de eerste tier leveranciers liggen.
Door het transparanter maken van onze ketens krijgen we meer inzicht om
risico’s te identificeren en te analyseren.
Iedere leverancier waarvan de producent in een hoog risicoland gevestigd is
volgens de classificatie van AMFORI BSCI, moet transparantie geven over
het naleven van goede arbeidsomstandigheden.
Stakeholders en engagement
Ook in 2022 voerden wij gesprekken over onze duurzaamheidsaanpak
en de voortgang daarvan met verschillende stakeholders, waaronder
een specifieke groep medewerkers, (groot)aandeelhouders, klanten,
leveranciers, NGO's, een extra verdiepingsvergadering met de Raad
van Commissarissen, onze externe accountant en adviseurs.
Klanten:
Voor klanten organiseerden wij in ons ZiN Inspiratielab voor de derde keer
een themadag ‘Samen op weg naar duurzaam’. Met inspirerende master-
classes over onderwerpen als CSRD, De toekomst van afval, Transport van
de toekomst, Van waste naar wonder, Voedselverspilling, Het menu van de
toekomst, Hoe integreer ik de SDG’s in mijn organisatie?, Klimaatpositief
ondernemen en SUP wetgeving en het verbod op wegwerp bekers en
verpakkingen in de horeca vanaf 2024.
Leveranciers:
Tijdens onze Leveranciersdag in november werden onze plannen op
duurzaamheidsgebied gedeeld met circa 800 leveranciers, waarbij speciale
aandacht was voor onze gezamenlijke rol en verantwoording in de keten.
Intern:
Voor onze Kernploeg werd een duurzaamheidsdag georganiseerd waarbij
we op een interactieve manier onze visie en strategie gedeeld hebben.
Daarbij gingen we ook in gesprek met enkele grote klanten die hun
duur zaam heidsaanpak met ons deelden en kenbaar maakten welke rol
wij daarin kunnen spelen. Een vergelijkbare dag werd georganiseerd voor
het team van Inkoop en Assortimentsmanagement. Hier lag de focus op
eigen merken, duurzaam assortiment en verpakkingen. Ook met onze
Commis sarissen hebben we in een verdiepingssessie onze visie, strategie
en aanpak doorleefd.
Aandeelhouders:
Gedurende het jaar vonden gesprekken met aandeelhouders plaats over de
voortgang in relatie tot onze duurzaamheidsdoelstellingen en over de
manier waarop wij ons voorbereiden op de CSRD.
Materialiteitsbeoordeling van duurzaamheidseffecten,
-risico's en -kansen
De Groep is het afgelopen boekjaar gestart met de implementatie van de
Corporate Sustainability Reporting Directive (‘CSRD’) vereisten en de
daaraan gerelateerde European Sustainability Reporting Standards (‘ESRS’).
Er is een plan gemaakt voor de CSRD implementatie richting 2024, om
tijdig aan de nieuwe rapportageverplichtingen te kunnen voldoen. Omdat de
rapportage over duurzaamheidskwesties zal worden gebaseerd op het
dubbele materialiteitsprincipe heeft deze analyse prioriteit gekregen.
Wij hebben de eerste stappen gezet om te bepalen welke onderwerpen op
het gebied van Milieu, Mens en maatschappij en Zakelijk gedrag (ESG)
materieel lijken vanuit een financieel en/of impact perspectief. Een
onderwerp is materieel vanuit financieel perspectief als het materiele
financiële gevolgen voor ons als onderneming heeft of kan hebben. Vanuit
impactperspectief is iets materieel wanneer onze activiteiten dan wel de
activiteiten in onze keten, materiële werkelijke of potentiële positieve en
negatieve effecten hebben op mens of milieu, op de korte-, middellange en
lange termijn. In dit ‘double materiality assessment’ onderscheiden we vijf
fasen. De eerste drie zijn in 2022 afgerond.
Voor de analyse hebben we de lijst met duurzaamheidskwesties die
behandeld worden in de concept ESRS’s in overweging genomen. De
resultaten van deze initiële analyse, die voornamelijk op basis van een
bureauonderzoek en validatie met de MVO stuurgroep en de nieuw
opgerichte ESG Reporting stuurgroep heeft plaatsgevonden, zijn hieronder
samengevat. Tevens is hierbij aangeven welke concept ESRS op deze
onderwerpen betrekking heeft en vanaf boekjaar 2024 door ons toegepast
zal worden.
In 2023 zullen we deze uitkomsten met een bredere groep betrokken
externe belanghebbenden valideren (stap vier), alsmede starten met
het integreren van de effecten, risico’s en kansen met betrekking tot
deze onderwerpen in relevante processen, voor zover dit nog niet in de
organisatie verankerd is.
61
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Aangenomen beleid met betrekking tot materiele duurzaam-
heidskwesties
Ons MVO-beleid is gebaseerd op drie voor ons relevante kernthema’s
waarin de belangrijkste kansen en uitdagingen liggen en waarvoor onze
verantwoording in de keten het grootst en meest vanzelfsprekend is: de
mens, het milieu en het assortiment. Onder deze drie kernthema’s zijn
doelstellingen voor 2030 geformuleerd, met tussendoelen voor 2025 om
ze in de tijd dichterbij te halen en om de urgentie aan te geven.
Onze kernthema's en doelstellingen voor 2030 veranderen niet met de
komst van CSRD. Omwille van de rapportage worden ze wel ondergebracht
in de ESG-structuur (Environment, Social, Governance).
Dubbele materialiteitsbeoordeling
3
.
A
s
s
e
s
s
m
e
n
t
4
.
E
n
g
a
g
e
m
e
n
t
5
.
R
e
p
o
r
t
i
n
g
1
.
S
c
o
p
e
&
o
b
j
e
c
t
i
v
e
s
2
.
I
d
e
n
t
i
c
a
t
i
o
n
1. Scope and objectives
Wat betekent materialiteit voor
Sligro Food Group en wat zijn
onze doelstellingen.
2. Identification
Identificeren en definiëren
van potentiële materiële
onderwerpen.
3. Assessment
Een beoordeling uitvoeren om
na te gaan welke onderwerpen
materieel lijken vanuit een
impact-perspectief en/of vanuit
een financieel perspectief.
4. Engagement
Het valideren van de resultaten
van stap3 met externe
stakeholders (2023).
5. Reporting
De resultaten en het
proces van de materialiteits-
beoordeling documenteren.
‘Voor klanten
organiseerden wij in
ons ZiN Inspiratielab
voor de derde keer
een themadag
‘Samen op weg naar
duurzaam.’
62
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Als onderdeel van de CSRD implementatie is de MVO stuurgroep in het
laatste kwartaal van 2022 reeds begonnen met het bepalen van acties en
doelstellingen voor de toekomst ten aanzien van alle materiele onderwer-
pen die uit de initiële analyse naar voren zijn gekomen. Deze zullen
gedurende 2023 nader uitgewerkt worden. Ook het gaan meten van de
effectiviteit middels KPI’s en beleid van alle acties krijgt hoge prioriteit,
zodat vanaf boekjaar 2024 aan alle openbaarmakingsvereisten voldaan kan
worden. Dit omvat het vaststellen van KPI definities, in kaart brengen van
datapunten, verzamelen van benodigde data en stroomlijnen van processen
en controls.
Het beleid, de doelstellingen en acties die wij reeds hebben op diverse
materiele onderwerpen worden in dit verslag over 2022 nader toegelicht.
De resultaten over 2022 worden op dezelfde wijze en op de gebruikelijke
vergelijkingsbasis met voorgaande jaren weergegeven.
In de connectiviteitsmatrix op de volgende pagina worden ‘oud’ en ‘nieuw’
met elkaar gecombineerd, inclusief een link naar de betreffende Sustainable
Development Goal (SDG).
Milieu
Mens en maatschappij
Governance
Klimaat-verandering
Biodiversiteit en ecosystemen
Water en mariene bronnen
Materiaalgebruik en
circulaire economie
Vervuiling
Eigen werknemers
Consumenten en eindgebruikers
Invloed op gemeenschappen
Arbeiders in de keten
Zakelijk gedrag
ESRS E1
ESRS E4
ESRS E3
ESRS E5
ESRS E2
ESRS S1
ESRS S4
ESRS S3
ESRS S2
ESRS G1
- Broeikasgasemissies
- Energieverbruik
- Dierenwelzijn
- Biodiversiteit
- Ontbossing
- Beheer van vissoorten
- Afval en verpakkingsmaterialen
- Werkgelegenheid en arbeidsverhoudingen
- Medewerkerstevredenheid en ontwikkeling
- Gezondheid en voeding consument
- Verantwoorde marketing
- Voedselveiligheid
- Werkgelegenheid en arbeidsverhoudingen
in de keten
- Bedrijfsethiek en integriteit
- Informatiebeveiliging en privacy
- Dierenwelzijn
Materiële
duurzaamheidsonderwerpen
63
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Materieel thema Materiële onderwerpen SDG
1)
Huidige Key Performance
Indicators
Huidige strategische
doelstelling 2025
2022 2021
Milieu
Klimaatverandering
Broeikasgasemissies
Energieverbruik
CO
2
-reductie (in % omzet) 40% CO
2
-reductie t.o.v. 2010 -33,4% -19,5%
Aantal zonnepanelen 50.969 45.625
Oppervlakte gasloze panden (m
2
) 377.000 354.000
Water en mariene
bronnen
Beheer van vissoorten doelstelling in ontwikkeling
Biodiversiteit en
ecosystemen
Dierenwelzijn doelstelling in ontwikkeling
Biodiversiteit doelstelling in ontwikkeling
Ontbossing doelstelling in ontwikkeling
Materiaalverbruik en
circulaire economie
Afval en verpakkings materialen Totale hoeveelheid afval (ton) doelstelling in ontwikkeling 12.854 10.534
Voedselafval (ton) 4.241 3.491
Mens en
maatschappij
Eigen werknemers
Werkgelegenheid en
arbeidsverhoudingen
Man/vrouw verhouding
medewerkers
70/30 71/29
Man/vrouw verhouding
senior management
Minimaal 35/35 72/28 70/30
Ziekteverzuim (%) NL 5,5%
BE 11,2%
NL 5,5%
BE 9,5%
Aantal bedrijfsongevallen 101 56
Medewerkerstevredenheid en
ontwikkeling
Aantal doorlopen trainingen 23.708 15.473
Medewerkerstevredenheid Verbeteren van
medewerkerstevredenheid
66 62
Werknemers in de keten
Werkgelegenheid en
arbeidsverhoudingen in de keten
doelstelling in ontwikkeling
Consumenten en
eindgebruikers
Leverancierstevredenheid Verbeteren van leveranciers-
tevredenheid
63 66
Klanttevredenheid Verbeteren van klanttevredenheid 68 69
Gezondheid en voeding
consument
Duurzaam assortiment
(in % omzet)
NL 15.0%
BE 10.0%
NL 11,8%
BE 6,2%
NL 10,8%
Verantwoorde marketing doelstelling in ontwikkeling
Voedselveiligheid Aantal leveranciersaudits doelstelling in ontwikkeling 8 10
Zakelijk gedrag
Bedrijfsethiek en integriteit doelstelling in ontwikkeling
Informatiebeveiliging en privacy doelstelling in ontwikkeling
Connectiviteitsmatrix op weg naar CSRD 2024
1)
SDG’s – herziening van eerdere keuzes Het double materiality assessment heeft geleid tot een herziening van onze eerder gemaakte SDG-keuzes.
In bovenstaande connectiviteitsmatrix hebben wij de voor ons materiële thema’s gekoppeld aan de betreffende SDG’s.
Governance
64
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
‘Ik verwacht dat we
samen nog vele kansen
ontdekken om de markt
te blijven verrassen
en inspireren.’
Rien van den Wijngaard
Directeur Wijngaard Kaas (Woerden)
Klanten worden blij
van onze kazen
“Mijn vader Jan deed al zaken met Louis Slippens,
die toen nog maar drie zuivelwinkels had. In de
loop der jaren groeide ons bedrijf met Sligro mee.
Over het idee van Louis’ zoon Abel – het lanceren
van een eigen kaasmerk - was mijn vader direct
enthousiast. Hij had er alle vertrouwen in dat het
kon uitgroeien tot iets groots.
Vandaag de dag maken we zo’n tachtig kaas-
producten voor Sligro, onder de merken Goudse
Waegh en De Rooij Kaaskampioen. Stuk voor
stuk goed gerijpte kazen met een grote kans
op herhalingsaankoop. Anders gezegd: klanten
worden blij van onze kazen en komen ervoor
terug.
Belangrijk in ieder partnerschap is dat je ver-
plaatst in de ander. Neem Philip van Binsbergen
(links), de inkoper en assortimentsmanager. Hij
wil, net als wij, het kaasaanbod van Sligro steeds
verder verbeteren. Onze relatie is zo bestendig,
dat we niet alleen willen innoveren, maar dat ook
kunnen. Wat mij betreft mag onze samenwerking
nog jaren voortduren. Ik hoop dat we samen nog
vele kansen ontdekken om de markt te blijven
verrassen en inspireren.”
65
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Klimaatverandering
EED (Energy Efficiency Directive)
Conform de EED energie-auditplicht laten wij elke vier jaar een audit
uitvoeren. In maart 2021 is ons EED rapport ingediend bij de Rijksdienst
voor Ondernemend Nederland, waarna de Rijksdienst het rapport heeft
aangemerkt als energie-auditverslag. De conclusie en aanbevelingen uit de
audit zijn meegenomen in onze ombouwplannen tot en met 2023. Deze
zullen leiden tot een lager energieverbruik en daarmee bijdragen aan onze
CO
2
-reductie doelstellingen voor 2030.
Energieverbruik
MWh 2022 2021
Elektriciteit 93.419 90.518
Gas 30.938 35.109
Zonnepanelen
9.121 8.835
Totale energieverbruik
133.478 134.462
In 2022 is ons elektriciteitsverbruik met slechts 3% toegenomen ten
opzichte van 2021, terwijl de omzet ruim 30% is gestegen. Het gasverbruik
is met 12% afgenomen. Deze verbetering is toe te schrijven aan de
uitbreiding met twee ‘gasloze’ panden, te weten onze zelfbedienings-
groothandel in Haarlem en het nieuwe DC Dievers in Veghel. Hierdoor is
het aantal vierkante meters met gasloze panden gestegen naar 377.000 m
2
,
een stijging van 6,5% ten opzichte van 2021. Een ander groot deel van deze
besparing is het gevolg van warmer weer (2512 graaddagen in 2022 ten
opzichte van 2820 graaddagen in 2021).
Op het nieuwe DC Dievers in Veghel en op de zelfbedieningsgroothandel in
Nijmegen zijn zonnepanelen geïnstalleerd, samen 5.344 stuks. Hierdoor
komt het totaal op 50.969 panelen. Deze zonnepanelen hebben in 2022
meer dan 13,5 miljoen kWh aan zonnestroom opgewekt. Deze opgewekte
groene stroom is vergelijkbaar met het jaarverbruik van meer dan 3.800
woningen.
Inmiddels wordt er steeds meer elektrisch gereden. Naast het laden van de
personenauto’s van onze klanten en ons personeel laden we steeds meer
elektrisch voor ons goederentransport in de steden. Afgelopen jaar is er
145.000 kWh elektrisch geladen.
CO
2
-uitstoot
tCO
2
-eq 2022 2021
Gas 5.780 6.559
Elektriciteit 44.683 43.499
Brandstof
25.690 20.350
CO
2
-uitstoot 76.152 70.408
Milieu
Klimaatverandering
Water- en mariene
bronnen
Biodiversiteit en
ecosystemen
Materiaalverbruik en
circulaire economie
Milieu
CO
2
reductie t.o.v. 2010 2022 2021 2020 2010
CO
2
-uitstoot (tCO
2
-eq) 76.152 70.408 69.307 105.291
Omzet (€miljoen) 2.483 1.898 1.946 2.286
CO
2
-uitstoot (tCO
2
-eq/
€ miljoen omzet) 30,7 37,1 35,6 46,1
CO
2
reductie t.o.v. 2010 -33,4% -19,5% -22,7%
CO
2
-uitstoot in relatie tot de omzet
66
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Het milieu, CO
2
-reductie
Onze doelstelling dwingt ons voortdurend om met lef en verstand innovatief
te zijn, waarbij we zoeken naar een balans tussen ecologisch en economisch
rendement. Om onze inspanningen inzichtelijk te maken berekenen wij de
CO
2
-uitstoot van onze activiteiten. Om deze te relateren aan de ontwikkeling
van ons bedrijf en om over meerdere jaren een reëel beeld te kunnen laten
zien, geven wij deze CO
2
-uitstoot weer in relatie tot onze omzet.
Al onze verbeteringen worden met name zichtbaar in onze CO
2
-uitstoot in
relatie tot de omzet. Ook hier hebben we de tijdelijke terugval als gevolg
van COVID achter ons gelaten en hebben we de verbeteringstrend van vóór
COVID weer opgepakt. Met een reductie van 33,4% in relatie tot de omzet
ten opzichte van 2010, zijn we een stuk dichter bij onze doelstellingen voor
2025 (40%) en 2030 (50%) gekomen.
Toekomstige scope 1-2-3 indeling
De berekening en verdeling van onze broeikasemissies over de scopes van
het Greenhouse Gas (GHG) Protocol maakt deel uit van onze voorbereiding
op de CSRD over 2024. Gasverbruik, koelmiddelen en brandstof van eigen
en lease (vracht)auto’s vallen onder scope 1. Aangekochte energie voor
eigen gebruik, in ons geval hoofdzakelijk elektriciteit, valt onder scope 2.
Het merendeel van ons transport is uitbesteed en valt onder scope 3.
Afgelopen jaren zijn deze transportemissies onder scope 1 gerapporteerd.
In het kader van de CSRD starten wij een analyse om de overige emissies
in scope 1 en 3 in kaart te brengen.
2021
mogen
-19,5%
2022mogen
-33,4%
Reductie t.o.v. 2010
2010 2012 2014 2016 2018 20222020
-45,0%
-40,0%
-35,0%
-30,0%
-25,0%
-20,0%
-15,0%
-10,0%
-5,0%
0,0%
Directe emissies Indirecte emissies Indirecte emissies
Gasverbruik, koelmiddelen
en brandstof eigen transport
Aangekochte elektriciteit
voor eigen gebruik
Brandstof uitbesteed transport
Uitstoot in de keten
GHG emissies
Scope 1,2, 3
Scope 1 Scope 2 Scope 3
Werkelijke reductie
Doelstelling 2025
CO
2
-uitstoot in relatie tot de omzet
67
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Ecologisch duurzame activiteiten volgens de EU-taxonomie
Achtergrond
Medio 2020 is de EU-taxonomieverordening in werking getreden. De
taxonomieverordening beoogt ‘duurzame financiering en beleggingen’ te
stimuleren en het inzicht daarover te vergroten. De EU-taxonomie bevat
activiteiten die ecologisch duurzaam (‘groen’) zijn en waarover jaarlijkse
rapportage verplicht is.
Zes milieudoelstellingen EU-taxonomie:
1. Klimaatmitigatie
2. Klimaatadaptatie
3. Duurzaam gebruik en de bescherming van water en mariene
hulpbronnen
4. Transitie naar een circulaire economie
5. Preventie en bestrijding van verontreiniging
6. Bescherming en herstel van biodiversiteit en ecosystemen
De EU heeft de eerste twee gedelegeerde verordeningen voor klimaatmiti-
gatie en klimaatadaptatie aangenomen. Middels deze verordeningen wordt
bepaald welke economische activiteiten als ‘in aanmerking komend’
(‘eligible’) kunnen worden beschouwd. Om een activiteit als 'milieuvriende-
lijk' in termen van de EU-taxonomie te classificeren, is een onderscheid
vereist tussen voor de taxonomie ‘in aanmerking komende’ economische
activiteiten (eligible) en op de taxonomie ‘afgestemde’ economische
activiteiten (aligned).
In de eerste stap moet worden onderzocht of een activiteit is beschreven in
de gedelegeerde verordening, aangezien alleen beschreven activiteiten in
aanmerking komen (eligible zijn) voor de EU-taxonomie. Vervolgens dient
als tweede stap een analyse te worden uitgevoerd om vast te stellen of
een activiteit ‘afgestemd’ (aligned) is. Deze alignment bepaalt of de in
aanmerking komende activiteiten ook daadwerkelijk duurzaam zijn.
Analyse economische activiteiten
We hebben de volgende voor de EU-taxonomie eligible economische activiteiten vastgesteld, allen met betrekking tot de milieudoelstelling
klimaatmitigatie:
Activiteit in ‘delegeerde verordening’ klimaatmitigatie Activiteit heeft betrekking op
6.5 Vervoer met motorfietsen, personenauto’s en lichte bedrijfsvoertuigen Investeringen, onderhoud en reparatie van personenauto’s, heftrucks en lichte bedrijfsvoertuigen
6.6 Goederenvervoer over de weg Investeringen, onderhoud en reparatie van vrachtwagens
7.1 Bouw van nieuwe gebouwen Bouw van nieuwe centrale distributielocaties, nieuwe bezorgservice vestigingen of nieuwe
zelfbedieningsvestigingen, kantoorpanden of productie locatiesen het onderhoud ervan
7.2 Renovatie van bestaande gebouwen Grote ombouw of verbouwing en renovatie van bestaande centrale distributielocaties,
nieuwe bezorgservicevestigingen of nieuwe zelf bedieningsvestigingen kantoorpanden of
productielocatiesen het onderhoud ervan
7.3 Installatie, onderhoud en reparatie van energie-efficiënte uitrusting Investeringen, onderhoud en reparatie van koel- en vriesinstallaties en ledverlichting
7.4 Installatie, onderhoud en reparatie van oplaadstations voor elektrische
voertuigen
Investeringen, onderhoud en reparatie van laadvoorzieningen voor elektrische transportmiddelen
7.6 Installatie, onderhoud en reparatie van technologieën op het gebied
van hernieuwbare energie
Investeringen, onderhoud en reparatie van zonnepanelen
7.7 Verwerving en eigendom van gebouwen Aanschaf, onderhoud en reparatie van gebouwen
68
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Een economische activiteit is ‘afgestemd’ (‘aligned’) als aan de prestatie-
drempels (hierna ‘technische screeningcriteria’) is voldaan. Deze technische
screeningcriteria houden in dat een economische activiteit een substantiële
bijdrage (‘substantial contribution’) moet leveren aan de milieudoelstelling
en daarnaast geen noemenswaardige schade mag aanrichten (‘do no
significant harm’) aan de overige milieudoelstellingen. Daarbovenop
moeten we als Groep aan de minimale waarborgen ten aanzien van
mensenrechten en goed zakelijk gedrag op het gebied van omkoping- en
corruptie, eerlijke concurrentie en belastingen (‘minimum safeguards’)
voldoen.
Over het boekjaar 2022 zijn we verplicht om te rapporteren over zowel
‘eligible’ als ‘aligned’ activiteiten met betrekking tot klimaatmitigatie en
klimaatadaptatie. Rapportage over de overige vier milieudoelstellingen
wordt verplicht in de toekomst.
Een samenvatting van de resultaten is hieronder opgenomen.
EU-taxonomie KPIs
x € miljoen Omzet CapEx OpEx
Omvang activiteit 2.483 61 24
waarvan:
Eligible en aligned n.v.t. 0% 0%
Eligible maar niet aligned n.v.t. 49% 49%
Niet eligible
100% 51% 51%
Totaal
100% 100% 100%
EU-taxonomie CapEx
De totale CapEx volgens de EU-taxonomie definitie is als volgt samen-
gesteld:
x € miljoen 2022 2021
Immateriële activa 22 21
Materiële vaste activa 37 25
Activa met gebruiksrecht
2 1
EU-taxonomie CapEx
61 47
De volledige EU-taxonomie CapEx tabel is opgenomen onder de Overige
informatie.
Van de investeringen in boekjaar 2022 kwalificeert 49% als eligible maar
niet aligned. Deze investeringen hebben voornamelijk betrekking op de
ombouw van bestaande zelfbedieningsvestigingen, de bouw van onze
DC Dievers en de aankoop van een pand in Luik als onderdeel van de
overname van de Metro-activiteiten.
We hebben gedurende 2022 voor een selectie van deze investeringen
geanalyseerd of aan alle voorwaarden voldaan is om ze als aligned te
rapporteren en geconcludeerd dat nog voor geen van de investeringen aan
alle criteria voldaan kan worden. Dit heeft met name te maken met de
strikte criteria op het gebied van ‘do no significant harm’ die zowel voor
nieuwbouw, renovatie en aanschaf van gebouwen worden gesteld. Het
voldoen aan de vereisten zou significante kosten met zich meebrengen die
met name zien op documentatie en geen of een beperkte invloed hebben
op de aard van de investeringen. Mede hierom hebben we ervoor gekozen
de analyse van klimaatrisico’s en kwetsbaarheden, welke vereist is om aan
één van de ‘do no significant harm’ criteria te voldoen, dit jaar nog niet uit
te voeren maar pas in 2023, en deze bij toekomstige investeringen
onderdeel te maken van de investeringsbeslissing.
Er is wel vastgesteld dat bij de nieuwbouw en renovatie van vijf panden,
die geheel of gedeeltelijk in 2022 gebouwd of gerenoveerd zijn en
€ 9 miljoen aan investeringen vertegenwoordigen, aan de criteria voor
substantiële bijdrage is voldaan. Voor renovaties betekent dit, dat een
reductie van de primaire energievraag van minimaal 30% is gerealiseerd
door de renovatie.
EU-taxonomie Omzet
Geen van onze omzetgenererende activiteiten is op dit moment beschre-
ven in de gedelegeerde verordeningen met betrekking tot klimaatmitigatie
en klimaatadaptatie en daarmee eligible. De EU-taxonomie tabel met
betrekking tot omzet is daarom niet opgenomen in dit verslag.
Als en wanneer de specifieke economische activiteit ‘groothandel in food
en aan food gerelateerde non-food producten’ aan de gedelegeerde
verordeningen wordt toegevoegd, zal het eligibility percentage voor de
Groep voor de KPI omzet significant toenemen.
69
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Bij nieuwbouw dient het energieverbruik minimaal 10% lager te liggen dan
de drempel voor bijna-energieneutrale gebouwen om aan het criterium voor
substantiële bijdrage te voldoen
1
. Daarnaast hebben we in 2022 voor € 2
miljoen aan kleinere investeringen gedaan, waaronder elektrische voertui-
gen, zonnepanelen en laadpalen, waarvoor ook aan de criteria voor
substantiële bijdrage wordt voldaan. Samen vertegenwoordigen deze
investeringen € 11 miljoen (36%) van de eligible CapEx.
In 2021 kwalificeerde 34% van de investeringen als voor de EU-taxonomie
eligible. Alleen renovaties die hebben geleid tot meer dan 30% energiebe-
sparing waren hierbij als eligible beschouwd. Wij hebben deze methodiek
dit jaar herzien op basis van nadere toelichting op de EU verordening en
classificeren nu alle renovaties aan gebouwen als eligible. In 2021 was op
basis van deze herziene definitie 41% van de investeringen eligible in plaats
van 34%. Dit betroffen investeringen in dezelfde categorieën (economische
activiteiten) als in boekjaar 2022, met uitzondering van de investeringen in
transportmiddelen die in de analyse over 2022 wel zijn meegenomen.
