Powering
the decade
of electrification
RAPPORT
D'ACTIVITÉ
INTÉGRÉ
2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Sommaire
Powering the decade of electrification 3
Interview : Chris Peeters et Bernard Gustin 4
À propos de ce rapport 10
Le groupe Elia en un coup d'oeil 13
Profil de l’entreprise 14
Chiffres clés 16
Principales réalisations 18
Le groupe Elia dans un environnement
en rapide évolution
21
Les quatre mégatendances 23
Évolutions sociales et économiques 24
Évolutions politiques 25
Cadres régulatoires 26
Notre objectif et notre stratégie 28
Notre objectif 31
Les pierres angulaires de notre stratégie 32
Nos ambitions stratégiques 33
Nos activités 38
Nos principales missions sociétales 38
Notre réseau et nos assets 39
Notre modèle de création de valeur 40
Business model:
comment nous créons de la valeur pour nos stakeholders 41
Stimuler les interactions avec les stakeholders 42
Matérialité 45
#1. Planification de réseau –
Nous concevons le système énergétique de demain 46
#2. Conception et construction de l’infrastructure –
Nous fournissons l’infrastructure adéquate 53
#3. Exploitation et maintenance du réseau –
Nous exploitons une infrastructure sûre et fiable 63
#4. Exploitation du système –
Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement
24 heures sur 24 70
#5. Facilitation du marché –
Nous facilitons le développement du marché de l'électricité 75
#6. Gestion fiduciaire –
Nous coordonnons et gérons les systèmes de prélèvement
légaux 80
#7. Services additionnels –
Nous créons de la valeur pour les consommateurs et les clients 83
#8. Fonctions corporate –
Nous rendons possibles nos activités 88
Nos performances 95
Nos principaux KPI 96
Organes de gestion et gouvernance 101
Structure de gouvernance moniste 102
Gestion des risques 108
Risques 109
Opportunités 114
Perspectives pour 2022 115
Annexe 117
Développement de la matrice de matérialité 117
Glossaire 118
Paramètres de reporting 121
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2
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
3
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Nous sommes en plein âge d’or de l'électrification.
Grâce à la montée en puissance d’alternatives aux
combustibles fossiles, un large éventail d'opportunités
s’offre aujourd'hui à nous, parmi lesquelles l’adoption
massive des véhicules électriques et d’autres techno
-
logies dans ce genre, ou encore le recours à l’électricité
pour chauffer ou refroidir nos habitations.
De nombreux domaines de notre société s’électrifient
progressivement. Le marché des consommateurs va
connaître une véritable explosion des assets flexibles
qui devront être intégrés au système énergétique,
contrôlés et optimisés. Et au cœur de ce système se
trouveront... les consommateurs.
Selon moi, le secteur de l’énergie se situe à un tour
-
nant, après 30 à 40 années de quasi-inactivité au cours
desquelles il s’est concentré sur la production et une
gestion relativement aisée du réseau. Cependant,
les consommateurs se trouvent aujourd'hui au cœur
même de la transition énergétique. Désormais habi-
tués à la « nouvelle normalité » en matière de techno-
logie, ils attendent des processus simples, sans pro-
blèmes et utiles.
Selon moi, cette décennie de l'électrification n’est pas
qu’une question de défis et de menaces : il s’agit avant
tout de pouvoir saisir les opportunités.
LE SECTEUR DE
L’ÉNERGIE SE SITUE À
UN TOURNANT, APRÈS
30 À 40 ANNÉES DE
QUASIINACTIVITÉ AU
COURS DESQUELLES
IL S’EST CONCENTRÉ
SUR LA PRODUCTION
ET UNE GESTION
RELATIVEMENT AISÉE
DU RÉSEAU.
Peter Hinssen
PETER HINSSEN EST ENTREPRENEUR EN SÉRIE, CONSEILLER
ET CONFÉRENCIER DANS LES DOMAINES DE L’INNOVATION
RADICALE, DU LEADERSHIP ET DE L’IMPACT DU DIGITAL
SUR LA SOCIÉTÉ ET LE MONDE DES ENTREPRISES. IL EST
L’AUTEUR DE CINQ OUVRAGES À SUCCÈS DANS LE DOMAINE
DES AFFAIRES.
Powering
the decade
of electrification
En bref
• Nous devons massivement agrandir l’infrastructure
réseau nécessaire pour accélérer la transition
énergétique. La croissance organique du groupe Elia
dans les cinq prochaines années sera sans précédent.
• Nous devons relever d’immenses défis au niveau du
système. Dans cette phase transitoire, notre rôle de
conseiller est essentiel.
• Durant la décennie à venir, plusieurs domaines vont
arriver à un moment charnière, et de nombreux
éléments vont se rejoindre. Il est important que tout le
monde prenne le train en marche.
Nous embrassons
l’avenir
1
INTERVIEW DE CHRIS PEETERS CEO ET BERNARD GUSTIN
PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
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performances
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et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
4
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
5
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
La transition énergétique s’accélère et s’amplifie.
Comment le groupe Elia aborde-t-il cela ?
Chris Peeters :
Le contexte dans lequel nous évoluons est
assez ambigu, mais la direction à suivre est claire. Nous devons
adopter une mentalité différente, qui nous permet de voir les
opportunités plutôt que les obstacles. Le fait de disposer d’une
stratégie solide nous assurera une bonne préparation. Le groupe
Elia a toujours adopté une mentalité consistant à embrasser
l’avenir. Si nous prenons le changement climatique au sérieux
et si nous voulons faire avancer la transition énergétique, tous
les domaines et niveaux de la société seront impactés, et nous y
serons plus vite que nous ne l’imaginions jusqu’à présent.
Bernard Gustin :
La transition énergétique est une véritable
révolution copernicienne des temps modernes. Cela fait plu-
sieurs années que nos rapports et publications soulignent l’ur-
gence de cette transition. Tout le monde commence désormais
à le comprendre. Toute structure qui souhaite rester pertinente
dans 10 à 15 ans va devoir passer par une transformation. Nous
avons été visionnaires au sein de notre secteur : notre stratégie
semble aujourd'hui logique, mais il y a trois ans encore, sa perti
-
nence n’était pas si évidente. Notre plus grand défi, qui se pose
pour tous les projets relatifs à la transition énergétique, est lié
au fait que son implémentation réussie dépend d’une approche
holistique qui dépasse le domaine de responsabilité du groupe
Elia.
Chris Peeters :
En tant que gestionnaire de réseau, notre posi-
tion unique nous permet de voir ce qui arrive et de le montrer
aux autres : nous avons accès à des informations grâce aux-
quelles nous fournissons des éclairages intéressants à nos dif-
férents stakeholders. Bien qu'il relève de notre responsabilité
sociétale de partager les résultats de nos études et notre vision
avec nos stakeholders, les connaissances de ces derniers nous
permettent également d’apprendre. Les échanges que nous
entretenons et le partage d'informations que nous menons
dans le contexte de la transition énergétique forment un pro
-
cessus bidirectionnel.
Quels sont les plus grands défis auxquels vous
faites actuellement face ?
Chris Peeters :
Nous devons massivement agrandir l’infrastruc-
ture réseau nécessaire pour accélérer la transition énergétique.
Cette extension doit par ailleurs avoir lieu rapidement. Ainsi,
l’Europe souhaite par exemple faire passer sa capacité éolienne
offshore existante de 15 à 60 GW d’ici 2030. Nous n'avons à pré
-
sent que huit années pour quadrupler la capacité installée au
cours des deux dernières décennies. La transition énergétique
est impossible sans le développement des infrastructures.
Aujourd'hui, les délais d'obtention des permis sont tels que nous
devons faire preuve d’une grande dose d’anticipation.
Bernard Gustin :
Le timing est particulièrement serré, mais il
faut aussi penser aux besoins de financement. Notre croissance
organique dans les cinq prochaines années sera sans précédent.
La nouvelle structure d’entreprise d’Elia Group, parfaitement
La décennie de l’électrification a commencé. Au vu des investissements à
grande échelle dans l’infrastructure, la digitalisation et la convergence des
secteurs, nous nous trouvons désormais à un tournant sur la voie de la neutralité
climatique. Le Green Deal européen et le paquet « Fit for 55 » mettent clairement
en lumière toute l’ampleur et la complexité du défi qui nous attend. Le « business
as usual » n’est plus tenable. En tant qu’entreprise regroupant deux gestionnaires
de réseau, Elia Group est au cœur de ces changements.
EN TANT QUE GESTIONNAIRE
DE RÉSEAU, NOTRE
POSITION UNIQUE NOUS
PERMET DE VOIR CE QUI
ARRIVE ET DE LE MONTRER
AUX AUTRES. UN PEU
COMME LE CANARI DANS LA
MINE DE CHARBON.
Chris Peeters
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
de sécurité d'approvisionnement. Elia Group sera toujours une
entreprise très technique et pleine d’ingénieurs. Nous avons
aussi de plus en plus besoin de profils digitaux, de compétences
essentielles pour gérer le changement, de collaborateurs spé
-
cialisés en réglementation, etc. Nous anticipons ce changement.
Nous formons nos collaborateurs actuels afin de pouvoir créer
le changement au sein du groupe : le développement des com
-
pétences est donc aussi une opportunité que nous embrassons.
Bernard Gustin :
Nous ne pourrons pas développer les compé-
tences du futur tout seuls. Cela est en partie dû au fait que l’élec-
trification mènera à des points communs toujours plus marqués
entre notre travail et celui entrepris dans d’autres secteurs. À cet
égard, les partenariats seront de plus en plus importants, tant en
termes d’exploitation que de capitaux. Nous pourrions aussi voir
apparaître des écosystèmes, au sein desquels différents parte
-
naires collaboreront plus facilement, comme nous le faisons déjà
dans le cadre de l'écosystème Internet of Energy (IO.Energy).
Chris Peeters :
En tant que gestionnaire de réseau, nous jouis-
sons d’une position intéressante : nous sommes capables d'anti-
ciper certains changements, mais pas tous. C’est pourquoi nous
devons travailler avec des partenaires externes. Nous collaborons
déjà étroitement avec nos fournisseurs : sans eux, nous ne pour
-
rions pas mener à bien nos programmes de sécurité. Ils réalisent
certains travaux sur nos sites, mais nous ne leur donnons pas la
pleine responsabilité de la sécurité : nous le faisons ensemble.
C’est la même chose pour les nouveaux développements tech
-
nologiques intégrés à nos activités. Grâce à notre interaction
avec des stakeholders externes, nous pouvons réfléchir à un
stade précoce à des solutions spécifiques.
De nouvelles infrastructures sont nécessaires, de
préférence au plus vite. Comment cela affectera-t-
il les communautés locales ?
Chris Peeters :
Il y aura toujours une certaine tension dans l’exer-
cice consistant à équilibrer le besoin sociétal global en matière
d'infrastructure et les inquiétudes des communautés locales. La
transition énergétique a lieu dans l’intérêt de la communauté
dans son ensemble, mais elle impliquera toujours un certain
impact au niveau local. Il est important que nous continuions
à interagir de manière ouverte avec les communautés locales.
Les groupes de pression ainsi que certains médias présentent la
question comme un compromis entre la santé des riverains et la
mise en place pour soutenir cette croissance, est très impor
-
tante à cet égard. Nous sommes une entreprise internationale
et avons une mission sociétale très importante. Mais en tant
qu’entreprise privée, nous avons également des objectifs finan
-
ciers. Les investisseurs voient de plus en plus Elia Group comme
une entreprise en croissance. La qualité de notre travail et notre
savoir-faire sont uniques. C’est pour cela que le marché fait
confiance à nos projets.
Chris Peeters :
En plus de la construction et du financement
de l'infrastructure nécessaire, d’autres grands défis requièrent
aussi notre attention au niveau du système. L’intégration des
énergies renouvelables dans le système ainsi que la mise à l’ar
-
rêt progressive des unités thermiques signifient qu’il y a moins
de flexibilité du côté de la production. Pour maintenir l'équilibre
du système, nous devons trouver de la flexibilité du côté de la
demande. Cela ne sera possible qu’à travers l’électrification et
la digitalisation rapides. Pour exploiter cette flexibilité, il nous
faudra par exemple adapter les fenêtres de consommation des
véhicules électriques et des pompes à chaleur. La fragmenta
-
tion de l’offre et de la demande ainsi que la variabilité élevée de
la production renouvelable nécessiteront un système capable
de gérer cette complexité.
Bernard Gustin :
En outre, le système électrique européen
forme un seul et unique ensemble intégré. Cela signifie que la
mobilité électrique, le design de marché et le développement
de l’infrastructure requièrent non seulement une approche au
niveau belge et allemand, mais aussi au niveau européen. Je
ne sais pas si tous les gestionnaires de réseau européens sont
aussi visionnaires que le groupe Elia dans leur réflexion. Il est
cependant important que nous avancions ensemble au même
rythme.
Qu’en est-il du capital humain ?
Chris Peeters :
Nous apprenons par la pratique : les connais-
sances que nous avons développées ces cinq dernières années
grâce à nos projets offshore sont immenses. En effet, nous
avons construit la première interconnexion hybride au monde
et nous développons aujourd'hui les premières îles énergétiques
au monde. En raison des problèmes auxquels la Belgique fait
face en termes de disponibilité du nucléaire, nous avons aussi
engrangé une quantité incroyable de connaissances en matière
NOUS AVONS ÉTÉ
VISIONNAIRES AU SEIN
DE NOTRE SECTEUR :
NOTRE STRATÉGIE SEMBLE
AUJOURD'HUI LOGIQUE,
MAIS IL Y A TROIS ANS
ENCORE, SA PERTINENCE
N’ÉTAIT PAS SI ÉVIDENTE.
Bernard Gustin
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
nous avons pour obligation légale de fournir des rapports en
matière d'adéquation et de flexibilité. Dans cette phase transi
-
toire, notre rôle de conseiller est essentiel. Nous ne prenons pas
parti dans la sortie du charbon ou du nucléaire, ou même dans
la géopolitique au sens large. Ces enjeux ont lieu au niveau poli
-
tique. Nos études d’adéquation ont toujours un horizon de dix
ans. La nature même de nos activités nous a habitués à tenir
compte de l’impact des incertitudes. Nous fournissons des faits
et des chiffres pour alimenter le débat politique.
Les gestionnaires de réseau sont-ils comme le
canari dans la mine de charbon ?
Chris Peeters :
En effet. Nous mettons le doigt sur l’impact de
certains choix. C’est pourquoi nous avons publié en 2020 une
étude sur la mobilité. Cette publication abordait la manière d’in
-
tégrer des millions de véhicules électriques dans le système.
Nous avons souligné les avantages de l’intégration des secteurs
ainsi que la manière dont l’industrie automobile et le secteur
de l’énergie peuvent se renforcer mutuellement, plutôt que de
travailler l’un contre l'autre. En 2022, nous publierons une étude
axée sur la décarbonisation de l’industrie.
Pourquoi les dix années à venir sont-elles si
cruciales pour la transition énergétique ?
Chris Peeters :
Durant la décennie à venir, plusieurs domaines
vont arriver à un moment charnière. Nous devrons agrandir
massivement notre infrastructure pour intégrer de grands
volumes d’énergie renouvelable dans le système. Par ailleurs,
l’électrification des secteurs de la mobilité et du chauffage est
en cours, tandis que l’industrie accélère sa décarbonisation. Pour
maintenir l'équilibre du système, nous devrons passer par une
transformation digitale. De nombreux éléments vont coïncider.
En tant que gestionnaire de réseau, nous sommes prêts. Nous
voyons de nombreuses opportunités, mais il faut y travailler dès
maintenant. Il est important que tout le monde prenne le train
en marche. Dans le cas contraire, nous serons confrontés à de
nombreux obstacles.
Bernard Gustin :
La société doit créer les conditions qui encou-
ragent l’investissement, comme un cadre régulatoire solide. La
nouvelle réalité exige des gouvernements et des régulateurs
qu’ils réfléchissent à leurs modèles. Les cadres régulatoires et la
législation actuels ne sont pas en ligne avec les besoins liés à
l’accélération de la transition. Si le secteur de l'énergie ne par
-
vient pas à étendre ses activités dans les dix années à venir, nous
n’arriverons pas à faire avancer la transition énergétique.
Le programme ActNow du groupe Elia a été lancé
en 2021. Pourquoi avoir attendu l’année dernière ?
Chris Peeters :
Nous ne voulions pas jeter de la poudre aux
yeux des marchés financiers ou faire du greenwashing par rap
-
port à nos activités. ActNow est un plan intégré qui s’axe sur les
dimensions environnementales, sociales et de gouvernance
(ESG) de la durabilité. Nous voulons atteindre nos objectifs à
transition énergétique. Cependant, les deux vont de pair. Lors de
la conception de chacun de nos projets, nous veillons à limiter au
maximum l’impact sur l’environnement immédiat. Lorsque cela
s’avère nécessaire, nous prenons des mesures d’atténuation.
La capacité thermique flexible s’éteint peu à
peu à travers toute l’Europe. Dans quelle mesure
ce phénomène pousse-t-il le système dans ses
retranchements ?
Chris Peeters :
Le contrôle du système est aujourd'hui beau-
coup plus complexe. Par le passé, nous étions habitués à dispo-
ser d’une capacité tampon sur laquelle compter quelque part
dans le système. Mais à l’heure actuelle, nous devons à certains
moments redoubler d’efforts pour garantir l'approvisionnement
électrique. Nos gouvernements sont responsables de la sécurité
d’approvisionnement, mais en tant que gestionnaires de réseau,
EN OCTOBRE 2021, ELIA A FÊTÉ
SON 20E ANNIVERSAIRE. UN ÉVÉNEMENT
MAJEUR A ÉTÉ ORGANISÉ POUR NOS
STAKEHOLDERS, AU COURS DUQUEL NOUS
AVONS ACCUEILLI DES INVITÉS DE MARQUE
TELS QUE LE MINISTRE FÉDÉRAL DE
L'ÉNERGIE TINNE VAN DER STRAETEN
ET L'AMBASSADEUR D'ALLEMAGNE EN
BELGIQUE MARTIN KOTTHAUS.
8
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Bernard Gustin :
Notre savoir-faire est unique : il nous permet
de rendre notre cœur de métier plus résilient et de réduire notre
exposition aux risques grâce à la diversification. Nous devons
donc poursuivre sur cette voie, et pourquoi pas chercher des
opportunités intéressantes au-delà de nos activités principales,
voire en dehors de l’Europe ? À cette fin, nous avons récemment
modifié la structure de notre entreprise. Elia Group comprend
aujourd'hui deux filiales principales, Elia Transmission Belgium
et 50Hertz, qui contribuent presque à part égale à notre résul
-
tat financier. À travers notre stratégie offshore ou d’autres déve-
loppements dans le domaine des projets internationaux, nous
espérons ajouter d’ici cinq ans de nouvelles filiales à Elia Group.
Dans quelle mesure la bourse vous préoccupe-t-
elle ?
Bernard Gustin :
Le cours de l’action Elia Group demeure attrac-
tif. Par le passé, nos actions ont à plusieurs reprises maintenu
leur excellent niveau malgré des temps difficiles pour le marché.
Le profil de notre action reflète nos ambitions de croissance. En
plus de notre solide infrastructure aujourd'hui en place, nous
évoluons dans un secteur où les opportunités d’investissement
vont continuer à arriver. Le cours de notre action reflète ce mix
sain de croissance et de résilience. Par rapport à d’autres acteurs
de notre secteur, nous sommes aussi beaucoup plus diversifiés.
Nous ne dépendons pas d’un système ou d’un régulateur. Nous
sommes ainsi capables de mieux répartir les risques.
Chris Peeters :
Être pertinent, c’est faire les bons choix et non
pas se concentrer en permanence sur le cours de l’action. Selon
moi, le cours d’une action est comme la température corporelle.
Vous voulez être en bonne santé ? Alors veillez à vivre sainement
plutôt que de prendre votre température chaque jour. En termes
de santé mentale, cela ne serait pas vraiment sain. Nous voulons
construire une entreprise saine qui réagit aux opportunités liées
à la transition énergétique en les traduisant de façon pertinente
pour nos actionnaires.
En regardant dans le rétroviseur, qui souhaitez-
vous particulièrement remercier pour 2021 ?
Chris Peeters :
Je voudrais tout d'abord remercier nos équipes.
Nos projets ont tous progressé, sans exception. Parmi ceux-ci,
citons le mécanisme de rémunération de la capacité (CRM), qui
aide la Belgique à faire face à la sortie du nucléaire. Un dossier
travers des projets réellement faisables. ActNow implique une
transformation fondamentale de nos activités, une transfor
-
mation par laquelle devra passer chaque entreprise de chaque
secteur. Nous évoluons d’une approche dans laquelle nous nous
intéressions uniquement à la valeur pour l’actionnaire vers un
modèle de « stakeholder capitalism », selon lequel nous agissons
au sein d’une société et assumons notre entière responsabilité
vis-à-vis de nos activités et de leur impact. En effet, le passage à
un reporting intégré (une transition dont le présent rapport fait
partie) s’inscrit dans ce processus et a donc pour nous été un
choix évident.
Bernard Gustin :
Certaines de nos ambitions ActNow sont
alignées avec la taxinomie de l’UE ainsi qu’avec le paquet « Fit
for 55 » de la Commission européenne. Ce dernier implique par
ailleurs une dimension juridiquement contraignante pour les
États membres à l’égard d’objectifs climatiques importants. Cela
montre que l’accélération de la transition n’est plus seulement
souhaitable, elle est aujourd'hui une nécessité absolue. Le pay
-
sage réglementaire relatif aux dimensions ESG évolue rapide-
ment. Nos ambitions en matière d’ESG ainsi que leur intégra-
tion accélérée dans nos activités quotidiennes nous permettent
d’anticiper ces changements.
Avec Elia Grid International
1
et re.alto
2
, le
portefeuille du groupe Elia inclut désormais ses
premières activités non régulées. Vont-elles encore
s’étendre ?
Chris Peeters :
Durant cette phase de la transition énergé-
tique, les frontières sont redessinées. Vous ne survivrez pas en
regardant uniquement vos propres activités dans votre propre
secteur. Par exemple, re.alto nous a beaucoup appris sur la digi
-
talisation en exposant nos équipes à des environnements non
régulés, qui ont ainsi appris à gérer les processus concurrentiels.
Le fait d'interagir avec le monde extérieur a élargi leurs pers
-
pectives. Nous sommes désormais ouverts à explorer d’autres
opportunités qui pourraient émerger dans des secteurs tels que
l’industrie pétrolière ou dans des marchés plus éloignés comme
les États-Unis.
LE COURS D’UNE ACTION EST
COMME LA TEMPÉRATURE
CORPORELLE. VOUS
VOULEZ ÊTRE EN BONNE
SANTÉ ? ALORS VEILLEZ À
VIVRE SAINEMENT PLUTÔT
QU’À PRENDRE VOTRE
TEMPÉRATURE CHAQUE
JOUR.
Chris Peeters
1 La branche de consultance du groupe. Voir la section « Profil de l’entreprise »
dans le chapitre « Le groupe Elia en un coup d'œil ».
2 La plateforme de marché digitale pour des données et services liés à l’énergie
que nous avons lancée. Voir la section « Profil de l’entreprise » dans le chapitre
« Le groupe Elia en un coup d'œil ».
9
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
9
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Chris Peeters: En 2021, nous avons franchi
des pas de géant : des avancées très pos-
itives vers l’internationalisation, la digitali-
sation et le façonnement ultérieur de notre
organisation ont eu lieu. De grands projets
ont été réalisés. Je ne peux cependant pas
nier que l’accident mortel impliquant l’un
de nos collaborateurs à Zele (Belgique)
est toujours dans mes pensées. Nous nous
sommes engagés à ce que chacun rentre
sain et sauf chez soi chaque jour. Nous n’y
sommes malheureusement pas parvenus
l’année passée.
Bernard Gustin : L’année 2021 fut un mo-
ment charnière. Nous ne retrouverons ja-
mais notre vie d’avant. Le Covid 19 et toutes
les difficultés qu'il entraîne sont toujours
présents. Aux informations, les sujets sur les
effets du réchauffement de la planète sont
toujours plus nombreux. Le changement
climatique est une problématique majeure,
une importante évolution par rapport à
la situation d'il y a quelques années. Avec
les prix élevés de l’énergie actuellement,
tout le monde se rend désormais compte
à quel point elle est importante. L’énergie
n’est plus uniquement une ressource mais
un atout stratégique qui est sur le devant
de la scène politique. En tant que groupe
comprenant deux gestionnaires de réseau
de transport (GRT), le groupe Elia est un
acteur clé de la chaîne de valeur de l’éner-
gie. Nous sommes toujours impliqués, qu'il
s'agisse de sécurité d'approvisionnement,
de projets d’infrastructure ou d'évolutions
technologiques.
Chris Peeters : Pour terminer, j’aime-
rais exprimer ma gratitude à l’égard de la
résilience dont nos collaborateurs ont fait
preuve face au Covid-19 ainsi qu’aux inon-
dations qui ont touché la Wallonie. Nos col-
lègues se sont spontanément portés volon-
taires pour reconstruire les postes à haute
tension endommagés par la montée des
eaux. Certains sont même rentrés de va-
cances pour prêter main-forte. Cela montre
que nous sommes animés par une culture
d’entreprise forte, grâce à laquelle notre
personnel prend très à cœur la mission so-
ciétale du groupe Elia.
Retour
sur 2021
VIDEO REPORTAGE
SUR LES INONDATIONS EN
WALLONIE, BELGIQUE
particulièrement complexe, tant sur le plan technique qu’en
termes de gestion des stakeholders.
Bernard Gustin :
En tant que président, je peux dire que nous
disposons d'une solide culture d’entreprise. Nos collaborateurs
sont bien conscients de notre rôle sociétal en tant que gestion
-
naire de réseau. Tant en Belgique qu’en Allemagne, la coopé-
ration a été excellente avec les pouvoirs publics, les régulateurs
et le secteur de l’énergie dans son ensemble. Enfin, j’aimerais
remercier le conseil d’administration pour son apport précieux.
Je voudrais remercier en particulier Luc Hujoel et Jane Murphy
qui nous quitteront en 2022.
LE PAYSAGE RÉGLEMENTAIRE
RELATIF AUX ESG ÉVOLUE
RAPIDEMENT. NOS
AMBITIONS EN MATIÈRE
D’ESG AINSI QUE LEUR
INTÉGRATION ACCÉLÉRÉE
DANS NOS ACTIVITÉS
QUOTIDIENNES NOUS
PERMETTENT D’ANTICIPER
CES CHANGEMENTS.
Bernard Gustin
9
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Une transition énergétique réussie pour un
monde durable
En 2021, le groupe Elia a poursuivi sa croissance, continuant sa
route vers l’objectif de devenir une entreprise énergétique de
premier plan en Europe, qui offre à la société des infrastructures
électriques critiques ainsi qu’un système électrique fiable. À tra-
vers des investissements à grande échelle dans l’infrastructure,
la digitalisation et le couplage des secteurs, nous contribuons
à la grande et complexe ambition fixée par l’Europe dans son
Green Deal : atteindre la neutralité climatique d’ici 2050.
Au sein d’un environnement en rapide évolution et mu par la
nécessité de décarboniser l’économie, notre vision demeure
claire : «
une transition énergétique réussie pour un monde
durable
». Tandis que les énergies renouvelables et la produc-
tion décentralisée poursuivent leur croissance et que les besoins
en électrification augmentent, notre mission consiste à
faire
avancer la transition énergétique
ainsi qu’à aider l’Europe à
atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 en lui
fournissant l’in-
frastructure électrique
requise et
en façonnant ses marchés
de manière adéquate.
Le présent rapport expose notre stratégie et la manière dont
nous créons de la valeur pour la communauté. Il explore notre
progression au cours de l'année écoulée en fournissant à nos
investisseurs et à d’autres stakeholders des détails et des récits
relatifs à nos activités, nos projets, notre performance et notre
gouvernance. Nous accélérons le développement de notre
infrastructure de réseau sur terre comme en mer, en soutenant
l’implémentation de marchés centrés sur le consommateur et
de mécanismes de rémunération de la capacité, ainsi qu’en
publiant des études pragmatiques pour nos stakeholders, telle
que notre récente note « Roadmap to net zero » de novembre
2021 (voir la section « Planification de réseau » dans le chapitre
« Notre modèle de création de valeur ».) Bien que pertinente
pour l’ensemble de l’Europe, cette publication se concentre plus
particulièrement sur l’Allemagne et la Belgique en vue de soute-
nir le monde politique dans ses décisions qui donneront forme
aux futures voies menant à la décarbonisation. En 2021, nous
avons également lancé notre programme ActNow au niveau du
groupe. Celui-ci s’axe sur les aspects ESG et est en cours d’in-
tégration dans toutes nos activités. Notre stratégie, qui guide
toutes ces activités, est résolument alignée avec les besoins de
À propos de ce rapport :
notre chemin
vers le reporting intégré
Ce rapport est l’un de nos principaux canaux de communication avec nos
stakeholders. Son objectif est de fournir un aperçu équilibré, transparent
et intégré des activités et relations du groupe Elia. Il est le résultat d’une
collaboration étroite entre différents départements du groupe, parmi lesquels
Strategy, Sustainability, Investor Relations, Communication et Finance.
2
11
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Une approche par étapes
Afin de faciliter au maximum la transition vers notre reporting
intégré pour nos stakeholders, nous avons décidé de commen-
cer par notre rapport d’activité annuel. Nos deux autres rapports
annuels (le rapport de durabilité et le rapport financier) restent
inchangés pour le moment. Étant donné que le reporting inté-
gré implique une communication concise sur la gouvernance, la
stratégie, le Business Model et la performance d’une entreprise,
nous incluons dans le présent document des références à nos
rapports de durabilité et financier, dans les sections où ces deux
rapports apportent des explications plus détaillées. Nous avons
l’intention de continuer à améliorer et à accroître notre adoption
de l’<IR> Framework au fil du temps en demandant le feedback
des stakeholders et en l’incluant dans notre reporting.
Étant donné que cette transition vers le reporting intégré modi
-
fie notre manière habituelle de communiquer les informations,
nous avons choisi d’inclure un chapitre « Nos performances »
dans le présent rapport. Ce chapitre reflète les informations utili-
sées dans de précédents rapports annuels et s’axe sur nos princi-
paux indicateurs clés de performance ainsi que sur leur lien avec
nos ambitions stratégiques.
Il convient de souligner que le présent rapport a été rédigé
conformément aux normes de la Global Reporting Initiative
(GRI), les premières normes internationales en matière de rap
-
port de durabilité. Les indicateurs de performance des normes
GRI applicables sont précisés tout au long du rapport à chaque
fois que le groupe Elia fait rapport sur des impacts économiques,
environnementaux ou sociaux. Voir l’index GRI en page 102 du
rapport de durabilité pour un aperçu complet.
Approbation du conseil d’administration
Le conseil d’administration d’Elia Group reconnaît sa responsa-
bilité quant à l’intégrité du présent rapport.
3 Le Cadre de référence sur le reporting intégré (< IR> Framework) a été développé par l’International
Integrated Reporting Council (IIRC), qui a fusionné avec le Sustainability Accounting Standards Board
pour former la Value Reporting Foundation en juin 2021. En novembre, il a été annoncé que la Value
Reporting Foundation allait être fusionnée avec le Climate Disclosure Standards Board et l’IFRS
Foundation pour former l’International Sustainability Standards Board.
Nous tenons notre promesse consistant à être un chef de file en
matière de durabilité et de transparence. Ainsi, nous avons com-
mencé à examiner les meilleurs moyens de communiquer sur la
manière dont notre stratégie, notre gouvernance ainsi que nos
processus de gestion des risques et des performances créent de
la valeur, la préservent ou l’affaiblissent à court, moyen ou long
terme pour nos stakeholders. Notre trajet vers un reporting tota-
lement aligné a donc commencé par le Cadre de référence sur le
reporting intégré (<IR> Framework
3
) : ses éléments fondamen-
taux et principes directeurs ont été pris en compte lors de la pré-
paration du présent rapport. Par conséquent, le présent rapport
constitue notre premier pas vers l’adoption d’un reporting inté-
gré et nous sommes persuadés qu’il nous permettra de créer
de la valeur et d'innover pour les stakeholders et communautés
que nous servons.
Limites et cadres du reporting
Le présent rapport fournit des informations sur Elia Group, en ce
compris l’ensemble de ses filiales (voir la section « Profil de l’en-
treprise » dans le chapitre « Le groupe Elia en un coup d'œil »),
et couvre l’exercice entamé le 1
er
janvier 2021 et clôturé le
31 décembre 2021. Il expose nos principales réalisations qui sont
importantes pour nos stakeholders et souligne la manière dont
elles créent de la valeur pour ces derniers ainsi que leur contri-
bution à la lutte contre le changement climatique, en ligne avec
le Green Deal européen. Il décrit aussi clairement les défis aux-
quels nous faisons face actuellement ainsi que la manière dont
nous comptons les relever.
Afin de garantir la cohérence et la comparabilité dans le temps,
nous avons choisi de structurer le rapport autour de nos huit
activités, qui forment ensemble notre chaîne de valeur. Le cha
-
pitre intitulé « Notre modèle de création de valeur » aborde tour
à tour chacune de ces huit activités et expose les ressources et
les relations (connues sous le nom de six « capitaux » dans l’<IR>
Framework, voir la section « Glossaire ») sur lesquelles reposent
ces activités ainsi que leur effet sur ceux ci. Chaque sous-section
décrit également la manière dont nos activités contribuent à
notre stratégie et aux Objectifs de développement durable (ODD)
des Nations unies, comment elles nous permettent de créer de la
valeur ainsi que les risques et opportunités qui y sont liés.
la communauté, ce qui nous permet de créer de la valeur tant
financière que non financière pour nos stakeholders. En effet,
en 2021, Elia Group a réintégré le BEL 20, tandis que son action a
augmenté de 18 % sur l’année, atteignant €115,7 le 31 décembre.
Lancement de notre trajet de réflexion et de
reporting intégrés
L’année 2021 a marqué le début de l’adoption volontaire d’une
réflexion intégrée par le groupe Elia. Nous sommes intimement
persuadés qu’elle nous permettra d’améliorer la collaboration
entre départements, d’allouer les capitaux de façon efficace et
productive et de renforcer la vision que nous avons de notre
Business Model et de notre stratégie ainsi que la manière dont
nous les mettons en œuvre, non seulement d’un point de vue
« inside out » mais aussi « outside in », en tenant compte des
réels intérêts et besoins de nos stakeholders. Nous sommes
aussi convaincus que l’inclusion d’informations financières et
non financières dans nos processus décisionnels contribue à la
création de valeur à long terme et fait le lien entre les individus,
la planète et la prospérité.
12
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Pour faciliter la lecture, nous avons utilisé les icônes suivantes
dans l’ensemble du rapport. Chaque icône représente un élé-
ment de la chaîne de valeur, un stakeholder ou l’un des capitaux
et apparaît à côté du texte principal, indiquant ainsi clairement à
quels domaines il est lié.
Éléments de la chaîne de valeur/
principales missions sociétales
Gestion du réseau (Planification de réseau,
Conception et construction de l’infrastruc-
ture, Exploitation et maintenance du réseau)
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Stakeholders
Consommateurs
(de l’industrie aux ménages)
Gestionnaires
de réseaux électriques
Producteurs d’énergie
Actionnaires et
investisseurs en dette
Collaborateurs
Fournisseurs
Communautés locales
Gouvernement, pouvoirs publics
(y compris régulateurs)
Presse et grand public
Fédérations, ONG et
monde académique
6 capitaux
Financier
Assets
Collaborateurs et
sous-traitants
Intellectuel
Environnemental
Social et sociétal
Veuillez noter la distinction suivante opérée dans l’en-
semble du rapport :
Elia Group SA/NV
et
Elia Group
sont utilisés pour faire
référence à la holding.
Le groupe Elia/le groupe
est utilisé pour faire référence
aux différentes filiales détenues par Elia Group SA/NV.
13
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
3
en un coup d’œil
Le groupe Elia
13
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
14
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Elia Group est une holding qui détient deux GRT : Elia Transmission Belgium SA/NV en Belgique et 50Hertz Transmission
GmbH en Allemagne. La séparation et le cantonnement, d’une part, des activités régulées du groupe Elia en Belgique
et, d’autre part, de ses activités régulées à l’étranger et non régulées, ont été réalisés afin de garantir l’alignement de ses
futures activités en Belgique et en Europe avec sa stratégie de croissance. En 2021, cela a permis au groupe de poursuivre
sa croissance organique et de jeter les bases d’une future croissance non organique.
ACTIVITÉS RÉGULÉES
Elia Transmission Belgium (ci-après « Elia ») est le GRT belge pour l'électri-
cité à haute tension (30 à 70 kV) et à très haute tension (110 à 400 kV). En
tant qu’unique GRT belge, l’entreprise dispose d'un monopole naturel. Elle
développe, construit et exploite un solide réseau de transport d'électricité (sur
terre comme en mer) et est responsable de la mise en place de services et de
mécanismes soutenant le développement des marchés électriques au niveau
national et européen.
Elia Transmission Belgium fait partie de la joint venture Nemo Link avec
National Grid, l’entreprise électrique et gazière britannique. Nemo Link est
la première interconnexion sous-marine à relier la Belgique à la Grande Bre
-
tagne, permettant ainsi l’échange d'électricité entre les deux pays : les traders
peuvent acheter aux enchères jusqu’à 1 012 MW de capacité durant plusieurs
fenêtres temporelles.
La construction de Nemo Link a marqué une étape majeure dans l’intégration
des réseaux électriques d’Europe continentale et du Royaume-Uni. L’inter
-
connexion a été mise en service le 30 janvier 2019 et est soumise à son propre
cadre régulatoire.
50Hertz Transmission (ci-après « 50Hertz ») est un GRT qui détient un mono-
pole naturel dans le nord et l’est de l’Allemagne et est un acteur clé de la réa-
lisation de l’« Energiewende » (transition énergétique allemande). Son réseau
s’étend sur environ 10 325 km et approvisionne 18 millions de personnes en
électricité dans les länder de Brandebourg, Mecklembourg Poméranie Occi
-
dentale, Saxe, Saxe Anhalt et Thuringe, ainsi que dans les cités États de Ber-
lin et Hambourg. En 2021, environ 56,1 % de l’électricité consommée dans la
zone de réglage de 50Hertz était d’origine renouvelable. Son objectif est d’at-
teindre 100 % d’ici 2032. Les actionnaires de 50Hertz sont Elia Group (80 %) et
la banque d’investissement et de développement détenue par l’État allemand,
KfW Group (20 %).
EGI propose des services de consultance et d’ingénierie liés au développe-
ment du marché de l’énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation et au
développement du réseau ainsi qu’à l’intégration des énergies renouvelables.
En tant que filiale détenue intégralement par Elia Group et 50Hertz, EGI pro
-
fite de l’expertise de deux gestionnaires de réseau européens majeurs qui font
chacun état de performances solides dans la réalisation de projets de haute
qualité ainsi que de dizaines d’années d’expérience. Bien que ses clients soient
surtout des GRT, EGI apporte également son soutien aux régulateurs, aux pou
-
voirs publics et aux promoteurs privés.
En septembre 2020, Elia Group annonçait le lancement officiel de re.alto, sa
propre start-up et la première plateforme de marché européenne dédiée à
l’échange de données et services liés à l’énergie. La start-up offre la possibilité
d’échanger des données liées à l’énergie via sa plateforme d’API (Application
Programming Interface) innovante, permettant ainsi à l’industrie énergé
-
tique de franchir un pas digital de géant vers une adoption plus répandue
des modèles commerciaux Energy-as-a-Service, accélérant in fine la mise en
place d’une société à faible émission de carbone.
La dernière entité juridique d’Elia Group en date, WindGrid, s’axera sur le
développement offshore en dehors du périmètre régulé actuel du groupe. En
février 2022, le conseil d’administration a approuvé la création de cette nou
-
velle filiale, renforçant ainsi l’engagement du groupe vis à vis de l'accélération
de la transition énergétique dans l’intérêt de la communauté, tant dans les
pays où il est présent qu’à l'étranger. WindGrid créera et ouvrira de nouvelles
sources de revenus pour le groupe, tout en permettant à ce dernier de rester à
l’avant-garde du développement éolien offshore et de préserver sa pertinence
sur le long terme.
ACTIVITÉS NON RÉGULÉES
Nos activités non régulées nous permettent de développer les compétences
clés dont nous avons besoin pour garantir une transition énergétique réussie.
Elles nous aident à embrasser l’innovation, à développer des marchés énergé
-
tiques durables et à façonner des opportunités de croissance qui augmentent
notre pertinence vis-à-vis de la communauté.
Profil
de l’entreprise
Transmission Belgium
Transmission
(Belgique et Royaume-Uni)
15
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Structure juridique
Structure de l'actionnariat
Autre free float
40,89%
Publi-T
44,82%
Publipart
3,32%
Katoen Natie Group
6,15%
Belfius Insurance
1,04%
Interfin
3,78%
12,9%
des actions en circulation sont détenues
par des investisseurs institutionnels
3,2%
de tous les investisseurs sont des fonds axés
sur les dimensions ESG
100%
Eurogrid
GmbH
80%
Elia Group
SA/NV
Economic entity
Eurogrid
International
SANV
100%
50Hertz
Offshore
100%
energy
SRL/BV
100%
20%
50%/50%
JAO
4,0%
HGRT
17,0%
Coreso
15,8%
Publi-part
3,32%
Publi-T
44,82%
Free float
51,86%
energy
GmbH
100%
Transmission
100%
EGI
Pte. Ltd.
Singapore
100%
EGI
GmbH
Germany
100%
EGI LLC
Saudi
Arabia
100%
Coreso
7,9%
JAO
4,0%
EEX
5,4%
TSCNET
Services
GmbH
6,7%
Elia
Engineering
100%
Elia Re
100%
Elia Asset
SA/NV
99,99%
Elia Transmission
Belgium SA/NV
99,99%
100%
Nemo
Link ltd
50%
Entités belges régulées
Entités allemandes
Entités belges non régulées
* La constitution de WindGrid est
prévue au 2
e
trimestre 2022
*
16
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Chiffres clés
Environnement
15.807
Émissions de scope 1
(tCO
2
e)
1.092.151
Émissions de scope 2
(tCO
2
e)
60%
des émissions de scope 3 sont comptabilisées
sur la base de données (primaires) matures
(voir la section « Nos performances »)
363 km
Lignes mises
en service
99,99%
Fiabilité du réseau
(onshore, 150 kV ou plus)
79%
Corridors forestiers gérés
de façon écologique
60%
Lignes HT critiques pour les
oiseaux équipées de balises
avifaunes
ACTION
CLIMATIQUE
ENVIRONNEMENT
ET ÉCONOMIE
CIRCULAIRE
INDICATEURS CLÉS DE
PERFORMANCE FINANCIERS
€328,3 millions
Résultat
net ajusté
7,56%
ROE (aj.)
1
€10,3 milliards
Base d'actifs
régulés
2
€1,75
Dividende brut
par action
1 Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux
propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des
contrats futurs (réserve de couverture)
2 Inclut 80 % de 50Hertz, n’inclut pas Nemo Link.
INDICATEURS CLÉS
DE PERFORMANCE NON FINANCIERS
€376,7 millions
Belgique
Investissements réseau
€850,9 millions
Allemagne
16
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
17
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
3 Correspond au taux de santé (1-x)
4 Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité)
* 1 000 000/ (nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous-traitants qui
seront inclus à partir de 2022
5 La composition des indices est disponible sur notre site web.
* L’enquête a lieu tous les deux ans. Elle vise à recueillir l’opinion et le niveau général de
satisfaction des collaborateurs à l’égard d’Elia et de 50Hertz en tant qu’employeurs.
L’indice est composé de sept questions.
Social
Gouvernance
6,3
TRIR
groupe
4
69*
Indice d’engagement des
collaborateurs
22,2%
Part de femmes dans
l’ensemble du personnel
68
Nombre de séances
d’information au public liées
à des projets réseau
5/12
Indice de
conformité
5
3,0%
Taux d’absentéisme
groupe
3
4/12
Indice de gouvernance
ESG
5
SANTÉ ET
SÉCURITÉ
GOUVERNANCE,
ÉTHIQUE ET
CONFORMITÉ
DIVERSITÉ,
ÉQUITÉ ET
INCLUSION
37
Nationalités
Voir le chapitre « Nos performances » pour une explication
des indicateurs exposés ci-dessus.
17
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Principales réalisations
ELIA GROUP RÉINTÈGRE
L’INDICE BEL 20
Le 22 mars 2021, Elia Group a réintégré le BEL 20,
l’indice de référence d’Euronext Brussels. Cet événe-
ment démontre la confiance du marché par rapport
à la croissance et à la stratégie de l’entreprise.
Elia Group est coté sur Euronext Brussels depuis 2005
et avait déjà fait partie du BEL 20 entre mars 2012 et
mars 2017. En janvier 2021, Elia Group a reçu le prix
BelMid Company of the Year 2020, après avoir réalisé
l’augmentation relative la plus élevée en capitalisa
-
tion boursière de 2020 sur Euronext Brussels.
ACTNOW : LE PROGRAMME
DE DURABILITÉ DU GROUPE
ELIA
En avril 2021, le groupe Elia a lancé son programme
ActNow. Ce dernier définit des objectifs concrets et
mesurables visant à faire avancer la décarbonisation
du secteur de l’électricité et des activités du groupe.
ActNow se concentre sur cinq dimensions clés, en
ligne avec les ODD des Nations unies.
En octobre 2021, Elia Transmission Belgium a reçu
une évaluation de risque ESG de 9,9 de la part de
Sustainalytics et a été considérée comme présentant
un risque négligeable de faire face à des impacts
financiers significatifs en raison de facteurs ESG.
L’évaluation de risque ESG d’Elia la place en tête des
entreprises du secteur électrique évaluées par Sus
-
tainalytics. Elle montre également qu’ActNow a ins-
piré la confiance des marchés financiers.
Découvrez-en plus sur ActNow dans le
chapitre « Notre objectif et notre stratégie ».
PREMIÈRE ENCHÈRE
POUR LE CRM EN BELGIQUE
Fin octobre 2021, Elia a publié les résultats de la
première enchère du CRM pour l’année de livrai-
son 2025-2026. Durant cette enchère, les acteurs de
marché ont remis des offres de capacité électrique
pour l’année 2025-2026. Le CRM a été mis en place
par le gouvernement fédéral belge en vue de garan
-
tir la sécurité d'approvisionnement après la sortie du
nucléaire prévue par la loi qui devrait être finalisée
d’ici 2025. Elia a organisé la première enchère liée au
CRM à la demande de la ministre belge de l’Énergie
et après approbation de la Commission européenne.
DÉVELOPPEMENT DU RÉSEAU
OFFSHORE ALLEMAND
D'importantes étapes ont été franchies en 2021 dans
le cadre de la réalisation du projet Ostwind 2, qui pré-
voit le raccordement au réseau électrique allemand
de deux nouveaux parcs éoliens offshore en mer
Baltique : Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle. Les deux pre
-
mières des trois sections de câble 220 kV ont désor-
mais été posées dans les fonds marins. Les câbles
terrestres ont aussi été installés avec succès. Afin de
limiter l’impact environnemental des travaux, des
conduites de protection souterraines ont été instal
-
lées à l’aide de forages horizontaux.
La section « Planification de réseau »
du chapitre « Notre modèle de création de
valeur » contient davantage d’informations
sur ce projet.
FILM
ACTNOW
19
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
MCCS : LE NOUVEAU
SYSTÈME DIGITAL DE
CONTRÔLE DU RÉSEAU DE
50HERTZ
50Hertz développe actuellement un nouveau sys-
tème digital de contrôle du réseau afin de garantir
que ce dernier puisse fonctionner avec 100 % d’éner-
gie renouvelable. Le Modular Control Center Sys-
tem (MCCS) permettra de maintenir un équilibre
24 heures sur 24 entre production et consommation,
et ce, malgré la complexité croissante d’un système
électrique qui inclut désormais de nombreuses
sources d'énergie renouvelable (SER) à la fois décen
-
tralisées et intermittentes. En 2021, 50Hertz a franchi
une étape importante du point de vue technique : les
données de performance d’opérations en cours ont
pour la première fois été traitées par le MCCS et affi
-
chées via l’interface utilisateur. Le développement de
l’outil digital va se poursuivre en 2022.
La section « Exploitation du système »
du chapitre « Notre modèle de création de
valeur » contient davantage d’informations
sur ce projet.
DESIGN DE MARCHÉ CENTRÉ
SUR LE CONSOMMATEUR
En juin, le groupe a publié un livre blanc présentant
un nouveau modèle de marché et appelant à la col-
laboration entre les acteurs du secteur de l'énergie.
Le design de marché centré sur le consommateur
(Consumer-Centric Market Design ou CCMD) pro
-
posé vise à donner aux consommateurs un rôle plus
actif dans le système électrique et la transition éner-
gétique.
La section « Facilitation du marché »
du chapitre « Notre modèle de création de
valeur » contient davantage d’informations
sur ce rapport.
AMÉLIORATION DE L’INSIDE
INFORMATION PLATFORM ET
DE SERVICES AUX CLIENTS
À l’été 2021, le groupe a lancé une Inside Information
Platform améliorée, qui comprend des visualisations
de données à propos de l’indisponibilité de la produc
-
tion électrique sur les réseaux à haute tension exploi-
tés par Elia et 50Hertz. En juillet, l’Elia Portal Interface
for Customers (EPIC) et l’Open Data Platform ont été
lancées. Celles-ci offrent aux clients et aux stakehol
-
ders de l’entreprise un ensemble de services inno-
vants comblant des lacunes dans la fourniture par
Elia de données privées et publiques relatives à son
réseau. Avec l’amélioration de ces plateformes de
données, le groupe renforce son engagement envers
la digitalisation, la customer centricity et la transpa
-
rence, le tout dans l’intérêt de la communauté.
La section « Services additionnels » du
chapitre « Notre modèle de création de valeur
» contient davantage d’informations sur EPIC.
ROADMAP
TO NET ZERO
Notre note de vision intitulée « Roadmap to net zero »
expose différents éléments clés et domaines essen-
tiels sur lesquels se concentrer pour garantir une
transition énergétique efficace d’ici 2050. Lancée
lors d’un événement avec public diffusé en direct en
novembre 2021, la note de vision explore l'équilibre
énergétique, la flexibilité et la sécurité d'approvision
-
nement de la Belgique et de l’Allemagne ainsi que
de l’Europe.
La section « Planification de réseau »
du chapitre « Notre modèle de création de
valeur » contient davantage d’informations
sur cette publication.
20
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
ATTRIBUTION DU CONTRAT
POUR LES STATIONS
DE CONVERSION DU
SUEDOSTLINK
Le contrat pour la construction de deux stations de
conversion dans le cadre du SuedOstLink a été attri
-
bué à Siemens. Le SuedOstLink sera le plus grand
projet d’extension de réseau terrestre de 50Hertz
dans les années à venir. Cette liaison en courant
continu (DC) reliera le nord de l’Allemagne, où la pro
-
duction éolienne est importante, aux grands centres
de consommation dans le sud du pays. Les deux sta
-
tions de conversion sont nécessaires pour transfor-
mer l’électricité en courant alternatif (AC).
La section « Conception et construction de
l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle
de création de valeur » contient davantage
d’informations sur ce projet.
HUB ÉNERGÉTIQUE
SUR L’ÎLE DE BORNHOLM
50Hertz a signé un accord de coopération avec Ener-
ginet en vue de préparer la construction d’une deu-
xième interconnexion hybride en mer Baltique : le
projet Bornholm Energy Island. Lors de la première
phase du projet, une interconnexion en courant
continu haute tension (high-voltage direct current ou
HVDC) de 400 km sera construite entre les deux pays.
Durant la deuxième phase du projet, les parcs éoliens
danois en cours de construction au large de l’île de
Bornholm seront reliés à l’interconnexion grâce à la
technologie hybride.
La section « Conception et construction de
l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle
de création de valeur » contient davantage
d’informations sur ce projet.
L’INTERCONNEXION TRITON
LINK EST SUR LES RAILS
Elia et Energinet (Danemark) ont signé un nouvel
accord de coopération en vue de poursuivre leur
collaboration pour l’implémentation d’une première
mondiale : une interconnexion sous-marine entre
deux îles énergétiques artificielles. Le projet Triton
Link facilitera l'échange d’énergie entre les deux pays
et permettra en même temps de transporter l’électri
-
cité des parcs éoliens offshore vers la Belgique et le
Danemark grâce à la technologie hybride.
La section « Conception et construction de
l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle
de création de valeur » contient davantage
d’informations sur ce projet.
50HERTZ ACCÈDE À
LA PARTIE ALLEMANDE DE
LA MER DU NORD
50Hertz et son homologue allemand TenneT ont
signé un accord de coopération pour la construction
d’un « hub multi-terminal » dans la région de Heide
(Schleswig-Holstein) et d'un câble DC terrestre de
200 km. Le hub multi terminal sera également relié à
deux câbles DC offshore, ainsi qu’à un convertisseur.
Le projet s’inscrit dans le plan de développement du
réseau allemand 2035 (paru en 2021), approuvé par
l’Agence fédérale des réseaux allemande (la Bundes
-
netzagentur ou BNetzA).
La section « Conception et construction de l’in-
frastructure » du chapitre « Notre modèle de
création de valeur » contient davantage d’in
-
formations sur ce projet.
21
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
En bref
• Les quatre mégatendances, que sont la
décarbonisation, la décentralisation, la coordination
supranationale et la digitalisation, constituent à la fois
des défis à relever et des opportunités à saisir.
• Les évolutions sociales, économiques et politiques
telles que le Green Deal européen sont le fondement
de notre ambition consistant à accélérer la transition
énergétique.
• Les environnements régulatoires au sein desquels
nous sommes actifs évoluent ; nous devons nous
assurer d’être toujours capables de mener la transition
énergétique dans ces conditions.
4
Le groupe Elia
dans un environnement
en rapide évolution
21
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Interview
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
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environnement
Notre objectif
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Notre modèle
de création de valeur
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Perspectives
pour 2022 Annexe
22
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Gestion
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Perspectives
pour 2022 Annexe
À mesure que le groupe Elia poursuit son évolution vers une
entreprise énergétique de premier plan en Europe, notre
vision demeure claire : « une transition énergétique réussie
pour un monde durable ». En effet, étant donné que le Green
Deal européen vise à faire de l’Europe le premier continent
climatiquement neutre d’ici 2050, la décarbonisation rapide
du secteur de l'énergie jouera un rôle majeur dans la réussite
de la transition énergétique. C’est ce qu’expose d’ailleurs une
note conjointe (« Decarbonising the energy system - The role
of Transmission System Operators ») publiée en juillet dernier
avec sept autres GRT européens.
Nous disposons du mandat, des compétences
et des aptitudes pour développer et gérer l’in-
frastructure du futur, exploiter un système
électrique sûr et fiable et créer des solutions en
vue d’un marché électrique basé sur les éner-
gies renouvelables. En réponse aux appels de
décarbonisation du secteur de l'énergie en pro-
venance de la société et du monde politique,
nous utilisons l’innovation dans toutes nos acti-
vités afin de concrétiser notre mission : intégrer
le renouvelable dans le système pour ainsi offrir
une énergie fiable, durable et abordable à tous
les consommateurs.
Cette mission ne sera cependant pas aisée, au
vu de la profonde transformation que connaît
actuellement le paysage énergétique. Des
changements importants (qu’ils soient sociaux,
politiques, économiques ou technologiques)
sont en cours et permettent d’identifier quatre
mégatendances clés.
VOYEZ LA NOTE
CONJOINTE ICI :
23
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
LA DÉCARBONISATION
DE LA SOCIÉTÉ
Cette tendance, déclenchée par les objectifs
sociaux et politiques de lutte contre le chan-
gement climatique, est mue par l’intégration
de volumes croissants de renouvelable dans
le système énergétique ainsi que par l’électri-
fication grandissante de la société. Selon la loi
européenne sur le climat, entrée en vigueur
en juillet 2021, tous les États membres doivent
prendre les mesures nécessaires au niveau
européen et national en vue d’atteindre l’objec-
tif de zéro émission nette de gaz à effet de serre
d’ici 2050. Le rôle clé de la finance durable dans
cet objectif politique a été reconnu, menant à la
création de la taxinomie de l’UE (voir la section
« Évolutions politiques » ci-dessous). Cepen-
dant, la forte hausse de la production renou-
velable et les besoins supplémentaires en
électricité ont des répercussions importantes :
le besoin de transport d'électricité (longue dis-
tance) augmente (étant donné que les zones
disposant d’importantes SER sont souvent
éloignées), tandis que des zones présentant
des schémas de production différents et com-
plémentaires doivent être reliées. Le mix de
renouvelable et la hausse de l’électrification
offrent de la flexibilité au système, et donc de
nouvelles opportunités pour le piloter et le sta-
biliser.
Les quatre mégatendances
LA DÉCENTRALISATION DE
LA PRODUCTION ÉLECTRIQUE
ET L'APPARITION DE
NOUVEAUX ACTEURS
En ligne avec la décarbonisation de la société,
la progression vers des sources de production
plus dispersées, plus petites et locales (prin-
cipalement raccordées aux réseaux de plus
basse tension) va probablement se poursuivre,
même si des installations de production renou-
velable plus grandes comme les parcs éoliens
offshore devraient aussi jouer un rôle majeur
dans le futur système. Les prosumers seront
de plus en plus nombreux, encouragés par les
technologies digitales qui leur permettent de
jouer un rôle plus prépondérant dans le sys-
tème énergétique. Les nouvelles technologies,
l’électrification accrue et le couplage des sec-
teurs encourageront également l’émergence
de nouveaux acteurs tels que des fournisseurs
de services ciblant les consommateurs finaux.
Les consommateurs (tant l’industrie que les
ménages) offriront par conséquent une flexi-
bilité supplémentaire au système électrique.
Ils participeront ainsi activement au secteur de
l’énergie et bénéficieront d’une valeur et d’un
confort accrus.
COORDINATION
SUPRANATIONALE
Cette tendance découle en grande partie des
deux précédentes. La part croissante des éner-
gies renouvelables dans le mix énergétique,
le passage à une production de plus en plus
décentralisée avec bien plus d’acteurs ainsi
que le couplage du secteur de l’électricité
avec d’autres comme le gaz, le chauffage ou la
mobilité rendent le comportement du système
électrique plus variable et complexe. En outre,
dans toute l’Europe, le développement des
réseaux prend du retard par rapport aux évolu-
tions rapides dans le domaine de la production
d’énergie renouvelable. Cela entraîne des pro-
blèmes de congestion (et donc des coûts) dans
certains pays. Étant donné le degré déjà élevé
d’interconnexion et d’intégration du système et
des marchés électriques européens, faire face
à ces défis nécessite souvent une approche
supranationale. Cela peut se faire au niveau des
régions européennes, comme les initiatives de
coordination régionale en faveur de la sécurité
( Regional Security Coordination Initiatives ou
RSCI), ou de tout le continent, comme c’est le
cas pour le plan de développement décennal
du réseau ( Ten-Year Network Development
Plan ou TYNDP) élaboré par ENTSO-E (European
Network of Transmission System Operators ou
Réseau Européen des Gestionnaires de Réseaux
de Transport d’Électricité). Une telle approche
permet à des régions complémentaires de tirer
profit de leurs avantages respectifs, garantissant
ainsi l’adéquation entre l’offre et la demande en
énergie renouvelable, et offre aux industries et
citoyens européens un système électrique plus
résilient et efficace en termes de coûts.
LA TRANSFORMATION
DIGITALE
La transformation digitale, et en particulier la
digitalisation du secteur de l'énergie, est déjà
en bonne voie : les nouvelles technologies
(comme les véhicules électriques, les batteries
domestiques et les pompes à chaleur) modi-
fient rapidement la manière dont nous produi-
sons, transportons et consommons l’électricité.
Cela accélère notre transition vers une énergie
propre, permettant ainsi aux acteurs de mar-
ché d’offrir aux consommateurs des services
qu’ils souhaitent tout en leur faisant bénéficier
de la transition énergétique. En effet, ils pour-
ront par exemple mieux aligner leurs schémas
de consommation avec les moments où une
grande quantité d'énergie renouvelable est
disponible sur le réseau. Par ailleurs, les ges-
tionnaires de réseau sont plus aptes à gérer un
système énergétique à faible émission de car-
bone, et ce, grâce à la contribution croissante
de la flexibilité décentralisée offerte par les
consommateurs. De nouvelles évolutions digi-
tales comme les big data, le cloud computing,
l’intelligence artificielle (IA) et la blockchain
sont déjà couramment utilisées dans notre
secteur. Le défi consiste à suivre le rythme de
ces évolutions digitales. Un autre défi se pose
également : faciliter l’accès aux données tout
en garantissant que des pratiques efficaces
en matière de gestion du consentement et de
sécurité des données sont en place.
24
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Le changement climatique fait l’objet d’une attention toujours
plus accrue, à travers des mouvements sociaux tels que la cam-
pagne « Fridays for Future » qui appelle les responsables poli-
tiques à s’attaquer à cette problématique dans leurs décisions.
Les inquiétudes sont renforcées par les catastrophes naturelles
toujours plus nombreuses et graves, parmi lesquelles les inon-
dations en Belgique et en Allemagne ainsi que les feux de forêt
Évolutions sociales et économiques
dans le bassin méditerranéen survenus à l’été 2021. Cela a mené
les dirigeants politiques à appeler à la décarbonisation et à
l'électrification de la société, rendant ainsi indispensable l’exten-
sion des réseaux terrestre et offshore.
En poursuivant ces objectifs, nous devons garder à l’esprit les
besoins de deux de nos stakeholders, à savoir l’industrie et les
consommateurs finaux à plus petite échelle.
D’une part, les acteurs industriels aspirent à une décarbonisa
-
tion rapide, conformément au Green Deal européen. On pense
ici aux secteurs de la chimie, de la sidérurgie, de l’automobile, du
pétrole et du gaz. Étant donné que ces grands clients sont direc-
tement raccordés à notre réseau de transport, nous jouons un
rôle important en vue de les relier aux SER, de permettre l’adop-
tion de processus innovants et d’encourager le couplage des
secteurs. Nous faisons ainsi progresser la production d’acier ou
de gaz vert. Afin de soutenir ces acteurs et de trouver des solu-
tions rapides et aisées à leurs besoins de décarbonisation, nous
nous engageons à entamer un réel dialogue avec nos stakehol-
ders, par exemple à travers l’organisation de tables rondes pour
l’industrie.
D’autre part, les ménages et les consommateurs à plus petite
échelle se transforment lentement en prosumers qui souhaitent
jouer un rôle actif dans les marchés énergétiques en produi-
sant eux-mêmes de l’énergie (grâce à leurs panneaux photovol-
taïques) et en la réinjectant dans le réseau. Ces particuliers, ainsi
que les propriétaires d’appareils flexibles comme les véhicules
électriques et les pompes à chaleur, deviendront d’importants
fournisseurs de flexibilité pour le réseau : ils pourront charger
leurs appareils lorsqu’un grand volume d'énergie renouvelable
est disponible sur le réseau, ou réinjecter de l’électricité dans
le réseau lorsque celui-ci en a besoin. Par ailleurs, les consom-
mateurs s’attendent de plus en plus à interagir avec le système
énergétique de la même manière et avec autant d’aisance
qu’ils le font avec d’autres secteurs : ils veulent pouvoir contrôler
davantage la consommation de leur ménage et connaître l’ori-
gine de l’électricité qu’ils consomment. Cela est possible grâce à
la digitalisation.
Une infrastructure réseau fiable
est essentielle pour une industrie
forte. Mais le couplage des secteurs
devient tout aussi important. Nous
le voyons déjà dans l’industrie
automobile, l’une des plus grandes
d’Allemagne. Nos interactions avec
le réseau électrique vont évoluer
et devenir toujours plus intenses et
complexes. Il est donc important
de pouvoir compter sur des
gestionnaires de réseau fiables pour
soutenir l’industrie dans sa gestion
de l’énergie et fournir de l’électricité
verte quand et où elle est nécessaire,
tout en veillant à ce que tout cela
reste abordable.
Holger Lösch, directeur général
adjoint de la Fédération des industries
allemandes ( Bundesverband der
Deutschen Industrie ou BDI)
25
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et notre stratégie
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performances
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Évolutions politiques
Ces dernières décennies, la nécessite de lutter contre le chan-
gement climatique s’est faite de plus en plus claire, tandis que
les décideurs politiques se concentrent sur des plans d’action
au niveau international, régional et national. Nous réagissons
activement à ces changements, notamment parce qu’ils nous
offrent de nouvelles opportunités de croissance. Nous avons
placé la durabilité au centre de notre stratégie d’entreprise, en
procédant aux changements nécessaires dans la manière dont
nous développons notre infrastructure réseau et dont nous
menons nos activités d’exploitation du réseau et de facilitation
du marché. Les activités de notre entreprise soutiennent les
objectifs politiques européens et nationaux. Au vu de l’urgence
avec laquelle le changement climatique doit être combattu,
nous devrons fournir l’infrastructure nécessaire et intégrer les
énergies renouvelables dans le système à un rythme plus sou-
tenu qu’auparavant. Avec nos stakeholders, nous nous enga-
geons à atteindre ces objectifs de décarbonisation dans l’intérêt
de la communauté.
Évolutions internationales
En 2021, le Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution
du climat des Nations unies (GIEC) a appelé à des « réductions
fortes, rapides et soutenues »
4
des émissions de gaz à effet de
serre (GES). De plus, les conclusions de la COP26 de Glasgow
incluaient un large éventail de décisions et de résolutions reflé-
tant les intérêts et les ambitions des 197 parties réunies à la
table des négociations. Celles-ci ont convenu de renforcer leurs
ambitions de réduction des émissions afin d'aligner leurs enga-
gements climatiques nationaux avec l’Accord de Paris de 2015
et de contenir la hausse de la température mondiale moyenne
bien en dessous des 2 °C (de préférence 1,5 °C) par rapport aux
niveaux préindustriels. Pour la première fois dans l’histoire de la
COP, le rôle des combustibles fossiles a été explicitement men-
tionné, parallèlement à un engagement visant une « sortie pro-
gressive » du charbon.
Évolutions européennes
En juillet 2021, la loi européenne sur le climat entrait en vigueur,
fixant dans la législation les objectifs définis par le Green Deal
européen. Le texte prévoit un objectif juridiquement contrai-
gnant de zéro émission nette de gaz à effet de serre d’ici 2050
pour les États membres, avec un objectif intermédiaire de réduc-
tion des émissions d'au moins 55 % d’ici 2030 par rapport aux
niveaux de 1990. Pour traduire ces objectifs en étapes concrètes,
la Commission européenne a présenté au cours du même mois
un impressionnant paquet de projets de loi baptisé « Fit for 55 ».
Elle a par ailleurs souligné clairement que la finance durable a
un rôle clé à jouer dans la réalisation de ses objectifs politiques.
En effet, le plan d’action de l’Union pour financer la croissance
durable (publié en 2018) a mené à la création de la taxinomie
de l’UE. Il s’agit d’un système de classification des activités éco-
nomiques durables pouvant être utilisée par les entreprises, les
investisseurs et les décideurs politiques en vue d’aider à faire
balancer le financement vers des projets durables sur le plan
environnemental grâce à la fourniture d’indicateurs précis. La
taxinomie de l’UE regroupe quatre conditions devant être rem-
plies par les activités afin d’être considérées comme « alignées »
avec celle-ci. Ensuite, le lien entre ces activités et le chiffre d’af-
faires, le CAPEX et l’OPEX qui y sont liés doit être rendu public.
Évolutions nationales
Les évolutions politiques en Allemagne et en Belgique sou-
tiennent elles aussi la décarbonisation. Un nouveau gouverne-
ment de coalition a vu le jour en Allemagne en novembre 2021.