EU-taxonomie OpEx
De totale OpEx volgens de EU-taxonomie is als volgt samengesteld:
x € miljoen 2022 2021
Onderhoud- en reparatiekosten 16 14
Kortlopende huurcontracten 2 1
Overige directe kosten vaste activa
6 3
EU-taxonomie OpEx
24 18
De volledige EU-taxonomie OpEx tabel is opgenomen onder de Overige
informatie.
In 2022 kwalificeert 49% van de EU-taxonomie OpEx als eligible maar niet
aligned. Deze kosten hebben voornamelijk betrekking op onderhoud en
reparatiekosten van gebouwen, koelinstallaties en electrische transportmid-
delen zoals heftrucks.
We hebben gedurende 2022 voor een selectie van de operationele kosten
geanalyseerd of aan alle technische screeningcriteria voldaan is om deze
kosten als aligned te rapporteren en geconcludeerd dat dit niet het geval is
omdat voor bijna alle kosten geldt dat deze direct verband houden met
onderhoud op activa die ook nog niet als aligned aangemerkt kunnen worden.
In 2021 kwalificeerde 10% van de OpEx als voor de EU-taxonomie eligible.
Alleen onderhoudskosten aan activa die als aligned geclassificeerd zouden
kunnen worden zijn hierbij als eligible beschouwd. Wij hebben deze
methodiek dit jaar herzien op basis van nadere toelichting op de EU
verordening en classificeren nu onderhouds- en reparatiekosten aan alle
activa die als eligible worden geclassificeerd als eligible. In 2021 was op
basis van deze herziene definitie 48% van de operationele kosten eligible in
plaats van 10%.
Minimumgaranties
De minimumgaranties bestaan uit criteria ten aanzien van mensenrechten
en goed zakelijk gedrag op het gebied van omkoping- en corruptie, eerlijke
concurrentie en belastingen. We hebben de aanbevelingen van het Platform
on Sustainable Finance in acht genomen en geconcludeerd dat de Groep in
boekjaar 2022 voldoet aan de minimale waarborgen.
Verwachtingen voor komend jaar
In 2023 zullen we stappen ondernemen om bij de voorbereiding van de
bouw en ombouw van locaties te beoordelen of het haalbaar gaat zijn aan
alle ‘do no significant harm’ criteria te voldoen die worden gesteld onder de
EU taxonomie. Wij verwachten dat de bouwsector komende jaren meer
vertrouwd gaat raken met de strenge eisen die worden gesteld en zullen de
ontwikkelingen op dit gebied nauwgezet volgen. Daarnaast zullen we
komend jaar de vereiste klimaatrisico analyse uitvoeren.
1)
Richtlijn 2010/31/EU
70
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Materiaalgebruik en circulaire
economie
Duurzaam verpakken
Een verpakking om een product heeft verschillende, belangrijke functies.
Zo draagt het bij aan de veiligheid van voedsel, gaat het verspilling tegen en
geeft het de gebruiker informatie over het product. Dat alles komt samen in
een zo duurzaam mogelijke verpakking. Bij A-merk producten worden deze
keuzes door de producenten gemaakt. Bij onze Exclusieve Merken (eigen
merken, huismerken) maken we zelf per product de afweging tussen de
voor- en nadelen van verpakken. De focus ligt daarbij op materiaalreductie
omdat daar directe winst is te behalen. Zo werden in 2022 bij de verpakkingen
van ons Exclusieve Merk voor noten ‘Daendels’ de deksels vervangen door
een hersluitbare seal, een kunststofreductie van 20%. In 2023 gaan we hier
mee door en breiden we dit uit naar andere Exclusieve Merken.
Samen met het CBL, FNLI en het Groente en Fruit Huis zijn gezamenlijke
doelen vastgesteld voor de verpakkingen die op de Nederlandse markt
worden gebracht. De doelstellingen voor 2025 voor Nederland zijn:
• 95% van alle verpakkingsmaterialen zijn recyclebaar
• 50% rPET en 25% Post Consumer Recycled content voor overige
kunststoffen
• 100% FSC/PEFC gecertificeerd of gerecycled papier en karton
• 20% minder verpakkingsmateriaal
Plastic wegwerpproducten
Per 3 juli 2021 werd de Europese Single Used Plastic richtlijn (SUP-richtlijn)
van kracht. Hiermee werden plastic wegwerpproducten zoals rietjes,
borden, bestek en roerstaafjes verboden. Het doel van de maatregelen in
de SUP-regelgeving is om de hoeveelheid wegwerpplastic in het zwerfafval
en de impact daarvan op het milieu te verminderen. Wij zijn in 2022 bezig
geweest met zowel het verder verduurzamen van het assortiment als het
voorbereiden op de komende uitbreidingen in de regelgeving. Per 1 juli
2023 betreft dit maatregelen die van toepassing zijn op wegwerpbekers
en wegwerpvoedselverpakkingen van plastic of met een plastic coating.
De volgende stap wordt gezet per 1 januari 2024, wanneer een verbod op
wegwerp ingaat en hergebruik de norm wordt. We zijn bezig met een
zoektocht naar plasticvrije coatings/disposables. Die is nu nog niet voor alle
toepassingen beschikbaar maar de industrie is volop bezig met de ontwik-
keling van plasticvrije artikelen of coatings.
Afval
Het afval van onze activiteiten in Nederland wordt gescheiden ingezameld,
geregistreerd en verwerkt, met als doel om er zo veel mogelijk nieuwe
grondstoffen uit te kunnen winnen.
In de tabel met de meerjarenontwikkeling van onze afvalstroom zijn de
‘corona-lockdown-effecten’ goed te zien in het aandeel ODP (Over Datum
Producten) in 2020 en 2021. De enorme toename van ODP in 2020 betreft
het noodgedwongen dumpen van voorraden als gevolg van de plotseling
stilgevallen vraag van onze horeca- en cateringklanten. In 2021 hebben we
dit sterk kunnen terugdringen met aanpassingen in onze voorraadsturing.
In 2022 zien we nog een staart van de extra derving in deze categorie.
We kijken ook verder dan ons eigen afval. Om onze horecaklanten te
faciliteren in hun duurzame afvalverwerking hebben wij een partnership
met Renewi gesloten. Hiermee ontzorgen we onze klant en bieden we
hen een inkoopvoordeel en een duurzame afvalverwerking, want 90%
van het afval dat door Renewi wordt opgehaald wordt hergebruikt. Deels
voor nieuwe producten, deels om energie op te wekken.
71
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Nederland
en België Nederland Nederland
Totale hoeveelheid afval(in ton) 12.854 10.534 11.129
% 2022 2021 2020
Over datum producten 33,0% 33,1% 40,7%
Restafval 30,5% 29,8% 24,1%
Oud papier en karton 28,7% 29,0% 28,6%
Folie 2,7% 2,4% 2,2%
Gekookte etensresten
productiebedrijven (swill) 2,5% 2,2% 1,2%
Glas 1,3% 1,6% 1,6%
Onverwerkbaar afval
productiebedrijven 0,9% 1,3% 1,2%
Tempex 0,3% 0,4% 0,3%
Frituurvet
0,1% 0,1% 0,1%
Totaal
100,0% 100,0% 100,0%
Voedselverspilling
Wij maken ons sterk in het tegengaan van voedselverspilling. Daarvoor
wordt de inkoop en verkoop van producten zo goed mogelijk op elkaar
afgestemd. In dat proces werken vele disciplines samen, zoals inkoop-
en assortimentsmanagement, supply chain en IT. Data speelt daarin een
cruciale rol, onder andere ten behoeve van betere prognoses en centraal
replenishment. In de hele keten worden verbeteringen doorgevoerd en
initiatieven genomen die leiden tot een lagere voedselverspilling.
Ondanks deze inspanningen blijven er altijd producten over. Daarvoor
hebben wij al vele jaren een samenwerking met de Voedselbanken
Nederland die deze producten bij ons ophaalt. Pas als er geen bestem-
ming of verwerking voor menselijke consumptie meer mogelijk is komen
producten in de afvalstroom terecht. In 2022 was dat 4.241 ton, waarvan
3.956 ton in Nederland (2021: 3.491 in Nederland).
72
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
wvv
Gemiddeld aantal jaren
8,9
Dienstverband
Duurzaam ondernemen
Doorlopen trainingen
23.708
‘Tevreden, betrokken en
professioneel sterke
medewerkers zijn de basis
om verder te groeien en te
professionaliseren.’
Aantal medewerkers
5.185
Aantal medewerkers (FTE)
4.113
Diversiteit
Leren en ontwikkelen
Nationaliteiten
55
Man 70%
Vrouw 30%
Mens en
maatschappij
73
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Mens en
maatschappij
Vier pijlers
mensen & teams
leiderschap
cultuur
organisatie
Eigen werknemers
Werknemers in de
keten
Consumenten en
eindgebruikers
Mensen & Teams
Ons doel
Wij zijn succesvol doordat we ons vak verstaan en werken vanuit
passie, betrokkenheid, duurzaamheid en ondernemerschap. We
werken effectief samen met de juiste mix van mensen en middelen
en handelen pragmatisch. Als betrouwbare collega’s zeggen we wat
we doen en doen we wat we zeggen. Leren, presteren en vakman-
schap gaan bij ons hand in hand.
Wij stellen ons ten doel om medewerkerstevredenheid blijvend te verbete-
ren. Betrokkenheid van onze medewerkers in een sfeer van openheid zal
bijdragen aan de verdere professionalisering van onze organisatie.
Blijven leren en ontwikkelen is voor alle medewerkers van Sligro Food
Group van groot belang. De veranderingen binnen en buiten de organisatie
zorgen ervoor dat werkzaamheden en functies continu worden aangepast.
Tijdens de jaarlijkse leer- en presteercyclus zijn leidinggevenden in gesprek
met medewerkers over hun doelstellingen en prestaties en hebben, indien
gewenst of van belang, tevens de mogelijkheid tot een specifiek ontwikkel-
gesprek en een voortgangsgesprek. Op deze wijze zijn we frequent met
onze medewerkers in gesprek over hun welzijn, ontwikkelbehoeften en
prestaties. Dit proces wordt digitaal ondersteund, al zit de toegevoegde
waarde vanzelfsprekend vooral in een goed persoonlijk gesprek.
Diversiteit is binnen onze organisatie al jaren een open en bespreekbaar
onderwerp. De diversiteit, en dan specifiek de verhouding tussen het aantal
mannen en vrouwen in management functies, is in afgelopen jaren gestaag
verbeterd. Een mooi voorbeeld dat intrinsieke motivatie werkt. Overall zien
wij onder onze medewerkerspopulatie ook een grote verscheidenheid aan
nationaliteiten en culturele achtergronden. Dat geldt echter in mindere mate
binnen onze hoofdkantoorfuncties en dat willen we de komende jaren
blijven ontwikkelen. De principes achter inclusiviteit passen goed in onze
bedrijfscultuur. Wij willen niemand buitensluiten en we proberen met
specifieke initiatieven (vaak samen met onze klanten) mensen met een
afstand tot de arbeidsmarkt bij ons aan het werk te krijgen. Wij zien de
wetgeving en de roep om meer transparantie op deze thema’s als een
aanmoediging om deze lijn door te zetten.
Eigen werknemers
Sligro Food Group streeft ernaar een organisatie te zijn waar tevreden,
betrokken en professioneel sterke teams samen de ambitie van de Groep
waarmaken.
We willen een aantrekkelijke werkgever zijn voor onze huidige en toekom-
stige medewerkers. In onze wijze van aansturen, begeleiden en ontwikke-
len van medewerkers en teams gaan leren en presteren hand in hand. Met
onze Talent Management aanpak willen we een sterke verbinding creëren
met onze talentvolle medewerkers om ze maximaal te laten uitblinken. Een
snel veranderende wereld, met grote demografische verschuivingen en
sterke digitale ontwikkelingen, vraagt aandacht voor duurzame inzetbaar-
heid van onze medewerkers zodat we samen de uitdagingen aan kunnen
gaan die dat met zich meebrengt. Wij zorgen ervoor dat medewerkers snel
inzetbaar zijn door een vernieuwd introductieprogramma en een uitgebreid
aanbod van maatwerk inwerkprogramma’s per afdeling.
Al jaren streven wij relatief langdurige dienstverbanden na. Dat willen we
bereiken door het boeien en binden van medewerkers, onder meer door
het stimuleren van groei van medewerkers via zelfregie en het aanbieden
van een gestructureerd en uitdagend opleidingsaanbod en ruime loopbaan-
mogelijkheden.
Ons HR-beleid richten we waar nodig doelgroepgericht in om een goede
aansluiting te houden tussen de specifieke behoeften vanuit verschillende
segmenten van de arbeidsmarkt en medewerkersgroepen. Dat is nodig in
de huidige, krappe arbeidsmarkt, maar ook met het oog op het bevorderen
van diversiteit en inclusiviteit binnen de verschillende teams.
We ontwikkelen dit via de vier pijlers van onze visie op medewerkers:
mensen & teams, leiderschap, cultuur en organisatie. Dit zien wij als een
integraal onderdeel van onze bedrijfsstrategie. Wij hebben de People
Strategie en de jaarlijkse People plannen dan ook verankerd in onze bedrijfs-
strategie en jaarplancyclus. Hiermee willen we actieve voortgang op deze
gebieden realiseren in balans met de overige bedrijfsdoelstellingen.
74
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Wij vinden het belangrijk dat medewerkers zich prettig voelen en een
veilige en gezonde werksituatie ervaren. Dat betekent dat we duurzaam
investeren in maatregelen en hulpmiddelen om de veiligheid voor
onze medewerkers te vergroten. In training en communicatie creëren
we bewustwording om veiligheid continu onder de aandacht van onze
mede werkers te brengen en te houden. Met onze gedragscode
’Vertrouwen in Sligro’ en de bijhorende e-learning brengen we het belang
van een veilige en gezonde werksituatie maximaal onder de aandacht bij
al onze medewerkers.
Leiderschap
Ons doel
Als mens- en resultaatgerichte leiders zijn we breed in de organisatie
zichtbaar en tonen we oprechte interesse in onze mensen en klanten.
We managen actief en met veel kennis van de dagelijkse praktijk
onze operatie, verbeteringen en veranderingen door vanuit heldere
kaders te sturen en te begeleiden. Vanuit een heldere visie en
voorbeeldgedrag motiveren en inspireren wij om onze mensen in hun
kracht te zetten. We stimuleren een veilige leer- en presteeromgeving
waarin verbinden, inclusiviteit en focus centraal staan.
Als beursgenoteerd familiebedrijf hebben we de ambitie om verder te
groeien en te professionaliseren. De basis daarvoor zijn tevreden,
betrokken en professioneel sterke medewerkers en teams die gezamenlijk
werken in en aan Sligro Food Group. Dat vraagt om leiderschap en goed
people management.
Sligro Food Group werkt met een leiderschapsmodel waarmee we onze
collega’s in leidinggevende rollen kunnen helpen om elke dag het beste uit
hun medewerkers en teams te halen. Dit model is opgebouwd uit vijf
elementen: leiden, verdiepen, ontwikkelen, verbinden en leveren. Het is
een gestructureerde aanpak die onze leidinggevenden enerzijds helpt bij
het scheppen van duidelijke kaders en doelen voor hun medewerkers en
anderzijds bij het borgen van de voortgang en resultaten daarop. Van leiden
tot leveren noemen we dat. We realiseren ons echter ook dat het leveren
niet kan zonder inzicht in de ontwikkeling van individuele competenties van
mensen en teams, coaching en begeleiding en oprechte interesse in elkaar.
Dat is vervat in het verdiepen, ontwikkelen en verbinden.
Dat vraagt wat van onze leidinggevenden, die op hun beurt ook ondersteu-
ning nodig hebben om hun rol te vervullen. Om hen daarbij te helpen
hebben we leiderschapsprofielen ontwikkeld voor de verschillende niveaus.
Daarin zijn de kernverantwoordelijkheden en resultaatgebieden van de rol
als leidinggevende benoemd en vastgelegd.
‘ We stimuleren een
veilige leer- en
presteeromgeving
waarin verbinden,
inclusiviteit en
focus centraal
staan.’
75
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Naast het geven van kaders, helpen we de leidinggevenden ook bij de
ontwikkeling in hun rol door hen een gericht leer- en ontwikkelprogramma
aan te bieden. Leidinggevenden doorlopen workshops op het vlak van leren
& presteren, coaching, effectieve communicatie en duurzaamheid &
vitaliteit. Daarnaast hebben zij ook de mogelijkheid om online leerpaden te
volgen met continue coaching en begeleiding, afhankelijk van hun speci-
fieke leerdoelen. Om deze leerdoelen scherp te krijgen maken we gebruik
van een online 360-feedback instrument voor alle leidinggevenden.
Communicatie is een belangrijk onderdeel van leiderschap. Tot en met het
begin van het jaar hebben we regelmatig gecommuniceerd over de
zienswijze op en maatregelen als gevolg van COVID-19. Niet alleen
instructief, maar juist om onze mensen te motiveren en waar mogelijk
gerust te stellen. Daarnaast hebben we aandacht gehad voor ons kompas
en onze kernwaarden, de ‘Strategie 2025’ en de jaarplannen voor 2023,
die we aan een grote groep collega’s hebben gepresenteerd.
Cultuur
Ons doel
Wij zijn trots op onze producten en dienstverlening aan onze klanten
en delen een passie voor lekker eten en drinken. We hebben een
transparante sfeer waarin we elkaar vertrouwen en respectvol met
elkaar omgaan. We sluiten niemand buiten en zijn wars van status.
We werken vanuit onze standaarden maar stellen ons ondernemend
op. Ons DNA (Groene Bloed, Peper en Zout) is ons moreel kompas.
Samen zijn we continu op zoek naar oplossingen en verbeteringen.
We verbinden mensen en kennis en vieren onze successen.
Onze uitgesproken cultuur met de daarin verankerde waarden en normen is
een belangrijke pijler onder onze manier van ondernemen. Binnen onze
organisatie voel je de passie voor onze producten, diensten en klanten. We
zijn wars van status en streven naar transparantie en een sfeer van
vertrouwen en respect. Het verbeteren van inzichten door verbinding van
collega’s met een rijke Sligro Food Group ervaring en nieuwe talenten
vraagt een permanente en constructieve dialoog. Datzelfde geldt voor de
verbinding tussen specialisten op het servicekantoor en de praktijkervaring
van de collega’s uit de operatie. Met regelmaat vanuit het servicekantoor
‘terug naar de werkvloer’ om een paar dagen mee te werken in de operatie
en die verbinding te maken, hoort daar ook bij. Dat is goed voor de
teamgeest en leerzaam voor collega’s uit beide bedrijfsonderdelen.
Ons ondernemend karakter maakt ons wendbaar zonder de stip op de
horizon uit het oog te verliezen. Samen op zoek naar continue verbetering
en die successen dan ook vol trots vieren. In Nederland noemen we dat
ons ‘Groene Bloed’; in België ons ´Peper en Zout´. Bij het land passende
termen met dezelfde onderliggende waarden. Wij zijn verankerd in de
samenleving en leggen over onze manier van ondernemen dan ook graag
verantwoording af aan alle belanghebbenden. Als beursgenoteerd familie-
bedrijf is dat voor ons een vanzelfsprekende zaak en wij voelen dit niet als
verplichting.
In een sterk veranderende omgeving vraagt cultuur om actieve aandacht en
onderhoud. In 2022 hebben we dan ook onze purpose, of zoals wij het
noemen ‘ons kompas’, en onze kernwaarden doorlopend onder de aandacht
van medewerkers gebracht. Het is van belang dat we de dialoog met onze
medewerkers blijven voeren. Dat doen we met behulp van de resultaten
van StakeholderWatch en de daaruit voortvloeiende rondetafelgesprekken
met medewerkers. Dit voorziet ons van waardevolle informatie en menin-
gen van onze medewerkers, klanten en leveranciers.
Iedere professional in food
écht verder brengen
Kracht
in eenvoud
Samen
sterker
Iedere dag
beter
Trots vanuit
passie
Ondernemend
met lef
Relaties
Ondernemerschap
Passie voor eten en drinken
Excellent in de
uitvoerintg
Intense focus
op de klant
76
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Organisatie
Ons doel
Wij zijn een klantgerichte, wendbare organisatie met heldere kaders.
We bedienen de klant vanuit diverse kanalen; leidend tot een
optimale klantbeleving. We streven continu naar maximale ontzorging
van de teams in de operatie zodat deze alle aandacht voor de klant
kunnen hebben. Dat doen we vanuit de centrale organisatie. We
durven besluiten te nemen vanuit ondernemerschap en onderbou-
wen dat waar nodig met data. We zijn transparant, plannen realistisch
en ambitieus en werken in multidisciplinaire en divers samengestelde
teams. We hebben een goede balans tussen het realiseren van de
ambitie van vandaag en de innovatie voor morgen. Onze KPI’s zijn
helder en sturen effectief onze eigen bijdrage in onze gemeenschap-
pelijke doelen.
Als groothandel met een grote logistieke- en vestigingsoperatie is het van
belang om continu te groeien en schaalgrootte om te zetten in toenemende
efficiency. De ingezette standaardisatie van processen en waar mogelijk
reductie van complexiteit is onderdeel van onze ‘continu verbeteren’-aan-
pak. Daarnaast werken we met een internationale structuur die zorgt voor
centrale sturing en ondersteuning in combinatie met lokale markt- en
klantverantwoordelijkheid.
Wij geloven in een organisatiemodel waarbij de strategische keuzes, na de
kennis van de regio goed te hebben opgehaald, centraal worden gemaakt
en centraal georganiseerde functionele afdelingen samen de complexiteit
oplossen om zo onze bezorgservicevestigingen en zelfbedieningsvesti-
gingen te ontzorgen. Met veel kennis van de operatie stellen we ons op
management- en directieniveau in staat om de juiste strategische en
tactische keuzes te maken. Verbinden, horizontaal maar zeker ook verticaal,
is daarmee van groot belang en traditioneel een van de sterktes van Sligro
Food Group. In de logistieke operatie en de vestigingsoperatie sturen wij
onze mensen op begrijpbare, eenvoudige KPI’s die zij direct kunnen
beïnvloeden. De kaders waarbinnen lokaal geopereerd kan worden, zijn
centraal gedefinieerd en geven voldoende bewegingsruimte om je als
medewerker of team ondernemend op te stellen.
De ambitie om op termijn internationaal verder te groeien is onverminderd
groot. Komende jaren zullen we echter onze aandacht richten op Nederland
en België. Een stap naar een volgend land, die wij niet voor 2026 ambiëren,
vraagt verdere voorbereiding en aanpassing van onze organisatie. We zijn
ingericht als BeNe organisatie, met een centrale directie voor Nederland en
België samen (International Board) en een efficiënte overleg- en communi-
catiestructuur daaronder voor de tactische en operationele doorvertaling en
aansturing.
Medewerkersbestand
2022 2021
2021
2022
5.185
5.020 3.987
4.113
Aantal medewerkers einde jaar Aantal medewerkers (FTE) einde jaar
4.609
4.467
576
553
2022
2021
België
Nederland
4.609
4.467
576
553
2022
2021
België
Nederland
Nederland
België
Nederland
België
3.563
3.458
550
529
2022
2021
België
Nederland
3.563
3.458
550
529
2022
2021
België
Nederland
77
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Daar geven we ook handvatten voor, door middel van een helder en
integraal planningsproces van kompas, naar meerjarenstrategie, naar
jaarplan; waarvan die laatste twee op land- en afdelingsniveau worden
doorvertaald. Daarnaast hanteren we een duidelijk formatieproces.
Werving en selectie
Door de krapte op de arbeidsmarkt is de focus op wervingsactiviteiten
geïntensiveerd. Wij hebben een uitgebreidere set aan wervingskanalen
aangeboord om de toegang tot een bredere markt te verkrijgen. Meer
creativiteit in werving en selectie en de ontwikkeling van een nieuwe
aanpak voor arbeidsmarktcommunicatie zijn het afgelopen jaar ingezet.
Inloopavonden en wervingsevenementen zijn georganiseerd, campus
recruitment is opgestart en onze arbeidsmarktcommunicatie is verbeterd
om beter aan te sluiten bij specifieke doelgroepen die we zoeken. We zijn
daarnaast in 2022 een pilot gestart om kandidaten te laten solliciteren
zonder cv en motivatiebrief. Door verder te kijken dan de traditionele
stappen in het wervingsproces verwachten we een breder scala aan
kandidaten te bereiken en te selecteren op basis van hun vaardigheden en
ervaringen in plaats van alleen op basis van het cv. We geloven dat dit een
innovatieve en effectieve manier is om de juiste kandidaten te vinden
waarbij we, bij gelijke geschiktheid, voorrang geven aan de kandidaat die op
dat moment past bij onze diversiteitsambitie. Ons streven is om kandidaten
binnen enkele dagen aan te nemen, om zo snel mogelijk de juiste mensen
aan boord te hebben. In 2022 verwelkomden we 1.438 nieuwe vaste
medewerkers.
Medewerkersbetrokkenheid
Tevredenheid
De mate van tevredenheid bij onze medewerkers, klanten en leveranciers is
een belangrijke indicator voor onze prestaties. De tevredenheid van deze
groepen stakeholders meten wij met ‘StakeholderWatch’, een onderzoeks-
methode waarmee deze groepen dagelijks bevraagd worden. Hierdoor
werkt dit als een continue ‘thermometer’ in de organisatie en zijn we in
staat om trends snel te signaleren en daarop te reageren, indien noodzake-
lijk. Dit levert zowel kwantitatieve als kwalitatieve informatie. Stakeholder-
Watch drukt de tevredenheid uit in een cijfer tussen 0 en 100. Scores in
StakeholderWatch worden ook gebruikt als KPI’s in de doelstellingen van
leidinggevenden en teams.
Medewerkerstevredenheid
De mate van tevredenheid bij onze medewerkers worden door leidingge-
venden besproken en door het frequent voeren van rondetafelgesprekken
met medewerkers verder uitgediept. De uitkomsten van deze rondetafel-
gesprekken worden vertaald naar concrete verbeteracties. In Nederland
klom in het eerste kwartaal van 2022 de tevredenheid van werknemers,
in het tweede kwartaal zagen wij een neerwaartse beweging tijdens de
hectische opstart van de horeca, met daarna een stijging in het derde en
vierde kwartaal. In Nederland steeg de medewerkerstevredenheid van 62
naar 67, in lijn met onze ambitie om medewerkerstevredenheid blijvend te
ver beteren.
In België hebben we met Stakeholderwatch bij zowel klanten, medewer-
kers als leveranciers voor de eerste keer een geheel jaar de tevredenheid
gemeten. De resultaten geven duidelijke aanknopingspunten om, net als in
Nederland, op basis van een goede dialoog samen met onze medewerkers
aan de slag te gaan om de resultaten continu te verbeteren.
2018 20222019 2020 2021
60
70
50
40
78
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Om de aantrekkelijkheid voor nieuwe, jonge professionals te vergroten
werken we sinds enkele jaren met een traineeprogramma. Dat blijkt erg
succesvol. In 2022 is een zestal nieuwe trainees met Nederlandse of
Belgische nationaliteit in ons bedrijf gestart. Voor het eerst in een internatio-
nale context met traineeopdrachten in zowel Nederland als België.