À travers son slogan « Dare More Progress », il a exposé ses plans
en vue d’accélérer la transition énergétique et de moderniser la
plus grande économie européenne. Les points majeurs de ce
programme incluent la sortie du charbon d’ici 2030 ainsi que
l'accélération du développement des énergies renouvelables
afin qu’elles représentent 80 % du mix énergétique d’ici 2030. Le
gouvernement s’est par ailleurs engagé à atteindre une capacité
offshore de 30 GW d’ici 2030 et de 70 GW d’ici 2045, à disposer
d’une capacité photovoltaïque de 200 GW d’ici 2030 et à consa-
crer 2 % de la surface du pays à l’éolien terrestre. Il souhaite éga-
lement développer des capacités au gaz afin de garantir le fonc-
tionnement du système et accélérer les procédures d’obtention
des permis pour les projets de réseau, en particulier ceux qui
impliquent des liaisons DC.
L’accord de gouvernement belge de l’automne 2020 se
concentre lui aussi sur les problématiques climatique et énergé-
tique. Il soutient les ambitions climatiques fixées dans l’Accord
de Paris de 2015 et le Green Deal européen et inclut des objectifs
ambitieux en matière de développement des SER, en particulier
la production éolienne (offshore) et photovoltaïque.
Activités éligibles
à la taxinomie de l’UE
99,94%
Chiffre d’affaires
99,92%
CAPEX
100%
OPEX
4 Groupe d'experts intergouvernemental sur l'évolution du climat des Nations
unies, Climate change widespread, rapid, and intensifying - IPCC, https://
www.ipcc.ch/2021/08/09/ar6-wg1-20210809-pr/
26
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Cadres régulatoires
La majeure partie des activités de notre entreprise sont régu-
lées. Nous devons par ailleurs respecter des règles strictes en
matière de gouvernance d’entreprise, étant donné que nous dis-
posons d'un monopole pour l’exploitation du réseau électrique
en Belgique et d’un monopole régional dans le nord et l’est de
l’Allemagne. Nos licences de GRT dans ces deux pays signifient
qu’Elia, 50Hertz et Nemo Link sont soumises au système régula-
toire européen ainsi qu’à différents systèmes juridiques et régu-
latoires au niveau local. Étant donné que les risques régulatoires
sont hautement importants pour nous, le fait d’être actifs sous
différents régimes régulatoires nous permet de diversifier notre
risque en la matière.
Niveau européen
Au niveau européen, ENTSO-E définit des normes techniques
communes telles que les codes de réseau européens afin de
faciliter l’harmonisation, l’intégration et l’efficacité du mar-
ché électrique européen. Par ailleurs, grâce à une consultation
étroite des GRT nationaux, et afin de mieux façonner le réseau
européen totalement interconnecté, ENTSO-E publie tous les
deux ans un TYNDP. L’organisation dispose aussi d’une plate-
forme de transparence, qui offre à tous les acteurs de marché
du continent un accès gratuit aux données relatives au mar-
ché électrique européen. En outre, l’Agence européenne de
coopération des régulateurs de l'énergie (Agency for the Coo-
peration of Energy Regulators ou ACER) aide à garantir le bon
fonctionnement des marchés uniques du gaz et de l’électricité
en Europe en prenant des actions au niveau européen pour l’en-
semble des citoyens du continent. Elle assiste les autorités de
régulation nationales dans leurs fonctions au niveau européen
et, le cas échéant, coordonne leur travail.
Niveau national
Au niveau national, les filiales d’Elia Group doivent adhérer à dif-
férents cadres régulatoires nationaux. En Allemagne, les activi-
tés de 50Hertz sont supervisées par la BNetzA. En Belgique, les
activités d’Elia liées à la très haute tension (110 à 400 kV) sont
régulées par la Commission belge de Régulation de l’Électricité
et du Gaz (CREG). Par ailleurs, les sections à haute tension du
réseau d’Elia (30 à 70 kV) sont soumises à la supervision de régu-
lateurs régionaux : la VREG en Flandre, la CWaPE en Wallonie et
BRUGEL dans la Région de Bruxelles-Capitale. L’interconnexion
Nemo Link est quant à elle soumise à un régime régulatoire
« cap & floor » développé par l’Office of Gas and Electricity Mar-
kets (Ofgem) au Royaume Uni et la CREG. Ce régime garantit un
revenu régulé plancher afin de limiter les risques liés à l’inves-
tissement. Les consommateurs britanniques et belges doivent
compenser la différence si les revenus tombent sous le niveau
plancher. Parallèlement, les consommateurs sont protégés
grâce au plafond qui leur garantit de bénéficier de la rentabilité
élevée.
27
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Évolutions régulatoires en Allemagne
Le cadre régulatoire allemand se base sur des incitants visant à
accroître la productivité et à réduire les coûts, et ce, afin d'évi-
ter tout impact socioéconomique négatif. Cela vient compenser
le manque de pression concurrentielle sur les tarifs de réseau
causé par le monopole régional dont jouit 50Hertz.
• Pour chaque période régulatoire, un plafond de revenus est
calculé pour 50Hertz sur la base des coûts encourus lors de
l’année de base. Cela sert d’incitant pour réduire les coûts réels
sous le plafond afin de générer un bénéfice supplémentaire
équivalent.
• Le rendement des capitaux propres (RoE) garantit un rende
-
ment adéquat pour les investissements de 50Her
tz dans le
r
éseau et l’exploitation de ce dernier. Celui-ci est actuellem
ent
fix
é à 5,64 % après impôt (soit 6,91 % impôt des sociétés com-
pris).
Étant donné que la quatrième période régulatoire s’étendr
a de
2
024 à 2028, on s’attend à un changement dans le cadre régu-
latoire actuel et les paramètres régulatoires correspon
dants. En
oc
tobre 2021, la BNetzA a fixé le RoE pour la prochaine pér
iode
Méthodologie tarifaire belge : préparatifs en
cours pour les négociations à venir avec le
régulateur
Bien que la plupart des régimes régulatoires en Europe soient
basés sur un mécanisme de plafond de revenus, Elia est sou-
mise à un modèle cost-plus. Les revenus sont déterminés par
un mécanisme de rémunération équitable et complétés par des
incitants. Ceux-ci portent entre autres sur l’efficacité en termes
de coûts, l’intégration des marchés, la qualité du service, l’inno-
vation et la continuité de l'approvisionnement.
La méthodologie tarifaire belge inclut différents types de tarifs :
frais pour le raccordement, pour l’accès au réseau ainsi que pour
son équilibrage, mais aussi tarifs liés aux obligations de service
public ou autres taxes, prélèvements, surcharges et contribu-
tions supplémentaires.
Les négociations entre Elia et la CREG quant aux modifications à
apporter au cadre régulatoire et à la méthodologie tarifaire pour
la prochaine période régulatoire (2024-2027) ont démarré début
2022. La nouvelle méthodologie tarifaire devrait être fixée d’ici
fin juin 2022.
Le nouveau cadre régulatoire 2024-2027 devrait refléter les élé
-
ments impératifs pour la Belgique en vue de réussir sa transi-
tion énergétique, parmi lesquels : le développement ultérieur
de l’infrastructure pour intégrer davantage d’énergie renouve-
lable dans le système ; une augmentation du nombre d’inter-
connexions pour protéger les consommateurs des pics de prix et
favoriser la résilience du système ; le développement d’un design
de marché centré sur le consommateur pour exploiter la flexibi-
lité décentralisée offerte par les consommateurs finaux ; l’inno-
vation à chaque étape de la chaîne de valeur et la transformation
digitale de notre organisation ; et toute autre activité nécessaire
pour gérer cette complexité accrue.
régulatoire à 4,13 % après impôt (soit 5,07 % impôt des socié-
tés compris) pour la plupart des infrastructures réseau (celles
construites depuis 2006), ce qui représente une baisse signifi-
cative par rapport au RoE actuel. D’autres paramètres tels que
le facteur d’efficacité individuelle, sujet à un benchmark natio-
nal des GRT, et le facteur de productivité générale du secteur
doivent encore être déterminés. En 2022, la BNetzA va entamer
une évaluation des coûts de l’année de base (2021), qui servira
de base pour établir le plafond de revenus durant la quatrième
période régulatoire.
En ce qui concerne le cadre régulatoire dans son ensemble, le
Bundesrat allemand et le gouvernement fédéral ont confirmé
un amendement à l’ordonnance sur la régulation incitative en
juillet 2021. Cet amendement introduira un nouveau régime
à partir de 2024 afin de refinancer les coûts d’investissement,
appelé « ajustement du coût des capitaux ». Dans le cadre de
ce régime, plus aucune distinction ne sera opérée entre les
mesures d’investissement et les projets de remplacement,
tandis que la valeur totale des assets sera mise à jour sur base
annuelle. Durant une phase de transition qui s'étendra sur la
prochaine période régulatoire, des dispositions spécifiques s’ap-
pliqueront, comme le droit de poursuivre des projets en cours
selon le régime actuel ainsi qu’un ajout fixe (« socket ») pour
certains assets. Par ailleurs, un mécanisme d’incitants pour les
coûts de redispatching a été mis en place pour les quatre GRT.
28
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
5
Notre
objectif
et notre stratégie
En bref
• Dans l’intérêt de la communauté, nous faisons avancer
la transition énergétique et remplissons nos principales
tâches sociétales : gestion du réseau, exploitation du
système, facilitation du marché et gestion fiduciaire.
• Afin de réaliser avec succès notre stratégie, nous
ancrons six comportements clés dans l’ensemble du
groupe pour renforcer notre cœur de métier, croître
au-delà de notre périmètre actuel et développer de
nouveaux services (digitaux).
• La durabilité est au cœur de notre stratégie et nos
objectifs durables à long terme sont définis et mis en
place via notre programme ActNow.
28
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
29
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
La stratégie du groupe Elia débute par notre objectif, qui explique l’avenir que
nous souhaitons bâtir ainsi que notre raison d’être. Notre stratégie repose sur trois
piliers de croissance, soulignant la manière dont nous comptons garantir à l’avenir
la pertinence de nos activités dans l’intérêt de la communauté. Ces piliers sont
sous-divisés en quatre ambitions de croissance stratégiques et quatre ambitions
levier stratégiques. Cela permet à notre organisation de concentrer ses efforts, ce
qui nous aide à définir des priorités dans nos projets et activités ainsi qu’à allouer
les ressources en conséquence.
NOTRE VISION ET MISSION
Comment nous voyons le futur et ce que nous faisons pour y parvenir
BUSINESS PLAN ET PROJETS STRATÉGIQUES
Combiner tous les éléments pour façonner un plan concret pour
les 5 prochaines années
BUSINESS ROADMAPS ET ANALYSES STRATÉGIQUES
Traduction de la stratégie du groupe dans nos activités
PILIERS DE CROISSANCE ET AMBITIONS STRATÉGIQUES
Notre approche et nos priorités pour réussir
ACTIVITÉS ET RÉALISATION DES PROJETS
Mener les activités principales et réaliser les projets
Définir
la stratégie
Opérationnaliser
la stratégie
Mettre en œuvre
la stratégie
30
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Notre cycle stratégique annuel, qui implique la traduction de
notre stratégie en roadmaps et business plans, nous permet
d’implémenter notre stratégie via nos activités quotidiennes.
Ainsi, nous sommes sûrs que notre approche vis-à-vis de nos
activités et notre manière de les exécuter sont alignées avec
nos priorités stratégiques. De plus, ce cycle et les processus affé-
rents garantissent également que notre approche par rapport à
la mise en place et à l’implémentation de notre stratégie reste
cohérente au fil du temps, et que nos activités restent alignées
avec les intérêts de la communauté.
La Figure 1 ci-dessus expose les étapes de notre cycle straté-
gique annuel. La première, comprenant la définition et la mise
à jour de notre stratégie, se base sur les découvertes associées
à l’utilisation de trois outils : notre radar stratégique, des ana-
lyses de perturbation et des analyses environnementales stra-
tégiques. Leurs résultats sont intégrés au travail entrepris par le
senior management et le Collège de gestion journalière pour
définir nos ambitions stratégiques, avant que celles-ci ne soient
validées par le conseil d’administration.
• Notre radar stratégique consiste à surveiller et à analyser les
tendances, évolutions et événements nationaux et internatio-
naux pertinents ainsi que leur impact potentiel sur le gr
oupe.
Il
est partagé avec les collaborateurs du groupe sous la form
e
d’un
e newsletter mensuelle interne.
•
Nos analy
ses annuelles de perturbation explorent l’impac
t de
c
hangements radicaux mais peu probables au nive
au de la
politique
énergétique ou de la chaîne de valeur de l'éner
gie.
C
es exercices permettent au groupe de rester attentif
aux
sign
es précoces de changements dans le secteur, d’
anticiper
c
es derniers et de pouvoir y faire face.
• Nos analyses environnementales stratégiques annuelles
consistent à évaluer le cadre politique, juridique, social et tech-
nologique dans lequel le groupe évolue.
Une fois notre stratégie mise à jour, elle est mise en œuvre par
les managers le long de notre chaîne de valeur via nos business
roadmaps. Celles-ci fournissent un aperçu global de nos
domaines d'attention pour les cinq prochaines années, ainsi que
des objectifs et des jalons tangibles qui doivent être atteints. Des
plans concrets et détaillés de la manière dont nous allons exécu-
ter nos projets sont ensuite présentés dans nos busin
ess plans.
Nous établissons des pr
iorités dans nos projets en fonc
tion de
leur c
ontribution à notre stratégie et de leur impact en matièr
e
de finan
ce et de durabilité.
Une fois validés, ces plans sont ensuite mis en œuvre par tous les
départements. Il est important de noter que notre programm
e
A
ctNow garantit que la durabilité soit ancrée dans notre straté-
gie, notre cycle stratégique et l’ensemble de nos activit
és. Elle
n
e se limite pas à un contrôle via le prisme d’une série d’objec-
tifs restreints et spécifiques. Voir la section « ActNow, notre pro-
gramme de durabilité » ci-dessous pour plus d’informations.
Q1
Stratégie
mise à jour
Deliverables Business
roadmaps
Portefeuille
projets
Business
plan
Operationnalisation
ImplémentationValidation
Priorisation
Operationna-
lisation
Définition
stratégie
Définition
stratégie
Initiatives/
projets/
produits
Q3 Q1Q2 Q4 Q2
FIGURE 1 : NOTRE CYCLE STRATÉGIQUE ANNUEL
31
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Notre objectif
Notre vision nous inspire et nous guide dans le développement de notre stratégie et de
nos business plans. Notre mission représente ce que les équipes du groupe Elia souhaitent
réaliser ensemble. Notre déclaration de mission sert de filtre pour séparer l’essentiel du
superflu et indique clairement qui nous servons, ce que nous fournissons et comment.
Notre vision
« Une transition énergétique réussie pour un
monde durable »
La décarbonisation est l’un des défis les plus urgents auxquels
la société fait face. Les activités du groupe (en sa qualité de ges-
tionnaire de réseau) occupent un rôle central pour relever ce défi
: notre réseau forme l'épine dorsale de la transition énergétique.
Nous renforçons notre réseau de transport terrestre et offshore
pour faciliter l’intégration de quantités croissantes d'énergie
renouvelable dans le système. Nous faisons également avancer
la digitalisation et la convergence des secteurs et façonnons les
marchés de l’énergie, ce qui aide de nouveaux acteurs de mar-
ché à participer activement au secteur de l'énergie. En tant que
moteur de la transition énergétique, nous contribuons donc à la
mise en place d’un monde durable.
Notre raison d’être
« Dans l’intérêt de la communauté, nous réalisons
la transition énergétique afin de décarboniser
l’Europe en fournissant l’infrastructure électrique
nécessaire et en façonnant les marchés
européens. Nous assurons l'approvisionnement
électrique en exploitant un réseau fiable et
durable et nous innovons afin de répondre
efficacement aux besoins changeants des
consommateurs et de garantir la sécurité de
chacun. Nous créons davantage de valeur pour la
communauté au sein d’un paysage énergétique
en mutation. »
Construire et exploiter le réseau est et restera notre cœur de
métier, tout comme la durabilité et l’innovation demeureront
ancrées dans notre ADN, afin que nous puissions encore faire
avancer la transition énergétique.
Toutefois, dans un monde qui évolue, nous devons aussi adapter
notre manière de travailler et de penser. L’objectif de neutralité
carbone offre déjà de nombreuses opportunités à la commu
-
nauté. Pour les exploiter, nous regardons donc au-delà de nos
activités actuelles afin de trouver des domaines à travers les-
quels nous pouvons créer de la valeur ajoutée pour la commu-
nauté. Voir la section «Profil de l'entreprise» du chapitre « Le
groupe Elia en un coup d'œil » pour un aperçu de nos activités
non régulées.
32
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Les pierres angulaires de notre stratégie
Notre stratégie se compose de trois piliers de croissance, tra-
duits en huit ambitions stratégiques qui se renforcent mutuelle-
ment. Il s'agit des pierres angulaires qui garantissent notre suc-
cès à long terme et nous aident à définir des priorités dans nos
activités et nos projets.
Nos piliers de croissance
Nos trois piliers de croissance montrent comment nous rem-
plissons à la fois notre mission envers la société et augmentons
notre pertinence dans un environnement qui évolue rapide-
ment, en améliorant continuellement nos activités pour livrer
d’excellents services, produits et projets. Ces piliers garantissent
que le groupe Elia continue à travailler dans l’intérêt de la com-
munauté, bien que les besoins de cette dernière changent en
permanence.
Comme l’illustre la Figure 2 ci-dessous, le pilier du bas est lié
à notre cœur de métier de GRT, tandis que les deux du haut
portent sur la manière dont nous étendons nos activités au-delà
de celui-ci afin de créer de la valeur ajoutée pour nos stakehol-
ders.
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que dével-
opper et exploiter un réseau électrique durable
Comme le montre le premier pilier, le groupe Elia s’engage à assurer
l’approvisionnement électrique 24 heures sur 24, à concevoir, livrer
et exploiter l’infrastructure de transport du futur ainsi qu’à faciliter la
transition énergétique, pas uniquement sur nos marchés nationaux
que sont la Belgique et l’Allemagne mais aussi au niveau européen.
Nos projets CAPEX, que nous nous efforçons de livrer à temps, selon
les budgets et avec un niveau élevé de qualité, tout en mettant au
maximum l’accent sur la sécurité, contribuent activement à mettre
au point des solutions qui répondent aux besoins de nos stakehol-
ders et créent de la valeur ajoutée pour la société au sens large. Par
exemple, les interconnexions offshore et onshore que nous construi-
sons permettent d'échanger de l'énergie renouvelable entre des
pays disposant d’un excédant et d’autres faisant face à un déficit, ce
qui contribue à renforcer le marché intérieur de l’énergie en Europe.
Croître au-delà de notre périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à la communauté
Notre deuxième pilier vise à développer nos activités au-delà de
leur périmètre actuel afin d’offrir une valeur ajoutée à la com-
munauté. Grâce à notre branche de consultance, EGI, nous
avons développé une connaissance approfondie des marchés
internationaux, détectant et saisissant ainsi des opportunités
intéressantes pour l’entreprise. En exploitant à la fois cette exper-
tise et l’expérience accumulée en matière de développement
du renouvelable offshore par le biais de nos activités régulées,
nous donnons activement forme à de nouvelles opportunités de
croissance. Les domaines que nous explorons comprennent le
développement offshore au-delà des frontières maritimes de la
Belgique et de l’Allemagne, respectivement en mer du Nord et
en mer Baltique, ainsi que des prises de participation qui créent
de la valeur ajoutée en combinaison avec notre portefeuille
actuel.
Développer de nouveaux services créant
de la valeur pour les clients du système
énergétique
À travers notre troisième pilier, nous sommes prêts à évoluer
constamment, en fournissant de nouveaux services qui créent
de la valeur pour les clients dans le domaine de l'énergie ainsi
que des outils digitaux qui bénéficient à l'écosystème énergé-
tique international. Nous voulons y parvenir en utilisant et en
faisant avancer la digitalisation du secteur de l'énergie ainsi
qu’en stimulant l’innovation. En exploitant notre expérience en
matière de consumer centricity dans le cadre de nos activités
régulées, nous explorons et contribuons à promouvoir une série
de nouvelles possibilités, du couplage des secteurs à la fourni-
ture de nouveaux services digitaux, avec des partenaires comme
re.alto, la start-up que nous avons lancée en 2019. Au final, ces
activités vont également accélérer la transition énergétique.
FIGURE 2 : NOS TROIS PILLIERS DE CROISSANCE
ÊTRE
PERTINENTS
AUJOURD’HUI
ET DEMAIN
33
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Nos ambitions stratégiques
Nos ambitions stratégiques traduisent nos trois piliers de crois-
sance en objectifs concrets pour le business. Elles font office de
cadre de référence qui nous aide à sélectionner et à prioriser nos
projets au cours du processus de business planning. Nos quatre
ambitions de croissance montrent ce que nous voulons faire et
comment nous voulons nous améliorer, tandis que nos quatre
ambitions levier englobent les moyens par lesquels nous serons
capables de réaliser nos ambitions de croissance.
Les sections suivantes portent sur trois initiatives au niveau du
groupe (Make A Difference, nos aspirations digitales et ActNow)
ainsi que nos Moonshots, qui sont cinq projets innovants. En
tant qu’initiatives stratégiques centrales qui ont été identifiées
au cours de notre processus de business planning, chacune est
directement liée à la réalisation de l’une de nos ambitions stra-
tégiques, comme le montre la Figure 3. De plus, nos Moonshots
se concentrent sur l’optimisation de nos outils, processus, assets
et activités le long de la chaîne de valeur.
Ambitions stratégiques
Levier Croissance
Concevoir, fournir et exploiter
l’infrastructure de réseau
de transport du futur qui
favorisera l’intégration
des SER
Être un leader en santé et sécurité et faire évoluer notre culture et nos talents
Réaliser notre transformation digitale
Financer notre futur
Gagner en efficacité, réaliser des synergies et optimiser l’allocation des ressources
Poursuivre le façonnage
des marchés (européens)
et garantir une sécurité
d'approvisionnement élevée
Inscrire la durabilité
dans la gestion
de nos activités
Renforcer la position du
groupe grâce à la croissance
non organique et nous ouvrir
à de nouveaux domaines
d'activité
FIGURE 3 : NOS AMBITIONS STRATÉGIQUES
34
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
La première initiative centrale vise à stimuler un changement
dans notre culture organisationnelle interne. Afin de réali-
ser notre stratégie avec succès, nous ancrons six comporte-
ments clés dans l’ensemble du groupe Elia. Connus conjoin-
tement comme nos comportements « Make A Difference », ils
représentent la culture d’entreprise que nous voulons que nos
équipes incarnent. Ils constituent ainsi la base de nos manières
à tous d'aborder notre travail, en interne (entre les équipes et les
départements) et à l’externe (avec des partenaires et stakehol-
ders extérieurs au groupe).
Les comportements MAD sont un prérequis pour mettre en
œuvre notre vision et mission, continuer à influencer positive-
ment les stakeholders et avoir un impact effectif sur l’ensemble
de la chaîne de valeur de l'énergie.
Nous avons organisé des ateliers et des séances d’information
pour sensibiliser nos collaborateurs au programme MAD et les
encourager à adopter ces comportements dans leur travail quo-
tidien. En 2021, l’accent était mis sur la simplification.
Feedback
Nous donnons et demandons du
feedback à nos collègues à tous les
niveaux du groupe. C’est pour nous
la clé de la reconnaissance et de
l’amélioration continue.
Co-créer le futur
Nous ne sommes pas seulement
conscients des changements
profonds dans notre secteur,
tels que la digitalisation et la
décentralisation, mais nous leur
donnons activement forme.
Simplification
Nous recherchons des manières
de simplifier notre travail et nous
éliminons les complications inutiles
dans un environnement déjà très
complexe.
Une seule entreprise
Les responsabilités de tous les
collaborateurs dépassent les
limites de leur propre fonction ou
département. Tous les membres
du personnel traitent les questions
à l’échelle de l’entreprise et
soutiennent les choix posés par le
groupe Elia.
Une seule voix
Nous avons des discussions
ouvertes et constructives avant de
prendre une décision. Une fois la
décision prise, nous la soutenons et
la comprenons tous. Nous alignons
également nos messages en ce qui
la concerne.
Impact
Nous réalisons notre travail et
nos projets de la meilleure façon
possible, en nous concentrant sur
les actions qui font la différence
et qui ont un impact tangible sur
des domaines tels que la sécurité,
le système, la communauté,
l’environnement et nos
performances.
1
35
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Notre transformation digitale
La deuxième initiative centrale implique la transformation digi-
tale de nos activités. Nous voulons rester efficaces tout au long
de cette transformation, au cours de laquelle nous allons maîtri-
ser la complexité croissante de notre cœur de métier, accélérer
nos activités, développer de nouvelles solutions pour un sys-
tème entièrement décarbonisé, travailler dans des écosystèmes
pour mieux comprendre les besoins des consommateurs et y
répondre, et poser les bases pour élargir notre rôle et les services
que nous fournissons le long de la chaîne de valeur de l'énergie.
La Figure 4 ci-dessous illustre ce trajet digital. La partie gauche
représente les étapes technologiques que nous devons franchir,
c.-à-d. la technologie, les processus et les outils qui doivent être
progressivement développés et implémentés au sein du groupe
pour que notre entreprise devienne au final « digitale au-delà
des activités principales ». Toutefois, notre transformation digi-
tale doit inclure six changements de mentalité qui sont tout
aussi importants que ces étapes technologiques. Ces change-
ments sont décrits dans la partie droite. Ces étapes technolo-
giques, et les changements de mentalité qui vont de pair, sont
complémentaires : tous deux doivent avoir lieu en parallèle pour
que le groupe Elia devienne véritablement digital.
2
Digitisation
Digital dans ses
activités principales
Nouveaux
services
régulés
Digital au-delà
des activités
principales
• Adoption naturelle
des outils digitaux
dans l’entreprise,
sans changer les
processus
• Processus et
méthodes de
travail améliorés
• Nouvelles
interactions avec
le monde extérieur
• Étendre notre rôle
dans la chaîne de
valeur de l’énergie
• Répondre aux
nouveaux besoins
des clients
• Lancement d’un
écosystème
• Potentiel nouveau
business model
• Écosystème
étendu
1 – 3 ans 3 – 5 ans 5 – 10 ans
Réactif aux besoins du client
Collecte et analyse les données
intelligemment
Adaptation rapide à un
environnement changeant
Gère la conformité, les risques et
la sécurité
Stimule les collaborateurs à
innover et collaborer
Contrôle et gère les
performances du business en
temps réel
Un groupe Elia digital
100%
Intégration du digital au sein d'Elia Group
FIGURE 4 : NOTRE TRAJET DE TRANSFORMATION DIGITALE
Pour s’assurer que notre entreprise soit parée à l’avenir, notre
transformation digitale s’articule autour de trois domaines spé-
cifiques :
1. Le besoin impérieux de transformer notre cœur de métier à
tous les niveaux de la chaîne de valeur afin de maîtriser effi-
cacement le volume des tâches, la complexité et les r
isques
aux
quels nous faisons face.
2.
L
a nécessité de relier, comprendre, évaluer et anticiper cor-
rectement les besoins futurs afin de faire et de bâtir c
e qui
impor
te.
3.
L
a nécessité de générer de futures activités additionn
elles
(p
ar le biais de produits digitaux et de solutions qui sont éga-
lement utiles à des partenaires externes).
Nous avons récemment mis sur pied un « Digital Transformation
Office » (DTO) pour épauler notre cœur de métier lors de cette
transformation rendue possible par les technologies. Le DTO va
améliorer les compétences de nos équipes, ancrer la flexibilité et
l'agilité dans la culture du groupe, réorganiser les bases de nos
plateformes technologiques et garantir que la création de valeur
reste axée sur notre stratégie et alignée avec celle-ci.
Notre stratégie digitale s’occupe de la manière dont nous allons
réaliser cette transformation. Elle comprend cinq objectifs de
transformation (repris à la Figure 5) qui doivent se refléter dans
nos business roadmaps en vue de réaliser notre stratégie.
FIGURE 5 : NOTRE STRATÉGIE DIGITALE
Objectif
1
Répondre à la demande des clients en matière de
décarbonisation avec un accent sur l'électrification
2
Développer un système fiable avec une intégration éle-
vée des SER
3
Développer l’infrastructure plus rapidement
4
Réduire le coût total de possession de nos assets
5
Augmenter l’impact des activités de support ajoutant de
la valeur et l’efficacité des fonctions de support transac-
tionnelles
36
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de création de valeur
Nos
performances
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
ActNow,
notre programme de durabilité
La durabilité est au cœur de notre stratégie. Notre programme
ActNow, développé et publié en 2021, expose nos objectifs de
durabilité à long terme. Ceux-ci sont guidés par les ODD des
Nations unies, ce qui montre que les objectifs de notre entre-
prise sont explicitement liés à des objectifs mondiaux, et sont
implémentés à travers nos business plans et business roadmaps.
Comme le montre la Figure 6 ci-dessous, chaque objectif est lié
à l’une des cinq dimensions : action climatique ; environnement
et économie circulaire ; santé et sécurité ; diversité, équité et
inclusion ; gouvernance, éthique et conformité. Pour en savoir
plus sur chaque objectif et la manière dont nous comptons les
atteindre, visionnez l’enregistrement de notre Capital Markets
Day 2021.
En tant qu’entreprise détenant deux GRT, nos principales
contributions en matière de durabilité sont le développement
du réseau électrique et l'amélioration du design du marché de
l’électricité, qui permettent à leur tour l’intégration au système
des volumes d'énergie renouvelable en forte augmentation et la
poursuite de l'électrification de la société. Ces efforts sont repris
dans le premier objectif de la Dimension 1 : contribuer à la décar
-
bonisation du secteur de l’électricité. Toutefois, en tant qu’entre-
prise socialement responsable, notre engagement en matière
de durabilité va bien plus loin : de la réduction de notre propre
empreinte carbone à l’intégration du concept de circularité dans
nos processus principaux, en passant par l’égalité des chances
pour tout notre personnel, ActNow est fermement ancré dans
notre cœur de métier via nos business roadmaps et business
plans.
Notre engagement en matière de durabilité se reflète dans le fait
que nous disposons de règles de gouvernance saines au niveau
du Collège de gestion journalière et du senior management
pour contrôler son ancrage dans l’ensemble du groupe. Dans ce
cadre, un Group Sustainability Office (GSO) a été créé. Aidées par
3
des comités de durabilité locaux, Elia et 50Hertz contribuent à la
réalisation des objectifs du groupe via leurs roadmaps ActNow,
qui sont adaptées à l’environnement local dans lequel chaque
entreprise évolue. Nous avons aussi entamé le suivi de KPI per-
tinents en matière de durabilité ainsi qu’un reporting à ce sujet
afin de mieux définir nos ambitions au niveau du groupe. Voir le
chapitre « Nos performances » pour plus d’informations.
En 2021, nous avons atteint certains jalons importants dans le
cadre d’ActNow. Nous avons par exemple développé un code
éthique, qui fournit à notre personnel des directives quant au
comportement éthique, responsable et transparent à adopter
dans son travail quotidien. De plus, nous avons publié une charte
en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, qui reprend l’en-
gagement du management à s’assurer que le groupe Elia offre
un environnement de travail inclusif et tolérant à l’ensemble de
son personnel. En 2022, nous voulons progressivement mettre
un terme à notre utilisation des herbicides et obtenir la certifi-
cation ISO 14001 pour le système de management environne-
mental de 50Hertz (la certification d’Elia devrait suivre en 2023).
FIGURE 6 : NOTRE PROGRAMME DE DURABILITÉ
1 Action climatique
• Contribuer à la décarbonisation du secteur de l'électricité
• Parvenir à une exploitation du réseau neutre en carbone d'ici 2040
• Garantir la neutralité carbone de nos propres activités d'ici 2030
•
É
voluer vers une chaîne de valeur neutre en carbone pour les nouveaux assets
et les travaux de construction
3 Santé et sécurité
• Objectif zéro accident
• Développer notre culture de la sécurité
• Nous sommes tous des Safety Leaders
• Faire de la santé et du bien-être de nos collaborateurs une priorité
4 Diversité, équité et inclusion
• Leadership inclusif au sein de l'organistion et engagement de tout le personnel
•
P
ratiques inclusives de recrutement et de sélection dans nos processus
d'embauche
• Égalité des chances pour tout le presonnel
• Cultire d'entreprise ouverte et inclusive et équilibre travail/vie privée sain
• Reconnaître notre rôle sociétal en matière de DEI
5 Gouvernance, éthique et conformité
• Gouvernance : règles et processus responsables
• Éthique : mentalité et comportements durables
• Conformité : conformité vis-à-vis des règles externes et internes
• Transparence : ouverture et dialogue constructif avec les stakeholders
FOR A SUSTAINABLE WORLD
5 Dimensions
Environnement
Social
Gouver-
nance
2 Environnement & économie circulaire
• Préserver et favoriser les écosystèmes et la biodiversité
• Intégrer davantage le concept de circularité dans nos principaux processus
• Veiller au respect des normes de performances environnements
B
u
s
i
n
e
s
s
r
o
a
d
m
a
p
s
›
›
›
›
B
u
s
i
n
e
s
s
p
l
a
n
n
i
n
g
Plan d’action du groupe
Dashboard comprenant les
KPI communs
Roadmaps locales
Jalons et approche
FOR A SUSTAINABLE WORLD
37
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Cinq projets innovants : nos Moonshots
En tant que moteur de la transition énergétique, nous devons
sans cesse innover et optimiser nos outils, processus, assets et
activités. Dans ce cadre, nous travaillons sur cinq projets clés
innovants : nos Moonshots. Ils sont visionnaires et ambitieux
et servent de support à notre engagement visant à enregistrer
rapidement des progrès dans les activités de notre chaîne de
valeur. Dans les années à venir, notre équipe Innovation va colla-
borer avec des spécialistes de différents départements pour étu-
dier, tester et développer chacun de ces projets en conditions
réelles.
Nos cinq Moonshots sont associés aux cinq thèmes présentés à
la Figure 7, chacun étant lié aux activités du groupe Elia le long
de la chaîne de valeur.
System operations
→
Veuillez vous
référer à la section
‘Planification de
réseau’ du chapitre
‘Notre modèle de
création de valeur’
Infrastructure
→
Veuillez vous référer à
la section ‘Conception
et construction de
l'infrastructure’
du chapitre ‘Notre
modèle de création
de valeur’
Asset management
→
Veuillez vous référer à
la section ‘Conception
et construction de
l'infrastructure’
du chapitre ‘Notre
modèle de création
de valeur’
Offshore
→
Veuillez vous
référer à la section
‘Exploitation du
système’ du chapitre
‘Notre modèle de
création de valeur’
Consumer centricity
→
Veuillez vous référer
à la section ‘Services
additionnels’ du
chapitre ‘Notre
modèle de création
de valeur’
FIGURE 7 : NOS CINQ MOONSHOTS
4
38
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Nos activités
Nos principales missions sociétales
Dans l’intérêt de la communauté, le groupe Elia aspire à faciliter
une transition énergétique réussie, en mettant en place un sys
-
tème énergétique entièrement décarbonisé, fiable, durable et
abordable. En effet, afin de répondre aux objectifs du Green Deal
européen, il sera nécessaire d’exploiter pleinement les énergies
renouvelables et d’électrifier largement la société.
Nos filiales en Belgique (Elia) ainsi que dans le nord et l’est de
l’Allemagne (50Hertz) gèrent 19 192 km de liaisons à haute ten
-
sion, conformément à leurs responsabilités légales d’entreprises
régulées. À travers elles, nous veillons 24 heures sur 24 à l’équi
-
libre entre production et consommation afin d’approvisionner
environ 30 millions de personnes en électricité. Nous y parve
-
nons en nous assurant que nos investissements pour l’entretien
et l’extension du réseau soient réalisés dans les délais et les bud
-
gets impartis, tout en mettant l’accent sur une sécurité maxi-
male. Nous gérons proactivement nos stakeholders en instau-
rant des canaux de communication bidirectionnels avec toutes
les parties prenantes à un stade précoce du processus de déve
-
loppement et mettons notre expertise à disposition de parte-
naires du secteur de l'énergie, y compris les décideurs politiques
et les pouvoirs publics pertinents, afin de garantir la réussite de
la transition énergétique.
De plus, afin de gérer et de façonner de manière adéquate un
système énergétique toujours plus complexe, nous développons
des solutions innovantes en matière de système et de marché
afin de faciliter l’intégration rapide à notre réseau des sources
d'énergie renouvelable intermittentes et d'autres sources de
production décentralisées. Cela comprend la construction et
l’exploitation d’interconnexions, qui contribuent à la décarbo
-
nisation puisqu’elles permettent aux pays de partager leur pro-
duction renouvelable excédentaire au-delà de leurs frontières et
renforcent donc le réseau européen interconnecté. Encourager
le rôle de nouveaux acteurs de marché et technologies, comme
les véhicules électriques, les batteries et le « Power-to-X » (PtX),
en fait également partie. Outre nos activités de GRT, nous déte
-
nons 50 % de la joint-venture Nemo Link, nous fournissons des
services de consultance à des clients internationaux par le biais
d’EGI, nous mettons également à disposition une plateforme de
marché européenne digitale pour des données et services éner
-
gétiques via re.alto et nous avons récemment lancé une nou-
velle entité : WindGrid.
Gestion du réseau -
Nous fournissons et
exploitons l’infrastructure
Nous concevons, construisons et entretenons
notre réseau de transport en fonction des
besoins à long terme de la communauté. Nous investissons mas
-
sivement dans l’intégration des énergies renouvelables, le déve-
loppement d’un réseau maillé offshore et la construction d'inter-
connexions pour faciliter l’intégration du marché européen de
l'énergie. Nous sommes donc les moteurs de la transition vers le
système énergétique de demain.
Voir les trois premières sections du chapitre « Notre
modèle de création de valeur ».
Facilitation du marché –
Nous facilitons le
développement du marché
de l'électricité
Le groupe Elia met ses infrastructures à la dis-
position de tous les acteurs de marché de manière transparente
et non discriminatoire. La digitalisation et les évolutions techno-
logiques offrent aux acteurs de nouvelles opportunités d’optimi-
ser leur gestion de l’électricité en leur permettant par exemple de
vendre leur surplus d’énergie ou de réduire temporairement leur
consommation. Nous développons des services et mécanismes
qui permettent au marché d’effectuer des échanges sur diffé
-
rentes plateformes, ce qui favorise la compétitivité économique
et donc le bien-être de la communauté. Nous encourageons l’in-
tégration du marché européen de l'énergie et aidons les marchés
locaux à proposer une nouvelle approche centrée sur le consom-
mateur, comme en témoigne notre étude de nouveaux produits
plus proches du temps réel et de nouvelles sources de flexibilité,
tels que les services d’équilibrage fournis par les véhicules élec
-
triques.
Voir la section « Facilitation du marché » du chapitre «
Notre modèle de création de valeur ».
Exploitation du système -
Nous garantissons
la sécurité
d’approvisionnement
24 heures sur 24
La gestion du réseau électrique est de plus en plus complexe
en raison de la nette progression du renouvelable, de l’arrivée
continue de nouveaux acteurs et technologies ainsi que de la
coordination supranationale accrue. Dans ce contexte, nous
surveillons le système électrique en temps réel, ce qui exige des
connaissances spécialisées et l’utilisation d’outils et processus
sophistiqués, et travaillons avec d'autres GRT européens et les
gestionnaires de réseau de distribution (GRD) pour assurer un
approvisionnement énergétique fiable et une gestion efficace
de notre réseau.
Voir la section « Exploitation du système » du chapitre «
Notre modèle de création de valeur ».
Gestion fiduciaire –
Nous fournissons des
services de gestion
fiduciaire indépendants et
fiables pour les systèmes
de prélèvement relatifs au
renouvelable
La responsabilité légale consistant à coordonner et à traiter les
systèmes de prélèvement nationaux qui promeuvent l’intégration
des énergies renouvelables dans le système énergétique incombe
à Elia en Belgique et à 50Hertz en Allemagne. Nos deux GRT col
-
lectent donc ces prélèvements en tant que fiduciaires dans leur
pays respectif, les administrent et coordonnent leur distribution.
Si l’électricité renouvelable produite n’est pas directement com
-
mercialisée, nous la vendons sur la bourse de l’électricité.
Voir la section « Gestion fiduciaire » du chapitre « Notre
modèle de création de valeur ».
39
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Notre réseau et nos assets
Notre réseau de transport d'électricité forme l’épine dorsale
d’une transition énergétique réussie. Les niveaux de tension de
nos réseaux vont de 30 kV à 400 kV en Belgique et de 150 kV à
400 kV en Allemagne. Cela comprend des installations offshore
et onshore ainsi que des liaisons AC et DC.
Caractéristiques de notre réseau
1. Courant alternatif (AC) et courant continu (DC)
Le courant alternatif, qui est utilisé dans la plupart des lignes du
réseau électrique européen, permet de changer facilement le
niveau de tension de l’électricité. On peut ainsi construire des
réseaux maillés avec une forte redondance. Les liaisons DC, bien
qu’encore rares, gagnent en importance étant donné qu’elles
permettent de mieux contrôler les flux électriques et de trans
-
porter de grands volumes d'électricité sur de longues distances
avec moins de pertes. Notre implication dans différents projets
DC nous a permis de développer une certaine expertise dans la
construction de liaisons de ce type.
2. Liaisons électriques : câbles souterrains et
lignes aériennes
Nous optimisons autant que possible l’utilisation de l’infrastruc-
ture existante lorsque nous développons notre réseau. Par
exemple, si les besoins de transport via des lignes aériennes exis
-
tantes augmentent, nous les renforçons par le biais de conduc-
teurs additionnels ou nouvelle génération. Cela renforce la dura-
bilité, réduit la multiplication des infrastructures et garantit un
impact minimal de notre réseau sur l’environnement. Lorsque
de nouvelles liaisons électriques sont nécessaires, nous vérifions
ce qui convient le mieux à la demande entre les câbles souter
-
rains et les lignes aériennes, en tenant compte de facteurs tels
que le coût, l’impact environnemental, la fiabilité et l’exploitation.
Le niveau de tension du projet joue aussi un rôle majeur : il vaut
mieux installer de nouvelles liaisons AC basse tension sous terre
et de nouvelles liaisons AC haute tension (380 kV) sous la forme
de lignes aériennes. Le gouvernement allemand a décidé de
donner la priorité aux câbles souterrains pour les corridors DC.
3. Le système électrique européen interconnecté
Le groupe Elia contribue à la mise en place d’un système élec-
trique européen interconnecté en construisant des inter-
connexions avec d’autres pays sur le continent, ce qui facilite
l’échange d'énergie renouvelable entre les États membres et
certains de leurs voisins. Notre portefeuille d’interconnecteurs
comprend le câble sous-marin Kontek, construit en 1995 et qui
relie l’Allemagne au Danemark ; l’interconnexion ALEGrO, fina
-
lisée en 2020 et raccordant les réseaux belge et allemand ; Krie-
gers Flak Combined Grid Solution, la première interconnexion
hybride offshore au monde, reliant des parcs éoliens en mer Bal
-
tique aux réseaux danois et allemand ; et Nemo Link, une inter-
connexion entre la Grande-Bretagne et la Belgique. Nous travail-
lons actuellement sur une série de projets additionnels qui vont
contribuer à ce réseau européen. Voir les sections « Conception
et construction de l’infrastructure » et « Planification de réseau
» du c
hapitre « Notre modèle de création de valeur » pour plus
d’informations.
Le groupe Elia dispose d’un plan d’investissement ambitieux.
Nos projets clés des années à venir sont repris sur la carte de la
Figure 8.
1
Île énergétique : cette extension du Modular Offshore
Grid (MOG) impliquera le développement d’une nouvelle
infrastructure de réseau offshore, en ce compris une île arti
-
ficielle multifonctionnelle d’une capacité de 3,5 GW, qui per-
mettra à de nouveaux parcs éoliens dans la partie belge de
la mer du Nord d’être raccordés au réseau terrestre.
2
Nautilus : cet interconnecteur hybride sous-marin reliera la
Belgique au Royaume-Uni via une île énergétique qui sera
raccordée à des parcs éoliens en mer du Nord.
3
Ventilus et Boucle du Hainaut : ces deux projets sont essen-
tiels pour le renforcement de l'épine dorsale interne du
réseau terrestre belge. Ils garantiront la sécurité d'approvi
-
sionnement de la Belgique et permettront l’intégration au
système de l'énergie éolienne produite en mer du Nord.
4
Projets offshore Ostwind 2, Ostwind 3 et Gennaker : ces trois
projets vont relier différents parcs éoliens offshore en mer Bal
-
tique au réseau de transport terrestre de 50Hertz, raccordant
une capacité d’environ 2 GW au réseau allemand d’ici 2028.
5
Corridors HVDC - SuedOstLink et SuedOstLink+ : le SuedOst-
Link va transporter de l'énergie renouvelable depuis le nord
et l’est de l’Allemagne vers les centres de consommation
dans le sud du pays. Le projet SuedOstLink+ va doubler la
capacité du SuedOstLink pour la porter à 4 GW, étendant ce
dernier vers le nord. Voir la section « Conception et construc
-
tion de l’infrastructure » du chapitre « Notre modèle de créa-
tion de valeur ».
1
2
3
4
5
FIGURE 8 : NOS PROJETS CLÉS
5.575
Kilomètres de
lignes aériennes
3.292
Kilomètres de câbles
souterrains/
sous-marins
809
Nombre de
postes et
convertisseurs
HVDC
9.672
Kilomètres de
lignes aériennes
658
Kilomètres de câbles
souterrains/
sous-marins
76
Nombre de
postes et
convertisseurs
HVDC
40
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
En bref
• Le groupe Elia est chargé de raccorder les centres
de production aux centres de consommation et
d’intégrer des quantités croissantes d’électricité
verte intermittente au système, tout en maintenant
l'équilibre du réseau 24 heures sur 24.
• Notre chaîne de valeur est le lien qui unit nos
différentes filiales. Nous pouvons exploiter les
connaissances acquises dans les différentes entités
pour accélérer la transition énergétique.
• Nous fournissons et exploitons l'infrastructure,
assurons l'approvisionnement électrique 24 heures
sur 24, facilitons le développement du marché de
l'électricité, fournissons des services de gestion
fiduciaire indépendants et fiables pour les systèmes
de pr
élèvement relatifs au renouv
elable en Belgique
et en Allema
gne, et offrons des services additionn
els
aux c
onsommateurs.
6
de création
de valeur
40
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Notre modèle
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
41
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Business model:
comment nous créons de la valeur pour
nos stakeholders
La Figure 9 utilise le Cadre de référence sur le reporting intégré (<IR> Framework) pour résumer notre
Business Model. Nous nous appuyons sur six capitaux (exposés ci-dessous) comme ressources pour nos acti-
vités et créons ainsi de la valeur pour nos stakeholders. En retour, ces activités et leurs réalisations influencent
nos capitaux, qui affectent notre capacité à maintenir un Business Model durable au fil du temps.
RESSOURCES
Financier : Nous percevons des tarifs
de réseau pour notre exploitation du
réseau et du système électriques. Nous
dépendons également d’investisseurs
financiers pour améliorer et construire
notre réseau et nos assets étant donné
l’important programme CAPEX qui
nous attend.
Assets : Nous nous appuyons sur nos
assets offshore et onshore, comprenant
des lignes, des câbles, des postes, des
interconnexions ainsi que des équipe-
ments et des outils. Nous entretenons
et exploitons un système sûr et fia-
ble grâce à nos centres d’exploitation
régionaux ainsi qu’à nos centres de con-
trôle du réseau.
Collaborateurs et sous-traitants :
Ensemble, nos collaborateurs font
preuve de résilience et possèdent une
bonne connaissance des cadres jurid-
iques et régulatoires, des marchés de
l’énergie et de l’exploitation du système.
Ils disposent d’une expertise tech-
nique (notamment d’une connaissance
approfondie des pratiques en matière
de santé et de sécurité) ainsi que de
compétences en matière de transfor-
mation digitale. Ils ont d’excellentes
compétences en communication et
maîtrisent les domaines de gestion des
performances et de projet.
Intellectuel : Nos licences de GRT for-
ment la base de nos activités. Notre
accès et notre compréhension des
données du marché, du système et des
assets, ainsi que l’utilisation et le dével-
oppement de logiciels renforcent les
connaissances et les compétences de
nos collaborateurs.
Environnemental : Nos activités uti-
lisent et affectent l’environnement, le
paysage, la faune et la flore.
Social et sociétal : Nous gérons proac-
tivement nos stakeholders en instau-
rant de façon transparente des canaux
de communication bidirectionnels avec
toutes les parties pertinentes. Nous int-
eragissons avec les parties concernées
à un stade précoce de nos projets
de réseau et incluons les connais-
sances externes dans nos études, nos
recherches ainsi que notre planification
et conception de projet.
RÉSULTATS
Financier : Nous pouvons nous appuyer
sur les revenus régulatoires et les reve-
nus de nos activités non régulées, ainsi
que sur le soutien financier de nos
investisseurs (actionnaires et déten-
teurs d’obligation).
Assets : Notre réseau se développe et
devient de plus en plus complexe. Nous
améliorons donc nos assets, nos sys-
tèmes de contrôle ainsi que nos équipe-
ments et outils afin d’entretenir et d’ex-
ploiter le réseau et de faire fonctionner
un système électrique sûr et fiable.
Collaborateurs et sous-traitants : Nous
développons continuellement les con-
naissances de nos collaborateurs et
sous-traitants et améliorons leurs con-
ditions de travail, la résilience de nos
équipes, leur santé ainsi que leur sécu-
rité étant nos principales priorités.
Intellectuel : Nous améliorons con-
stamment nos processus organisation-
nels et nos connaissances, y compris
nos manières de réunir, analyser et uti-
liser les données auxquelles nous avons
accès pour prendre des décisions.
Environnemental : Nous remédions
à notre impact sur l’environnement,
la faune et la flore par le biais de dif-
férentes mesures d'atténuation et de
compensation écologique qui visent à
favoriser la biodiversité et à réduire nos
émissions.
Social et sociétal : Notre implication
précoce et régulière des stakeholders
par rapport aux changements dans
notre réseau, le système et le marché
améliore la confiance, cimente nos
relations avec eux et nous fournit un
précieux éventail d’informations, de
données, de suggestions et de feedback
constructif.
ACTIVITÉS RÉALISATIONS KPI
GESTION DU RÉSEAU
Planification de réseau
Nous concevons le
système énergétique de
demain
Sur la base de nos études et simulations de marché et de réseau, nous tra-
vaillons aux plans de développement du réseau belge et allemand ainsi qu’au
TYNDP européen. Nous mettons au point des roadmaps pour la réalisation du
futur système énergétique au-delà de 2030.
Programme CAPEX
2022-2026
€4 milliards
Belgique
€5,6 milliards
Allemagne
(1)
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Nous fournissons l’infra-
structure du futur
Sur la base de nos analyses du système et de nos interactions avec les stakehol-
ders, nous concevons et construisons des assets de pointe qui répondent aux
besoins de la communauté et facilitent l’intégration du système et du marché
de l’énergie en Europe.
363 km
Lignes mises en
service
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Nous exploitons une infra-
structure sûre et fiable
Nous exploitons le réseau de transport de façon sûre, efficace en termes de
coûts, soucieuse des consommateurs et respectueuse de l’environnement tout
en nous assurant que nos collaborateurs et nos sous-traitants puissent travail-
ler de manière sûre et efficace.
79%
Corridors forestiers
gérés de façon
écologique
60%
Lignes HT critiques
pour les oiseaux
équipées de balises
avifaunes
Exploitation du système
Nous garantissons la sécu-
rité d’approvisionnement
24 heures sur 24
Nous assurons en temps réel l'équilibre entre offre et demande et mainte-
nons le niveau de tension et d’utilisation de tous les assets techniques dans
les limites de leur plage d’exploitation. Nous veillons à ce que les services auxi-
liaires nécessaires (notamment de réglage de la fréquence, de réglage de la
tension, de gestion des congestions et de reconstitution du réseau) soient four-
nis et activés si nécessaire pour maintenir la fiabilité du système.
99,99%
Fiabilité du réseau
(onshore, 150 kV ou
plus)
Facilitation du marché
Nous facilitons le dével-
oppement du marché de
l'électricité
Nous développons des solutions au niveau national et européen pour aug-
menter l’efficacité et la liquidité des différents marchés de l'électricité (de gros,
services auxiliaires, capacités fiables, etc.). Nous nous engageons à offrir davan-
tage de confort au consommateur et accordons de l’importance à la contribu-
tion des parties fournissant de la flexibilité.
30 million
Nombre d’utilisateurs
finaux
Gestion fiduciaire
Nous coordonnons et
gérons les systèmes de
prélèvement légaux
Nous collectons les prélèvements légaux qui encouragent les technologies res-
pectueuses de l’environnement en tant que fiduciaires en Belgique et en Alle-
magne, nous les administrons efficacement et coordonnons leur distribution
aux bénéficiaires.
Services additionnels
Nous créons de la valeur
pour les consommateurs
et les clients
Nous travaillons au développement de services centrés sur le consommateur
pour exploiter la nouvelle flexibilité décentralisée offerte par des assets comme
les pompes à chaleur, les véhicules électriques et les batteries, et facilitons leur
capacité à participer au marché et à fournir des services auxiliaires au réseau,
qui bénéficient à la fois aux consommateurs et au système.
Fonctions corporate
Nous rendons possibles
nos activités
Nos fonctions corporate forment la base de nos activités. Elles permettent des
environnements de travail sûrs et sains, déterminent le développement stra-
tégique de nos activités, fournissent un financement suffisant pour l’exploita-
tion du réseau et du système ainsi que pour la réalisation de notre ambitieux
programme CAPEX, fournissent des ressources humaines et matérielles pour
nos activités, garantissent la présence de processus de gouvernance solides et
notre respect des règles et législations pertinentes, et encouragent l’innovation
et notre transformation digitale.
7,56%
(2)
RoE (aj.)
6,3
(3)
TRIR groupe
22,2%
Part de femmes
dans l’ensemble du
personnel
FIGURE 9: NOTRE MODÈLE DE CRÉATION DE VALEUR
(1) Elia Group détient 80 % de 50Hertz ; les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.
(2) Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux
propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des
contrats futurs (réserve de couverture).
(3) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/
(nombre total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous traitants qui seront inclus à partir
de 2022.
42
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
S
T
A
K
E
H
O
L
D
E
R
S
P
U
B
L
I
C
S
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T
S
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V
I
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T
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R
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T
I
O
N
N
E
L
E
T
C
O
M
M
E
R
C
I
A
L
Collaborateurs
Gestionnaire de
réseaux
électriques
Communautés
locales
Gouvernement,
pouvoirs publics
(y compris
régulateurs)
Consommateurs
(de l’industrie
aux ménages)
Producteurs
d’énergie
Actionnaires et
investisseurs en
dette
Fournisseurs
Presse et grand public
Fédérations, ONG et
monde académique
Stimuler les interactions avec les stakeholders
Collaborer avec nos stakeholders est essentiel pour créer de la valeur et réaliser notre stratégie avec succès. Nous interagissons régulièrement avec tous nos
stakeholders et encourageons une communication bilatérale avec eux. Ces interactions avec nos stakeholders forment la base de notre identification des
enjeux de matérialité (voir la section « Matérialité » ci-dessous). Vous trouverez plus d’informations sur nos diverses activités d’engagement de nos stakehol-
ders dans notre rapport de durabilité.
43
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
POURQUOI INTERAGISSONSNOUS AVEC CHAQUE STAKEHOLDER ? COMMENT CRÉONSNOUS DE LA VALEUR ? AUTRES INFORMATIONS
Pour renforcer la cohésion ainsi qu’encourager la co-création, la coopéra-
tion et la créativité, nous organisons des réunions d’équipe, des sessions
d’information et de gestion des performances, des ateliers, des forma-
tions et des événements pour les collaborateurs (sur base quotidienne,
hebdomadaire et mensuelle, en fonction de l’interaction).
Nous organisons régulièrement des événements pour le personnel et
communiquons sur base régulière avec nos collaborateurs à travers
divers canaux internes sur les aspects suivants : opportunités de déve-
loppement des compétences et des connaissances, activités menées au
sein du groupe, initiatives en matière de bien-être et projets au niveau
des communautés locales. Nous créons ainsi un espace de travail sain et
productif (voir « Fonctions corporate »).
Fête des 20 ans d’Elia : octobre 2021
Message d’Alexander De Croo, premier
ministre belge - 20 ans d’Elia
Pour faire avancer la transition énergétique en Belgique et en Allemagne
ainsi que dans toute l’Europe, et pour nous assurer que nos activités
soient communiquées aux GRD et GRT du continent et alignées avec les
leurs, nous interagissons avec d’autres gestionnaires de réseau afin de
co-développer des solutions pour le réseau, le système et le marché.
Nous rédigeons et/ou contribuons à des plans de développement du
réseau national et européen (voir « Planification de réseau »). Nous
exploitons un système fiable (voir « Exploitation du système »). Nous
développons des projets de réseau conjoints, y compris des inter-
connexions. Nous mettons au point des solutions pour déclencher des
changements dans le marché de l'électricité (voir « Facilitation du mar-
ché »). Nous organisons des séances d’information, des conférences, des
visites et des réunions de networking.
ENTSO-E : Plan de développement
décennal du réseau
Plan de développement fédéral 2020-
2030 d’Elia
Site web du plan de développement
du réseau allemand
Afin de livrer des projets de haute qualité dans les délais et le budget
impartis, nous achetons régulièrement des biens et services auprès de
fournisseurs et collaborons/organisons des séances d’information avec
eux pour développer des outils permettant d’améliorer nos activités et de
soutenir notre personnel, en garantissant le respect des normes de sécu-
rité les plus strictes. Nous engageons des sous traitants qui collaborent
étroitement avec nos propres équipes et contribuent à nos activités.
Nous achetons des biens et services de manière efficace auprès de
fournisseurs disposant de contrats clairs afin de garantir la qualité et la
sécurité. Nous offrons un environnement de travail sûr à l’ensemble du
personnel, en faisant appel à des outils et équipements innovants. Nous
stimulons l’innovation technique et le développement de nouveaux
biens et services afin de répondre aux besoins du futur système (voir «
Planification de réseau »).
Elia’s Federal Development Plan 2020-
2030
German Grid Development Plan
website
Pour garantir la fiabilité du système, augmenter la liquidité du marché et
favoriser la prospérité socioéconomique par l'accès aux énergies renou-
velables, nous sommes en contact régulier avec les producteurs d’éner-
gie.
Nous construisons des connexions réseau directes avec les sources
d’énergie. Nous interagissons avec des partenaires pour fournir des ser-
vices auxiliaires et gérer les congestions. Nous co-développons des spéci-
fications et produits pour faciliter l’accès et la participation au marché de
l'électricité (voir « Exploitation du système » et « Facilitation du marché »).
Pour mener à bien nos activités régulées et assumer notre rôle de
conseiller de confiance envers les décideurs politiques, nous avons des
réunions avec les autorités locales, nationales et européennes et publions
régulièrement des rapports à leur attention.
Nous rédigeons et/ou contribuons à des plans de développement du
réseau national et européen (voir « Planification de réseau »). Nous avons
des responsabilités de gestion fiduciaire en Belgique et en Allemagne
(voir « Gestion fiduciaire » et « Fonctions corporate »). Nous participons
à des négociations relatives aux cadres régulatoires. Nous garantissons
une transparence quant aux activités liées au réseau et au système
ainsi qu'aux pratiques opérationnelles équitables. Nous organisons des
consultations relatives au développement de notre réseau.
Plan de développement fédéral 2020-
2030 d’Elia
Site web du plan de développement
du réseau allemand
Initiative « Together. Faster. Climate
Neutral. » en Allemagne et publication «
Roadmap to net zero » du groupe (voir
section «
Planification de réseau
»).
44
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
POURQUOI INTERAGISSONSNOUS AVEC CHAQUE STAKEHOLDER ? COMMENT CRÉONSNOUS DE LA VALEUR ? AUTRES INFORMATIONS
Pour répondre à la demande de décarbonisation en provenance du
consommateur ainsi qu'aux besoins du client, nous sommes en contact
régulier avec les clients industriels. Nous encourageons les raccorde-
ments aux SER pour ces derniers ainsi que pour la société au sens large et
nous nous concentrons sur l'électrification. Dans ce cadre, nous menons
des enquêtes de satisfaction auprès de nos clients directs et organisons
régulièrement des réunions de groupes de travail portant sur les services
de transport et les pratiques opérationnelles équitables.
Nous garantissons un système fiable en abaissant les barrières d’accès
au marché, en exploitant et en valorisant de la flexibilité additionnelle (y
compris en provenance des ménages, des prosumers et de l’industrie),
en augmentant la liquidité du marché et en offrant aux clients un meil-
leur contrôle de leur consommation (y compris pour faciliter la traçabilité
de l'énergie) (voir « Facilitation du marché » et « Services additionnels »).
Nous relions l’industrie aux SER et facilitons le couplage des secteurs (voir
« Planification de réseau » et « Exploitation du système »).
Livre blanc sur un design de marché
centré sur le consommateur (voir « Faci-
litation du marché »)
Pour fournir l’infrastructure nécessaire et garantir la croissance future,
nous interagissons régulièrement avec des investisseurs financiers à tra-
vers des rapports financiers et trimestriels ainsi que via des conférences
téléphoniques destinées aux investisseurs. Nous assurons un contact
régulier avec nos experts d’Investor Relations. Nous organisons égale-
ment des événements comme notre Capital Markets Day ou encore des
événements à l’attention des analystes pour la présentation de nos résul-
tats semestriels et annuels.
Nous disposons d’un plan CAPEX sain pour fournir l’infrastructure néces-
saire en vue de faire avancer la transition énergétique (voir « Conception
et construction de l’infrastructure » et « Fonctions corporate »). Nous
décrochons également des investissements verts pour garantir la crois-
sance future (voir « Planification de réseau »).
Rapport financier 2021
Rapport de durabilité 2021
Capital Markets Day 2021 d’Elia Group
EU Taxonomy Case Study d’Elia Group
(voir « Fonctions corporate »)
Résultats annuels 2021 d’Elia Group
Site web Investor Relations d’Elia
Group
Pour améliorer nos projets et atténuer l’impact de nos activités sur l’en-
vironnement, nous interagissons régulièrement avec les communautés
locales sur nos projets.
Nous améliorons la planification et la conception de nos projets de
réseau grâce au feedback externe des communautés locales que nous
recueillons lors de séances de consultation, de visites sur site, d’ateliers et
de réunions. Nous prenons des mesures de compensation avec les parte-
naires locaux (voir « Conception et construction de l’infrastructure » et «
Exploitation et maintenance du réseau »).
Site web projets d’Elia
Site web projets de 50Hertz
Dialogmobil de 50Hertz
(uniquement en allemand)
Pour faire avancer la transition énergétique, nous communiquons régu-
lièrement de façon ouverte et transparente avec le grand public et les
médias quant à nos projets et recherches (via des événements physiques
ou des canaux papier ou digitaux comme les médias sociaux, nos sites
web, des brochures et publications, des conférences de presse et des évé-
nements retransmis en direct).
Nos recherches et nos connaissances contribuent aux débats publics liés
à la décarbonisation de la société.
Site web d’Elia Group
Communiqués de presse d’Elia Group
Chaîne YouTube d’Elia Group
Pour faire avancer la transition énergétique, nous interagissons réguliè-
rement avec des experts externes en préparant nos recherches et nos
publications (y compris des ONG et le monde académique). Nous contri-
buons à des recherches et des études menées par des stakeholders
externes. Nous entretenons des partenariats avec des établissements
d’enseignement supérieur. Nous sommes membres de différentes asso-
ciations (ce qui facilite l’échange d’informations et les bonnes pratiques).
Nous avons pris plusieurs engagements volontaires (nous sommes par
exemple membres de la Renewables Grid Initiative, de la Roundtable for
Europe’s Energy Future (dont notre CEO a été nommé président) et du
Conseil mondial de l’énergie, et avons par ailleurs signé le Pacte mon-
dial des Nations unies). Nous avons également mis sur pied un Scientific
Advisory and Project Board en Allemagne.
Nous partageons nos connaissances et nos analyses sur le réseau, sys-
tème et marché électrique du futur et travaillons avec des experts
externes lors de la rédaction de rapports et de publications (voir « Pla-
nification de réseau », « Facilitation du marché » et « Conception et
construction de l’infrastructure »). Nous invitons nos stakeholders à par-
ticiper à des consultations liées à de nouveaux projets (voir « Conception
et construction de l’infrastructure »).
Scientific Advisory and Project Board
Contribution de 50Hertz à la Grid
Study III de dena
Renewables Grid Initiative
Roundtable for Europe’s Energy Future
World Energy Council
Pacte mondial des Nations unies
45
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Matérialité
Depuis 2019, nous développons chaque année notre matrice de
matérialité, qui sert de guide pour notre prise de décisions stra-
tégiques, la définition de domaines de priorité pour le groupe
Elia, la gestion des questions ESG et notre reporting transparent.
Notre matrice 2021 (Figure 10) se base sur les sources exposées
ci-dessous.
1.
Les résultats de l'enquête interne 2020 sur nos enjeux de
matérialité. Les managers d’Elia et de 50Hertz ont été invités à
évaluer l’importance d’une série d’enjeux pour eux et pour les
stakeholders externes du groupe.
2.
L’identification d’enjeux qui démontrent une « double maté-
rialité », c.-à-d. couvrant à la fois l’impact du groupe Elia sur
l’environnement externe et l’impact de l’environnement
externe sur le groupe Elia. Ces enjeux ont été identifiés à la
suite de la conception et du lancement de notre programme
ActNow : en 2021, nous avons identifié les ODD avec lesquels
nos cinq dimensions ActNow sont le plus alignées. Ensuite,
nous avons utilisé les résultats d’une analyse réalisée par S&P
Trucost pour déterminer les Objectifs démontrant une double
matérialité.
3.
Les résultats d’une consultation externe réalisée auprès de
nos stakeholders en Belgique fin 2020. Différents stakehol-
ders, choisis en fonction de leur expérience avec le secteur
de l'énergie et de leurs diverses interactions avec notre entre-
prise, ont été sélectionnés à cet effet. Parmi eux, des stakehol-
ders avec lesquels nous collaborons régulièrement, notam-
ment les pouvoirs publics, des clients directs, des fournisseurs,
des fédérations sectorielles et des associations environne-
mentales. Nous nous sommes assurés que ces stakeholders
reflètent une grande diversité au niveau linguistique, de la
taille et de la localisation des organisations qu’ils représentent
ainsi que du type de secteur (public ou privé).
4.
Les résultats d’une série de tables rondes organisées en 2021
avec différents types de stakeholders allemands (décideurs
politiques, acteurs industriels, organisations non gouverne-
mentales, universitaires) pour discuter des éléments prépon-
dérants pour décarboniser avec succès la société allemande.
5.
Les résultats d’un sondage réalisé après le premier Capital
Markets Day du groupe Elia en avril 2021 et destiné à récol-
ter l’opinion de nos stakeholders financiers. À noter que tous
les enjeux apparaissant dans la matrice 2021 ont été identifiés
comme matériels par nos stakeholders financiers lors de ce
sondage.
6.
Les résultats d'études comme le World Energy Issues Moni-
tor du Conseil mondial de l’énergie et d’autres cadres de réfé-
rence reconnus (comme le Supplément sectoriel « industries
électriques » de la Global Reporting Initiative) ont été pris en
compte pour garantir l’exhaustivité. À l’avenir, nous continue-
rons de surveiller les études internationales de ce type pour
nous assurer que nos matrices de matérialité restent à jour.
Les axes X et Y comprennent trois valeurs possibles attribuées
à chaque enjeu, en fonction de leur importance pour le groupe
et nos stakeholders (respectivement) : « moyenne », « élevée » et
« critique ». Le graphique ci-dessus présente les enjeux contri-
buant directement à un ou à plusieurs ODD des Nations unies.
Voir l’annexe pour plus d’informations concernant l'attribution à
chaque enjeu des valeurs liées aux axes X et Y.