Interne door- en uitstroom
We geloven sterk in interne opleiding, ontwikkeling en doorgroei. Als we
dat zien in het perspectief van diversiteit, betekent dat, dat we al bij de
invulling van de meer juniorrollen meer aandacht moeten hebben voor
diversiteit. De kansen op doorgroei zijn en blijven voor iedereen gelijk, maar
we houden oog op de streefcijfers. Uitstroom van collega’s is zeker in deze
arbeidsmarkt onvermijdelijk. We willen vaststellen of er, naast kansen in de
markt, nog andere redenen zijn voor een vertrek, op het vlak van cultuur en
managementstijl, die het voor specifieke groepen onbedoeld minder
aantrekkelijk maken bij Sligro Food Group.
Medewerkersbestand
Sligro Food Group is een relatief grote werkgever in Nederland (4.609
medewerkers) en België (576 medewerkers). Daarbij zien we ons medewer-
kersbestand de komende jaren, genormaliseerd voor COVID-19 impact in
2020-2022, nog gestaag groeien. Typerend voor onze werknemerspopulatie
is het aanwezige vakmanschap dat met passie uitgedragen wordt. Digitali-
sering vraagt om andere kennis en vaardigheden die we ontwikkelen en
aantrekken.
Wij werken veel met vaste dienstverbanden en streven een beperkt
percentage aan uitzendkrachten na. In 2022 hebben we hier onze doelen
niet behaald en was het aantal uitzendkrachten groter dan gewenst. Dat
zet, zeker in de vakantieperiodes, druk op de effectiviteit van de operatie en
heeft ook impact op de saamhorigheid van teams. In 2022 werkten wij in
de logistiek gemiddeld met ruim 1.300 collega’s op uitzendbasis. Daar de
beschikbaarheid van vaste mensen relatief laag en het verloop op dit soort
posities relatief hoog is, werken wij in de logistieke operatie, in toenemen-
de mate, samen met flexwerkers en uitzendkrachten, veelal afkomstig uit
landen in Oost-Europa. Door de hierbij gebruikelijke kortere verblijfstijden,
besteden we ook veel aandacht aan het versnellen van het inwerkproces,
goede operationele aansturing, een goede dagelijkse werksfeer en opleiden
middels korte e-learnings. Ook bieden we, specifiek gericht op collega’s uit
Ondernemingsraad
Wij hechten veel waarde aan een goede relatie en overlegvorm met onze
medewerkers. Dat doen we zowel direct als in de vorm van het overleg met
de ondernemingsraden. De samenwerking met deze raden verloopt
constructief. We ervaren duidelijk meerwaarde door open en transparant
overleg en een tijdige betrokkenheid van de ondernemingsraden. Wij
beperken ons daarbij niet tot het wettelijk minimum. De input die wij vanuit
de ondernemingsraden krijgen en ook feedback vanuit de achterban zien wij
als zeer waardevol en wij koesteren de goede relatie die is opgebouwd.
Dank aan de leden van de ondernemingsraden voor de goede dialoog en
constructieve samenwerking. Deze visie is universeel, maar krijgt in
Nederland en België op onderdelen een specifieke invulling door wettelijke
kaders of culturele verschillen.
Nieuwe medewerkers
Voor nieuwe medewerkers hebben we het vernieuwd introductie -
programma ingevoerd. Hiermee krijgen deze medewerkers in relatief korte
tijd een goed overzicht van de organisatie, hun collega’s en de belangrijkste
bedrijfsprocessen. Waar dat vroeger vooral fysiek in een lange reeks kennis-
makingsgesprekken plaatsvond, wordt dat nu deels ook ondersteund met
kennismakingsactiviteiten online. Meedraaien in de operatie en fysieke
bezoeken aan collega’s en locaties blijven uiteraard een belangrijk onder-
deel van het programma. Het vernieuwde introductieprogramma is in
Nederland inmiddels uitgerold om het daarna ook in België te gaan
gebruiken. In 2022 hebben in Nederland 181 medewerkers het programma
met succes doorlopen.
Verloop in aantallen
Uit dienst
Vacatures
0 2.000 4.000 6.000 8.000 10.000
Sollicitanten
In dienst
2022 2021
79
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Oost-Europa, kansen op vaste arbeidscontracten en verdere doorgroei om
een langere verbintenis aan Sligro Food Group met alle kansen die daarbij
horen aantrekkelijk te maken. Het is goed om te constateren dat het
afgelopen jaar een duidelijke positieve trend zichtbaar is in de verblijfstijd
van onze euroflex collega’s. We willen dit graag nog verder doortrekken, de
trendlijn is positief.
Diversiteit & inclusiviteit
Ons medewerkersbestand bestaat eind 2022 voor 70% uit mannen en
30% uit vrouwen. Met name in de fysiek zwaardere functies als distributie
en transport, maar vanuit historie ook in de zelfbedieningsvestigingen,
werken relatief meer mannen dan vrouwen.
Het senior management hebben wij gedefinieerd als de groep leidingge-
venden tot twee lagen onder de Executive Board, in Nederland en België
samen. Die groep bestaat ultimo 2022 uit 70 functies (2021: 71). Gezien de
historisch relatief beperkte roulatiegraad binnen deze groep zal de balans
geleidelijk veranderen. Wij streven ernaar om binnen deze groep ultimo
2025 mannen en vrouwen voor minimaal 35% vertegenwoordigd te
hebben. Eind 2022 bestond deze groep voor 28% (2021: 30%) uit vrouwen.
De genoemde streefcijfers voor 2025 zijn intern vertaald naar jaardoelstel-
lingen binnen de directie en de verschillende managementteams. Deze
streefcijfers worden bovendien vertaald naar een ambitie in alle lagen
binnen de organisatie om de diversiteit en inclusiviteit ook vanuit de meer
juniorlagen te vergroten.
Onze Raad van Commissarissen bestaat uit zes personen, waarvan vier
mannen en twee vrouwen. Hiermee hebben wij aan het ingroeiquotum,
van ten minste een derde man en ten minste een derde vrouw, voldaan.
Onze Executive Board bestaat uit twee personen, die beide al zeer lange
tijd werkzaam zijn bij Sligro Food Group. Onze verwachting is niet dat daar
in de komende jaren verandering in zal optreden, waardoor we geen
afwijkend streefcijfer voor 2025 opnemen voor de Executive Board.
Diversiteit kent echter meerdere dimensies dan alleen de man-vrouw
verhouding en ook daar willen wij de komende jaren onze inspanningen meer
op richten. Een bredere, diverse en inclusieve bezetting vraagt om een gerich-
te aanpak op een viertal gebieden: werving en selectie, arbeidsvoorwaarden,
interne door- en uitstroom en KPI's. In 2021 hebben we een beleidsmatige
aanpak opgesteld voor mensen met een afstand tot een arbeidsmarkt.
We hebben te maken met een vergrijzing van ons personeelsbestand.
Daarom is duurzame inzetbaarheid van medewerkers voor ons een
belangrijk thema. Door mechanisatie binnen onze distributiecentra,
verdere automatisering van werkzaamheden, jobrotatie en aandacht
voor de vitaliteit van medewerkers willen we de inzetbaarheid
van onze medewerkers bevorderen.
Jubilea 2022
2
50 jaar
11
40 jaar
96
25 jaar
87
12,5 jaar
Diversiteit
in % van het totaal
< 20
20-30
30-40
40-50
50-60
≥ 60
Nederland Sligro Food Group
%
35
30
25
20
15
10
5
0
België
Leeftijd Contractsoort
2-12 uur p/w (hulpkracht)
12-36 uur p/w (parttime)
≥ 36 uur (fulltime)
Nederland België Sligro Food Group
%
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Man/vrouw verdeling
Sligro Food Group
Senior management
100%
33%67%
28%72% 4%
Executive Board
Raad van Commissarissen
70% Man
30% Vrouw
Nederland
70/30
België
71/29
Man
Vrouw
Vacatures
80
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Arbeidsvoorwaarden
Voor de algemene arbeidsvoorwaarden sluiten wij aan bij de belonings-
structuren uit de betreffende branches. In Nederland sluiten wij aan bij de
CAO voor de Groothandel in Levensmiddelen, in België sluiten wij aan bij
de paritaire comites 119 en 200. Wij streven ernaar om de arbeidsvoorwaar-
den die wij zelf kunnen bepalen voor alle medewerkers gelijk te hebben.
Afhankelijk van wat in een land mogelijk en gebruikelijk is, kan dat wel per
land verschillen. Ons beloningsbeleid wordt voor het grootste deel van onze
medewerkers voorgeschreven door de CAO uit de betreffende branche.
Daar waar wij niet aan een CAO gebonden zijn, bieden wij een gemiddeld
marktconform salaris en bij Sligro Food Group passende secundaire
arbeidsvoorwaarden. Hierbij geldt gelijke beloning voor dezelfde functie
ongeacht geslacht en/of etnische achtergrond. België en Nederland
verschillen daarin qua structuur. Voor een aantal, veelal commerciële
functies, kennen wij een bonussysteem. Het bedrag van de bonus is ‘nice
to have’, geen ‘need to have’ en daarmee worden niet-bedoelde prikkels
voorkomen. De komende jaren werken wij aan een functiehuis om de
consistentie van beloning, passend bij de functie, en gevraagde competen-
ties nog beter te borgen.
De afgelopen jaren hebben we op tal van onderdelen in de arbeidsvoor-
waarden (tijdelijk) ander beleid gehanteerd. Altijd in goed overleg met de
vakbonden, maar wij voelden ook de brede betrokkenheid en steun van
onze medewerkers bij de keuzes die we in het belang van Sligro Food
Group en het collectief van onze medewerkers moesten maken. Dat is
niet vanzelfsprekend en daar zijn we dan ook trots op en al onze collega's
dankbaar voor. De plotselinge en grote inflatie heeft het leven een flink stuk
duurder gemaakt. Daarom is het belangrijk om juist in deze tijd goed op
elkaar te letten en er samen de schouders onder te blijven zetten. Dit past
ook bij onze cultuur, we doen het samen. Onder de noemer ‘Groen doen’
hebben we eind 2022 een aantal tijdelijke maatregelen ingevoerd om elkaar
in deze tijd te helpen. Sommige maatregelen gelden voor iedereen, zoals
bijvoorbeeld een december-bestedingsbon. Soms zijn ze gericht op een
specifieke groep medewerkers, zoals in Nederland de uitbetaling van een
extra salarisverhoging van 2,5% per 1 januari 2023 vooruitlopend op
de CAO.
Medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt
Wij willen een afspiegeling zijn van de maatschappij en zijn van mening dat
iedereen een kans moet krijgen om deel te nemen aan het arbeidsproces
en kan werken in een prettig bedrijf. Daarom bieden wij medewerkers met
een afstand tot de arbeidsmarkt de kans om bij ons te werken en blijven
werken. Als beursgenoteerd familiebedrijf hebben wij van oudsher aandacht
voor deze vorm van sociaal ondernemerschap. In 2022 behaalden wij, met
terugwerkende kracht naar 1 december 2021, het PSO (Prestatieladder
Sociaal Ondernemen) keurmerk. Dit betekent dat een bepaald deel van
onze werkzaamheden uitgevoerd wordt door medewerkers uit de
PSO-doelgroep.
Leren & ontwikkelen
Wie niet mee verandert en zichzelf niet steeds opnieuw uitdaagt kan op
termijn niet meer mee. Vanuit de Sligro Academy hebben wij daarom
leerprogramma’s voor alle niveaus in onze organisatie die zowel vakinhou-
delijk als competentiegericht zijn. In 2022 zijn 92 nieuwe trainingen in het
aanbod opgenomen, waarvan 46
online. Het aantal afgeronde e-learnings is
ten opzichte van het voorgaande jaar gestegen naar 20.770 (2021: 11.550).
Deze stijging is grotendeels veroorzaakt door de uitrol van de nieuwe
e-learnings: Vertrouwen in Sligro Food Group (Gedragscode), Veilig werken
bij Sligro en Responsible awareness. Naast de opleidingen die wij zelf
hebben ontwikkeld, wordt gebruik gemaakt van een extern aanbod aan
individuele en collectieve opleidingen vanuit opleidingsinstituten voor
specifieke functionele gebieden of competentiegerichte trainingen. In 2022
zijn 23.708 opleidingen en trainingen afgerond op het gebied van vakman-
schap, persoonlijke ontwikkeling, leiderschap en vitaliteit en veiligheid.
Wij dragen graag bij aan de opleiding en ontwikkeling van nieuw talent,
bijvoorbeeld met stageplaatsen vanuit diverse opleidingen. Omgekeerd
biedt dit ons nieuwe, frisse inzichten.
Om te onderstrepen hoe belangrijk wij leren en ontwikkelen vinden,
organiseren wij regelmatig evenementen, waarbij we onze waardering uiten
aan de mensen die tijd en energie in een opleiding of training hebben
gestopt.
81
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
E-learnings
88%
Klassikaal
12%
We hebben het afgelopen jaar de leer- en presteercyclus doorlopen en
daarbij voor onze medewerkers op individuele basis de leer- en ontwikkel-
behoefte geïdentificeerd. Daaraan is in overleg met de leidinggevende
invulling geven in de vorm van veranderingen in de taakinhoud, coaching,
interne en/of externe opleidingen. Ook zijn mogelijkheden van interne
doorstroom besproken en waar mogelijk geëffectueerd.
We geloven in continu verbeteren en ondersteunen dat, bij meer omvang-
rijke veranderingen, ook graag vanuit een professionele veranderaanpak.
In 2022 hebben we samen met SVO Vakopleiding Food een drietal vakoplei-
dingen ontwikkeld voor AGF, Vis en Kaas. Onder de noemer ‘aandacht voor
het ambacht’, bieden wij huidige en toekomstige medewerkers de kans om
zich verder te bekwamen in een specifiek vakgebied. Juist in vakgebieden
waar vanuit het huidige onderwijs weinig tot geen studenten beschikbaar
zijn, terwijl wij deze vakcollega’s hard nodig hebben. Het enthousiasme is
groot, vanaf 2023 kunnen deze opleidingen gevolgd worden.
In 2022 startten een aantal medewerkers met de opleiding HBO duaal, een
samenwerkingsverband met Avans Hogeschool uit ’s-Hertogenbosch.
Daarnaast volgden tientallen medewerkers uit de operatie de Sligro MBO
opleiding voor Food óf Logistiek in samenwerking met ROC De Leijgraaf.
Deze opleidingen zijn allemaal zeer praktijkgericht en afgestemd op de
specifieke leerbehoeften van onze medewerkers en teams.
Gezondheid & veiligheid
In 2022 hebben we in Nederland grote stappen gemaakt op het gebied van
veiligheid. Er is overkoepelend beleid gemaakt voor Arbo en Veiligheid, in
samenspraak met onze Ondernemingsraad. In België wordt dit ook verder
opgepakt in samenspraak met de Ondernemingsraad en Veiligheidscom-
missie. Het houden van grip op gevaarlijke stoffen staat hoog op de agenda
en ook op dat vlak een veilige werkplek voor iedereen. Komend jaar gaan
we verder werken aan procedures en richtlijnen voor preventiemede-
werkers, persoonlijke beschermingsmiddelen en werken op hoogte.
Het is ook belangrijk om naast een fysiek veilige omgeving een mentaal
veilige omgeving voor medewerkers te creëren. Dat vinden wij onderdeel
van de verantwoordelijkheden van elke leidinggevende in de organisatie,
maar daarin hebben we ook met elkaar een verantwoordelijkheid.
We hebben naast coaching en begeleiding van leidinggevenden
ook aandacht gevraagd voor onze gedragscode, die in 2021 is vernieuwd.
Deze is door intensieve communicatie en een online training bij alle
medewerkers onder de aandacht gebracht. Ten slotte hebben we in 2022
een onderzoek gedaan naar de mentale gesteldheid van onze medewer-
kers, genaamd ‘Fluitend naar je werk’. In grote lijnen kwam uit dat onder-
zoek naar voren dat wij als organisatie gezond zijn, conform de benchmark.
Leren en ontwikkelen
binnen Sligro
Aantal
opleidingen
en trainingen
400
67% Online
17% Klassikaal
4% Academy programma's
13% Individueel
Aantal
stageplaatsen
289
212 MBO
77 HBO / WO
Doorlopen trainingen
23.708
82
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Wij hebben onszelf voor 2023 nog een aantal extra doelen opgelegd om de
mentale gezondheid van medewerkers nog verder te verbeteren en het hier
beter te doen dan de bedrijven van vergelijkbare aard en omvang.
Om grip op verzuim te verbeteren hebben we gewerkt aan betere vastleg-
ging van oorzaken, onderliggende problemen, kosten van en inzichten in
het verzuim. We respecteren daarbij vanzelfsprekend de privacy van
eenieder binnen de kaders van de wetgeving.
We moedigen onze collega's aan tot gezonde gewoontes. We bieden gratis
fruit en snackgroenten aan en bieden in onze bedrijfskantines ook gezonde
alternatieven. Zo hebben we actief campagne gevoerd in aansluiting op
‘stoptober’ voor het stoppen met roken. Daarnaast hebben we de rookfaci-
liteiten aangepast als gevolg van de wetgeving.
Het verzuim bleef in Nederland ten opzichte van vorig jaar gelijk. Als
onderdeel van de sector hebben we ondanks COVID-19 en het stijgende
verzuim binnen de sector, ons eigen verzuim redelijk goed onder controle
kunnen houden. Het plan, inclusief concrete doelstellingen per jaar, om het
verzuim weer structureel te verlagen, is beschikbaar en moet de komende
jaren voor een verdere daling zorgen. De doelstelling is en blijft daarbij dat
we altijd een lager verzuim nastreven dan de gemiddelden in de sectoren
waarin we actief zijn. Afgelopen jaar hebben we daarvoor een casemanage-
ment organisatie toegevoegd aan de organisatie, om vanuit specialisme
onze leidinggevenden te helpen met preventie, managen van verzuimgeval-
len en voorkomen van (langdurige) uitval. Ook sturen we op het terugdrin-
gen van WIA instromers. Om leidinggevenden daarin te helpen, hebben we
iedereen getraind in ‘Grip op verzuim’ en later in het jaar op het mentale
stuk ‘Van werkdruk naar werkplezier’.
Mensenrechten
Wij onderschrijven de OESO-richtlijnen voor MVO en de UN ‘Guiding
Principles for Business and Human Rights’. Om daar invulling aan te geven
hebben wij het specifiek gewenste gedrag binnen Sligro Food Group
vastgelegd in een ‘Gedragscode en Klokkenluidersregeling'. In de organisa-
tie zijn drie vertrouwenspersonen beschikbaar. Daarnaast is in 2022 een
Interne Klachtenregeling en Klachtencommissie geïntroduceerd
en is extra aandacht besteed aan de communicatie van
deze thema’s.
Verloop en Ziekteverzuim
5,5%
75
26
2022
2022
2022
2021
2021
2021
5,5%
37
19
11,2%
2022
2021
9,5%
Ziekteverzuim België
1)
Bedrijfsongevallen België
2)
Ziekteverzuim Nederland
1)
Bedrijfsongevallen Nederland
2)
1)
Gemiddelde percentage afwezige uren
vanwege ziekte ten opzichte van
contracturen (werkelijke uren voor
hulpkrachten).
2)
Arbeidsongevallen van medewerkers
en uitzendkrachten met verzuim.
83
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Werknemers in de keten
Wij werken nauw samen met een aantal dienstenleveranciers, met name
op het gebied van distributie en de levering van verse producten, maar ook
op het gebeid van data en IT.
Chauffeurs
In Nederland hebben wij ons transport grotendeels uitbesteed aan
professionele vervoerders. In België hebben wij zelf chauffeurs in dienst en
besteden een deel van het transport uit. Of de chauffeurs nu wel of geen
dienstverband bij Sligro Food Group hebben, maakt voor ons geen verschil
in de manier waarop wij met hen omgaan. Onze chauffeurs zijn de ambas-
sadeurs richting onze klanten en hebben daar vaak dagelijks contact mee.
Wij trainen en begeleiden onze chauffeurs hierin ook en betrekken hen allen
bij Sligro Food Group.
Verspartners
In onze zelfbedieningsvestigingen werken medewerkers van onze vers-
partners Kaldenberg en Ruig. Ook zij zijn ambassadeurs richting onze
klanten en staan net als onze ‘eigen’ collega’s garant voor het vakman/
vrouwschap wat door onze klanten enorm wordt gewaardeerd. Omdat we
als totaalteam voor onze klanten klaar willen staan betrekken wij ook deze
collega’s maximaal bij ons bedrijf, onze events en onze feestjes.
Werknemers in de keten
Sligro Food Group is sinds 2010 aangesloten bij het Business Social
Compliance Initiative (BSCI). BSCI is een business-gedreven platform dat
leden en ketenpartners stimuleert om gezamenlijk tot verbeterde arbeids-
omstandigheden te komen. Sligro Food Group streeft de principes van BSCI
na zoals verwoord in de BSCI Code of Conduct. In onze inkoopvoorwaarden
is vastgelegd dat commitment van onze leveranciers op de voorwaarden van
BSCI een harde eis is voor levering. Productielocaties van onze leveranciers
in de door BSCI gedefinieerde hoog risicolanden worden periodiek ge-audit
op acceptabele arbeidscondities. Bij deze audits kan een A- tot en met een
E-score gehaald worden, waarbij een A-score de hoogst haalbare score is
en een E-score de laagste. Wij hanteren hierbij een C-score als minimum.
Voor productielocaties die een onvoldoende scoren (D of E) geldt: binnen
60 dagen een verbeterplan aanleveren op basis van de knelpunten uit de
audit-rapportage. Daarnaast worden deze productielocaties binnen zes tot
twaalf maanden opnieuw ge-audit. De gedetailleerde aanpak, werkwijze en
eisen die wij stellen zijn te vinden in ons Leveranciers handboek.
BSCI heeft een zero-tolerance protocol opgesteld voor een viertal prestatie-
gebieden (onveilige en ongezonde werkomstandigheden, kinderarbeid,
slavernij en onethisch handelen). Als er tijdens een BSCI-audit één of
meerdere van bovenstaande issues worden ontdekt, dan legt de audit-
organisatie per direct de audit stil. Het BSCI-secretariaat licht de betreffende
BSCI-leden binnen 24 uur in. Binnen Sligro Food Group bepalen de
Directeur Inkoop en Assortimentsmanagement, de betreffende Unit-
manager en de inkoper de vervolgstappen. Het is casus-afhankelijk
of de productielocatie de kans geboden wordt om op korte termijn tot
verbeteringen te komen, of dat de relatie (tijdelijk) wordt beëindigd.
Sinds 2022 worden naast de productielocaties in hoog risicolanden uit de
unit Non-Food, ook de productielocaties in hoog risicolanden uit de units
Food, Vers en Wijn & Gedistilleerd ge-audit.
Op dit moment beschikken 141 productielocaties van onze leveranciers
over een geldig BSCI certificaat. Zes productielocaties hebben een D-score
gehaald bij hun BSCI-audit in 2022. Drie van deze zes productielocaties
hebben intussen een C-score gehaald bij hun vervolgaudit, twee productielo-
caties hebben hun vervolg audit gepland staan in 2023 en één productie -
locatie is inactief geworden. We hebben in 2022 geen afscheid genomen
van leveranciers als het gevolg van het niet voldoen aan onze BSCI eisen.
Consumenten en eindgebruikers
Tevredenheid
Net als de tevredenheid van onze medewerkers, meten wij ook de
tevredenheid van klanten en leveranciers met ‘StakeholderWatch’.
Het overall cijfer voor klanttevredenheid is het omzetgewogen resultaat van
de tevredenheid in de zelfbedieningsvestigingen en bezorgservicevestigin-
gen in Nederland en in België. Klanten van onze zelfbedieningsvestigingen
bleven in 2022 zeer tevreden, met in Nederland zelfs cijfers die continu net
onder de 80 punten bleven, wat een érg hoge score is. In onze bezorg-
84
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
servicevestigingen zien we door het jaar heen een bewegelijker beeld, met
in het eerste kwartaal een oplopende tevredenheid tot 67 punten, in de
zomer een daling naar 59 en een herstel in het derde en vierde kwartaal
naar 64 punten. Het tevredenheidscijfer van 68 ten opzichte van 69 in 2021
suggereert een daling van de tevredenheid, maar dat is het niet. Door het
herstel van onze bezorgomzet in 2022 is in deze omzetgewogen berekening
ook het aandeel van de tevredenheid in de bezorging fors toegenomen.
De tevredenheid onder onze leveranciers van handelsgoederen laat
gedurende het jaar een daling zien van 66 naar 63. Wij zijn ook de tevreden-
heid van onze leveranciers van niet-handelsgoederen en diensten gaan
meten. Deze zullen we vanaf 2023 meenemen in de cijfers.
Het duurzaam assortiment
Wij beschikken over een zeer breed assortiment van circa 75.000 artikelen.
Voor dit assortiment hebben we een duidelijke duurzaamheidsfocus: we
stimuleren klanten tot het maken van een duurzame keuze. Dit doen we
door het aanbod van producten die geproduceerd zijn met aandacht voor
mens, milieu en gezondheid toegankelijk en onderscheidend te maken. In
2010 hebben we dit samengebracht in het concept eerlijk & heerlijk. Dit is
geen keurmerk maar een kwalificatiemethodiek waarmee we onze klanten
helpen om een verantwoorde keuze te maken. Eerlijk & heerlijk is geba-
seerd op vier pijlers: biologisch, duurzaam, eerlijke handel en streek.
Artikelen krijgen in ons artikelbestand de kwalificatie ‘eerlijk & heerlijk’
wanneer zij beschikken over ten minste één onafhankelijk, transparant en
gecontroleerd keurmerk zoals gedefinieerd door Milieu Centraal. Wij volgen
11 van de 12 Topkeurmerken van Milieu Centraal, aangevuld met enkele
keurmerken uit hun Keurmerkenwijzer, afhankelijk van de score op het
gebied van transparantie, controle en afhankelijk van het keurmerk 'dier',
'milieu' of 'mens'. Topkeurmerken stellen de hoogste eisen op het gebied
van milieu, dierenwelzijn en mens & werk.
Eerlijk & heerlijk
De artikelen in ons assortiment met de kwalificatie ‘eerlijk & heerlijk’ worden
gebruikt om het omzetaandeel van ons duurzaam assortiment te berekenen.
In 2022 is in Nederland het aandeel gestegen naar 11,8%, een percentage dat
inmiddels weer hoger is dan in 2019, vóór COVID-19. In 2022 hebben wij deze
methodiek ook in België doorgevoerd. Het aandeel in België bedraagt 6,2%.
MVI monitor
Waar we met eerlijk & heerlijk alle klanten helpen bij het maken van hun
duurzame keuzes op artikelniveau, is de MVI monitor speciaal ontwikkeld
voor bedrijfscatering en zorgklanten. De MVI monitor is een assortiments-
rapportage, gebaseerd op de MVI-criteria van overheidsorganisatie PIANOo.
Deze criteria hebben als doel duurzaam inkopen in Nederland naar een
hoger niveau te tillen met het oog op doelmatigheid en kwaliteit. De
rapportage geeft onze klant en hun klanten inzicht in de gezondheid en
duurzaamheid van hun assortiment. Hiermee kunnen zij bepalen waar de
focus op verbetering kan liggen en kunnen ze gerichte stappen onderne-
men om de gewenste gezondheids- en duurzaamheidsdoelen te behalen.
2018 2019 2021 2022
%
70
60
50
40
30
20
10
0
2020
2018 2019 2021 2022
%
70
60
50
40
30
20
10
0
2020
Leverancierstevredenheid Klanttevredenheid
% in Nederland
% in België
Doelstelling 2025
Nederland
België
10%
6%
8%
4%
2%
12%
14%
16%
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Duurzaam assortiment
1)
(in % van de omzet)
1)
85
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Voedselveiligheid en productkwaliteit
De beheersing van voedselveiligheid in onze processen wordt geborgd door
interne en externe audits tegen nationale en internationale wetgeving en
normen. In de internationale standaarden voor voedselveiligheid wordt meer
en meer aandacht voor de voedselveiligheidscultuur vereist. Binnen de Groep
heeft voedselveiligheid topprioriteit. Bij twijfel over de voedselveiligheid van
een product wordt geen enkel risico genomen door deze artikelen uit de
handel te halen en de klanten per direct te informeren over de mogelijke
risico’s. Daarnaast is de voedselveiligheidscultuur vormgegeven door de
jaarlijkse beoordeling van het managementsysteem te bespreken in de
International Board, introductie van nieuwe e-learnings voor alle medewer-
kers van de locaties op het gebied van HACCP, vorming van lokale en
interlokale HACCP-teams met vertegenwoordigers van de medewerkers en
het vieren van successen zoals het behalen van de vereiste certificaten.
Certificeringen
In het kader van voedselveiligheid beschikken alle locaties over de relevante
certificeringen. Het hoofdkantoor, het centrale distributiecentrum, de
bezorglocaties en de productiebedrijven zijn gecertificeerd conform de door
GFSI erkende internationale standaard, FSSC 22000. De borging van
voedselveiligheid van de zelfbedieningsvestigingen en het formulehuis
geschiedt resp. conform de hygiënecode CBL en hygiënecode Horeca en
worden jaarlijks intern getoetst door de Kwaliteitsdienst en extern getoetst
door de NVWA.
Leveranciersaudits
Onze leveranciers worden jaarlijks beoordeeld op basis van het aantal
recalls, klachten en laborato`rzaak is niet `met zekerheid aan te geven, maar
het vermoeden bestaat dat personeelstekort invloed heeft op de borging
van voedselveiligheid en productkwaliteit bij leveranciers.
Leveranciersaudits
2022 2021
Aantal audits 8 10
Aantal non-conformiteiten 49 24
Terugroepacties
In 2022 waren er 159 terugroepacties voor producten, zowel food als
non-food. Ten opzichte van 2021 zijn dat er drie minder, waarbij er in 2021 in
totaal 42 recalls waren voor producten die verontreinigd waren met
ethyleenoxide, terwijl er in 2022 één recall was met deze oorzaak. Zonder
deze recalls voor ethyleenoxide hebben we te maken met een stijging van
31% ten opzichte van 2021. Deze stijging wordt onder andere veroorzaakt
door aspecten als gevolg van menselijk handelen (contaminatie en verkeer-
de verpakkingen). Ook hier spelen personeelstekorten in de keten een rol.
Daarnaast is een aantal recalls voor non-food (onder andere voor stoelen,
lampolie en parasols) het gevolg van hogere eisen aan de productkwaliteit.
Omzetaandeel-informatie voor investeerders
Duurzaam assortiment
(eerlijk & heerlijk)
11,8% Biologisch, duurzaam, eerlijke
handel en streekproducten
Tabak 7,9% Alle tabakhoudende producten
Alcohol 9,5% Alle voor consumptie geschikte
producten welke alcohol bevatten
Varkensvlees 2,1% Vers varkensvlees afkomstig uit
slagerij, vlees- en
vleeswarenafdelingen
Nederland België
Hoofdkantoor Zelfbediening Bezorgservice Productie Formulehuis JAVA Sligro-ISPC
ISO 22000 (Onderdeel van FSSC)
- - - -
ISO 14000 - - - - -
FSSC 22000 - - - -
HACCP (hygiënecode CBL) -
- - - - -
Hygiënecode Horeca - - - -
- -
Certificeringen 2022
86
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Governance
Zakelijk gedrag
Het zakelijk gedrag van Sligro Food Group wordt primair bepaald door de
cultuur binnen ons bedrijf. Omdat cultuur een tamelijk abstract begrip is,
aan verandering onderhevig is en niet altijd door iedereen hetzelfde wordt
geïnterpreteerd, hebben wij belangrijke elementen van onze bedrijfscultuur
concreet benoemd, uitgewerkt en schriftelijk vastgelegd. Leidend daarbij
zijn onze purpose (of zoals wij het noemen: ‘ons kompas’) en onze
kernwaarden. In het verlengde daarvan zijn veel van onze cultuurelementen
terug te vinden in onze gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’. We
realiseren ons dat gedrag niet zozeer wordt bepaald door hoe de gedrags-
regels zijn opgeschreven, maar vooral door hoe de gedragsregels in de
praktijk worden toegepast. Naast de inzet, betrokkenheid en intrinsieke
motivatie van onze medewerkers is de juiste sturing door leidinggevenden
daarbij van belang. Om onze medewerkers hierin te faciliteren vraagt dat
juiste informatie, de juiste analyses, de juiste plannen, de juiste processen,
de juiste acties en de juiste evaluaties.
Zowel de purpose (ons kompas) als de kernwaarden worden op andere
plaatsen in dit jaarverslag uitvoerig toegelicht. Hierna gaan we nader in op
onze gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’ en documenten die
nauw verbonden zijn met de gedragscode.
Gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’
Vertrouwen in Sligro Food Group is essentieel voor ons bedrijf om goed en
succesvol te kunnen functioneren. Naast het vertrouwen van onze
medewerkers in Sligro Food Group en elkaar, gaat het evenzeer om het
vertrouwen van klanten, leveranciers, aandeelhouders, financiële instellin-
gen, overheid, media en maatschappelijke organisaties in Sligro Food
Group.
Vertrouwen in Sligro Food Group is een belangrijke pijler onder de succes-
volle geschiedenis van Sligro Food Group. Vertrouwen verdienen en
behouden is echter niet vanzelfsprekend. Vertrouwen dient voortdurend te
worden waargemaakt en onderhouden door het juiste gedrag. Dat is een
permanente opdracht voor de Directie en alle medewerkers van Sligro Food
Group. De Gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’ bevat veertien
punten die zijn bedoeld als leidraad bij het verwezenlijken van deze
opdracht. De Gedragscode is van toepassing op iedereen die, al dan niet op
basis van een arbeidsovereenkomst, werkzaam is voor Sligro Food Group.
‘Vertrouwen dient
voortdurend te worden
waargemaakt en onderhouden
door het juiste gedrag.’
Gerrie van der Veeken
Secretaris van de Vennootschap / Compliance officer
87
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
De gedragscode sluit naadloos aan bij de purpose (ons kompas) en onze
kernwaarden. In de gedragscode worden de kernwaarden geconcretiseerd
in gedragsregels. De gedragscode heeft tot doel om te helpen bij het
vinden van concrete antwoorden op concrete vragen, zoals bijvoorbeeld
met betrekking tot de kernwaarde ‘Samen Sterker’: ‘Welk gedrag mag ik
van mijn collega’s verwachten?’ en ‘Welk gedrag mogen mijn collega’s van
mij verwachten?
De gedragscode is opgebouwd uit drie onderdelen:
Vertrouwen in Sligro Food Group, door het juiste gedrag ten opzichte
van elkaar
De gedragsregels in dit gedeelte zijn gericht op het gedrag van medewer-
kers ten opzichte van elkaar. Daarbij gaat het om ‘Respect voor elkaar’, ‘Een
veilige werkomgeving’ en ‘Een prettige en productieve werkomgeving’.
Hierin wordt bijvoorbeeld concreet gemaakt hoe we omgaan met fouten en
hoe we elkaar helpen. Voor ongewenste omgangsvormen bestaat een
Klachtenregeling. Daarnaast bestaat ook de mogelijkheid voor medewer-
kers om zich te wenden tot één van de vertrouwenspersonen van Sligro
Food Group. Respect voor elkaar betekent ook respect voor privacy, ook
door medewerkers onderling.
Vertrouwen in Sligro Food Group, door het juiste gedrag ten opzichte
van klanten, leveranciers, concurrenten en overheidsinstanties
In dit deel van de gedragscode is uitgewerkt hoe medewerkers van Sligro
Food Group zich behoren te gedragen ten opzichte van klanten, leveran-
ciers, concurrenten en overheidsinstanties. Expliciet is opgenomen dat het
verboden is politieke partijen, in welke vorm dan ook, te ondersteunen.
Gedrag ten opzichte van onze klanten kan niet los worden gezien van ons
kompas: ‘Iedere professional in food écht verder brengen’. Dat doen we
over twee assen, ‘Intense focus op de klant’ en ‘Excellent in de uitvoering’.
Daarbij gaan we zorgvuldig om met de privacy van onze klanten, overeen-
komstig het Privacystatement dat op onze website is geplaatst.
Van onze leveranciers verwachten wij dat zij optimaal bijdragen aan de
verbetering van onze prestaties voor onze klanten, bijvoorbeeld op het
gebied van duurzaamheid, voedselveiligheid, kwaliteit, prijs en innovatie.
Daarvoor is nodig dat onze leveranciers én wijzelf op een faire en professio-
nele manier samenwerken. Om dat te bevorderen ontvangen al onze
leveranciers ons Leveranciershandboek waarin naast algemene informatie
over Sligro Food Group en onze visie op de markt, onze visie op
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, onze visie op Inkoop, ook
inhoudelijke richtlijnen zijn opgenomen op het gebied van kwaliteit,
duurzame handel, data, elektronische gegevensuitwisseling, facturatie,
betalingen en betalingstermijnen, leveringen, Exclusieve Merken en KPI’s.
In 2022 hebben wij geen incasso- of rechtszaken gehad met leveranciers in
verband met late betalingen of disputen.
In de gedragscode is expliciet vastgelegd dat fraude en omkoping door
Sligro Food Group niet worden getolereerd. In deze gedragsregel is
verwijzing opgenomen naar de Klokkenluidersregeling van Sligro Food
Group. In de Klokkenluidersregeling is geregeld hoe we omgaan met het
melden van vermoedens van misstanden. Fraudegevallen en onderzochte
vermoedens van fraudegevallen die in de organisatie van Sligro Food Group
worden gesignaleerd, worden opgenomen in een halfjaarlijkse frauderap-
portage. Deze rapportages worden steeds besproken in de vergaderingen
van de International Board en van de Audit Commissie van de Raad van
Commissarissen.
In de gedragscode zijn regelingen opgenomen hoe we omgaan met
geschenken (we nemen geen geschenken aan met een waarde van meer
dan € 50), uitnodigingen, sponsoring en ondersteuning van goede doelen.
Wij hebben de werkwijze dat deze geschenken centraal verzameld worden
en via kien- of bingo-avonden bij de medewerkers terechtkomen. Op deze
manier hebben alle medewerkers gelijke kansen en is dit niet voorbehou-
den aan een selectieve groep medewerkers. ‘Samen sterker’ is immers
één onze kernwaarden.
Vertrouwen in Sligro Food Group, door het juiste gedrag met betrek-
king tot bezittingen en belangen van Sligro Food Group
In dit deel van de gedragscode gaat het om gedrag in relatie tot: ‘Gebruik
van bedrijfsmiddelen’, Verstrengeling van persoonlijke en zakelijke belangen’
en ‘Omgang met informatie: vertrouwelijkheid, pers, social media en beurs’.
In verband met de beursnotering van Sligro Food Group wordt in dit
gedeelte aandacht besteed aan de regels op het gebied van het handelen in
aandelen Sligro Food Group N.V. en voorwetenschap. De regels over dat
onderwerp zijn verder uitgewerkt in het Reglement inzake bezit van en
transacties in financiële instrumenten Sligro Food Group.
88
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
Duidelijkheid, zorgvuldigheid en transparantie naar onze stakeholders
vinden we belangrijk. Dat geldt zeker ook voor onze financiële rapportages.
Dat draagt naar onze mening sterk bij aan ons streven de belangen van al
onze aandeelhouders, groot en klein, te respecteren.
Tot slot wordt in dit gedeelte van de gedragscode de verbinding gelegd met
‘Wet- en regelgeving en interne beleidsregels van Sligro Food Group’. We
houden ons aan alle geldende wet- en regelgeving die op Sligro Food Group
van toepassing is, en aan de interne beleidsregels van Sligro Food Group,
zoals bijvoorbeeld op het gebied van duurzaam ondernemen, (voedsel)
veiligheid en milieu.
Naleving gedragscode
De gedragscode is niet meer en niet minder dan een hulpmiddel bij het
bevorderen van het juiste gedrag. De belangrijkste factor voor het juiste
gedrag van medewerkers van Sligro Food Group is de cultuur van Sligro
Food Group. Onze cultuur is niet alleen de drijvende kracht achter onze
onderneming maar ook een belangrijke beheersmaatregel in het kader van
risicomanagement
1
. De cultuur bepaalt in hoge mate het (juiste) gedrag
van heel veel medewerkers. Maar niet altijd. Bovendien is door tal van
ontwikkelingen binnen en buiten Sligro Food Group (maatschappelijke
veranderingen, complexiteit van systemen en processen, diversiteit,
internationalisering, snelheid van veranderingen), de vanzelfsprekendheid
van het juiste gedrag wellicht minder groot geworden dan in het verleden.
Om deze reden is het belang van een gedragscode toegenomen, als
ondersteunend instrument om naast de primaire rol van onze cultuur,
het juiste gedrag te bevorderen.
Tegen deze achtergrond is in 2021 de toenmalige gedragscode vervangen
door de huidige gedragscode ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’. Door deze
naam aan de gedragscode te geven is beoogd de essentie van de gedrags-
code duidelijk te maken. De gedragscode heeft inmiddels veel aandacht
gekregen binnen de organisatie van Sligro Food Group in Nederland en
België. Naast structurele communicatie over normen en waarden en gedrag,
is de gedragscode inmiddels ook een vast onderdeel geworden van het HR
instrumentarium. Zo is de gedragscode opgenomen in het onboarding proces
van nieuwe medewerkers en is over de gedragscode een toegankelijke
e-learning gemaakt. Deze e-learning ‘Vertrouwen in Sligro Food Group’ dient
iedere twee jaar door alle medewerkers te worden gevolgd met als doel om
de bewustwording van gedrag en gedragsnormen te vergroten. Door de
grotere bewustwording willen we bereiken dat het onderscheid tussen juist
en onjuist gedrag bij iedereen ‘top of mind’ blijft (of wordt) en dat gedrag
bespreekbaar blijft (of wordt) tussen medewerkers onderling en tussen
medewerkers en hun leidinggevenden. In 2022 hebben al 3.798 mede-
werkers (oftewel circa 75% van het totaal) deze e-learning gevolgd.
Tot slot is de gedragscode nog nadrukkelijker dan voorheen tot een expliciet
onderdeel van de governance van Sligro Food Group gemaakt: alle leden
van de International Board committeren zich jaarlijks door ondertekening
van een schriftelijke verklaring expliciet aan de gedragscode. Dat houdt niet
alleen in dat zij de gedragsnormen zelf in acht dienen te nemen, maar ook
dat zij actief bevorderen dat deze gedragsnormen worden toegepast door
iedereen op wie de gedragscode van toepassing is.
1)
Zie hoofdstuk ‘Risicomanagement’,
in het bijzonder het eerste
strategische risico: ‘Verlies van
Sligro Food Group cultuur’.
89
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Duurzaam ondernemen
‘‘We werken al jaren samen met Sligro Food
Group. We zijn bezorgserviceklant, maar we
maken vooral gebruik van de mogelijkheden
die ZiN Inspiratielab biedt. Trainingen, opleidin-
gen, inspiratietours… Noem maar op.
De samenwerking met onze contactpersonen
bij ZiN is erg prettig. Kristel Heerkens en Stefan
Vermeulen (rechts) zijn voor ons veel meer dan
de naam onderaan de e-mail: ze zijn oprecht
betrokken en laten merken dat ze het beste
willen voor ons bedrijf en onze mensen.
Dat leidt onder andere tot constructief overleg
over het ZiN-opleidingsaanbod. Samen kijken
we naar kansen om dat aanbod meer toe te
spitsen op het cateringvak. Ook helpen chef-
koks van ZiN ons geregeld bij het vormgeven
van onze eigen inspiratieweken.
Kortom: Sligro ondersteunt ons in een belang-
rijke behoefte, want we weten allemaal hoe
belangrijk de ontwikkeling van medewerkers
is. Het partnerschap met Sligro zorgt ervoor dat
wij onze mensen simpelweg meer te bieden
hebben.”
Sligro is oprecht
betrokken
‘Onze contact-
personen zijn meer
dan de naam
onderaan de e-mail’
Evelien Duisters
trainer & opleidingsadviseur Appèl Catering
(’s-Hertogenbosch)
90
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Bericht van de Raad van Commissarissen
De Raad van Commissarissen heeft in haar toezichthoudende rol een
terugkerend aantal thema’s waar gedurende het jaar aandacht aan wordt
besteed. Daarbij wordt gewerkt met een jaarkalender die ervoor zorgt dat
er geen onderwerpen onbesproken blijven. De agenda wordt naast de
punten uit de jaarkalender aangevuld met actualiteiten vanuit de periode-
cijfers, marktontwikkelingen en -kansen en belangrijke programma’s en
onderwerpen zoals Duurzaam Ondernemen, Digitalisering en Mede werkers-
betrokkenheid.
Operatie
Het jaar begon met enkele weken van lockdown, waarna de operatie in rap
tempo moest worden opgestart. Eerder had de Directie de verschillende
scenario’s bekeken en, op basis van eerdere ervaringen uit de COVID-19
periode, tactische keuzes gemaakt om de beschikbaarheid van voorraden,
mensen en transport bij een snelle herstart beschikbaar te maken. Dat
bleek een juiste inschatting, waardoor de opstart voorspoedig verliep en er
in zeer korte tijd kon worden opgeschaald.
De reeds aanwezige schaarste op goederen, mensen en transport werd
versterkt door de start van de oorlog in Oekraïne. Het heeft een grote
inspanning van de Directie en haar teams gevraagd om in de uitdagende
omstandigheden de dienstverlening aan haar klanten op peil te houden.
Als gevolg van de inflatie zagen we ons genoodzaakt om de sterk gestegen
kosten, waar mogelijk, naar de markt door te rekenen. In vergelijking met
de rest van de markt is ons beeld dat Sligro Food Group er goed in is
geslaagd haar klanten te bedienen en marktaandeel te winnen. De impact
van de kostentoename, die niet geheel kon worden doorbelast, op het
resultaat was echter nog aanzienlijk. De welbewuste keuze om service aan
de klanten voorop te stellen, ook al ging dat gepaard met hogere kosten,
ondersteunen wij.
Ondanks alle operationele uitdagingen heeft Sligro Food Group een stevige
groei doorgemaakt in 2022 en is er in Nederland marktaandeel gewonnen.
Het succes van de samenwerking met Heineken, de nieuwe en verlengde
contracten met grote klanten en de aandacht voor de formule en het
vestigingsnetwerk hebben gezorgd voor een out performance van de markt
in Nederland, een resultaat om trots op te zijn. De kostenbeheersing vraagt
in een operatie die de komende tijd langzaam weer wat tot rust komt de
aandacht en zal frequent onderwerp van gesprek blijven.
Het nieuwe IT-landschap, digitalisering en cybersecurity
Na de ingebruikname van de nieuwe webomgeving en het artikeldata-
systeem in eerdere jaren werd in november 2022 het nieuwe ERP-landschap
in de vestiging in Antwerpen live gezet. Een belangrijke mijlpaal in de route
naar uniformering van processen en werkwijzen binnen Sligro Food Group,
die beheerste (internationale) groei naar de toekomst moet faciliteren. De
introductie is goed verlopen, al openbaarden zich direct na de start de nodige
problemen. Dat zorgde voor operationele problemen en een complex
jaarafsluitingsproces, met name omdat de administratie van de goederen-
beweging en het verwerken van facturen rondom overige bedrijfskosten
moeilijk verliepen voor een deel van België in de laatste maand van dit jaar.
In de hypercarefase volgend op de livegang worden stapsgewijs al deze
problemen verholpen, zodat die zich bij de uitrol naar andere vestigingen
niet meer voordoen.
Vanuit het groepsperspectief bezien is de keuze voor een livegang op één
locatie een verstandige gebleken. De Directie realiseert zich dat de medewer-
kers en klanten van die ene locatie in Antwerpen op de korte termijn wel
hinder van deze opstartproblemen ondervinden en wij onderschrijven hun
waardering voor de inzet en het begrip van medewerkers en klanten aldaar.
Op het vlak van digitalisering heeft de Directie haar plannen voor de
komende jaren verder uitgewerkt en aan ons toegelicht. Zowel op organi-
satie, processen, data als techniek worden de komende jaren grote stappen
gezet om ervoor te zorgen dat Sligro Food Group een leidende speler blijft
in een veranderende en steeds meer digitaal- en datagedreven markt. De
kern van de propositie blijft de groothandelsfunctie, maar deze wordt in
toenemende mate ondersteund en gedreven vanuit een digitaal perspectief
en de plannen van de onderneming sorteren daar op voor.
Helaas zien we in de wereld om ons heen een niet aflatende druk van
cybercriminaliteit. Sligro Food Group en haar bedrijfsprocessen en
systemen zijn ook met regelmaat onderwerp van aanvallen en pogingen
91
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van CommissarissenRaad van Commissarissen
om de bedrijfscontinuïteit te verstoren. Er is permanent aandacht voor
cybersecurity of beter gezegd borging van de bedrijfscontinuïteit door een
gespecialiseerde afdeling in combinatie met een netwerk van gespeciali-
seerde partijen die daarbij ondersteunen. We hebben in de Raad van
Commissarissen gesproken over de bestaande inspanningen en de plannen
om die de komende jaren verder uit te bereiden en te verstevigen. Het
thema wordt binnen Sligro Food Group in onze ogen met voldoende
aandacht en realisme benaderd.
Resultaten België
De ontwikkelingen in België zijn met regelmaat onderwerp van gesprek. De
schaalvergroting in België verloopt gestaag maar het tempo waarin dat gaat
is tot nu toe onvoldoende om ook een financieel positief resultaat te
behalen. Het is duidelijk dat de destijds gekozen opzet van de operatie in
België voorsorteerde op een snelle groei en dat het tempo waarin de
schaalvergroting werd beoogd er de afgelopen jaren nog niet is uitge-
komen, mede door de impact van COVID-19 in 2020 en 2021.
In 2022 zien we aanknopingspunten voor verbetering. Met de komst van
een aantal grote nieuwe klanten, in combinatie met de schaalvergroting
vanuit de acquisitie van Metro, wordt de schaal gecreëerd om de bestaande
infrastructuur rendabel te maken. De eerste implementatie van het nieuwe
ERP-landschap is de opmaat naar een uniform landschap waardoor het
bestaande netwerk in België kan worden geoptimaliseerd. Dat zal de
komende jaren leiden tot een hogere efficiency binnen het netwerk en
daarmee tot kostenbesparingen. De kosten die gepaard gingen met de
SAP-implementatie drukten de resultaten van België. De Directie is ervan
overtuigd dat de geplande stappen de komende tijd zullen leiden tot een
rendabele operatie in België. De Raad van Commissarissen acht dit
eveneens kansrijk en zal kritisch de voortgang op de plannen blijven
opvolgen.
Duurzaam ondernemen
De plannen op het gebied van duurzaam ondernemen, die in 2022 over alle
bedrijfsonderdelen heen zijn gezet om de lange termijndoelen op duur-
zaamheid te bepalen, en de initiatieven waaraan wordt gewerkt om
structurele verbeteringen te realiseren, worden door de Directie voortva-
rend opgepakt. Daarnaast is gestart met de voorbereidingen op de nieuwe
verslaggevingsregels op duurzaamheid, die vanaf 2024 voor Sligro Food
Group van toepassing zijn.
Metro België
Zowel in de reguliere vergaderingen als meermaals daarbuiten hebben
wij met de Directie stilgestaan bij de ontwikkelingen in het proces rond
de verkoop van Metro. Er is uitvoerig stilgestaan bij de strategische fit
van deze activiteiten met die van Sligro Food Group en het belang van
de schaalvergroting die deze acquisitie met zich zou mee brengen. De
risico’s en financiële consequenties van verschillende dealscenario’s zijn
uitvoerig besproken en dat heeft geresulteerd in een door de Raad van
Commissarissen ondersteunde bieding op de activiteiten van Metro.
De Raad van Commissarissen is van mening dat er een gedegen proces
is doorlopen en dat de voorbereidingen om een snelle en succesvolle
doorstart mogelijk te maken zijn getroffen. Een mooie combinatie van
ondernemerschap met duidelijke zakelijke afwegingen.
Strategie 2025
De strategie is voor meerdere jaren bepaald door de Directie en de
voortgang ten aanzien van de strategische ambities en doelen wordt
periodiek besproken met de Raad van Commissarissen. Soms op individuele
elementen zoals Duurzaamheid en Digitalisering, maar ook als geheel bij
evaluatie over het afgelopen jaar en presentatie van de jaarplannen voor het
komende jaar. Wij vinden het goed om te zien dat de Directie met haar
teams structureel stuurt op de langetermijnstrategie en deze vertaalt in
concrete plannen die per jaar worden vastgesteld. Daarmee ontstaat een
juiste balans tussen de korte termijn aandachtsgebieden en het behalen van
de langetermijndoelen.
Toezicht
In 2022 is de Raad van Commissarissen vijfmaal in reguliere zitting
bijeengeweest. De Raad van Commissarissen kwam buiten deze vijf
vergaderingen nog eenmaal extra bijeen, samen met de Directie. Deze
extra verdiepingsvergadering stond in het teken van ESG (Duurzaam
ondernemen) en de jaarplannen voor 2023. De aard van het overname-
proces van Metro België bracht met zich mee dat de Directie en de Raad
van Commissarissen in de tweede helft van het jaar zeer intensief contact
onderhielden over de ontwikkelingen in dit acquisitiedossier. Buiten de
hierboven bedoelde fysieke vergaderingen werd door de Directie en de
Raad van Commissarissen in de periode van september tot en met
december acht keer online overleg gevoerd over Metro België.
92
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Naast de reguliere vergaderingen overlegt de Voorzitter van de Raad van
Commissarissen regelmatig met leden van de Directie en overlegt de
Voorzitter van de Audit Commissie met de CFO en de Interne Auditor. De
Commissarissen hebben in overleg met de Directie ook op individuele basis
contact gehad met sleutelfunctionarissen in het bedrijf. In 2022 is één keer
een lid van de Raad van Commissarissen aanwezig geweest als toehoorder
bij een overlegvergadering met de Nederlandse Ondernemingsraad.