À l'avenir, notre Stakeholders’ Day annuel sera une opportunité
pour recueillir de manière systématique le feedback de nos
stakeholders externes par rapport à l’importance de chaque
enjeu, tandis qu’une enquête interne auprès du senior mana
-
gement nous permettra de mettre à jour les valeurs assignées à
chaque enjeu sur l’axe X.
De plus, notre Group Sustainability Office (GSO) (voir le chapitre
« Organes de gestion et gouvernance ») va désormais supervi-
ser l’identification et le contrôle de nouveaux enjeux dont l’inté-
gration à nos matrices doit être examinée.
Importance pour les stakeholders
CritiqueÉlevéeMoyenne
CritiqueÉlevée
Disponibilité et fiabilité du réseau
Moyenne
3 2
4
14
6
7
10
11
12
9
1
8
13
15
16
5
La matrice contient uniquement les enjeux de matérialité.
Tous les enjeux ci-dessus ont reçu un score moyen supérieur à 8/10 dans le sondage réalisé
après notre Capital Markets Day du 27 avril 2021
1
Protection de l’environnement opérationnel
2
Émissions impactant le climat et adaptation
au changement climatique
3
Intégration des SER dans le système et le marché
4
Orientation client et satisfaction des clients
5
Développement de la technologie et accès à celle-ci
6
Gestion des risques
7
Santé, sécurité et bien-être des collaborateurs
sur le lieu de travail
8
Transparence et ouverture
9
Coûts et efficacité des processus
10
Cadre juridique et régulatoire
11
Corruption et subornation
12
Véritable dialogue avec les stakeholders
13
Biodiversité
14
Création d’emplois et développement des compétences
15
Diversité et égalité des chances
16
Environnemental (E)
Social (S)
Gouvernance (G)
Enjeux les plus matériels pour les Stakeholders
et le groupe
Importance pour le business
FIGURE 10: MATRICE DE MATÉRIALITÉ
46
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
#1. Planification de réseau –
Nous concevons le système énergétique de demain
Le groupe Elia est responsable du développement de l’infrastructure du futur qui garantira l’approvisionnement
électrique dont l’Europe a besoin pour sa décarbonisation. Cela se base sur l’adoption de mesures efficaces et
orientées vers la demande qui soutiennent l’optimisation, le renforcement et l’extension du réseau. Chacune de ces
mesures est identifiée sur la base de scénarios énergétiques que nous intégrons à nos simulations de marché et de
réseau. Les résultats de ces simulations sont intégrés dans les plans de développement du réseau belge et allemand
ainsi que dans le TYNDP européen. Nous mettons au point des roadmaps pour la réalisation du futur système
énergétique au-delà de 2030 tout en tenant compte des schémas de changement qui apparaissent tant dans les
systèmes électriques voisins que dans d’autres secteurs comme le transport, le gaz, la construction et l’industrie.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Collaborateurs
et sous-traitants
Notre personnel dispose de connaissances et de compétences
cruciales tant sur le plan technique que des marchés. Associées
à leur savoir sur les cadres régulatoires et de marché ainsi que
sur les évolutions sociétales et politiques en Belgique, en Alle-
magne et en Europe, elles forment l’un de nos atouts majeurs :
la capacité à comprendre, développer et améliorer un système
électrique fiable et décarbonisé qui soutient la décarbonisa-
tion d’autres secteurs de la société via le couplage des secteurs.
Nos activités de planification du système facilitent à leur tour le
développement de nos collaborateurs, qui engrangent ainsi des
compétences dans le développement de scénarios, la réalisation
de simulations de marché et la modélisation de systèmes éner-
gétiques. Ils peuvent ainsi anticiper les besoins et faire des pro-
positions adéquates quant à l’optimisation et au développement
du système. Parallèlement, nos collaborateurs développent leur
aptitude à interagir avec des stakeholders externes tout au long
de notre processus de recherche. Ils leur demandent leur input
et leur feedback et leur communiquent nos découvertes en
contextualisant nos conclusions et en formulant leurs répercus-
sions de manière claire.
Intellectuel
Notre utilisation d‘études et recherches passées (publiées par
nos propres équipes ou par des stakeholders externes) nous
permet de produire des plans actualisés de développement
du réseau national et contribue au TYNDP d’ENTSO-E, qui ren-
force à son tour la recherche que nous menons et qui relève de
la propriété intellectuelle de notre entreprise. Notre processus
et notre approche inclusifs dans la définition de scénarios et
la réalisation de simulations de marché et de réseau, ainsi que
les outils et méthodes que nous explorons et employons pour
y procéder et les connaissances que nous engrangeons lors du
développement de nos plans publiés, représentent d'importants
avantages pour l’entreprise. Ils nous permettent d’avoir une
meilleure compréhension du système tel qu’il est, de ses inter-
dépendances avec d’autres secteurs énergétiques, de ce à quoi
il pourrait ressembler à l’avenir ainsi que de ce qui doit changer
pour le mettre en place.
Social
et sociétal
Nous adoptons une approche systématique quant au dévelop-
pement de scénarios et aux simulations de marché et de réseau.
Cela implique d’entretenir un contact continu avec tout un éven-
tail de stakeholders (y compris d’autres GRT, des GRD, la société
civile, les producteurs d’énergie, les consommateurs, les four-
nisseurs de technologie, les pouvoirs publics locaux, le monde
politique et académique ainsi que les experts d’autres secteurs
comme l’industrie, le gaz, la construction et le transport). Leur
input nous permet d’intégrer des connaissances et informations
externes à notre planification et garantit la dimension intrinsè-
quement intersectorielle de nos études : nos partenaires nous
fournissent des informations sur leurs propres domaines et plans,
y compris les technologies qu'ils développent et des projections
quant à leurs besoins futurs en électricité à mesure qu’ils décar-
bonisent leurs activités. Par ailleurs, nos partenaires actifs au sein
du monde académique et d'instituts de recherche nous aident
à développer nos simulations, y compris la méthodologie et les
outils que nous employons. Le fait d'impliquer nos stakeholders
à un stade précoce de chaque étape du processus renforce la
confiance. Cela consolide notre relation et nous offre tout un
éventail de sources fiables qui peuvent nous fournir des infor-
mations, des données et un feedback constructif et nous éclairer
sur d’autres évolutions et caractéristiques du système à prendre
en compte. Tout cela renforce à son tour la réputation du groupe.
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
|
47
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
47
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
La planification et la conception d’un réseau électrique durable offre un raisonnement
clair pour la fourniture de l’infrastructure du futur. Nous menons nos activités de pla-
nification du réseau et du système en Belgique et en Allemagne, ainsi qu’au niveau
européen.
Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une
valeur ajoutée à la communauté
La planification de réseau nous permet de croître au-delà de notre périmètre actuel,
de partager nos compétences et nos connaissances en matière de planification et de
simulation, tout en identifiant des projets réseau offrant une valeur ajoutée à la com-
munauté en dehors de notre périmètre régulé.
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances »
pour plus d’informations.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Évolution offshore ; transformation digitale ;
rôle pertinent dans la transition énergétique
en vue d’un avenir durable
Principaux
risques
Évolution/apparition de nouvelles conditions
régulatoires ; résiliation anticipée des licences
de GRT ; équilibrage ; adéquation ; événe-
ments de contingence et perturbation de la
continuité opérationnelle ; changement clima-
tique et transition énergétique
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
Programme CAPEX 2022-2026
(4) Elia Group détient 80 % de 50Hertz ; les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.
€4 milliards
Belgique
€5,6 milliards
Allemagne
(4)
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
|
48
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Enjeux de
matérialité
Nos régulateurs et gouvernements respectifs vérifient et approuvent nos plans de développement du réseau, que nous mettons au point conformément à la politique
nationale. Nos scénarios et conclusions alimentent également les décisions politiques : en Allemagne par exemple, ils soutiennent le gouvernement dans la définition
d’un trajet de sortie du charbon, l’intégration de volumes toujours croissants d’énergie renouvelable dans le réseau et le renforcement des interconnexions avec les pays
voisins, ce qui permettra au pays d’atteindre la neutralité climatique d’ici 2045. En Belgique, notre travail façonne les décisions politiques quant à la sortie du nucléaire,
à l’exploitation d’une flexibilité supplémentaire pour le système et, lorsque cela s’avère efficace, à la construction de nouvelles interconnexions pour faciliter les importa-
tions d’énergie renouvelable depuis l’étranger.
À cet égard, l’intégration des énergies renouvelables dans le système et le marché, ainsi que l’efficacité et la garantie de la fiabilité du réseau, sont des dimensions clés.
Pour ce faire, il s’agit de s’assurer de la fiabilité permanente du système du futur, qui dépendra de plus en plus des énergies renouvelables décentralisées et intermittentes
(soumises à des fluctuations quotidiennes, hebdomadaires et saisonnières).
1
4
10
Nos plans, développés à partir d’interactions régulières et transparentes avec nos stakeholders (y compris les régulateurs et gouvernements nationaux), forment la base
de la conception et de la fourniture de notre propre réseau en ligne avec les intérêts de la communauté, et indiquent à nos actionnaires et investisseurs en dette quels
sont nos domaines de croissance ainsi que nos besoins en investissement.
Répondre aux objectifs du Green Deal européen, encourager l’électrification étendue de la société et permettre aux consommateurs de maximiser les avantages qu'ils
tirent de la transition énergétique en capitalisant sur leur flexibilité sont quelques exemples de facteurs ayant une influence significative sur le développement de nos
plans et scénarios. Bien qu’il soit vital de développer notre infrastructure réseau de façon abordable et efficace en termes de coûts, il est aussi très important d’accéder à
la bonne technologie et de la déployer sur le réseau. Cela inclut les assets et équipements pouvant endosser le rôle des centrales électriques traditionnelles dans l’inertie
(et donc la stabilité) du système, ainsi que le développement de l’infrastructure qui soutient le transport longue distance efficace d'énergie renouvelable à travers les
régions et les frontières jusqu’aux centres de consommation.
10
Nos plans permettent à d’autres gestionnaires de réseau, aux producteurs d’énergie et aux partenaires industriels de s’assurer que leurs plans de développement soient
en ligne avec le système que nous mettons au point, en tenant compte de facteurs comme les besoins de capacité et de flexibilité futurs ainsi que la vitesse à laquelle la
décarbonisation aura lieu.
Nos voisins européens peuvent aussi utiliser nos scénarios, plans et conclusions sur la nature des futurs systèmes énergétiques en Belgique et en Allemagne pour pré
-
parer leurs propres plans pour le système, en évaluant la mesure dans laquelle les évolutions dans nos pays influenceront leur propre sécurité d'approvisionnement ainsi
que la manière dont le marché énergétique intégré au niveau européen peut être encouragé.
Par ailleurs, les instituts de recherche et think tanks se basent sur nos contributions pour renforcer leurs analyses. De la même façon, les fournisseurs et fabricants de
l’ensemble de la chaîne de valeur de l’énergie peuvent identifier les besoins technologiques futurs et ainsi se concentrer sur le développement de produits qui permet
-
tront d’y répondre.
1
4
5
6
10
Nos plans pour le système, que nous mettons au point grâce à des discussions régulières, inclusives et transparentes avec nos stakeholders, informent le public, les
médias, les pouvoirs publics, les organisations à but non lucratif et les professionnels de l’énergie quant à de possibles pistes de développement pour notre système
énergétique et leur permettent de comprendre dans quelle mesure leurs attentes sont alignées avec différents chemins menant à la neutralité carbone. Notre approche
inclusive et transparente par rapport à leur développement nous permet d’obtenir l’adhésion du public quant au développement du système énergétique.
9
13
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
DÉCARBONISER L’INDUSTRIE
En 2021, 50Hertz et l’IG BCE (la fédération
des mines, de la chimie et de l’énergie) ont
organisé une série de tables rondes avec des
acteurs importants du monde industriel, poli-
tique et des affaires sous la devise « Une éner-
gie nouvelle pour des sites industriels forts ».
Étant donné que le secteur industriel est res-
ponsable de plus de 30 % de la consommation
d'énergie primaire de l’Allemagne et de 45 % de
la consommation électrique du pays, faciliter sa
décarbonisation est crucial.
Les tables rondes ont réuni des ministres-pré-
sidents, des ministres, des secrétaires d’État,
des directeurs d’entreprises industrielles et des
représentants de think tanks et d’entreprises
majeures actives entre autres dans le secteur
de l’énergie. Les participants étaient d'accord
pour dire qu’il est désormais crucial d’entamer
une véritable production industrielle climati-
quement neutre, les éléments indispensables
à cet effet étant le développement des éner-
gies renouvelables et de l’infrastructure de
réseau correspondante (épaulé par un cadre
régulatoire adapté qui permet le couplage des
secteurs).
50Hertz et l’IG BCE ont publié les résultats des
discussions menées lors des tables rondes et les
ont présentés à des représentants du monde
politique et des affaires à l'automne 2021.
Étant donné que
l’Europe a défini des
objectifs plus ambitieux
en matière de protection
du climat, de nouvelles
alliances inhabituelles
sont nécessaires
pour faire avancer
la décarbonisation
de l’industrie et de
l’économie.
STEFAN KAPFERER,
CEO DE 50HERTZ
AUDESSUS :
PREMIÈRE TABLE RONDE
 50HERTZ ET L’IG BCE.
DROITE :
FOYERGESPRÄCH_2021:
LE CEO DE 50HERTZ, STEFAN KAPFE
RER, ET LE PRÉSIDENT DE L’IG BCE,
MICHAEL VASSILIADIS, EN CONVER
SATION AVEC KERSTIN MARIA RIPPEL,
HEAD OF COMMUNICATIONS &
POLICY DE 50HERTZ, EN CLÔTURE DES
TABLES RONDES.
TOGETHER. FASTER. CLIMATENEUTRAL.
En octobre 2021, 50Hertz a lancé une nou-
velle initiative intitulée « Together. Faster. Cli-
mate-neutral. » (« Ensemble. Plus vite. Clima-
tiquement neutre. ») et développée avec des
entreprises, des scientifiques et des ONG. Sous
ce slogan, 50Hertz a publié un catalogue de
propositions pragmatiques pour faire avan-
cer l’expansion du renouvelable, développer le
réseau électrique et améliorer le couplage des
secteurs.
Ces propositions visent à aider le nouveau
gouvernement fédéral allemand à accélérer la
transition énergétique et à ouvrir la voie vers la
neutralité climatique, que l’Allemagne devrait
atteindre d’ici 2045 en vertu de la loi sur la pro-
tection du climat 2021.
Dans son accord de coalition, le nouveau gou-
vernement a aussi insisté pour que 80 % des
besoins allemands en électricité soient cou-
verts par les énergies renouvelables d’ici 2030.
L’Allemagne veut être climatiquement neutre d’ici 2045. Nous
ne pourrons y parvenir que si de nombreux acteurs tirent le
projet dans la même direction et nous devons tous travailler
avec les mêmes objectifs en tête. Dans le cadre de notre
initiative "Together. Faster. Climate-neutral.", des stakeholders
très variés se sont réunis et ont convenu d’un paquet de
mesures. La transformation de l’Allemagne et la mise en place
d’une économie climatiquement neutre ne pourront aboutir
que si les citoyens peuvent s’exprimer lors des discussions et
participer à la création de valeur ainsi qu’à la croissance.
STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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Gestion
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Perspectives
pour 2022 Annexe
UTILISER DE L'ÉLECTRICITÉ VERTE POUR LE CHAUFFAGE
En 2021, 50Hertz a construit dans sa zone de
réglage plusieurs unités Power-to-Heat (PtH),
qui convertissent l’électricité verte en chaleur.
En septembre, la construction d’une des plus
grandes unités PtH d’Allemagne a officiel-
lement débuté dans la ville de Wedel (près
d’Hambourg). Elle aura une capacité de 80 MW
et permettra à 27 000 foyers de se chauffer
grâce à l’excédent de production éolienne dès
l’hiver 2022-2023.
50Hertz a également mis en service trois uni-
tés PtH en fin d'année. Deux d’entre elles se
trouvent en Mecklembourg-Poméranie-Oc-
cidentale : celle de Parchim (2 MW) dessert
3 000 foyers tandis que la seconde, issue de la
collaboration entre 50Hertz et l’entreprise alle-
mande d’utilité publique SWS Energie GmbH,
a une capacité de 6,5 MW et convertit l’énergie
éolienne qui ne peut être injectée sur le réseau
(en raison de congestions) en chauffage urbain
vert. La troisième unité, mise en service en
novembre, fournit du chauffage à 7 000 appar-
tements dans la cité de Mümmelmannsberg
(à Hambourg) et reste à disposition de 50Hertz
pour garantir la stabilité du réseau.
PARTENARIAT AVEC BESIX POUR DONNER UN RÔLE ACTIF DANS LE
SYSTÈME ÉLECTRIQUE AUX BÂTIMENTS INTELLIGENTS
Elia collabore avec BESIX, l’entreprise interna-
tionale de construction, pour rendre les bâti-
ments plus efficaces et intelligents sur le plan
énergétique. Les bâtiments intelligents ne
cessent de gagner en pertinence étant donné
qu’ils permettent une gestion flexible de l'éner-
gie. En effet, leur consommation énergétique
peut être alignée avec la production variable
en provenance des sources d'énergie renouve-
lable.
Les bâtiments représentent 40 % de la consom-
mation énergétique en Belgique. Les secteurs
de la construction et de l’immobilier ne sont
pas encore largement digitalisés. Cependant, à
mesure que la technologie devient de plus en
plus accessible, la digitalisation et l’automatisa-
tion dans ces secteurs vont augmenter, facili-
tant ainsi le rôle que les bâtiments intelligents
pourront jouer dans le système électrique.
En travaillant avec des partenaires externes et
en combinant nos expertises, nous pouvons
tester des applications qui intégreront plus
tard nos foyers.
GAUCHE :
INAUGURATION OFFICIELLE DE L’UNITÉ
PTH À PARCHIM PAR DIRK BIERMANN CHIEF
MARKETS AND SYSTEM OPERATIONS OFFICER DE
50HERTZ, DIRK KEMPKE DIRECTEUR GÉNÉRAL DE
STADTWERKE PARCHIM ET LE BOURGMESTRE DIRK
FLÖRKE.
DROITE :
LANCEMENT OFFICIEL DE LA CONSTRUC
TION DE L’UNITÉ PTH DE WEDEL AVEC DE GAUCHE
À DROITE : CHRISTIAN HEINE, DIRECTEUR GÉNÉ
RAL DE WÄRME HAMBURG ; DR FRANK GOLLETZ,
CHIEF TECHNICAL OFFICER DE 50HERTZ ; JENS
KERSTAN, SÉNATEUR POUR L’ENVIRONNEMENT
D’HAMBOURG; DR MICHAEL BECKEREIT, DIREC
TEUR TECHNIQUE DE WÄRME HAMBURG.
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
 ROADMAP TO NET ZERO  : LA VISION DU GROUPE SUR
LE SYSTÈME ÉNERGÉTIQUE EN 2050
Dans une note de vision intitulée
« Roadmap to net zero » et publiée en
novembre 2021, le groupe Elia fournit
des éclairages et décrit des domaines
clés sur lesquels la Belgique, l’Alle-
magne et l’Europe doivent se concen-
trer pour être sûres d'atteindre la neu-
tralité carbone d’ici 2050. Lancée lors
d’un événement avec public diffusé
en direct, la note de vision explore
l'équilibre énergétique, la flexibilité et
la sécurité d'approvisionnement du
continent.
Elle appelle aussi à une utilisation
efficace du potentiel renouvelable de
l’Europe et plaide pour des partena-
riats internationaux ainsi qu’une élec-
trification maximale. Elle souligne la
nécessité d’un cadre d’investissement
capable de tripler la vitesse d’expan-
sion du renouvelable et explore les
effets « lock-in » qui pourraient dimi-
nuer l’efficacité de la décarbonisation.
REGARDEZ UN
ENREGISTREMENT
DE L’ÉVÉNEMENT
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
|
52
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
L'étude "Roadmap to net zero" s’intéresse aux
thèmes pertinents en matière d’innovation et
de digitalisation. Elle aborde aussi quelques
questions essentielles concernant l’utilisation
des molécules vertes. En fait, elles seront es-
sentielles mais nous ne savons pas encore d’où
elles proviendront. Il est donc capital d’optimi-
ser le système afin que nous ne les utilisions
pas à mauvais escient.
Andreas Kuhlmann, CEO de dena
Ce que nous devons faire à présent en
Allemagne, en Belgique et dans toute l’Eu-
rope, c’est tripler la vitesse d’installation de
l’éolien et du photovoltaïque et augmenter
l’électrification. La décennie actuelle sera
celle de l’expansion du renouvelable et de
l'électrification directe.
Patrick Graichen,
directeur exécutif d’Agora Energiewende
La collaboration par-delà les frontières et
les secteurs est absolument nécessaire.
Le groupe Elia souligne l’importance de la
collaboration et des échanges à l'échelle
internationale. J’en suis très heureuse et j’ai
hâte que nous collaborions ensemble.
Hilde Tonne, CEO de Statnett
L’un des principaux défis auxquels nous sommes confron-
tés est d’intégrer une très grande quantité de capacité
de production au système dans les dix à vingt prochaines
années. Nous devons réfléchir à de nouvelles méthodes
pour que cela aille vite. Nous devons revoir les règles
pour les permis qui sont actuellement en vigueur et qui
ralentissent le déploiement. Nous devons repenser notre
manière d’impliquer les communautés locales.
Kristian Ruby, Secrétaire général d’Eurelectric
Ce que j'aime dans cette étude, c’est qu’elle explore deux
scénarios différents. L’un porte sur une vaste électrification
et l'autre envisage une utilisation importante des molé-
cules vertes. Ce qu’il faut souligner selon moi, c’est qu’une
hausse rapide du renouvelable est la clé dans les deux
scénarios. L'électrification directe et l’utilisation des molé-
cules vertes vont encourager une augmentation rapide et
conséquente du recours au renouvelable à travers l’Europe.
Kathrin Goldammer,
directrice générale du Reiner Lemoine Institute
Réaction de nos
stakeholders
à l’étude
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Planification de réseau
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Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
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performances
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et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
#2. Conception et construction de l’infrastructure –
Nous fournissons l’infrastructure adéquate
Sur la base de nos analyses du système, nous concevons et construisons des assets de
pointe formant un réseau qui permettra l’intégration de l’énergie renouvelable nécessaire
pour atteindre la décarbonisation en Belgique et en Allemagne (et donc en Europe).
Nous définissons des priorités dans les projets d’infrastructure en tenant compte de
l’état actuel de nos assets et des besoins futurs. Nous procédons à des études, analyses
et discussions régulières avec les stakeholders locaux et régionaux durant les phases de
conception et de construction du projet, et ce, afin d’identifier les meilleures solutions
en termes de technologie, de tracé et d’intégration dans le paysage environnant. Nous
disposons de structures solides en matière de gouvernance et de gestion de projet,
qui garantissent la santé et la sécurité de notre personnel et de nos sous-traitants et
contribuent à anticiper tout risque ou retard éventuel, tout en nous permettant de fournir
des projets de haute qualité, dans les délais et le budget impartis.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Financier
Nous dépendons d’investissements financiers pour moderniser
et construire notre réseau et nos assets. Une fois notre infrastruc
-
ture construite et en service, nos investisseurs cueillent les fruits
du soutien financier qu’ils ont apporté à l'ambition du groupe, à
savoir mener la décarbonisation et l'électrification de la société
ainsi que construire un avenir durable.
Assets
Nos activités de conception et de construction (qui impliquent
l’utilisation d’outils, d’équipements et d’infrastructures) per
-
mettent le renforcement constant de notre réseau et de nos
assets afin de garantir qu'ils répondront aux nouveaux besoins
liés à la transition énergétique : ils sont améliorés et rendus
davantage résilients afin de pouvoir, d'une part, intégrer rapi
-
dement des volumes croissants d’énergie renouvelable dans
le système à mesure que les unités de production thermique
conventionnelles sont mises à l’arrêt et, d’autre part, devenir plus
résistants face au changement climatique.
Collaborateurs
et sous-traitants
Nos collaborateurs qualifiés, en plus des sous-traitants que
nous engageons, disposent d'une expertise technique et d’une
connaissance approfondie de la gestion de projet et de risques,
des procédures de santé et de sécurité ainsi que des exigences
légales auxquelles doivent répondre nos assets. Chaque projet
que nous entamons permet le développement de notre person
-
nel ainsi que l'amélioration de ses connaissances techniques et
de son approche en matière de gestion de projet et de risques.
L’engagement de sous traitants par le groupe encourage davan
-
tage cette dynamique, en facilitant l’échange de nouvelles
compétences et de bonnes pratiques. Ces connaissances et
cet apprentissage peuvent être partagés à travers les équipes,
les départements et les filiales d’Elia Group, ce qui nous encou
-
rage à ajuster continuellement nos processus et protocoles et à
adopter des approches innovantes en matière de conception et
de construction d’infrastructure. Cela nous permet ensuite de
tendre vers une maturité organisationnelle dans notre gestion
des risques inhérents aux projets, qui offre au groupe une excel
-
lente base pour poursuivre le développement de ses activités en
dehors de ses marchés nationaux.
Social
et sociétal
Nous entreprenons des discussions actives avec tout un éventail
de stakeholders durant la conception et la construction de notre
réseau et de nos assets, en particulier avec les GRD, les produc
-
teurs et nos consommateurs directs. Nous veillons également
à intégrer le feedback des communautés locales dans notre
approche visant à améliorer nos activités. La fourniture de notre
infrastructure crée une relation de confiance avec la société au
sens large étant donné que nous renforçons nos liens avec diffé
-
rents acteurs de celle-ci à travers un dialogue régulier et trans-
parent et que nous respectons notre engagement consistant à
faire avancer la transition énergétique.
Environnement
Nos projets d’infrastructure impactent les terres, le paysage
et la biodiversité. Les mesures de compensation et les projets
conjoints que nous entreprenons avec des partenaires environ
-
nementaux au niveau local contribuent à la restauration des
terres et favorisent le développement écologique. Nous étudions
également de nouvelles technologies afin de limiter l’impact de
nos assets sur l’environnement. La réduction de l’utilisation du
SF
6
dans nos postes en est un exemple.
Intellectuel
Au niveau organisationnel, nos licences de GRT en Belgique et en
Allemagne nous mandatent pour le développement du réseau
dans les deux pays, tandis que nos processus garantissent la
qualité et l’uniformité de la manière dont nous menons les pro
-
jets d’infrastructure. Les certifications en matière de santé et de
sécurité détenues par Elia et 50Hertz, par exemple, permettent
de mesurer nos pratiques actuelles. Notre savoir-faire organisa
-
tionnel augmente à mesure que nous travaillons sur des pro-
jets étant donné qu'ils nous permettent d’affiner en continu
nos approches en matière de conception et de construction de
notre infrastructure.
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
Nos activités de conception et de construction de l’infrastructure nous permettent de
fournir l’infrastructure du futur. Dans ce pilier, nous menons ces activités en Belgique
et en Allemagne.
Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une
valeur ajoutée à la communauté
Nous avons la capacité de croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une
valeur ajoutée à la communauté et mener ces activités dans d'autres marchés plus éloi-
gnés via EGI, notre branche de consultance qui fournit aussi des études de design de
réseau à ses clients, et nous continuerons à le faire à l’avenir via WindGrid, notre nouvelle
filiale pour l’offshore.
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances »
pour plus d’informations.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Évolution offshore; transformation digitale ;
rôle pertinent dans la transition énergétique
en vue d’un avenir durable ; réalisation du pro-
gramme CAPEX
Principaux
risques
Pandémie de Covid-19 ; évolution/apparition de
nouvelles conditions régulatoires ; résiliation
anticipée des licences de GRT ; événements de
contingence et perturbation de la continuité
opérationnelle ; changement climatique et
transition énergétique ; permis ; fournisseurs ;
accidents de santé et sécurité
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
€376,6 m
Belgique
363 km
Lignes mises en service
68
Nombre de séances d’information
au public liées à des projets réseau
€850,9 m
Allemagne
99,92%
CAPEX éligible
à la taxinomie de l’UE
Investissements réseau 2021
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Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
Nos projets de construction relient les zones de production et de consommation tout en facilitant directement la décarbonisation de la société. Ils sont donc alignés
avec les attentes du grand public, du monde politique, des régulateurs, de l’industrie, des producteurs d'électricité et des organisations à but non lucratif qui travaillent
à la neutralité carbone. Nos projets favorisent également l’intégration du réseau et du marché énergétique en Europe et soutiennent ainsi la transition énergétique : les
interconnexions que nous construisons avec les gestionnaires de réseau voisins permettent un échange transfrontalier d’énergie renouvelable de façon écologique et
efficace en termes de coûts.
Nous tenons compte de plusieurs éléments lorsque nous concevons et construisons notre infrastructure terrestre et offshore, qui inclut des lignes aériennes, des câbles
souterrains et des postes. Notre objectif est de fournir l’infrastructure et les assets les plus efficaces et adéquats en vue d’une électrification et d'une décarbonisation à
grande échelle. Lorsqu’un nouveau besoin est identifié, nous cherchons d'abord à optimiser et à moderniser notre infrastructure existante là où c’est possible avant d’en
-
visager le renforcement de notre réseau ou l’ajout de nouveaux éléments. Les coûts, l’efficacité des processus et la qualité élevée sont donc des dimensions essentielles
à prendre en compte, en plus de s’assurer d’utiliser la technologie la plus adéquate pour l’intégration d'importants volumes d'énergie renouvelable de manière à limiter
au maximum l’impact sur l’environnement.
3
4
7
10
11
Nous informons les fournisseurs et les fabricants de l’ensemble de la chaîne de valeur de l'énergie quant à nos besoins en technologie et en équipement. Ils peuvent ainsi
se concentrer sur le développement de solutions de pointe pour y répondre. C’est pourquoi nous contribuons à la production d'outils et de processus innovants.
6
Garantir la santé de nos collaborateurs et sous-traitants lorsqu’ils travaillent sur nos projets est essentiel, comme le reflètent nos procédures. Nous créons un environ-
nement de travail sûr pour nos collaborateurs et sous-traitants, étant donné que nos chantiers impliquent un risque élevé. Nous mettons régulièrement à jour nos
protocoles de sécurité, en adoptant de nouvelles normes et en intégrant le feedback du personnel, et nous nous assurons que tous nos collaborateurs et sous-traitants
connaissent les mesures et politiques en vigueur.
8
4
Bien que nos activités de conception et de construction puissent avoir un impact sur le paysage, la faune et la flore au niveau local, nous nous efforçons de l’éviter ou de
le limiter. Lorsque cela n’est pas possible, nous prenons des mesures de compensation, souvent en collaboration avec des organisations à but non lucratif ou des ONG au
niveau local qui visent à réparer les dégâts causés et à favoriser la biodiversité.
Dans cet esprit, afin de préserver la valeur, nous garantissons une transparence et une ouverture vis-à-vis de nos stakeholders dès le tout début de nos projets d’in
-
frastructure en invitant les communautés locales à participer à un véritable dialogue quant à la conception, aux conséquences et aux alternatives possibles. Nous
utilisons pour ce faire leur feedback afin de développer les projets les plus adaptés à servir l’intérêt de la communauté, en contribuant à la restauration des terres et en
encourageant le développement écologique.
9
13
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Perspectives
pour 2022 Annexe
POSE DES CÂBLES D’OSTWIND 2
Les travaux de câble du projet Ostwind 2 ont
bien avancé en 2021. Ce projet raccordera deux
parcs éoliens (Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle,
d’une capacité combinée de 750 MW) au
réseau allemand. Au total, 170 km de câbles
sous-marins 220 kV ont été posés avec succès,
tout comme les câbles terrestres entre le point
d'atterrage (l’endroit où le câble sous-marin
arrive sur la terre ferme) et le poste onshore de
Lubmin. Pour limiter l’impact environnemental
de ce dernier, des conduites de protection sou-
terraines ont été installées à l’aide d’un forage
horizontal.
Les travaux de la plateforme offshore d’Arca-
dis Ost 1 progressent bien eux aussi. Celle-ci a
été transportée de Gdansk (Pologne) au chan-
tier naval d’Aalborg (Danemark), où l'assem-
blage de l’équipement électrique a désormais
débuté. La phase d'installation en mer débu-
tera en 2022.
Il y a cinq ans, nous annoncions
que nous allions terminer les
deux systèmes de câble pour
Ostwind 2 en 2021. Aujourd’hui,
nous pouvons dire que nous
avons tenu notre promesse :
le projet est dans les temps.
Étant donné que de nombreux
projets ont lieu en mer, qui
a pour vocation de devenir
une zone importante pour la
production éolienne offshore,
nous nous étions fixé un objectif
ambitieux en 2016. Avoir franchi
cette étape importante comme
prévu prouve que 50Hertz est un
partenaire fiable.
STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ
50HERTZ VA EXPLOITER UNE PREMIÈRE PLATEFORME ÉOLIENNE
OFFSHORE
Le projet Ostwind 3, qui est toujours en phase
de planification, impliquera la construction et
l’exploitation par 50Hertz du raccordement au
réseau et de la plateforme de transformation
d’un parc éolien en mer Baltique. Ce dernier,
qui sera construit par Iberdrola, sera situé au
nord-est de l’île de Rügen et aura une capacité
de 300 MW, soit assez pour alimenter 260 000
foyers en électricité renouvelable.
L'équipe Ostwind 3 a présenté ses plans pour
le projet au grand public en septembre, en
mettant l’accent sur le nouveau poste qui sera
construit près de Greifswald et sur la section
terrestre du câble. L'équipe a également déve-
loppé un nouveau pôle d’information destiné
aux riverains. Il leur offre la possibilité de sou-
mettre leur feedback sur le poste de transfor-
mation ainsi que le tracé terrestre et marin
que le câble devrait emprunter. Ce feedback
sera évalué par 50Hertz et pourrait aussi être
inclus dans les documents soumis aux pouvoirs
publics pour l’obtention des permis néces-
saires.
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
LIAISONS POUR LE SUEDOSTLINK ET LE SUEDOSTLINK+
En 2021, Siemens a remporté les contrats pour
la construction des systèmes de conversion qui
relieront les deux extrémités du SuedOstLink
au reste du réseau allemand. La liaison sera
essentielle pour transporter l’électricité verte
produite dans les zones venteuses du nord de
l’Allemagne (où 50Hertz opère) vers les grands
centres de consommation du sud du pays (où
TenneT opère). La liaison DC reliera ainsi Wol-
mirstedt, près de Magdebourg en Saxe-Anhalt,
à Isar, près de Landshut en Bavière, et s’éten-
dra sur 540 km. De plus, une deuxième liaison
(SuedOstLink+) transportera l’électricité depuis
Klein Rogahn (à l’ouest de Schwerin) vers Isar,
où elle rejoindra le SuedOstLink dans l’arron-
dissement de la Börde en Saxe-Anhalt.
En 2021, 50Hertz a mené une campagne d’in-
formation au sujet des deux liaisons : la Dia-
logMobil de 50Hertz a fait escale à 16 endroits
en Thuringe, Saxe et Bavière pour informer les
stakeholders locaux sur les plans.
LA DIALOGMOBIL
FAIT ESCALE AU POSTE DE
WOLMIRSTEDT.
PERMIS FINALISÉS POUR HANSA POWERBRIDGE
En juillet, les pouvoirs publics ont remis leur
approbation finale pour la section terrestre du
projet Hansa PowerBridge, une interconnexion
DC de 700 MW qui reliera l’Allemagne et la
Suède. 50Hertz et son homologue suédois
Svenska kraftnät travaillent sur ce projet depuis
2015. L’interconnexion, qui parcourra 300 kilo-
mètres et devrait être mise en service en 2026,
reliera Güstrow dans le land allemand de
Mecklembourg-Poméranie-Occidentale avec
Hurva dans le sud de la Suède. Elle permettra
à l’Allemagne d’utiliser de grands volumes de
stockage en Scandinavie lorsque cela s’avérera
nécessaire et à la Suède d’accéder au système
énergétique européen, qui est caractérisé par
une forte proportion d'énergie éolienne et
solaire. Les coûts d’investissement du projet,
estimés à plus de €600 millions, seront assu-
més par les deux GRT.
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Gestion
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Perspectives
pour 2022 Annexe
50HERTZ ET TENNET VONT CONSTRUIRE UNE LIAISON OFFSHORE
DANS LA PARTIE ALLEMANDE DE LA MER DU NORD
50Hertz et son homologue germano-néerlan-
dais TenneT ont annoncé le lancement d’un
projet conjoint qui facilitera le transport de
l’énergie éolienne depuis la mer du Nord vers
le réseau électrique allemand. Les deux entre-
prises ont signé un accord de coopération por-
tant sur la réalisation d’un hub multi-terminal
dans la région de Heide (Schleswig-Holstein) et
d’un câble terrestre DC de 200 km entre le hub
et le land de Mecklembourg-Poméranie-Occi-
dentale (dans la région de Kleine Rogahn). En
plus de ce câble terrestre, le hub multi-terminal
sera raccordé à deux autres câbles DC offshore
ainsi qu’à un convertisseur, qui transformera
le courant continu en courant alternatif pour
ensuite le mettre à disposition de la région
environnante pour les unités onshore de pro-
duction d’hydrogène par électrolyse qui y
seront construites à l'avenir.
Le projet s’inscrit dans le plan de développe
-
ment du réseau allemand 2035, approuvé par
l’Agence fédérale des réseaux allemande (la
BNetzA). L'approche consistant en un hub
multi-terminal est vraiment innovante : jusqu’à
présent, les liaisons DC en mer et sur terre ont
uniquement été réalisées comme des liaisons
point à point. Toutefois, le nouveau hub multi-
terminal va regrouper plusieurs liaisons DC,
réduisant ainsi les coûts et la surface utilisée.
L'approche contribuera également à des flux
de charge plus flexibles.
APPROBATION DE LA LIGNE AÉRIENNE BERTIKOWPASEWALK
En octobre, la BNetzA a approuvé les plans pour
une nouvelle ligne aérienne 380 kV (de rem-
placement) qui reliera les postes de Bertikow
(dans le land de Brandebourg) et de Pasewalk
(dans le land de Mecklembourg-Poméra-
nie-Occidentale). C’était la première fois que la
BNetzA approuvait directement un tel projet.
La ligne de remplacement, qui pourra transpor-
ter davantage d'électricité que la ligne actuelle,
devrait être mise sous tension en 2023. Dans le
cadre de ce projet, le poste de transformation
de Pasewalk a été renforcé début 2021.
L’AVIS D'APPROBATION EST REMIS
À 50HERTZ AU SIÈGE DE LA BNETZA
À BONN. MATTHIAS OTTE CHEF DU
DÉPARTEMENT DÉVELOPPEMENT
RÉSEAU DE LA BNETZA, DR BODO
HERRMANN CHEF DE L’UNITÉ DÉVE
LOPPEMENT RÉSEAU DE LA BNETZA,
ELKE KORN PROJECT MANAGER CHEZ
50HERTZ ET DR FRANK GOLLETZ
CHIEF TECHNICAL OFFICER DE
50HERTZ.
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Perspectives
pour 2022 Annexe
PROJET DE REDRESSEMENT
DE PYLÔNES
Étant donné que les pylônes électriques
risquent souvent d’être endommagés par des
agriculteurs ou des ouvriers agricoles, l’équipe
Innovation du groupe travaille au développe-
ment d’un appareil qui devrait aider à réparer
rapidement et efficacement des pylônes qui
ont été déformés.
En général, la réparation de pylônes endom-
magés par des activités agricoles peut prendre
jusqu’à trois jours. De plus, si un pylône déformé
est ancré dans un pied en béton, celui-ci doit
souvent être cassé et recoulé. Le nouvel appa-
reil, développé par l'équipe Innovation et Open-
Hub (qui fait partie de l’UCL), permettra de «
redresser » les pylônes sans devoir les déman-
teler, ni utiliser une grue pour les atteindre. Il
devrait être lancé en 2022.
ACIER HAUTE PERFORMANCE
D’ici 2030, la capacité de transport du réseau à
haute tension belge aura doublé en raison de
la hausse massive des énergies renouvelables
qu’il aura intégrées. Pour faire face à ce défi et
s'assurer que le réseau puisse supporter des
charges plus importantes, ce dernier devra
être significativement renforcé et étendu.
Elia, l’université de Liège et ArcelorMittal ont
ainsi uni leurs forces et utilisé une combinai-
son d'approches analytiques, numériques et
expérimentales pour développer de nouvelles
règles de conception afin d’utiliser l'acier S460,
plus résistant, lors de la construction de nou-
veaux pylônes et du renforcement de pylônes
existants.
L’utilisation d'acier haute performance lors de
la construction et du renforcement de pylônes
respectera les limites imposées par les normes
et règles existantes et n’impactera pas davan-
tage le paysage environnant. La nouvelle
famille de pylônes en acier S460 sera capable
de supporter en toute sécurité les lignes élec-
triques qui pourront répondre aux besoins
énergétiques de demain.
Le projet, intitulé « Saeftinghedok project »,
sera le premier de ce type à utiliser l'acier S460.
Il anticipe la construction des plus grands
pylônes d’Europe, qui devraient voir le jour de
part et d'autre du futur dock Saeftinghe dans
le port d’Anvers.
INSTALLATION DE TRANSFORMATEURS
DÉPHASEURS À HAMBOURG
Fin 2021, quatre transformateurs-déphaseurs
(TD) ont été mis en service par 50Hertz dans
le poste Hamburg East, un point de transition
clé entre les réseaux de 50Hertz et de TenneT.
Ces TD permettent de mieux contrôler les flux
d’électricité dans les deux sens, évitant ainsi des
coûts liés à la gestion des congestions.
TOMKE SCHUSTER, TECHNICIEN
POSTES TGWHU, DEVANT LES NOU
VEAUX TRANSFORMATEURS
DÉPHASEURS AVANT LEUR
INSTALLATION À HAMBOURG.
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pour 2022 Annexe
L’INTERCONNEXION TRITON LINK EST
SUR LES RAILS
Elia et le GRT danois Energinet ont signé un nouvel accord de
coopération en vue de poursuivre leur collaboration pour l’implé-
mentation d’une future première mondiale : une interconnexion
sous-marine entre deux îles énergétiques artificielles. Le projet
Triton Link facilitera l'échange d’énergie entre les deux pays et
permettra en même temps de transporter l’électricité des parcs
éoliens offshore vers le continent grâce à la technologie hybride.
La nouvelle interconnexion hybride sera un projet innovant et
rempli de défis, tant en raison de la distance à couvrir (plus de
600 km) que de la technologie utilisée.
Nous devons nous éloigner du simple modèle de
raccordement au réseau de type point à point
utilisé jusqu’ici. Il nous faut davantage de hubs,
de plateformes ou d’îles artificielles comme celle
qu’Elia va construire en Belgique au milieu de
la zone Princesse Elisabeth. Cela demandera
une collaboration très étroite entre les GRT, les
gouvernements et les promoteurs de parcs
éoliens offshore.
GILES DICKSON, CEO DE WINDEUROPE
Triton Link sera une première importante
qui déterminera le développement ultérieur
du réseau électrique offshore en Europe.
Pour la première fois dans l’histoire, deux
îles énergétiques artificielles seront reliées
électriquement par un câble capable non
seulement d'échanger de l'électricité entre les
deux pays mais aussi de raccorder des parcs
éoliens à grande échelle situés aux confins de
la mer du Nord. Cette prouesse technologique
permettra au groupe Elia, à Energinet et à toutes
les entreprises impliquées d'acquérir une avance
mondiale en matière d’innovation.
CHRIS PEETERS, CEO D'ELIA GROUP
LES NOUVEAUX ACCORDS DE COOPÉRATION ENTRE LE GROUPE
ELIA ET ENERGINET ONT ÉTÉ SIGNÉS LORS DE LA CONFÉRENCE
ANNUELLE DE WINDEUROPE QUI S’EST TENUE À COPENHAGUE EN
NOVEMBRE 2021. DE PLUS, UN PROTOCOLE D'ACCORD A ÉGALEMENT
ÉTÉ SIGNÉ PAR LES MINISTRES BELGE ET DANOIS DE L’ÉNERGIE,
RESPECTIVEMENT TINNE VAN DER STRAETEN ET DAN JØRGENSEN.
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
DEUXIÈME INTERCONNEXION HYBRIDE EN MER BALTIQUE
50Hertz a également signé un accord de coo-
pération avec Energinet en vue de préparer la
construction d’une deuxième interconnexion
hybride en mer Baltique : le projet Bornholm
Energy Island. Lors de la première phase du pro-
jet, une interconnexion HVDC sera construite
entre les deux pays, sur une distance totale
de 400 km. Depuis l’île de Bornholm, le câble
sous-marin partira vers l’ouest en direction de
l’île danoise de Sélande et vers le sud-ouest en
direction du land de Mecklembourg-Poméra-
nie-Occidentale, en Allemagne. Durant la deu-
xième phase du projet, les parcs éoliens danois
(d'une capacité totale de 2 000 MW) en cours
de construction au large de l’île de Bornholm
seront reliés à l’interconnexion grâce à la tech-
nologie hybride.
Le projet s'appuie sur la collaboration fructueuse
entre 50Hertz et Energinet qui a abouti en 2020
à la construction de la première interconnexion
hybride au monde : Kriegers Flak Combined Grid
Solution. Le hub énergétique de l’île de Bornholm
pourrait jeter les bases d’un réseau électrique
offshore en mer Baltique.
STEFAN KAPFERER, CEO DE 50HERTZ
Chez Energinet, nous sommes ravis et enthousiastes
de collaborer avec le groupe Elia à ce projet qui
pourrait donner naissance aux premières îles
énergétiques en mer du Nord et en mer Baltique.
Personnellement, je ne soulignerai jamais assez
l’importance qu’elles ont à ce moment de l’histoire
européenne. Avoir des pays qui travaillent main
dans la main dans le cadre de collaborations
internationales comme les nôtres et qui unissent
leurs forces avec une ambition commune d’ouvrir
la voie à de nouvelles technologies et solutions est
excitant. Je suis persuadé que notre partenariat sera
très fructueux dans les années à venir.
THOMAS EGEBO, CEO D'ENERGINET
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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environnement
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Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
FEU VERT POUR LA PREMIÈRE ÎLE ÉNERGÉTIQUE BELGE
Le 23 décembre dernier, Elia a reçu l’appro-
bation du Conseil des ministres pour le pro-
jet d’extension du réseau offshore belge et
l’intégration de la future zone de production
éolienne Princesse Elisabeth. Cette approba-
tion a non seulement confirmé que les îles
énergétiques représentent la solution la plus
adéquate pour intégrer l’énergie éolienne
offshore additionnelle dans le système mais
soutient aussi les efforts d’Elia pour s’assurer
que la Belgique établisse des liaisons robustes
avec d'autres pays. En 2022, Elia va continuer à
analyser ses plans pour l’île artificielle et enta-
mera le processus d’appel d’offres pour sa
construction.
En octobre 2021, le gouvernement belge a
annoncé vouloir accroître la capacité éolienne
offshore de la zone Princesse Elisabeth (qui
sera la deuxième zone éolienne offshore belge)
de 1,75 à 3,5 GW. La première zone consacrée à
l’éolien offshore en Belgique, dotée d’une capa-
cité de 2,26 GW, a été terminée en 2020.
RENFORCER L'ÉPINE DORSALE BELGE
En vue de renforcer l'épine dorsale électrique
de la Belgique, plusieurs chantiers d’infrastruc-
ture majeurs ont été entamés sur ses axes
nord-sud et est-ouest. Étant donné que les tra-
vaux avaient lieu sur des lignes à haute tension
existantes, ils nécessitaient une planification
adéquate afin de ne pas mettre en péril la sécu-
rité d’approvisionnement du pays.
Les chantiers concernant les lignes à haute
tension Zandhoven-Kinrooi et Avelgem-Avelin
(en France) étaient particulièrement impor-
tants. En effet, des travaux sont en cours en
vue d’équiper ces lignes d'un nouveau type de
conducteur (technologie HTLS) permettant de
transporter davantage d'électricité sans impac-
ter le paysage.
Grâce à ces projets, Elia pourra mieux répartir
et transporter les flux électriques croissants à
travers le pays ainsi que vers ses voisins. Les
travaux auront lieu par phases sur plusieurs
années, le chantier progressant le long du tracé
à l’issue de chaque phase.
Cette île énergétique est un
produit d’exportation en soi car
il démontre nos compétences
en matière d’ingénierie ainsi que
celles des équipes d’Elia, qui ont le
courage et le talent pour entre-
prendre un projet aussi formi-
dable. Grâce à Elia, la Belgique
peut être à l’avant-poste de la
révolution durable. .
Alexander De Croo,
premier ministre belge
Nous allons transformer la mer du
Nord en une grande centrale élec-
trique durable. Nous allons faire de
la Belgique une plaque tournante
de la transition énergétique, qui
fera le lien entre les nouveaux
moyens de production d’énergie,
y compris l’hydrogène. Si nous
voulons que la transition énergé-
tique soit une réussite, un investis-
sement durable de mille milliards
d’euros est nécessaire dans les
prochaines décennies. Elia Group
a prouvé qu’il était un partenaire
visionnaire et compétent.
Tinne Van der Straeten,
ministre fédérale belge de l’Énergie
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Assets
Lors de la réalisation de nos activités (qui font
appels à des outils, des équipements et des
infrastructures), notre réseau et nos assets sont
améliorés, optimisés et régulièrement entrete-
nus. Cela permet de maximiser leur disponibi-
lité, de les rendre plus résilients et efficaces et
d’allonger leur durée de vie.
Collaborateurs
et sous-traitants
Les compétences et les connaissances de
notre personnel sont essentielles pour contrô-
ler le statut du réseau et mener les inter-
ventions planifiées ou non de façon sûre et
efficace, garantissant ainsi à tout moment le
niveau le plus élevé de disponibilité du réseau.
Nos collaborateurs étendent et développent
leurs compétences à mesure qu’ils réalisent
leurs tâches et activités quotidiennes.
Intellectuel
À un niveau organisationnel, nos licences de
GRT en Belgique et en Allemagne nous man-
datent pour l’exploitation et la maintenance
du réseau, tandis que nos politiques et pro-
cessus garantissent une approche systéma-
tique de nos équipes lors de la réalisation de
leurs tâches. Nous continuons à affiner et à
améliorer ces processus opérationnels, activi-
tés de maintenance et délais de réaction aux
incidents. Nous augmentons ainsi notre savoir-
faire organisationnel et réduisons nos coûts et
notre impact sur l’environnement.
Nous exploitons le réseau de transport de façon sûre, efficace en termes de coût, soucieuse du
consommateur et écologique. Nos centres régionaux jouent un rôle important en vue de garantir
la disponibilité du réseau la plus élevée possible pour les consommateurs, et ce, à travers la
maintenance de nos lignes aériennes, câbles souterrains et postes. Ces tâches sont de plus en
plus ardues étant donné l’augmentation du nombre et du type d’assets liés à l’extension de notre
réseau, la nature toujours plus intermittente de l’injection d’énergie renouvelable et la volatilité
accrue des flux électriques. Des solutions innovantes telles que l’adoption de la maintenance
prédictive sont des éléments clés pour permettre à nos collaborateurs de suivre le rythme de ces
évolutions, tout en garantissant un environnement de travail sûr et efficace.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Social
et sociétal
Nous nous appuyons sur des relations étroites
avec les contractants locaux afin de nous assu-
rer que les pratiques de maintenance correctes
et des délais de réaction rapides sont respectés
pour garantir la disponibilité du réseau. Nous
forgeons donc des relations étroites avec les
pouvoirs publics et communautés au niveau
national, régional et local afin de les tenir infor-
més d'impacts sur l’environnement ou d’inci-
dents causant une perturbation sur le réseau.
Environnement
Notre infrastructure réseau a un impact sur
l’environnement local. Citons par exemple l’uti-
lisation d’huile ou de gaz SF
6
dans nos postes,
le fait que nos lignes aériennes puissent repré-
senter un danger pour les oiseaux, l’effet de
nos câbles souterrains sur les terres ou encore
le bruit et les émissions liés à nos assets. Nous
mettons cependant en place des mesures d'at-
ténuation et de compensation, en collaborant
souvent avec des partenaires locaux pour assu-
rer leur efficacité.
#3. Exploitation et maintenance du réseau –
Nous exploitons une infrastructure sûre et fiable
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
L’exploitation et la maintenance de notre réseau se reflète directement dans notre
premier pilier de croissance: nous tâchons d’exploiter un réseau électrique durable de
manière sûre et efficace en termes de coûts au bénéfice de nos consommateurs, tout
en réduisant notre impact sur l’environnement.
Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une
valeur ajoutée à la communauté
Nous pouvons utiliser nos connaissances issues de notre cœur de métier afin d’égale-
ment fournir ces services en dehors de celui-ci, en particulier pour l’exploitation et la
maintenance de réseaux offshore en dehors de la Belgique et de l’Allemagne.
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances »
pour plus d’informations.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Transformation digitale ; rôle pertinent dans
la transition énergétique en vue d’un avenir
durable
Principaux
risques
Pandémie de Covid-19 ; résiliation antici-
pée des licences de GRT ; événements de
contingence et perturbation de la continuité
opérationnelle ; changement climatique et
transition énergétique ; fournisseurs ; acci-
dents de santé et sécurité
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
€10,3 milliards
Base d'actifs régulés
(5)
100%
OPEX éligible à la taxinomie de l’UE
0,12%
Taux de fuite de SF
6
79%
Corridors forestiers gérés
de façon écologique
60%
Lignes HT critiques pour les oiseaux
équipées de balises avifaunes
(5) Inclut 80 % de 50hertz ; n’inclut pas Nemo Link.
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Enjeux de
matérialité
Les producteurs d’énergie, les consommateurs d'électricité et les GRD bénéficient
de la disponibilité et de la fiabilité presque constantes de notre réseau, d’activités
de maintenance régulières et de haute qualité ainsi que d’actions claires et rapides
de la part de notre personnel en cas de problème de plus grande ampleur. Nous
optimisons l’utilisation de nos assets, en réduisant l’inefficacité et en les rendant
plus résilients (ainsi que notre réseau) afin qu’ils puissent résister aux épisodes
météorologiques extrêmes, tout en nous occupant de l’usure normale.
L’utilisation de processus de gestion des risques améliorés (ainsi que de procédures
claires en matière de santé, de sécurité et de gestion des incidents) permet d’op
-
timiser l’exploitation de notre réseau et réduit les incidents et risques potentiels
pour la sécurité durant les activités de maintenance. Celles ci sont assurées par le
personnel de nos centres régionaux. Comme le montre la carte, nos collaborateurs
de terrain sont basés dans six centres en Belgique et dix centres en Allemagne (ces
dix sites sont couverts par cinq équipes onshore et une équipe offshore). Ils doivent
être disponibles 24 heures sur 24 pour surveiller les assets et intervenir rapidement
si nécessaire.
Merksem
Monnoyer
Créalys
Av. de Vilvorde
Vilvoordselaan
Empereur
Lochristi
Stalen
Bressoux
Villeroux
Gouy
Lendelede
Administrative centres
Service centres
L’exploitation et la maintenance de notre réseau se font de plus en plus complexes :
le nombre et les types d’assets que nous exploitons et entretenons augmentent,
tandis que la manière dont ils sont employés est toujours plus dynamique étant
donné la nature intermittente de l'énergie éolienne et solaire, qui sont les deux
principales sources renouvelables pour la production d’électricité.
1
3
7
Nous tenons compte des impacts environnementaux que notre infrastructure (vieillissante) exerce sur les habitats naturels en termes d'émissions ou de fuites, qui
peuvent affecter la nature et les paysages environnants (et nécessiter des travaux de maintenance plus étendus). Nous remédions à ces impacts à travers des mesures
d'atténuation et de compensation, que nous prenons souvent en collaboration avec les communautés et organisations à but non lucratif locales actives dans le domaine
de l’environnement. L'installation de balises avifaunes sur nos lignes, la gestion écologique des corridors à proximité de notre réseau dans les zones forestières ou encore
l’utilisation d'alternatives au SF
6
dans nos postes en sont quelques exemples.
Notre communication ouverte et transparente avec les communautés au niveau national, régional et local quant aux perturbations sur le réseau et aux travaux est essen
-
tielle pour maintenir la confiance établie au fil des ans. Cela est également crucial en vue de réaliser de nouveaux projets d’infrastructure dans ces régions.
2
9
13
14
Nous adoptons des pratiques et outils innovants, comme la digitalisation des processus de maintenance ou l’utilisation de l’intelligence artificielle dans le cadre de la
maintenance prédictive (qui nous permet de mieux anticiper l’usure de nos assets), afin d’optimiser l’utilisation de nos assets, d'augmenter l’efficacité opérationnelle et
en termes de coûts et de réduire l’impact environnemental, le tout en garantissant à notre personnel un environnement de travail toujours plus sûr.
1
6
8
10
15
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
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en un coup d’œil
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
RECOURS À LA RÉALITÉ MIXTE POUR DES TRAVAUX DE MAINTENANCE
En 2021, l’équipe de maintenance du Modular
Offshore Grid (MOG) en mer du Nord a com-
mencé à utiliser des lunettes intelligentes
dotées de la réalité mixte afin d’améliorer ses
travaux de maintenance. Le MOG, une plate-
forme de commutation qui transporte l'électri-
cité produite par quatre parcs éoliens jusqu’à
la côte belge, permet l’intégration d'énergie
renouvelable au réseau électrique d’Elia.
Les lunettes intelligentes dotées de la réalité
mixte permettent aux agents de partager ce
qu’ils voient en temps réel sur le MOG avec des
experts à distance et de recevoir simultané-
ment une assistance audio et visuelle de leur
part. Les lunettes superposent le contenu digi-
tal sur la vue en temps réel du MOG.
Le MOG étant situé au large des côtes belges,
l’utilisation de lunettes intelligentes réduit la
durée, les coûts et les émissions de CO asso-
ciés à l’utilisation d’experts externes pour
contribuer à son entretien. Elles se sont avérées
particulièrement utiles pendant la pandémie
de coronavirus, étant donné les difficultés à
voyager entre les pays.
UTILISATION DE DRONES ET DE ROBOTS POUR INSPECTER LES ASSETS
En 2021, le groupe Elia a testé l’utilisation de
drones pour inspecter ses lignes aériennes et
ses pylônes ainsi que le recours à des robots
dans ses stations de conversion HVDC. L’ins-
pection de tels assets implique généralement
un certain risque pour notre personnel et s’ac-
compagne de coûts élevés.
En effet, les hélicoptères (habituellement uti-
lisés pour inspecter les lignes aériennes et les
pylônes) coûtent chers, émettent du CO et
leur utilisation est chronophage et dangereuse
pour notre personnel. Les halls de conver-
tisseurs HVDC, qui émettent de puissants
champs électromagnétiques, doivent d’habi-
tude être temporairement mis hors tension
pour pouvoir être inspectés manuellement par
nos équipes. Remplacer ces méthodes par des
drones et des robots va donc améliorer la fiabi-
lité de nos activités d’inspection, réduisant ainsi
le nombre de coupures et les taux de dégrada-
tion de nos assets.
Des drones BVLOS (pour beyond visual line of
sight ou en dehors du champ de vision) équi
-
pés de caméras infrarouges et haute réso-
lution, de scanners LIDAR 3D et de matériel
photogrammétrique ont été utilisés pour ins-
pecter des lignes aériennes en Belgique et en
Allemagne et en créer des modèles 3D. Grâce
à l’intelligence artificielle, les données captu-
rées ont ensuite été analysées, améliorant ainsi
l’identification de potentiels problèmes ou
dégradations.
L’utilisation des robots pour l’inspection des
halls de convertisseurs HVDC a été testée dans
des halls hors tension en Belgique ainsi qu’en
laboratoire. En novembre dernier, nous avons
lancé une collaboration avec trois partenaires
pour développer des robots dotés d’une com
-
patibilité électromagnétique ce qui nous per-
mettra d’inspecter les halls de convertisseurs
sans devoir les mettre hors tension.
DÉCOUVREZ ICI UNE VIDÉO
SUR LES VOLS D’ESSAI EN
BELGIQUE
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À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
UTILISATION DE L’INTERNET DES OBJETS
POUR CONTRÔLER LES CÂBLES ÉLECTRIQUES SOUTERRAINS
Afin de faciliter la détection précoce des fuites
d’huile liées aux câbles à huile (self-contained
oil-filled ou SCOF) et de pouvoir les contenir
rapidement, le personnel d’Elia en Belgique a
travaillé avec trois partenaires externes pour
remplacer le contrôle manuel de tels câbles par
une technologie digitale de contrôle à distance.
Le contrôle manuel de ces câbles n’a généra-
lement lieu qu’une fois par trimestre et est à
la fois onéreux et chronophage. En revanche,
l’utilisation de capteurs permet de contrôler le
niveau de pression de l’huile isolante présente
dans les câbles SCOF de manière continue et
à distance : les données récoltées par les cap-
teurs sont envoyées à une plateforme ana-
lytique interne, qui fournit à nos équipes les
tendances à long terme et les notifie de tout
schéma irrégulier ou instable.
VÉRIFICATION PLUS RAPIDE ET
PLUS PRÉCISE DES INCIDENTS :
MOONSHOT GESTION DES ASSETS
En tant que GRT, nous voulons tirer le meil-
leur des assets que nous avons construits.
Comprendre un incident aussi vite que pos-
sible après qu’il s’est produit nous permettra
d’en minimiser l’impact. En 2023, nous serons
capables d'analyser en dix minutes des inci-
dents réseau sur terre et en mer grâce à des
informations de localisation et de visualisation
des défauts de grande précision fournies par
des drones, des robots offshore, des capteurs et
des modèles digitaux.
Pour gagner en qualité et en sécurité, nous devons comprendre
les incidents le plus vite possible afin d'éviter qu’ils aient un
impact majeur sur le réseau et les consommateurs. Grâce à ces
informations obtenues quasiment en temps réel, nos équipes
chargées d'analyser et de corriger les incidents pourront mieux
définir leurs priorités, se concentrer sur les événements qui ont
potentiellement le plus d'impact et appliquer efficacement les
bonnes actions correctives.
PATRICK DE LEENER, CHIEF ASSETS OFFICER D'ELIA
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Reconstruction en un temps record
du poste de Pepinster
détruit par les inondations
La souffrance humaine causée par
les inondations catastrophiques
en Belgique me touche
profondément. La puissance
destructrice de l’eau est pire que
les images ne peuvent le montrer
à la télévision. J'ai vu de mes
propres yeux le travail considérable
effectué par nos équipes sur le
terrain. Tous les débris ont été
retirés et la reconstruction du
poste bat son plein. Je tire mon
chapeau à toutes les personnes
impliquées dans ce projet.
CHRIS PEETERS, CEO D’ELIA GROUP,
APRÈS SA VISITE AU POSTE SINISTRÉ
DE PEPINSTER
Fin août, le poste à haute tension de Pepins-
ter en Belgique a été reconstruit après avoir
été entièrement détruit par les inondations en
Wallonie. Mi-juillet, plusieurs cours d’eau ont
quitté leur lit en raison des pluies extrêmes, ce
qui a causé des dégâts sans précédent dans
plusieurs régions de Wallonie. La commune de
Pepinster a été la plus durement touchée.
D’importants travaux ont eu lieu pour déblayer
le poste après les inondations et reconstruire ce
qui avait été détruit. Nos équipes ont mis tout
en œuvre pour rétablir au plus vite l’approvi-
sionnement électrique de la région.
68
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
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Perspectives
pour 2022 Annexe
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de création de valeur
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performances
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
GARANTIR LA PERFORMANCE À LONG TERME DES CÂBLES HVDC
SOUTERRAINS : MOONSHOT INFRASTRUCTURE
Étant donné que le nombre de câbles HVDC
souterrains installés sur notre réseau aug-
mente et que ces assets onéreux ne peuvent
pas faire l’objet d’une inspection visuelle par
notre personnel, il est crucial de développer
une manière efficace de contrôler et gérer
leurs performances.
Le groupe Elia va créer des « empreintes digi-
tales » pour les câbles HVDC et leurs boîtes de
jonction. Celles-ci nous permettront d’identi-
fier des tendances liées au câble et de prédire
les éventuels problèmes. Nous pourrons ainsi
répondre rapidement aux éventuelles pannes.
ASSETS SANS SF
6
En 2021, les premiers disjoncteurs zéro émission
ont été mis en service dans le cadre de projets
pilotes en Belgique et en Allemagne. C’est une
étape importante en vue de garantir la neutra-
lité carbone de toutes nos activités d’ici 2045.
L’hexafluorure de soufre (SF
6
) est un gaz à effet
de serre dont le potentiel de réchauffement
global est environ 23 500 fois supérieur à celui
du CO*.
Le groupe Elia utilise le SF
6
dans les circuits
fermés des appareils de commutation élec-
trique en raison de ses excellentes propriétés
isolantes. Bien que notre personnel surveille
continuellement les parties sous pression
contenant du SF
6
afin de détecter les fuites
potentielles et d’en minimiser l’impact, des
fuites se produisent dans une certaine mesure
lors de l’exploitation normale de nos assets.
C’est pourquoi nous cherchons à remplacer ce
gaz par de meilleures alternatives.
Les premiers disjoncteurs zéro émission ont été
mis en service en 2021 sur les parties de notre
réseau exploitées en 70 et 123 kV. De plus, le
marché ne disposant pas encore d'alternative
au SF
6
pour l'appareillage de commutation
220 et 380 kV, 50Hertz finance un projet de
recherche à l’université ETH de Zurich avec plu-
sieurs autres partenaires qui durera plusieurs
années.
Il est essentiel que nous comprenions ce qui
se passe avant et après la mise en service d’un
câble, en particulier au niveau des boîtes de
jonction. Mesurer leurs décharges partielles, les
bruits qu’elles émettent et leur température est
important. Grâce à ces informations en temps réel,
nous pouvons prévoir les tendances. Ce projet
a pour but de réduire la durée d’indisponibilité
prévue des câbles de plus de 50 %, afin que
leur disponibilité approche celle de nos lignes
aériennes.
DR. FRANK GOLLETZ, CHIEF TECHNICAL OFFICER DE 50HERTZ
* Cinquième Rapport d’évaluation du Groupe d’experts intergouvernemental sur l'évolution du climat des
Nations unies, GIEC 2014
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et notre stratégie
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de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
La gestion du système électrique est de plus en plus complexe en raison de la nette progression des énergies
renouvelables intermittentes, de l’arrivée de nouveaux acteurs et technologies, ainsi que de la coordination
transfrontalière accrue. Afin de garantir la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24 pour plus de 30 millions
de personnes en Belgique ainsi que dans le nord et l’est de l’Allemagne, nous appliquons des connaissances
spécialisées et utilisons des outils et processus sophistiqués pour assurer en temps réel l'équilibre entre l’offre
et la demande, tout en maintenant la tension et le niveau d’utilisation de tous les assets techniques dans les
limites de leur plage d’exploitation. À mesure que les énergies renouvelables deviennent dominantes dans le
secteur énergétique, nous nous assurons que les services auxiliaires nécessaires (y compris de redispatching,
de réglage de la tension et de reconstitution) soient fournis et activés lorsque c’est nécessaire pour maintenir
la fiabilité du système. Nous travaillons également avec d’autres GRT européens et des GRD afin de garantir un
approvisionnement énergétique fiable et de gérer efficacement notre réseau.
Comment nous nous appuyons sur les capitaux et les affectons :
ressources et résultats
Collaborateurs
et sous-traitants
Les connaissances et les compétences de nos collaborateurs
quant à l’exploitation du réseau (qui leur permettent de réaliser
tout un éventail d’activités comme prévoir la charge, analyser la
sécurité et la stabilité du réseau, gérer la tension et procéder au
redispatching dans le cadre de la gestion des congestions) ainsi
que l’accès à des technologies et équipements adéquats et
avancés sont des dimensions clés. Lors de la réalisation de nos
activités, tant les compétences et connaissances du personnel
que le capital organisationnel augmentent : nos processus opé-
rationnels, la planification et le contrôle constants ainsi que la
réaction aux incidents sont développés, affinés et améliorés. À
cela s’ajoute l’accès du groupe Elia à des données, des licences
logicielles ainsi que des systèmes et procédures au niveau
organisationnel.