De Audit Commissie (AC) is in 2022 vijfmaal bijeen geweest in een
reguliere vergadering. Tijdens deze vergaderingen zijn vooral de financiële
verslaggeving, de interne risicobeheersings- en controlesystemen en
fraude uitvoerig aan de orde gekomen. De AC kwam buiten de reguliere
vergaderingen nog éénmaal extra bijeen in het kader van de selectieproce-
dure voor een nieuwe externe accountant vanaf 1 januari 2024.
De Remuneratie- en Benoemingscommissie (R&BC) is tweemaal in
reguliere zitting bijeengeweest. De eerste vergadering had hoofdzakelijk
betrekking op de beoordeling van de realisatie van de bonusdoelstellingen
voor de Directie over 2021 (waarbij wordt opgemerkt dat de bonus over
2021 op grond van de NOW-regeling niet is toegekend, hoewel de bonus-
doelstellingen ruimschoots werden gehaald). Verder stonden in deze
vergadering op de agenda: de vaststelling van de nieuwe bonusdoelstel-
lingen voor de Directie over 2022, het remuneratierapport, het diversiteits-
beleid en de driejaarlijkse herbeoordeling van de beloning van de Directie.
De tweede vergadering stond in het teken van de voorbereiding van de
vernieuwing van het Remuneratiebeleid en toekomstige opvolging in de
Raad. De R&BC kwam buiten deze twee reguliere vergaderingen nog
éénmaal extra bijeen in het kader van deze onderwerpen.
In 2022 hebben alle commissarissen deelgenomen aan alle reguliere
vergaderingen, de verdiepingsvergadering van de Raad en de vergaderingen
van de commissies waarvan zij lid waren. Tijdens de acht online sessies
over Metro België was in totaal drie keer één commissaris verhinderd. In
het volgend overzicht zijn de aanwezigheidspercentages van de vergaderin-
gen (exclusief de acht online sessies over Metro België) opgenomen. Intern
heeft de Raad van Commissarissen een zelfevaluatie uitgevoerd. Daarbij
heeft de Raad zijn eigen functioneren, het functioneren van de commissies
en dat van individuele commissarissen geëvalueerd en beoordeeld. Tevens
heeft de Raad van Commissarissen het functioneren van de Directie en de
individuele Directieleden geëvalueerd.
Aanwezigheid vergaderingen
Vergaderingen
RvC
Vergaderingen
AC
Vergaderingen
R&BC
De heer Rijna 100% (6/6) 100% (1/1) 100% (3/3)
De heer Kamps 100% (6/6) 100% (6/6)
De heer Van de Weerdhof 100% (6/6) 100% (3/3)
De heer Boone 100% (1/1)
Mevrouw De Vries 100% (5/5)
Mevrouw Plochaet 100% (5/5)
De heer Duijzer 100% (5/5) 100% (5/5)
Relatie met de externe accountant
De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor de benoeming en
het houden van toezicht op het functioneren van de accountant. De Audit
Commissie van de Raad van Commissarissen heeft samen met de Directie
van de onderneming in 2022 het functioneren van de accountant beoor-
deeld. De Audit Commissie heeft het audit plan 2022, waarin onder meer
opgenomen de materialiteit, de reikwijdte van de accountantscontrole en
de belangrijkste risico’s van de jaarverslaggeving, met de externe accoun-
tant besproken. Bovendien zijn de bevindingen en de uitkomsten van de
controle en de management letter besproken. In de management letter
over 2022 heeft de accountant zijn observaties en aanbevelingen opge-
nomen met betrekking tot activiteiten op groepsniveau, de beide landen
waar Sligro Food Group actief is en de IT-omgeving.
Uit de observaties en adviezen op het niveau van de Groep blijkt dat er
voortgang is geboekt op de thema’s zoals die in voorgaande jaren zijn
benoemd. Er wordt aandacht gevraagd voor de uitrol van het nieuwe
ERP-landschap en de bewaking van de kosten gedurende de verdere uitrol
in de komende jaren in België en Nederland. Tot het moment dat het
huidige ERP landschap door het nieuwe vervangen wordt, zal bovendien
aandacht nodig zijn voor de beheersmaatregelen en mitigerende acties op
dit bestaande landschap. Mitigerende acties worden gedurende die fase
uitgevoerd om die observaties te adresseren. Ook wordt er extra aandacht
gevraagd voor de monitoring op transacties met verbonden partijen.
Hoewel er bij Sligro Food Group geen enkele aanwijzing is voor onvolkomen-
heden op dit vlak, staat het thema door recente incidenten elders in de
wereld meer in de belangstelling.
93
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Voor Nederland en België heeft de accountant wederom een aantal
observaties en aanbevelingen opgenomen ter verbetering van de proces-
sen rond (financiële) masterdata en autorisaties rond ‘niet-standaard’
(geautomatiseerde) financiële processen. Ten opzichte van een jaar eerder
zijn er enkele observaties bij gekomen en zijn bevindingen van vorig jaar
opgelost of onderhanden.
De voltallige Raad van Commissarissen heeft overleg gevoerd met de
accountant buiten aanwezigheid van de Directie. De Raad van Commissa-
rissen stelt vast dat het overleg tussen de accountant en de Directie over
(opvolging van) de managementletter constructief verloopt en leidt tot
gepaste voortgang in verbeterinitiatieven. De Raad stelt bovendien vast dat
er met betrekking tot het boekjaar 2022 wederom geen materiele controle-
verschillen zijn gerapporteerd door de accountant, die opvolging behoeven
van de Directie en/of de Raad van Commissarissen.
De Raad onderschrijft de conclusies van de Directie over de risicobeheer-
sing en de controlesystemen zoals verwoord op pagina 41.
Met ingang van 1 januari 2024 moet bij Sligro Food Group de verplichte
rotatie van de externe accountant worden doorgevoerd. In de Algemene
Vergadering van Aandeelhouders in 2023 zal het in 2022 doorlopen
selectieproces voor de nieuwe accountant, inclusief de uitkomst daarvan
en de aanbeveling vanuit de Raad van Commissarissen, worden voorgelegd
ter stemming.
Arbeidsvoorwaarden Directie
Het bezoldigingsverslag en remuneratierapport van de Directie worden in
het volgende hoofdstuk van het jaarverslag toegelicht.
In de Algemene Vergadering van Aandeelhouders in 2022 is reeds aan-
gekondigd, gedurende 2022, het Remuneratiebeleid in breder perspectief
te beoordelen, waaronder de verhouding tussen vaste en variabele
componenten in de beloning en de verhouding tussen en mechanismen van
korte- en langetermijnbeloning. Op basis van die beoordeling is een nieuw
Remuneratiebeleid vormgegeven, wat in de Algemene Vergadering van
Aandeelhouders in 2023 zal worden toegelicht en voorgelegd ter stemming.
Jaarrekening
De Directie heeft de jaarrekening 2022 opgesteld. De jaarrekening is
besproken in een vergadering waarin de externe accountant voor toelichting
aanwezig was. De jaarrekening is door Deloitte gecontroleerd en van een
goedkeurende verklaring voorzien, die is opgenomen op pagina 154 onder
het hoofdstuk ‘Overige gegevens’.
De door de Directie opgestelde jaarrekening over het boekjaar 2022 draagt
onze instemming. Over 2022 wordt voorgesteld een dividend uit te keren
van € 0,55 (2021: € 0,00) per aandeel.
Wij stellen u voor:
• de jaarrekening 2022 vast te stellen;
• de winstverdeling vast te stellen;
• de Directie decharge te verlenen voor het gevoerde beleid;
• onze Raad decharge te verlenen voor het gehouden toezicht.
Veerkracht, slagkracht en ondernemerschap
Ook in het afgelopen turbulente jaar hebben niet alleen de Directie maar
ook de International Board en alle andere medewerkers van Sligro Food
Group weer blijk gegeven te beschikken over een grote mate van veer-
kracht, slagkracht en flexibiliteit gekoppeld aan ondernemerschap. De Raad
van Commissarissen wil hen daar graag voor complimenteren.
Veghel, 6 februari 2023
Freek Rijna, voorzitter
Aart Duijzer
Hans Kamps
Inge Plochaet
Angelique de Vries
Gert van de Weerdhof
94
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Hierna volgt een toelichting op de wijze waarop het door de Algemene
Vergadering goedgekeurde bezoldigingsbeleid gedurende in het afgelopen
boekjaar (2022) in de praktijk is gebracht. Een onderdeel daarvan is het
overzicht van alle bezoldigingen die in het boekjaar aan individuele bestuur-
ders zijn toegekend of verschuldigd zijn. Leden van de Directie en de Raad
van Commissarissen worden beschouwd als sleutelfunctionarissen van de
Groep.
Structuur en resultaten van het beloningsbeleid
Het beloningsbeleid is gepubliceerd op de website van de vennootschap.
Hierin zijn in 2022 geen wijzigingen opgetreden. In de jaarrekening wordt
de beloning van de Directie jaarlijks toegelicht. De hoofdlijnen van het
beloningsbeleid houden in:
• Het beleid omvat zowel de beloning van de Directie als van de Raad van
Commissarissen;
• De Raad van Commissarissen stelt dit beleid op en de Algemene
Vergadering van Aandeelhouders stelt het vast;
• Het beloningsbeleid wordt ten minste iedere vier jaar na vaststelling
opnieuw aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders voorgelegd
ter vaststelling;
• De Ondernemingsraad wordt in de gelegenheid gesteld advies uit te
brengen aan de Raad van Commissarissen over het vast te stellen
beloningsbeleid;
• Het beleid biedt de mogelijkheid om voor de Directie gekwalificeerde
personen aan te trekken;
• Het beloningsbeleid heeft een ondernemend karakter, maar dient tevens
in redelijke relatie te staan tot de overige managementleden en dient
rekening te houden met de loon- en arbeidsvoorwaarden van de overige
medewerkers van het bedrijf. Het uitgangspunt daarbij is een marktcon-
forme beloning voor Directie en overige medewerkers.
Het remuneratiepakket bestaat uit:
• Een vast jaarsalaris;
• Een korte termijn bonusplan;
• Een lange termijn bonusplan;
• Een optieregeling;
• Pensioen en overige secundaire arbeidsvoorwaarden.
De bezoldiging van de in 2022 werkzame bestuurders van de vennootschap
die ten laste van het resultaat is gebracht, bedroeg € 2.019 duizend
(2021: €1.294).
Tijdens de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 23 maart 2022
heeft een adviserende stemming plaatsgevonden over het Bezoldigings-
verslag en Remuneratierapport 2021. Bijna 97% van de stemmen zijn
uitgebracht vóór het Bezoldigingsverslag en Remuneratierapport 2021,
hetgeen door de Directie en de Raad van Commissarissen wordt ervaren
als belangrijke steun voor de uitvoering van het beloningsbeleid. Zoals in de
Algemene Vergadering van Aandeelhouders van 23 maart 2022 ter sprake
kwam, zal in verband met voortschrijdend inzicht over enkele onderdelen
van het Beloningsbeleid, in de Algemene vergadering van Aandeelhouders
van 2023 een voorstel tot wijziging van het Beloningsbeleid aan de
aandeelhouders ter goedkeuring worden voorgelegd. Gelet op de inhoud
van het Bezoldigingsverslag en Remuneratierapport 2022 kan worden
vastgesteld dat het totale bedrag van de bezoldiging strookt met het
bezoldigingsbeleid en bijdraagt aan de lange termijn prestaties van de
vennootschap.
Naar aanleiding van de invloed van COVID-19 op de bedrijfsactiviteiten van
de Groep en daarnaast in lijn met de voorwaarden voor NOW
1)
, heeft de
Directie in 2021 afgezien van de aan de Directie toe te kennen korte en
lange termijn bonus over 2021. In 2022 heeft COVID-19 geen materiële
invloed gehad op de bedrijfsactiviteiten en heeft de Groep geen gebruik
meer gemaakt van de NOW regeling.
Bezoldigingsverslag en remuneratierapport
1)
Tijdelijke Noodmaatregel Overbrugging
Werkgelegenheid in Nederland
95
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Er hebben dit jaar dan ook geen afwijkingen van het bezoldigingsbeleid
of het besluitvormingsproces over het bezoldigingsbeleid plaatsgevonden.
De bezoldiging van bestuurders en commissarissen wordt niet doorbelast
aan dochterondernemingen. In 2022 heeft een zeer beperkte doorbelasting
plaatsgevonden aan Sligro-MFS Belgium N.V. voor acquisitie activiteiten.
De bezoldiging kan als volgt worden gespeci ficeerd:
Koen Slippens Rob van der Sluijs Totaal
x € 1.000 2022 2021 2022 2021 2022 2021
Vast salaris 603 551 525 479 1.128 1.030
Korte termijn bonus 157 0 136 0 293 0
Lange termijn bonus 157 0 136 0 293 0
Pensioenpremie en -compensatie 170 155 115 89 285 244
Waarde opties 0 0 0 0 0 0
Wettelijke sociale lasten
10 10 10 10 20 20
Totaal
1.097 716 922 578 2.019 1.294
Vast salaris
De beoordeling van het vaste jaarsalaris kent een driejarige cyclus: eens in
de drie jaar wordt de beloning met behulp van een externe expert getoetst
aan marktgegevens, waarbij een referentiegroep van circa 20 bedrijven
gehanteerd wordt. In 2021 heeft deze toetsing plaatsgevonden. De toetsing
is toegelicht in de Algemene Vergadering van Aandeelhouders
2)
van 2022.
Op basis van deze toetsing in 2021 is het vaste salaris van de beide
directieleden met ingang van 1 januari 2022 met 10% verhoogd
3)
. In de
jaren 2020 en 2021 is gedurende het jaar een verhoging toegekend ter
hoogte van de CAO/loonronde (laagste verhogingsstaffel die voor medewer-
kers van de groep wordt gehanteerd). Over de periode 2020-2022 is
hierdoor een gemiddelde jaarlijkse verhoging van 4,27% toegekend:
2020-2022 Gemiddeld 2022 2021 2020
Verhoging
3)
4,27% 10,00% 0,00% 2,80%
2)
Zie website: www.sligrofoodgroup.nl
- Investor relations - AvA > AvA 23 maart
2022 > Presentatie > sheet 50 t/m 53
3)
Met ingang van 1 januari 2022 is het vaste
salaris verhoogd met 10% als gevolg van
de drie jaarlijkse toetsing. In 2020 en 2021
is gedurende het jaar een verhoging
toegekend ter hoogte van de laagste
verhogingsstaffel voor die medewerkers-
groep. Deze was in 2021 nihil. Wel heeft
een beperkte indexering op de pensioen-
compensatie plaatsgevonden en een
aanpassing op leeftijd staffel.
96
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Korte en lange termijn bonus
Er is één bonusplan voor de Directie dat zowel een uitkering kent op korte
termijn in contanten als een uitkering met een lange termijn karakter in de
vorm van aandelen. De opbouw van de variabele beloning is voor de
korte- en lange termijn component identiek en is voor de helft afhankelijk
van de mate waarin de jaarlijks door de Raad van Commissarissen vast-
gestelde begrote winstdoelstelling wordt gerealiseerd en voor de
andere helft van specifieke, actuele doelstellingen die door de Raad van
Commissarissen op voordracht van de Remuneratie- en Benoemings-
commissie jaarlijks worden vastgesteld. De korte en lange termijn bonus
worden beide toegekend op basis van de prestaties in het betreffende jaar,
maar daar waar het de kwalitatieve doelen betreft, hebben de doelstellin-
gen wel betrekking op programma’s die bijdragen aan de langetermijn-
strategie en waardecreatie van de onderneming. De bonussen worden
uitbetaald in het opvolgende jaar.
Bij het behalen van 100% van het ‘at target’ niveau wordt een korte termijn
bonus uitgekeerd in contanten van 30% van het vaste salaris en een lange
termijn bonus van 30% van het vaste salaris, die (na aftrek van belasting)
verplicht besteed moet worden aan de aankoop van aandelen Sligro Food
Group. Die aandelen zijn voor een termijn van vijf (tot en met 2019: vier) jaar
geblokkeerd.
Bonusstructuur bij 100% ‘at target’:
Begrote
nettowinst
Kwalitatieve
doelstellingen Totaal Uitkering
Korte termijn 15% 15% 30% In contanten
Lange termijn
15% 15% 30% In aandelen
Totaal
30% 30% 60%
Bij de vaststelling van de begrote winstdoelstelling en de overige doelstel-
lingen zijn scenarioanalyses met betrekking tot de beloning in overweging
genomen. Elke 1,0%-punt onderschrijding van de begroting leidt in zowel
het korte als lange termijn deel van de bonus tot 1,5%-punt vermindering.
Indien minder dan 90% wordt gerealiseerd is er geen bonus. Elke
1,0%-punt overschrijding van de begroting leidt voor zowel het korte als
lange termijn deel van de bonus tot 0,5%-punt vermeerdering. Er is geen
maximering van de overschrijding, maar wel een dempend effect.
97
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
De combinatie van ambitieuze begrotingen, correctie voor excessieve
eenmalige posten en de demping bij overschrijding heeft in het verleden
nooit tot omvangrijke (> 10%) overschrijding van de uitkeringen geleid.
Voor het jaar 2022 zijn kwalitatieve doelstellingen vastgesteld, waarbij het
bonuspercentage wordt bepaald op basis van het realiseren van:
1. ERP implementatie: De eerste versie van het nieuwe ERP landschap live
in Antwerpen, Gent en Luik in 2022.
2. Opzet en structuur gereed om over 2022 in verslag 2022 te rapporteren
conform de standaarden van NFRD, CSRD en EU-taxonomie.
3. Uitwerking van de visie op de Digitale transformatie van Sligro Food
Group met stappenplannen op organisatie (structuur, mensen en
competenties), processen, data en techniek.
4. MVO-plan 2025 gereed, omarmd en geborgd in de organisatie inclusief
stappenplannen om onze doelen te halen waaronder de transitie naar
elektrisch transport in 2030.
Resultaat op bonussen
In het jaar 2022 is de variabele beloning uitgekomen op 86% van het
‘at target’ niveau. (2021: 143%).
COVID-19 is in 2021 van grote invloed geweest op de bedrijfsactiviteiten
van Sligro Food Group, haar omzet en het resultaat. Om die reden en
omdat gebruik gemaakt is van de NOW-regeling in Nederland, heeft de
Directie afgezien van de aan de Directie toegekende korte- en lange termijn
bonus over 2021 (zoals ook in 2019 en 2020.
De belangrijkste oorzaak voor het niet behalen van het ‘at target’ niveau is
het niet behalen van de kwalitatieve doelstelling op de ERP implementatie.
In november 2022 ging de vestiging in Antwerpen als eerste live op de
nieuwe ERP omgeving. Een prachtige mijlpaal na een lange en soms
moeizame voorbereiding. De ambitie ging echter verder voor dit jaar
waardoor deze doelstelling niet is gehaald.
Met de komst van de nieuwe verslaggevingsregels op duurzaamheid is een
impactvolle wijziging nodig van de opzet en structuur van en achter de
verslaggeving. De impact en omvang van deze nieuwe regels is zeer ter
harte genomen en er is een voortvarende start gemaakt met alle nood-
zakelijke voorbereidingen om tijdig compliant te zijn.
Digitalisering is een thema wat al meerdere jaren op de agenda staat van
Sligro Food Group. In de strategie van Sligro Food Group is onderkend dat
de veranderingen op dit domein steeds sneller gaan en dat digitalisering in
steeds meer bedrijfsonderdelen en processen een dominante rol zal
spelen. Die veranderingen gaan verder dan techniek alleen en hebben ook
gevolgen voor de opzet van de organisatie, de bedrijfsprocessen en de
datastructuren waarmee gewerkt wordt. De visie die er nu ligt en de
plannen om daar over al deze assen stapsgewijs te komen, zijn robuust
en onderschrijven de lange termijn ambities op dit domein.
Duurzaam ondernemen is een thema wat breed in de organisatie leeft en in
2022 is over alle bedrijfsonderdelen heen een plan uitgewerkt en deels in
gang gezet, om de lange termijn doelen op duurzaamheid te behalen. Al zal
er op diverse domeinen onder impuls van de nieuwe regelgeving in de
komende jaren verdere aanscherping van doelen plaatsvinden, wacht Sligro
Food Group niet met het ontplooien van initiatieven om structureel te verbe-
teren op vlak van mens, milieu en assortiment. De oprichting van een eigen
transportbedrijf is in gang en de eerste 25 elektrische voertuigen zijn
aangekocht. Eind 2023 streeft Sligro Food Group ernaar, samen met haar
transportpartners al zo’n 75 elektrische voertuigen op de weg te hebben,
hetgeen ruim 10% van haar vloot beslaat.
Doelstelling Resultaat Toekenning
ERP implementatie Niet behaald 0,0
Structuur ESG-wetgeving Behaald 1,0
Digitale Transformatie Behaald 1,0
MVO-plan 2025 Behaald
1,0
Totaal
3,0
98
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Opties en aandelen
De Groep kent een optieregeling die onder andere voor de Directie van
toepassing is. De toekenning van opties aan de bestuurders is gebaseerd
op een breuk van het gemiddelde vaste salaris van de bestuurders en de
uitoefenprijs, vermenigvuldigd met een factor. De factor is afhankelijk van
de ontwikkeling van het totale aandeelhoudersrendement ten opzichte van
een peergroup en kan variëren tussen 0% en 150%. De peergroup
samenstelling is onderdeel van de door de Algemene Vergadering van
Aandeelhouders goedgekeurde regeling en is opgenomen op de website
4)
.
Toegekende opties
De weergegeven waarde betreft de marktwaarde op moment van toeken-
ning. Of opties ook daadwerkelijk waarde vertegenwoordigen, wordt pas
duidelijk aan het einde van de looptijd van vier jaar. Een eventuele netto-
winst dient in zijn geheel te worden besteed aan aankoop van Sligro Food
Group aandelen, die (wederom) vier jaar worden geblokkeerd. Daar er
alleen waarde ontstaat bij creatie van aandeelhouderswaarde over een
periode van vier toekomstige jaren en er daarna een blokkadetermijn van
vier jaar van toepassing is, zien wij deze regeling als een waardevolle extra
stimulans voor de lange termijn oriëntatie.
De waarde van de opties betreft het in het jaar toegekende aantal opties
vermenigvuldigd met de waarde per optie op basis van de in de jaar-
rekening onder 5.C vermelde formule. Bij aandelen- en optietransacties
zijn voor de verkrijgers regels opgesteld ter voorkoming van misbruik van
voorkennis. Bovendien kunnen alleen transacties in aandelen verricht
worden gedurende twee weken na publicatie van de jaarcijfers, de
halfjaarcijfers en de aandeelhoudersvergadering en voor zover er in
die periode geen sprake is van mogelijke voorkennis.
De peergroup toetsing in 2022, waarbij de koerswinst inclusief dividend-
rendement is vergeleken met de peergroup over de jaren 2019-2021, leidt
tot een factor van 0 % (2021: 0%) waardoor er dus geen toekenning van
opties plaats heeft gevonden in 2022.
4)
www.sligrofoodgroup.nl >
Over ons > Corporate Governance >
Remuneratie.
99
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Het verloop van het aandelen- en optiebezit van de bestuurders kan als
volgt weergegeven worden:
Aandelen
x 1 Koen Slippens Rob van der Sluijs
Stand begin boekjaar 107.402 12.000
Aankoop 0 0
Verkoop 0 0
Stand einde boekjaar
107.402 12.000
Opties
x 1 Koen Slippens Rob van der Sluijs
Stand begin boekjaar 21.100 21.100
Vervallen 0 0
Toegekend 0 0
Stand einde boekjaar
21.100 21.100
Het aantal uitstaande opties per einde boekjaar is als volgt te specificeren:
Opties
x 1 Uitoefenkoers Koen Slippens Rob van der Sluijs
Looptijd tot 1 april 2023
5)
31,50 21.100 21.100
Stand einde boekjaar
21.100 21.100
5)
Looptijd tot de datum van de
1e ex-dividendnotering na de Algemene
Vergadering van Aandeelhouders waarin
de jaarrekening over het afgelopen jaar
wordt goedgekeurd.
100
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
Langetermijnwaardecreatie
Door voor de lange termijn bonus te werken met blokkadetermijnen van vijf
jaar en voor de opties te werken met een looptijd van vier jaar gevolgd door
een blokkade termijn op eventueel verkregen aandelen van nog eens vier
jaar, wordt ook vanuit de beloningsstructuur het lange termijn denken en
lange termijn waarde creatie gestimuleerd. Op deze wijze is een belangrijk
deel van de bezoldiging gericht op de langere termijn, wat in lijn ligt met de
strategische visie van de onderneming, die ook op lange termijn waarde
creatie is gericht.
Onkostenvergoeding
Naast de hierboven beschreven bezoldiging, krijgen de bestuurders een
onkostenvergoeding, alsmede een vergoeding voor zakelijk gereden
kilometers voor privé gehouden auto’s. Deze onkostenvergoeding kan als
volgt worden gespecificeerd:
Koen Slippens Rob van der Sluijs
x € duizend 2022 2021 2022 2021
Onkostenvergoeding 8 8 8 8
Kilometervergoeding 33 18 26 12
Pay ratio
De pay ratio betreft de verhouding tussen de bezoldiging van de statutaire
directie en de overige medewerkers van de Groep. Om deze te bepalen
beoordelen wij de bezoldiging welke bestaat uit vast salaris, bonussen,
opties en pensioenen, inclusief de sociale lasten die daarover verschuldigd
zijn. Wij vergelijken de gemiddelde beloning van de twee (tot en met 2018:
drie) statutaire bestuurders met de gemiddelde beloning van alle andere
medewerkers van Sligro Food Group. Wij kiezen er dus expliciet niet voor
om een steekproef te definiëren uit onze medewerkerspopulatie.
101
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
In onderstaande tabel is weergegeven hoe wij tot de pay ratio komen en
wat deze is voor de laatste vijf jaren:
x € 1.000 2022 2021 2020 2019 2018
Directie
Gemiddeld aantal FTE 2,0 2,0 2,0 2,0 3,0
Bezoldiging individuele directieleden
Koen Slippens 1.097 716 705 752 734
Rob van der Sluijs 922 578 571 615 603
Willem-Jan Strijbosch 619
Personeelskosten
2.019 1.294 1.276 1.367 1.956
Gemiddelde bezoldiging (A) 1.010 647 638 684 652
Overige medewerkers
Gemiddeld aantal FTE 4.015 3.973 4.114 4.098 4.053
Personeelskosten 225.897 209.889 217.583 216.456 206.816
Gemiddelde bezoldiging (B) 56 53 53 53 51
Totaal
Gemiddeld aantal FTE 4.017 3.975 4.116 4.100 4.056
Personeelskosten 227.916 211.183 218.859 217.823 208.772
Gemiddelde bezoldiging 57 53 53 53 51
Pay ratio A / B
17,9 12,2 12,1 12,9 12,8
De toename van de bezoldiging van de bestuurders in 2022 wordt met
name veroorzaakt door het feit dat per 1 januari 2022 een verhoging van
het salaris van 10% heeft plaatsgevonden. Daarnaast hebben beide
directieleden in 2021 afgezien van hun korte en lange termijn bonus in
verband met de COVID-19 uitbraak. Als zij niet hadden afgezien van deze
bonussen, zou de pay ratio in 2021 20,7 (2020: 14,2) zijn geweest.
Bij de berekening van de gemiddelde bezoldiging van de overige mede-
werkers over 2021 is geen rekening gehouden met de door de overheid
ingestelde regelingen in het kader van NOW en TWO
6)
, omdat bij deze
regelingen de werknemers in dienst blijven van de Groep.
6)
Tijdelijke Werkloosheid door
Overmacht in België.
102
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Raad van Commissarissen
De ontwikkeling van de belangrijkste prestaties van de Groep over de
afgelopen vijf jaren is als volgt:
x € miljoen 2022 2021 2020 2019 2018
Omzet 2.483 1.898 1.946 2.394 2.346
Ebitda 126 109 75 127 114
Ebit 43 25 (76) 44 53
Dividend 24 0 0 24 62
Duurzaam assortiment (% van totale omzet) 11,8 11,2 10,8 11,6 10,0
CO
2
-reductie sinds 2010 in % 33,4 19,5 22,7 27,7 20,9
Tevredenheid klanten
7)
68 69 73 73 75
Beloning Raad van Commissarissen
De beloning op jaarbasis voor de voorzitter van de Raad van Commissaris-
sen beliep €58 duizend (2021: €58) en voor de overige commissarissen bij
een volledig jaar €40 duizend (2021: €40). Daarnaast zijn aan de commis-
sarissen vergoedingen betaald voor commissievergaderingen voor een
totaalbedrag van €45 duizend (2021: €45). De beloning is niet afhankelijk
van het resultaat. De totale beloning beliep €276 duizend (2021: €246).
Aan commissarissen worden geen aandelen en/of opties toegekend. Noch
aan bestuurders, noch aan commissarissen zijn leningen, voorschotten en/
of garanties verstrekt. De totale bezoldiging per commissaris kan als volgt
worden weergegeven:
x € duizend 2022 2021 2020 2019 2018
Freek Rijna, voorzitter 68 73 65 63 61
Hans Kamps 55 53 50 53 51
Gert van de Weerdhof 48 50 48 42 39
Aart Duijzer 44 0 0 0 0
Inge Plochaet 31 0 0 0 0
Angelique de Vries 31 0 0 0 0
Marianne van Leeuwen 0 31 50 53 51
Pieter Boone 0 40 22 0 0
Bart Karis
0 0 20 42 44
Totaal
276 246 255 253 246
7
StakeholderWatch.
Vanaf 2021 inclusief België.
103
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Jaarrekening
105
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Toelichting 2022 2021 2020
Omzet 2,3 2.483 1.898 1.946
Kostprijs van de omzet (1.820 ) (1.400 ) (1.478 )
Brutowinst
Overige bedrijfsopbrengsten
4 18 7 4
Personeelskosten
5 (314 ) (226 ) (230 )
Huisvestingskosten (34 ) (29 ) (31 )
Verkoopkosten (22 ) (10 ) (17 )
Logistieke kosten (140 ) (91 ) (86 )
Algemene en beheerskosten (45 ) (40 ) (33 )
Afschrijving materiële vaste activa en activa met gebruiksrecht
11, 12 (59 ) (60 ) (68 )
Amortisatie immateriële activa
10 (21 ) (21 ) (21 )
Bijzondere waardeverminderingen materiële vaste activa
11 0 (0 ) 0
Bijzondere waardeverminderingen goodwill en overige
immateriële activa
10 (3 ) (3 ) (62 )
Totale bedrijfskosten
(638 ) (480 ) (548 )
Bedrijfsresultaat
2 43 25 (76 )
Financieringsbaten
8 0 0 0
Financieringslasten
8 (7 ) (7 ) (9 )
Aandeel in het resultaat van geassocieerde deelnemingen
13 7 8 7
Winst (verlies) voor belastingen 43 26 (78 )
Winstbelastingen
9 (4 ) (6 ) 8
Nettowinst (verlies)
Winst (verlies), toe te rekenen aan aandeelhouders van de
vennootschap
Gegevens per aandeel (x € 1)
2022 2021 2020
Gewone winst (verlies) per aandeel 20 0,88 0,45 (1,59 )
Verwaterde winst (verlies) per aandeel
20 0,87 0,45 (1,58 )
Voorgesteld dividend per aandeel
19 0,55 0,00 0,00
Geconsolideerde winst- en verliesrekening
x € miljoen
106
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
2022 2021 2020
Nettowinst (verlies) 39 20 (70 )
Posten die zijn of kunnen worden overgeboekt naar de winst- en
verliesrekening:
Cash-flow hedges, na belasting
Overige onderdelen van het totaalresultaat die worden
geherclassificeerd naar winst of verlies, na belastingen
Totaalresultaat
Totaalresultaat, toe te rekenen aan aandeelhouders van de
vennootschap
Geconsolideerd overzicht van het totaalresultaat
x € miljoen
107
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Toelichting 2022 2021 2020
Ontvangsten van afnemers 2.739 2.162 2.312
Ontvangsten uit overige bedrijfsopbrengsten 1 3 0
Betalingen aan leveranciers (2.308 ) (1.802 ) (1.936 )
Betalingen aan werknemers (132 ) (128 ) (129 )
Betalingen aan de overheid en pensioenfonds
1)
(200 ) (164 ) (150 )
(2.640 ) (2.094 ) (2.215 )
Netto kasstroom uit bedrijfsoperaties
29 100 71 97
Betaalde rente (3 ) (2 ) (5 )
Ontvangen dividenden uit deelnemingen
13 6 5 4
Ontvangen (betaalde) winstbelasting (12 ) (1 ) 5
Netto kasstroom uit operationele activiteiten
Acquisities van dochterondernemingen
1 0 0 0
Opbrengsten uit de verkoop van dochterondernemingen
1 1 0 1
Aankoop van materiële vaste activa
11 (40 ) (21 ) (45 )
Opbrengsten uit de verkoop van materiële vaste activa 1 7 62
Aankoop van immateriële activa
10 (21 ) (23 ) (27 )
Aankoop van belangen in en verstrekte leningen aan geassocieerde
deelnemingen
13 0 0 (2 )
Opbrengsten uit de verkoop van belangen in en aflossingen door
geassocieerde deelnemingen
13 18 2 1
Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten
(41 ) (35 ) (10 )
Opname van langlopende leningen
22 0 0 0
Aflossing van langlopende leningen
22 (20 ) 0 (67 )
Mutatie eigen aandelen 1 1 1
Betaalde leaseverplichtingen (25 ) (23 ) (23 )
Betaald dividend (13 ) 0 0
Netto kasstroom uit financieringsactiviteiten
(57 ) (22 ) (89 )
Mutatie geldmiddelen, kasequivalenten en kortlopende leningen (7 ) 16 2
Stand begin boekjaar
Stand ultimo boekjaar
Geconsolideerd kasstroomoverzicht
x € miljoen
1)
Bevat de van de overheid ontvangen tegemoetkoming NOW van
€ 4 miljoen (2021: € 28).
108
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Toelichting
31 december
2022
31 december
2021
31 december
2020
Activa
Goodwill 10 125 125 125
Overige immateriële activa 10 144 146 149
Materiële vaste activa 11 281 282 299
Activa met gebruiksrecht 12 203 211 216
Investeringen in geassocieerde
deelnemingen 13 56 55 54
Overige financiële vaste activa 13 6 7 8
Uitgestelde belastingvorderingen 9 1 0 2
Totaal vaste activa 816 826 853
Voorraden 14 266 226 188
Handels- en overige vorderingen 15 240 131 111
Overige vlottende activa 16 39 36 30
Winstbelasting 9 0 0 1
Geldmiddelen en kasequivalenten 17 59 12 13
Activa aangehouden voor verkoop 18 1 2 2
Totaal vlottende activa 605 407 345
Totaal activa 1.421 1.233 1.198
Toelichting
31 december
2022
31 december
2021
31 december
2020
Passiva
Gestort en opgevraagd kapitaal 3 3 3
Agio 31 31 31
Overige reserves (4 ) (4 ) (5 )
Ingehouden winsten 449 423 403
Totaal eigen vermogen 19 479 453 432
Uitgestelde belastingverplichtingen 9 12 22 22
Voorziening personeelsbeloningen 5 2 2 2
Overige voorzieningen 21 0 0 0
Langlopende leningen 22 110 160 160
Langlopende leaseverplichtingen 12 208 214 218
Totaal langlopende verplichtingen 332 398 402
Voorzieningen 21 0 0 3
Kortlopend gedeelte van langlopende
leningen 22 30 0 0
Kortlopende leningen 22 55 1 18
Kortlopende leaseverplichtingen 12 21 20 19
Crediteuren 31 364 255 217
Winstbelasting 9 7 3 1
Overige belastingen en premies 23 29 22 37
Overige schulden en overlopende passiva 24 104 81 69
Totaal kortlopende verplichtingen 610 382 364
Totaal passiva 1.421 1.233 1.198
Geconsolideerde balans
x € miljoen
109
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Gestort en
opgevraagd
kapitaal Agio
Overige
reserves
Ingehouden
winsten Totaal
Stand per 31 december 2020 3 31 (5 ) 403 432
Op aandelen gebaseerde betalingen
Betaald dividend 0 0 0 0 0
Mutatie eigen aandelen 0 0 1 0 1
Transacties met eigenaars
Winst (verlies) over het boekjaar 0 0 0 20 20
Totaal (on)gerealiseerde resultaten
Stand per 31 december 2021
Op aandelen gebaseerde betalingen
Betaald dividend 0 0 0 (13 ) (13 )
Mutatie eigen aandelen 0 0 0 0 0
Transacties met eigenaars
Winst (verlies) over het boekjaar 0 0 0 39 39
Totaal (on)gerealiseerde resultaten
Stand per 31 december 2022
Geconsolideerd overzicht van wijzigingen in het eigen vermogen
x € miljoen
110
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
Grondslagenoverzicht
A. Algemeen 112
B. Presentatiewijzigingen 112
C. Overeenstemmingsverklaring 112
D. Gehanteerde grondslagen bij het opstellen
van de geconsolideerde jaarrekening 112
E. Nieuwe standaarden en interpretaties 113
F. Specifieke keuzes binnen IFRS 114
G. Grondslagen met een meer kritisch karakter 114
H. Overige grondslagen 116
I. Grondslagen voor de consolidatie 119
J. Gesegmenteerde informatie 119
K. Winst per aandeel 119
L. Beëindigde bedrijfsactiviteiten 119
Toelichtingenoverzicht
1. Overname, participatie en verkoop van bedrijfsactiviteiten 120
2. Gesegmenteerde informatie 121
3. Omzet 123
4. Overige bedrijfsopbrengsten 123
5. Personeelsgerelateerde posten 123
5.A Personeelskosten 123
5.B Voorziening personeelsbeloningen 124
5.C Op aandelen gebaseerde betalingen (optieregeling) 124
5.D Tegemoetkoming NOW en TWO 125
6. Bezoldiging van bestuurders en commissarissen 125
7. Accountantskosten 127
8. Financieringsbaten en -lasten 128
9. Belastingen 128
9.A Belastingen (winstbelasting) 128
9.B Effectieve belastingdruk 129
9.C Winstbelasting vorderingen en schulden 130
9.D Uitgestelde belastingvorderingen en verplichtingen 130
10. Goodwill en overige immateriële activa 132
11. Materiële vaste activa 135
12. Activa met gebruiksrecht en leaseverplichtingen 137
13. Investeringen in geassocieerde deelnemingen en
overige financiële vaste activa 138
14. Voorraden 139
15. Handels- en overige vorderingen 140
16. Overige vlottende activa 140
17. Geldmiddelen en kasequivalenten 140
18. Activa aangehouden voor verkoop 140
19. Eigen vermogen 141
20. Winst per aandeel 141
21. Overige voorzieningen 141
22. Leningen 142
23. Overige belastingen en premies 143
24. Overige schulden en overlopende passiva 143
25. Risicobeheer 143
26. Investeringsverplichtingen 145
27. Voorwaardelijke verplichtingen 146
28. Schattingen en oordeelsvorming door de Directie 146
29. Kasstroomoverzicht 146
30. Verbonden partijen 147
31. Supply Chain Finance 147
32. Gebeurtenissen na balansdatum 148
111
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Toelichting op de geconsolideerde jaarrekening
112
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
113
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
114
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
115
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
116
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
117
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
118
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
119
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
120
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
121
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
122
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
123
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
124
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
125
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
126
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
127
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
128
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
129
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
130
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
131
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
132
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
133
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
134
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
135
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
136
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
137
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
138
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
139
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
140
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
141
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
142
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
143
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
144
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
145
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
146
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
147
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
148
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
2022 2021 2020
Financieringsbaten en -lasten 0 0 0
Resultaat deelnemingen 39 20 (70)
Winst (verlies) vóór belastingen
39 20 (70)
Winstbelastingen
0 0 0
Winst (verlies) over het boekjaar
39 20 (70)
Vennootschappelijke winst- en verliesrekening
x € miljoen
149
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Vennootschappelijke balans vóór winstbestemming
x € miljoen
31 december
2022
31 december
2021
31 december
2020
Activa
Financiële vaste activa 475 449 432
Totaal vaste activa
475 449 432
Vorderingen op
groepsmaatschappijen 4 4 0
Totaal vlottende activa
4 4 0
Totaal activa
479 453 432
x € miljoen
31 december
2022
31 december
2021
31 december
2020
Passiva
Gestort en opgevraagd kapitaal 3 3 3
Agio 31 31 31
Overige reserves 384 379 451
Wettelijke reserves 22 20 17
Onverdeelde winst (verlies) 39 20 (70)
Totaal eigen vermogen
479 453 432
Schulden aan
groepsmaatschappijen 0 0 0
Totaal kortlopende
verplichtingen
0 0 0
Totaal passiva
479 453 432
150
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Algemeen
Sligro Food Group N.V. is gevestigd te Veghel en staat geregistreerd
bij de Kamer van Koophandel onder nummer 160.45.002 en LEI-code
724500YLB8OA6WK5CH48. De vennootschappelijke jaarrekening is
opgemaakt conform Titel 9 Boek 2 BW met toepassing van de grondslagen
van de financiële verslaggeving zoals opgenomen in onderdeel D van het
grondslagenoverzicht, waarbij deelnemingen waarop overheersende
zeggenschap wordt uitgeoefend, op basis van de netto vermogenswaarde,
onder toepassing van de grondslagen van de geconsolideerde jaarrekening,
worden gewaardeerd.
Belastingen
Sligro Food Group N.V. staat aan het hoofd van de Nederlandse fiscale
eenheid van de Groep. De Groep heeft ervoor gekozen belastingposities
te verwerken op het niveau van de entiteit binnen de Groep waar afspraken
en transacties worden afgesloten. Dit geldt zowel voor de transferpricing-
methodiek met België, die is afgesloten door Sligro Food Group Nederland
B.V., als de fiscale posities uit hoofde van fiscale resultaten van de enti-
teiten binnen de Groep. Dit betekent dat er geen fiscale posities in de
vennootschappelijke jaarrekening van Sligro Food Group N.V. zijn opge-
nomen alsmede geen te betalen posities met de Nederlandse belasting-
dienst in het kader van de transfer pricingmethodiek, aangezien deze wordt
afgerekend door Sligro Food Group Nederland B.V.
Financiële vaste activa
x € miljoen 2022 2021
Deelnemingen 450 424
Vorderingen op groepsmaatschappijen 25 25
Stand einde boekjaar
475 449
Deelnemingen
Het verloop kan als volgt worden weergegeven:
x € miljoen 2022 2021
Stand begin boekjaar 424 403
Resultaat 39 20
Op aandelen gebaseerde betalingen 0 0
Nettoresultaat rechtstreeks verwerkt in het
eigen vermogen 0 0
Mutatie eigen aandelen 0 1
Dividend (13) 0
Stand einde boekjaar
450 424
Vorderingen op groepsmaatschappijen
Hierin is een verstrekte lening opgenomen met een totale hoofdsom van
€ 25 miljoen die in de loop van dit boekjaar is verlengd tot 22 juni 2027.
Aflossing vindt in zijn geheel plaats op de einddatum. De lening is rente-
dragend tegen een rentepercentage van 1% op jaarbasis.
Eigen vermogen
De mutaties in het eigen vermogen zijn nader toegelicht op pagina 97.
Verdere informatie over het eigen vermogen is opgenomen in toelichting 19
bij de geconsolideerde jaarrekening.
Toelichting op de vennootschappelijke jaarrekening
151
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
De reserves in de vennootschappelijke jaarrekening sluiten als volgt aan op
de geconsolideerde jaarrekening:
x € miljoen 2022 2021
Geconsolideerd
Overige reserves 449 423
Reserve eigen aandelen (4) (4)
445 419
Vennootschappelijk
Overige reserves 384 379
Wettelijke reserves 22 20
Onverdeelde winst (verlies) 39 20
445 419
Overige reserves
Het verloop van de overige reserves is als volgt:
x € miljoen 2022 2021
Stand begin boekjaar 379 451
Resultaat over voorgaande verslagperiode 20 (70)
Mutatie wettelijke reserves (2) (3)
Overige mutaties (1) 0
Mutatie eigen aandelen 0 1
Dividend (13) 0
Stand einde boekjaar
383 379
Wettelijke reserves
De wettelijke reserves van € 22 miljoen (2021: € 20) hebben betrekking op
het verschil tussen de op basis van de grondslagen van de moeder-
maatschappij berekende ingehouden winst en rechtstreekse vermogens-
mutaties als gevolg van herwaarderingen van de deelneming enerzijds en
het deel daarvan dat de moedermaatschappij zou kunnen laten uitkeren
anderzijds. De wettelijke reserves worden op individuele basis bepaald.
Personeelskosten en aantal werknemers
Sligro Food Group N.V. heeft geen werknemers in dienst. De personeels-
kosten zijn nihil.
Voorstel winstverdeling
Zoals ook toegelicht onder toelichting 19 heeft de Directie, met toestem-
ming van de Raad van Commissarissen na balansdatum het volgende
winstverdelingsvoorstel gedaan:
x € miljoen 2022 2021
Uitgekeerd interim-dividend (2022: € 0,30
per aandeel; 2021 € 0) 13 0
Beschikbaar voor slotdividend (2022: € 0,25
per aandeel; 2021 € 0) 11 0
Toevoeging aan de overige reserves 15 20
Winst over het boekjaar
39 20
152
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
153
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Jaarrekening
Overige gegevens
Controleverklaring van de onafhankelijke accountant
Aan de aandeelhouders en de Raad van Commissarissen van
Sligro Food Group N.V.
VERKLARING OVER DE IN HET JAARVERSLAG
OPGENOMEN JAARREKENING VOOR HET JAAR
GEËINDIGD OP 31 DECEMBER 2022
Ons oordeel
Wij hebben de jaarrekening voor het jaar geëindigd op 31 december 2022
van Sligro Food Group N.V. te Veghel gecontroleerd. De jaarrekening omvat
de geconsolideerde en de enkelvoudige jaarrekening.
Naar ons oordeel:
• Geeft de in dit jaarverslag opgenomen geconsolideerde jaarrekening
een getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van het vermo-
gen van Sligro Food Group N.V. op 31 december 2022 en van het resul-
taat en de kasstromen over 2022 in overeenstemming met International
Financial Reporting Standards zoals aanvaard binnen de Europese Unie
(EU-IFRS) en met Titel 9 Boek 2 BW.
• Geeft de in dit jaarverslag opgenomen enkelvoudige jaarrekening een
getrouw beeld van de grootte en de samenstelling van het vermogen
van Sligro Food Group N.V. op 31 december 2022 en van het resultaat
over 2022 in overeenstemming met Titel 9 Boek 2 BW.
De geconsolideerde jaarrekening bestaat uit:
1. De geconsolideerde balans per 31 december 2022.
2. De volgende overzichten over 2022: de geconsolideerde winst-en-
verliesrekening, het geconsolideerde overzicht van gerealiseerde en
niet-gerealiseerde resultaten, het geconsolideerde mutatieoverzicht
eigen vermogen en het geconsolideerde kasstroomoverzicht.
3. De toelichting met een overzicht van de belangrijke grondslagen voor
financiële verslaggeving en overige toelichtingen.
De vennootschappelijke jaarrekening bestaat uit:
1. De enkelvoudige balans per 31 december 2022.
2. De enkelvoudige winst-en-verliesrekening over 2022.
3. De toelichting met een overzicht van de gehanteerde grondslagen
voor financiële verslaggeving en andere toelichtingen.
De basis voor ons oordeel
Wij hebben onze controle uitgevoerd volgens het Nederlands recht,
waaronder ook de Nederlandse controlestandaarden vallen. Onze verant-
woordelijkheden op grond hiervan zijn beschreven in de sectie ‘Onze
verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekening’.
Wij zijn onafhankelijk van Sligro Food Group N.V. zoals vereist in de
Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de wettelijke
controles van financiële overzichten van organisaties van openbaar belang,
in de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta), in de Verordening inzake
de onafhankelijkheid van accountants bij assurance-opdrachten (ViO) en
andere voor de opdracht relevante onafhankelijkheidsregels in Nederland.
Verder hebben wij voldaan aan de Verordening gedrags- en beroepsregels
accountants (VGBA).
Wij vinden dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en
geschikt is als basis voor ons oordeel.
Informatie ter ondersteuning van ons oordeel
Wij hebben onze controlewerkzaamheden bepaald in het kader van de
controle van de jaarrekening als geheel en bij het vormen van ons oordeel
hierover. Onderstaande informatie ter ondersteuning van ons oordeel en
onze bevindingen moeten in dat kader worden bezien en niet als afzonder-
lijke oordelen of conclusies.
Materialiteit
Op basis van onze professionele oordeelsvorming hebben wij de materia-
liteit voor de jaarrekening als geheel bepaald op € 6,1 miljoen. De mate-
rialiteit is gebaseerd op 5,5% van de EBITDA daarbij rekening houdend
met incidentele opbrengsten en kosten. Wij houden ook rekening met
154
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
afwijkingen en/of mogelijke afwijkingen die naar onze mening voor de
gebruikers van de jaarrekening om kwalitatieve redenen materieel zijn. Voor
sommige elementen in de jaarrekening (bijvoorbeeld de directiebeloning)
gebruiken wij een lagere materialiteit omdat wij denken dat kleinere
afwijkingen op deze elementen voor de gebruikers van de jaarrekening om
kwalitatieve redenen materieel zijn.
Wij zijn met de Raad van Commissarissen overeengekomen dat wij aan de
raad tijdens onze controle geconstateerde afwijkingen boven € 0,3 miljoen
rapporteren, alsmede kleinere afwijkingen die naar onze mening om
kwalitatieve redenen relevant zijn.
Reikwijdte van de groepscontrole
Sligro Food Group N.V. staat aan het hoofd van een groep van entiteiten.
De financiële informatie van deze groep is opgenomen in de geconsoli-
deerde jaarrekening van Sligro Food Group N.V..
De groepscontrole heeft zich met name gericht op de significante onder-
delen Nederland en België. Bij het onderdeel Nederland hebben wij zelf
controlewerkzaamheden uitgevoerd. Wij hebben gebruik gemaakt van
andere accountants bij de controle van onderdeel België, zijnde Deloitte
België.
Voor beide groepsonderdelen hebben wij een controle van de financiële
informatie uitgevoerd op basis van de materialiteit van het groepsonder-
deel. Wij hebben de groepsmaterialiteit verdeeld over de Nederlandse en
Belgische groepsonderdelen op basis van professionele oordeelsvorming
en kwalitatieve aspecten. Hierbij hebben wij rekening gehouden met de
relatieve omvang van het groepsonderdeel in relatie tot de EBITDA en
omzet van de Groep. Wij hebben het Belgische controleteam controle-
instructies toegestuurd en hebben zowel tijdens de planning en interim-
controle als ook tijdens de jaareindecontrole diverse besprekingen gehad
met het Belgische management en het Belgische controleteam. Wij hebben
ook de werkzaamheden en het dossier van de Belgische accountant
beoordeeld.
Door bovengenoemde werkzaamheden bij (groeps)onderdelen, gecombi-
neerd met aanvullende werkzaamheden op groepsniveau, hebben wij
voldoende en geschikte controle-informatie met betrekking tot de financiële
informatie van de groep verkregen om een oordeel te geven over de
geconsolideerde jaarrekening.
Controle-aanpak frauderisico’s
Wij hebben risico’s geïdentificeerd en ingeschat op een afwijking van
materieel belang op de jaarrekening die het gevolg zijn van fraude. Wij
hebben tijdens onze controle inzicht verkregen in de entiteit en haar
omgeving, de relevante componenten van het interne beheersingssysteem,
waaronder het risico-inschattingsproces en de wijze waarop binnen de
organisatie invulling wordt gegeven aan frauderisicomanagement en de
wijze waarop de Executive Board inspeelt op frauderisico’s en het interne
beheersingssysteem monitort en de wijze waarop de Raad van Commis-
sarissen hierop toezicht uitoefent, alsmede de uitkomsten daarvan. In het
jaarverslag hoofdstuk Risicomanagement beschrijft de Executive Board zijn
frauderisicoanalyse, in het hoofdstuk Bericht van de Raad van Commissaris-
sen reflecteert de Raad van Commissarissen op deze frauderisicoanalyse.
Wij hebben de opzet en het bestaan van de relevante aspecten van het
interne beheersingskader rondom frauderisicomanagement en in het
bijzonder de frauderisicoanalyse geëvalueerd alsook bijvoorbeeld de
gedragscode, klokkenluidersregeling en de incidentenregistratie. Wij
hebben de opzet en het bestaan geëvalueerd, en voor zover wij dit
noodzakelijk achtten, de werking getoetst van interne beheersmaatregelen
gericht op het mitigeren van frauderisico’s.
Als onderdeel van ons proces voor het identificeren van risico’s op een
afwijking van materieel belang in de jaarrekening die het gevolg is van
fraude, hebben wij frauderisicofactoren overwogen met betrekking tot
frauduleuze financiële verslaggeving, oneigenlijke toe-eigening van activa
en omkoping en corruptie. Deze evaluatie hebben we uitgevoerd in
samenwerking met onze forensische specialisten. Wij hebben geëvalueerd
of deze factoren een indicatie vormden voor de aanwezigheid van het risico
op afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude. Op basis van
deze evaluatie hebben we, buiten het veronderstelde frauderisico rondom
het doorbreken van de interne beheersing door management, geen
aanvullende frauderisico’s geïdentificeerd.
Het veronderstelde frauderisico rondom de opbrengstverantwoording is
weerlegd op basis van het feit dat de opbrengsten van Sligro Food Group
N.V. zijn verspreid over meerdere locaties waarbij de gemiddelde opbrengst
per transactie relatief laag is. De opbrengstenverantwoording vindt plaats
middels een geautomatiseerd proces met gebruik van een scansysteem.
Binnen dit geautomatiseerde proces zijn ook de prijzen vastgelegd waar
klantkortingen en -bonussen een integraal onderdeel van uitmaken. Deze
155
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
kortingen en bonussen zijn gebaseerd op onderliggende contracten welke
weinig complexiteit of subjectiviteit bevatten. Tot slot worden de risico's en
economische voordelen overgedragen bij levering van de goederen en zijn
de prestatieverplichtingen niet complex of subjectief.
Het door ons geïdentificeerde frauderisico en uitgevoerde specifieke
werkzaamheden zijn als volgt:
Het management bevindt zich in een unieke positie om fraude te kunnen
plegen, omdat het in staat is de administratieve vastleggingen te
manipuleren en frauduleuze financiële overzichten op te stellen door
interne beheersingsmaatregelen te doorbreken die anderszins effectief
lijken te werken.