Intellectuel
Pour mener ces activités, nous utilisons une palette d'outils
(comme des outils de prévisions météorologiques ou des tech-
nologies de réglage de la fréquence et de la tension). Étant
donné que nous sommes des précurseurs dans l’adoption des
technologies, notre compréhension et notre utilisation des
technologies adéquates se développe au fur et à mesure et
nous place donc souvent à l’avant-garde des développements
en termes de plateformes et de logiciels. En effet, les évolutions
dans le secteur de l'énergie et dans l’industrie, ainsi que la vitesse
à laquelle elles se produisent signifient que nous sommes forte-
ment impliqués dans la conception et la création des logiciels et
outils nécessaires pour continuer à garantir un système fiable
et sûr.
Social
et sociétal
Nous poursuivons le renforcement de nos relations avec les
GRD et d’autres GRT, tant en Belgique et en Allemagne qu’en
dehors : une collaboration étroite avec ces partenaires est essen-
tielle pour garantir la sécurité des systèmes énergétiques dans
toute l’Europe et faire avancer la transition énergétique. Si nos
activités d’exploitation du réseau doivent être alignées, elles ren-
forcent également les relations étroites que nous entretenons
avec ces partenaires.
#4. Exploitation du système –
Nous garantissons la sécurité d’approvisionnement 24 heures sur 24
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
Les équipes de nos deux centres de contrôle en Belgique et en Allemagne travaillent
24 heures sur 24 pour maintenir l'équilibre en temps réel entre l’offre et la demande en
électricité et assurer la fiabilité et la résilience du système. En prévoyant et en surveil-
lant les schémas de consommation ainsi que la stabilité et les performances du réseau,
les flux d'électricité peuvent être répartis sur notre réseau, tout en nous assurant que
le niveau de tension et d’utilisation de tous nos assets reste dans les limites de leur
plage d’exploitation. Nos activités d’exploitation du système ont une haute valeur pour
la communauté, garantissant in fine que 30millions d’utilisateurs finaux aient accès à
un approvisionnement électrique sûr et fiable.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Transformation digitale ; rôle pertinent dans
la transition énergétique en vue d’un avenir
durable
Principaux
risques
Pandémie de Covid-19 ; résiliation anticipée
des licences de GRT ; équilibrage ; adéquation;
événements de contingence et perturbation
de la continuité opérationnelle ; changement
climatique et transition énergétique ; défail-
lances des technologies de l’information et de
la communication (TIC), mesures de protec-
tion et de sécurité des données
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances »
pour plus d’informations.
117g
CO/MWh (Belgique
(7)
)
1.054 t CO
2
e
Empreinte carbone
des pertes réseau
404g
CO/MWh (Allemagne)
99,99%
Fiabilité du réseau
(onshore, 150 kV ou plus)
Intensité carbone du mix
de production électrique
(6)
(6) Calculs internes.
(7) Émissions directes uniquement.
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Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
Nous créons de la valeur pour les producteurs d’énergie, les consommateurs (industrie et ménages) et les GRD : la disponibilité et la fiabilité presque constantes de notre
réseau signifient que l’électricité produite est transportée de façon sûre là où elle est nécessaire. Les producteurs peuvent ainsi mener leurs activités au sein d'un envi-
ronnement technique fiable, tandis que nous répondons à la demande en électricité des consommateurs.
Nous offrons également un support à des partenaires nationaux et internationaux (y compris les GRD et d’autres GRT), étant donné le degré élevé d’interconnexion et
d’interdépendance à travers l’ensemble du système énergétique européen (qui le rend plus efficace et fiable). Nous fournissons donc une assistance mutuelle en alignant
les mesures que nous prenons dans les situations où le système est sous pression. En garantissant la fiabilité du système électrique sur le long terme, nous créons de la
valeur ajoutée pour l'économie et la société en offrant un environnement attractif permettant à l’industrie et à la société de prospérer.
1
4
7
9
Nous créons aussi de la valeur pour les fournisseurs de logiciels étant donné que nous comptons sur leur technologie pour mener nos activités, tandis qu’ils s’appuient sur
nous pour identifier et encourager le développement des logiciels et outils adéquats en vue de garantir un système fiable et sûr. En effet, le développement par 50Hertz
du MCCS en Allemagne est un exemple de technologie innovante qui facilitera la stabilité constante de l’exploitation de l’ensemble du système à mesure qu'il est décar-
bonisé (voir les récits ci dessous pour plus de détails). La création d’un tel logiciel souligne l’importance d’aider les collaborateurs à développer les bonnes compétences
qui permettent de maîtriser cette technologie et de prendre les bonnes décisions. La santé, la sécurité et le bien-être de notre personnel sont tout autant essentiels. C’est
pourquoi les collaborateurs en charge de l’exploitation du réseau travaillent en shifts afin de garantir en permanence l'équilibre entre l’offre et la demande. La gestion des
risques, tant pour notre personnel que pour l’exploitation d’un système durable, est donc aussi un aspect dont il faut tenir compte en continu.
D’autres dimensions importantes pour nos activités sont la vitesse à laquelle les changements se produisent, l’intégration des renouvelables en temps réel dans le sys
-
tème et le marché ainsi que la hausse du nombre d’interventions nécessaires pour garantir l'équilibre du système. Exploiter un système qui se décentralise progressive-
ment et est toujours plus dépendant des énergies renouvelables intermittentes tout en encourageant l’électrification (en vue de contribuer à réduire l’empreinte carbone
de la société) requiert également le développement ainsi que l’accès à la bonne technologie digitale permettant de gérer cette complexité croissante. Celle ci se reflète
dans toutes nos activités d’exploitation du réseau, depuis les prévisions (qui nécessitent une planification plusieurs heures, jours, semaines et mois à l’avance en tenant
compte de l’utilisation du réseau, des modèles météorologiques et des travaux de maintenance) jusqu'à l’optimisation des services auxiliaires (qui impliquent l’utilisation
de la capacité et de la flexibilité de producteurs ainsi que, de plus en plus, de consommateurs belges).
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| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
ÉCLIPSE SOLAIRE EN BELGIQUE ET EN ALLEMAGNE
Le 10 juin 2021, une éclipse solaire partielle a
touché une grande partie de l’Europe. Cela a
entraîné une baisse de la production photovol-
taïque de respectivement 15 % et 7 % en Bel-
gique et en Allemagne.
Étant donné que l’exploitation fiable de notre
réseau dépend de plus en plus des sources
d’énergie renouvelable comme le soleil, l’im-
pact d'événements naturels comme celui-ci
doit être anticipé et géré de manière adéquate,
afin que l'équilibre entre offre et demande
soit garanti à tout instant. Elia et 50Hertz ont
toutes deux mis en place différentes mesures
pour assurer la continuité de l’approvisionne-
ment dans leur pays respectif, dont le déploie-
ment de personnel de garde et de personnel
supplémentaire dans les salles de contrôle.
Les acteurs de marché avaient également été
informés de l’éclipse afin qu’ils puissent aussi y
répondre de façon appropriée.
MODULAR CONTROL CENTER SYSTEM : UN RÉSEAU
BASÉ À 100 % SUR LE RENOUVELABLE GRÂCE À UN
NOUVEAU SYSTÈME DE CONTRÔLE DU RÉSEAU
Afin de s'assurer que son réseau puisse s'ap-
puyer à 100 % sur les énergies renouvelables,
50Hertz a développé un nouveau système digi-
tal de contrôle du réseau : le Modular Control
Center System (MCCS). En effet, exploiter un
réseau électrique qui repose entièrement sur
de nombreuses sources décentralisées et inter-
mittentes d'énergie renouvelable sera un véri-
table défi. Le MCCS veillera à l’équilibre perma-
nent de la production et de la consommation,
malgré la complexité croissante.
Il inclura différents modules, chacun gérant un
aspect spécifique de l’exploitation du réseau,
comme la fourniture d’un outil de prévision
pour l’injection éolienne ou un calculateur de
la sécurité du réseau. Chaque module sera
connecté à une plateforme centrale d’intégra-
tion et pourra interagir avec les autres modules,
indépendamment de cette plateforme. Déve-
lopper la technologie du MCCS au sein du
groupe Elia est une approche totalement nou-
velle pour nous.
En 2021, 50Hertz a franchi dans le cadre de ce
projet une étape importante du point de vue
technique : les données de performance d’opé-
rations en cours ont pour la première fois été
traitées par le MCCS et affichées via l’interface
utilisateur. Le développement de l’outil digital
se poursuivra en 2022. L'équipe de projet tra-
vaillera au cours de cette année avec d'autres
GRT, GRD et acteurs de marché afin d’affiner
l’outil.
LE MINISTRE FÉDÉRAL BELGE
DE L'ÉNERGIE TINNE VAN DER
STRAETEN A VISITÉ LE CENTRE DE
CONTRÔLE D'ELIA POUR APPRENDRE
COMMENT IL GÈRE LES SITUATIONS
INHABITUELLES TELLES QUE LES
ÉCLIPSES
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
UN MASTER CONTROLLER POUR RÉDUIRE LES CONGESTIONS LORS DU
DÉVELOPPEMENT DU RÉSEAU SOUSMARIN : MOONSHOT OFFSHORE
Un réseau électrique sous-marin hybride
sophistiqué est nécessaire pour permettre
l’intégration de volumes croissants d'énergie
renouvelable offshore dans le système. Les
interconnexions hybrides remplissent simulta-
nément deux fonctions, voire plus : elles relient
les réseaux électriques de deux pays différents
tout en intégrant un ou plusieurs parcs éoliens
offshore. Étant donné leurs fonctions multiples,
de tels assets hybrides peuvent facilement être
surchargés. C’est pourquoi le groupe Elia déve-
loppe un outil d’optimisation automatique qui
suggérera le meilleur schéma d’exploitation
pour les câbles hybrides, afin de maximiser à
la fois les flux d'électricité et l’intégration de
l’énergie offshore. Ce « plug and play master
controller » va réduire les congestions sur le
réseau et augmenter la sécurité d'approvision-
nement.
GARANTIR LA STABILITÉ DU RÉSEAU MALGRÉ LA HAUSSE DES
ÉNERGIES RENOUVELABLES : MOONSHOT EXPLOITATION DU RÉSEAU
La stabilité du réseau va diminuer à mesure
que les grandes centrales traditionnelles sont
mises hors service et remplacées par des
sources et des producteurs d'énergie renou-
velable plus dispersés. Le groupe Elia va donc
tester et démontrer de nouvelles manières de
maintenir la stabilité du réseau grâce à l’utilisa-
tion de nouveaux appareils électroniques pou-
vant fournir le même niveau de stabilité que les
centrales électriques conventionnelles.
Exploiter de futurs réseaux offshore avec des liaisons DC ainsi
que des stations de conversion offshore et onshore sera une
tâche très complexe. Sur la base du "controller" développé
pour le Combined Grid Solution, le groupe Elia met au point
un nouvel outil modulaire qui contribuera à l’exploitation des
réseaux offshore. Ce nouvel outil sera employé dans le cadre
du projet Bornholm Energy Island réalisé avec Energinet, notre
homologue danois.
DIRK BIERMANN, CHIEF MARKETS AND SYSTEM OPERATIONS OFFICER DE 50HERTZ
Étant donné que les centrales au
charbon sont remplacées, nous
explorons de nouvelles façons de
maintenir la stabilité de la tension
et de la fréquence sur notre
réseau. Les convertisseurs dotés
de fonctionnalités dites "grid-
forming" et capables d’imiter les
effets stabilisants des centrales
traditionnelles forment un vaste
domaine d'étude pour nous.
DIRK BIERMANN, CHIEF MARKETS AND SYSTEM
OPERATIONS OFFICER DE 50HERTZ
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Interview
À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
À mesure que les sources de production se font de plus en plus volatiles et décentralisées, une adaptation
continue des marchés est nécessaire. En tant que facilitateur du marché, nous développons des solutions au
niveau national et européen pour augmenter l’efficacité et la liquidité des différents marchés de l'électricité (de
gros, services auxiliaires, capacités fiables, etc.). Pour ce faire, nous collaborons avec d’autres GRT, des bourses
de l'électricité, des traders, des régulateurs et des gouvernements. Les consommateurs ainsi que leurs intérêts
sont au cœur de cette dynamique : nous nous assurons de créer de la valeur ajoutée pour la communauté via des
instruments de marché. Nous nous engageons à offrir davantage de confort au consommateur et à reconnaître
pleinement la précieuse contribution que sa flexibilité apportera dans la création d’un système totalement
décarbonisé.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Collaborateurs
et sous-traitants
Nous faisons appel aux compétences et aux connaissances de
nos collaborateurs qui supervisent l’équilibrage du marché en
temps réel, expérimentent l’utilisation de nouveaux outils digi-
taux et entreprennent des recherches liées aux changements
nécessaires au maintien d’un système adéquat et équilibré dans
le futur. Nos activités encouragent le développement de nos col-
laborateurs, qui étoffent leurs compétences et connaissances
sur les marchés énergétiques belge, allemand et européen.
Intellectuel
Nos licences de GRT impliquent des responsabilités en matière
d'équilibrage. Notre savoir-faire ainsi que notre accès aux don-
nées nous donnent les moyens de mener des recherches et de
fournir à l’industrie, aux partenaires et aux décideurs politiques
des études liées à la transition énergétique. Au fil du temps,
nous améliorons constamment nos processus organisationnels
et nos connaissances, y compris nos manières de réunir et d’uti-
liser les données auxquelles nous avons accès.
Social
et sociétal
Nous continuons à améliorer et à renforcer nos relations avec
nos stakeholders. Nous collaborons étroitement avec le monde
académique et les experts énergétiques, l’industrie ainsi que les
régulateurs en Belgique et en Allemagne afin de concevoir et de
mettre en place un marché énergétique qui valorise la flexibilité
offerte par le consommateur, améliore son confort et soutient
la transition énergétique. Outre ces partenaires et stakeholders
nationaux, nous travaillons également avec d’autres GRT euro-
péens afin de calculer et d’allouer les capacités de transport
transfrontalières, renforçant ainsi l’intégration du marché éner-
gétique européen.
#5. Facilitation du marché –
Nous facilitons le développement du marché de l'électricité
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
Nous sommes chargés d'assurer l’efficacité et la transparence du marché de l’électricité,
et ce, afin de maintenir l’équilibre entre l’offre et la demande 24 heures sur 24.
Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les
clients du système énergétique
Grâce à notre design de marché centré sur le consommateur, nous facilitons la parti-
cipation du marché et l’échange d'électricité sur une base plus proche du temps réel
et encourageons la fourniture de davantage de flexibilité au système (y compris des
prosumers et des propriétaires de véhicules électriques).
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos
performances »
pour plus d’informations.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Transformation digitale ; rôle pertinent dans
la transition énergétique en vue d’un avenir
durable
Principaux
risques
Évolution/apparition de nouvelles conditions
régulatoires ; équilibrage ; adéquation ; évé-
nements de contingence et perturbation de
la continuité opérationnelle ; défaillances des
technologies de l’information et de la com-
munication (TIC), mesures de protection et de
sécurité des données
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
30 millions
Nombre d’utilisateurs finaux
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
La responsabilité finale qui nous incombe pour l’équilibrage de l’offre et de la demande en Belgique et dans certaines parties de l’Allemagne ainsi que la fourniture de
services auxiliaires bénéficient à la fois aux producteurs d’énergie et aux consommateurs belges, allemands et européens plus généralement, étant donné que nous
travaillons à la poursuite de l’intégration du marché énergétique européen.
Parmi les facteurs ayant une influence déterminante sur la facilitation du marché, citons le fait de garantir l’efficacité des coûts et des processus tout en respectant les
environnements juridiques et régulatoires au sein desquels nous organisons les marchés. Pour garantir la fiabilité de notre réseau et maintenir la sécurité d'approvi
-
sionnement, nous organisons un marché d’équilibrage qui nous permet d’accéder à la flexibilité offerte par les fournisseurs de services d'équilibrage (Balancing Service
Providers ou BSP) qui prélèvent et injectent de l’électricité sur le réseau. Les responsables d’équilibre (Balancing Responsible Parties ou BRP) garantissent l’équilibre entre
ces prélèvements et injections à un ensemble de points d’accès, et ce, sur base quart-horaire. Nous endossons également la responsabilité finale pour leur travail. Cela
signifie que si les BRP ne parviennent pas à remplir leur fonction, nous supervisons l’achat de services auxiliaires, ce qui inclut l’obtention d’une flexibilité ou capacité
supplémentaire en provenance de producteurs ou de consommateurs afin de réduire le déséquilibre entre l’offre et la demande.
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Nos recherches liées au maintien d’un système adéquat et à l’intégration de nouveaux fournisseurs de flexibilité offrent une valeur ajoutée aux pouvoirs publics et aux
régulateurs de nos deux pays : ils s’en servent pour leurs décisions quant à la capacité nécessaire en Belgique et en Allemagne ainsi que pour déterminer qui devrait être
en mesure de la fournir, à mesure que les deux pays progressent vers la neutralité carbone.
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4
Nos activités de facilitation du marché créent également de la valeur pour la communauté au sens large en favorisant l’intégration des énergies renouvelables dans le
système. En effet, à mesure que celui-ci évolue en vue d’accueillir un important volume d’énergie renouvelable décentralisée et intermittente, il a besoin d’un niveau élevé
de flexibilité pour rester en équilibre. C’est pourquoi un marché énergétique bien conçu, qui permet davantage d’échanges à court terme et accueille un grand nombre
de nouveaux acteurs de marché plus petits (comme les prosumers et les propriétaires de véhicules électriques), contribuera à répondre à ce besoin. Le déploiement des
compteurs intelligents aidera grandement à comprendre comment fonctionne cette nouvelle flexibilité.
Parmi nos responsabilités en matière de préqualification (qui impliquent la fixation de paramètres techniques clairs auxquels les acteurs doivent satisfaire pour pou
-
voir participer au marché), nous menons des recherches et tâchons de faire tomber un maximum de barrières au niveau du marché, en garantissant à chaque acteur
un accès transparent et non discriminatoire au réseau. Nous explorons et développons également de nouveaux outils digitaux facilitant la participation au marché et
l’échange d’électricité sur une base plus proche du temps réel, tout en encourageant la mise à disposition d'une plus grande flexibilité pour le réseau. Ces objectifs sont
exposés dans notre projet de CCMD (voir ci après), publié en 2021. Il vise à placer résolument les consommateurs au centre du marché, en leur offrant un rôle de premier
plan dans la transition énergétique grâce à la valorisation de leur flexibilité, tout en bénéficiant de services énergétiques qui leur sont dédiés. Nous garantissons ainsi
l’orientation client et sa satisfaction. Afin d'implémenter le CCMD, nous nous engageons à un réel dialogue avec les stakeholders ainsi qu’à une interaction avec le monde
académique et d’autres acteurs de marché. Il est par ailleurs crucial de nous assurer que notre personnel dispose des compétences et connaissances adéquates pour
mener les changements nécessaires.
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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en un coup d’œil
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Livre blanc
sur un design de marché centré
sur le consommateur
En juin 2021, le groupe Elia a publié un livre
blanc présentant un nouveau modèle de mar-
ché et appelant à la collaboration accrue entre
les acteurs du secteur de l'énergie. Le design de
marché centré sur le consommateur (Consu-
mer-Centric Market Design ou CCMD) proposé
vise à donner aux consommateurs un rôle plus
actif dans le système électrique et la transition
énergétique.
Avec l’électrification de la société et l’inté-
gration de plus grands volumes d'énergie
renouvelable dans le réseau, la demande en
électricité doit correspondre à la production.
Encourager les consommateurs à adapter leur
comportement selon l'état du réseau est donc
essentiel. Si le CCMD vise à créer de meilleurs
services énergétiques pour les consommateurs
« derrière le compteur », il facilitera également
la transition énergétique.
À travers la publication de son livre blanc, le
groupe Elia veut lancer les discussions et favo-
riser la collaboration entre les stakeholders de
toute la chaîne de valeur de l’énergie et de la
communauté au sens large. Dans ce contexte,
le groupe a organisé son premier hackathon en
octobre (voir la section intitulée « Services addi-
tionnels »).
Notre réseau énergétique doit s'adapter pour
répondre aux défis d'aujourd’hui et évoluer pour
se préparer à ceux de demain. Nous accueillons
favorablement toute initiative concrète pouvant
nous y aider et libérer la flexibilité, la réactivité et
la liquidité requises dans nos marchés énergé-
tiques.
Catharina Sikow-Magny,
directrice Marché intérieur de l’énergie
au sein de la Direction générale Énergie
de la Commission européenne
À l’heure actuelle, nous disposons déjà des
technologies et solutions qui nous mèneront à
la neutralité carbone. Mais elles ne représentent
que la moitié de l’histoire. Donner aux utilisa-
teurs le plein contrôle de leur propre utilisation
de l'énergie, grâce à la digitalisation, est tout
aussi crucial. Et les bénéfices sont indéniables et
immédiats.
Max Viessmann, Co-CEO du groupe Viessmann
Le design de marché centré sur le consomma-
teur est un effort honorable pour faire bouger
le marché. Les questions et les problèmes qui
l’entourent doivent encore être réglés, comme
c’est toujours le cas avec des idées innovantes
impliquant un changement.
Tinne Van der Straeten,
ministre fédérale belge de l’Énergie
Nous avons compris que les attentes des
consommateurs ont fondamentalement changé.
Ils veulent avoir le contrôle et s'attendent à des
produits et services rapides, fiables et personna-
lisés, le tout sans problèmes. Leur potentiel est
énorme étant donné que les véhicules élec-
triques vont bientôt dominer le marché. Alors
travaillons ensemble et concrétisons ceci pour
nos clients.
Johan Thijs, CEO de KBC Groupe
LE LIVRE BLANC A ÉTÉ
LANCÉ EN JUIN LORS D’UN
ÉVÉNEMENT DIFFUSÉ EN
DIRECT QUE VOUS POUVEZ
REVOIR ICI :
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ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
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des risques
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONFÉRENCE DE PRESSE SUR LA
SORTIE DU NUCLÉAIRE EN BELGIQUE
AVEC LA MINISTRE FÉDÉRALE DE
L’ÉNERGIE, TINNE VAN DER STRAETEN,
ET LE PREMIER MINISTRE, ALEXAN
DER DE CROO. CHRIS PEETERS, LE
CEO D’ELIA GROUP, A PARTICIPÉ
AUX NÉGOCIATIONS PRÉALABLES
À LA CONFÉRENCE DE PRESSE ET A
APPORTÉ SON EXPERTISE LORS DES
DISCUSSIONS.
PREMIÈRE ENCHÈRE POUR LE CRM EN BELGIQUE
Fin octobre, Elia a publié les résultats de sa pre-
mière enchère CRM pour l’année de livraison
2025-2026. Le CRM a été mis en place par le
gouvernement fédéral belge en vue de garan-
tir l’approvisionnement électrique du pays
à la suite de la sortie du nucléaire prévue par
la loi, qui devrait être finalisée d’ici 2025. Elia
a organisé la première enchère liée au CRM à
la demande de la ministre belge de l’Énergie
et après approbation de la Commission euro-
péenne.
Le 23 décembre 2021, le gouvernement belge
a trouvé un compromis : la dernière centrale
nucléaire en activité devra fermer en 2025.
Cependant, les ministres ont laissé ouvert la
possibilité d'étendre la durée de vie de deux
réacteurs si la sécurité d'approvisionnement
n'était pas garantie à ce moment.
La sortie du nucléaire en Belgique débutera par
la fermeture d’un réacteur le 1
er
octobre 2022*.
* Le 18 mars 2022, le gouvernement fédéral belge a annoncé qu'il prolongerait
de 10 ans la durée de vie de ses deux centrales nucléaires les plus récentes (les
réacteurs Doel 4 et Tihange 3). La faisabilité de cette mesure sera examinée et
élaborée durant les prochains mois.
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Les législateurs allemands et belges ont transféré aux gestionnaires de réseau de transport de leur pays respectif
la responsabilité de coordonner et de gérer les systèmes de prélèvement légaux qui promeuvent les technologies
respectueuses de l’environnement. Elia et 50Hertz agissent donc en tant que fiduciaires en collectant ces
prélèvements auprès des consommateurs belges et allemands et en coordonnant leur distribution aux parties
chargées de l’intégration de technologies écologiques dans le réseau. Si l'électricité produite à partir des SER
n’est pas directement commercialisée, Elia et 50Hertz sont responsables de sa vente sur la bourse de l’électricité.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Financier
Nous sommes responsables de la collecte des prélèvements
auprès des consommateurs à travers leurs factures énergé-
tiques, ainsi que de la coordination de la distribution de ces
prélèvements aux parties adéquates. Nous rémunérons ainsi les
producteurs d'énergie renouvelable et encourageons l’intégra-
tion de technologies écologiques dans les réseaux de transport
de nos pays respectifs.
Social
et sociétal
Nous travaillons étroitement avec les pouvoirs publics natio-
naux, les régulateurs, d’autres GRT, les GRD, les consommateurs
et les producteurs d'énergie afin de garantir la bonne coordi-
nation des systèmes de prélèvement légaux en Belgique et en
Allemagne. Nous consolidons notre relation avec chacun de nos
stakeholders en endossant nos responsabilités de façon ouverte
et non discriminatoire, tout en renforçant la confiance qu’ils
portent à notre entreprise et notre réputation de moteur de la
décarbonisation.
#6. Gestion fiduciaire –
Nous coordonnons et gérons les systèmes de prélèvement légaux
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Fournir l’infrastructure du futur ainsi que développer et
exploiter un réseau électrique durable
Nous contribuons activement à promouvoir l’intégration de technologies respec-
tueuses de l’environnement dans le réseau de transport en faisant office de fiduciaires
en Belgique et en Allemagne.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Rôle pertinent dans la transition énergétique
en vue d’un avenir durable
Principaux
risques
Évolution/apparition de nouvelles conditions
régulatoires ; résiliation anticipée des licences
de GRT ; flux de trésorerie
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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en un coup d’œil
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
Nous créons de la valeur en coordonnant et en gérant les systèmes de prélèvement légaux liés à l’intégration de technologies respectueuses de l’environnement (y com-
pris celles en matière de SER) dans le réseau, en ligne avec nos responsabilités légales ainsi qu’avec nos ambitions politiques et sociales de poursuivre la décarbonisation
et d’atteindre la neutralité carbone.
Dans le cadre de nos responsabilités, nous supervisons de façon transparente et non discriminatoire la vente d'énergie renouvelable sur les marchés électriques dans les
cas où les producteurs ne le font pas eux-mêmes.
En Allemagne par exemple, les prélèvements que nous coordonnons incluent ceux prévus par la loi sur les énergies renouvelables (Erneuerbare-Energien-Gesetze ou
EEG) et la loi sur la cogénération (Kraft-Wärme-Kopplungsgesetz ou KWKG). Nous collectons ces prélèvements auprès des consommateurs et coordonnons leur distribu
-
tion aux bénéficiaires adéquats. Nous soutenons ainsi l’intégration des SER dans le réseau et le système énergétique.
Globalement, l’ampleur des prélèvements payés par les consommateurs dépend de la différence entre les revenus des producteurs lorsqu’ils vendent leur énergie
renouvelable sur le marché et le montant des subventions fixé par les gouvernements en vue d’encourager la production d'énergie renouvelable. Si un producteur devait
vendre son énergie renouvelable moins chère que le montant fixé par les pouvoirs publics, le déficit est alors couvert par Elia ou 50Hertz, qui leur versent la différence en
utilisant les prélèvements collectés auprès des consommateurs.
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| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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environnement
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
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performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
À mesure que la transition énergétique et la digitalisation du secteur progressent, les consommateurs appellent
à davantage d’opportunités de bénéficier de services énergétiques leur apportant plus de valeur et de confort. Le
design de marché centré sur le consommateur (Consumer-Centric Market Design ou CCMD) proposé par le groupe
encourage cela, tout en s’assurant que ces produits et services renforcent le système électrique. Cela implique un
changement de paradigme : une évolution vers un système dans lequel les schémas de consommation suivent
la production. Nos activités dans ce domaine impliquent dès lors de travailler au sein d'écosystèmes (via Elia et
50Hertz pour la sphère régulée, via re.alto pour la sphère non régulée et via EGI pour les marchés électriques
étrangers) afin de concevoir et de fournir des services centrés sur le consommateur. Ces services permettront
à des assets flexibles décentralisés comme les pompes à chaleur, les véhicules électriques et les batteries de
participer au marché et de fournir des services auxiliaires au réseau, bénéficiant ainsi à la fois au système et
aux consommateurs. Ces derniers auront la possibilité de collaborer avec différents fournisseurs de services au
niveau des appareils, en leur offrant un accès à leurs données de mesure régulées comme bon leur semble et en
s’appuyant pour ce faire sur une infrastructure digitale fiable et sûre.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Collaborateurs
et sous-traitants
Nous nous appuyons sur le capital humain étant donné la
dimension essentielle des compétences digitales et technolo-
giques de nos collaborateurs ainsi que de leurs connaissances
quant aux besoins et à l’exploitation du système énergétique.
Le développement de services additionnels, tant à travers nos
activités régulées que non régulées qui se complètent récipro-
quement, permet à nos collaborateurs de progresser : ils amé-
liorent leurs compétences digitales et leurs connaissances du
système en concevant et en fournissant des solutions offrant de
la valeur aux consommateurs d’énergie et aux autres acteurs
du marché.
Intellectuel
Nous nous appuyons sur le capital intellectuel : au niveau organi-
sationnel, nous disposons d’une expertise collective en matière
d’énergie et de digital et avons accès à de grandes quantités de
données liées au réseau et à l’énergie. Notre capital intellectuel
s’étoffe sans cesse à mesure que nous façonnons activement les
nouveaux outils digitaux, logiciels et technologiques.
Social
et sociétal
Nous nous appuyons sur les liens étroits avec nos stakeholders
à travers toute la chaîne de valeur de l’énergie, dans les secteurs
avoisinants, y compris les consommateurs finaux et les clients
directs (pour mieux comprendre leurs besoins), et d’autres sec-
teurs (qui font souvent partie de nos écosystèmes), et ce, afin de
mieux examiner les nouvelles possibilités à mesure que l'électri-
fication se répand au sein de la société. Tandis que les consom-
mateurs d’énergie bénéficient très concrètement d’un confort,
d’une valeur et d’une traçabilité accrus, les acteurs du marché
de l’énergie profitent eux d’un meilleur accès aux données pour
le développement de leurs activités. D’autres secteurs gagnent à
leur tour en efficacité grâce à l’électrification à mesure que nous
menons la transition vers une société neutre en carbone.
#7. Services additionnels –
Nous créons de la valeur pour les consommateurs et les clients
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
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Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Croître au-delà de notre périmètre actuel pour offrir une
valeur ajoutée à la communauté
Nous fournissons des services de consultance via EGI afin d'aider des partenaires à rele-
ver les défis de la transition énergétique par le biais de leur gestion du réseau ainsi que
leurs activités d’exploitation du réseau et d’opération de marché.
Développer de nouveaux services créant de la valeur pour les
clients du système énergétique
À mesure que la digitalisation se répand dans la société et que la transition énergétique
se déroule, nous aspirons à fournir de nouveaux interfaces digitaux et services énergé-
tiques aux consommateurs et aux entreprises qui sont liés au système électrique et aux
marchés de l’électricité, ce qui améliore notre pertinence en tant que groupe et contri-
bue à la décarbonisation.
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Évolution offshore ; transformation digitale ;
rôle pertinent dans la transition énergétique
en vue d’un avenir durable
Principaux
risques
Besoins HR changeants ; défaillances des
technologies de l’information et de la com-
munication (TIC), mesures de protection et de
sécurité des données ; fournisseurs ; nouveaux
développements opérationnels
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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en un coup d’œil
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
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Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
Notre travail dans le domaine de la consumer centricity crée de la valeur en plaçant les consommateurs au centre du marché énergétique. Comme le soulignent les
objectifs européens, cela est crucial pour garantir une transition énergétique réussie. Les consommateurs seront en effet capables de fournir la flexibilité additionnelle
nécessaire au réseau (qui est de plus en plus décentralisé et dépendant des SER) tout en étant rémunérés. Ce nouveau rôle sera facilité par le développement de nou-
veaux services digitaux que les consommateurs attendent désormais du secteur de l’énergie.
D’une part, notre travail régulé dans ce domaine implique la mise en place de notre CCMD (voir la section « Facilitation du marché ») et d’un accès amélioré aux données
pour nos clients directs plus importants et les acteurs de marché.
Notre projet de CCMD inclut deux évolutions du marché qui contribueront à placer les consommateurs au centre de l’équation. D’abord, le développement d’un hub
d’« échange de blocs d’énergie » permettant l’échange d'énergie sur base quart-horaire entre les consommateurs et d’autres acteurs de marché. Ensuite, l’introduction
d’un signal de prix en temps réel qui donnerait aux consommateurs une référence pour leur consommation ainsi que la valeur des services proposés par des tierces
parties. L’implémentation de ces changements et l’accélération de l’arrivée de services centrés sur les consommateurs permettraient à ces derniers de mieux maîtriser
leur consommation et leurs factures énergétiques, de gagner en confort et de disposer d’informations plus transparentes quant à la provenance de leur énergie. Parallè-
lement, ces services leur donneront la possibilité de jouer un rôle important dans la transition énergétique étant donné qu'ils pourront participer activement et créer de
la valeur en offrant de la flexibilité au système ou en agissant en tant que prosumers (tant individuellement qu'au sein de communautés énergétiques).
Par ailleurs, en offrant à nos clients directs un accès amélioré aux données, nous les informons mieux et nous les aidons à poser des choix plus efficaces, ce qui mènera
in fine à de meilleurs services pour les consommateurs finaux (notre nouveau portail, l’Elia Portal Interface for Customers, en est un exemple, voir les récits ci-dessous
pour plus d’informations).
D’autre part, le travail que nous menons dans les aspects non régulés de ce domaine implique d’encourager directement le développement de services énergétiques tels
que l’Energy-as-a-Service, le Heat-as-a-Service ou encore le green tracking. En effet, re.alto offre aux acteurs de marché un accès aisé aux données provenant de sources
d’énergie décentralisées (comme les véhicules électriques, les panneaux photovoltaïques, les pompes à chaleur et les batteries), leur permettant ainsi de les utiliser pour
développer et affiner des services innovants pour les clients résidentiels et commerciaux.
Le travail dans ces domaines vient dès lors clairement souligner le besoin d’un véritable dialogue avec les consommateurs ainsi qu’avec d’autres industries dans le cadre
d’écosystèmes (en vue de favoriser le couplage des secteurs). Par ailleurs, l’accès à la bonne technologie ainsi que le développement de cette dernière sont essentiels,
raison pour laquelle l’innovation et le développement des compétences de notre personnel sont eux aussi cruciaux.
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15
Tandis que nous devons nous assurer que les services que nous développons en Belgique et en Allemagne puissent effectivement y être proposés et respectent les règles
en matière d'unbundling, nous offrons également des services de consultance dans des environnements non régulés à travers notre branche de consultance EGI. Ces
services portent sur l’exploitation de réseau et l’intégration des énergies renouvelables dans les systèmes électriques et les marchés hors Belgique et Allemagne (princi-
palement en Europe, en Asie du Sud-Est et au Moyen-Orient) et offrent aux clients d’EGI une analyse quant à la manière de réaliser efficacement leurs business models
individuels, en ligne avec les objectifs de décarbonisation.
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et notre stratégie
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performances
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et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
LANCEMENT DE L’ELIA PORTAL INTERFACE FOR CUSTOMERS EPIC
EPIC a été lancé en juillet. Il regroupe au même
endroit les services aux clients directs d’Elia
ainsi que leurs données historiques, rationali-
sant par là même leurs interactions avec l’en-
treprise.
Les clients directs d’Elia comprennent des
clients industriels raccordés à son réseau en
Belgique. Par le biais d’un identifiant unique,
EPIC offre à ces clients une série de services,
notamment l'accès aux données de comptage,
la possibilité de revoir et de commenter les
contrats et les factures ainsi que de contrôler
la manière dont leurs informations sont parta-
gées avec des tierces parties.
Avant le lancement d’EPIC, ces services étaient
uniquement accessibles via différents sites
internet. EPIC offre donc confort et transpa-
rence aux clients d’Elia ainsi que les données
dont ils ont besoin pour prendre des décisions
opérationnelles et commerciales judicieuses.
HACKATHON : CONCEVOIR DES SERVICES ÉNERGÉTIQUES CENTRÉS
SUR LE CONSOMMATEUR
En octobre, nous avons organisé notre tout
premier hackathon, axé sur la traduction du
design de marché centré sur le consommateur
proposé par le groupe en solutions pratiques
tangibles. Plus de 100 participants, dont des
étudiants en codage et des représentants de
start-up et de plus grandes entreprises des sec-
teurs du digital et de l'énergie, ont pris part à la
compétition.
L'équipe gagnante, Green Bid, a reçu la pos-
sibilité de passer 14 semaines à développer sa
solution avec des experts du groupe Elia dans
The Nest, notre incubateur digital interne. Le
hackathon s’inscrit dans notre engagement à
stimuler la collaboration entre des stakehol-
ders issus de l’ensemble de la chaîne de valeur
de l’énergie afin de faire de la transition éner-
gétique une réussite.
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et notre stratégie
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de création de valeur
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
LE GROUPE ELIA ENTAME UN PARTENARIAT AVEC OCTOPUS ENERGY
GROUP POUR DES SERVICES ÉNERGÉTIQUES AUX CONSOMMATEURS
Lors du sommet sur le climat (COP26) de Glas-
gow en novembre, le groupe Elia et Octopus
Energy (une entreprise britannique spéciali-
sée dans les énergies renouvelables) ont signé
un Memorandum of Understanding (MoU)
qui vient renforcer leur engagement conjoint
visant à placer le consommateur au centre
de la transition énergétique. Les deux parties
vont mettre au point des projets tests au cours
des deux prochaines années qui impliqueront
une collaboration étroite entre KrakenFlex (la
plateforme logicielle en temps réel d’Octopus
Energy) et re.alto, la plateforme de marché
digitale d’Elia Group pour les données et ser-
vices énergétiques.
Le partenariat permettra d’offrir de nouveaux
services énergétiques aux consommateurs
(comme la possibilité de charger leur véhicule
électrique et d’utiliser leur pompe à chaleur
lorsqu’une grande quantité d’électricité verte
est disponible sur le réseau) et contribuera
également à garantir l’équilibre du réseau, faci-
litant ainsi la transition vers un système éner-
gétique durable.
RECHARGER VOTRE VÉHICULE ÉLECTRIQUE EN EUROPE AVEC
L'ÉLECTRICITÉ DE VOS PANNEAUX SOLAIRES : MOONSHOT CONSUMER
CENTRICITY
D’ici 2024, le groupe Elia veut démontrer l’utili-
sation d’un service de roaming pour la mobilité
électrique en Europe afin que chacun puisse
optimiser son autoconsommation. Cela signifie
que chacun pourra charger son véhicule élec-
trique grâce à l'électricité produite par ses pan-
neaux photovoltaïques chez soi, où que se situe
la borne en Europe.
Le projet est une application pratique de la
« consumer centricity », qui consiste à placer
les consommateurs au centre de la transition
énergétique en permettant au réseau d’utili-
ser leur flexibilité, tout en leur offrant plus de
confort et de valeur ajoutée.
Il faudra un système d'échange transfrontalier
de pair à pair et un réseau virtuel de bornes de
recharge pour épauler ce projet, qui donnera
aux propriétaires de panneaux photovoltaïques
le contrôle total sur l'électricité qu’ils pro-
duisent. Nous nous concentrerons d'abord sur
l’implémentation de ce use case entre la Bel-
gique et l’Allemagne, ce qui ouvrira la voie vers
une utilisation dans d'autres cadres résidentiels
ou industriels.
Pour le groupe Elia, adopter la
«consumer centricity» semble un
choix évident. Nous voulons nous
axer sur le développement et la
fourniture de nouveaux services
fluides, qui sont faciles à comprendre,
et créer de la valeur ajoutée pour les
consommateurs, leur permettant
ainsi de participer activement
au secteur de l’énergie et offrant
au réseau la flexibilité d'assets
décentralisés.
FRÉDÉRIC DUNON, CHIEF CUSTOMERS, MARKETS
AND SYSTEM OFFICER D’ELIA TRANSMISSION
BELGIUM
Nous combinerons la
puissance incroyable de
notre plateforme unique
de gestion des assets
énergétiques, KrakenFlex,
avec la technologie innovante
d’Elia afin de créer des
innovations technologiques
de pointe à l'échelle mondiale
en matière d'énergie, qui
permettront à des millions de
clients d’utiliser une grande
quantité d'énergie verte à
un prix abordable pour faire
fonctionner leurs appareils
et réduire leurs factures
d’énergie, tout en aidant
à maintenir l'équilibre du
réseau en cas de production
intermittente d'énergie : une
situation gagnant-gagnant
pour tout le monde.
GREG JACKSON,
CEO ET FONDATEUR D’OCTOPUS
ENERGY GROUP
VOUS POUVEZ REVOIR LA
CÉRÉMONIE DE SIGNATURE ICI
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Nos fonctions corporate, qui incluent Legal and Regulatory Services, Human Resources, Strategy, Communication
& Reputation and Public Affairs, Finance, Digital and IT et Procurement, permettent à nos activités de remplir la
mission sociétale du groupe. Elles soutiennent le développement d’un personnel hautement qualifié et en bonne
santé, d’une base d’actifs techniques grandissante ainsi que de plateformes et solutions digitales permettant de
maîtriser la complexité croissante tout en restant efficaces. Elles fournissent les moyens financiers nécessaires
pour nos activités, s’assurent que ces dernières respectent les conditions juridiques et régulatoires et facilitent
également le dialogue régulier avec nos stakeholders. Nous nous assurons ainsi de rester pertinents et d’agir
dans l’intérêt de la communauté.
#8. Fonctions corporate –
Nous rendons possibles nos activités
Financier
Une stratégie financière à long terme saine
ainsi que des processus de contrôle et de
comptabilité garantissent que nous utilisons
nos ressources de façon efficace et créons la
plus grande valeur possible. À cet égard, nous
mettons en place des relations solides avec nos
investisseurs et obtenons des financements
verts afin de garantir la dimension durable de
nos activités. Nos départements Finance et
Legal and Regulatory Services soutiennent eux
aussi nos processus organisationnels. Ils garan-
tissent leur efficacité ainsi que leur alignement
avec les exigences nationales et internatio-
nales, ce qui contribue à des tarifs de réseau
corrects pour les consommateurs. Ils offrent
ainsi un rendement financier clair à nos inves-
tisseurs et fournissent au groupe les moyens de
réinvestir dans notre infrastructure et de l’en-
tretenir de façon fiable.
.
Collaborateurs
et sous-traitants
Les compétences et les connaissances de
nos collaborateurs sont essentielles en vue
d’offrir la qualité attendue par la communauté
quant à notre responsabilité de gestion des
infrastructures critiques. Nos équipes HR s’as-
surent que nos collègues se sentent soutenus
et accueillis et bénéficient des mêmes oppor-
tunités pour développer leurs compétences et
connaissances ainsi que progresser au sein du
groupe.
Intellectuel
Au niveau organisationnel, nos fonctions cor-
porate sont soutenues par les licences de GRT
dont nous disposons en Belgique et en Alle-
magne, l’accès aux données et aux logiciels, les
protocoles et processus, ainsi que les certifica-
tions en santé et sécurité. L’accent que nous
mettons sur les compétences, outils et proces-
sus digitaux contribue à renforcer les processus
organisationnels étant donné que cela nous
permet également de développer des solu-
tions innovantes pour rendre nos espaces de
travail et notre infrastructure plus efficaces et
durables, accélérer la fourniture des infrastruc-
tures réseau, maintenir un degré élevé de fia-
bilité du réseau et du système et créer des ser-
vices additionnels pour les consommateurs.
COMMENT NOUS NOUS APPUYONS SUR LES CAPITAUX ET LES AFFECTONS :
RESSOURCES ET RÉSULTATS
Social
et sociétal
Les liens étroits que nous établissons avec nos
stakeholders (qui incluent les consommateurs,
les fournisseurs d'énergie, les communautés
locales, les GRD et d’autres GRT, des fabricants
du secteur de l’énergie, des investisseurs finan-
ciers et des décideurs politiques) renforcent
notre compréhension de l’environnement au
sein duquel nous évoluons et nous garantissent
l'approbation de la communauté dont nous
avons besoin pour mener nos activités. Nos
activités de communication et les liens étroits
que nous entretenons avec les stakeholders
externes nous permettent de les informer de
nos objectifs, leur donnent la possibilité d'uti-
liser nos informations et analyses pour leurs
propres activités et contribuent à poursuivre
la transition énergétique en encourageant le
partage des recherches portant sur différents
trajets menant à la décarbonisation.
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Notre
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
CONTRIBUTION STRATÉGIQUE
Nos fonctions corporate (qui englobent des équipes axées sur notre stratégie, l’innova-
tion, la communication interne et externe, les affaires publiques, les services digitaux et
informatiques, la finance, la gestion des risques, la gouvernance, les aspects juridiques
et régulatoires, la santé et la sécurité ainsi que les ressources humaines) sont des leviers
importants de nos activités. En retour, elles nous permettent de réaliser nos trois piliers
de croissance stratégiques.
Développer de nouveaux services
créant de la valeur pour les clients
du système énergétique
GESTION DES RISQUES
Principales
opportunités
Transformation digitale ; rôle pertinent dans la transition énergé-
tique en vue d’un avenir durable
Principaux
risques
Pandémie de Covid-19 ; résiliation anticipée des licences de GRT ;
caractère durable des revenus ; défaillances des technologies de
l’information et de la communication (TIC), mesures de protection
et de sécurité des données ; événements de contingence et per-
turbation de la continuité opérationnelle ; changements négatifs
sur les marchés financiers ; flux de trésorerie ; litiges juridiques et
actions en responsabilité
Voir le chapitre « Gestion des risques » pour une explication
de ces risques et opportunités.
(8) Défini comme étant le résultat attribué aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres
attribué aux propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve
de couverture).
(9) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/(nombre
total d’heures de travail sur l’année) ; hors sous-traitants qui seront inclus à partir de 2022.
(10) Correspond au taux de santé (1-x).
(11) Nationalités hors BE/DE.
(12) La composition des indices est disponible sur notre site web.
(13) La composition des indices est disponible sur notre site web.
* L’enquête a lieu tous les deux ans. Elle vise à recueillir l’opinion et le niveau général de satisfaction
des collaborateurs à l’égard d’Elia et de 50Hertz en tant qu’employeurs. L’indice est composé de
sept questions.
NOS PERFORMANCES
Voir le chapitre « Nos performances »
pour plus d’informations.
€328,3 m
Bénéfice net ajusté
7,56%
RoE (aj.)
(8)
€1,75
Dividende brut
par action
99,94%
Chiffre d’affaires éligible
à la taxinomie de l’UE
6,3
TRIR groupe
(9)
3,0%
Taux d’absentéisme groupe
(10)
22,2%
Part de femmes
dans l’ensemble du personnel
22,1%
Femmes à des postes
de management
37
Nombre de nationalités
3,3%
de nationalités étrangères
au sein du personnel
(11)
69*
Indice d’engagement
des collaborateurs
4/12
Indice de gouvernance ESG
(12)
5/12
Indice de conformité
(13)
Croître au-delà de notre périmètre
actuel pour offrir une valeur ajoutée
à la communauté
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que développer
et exploiter un réseau
électrique durable
| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
COMMENT NOUS CRÉONS DE LA VALEUR
Enjeux de
matérialité
Conjointement, nos fonctions corporate font office de facilitateur pour les autres activités du groupe et le soutiennent dans la réalisation de ses objectifs stratégiques et
dans la poursuite de la transition énergétique. Elles créent de la valeur en permettant au groupe de réaliser sa stratégie de façon sûre, légale et ouverte, comme expliqué
ci-dessous.
- Notre département Legal and Regulatory Services s’assure
que le groupe agisse conformément à nos licences de GRT et en ligne avec les cadres régulatoires
actuellement en place en Belgique et en Allemagne, les obligations légales auxquelles nous sommes soumis ainsi que la législation nationale et européenne.
- Notre département Human Resources
s'assure que nous puissions attirer, recruter et conserver les talents nécessaires pour poursuivre sur notre lancée de moteur de
la transition énergétique. Il soutient nos collaborateurs tout au long de leur carrière en leur offrant un environnement accueillant au sein duquel ils se sentent soutenus
et ont la possibilité de développer leurs compétences à travers de nombreuses opportunités de formation.
- Notre département Health and Safety
s’assure que nous appliquions des standards de sécurité élevés dans toutes nos activités, et ce, afin de veiller à ce que tous nos
collaborateurs et sous-traitants rentrent chez eux sains et saufs. Nous améliorons en continu les mesures de sécurité en vigueur et évaluons les problèmes, inquiétudes
et incidents lorsqu’ils se produisent, en veillant le cas échéant à des améliorations.
- Notre département Strategy
fixe les ambitions stratégiques du groupe (conformément à l’intérêt de la communauté) pour ainsi garantir sa pertinence aujourd'hui
comme demain. La définition et la réalisation de notre stratégie se font en ligne avec les objectifs d’autres gestionnaires de réseau européens, des décideurs politiques,
des pouvoirs publics, des organisations à but non lucratif, des acteurs du monde académique et d’autres professionnels du secteur de l’énergie, les producteurs d’éner
-
gie renouvelable, les industries et les consommateurs d’énergie au sens plus large.
- Nos départements Communication and Reputation, Public and Regulatory Affairs et Community Relations
entretiennent des canaux de communication
bidirectionnels ouverts et transparents avec les stakeholders externes : médias, grand public, communautés locales, actionnaires ou encore responsables politiques au
niveau national et européen. L’engagement et le dialogue systématiques sont essentiels pour tenir nos stakeholders informés ainsi que pour maintenir leur implication
quant à notre travail et à la mesure dans laquelle il contribue à la décarbonisation. Nous communiquons clairement sur la manière dont nos activités permettent de
faire avancer la transition énergétique, renforçant ainsi leur collaboration avec nous.
- Notre département Internal Communication
s’assure que notre personnel soit tenu informé des activités du groupe, organise régulièrement des événements
internes pour les collaborateurs et favorise la cohésion entre les différentes équipes par le biais d’initiatives comme les comportements « Make A Difference » (voir le
chapitre « Notre objectif et notre stratégie »).
- Notre département Finance
s’assure que le groupe dispose d’une sécurité suffisante quant aux financements nécessaires pour réaliser ses projets innovants et de
haute qualité et poursuivre la transition énergétique. Nous nous engageons à appliquer des pratiques solides en matière de comptabilité, de controlling et de gestion
des risques, et ce, afin de garantir l’efficacité et la création de valeur. La manière efficace en termes de coûts grâce à laquelle nous réalisons nos activités et les revenus
que nous générons créent de la valeur pour nos actionnaires et investisseurs financiers et garantissent le maintien des tarifs de réseau à un niveau équitable pour les
consommateurs.
- Notre département IT et notre nouveau DTO
(voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie ») fournissent à nos collaborateurs les licences et l'équipement néces-
saires pour réaliser leurs tâches quotidiennes. Ils collaborent avec le personnel de tous nos départements afin de développer des solutions conviviales qui augmentent
leur efficacité, diminuent la complexité et permettent de prendre des décisions axées sur les données. Cela comprend un backbone digital à l’échelle du gr
oupe ainsi
que des plat
eformes digitales créées sur mesure pour les besoins de chaque équipe. Notre transformation digitale nous permet de développer de nouv
elles solutions
a
vec des partenaires et d'innover afin de mieux répondre aux besoins futurs des consommateurs.
- Notre département Procurement
établit les politiques et procédures d’achat du groupe. Pour ce faire, il vise l’efficacité et l’harmonisation lorsque cela est possible
et se concentre sur les fournisseurs ayant signé notre Code de conduite à l’intention des fournisseurs. Ces pratiques saines se traduisent par l’acquisition, en temps
opportun, des produits et services nécessaires dans l’ensemble de la chaîne de valeur afin de garantir la qualité, la sécurité et la réduction de notre empreinte carbone.
7
8
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| Fonctions corporate | Services additionnels | Gestion fiduciaire | Facilitation du marché | Exploitation du système | Exploitation et maintenance du réseau | Conception et construction de l’infrastructure |
Planification de réseau
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
ALIGNEMENT DU GROUPE ELIA AVEC LA TAXINOMIE DE L’UE
En novembre, nous avons publié un livre blanc
soulignant notre alignement avec la taxinomie
de l’UE, un système de classification établi par
la Commission européenne qui définit une
liste d’activités économiques qu’elle considère
comme durables sur le plan environnemen-
tal. Le système fournit une méthodologie que
les entreprises peuvent utiliser pour calculer à
quel point leur chiffre d'affaires, leur CAPEX et
leur OPEX sont « verts ».
Notre livre blanc présente la méthodologie que
nous avons employée pour évaluer le niveau
d'alignement de nos activités avec la taxino-
mie de l’UE. Nous estimons que 99 % de notre
chiffre d’affaires, 100 % de notre CAPEX et 99 %
de notre OPEX sont alignés avec la taxinomie
pour l’année 2020. La méthodologie va nous
permettre de continuer à affiner nos propres
ambitions stratégiques afin de nous assurer
que nos activités soient résolument alignées
avec les objectifs du Green Deal européen.
.
MISE À JOUR DU CODE ÉTHIQUE DESTINÉ AU PERSONNEL DU GROUPE
Notre code éthique fournit à notre person-
nel des directives quant au comportement
éthique, responsable et transparent à adopter
dans son travail quotidien. Le code résume la
vision du groupe, expose une série de principes
directeurs et aborde le comportement attendu
de l’ensemble du personnel dans les domaines
suivants : intégrité et conformité ; diversité,
équité et inclusion ; traitement de l’information.
Notre code éthique fait partie de la Dimension
5 de notre programme ActNow : Gouvernance,
éthique et conformité. Il souligne que disposer
d’une bonne gouvernance et agir avec inté-
grité dans notre travail avec les contractants et
les fournisseurs est essentiel pour assurer notre
réussite à long terme.
PUBLICATION DU PREMIER GREEN FINANCE FRAMEWORK
En décembre, Elia a publié son premier Green
Finance Framework qui décrit la manière dont
elle va utiliser les investissements pour des
projets qui bénéficient clairement à l’environ-
nement. Le cadre confirme que la stratégie de
financement d’Elia est alignée avec son pro-
gramme de durabilité, ActNow.
Étant donné que l’Europe veut atteindre la
neutralité climatique, d’immenses investisse-
ments seront nécessaires en matière d’exten-
sion et de renforcement de notre réseau au
cours des années à venir, afin d’intégrer avec
succès le volume croissant d'énergie renou-
velable dans le système. Ces investissements
vont contribuer à des étapes importantes
comme l’intégration au réseau de parcs éoliens
offshore et les échanges transfrontaliers
d'énergie renouvelable excédentaire. Le Green
Finance Framework confirme donc que la stra-
tégie de financement d’Elia est entièrement
alignée avec son rôle de moteur de la transition
énergétique et son programme de durabilité,
ActNow.
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92
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
INNOVATION WEEK ANNUELLE : COCRÉER LE FUTUR AVEC NOTRE
ÉCOSYSTÈME
L’Innovation Week 2021, événement annuel
du groupe, a été organisée sous la devise
« Co-créer le futur avec notre écosystème ».
Pour la première fois dans l’histoire de l’Innova-
tion Week, nos équipes ont invité à Berlin des
partenaires externes pour les aider à présenter
à leurs collègues du groupe les 20 projets les
plus innovants.
Ceux-ci étaient réunis autour des cinq
domaines suivants : Exploitation du réseau,
Consumer Centricity, Infrastructure, Gestion
des assets et Offshore. La semaine s’est termi-
née par une table ronde virtuelle avec les pro-
ject leaders autour des projets Moonshots du
groupe (chaque Moonshot étant lié à un des
cinq domaines cités ci-dessus, voir le chapitre
« Notre objectif et notre stratégie » pour plus
de détails).
.
ÉVALUATION DE NOS PROGRÈS EN MATIÈRE DE DIVERSITÉ, D'ÉQUITÉ
ET D’INCLUSION
Dans le cadre de notre programme de durabi-
lité, ActNow, nous visons à établir un environne-
ment de travail inclusif et tolérant qui garantit
l’égalité des chances de chacun et est le reflet
de la société que nous servons. Nous sommes
conscients du fait que le secteur de l'énergie
est historiquement dirigé par une expertise
technique masculine. Toutefois, pour être rési-
lients et attirer les bons talents afin de faire
avancer la transition énergétique, nous devons
implémenter des processus de recrutement et
de sélection impartiaux, mettre en place une
planification de carrière basée sur l'égalité des
chances et engager du personnel aux origines
et parcours divers.
Début 2021, nous avons évalué nos progrès
en matière de diversité, d’équité et d’inclusion
(DEI) en nous entretenant avec notre personnel
et en analysant les données, dans le but d’iden-
tifier les éléments à améliorer.
Par conséquent, nous avons développé une
roadmap DEI, qui comprend 5 domaines prio-
ritaires : établir un leadership inclusif au sein
de l’organisation et susciter l’engagement de
tout le personnel ; renforcer les pratiques inclu-
sives de recrutement et de sélection dans nos
processus d’embauche ; garantir l'égalité des
chances sur la base des performances et de
l’historique pour tous nos collaborateurs dans
le développement de leur carrière ; construire
une culture d’entreprise ouverte et garantir
un équilibre travail/vie privée sain ; et renfor-
cer notre réputation en matière de diversité au
sein de la communauté que nous servons.
En outre, plus de 20 Diversity Ambassadors
aident leurs collègues en interne alors que le
groupe Elia poursuit sa route pour devenir une
entreprise diverse et inclusive.
Nous laissons nos collaborateurs développer leur propre vision
de l'avenir par le biais d’initiatives spécifiques encourageant
l’innovation. Une grande partie de la transition énergétique
doit encore être définie. Cela offre des opportunités aux gens
de contribuer à son avancée. Chez Elia, il y a énormément de
place pour la prise d’initiatives personnelles, pas uniquement
parce que nous aimons donner de l’espace à nos équipes mais
aussi parce que c’est nécessaire. Pour faire face à un défi aussi
complexe que la transition énergétique, vous avez besoin d’un
grand groupe de personnes sur lequel vous appuyer. C’est
pour cette raison que nous avons développé un programme
spécifique dédié au leadership.
CHRIS PEETERS, CEO D’ELIA GROUP
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
LA STARTUP BRÉSILIENNE TIDEWISE REMPORTE L'ÉDITION 2021
DE L’OPEN INNOVATION CHALLENGE DU GROUPE
L'édition 2021 de l’Open Innovation Challenge
(OIC), axée sur l’intégration de l'éolien offshore,
a enregistré la participation de 78 équipes à
travers le monde. Cinq équipes ont été rete-
nues pour la finale de la compétition et ont été
invitées à présenter leur solution aux jurés lors
d’un événement diffusé en direct depuis Berlin
en juin.
La start-up brésilienne TideWise a été désignée
comme vainqueur. Elle a développé un véhi-
cule autonome de surface doté de capteurs
avancés qui permet d’effectuer des inspections
offshore dans des situations où les risques et
les coûts liés à la présence de personnes sur
site sont trop élevés. Le véhicule est capable de
collecter des données aériennes, de surface et
sous-marines afin d’effectuer des inspections à
distance, pratiquement en temps réel, et utilise
l’intelligence artificielle pour un contrôle opti-
mal.
Chaque année, l’OIC vise à étendre les partena-
riats du groupe et à exploiter la connaissance et
l’expertise externes pour stimuler l’innovation
dans des domaines où il est actif en tant que
gestionnaire de réseau. Des start-up du monde
entier sont invitées à participer à la compétition
et le vainqueur reçoit la possibilité de dévelop-
per son projet avec les équipes du groupe Elia.
TESTS ANTIGÉNIQUES ET VACCINATION DU PERSONNEL CONTRE LE
COVID19
Garantir la sécurité des collaborateurs lors de
l’exercice de leurs activités quotidiennes tout
au long de la pandémie de Covid-19 a été une
préoccupation majeure du groupe. La situation
épidémiologique en Belgique et en Allemagne
(ainsi que les contacts entre collègues) a fait
l'objet d’un suivi permanent en 2021, les succu-
rsales du groupe vérifiant que le personnel res-
pecte les mesures mises en place localement
en matière de distanciation sociale ainsi que de
santé et sécurité. Par exemple, nos équipes ont
été encouragées à travailler autant que pos-
sible de chez elles, réduisant ainsi les contacts
directs entre collaborateurs et donc le risque
de transmission.
Depuis fin février 2021 (avant l’obligation
légale), notre personnel en Allemagne est
invité à effectuer un test antigénique rapide
lors de son arrivée au travail si sa présence au
bureau est requise. De plus, les collaborateurs
de 50Hertz ont pu réserver leur vaccin contre
le Covid-19 via le portail en ligne de 50Hertz
de février à juin (le portail ayant été rouvert en
novembre). Leur vaccin leur a ensuite été admi-
nistré dans les locaux de 50Hertz. Le personnel
Elia avait quant à lui la possibilité d’effectuer
des tests antigéniques quotidiens sur les diffé-
rents sites belges si sa présence physique était
requise lors de réunions.
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ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Engagement exceptionnel du groupe
envers ses stakeholders
durant la pandémie de Covid-19
Durant la pandémie, le groupe Elia s’est
adapté très rapidement aux mesures de lutte
contre le Covid-19 et a organisé huit événe-
ments de haut niveau concernant l’ensemble
du groupe, qui ont été diffusés en direct. De
plus, des équipes du groupe ont été à la ren-
contre des stakeholders locaux dans le cadre
de projets spécifiques en Belgique (menés par
Elia) et en Allemagne (menés par 50Hertz) par
le biais de différents canaux digitaux.
Aucun autre GRT n’a organisé autant d'évé-
nements de haut niveau que nous. Nous
sommes parvenus à tenir nos stakeholders
informés de nos objectifs, de notre vision, de
nos activités et de nos publications, dont deux
études mettant en avant des recommanda-
tions pour accélérer l’intégration des énergies
renouvelables.
Vous pouvez revivre les principaux événe-
ments diffusés en direct en 2021 via les codes
QR ci-dessous :
ELIA GROUP’S CAPITAL
MARKETS DAY
TOWARDS A
CONSUMERCENTRIC
AND SUSTAINABLE
ELECTRICITY SYSTEM
ROADMAP TO NET ZERO
LE GROUPE A SON PROPRE STUDIO
DE TÉLÉVISION
Étant donné que l’organisation d'événements diffusés en direct
demande beaucoup de temps et d'argent, le groupe a décidé
d’aménager son propre studio de télévision dans les locaux de son
siège social à Bruxelles. Cela permettra au groupe de continuer à
interagir avec les stakeholders (en particulier internationaux) par le
biais de diffusions régulières.
Nous avons utilisé notre studio de télévision pour la première fois
fin décembre 2021 pour un événement destiné à nos collabora-
teurs internes. Après tout, nos propres collaborateurs sont aussi
des stakeholders importants et nous voulons qu’ils continuent à
soutenir notre vision et la transition énergétique.
94
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
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Le groupe Elia
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Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
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des risques
Perspectives
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95
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en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
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ELIA GROUP ACTIVITY REPORT 2021
7
Nos
performances
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
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et gouvernance
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des risques
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Au sein du groupe Elia, toutes nos activités ont lieu le long de la même chaîne de valeur. Nous
utilisons notre savoir-faire acquis par le biais de nos différentes filiales et de nos interactions
avec les stakeholders pour créer de la valeur.
Nous avons enregistré de belles avancées dans notre stratégie en 2021. Nous avons continué
à fournir de la valeur dans l’intérêt de la communauté, ce qui a contribué à l’avancée de la
transition énergétique et donc à la décarbonisation du secteur de l'énergie et à terme, de la
société dans son ensemble. Les progrès accomplis en 2021 en matière de réalisation de notre
stratégie se reflètent ci-dessous dans la série de KPI, chacun étant clairement lié à une ou à
plusieurs de nos ambitions stratégiques (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »).
Ces KPI nous permettent de comprendre nos avancées, d’en assurer le suivi au fil du temps
et de les comparer avec d'autres acteurs du secteur de l'énergie. Vous trouverez plus
d’informations sur les KPI financiers dans le rapport financier et sur les KPI non financiers
dans le dashboard ActNow sur notre site internet (uniquement en anglais).
GOUVERNANCE
Gouvernance, éthique
et conformité
2019 2020 2021 Objectif 2024
Indice de gouvernance ESG
1
1/12 3/12 4/12 12/12
Indice de conformité
1
5/12 5/12 5/12 12/12
(1) La composition des indices est disponible sur notre site web
En juin, le groupe a publié son nouveau code éthique, qui fournit au personnel des directives quant
au comportement éthique, responsable et transparent à adopter dans son travail quotidien. En plus
de définir des objectifs clairs en matière d’éthique et de transparence, un indice de gouvernance
environnemental, social et de gouvernance (ESG) a également été créé pour nous aider à intégrer
les facteurs ESG à l’ensemble de nos activités et processus décisionnels, y compris la rémunération
variable de notre personnel. Outre l’indice de gouvernance ESG, un indice de conformité a été créé
en 2021. Celui-ci nous guide dans la mise en place des mesures adéquates afin d’assurer notre
conformité avec l’ensemble des dispositions légales et régulatoires pertinentes. Ces deux indices,
tournés vers l’avenir, sont chacun composés de 12 engagements que nous souhaitons concrétiser
d’ici fin 2024, raison pour laquelle le score qui y est lié peut paraître faible à l’heure actuelle. Jusqu'à
présent, neuf des 24 actions de ces deux indices ont été réalisées. Citons comme exemples une
part supérieure à 80 % de notre budget d’achat dépensée auprès d’entreprises ayant signé notre
Code de conduite à l’intention des fournisseurs, ou encore l’introduction de règles de gouvernance
spécifiques pour les aspects ESG tant au niveau local que du groupe. Voir le chapitre « Organes de
gestion et gouvernance » pour plus d’informations.
CONCEVOIR, FOURNIR ET EXPLOITER L’INFRASTRUCTURE DE RÉSEAU
DE TRANSPORT DU FUTUR QUI FAVORISERA L’INTÉGRATION DES SER
Performances
financières
2019 2020 2021 Objectif
Base d'actifs régulés
(RAB)
2
(€ milliards)
9,1 9,7 10,3 n.a.
Investissements réseau
(€ millions)
BE: 723,5
DE: 488,6
BE: 337,4
DE: 715,9
BE: 376,7
DE: 850,9
CAPEX plan
2022-2026:
BE: €4 billion
DE
3
: €5,6 billion
(2) Inclut 80 % de 50Hertz ; n’inclut pas Nemo Link
(3) Elia Group possède 80 % de 50Hertz, les chiffres représentent 100 % de 50Hertz.
Action climatique 2019 2020 2021 Objectif 2030
Lignes mises en service
(km)
453 371 363 n.c.
En tant que GRT, notre plus grande contribution à l’accélération de la transition énergétique
consiste à renforcer et à étendre le réseau électrique afin de faciliter l’intégration des énergies
renouvelables. Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, nous avons considérablement progressé
dans la mise en service de nouvelles lignes aériennes et de nouveaux câbles et sommes parvenus
à réaliser avec succès notre programme d’investissement pour garantir un système énergétique
fiable, durable et abordable. Poussés par cette croissance organique, nous avons augmenté la base
d'actifs régulés (RAB), qui est un élément important pour déterminer le rendement du capital
investi dans le GRT par le biais des mécanismes régulatoires. Avec notre ambitieux plan d’investis-
sement de €9,6 milliards prévu pour la période 2022-2026, nous allons poursuivre cette croissance
organique et maintenir notre contribution à la réalisation de la transition énergétique.
Nos principaux KPI
97
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Gouvernance, éthique
et conformité
2019 2020 2021 Objectif 2030
Nombre de séances
d’information au public
liées à des projets
réseau
75 79 68 n.c.