Wijze waarop door ons is gecontroleerd
Wij hebben de opzet en het bestaan geëvalueerd van de interne
beheersingsmaatregelen en de processen aangaande het genereren en
verwerken van journaalposten en het maken van schattingen, uitgaande
van een risico op doorbreking van dat proces. Ook hebben wij de
processen rondom de totstandkoming van financiële verslaggeving en
het identificeren van significante transacties buiten de normale bedrijfs-
voering beoordeeld. Tevens hebben wij specifieke aandacht gegeven aan
de toegangsbeveiliging in de IT-systemen en de mogelijkheid dat hierin
functiescheiding kan worden doorbroken.
Daarnaast hebben wij specifieke aandacht gegeven aan:
Genereren en verwerken van journaalposten
Het selecteren en toetsen van journaalposten op basis van risicocriteria,
zoals memoriaalboekingen in de omzetverantwoording, memoriaalboekin-
gen gerelateerd aan het project inzake de ontwikkeling van SAP en
memoriaalboekingen met frauduleuze omschrijvingen.
Schattingen door management
Belangrijke schattingen vanuit management waaronder de schattingen
met betrekking tot het bepalen van bijzondere waardevermindering van
(im)materiele vaste activa, het onterecht activeren van inefficiënties bij de
ontwikkeling van SAP, de leveranciersbonusinschatting, de voorzieningen
omtrent incourantheid van de voorraad, voorraad van de vestiging
Antwerpen en oninbaarheid van de debiteuren. Met betrekking tot de
leveranciersbonusinschatting hebben wij specifiek aandacht besteed aan
de afloop van de bonusinschatting van vorig jaar en de handmatige
correcties vanuit management. Daarnaast hebben wij specifiek aandacht
besteed aan mogelijke tendenties vanuit management bij het opstellen
van deze schattingen.
Significante transacties buiten de normale bedrijfsuitoefening
Dit betroffen in boekjaar 2022 de verkoop van de aandelen Smeding en de
aankoop van onroerend goed in Luik voor het einde van het boekjaar als
onderdeel van de overname van de activiteiten van Metro Food Group
België na balansdatum. Wij hebben de transacties op zakelijkheid
beoordeeld en aandacht besteed aan mogelijke frauderisicofactoren.
Wij hebben de risicoparagraaf in het jaarverslag geëvalueerd. In het
jaarverslag hoofdstuk Risicomanagement beschrijft de Executive Board
zijn frauderisicoanalyse. Voor de significante schattingen hebben wij de
toelichtingen in de jaarrekening beoordeeld. In hoofdstuk 28. Schattingen
en oordeelsvorming door de Directie in de jaarrekening licht Sligro de
onzekerheid en schattingen toe.
Geïdentificeerde frauderisico
Het risico dat het management maatregelen van interne beheersing doorbreekt
Omschrijving
156
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
In onze controle bouwen wij een element in van onvoorspelbaarheid. Ook
hebben wij de uitkomst van andere controlewerkzaamheden beoordeeld en
overwogen of er bevindingen zijn die een aanwijzing geven voor fraude of
het niet-naleven van wet- en regelgeving.
Wij hebben kennis genomen van de beschikbare informatie en om inlichtin-
gen gevraagd bij leden van het Executive Board, de Audit Commissie en
Raad van Commissarissen en ook anderen binnen de Groep, waaronder het
hoofd juridische zaken en het hoofd van de centrale inkoopafdeling.
Hieruit volgden geen signalen van fraude die mogelijk kunnen leiden tot een
afwijking van materieel belang.
Controle-aanpak naleving van wet- en regelgeving
Wij hebben een algemeen inzicht verworven in het wet- en regelgevings-
kader dat van toepassing is op de entiteit door inlichtingen in te winnen bij
de Executive Board en legal counsel, het lezen van notulen en rapporten
van internal audit.
Voor zover materieel voor de gerelateerde financiële overzichten, hebben
wij op basis van onze risicoanalyse, en rekening houdende met dat het
effect van niet-naleving van wet- en regelgeving aanzienlijk varieert, de
volgende wet- en regelgeving overwogen: naleving van het (vennootschaps)
belastingrecht en regelgeving voor financiële verslaggeving, de vereisten in
het kader van de International Financial Reporting Standards zoals aanvaard
binnen de Europese Unie (EU-IFRS) en Titel 9 van Boek 2 BW aangemerkt als
wet- en regelgeving met een directe invloed op de financiële overzichten.
Wij hebben voldoende en geschikte controle-informatie verkregen omtrent
het naleven van de bepalingen van die wet- en regelgeving die gewoonlijk
wordt geacht van directe invloed te zijn op de financiële overzichten.
Daarnaast is Sligro Food Group N.V. onderworpen aan overige wet- en
regelgeving waarvan de gevolgen van niet naleving een van materieel
belang zijnde invloed kunnen hebben op de financiële overzichten, bijvoor-
beeld ten gevolge van boetes of rechtszaken.
Gezien de aard van de activiteiten van Sligro Food Group N.V. en de
complexiteit van de wet- en regelgeving bestaat het risico dat niet wordt
voldaan aan de vereisten van deze wet- en regelgeving. Daarnaast hebben
we rekening gehouden met de wet- en regelgeving die van toepassing is
op beursgenoteerde bedrijven.
Ten aanzien van deze wet- en regelgeving die geen direct effect hebben op
de vaststelling van de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening, zijn
onze werkzaamheden beperkter. Naleving van wet- en regelgeving kan van
fundamenteel belang zijn voor de operationele aspecten van een entiteit,
voor de mogelijkheid van een entiteit om haar activiteiten voort te zetten,
dan wel voor het voorkomen van sancties van materieel belang (bijv. het
naleven van de voorwaarden van een vergunning voor het uitvoeren van
een activiteit, of het naleven van regelgeving betreffende het milieu);
niet-naleving van dergelijke wet- en regelgeving kan daarom van materieel
belang zijnde invloed hebben op de financiële overzichten. Onze verant-
woordelijkheid is beperkt tot het uitvoeren van gespecificeerde controle-
werkzaamheden ter bevordering van het identificeren van niet-naleving van
wet- en regelgeving die een invloed van materieel belang kan hebben op de
financiële overzichten. Onze werkzaamheden ter bevordering van het
identificeren van gevallen van niet-naleving van overige wet- en regelgeving
die een invloed van materieel belang kan hebben op de financiële overzich-
ten, zijn beperkt tot (i) het management en, in voorkomend geval, de met
governance belaste personen vragen of de entiteit dergelijke wet- en
regelgeving naleeft; (ii) de eventuele correspondentie met de desbetref-
fende vergunningverlenende of regelgevende of toezichthoudende
instanties inspecteren.
Uiteraard zijn wij gedurende de controle alert op indicaties van (vermoe-
dens) van niet-naleving van wet- en regelgeving.
Tenslotte hebben wij een schriftelijke bevestiging verkregen dat alle
bekende gevallen van niet-naleving of vermoede niet-naleving van wet- en
regelgeving, ons ter kennis zijn gebracht.
157
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Controle-aanpak continuïteit
Het management heeft de jaarrekening van Sligro Food Group N.V.
opgesteld uitgaande van de continuïteitsveronderstelling en dat het zijn
activiteiten in de nabije toekomst zal voortzetten. Onze controle-aanpak ter
evaluatie van deze continuïteitsbeoordeling door het management omvatte
onder andere:
• Overwegen of de beoordeling van de continuïteit door het management
alle relevante informatie bevat van waarvan wij op de hoogte zijn als
resultaat van onze controle. Daarnaast hebben wij navraag gedaan bij
het management over het de belangrijkste veronderstellingen die ten
grondslag liggen aan de beoordeling van de continuïteit.
• Evalueren of de veronderstellingen van het management redelijk zijn
en plannen voor toekomstige maatregelen van het management onder
de gegeven omstandigheden haalbaar zijn. Daarnaast hebben wij de
impact van deze veronderstellingen en toekomstige maatregelen op de
continuïteitsveronderstelling bepaald door verschillende scenario’s te
evalueren.
• Beoordelen of het management gebeurtenissen en/of omstandigheden
heeft geïdentificeerd waardoor gerede twijfel kan ontstaan over de
mogelijkheid van de entiteit om haar continuïteit te handhaven.
• Inlichtingen inwinnen bij het management omtrent hun kennis van
gebeurtenissen en/of omstandigheden na de periode van de beoor-
deling van het management.
• Beoordelen van de toekomstparagraaf als onderdeel van onze werk-
zaamheden op het jaarverslag. In het jaarverslag hoofdstuk Vooruitzich-
ten, heeft de Executive Board haar visie op de toekomst beschreven.
Onze werkzaamheden hebben niet geleid tot resultaten die in strijd zijn met
de aannames en beoordelingen van het management bij de toepassing van
de continuïteitsveronderstelling.
De kernpunten van onze controle
In de kernpunten van onze controle beschrijven wij zaken die naar ons
professionele oordeel het meest belangrijk waren tijdens onze controle van
de jaarrekening. De kernpunten van onze controle hebben wij met de Raad
van Commissarissen gecommuniceerd, maar vormen geen volledige
weergave van alles wat is besproken.
Wij hebben onze controlewerkzaamheden met betrekking tot deze kern-
punten bepaald in het kader van de jaarrekeningcontrole als geheel. Onze
bevindingen ten aanzien van de individuele kernpunten moeten in dat kader
worden bezien en niet als afzonderlijke oordelen over deze kernpunten.
158
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Omschrijving van onze kernpunten
1. SAP - Financiële verwerking en impact op de bedrijfsvoering
Omschrijving Wijze waarop door ons is gecontroleerd
In 2018 is Sligro Food Group N.V. begonnen met het ontwerpen en implementeren van een
nieuw SAP S/4HANA ERP systeem (hierna SAP) die in gebruik is genomen per november 2022
in de vestiging Sligro-ISPC Antwerpen. De aandacht die het SAP project in onze audit heeft
gekregen is tweeledig.
Financiële verwerking SAP
De implementatie van SAP heeft langer geduurd dan origineel gepland en de totale kosten zijn
hoger uitgevallen dan initieel begroot. Dit heeft aanleiding gegeven tot het evalueren of er
bepaalde investeringen niet in gebruik zullen worden genomen en/of dat er inefficiënties zijn
gekapitaliseerd gedurende de ontwikkeling van het ERP systeem.
Daarnaast is er door ons speciale aandacht besteed aan de amortisatietermijn (5 jaar), de
startdatum van de amortisatie en het bepalen van het totaal aan geactiveerde kosten dat vanaf
ingebruikname geamortiseerd dient te worden.
Impact SAP op de bedrijfsvoering
Naast de complexiteit in de financiële waardering van het immateriële vast actief SAP heeft de
ingebruikname voor de nodige verstoring gezorgd in de bestaande bedrijfsprocessen waaronder
de registratie en facturatie van leveringen aan klanten, de registratie van inkomende facturen en
het bepalen van het bestaan en de waardering van de voorraden in Antwerpen.
Ook heeft de implementatie en complexiteit van SAP impact gehad op de beschikbare capaci-
teit op het hoofdkantoor in België voor de overige vestigingen. Hierdoor is de kwaliteit van het
financiële afsluitingsproces in België verminderd.
Onze accountantscontrole heeft zich onder andere gericht op het toetsen van de opzet en het
bestaan van de beheersmaatregel rondom het budget-versus-actuals analyse met betrekking
tot de SAP implementatie. Verder hebben wij inzicht verworven in de processen rondom het
initiëren en autoriseren van raamwerkcontracten, werkverklaringen, inkooporders en facturen.
Wij hebben eveneens aandacht besteed aan het beoordelen van de processen rondom de
allocatie van de projectkosten en het beheren van het immateriële vaste activa register.
Daarnaast hebben wij een aantal werkzaamheden uitgevoerd. Deze zijn als volgt samen
te vatten:
Financiële verwerking SAP
• Inspecteren en evalueren van raamcontracten en inkooporders met SAP en KPS (Sligro’s
voornaamste systeemintegratiepartner).
• Inlichtingen inwinnen bij interne SAP specialisten en IT auditors teneinde meer inzicht te
verwerven in de duur en omvang van soortgelijke SAP projecten.
• Beoordelen van het budget versus actuele analyse en de verwachte kostenraming van
het management.
• Beoordelen van de inefficiëntie analyse vanuit management.
• Consulteren met bureau vaktechniek aangaande de financiële verwerking van inefficiënties
en de evaluatie van de amortisatietermijn van het immateriële vaste actief SAP.
• Beoordeling van de immateriële vaste activa register ter bepaling van geactiveerde kosten
welke in gebruik genomen zijn.
• Detailwerkzaamheden op de geactiveerde externe en interne SAP configuratiekosten.
Impact SAP op de bedrijfsvoering
• Detailwerkzaamheden op de datamigratie van de bestaande IT-systemen naar SAP;
• Intensieve samenwerking en monitoring van het audit proces uitgevoerd door onze
component auditor;
• Intensivering contact van het centrale audit team met de Belgische en Nederlandse
directie en vestiging Antwerpen;
• Beoordelen van de additionele inschattingen die gemaakt zijn door Sligro als gevolg van
onvoldoende werkende functionaliteit en processen rond het SAP systeem;
• Uitbreiding van de werkzaamheden ten aanzien van de de voorraadpositie per jaareinde
in Antwerpen.
159
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Observatie
Op basis van de bovenbeschreven materialiteit en de door ons uitgevoerde werkzaamheden
die bestonden uit zowel het toetsen van de opzet en het bestaan van de maatregelen van
interne beheersing als de gegevensgerichte controles, kunnen wij ons verenigen met de
conclusie van het management dat er niet op betrouwbare wijze identificeerbare inefficiënties
zijn toe te wijzen binnen het SAP project. Wij verwijzen naar toelichting 10. Goodwill en overige
immateriële vaste activa waar dit door het management nader is toegelicht. Wij kunnen ons
ook vinden in het standpunt van management dat het immaterieel vast actief SAP classificeert
als een corporate asset en in die hoedanigheid onderdeel uitmaakt van de impairment analyse.
We verwijzen gerelateerd hieraan ook naar de toelichting van het management aangaande
deze analyse, zoals opgenomen in toelichting 10. Goodwill en overige immateriële vaste activa
in de jaarrekening.
Daarnaast kunnen wij ons verenigen met het door management bepaalde amortisatietermijn
van 5 jaar voor het immateriële vaste actief SAP en het amortiseren van de tot en met de
livegang in Antwerpen gekapitaliseerde kosten voor SAP vanaf het moment van de livegang in
Antwerpen.
De ingebruikname van SAP in België heeft ertoe geleid dat voor de voorraadpositie van de
vestiging Antwerpen per jaareinde door management een inschatting gemaakt is van de
voorraadpositie in Antwerpen per balansdatum. In hoofdstuk 28. Schattingen en oordeels-
vorming door de Directie in de jaarrekening licht Sligro de onzekerheid en schattingen ten
aanzien van deze voorraadpositie toe. Wij hebben de inschattingen van het management
getoetst en kunnen ons verenigen met de inschatting van het management.
160
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
2. Waardering (im)materiele vaste activa kasstroomgenererende eenheid België
Omschrijving Wijze waarop door ons is gecontroleerd
België is een van de twee kastroomgenererende eenheden van Sligro Food Group N.V.
De prestaties in 2022 in België bleven achter bij de verwachtingen. In België is in 2022, net als
in voorgaande jaren, sprake van een negatief bedrijfsresultaat.
Het resterende netto geïnvesteerd vermogen bedraagt per jaareinde € 59 miljoen. Op basis van
de door management uitgevoerde bedrijfswaarde berekening is de realiseerbare waarde hoger
dan het netto geïnvesteerde vermogen en is geconcludeerd dat er geen verdere bijzondere
waardevermindering benodigd is.
Gezien de achterblijvende prestaties van België in de afgelopen jaren heeft dit onderdeel
voortdurend significante aandacht gehad in de huidige controle en in eerdere jaren.
Dit is voor ons aanleiding geweest om de waardering van de (im)materiële vaste activa voor
België aan te merken als een kernpunt in onze controle.
De uitkomsten van de bijzondere waardeverminderingberekeningen zijn het meest gevoelig
voor:
• Omzetgroei;
• Brutowinst marge;
• EBITDA marge;
• WACC.
Op basis van de materialiteit, de vereisten vanuit IFRS en de richtlijnen voor de accountants-
controle hebben wij de impairment analyse op de (im)materiele activa van België gecontro-
leerd. Wij hebben inzicht verkregen in het proces rondom deze inschatting van management
alsmede relevante interne beheersingsmaatregelen op opzet en bestaan beoordeeld. Wij
hebben, gezien het risico, echter vooral een gegevensgerichte aanpak gehanteerd en niet
gesteund op interne beheersingsmaatregelen.
De werkzaamheden hebben zich met name gericht op:
• Verkrijgen en beoordelen van de door de Raad van Commissarissen goedgekeurde
begroting voor 2023 en het meerjarenplan dat strekt tot 2027;
• Beoordelen van de belangrijkste veronderstellingen van het waarderingsmodel en het
bespreken daarvan met het management in België en de Executive Board;
• Beoordeling van de management inschatting door de begroting van voorgaande jaren te
toetsen aan de werkelijke resultaten tot en met 2022;
• Inzet van eigen specialisten ter beoordeling van het gehanteerde model, de berekende
WACC en het lange termijn groeipercentage zoals verkregen door de Sligro betrokken
externe specialisten;
• De juistheid en volledigheid van de gerelateerde toelichtingen in de jaarrekening.
Observatie
Op basis van de hierboven beschreven materialiteit en de door ons uitgevoerde en hierboven
beschreven werkzaamheden, kunnen wij ons verenigen met de inschatting van het manage-
ment.
We merken hierbij op dat de hogere realiseerbare waarde in 2022 uit hoofde van de door
het management uitgevoerde bedrijfswaarde berekening, voornamelijk wordt gedreven door
de hogere eindwaarde groei, grotere en snellere verwachte omzetgroei in de komende jaren
en een hogere verbetering van zowel de brutowinstmarge als de EBITDA marge in de
berekening van 2022. We verwijzen hiertoe ook naar de toelichting van het management
omtrent de belangrijkste assumpties voor de bedrijfswaarde berekening zoals opgenomen
in toelichting 10. Goodwill en overige immateriële vaste activa.
161
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
In vergelijking met voorgaand jaar hebben wij het kernpunt over de impact
van COVID-19 en de leveranciersbonussen en promotionele bijdragen niet
meer opgenomen. COVID-19 heeft in 2022 in mindere mate impact gehad
op de bedrijfsvoering en resultaten van Sligro. Bovendien heeft Sligro geen
steunmaatregelen van de overheid meer ontvangen. Daarnaast is het
schattingselement met betrekking tot de handmatige correcties op de
leveranciersbonussen de afgelopen jaren minder significant dan voorgaande
jaren. Dit is mede het resultaat van het verder automatiseren van de
bonusprognose, tevens zien wij een positieve ontwikkeling in de afloop-
verschillen op de bonusinschatting en zijn deze niet meer significant.
Benadrukking van de toelichtingen omtrent duurzaamheid
Wij vestigen de aandacht op het onderdeel Duurzaam Ondernemen in de
toelichting vanaf pagina 61 van het jaarverslag. Ons oordeel is niet aan-
gepast als gevolg van deze aangelegenheid.
VERKLARING OVER DE IN HET JAARVERSLAG OPGENOMEN
ANDERE INFORMATIE
Het jaarverslag omvat andere informatie, naast de jaarrekening en onze
controleverklaring daarbij.
De andere informatie bestaat uit:
• Het verslag van de Executive Board.
• De overige gegevens.
• De overige informatie, niet behorende tot de jaarrekening
Op grond van onderstaande werkzaamheden zijn wij van mening dat de
andere informatie:
• Met de jaarrekening verenigbaar is en geen materiële afwijkingen bevat.
• Alle informatie bevat die op grond van Titel 9 Boek 2 BW is vereist voor
het verslag van de Executive Board en de overige gegevens.
Wij hebben de andere informatie gelezen en hebben op basis van onze
kennis en ons begrip, verkregen vanuit de jaarrekeningcontrole of anders-
zins, overwogen of de andere informatie materiële afwijkingen bevat.
Met onze werkzaamheden hebben wij voldaan aan de vereisten in Titel 9
Boek 2 BW en de Nederlandse Standaard 720. Deze werkzaamheden
hebben niet dezelfde diepgang als onze controlewerkzaamheden bij de
jaarrekening.
De Executive Board is verantwoordelijk voor het opstellen van de andere
informatie, waaronder het verslag van de Executive Board, in overeenstem-
ming met Titel 9 Boek 2 BW.
VERKLARING BETREFFENDE OVERIGE DOOR WET- OF
REGELGEVING GESTELDE VEREISTEN EN ESEF
Benoeming
Wij zijn door de Raad van Commissarissen op 19 maart 2014 benoemd als
accountant van Sligro Food Group N.V. vanaf de controle van het boekjaar
2014 en zijn sinds dat controlejaar tot nu toe de externe accountant.
Geen verboden diensten
Wij hebben geen verboden diensten als bedoeld in artikel 5, lid 1 van de
Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de wettelijke
controles van financiële overzichten van organisaties van openbaar belang
geleverd
Europees uniform elektronisch verslaggevingsformaat (ESEF)
Sligro Food Group N.V. heeft haar jaarverslag opgesteld in ESEF. De
vereisten hiervoor zijn vastgelegd in de Gedelegeerde Verordening (EU)
2019/815 met technische reguleringsnormen voor de specificatie van een
uniform elektronisch verslaggevingsformaat (hierna: de RTS voor ESEF).
Naar ons oordeel voldoet het jaarverslag opgesteld in XHTML-formaat, met
daarin opgenomen de deels gemarkeerde geconsolideerde jaarrekening
zoals door Sligro Food Group N.V. opgenomen in de rapportageset, in alle
van materieel zijnde aspecten aan de RTS voor ESEF.
De Executive Board is verantwoordelijk voor het opstellen van het jaarver-
slag inclusief de jaarrekening in overeenstemming met de RTS voor ESEF,
waarbij het de Executive Board de verschillende onderdelen samenvoegt in
één enkele rapportageset.
Het is onze verantwoordelijkheid een redelijke mate van zekerheid te
krijgen voor ons oordeel dat het jaarverslag in deze rapportageset voldoet
aan de RTS voor ESEF.
Wij hebben ons onderzoek uitgevoerd volgens Nederlands recht, waaronder
de Nederlandse Standaard 3950N ‘Assurance-opdrachten inzake het voldoen
aan de criteria voor het opstellen van een digitaal verantwoordingsdocument’.
162
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Ons onderzoek bestond onder andere uit:
• Het verkrijgen van inzicht in het financiële rapportageproces van de
entiteit, waaronder het opstellen van de rapportageset.
• Het identificeren en het inschatten van de risico’s dat het jaarverslag
niet in alle van materieel belang zijnde aspecten voldoet aan de RTS
voor ESEF en het in reactie op deze risico’s bepalen en uitvoeren van
verdere assurance-werkzaamheden als basis voor ons oordeel, waar-
onder:
o het verkrijgen van de rapportageset en het uitvoeren van validaties
om vast te stellen of de rapportageset met de daarin opgenomen
Inline XBRL-instancedocument en de XBRL-extensietaxonomiebe-
standen in overeenstemming met de technische specificaties zoals
opgenomen in de RTS voor ESEF zijn opgesteld;
o het onderzoeken van de informatie met betrekking tot de geconsoli-
deerde jaarrekening in de rapportageset om vast te stellen of alle
vereiste markeringen zijn toegepast en of deze in overeenstemming
zijn met de RTS voor ESEF.
BESCHRIJVING VAN VERANTWOORDELIJKHEDEN MET
BETREKKING TOT DE JAARREKENING
Verantwoordelijkheden van de Executive Board en de Raad van
Commissarissen voor de jaarrekening
De Executive Board is verantwoordelijk voor het opmaken en getrouw
weergeven van de jaarrekening in overeenstemming met EU-IFRS en met
Titel 9 Boek 2 BW. In dit kader is de Executive Board verantwoordelijk voor
een zodanige interne beheersing die de Executive Board noodzakelijk acht
om het opmaken van de jaarrekening mogelijk te maken zonder afwijkingen
van materieel belang als gevolg van fouten of fraude.
Bij het opmaken van de jaarrekening moet de Executive Board afwegen of
de onderneming in staat is om haar werkzaamheden in continuïteit voort te
zetten. Op grond van genoemde verslaggevingsstelsels moet de Executive
Board de jaarrekening opmaken op basis van de continuïteitsveronderstel-
ling, tenzij de Executive Board het voornemen heeft om de onderneming te
liquideren of de bedrijfsactiviteiten te beëindigen of als beëindiging het
enige realistische alternatief is.
De Executive Board moet gebeurtenissen en omstandigheden waardoor
gerede twijfel zou kunnen bestaan of de onderneming haar bedrijfsactivitei-
ten in continuïteit kan voortzetten, toelichten in de jaarrekening.
De Raad van Commissarissen is verantwoordelijk voor het uitoefenen van
toezicht op het proces van financiële verslaggeving van de onderneming.
Onze verantwoordelijkheden voor de controle van de jaarrekening
Onze verantwoordelijkheid is het zodanig plannen en uitvoeren van een
controleopdracht dat wij daarmee voldoende en geschikte controle-informa-
tie verkrijgen voor het door ons af te geven oordeel.
Onze controle is uitgevoerd met een hoge mate maar geen absolute mate
van zekerheid, waardoor het mogelijk is dat wij tijdens onze controle niet
alle materiële fouten en fraude ontdekken.
Afwijkingen kunnen ontstaan als gevolg van fraude of fouten en zijn
materieel indien redelijkerwijs kan worden verwacht dat deze, afzonderlijk
of gezamenlijk, van invloed kunnen zijn op de economische beslissingen die
gebruikers op basis van deze jaarrekening nemen. De materialiteit beïn-
vloedt de aard, timing en omvang van onze controlewerkzaamheden en
de evaluatie van het effect van onderkende afwijkingen op ons oordeel.
Wij hebben deze accountantscontrole professioneel kritisch uitgevoerd en
hebben waar relevant professionele oordeelsvorming toegepast in overeen-
stemming met de Nederlandse controlestandaarden, ethische voorschriften
en de onafhankelijkheidseisen. Onze controle bestond onder andere uit:
Wij hebben deze accountantscontrole professioneel kritisch uitgevoerd en
hebben waar relevant professionele oordeelsvorming toegepast in overeen-
stemming met de Nederlandse controlestandaarden, ethische voorschriften
en de onafhankelijkheidseisen. Onze controle bestond onder andere uit:
• Het identificeren en inschatten van de risico’s dat de jaarrekening af-
wijkingen van materieel belang bevat als gevolg van fouten of fraude,
het in reactie op deze risico’s bepalen en uitvoeren van controlewerk-
zaamheden en het verkrijgen van controle-informatie die voldoende en
geschikt is als basis voor ons oordeel. Bij fraude is het risico dat een
afwijking van materieel belang niet ontdekt wordt groter dan bij fouten.