Comme souligné tout au long de ce rapport, nous instaurons des canaux de communication bidi-
rectionnels avec toutes les parties prenantes dès un stade précoce du processus de développe-
ment du réseau et mettons notre expertise à disposition de partenaires issus du secteur de l'éner-
gie, y compris les décideurs politiques et les pouvoirs publics pertinents, afin de garantir la réussite
de la transition énergétique. Malgré la pandémie, nous avons réussi à organiser en 2021 68 séances
d’information au public liées à nos projets réseau. De plus, nous avons organisé et participé à de
nombreux autres échanges et discussions avec différents groupes de stakeholders (voir la section
« Planification de réseau » du chapitre « Notre modèle de création de valeur » pour plus d’infor-
mations sur les tables rondes que nous avons organisées). Nous continuons à impliquer tous les
stakeholders lors de la réalisation de nos activités, étant donné que c’est un aspect essentiel pour
notre réussite.
POURSUIVRE LE FAÇONNAGE DES MARCHÉS EUROPÉENS ET
GARANTIR UNE SÉCURITÉ D'APPROVISIONNEMENT ÉLEVÉE
Climate Action 2019 2020 2021 Objectif 2030
Fiabilité du réseau
(onshore, 150 kV
ou plus)
99,99% 99,99% 99,99% n.c.
Avec un taux de fiabilité du réseau de 99,99 %, nous mettons un réseau électrique robuste au
service de la communauté et du bien-être socio-économique. La part occupée par les énergies
renouvelables dans le mix énergétique ne cessant de croître, comme le montre le graphique à
la page suivante, assurer la fiabilité du réseau est de plus en plus complexe. Nous travaillons sur
différents projets innovants tels que le MCCS (voir la section « Exploitation du système » dans le
chapitre « Notre modèle de création de valeur ») afin de maintenir un niveau élevé de fiabilité du
réseau à l’avenir.
98
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Elia 50Hertz
Énergie
renouvelable
39.585 MW
53.251
Megawatt (MW)
Énergie
conventionnelle
13.666 MW
Capacité installée
Biomasse
2.071 MW
Hydraulique
174 MW
Solaire
16.355 MW
Éolien onshore
19.875 MW
Évolution
2016 2017 2018 2019 2020 2021
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Développement de la part des renouvelables dans
l’approvisionnement électrique dans la zone de 50Hertz
47,80%
53,40%
56,5%
60,00%
62,00%
56,10%
Solaire
5.430 MW
Éolien
4.979 MW
Hydraulique
121 MW
Biomasse
804 MW
Énergie
renouvelable
11.334 MW
26.225
Megawatts (MW)
Capacité installée
Évolution
2016 2017 2018 2019 2020 2021
15%
12%
9%
6%
3%
0%
4,01%
4,74%
6,79%
14,09%
15,07%
15,86%
Développement de la part des renouvelables dans
l’approvisionnement électrique dans la zone d’Elia
Éolien offshore
1.093 MW
98
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Energie
conventionnelle
14.891 MW
Autres énergies
renouvelable
(geothermie, solaire
thermique, etc.)
17 MW
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
99
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
INSCRIRE LA DURABILITÉ DANS LA GESTION DE NOS ACTIVITÉS
Action climatique 2019 2020 2021 Objectif 2030
Émissions de scope 1
(tCO
2
e)
16.868 19.804 15.807
Neutralité car-
bone (y compris
compensation)
Émissions de scope 2
(tCO
2
e)
1.051.115 938.856 1.092.151
-28 % pour les
pertes réseau ;
neutralité car-
bone pour notre
propre consom-
mation énergé-
tique (y compris
achats verts et
compensation)
Émissions de scope 3
(tCO
2
e)
60 % des émissions de scope 3 sont comptabili-
sées sur la base de données (primaires) matures ;
un objectif de réduction des émissions de scope
3 doit être fixé d’ici le milieu de la décennie
La combinaison d’une faible quantité de vent et d’un glissement vers le charbon et le lignite (en
raison des prix élevés du gaz en 2021) dans la zone de réglage de 50Hertz a provisoirement poussé
vers le haut l’intensité carbone de la production d'électricité. Cependant, la combinaison d’une
légère augmentation de la production renouvelable et d’une fiabilité exceptionnelle de l’énergie
nucléaire au cours de l'année dans la zone de réglage d’Elia ont permis d'y constater une baisse de
l’intensité carbone en 2021. Ainsi, les émissions liées aux pertes réseau ont légèrement augmenté
dans la zone de réglage de 50Hertz et légèrement diminué dans la zone de réglage d’Elia en 2021.
Si l’on observe nos propres activités, nous avons pu intégrer les premières installations sans SF
6
dans deux de nos postes, à travers deux Proofs of Concept : un disjoncteur 70 kV dans le poste Mar-
court en Belgique, ainsi que le premier appareil isolé au gaz alternatif dans le poste Charlottenburg
à Berlin. Notre stratégie de sortie du SF
6
au niveau du groupe est en bonne voie.
Environnement et
économie circulaire
2019 2020 2021 Objectif 2030
Corridors forestiers
gérés de façon
écologique
75% 78% 79% 90%
Lignes HT critiques pour
les oiseaux équipées de
balises avifaunes
52% 58% 60% 100%
Comme indiqué dans le tableau ci-dessus, nos programmes de gestion écologique des corridors
et de protection de l’avifaune sont en plein déploiement. En effet, en 2021, nous avons entamé une
gestion écologique des corridors sur une surface de 29 hectares en Belgique et de 33 hectares en
Allemagne. Par ailleurs, fin 2021, 60 % des lignes à haute tension du groupe identifiées comme
critiques pour les oiseaux étaient dotées de balises avifaunes. Sur l'année, 10 km supplémentaires
de lignes ont donc été équipés.
RENFORCER LA POSITION DU GROUPE GRÂCE À LA CROISSANCE
NON ORGANIQUE ET NOUS OUVRIR À DE NOUVEAUX DOMAINES
D'ACTIVITÉ
En 2021, nous avons continué à renforcer la position du groupe grâce à notre croissance non orga-
nique : nous avons étudié de nouvelles opportunités pour l’entreprise et avons préparé la création
d’une nouvelle filiale pour étendre nos activités offshore internationales. Par le biais de WindGrid,
Elia Group va continuer à étendre ses activités outre-mer, étant donné que des investissements à
grande échelle sont en préparation pour développer des réseaux électriques offshore en Europe
et ailleurs. En effet, la Commission européenne vise à quadrupler sa capacité éolienne offshore
actuelle pour atteindre 60 GW en 2030 et 300 GW en 2050.
ÊTRE UN LEADER EN SANTÉ ET SÉCURITÉ ET FAIRE ÉVOLUER NOTRE
CULTURE ET NOS TALENTS
Santé et sécurité 2019 2020 2021 Objectif 2030
TRIR groupe
4
4,6
4
5,5
4
6,3
4
Moins de 6,5
Taux d’absentéisme
groupe
5
3,3% 2,9% 3,0% Moind de 5%
(4) Calculé comme suit : (nombre d’accidents de travail avec et sans incapacité) * 1 000 000/(nombre total d’heures de
travail sur l’année) ; hors sous traitants qui seront inclus à partir de 2022
(5) Correspond au taux de santé (1-x)
Notre bilan 2021 en matière de sécurité est malheureusement assombri par un accident mortel
survenu le 29 septembre dans le cadre d’activités de maintenance. L’accident a fait l'objet d’une
enquête et des mesures additionnelles sont en cours d’implémentation afin d’empêcher que ce
genre d'accident ne se reproduise. L’événement a renforcé la détermination du groupe à s’assurer
que tous les collaborateurs rentrent chez eux sains et saufs chaque jour.
En 2021, Elia a adopté un nouveau plan global de prévention 2020-2025, qui décrit la stratégie de
l’entreprise en matière de santé et de sécurité pour les années à venir : garantir une approche
ferme en matière de santé et de sécurité en plus de renforcer notre culture de la sécurité, à travers
un leadership visible et exemplaire en matière de sécurité affiché par tous les collaborateurs. Après
l’introduction réussie du système de certification Safety Culture Ladder (échelle SCL de 1 à 5) en
2020, un audit intermédiaire a eu lieu en 2021. Celui-ci a confirmé l'alignement des pratiques d’Elia
100
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
en matière de sécurité avec le niveau 3 de la SCL et a également émis des recommandations pour
l’entreprise en vue d’atteindre le niveau 4.
Un deuxième audit de contrôle a eu lieu chez 50Hertz conformément à la norme ISO 45001:2018.
L’auditeur a vérifié l’efficacité du système de gestion de la santé et de la sécurité au travail de
50Hertz et en a conclu que l’entreprise fait état d’un niveau élevé de sensibilisation à la sécurité au
travail. Sur les sites visités, l’auditeur n’a constaté aucun écart par rapport aux normes requises. De
plus, 50Hertz a mis l’accent sur des échanges approfondis avec ses contractants. Ainsi, en juillet
2021, les directeurs généraux de tous les contractants lignes aériennes travaillant pour 50Hertz ont
été invités à un « Safety Dialogue » afin de parler d’accidents et de leurs causes possibles. Étant
donné le succès de cette première session, ces discussions auront à présent lieu sur une base
régulière.
Diversité, équité et
inclusion
2019 2020 2021 Objectif 2030
Part de femmes dans
l’ensemble du person-
nel
21,1% 21,9% 22,2%
En cours de
définition
Nombre de nationalités 27 32 37 n.c.
Indice d’engagement
des collaborateurs
n.c. 69 69*
En cours de
définition
* L’enquête a lieu tous les deux ans. Elle vise à recueillir l’opinion et le niveau général de satisfaction des collaborateurs à
l’égard d’Elia et de 50Hertz en tant qu’employeurs. L’indice est composé de sept questions
Les KPI en matière de diversité, équité et inclusion (DEI) liés au nombre de nationalités et au taux
de femmes dans notre entreprise ont augmenté de manière régulière ces trois dernières années.
Selon le Top Employer Institute (qui a octroyé à Elia le label de « Top Employer » en 2021 pour la
cinquième année consécutive), Elia a progressé dans les catégories « diversité et inclusion » et
« leadership ». En effet, la part de femmes dans notre entreprise est en augmentation. Par ailleurs,
plus il y a de nationalités différentes au sein de notre personnel, plus nos décisions et notre pouvoir
d’innovation s’améliorent.
Le groupe Elia a publié une charte DEI qui souligne l’engagement du senior management à ancrer
davantage ces trois aspects au sein de l’organisation. Afin d’assurer un suivi de ses ambitions en
DEI et de progresser dans leur réalisation, le groupe Elia a également mis en place un dashboard
de données DEI. Par ailleurs, dans le cadre de la campagne de sensibilisation à la diversité et à l’in
-
clusion du groupe, près d'une centaine de collègues ont participé à une série de « blind conversa-
tions » axées sur les aspects DEI. Pour répondre à certains des aspects soulevés durant ces conver-
sations, plusieurs modules de formation ont été développés pour les collaborateurs. Ces modules
visent à remettre en question les préjugés inconscients et à encourager une culture et des pra-
tiques de leadership inclusives.
RÉALISER NOTRE TRANSFORMATION DIGITALE
Réaliser nos aspirations digitales est crucial pour faire face au contexte changeant dans lequel
nous évoluons. Notre trajet de transformation digitale a impliqué la création récente d’un Digital
Transformation Office (voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie »).
FINANCER NOTRE FUTUR
Performances
financières
2019 2020 2021
Objec-
tif
Progrès
Résultat net ajusté
(€ millions)
306,2 308,1 328,3 n.c.
RoE (aj.)
1
7,66% 7,2% 7,56%
n.c.
Dividende brut par
action (en €)
1,69 1,71 1,75
n.c.
(1) Défini comme étant le résultat attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires/capitaux propres attribuables aux
propriétaires d’actions ordinaires ajusté par de la valeur des contrats futurs (réserve de couverture).
Le résultat net ajusté est utilisé pour comparer nos performances d'année en année, tandis que
le RoE (aj.) fournit une indication de notre capacité à générer des profits relatifs à nos capitaux
propres investis. En 2021, le résultat net ajusté était en hausse de 6,6 % à €328,3 millions, à la suite
des excellentes performances de Nemo Link ainsi que des bons résultats en matière d’exploitation
en Belgique qui compensent ainsi la baisse du résultat en Allemagne liée à l’augmentation des
dépenses opérationnelles. Un dividende en hausse, fixé à €1,75 par action, sera proposé à l’assem-
blée générale du 17 mai 2022. Pour des informations détaillées sur nos performances financières,
veuillez vous référer à notre rapport financier et à la conférence téléphonique pour les analystes
relative aux résultats annuels 2021 du groupe Elia, diffusée en direct.
GAGNER EN EFFICACITÉ, RÉALISER DES SYNERGIES ET OPTIMISER
L’ALLOCATION DES RESSOURCES
Afin de réaliser avec succès notre stratégie, nous voulons encourager un changement dans notre
culture d’entreprise. Nous ancrons donc six comportements clés (les comportements MAD) au sein
du groupe. Si garantir l’excellence dans notre travail est crucial, nous concentrer sur l’« impact »
tout en surmontant la complexité et en éliminant les complications grâce à la « simplification » est
également essentiel. Afin d'améliorer notre efficacité et de réaliser des synergies, nous comptons
sur l'alignement et la responsabilité de chacun au sein du groupe, conformément aux comporte-
ments « une seule voix » et « une seule entreprise ».
Voir le chapitre « Notre objectif et notre stratégie » pour plus d’informations.
101
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
8
Organes de gestion
et gouvernance
101
ELIA GROUP RAPPORT ANNUEL 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
102
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Structure de gouvernance moniste
Elia Group a adopté le système moniste comme modèle de gouvernance, avec un conseil d’administration et un
collège de gestion journalière.
Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu'administrateur non exécutif
d'Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc
Hujoel, le conseil d'administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud
Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécutif avec effet au
1er janvier 2022. La confirmation de la nomination de Thibaud Wyngaard en tant
qu'administrateur non exécutif sera proposée à l'assemblée générale ordinaire qui se
tiendra le 17 mai 2022.
Conseil d'administration
Elia Group est administrée par un conseil d’administration com-
posé d’au moins dix (10) et d’au plus quatorze (14) membres qui
sont nommés pour une durée maximale de six (6) ans. Tous les
membres sont nommés par l’assemblée générale et peuvent
être révoqués par celle-ci. Ces administrateurs constituent un
organe collégial au sein duquel les membres recherchent le
consensus dans leurs délibérations. Le conseil d’administration
est composé exclusivement d’administrateurs non exécutifs. Au
moins trois (3) administrateurs sont des administrateurs indé-
pendants au sens de l’article 7:87 du Code des sociétés et des
associations. Au moins un tiers (1/3) des membres du conseil
d’administration doivent être de sexe différent des deux tiers
restants, le nombre minimum requis étant arrondi au nombre
entier le plus proche. Lors du renouvellement des mandats des
membres du conseil d'administration, il est veillé à atteindre et à
maintenir un équilibre linguistique au sein du groupe des admi-
nistrateurs de nationalité belge.
Le conseil d’administration d’Elia Group est actuellement com-
posé de quatorze (14) administrateurs non exécutifs, parmi les-
quels sept (7) sont des administrateurs indépendants et les sept
autres sont des administrateurs non indépendants nommés sur
proposition de Publi-T. La composition du conseil d’administra-
tion est basée sur la complémentarité des compétences, expé-
riences et connaissances ainsi que sur la mixité des genres et la
diversité de manière générale. Tous les administrateurs satisfont
aux exigences de dissociation vis-à-vis de la production ou de
fourniture d'électricité.
1
Bernard Gustin
2
Claude Grégoire
3
Geert Versnick
4
Michel Allé
5
Luc De Temmerman
6
Frank Donck
7
Cécile Flandre
8
Luc Hujoel
9
Roberte Kesteman
10
Jane Murphy
11
Dominique Offergeld
12
Pieter De Crem
13
Rudy Provoost
14
Saskia Van Uffelen
1
3
2
4
7
5
6
9
8
10
14
13
12
11
103
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
En 2021, le conseil d’administration d’Elia Group s’est réuni neuf
(9) fois, avec un taux de présence de 95,24 %. Le conseil d’admi-
nistration a principalement examiné les dossiers stratégiques, la
situation financière et régulatoire de la société et de ses filiales,
la continuité des activités face à la pandémie de Covid 19, l’évolu-
tion des grands projets d’investissement, diverses questions de
gouvernance et le suivi des risques.
Le conseil d’administration assume sa responsabilité et recon-
naît son rôle de gardien de la gouvernance d’entreprise, répond
à toutes les exigences légales et applique/adhère aux piliers sui-
vants :
·
le C
ode de gouvernance d’entreprise 2020, qu’Elia Gr
oup a
a
dopté comme code de référence ;
·
le C
ode des sociétés et des associations ;
· les statuts d’Elia Group.
Le conseil d'administration vise collectivement la réussite à long
terme de la société en fournissant un leadership à l’entreprise et
en s’assurant que les risques soient anticipés et gérés. À cet effet,
le conseil d’administration doit décider des valeurs, de la straté
-
gie, du profil de risques et des politiques clés de la société. Le
conseil d’administration doit s'assurer qu’Elia Group dispose des
ressources humaines et financières pour atteindre ses objectifs.
Le conseil d'administration est assisté par quatre (4) comités
consultatifs : le comité de rémunération, le comité d'audit, le
comité de nomination et le comité stratégique.
La composition, la diversité et la fonction de notre conseil d’administration se basent sur un équilibre
des genres, compétences, expériences et connaissances pour assurer un leadership efficace.
Comité de rémunération
Le
comité de rémunération
est (entre autres) chargé de formu-
ler des recommandations à l’attention du conseil d’administra-
tion au sujet de la politique de rémunération et de la rémunéra-
tion individuelle des membres du Collège de gestion journalière
et du conseil d’administration.
Le comité de rémunération s’est réuni six (6) fois en 2021, avec
un taux de présence de 100 %. En 2021, il a entre autres préparé
le rapport de rémunération 2020 pour présentation lors de l'as-
semblée générale ordinaire et a revu la politique de rémunéra-
tion d’Elia Group ainsi que le modèle de rémunération du Col-
lège de gestion journalière d’Elia Group en vigueur à partir de
2022. Une nouvelle politique de rémunération 2022 sera présen-
tée à l'assemblée générale ordinaire le 17 mai 2022.
Comité d’audit
Le
comité d’audit
est (entre autres) chargé d’examiner les
comptes et d’assurer le contrôle du budget, de suivre l’efficacité
des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, et de
suivre le contrôle légal des comptes annuels.
Le comité d’audit s’est réuni cinq (5) fois en 2021, avec un taux de
présence de 96,00 %. En 2021, il a entre autres examiné, confor-
mément aux normes de Belgian GAAP et IFRS, les comptes
annuels 2020 ainsi que les résultats semestriels au 30 juin 2021 et
les résultats trimestriels de 2021. Le comité d'audit a également
examiné le processus budgétaire annuel et le Business Plan du
groupe pour 2022-2026. De plus, il a assuré le suivi des activités
de gestion des risques et a pris connaissance des audits internes
et des recommandations émises. Le comité d’audit a, par ail-
leurs, suivi un plan d’action pour chaque audit interne réalisé,
afin d’améliorer l’efficacité, la traçabilité et la conscientisation
des domaines audités, et a ainsi réduit les risques associés et
donné l’assurance que l’environnement de contrôle et la gestion
des risques sont adéquats.
À partir de 2022, le comité d'audit contribuera également à la
préparation du rapport de durabilité d’Elia Group et surveillera la
mise en œuvre de la politique de durabilité du groupe.
Comité de nomination
Le
comité de nomination
est (entre autres) chargé de fournir
des conseils et un support au conseil d’administration quant à
la nomination des administrateurs, du Chief Executive Officer et
des membres du Collège de gestion journalière.
Le comité de nomination s’est réuni neuf (9) fois en 2021, avec un
taux de présence de 100 %. En 2021, il s’est notamment occupé
des questions suivantes : le respect des exigences applicables
aux administrateurs non exécutifs en matière de dissociation
intégrale des structures de propriété (« full ownership unbun-
dling »), la proposition de (re)nomination d'administrateurs non
exécutifs, le suivi des mandats du conseil d'administration à
renouveler en 2022, la révision de la charte de gouvernance d'en-
treprise, les rapports du Compliance Officer et la préparation de
la déclaration de gouvernance d'entreprise 2021.
Comité stratégique
Le
comité stratégique
est (entre autres) chargé de formuler
des conseils et des recommandations au conseil d'administra-
tion concernant les activités de développement commercial de
la société et la politique d'investissement international au sens
large du terme, y compris le mode de financement.
Le comité stratégique s’est réuni neuf (9) fois en 2021, avec un
taux de présence de 95,24 %. En 2021, il a assisté le conseil d’ad-
ministration en formulant des conseils et des recommandations
à son attention concernant les activités de développement com-
mercial, y compris la politique d'investissement international
d’Elia Group. À partir de 2022, le comité stratégique conseillera
également le conseil d'administration sur la politique de durabi-
lité d’Elia Group ainsi que sur le reporting en vertu de la nouvelle
législation européenne sur la taxonomie.
DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION  ÂGE ET GENRE NOMBRE D’ADMINISTRATEURS
-4 -2 0 2 4 6 8 10
55 ans
ou plus
35 à 54 ans
Femmes
Hommes
104
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Le Collège de gestion journalière est chargé de la gestion jour-
nalière de la société, y compris toutes les compétences commer-
ciales, techniques, financières, régulatrices et de personnel liées
à cette gestion journalière, ainsi que des rapports réguliers au
conseil d’administration sur ses activités de politiques dans la
société et sur sa politique dans les filiales clés.
La composition du Collège de gestion journalière est basée sur
la mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi
que sur la complémentarité des compétences, expériences et
connaissances. Lors de la recherche et de la nomination de nou
-
veaux membres du Collège de gestion journalière, une attention
particulière est portée aux paramètres de diversité à la fois en
termes d'âge, de sexe et de complémentarité.
Généralement, le Collège de gestion journalière se réunit au
moins deux (2) fois par mois.
Chaque trimestre, le Collège de gestion journalière fait rap
-
port au conseil d'administration sur la situation financière de la
société/du groupe (notamment sur l'équilibre entre le budget
et les résultats constatés) et sur toutes les responsabilités de
gestion journalière, comme la gestion par le groupe des activi-
tés de réseau de transport dans les principales filiales belges et
allemandes du groupe (Elia Transmission Belgium / Elia Asset et
50Hertz). Dans ce cadre, il a fait rapport en 2021 sur, entre autres,
le suivi du programme d'investissement du groupe (y compris le
suivi et le développement des grands projets d'investissement),
de l'infrastructure du groupe (y compris en ce qui concerne l’en
-
tretien et l'exploitation), des évolutions dans le domaine de la
politique énergétique (y compris les principales décisions prises
par les régulateurs et les administrations), des questions de res-
sources humaines, des questions de sûreté et de sécurité ainsi
que des questions de fusions et acquisitions/développement
des activités. Le Collège de gestion journalière a également suivi
les risques les plus importants du groupe et les mesures d'at-
ténuation y relatives, ainsi que les recommandations de l'audit
interne.
Le conseil d’administration a délégué la gestion journalière au
Collège de gestion journalière dans les limites des règles et
principes de politique générale et des décisions adoptées par le
conseil d’administration de la société.
Il y a de solides interactions continues entre le conseil d’admi
-
nistration et le Collège de gestion journalière. Le Collège de ges-
tion journalière fait rapport au conseil d'administration sur la
situation financière de la société et sur la gestion par le groupe
des activités de réseau de transport dans les principales filiales
belges et allemandes du groupe.
Collège de gestion journalière
2
3
1
4
5
DIVERSITÉ AU SEIN DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE  ÂGE ET GENRE NOMBRE DE MEMBRES
-1.5 -1 -0.5 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5
35 à 54 ans
Femmes
Hommes
1
Chris Peeters
Chief Executive Officer and
TSO Head Elia
2
Catherine Vandenborre
Chief Financial Officer
3
Stefan Kapferer
TSO Head 50 Hertz
4
Peter Michiels
Chief Human Resources,
Internal Communication
Officer, Chief Alignment
Officer
5
Michael Freiherr Roeder
von Diersburg
Chief Digital Officer
55 ans ou plus
105
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Le GSO définit des objectifs et des ambitions en matière de dura-
bilité en étroite collaboration avec le business, qui est représenté
par des Dimension Leaders pour chaque dimension d’ActNow.
Les progrès enregistrés par rapport à ces objectifs sont mesu-
rés à l’aide de KPI communs qui s’appliquent à Elia Transmission
Belgium et 50Hertz.
Des roadmaps locales sont définies chaque année pour Elia
Transmission Belgium et 50Hertz. Ces roadmaps, qui identifient
les activités sur lesquelles chaque filiale doit se concentrer, sont
adaptées à l’environnement local et garantissent que les deux
filiales contribuent à atteindre les objectifs durables du groupe.
Elles sont supervisées par des comités de durabilité locaux, mis
en place par les Sustainability Managers locaux. Les comités font
rapport aux collèges de gestion journalière locaux. Les sponsors
locaux d’ActNow sont le Chief Community Relations Officer
d’Elia Transmission Belgium et le CEO de 50Hertz.
Pour plus de détails, veuillez vous référer à la déclaration de gou
-
vernance d’entreprise présente dans le rapport financier 2021.
Culture et éthique
L’intégrité et l’éthique forment une part importante de nos inte-
ractions avec les stakeholders internes et externes. Le Collège
de gestion journalière et le senior management communiquent
régulièrement en interne et en externe à propos de ces principes
afin que les droits et responsabilités des filiales du groupe et de
leurs collaborateurs soient transparents et tangibles.
Ces principes sont décrits et repris dans les documents suivants :
le code de conduite, le code éthique et la charte de gouvernance
d’entreprise.
Désormais, nous allons ajouter une politique de lutte contre la
corruption et la subornation.
Tout ce qui touche à la gouvernance est hautement important
pour Elia Group et est pleinement ancré dans la Dimension 5 du
programme ESG d’Elia Group, ActNow.
La durabilité fait entièrement partie de notre stratégie d'entre
-
prise. Nos ambitions en la matière sont consolidées au niveau
groupe et supervisées par le Group Sustainability Office (GSO),
composé du département Group Strategy et des Sustaina-
bility Managers locaux en Belgique et en Allemagne. Le GSO
fait directement rapport à l’Elia Group Management Board via
ses sponsors, le Group Chief Financial Officer, qui supervise les
dimensions « Action climatique » et « Environnement et écono-
mie circulaire », et le Group Chief Alignment Officer, en charge
des dimensions « Diversité, équité et inclusion », « Santé et sécu-
rité » ainsi que « Gouvernance, éthique et conformité ».
GOUVERNANCE, ETHIQUE ET CONFORMITÉ
Matrice cible
Gouvernance, éthique, conformité et transparence
Objectif 1 (Gouvernance):
garantir des règles et des
processus responsables
Objectif 2 (Éthique):
favoriser une mentalité et
des comportements
durables
Objectif 3 (Conformité):
conformité vis-à-vis des
règles externes et internes
Objectif 4 (Transparence):
ouverture et dialogue
constructif avec les
stakeholders
Principaux domaines de résultat:
- Adoption des bonnes pratiques
internationales pour servir les
intérêts à long terme des
stakeholders
- Perspective stratégique en
matière de durabilité
(ambitions à long terme)
- Contrôles internes et d’audits
externes efficaces qui mènent
à des actions rapides
Principaux domaines de résultat:
- Comportement attendu clair
et tolérance zéro pour les
infractions éthiques
- Culture basée sur l’ouverture et
les procédures simples
- Indépendance vis-à-vis de toute
activité politique ou religieuse
- Plus haute intégrité vis-à-vis
de nos contractants et
fournisseurs
Principaux domaines de résultat:
- Conformité avec toutes les
exigences légales et régulatoires
- Prévention de la fraude/des
abus
- Détection des problèmes
de conformité à un stade
précoce et rapidité dans les
actions correctives/la gestion
des conséquences
Principaux domaines de résultat:
- Fourniture complète, équitable,
précise, compréhensible et en
temps opportun d’informations
utiles
- Reporting conforme aux normes
reconnues internationalement
- Communication proactive avec
les stakeholders
Principalement des résultats qualitatifs clés avec certains indicateurs quantitatifs (et scores ESG)
Plan d'action Gouvernance Plan d'action Éthique Plan d'action Conformité Plan d'action Transparence
106
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
trimestre. À l’occasion d’un atelier sur les risques organisé une
fois par an, l’ensemble des chefs de département (deuxième
niveau de management), en tant que propriétaires de risques
(Risk Owner), et le Head of Group Internal Audit and Risk Mana-
gement discutent des principaux risques et thèmes qui y sont
liés avec le Collège de gestion journalière.
Le processus en place vise à identifier les principaux risques, à les
évaluer, à définir les réponses adéquates, à les communiquer au
conseil d’administration et à contrôler l’efficacité des mesures
d’atténuation. Toutes les informations collectées dans le cadre
de ces procédures sont consignées dans des registres de risques.
Les Risk Managers et les Risk Owners communiquent régulière
-
ment entre eux afin de tenir ces registres à jour. Les principaux
éléments sont résumés dans des rapports de risques, qui ont
été présentés trois fois au conseil d’administration et au comité
d’audit en 2021.
Les analyses de risque passées ont contribué à souligner la vul
-
nérabilité du groupe Elia face au changement climatique et la
nécessité de s’y atteler dans le cadre de projets spécifiques. Par
exemple, les inondations de juillet 2021 en Belgique ont entraîné
la prise en compte de nouveaux risques et ActNow a été mis à
jour pour inclure un nouvel objectif : infrastructure résiliente au
changement climatique.
Pour plus de détails, veuillez vous référer à la section « Gestion
des risques et incertitudes » comprise dans la déclaration de
gouvernance d’entreprise du rapport financier 2021.
Rémunération
La rémunération des administrateurs se compose d’un salaire
de base et d’un jeton de présence par réunion du conseil d’ad-
ministration.
La rémunération des membres du comité de nomination, du
comité de rémunération et du comité d’audit se compose égale
-
ment d’un salaire de base et d’un jeton de présence par réunion.
Les membres du comité stratégique ne sont pas rémunérés, à
l’exception du président qui est rémunéré de la même manière
que les présidents des autres comités consultatifs du conseil
d’administration.
Le comité de rémunération est chargé de la politique de rému
-
nération qui définit les rémunérations des membres du Collège
de gestion journalière. Celle-ci se compose d’une rémunération
fixe et d’une rémunération variable.
L’objectif de la politique de rémunération d’Elia Group est d’atti
-
rer, de retenir et de récompenser les meilleurs talents afin qu’Elia
Group puisse atteindre ses objectifs à court et à long terme dans
un cadre cohérent.
Le montant total de la rémunération versée aux membre du Col
-
lège de gestion journalière au cours de l’exercice 2021 a contri-
bué aux objectifs à long terme et à la durabilité d’Elia Group, car
la structure de la rémunération du Collège de gestion journalière
est conçue pour promouvoir la création de valeur durable par
la société. Le niveau de rémunération fixe a garanti, d’une part,
que le groupe Elia puisse s’appuyer sur un management profes-
sionnel et expérimenté, même dans des périodes plus difficiles,
comme la crise du coronavirus. Le versement de la prime à court
terme a quant à lui permis de garantir la réalisation des critères
de performance qui traduisent la stratégie du groupe Elia. La
réussite à long terme de la société a également été stimulée par
le plan d’incitation à long terme, grâce auquel les membres du
Collège de gestion journalière ont aussi été récompensés en cas,
entre autres, de réalisation de la transition énergétique.
Gestion des risques et contrôle interne
Elia Group surveille étroitement ses principaux risques et oppor-
tunités afin de prendre des décisions éclairées et de contrôler
efficacement leur impact sur ses performances. Le cadre de
gestion des risques du groupe Elia est fortement aligné avec le
cadre développé par le Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission (COSO), qui rassemble des bonnes
pratiques pour évaluer les risques en entreprise. Chaque risque
identifié est analysé en fonction de son impact éventuel sur les
différents types de capitaux (voir la section « Glossaire ») et de
son lien avec les trois piliers stratégiques (voir le chapitre « Notre
objectif et notre stratégie »).
Le groupe Elia s’emploie à éviter tout risque pouvant potentielle
-
ment mettre en danger son existence, à réduire autant que pos-
sible les positions à risque et à optimiser son profil opportunités/
risques. En ce sens, le groupe Elia a nommé un Head of Group
Internal Audit and Risk Management, qui fait rapport directe-
ment au Group Chief Financial Officer.
Chaque filiale d’Elia Group dispose de directives en matière de
risques qui définissent la manière dont les risques sont systéma
-
tiquement identifiés, enregistrés, évalués et contrôlés à chaque
ORGANE DIRECTEUR
Responsabilité envers les stakeholders pour la supervision de l’entreprise
GESTION
DES RISQUES
Rôles de l’organe directeur: intégrité, leadership et transparence
DIRECTION
Actions (y compris gestion des risques)
pour atteindre les objectifs de l’entreprise
AUDIT INTERNE
Garantie d’indépendance
Rôles de 1
re
ligne :
fourniture de
produits/services aux
clients: gestion des
risques
Rôles de 2
e
ligne:
expertise, support,
surveillance et remise
en question pour des
sujets liés aux risques
Rôles de 3
e
ligne:
garantie d’indépendance
et d’objectivité et conseils
sur tous les sujets liés à la
réalisation des objectifs
Responsabilité,
reporting
Délégation, direction,
ressources, supervision
Alignement, communication,
coordination, collaboration
FOURNISSEURS DE GARANTIE EXTERNES
LÉGENDE :
107
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Étant donné qu’ils sont tous deux tournés vers l’avenir, ils sont
composés chacun de 12 engagements que nous voulons accom-
plir dans les trois à quatre prochaines années. Nous avons déjà
enregistré une avancée notable dans nos roadmaps en 2021 avec
la réalisation de neuf actions sur 24. Avoir une part supérieure
à 80 % de nos achats dépensée auprès de fournisseurs ayant
signé notre Code de conduite à l’intention des fournisseurs, ou
encore l’ajout d’une responsabilité à l’échelon « executive » pour
les aspects ESG tant au niveau local que du groupe en sont deux
exemples. Nous entamons 2022 avec un score de 4/12 pour l’in-
dice de gouvernance ESG et de 5/12 pour l’indice de conformité.
Et en 2022 ?
Maintenant que notre programme ESG ActNow est lancé, des
axes d'amélioration ont été identifiés. Les objectifs de ce pro-
gramme ont été inclus dans la rémunération variable à la fois
des objectifs collectifs à court et à long terme.
Enfin, en plus d'avoir défini des objectifs clairs en matière
d'éthique et de transparence, nous avons créé un indice de gou
-
vernance ESG et un indice de conformité qui vont guider l’inté-
gration de facteurs ESG au cœur de nos activités et de nos pro-
cessus décisionnels, y compris la rémunération variable de notre
personnel. Les deux indices, décrits à la Figure 11, feront l’objet
d’un reporting externe semestriel.
0 ou 1
Désigner un Compliance Coordinator chez 50Hertz et Elia Transmission Belgium
0 ou 1
Développer, avec le conseil d’administration, un trajet ESG incluant un atelier annuel
sur la gouvernance durable
0 ou 1
Mettre en place une politique de lutte contre la corruption pour toutes les entités du
groupe
0 ou 1
Fournir une évaluation semestrielle de la situation en matière de risques dans chaque
entité du groupe
0 ou 1
Rédiger une politique de conflits d’intérêts pour toutes les entités du groupe
0 ou 1
Ajouter les aspects de durabilité à la charte des comités du CA
0 ou 1
Pourcentage de collaborateurs ayant suivi la formation sur la lutte contre la corruption
et les conflits d’intérêts > 80%
0 ou 1
Instaurer un examen annuel de la performance au CA
0 ou 1
Pourcentage du volume d’achat dépensé auprès de fournisseurs ayant signé le Code
de conduite à l’intention des fournisseurs > 80 %
0 ou 1
Avoir un expert ESG au sein du CA
0 ou 1
Rapport conforme à l’IIRC à partir de 2023 et à la TCFD à partir de 2024
0 ou 1
Créer un comité de rémunération au sein d’Eurogrid GmbH
0 ou 1
Le pourcentage des recommandations issues d’audits internes mises en œuvre en
temps voulu est-il > 80% Si oui, 1 ; sinon 0
0 ou 1
Revoir et publier la politique d’indemnité de départ pour les membres de la direction:(1)
aucune clause de résiliation spécifique, (2) seule la réglementation locale s’applique
0 ou 1
Aucun cas avéré de corruption et mesures prises (GRI 205-3)
0 ou 1
Ajouter une responsabilité de la direction pour les sujets ESG, tant à l’échelle du
groupe qu’à l’échelle locale (GRI 102-20)
0 ou 1
Aucune non-conformité à la législation et à la réglementation environnementales
notifiée par les autorités ou l’organisme de certification (GRI 307-1)
0 ou 1
Garantir un minimum de 20 % de pondération pour les objectifs ActNow, hors réalisation du
CAPEX, dans la rémunération variable des membres du comité de direction et de l’EGMB
0 ou 1
Aucune action en justice contre le comportement anticoncurrentiel et les pratiques
antitrust (GRI 206-1)
0 ou 1
Organiser une réunion annuelle du comité de direction local sur la manière d’intégrer la
durabilité au processus décisionnel (budgets, planification stratégique, organisation)
0 ou 1
Aucune violation de données notifiée aux autorités de protection des données (viola-
tions du RGPD)
0 ou 1
Inclure tous les objectifs ActNow dans les business roadmaps stratégiques des entités
locales et affecter les ressources requises (ETP et €)
0 ou 1
Publication d’une déclaration d’impôt sur les sociétés
0 ou 1
Combler 90 % des écarts entre les activités d’Elia/50Hertz et l’ensemble présélectionné
de normes ESG publiées par les agences de notation, les investisseurs et les régulateurs
Score de conformité Score de gouvernance ESG0...12/12 0...12/12
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Interview
À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
108
ELIA GROUP ACTIVITY REPORT 2021
9
Gestion
des risques
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Risques
Lien avec nos piliers
de croissance
Impact sur les capitaux Impact sur les composants
de la chaîne de valeur
Risque Description Gestion du risque
Évolution de la probabilité
et de l’impact estimés par
rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que dévelop-
per et exploiter un réseau
électrique durable
Développer de nouveaux
services créant de la
valeur pour les clients du
système énergétique
Croître au delà de notre
périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à
la communauté
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et sous-
traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de réseau
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Besoins HR
changeants
La culture et les compétences
du groupe doivent être alignées
avec notre stratégie. Nous évo-
luons dans un environnement
plus complexe qui nécessite une
mentalité plus agile, digitale et
innovante.
Des compétences techniques
spécifiques (offshore, digitalisa-
tion, propriété intellectuelle, etc.)
sont nécessaires pour soutenir la
réalisation de notre stratégie, et
ce, dans un contexte actuel de
« guerre des talents ».
- Programmes de leadership et
de changement de culture
- Lancement d’un Digital Trans-
formation Office
- Cadre de gestion des talents
- Formations
- Politiques de New Way of
Working
- Initiatives en matière de diversi-
té et d’inclusion
- Initiatives en matière de bien-
être
= x x x x x x x x x x x
Évolution/
apparition
de nouvelles
conditions
régulatoires
Les modifications imprévues et/
ou inopportunes ainsi que les er-
reurs d’interprétation des méca-
nismes régulatoires ou politiques
belges ou allemands peuvent
donner lieu à des conflits avec la
stratégie existante et envisagée
par le groupe, avec d’importantes
conséquences financières et
organisationnelles.
- Contacts réguliers avec les
pouvoirs publics européens et
nationaux
- Proactivité quant aux nouvelles
directives et réglementations
- Participation à l'ENTSO-E pour
promouvoir des évolutions
conformes à notre stratégie
= x x x x x x x x x
Le groupe Elia surveille étroitement les risques et opportunités auxquels il fait face. Nous
effectuons cette surveillance afin de prendre des décisions éclairées et de contrôler
efficacement l’impact potentiel de ces deux aspects sur les relations et les ressources dont
nous dépendons pour créer de la valeur, et donc sur nos performances.
Alors qu’une opportunité est une éventuelle évolution positive qui pourrait créer une
augmentation de valeur des capitaux dont nous dépendons, les risques représentent
d'éventuelles évolutions négatives.
Les tableaux ci-dessous offrent un aperçu des principaux risques et opportunités auxquels
nous sommes confrontés et des mesures de gestion mises en place pour chaque aspect,
une évaluation de leur importance par rapport à 2020, leur(s) lien(s) avec nos trois piliers de
croissance ainsi que leur impact possible sur les capitaux et les éléments de notre chaîne
de valeur. À noter que certains de ces risques et opportunités portent sur l’ensemble de nos
activités, tandis que d'autres ne concernent que certaines activités spécifiques.
Vous trouverez des informations détaillées sur chaque risque et opportunité ainsi que
sur notre approche et gouvernance en matière de gestion des risques dans notre rapport
financier.
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Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Lien avec nos piliers
de croissance
Impact sur les capitaux Impact sur les composants
de la chaîne de valeur
Risque Description Gestion du risque
Évolution de la probabilité
et de l’impact estimés par
rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que dévelop-
per et exploiter un réseau
électrique durable
Développer de nouveaux
services créant de la
valeur pour les clients du
système énergétique
Croître au delà de notre
périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à
la communauté
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et sous-
traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de réseau
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Pandémie de
Covid-19
La pandémie pourrait impacter
l’exploitation du réseau (et donc
la continuité de l'approvisionne-
ment) si un effectif minimal ne
peut être garanti dans les dépar-
tements critiques en raison des
contaminations au Covid-19 ou
des mesures de quarantaine (cela
inclut l’impact du Covid-19 sur le
bien-être mental de nos collabo-
rateurs et sur nos revenus).
- Enquêtes régulières pour éva-
luer le bien-être mental de nos
collaborateurs
- Mesures de sécurité et d’accès
renforcées dans les centres de
contrôle
- Tests antigéniques disponibles
sur nos sites
- Vaccination sur nos sites en
Allemagne
- Task force dédiée au Covid-19 en
Belgique
= x x x x x x x x x
Résiliation
anticipée des
licences de
gestionnaire
de réseau de
transport
Une résiliation anticipée des li-
cences de gestionnaire de réseau
de transport d’Elia Transmission
Belgium SA/NV et/ou de 50Hertz
Transmission GmbH aurait un
important impact négatif sur ces
entités et donc sur Elia Group
SA/NV.
- Le maintien de la sécurité
d'approvisionnement ainsi
qu’une livraison améliorée et
plus rapide du CAPEX sont nos
priorités absolues
- Des processus de gouvernance
solides sont en place, avec un
accent sur la conformité
= x x x x x x x x x x x x x
Caractère
durable des
revenus
Toute modification apportée aux
paramètres régulatoires pourrait
avoir un impact sur la rentabilité
du groupe.
- Veiller à ce que notre stratégie
soit alignée avec l’intérêt de la
communauté
- Entretenir et faire grandir notre
base d’actifs
- Augmenter l’efficacité de nos
investissements et politiques de
maintenance des assets
- Veiller à un dialogue régulier et
ouvert avec nos régulateurs
↗ x x x x x x x x x
Équilibrage
L’augmentation du nombre
d’unités de production d’énergie
renouvelable raccordées aux
réseaux de distribution en Europe
ainsi que de raccordements à
de vastes parcs éoliens offshore
imposent de nouveaux défis en
matière de gestion opération-
nelle du réseau, en particulier en
raison de la volatilité accrue des
flux d’énergie qui y transitent.
- Expansion du réseau et plus
grande utilisation de celui-ci
- Coopération nationale et inter-
nationale pour le contrôle du
réseau
- Réformes du design de marché
pour créer davantage de flexi-
bilité (comme notre proposition
de design de marché centré sur
le consommateur)
- Exploiter le potentiel de la ges-
tion flexible de la charge
- Initiatives digitales et autour de
la customer centricity
- Favoriser l’arrivée de nouveaux
acteurs de marché et de nou-
velles technologies
- Préparer un marché intégré
de l'équilibrage au niveau
européen
= x x x x x x x x x
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Lien avec nos piliers
de croissance
Impact sur les capitaux Impact sur les composants
de la chaîne de valeur
Risque Description Gestion du risque
Évolution de la probabilité
et de l’impact estimés par
rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que dévelop-
per et exploiter un réseau
électrique durable
Développer de nouveaux
services créant de la
valeur pour les clients du
système énergétique
Croître au delà de notre
périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à
la communauté
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et sous-
traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de réseau
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Adéquation
Risque d’une pénurie d’électricité
et de problèmes d’approvision-
nement en raison du manque de
capacité disponible.
L'électrification de nouveaux sec-
teurs entraînera une demande
croissante en électricité, alors
que le rythme d'expansion des
sources d'énergie renouvelable
risque d’être insuffisant pour
pouvoir couvrir à tout moment
cette demande accrue.
- Études d’adéquation et de
flexibilité
- Fourniture d’informations utiles
aux pouvoirs publics
- Mécanisme de rémunération
de la capacité en Belgique pour
garantir la sécurité d'approvi-
sionnement du pays sur le long
terme
- Dimension 1 de notre pro-
gramme ActNow : accélérer la
décarbonisation du secteur de
l’électricité
= x x x x x x x x x
Événements
de contin-
gence et per-
turbation de
la continuité
opération-
nelle
Les événements imprévus alté-
rant le bon fonctionnement d’un
ou plusieurs éléments de notre
infrastructure sont un risque.
Citons par exemple les mauvaises
conditions météorologiques, les
erreurs humaines, les attaques
malveillantes, le terrorisme et les
défaillances matérielles.
- Implémentation de mesures de
sécurité informatique
- Screening de sécurité pour
certainesles opérations/activités
critiques
- Accès limité aux salles de
contrôle et locaux data
- Redondance de l’infrastructure
- Redondance des outils critiques
- Couche de sécurité supplémen-
taire pour les infrastructures
critiques
- Plan de préparation aux risques
pour le secteur de l'électricité
- Plans de continuité des activités
et de reconstitution
- Contrôle de l’état des assets
= x x x x x x x x x x x x x x x
Risques
climatiques
Le changement climatique et
la transition énergétique créent
des incertitudes et des défis en
matière de marchés, de système
et d’infrastructure.
- Programme ActNow
- Design d’infrastructure/condi-
tions de design strictes en
raison du climat
- Évaluations de la vulnérabilité
au climat
- Plan d’adaptation au climat
pour nos infrastructures exis-
tantes
↗ x x x x x x x x x x x x x x
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en un coup d’œil
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environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Lien avec nos piliers
de croissance
Impact sur les capitaux Impact sur les composants
de la chaîne de valeur
Risque Description Gestion du risque
Évolution de la probabilité
et de l’impact estimés par
rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que dévelop-
per et exploiter un réseau
électrique durable
Développer de nouveaux
services créant de la
valeur pour les clients du
système énergétique
Croître au delà de notre
périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à
la communauté
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et sous-
traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de réseau
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Défaillances
des tech-
nologies de
l’information
et de la com-
munication
(TIC), mesures
de protection
et de sécurité
des données
Toute défaillance de nos
systèmes et processus TIC ou
toute violation de leurs disposi-
tifs de sécurité pourrait entraî-
ner des pertes pour les clients
et une baisse des revenus pour
le groupe et ses filiales.
- Mise en œuvre de concepts
de sécurité informatique (ex :
segmentation informatique,
sauvegardes, mécanismes de
basculement)
- Conformité avec la législa-
tion applicable (RGPD/codes
de réseau/directive NIS/ISO
27000)
- Sensibilisation et formation
des collaborateurs
↗ x x x x x x x x x x x x x
Permis
La nécessité d’obtenir les per-
mis et autorisations pour les
infrastructures dans des délais
donnés représente un défi de
taille. Ces permis et autori-
sations peuvent être contes-
tés (devant les tribunaux),
retardant ainsi davantage les
projets.
- Communication et dialogue
transparents avec les com-
munautés locales
- Gestion concrète et honnête
des stakeholders
- Collaboration étroite avec
les pouvoirs publics locaux
pour atteindre des objectifs
communs
= x x x x x x
Risque
fournisseurs
Vu la complexité des travaux
d’infrastructure, la demande
croissante sur le marché et
l’augmentation du nombre de
commandes à honorer par les
usines, le groupe pourrait avoir
des difficultés à trouver suffi-
samment de fournisseurs pour
ses projets, pourrait devoir
payer plus pour les services ou
pourrait être exposé à des pro-
blèmes de qualité des produits/
services achetés.
- Prise de commande anticipée
- Prévision améliorée des
capacités
- Élargissement de l’éventail de
fournisseurs potentiels
- Meilleur accompagnement
des nouveaux fournisseurs
- Encourager une plus grande
transparence dans la chaîne
d’approvisionnement
- Expertise interne en matière
de technologies et outils
critiques
- Révision régulière des prix
↗ x x x x x x x x x
Santé et
sécurité –
Accidents
Les accidents, les pannes d’as-
sets ou les attaques externes
peuvent causer des dommages
aux personnes et donc enga-
ger la responsabilité de notre
entreprise.
- Promotion d’une solide
culture de la sécurité (Safety
Culture Ladder)
- Implémentation active de po-
litiques en matière de santé
et de sécurité
= x x x x x x x x
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À propos
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Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Lien avec nos piliers
de croissance
Impact sur les capitaux Impact sur les composants
de la chaîne de valeur
Risque Description Gestion du risque
Évolution de la probabilité
et de l’impact estimés par
rapport à l’exercice 2020
Fournir l’infrastructure du
futur ainsi que dévelop-
per et exploiter un réseau
électrique durable
Développer de nouveaux
services créant de la
valeur pour les clients du
système énergétique
Croître au delà de notre
périmètre actuel pour
offrir une valeur ajoutée à
la communauté
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et sous-
traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de réseau
Conception et construc-
tion de l’infrastructure
Exploitation et mainte-
nance du réseau
Exploitation du système
Facilitation du marché
Gestion fiduciaire
Services additionnels
Fonctions corporate
Changements
négatifs sur
les marchés
financiers
La détérioration des marchés
financiers pourrait impacter
la capacité de l’organisation
à accéder à des sources de
financement mondiales pour
couvrir ses besoins financiers
ou le remboursement de sa
dette.
- Surveillance étroite du risque
de trésorerie
- Sources de financement
diversifiées dans les titres de
créance et bon équilibre dans
les échéances du finance-
ment
- Financement vert
- Structure de groupe canton-
née avec notation de crédit
S&P distincte pour ETB, Elia
Group et Eurogrid GmbH
↗ x x x x
Flux de
trésorerie
Les écarts entre les volumes
réels et budgétés d’électricité
transportée et entre les coûts/
revenus effectifs et budgétés
(charges d’intérêt comprises)
peuvent avoir un effet négatif
à court terme sur la position
financière du groupe.
- Gestion quotidienne des liqui-
dités à court terme
- Disponibilité de lignes de
crédit et de programmes de
papier commercial
- Amélioration des prévisions
(volumes d’énergie)
- Participation à la conception
de mécanismes régulatoires
et de tarifs
= x x x x x
Nouveaux
développe-
ments
opérationnels
Les éventuels résultats négatifs
découlant de nouveaux déve-
loppements opérationnels sont
entièrement supportés par
le groupe et comportent un
risque financier supplémen-
taire qui pourrait impacter sa
réputation.
- Structure de groupe canton-
née (ring fencing structure)
- Responsabilités plafonnées
dans les contrats
- Processus solide de gou-
vernance et de gestion de
risques pour les décisions
liées aux nouveaux dévelop-
pements opérationnels
= x x x x x
Litiges
juridiques
et actions en
responsabilité
L’issue de litiges juridiques
et de procès pourrait avoir
un impact négatif sur les
opérations commerciales et/
ou les résultats financiers de
l’organisation.
- Processus de gestion des
risques pour éviter au maxi-
mum les litiges juridiques
- Responsabilités plafonnées
dans les contrats
- Identification de dispositions
juridiques appropriées
= x x x x x
114
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
Interview
À propos
de ce rapport
Le groupe Elia
en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Opportunités
Impact sur les capitaux Impact sur les composants de la chaîne de valeur
Opportunité Description Réaction à l’opportunité
Importance
de l’oppor-
tunité par
rapport à
l’exercice
2020
Financier
Assets
Intellectuel
Collaborateurs et
sous-traitants
Social et sociétal
Environnemental
Planification de
réseau
Conception et
construction de
l’infrastructure
Exploitation et
maintenance du
réseau
Exploitation du
système
Facilitation du
marché
Gestion fiduciaire
Services
additionnels
Fonctions
corporate
Évolution
offshore
Le groupe Elia se doit de
soutenir l’utilisation de
la capacité offshore en
proposant des solutions de
planification et d’exploi-
tation intelligentes, ainsi
qu’en mettant l’infrastruc-
ture terrestre et offshore à
disposition dans les temps.
- Définition de la stratégie
offshore du groupe afin
que l’organisation puisse
jouer un rôle actif dans le
développement offshore
et aider l’Europe à at-
teindre ses objectifs dans
ce domaine
= x x x x x x x x
Transformation
digitale
Le groupe doit intégrer la
digitalisation à toutes ses
activités afin de réaliser sa
transformation, de mieux
comprendre comment
évoluera le monde et de
développer ses activités
pour opérer efficacement
dans l’intérêt de la commu-
nauté.
- La digitalisation fait partie
intégrante de la stratégie
du groupe
- L’organisation du groupe
a été adaptée pour per-
mettre une plus grande
digitalisation
- Lancement d’un pro-
gramme de transfor-
mation digitale et d’un
Digital Transformation
Office
= x x x x x x x x x x x x
Rôle pertinent dans la
transition énergétique
en vue d’un avenir
durable
La transition énergétique
est au cœur de notre vision.
Elia Transmission Belgium
et 50Hertz Transmission
visent à montrer l’exemple
en intégrant la durabilité
dans leurs activités et en
faisant office de conseiller
de confiance pour les pou-
voirs publics.
- L’intérêt de la commu-
nauté est le moteur de
chaque décision
- Objectifs de durabilité
ambitieux repris dans le
programme ActNow
- Études pour anticiper les
impacts (par ex. Roadmap
to net zero/Vision 2050,
étude sur la mobilité
électrique)
- Évaluations de la vulné-
rabilité au changement
climatique
↗ x x x x x x x x x x x x x x
Réalisation
du programme
CAPEX
La réalisation efficace et
dans les temps du porte-
feuille de projets est un
élément clé de la stratégie
du groupe Elia.
Le groupe est bien
conscient que cette op-
portunité est étroitement
liée à sa capacité à gérer
un portefeuille de projets
plus vaste que jamais, et
ce, dans un contexte de
contraintes opérationnelles
(voir section consacrée aux
risques).
- Solide culture en matière
de performance élevée et
de réalisation de projets
- Implémentation de
plans de développement
fédéraux
- Gestion des risques dans
les projets d’infrastructure
- Livraison améliorée du
CAPEX
- Efficacité et simplification
grâce à l’utilisation de
standards en termes de
comportement
↗ x x x x
115
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en un coup d’œil
Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Perspectives
pour 2022
10
115
ELIA GROUP ACTIVITY REPORT 2021
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
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performances
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des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
116
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
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et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Fortement engagés envers la transition
énergétique
En tant qu’entreprise composée de deux gestionnaires de
réseau, nous collaborons étroitement avec les gouvernements
et les régulateurs locaux, qui créent les conditions nécessaires
pour que nous fournissions à la société ce qu’elle attend de nous :
un système énergétique fiable, durable et abordable. Comme
le souligne notre étude « Roadmap to net zero » publiée l’an-
née dernière, en plus des économies d’énergie, l’électrification
directe (des ménages et de l’industrie) est la manière la plus effi-
cace de décarboniser la société. Par conséquent, nous faisons
tout ce qui est en notre pouvoir pour développer des infrastruc
-
tures de haute qualité dans les temps et selon les budgets
prévus. De plus, nous encourageons les changements dans le
design du marché de l’électricité, en faisant appel à la digitali-
sation, et facilitons la participation de nombreux types d’acteurs
de marché.
Toutefois, il y a un décalage entre les objectifs climatiques euro
-
péens et la vitesse à laquelle ces évolutions ont actuellement
lieu. Pour atteindre la neutralité climatique d’ici 2050, la vitesse
de développement du renouvelable doit être multipliée par trois.
Nous sommes donc à un moment charnière : les dix prochaines
années seront cruciales pour atteindre la neutralité carbone. Les
décideurs politiques à tous les niveaux institutionnels doivent se
concentrer sur des mesures qui créent le bon cadre d’investisse-
ment et réduisent le délai de réalisation des projets d’expansion
du renouvelable et de l’infrastructure réseau nécessaire.
Programme CAPEX de €9,6 milliards pour les
cinq prochaines années
En Belgique, notre programme CAPEX s’élève à €4,0 milliards
pour les cinq prochaines années. La base stable de ce pro-
gramme est constituée des investissements annuels consa-
crés au remplacement ou au renforcement de l’infrastructure
existante pour absorber l’injection en hausse d’énergie renou-
velable. À partir de 2023, la suite de l’intégration ultérieure du
système électrique européen et la décarbonisation de la société
vont entraîner une deuxième vague d’investissements majeurs
marquée par un CAPEX plus élevé et principalement poussée
par les projets suivants : l’île énergétique, Nautilus, Ventilus et
Boucle du Hainaut.
En Allemagne, notre programme CAPEX s’élève à €5,6 milliards
pour les cinq prochaines années. Ses principaux moteurs sont
la construction de nouveaux postes, l’amélioration de plusieurs
lignes aériennes 400 kV, la construction d’un corridor HVDC (le
SuedOstLink) et des raccordements supplémentaires avec les
parcs éoliens offshore (parmi lesquels Ostwind 2, Ostwind 3 et
Gennaker).
L'électrification va débloquer de la flexibilité
afin de faciliter l’intégration du renouvelable
Tandis que l’expansion du renouvelable se poursuit et que l'élec-
trification se propage dans la société, il y a un besoin croissant
en assets flexibles supplémentaires qui peuvent aider à aligner
la demande en électricité avec les schémas de production.
À l’heure actuelle, le secteur industriel fournit cette flexibilité
(en augmentant ou en diminuant sa consommation d’énergie
ou en proposant des technologies de batterie, par exemple).
Comme le souligne notre livre blanc de 2021, un design de mar
-
ché centré sur le consommateur va permettre aux consomma-
teurs de fournir une partie de la flexibilité dont le réseau a de
plus en plus besoin. Un tel design va faciliter l’intégration effi-
cace dans le système de davantage d’énergie renouvelable tout
en permettant aux consommateurs de récolter les fruits de leurs
investissements dans des assets flexibles (comme les véhicules
électriques, les pompes à chaleur et les batteries domestiques),
faisant ainsi progresser la décarbonisation de la société.
La digitalisation au nom de l’efficacité et de la
décarbonisation
On ne peut permettre aux consommateurs de jouer un rôle
majeur dans la fourniture de flexibilité au réseau qu’au travers
de la digitalisation généralisée des assets flexibles et de diffé-
rentes activités liées à notre réseau. Cela va encourager le déve-
loppement de services centrés sur le consommateur, qui vont
offrir un meilleur confort aux consommateurs et leur permettre
d’optimiser leurs frais énergétiques tout en favorisant un chan-
gement vers un système où la consommation d'électricité est
alignée avec la production (plutôt que l’inverse).
Si nous sommes capables de développer un système électrique
digital et de stimuler un mécanisme de marché adapté en phase
avec l’arrivée d’une infrastructure de réseau additionnelle, nous
construirons un concept industriel axé sur l’avenir et un tremplin
en vue de réaliser le Green Deal. Ce tremplin va renforcer notre
solide position en matière d'éolien offshore et contribuer au
développement d’un nouveau design de marché pour le mar
-
ché d'équilibrage.
Un océan de possibilités
Outre la croissance massive de l’éolien offshore (au large et en
haute mer), des interconnexions sous-marines supplémentaires,
qui contribueront à l’intégration ultérieure du réseau électrique
européen, devront être construites. De plus, le développement
de projets majeurs dans nos zones de réglage sera complété par
de nombreuses opportunités qui apparaîtront en dehors de nos
marchés captifs.
C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de fonder une
nouvelle filiale : WindGrid. Sa création est une étape logique
dans l’expansion ultérieure d’Elia Group en tant qu’entreprise
énergétique internationale. WindGrid sera un partenaire fiable
pour les décideurs politiques et les pouvoirs publics qui veulent
construire de façon proactive une infrastructure de réseau
offshore ainsi que pour les promoteurs d'énergie renouvelable
qui cherchent des solutions leur permettant de raccorder leurs
assets énergétiques offshore aux réseaux électriques terrestres.
En partant de l’expérience et du savoir-faire du groupe Elia et
en co-investissant dans des infrastructures de réseau offshore
internationales, WindGrid va contribuer grandement à l’accélé
-
ration de la transition énergétique.
Défis liés à la transition énergétique
Bien qu’il reste des incertitudes quant aux politiques et road-
maps nécessaires pour atteindre la neutralité carbone, certains
des défis auxquels nous faisons face sont clairs. Il faut s’y atteler
à temps pour assurer la réussite de la décarbonisation. En plus
de sécuriser un capital d’investissement suffisant, d’accélérer
nos activités et de nous transformer en une véritable entreprise
digitale, nous devons attirer et retenir les meilleurs talents dotés
des bonnes compétences et de la bonne expertise. Si nous n’y
parvenons pas, cela pourrait impacter la vitesse à laquelle nous
réalisons notre stratégie et donc l’accélération de la transition
énergétique.
117
ELIA GROUP RAPPORT D'ACTIVITÉ INTÉGRÉ 2021
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Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Développement de la matrice de
matérialité
Parmi les sources utilisées pour développer notre matrice de
matérialité actuelle (voir le chapitre « Notre modèle de création
de valeur »), les sources (1) et (2) ont déterminé la valeur attri-
buée à chaque enjeu sur l’axe X. Ces valeurs sont en grande par-
tie restées inchangées par rapport à celles attribuées à chaque
enjeu dans notre matrice 2020 (reprise dans notre rapport de
durabilité 2020). Les valeurs des nouveaux enjeux de matéria-
lité identifiés à la suite de l’introduction de notre programme
ActNow (et qui ne figuraient pas dans la matrice 2020) ont été
attribuées par le senior management.
De plus, les sources (3) et (5) ont déterminé la valeur attribuée
à chaque enjeu sur l’axe Y. Alors que nous avons demandé aux
stakeholders avec lesquels nous nous sommes entretenus de
classer les enjeux par ordre d’importance pour eux, nous avons
invité nos stakeholders financiers à donner un score à chaque
enjeu (entre 1 et 10, 10 correspondant à une « importance élevée »).
Une fois les résultats reçus de la part de chaque ensemble de
stakeholders, nous avons aligné les deux approches : nous avons
attribué un score aux enjeux classés par nos stakeholders inter-
rogés dans le cadre de la source (3). Par exemple, si un enjeu
avait reçu un score moyen de 9,5 de la part de nos conseillers
financiers, et que cet enjeu se classe deuxième en fonction de
son score selon la source (3), nous avons attribué le score de
9,5 au deuxième enjeu le plus important identifié par d’autres
stakeholders. Cela nous a permis de calculer un score moyen
pour chaque enjeu pour ensuite les placer le long de l’axe Y.
Annexe
11
SOURCES UTILISÉES POUR DÉVELOPPER
NOTRE MATRICE DE MATÉRIALITÉ
1.
Résultats de l'enquête interne organisée en
2020
2.
Enjeux qui démontrent une
« double matérialité »
3.
Résultats d’une consultation externe
réalisée en fin 2020
4.
Résultats d’une série de tables rondes
organisées en 2021
5.
Résultats d’un sondage réalisé après le premier
Capital Markets Day du groupe Elia
6.
Etudes et cadres de référence internationaux
118
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Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Glossaire
Bien que nous voulions rendre notre rapport annuel accessible à
tous, il contient des termes techniques et des abréviations. Vous
trouverez ci-dessous deux listes : la première reprend les termes
techniques les plus fréquents, accompagnés de leur significa-
tion. Veuillez noter que ces explications ne sont pas les défini-
tions légales de ces termes. Le seconde réunit des termes liés au
reporting intégré, destinés à aider nos stakeholders tandis que
nous poursuivons notre trajet de reporting intégré.
Termes généraux
50Hertz Transmission GmbH (50Hertz) :
une des filiales d’
Elia
Group SA/NV
active en tant que
gestionnaire de réseau de
transport
dans le nord et l’est de l’Allemagne.
Adéquation :
mesure déterminant si un système électrique dis-
pose d’une capacité suffisante pour répondre à la demande en
électricité dans des conditions normales. Un système est jugé «
adéquat » lorsque sa capacité est suffisante. Cette capacité peut
provenir de sources de production (comme un parc éolien), d’im-
portations d'électricité et (de plus en plus) d’
assets flexibles.
Aspects environnementaux, sociétaux et de gouvernance
d’entreprise (ESG) :
les trois grandes catégories utilisées pour
évaluer l’impact des pratiques d’une entreprise sur l’environne-
ment externe (pour ne pas se limiter à la simple rentabilité d’une
entreprise). Les entreprises doivent de plus en plus inclure des
indicateurs ESG dans leurs rapports externes.
Assets flexibles :
assets au niveau domestique, comme les
véhicules électriques et les pompes à chaleur, qui devraient
jouer un rôle important dans le maintien de l'équilibre entre
l'approvisionnement et la demande en électricité. Par exemple,
la batterie d’un véhicule électrique peut être rechargée puis uti-
lisée pour stocker temporairement de l’énergie et la réinjecter
sur le réseau quand c’est nécessaire.
CAPEX :
abréviation de « capital expenditure » (dépenses d’in-
vestissement). Il s'agit de la somme qu’une entreprise consacre
à la construction ou à l’amélioration de ses assets. Pour le groupe
Elia, cela comprend nos lignes, pylônes et postes.
Chaîne de valeur :
terme utilisé pour décrire l’ensemble des
activités d’une entreprise qui contribuent à ce qu’elle fournisse
un service ou crée un produit.
Consommateur final :
personne qui achète et utilise un pro-
duit ou un service. Dans le secteur de l’électricité, le terme réfère
généralement aux consommateurs domestiques.
Couplage des secteurs :
expression se référant à l’utilisation
des énergies renouvelables pour décarboniser différents sec-
teurs de la société, comme le chauffage, les transports et l’in-
dustrie. Cela comprend par exemple l'électrification d'appareils
dans les secteurs du chauffage ou des transports, afin que ces
appareils électrifiés puissent faire office d'assets flexibles, et la
production d’hydrogène vert pour un usage industriel.
Courant alternatif (AC pour alternating current) :
le courant
alternatif est un type de courant électrique qui change réguliè-
rement de direction : ses électrons alternent régulièrement de
sens de circulation. Dans les habitations, la prise traditionnelle
est généralement de type AC.
Courant continu (DC pour direct current) :
le courant continu
est un type de courant électrique circulant dans une seule direc-
tion. Les appareils ménagers fonctionnant sur batterie utilisent
le courant continu.
Design de marché centré sur le consommateur (CCMD
pour Consumer-Centric Market Design) :
nom du design
de marché proposé par le groupe Elia dans le but de placer les
consommateurs au centre du système énergétique, de leur don-
ner un rôle plus actif dans le système électrique et de leur faire
bénéficier de meilleurs services énergétiques. Il devrait en retour
faciliter la transition énergétique.
Électrification :
processus consistant à alimenter un système
ou une machine grâce à l'électricité (plutôt qu’une autre source
d'énergie).
Elia Grid International :
filiale détenue intégralement par Elia
Group et 50Hertz qui fournit à des clients internationaux des
services de consultance liés au développement du marché de
l'énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation du système,
au développement du réseau et à l'intégration des
Sources
d’énergie renouvelable
dans les systèmes électriques.
119
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et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Elia Group (SA/NV) :
holding détenant plusieurs filiales.
Elia Transmission Belgium SA/NV (Elia) :
l’une des filiales
d’Elia Group SA/NV active en tant qu’unique gestionnaire de
réseau de transport en Belgique.