Bij fraude kan sprake zijn van samenspanning, valsheid in geschrifte, het
opzettelijk nalaten transacties vast te leggen, het opzettelijk verkeerd
voorstellen van zaken of het doorbreken van de interne beheersing.
• Het verkrijgen van inzicht in de interne beheersing die relevant is voor
de controle met als doel controlewerkzaamheden te selecteren die pas-
send zijn in de omstandigheden. Deze werkzaamheden hebben niet als
doel om een oordeel uit te spreken over de effectiviteit van de interne
beheersing van de onderneming.
163
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
• Het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor
financiële verslaggeving en het evalueren van de redelijkheid van schat-
tingen door de Executive Board en de toelichtingen die daarover in de
jaarrekening staan.
• Het vaststellen dat de door de Executive Board gehanteerde conti-
nuïteitsveronderstelling aanvaardbaar is. Tevens het op basis van de
verkregen controle-informatie vaststellen of er gebeurtenissen en om-
standigheden zijn waardoor gerede twijfel zou kunnen bestaan of de
onderneming haar bedrijfsactiviteiten in continuïteit kan voortzetten. Als
wij concluderen dat er een onzekerheid van materieel belang bestaat,
zijn wij verplicht om aandacht in onze controleverklaring te vestigen op
de relevante gerelateerde toelichtingen in de jaarrekening. Als de toe-
lichtingen inadequaat zijn, moeten wij onze verklaring aanpassen. Onze
conclusies zijn gebaseerd op de controle-informatie die verkregen is tot
de datum van onze controleverklaring. Toekomstige gebeurtenissen of
omstandigheden kunnen er echter toe leiden dat een onderneming haar
continuïteit niet langer kan handhaven.
• Het evalueren van de presentatie, structuur en inhoud van de jaarreke-
ning en de daarin opgenomen toelichtingen.
• Het evalueren of de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de onder-
liggende transacties en gebeurtenissen.
Gegeven onze eindverantwoordelijkheid voor het oordeel zijn wij verant-
woordelijk voor de aansturing van, het toezicht op en de uitvoering van de
groepscontrole. In dit kader hebben wij de aard en omvang bepaald van de
uit te voeren werkzaamheden voor de groepsonderdelen. Bepalend hierbij
zijn de omvang en/of het risicoprofiel van de groepsonderdelen of de
activiteiten. Op grond hiervan hebben wij de groepsonderdelen geselec-
teerd waarbij een controle of beoordeling van de volledige financiële
informatie of specifieke posten noodzakelijk was.
Wij communiceren met de Raad van Commissarissen onder andere over de
geplande reikwijdte en timing van de controle en over de significante
bevindingen die uit onze controle naar voren zijn gekomen, waaronder
eventuele significante tekortkomingen in de interne beheersing. In dit kader
geven wij ook een verklaring aan het auditcomité op grond van artikel 11
van de Europese verordening betreffende specifieke eisen voor de
wettelijke controles van financiële overzichten van organisaties van
openbaar belang. De in die aanvullende verklaring verstrekte informatie is
consistent met ons oordeel in deze controleverklaring.
Wij bevestigen aan de Raad van Commissarissen dat wij de relevante
ethische voorschriften over onafhankelijkheid hebben nageleefd. Wij
communiceren ook met de raad over alle relaties en andere zaken die
redelijkerwijs onze onafhankelijkheid kunnen beïnvloeden en over de
daarmee verband houdende maatregelen om onze onafhankelijkheid te
waarborgen.
Wij bepalen de kernpunten van onze controle van de jaarrekening op basis
van alle zaken die wij met de Raad van Commissarissen hebben besproken.
Wij beschrijven deze kernpunten in onze controleverklaring, tenzij dit is
verboden door wet- of regelgeving of in buitengewoon zeldzame omstan-
digheden wanneer het niet vermelden in het belang van het maatschappe-
lijk verkeer is.
Eindhoven, 6 februari 2023
Deloitte Accountants B.V.
Drs. A.J. Heitink RA
164
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Statutaire regeling inzake de resultaatbestemming
In artikel 46 van de statuten is het navolgende opgenomen met betrekking
tot uitkeringen en reserves:
1) De vennootschap kan aan de aandeelhouders en andere gerechtigden
tot de voor uitkering vatbare winst slechts uitkeringen doen, voor zover
haar eigen vermogen groter is dan het bedrag van het gestorte en opge-
vraagde deel van het kapitaal vermeerderd met de reserves die
krachtens de wet of de statuten moeten worden aangehouden.
2) De Directie is, doch slechts met goedkeuring van de Raad van Commis-
sarissen, bevoegd winst geheel of gedeeltelijk toe te voegen aan de
reserves. De algemene vergadering kan met een meerderheid van
tweederde van de uitgebrachte stemmen in een vergadering waarin
meer dan de helft van het geplaatste kapitaal vertegenwoordigd is,
besluiten de reservering ongedaan te maken.
3) De na reservering als bedoeld in het vorige lid eventueel resterende
winst staat ter beschikking van de algemene vergadering.
4) Voor zover de algemene vergadering niet besluit tot uitkering van winst
over enig boekjaar, wordt die winst bij de reserves gevoegd.
5) De Directie kan, doch slechts met goedkeuring van de Raad van
Commissarissen, besluiten tot uitkering van een interim-dividend,
indien aan het vereiste van lid 1 van dit artikel is voldaan en daarvan
blijkt uit een tussentijdse vermogensopstelling als bedoeld in artikel
2:105 lid 4 Burgerlijk Wetboek. De vennootschap legt de vermogensop-
stelling ten kantore van het handelsregister neer binnen acht dagen na
de dag waarop het besluit tot uitkering wordt bekend gemaakt. Op de
uitbetaling van het interimdividend is lid 9 van dit artikel van overeen-
komstige toepassing.
6) De algemene vergadering kan, op voorstel van de Directie, doch slechts
met goedkeuring van de Raad van Commissarissen, besluiten tot
winstuitkering ten laste van een voor uitkering vatbare reserve.
7) De algemene vergadering kan, op voorstel van de Directie, doch slechts
met goedkeuring van de Raad van Commissarissen, besluiten tot
uitkering van winst in aandelen van de vennootschap, zulks onvermin-
derd het in deze statuten ten aanzien van uitgifte van aandelen
bepaalde.
8) Winstuitkeringen vinden plaats ter plaatse en ten tijde als door de
algemene vergadering te bepalen, doch uiterlijk binnen een maand na
het daartoe door de algemene vergadering genomen besluit.
9) Winstuitkeringen waarover binnen vijf jaar na de dag waarop zij
opeisbaar zijn niet is beschikt, vervallen ten bate van de vennootschap.
10) Ten laste van de door de wet voorgeschreven reserves mag een tekort
slechts worden gedelgd voor zover de wet dat toestaat.
165
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
x € miljoen
1)
2022 2021 2020 2019 2018
Resultaat
Omzet 2.483 1.898 1.946 2.395 2.346
Ebitda 126 109 75 127 114
Ebita 67 49 7 66 73
Ebit 43 25 (76) 44 53
Winst uit voort te zetten activiteiten 39 20 (70) 34 46
Netto kasstroom uit operationele activiteiten 91 73 101 132 45
Vrije kasstroom 6 15 67 38 102
(Voorgesteld) dividend 24 0 0 24 62
Vermogen
Eigen vermogen 479 453 432 500 537
Netto geïnvesteerd vermogen
2)3)
800 805 802 902 675
Netto rentedragende schuld
3)
365 382 402 424 162
Totaal vermogen 1.421 1.233 1.198 1.455 1.214
Medewerkers
Aantal medewerkers (FTE)
4)
4.113 3.987 4.046 4.100 4.056
Man/vrouw verhouding aantal medewerkers
4)
70/30 71/29 71/29 74/26 74/26
Man/vrouw verhouding Senior management
4)
72/28 70/30
Man/vrouw verhouding Executive Board
4)
100/0 100/0 100/0 100/0 100/0
Man/vrouw verhouding Raad van Commissarissen
4)
67/33 100/0 80/20 80/20 80/20
Personeelskosten
5)
228 211 219 218 209
2022 2021 2020 2019 2018
Duurzaam ondernemen
CO
2
-reductie sinds 2010 in % (33,4) (19,5) (22,7) (27,7) (20,9)
Duurzaam assortiment in % omzet
6)
11,8 10,8 10,5 10,7 8,8
Tevredenheid klanten
7)
68 69 73 73 75
Tevredenheid medewerkers
7)
66 62 63 56 57
Tevredenheid leveranciers
7)
63 66 63 67 63
Investeringen
Netto-investeringen
8)
59 47 13 85 74
Afschrijvingen en amortisatie
9)
(48) (49) (58) (54) (50)
Verhoudingsgetallen
Toename omzet in % 30,8 (2,5) (18,7) 2,1 9,5
Autonome omzetgroei in % 30,8 (2,5) (20,5) (0,9) 1,0
Toename winst in % 93,6 128,5 (304,3) (25,3) (39,6)
Brutowinst in % omzet 26,7 26,3 24,0 24,4 24,1
Ebitda in % omzet 5,1 5,8 3,9 5,3 4,9
Ebita in % omzet 2,7 2,6 0,4 2,8 3,1
Ebit in % omzet 1,7 1,3 (3,9) 1,8 2,2
Winst (verlies) in % omzet 1,6 1,1 (3,6) 1,4 2,0
Nettowinst als % gemiddeld eigen vermogen 8,3 4,5 (15,0) 6,4 7,7
Ebit in % gemiddeld netto geïnvesteerd vermogen 5,3 3,1 (8,9) 5,0 7,2
Netto rentedragende schuld/ebitda
10)
in % 1,4 1,8 2,8 2,2 1,4
Eigen vermogen in % totaal vermogen 33,7 36,7 36,0 34,3 44,2
Omzet per medewerker
11)
(x € 1.000) 618 477 473 584 578
Personeelskosten per medewerker
11)
(x € 1.000) 57 53 53 53 51
Gegevens per aandeel van € 0,06 nominaal (x 1 €)
Aantal uitstaande aandelen (x miljoen) 44,2 44,2 44,1 44,1 44,1
Eigen vermogen 10,84 10,25 9,78 11,33 12,16
Winst 0,88 0,45 (1,59) 0,78 1,04
Voorgesteld dividend 0,55 0,00 0,00 0,55 1,40
Overige informatie
Vijfjarenoverzicht
1)
Indien stelselwijzigingen zijn doorgevoerd, zijn alleen de cijfers over het voorgaande jaar, die in de hoofdstaat tot
uiting zijn gebracht, herrekend. De stelselwijziging IFRS 16 is vanaf 2019 van toepassing.
2)
Exclusief geassocieerde deelnemingen.
3)
Vanaf 2019 inclusief IFRS 16 Leases.
4)
De definitie is vanaf 2020 aangepast van de gemiddelde gedurende het jaar naar per einde jaar.
5)
Salarissen, sociale lasten en pensioenkosten.
6)
Betreft het duurzaam assortiment in Nederland, 2018-2021 data verbeterd
7)
Data op basis van Stakeholderwatch, gemiddelde laatste 90 dagen, vanaf 2021 inclusief België.
8)
In materiële vaste activa, activa voor verkoop en software (op transactiebasis).
9)
Exclusief bijzondere waardeverminderingen en afschrijvingen op overige immateriële activa en activa met
gebruiksrecht.
10)
Exclusief IFRS 16 Leases.
11)
Op basis van gemiddeld aantal medewerkers.
166
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
EU-taxonomie CapEx tabel
Criteria inzake substantiële bijdrage
GEAD-criteria
('Geen ernstige afbreuk doen aan')
Economische activiteiten Code(s)
Absolute
CapEx
CapEx-
aandeel
Klimaatmitigatie
Klimaatadaptatie
Water en mariene
hulpbronnen
Circulaire economie
Verontreiniging
Biodiversiteit en
ecosystemen
Klimaatmitigatie
Klimaatadaptatie
Water en mariene
hulpbronnen
Circulaire economie
Verontreiniging
Biodiversiteit en
ecosystemen
Minimum-garanties
Taxonomie
aligned
aandeel
CapEx 2022
Taxonomie
aligned
aandeel
CapEx 2021
Categorie
(faciliteren-
de activiteit
(F))
Categorie
(transitie-
activiteit (T))
%
x € miljoen % % % J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % % E T
A. Taxonomie eligible activiteiten
A.1. Taxonomie-aligned activiteiten
Nog geen taxonomie-aligned
activiteiten
0%
CapEx ecologisch duurzame
activiteiten (taxonomie-aligned)
(A.1)
0 0% 0% 0%
A.2 Eligible maar niet aligned
activiteiten
Investeringen in auto's en lichte
bedrijfsvoertuigen
6.5 2 3% J
Investeringen in vrachtwagens 6.6 0 0% J
Bouw van nieuwe gebouwen 7. 1 2 4% J
Renovatie van bestaande gebouwen 7. 2 19 30% J
Investeringen in koel- en vries-
installaties en ledverlichting
7. 3 1 2% J
Investeringen in laadvoorzieningen
voor elektrische transportmiddelen
7. 4 0 0% J
Investeringen in zonnepanelen 7. 6 1 1% J
Verwerving en eigendom van
gebouwen
7. 7 5 9% J
CapEx van eligible maar niet
aligned activiteiten (A.2)
30 49%
Totaal (A.1 + A.2) 30 49%
B. Niet-eligible activiteiten
CapEx van taxonomie niet-eligible
activiteiten (B)
31 51%
Total (A + B) 61 100%
167
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
EU-taxonomie OpEx tabel
Criteria inzake substantiële bijdrage
GEAD-criteria
('Geen ernstige afbreuk doen aan')
Economische activiteiten
Code(s)
Absolute
CapEx
CapEx-aan-
deel
Klimaatmitigatie
Klimaatadaptatie
Water en mariene
hulpbronnen
Circulaire economie
Verontreiniging
Biodiversiteit en
ecosystemen
Klimaatmitigatie
Klimaatadaptatie
Water en mariene
hulpbronnen
Circulaire economie
Verontreiniging
Biodiversiteit en
ecosystemen
Minimum-garanties
Taxonomie
aligned
aandeel
OpEx 2022
Taxonomie
aligned
aandeel
OpEx 2021
Categorie
(faciliteren-
de activiteit
(F))
Categorie
(transitie-
activiteit (T))
x € miljoen % % % J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % % E T
A. Taxonomie eligible activiteiten
A.1. Taxonomie-aligned activiteiten
Nog geen taxonomie-aligned
activiteiten
0%
OpEx ecologisch duurzame
activiteiten (taxonomie-aligned)
(A.1)
0 0% 0% 0%
A.2 Eligible maar niet aligned
activiteiten
Onderhoud en reparatie van heftrucks 6.5 4 14% J
Onderhoud en reparatie van
vrachtwagens
6.6 1 4% J
Onderhoud en reparatie van nieuwe
gebouwen
7. 1 1 6% J
Onderhoud en reparatie van
gerenoveerde gebouwen
7. 2 5 19% J
Onderhoud en reparatie van koel- en
vriesinstallaties en ledverlichting
7. 3 0 0% J
Onderhoud en reparatie van
laadvoorzieningen voor elektrische
transportmiddelen
7. 4 0 0% J
Onderhoud en reparatie van
zonnepanelen
7. 6 0 0% J
Onderhoud en reparatie van gekochte
gebouwen
7. 7 1 6% J
OpEx van eligible maar niet aligned
activiteiten (A.2)
12 49%
Totaal (A.1 + A.2) 12 49%
B. Niet-eligible activiteiten
OpEx van taxonomie niet-eligible
activiteiten (B)
12 51%
Total (A + B) 24 100%
168
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Profiel
Sligro Food Group bestaat uit specifiek op de foodservicemarkt gerichte bedrijven in Nederland en België
die met een totaalpakket food en aan food gerelateerde non food producten en diensten actief zijn in de groot-
handelsmarkt voor de etende en drinkende mens.
Nederland
In Nederland zijn wij marktleider en richten wij ons met een landelijk
netwerk van Sligro zelfbedieningsgroothandels en bezorgcentra op groot
en kleinschalige horeca, recreatie, cateraars, grootverbruikers, bedrijfs-
restaurants, pompstations, het midden- en kleinbedrijf, kleinschalige
retailbedrijven en de institutionele markt. Van Hoeckel richt zich als specia-
list specifiek op de institutionele markt, waar Sligro alle overige segmenten
bedient. In de stadsregio Amsterdam zijn wij actief met de groothandels-
formule ‘De Kweker’. In een langjarig strategisch partnership met Heineken
verzorgt Sligro de exclusieve distributie van de Heineken fustbieren in
Nederland. Sligro/De Kweker en Van Hoeckel hebben beide een specifiek
op hun markten gerichte commerciële organisatie en maken operationeel
gebruik van een gezamenlijk (bezorg)netwerk en backoffice-organisatie.
België
In België richt JAVA Foodservice zich vanuit Rotselaar binnen de Belgische
foodservicemarkt primair op de marktsegmenten institutioneel, bedrijfs-
catering en hotelketens. Sligro-ISPC levert innoverende en kwalitatieve food
en aan food gerelateerde non-food producten en diensten aan de gastrono-
mische professional, de overige horecamarkt, grootverbruikers en KMO.
Sligro-ISPC beschikt over gecombineerde zelfbedienings- en bezorggroot-
handels in Antwerpen, Gent en Luik. Sligro-M is de groothandelsformule
die zich met een landelijk netwerk van zelfbedieningsgroothandels (voorma-
lige Metro-vestigingen) en bezorging richt op de foodprofessionals. De
formules in België werken met een eigen commerciële organisatie en
maken in toenemende mate gebruik van één gezamenlijke bezorgstructuur
en shared services.
Sligro Food Group heeft eigen productiefaciliteiten voor gespecialiseerde
convenienceproducten (Culivers) en verse vis (SmitVis). Daarnaast zijn er
deelnemingen in verspartners voor vlees, wild & gevogelte en brood &
banket, die zowel de Nederlandse als de Belgische markt bedienen.
Sligro Food Group beschikt over twee specialistische bedrijven. Bouter voor
advisering, ontwerp, levering, inrichting en onderhoud van professionele
keukeninrichting, apparatuur en koel-vries techniek. Tintelingen is ons
bedrijfsonderdeel voor online cadeauconcepten en kerstgeschenken.
Daarnaast worden traditionele kerstpakketten verkocht door Sligro.
Onze klanten kunnen over circa 75.000 food en aan food gerelateerde
non-foodproducten beschikken. In samenhang hiermee worden bovendien
tal van diensten aangeboden om onze klanten in hun business te onder-
steunen en écht verder te brengen. De Groep koopt de specifieke food-
serviceproducten voornamelijk in eigen beheer in. Daarnaast is een deel
van de inkoop ondergebracht bij CIV Superunie B.A.
Binnen de Sligro Food Group-bedrijven wordt intensief gestreefd naar het
delen van kennis en het benutten van substantiële synergie- en schaalvoor-
delen op nationaal en internationaal niveau. Primair klantgerichte activiteiten
vinden plaats in de verschillende landen en bedrijfsonderdelen. Door onze
centrale inkoop te combineren met een direct en gedetailleerd categorieën
margemanagement, beogen we toenemende brutomarges te realiseren
en een uniek en innovatief assortiment aan te bieden. Beheersing van
operationele kosten wordt bereikt door een integrale supply chain en een
permanente aandacht voor kostenbeheersing. Groepssynergie wordt verder
bevorderd door centrale sturing en beheer van ons IT-landschap, centrale
opzet en regie van masterdatamanagement en centraal ingericht talent-
en managementontwikkeling.
Sligro Food Group streeft ernaar een constant en beheerst groeiende
kwaliteitsonderneming te zijn voor al haar stakeholders. De aandelen van
Sligro Food Group staan genoteerd op Euronext Amsterdam. Het hoofd-
kantoor van de Groep is gevestigd in Veghel, Nederland.
169
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Agenda
Geplande persberichten worden om 7.30 uur gepubliceerd
4 januari 2023 Jaaromzet 2022
2 februari 2023 Jaarcijfers 2022
2 februari 2023 Persconferentie, 11.00 uur
2 februari 2023 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
6 februari 2023 Publicatie jaarverslag
22 februari 2023 Registratiedatum AvA
22 maart 2023 Algemene vergadering van Aandeelhouders over
2022 ten kantore van de vennootschap, 10.30 uur
24 maart 2023 Ex dividend datum slotdivdend 2022
27 maart 2023 Record datum
3 april 2023 Betaalbaarstelling slotdividend 2022
20 april 2023 Trading update Q1
Belangrijke data
20 juli 2023 Halfjaarcijfers 2023
20 juli 2023 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
19 oktober 2023 Trading update Q3
4 januari 2024 Jaaromzet 2023
8 februari 2024 Jaarcijfers 2023
8 februari 2024 Persconferentie, 11.00 uur
8 februari 2024 Analistenbijeenkomst, 13.30 uur
8 februari 2024 Publicatie jaarverslag
27 maart 2024 Algemene vergadering van Aandeelhouders over
2023 ten kantore van de vennootschap, 10.30 uur
De vennootschap is gevestigd te Veghel en ingeschreven in het handels-
register van de Kamer van Koophandel en Fabrieken voor Oost-Brabant
te Eindhoven onder nummer 160.45.002.
Corridor 11, Postbus 47, 5460 AA Veghel
Telefoon +31 413 34 35 00 www.sligrofoodgroup.nl
170
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
De aandelen Sligro Food Group N.V. worden verhandeld op Euronext
Amsterdam N.V. en zijn opgenomen in de AScX-Index.
Het aandeel
Ultimo 2022 bedraagt het aantal uitstaande aandelen 44.186.315. Dit is
een toename van 15.900 ten opzichte van ultimo 2021. De toename is het
gevolg van de mutatie van het aantal aandelen dat is ingekocht ter afdek-
king van het optieplan.
Het afgelopen jaar bedroeg het aantal verhandelde aandelen 11.181 duizend
(2021: 12.004) en de totale omzet in het aandeel € 205 miljoen (2021: € 272).
Ten gevolge van de ‘Wet omzetting aandelen aan toonder’ zijn de klassieke
aandelen aan toonder die niet zijn opgenomen in het girale effectenverkeer
per 1 januari 2020 van rechtswege omgezet in aandelen op naam. Fysieke
toonderstukken zijn als gevolg hiervan van rechtswege vervallen. Door de
in verband met deze wet op 27 juni 2020 gewijzigde statuten, hebben de
houders van de voormalige klassieke aandelen aan toonder de mogelijkheid
om zich tot uiterlijk 2 januari 2026 te melden bij Sligro Food Group om de
toonderstukken in te leveren tegen uitgifte van aandelen die worden
opgenomen in het girale effectenverkeer. Per 31 december 2022 staan
3.760 (2021: 3.780) voormalige klassieke aandelen aan toonder uit bij
aandeelhouders.
Het merendeel van de aandelen is in het bezit van Nederlandse beleggers.
De verdeling van het aandelenkapitaal is ingeschat op basis van marktinfor-
matie. Deze informatie omvat 82% van het kapitaal in 2022 (2021: 88%).
Verdeling aandelenkapitaal
Particulier Instituten Totaal
in % 2022 2021 2022 2021 2022 2021
Nederland 49 49 22 22 71 71
USA 5 6 5 6
Noorwegen 2 2 2 2
Canada 2 0 2 0
Australië 0 3 0 3
Overige landen 2 6 2 6
Totaal
49 49 33 39 82 88
Aandeelhouders zijn verplicht melding te maken bij het over- of onderschrij-
den van bepaalde wettelijk vastgelegde percentages. Er kunnen daarbij
dubbeltellingen ontstaan waardoor deze meldingen niet altijd goed inzicht
geven in het daadwerkelijk aantal vrij verhandelbare aandelen. Voor deze
dubbeltellingen is waar mogelijk gecorrigeerd in onderstaande tabel.
Substantiële deelnemingen
1)
Datum laatste
melding Meldingsplichtige in %
28 april 2021 B.V. Beleggingsfonds 'Hoogh Blarick' 4,61
2 september 2020 NN Group N.V. 10,15
1 november 2016 APG Asset Management N.V. 10,03
3 juli 2015 Boron Holding N.V. 5,03
6 april 2009 Stichting Administratiekantoor Arkelhave B.V. 5,06
1 november 2006 Stichting Administratiekantoor Slippens 33,96
Het aandeel en dividendbeleid
Aantal verhandelde aandelen
(x 1.000)
2018 20222019 2020 2021
12
.000
16
.000
20
.000
8.000
4.000
0
1)
Dit overzicht is
samengesteld op basis
van het 'Register
substantiële deelnemingen
en bruto shortposities'
(www.afm.nl).
171
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
We streven naar een regelmatig contact met onze investeerders, beleggers
en analisten. Tweemaal per jaar, bij de publicatie van het halfjaarbericht en
de jaarcijfers, organiseren we een analistenbijeenkomst bij onze zelfbedie-
ningsvestiging in Amsterdam. Daarnaast hebben we actief contact met
analisten en beleggers tijdens roadshows en conferenties.
De Algemene Vergadering van Aandeelhouders wordt gehouden op
22 maart 2023.
Dividendbeleid
Sligro Food Group streeft naar een reguliere dividenduitkering in contanten
van circa 60% van het resultaat na belastingen, exclusief buitengewoon
resultaat. Afhankelijk van de solvabiliteits- en liquiditeitspositie kan worden
voorgesteld om een variabel dividend uit te keren. Het dividend wordt in
twee termijnen betaald, bestaande uit een interim-dividend in de tweede
helft van het jaar en een slotdividend na de Algemene Vergadering van
Aandeelhouders.
Winst en dividend per aandeel 2018-2022
x € 1 2022 2021
1)
2020
1)
2019
1)
2018
Winst (verlies) uit voortgezette activiteiten 0,88 0,45 -1,59 0,78 1,04
Dividend 0,55 - - 0,55 1,40
Over 2022 beloopt de voorgestelde dividenduitkering € 0,55, dit betekent
een uitkeringspercentage van 63%.
Van het totale dividend is op 3 oktober 2022 reeds € 0,30 per aandeel
als interim-dividend betaald, zodat een slotdividend resteert van € 0,25.
Op kasbasis is in 2022 € 0,30 dividend per aandeel betaald, zijnde het
interimdividend over 2022.
Meer informatie over Sligro Food Group
De website van Sligro Food Group (www.sligrofoodgroup.nl) bevat onder
andere informatie over de Groep, de financiële resultaten, persberichten,
statuten, beloning, aandelenbezit en -transacties van bestuurders en
corporate governance. Deze informatie is beschikbaar in zowel het
Nederlands als Engels.
1)
Als gevolg van het gebruik
maken van de NOW-regeling
in verband met COVID-19
is over de boekjaren 2019,
2020 en 2021 geen dividend
uitgekeerd.
172
Sligro Food Group Jaarverslag 2022
Overige informatie
Vormgeving: CF Report
Projectbegeleiding: CF Report / Sligro Food Group
Tekst: Sligro Food Group
Interviews: Tekstbureau CopyTed
Fotografie: Sander van der Veen Photography
TradeMark Fotografie
New. Brand Activators
Stick to the Brand
TrensLogic
iMediate
Druk: Bek 1 op 1 publiceren
Papier: Dit verslag is gedrukt met ecologische inkt
op FSC
®
gecertificeerd papier
129563
Sligro Food Group N.V.
Corridor 11
5466 RB Veghel