Empreinte carbone :
calcul de la quantité de
gaz à effet de
serre
produits par les activités d’une personne ou d’une orga-
nisation.
Équivalent dioxyde de carbone (CO
2
e) :
unité utilisée pour
déterminer la mesure dans laquelle un gaz contribue au réchauf-
fement climatique par rapport au dioxyde de carbone.
Flexibilité :
mesure de la capacité d’un système énergétique à
faire face aux fluctuations à court terme en matière de produc-
tion et de consommation. Ces fluctuations sont liées à l’intégra-
tion d’un nombre croissant de sources d'énergie renouvelable
intermittentes aux systèmes énergétiques. Les assets flexibles
devraient jouer un rôle accru dans la stabilisation du réseau à
mesure que les quantités de renouvelable augmentent.
Gaz à effet de serre (GES) :
gaz qui contribuent au réchauffe-
ment de la température terrestre. Les GES produits par les acti-
vités humaines incluent le dioxyde de carbone, le méthane et
l’hexafluorure de soufre (
SF
6
).
Gestionnaire du Réseau de Distribution (GRD) :
entreprise
responsable de l’acheminement de l'énergie (gaz ou électricité)
à travers une infrastructure fixe, généralement au niveau régio-
nal d’un pays.
Gestionnaire de réseau de transport (GRT) :
entreprise res-
ponsable de l’acheminement de l’énergie (gaz ou électricité) à
travers une infrastructure fixe, généralement au niveau national
d’un pays. Les GRT font le lien entre les sources de production et
l’infrastructure des
gestionnaires de réseau de distribution
.
GW :
abréviation de gigawatt. C’est une unité qui mesure la
quantité d'énergie transférée chaque seconde. En moyenne, 1
GW d'électricité permet d’alimenter environ 750 000 foyers.
GWh :
abréviation de « gigawattheure ». C’est une unité d'éner-
gie équivalente au fonctionnement pendant une heure d’une
installation d’une puissance d’un gigawatt.
HVDC :
abréviation de « high-voltage direct current » (courant
continu haute tension). C’est un type de courant permettant de
transporter de l’électricité sur de longues distances et entre des
réseaux de transport AC dont les fréquences ne correspondent
pas.
Interconnexion :
câble à haute tension qui relie les réseaux
électriques de deux pays. Les interconnexions permettent
d'échanger de l’électricité par-delà les frontières, ce qui contri-
bue à la sécurité d'approvisionnement de chaque pays.
Intermittence :
volatilité. Certaines s
ources d'énergie renou-
velable
sont associées à de hauts niveaux d’intermittence, étant
donné qu’elles sont affectées par des facteurs environnemen-
taux, quotidiens et saisonniers.
Le groupe Elia :
cette expression fait référence aux différentes
filiales qui composent Elia Group SA/NV.
Mécanisme de rémunération de la capacité (CRM pour
Capacity Remuneration Mechanism) :
une des nombreuses
mesures qui peuvent être adoptées pour garantir la sécurité
d'approvisionnement électrique d’un pays. De tels mécanismes
rémunèrent les producteurs d'électricité contre la garantie qu’ils
seront disponibles pour produire de l’électricité en cas de besoin
à un moment donné. Ces paiements complètent les revenus des
unités de production liés à la vente d'électricité sur le marché.
Mix énergétique :
répartition des sources d'énergie primaires
(comme les combustibles fossiles ou les sources d'énergie
renouvelable) utilisées afin de produire de l'énergie secondaire
(comme l’électricité) pour une utilisation directe par les consom-
mateurs.
Mobilité électrique :
terme générique employé pour les modes
de transport fonctionnant à l'électricité.
Moteur (de la transition énergétique) :
le groupe Elia est un
moteur de la transition énergétique. Par le biais de nos activités,
nous soutenons la décarbonisation du secteur de l’électricité, de
l'économie et en fin de compte de la société. Nous œuvrons afin
que l’Europe atteigne la neutralité carbone d’ici 2050.
Normes de la Global Reporting Initiative (GRI) :
normes
volontaires fournissant un cadre de référence pour les gouverne-
ments et les organisations lorsqu’ils effectuent un reporting sur
des thématiques de performance environnementale et sociale.
Nemo Link :
première interconnexion sous-marine entre la Bel-
gique et le Royaume-Uni qu’Elia a construite et exploite à pré-
sent avec National Grid, l’entreprise électrique et gazière britan-
nique.
Neutralité carbone :
terme indiquant que la quantité de
dioxyde de carbone (CO) émise par un pays ou une région dans
l'atmosphère correspond à celle absorbée.
Objectifs de développement durable (ODD) :
ensemble de 17
objectifs mondiaux adoptés en 2015 par tous les États membres
des Nations unies (ONU).
Obligation verte :
type de titre de créance utilisé pour aiguiller
les investissements vers des projets ayant un impact positif sur
l’environnement ou les objectifs climatiques.
OPEX :
abréviation d’« operating expense » (dépenses d’exploi-
tation). Coûts d’une entreprise associés à la gestion quotidienne
des opérations, comme la maintenance du réseau, le salaire
des collaborateurs, les voyages professionnels et la location des
bureaux.
Potentiel de réchauffement global (PRG) :
mesure de la
contribution d’un gaz spécifique au réchauffement global
en comparaison au CO. Plus le PRG d’un gaz est élevé, plus il
contribue au réchauffement de la planète en comparaison au
CO sur la même période de temps.
Power-to-X (PtX) :
terme englobant les technologies utilisant
l’électricité pour produire de la chaleur (PtH pour Power-to-
Heat), du gaz (PtG pour Power-to-Gas) ou des carburants de
synthèse.
Prosumer :
personne qui consomme et produit de la valeur.
Dans le secteur de l'énergie, ces personnes consomment de
l'électricité et en produisent à l'aide de leurs propres unités
de production individuelles (comme des panneaux photo-
voltaïques). Les prosumers peuvent aussi vendre leur production
d'électricité excédentaire.
120
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Notre
environnement
Notre objectif
et notre stratégie
Notre modèle
de création de valeur
Nos
performances
Organes de gestion
et gouvernance
Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
re.alto :
start-up d’Elia Group qui est la première plateforme de
marché européenne dédiée à l’échange de données et services
liés à l’énergie.
Réseau du groupe Elia :
couvre l’ensemble de l’infrastructure
de transport et les assets associés que nous possédons et gérons
en Belgique ainsi que dans le nord et l’est de l’Allemagne.
RoE :
abréviation de « return on equity » (rendement des capi-
taux propres). Mesure le taux de rendement que les actionnaires
perçoivent sur les actions qu’ils détiennent.
Services d'équilibrage : l’un des services dont les gestionnaires
de réseau disposent pour assurer en temps réel l’équilibre entre
offre et demande dans le système électrique.
SF
6
:
formule de l’hexafluorure de soufre, un
gaz à effet de
serre
très puissant.
Sources d’énergie renouvelable (SER) :
énergie produite
à partir de sources ou processus naturels qui se renouvellent
constamment, comme l'énergie éolienne, solaire ou hydroélec-
trique. Certaines de ces sources, comme le vent ou le soleil, sont
intermittentes.
WindGrid :
nouvelle entité juridique d’Elia Group, axée sur le
développement offshore en dehors du périmètre régulé d’Elia et
de 50Hertz, respectivement en Belgique et en Allemagne.
Termes liés au reporting intégré
Business Model :
système consistant à transformer des res-
sources par le biais d'activités commerciales en réalisations et
résultats pour concrétiser l’objectif stratégique d’une organisa-
tion et créer de la valeur à court, moyen et long terme.
Capitaux :
ressources et relations dont une organisation dépend
pour créer de la valeur. L’Integrated Reporting Framework com-
prend six catégories de capitaux : financier, manufacturier (que
nous avons appelé « assets » dans le présent rapport), intellec-
tuel (y compris le savoir-faire de l’entreprise ainsi que sa marque
et sa réputation), humain (que nous avons appelé « collabora
-
teurs et sous-traitants »), social et sociétal, et environnemental.
Matérialité :
terme utilisé en matière de reporting intégré qui se
réfère à l’influence d’un thème sur la capacité d’une organisation
à créer de la valeur. Ces enjeux sont identifiés et classés selon
leur importance pour nos stakeholders. Par exemple, l’intégra-
tion d’un nombre important de sources d'énergie renouvelable
dans le système énergétique est un enjeu de matérialité pour le
groupe Elia.
Performance :
résultats relatifs aux objectifs et réalisations stra-
tégiques en termes d’effet sur les capitaux.
Réalisations : produits et services découlant de nos activités ainsi
que tout sous-produit et déchet.
Reporting intégré :
approche en matière de reporting d’entre-
prise qui fournit une vue complète de la manière dont chaque
activité d’une entreprise crée de la valeur, la préserve ou l'affaiblit
pour ses stakeholders à court, moyen et long terme.
Résultats :
conséquences internes et externes de nos activités
sur les six capitaux, qui peuvent être positives ou négatives.
Ressources :
transformation des six capitaux par le biais des
activités en réalisations et résultats.
121
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Nos
performances
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Gestion
des risques
Perspectives
pour 2022 Annexe
Sièges sociaux
Le siège social d’Elia Transmission Belgium et
d’Elia Asset est établi
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
Le siège social de 50Hertz GmbH est établi
Heidestraße 2
D-10557 Berlin, Allemagne
Le siège social d’Eurogrid International est établi
Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique
Le siège social d’Elia Grid International est établi
Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique
Période de reporting
Ce rapport annuel couvre la période du
1
er
janvier 2021 au 31 décembre 2021.
Contact
Group Communication and Reputation
Marleen Vanhecke
T + 32 486 49 01 09
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
info@elia.be
Siège social Elia Group
Boulevard de l’Empereur 20,
B-1000 Bruxelles, Belgique
T +32 2 546 70 11
F +32 2 546 70 10
info@elia.be
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Concept et réalisation finale
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Chris Peeters
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Paramètres
de reporting
Nous tenons à remercier toutes les personnes qui
ont participé à la réalisation de ce rapport annuel.
RAPPORT DE
DURABILITÉ
2021
Powering
the decade
of electrification
Sommaire
Interview 4
Le groupe Elia 9
1.1. Entreprises du groupe Elia 9
1.1.1. Structure 9
1.1.2. Modèle commercial 10
1.1.3. Taille du groupe 12
1.2. Réseau 13
1.2.1. Longueur des lignes 13
1.2.2. Postes et convertisseurs 13
1.3.1. Adhésions 14
1.3.2. Valeurs, principes et normes 15
1.3.3. Rôles et responsabilités au sein de l’entreprise 17
1.3.4. Cadre juridique et régulatoire 19
1.3.5. Lutte contre la corruption 20
1.3.6. Gestion des risques 21
1.3.7. Influence politique 21
1.3.8. Sécurité et gestion
des urgences 23
1.3.9. Fiabilité du réseau 26
Stratégie 28
2.1. Matérialité et objectifs 29
2.2. ActNow – Programme de durabilité du groupe Elia 31
2.3. Green finance et Taxonomie européenne 33
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
34
3.1. Introduction 35
3.2. Capacité installée dans nos zones de contrôle 35
3.3. Évolution de la part des énergies renouvelables
dans la consommation d’électricité dans nos zones de contrôle 36
3.4. Importations et exportations d’énergies 37
3.5. Pertes réseau dans nos zones de contrôle 38
Ressources humaines 39
4.1. Approche de gestion 40
4.2. Effectif total 40
4.3. Équilibre travail/vie privée 43
4.4. Enquêtes de satisfaction 45
4.5. Formations 45
4.6. Politiques de rémunération et systèmes de primes 46
4.7. Dialogue social et codétermination 47
4.8. Diversité, équité et inclusion 48
Sécurité 52
5.1. Approche de gestion 53
5.2. Formation en santé et sécurité 55
5.3. Inspections 56
5.4. Accidents 57
Fournisseurs et droits de l’homme 58
6.1. Approche de gestion 59
6.2. Fournisseurs et dépenses dans la zone euro 59
6.3. Droits de l’homme 61
Engagement des stakeholders 62
7.1. Approche de gestion 63
7.3. Dialogues avec les stakeholders 68
7.4. Coopération et innovation 71
7.5. Engagement vis-à-vis de la communauté 73
Aspects environnementaux 76
8.1. Approche de gestion 77
8.2. Émissions 79
8.2.1. Émissions de gaz à effet de serre (GES) 79
8.2.2. Consommation d’énergie 83
8.2.3. Champs électriques et magnétiques 84
8.2.4. Bruit 84
8.3. Biodiversité et paysage 85
8.3.1. Mesures d’atténuation et de compensation 87
8.3.2. Gestion écologique des corridors 89
8.3.3. Protection des oiseaux 90
8.4. Ressources naturelles 91
8.4.1. Eau et sol 91
8.4.2. Déchets 92
Rapport concernant le règlement européen
sur la taxonomie
96
9.1 Contexte 97
9.2 Activités économiques éligibles et non éligibles à la taxonomie 98
9.3 KPI : chiffre d’affaires, CAPEX
et OPEX 100
9.3.1 Rotation 100
9.3.2 Dépenses d’investissement (CAPEX) 100
9.3.3 OPEX (charges d’exploitation) 100
9.3.4 Aperçu des KPI 101
Tableau de références 102
10.1 Index du contenu GRI 102
10.2 Table de référence du Pacte mondial des Nations unies 108
Paramètresde reporting 109
2
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
3
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
GRI 102-50
Le rapport de durabilité fournit des données trans-
parentes sur les performances 2021 du groupe Elia en
matière de durabilité, et décrit l’intégration de cette
durabilité dans sa stratégie (voir la section 2. Stratégie).
Le présent rapport annuel de durabilité a été rédigé
conformément aux normes de la Global Reporting Initia
-
tive (GRI) : option Core. Les normes GRI sont les normes
internationales de référence en matière de reporting
public d’une série d’impacts économiques, environne
-
mentaux et sociaux.
Dans le présent document, les indicateurs de perfor
-
mance GRI applicables sont précisés à chaque fois que
Elia Group SA fait rapport sur des impacts économiques,
environnementaux ou sociaux. Consultez l’index GRI en
page 102 pour un aperçu complet de ces indicateurs.
Il s’agit du quatrième rapport annuel de durabilité d’Elia
Group SA, et il couvre la période du 1
er
janvier 2021 au
31décembre 2021.
Avant-propos
Avec notre programme ActNow
la durabilité devient
un réflexe naturel
En bref
• Notre programme de durabilité ActNow se concentre
sur un impact maximal dans cinq dimensions
• Ces dimensions sont liées à notre mission et à des
changements internes que nous voulons implémenter
dans l’organisation
• La durabilité est désormais intégrée dans tous les
niveaux de l’entreprise, y compris dans les organes de
gouvernance
• Nous visons la décarbonisation de nos propres
émissions d’ici 2030 et du système électrique d’ici 2040
INTERVIEW DE CHRIS PEETERS
ET DE CATHERINE VANDENBORRE,
RESPECTIVEMENT CEO ET CFO D’ELIA GROUP
4
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
5
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Avec son programme de durabilité ActNow, Elia Group veut non seulement
opérer une transformation fondamentale du business mais aussi créer une
culture d’entreprise dont la durabilité fait intégralement partie. Notre mission
qui consiste à travailler dans l’intérêt de la communauté est ainsi renforcée.
Comment Elia Group veille-t-il à intégrer
directement la durabilité à ses activités ?
Catherine Vandenborre:
Notre tâche principale consiste à
accélérer la transition énergétique. La stratégie de croissance
d’Elia Group est donc par nature liée à la durabilité. Mais cela
n’empêche pas que vous deviez travailler à rendre vos propres
activités plus vertes. Grâce aux roadmaps ActNow, nous avons
identifié aussi bien des étapes que des actions en la matière.
Chris Peeters:
Nos actions de durabilité ne se limitent pas uni-
quement à notre infrastructure. Nous utilisons par exemple de
moins en moins de ressources émettant du CO pour maintenir
l’équilibre du système. Grâce à la digitalisation, nous pouvons
intégrer des batteries et la gestion de la demande. Nous dévelop
-
pons également des idées et des services qui facilitent la décarbo-
nisation de plusieurs secteurs. Je pense par exemple à l’intégra-
tion des véhicules électriques et des bâtiments intelligents. Nous
soutenons ainsi aussi la durabilité de nos partenaires.
Catherine Vandenborre:
Notre programme de durabilité
ActNow se concentre sur un impact maximal dans cinq dimen
-
sions. Celles-ci sont liées aux Objectifs de développement
durable des Nations unies. Elles s’intitulent (1) Action climatique,
(2) En
vironnement et économie circulaire, (3) Santé et sécurité,
(
4) Div
ersité, équité et inclusion et (5) Gouvernance, éthique et
conformité. Ces dimensions ne sont pas uniquement liées à notre
mission de gestionnaire de réseau mais aussi à des changements
internes que nous voulons implémenter. En effet, les marchés
financiers ne s’intéressent pas uniquement aux émissions de CO.
LA DURABILITÉ DEVIENT
UN CRITÈRE DÉCISIONNEL
DÉTERMINANT. LES
DÉCISIONS D’INVESTISSEMENT
NE DEVRONT DONC PAS
SIMPLEMENT ÊTRE PRISES
SUR LA BASE DU COÛT MAIS
AUSSI DES ÉMISSIONS DE CO
2
.
Chris Peeters
GRI 102-14
6
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
En parlant des marchés financiers, Elia Group a
réalisé un audit en 2021 concernant la taxinomie.
À quel point le financement vert est-il important ?
Catherine Vandenborre:
Nous avons volontairement opté
pour le financement vert. Cela nous donne accès à un plus grand
groupe d’investisseurs et nous constatons également de plus en
plus que cela se traduit par un impact financier positif de plu
-
sieurs points de base. À l’avenir, nous voulons baser notre finan-
cement sur des instruments financiers verts comme les obliga-
tions vertes ou des instruments dont les conditions financières
dépendent d’indicateurs de performance en matière de durabi
-
lité, qui sont à leur tour liés aux critères ESG (Environmental, Social
and Governance). Nous avons effectué cet audit parce que nous
voulions montrer aux marchés financiers que notre programme
ActNow ne se limite pas à de belles paroles. Nous avons prouvé
que nous nous conformons à plusieurs réglementations dont les
règles en matière de taxinomie.
Chris Peeters:
Il y a des raisons financières mais nous voulons
aussi soutenir une culture de durabilité avec ActNow. Nous avons
intégré ce programme dans le business planning. C’est relati
-
vement nouveau. Avant, nous pouvions simplement dire que
nous soutenions la transition énergétique. ActNow nous oblige à
réfléchir à ce que nous faisons. Parfois, nous allons un peu à l’en
-
contre des principes établis comme lorsque nous construisons
des postes à haute tension contenant du SF6, un gaz à effet de
serre. Nous voulons mettre en place une réflexion active autour
de telles questions et trouver un bon équilibre lors de la prise de
décisions entre l’avancée technologique et la réalisation de plu
-
sieurs objectifs.
Peux-tu donner quelques exemples de
changements dans le business planning
attribuables à ActNow ?
Chris Peeters:
La durabilité devient un critère décisionnel déter-
minant. Nos équipes travaillent à des barèmes de CO pour la
planification du réseau. Si vous optez pour une solution, elle a un
impact en termes de CO en plus de son coût. Les décisions d’in
-
vestissement ne devront donc pas simplement être prises sur la
base du coût mais aussi des émissions de CO. Nous travaillons
également à un prix du carbone pour le choix des matériaux.
Nous voulons le tester cette année afin de pouvoir l’appliquer dès
l’année prochaine. La mise en place de ces outils et processus per
-
met de sensibiliser tout un chacun à l’importance de la durabilité
au sein de l’entreprise.
Elia Group facilite la transition énergétique et aide
d’autres entreprises lors de leur décarbonisation.
Mais qu’en est-il de dimensions comme la diversité
et la sécurité ? Quelle est la portée de leur impact
sociétal ?
Catherine Vandenborre:
L’intérêt de la communauté est tou-
jours notre priorité. Lors de la sélection des cinq dimensions, nous
avons retenu différents stakeholders pour lesquels nous vou
-
lions donner le meilleur de nous-mêmes. Prenons la diversité par
exemple : dans nos décisions, nous tenons compte de la représen
-
tation de certains groupes de la population.
Chris Peeters:
Ici aussi il y a une dimension culturelle. Chez
Safety, nous avons défini des niveaux de maturité dans le cadre
du programme Go4Zero. En se concentrant sur des projets pra
-
tiques, on constate que la maturité de l’organisation s’améliore. Il
ne s’agit pas simplement d’atteindre des objectifs. Cela doit deve
-
nir un réflexe automatique. Notre maturité en matière de durabi-
lité va sans cesse progresser au cours des 10 prochaines années et
cela sera progressivement intégré chez les nombreux sous-trai
-
tants avec lesquels nous travaillons
Quels résultats Elia Group souhaite-t-il atteindre
avec ActNow d’ici 10 ans ?
Chris Peeters:
Nous avons défini où nous voulons être dans 10 à
20 ans pour toutes les dimensions du programme ActNow. Nous
visons la décarbonisation de nos propres émissions d’ici 2030 et
du système électrique d’ici 2040. Nous travaillons maintenant à
la réalisation de ces objectifs et à la manière dont nous pouvons
encore accélérer certains éléments. La durabilité est désormais
intégrée dans tous les niveaux de l’entreprise, y compris le conseil
d’administration et ses organes de gouvernance.
À L’AVENIR, NOUS VOULONS
BASER NOTRE FINANCEMENT
SUR DES INSTRUMENTS
FINANCIERS VERTS COMME
LES OBLIGATIONS VERTES OU
DES INSTRUMENTS DONT LES
CONDITIONS FINANCIÈRES
DÉPENDENT D’INDICATEURS
DE PERFORMANCE EN
MATIÈRE DE DURABILITÉ, QUI
SONT À LEUR TOUR LIÉS AUX
CRITÈRES ESG.
Catherine Vandenborre
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Elia Group se compose, entre autres, des gestionnaires de réseau
de transport (GRT) Elia Transmission Belgium SA/NV et 50Hertz
Transmission GmbH (nord et est de l’Allemagne) ainsi que de l’en
-
treprise conjointe de consultance Elia Grid International, active
dans le monde entier.
Ensemble, Elia Transmission Belgium SA/NV et 50Hertz Trans
-
mission GmbH gèrent 19 192 km de liaisons à haute tension qui
approvisionnent environ 30 millions de consommateurs finaux
en électricité, 24 heures sur 24, 365 jours par an. Notre Groupe
figure parmi les cinq plus grands GRT européens.
Toute référence à Elia Transmission Belgium SA/NV dans le pré
-
sent rapport comprend les entreprises suivantes : Elia Transmis-
sion Belgium SA/NV, Elia Asset SA/NV (EA) et Elia Engineering
(EE) (sauf mention contraire).
Toute référence à 50Hertz Transmission GmbH dans le présent
rapport comprend les entreprises suivantes : 50Hertz Transmis
-
sion GmbH et 50Hertz Offshore GmbH (sauf mention contraire).
Vous trouverez plus d’informations sur Elia Group dans le Rap-
port Intégré 2021 et le Rapport Financier 2021.
Les principales responsabilités d’Elia Group sont le développe-
ment et la maintenance du réseau électrique, la gestion de l’équi-
libre entre consommation et production d’énergie et la facilita-
tion de l’accès au marché. Elia Group développe également des
solutions innovantes afin de mieux intégrer les énergies renouve
-
lables dans le système, d’équilibrer le réseau et de mettre réelle-
ment le consommateur au centre du futur système énergétique.
Profil
d’entreprise
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
ACTIVITÉS RÉGULÉES
Elia Transmission Belgium (ci-après « Elia ») est le GRT belge pour l’électri-
cité à haute tension (30 à 70 kV) et à très haute tension (110 à 400 kV). En tant
qu’unique GRT belge, l’entreprise dispose d’un monopole naturel. Elle déve-
loppe, construit et exploite un solide réseau de transport d’électricité (sur terre
comme en mer) et est responsable de la mise en place de services et de méca-
nismes soutenant le développement des marchés électriques au niveau natio-
nal et européen.
Elia Transmission Belgium fait partie de la joint venture Nemo Link avec Natio-
nal Grid, l’entreprise électrique et gazière britannique. Nemo Link est la pre-
mière interconnexion sous-marine à relier la Belgique à la Grande Bretagne,
permettant ainsi l’échange d’électricité entre les deux pays : les traders peuvent
acheter aux enchères jusqu’à 1 012 MW de capacité durant plusieurs fenêtres
temporelles.
La construction de Nemo Link a marqué une étape majeure dans l’intégration
des réseaux électriques d’Europe continentale et du Royaume-Uni. L’inter
-
connexion a été mise en service le 30 janvier 2019 et est soumise à son propre
cadre régulatoire.
50Hertz Transmission (ci-après « 50Hertz ») est un GRT qui détient un monopole
naturel dans le nord et l’est de l’Allemagne et est un acteur clé de la réalisation
de l’« Energiewende » (transition énergétique allemande). Son réseau s’étend
sur environ 10 325 km et approvisionne 18 millions de personnes en électricité
dans les länder de Brandebourg, Mecklembourg Poméranie Occidentale, Saxe,
Saxe Anhalt et Thuringe, ainsi que dans les cités États de Berlin et Hambourg.
En 2021, environ 56,1 % de l’électricité consommée dans la zone de réglage de
50Hertz était d’origine renouvelable. Son objectif est d’atteindre 100 % d’ici 2032.
Les actionnaires de 50Hertz sont Elia Group (80 %) et la banque d’investisse
-
ment et de développement détenue par l’État allemand, KfW Group (20 %).
ACTIVITÉS NON RÉGULÉES
Nos activités non régulées nous permettent de développer les compétences
clés dont nous avons besoin pour garantir une transition énergétique réussie.
Elles nous aident à embrasser l’innovation, à développer des marchés énergé-
tiques durables et à façonner des opportunités de croissance qui augmentent
notre pertinence vis-à-vis de la communauté.
EGI propose des services de consultance et d’ingénierie liés au développement
du marché de l’énergie, à la gestion des assets, à l’exploitation et au développe-
ment du réseau ainsi qu’à l’intégration des énergies renouvelables. En tant que
filiale détenue intégralement par Elia Group et 50Hertz, EGI profite de l’exper-
tise de deux gestionnaires de réseau européens majeurs qui font chacun état
de performances solides dans la réalisation de projets de haute qualité ainsi
que de dizaines d’années d’expérience. Bien que ses clients soient surtout des
GRT, EGI apporte également son soutien aux régulateurs, aux pouvoirs publics
et aux promoteurs privés.
En septembre 2020, Elia Group annonçait le lancement officiel de re.alto, sa
propre start-up et la première plateforme de marché européenne dédiée à
l’échange de données et services liés à l’énergie. La start-up offre la possibi-
lité d’échanger des données liées à l’énergie via sa plateforme d’API (Applica-
tion Programming Interface) innovante, permettant ainsi à l’industrie énergé-
tique de franchir un pas digital de géant vers une adoption plus répandue des
modèles commerciaux Energy-as-a-Service, accélérant in fine la mise en place
d’une société à faible émission de carbone.
La dernière entité juridique d’Elia Group en date, WindGrid, s’axera sur le déve-
loppement offshore en dehors du périmètre régulé actuel du groupe. En février
2022, le conseil d’administration a approuvé la création de cette nouvelle filiale,
renforçant ainsi l’engagement du groupe vis à vis de l’accélération de la transi-
tion énergétique dans l’intérêt de la communauté, tant dans les pays où il est
présent qu’à l’étranger. WindGrid créera et ouvrira de nouvelles sources de reve-
nus pour le groupe, tout en permettant à ce dernier de rester à l’avant-garde du
développement éolien offshore et de préserver sa pertinence sur le long terme.
Elia Group est une holding qui détient deux GRT : Elia Transmission Belgium SA/NV en Belgique et 50Hertz Trans-
mission GmbH en Allemagne. La séparation et le cantonnement, d’une part, des activités régulées du groupe Elia en
Belgique et, d’autre part, de ses activités régulées à l’étranger et non régulées, ont été réalisés afin de garantir l’ali
-
gnement de ses futures activités en Belgique et en Europe avec sa stratégie de croissance. En 2021, cela a permis au
groupe de poursuivre sa croissance organique et de jeter les bases d’une future croissance non organique.
9
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.1.1. Structure
GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-5
Elia Group SA fait office de holding détenant Elia
Transmission Belgium (le GRT belge), Eurogrid
International SA (qui comprend les activités de
50Hertz Transmission GmbH, l’un des GRT alle
-
mands) et Elia Grid International SA (la filiale
internationale du groupe spécialisée dans la
consultance). Son actionnaire de référence est
le holding communal Publi-T. Elia Group SA
(auparavant Elia System Operator SA) est coté
sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles
depuis juin 2005. Vous trouverez plus d’informa
-
tions page 16 du Rapport Financier 2021.
Le groupe
Elia
1
Eurogrid
GmbH
80%
Elia Group
SA/NV
Economic entity
Eurogrid
International
SANV
100%
50Hertz
Offshore
100%
energy
SRL/BV
100%
20%
50%/50%
JAO
4,0%
HGRT
17,0%
Coreso
15,8%
Publi-part
3,32%
Publi-T
44,82%
Free float
51,86%
energy
GmbH
100%
Transmission
100%
EGI
Pte. Ltd.
Singapore
100%
EGI
GmbH
Germany
100%
EGI LLC
Saudi
Arabia
100%
Coreso
7,9%
JAO
4,0%
EEX
5,4%
TSCNET
Services
GmbH
6,7%
Elia
Engineering
100%
Elia Re
100%
Elia Asset
SA/NV
99,99%
Elia Transmission
Belgium SA/NV
99,99%
100%
Nemo
Link ltd
50%
Entités belges régulées
Entités allemandes
Entités belges non régulées
* La constitution de WindGrid est
prévue au 2
e
trimestre 2022
*
1.1. Entreprises du
groupe Elia
10
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.1.2. Modèle commercial
GRI 102-1, GRI 102-2, GRI 102-7, GRI 102-9, SDG9
Le groupe Elia est un acteur clé du transport
d’électricité : il est l’un des cinq principaux
GRT d’Europe. Afin de mener à bien la transi
-
tion énergétique, le groupe Elia développe des
solutions innovantes pour intégrer les énergies
renouvelables volatiles dans le système et sur le
marché. Le groupe Elia veille à chaque instant
à l’équilibre entre production et consomma
-
tion, approvisionnant environ 30 millions d’uti-
lisateurs finaux en électricité. Nous gérons 19
197 km de raccordements à haute tension via
nos filiales en Belgique et dans le nord et l’est
de l’Allemagne. Le groupe Elia est persuadé
que les lignes d’interconnexion, en particulier
celles raccordantles parcs éoliens offshore de
façon transfrontalière, sont nécessaires pour
réaliser les objectifs du Green Deal européen.
Etant donné la demande énorme en électricité
requise pour décarboniser nos sociétés, l’Europe
doit exploiter tout le potentiel de la production
renouvelable et parfois produire cette électricité
loin des côtes de ses Etats membres. Outre ses
activités de gestionnaire de réseau de transport,
le groupe offre divers services de consultance
àdes clients internationaux via sa filiale Elia Grid
International SA (EGI), dont les activités sont
axées entre autres sur l’intégration des énergies
renouvelables dans des pays hors de Belgique
et d’Allemagne.
Nous connectons
la production &
la distribution
10
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
11
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI 102-3, GRI 102-4
ELIA EN BELGIQUE
En tant qu’unique gestionnaire du réseau à
haute tension belge, Elia Transmission Belgium
SA dispose d’un monopole naturel et est donc
soumise à une supervision régulatoire. Son
mandat et ses responsabilités d’utilité publique
font partie intégrante de la législation régissant
le marché électrique belge. Elle est soumise
au niveau national au contrôle de la CREG
1
, le
régulateur fédéral du réseau électrique à très
haute tension (110 kV-400 kV), ainsi qu’au niveau
régional à celui du VREG
2
, de la CWAPE
3
et de
BRUGEL
4
- les régulateurs régionaux du marché
de l’électricité pour le réseau électrique à haute
tension (30 kV-70 kV). Le système régulatoire a
un impact significatif sur le modèle commercial
de l’organisation. Elia Transmission Belgium SA
fait également partie du consortium Nemo Link
qui exploite la première ligne d’interconnexion
sous-marine entre la Belgique et la Grande-Bre
-
tagne. Elia Transmission Belgium SA exploite
par ailleurs un réseau modulaire offshore en
mer du Nord belge, qui achemine la production
éolienne offshore jusqu’à une plateforme, avant
de la transporter vers la terre ferme.
1 CREG: Commission de Régulation de l’Électricité et du Gaz.
2 VREG: Vlaamse Regulator van de Elektriciteits- en Gasmarkt.
3 CWAPE: Commission Wallonne pour l’Energie.
4 BRUGEL: Régulateur BRUxellois pour les marchés du Gaz et de l’ELectricité.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH détient un mono-
pole régional sur le réseau de transport dans le
nord et l’est de l’Allemagne. L’entreprise est le
seul gestionnaire de réseau à très haute tension
(150 kV-525 kV) dans cette région. 50Hertz Trans
-
mission GmbH est donc soumise au contrôle
du régulateur national allemand, la Bundesnet
-
zagentur (BNetzA). Le système régulatoire alle-
mand a un impact considérable sur le modèle
commercial de l’entreprise. La BNetzA définit
également le plafond de revenus annuels sur
lequel reposent les redevances d’utilisation du
réseau de 50Hertz Transmission GmbH. De plus,
50Hertz Offshore GmbH exploite la Kriegers Flak
Combined Grid Solution (CGS), la première ligne
d’interconnexion hybride offshore au monde.
La CGS relie les réseaux électriques allemands
et danois tout en incluant des raccordements
à plusieurs parcs éoliens offshore. La CGS peut
ainsi transporter de l’énergie éolienne offshore
vers l’un des deux pays, mais aussi servir à
l’échange transfrontalier d’électricité.
12
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.1.3. Taille du groupe
GRI 102-1
Répartition par pays, entreprise et nombre de collaborateurs
TOTAL HEADCOUNT ELIA GROUP 2021 
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
27
194
867
6
5
397
50Hertz
Transmission
Eurogrid
GmbH
Elia Grid
InternationaI
Germany
Elia System
Operator
(ESO)
Elia
Transmission
Belgium
(ETB)
Elia Asset (EA) Elia
Engineering
(EE)
EGI
Belgium
Eurogrid
International
(EI)
21
6
1.382
Remarque : trois directeurs généraux d’Elia Transmission SA et deux autres membres du personnel occupent des postes à la fois chez Elia Group SA et chez Elia Transmission Belgium SA, ce qui signifie
qu’ils apparaissent deux fois dans la figure ci-dessus.
13
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.2. Réseau
G4-EUS-EU4
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH
exploitent les réseaux de transport à très haute tension (110 kV -
525 kV) en Belgique et dans le nord et l’est de l’Allemagne ainsi
que des lignes d’interconnexion avec d’autres réseaux à très
haute tension. En plus de ceux-ci, Elia Transmission Belgium SA
exploite le réseau à haute tension belge (30 kV - 70 kV). L’exploita-
tion de ces réseaux à des niveaux de tension différents distingue
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH eu
égard au nombre d’assets contrôlés et au calcul des interruptions
réseau (voir 1.3.9. Fiabilité du réseau).
1.2.1. Longueur des lignes
ELIA EN BELGIQUE
2019 2020
2021
Tension
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
400 kV (DC) 70* - 70* - 70* -
380 kV 40 918 40 923 41 940
320 kV - - 49 - 49 -
220 kV 135 300 161 301 162 300
150 kV 628 1939 686 1935 717 1.926
110 kV - 8 - 8 - 9
70 kV 317 2.404 304 2.399 324 2.370
36 kV 1.917 8 1.915 8 1.865 8
30 kV 75 22 75 22 75 22
Total lignes/câbles 3.182 5.599 3.300 5.596 3.292 5.575
TOTAL 8.781 8.896 8.867
* La ligne d’interconnexion Nemo Link, d’une longueur totale de 140 km, est une joint-venture détenue à 50/50 par National Grid Interconnector Holdings Limited, une filiale de la société
britannique National Grid Plc, et Elia.
.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
2019 2020
2021
Tension
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
Câblage
souterrain/
soumarin (km)
Lignes
aériennes
(km)
400 kV (DC) 15 - 15 - 15 -
380 kV 55 7.250 55 7.330 55 7.330
220 kV 293 2.607 293 2.397 293 2.342
150 kV 270 - 295 - 295 -
Total lignes/câbles 633 9.857 658 9.727 658 9.672
TOTAL 10.490 10.385 10.325
1.2.2. Postes et convertisseurs
ELIA EN BELGIQUE
2019 2020 2021
Nombre de postes >= 150 kV
300 299 300
Nombre de postes < 150 kV 507 507 507
Stations de conversion
HVDC*
1 2 2
TOTAL 808 808 809
* HVDC: courant continu à haute tension
N.B.: Veuillez noter qu’une erreur s’est glissée dans le rapport de
l’année 2020 : les postes de conversion HDVC étaient au nombre
de 2 (et non 1) comme indiqué dans le tableau ci-dessus.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
2019 2020 2021
Nombre de postes
65 65 65
# switch gears 9 9 9
Stations de conversion
HVDC
2 2 2
TOTAL 76 76 76
14
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3. Principes directeurs
1.3.1. Adhésions
GRI 102-12, GRI 102-13, SDG17
Comme le montre le tableau ci-dessous, le groupe Elia est
membre de plusieurs sociétés et associations et joue un rôle dans
différentes initiatives liées à l’énergie renouvelable, à la protection
du climat et de l’environnement, aux droits de l’homme et à l’har
-
monisation du marché européen de l’électricité aux niveaux mon-
dial, européen et local.
Énergie Climat Environnement
Droits de
l’homme
Elia 50Hertz
Conseil mondial de l’énergie
CIGRE - Conseil International des Grands Réseaux Électriques
Go15 - Reliable and Sustainable Power Grids
( )
PMNU - Pacte mondial des Nations unies
Centre on Regulation in Europe
Roundtable of Europe’s Energy Future
ChargeUp Europe
ENTSO-E - European Network of Transmission System
Operators for Elec-tricity
Coordination of Electrical System Operators
RGI – Renewables Grid Initiative
Energy Web Foundation
The Shift
Synergrid - Fédération des gestionnaires de réseaux élec-
tricité et gaz en Belgique
Osiris
Conseil des Gestionnaires des Réseaux de Bruxelles
Vlaamse Raad van Netwerkbeheerders
Powalco
BECI - Brussels Enterprises Commerce and Industry
FEB - Fédération des Entreprises de Belgique
UWE - Union Wallonne des Entreprises
VOKA - Vlaams Netwerk van Ondernemingen
AGORIA
Communauté Portuaire Bruxelloise
COGEN Vlaanderen
AVEU Arbeitgeberverband Energie- und Versorgungswirt-
schaftlicher Unternehmen e.V. [association patronale des entre-
prises du secteur de l’énergie et des services publics]
BDEW – Association fédérale de l’industrie de l’énergie et de
l’eau
VDE-Elektrotechnischer Verein e.V. [association électro -
technique]
Diversity Charter
FGW Fördergesellschaft Windenergie und andere Dezentrale
Energien e.V.
15
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3.2. Valeurs, principes et normes
GRI 102-16, GRI 102-17, GRI 102-26
Pour Elia Group SA, le succès à long terme se définit par les
actions menées dans l’intérêt de la société. Cela se reflète dans la
vision de l’entreprise : « Une transition énergétique réussie dans
un monde durable ».
Le groupe Elia s’engage à assurer la mise en place de pratiques de
gouvernance d’entreprise solides, comme indiqué dans le code
d’éthique du groupe. Ce dernier vise à assurer que le personnel
et le groupe agissent conformément aux dix principes du Pacte
mondial des Nations unies en matière de droits de l’homme, de
normes du travail, de protection de l’environnement et de lutte
contre la corruption. Dans cette optique, Elia Group SA et 50Hertz
Transmission GmbH ont exprimé leur engagement envers des
pratiques de gouvernance d’entreprise responsables en signant
le Pacte mondial des Nations unies (PMNU) – la principale initia
-
tive des Nations unies qui encourage les entreprises à adopter des
politiques durables et socialement responsables alignées sur les
objectifs de développement durable à l’horizon 2030. Les deux
entreprises sont également engagées et travaillent activement à
des thèmes repris dans les dix principes du PMNU (cf. la section
2. Stratégie).
Code d’éthique
L’intégrité et l’éthique sont des aspects critiques de nos interac-
tions internes. Le conseil d’administration et le collège de gestion
journalière communiquent régulièrement sur ces principes afin
que les droits et responsabilités mutuels de l’entreprise et de ses
collaborateurs soient transparents et tangibles. Ces règles sont
communiquées à tous les nouveaux collaborateurs et leur respect
est formellement intégré dans les contrats de travail.
Le code d’éthique (publié en 2021) et toutes les politiques asso
-
ciées définissent ce que le groupe Elia considère comme une
conduite éthique appropriée. Ils établissent un ensemble de
principes clairs visant à éviter tout conflit d’intérêts. Ils contri
-
buent également à éviter que les collaborateurs n’enfreignent
la législation en matière d’utilisation d’informations privilégiées,
de manipulation de marché ou d’activités suspectes. Le senior
management veille en permanence au respect par les collabora
-
teurs des valeurs et procédures internes et prend, le cas échéant,
les mesures nécessaires telles que décrites dans le règlement de
l’entreprise et dans les contrats de travail.
Se comporter de manière honnête et indépendante dans les inte
-
ractions avec tous les stakeholders constitue un principe direc-
teur essentiel pour tous nos collaborateurs. Le code d’éthique
stipule expressément qu’Elia Group SA interdit la corruption sous
quelque forme que ce soit, l’utilisation abusive d’informations pri
-
vilégiées et la manipulation du marché. Elia Group SA et ses col-
laborateurs n’acceptent aucun cadeau ou activité de divertisse-
ment en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Les paiements
de facilitation sont également interdits par Elia Group SA. L’utilisa
-
tion de cadeaux ou de divertissements déguisés en dons de bien-
faisance constitue également une violation du code d’éthique.
De plus, le code d’éthique souligne l’interdiction de toute forme
de racisme et de discrimination au sein de l’entreprise, et pro
-
meut l’égalité des chances pour chaque membre du personnel,
au travers d’une évaluation juste de son travail, quels que soient
l’appartenance ethnique, le sexe, la religion, les opinions poli
-
tiques, l’origine sociale, l’âge, l’orientation sexuelle ou les capaci-
tés physiques de l’individu. La politique interne d’Elia Group SA
en matière de discrimination et d’égalité des chances se base sur
la convention C111 de l’Organisation internationale du Travail, rela
-
tive à la discrimination. Enfin, le code d’éthique entend garantir
que le personnel utilise et traite les systèmes informatiques et les
données auxquels il a accès de manière confidentielle, conformé
-
ment aux exigences en matière de protection des données.
16
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Code de conduite
À la suite de l’entrée en vigueur du Règlement
européen (UE) n° 596/2014 sur les abus de
marché, Elia Group SA a modifié son code de
conduite qui vise à prévenir les infractions à la
législation relative à l’utilisation d’informations
privilégiées et à la manipulation de marché par
les membres du personnel et les personnes
ayant des responsabilités dirigeantes.
Le code de conduite édicte une série de règles
et d’obligations de communication pour les
transactions effectuées par le personnel concer
-
nant les titres d’Elia Group SA en sa possession,
conformément à ce que prévoient le Règlement
sur les abus de marché et la loi du 2 août 2002
relative à la surveillance du secteur financier et
aux services financiers. Ce code de conduite est
disponible ici, sur le site web de l’organisation ici.
Charte de gouvernance
d’entreprise et règlement
d’ordre intérieur du conseil
d’administration, des comités
consultatifs du conseil
d’administration et du
collège de gestion journalière
La charte de gouvernance d’entreprise et le
règlement intérieur du conseil d’administration,
des comités consultatifs du conseil d’adminis
-
tration et du collège de gestion journalière sont
consultables ici, dans la bibliothèque de docu
-
ments en ligne de l’organisation.
Les compétences du conseil d’administration et
du collège de gestion journalière sont décrites
de manière détaillée dans les statuts de la
société et ne sont dès lors pas reprises dans les
règlements d’ordre intérieur du conseil d’admi
-
nistration et du collège de gestion journalière.
En mars 2021, Elia Group SA a finalisé une nou-
velle version de la charte de gouvernance d’en-
treprise afin de respecter la nouvelle structure
et la nouvelle gouvernance du groupe ; ces
modifications ont été apportées après l’intro
-
duction du nouveau Code belge des sociétés et
associations et du code de gouvernance d’en
-
treprise 2020.
Code de conduite des
fournisseurs
Toute partie impliquée dans le processus d’achat
doit respecter le code de conduite des fournis
-
seurs d’Elia Group SA et toutes les règles qui en
découlent. Ce code de conduite a été publié en
interne et en externe (
Elia Transmission Bel-
gium SA
et
50Hertz Transmission GmbH
)
et repose sur quatre piliers: la confidentialité, le
traitement non discriminatoire des fournisseurs,
la transparence et la prévention des conflits
d’intérêts. Les collaborateurs impliqués dans les
processus d’achat et de paiement bénéficient
régulièrement de formations et de séances de
sensibilisation à ces sujets.
Comportements culturels
Le programme Make A Difference (MAD) a été
lancé pour encourager le changement dans
la culture organisationnelle. MAD comprend
six comportements clés, qui représentent la
culture d’entreprise que nous souhaitons voir
incarnée par nos collaborateurs. Ils constituent
la base de notre approche commune du travail,
tant en interne (équipes et départements) qu’en
externe (partenaires et stakeholders externes au
groupe).
Les comportements MAD sont indispensables
pour réaliser notre vision et notre mission et
pour assurer un impact positif continu sur nos
stakeholders et sur la chaîne de valeur énergé
-
tique.
Ces comportements ont été modifiés et adap
-
tés pour le personnel d’Elia et 50Hertz, afin de
tenir compte des différences culturelles locales.
Ces six valeurs de base reflètent des principes
fondamentaux profondément ancrés au sein du
groupe Elia. Ces six comportements constituent
la base de notre code d’éthique, les lignes direc
-
trices et les principes qui sous-tendent toutes
les activités du groupe Elia.
Feedback
Nous donnons et demandons
du feedback à nos collègues à
tous les niveaux du groupe.
C’est pour nous la clé de
la reconnaissance et de
l’amélioration continue.
Co-créer le futur
Nous ne sommes pas seulement
conscients des changements
profonds dans notre secteur,
tels que la digitalisation et la
décentralisation, mais nous leur
donnons activement forme.
Simplification
Nous recherchons des manières
de simplifier notre travail et
nous éliminons les complications
inutiles dans un environnement
déjà très complexe.
Une seule entreprise
Les responsabilités de tous les
collaborateurs dépassent les
limites de leur propre fonction ou
département. Tous les membres
du personnel traitent les questions
à l’échelle de l’entreprise et
soutiennent les choix posés par le
groupe Elia.
Une seule voix
Nous avons des discussions
ouvertes et constructives avant de
prendre une décision. Une fois la
décision prise, nous la soutenons et
la comprenons tous. Nous alignons
également nos messages en ce
qui la concerne.
Impact
Nous réalisons notre travail et
nos projets de la meilleure façon
possible, en nous concentrant sur
les actions qui font la différence
et qui ont un impact tangible sur
des domaines tels que la sécurité,
le système, la communauté,
l’environnement et nos
performances.
17
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
Elia respecte pleinement les exigences en matière de gouver-
nance d’entreprise.
En outre, des systèmes internes de gestion, basés sur des normes
reconnues comme l’acceptation précoce du public, par exemple,
sont utilisés dans des domaines de durabilité considérés comme
matériels pour l’organisation. Dans le domaine de la santé et de la
sécurité, Elia Transmission Belgium SA a obtenu la certification de
niveau 3 de la « Safety Culture Ladder ». En matière de gestion de
la sécurité de l’information, l’organisation a lancé un programme
conforme à la norme ISO 27001 en vue d’obtenir cette certifica
-
tion en 2022. Le système existant de gestion de la protection de
l’environnement est actuellement aligné sur la norme ISO 14001.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH exprime son engagement envers
une gouvernance d’entreprise responsable dans sa déclaration
de mission de durabilité et dans sa charte d’entreprise. Celles-ci
stipulent que l’entreprise agit conformément aux dix principes
du Pacte mondial des Nations unies en matière de droits de
l’homme, de normes du travail, de protection de l’environnement
et de lutte contre la corruption. La vaste documentation de l’en
-
treprise, mise à la disposition des collaborateurs, renferme l’en-
semble des lignes directrices, directives, instructions de travail,
manuels de processus et accords d’entreprise en vigueur.
En outre, des systèmes de gestion certifiés, tels que ISO 45001 en
matière de santé et de sécurité au travail et ISO 27001 pour la ges
-
tion de la sécurité de l’information, ou des systèmes de gestion
internes reposant sur des normes reconnues, comme le cadre de
la participation précoce du public (selon VDI 7000, par exemple),
sont utilisés dans des domaines de durabilité matériels. L’organi
-
sation procède actuellement à l’alignement de son système exis-
tant de gestion de la protection de l’environnement sur la norme
ISO 14001. Un audit devrait être réalisé au cours du quatrième tri
-
mestre 2022.
1.3.3. Rôles et responsabilités au sein de l’entreprise
GRI 102-18, GRI 102-19, GRI 102-20, GRI 102-26, GRI 102-32, GRI 102-33,
GRI 103-3
La durabilité est au cœur de notre stratégie d’entreprise. Le pro-
gramme de durabilité ActNow lancé à l’échelle du groupe en
atteste. ActNow définit cinq priorités qui correspondent à nos «
dimensions » dans la gestion de la durabilité (voir le chapitre 2
pour plus d’informations sur ActNow). Nos ambitions sont conso
-
lidées au niveau du groupe et dirigées par le Group Sustainability
Office (GSO) qui fait partie du département Group Strategy. Le
GSO rend compte (via ses sponsors) aux membres du collège de
gestion journalière responsables de la durabilité : le Group Chief
Financial Officer supervise les dimensions Action climatique et
Environnement & Économie circulaire d’ActNow ; et le Group
Chief Alignment Officer supervise les dimensions Diversité,
Équité et Inclusion, Santé & Sécurité et Gouvernance, et Éthique
et Conformité. Le Group Sustainability Office travaille en étroite
collaboration avec plusieurs divisions et responsables locaux de la
durabilité pour définir des objectifs conformes aux engagements
du groupe en la matière.
Les entités locales d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz
Transmission GmbH mettent en œuvre ces objectifs via des plans
d’action locaux qui définissent les activités sur lesquelles elles
doivent centrer leurs efforts. Ces plans d’action locaux sont sui
-
vis et pilotés par des conseils locaux chargés de la durabilité qui
se réunissent plusieurs fois par an. Les sponsors de ces conseils
sont membres des comités de direction des deux pays. En outre,
des Dimension Leaders ont été nommés pour chacune des cinq
dimensions d’ActNow afin de surveiller et piloter le développe
-
ment et la mise en œuvre des plans d’action locaux en Belgique
et en Allemagne.
Fixation du niveau d’ambition et evolution au niveau du groupe
Comité Stratégie & Durabilité
Conseil d’administration
Implémentation business locale
Sponsorship durabilité : CCRO
Elia Transmission Belgium
Action climatique
Sponsorship durabilité (CFO & CAO)
Collège de gestion journalière
Group Strategy
Managers durabilité locaux
Sustainable Finance,Integrated Reporting & Controlling,
Communications et autres fonctionsad-hoc
tels que les affaires européennes, Risk Management, SoF,....
Manager durabilité
Sustainability Board ETB
(CCRO,directeurs des
départements concernés)
Implémentation business locale
Sponsorship durabilité : CEO
50Hertz Transmission
Manager durabilité
Sustainability Board 50Hertz
CFO, CHRO, directeurs des
départements concernés)
Group Sustainability Office
Environnement et
économie circulaire
Diversité, équité
et inclusion
Gouvernance, éthique
et conformité
Santé et sécurité
Dimension Leaders
Local Level Group Level
18
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
Sous la direction du Chief Community Relations Officer, le dépar-
tement Environment & Corporate Social Responsibility (CSR) a
défini une feuille de route des mesures que l’organisation doit
suivre pour développer ses rapports de durabilité. Tous les rap
-
ports environnementaux et toute la communication sur la dura-
bilité à l’attention des stakeholders externes sont coordonnés par
le département Community Relations.
Les responsabilités liées à la durabilité sont clairement définies,
comme indiqué dans la figure ci-dessous.
DURABILITÉ
ENVIRONMENT
Chief Community Relations
Officer
Environment & CSR
SOCIAL
Chief Human Resources &
Internal Communication
Officer
Health & Safety,
Human Resources and
General Secretary
GOVERNANCE
Chief Finance Officer
Risk Management
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Sous la supervision du Chief Executive Officer de 50Hertz Trans-
mission GmbH, le responsable CSR local (qui fait partie du dépar-
tement Corporate Development) a défini une feuille de route de
durabilité pour la mise en œuvre d’ActNow ; le département Com
-
munications & Public Affairs a affiné les processus de reporting
associés.
Les responsabilités liées à la durabilité sont clairement définies,
comme indiqué dans la figure ci-dessous.
RESPONSABILITÉ EN MATIÈRE DE GESTION DE LA DURABILITÉ
CFO
Responsabilité générale en matière de durabilité
COMPANY DEVELOPMENT
Responsabilité en matière
de gestion de la durabilité
Siège
social
Développement, planning
d’implémentation
CHRO
Responsabilité en matière
de gouvernance d’entreprise
Siège
social
Sécurité de l’entreprise, ICS et conformité, gestion des risques,
protection des données, protection de la santé, santé et sécurité
au travail, protection stratégique de l’environnement
CTO
Responsabilité en matière
de gestion environnementale
Siège
social
Quality Assurance on Construction Sites on- and offshore,
Construction Site Inspection, Environmental Protection,
Nature Conservation
Centres
régionaux
Garantie de la qualité sur les chantiers onshore et offshore,
supervision des chantiers, protection de l’environnement,
conservation de la nature
19
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3.4. Cadre juridique et régulatoire
Le groupe Elia se conforme à toute la législation en vigueur. Ses
activités sont soumises à de nombreuses lois et réglementations
régionales, nationales et européennes. Elia Group SA est soumis
aux règles de bonne gouvernance applicables aux entreprises
cotées en bourse. Vous trouverez plus d’informations pertinentes
à ce sujet dans la déclaration de gouvernance d’entreprise de
notre rapport financier 2021.
Le groupe Elia suit activement l’émergence de réglementations
européennes, nationales ou locales.
Un Green Deal européen
En décembre 2019, la Commission européenne a publié son
Green Deal européen, un paquet de mesures ambitieuses qui
vise à faire de l’UE le premier continent climatiquement neutre
au monde et qui s’appuie sur la publication de 2018 de la Com
-
mission Une planète propre pour tous. Cette stratégie est
conforme à l’Accord de Paris de 2015 qui entend maintenir la
hausse moyenne de la température mondiale bien en dessous
de 2 °C (de préférence 1,5 °C). Tous les États membres de l’UE ont
également accepté d’atteindre l’objectif de neutralité climatique.
2021 a été une année charnière pour la concrétisation des objectifs
du Green Deal, puisque la Commission a présenté en juin 2021 son
paquet appelé « Fit for 55 ». Celui-ci a pour vocation de réduire les
émissions de gaz à effet de serre d’au moins 55 % (par rapport aux
niveaux de 1990) d’ici 2030. Le paquet couvre des domaines poli
-
tiques très vastes, allant des énergies renouvelables à l’efficacité
énergétique, en passant par les carburants alternatifs (pour l’e-mo
-
bilité), l’utilisation des terres, la taxation de l’énergie, le partage de
l’effort et le commerce des émissions. Le groupe Elia surveille en
particulier la directive sur l’efficacité énergétique, la directive sur
les énergies renouvelables et le règlement sur les infrastructures
pour carburants alternatifs. Un document de synthèse du groupe
Elia sur le paquet « Fit-For-55 » est accessible au public
5
.
GRI 419-1
Par ailleurs, la directive sur la performance énergétique des bâti-
ments a été publiée en décembre 2021, tout comme une révision
du paquet gazier.
Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, les
entreprises du groupe Elia n’ont fait l’objet d’aucune amende
substantielle ou sanction non pécuniaire pour non-respect des
lois et réglementations dans le domaine social et économique.
ELIA EN BELGIQUE
L’un des principaux principes de gouvernance d’entreprise établis
par la législation régissant le secteur de l’électricité en Belgique
est la stricte séparation entre la composition et les responsabili
-
tés incombant respectivement au conseil d’administration et au
collège de gestion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et
d’Elia Asset SA.
Vous trouverez sur notre site web de plus amples informations
concernant la législation et les réglementations pertinentes pour
nos activités (lien).
En 2021, conformément à la loi, Elia Transmission Belgium SA a
publié sa plus récente étude biennale sur les besoins en adéqua
-
tion et en flexibilité de la Belgique pour la décennie à venir (2022-
2032).
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Les lois suivantes sont particulièrement importantes pour l’année
sur laquelle porte le présent rapport. Elles ont une influence sur
l’intégration de la durabilité dans les activités.
• La modification de la loi sur la protection du climat augmente
l’objectif de réduction des gaz à effet de serre de 55 % à au moins
65 % d’ici 2030 et 88 % d’ici 2040. L’année visée pour atteindre la
neutralité climatique a été avancée de 2050 à 2045. Des mesures
concrètes pour atteindre l’objectif seront assurées à l’avenir par
l’intermédiaire de lois et ordonnances individuelles. Celles-ci
auront également une influence significative sur les activités de
50Hertz.
• La loi allemande sur la diligence raisonnable dans la chaîne
d’approvisionnement décrit les obligations incombant aux
entreprises en matière de diligence raisonnable. L’objectif est
d’améliorer la protection des droits de l’homme dans les chaînes
d’approvisionnement mondiales. La chaîne d’approvisionne
-
ment couvre les activités d’exploitation propres à une entre-
prise et celles de ses fournisseurs directs et indirects. Les prin-
cipales composantes de la loi comprennent l’obligation pour
les entreprises de réaliser une analyse des risques, de mettre en
œuvre une gestion des risques et d’introduire un mécanisme de
plaintes et un reporting transparent. À partir de 2024, la loi s’ap
-
pliquera aux entreprises de plus de 1 000 collaborateurs.
•
Un
e ordonnance globale (« Mantelverordnung ») adoptée en
2021 refond ou modifie l’ordonnance fédérale sur la protection
des sols et les sites contaminés, l’ordonnance sur les décharges
et l’ordonnance Gewerveabfall. Cette Mantelverordnung s’appli
-
quera à partir de 2023.
5 https://www.eliagroup.eu/en/publications
20
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
En 2021, aucune constatation de fraude pertinente n’a été rappor-
tée durant les audits spécifiques sur les risques de fraude dans les
processus financiers et d’achat.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Outre la formation offerte au personnel sur les questions de
conformité, un cours en ligne sur le sujet a été mis à la disposi
-
tion des collaborateurs en mars 2021 (près de 90 % d’entre eux ont
suivi ce cours). Le prochain cycle de formation régulière est prévu
au printemps 2023. En raison de l’intégration toujours plus pous
-
sée des questions de gouvernance, de risque et de conformité,
des systèmes de contrôle interne (ICS) sont également dévelop
-
pés en permanence et de plus en plus liés à la gestion des risques.
Ainsi, lors des évaluations régulières des risques, les mécanismes
de contrôle sont également mis à jour en conséquence.
1.3.5. Lutte contre la corruption
GRI 205-1, GRI 205-2
En raison de leur statut légal de gestionnaires de réseau de
transport d’électricité, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz
Transmission GmbH sont soumises dans leur pays respectifs
à un grand nombre de prescriptions légales et régulatoires qui
définissent trois principes fondamentaux : le comportement non
discriminatoire, le traitement confidentiel de l’information et la
transparence des informations de marché non confidentielles à
l’égard de tous les acteurs du marché de l’électricité.
Les entreprises du groupe Elia disposent de chartes d’entreprise,
de directives et autres documents concernant le comportement
attendu de leurs collaborateurs. Ces documents définissent ce
que le groupe Elia considère comme étant une conduite éthique
correcte et précisent que l’entreprise respecte la loi et ne tolère
nullement la corruption. Ces principes se traduisent par des
mesures organisationnelles contraignantes pour l’ensemble de
l’entreprise.
Une politique définissant et traitant la subornation et la corrup
-
tion a été publiée dans le cadre de notre code d’éthique.
Le cadre de référence du contrôle interne et de la gestion des
risques mis en œuvre par le collège de gestion journalière et
approuvé par le conseil d’administration d’Elia Group SA est basé
sur le cadre COSO II. Ce cadre comporte cinq composants de
base étroitement liés, afin d’assurer un processus intégré pour
les systèmes de contrôle interne et de gestion des risques : l’en
-
vironnement de contrôle, l’évaluation des risques, les activités
de contrôle, l’information et la communication et le monitoring.
L’utilisation et l’intégration de ces concepts dans ses processus et
activités permettent à Elia Group SA de garder ses activités sous
contrôle, d’améliorer l’efficacité de ses opérations, d’optimiser la
mise en œuvre de ses ressources et de contribuer ainsi à la réali
-
sation de ses objectifs.
Elia Group SA donne à ses collaborateurs la possibilité d’exprimer
leur inquiétude à propos d’une (prétendue) infraction au code
d’éthique sans craindre des sanctions et/ou un traitement déloyal.
Outre les canaux de signalement existants, le système externe
EthicsAlert a été mis en œuvre pour signaler les atteintes à l’in
-
tégrité, conformément à la Directive européenne sur les dénon-
ciations. Via cette plateforme, les collaborateurs internes ainsi que
les stakeholders externes peuvent signaler de façon sécurisée
leurs soupçons concernant des violations éventuelles du code
d’éthique, susceptibles de nuire à la réputation et/ou aux intérêts
d’Elia Group SA.
Les violations de ces codes peuvent être signalées à la direction
locale ou aux RH, directement au Compliance Officer ou via le sys
-
tème externe, après quoi elles seront traitées de manière objective
et confidentielle, conformément à la procédure de dénonciation.
Les Compliance Officers d’Elia Transmission Belgium SA et de
50Hertz Transmission GmbH déclarent qu’en 2021, ils n’ont reçu
aucun signalement de violations de ce type, ni de la part de colla
-
borateurs internes, ni de stakeholders externes.
Pour de plus amples informations sur ces sujets, veuillez vous
référer à la section Caractéristiques des systèmes de contrôle
interne et de gestion des risques dans le rapport financier.
21
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3.6. Gestion des risques
GRI 102-30, GRI 102-11, GRI 201-2
Le cadre de gestion des risques du groupe Elia est étroitement
lié au cadre du COSO, qui rassemble les bonnes pratiques d’éva
-
luation des risques en entreprise. Conformément à ces directives,
la gestion des risques s’effectue à différents niveaux de l’organi
-
sation (stratégique, opérationnel, projet, etc.) et s’appuie sur la
stratégie du groupe Elia et son cadre de tolérance pour le risque,
à savoir le degré de risque que l’organisation est prête à prendre
pour atteindre ses objectifs. Ce cadre de tolérance est une orienta
-
tion basée sur cinq matrices qui reprennent les risques et impacts
financiers, opérationnels/sociétaux, sanitaires, sécuritaires et de
réputation. Une fois qu’un risque est identifié comme substantiel
sur la base de la tolérance pour le risque de l’entreprise, un dia
-
logue se met en place pour garantir que les facteurs contextuels
pertinents sont correctement pris en compte dans l’évaluation.
Les risques les plus substantiels sont intégrés dans le reporting
sur les risques, et l’évaluation de l’adéquation entre les risques et
les réponses est ensuite remise en question jusqu’au niveau du
collège de gestion journalière et du conseil d’administration. Si le
risque (agrégé) est inférieur au niveau critique défini par le cadre
de tolérance au risque, il est considéré comme moyen et une ana
-
lyse coûts-avantages détermine comment utiliser les mesures de
contrôle pour réduire les risques. Dans les rares cas où il facilite la
prise de décisions, le cadre de tolérance au risque a été traduit en
critères plus opérationnels, qui sont utilisés par les entités opéra
-
tionnelles.
Nous disposons de procédures visant à identifier les principaux
risques, à les évaluer, à définir les réponses adéquates à y appor
-
ter, à les communiquer au conseil d’administration et à contrôler
l’efficacité des mesures d’atténuation. Toutes les informations col
-
lectées dans le cadre de ces procédures sont consignées dans des
registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners com
-
muniquent régulièrement entre eux afin de tenir ces registres à
jour. Les principaux détails sont résumés dans des rapports de
risques, dont trois ont été présentés en 2021 au conseil d’adminis
-
tration et au comité d’audit.
Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA répond au question
-
naire sur le changement climatique du CDP qui porte sur la ges-
tion par les entreprises des impacts environnementaux ainsi que
des risques et opportunités liés au climat. En 2021, Elia Transmis
-
sion Belgium SA a obtenu un score de x pour l’année 2020.
En 2021, les risques liés au climat ont été évalués et intégrés
encore plus fermement dans les processus de gestion des risques
de tout le groupe Elia d’un point de vue réglementaire, mais
aussi en tenant compte des risques climatiques physiques. Les
analyses de risques ont mis en évidence la vulnérabilité de l’or
-
ganisation par rapport au changement climatique et la nécessité
d’y remédier par des projets spécifiques. Par exemple, à la suite
des inondations de juillet 2021 en Belgique, de nouveaux risques
ont été pris en compte et notre programme d’ESG ActNow a été
complété par un nouvel objectif : les infrastructures résilientes
aux changements climatiques.
Pour de plus amples informations sur la gestion des risques,
veuillez vous référer à la section Gestion des risques et incerti
-
tudes auxquelles est confrontée l’entreprise dans notre rapport
financier 2021.
1.3.7. Influence politique
GRI 415-1
Les lois et les réglementations ont une forte influence sur les acti-
vités d’Elia Transmission Belgium SA et de 50Hertz Transmission
GmbH. Les différentes autorités aux niveaux fédéral et régional
octroient des licences d’exploitation aux entreprises du groupe
Elia et contribuent à définir le cadre légal conformément auquel
les GRT doivent mener leur mission d’intérêt public. Les autori
-
tés et gouvernements régionaux octroient également des auto-
risations pour la construction de l’infrastructure de transport. Les
régulateurs déterminent les cadres régulatoires au sein desquels
ces activités doivent être menées.
Dans ce contexte, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans
-
mission GmbH se conforment à toutes les réglementations qui
affectent l’exploitation du réseau de transport. Il incombe aux
entreprises du groupe Elia de contribuer au débat politique et au
développement des réglementations. Nous exerçons notre rôle
de conseil en toute transparence. En tant que monopoles juri
-
diques exerçant des responsabilités publiques, les entreprises du
groupe Elia communiquent leurs points de vue en tenant compte
des meilleurs intérêts de la société.
Le groupe Elia est un conseiller de confiance pour des thèmes
tels que la transition énergétique, l’approvisionnement sûr en
électricité parallèlement à une part croissante d’énergie renouve
-
lable ainsi que l’extension du réseau.
Etant donné qu’un nombre croissant de politiques énergétiques
définies au niveau européen impactent les activités d’Elia Trans
-
mission Belgium SA, de 50Hertz Transmission GmbH et des socié-
tés dans lesquelles elles opèrent, une équipe European Affairs a
été créée à l’échelle du Groupe. L’équipe surveille toutes les légis
-
lations et réglementations pertinentes (voir la section sur le Green
Deal ci-dessus) et participe aux débats publics et politiques euro
-
péens par le biais de déclarations publiques de position.
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission
GmbH sont toutes deux inscrites au registre de transpa
-
rence de l’UE et liées par le code de conduite de ce dernier.
22
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
Une partie des responsabilités incombant aux départements
Public & Regulatory Affairs et External Relations comprend la
communication avec les représentants politiques. Un Corpo
-
rate Reputation Committee a été mis sur pied pour coordonner
les interactions avec ces stakeholders. Il est composé de repré
-
sentants de tous les départements internes en contact avec des
stakeholders (politiques) externes.
Elia Transmission Belgium SA est un acteur important en Bel
-
gique jouissant d’une connaissance approfondie des systèmes
électriques nationaux, régionaux et locaux. L’organisation jouit
donc d’une position solide pour fournir des analyses, des conseils
et émettre des recommandations aux autorités publiques afin
qu’elles prennent des décisions éclairées.
Le code d’éthique du groupe Elia (voir également la sec
-
tion 1.3.2. Valeurs, principes et normes) s’applique à tous nos
collaborateurs. Il traite des lois pertinentes, des conflits d’in
-
térêts et de la déontologie professionnelle. En 2021 (comme
par le passé), Elia Transmission Belgium SA n’a versé aucune
contribution à des politiciens ou à des partis politiques.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Comme les activités législatives ou régulatoires ont un impact
majeur sur les activités de 50Hertz Transmission GmbH, l’entre
-
prise publie et met en toute transparence à disposition des déci-
deurs politiques des documents de position. Cette responsabi-
lité incombe au département Communications & Public Affairs.
Lorsque nous développons nos points de vue, nous nous enga
-
geons à impliquer les stakeholders politiques et les régulateurs
le plus tôt possible dans le processus. Cela donne à toutes les
parties la chance d’exposer leur opinion, améliore la qualité des
informations et renforce la confiance entre les différents inter
-
venants. Nous veillons à ce que les collaborateurs actifs dans les
domaines de la politique sociétale et énergétique disposent de
principes clairement définis qui les guident dans leurs commu
-
nications et leurs actions. Pour les élections fédérales de 2021,
par exemple, le département Communications & Public Affairs
a publié une note de position intitulée Doing more of the right
things faster [Faire plus que nécessaire, plus rapidement], qui
donne un aperçu des décisions de politique énergétique aux
-
quelles il est urgent de s’intéresser en tant que gestionnaire de
réseau de transport. Dans le cadre d’une table ronde avec le
conseil d’entreprise général et l’Union industrielle des Mines, de
la Chimie et de l’Énergie (IG BCE), 50Hertz Transmission GmbH
a mené un certain nombre de discussions avec des stakeholders
du monde politique, des affaires et scientifique pour identifier
de quelle manière éliminer progressivement les combustibles
fossiles et assurer une gestion climatiquement neutre. Les résul
-
tats de cette discussion sont résumés dans le document de
synthèse intitulé With new energy for strong industrial jobs
[Une nouvelle énergie pour des emplois forts dans l’industrie].
En outre, 50Hertz Transmission GmbH a lancé l’initiative
« Together. Faster. Climate-Neutral » en 2021 et a élaboré,
avec d’autres gestionnaires de réseaux, entreprises énergé
-
tiques et acteurs de l’industrie, des propositions concrètes,
publiées en décembre 2021. Celles-ci visent à accélérer l’ex-
pansion du réseau électrique pour qu’il puisse transporter
de plus gros volumes d’électricité produite par des sources
d’énergie renouvelable. Vous trouverez plus d’informa
-
tions en allemand au sujet de l’initiative sur ce site web.
La communication de l’entreprise avec les représentants poli
-
tiques est menée de manière responsable et transparente ;
aucun don n’est fait à des partis politiques. Les principes éthiques
et conseils relatifs à la représentation des intérêts politiques ont
été élaborés et constituent la base de nos interactions. Un guide
d’orientation détaillé approuvé par les Senior Management
Teams s’applique à l’ensemble de l’entreprise et réglemente
explicitement la conduite du personnel dans la sphère politique.
Il stipule que 50Hertz Transmission GmbH ne fait aucun don
aux politiciens ou aux partis politiques et veille à maintenir un
équilibre juste et impartial lors du sponsoring d’organisations ou
d’initiatives. La responsabilité des dons aux fondations et asso
-
ciations affiliées à un parti est coordonnée de façon centralisée
par le département Communications & Public Affairs. Grâce à
des programmes de formation spécifiques, 50Hertz Transmis
-
sion GmbH s’assure que les collaborateurs qui apportent leur
contribution à la politique sociale et énergétique alignent leurs
communications et leurs actions sur des principes clairement
définis. La loi sur le registre des lobbies adoptée le 25 mars 2021
est entrée en vigueur le 1er janvier 2022. Le registre des lobbies
doit aider à renforcer la confiance du public dans la politique et
la légitimité des processus décisionnels au parlement et au gou
-
vernement. L’objectif est de créer plus de transparence quant à
l’influence des représentants sur ce processus. Dès que l’entrée
au registre des lobbies allemand sera officiellement autorisée,
50Hertz Transmission GmbH y enregistrera ses données.
En 2021, 50Hertz Transmission GmbH n’a fait aucun don à des
politiciens ou des partis politiques.
23
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3.8. Sécurité et gestion
des urgences
Infrastructures critiques
Pour les sociétés du groupe Elia, la sécurité dépasse les fron-
tières de l’entreprise. Par exemple, le personnel est formé à la
gestion et à la communication de crise avec des stakeholders
internes et externes lors d’exercices de crise réguliers en équipe.
Les structures, les processus et les canaux de reporting existants
sont non seulement évalués et améliorés en permanence mais
les membres de la cellule de crise et les collaborateurs sont éga
-
lement formés de façon intensive afin de disposer des compé-
tences nécessaires pour faire face de manière réfléchie à des
événements imprévus dans une situation de stress élevé et de
prendre des décisions rapides et adéquates pour gérer la crise.
Ces mesures et d’autres visent à accroître la résilience du groupe
Elia de manière holistique. Outre la formation pour tous les
membres de la cellule de crise, cela inclut également la révision
des concepts de protection de la propriété et le renforcement de
la sécurité générale de l’entreprise.
ELIA EN BELGIQUE
Après la mise en place du cadre relatif au screening des accès
à nos zones les plus critiques (NCC/RCC/locaux data), le dépar
-
tement Security a procédé à une analyse approfondie de l’en-
semble des droits d’accès à ces zones. Seules les personnes qui
doivent avoir accès à ces zones en raison de leur rôle spécifique
ont été retenues et incluses dans une liste de screening. Des dos
-
siers concernant chacune des 549 personnes de cette liste ont été
établis et transmis au SPF Économie .Ces personnes ont reçu un
certificat positif après qu’un contrôle du screening a été effec
-
tué par l’Autorité Nationale de Sécurité. Cela signifie que, depuis
septembre 2021, toutes les personnes autorisées à accéder à nos
zones les plus critiques sont soumises à un screening ; par ailleurs,
un processus spécifique a été mis en place pour tous les nou
-
veaux membres du personnel qui doivent accéder à ces zones.
Afin de garantir le meilleur respect de notre protocole concernant
le Règlement général sur la protection des données et d’optimi
-
ser l’efficacité opérationnelle, un nouveau système a été déve-
loppé de concert avec le SPF Économie, impliquant la transmis-
sion automatique de nouveaux dossiers digitaux.
Sur la base de critères convenus avec le SPF Économie en 2020
et conformément à la législation relative aux infrastructures cri
-
tiques (directive PEPIC), une liste des nouvelles infrastructures
potentiellement critiques a été officiellement remise au SPF
Économie. Cette liste désigne un total de 41 « infrastructures cri
-
tiques», dont 19 nouvelles. Trois infrastructures précédemment
considérées comme « critiques » n’ont pas été incluses dans cette
liste, car elles ne répondaient pas aux critères pertinents.
En 2021, en concertation avec le département Security et confor
-
mément à ses directives, le SPF et l’Agence fédérale de contrôle
nucléaire (AFCN) ont mené des inspections sur toutes nos postes
à haute tension critiques. Il s’agissait de vérifier si le plan de pro
-
tection de l’exploitant (PPE) satisfait à la loi et à la réalité du terrain.
Les rapports d’audit qui en découlaient ont été positifs hormis
quelques points d’attention mineurs. Les éléments à améliorer
ont été soit repris dans une liste d’actions soit immédiatement
traités.
Dans le cadre de l’approche conjointe du PPE relative à l’in
-
frastructure critique d’Elia à la centrale nucléaire de Doel, le
département Security d’Elia a développé un protocole spéci
-
fique avec ENGIE concernant la centrale nucléaire, définissant les
étapes à suivre et la coopération nécessaire en matière d’alerte
et de gestion des incidents. Dans ce cadre, l’exercice de sécurité
réalisé en 2021 nous a permis d’améliorer nos processus en vertu
du principe Plan Do Check Act (PDCA).De plus, le processus de
demande d’accès a été digitalisé.
Les dispositions reprises dans le plan CAPEX ont été entièrement
exécutées en 2021. En outre, l’accent a été mis sur divers postes à
haute tension qui revêtent une importance particulière pour la
société (puisqu’ils sont liés à la campagne de vaccination contre
le COVID-19). Après avoir mené un exercice d’analyse compara
-
tive approfondi et examiné des systèmes de sécurité spécifiques,
nous avons identifié trois approches de sécurité possibles pour les
postes standards. Sur cette base, une nouvelle politique de sécu
-
rité devrait être développée en 2022 pour ces postes standards.
Après l’adoption d’un système de contrôle d’accès en ligne pour
les postes à haute tension d’Elia, plus de 100 d’entre elles ont été
équipées de ce nouveau système en décembre 2021. Le dépar
-
tement Security a mené une étude consistant à remplacer le
système de contrôle d’accès redondant (Offline-Elkey-key) par ce
nouveau système. L’objectif de cette bascule est de nous assu
-
rer un système performant et de réduire considérablement nos
coûts opérationnels.
En raison de l’importance des activités offshore d’Elia, le départe
-
ment Security a mené une étude approfondie des risques spéci-
fiques et mesures d’atténuation liés à la sécurité dans les instal-
lations offshore. En 2022, le département poursuivra dans cette
optique le développement de partenariats public-privé (y com
-
pris avec les militaires).
L’amélioration continue de notre expertise dans le domaine de la
sécurité opérationnelle a donné lieu à l’élaboration de différents
projets visant à soutenir des services transversaux. Parmi ceux-ci,
citons l’application International SOS Travel : une application du
groupe Elia qui offre à nos collaborateurs une protection et un
soutien maximaux lors de leurs déplacements professionnels.
Dans le cadre de la professionnalisation des processus d’alerte et
de la gestion des incidents, la construction d’un nouveau Security
Operations Centre interne a commencé au siège d’Elia en 2021. La
mise en service du centre est prévue début 2022.
Afin d’optimiser la coopération entre les services d’urgence et
le département Security d’Elia, des roadshows ont été organi
-
sés pour les districts de police concernés (locaux et fédéraux).
Ces roadshows avaient pour objectif de donner des explications
concernant notre liste d’infrastructures critiques et les mesures
de sécurité associées.
24
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
IT
Un élément clé récurrent pour garantir la confidentialité des don-
nées critiques est le développement de la robustesse, de la sécu-
rité et de la protection de nos systèmes IT et réseau.
L’une des mesures concrètes prises en 2021 était le développe-
ment d’un modèle de classification des données pour le groupe
Elia : celui-ci permet aux propriétaires de données de classer faci
-
lement et correctement leurs données afin que des mesures de
sécurité adéquates puissent être appliquées. Un seul modèle à
l’échelle du groupe garantit la cohérence.
Un échange de bonnes pratiques et d’informations a lieu dans le
secteur des services publics, et ce, tant au niveau national qu’au
niveau européen (ENTSO-E). Nous évaluons le paysage et l’évo
-
lution associée des menaces pour pouvoir mettre en œuvre les
mesures adéquates d’atténuation des risques.
ELIA EN BELGIQUE
Voici quelques mesures concrètes en la matière prises en 2021 :
• Scan mensuel externe du périmètre externe d’Elia (adresses
IP publiques d’Elia) afin d’évaluer la vulnérabilité potentielle
d’applications internet en ce qui concerne de possibles cyber-
risques. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport,
aucune cyberattaque ciblée sur Elia n’a été enregistrée.
• Poursuite du développement du programme ISMS (système
de gestion de la sécurité de l’information) lancé en 2020, dans
le cadre d’une bonne gouvernance et en tant que levier pour
répondre aux exigences régulatoires (directive SRI, ENTSO-E) :
concevoir, créer et mettre en œuvre un système ISMS conforme
à la norme ISO 27001. L’ISMS est un cadre de politiques et de
contrôles visant à gérer la sécurité et les risques associés de
façon systématique dans toute l’organisation. L’objectif est d’ob
-
tenir la certification ISO 27001 en 2022.
•
C
ampagne de sensibilisation à l’hameçonnage : le comporte-
ment humain est essentiel pour contrer la menace de l’hame-
çonnage. Une campagne de sensibilisation a été lancée pour
informer et prévenir le personnel des risques liés aux e-mails
d’hameçonnage.
•
Réussir l’
audit externe concernant la conformité au plan de
sécurité MVS : dans le cadre du programme OPDE/CGM (Euro
-
pean Common Grid Model), l’ENTSO-E exige des GRT qu’ils res-
pectent un ensemble particulier de mesures de sécurité lors de
l’échange d’informations avec d’autres GRT.
•
Nomination d’un Data P
rotection Officer (DPO) pour s’assurer
qu’Elia traite les données à caractère personnel des personnes
concernées (ses collaborateurs, ses clients, ses fournisseurs ou
tout autre individu) conformément au règlement applicable en
matière de protection des données (RGPD).
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En tant que gestionnaire d’infrastructures critiques, 50Hertz est
tenue en vertu de la loi sur la sécurité informatique et de l’En
-
ergiewirtschaftsgesetz (EnWG) de s’assurer que les informations
sont stockées de manière sécurisée dans des systèmes néces
-
saires au maintien de la sécurité d’approvisionnement. Les infor-
mations doivent donc être traitées, stockées et communiquées
de manière à garantir un niveau approprié de disponibilité, de
confidentialité et d’intégrité pour elles ainsi que pour nos sys
-
tèmes essentiels.
Le système de gestion de la sécurité de l’information a été à nou-
veau certifié en 2020, conformément à la norme ISO 27001 « Cata-
logue de sécurité informatique conformément à l’article 11 (1a) de
l’EnWG ». Les risques de sécurité de l’information sont systéma
-
tiquement identifiés et traités à l’aide du processus de sécurité
mis en place. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent
rapport, aucune cyberattaque ciblée sur 50Hertz ni aucun dom
-
mage résultant d’incidents de sécurité de l’information n’ont été
enregistrés. Lors d’un audit indépendant qui évaluait et certifiait
la sécurité opérationnelle des centres de données (selon la norme
DIN EN 56000), les centres de données de 50Hertz ont été dési
-
gnés comme « hautement disponibles » (niveau 3).
Dans le cadre du système de gestion de la protection des don-
nées (DSMS), le programme e-learning existant a été mis à jour et
les collaborateurs internes et externes ont été sensibilisés et for
-
més dans ce domaine.
25
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Urgence et reconstitution
Les GRT doivent fréquemment tester leur capacité à redémarrer
le système. Ces tests de redémarrage, aussi appelés tests black
start, font partie des plans de reconstitution du réseau des GRT.
Ces derniers testent à intervalles réguliers cette capacité dans leur
zone de réglage respective afin que l’approvisionnement énergé
-
tique puisse être rétabli le plus rapidement possible après une
coupure de courant.
Les opérateurs du centre de contrôle national et des centres de
contrôle régionaux suivent des formations théoriques et effec
-
tuent des simulations pour appliquer les plans d’urgence et de
reconstitution.
ELIA EN BELGIQUE
Au cours de l’année de référence 2021, Elia Transmission Belgium
SA a réalisé avec succès trois tests black start et différents exer
-
cices d’urgence, y compris des tests de préparation aux risques
pour les membres de l’équipe de crise (entre autres, « Canicule »
avec le GRT français RTE) et les tests du « National Backup Control
Center ».
En raison des graves inondations qui ont touché la Wallonie
durant l’été 2021, le plan d’urgence a été activé en juillet 2021.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH effectue des tests de black start
réguliers afin d’être prête à rétablir rapidement l’alimentation
électrique en cas de panne. Ces entraînements sont réalisés avec
différents partenaires : dans le cadre de simulations, mais éga
-
lement lors de tests de reconstitution du réseau en conditions
réelles. Ces entraînements garantissent la sécurité en cas de crise
et constituent une exigence légale.
Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, une
reconstitution du réseau a été effectuée avec succès pour la
deuxième fois au moyen d’un réseau de démarrage. Un réseau
de démarrage est constitué d’un cluster incluant des postes de
transformation stratégiquement utiles, qui sont électrifiés simul
-
tanément par une unité black start, dans notre cas une centrale
d’accumulation par pompage.
G4-EUS-DMA Disaster/ Emergency Planning and Response
Si une crise électrique devait se produire, à la suite d’une catas-
trophe naturelle, d’attaques malveillantes ou d’une pénurie de
combustible, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmis
-
sion GmbH ont mis au point des procédures de gestion de crise
axées sur trois plans principaux décrits ci-dessous.
•
Le
plan de gestion de crise
décrit les rôles, les responsabilités
et les processus liés à la gestion de crise. La gestion de crise se
base sur différents scénarios d’urgence connus sous le nom de
Standardised Emergency Preparedness Plans (SEPP). Les plans
d’urgence contiennent des mesures appropriées qui doivent
être suivies, ainsi que la définition de processus de reporting et
d’information.
• Le
plan de défense du système
englobe des mesures automa-
tiques et manuelles visant à prévenir l’émergence de situations
anormales (y compris les pannes), à limiter l’impact des pertur
-
bations et à stabiliser le système électrique lorsqu’il est en état
« d’urgence ». Ces mesures doivent permettre le retour à l’état «
normal » ou « d’alerte » dès que possible, avec un impact mini
-
mal sur les clients du réseau et la société. Conformément au plan
de défense du système, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz
Transmission GmbH ont mis en place un plan de délestage et
d’autres plans qui seront exécutés par nous-mêmes ou par des
opérateurs de distribution associés ; ils incluent les demandes à
exécuter manuellement ou automatiquement pour éviter l’ag
-
gravation d’une crise électrique.
•
Le plan de reconstitution inclut un ensemble d’actions qui
peuvent être mises en place après une perturbation ayant entraîné
des conséquences à grande échelle (black-out, par exemple), et
qui visent à ramener le système électrique à l’état normal.
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH
forment régulièrement leurs équipes d’opérateurs en organisant
des exercices de simulation avec les stakeholders et partenaires
concernés (tels que les gestionnaires de réseau de distribution
ou les producteurs d’électricité). En général, les gestionnaires
de réseau s’entraînent régulièrement à la gestion des situations
anormales et de crise en suivant des formations théoriques et
pratiques.
COVID-19
Dès l’apparition du COVID-19 en Europe, des task forces ont été
mises en place pour suivre de près la propagation du virus et son
impact sur Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmis
-
sion GmbH. Ces task forces continuent de surveiller la situation.
Les mesures que ces task forces décident de mettre en œuvre
sont communiquées immédiatement à tous les collaborateurs du
groupe.
26
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1.3.9. Fiabilité du réseau
G4 EUS, DMA
Afin de répondre à tout moment à la demande en électricité, Elia
Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH doivent
garantir la fiabilité de leur réseau à leurs clients. En tant que ges
-
tionnaire de réseau de transport (GRT), Elia Transmission Belgium
SA et 50Hertz Transmission GmbH fournissent une infrastructure
dotée d’interconnexions électriques adéquates pour assurer le
bon fonctionnement des marchés et systèmes, ce qui constitue la
meilleure garantie de sécurité d’approvisionnement.
Cependant, même lorsque les marchés et les systèmes fonc
-
tionnent bien et sont interconnectés, il existe toujours un risque
de panne.
Les actions mises en place pour faire face à une panne électrique
à grande échelle causée par un événement exceptionnel sont
décrites à la section précédente.
Disponibilité du réseau et interruptions
ELIA EN BELGIQUE
Afin d’évaluer la disponibilité du réseau pour une année parti-
culière, nous enregistrons le nombre d’incidents qui ont mené
à au moins une interruption de plus de trois minutes chez un
client (norme internationale) et pour lesquels Elia Transmission
Belgium SA est responsable. Les interruptions causées par des
erreurs du client, des orages, des tiers, des oiseaux, etc. et consi
-
dérées comme des événements exceptionnels ne sont pas enre-
gistrées.
Les graves inondations survenues dans la province belge de Liège
en juillet 2021 ont eu un impact énorme sur le réseau. Nous nous
étions préparés à une panne de courant imminente en raison de
la montée des eaux ; ces inondations ont été considérées comme
un « cas de force majeure, naturellement classé comme un évé
-
nement exceptionnel ».
INTERRUPTIONS RÉSEAU
40
30
20
10
0
# incidents >=150 kV ayant entraîné des coupures
de longue durée (>3’) avec responsabilitésinternes
# incidents <150 kV ayant entraîné des coupures
de longue durée (>3’) avec responsabilités internes
# événements exceptionnels
# interruptions
2019 2020 2021
26
31
20
8
6
14
La majorité des interruptions ont lieu sur le réseau de transport
local (< 150 kV), la plupart des clients étant raccordés au réseau de
transport local (régional) plutôt qu’au réseau de transport fédé
-
ral. Lorsque l’on parle des interruptions sur le réseau, on calcule
également l’Average Interruption Time (AIT). Celui-ci correspond
à la durée d’interruption qui serait constatée si tous les clients rac
-
cordés au réseau étaient victimes d’une interruption en même
temps. L’AIT est calculé selon la formule Energy Not Supplied/
Yearly Average Power.
Le Maximum Interruption Time est la valeur de référence utilisée
par la CREG, le régulateur fédéral belge, pour calculer l’incitant
Average Interruption Time (AIT) en matière de continuité d’appro
-
visionnement. Pour la période 2020-2022, sa valeur s’élevait à 2,1
minutes.
TEMPS MOYEN D’INTERRUPTION
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Temps de coupure moyen (minutes)
<150 kV avec responsabilités internes
Temps de coupure moyen (minutes)
>=150 kV avec responsabilités internes
Temps de coupure maximum (minutes) 2017-2019
Temps de coupure maximum (minutes) 2020-2022
Durée (min)
2019 2020 2021
0.7730 .933 0.85
0,933
0,787
0,85
2,04
0,85
0,34
La valeur Energy Not Supplied (ENS) se rapporte à toute l’éner-
gie non fournie à nos clients pendant des coupures de plus de
trois minutes causées par des problèmes internes à Elia. Toutefois,
l’ENS ne tient pas compte de l’impact des événements majeurs.
ÉNERGIE NON TRANSPORTÉENON FOURNIE
350
300
250
200
150
100
50
0
Énergie (MWh)
2019 2020 2021
143,53
327,92
207,058
Le score ENS obtenu en 2021 était inférieur à l’année précédente
où une série d’orages avait provoqué plusieurs défaillances tech
-
niques.
27
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Disponibilité du réseau
La disponibilité onshore représente la disponibilité des points
d’interface entre le réseau Elia et les réseaux de nos clients. Elle
prend en compte toutes les interruptions causées par des risques
intrinsèques (météo, tiers, animaux à l’extérieur du bâtiment, etc.)
ou par des problèmes internes à Elia (p. ex. défaillance matérielle,
erreur humaine) qui ont duré plus de trois minutes, mais exclut
les interruptions directement causées par les clients d’Elia.
MÉTHODE DE CALCUL :
Disponibilité onshore = 1 - AIT (interne Elia + risque intrinsèque)
(Nombre de minutes dans l’année)
2019 2020 2021
Disponibilité du réseau
onshore aux points de
raccordement
0,99999671 0,99999362 0,99999564
En 2021, la disponibilité onshore en Belgique est restée à un
niveau très élevé (supérieur à 0,99999).
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH exploite le réseau à très haute ten-
sion dans le nord et l’est de l’Allemagne. Sa fiabilité est attestée
par le nombre de défauts par 100 km sur le réseau à très haute
tension (≥ 150 kV) de 50Hertz Transmission GmbH. Les défauts
incluent les perturbations réseau et les défaillances d’équipe
-
ment qui entraînent une restriction de la capacité de transport
ou une altération des conditions du système. Les perturbations
réseau comprennent entre autres les effets de tempêtes qui
occasionnent un court-circuit électrique. Les défaillances d’équi
-
pement sont uniquement prises en compte si des éléments de
réseau ont causé un défaut ou ont dû être désactivés. Sont consi
-
dérés comme éléments de réseau les lignes, les transformateurs,
les bobines et les jeux de barres.
Taux de perturbation
DE (perturbation/
100 km)
2019 2020 2021
50Hertz 1,12 1,18 1,16
Moyenne de tous les GRT
allemands
1,36 1,59 -
Le taux de perturbation pour tous les GRT allemands sera publié en juillet 2022
Stratégie
2
28
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
29
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI 102-15, GRI 102-29, GRI 201-2
2.1. Matérialité et objectifs
GRI 102-15, GRI 102-29, GRI 102-46, GRI 102-47, GRI 103-1
La transition énergétique est l’un des défis majeurs auxquels
la société doit faire face au cours de ce siècle. Avec sa vision «
Une transition énergétique réussie pour un monde durable », le
groupe Elia indique clairement être un acteur pleinement impli
-
qué dans la décarbonisation de la société et de l’industrie. Sou-
cieux de réaliser cette ambition, il développe le réseau, le système
et le marché du futur.
Définition de nos principaux sujets
Depuis 2019, nous développons chaque année notre matrice de
matérialité, qui sert de guide pour notre prise de décisions straté
-
giques, la définition de domaines de priorité pour le groupe Elia,
la gestion des questions ESG et notre reporting transparent.
Notre matrice 2021 se base sur les sources exposées ci-dessous.
1.
Les résultats de l’enquête interne 2020 sur nos enjeux de
matérialité. Les managers d’Elia et de 50Hertz ont été invités à
évaluer l’importance d’une série d’enjeux pour eux et pour les
stakeholders externes du groupe.
2.
L’identification d’enjeux qui démontrent une « double matéria-
lité », c.-à-d. couvrant à la fois l’impact du groupe Elia sur l’en-
vironnement externe et l’impact de l’environnement externe
sur le groupe Elia. Ces enjeux ont été identifiés à la suite de la
conception et du lancement de notre programme ActNow :
en 2021, nous avons identifié les ODD avec lesquels nos cinq
dimensions ActNow sont le plus alignées. Ensuite, nous avons
utilisé les résultats d’une analyse réalisée par S&P Trucost pour
déterminer les Objectifs démontrant une double matérialité.
Importance pour les stakeholders
CritiqueÉlevéeMoyenne
CritiqueÉlevée
Disponibilité et fiabilité du réseau
Moyenne
3 2
4
14
6
7
10
11
12
9
1
8
13
15
16
5
La matrice contient uniquement les enjeux de matérialité.
Tous les enjeux ci-dessus ont reçu un score moyen supérieur à 8/10 dans le sondage réalisé
après notre Capital Markets Day du 27 avril 2021
1
Protection de l’environnement opérationnel
2
Émissions impactant le climat et adaptation
au changement climatique
3
Intégration des SER dans le système et le marché
4
Orientation client et satisfaction des clients
5
Développement de la technologie et accès à celle-ci
6
Gestion des risques
7
Santé, sécurité et bien-être des collaborateurs
sur le lieu de travail
8
Transparence et ouverture
9
Coûts et efficacité des processus
10
Cadre juridique et régulatoire
11
Corruption et subornation
12
Véritable dialogue avec les stakeholders
13
Biodiversité
14
Création d’emplois et développement des compétences
15
Diversité et égalité des chances
16
Environnemental (E)
Social (S)
Gouvernance (G)
Enjeux les plus matériels pour les Stakeholders
et le groupe
Importance pour le business
Comprendre la matrice
Notre matrice de matérialité comprend trois catégories : enjeux de matéria-
lité « moyenne », « élevée » et « critique » en fonction de leur importance pour
le groupe et nos parties prenantes (respectivement). Le graphique ci-dessus
présente les enjeux contribuant directement à un ou à plusieurs ODD des
Nations unies, et indique le niveau d’importance de chaque enjeu pour nos
parties prenantes et le Groupe.
30
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
3.
Les résultats d’une consultation externe réalisée auprès de
nos stakeholders en Belgique fin 2020. Différents stakehol
-
ders, choisis en fonction de leur expérience avec le secteur de
l’énergie et de leurs diverses interactions avec notre entreprise,
ont été sélectionnés à cet effet. Parmi eux, des stakeholders
avec lesquels nous collaborons régulièrement, notamment
les pouvoirs publics, des clients directs, des fournisseurs, des
fédérations sectorielles et des associations environnementales.
Nous nous sommes assurés que ces stakeholders reflètent une
grande diversité au niveau linguistique, de la taille et de la loca
-
lisation des organisations qu’ils représentent ainsi que du type
de secteur (public ou privé).
4.
Les résultats d’une série de tables rondes organisées en 2021
avec différents types de stakeholders allemands (décideurs
politiques, acteurs industriels, organisations non gouverne
-
mentales, universitaires) pour discuter des éléments prépon-
dérants pour décarboniser avec succès la société allemande.
5.
Les résultats d’un sondage réalisé après le premier Capital Mar-
kets Day du groupe Elia en avril 2021 et destiné à récolter l’opi-
nion de nos stakeholders financiers. À noter que tous les enjeux
apparaissant dans la matrice 2021 ont été identifiés comme
matériels par nos stakeholders financiers lors de ce sondage.
6.
Les résultats d’études comme le World Energy Issues Moni-
tor du Conseil mondial de l’énergie et d’autres cadres de réfé-
rence reconnus (comme le Supplément sectoriel « industries
électriques » de la Global Reporting Initiative) ont été pris en
compte pour garantir l’exhaustivité. À l’avenir, nous continue
-
rons de surveiller les études internationales de ce type pour
nous assurer que nos matrices de matérialité restent à jour.
Le développement de la matérialité
La matérialité de chaque sujet est analysée dans le cadre d’un
cycle régulier. Afin de mieux comprendre le point de vue de nos
stakeholders, une enquête auprès des principaux intervenants
externes du groupe est prévue pour le troisième trimestre 2022 ;
cette enquête comprendra des entretiens et des ateliers.
À l’avenir, notre Stakeholders’ Day annuel sera une opportu
-
nité pour recueillir de manière systématique le feedback de nos
stakeholders externes par rapport à l’importance de chaque
enjeu, tandis qu’une enquête interne auprès du senior mana
-
gement nous permettra de mettre à jour les valeurs assignées à
chaque enjeu sur l’axe X.
Par ailleurs, notre Group Sustainability Office (GSO ; voir 1.3.3.
Rôles et responsabilités) va désormais superviser l’identifica
-
tion et le contrôle de nouveaux enjeux dont l’intégration à nos
matrices doit être examinée.
31
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
2.2. ActNow – Programme de durabilité du groupe Elia
GRI 102-29, 103-2, 103-3
La durabilité est au cœur de la stratégie d’entreprise du groupe.
Le programme ActNow du groupe, publié en 2021, définit nos
objectifs de durabilité à long terme. Ceux-ci sont alignés sur les
ODD des Nations unies, ce qui démontre que les objectifs d’entre
-
prise du groupe sont explicitement liés aux objectifs mondiaux.
Ils sont mis en œuvre au travers de nos business plans et de nos
opérations. Le groupe a examiné ses divisions et processus par
rapport aux ODD et améliore en conséquence sa performance
en matière de durabilité, en développant des indicateurs et une
feuille de route pour nous aider à suivre nos progrès. Nous avons
fixé des objectifs spécifiques régulièrement revus et gérés.
ActNow s’articule autour de cinq dimensions : action climatique;
environnement et économie circulaire ; santé et sécurité ; diver
-
sité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité.
Le secteur de l’électricité a un rôle majeur à jouer dans la décarbo
-
nisation de la société et la lutte contre le changement climatique.
L’électricité en tant que vecteur d’énergie est déjà la solution la
plus efficace en termes de coûts dans la plupart des secteurs.
Par conséquent, poursuivre l’électrification en intégrant les éner
-
gies renouvelables dans le système est la manière la plus efficace
de réaliser la transition énergétique. Le groupe Elia est au cœur
même du système énergétique et occupe donc une place de
choix pour identifier les meilleures méthodes à mettre en œuvre
en vue de décarboner ce système. En plus de développer l’in
-
frastructure de réseau nécessaire qui favorisera l’intégration et
le transport de volumes supplémentaires d’énergie renouvelable
dans le réseau, le groupe Elia identifie les sources de flexibilité
indispensables pour faire face à la variabilité de l’énergie renou
-
velable et prépare le marché et le système pour qu’ils puissent
fonctionner avec 100 % d’énergie renouvelable.
Grâce à « ActNow », à l’étude conjointe Decarbonising the energy
system – The role of Transmission System Operators [Décarboner
le système énergétique – le rôle des gestionnaires de système de
transport] publiée avec sept autres GRT
10
et à l’initiative stratégique
de 50Hertz « From 60 to 100 by 2032 - new energy for a strong eco
-
nomy », nous contribuons de façon ambitieuse à la réalisation des
objectifs européens, nationaux et régionaux en matière d’énergie
renouvelable et de lutte contre le changement climatique, ainsi
qu’à la décarbonisation de la société, en interne et en externe.
Nos notations ESG régulières d’agences de notation ESG comme
Vigeo Eiris et Sustainalytics nous fournissent également de
précieuses informations pour améliorer notre performance en
matière de durabilité. Pour de plus amples informations sur notre
performance en matière de notation ESG, veuillez consulter cette
page web pour Elia Transmission Belgium SA et cette autre page
web pour 50Hertz GmbH.
Le groupe Elia soutient le Green Deal européen dans ses activités
principales. Le développement du réseau axé sur la demande ainsi
que nos programmes d’innovation nous permettent d’intégrer
toujours plus d’énergie renouvelable dans le système, tandis que
la mise en place et l’exploitation de lignes d’interconnexion ouvre
la voie à l’échange d’électricité transfrontalière en Europe. Lorsque
cela fait sens sur le plan économique, nous couvrons les investisse
-
ments importants liés à ces projets avec des obligations vertes pla-
cées sur les marchés financiers européens et internationaux. Nous
nous engageons donc à nous aligner pleinement sur la taxonomie
européenne pour rendre ce marché plus transparent.
10 Nous avons collaboré avec sept autres GRT (Terna, RTE, TenneT, Amprion, Red Eléctrica, Swissgrid et APG) afin
d’identifier les principaux outils pour décarboner le système énergétique. Ceux-ci ont été décrits dans un document
commun publié en juillet 2021 : Decarbonising the energy system – The role of Transmission System Operators
[Décarboner le système énergétique – le rôle des gestionnaires de système de transport].
32
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1 Action climatique
• Contribuer à la décarbonisation du secteur de l’électricité
• Parvenir à une exploitation du réseau neutre en carbone d’ici 2040
• Garantir la neutralité carbone de nos propres activités d’ici 2030
• Évoluer vers une chaîne de valeur neutre en carbone pour les nouveaux
assets et les travaux de construction
Section 3. – Marché de l’énergie et intégration des
énergies renouvelables
Section 8. – Aspects environnementaux
3 Santé et sécurité
• Objectif zéro accident
• Développer notre culture de la sécurité
• Nous sommes tous des Safety Leaders
• Faire de la santé et du bien-être de nos collaborateurs une priorité
Section 5. – Sécurité
Section 4. – Ressources humaines
4 Diversité, équité et inclusion
• Leadership inclusif au sein de l’organistion et engagement de tout le personnel
• Pratiques inclusives de recrutement et de sélection dans nos processus
d’embauche
• Égalité des chances pour tout le presonnel
• Cultire d’entreprise ouverte et inclusive et équilibre travail/vie privée sain
• Reconnaître notre rôle sociétal en matière de DEI
Section 4. – Ressources humaines
5 Gouvernance, éthique et conformité
• Gouvernance : règles et processus responsables
• Éthique : mentalité et comportements durables
• Conformité : conformité vis-à-vis des règles externes et internes
• Transparence : ouverture et dialogue constructif avec les stakeholders
Section 1.3. – Valeurs, principes et standards
Section 7.3. – Dialogues avec les stakeholders
FOR A SUSTAINABLE WORLD
5 Dimensions Section
Environnement
Social
Gouver-
nance
2 Environnement & économie circulaire
• Préserver et favoriser les écosystèmes et la biodiversité
• Intégrer davantage le concept de circularité dans nos principaux processus
• Veiller au respect des normes de performances environnements
Section 8. – Aspects environnementaux
Pour plus de précisions sur les indicateurs clés de performance
et les objectifs inscrits dans notre programme ActNow, veuillez
consulter la section « Nos performances » de notre rapport inté
-
gré 2021.
33
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
2.3. Green finance et Taxonomie européenne
Notre vision « Une transition énergétique réussie dans un monde
durable » exige d’immenses investissements dans l’expansion
du réseau pour favoriser l’intégration des énergies renouvelables
dans le système. Cette expansion - qui comprend les raccorde
-
ments à des parcs éoliens offshore, la construction d’infrastruc-
tures de réseau nouvelles et nécessaires et la construction de
lignes d’interconnexion transfrontalières - favorisera l’électrifica
-
tion durable de la société et, à terme, l’atteinte de la neutralité cli-
matique d’ici 2050, conformément au Green Deal européen.
Finance verte
Le groupe Elia financera de plus en plus ces investissements «
verts » avec des obligations vertes. Des cadres appropriés ont été
établis à cette fin.
La publication du Green Finance Framework et l’adhésion d’Eu
-
rogrid au Nasdaq Sustainable Bond Network (NSBN) nous per-
mettent d’intégrer cet aspect « vert » dans notre financement et
d’accélérer la transition vers le zéro net.
En 2020, Elia Transmission Belgium SA a signé un accord pour
une facilité de crédit renouvelable (RCF) de 650 millions € liée à
trois objectifs de performance durable.
50Hertz Transmission GmbH a publié en 2021 son premier rap
-
port sur l’impact des obligations vertes. Le rapport est un élément
obligatoire de la première obligation verte émise en 2020 (qui
s’élevait à 750 millions d’euros). Elle a été utilisée pour financer
des projets tels que les raccordements au réseau dans le cadre
d’Ostwind 1 et 2, des raccordements aux parcs éoliens offshore
situés au nord-est de l’île de Rügen.
Taxonomie européenne
La finance durable joue un rôle essentiel dans la réalisation des
objectifs politiques de l’UE. Le plan d’action sur le financement
de la croissance durable de l’Europe a entraîné la création de la
« taxonomie de l’UE », un système de classification des activités
économiques durables. Elle a été conçue pour aider à identifier
les entreprises qui contribuent à la neutralité climatique. Une
analyse de l’éligibilité et de l’alignement des activités du groupe
Elia sur la taxonomie européenne a été réalisée et une étude de
cas a été publiée en collaboration avec le cabinet de conseil et
d’audit Deloitte.
Pour un rapport complet sur l’éligibilité à la taxonomie euro-
péenne, veuillez vous référer à la section 9 intitulée Rapport sur
le règlement européen sur la taxonomie.
Marché
3
de l’énergie
et intégration des
énergies renouvelables
34
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
35
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Le rôle essentiel que nous jouons dans la décarbonisation du sec-
teur de l’électricité est la meilleure manière pour nous de contri-
buer aux objectifs du Green Deal. C’est notre défi envers la société
et la priorité sur laquelle nous devons centrer nos efforts.
Nous contribuons à la décarbonisation du secteur de l’électricité
à travers nos projets de développement du réseau. Les autorités
allemandes et belges ont fixé des objectifs afin de s’assurer que
les énergies renouvelables couvrent 65 % et 40 % du mix élec
-
trique dans leur pays d’ici 2030. Nous contribuerons à atteindre
ces objectifs en étendant nos réseaux, en continuant à dévelop
-
per des produits de marché qui facilitent l’intégration des sources
d’énergie renouvelable et en améliorant l’exploitation de nos sys
-
tèmes afin qu’ils soient prêts pour un monde dans lequel les éner-
gies renouvelables sont dominantes.
3.2. Capacité installée
dans nos zones de
contrôle
Les gestionnaires de réseau de transport (GRT) exploitent et
entretiennent des réseaux électriques et acheminent l’électricité
produite par les différentes sources d’énergie à travers leurs zones
d’exploitation.
ELIA EN BELGIQUE
Solaire
5.430 MW
Éolien
4.979 MW
Hydraulique
121 MW
Biomasse
804 MW
Énergie renouvelable
11.334 MW
26.225
Megawatts (MW)
Energie
conventionnelle
14.891 MW
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Energie
conventionnelle
13.666 MW
Hydraulique
174 MW
Biomasse
2.071 MW
Autres énergies renouvelables
17 MW
Éolien offshore
1.093 MW
Solaire
16.355 MW
Éolien onshore
19.875 MW
Énergie renouvelable
39.585 MW
53.251
Megawatt (MW)
GRI 302-2, SDG7
3.1. Introduction
Capacité installée sur nos réseaux Elia Trans-
mission Belgium SA et 50Hertz Transmission
GmbH assurent un accès non discriminatoire
au réseau de transmission pour tous les produc
-
teurs d’électricité.
36
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
3.3. Évolution de la part des énergies renouvelables
dans la consommation d’électricité dans nos zones de contrôle
ELIA EN BELGIQUE
ÉVOLUTION DE LA PART DES ÉNERGIES RENOUVELABLES
DANS LA CONSOMMATION ÉLECTRIQUE
2019 2020 2021
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
15,6
14,09
15,07
50HERTZ EN ALLEMAGNE
ÉVOLUTION DE LA PART DES ÉNERGIES RENOUVELABLES
DANS LA CONSOMMATION ÉLECTRIQUE
2019 2020 2021
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
56,1
60,0
62,0
Sur toute l’année 2021, la consommation élec-
trique dans la zone du réseau de 50Hertz était
couverte en moyenne à 56,1 % par les énergies
renouvelables. C’est moins que les 62 % de l’an
-
née précédente. Cela s’explique par une aug-
mentation de la consommation d’électricité
dans la zone du réseau de 50Hertz et une pro
-
duction éolienne net
tement plus faible.
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans-
mission GmbH assurent un accès non discrimi-
natoire au réseau de transmission pour tous les
producteurs d’électricité.
37
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
3.4. Importations et exportations d’énergies
GRI 102-6, GRI 302-2
Le système électrique et les marchés européens sont déjà for-
tement interconnectés et intégrés. Les enjeux qui en découlent
nécessitent donc une approche transnationale. Les lignes d’in
-
terconnexion HVDC qui permettent un transport sur de longues
distances sont nécessaires pour renforcer le marché européen de
l’électricité, faciliter la transition énergétique et relever les défis
associés. De plus, elles constituent des maillons essentiels dans la
construction d’un réseau électrique européen intégré qui facilite
l’intégration des énergies renouvelables dans le système et amé
-
liore la sécurité d’approvisionnement.
ELIA EN BELGIQUE
Export en TWh
Import en TWh
7,32
5,22
-
7,73
5,12

0,05
1,15

-
7,15
0,13
2,56
1,81

Zone de
réglage
Elia
La ligne d’interconnexion sous-marine Nemo Link, mise en ser-
vice en janvier 2019, relie la Belgique et le Royaume-Uni.
ALEGrO, la première ligne d’interconnexion électrique entre la
Belgique et l’Allemagne, a été mise en service en novembre 2020
par les gestionnaires de réseau Elia Transmission Belgium SA
et Amprion. ALEGrO affiche de bons résultats pour sa première
année d’exploitation : 93 % de la disponibilité et des échanges pour
un total de 4,5 TWh. La ligne d’interconnexion a permis d’équilibrer
les prix entre les marchés et de renforcer le bien-être sociétal.
50HERTZ IN GERMANY
Zone de
réglage de
50Hertz


1,28
3,03


8,73
0,32

 
5.53
0.53


43.53
19.67
Export total en 2021: 59,07 TWh
Import total en 2021: 23,56 TWh
Export net en 2021: 35,52 TWh
En octobre 2020, 50Hertz Transmission GmbH et le gestionnaire
de réseau danois Energinet ont organisé conjointement l’inau
-
guration de la première ligne d’interconnexion hybride offshore
au monde, Combined Grid Solution (CGS), qui relie deux postes
offshore en mer Baltique entre elles mais aussi aux raccorde
-
ments terrestres existants des parcs éoliens offshore. L’inter-
connexion peut ainsi transporter de l’énergie éolienne offshore
vers le Danemark ou l’Allemagne mais aussi être utilisée pour
l’échange transfrontalier d’énergie.
Export total en 2021: 23,07 TWh
Import total en 2021: 15,20 TWh
Export net en 2021: 7,88 TWh
38
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
3.5. Pertes réseau dans nos zones de contrôle
G4-EUS-EU12
Lorsque l’électricité est transportée, une partie de l’énergie est
convertie en chaleur et est appelée « perte réseau ». Les assets
de réseau tels que les lignes aériennes, les câbles souterrains, les
transformateurs, etc. ont tous une faible résistance électrique qui
provoque une surchauffe dès qu’un courant électrique les tra
-
verse. Les pertes réseau constituent donc la différence entre la
quantité d’électricité qui entre sur le réseau et la quantité fournie.
Elles sont inévitables lors du transport d’électricité et dépendent
entre autres de facteurs tels que le niveau de tension électrique
et la longueur des lignes de transport. La technologie du courant
continu à haute tension (HVDC) utilisée dans certaines lignes d’in
-
terconnexion est plus adaptée que la technologie conventionnelle
à courant alternatif triphasé pour transporter de grandes quanti
-
tés d’énergie, elle entraîne de faibles pertes réseau et assure un
contrôle optimal sur de longues distances.
Dans l’évaluation de l’empreinte carbone d’un GRT selon le «
Greenhouse Gas Protocol », les pertes réseau liées aux émissions
de GES font partie des émissions indirectes de GES (scope 2).
Le mix énergétique généré et intégré dans notre système déter
-
mine notre empreinte carbone. Une intégration massive d’éner-
gies renouvelables se traduit par des émissions de GES limitées.
La réduction des pertes réseau n’est pas le seul facteur à prendre
en compte lors du développement notre réseau, car se limiter à
cet unique aspect peut entraîner des effets néfastes, voire ralentir
l’intégration des énergies renouvelables.
Pour plus de détails concernant l’empreinte carbone du Groupe,
référez-vous à la section 8.2.1. Émissions – Émissions de gaz à
effet de serre
ELIA EN BELGIQUE
En Belgique, on distingue deux catégories de pertes réseau :
• les pertes réseau contrôlées au niveau fédéral ( ≥ 150 kV) et com-
pensées en nature en vertu de la législation fédérale ;
• les pertes réseau contrôlées au niveau régional (< 150 kV)
En 2021, Elia Transmission Belgium SA a enregistré 1,5 TWh de
pertes réseau. Pertes réseau exprimées en pourcentage de l’éner
-
gie totale (électricité transportée) : 2,03 %
Pertes réseau unité 2019 2020 2021
Niveau fédéral
(à partir de 150 kV)
MWh 788.191 717.811 918.071
Niveau régional
(moins de 150 kV)
MWh 547.383 539.061 558.922
Pertes réseau totales MWh 1.335.574 1.256.872 1.476.993
Les pertes sont calculées grâce au State Estimator d’EMS (Energy
Management Systems). EMS modélise l’ensemble du réseau
belge et liste chaque élément réseau. Le State Estimator estimera
l’état de chaque élément réseau sur la base de mesures en temps
réel et des paramètres de modélisation du système.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En 2021, 50Hertz Transmission GmbH a enregistré 2,4 TWh de
pertes réseau. Pertes réseau exprimées en pourcentage de l’éner
-
gie totale (électricité transportée) : 2.17 %.
Avec le SuedOstLink entre le Saxe-Anhalt et la Bavière, 50Hertz
Transmission GmbH a déjà planifié la première liaison de trans
-
port à haute tension (HVDC) 525 kV dans sa zone de réseau.
Comme mentionné plus haut, cette technologie, plus adaptée
que la technologie conventionnelle à courant alternatif triphasé
pour transporter de grandes quantités d’énergie, entraîne de
faibles pertes réseau et assure un contrôle optimal sur de longues
distances.
Afin de mieux prévoir la quantité de pertes et d’acheter l’énergie
électrique nécessaire pour équilibrer le réseau de façon plus ren
-
table via le marché de l’électricité, 50Hertz Transmission GmbH a
développé un nouveau modèle prévisionnel basé sur l’intelligence
artificielle (IA). Elle a mis au point ce modèle de pertes réseau en
collaboration avec l’Institut Fraunhofer d’optronique, d’ingénierie
des systèmes et d’évaluation d’images (Fraunhofer-Institut für
Optronik, Systemtechnik und Bildauswertung, IOSB) d’Ilmenau.
4
Ressources
humaines
39
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
40
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI 102-7, GRI 102-8, GRI 103-2, GRI 401-2, GRI 401-3, GRI 405-1, SDG5,
SDG8
4.1. Approche de gestion
Le groupe Elia doit intégralement son succès à la réussite de ses
collaborateurs. Il incombe au groupe d’aider ceux-ci à développer
leurs compétences, de promouvoir leur santé et leur engage
-
ment, de les inclure dans les décisions et de garantir l’égalité des
chances pour tous.
Le groupe Elia respecte des directives internationales dépassant
la portée de ses conventions collectives et accords d’entreprise,
comme les normes de travail fondamentales de l’Organisation
internationale du Travail (OIT : C87, C98 et C135) et les droits des
travailleurs stipulés dans le Pacte mondial des Nations unies.
Par conviction et conformément à la convention n° 111 de l’OIT,
le groupe Elia s’engage à promouvoir la diversité et condamne
fermement toute forme de comportement discriminatoire dans
toute situation professionnelle. Tous nos collaborateurs sont
égaux, indépendamment de leur origine ethnique, de leur âge,
de leur sexe, de leur orientation sexuelle, de leur appartenance
religieuse, de leurs opinions politiques, de leur origine nationale
ou sociale, ou de tout autre facteur. Le groupe Elia s’engage à
accorder la même importance à tous ses collaborateurs et à leurs
capacités.
Dans le cadre de notre programme de durabilité ActNow, nous
nous sommes fixé des objectifs spécifiques en matière de « diver
-
sité, égalité des chances et inclusion » et de « santé et sécurité
au travail » (voir 5. Sécurité). Le maintien et le développement
de notre culture d’entreprise ouverte, inclusive et fondée sur des
valeurs, ainsi que la promotion d’un équilibre sain entre vie pro
-
fessionnelle et vie privée font partie des principaux objectifs de
l’entreprise ; ils constituent la base stratégique de toutes les déci
-
sions relatives au personnel.
Au sein de la Senior Management Team, la responsabilité pour
les questions stratégiques liées au personnel incombe au Group
Chief Alignment Officer et au Group Talent Management Officer.
Aucun cas de discrimination n’a été signalé en 2021.
4.2. Effectif total
GRI 102-7, GRI 102-8, GRI 405-1, GRI 401-1
ELIA EN BELGIQUE
(filiales incluses : Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA, Elia
Engineering SA, Elia Asset SA, Elia Grid International SA et Euro
-
grid International SA)
2019 2020 2021
Nombre total de
collaborateurs Elia
1.424 1.455 1.491
- temps plein 1.295 1.333 1.347
- temps partiel 129 122 144
- hommes 1.150 1.170 1.198
- femmes 274 285 293
- moins de 30 ans 211 171 157
- entre 30 et 50 ans 828 882 925
- plus de 50 ans 385 402 409
2019 2020 2021
Hommes Femmes % femmes Hommes Femmes % femmes Hommes Femmes % femmes
Directeurs 5 3 37,50% 5 3 37,50% 5 3 37,50%
Senior managers
28 5 15,15% 29 6 17,14% 33 7 17,50%
Responsables
directs
449 128 22,18% 474 140 22,80% 494 148 23,05%
Collaborateurs 668 138 17,12% 662 136 17,04% 666 135 16,85%
Sous-total 1.150 274 19,24% 1.170 285 19,59% 1.198 293 19,65%
Total 1.424 1.455 1.491
L’âge moyen des collaborateurs est de 42,7 ans.
41
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
50HERTZ EN ALLEMAGNE
2019 2020 2021
Hommes Femmes % femmes Hommes Femmes % femmes Hommes Femmes % femmes
Directeurs 4 0 0,00% 4 1 20,00% 4 1 20,00%
Senior managers
38 5 11,63% 37 8 17,78% 32 9 21,95%
Responsables directs 68 13 16,05% 86 14 14,00% 88 18 16,98%
Collaborateurs 763 249 24,60% 844 290 25,57% 922 313 25,34%
Sous-total 873 267 23,42% 971 313 24,38% 1.046 341 24,59%
Total 1.140 1.284 1.387
L’âge moyen des collaborateurs de 50Hertz a légèrement diminué
par rapport à l’année précédente et est désormais de 42,2ans.
42
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Nouveaux effectifs et renouvellement
du personnel
ELIA EN BELGIQUE
(filiales incluses : Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA, Elia
Engineering SA, Elia Asset SA, Elia Grid International SA et Euro
-
grid International SA)
NOUVEAUX EFFECTIFS 2021
Nouveaux
effectifs
2021
Unité 2019 2020 2021
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
132 9% 100 7% 96 6%
Nouveaux
effectifs
par sexe
Hommes
107 81% 73 73% 78 81%
Femmes 25 19% 27 27% 18 19%
Nouveaux
effectifs par
catégorie
d’âge
< 30 ans 51 39% 26 26% 38 40%
30 < 50
ans
70 53% 55 55% 55 57%
>= 50
ans
11 8% 19 19% 3 3%
RENOUVELLEMENT 2021
Renouvel-
lement du
personnel
Unité 2019 2020 2021
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
Rotation 43 3.1% 47 3.2% 74 5.1%
Collabora-
teurs ayant
quitté Elia
par sexe
Hommes
34 2.4% 34 2.3% 63 4.3%
Femmes 9 0.6% 13 0.9% 11 0.8%
Collabora-
teurs ayant
quitté Elia
par catégo-
rie d’âge
< 30 ans 9 0.6% 6 0.4% 10 0.7%
30 < 50
ans
34 2.4% 23 1.6% 34 2.3%
>= 50
ans
0 0.0% 18 1.2% 30 2.1%
Remarques :
• Les nouveaux effectifs incluent tous les nouveaux collaborateurs
engagés selon le budget prévu et tous ceux recrutés en plus par
rapport au budget initial. Les changements de fonction ne sont
pas compris.
• Le nombre de départs correspond au total de tous les collabora
-
teurs qui quittent l’entreprise à la suite d’un licenciement, d’une
démission ou d’un départ à la retraite entre le 1er janvier et le
31décembre de l’année sur laquelle porte le présent rapport.
•
T
aux de rotation = nombre de collaborateurs partis / ((nombre
de collaborateurs en debut annee + nombre de collaborateurs
en fin annee)/2)
50HERTZ EN ALLEMAGNE
(filiales incluses: Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH,
50Hertz offshore GmbH)
NOUVEAUX EFFECTIFS 2021
2020 2021
Hommes Femmes Hommes Femmes
< 30 ans 41 20 12 1
30 - 50 ans 52 19 84 34
> 50 ans 42 17 46 19
TOTAL 135 56 142 54
DÉPARTS 2021
Hommes Femmes Hommes Femmes
< 30 ans 2 3 10 4
30 - 50 ans 18 4 20 7
> 50 ans 13 2 21 5
TOTAL
33 9 51 16
43
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
4.3. Équilibre travail/vie
privée
GRI 401-2, GRI 402-1
Les collaborateurs du groupe Elia bénéficient d’un environne-
ment de travail favorable à la vie de famille et bénéficient d’un
bon équilibre entre travail et vie privée.
Le dépistage précoce et la prévention des maladies profession-
nelles, ainsi que le maintien de l’employabilité du personnel font
partie intégrante de la politique de santé et de sécurité au travail
au sein du groupe Elia (voir également la section 5. Sécurité). Pour
atteindre ces objectifs, le groupe Elia met en œuvre des mesures
de santé sur le lieu de travail, axées sur la protection individuelle
et la prévention des risques pour la santé. De plus, le groupe Elia
offre régulièrement à tous ses collaborateurs des consultations
médicales, des vaccins et des conseils en matière d’ergonomie
sur le lieu de travail.
Un service de consultations confidentielles est disponible pour les
collaborateurs en cas de stress, de conflits ou de dépendance à
certaines substances. Les collaborateurs sont également invités à
participer à différents événements sportifs publics.
Afin d’améliorer notre environnement de travail, un entretien de
départ est toujours réalisé avec le personnel qui quitte l’organisa
-
tion, destiné à mieux comprendre les raisons du départ.
Congé parental
GRI 401-3
ELIA EN BELGIQUE
En Belgique, tous les travailleurs ont le droit à un congé parental
de quatre mois (à temps plein ou à temps partiel).
NOTE : il n’est pas possible d’établir le nombre total de collaborateurs au sein d’Elia
Transmission Belgium SA qui ont droit/ont eu droit à ce type de congé, étant donné qu’ils
peuvent déjà avoir fait valoir ce droit lorsqu’ils travaillaient pour une autre entreprise.
CONGÉ PARENTAL
2019 2020 2021
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
Nu-
méro
Rate
(%)
TOTAL
Hommes
75 67% 111 66% 105 67%
Femmes
37 33% 58 34% 52 33%
Congé
parental
à temps
plein
(>= 1 mois)
Hommes
39 - 34 33
Femmes
21 - 18 16
Total 60 54% 52 31% 49 31%
Congé
parental
à temps
partiel
Hommes
36 - 77 72
Femmes
16 - 40 36
Total 52 46% 117 69% 108 69%
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Il existe un accord d’entreprise visant à améliorer l’équilibre entre
vie professionnelle et vie privée des mères et des pères et à les
accompagner dans leurs besoins de garde d’enfants. L’accord
décrit la politique de l’entreprise en matière de congé parental,
de services d’assistance, d’horaires de travail flexibles, de vacances
spéciales et de congés sabbatiques ainsi que de promotion de
carrière. Le siège du 50Hertz abrite en outre une garderie des
-
tinée aux enfants des collaborateurs, également ouverte aux
enfants du quartier. Par ailleurs, le bureau parent-enfant répond
aux besoins de garde d’enfants de courte durée pendant les
heures de travail. Dans les offres d’emploi de 50Hertz, l’initiative
« Flexi-Compass » fournit aux candidats des informations sur les
temps partiels et horaires flexibles possibles. Les collaborateurs
qui occupent de tels postes bénéficient d’une plus grande flexi
-
bilité quant à l’organisation de leur temps de travail (et au choix
du lieu où ils travaillent), ce qui les aide à mieux concilier leurs res
-
ponsabilités personnelles et professionnelles. Vous trouverez des
conseils sur ces rôles dans le document sur le « travail mobile ». En
raison de la pandémie de COVID-19, les parents touchés par la fer
-
meture des écoles et des garderies ont bénéficié en 2021 d’amé-
nagements adaptés de leur temps de travail pour leur permettre
de garder leurs enfants à la maison.
CONGÉ PARENTAL
2020 2021
Nombre de collaborateurs en congé parental
et de maternité/paternité
9 14
dont hommes 4 6
dont femmes 5 20
Nombre de collaborateurs en congé parental
01/01/2021 - 31/12/2021
67 77
dont hommes 47 49
dont femmes 20 28
44
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Retraites
G4-EUS-EU15
ELIA EN BELGIQUE
2021 dans 5 ans dans 10 ans
Pourcentage de collabora-
teurs éligibles à la retraite
hom-
mes
fem-
mes
hom-
mes
fem-
mes
Directeurs 0% 0% 0% 0%
Senior managers 0,17% 0% 0,33% 0%
Responsables directs 1,67% 1% 3,34% 2%
Collaborateurs 5,59% 6,83% 7,93% 8,19%
Total (hors administrateurs) 7,46% 7,93% 11,99% 10,69%
50HERTZ EN ALLEMAGNE
2021 dans 5 ans dans 10 ans
Pourcentage de collabora-
teurs éligibles à la retraite
hom-
mes
fem-
mes
hom-
mes
fem-
mes
Directeurs 20% 0% 20% 0%
Senior managers 9,76% 0% 29,27% 0%
Responsables directs 1,89% 0% 11,32% 0%
Collaborateurs 5,75% 1,70% 11,58% 3,48%
Total (hors administrateurs) 5,60% 1,50% 12,10% 3,10%
45
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
4.4. Enquêtes de
satisfaction
Des enquêtes de satisfaction sont réalisées tous les deux ans.
L’enquête organisée pour la première fois en 2020 à l’échelle
du groupe incluait des questions sur la diversité dans la section
consacrée à la culture d’entreprise. Tant le taux de réponse (87
% des collaborateurs ont participé) que les résultats de l’enquête
ont été très élevés (indice d’engagement autour de 70), ce qui
démontre la forte implication de notre personnel.
Les résultats détaillés ont fait l’objet de discussions dans toute l’or
-
ganisation : des champs d’action ont été définis à l’échelle de l’en-
treprise et des mesures ont été prises au niveau des équipes indi-
viduelles. La gestion du changement, la collaboration transversale
et la simplification sont les principaux sujets définis comme axes
de travail au niveau du groupe.
Les collaborateurs peuvent régulièrement faire part de leur point
de vue sur l’organisation (voir la section sur la participation des
stakeholders). Parmi les initiatives, citons l’enquête « Say it ! »
menée pour la quatrième fois en 2020 auprès des collaborateurs
de 50Hertz. Le taux de participation était de 91 % (2017 : 91 %) et
50Hertz a une fois de plus atteint un indice d’engagement des
collaborateurs supérieur à la moyenne (71 contre 68 lors de l’en
-
quête de 2017).
4.5. Formations
GRI 404-1
Afin de réaliser sa vision et de maîtriser les défis de demain, le
groupe a besoin de collaborateurs motivés, car ceux-ci consti
-
tuent un facteur de réussite essentiel en période de changements
constants. En plus des formations liées aux compétences tech
-
niques et de sécurité requises pour effectuer des tâches propres
à notre cœur de métier (les formations axées spécifiquement sur
la sécurité sont détaillées à la section 5.2. Formation en santé et
sécurité), les collaborateurs du groupe Elia se voient proposer des
formations plus poussées adaptées à leurs besoins individuels et
la possibilité de compléter certaines qualifications pertinentes.
L’augmentation du télétravail consécutive à l’épidémie de COVID-
19 a également eu un impact sur la façon dont la formation est
dispensée : des sessions virtuelles ont été organisées afin d’as
-
surer la continuité des formations. Le catalogue des formations
disponibles s’est élargi à des webinaires accessibles par chaque
collaborateur du groupe Elia.
La planification systématique des remplacements garantit la
disponibilité d’un nombre suffisant de collaborateurs potentiel
-
lement qualifiés pour occuper l’ensemble des postes de direction
et nous permet de pourvoir les postes vacants, dans la mesure du
possible, au sein de l’entreprise. Pour ce faire, le talent est iden
-
tifié et mis en avant, par exemple lors de programmes pour les
« jeunes professionnels », qui sont développés et proposés de
concert au sein du groupe Elia. Il existe aussi des programmes
destinés à développer les compétences des collaborateurs ou
les encourager dans leur transition de carrière (innovation, «
intrapreunership», leading the change et programmes de forma
-
tion externes).
Le groupe Elia attire des jeunes talents qualifiés par le biais de
ses propres programmes de formation internes. Ils incluent un
programme de formation de 24 mois, des stages ainsi que des
formations et des mémoires de bachelier et de master (en colla
-
boration avec des universités locales).
Le groupe Elia a lancé un programme de talents supplémentaire
au troisième trimestre 2020. Talent@Elia Group est un des projets
prioritaires du business plan d’Elia Group SA. Ce projet a été mis
sur pied pour garantir la réussite de notre organisation dans le
contexte en constante évolution de la transition énergétique, et
pour lui permettre de répondre à ses besoins de transformation
digitale. Le cadre développé durant ce projet a pour objectif de
réaliser notre stratégie d’entreprise et de créer un environnement
attrayant et motivant pour les talents dont nous disposons et
dont nous avons besoin.
De plus, les responsables d’équipe peuvent également suivre des
modules de formation spécifiques pour développer leurs propres
compétences en leadership.
ELIA EN BELGIQUE
Le nombre moyen d’heures consacrées à la formation et au
recyclage, hors formations régulières de sécurité, s’élevait à 13.92
heures par collaborateur au cours de l’année sur laquelle porte le
présent rapport. De manière générale, on tend aujourd’hui à offrir
des sessions de formation plus courtes et plus percutantes.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En 2021, 108 étudiants et 10 stagiaires ont travaillé pour 50Hertz
Transmission GmbH. Actuellement, 30 jeunes suivent des pro
-
grammes de formation commerciale ou industrielle au sein de
l’organisation. La part de stagiaires était donc de 2,1 %. Le nombre
moyen d’heures consacrées à la formation et au recyclage, hors
formations régulières de sécurité, s’élevait à 8,67 par collaborateur
au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport. De plus,
les responsables d’équipe peuvent suivre des modules de forma
-
tion spécifiques conçus par l’organisation pour développer leurs
propres compétences en management.
46
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
4.6. Politiques de rémunération et systèmes de primes
GRI 102-38, GRI 102-41
La politique de rémunération du groupe Elia a pour objectif prin-
cipal d’attirer et de garder les meilleurs talents, de récompenser
la performance et de promouvoir autant que possible une culture
du feedback et d’amélioration continue.
La rémunération du personnel est alignée sur les exigences et
les performances, quel que soit le sexe, et est complétée par des
avantages sociaux étendus et un régime de retraite d’entreprise.
Nous assurons une rémunération égale pour un travail égal via
un mécanisme de salaires de référence comparés sur le marché
de l’emploi. Chaque description de poste est liée à une catégorie
salariale (qui est discutée lors des « comités d’examen »).
Conformément à la législation locale, les filiales du groupe Elia
sont tenues de préparer un rapport qui expose en toute trans
-
parence la rémunération du personnel. Le but de cette législa-
tion est de veiller à ce que, pour un travail égal, les collaborateurs
reçoivent une rémunération égale. Elle vise, plus précisément, à
éviter tout écart de rémunération entre hommes et femmes.
Le système de rémunération des collaborateurs comprend des
éléments reposant sur la réussite et les performances, les incitant
à atteindre les objectifs collectifs ainsi que leurs objectifs indivi
-
duels. Des évaluations de la performance et des entretiens sur
l’évolution de carrière sont organisés régulièrement pour tous les
collaborateurs. Certains objectifs collectifs ont également trait à la
gouvernance d’entreprise durable, tels que le respect de la santé
et de la sécurité au travail et, chez 50Hertz Transmission Belgium,
la réussite du dialogue social.
En outre, grâce au programme d’actionnariat du groupe Elia, les
collaborateurs ont la possibilité de profiter du succès qu’a connu
l’entreprise au cours de l’année financière précédente. En 2021,
chaque collaborateur s’est ainsi vu offrir la possibilité pour la neu
-
vième fois d’acheter des actions à un prix préférentiel.
Elia Group SA communique de manière transparente la rému-
nération totale de chacun des membres du conseil d’administra-
tion et du collège de gestion journalière dans ses états financiers
consolidés, y compris la rémunération totale fixe et variable de
l’équipe de direction ainsi que ses pensions d’entreprise et autres
avantages sociaux. Les caractéristiques de base des systèmes de
rémunération sont expliquées et détaillées dans la déclaration de
gouvernance d’entreprise incluse dans le rapport financier 2021.
ELIA EN BELGIQUE
Elia négocie des conventions collectives pour son personnel « non
exempté
»
11
avec d’autres organisations du secteur de l’énergie.
Le salaire du « personnel exempté »
11
se base sur l’égalité interne
combinée à la compétitivité du marché, son niveau de maturité,
son respect des valeurs de l’entreprise, le safety leadership et la
performance, indépendamment du sexe.
En 2021, la note de risque de Sustainalytics a été ajoutée en tant
que nouvel objectif collectif lié à la durabilité à la rémunération
variable du personnel et du Collège de gestion journalière d’Elia
Transmission Belgium SA.
Elia communique en toute transparence la rémunération totale
des membres du conseil d’administration et du Collège de ges
-
tion journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA
dans ses états financiers consolidés, y compris la rémunération
totale fixe et variable des membres de la direction ainsi que leurs
pensions d’entreprise et autres avantages sociaux.
Elia est disposée à communiquer son ratio de rémunération totale
annuelle (comme le fait 50Hertz). Nous travaillons en interne à
l’élaboration de la méthode de calcul et mettons tout en œuvre
pour y parvenir dans les meilleurs délais.
50HERTZ IN GERMANY
Offrir une rémunération équitable à tous les collaborateurs
est une évidence pour 50Hertz. Employeur attractif, il offre des
avantages supplémentaires en matière de retraite et de santé
pour compléter le package proposé au personnel. Les politiques
de rémunération seront développées plus avant en fonction
des exigences futures afin que l’entreprise reste un employeur
attractif. L’IG BCE (l’Union industrielle des Mines, de la Chimie et
de l’Énergie), en collaboration avec l’Association des employeurs
des sociétés d’énergie et d’approvisionnement (Arbeitgeberver
-
band Energie- und Versorgungswirtschaftlicher Unternehmen
e.V. – AVEU), négocie les conventions collectives. Pour la première
fois depuis 2013, une convention collective séparée a été négo
-
ciée pour 50Hertz en 2020, et les parties concernées ont décidé
de poursuivre les discussions relatives aux conditions générales
de travail (accord salarial cadre). Une rémunération alignée sur les
exigences et les performances est complétée par des avantages
sociaux étendus et un régime de retraite d’entreprise.
50Hertz communique de manière transparente et volontaire
la rémunération totale de sa direction dans ses états financiers
consolidés, y compris la rémunération totale fixe et variable du
personnel de direction, ainsi que ses pensions d’entreprise et
autres avantages sociaux.
Le taux de rémunération (qui exprime le rapport entre la rémuné
-
ration versée au collaborateur le mieux payé et le salaire médian
de tous les collaborateurs) est de 7,7.
11 Le personnel non exempté a le droit d’être rémunéré pour les heures supplémentaires qu’il effectue;
le personnel exempté n’est pas payé pour ces heures supplémentaires - il est rémunéré par d’autres
moyens.
47
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
4.7. Dialogue social et codétermination
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Le conseil de surveillance de 50Hertz Transmission GmbH est
composé de six membres et est contractuellement tenu de réu
-
nir un nombre égal de représentants des collaborateurs et de
l’employeur (ce qui va au-delà des exigences légales). Au total,
cinq réunions du conseil de surveillance se sont tenues en 2021 ;
lors de ces réunions, le conseil de gestion journalière était chargé
de conseiller et d’informer le conseil de surveillance sur le cours
actuel des affaires, la situation économique de l’organisation et
l’état et l’évolution des risques. Un comité de porte-paroles dis
-
posant de droits d’information et de consultation représente les
intérêts de nos cadres seniors. Le conseil d’entreprise est chargé
de représenter les collaborateurs de 50Hertz qui sont couverts
par des conventions collectives et ceux qui ne le sont pas. 50Hertz
s’engage à répondre aux préoccupations des collaborateurs par
le biais d’événements conjoints tels que ceux organisés par l’Elec
-
tricity Industry Group Committee et le Netzer Working Group.
En outre, l’entreprise envoie régulièrement des intervenants
externes et des conférenciers à des événements éducatifs orga
-
nisés par l’IG BCE. Des cours d’introduction à la codétermination
sont proposés afin de favoriser l’implication des collaborateurs
dans les affaires syndicales. Un comité représentatif des jeunes et
des stagiaires (JAV) veille aux intérêts des jeunes dans l’entreprise.
Le JAV travaille en étroite collaboration avec des organes de codé
-
termination.
GRI 402-1, GRI 407-1
Le groupe Elia s’engage pour la liberté d’association, les négocia-
tions collectives et la protection des représentants des travailleurs.
L’accent est mis en particulier sur la confiance et la collaboration
permanente avec tous les syndicats. Une discussion transversale
a lieu au sein d’un conseil d’entreprise européen d’Elia Group SA
réunissant des représentants d’Elia et de 50Hertz.
L’entreprise veille à ce que les décisions sociales soient impartiales
et non discriminatoires grâce à ce processus de discussion (qui
implique des réunions mensuelles et des consultations prélimi
-
naires avec les représentants syndicaux) aux niveaux local et du
groupe.
ELIA EN BELGIUM
Tous les collaborateurs sont couverts par des conventions collec-
tives.
Au sein d’Elia Transmission Belgium SA, la consultation sociale
prévoit l’information, les discussions et la négociation par l’inter
-
médiaire d’organes de consultation légaux tels que le conseil d’en-
treprise, le comité pour la prévention et la protection au travail et
la délégation syndicale. Ces instances regroupent des représen
-
tants des collaborateurs et de l’employeur. Chaque organe joue
un rôle consultatif dans certaines matières et poursuit une mis
-
sion de décision pour d’autres.
Outre ces organes légaux, nous impliquons nos partenaires
sociaux dans une consultation et des discussions sociales via la
participation à des groupes de travail, afin de préparer ensemble
l’implémentation de notre stratégie. Par le biais de ces consul
-
tations et discussions, nous voulons les impliquer tôt dans l’évo-
lution de nos activités et les changements et opportunités que
celle-ci apportera à notre organisation et notre manière de tra
-
vailler.
48
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Diversité, équité et inclusion
2019 2020 2021 Target
Femmes à des postes
de management
17,24% 20,43% 22,11% n.a.
Part de femmes dans
l’ensemble du person-
nel
21,13% 21,93% 22,23% En cours
de
définition
# Nationalités 27 32 37 n.a.
% de nationalités
étrangères dans
l’effectif total
2,63% 3,02% 3,32% n.a.
Près de 50 ambassadeurs de la diversité assurent la mise en
place d’une culture d’entreprise ouverte et inclusive. Dans cette
optique, des ateliers de sensibilisation aux enjeux de la diversité
et de l’inclusion ont été proposés et organisés durant l’année
sur laquelle porte le présent rapport. Créée en 2020, la Diversity
Break, qui encourage les collaborateurs à échanger sur ces sujets,
a été développée plus avant en 2021. Par exemple, de nouvelles
conversations à l’aveugle impliquant quelque 100 collègues ont
eu lieu en 2021, durant lesquelles les collaborateurs étaient invi
-
tés à exprimer de manière anonyme leur opinion sur l’égalité, la
diversité et l’inclusion.
Pour réagir à certains sujets soulevés durant ces conversations,
plusieurs modules de formation ont été développés à l’intention
des collaborateurs ; ces modules ont pour objectif de remettre en
question les préjugés inconscients et d’encourager une culture et
des pratiques de leadership inclusives. Le format sera poursuivi et
évalué l’année prochaine. Un événement visant à sensibiliser les
responsables a également été organisé.
En 2021, un « Diversity & Inclusion Scan » a été lancé pour mieux
comprendre notre position actuelle par rapport à ces domaines
d’action. Il conduira à l’élaboration d’une feuille de route qui nous
aidera à nous améliorer dans ces domaines.
Diversité au sein du conseil d’administration
et du collège de gestion journalière d’Elia
Group SA
DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Nombre d’administrateurs
au 31 décembre 2021 2021
Hommes
De 35 à 54 ans 1
55 ans ou plus 8
Femmes
De 35 à 54 ans 2
55 ans ou plus 3
Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux adminis-
trateurs non exécutifs, une attention particulière est accordée à
l’encouragement de la diversité à la fois en termes d’âge, de sexe
et de complémentarité.
DIVERSITÉ AU SEIN DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE
Nombre de membres du
collège de gestion journalière
au 31 décembre 2021 2021
Hommes
De 35 à 54 ans 1
55 ans ou plus 3
Femmes
De 35 à 54 ans 1
55 ans ou plus 0
Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux membres
du collège de gestion journalière, une attention particulière est
accordée à l’encouragement de la diversité à la fois en termes
d’âge, de sexe et de complémentarité.
4.8. Diversité, équité et inclusion
GRI 405-1
Dans le cadre du programme ActNow mis en place à l’échelle
du groupe, le groupe Elia s’engage à promouvoir la diversité et à
assurer l’égalité des chances pour tous les collaborateurs.
Le groupe Elia a publié une charte en matière de diversité, d’équité
et d’inclusion (DEI) qui souligne l’engagement de l’équipe de
direction à ancrer davantage ces trois aspects au sein de l’organi
-
sation. Afin d’assurer un suivi de ses ambitions en DEI et de pro-
gresser dans leur réalisation, le groupe Elia a également mis en
place un dashboard de données DEI.
4
49
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
DIVERSITÉ AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET
DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE
Nombre de personnes au sein du
conseil d’administration d’Elia
Transmission Belgium SA au
31 décembre 2021 2021
Hommes
De 35 à 54 ans 1
55 ans ou plus 7
Femmes
De 35 à 54 ans 2
55 ans ou plus 4
Conformément à la loi du 29 avril 1999 relative à l’organisation du
marché de l’électricité, au Code des sociétés et associations et aux
statuts d’Elia Transmission Belgium SA, le conseil d’administra
-
tion est composé d’au moins un tiers (1/3) de membres de l’autre
sexe. Cette règle d’un tiers est appliquée de manière proportion
-
nelle aux administrateurs indépendants et aux administrateurs
non indépendants. En outre, la composition du conseil d’admi
-
nistration est équilibrée eu égard au sexe, à la complémentarité,
à l’expérience et aux connaissances de chaque membre, confor
-
mément au Code des sociétés et associations et au règlement
intérieur du conseil d’administration.
Nombre de personnes au sein du
collège de gestion journalière d’Elia
Transmission Belgium SA au
31 décembre 2021 2021
Hommes
De 35 à 54 ans 1
55 ans ou plus 4
Femmes
De 35 à 54 ans 3
55 ans ou plus 0
La composition du collège de gestion journalière est équilibrée eu
égard au sexe, à la complémentarité, à l’expérience, aux connais
-
sances et à la langue maternelle de chaque membre. Lors de la
recherche et de la nomination de nouveaux membres du collège
de gestion journalière, une attention particulière est accordée à
l’encouragement de la diversité à la fois en termes d’âge, de sexe
et de complémentarité.
ELIA EN BELGIQUE
En 2021, Elia Transmission Belgium SA a reçu le label Top Employer
pour la quatrième fois consécutive ; ce label récompense les
entreprises qui offrent un excellent environnement de travail à
leurs collaborateurs. Elia s’est particulièrement distinguée dans le
domaine de l’acquisition de talents ainsi que pour le travail effec
-
tué sur ses valeurs d’entreprise.
La part de femmes dans l’effectif total d’Elia était 19,65 % au 31
décembre 2021 (la part de femmes à chaque niveau de responsa
-
bilité figure dans 4.2 Effectif total).
50
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
1,4 %. Au cours de cette même année, 23 collaborateurs handica-
pés ont été employés par l’entreprise.
En fonction des exigences spécifiques aux métiers dans diffé
-
rents domaines commerciaux et techniques, ce nombre sera pro-
gressivement augmenté à l’avenir. À cette fin, 50Hertz a conclu
un partenariat avec le Annedore-Leber-Berufsbildungswerk, un
centre de formation spécialisé qui accompagne les personnes en
situation de handicap et facilite la recherche d’emploi des jeunes
souffrant de handicap. Au cours de l’année sur laquelle porte le
présent rapport, deux stagiaires de l’organisation ont pu prendre
des fonctions au sein de 50Hertz. Un ancien stagiaire de l’organi
-
sation a été embauché par 50Hertz il y a quelques années.
Afin de renforcer les mécanismes de gouvernance liés aux enjeux
de diversité et d’égalité des chances, un agent de l’égalité des
chances a été nommé pour la première fois au cours de l’an
-
née de référence. Cette fonction fournit au personnel un canal
de signalement indépendant et anonyme qu’ils peuvent utiliser
pour signaler les cas de discrimination. Aucun cas de discrimina
-
tion n’a été signalé en 2021.
50Hertz est signataire de la Charte de la Diversité, une initiative
visant à promouvoir la diversité dans les entreprises et les insti
-
tutions. 50Hertz a participé à la journée nationale de la diversité
pour la troisième fois au cours de l’année de référence et a sensi
-
bilisé ses collaborateurs à ce sujet.
Par ailleurs, 50Hertz a conclu un accord avec AfB gGmbH. L’or
-
ganisation, qui écoule du matériel informatique client, est une
entreprise d’inclusion reconnue qui offre un emploi aux per
-
sonnes porteuses de handicap et contribue à éviter des émissions
supplémentaires de GES par le traitement et la commercialisa
-
tion d’équipements informatiques usagés.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
%
Share of women in management 20
Share of women on the Supervisory Board 33
Share of women at senior management 22
Share of women at line management 17
Share of women in total workforce 25
L’un des objectifs concrets de 50Hertz consiste à augmenter la
proportion de femmes dans l’effectif total (à la fois à des postes
d’encadrement et de direction sénior) à au moins 30 % d’ici 2030.
La part de femmes dans l’effectif total était de 25% (la part de
femmes à chaque niveau de responsabilité figure dans 4.2 Effec
-
tif total).
L’initiative « Women in Leadership » a été lancée en 2020 en com
-
plément du réseau d’entreprise « 50:50 – the women’s network».
Elle entend promouvoir le personnel junior féminin. L’initiative a
déjà eu un effet positif : en 2021, 50Hertz a une fois de plus été
nommée « meilleur employeur pour les femmes » par le maga
-
zine Brigitte. En outre, pour la troisième fois au cours de l’année
de référence, 50Hertz a participé au « Girls Day » (un programme
qui encourage les jeunes filles à étudier les sciences, la techno
-
logie, l’ingénierie ou les mathématiques). En raison des mesures
liées au COVID-19, une vingtaine de jeunes filles ont pu partici
-
per à un jeu professionnel virtuel sur la transition énergétique.
De plus, 50Hertz soutient le programme « EnterTechnik », qui
implique des jeunes femmes participant à des stages de trois
mois axés sur la technique.
Chez 50Hertz, promouvoir la diversité et l’égalité des chances
signifie aussi offrir les mêmes chances aux personnes ayant un
handicap lié à la santé qu’au personnel sans handicap. Un accord
d’inclusion négocié et signé par le conseil d’entreprise, le comité
des porte-paroles et les représentants en situation de handicap
définit des mesures visant à assister les personnes souffrant de
troubles de santé dans leur vie professionnelle. Une équipe d’in
-
clusion interne est responsable de la mise en œuvre et du suivi de
l’accord. Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport,
la proportion de collaborateurs gravement handicapés et de col
-
laborateurs jouissant des droits égaux au sein del’effectif était de
51
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des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
BLIND CONVERSATIONS
Afin de permettre à nos collaborateurs de par-
ler diversité, égalité et inclusion en toute trans-
parence, nous avons organisé près de 100 blind
conversations chez Elia et 50Hertz. Le concept
? Deux collègues discutent ou chattent de
manière anonyme sur les aspects DEI - ce qui
fonctionne déjà, ce que nous pouvons encore
améliorer, les actions que nous pouvons entre
-
prendre - et ce, sous le contrôle d’un modéra-
teur spécialisé dans ce domaine. Ces entretiens
nous permettent de tirer des enseignements
en vue de rendre notre organisation plus inclu
-
sive. Nous nous concentrons, entre autres, sur
les questions de genre et d’ethnicité et sur la
nécessité de créer un environnement inclusif où
toute forme de discrimination est bannie et où
chacun peut être soi-même.
INSPIRATION EXTÉRIEURE
POUR UNE PLUS GRANDE
SENSIBILISATION
Quel est le point commun entre Hassan Al Hilou,
Hanan Challouki et Ann Wauters ? L’année der
-
nière, ils sont tous venus chez Elia pour partager
leur vision, inspirer nos collègues et les sensi
-
biliser davantage sur le sujet. Hassan Al Hilou,
entrepreneur, a parlé de la force de la diversité.
Hanan Challouki a donné des idées en vue de
développer une culture de travail inclusive et
Ann Wauters a expliqué comment, dans le cadre
de sa carrière internationale, elle avait constaté à
quel point une diversité de profils permettait de
créer une équipe plus solide et obtenir de meil
-
leurs résultats
Diversité et
inclusion
52
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de références
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de reporting
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des énergies renouvelables
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Fournisseurs et
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Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
53
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
5.1. Approche de gestion
Pour y parvenir, nous avons défini quatre objectifs stratégiques
en matière de santé et de sécurité :
• Nous visons le zéro accident.
Le groupe Elia s’engage à ce que chacun rentre chaque jour sain
et sauf à la maison. Cet engagement concerne tous nos collabora
-
teurs, sous-traitants et toute personne qui travaille sur ou à proxi-
mité de notre infrastructure.
• Nous maintenons une solide culture de la sécurité.
Atteindre notre objectif en matière de santé et de sécurité néces-
site plus que des procédures et des directives. Nous veillons acti-
vement à ce que chacun s’implique personnellement pour assu-
rer sa propre sécurité et celle de ses collègues.
• Nous sommes tous des safety leaders.
La transformation du groupe dans ce domaine nécessite un lea-
dership visible en matière de sécurité à tous les niveaux de l’or-
ganisation. Les safety leaders font preuve d’un comportement
exemplaire et inspirent les autres afin qu’ils adoptent le même
comportement. Le groupe Elia s’engage à développer activement
un « safety leadership » chez tous ses collaborateurs.
• Nous assurons et promouvons la santé et le bien-être de
notre personnel.
Les feuilles de route stratégiques développées par les départe-
ments Santé & Sécurité (en Belgique et en Allemagne) ont été
alignées sur ces quatre objectifs stratégiques.
Afin de sensibiliser davantage les collaborateurs et les fournis
-
seurs aux questions de santé et de sécurité au travail, des cam-
pagnes spécifiques sont régulièrement menées dans toute l’or-
ganisation. Nous avons prévu de faire traduire les documents
pertinents et le contenu de la campagne dans d’autres langues
(en particulier pour les différents fournisseurs qui n’opèrent dans
aucune des langues que nous utilisons dans le groupe).
Le dépistage précoce et la prévention des maladies profession
-
nelles, ainsi que le maintien de l’employabilité du personnel, font
également partie intégrante de notre approche de la santé et de
la sécurité au travail. Dans cette optique, nous assurons des soins
appropriés de santé au travail, axés sur la protection individuelle
et la prévention des conditions de santé. En outre, le groupe Elia
offre régulièrement à tous ses collaborateurs des consultations
médicales, des vaccinations contre la grippe et des conseils en
matière d’ergonomie sur le lieu de travail. Des conseils confiden
-
tiels dispensés par des thérapeutes externes qualifiés sont dispo-
nibles pour les collaborateurs à tout moment en cas de stress, de
conflits ou de toxicomanie.
GRI 103-2, GRI 403-1, GRI 403-2, GRI 403-3, 403-6, 403-8
En tant que gestionnaires de réseau de transport d’électricité à
haute tension, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans
-
mission GmbH exploitent des actifs et des infrastructures où un
accident, une défaillance technique ou une attaque externe peut
blesser des personnes. La sécurité et le bien-être des individus
(que ce soit le personnel du groupe Elia, celui de sous-traitants ou
des tiers) sont une priorité clé pour le groupe et ses sous-traitants.
Les filiales d’Elia Group ont mis en place une politique de santé et
de sécurité, entreprennent des analyses de sécurité régulières et
promeuvent une culture de la sécurité dans toute l’organisation.
Le groupe Elia a mis en place des normes de sécurité strictes
que tous ses collaborateurs, sous-traitants et toute personne en
contact avec ses infrastructures sont tenus de respecter. Une
fonction d’Elia Group Safety Officer a été créée en 2020.
La prévention des accidents et des maladies professionnelles est
une priorité absolue pour les filiales d’Elia Group. Les mesures de
santé et de sécurité au travail sont incluses dans la stratégie d’en
-
treprise. Cette dernière s’appuie sur la directive santé et sécurité
au travail, que tous les collaborateurs sont tenus de respecter. Les
pratiques en matière de santé et de sécurité au travail ont été
améliorées ces dernières années. Ces améliorations étaient axées
sur la mise en place de lieux de travail sains et sans danger et sur
le renforcement d’une culture de prévention fondée sur la sécu
-
rité au travail en tant que valeur d’entreprise. Cela garantit que les
aspects de la sécurité au travail sont ancrés dans la réflexion et les
actions de tous les collaborateurs et mis en œuvre dans toutes les
fonctions de support et de base.
Chaque collaborateur reçoit des instructions sur la manière de
reconnaître les dangers, de les signaler immédiatement et de
soumettre des suggestions pour promouvoir des conditions de
travail sûres et saines.
Dans le cadre de notre engagement envers la santé et la sécu
-
rité, des considérations liées à la santé et à la sécurité au travail
ainsi qu’à la prévention des blessures et des maladies font partie
de notre stratégie d’entreprise à l’échelle du groupe et font partie
du programme ActNow du groupe. Notre ambition à l’échelle du
groupe est de garantir que tous nos collaborateurs et sous-trai
-
tants rentrent chaque jour sains et saufs à la maison.
54
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Nous traitons égalementles risques liés au bien-être de nos colla-
borateurs à travers le programme Care4Energy. Ce programme
veille à leur bien-être en se concentrant sur le développement
mental, physique, émotionnel et personnel. Une série de cam
-
pagnes portant sur la gestion de la santé et du bien-être ont été
lancées tout au long de 2021, incluant des activités qui ont bénéfi
-
cié d’une large participation des collaborateurs.
Elia Transmission Belgium SA réalise des analyses de risques
psychosociaux de manière structurée et proactive afin de com
-
prendre et d’atténuer ces risques vis-à-vis de ses collaborateurs.
Les collaborateurs peuvent également participer à différents évé
-
nements sportifs publics.
Des sondages liés au COVID-19 sont réalisés régulièrement par
Elia Transmission Belgium SA. Dans ce contexte, les collabora
-
teurs ont été invités à remplir des enquêtes sur la manière dont ils
ont fait face à la pandémie et aux confinements associés, et sur la
manière dont l’organisation peut mieux les soutenir.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
La santé et la sécurité au travail font partie intégrante de la straté-
gie d’entreprise. C’est ce que confirme également notre guide en
matière de santé et de sécurité, que tous les collaborateurs sont
tenus de respecter. La santé et la sécurité au travail ont été sys
-
tématiquement développées ces dernières années dans le cadre
d’une démarche d’amélioration continue. En plus de créer des
lieux de travail sûrs et sains, l’accent a été mis sur le renforcement
d’une culture de prévention fondée sur la sécurité au travail en
tant que valeur d’entreprise. Cela garantit que les aspects de la
sécurité au travail sont ancrés dans la réflexion et les actions de
tous les collaborateurs et mis en œuvre dans toutes les fonctions
de support et de base. Dans le cadre d’un plan annuel d’audits,
huit audits internes ont été menés en 2021 pour le développe
-
ment continu du système de gestion de la santé et de la sécurité.
La mise en œuvre des exigences relatives au système de gestion
de la santé et de la sécurité au travail en conformité avec la norme
DIN ISO 45001:2018 a été confirmée une fois de plus au cours de
l’année de référence lors d’un audit de contrôle réalisé par un
auditeur externe qui n’a relevé aucune non-conformité. La pro
-
tection de la santé et la sécurité au travail font partie intégrante
des réunions hebdomadaires tenues par le comité exécutif et le
conseil de surveillance d’Eurogrid GmbH.
En outre, les collaborateurs peuvent participer à différents événe
-
ments sportifs publics. Un autre service est mis à la disposition
des collaborateurs : il s’agit d’une application qui propose un coa
-
ching personnalisé pour les thèmes suivants :’exercice physique,
pleine conscience et nutrition (incluant des séances de gym, de
kiné, de méditation et des idées de recettes). Depuis juillet 2021,
l’application aide les utilisateurs à trouver des soins médicaux
adaptés et à prendre des rendez-vous pour traiter des problèmes
médicaux spécifiques.
COVID-19 : Jusqu’en juin 2021, tous les collaborateurs se sont vu
proposer sur leur lieu de travail des vaccins contre le COVID-19.
Première dose et booster ont également été proposés aux col
-
laborateurs à partir de novembre 2021. Ces mesures ont permis
de veiller à ce qu’aucun cas d’infection majeure ne soit survenu
parmi le personnel en 2021.
COVID-19
La pandémie de COVID-19 a eu - et continue d’avoir - un impact sur
la vie privée et professionnelle des collaborateurs du groupe Elia.
Ces deux dernières années, la situation concernant le virus et sa
propagation ont été constamment surveillées et des mesures ont
été mises en œuvre conformément aux exigences du règlement
SARS-CoV-2 sur la santé et la sécurité au travail. Par ailleurs, tous
les collaborateurs ont pu réaliser des tests antigéniques rapides
au moins deux fois par semaine depuis fin février 2021. Toutes les
salles de réunion sur les sites de l’entreprise étaient équipées de
dispositifs de mesure pour assurer une ventilation régulière.
ELIA EN BELGIQUE
Notre bilan de sécurité en 2021 est assombri par un accident
mortel survenu le 29 septembre, alors que l’un de nos collabora
-
teurs effectuait des travaux de maintenance. Une enquête a été
ouverte et une série de mesures de prévention ont été prises afin
d’empêcher que ce genre d’accident ne se reproduise. L’événe
-
ment a vraiment renforcé notre détermination à nous assurer que
tout le monde rentre chaque jour sain et sauf à la maison.
Elia Transmission Belgium a publié son plan global de préven
-
tion 2020-2025 qui décrit sa stratégie de santé et sécurité pour les
années à venir. Il comprend un cadre solide en matière de santé
et de sécurité incluant la transformation que nous entendons
réaliser et conformément à laquelle tous les membres du per
-
sonnel devront faire preuve d’un leadership visible et exemplaire
en matière de sécurité. Après l’obtention de la certification de
niveau 3 sur la Safety Culture Ladder en 2020, un audit intermé
-
diaire de nos pratiques en la matière a été réalisé en 2021. L’audit a
confirmé l’alignement des pratiques d’Elia en matière de sécurité
avec le niveau 3 de la Safety Culture Ladder, a émis des recom
-
mandations pour l’organisation et a indiqué que celle-ci pro-
gressait favorablement vers une certification de niveau 4. Nous
déployons actuellement la Safety Culture Ladder auprès de nos
sous-traitants afin que ceux-ci l’utilisent et y adhèrent.
Outre les risques spécifiques au secteur, nous abordons égale
-
ment les risques liés à la sécurité routière et sensibilisons les colla-
borateurs aux risques et aux bonnes pratiques en tant qu’usagers
de la route (motards, cyclistes et piétons) dans le cadre profession
-
nel et privé.
55
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des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Le contenu de la formation annuelle sur les pylônes à haute ten-
sion et les transformateurs est déterminé selon le concept de sau-
vetage qui encourage un niveau de connaissance uniforme parmi
les collaborateurs ainsi qu’un échange de savoir entre les sites.
Une formation relative au sauvetage des personnes en détresse
en mer a été dispensée au cours de l’année de référence. Les
mesures de sauvetage prises par le personnel et les EPI utilisés se
sont avérés efficaces.
5.2. Formation en santé et sécurité
GRI 403-5, GRI 403-7
Le groupe Elia forme continuellement son personnel. Des forma-
tions, obligatoires pour tous les collaborateurs qui travaillent sur
les sites techniques, sont mises à jour périodiquement. Tous les
collaborateurs sont régulièrement informés des dangers spéci
-
fiques au lieu de travail et des mesures qu’ils peuvent mettre en
œuvre pour les éviter.
Le groupe Elia met également du matériel de formation, des for
-
mations et des tests à disposition des sous-traitants.
ELIA EN BELGIQUE
En plus des formations de recyclage pour nos équipes opération-
nelles, nous veillons à ce que les équipes soient continuellement
informées des changements apportés aux procédures et des
méthodes de travail et qu’elles puissent apprendre de nos retours.
Des « safety flashes » sont également envoyés de manière ad hoc
à nos collaborateurs et nos sous-traitants ; ces messages com
-
prennent des rappels de bonnes pratiques ou identifient des
risques spécifiques liés à des outils particuliers.
En raison de la nature de nos activités, même pendant la pandé
-
mie de COVID-19, les dates et les horaires de formation n’ont pas
pu être modifiés. Les sessions de formation ont donc été adap
-
tées pour être dispensées sous forme de webinaires ou sur les
chantiers avec des mesures de protection adaptées.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Les formations du personnel opérationnel dans nos centres régio-
naux sont dispensées six jours par an. Le personnel administratif
reçoit une formation au moins une fois par an.
Lorsque le personnel doit porter des équipements de protection
individuelle (EPI) afin de se protéger contre les chutes en hau
-
teur, il doit suivre chaque année des exercices pratiques relatifs
à l’utilisation des EPI et aux missions de sauvetage en hauteur et
sous terre.
56
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Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
5.3. Inspections
Durant l’année de référence, 1 142 inspections de chantier ont eu
lieu.
Outre les visites de sécurité pour notre propre personnel, Elia dis
-
pose également d’une équipe Contractor Safety qui effectue au
moins 175 visites par an. Ces visites sont alignées sur celles réali
-
sées pour notre propre personnel. Elles mettent en avant la res-
ponsabilité du chef de chantier et visent à former de véritables
Safety Leaders.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz veille à ce que ses fournisseurs respectent les normes de
sécurité les plus strictes en confiant les inspections de chantier à
un personnel spécialement formé.
Des réglementations transparentes et contraignantes ont été
mises en place pour s’assurer que les mesures de sécurité au tra
-
vail sont appliquées par des sociétés externes travaillant dans la
zone de réglage de 50Hertz Transmission GmbH. Les mesures
d’assurance qualité relatives aux chantiers qui sont utilisées par
les sous-traitants sont incluses dans tous les nouveaux contrats.
Ces derniers comprennent des clauses stipulant que 50Hertz
Transmission GmbH a le droit illimité d’effectuer des inspec
-
tions de ces sites. En 2021, 538 inspections de chantier ont eu lieu
(contre 933 en 2020). Globalement, la qualité des inspections de
chantier a été améliorée et leur nombre réduit. Pour ce faire, nous
avons mis en place un système informatique. Nous avons égale
-
ment concentré les tâches d’inspection sur le travail des agents
d’assurance qualité opérationnels sur chaque site.
Les incidents relatifs à la sécurité et à la protection de l’environ
-
nement qui concernaient des sociétés externes travaillant pour le
compte de 50Hertz Transmission GmbH ont été analysés avec la
société externe concernée selon un processus bien établi. Sur les
instructions d’un comité central d’évaluation, des mesures visant
à éviter pareils accidents et incidents ont été définies, implémen
-
tées et documentées. Conformément à ce processus, un total de
69 incidents environnementaux, accidents, presqu’accidents et
incidents de sécurité ont été évalués au cours de l’année de réfé
-
rence.
En juillet 2021, tous les directeurs des sociétés de construction des
lignes aériennes travaillant pour 50Hertz Transmission GmbH ont
été invités à un « dialogue sur la sécurité au travail » afin de parta
-
ger leurs points de vue sur des accidents et leurs causes possibles
(y compris les difficultés liées au travail avec les sous-traitants, la
promotion d’une culture de la sécurité et les mesures de sensibi
-
lisation). D’autres événements réguliers de ce type sont prévus à
l’avenir. En outre, les instructions de sécurité données par 50Hertz
Transmission GmbH doivent être communiquées directement à
ses sous-traitants ; Pour leur part, les contrôles des sous-traitants
doivent augmenter.
GRI 403-2, GRI 403-3
La protection de la santé et de la sécurité au travail ne se limite
pas à nos propres collaborateurs.
Les normes strictes du groupe Elia s’appliquent également aux
sous-contractants externes travaillant sur tous ses sites. Lors de
la conclusion du contrat et après, tout est mis en œuvre pour que
les fournisseurs respectent les exigences strictes en matière de
sécurité du groupe Elia.
L’équipe Safety ainsi que le management effectuent régulière
-
ment des inspections.
ELIA EN BELGIQUE
Après l’introduction réussie du système de certification Safety
Culture Ladder en 2020, un audit intermédiaire de nos pratiques
en matière de sécurité a été réalisé en 2021. L’audit a confirmé
l’alignement des pratiques d’Elia en matière de sécurité avec
le niveau 3 de la Safety Culture Ladder, a émis des recomman
-
dations pour l’organisation et a indiqué que celle-ci progres-
sait favorablement vers une certification de niveau 4. Nous
déployons actuellement la Safety Culture Ladder auprès de nos
contractants afin que ceux-ci l’utilisent et y adhèrent. Les mana
-
gers opérationnels et l’équipe Safety se rendent régulièrement
sur le terrain pour observer la manière dont les activités sont
organisées et exécutées, par nos propres équipes et celles de nos
sous-traitants.
Les visites de sécurité sur les lieux de travail et le comportement
des travailleurs sont des éléments essentiels d’un système de
gestion dynamique des risques. Écouter et observer la hiérarchie
permet d’adapter les méthodes et les équipements. Par ailleurs,
le coaching de la part de la hiérarchie permet d’accompagner le
personnel pour mettre en œuvre correctement les méthodes et
comportements de l’entreprise.
Nous avons adapté ces visites de sécurité afin de promouvoir cer
-
tains comportements spécifiques qui caractérisent une culture
de la sécurité proactive au sein de l’entreprise : la transparence et
la volonté d’apprendre.
57
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Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
5.4. Accidents
La sécurité est la priorité numéro un d’Elia. C’est pourquoi nous
fournissons des statistiques concernant nos collaborateurs et nos
sous-traitants.
Notre bilan de sécurité en 2021 est assombri par un accident
mortel survenu le 29 septembre, alors que l’un de nos collabora
-
teurs effectuait des travaux de maintenance. Une enquête a été
ouverte et une série de mesures de prévention ont été prises afin
d’empêcher que ce genre d’accident ne se reproduise. L’événe
-
ment a vraiment renforcé notre détermination à nous assurer que
tout le monde rentre chaque jour sain et sauf à la maison !
GRI 403-9, GRI 403-10
Notre objectif est zéro accident pour nos propres collaborateurs,
sous-traitants, gestionnaires de réseau de distribution et toute
autre personne travaillant sur nos installations.
ELIA EN BELGIQUE
TRAVAUX RÉALISÉS
2019 2020 2021
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Nombre d’heures effectuées par les contractants (millions)
Nombre d’heures effectuées par les travailleurs Elia (millions)
4,86 4,53
5,33
2,19 2,21
2,09
Million d’heures
STATISTIQUES DES ACCIDENTS
2019 2020 2021
Collaborateurs
Nombre de collaborateurs blessés avec au moins
un jour d’absence
Hommes 4 1 7
Femmes 0 0 1
Nombre d’accidents du travail mortels
Hommes 0 0 1
Femmes 0 0 0
Taux d’accident
1
1,9 0,5 3,6
Total recordable injury rate (TRI)
2
5,7 5 6,8
Taux de gravité
(3)
0,05 0 0,14
Accidents mortels Nombre 0 0 1
Contractants
Nombre d’accidents (avec et sans incapacité) Total 41 27 48
Taux d’accident
1
3,4 3,9 6
Total recordable injury rate (TRI)
2
7,7 5,5 10,6
Accidents mortels Nombre 0 0 0
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Depuis le milieu de l’année, on constate une augmentation des
accidents avec des sous-traitants impliqués dans la construction
de lignes aériennes. C’est en réaction à cette hausse que le « dia
-
logue sur la sécurité au travail » (voir 5.3 ci-dessus) a été lancé. Ces
accidents impliquant des sous-traitants incluent 27 accidents
ayant causé des blessures mineures (avec des dommages de
santé réversibles, par exemple des coupures mineures, des héma
-
tomes, etc.) ; 2 accidents ayant causé des blessures modérées
(avec des dommages de santé probablement réversibles, tels que
des fractures osseuses) ; et 1 accident ayant causé des blessures
graves (avec des dommages de santé irréversibles, tels que l’am
-
putation d’un membre).
Dans le cadre d’ActNow, à partir de 2022, les rapports relatifs aux
taux d’accidents seront étendus aux accidents du travail impli
-
quant des sous-traitants.
STATISTIQUES DES ACCIDENTS 50HERTZ
2019 2020 2021
Accidents du travail (avec au
moins deux jours d’absence)
0 6 8
Taux d’accident
*
0,6 3,9 2,6
Taux de gravité
**
0,00 0,03 0,01
Nombre d’accidents impli-
quant des entreprises externes
18 12 30
* Nombre d’accidents du travail avec arrêt (>=1 jour) x 1 000 000/nombre d’heures réellement
travaillées
** Nombre de jours d’incapacité liés à des accidents du travail x 1000/nombre d’heures de
travail
1. Nombre d’accidents de travail avec incapacité (>1 jour) x 1 000 000/nombre d’heures de travail
2. Nombre d’accidents de travail x 1 000 000/nombre d’heures de travail
3. Nombre de jours calendrier d’incapacité liés à des accidents du travail x 1 000/nombre d’heures de travail
58
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Ressources
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droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
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de reporting
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Fournisseurs
droits de l’homme
et
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Ressources
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Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
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Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
6.1. Approche de gestion
6.2. Fournisseurs et dépenses dans la zone euro
Le code de conduite des fournisseurs publié en 2018 contient des
principes reconnus au niveau international régissant la conduite
éthique, des considérations sur la santé et la sécurité et des consi
-
dérations sur les aspects environnementaux et sociaux. Ce code
s’applique à chaque fournisseur du groupe Elia et est toujours
joint aux documents qui accompagnent les procédures d’achat
européennes.
Pour utiliser cet ensemble de principes et avoir un impact positif
sur notre chaîne d’approvisionnement, nous avons élaboré une
approche basée sur les risques. Nous évaluons les risques liés à
toutes les catégories d’achat en fonction des risques traditionnels
de la chaîne d’approvisionnement et des risques de durabilité de
cette dernière. Une matrice a été établie pour hiérarchiser les acti
-
vités d’engagement des fournisseurs. Afin de rationaliser la ges-
tion des ressources et de l’impact, nous souhaitons nous concen-
trer sur les fournisseurs qui sont les plus pertinents du point de
vue de ce risque.
Les achats en dehors des pays de la zone euro sont très limités
(moins de 5 %) et représentent pour la plupart des services en IT
et en consultance. L’impact environnemental d’un fournisseur
est également pris en compte dans les critères d’attribution.
Elia respecte les normes fixées par l’UE et la Belgique eu égard
à certaines considérations environnementales, de responsabilité
sociale et de bien-être des travailleurs.
Les considérations sécuritaires font l’objet d’une évaluation dis
-
tincte. Il est en effet primordial de travailler avec des fournisseurs
qui partagent nos valeurs dans ce domaine crucial.
Afin d’améliorer la comptabilisation des émissions de GES liées
à notre chaîne d’approvisionnement et de valeur dans le cadre
des nouveaux assets et des travaux de construction (Scope 3
des émissions de GES, veuillez également vous référer à la sec
-
tion 8.2.1. Émissions de gaz à effet de serre (GES)), nous amélio-
rons notre processus de comptabilisation du CO, ce qui permet
de mieux identifier les sources d’émissions. Nous pourrons ainsi
cibler nos efforts afin de réduire ces émissions. Nous passerons
également de l’utilisation au cas par cas d’un prix interne du car
-
bone (PIC) dans nos décisions d’achat à l’intégration du PIC dans
toutes les parties du processus décisionnel en matière d’investis
-
sement. Notre plateforme de comptabilisation de CO – en cours
de développement – vise à offrir à nos fournisseurs un outil d’en
-
registrement des émissions de GES liées à leurs biens et services,
et ce, afin que nous puissions comparer les différentes options
disponibles.
SDG 12, GRI 102-9, GRI 103-2, GRI 204-1, GRI 308-1, GRI 308-2, GRI 414-1
Le groupe Elia doit respecter les procédures européennes d’ap-
pels d’offres. Le respect de ces règles et d’autres directives internes
garantit le même traitement non discriminatoire et transparent à
chaque fournisseur ainsi que le traitement confidentiel des infor
-
mations envoyées. Les fournisseurs sont sélectionnés sur la base
de critères multiples. Des éléments liés à la durabilité sont inclus
dans les contrats et les conditions générales d’achat qui sont
signés par nos fournisseurs.
En intégrant des principes éthiques forts dans le processus
d’achats, le groupe Elia entend avoir un impact positif sur l’envi
-
ronnement (au sens large) dans lequel il opère. Il vise également à
éviter les risques découlant du non-respect de certaines règles et
normes dans la chaîne d’approvisionnement. Un Head of Group
Procurement a été engagé pour affiner ce processus.
GRI 201-1, GRI 203-1, GRI 203-2, GRI 204-1
ELIA EN BELGIQUE
Un questionnaire d’auto-évaluation des fournisseurs en matière
de durabilité a été rédigé. Il sera utilisé dans le processus d’achat
de certaines catégories spécifiques afin de comprendre le niveau
d’engagement des fournisseurs concernés en termes de conduite
éthique, et eu égard à certaines considération sociales, environ
-
nementales, de santé et de sécurité.
Afin de mieux estimer les émissions de GES liées à nos travaux,
nous menons l’initiative intitulée Green Works et avons convenu
avec plusieurs de nos contractants qu’ils nous fourniraient
des informations quantitatives détaillées pendant la phase de
construction d’une sélection de projets.
60
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droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
50Hertz Transmission GmbH s’engage dans le développement
économique de la région dans laquelle l’entreprise opère. En effet,
en 2021, des biens et services ont été achetés pour 765 millions
d’euros auprès d’entreprises ayant leur siège en Allemagne. Sur ce
montant, 304 millions d’euros ont été versés à des sociétés dont le
siège social se trouve dans la zone de réseau de 50Hertz Transmis
-
sion GmbH. Cela correspond à un ratio de l’ordre de 39,8%.
Au cours de l’année de référence, 50Hertz Transmission GmbH a
pris contact avec l’institut WifOR et lui a demandé de réaliser une
analyse d’intrants/extrants de sa contribution au produit intérieur
brut (en termes d’effets économiques et fiscaux directs, indirects
et induits). Dans le cadre d’une productivité du travail supérieure
à la moyenne et d’un ratio de valeur ajoutée brute de près de 50 %
(approvisionnement énergétique moyen de 43 %), la contribution
de valeur ajoutée directe au PIB allemand s’élève à 710 millions
d’euros. La valeur ajoutée totale s’élève à 1,9 milliard d’euros si l’on
inclut les effets indirects (provoqués par la demande d’intrants)
et les effets induits (par la dépense de revenus générés directe
-
ment et indirectement). En outre, ces retombées ont contribué à
la création de près de 16 000 emplois en Allemagne. Dans sa zone
de réseau, 50Hertz crée environ 6 000 emplois, ce qui représente
35 % des emplois créés par 50Hertz en Allemagne.
Aucun litige juridique concernant les impôts n’a été recensé lors
de l’année sur laquelle porte le présent rapport.
En raison de sa situation économique stable, 50Hertz Transmis
-
sion GmbH n’a pas réclamé de soutien financier de l’État lié à la
pandémie de COVID-19.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
REPARTITION DES DEPENSES ANNUELLES ZONE EURO  ZONE
NON EURO
100%
75%
50%
25%
0%
Montant dépensé hors zone euro
Montant dépensé dans la zone euro
0,3% 0,8%7,4%
92,6% 99,7% 99,2%
2019 2020 2021
Comme indiqué dans les règles et règlements adoptés par la
haute direction, 50Hertz Transmission GmbH paie ses impôts
dans les délais impartis et conformément à la loi. Ce faisant,
50Hertz Transmission GmbH montre l’exemple par un compor
-
tement qui favorise la distribution durable de la valeur générée
par l’entreprise. Cela profite aux régions structurellement faibles
situées dans la zone de réseau de 50Hertz Transmission GmbH.
61
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
6.3. Droits de l’homme
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH a procédé à une analyse de ses
chaînes d’approvisionnement directes et indirectes en se basant
sur les exigences de diligence raisonnable en matière de droits de
l’homme ancrées dans le plan d’action du gouvernement fédéral
allemand (NAP). Résultat : quatre risques pour les droits humains
ont été identifiés comme prioritaires :
• Santé et sécurité au travail ;
• Protection de l’environnement et de la santé ;
• Emploi et conditions de travail ;
• Liberté d’association et d’expression.
50Hertz Transmission GmbH les examine dans le cadre d’une
analyse approfondie de la chaîne de valeur complexe des câbles
sous-marins. De plus, leur construction nécessite des investisse
-
ments élevés. L’analyse comprend des entretiens avec les fournis-
seurs directs de 50Hertz Transmission GmbH afin d’identifier et
de suivre le potentiel de risque d’étapes en amont dans la chaîne
de valeur et de définir des mesures appropriées pour traiter tout
problème rencontré dans la chaîne.
Au printemps 2021, une discussion intense des stakeholders
concernant les droits de l’homme dans la chaîne d’approvisionne
-
ment des câbles sous-marins a eu lieu avec les principaux fournis-
seurs de production et de construction. Les fournisseurs adoptent
une approche basée sur les risques pour atténuer le risque de vio
-
lations des droits de l’homme dans leurs chaînes d’approvisionne-
ment (entre autres le respect d’un code de conduite obligatoire,
l’exécution d’évaluations et d’audits des fournisseurs et l’utilisa
-
tion d’un système d’alerte). L’approche de 50Hertz Transmission
GmbH pour déterminer les risques dans la chaîne d’approvision
-
nement a été partagée au cours de cette discussion.
Les changements liés à la durabilité continueront d’être intégrés
dans le processus de gestion de la chaîne d’approvisionnement
au cours des prochaines années.
CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES CÂBLES SOUS MARINS
Exploitation
minière du
métal,alu-
minium/
plomb/
cuivre)
Fonte du
métal
Matières pre-
mières pour
matériau
synthétique
Plastiques/
produits
chimiques
raffinés
Fabrica-
tion du
métal
Transfor-
mation
du métal
(câbles/
barres)
Niveau d‘avancement
* Priorité actuellement abaissée car non applicable (la fin de durée de vie du produit n’est pas encore connue)
Hertz
Fournisseur direct (partenaire contractuel)
Fournisseur indirect
Niveau de risque élevé
Niveau de risque
Logistique
Ingénerie
Fabrication
du câble sous-
marin
(y compris
isolation)
Installa-
tion du
câble
Exploita-
tion du
câble
Recyc-
lage et
élimina-
tion*
GRI 414-1
Le groupe Elia assume sa responsabilité quant au respect des
droits de l’homme et respecte les droits de ses collaborateurs, des
clients et consommateurs en matière de vie privée, de sécurité, de
liberté d’expression ainsi que de propriété. Le groupe Elia assume
également la responsabilité du respect des normes sociales dans
la chaîne d’approvisionnement. C’est pourquoi Elia Transmission
Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont non seulement
membres du Pacte mondial des Nations unies, mais adhèrent
également aux normes de travail fondamentales de l’Organisa
-
tion internationale du Travail (OIT).
La durabilité et l’éthique sont des éléments essentiels de notre
évaluation des fournisseurs et des prestataires de services. Et ce,
afin de veiller à ce que les partenaires commerciaux respectent
également les règles internationales contraignantes en matière
de droits de l’homme (telles que l’interdiction du travail forcé et
du travail des enfants),. Les fournisseurs du goupe Elia s’engagent
à suivre un code de conduite pour les fournisseurs (SCOC) com
-
mun et contraignant, qui constitue une partie essentielle de tous
les contrats fournisseurs du groupe Elia. Les fournisseurs doivent
accepter le SCOC lors de la remise d’une offre et sont tenus de s’y
conformer. Les droits de l’homme figurent également dans les
clauses des conditions générales d’achat.
D’autres développements dans ce domaine sont en cours de dis
-
cussion au niveau du groupe. Par exemple, à l’avenir, les fournis-
seurs seront interrogés par un prestataire de services externe sur
leur approche de la durabilité, y compris sur la diligence raison
-
nable en matière de droits de l’homme.; Leurs réponses seront
consignées dans une fiche d’évaluation équilibrée. Les premières
propositions en ce sens sont attendues dans le courant de 2022.
Par ailleurs, Elia Group SA sensibilise aux actions durables à tra
-
vers des discussions régulières avec les stakeholders dans toute
la chaîne d’approvisionnement, les encourageant ainsi à adhérer
au respect des principes éthiques et des directives en matière de
développement durable.
Tous les achats d’Elia Group SA sont effectués conformément aux
directives en matière d’achats. Celles-ci précisent que les achats
(> 100 000 € ) sont réalisés via le département Purchasing. Une
stratégie à plusieurs niveaux empêche tout abus et renforce le
contrôle sur toutes les activités liées aux achats. Le « principe des
quatre yeux » est garanti à tout moment. Les directives d’achat,
le manuel d’achat et les conditions générales d’achat constituent
un cadre visant à prévenir la corruption sur tous nos sites.
62
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7
Engagement
des stakeholders
62
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
63
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7.1. Approche de gestion
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA a créé un Corporate Reputation
Committee, présidé par le Chief External Relations Officer, afin
de suivre les liens établis par différents départements avec les
stakeholders externes.
Elia Transmission Belgium SA organise de nombreuses discus
-
sions et événements avec les stakeholders. La méthode et la
fréquence d’engagement par groupe de stakeholders sont résu
-
mées dans le tableau ci-dessous, tout comme les liens les unis-
sant aux enjeux de matérialité.:
Groupe de
stakeholders
Mode d’engagement Fréquence Principaux thèmes/attentes
Collaborateurs
– gestion des performances
– intranet
– dons
– régulièrement
– collaborateurs - développement humain
– collaborateurs - bien-être
– engagement communautaire
Clients
– enquête de satisfaction des clients
– Users’ Group / groupes de travail
– Extranet d’Elia
– annuellement
– 4 à 6 fois par an
– services de transport
– environnement
– pratiques opérationnelles équitables
Communauté
– événements sociaux
– engagement via ses propres
collaborateurs
– régulièrement – engagement communautaire
Actionnaires – assemblée des actionnaires
–
régulièrement
– performances générales de l’entreprise, y compris sa
contribution à la communauté
Régulateurs
– rapports
– communication
– régulièrement – pratiques opérationnelles équitables
Elia Transmission Belgium SA utilise un large éventail de moyens
divers pour encourager la participation et les retours du public (de
plus amples détails sont inclus à ce sujet dans la section suivante).
Il existe un cadre de référence public visant à atténuer les impacts
des nouveaux projets d’infrastructure (de plus amples détails à ce
sujet sont inclus dans la section suivante).
GRI 102-40 GRI 102-42, GRI 102-43, GRI 103-2, GRI 413-1
L’implication en amont des stakeholders contribue à mieux leur
faire comprendre la nécessité d’un réseau pour la société et peut
optimiser les processus correspondants. Le groupe Elia contacte
régulièrement ces groupes de stakeholders et échange des infor
-
mations avec eux.
Les stakeholders gravitant autour du groupe Elia sont réguliè
-
rement analysés et définis. Selon l’enjeu, Elia et 50Hertz intera-
gissent avec des autorités publiques, des partis politiques, des
citoyens locaux, la société civile (y compris des organisations
représentant des intérêts environnementaux, économiques,
agricoles ou autres) ou des clients directement raccordés à leur
réseau.
En 2021, le recours à des événements hybrides et virtuels s’est
accéléré pour les discussions avec les stakeholders internes
et externes. Citons, par exemple, les tables rondes de 50Hertz
Transmission GmbH qui ont conduit à la publication du docu
-
ment New energy for strong industrial jobs ou encore la journée
des stakeholders du groupe Elia, au cours de laquelle son étude
Roadmap to net zero a été lancée. Ces discussions et événements
ont joui d’une forte participation (en présentiel et en ligne). En
outre, durant les périodes où la communication interne pouvait
se dérouler physiquement, la plupart des messages étaient éga
-
lement numérisés. Par exemple, les réunions du personnel se
sont tenues sous forme d’événements hybrides ou virtuels tout
au long de l’année 2021.
64
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
SECTEUR
FINANCIER
ENVIRONNEMENT
SOCIÉTÉ
MARCHÉ
DIALOGUE
FORMATS PROPRES
Actionnaires
Investisseurs
Agences de notation
Régulateur allemand
Décideurs politiques
ONG
Initiatives citoyennes
Syndicats
Public
Médias
Collaborateurs
Recherche et enseignement
Fournisseurs
Producteurs
Gestionnaires de réseau de distribution
Grands consommateurs
Gestionnaires de réseau de transport
Rapports
Conférences de presse
Conférences téléphoniques
Codétermination
Séances d’information
Conventions/conférences
Comité consultatif scientifique
Partenariats avec des établissements
d’enseignement supérieur
Travaux de recherche
Réunions de réseautage pour des groupes
de visiteurs
Groupes de visiteurs
Événements culturels
Activités d’apprentissage pour les enfants
et les adolescents
Travail sur les relations avec les médias
Activités de vulgarisation
Publications
 
Conférences
Comités
Réunions de travail et de réseautage
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Les directives internes relatives aux projets définissent les délais
et la distribution d’informations concernant la planification de
projet, les processus d’approbation, la participation du public et
la gestion des stakeholders. Ces directives comprennent aussi
les bonnes pratiques et les mesures recommandées basées sur
l’expérience passée, permettant à l’entreprise de développer en
permanence sa boîte à outils normalisée de participation du
public. En outre, 50Hertz Transmission GmbH participe souvent
à des discussions publiques plus larges sur la qualité de la par-
ticipation publique ; par exemple, l’entreprise est membre fon-
dateur du RGI ainsi que membre de la DialogGesellschaft e. V
et de l’Alliance pour une démocratie diversifiée de la Fondation
Bertelsmann.
65
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7.2. Relations avec la communauté et acceptation du public
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA a veillé à impliquer la société civile
et les experts régionaux à un stade précoce de ses deux projets
les plus importants en Wallonie et en Flandre : Ventilus et Boucle
du Hainaut. L’engagement des stakeholders - par l’intermédiaire
de leurs commentaires et de leur expertise - avait pour objectif
de s’assurer que les projets étaient développés de la meilleure
manière possible (et donc alignés sur les intérêts environnemen
-
taux, économiques et agricoles). Cet engagement des stakehol-
ders est continu et le groupe de personnes et d’organisations
impliquées s’est élargi. Des rapports spécifiques ont été fournis
sur les meilleurs types de technologie à utiliser dans le cadre
des projets. Concernant le projet en Flandre, une approche par
-
ticipative a été mise en place : dans ce contexte, un facilitateur a
réuni un groupe d’experts indépendants, ainsi que des représen
-
tants des citoyens, des communes et de la société civile afin de
répondre à l’ensemble des questions et scénarios divers proposés
par les communautés locales.
Elia Transmission Belgium SA communique et collabore en toute
transparence avec ses stakeholders pendant tout le processus
de développement du projet. Outre les réunions d’information
publiques préalables exigées par la loi, nous organisons une série
de marchés de l’information qui sont des sessions d’information
destinées aux riverains. En 2021, 18 sessions d’information rela
-
tives au processus officiel d’obtention des permis ont été orga-
nisées. Outre ces sessions, nous avons prévu des courriers d’invi-
tation, des packs d’information pour les citoyens, des brochures,
des prospectus et des panneaux d’information, des conférences
et communiqués de presse, des newsletters digitales, des posts
sur Facebook, des vidéos, des permanences téléphoniques ainsi
qu’une adresse e-mail de contact.
Il est primordial pour nous de veiller à ce que les stakeholders inté
-
ressés puissent trouver notre site web et les renseignements dont
ils ont besoin. Notre site web comprend une rubrique spécifique
destinée à fournir des informations sur nos projets d’infrastruc
-
ture actuels et futurs [lien vers les projets infra]. Par ailleurs, deux
sites web distincts ont été créés pour fournir à nos stakeholders
des informations sur nos deux projets les plus importants [Venti
-
lus et Boucle du Hainaut].
GRI 102-21, GRI 102-29, GRI 102-43, GRI 102-44, G4 EUS participation
des stakeholders
Le groupe Elia est convaincu que l’implication précoce de tous
les stakeholders dans ses projets est essentielle pour assurer le
succès de la transition énergétique. Notre approche consiste à
contacter et informer toutes les parties des projets à venir afin de
s’assurer que leur voix puisse être entendue, et ainsi établir des
relations de confiance avec elles.
Une approche transparente et cohérente destinée à répondre
aux exigences de la société et aux attentes de la communauté
améliore sensiblement l’acceptation de nos projets par la com
-
munauté. En outre, cette approche doit être clairement commu-
niquée aux différents stakeholders dès le début des projets afin
que toute inquiétude puisse être dissipée. Pour atteindre cet
objectif, les départements responsables en Belgique et en Alle
-
magne ont développé une méthodologie de communication et
d’acceptation par le public ; celle-ci garantit que l’engagement
des stakeholders et la communication avec ces derniers sont inté
-
grés dans le processus de développement du réseau. En retour, la
démarche assure que nos coûts sont contrôlés, que le calendrier
des projets peut être respecté et que nous sommes en mesure de
fournir les projets nécessaires aux intérêts de la société.
Dès que nous nous intéressons à un nouveau projet, des discus
-
sions avec les stakeholders ont lieu au tout début de la planifica-
tion. Lors de la phase conceptuelle de nos projets, nous travaillons
principalement avec la société civile, les communes et les repré
-
sentants du monde académique. Des consultations publiques
sont également menées concernant les plans de développement
du réseau. À mesure que les projets deviennent plus concrets, des
discussions et des échanges d’informations sont organisés pour
les communautés et citoyens locaux.
Dans le contexte de la pandémie de COVID-19, nous avons adapté
notre manière d’informer les citoyens et les autorités locale de nos
projets s en recourant davantage aux canaux de communication
digitaux, en ce compris les webinaires et les consultations indivi
-
duelles. Cette adaptation de nos modes de communication nous
a permis de maintenir des liens forts avec nos stakeholders tout
en respectant les mesures sanitaires et sécuritaires.
66
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH suit les bonnes pratiques liées à la
participation publique, telles que la directive 7000 de l’Associa
-
tion des ingénieurs allemands (2015), les critères de qualité de l’Al-
liance pour la démocratie diverse (2017) et les critères de qualité
publiés par le Citizen Participation Network (2013).
Lorsqu’elle planifie et met en œuvre des projets d’expansion
du réseau, 50Hertz Transmission GmbH veille à adopter une
approche participative, en menant des discussions régulières
avec les stakeholders. En effet, la participation des groupes de
stakeholders concernés joue un rôle important dans l’expansion
durable du réseau. Les groupes de stakeholders régionaux et
locaux sont identifiés en même temps que les problèmes, ques
-
tions et craintes qu’ils pourraient avoir concernant les projets
dans leur région. Cela permet d’élaborer et de mettre en œuvre
une feuille de route de participation avec les stakeholders de la
région, à la fois alignée sur de solides normes de participation pré
-
coce du public et sur les spécificités de chaque projet. En effet,
les besoins d’information et de participation des citoyens varient
dans les régions où les capacités existantes sont augmentées
ou dans lesquelles de nouveaux postes et lignes sont construits.
50Hertz Transmission GmbH souhaite aller plus loin dans son
approche participative en invitant les stakeholders à des discus
-
sions organisées là où ils vivent. Ce n’est que de cette manière que
l’organisation sera en mesure d’améliorer davantage ses activités
de planification – ces discussions permettront à l’organisation de
prendre en compte les connaissances locales et de les appliquer
pendant ses travaux.
Nous entamons des discussions avec les stakeholders concer
-
nés à un stade très précoce de la planification de projet. Les
stakeholders sont invités à fournir leurs commentaires sur le plan
de développement du réseau et sur les projets de renforcement
et d’expansion de celui-ci. Cet engagement des stakeholders se
fait selon des exigences clairement définies, qui précisent le for
-
mat à appliquer. Durant la pandémie de COVID-19, l’entreprise a
adapté les canaux qu’elle utilisait aux mesures en vigueur : elle a
ouvert des canaux de communication virtuels et créé un espace
supplémentaire d’échange avec les bourgmestres, les habitants
et les représentants des associations. Cet espace, intégré au ser
-
vice de consultation téléphonique précédemment annoncé dans
la presse locale, a connu un réel engouement. Par ailleurs, des
Nous communiquons également avec nos stakeholders via les
réseaux sociaux : nous avons des comptes d’entreprise LinkedIn
et Facebook et nous exploitons une page Facebook intitulée « Elia
Projects » qui fournit des informations sur nos projets d’infrastruc
-
ture. Nous avons aussi une chaîne YouTube que nous utilisons
pour diffuser du contenu sur nos activités et projets.
Par ailleurs, Elia Transmission Belgium SA s’efforce de limiter
l’impact de ses projets sur les zones dans lesquels elle intervient.
Ainsi, nous avons développé un cadre de référence public pour
atténuer l’impact des nouveaux projets d’infrastructure, compre
-
nant l’adoption de mesures préventives et compensatoires fon-
dées sur les principes suivants :
•
T
ransparence : les conditions sont claires et accessibles à tous ;
•
Absen
ce de discrimination : les politiques s’appliquent uniformé-
ment à tous ;
•
P
roportionnalité : les mesures et compensations sont propor-
tionnelles à l’impact des travaux ;
•
P
roactivité : l’organisation informera les personnes ou organisa-
tions concernées par les mesures ou éligibles à une indemnisa-
tion.
NOTRE APPROCHE
ÉVITER RÉDUIRE/RÉPARER COMPENSER
Eviter
les zones
d’habitation
Regroupement
avec des infrastruc-
tures existantes
Compensation
financière pour les
propriétaires
Eviter
les zones
protégées
Intégration visuelle
des liaisons
aériennes et des
sous-stations
avec la végétation
Types de
pylônes
Reforestations
Balises
d’oiseaux,
nichoirs
Projets
communautaires
Mise à niveau ou
réhabilitation des
infrastructures
existantes
Intégration
architecturale
des stations
Compensation
financière pour les
agriculteurs
67
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GROUPES CIBLES
Monde politique et administrations
Initiatives citoyennes
Riverains
Organismes d’intérêt public
ONG
PARTICIPATION
World Café
Conférences de groupe
Panels sur la planification
Dialogue mobile
Entretiens individuels
Conseil consultatif
DIALOGUE
Groupes de travail (dans tous les länder)
Marché de l’information
*
Conférences de presse
Ligne téléphonique
Lancements
Événements régionaux
Présentations de projets
INFORMATION
Relations publiques
Newsletter
Supports papier
Site web
canaux et outils de communication digitaux facilitant la parti-
cipation citoyenne ont été explorés et utilisés, ce qui a permis à
l’entreprise de maintenir un contact régulier avec les stakeholders
existants et d’en toucher d’autres. Dans ce contexte, le site web
de l’entreprise a été évalué sur sa convivialité et sur son impact
auprès de nouveaux utilisateurs ; la structure et la conception des
informations qu’il contient ont ensuite été adaptées et améliorées
en fonction des résultats. Au cours de l’année de référence, la par
-
ticipation précoce du public a également profité aux activités de
construction, comme le suivi écologique du chantier.
En raison de la pandémie de COVID-19, les tournées d’informa
-
tion prévues avec la DialogMobil (un véhicule équipé de supports
d’information sur les projets) ont dû être reportées au premier
semestre 2021. La première tournée, qui comprenait huit arrêts
et concernait le raccordement au réseau de Südharz, a débuté
fin juin. D’autres tournées d’information relatives aux projets
Mecklar-Vieselbach, SüdOstLink, Güstrow-Parchim-Süd-Perle
-
berg et Hansa PowerBridge ont ensuite été menées.
Consultation NEP
(4 gestionnaires
de réseau de
transport)
Approbation du
permis, permis
de construire
Préparation
de la
construction
Exploitation
économique
Préparation
du projet
Procédure de
planification
régionale/planifi-
cation fédérale
Préparation
du permis
Construction
  
* Dans le cadre de la consultation pour le NEP (plan de développement du réseau), les quatre gestionnaires de réseau de transport organisent des événements d’information et de dialogue où
une sélection de procédures, de méthodes et de données utilisées sont présentées pour la première version du NEP. Le public peut ensuite émettre son opinion.
68
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7.3. Dialogues avec les stakeholders
Elia Transmission Belgium SA a célébré son 20
e
anniversaire en
novembre 2021, lors de l’événement Full of Energy.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Bon nombre d’événements organisés en 2021 s’articulaient
autour de l’initiative From 60 to 100 by 2032 - new energy for a
strong economy, par laquelle 50Hertz Transmission GmbH s’est
fixé comme objectif d’ici 2032 de couvrir 100 % de la demande
électrique dans sa zone de réglage avec de l’énergie renouvelable.
En 2021, 50Hertz Transmission GmbH, le conseil d’entreprise
général et l’IG BCE (l’Union des Mines, de la Chimie et de l’Énergie)
ont organisé ensemble une série de tables rondes avec des repré
-
sentants du monde politique et des affaires qui s’est clôturée par
un événement majeur au siège de l’entreprise et la publication
en 2021 d’un document intitulé New energy for strong industrial
workplaces. Stefan Kapferer, CEO de 50Hertz Transmission GmbH,
et Michael Vassiliadis, directeur de l’IG BCE, ont invité diverses per
-
sonnalités à ces discussions, dont plusieurs ministres-présidents,
secrétaires d’État et ministres et sénateurs responsables de l’éner
-
gie dans la région couverte par le réseau électrique de l’entreprise.
Parmi les invités figuraient le Dr Reiner Haseloff (ministre-pré
-
sident de Saxe-Anhalt), Bodo Ramelow (ministre-président de
Thuringe) et Michael Kretschmer (ministre-président de Saxe),
ainsi que le commissaire du gouvernement fédéral pour l’Al
-
lemagne de l’Est, Marco Wanderwitz. D’autres invités ont été
conviés, parmi lesquels les responsables de la Fédération des
industries allemandes (BDI), de l’Association allemande des
industries de l’énergie et de l’eau (BDEW), de l’Association des
chambres allemandes de l’industrie et du commerce (DIHK), de
la Fédération allemande des énergies renouvelables (BEE) et de
Germany Trade and Invest (GTAI). Les tables rondes rassemblaient
donc des invités issus d’industries énergivores actives dans la
chimie, l’acier, le cuivre, le verre, le papier et le ciment situées dans
la zone de réglage de 50Hertz Transmission GmbH, mais aussi de
nouvelles entreprises intéressées par l’investissement durable,
comme des constructeurs automobiles, des fournisseurs de bat
-
teries ou des propriétaires de grands centres de données. Des
producteurs d’énergies renouvelables, des instituts scientifiques,
des groupes de réflexion et d’autres associations ont également
pris part aux discussions. 50Hertz Transmission GmbH et l’IG BCE
ont consigné les objectifs et demandes soulevés lors des tables
rondes dans un résumé conjoint. Le CEO de 50Hertz Transmis
-
sion GmbH, Stefan Kapferer, a résumé les enjeux auxquels la poli-
tique et les affaires devront faire face conjointement à l’avenir : 1.
l’électricité doit devenir moins chère ; 2. l’expansion des énergies
renouvelables et de l’infrastructure de réseau nécessaire doit s’ac
-
célérer ; et 3. la protection du climat devrait être prioritaire dans
les futures procédures d’octroi de permis.
L’initiative « Together. Faster. Climate-Neutral. » a été lancée afin
de poursuivre le développement de l’ambition stratégique. Les
stakeholders actifs dans l’industrie, les associations et les ONG ont
été sollicités pour élaborer un catalogue de propositions d’actions
pragmatiques. L’objectif était d’accélérer l’expansion des énergies
renouvelables et des réseaux électriques – facteurs clés pour une
transition énergétique réussie. L’initiative incluait une phase de
consultation et d’analyse, ainsi qu’une phase d’évaluation dirigée
par un panel de trois experts (Prof. Dr Barbara Praetorius, HTW
Berlin ; Dr Felix Matthes, Öko-Institut ; et le CEO de 50Hertz Ste
-
fan Kapferer). Le catalogue des mesures rédigé doit servir de base
au gouvernement fédéral nouvellement élu pour identifier et
travailler sur des domaines d’action censés accélérer la transition
énergétique. Outre 50Hertz Transmission GmbH, Aurubis, RWE
Renewables, TÜV Nord Systems, TenneT, Vattenfall Wärme, Wac
-
ker Chemie et les principaux gestionnaires de réseau de distribu-
tion d’Allemagne de l’Est (qui ont uni leurs forces dans le cadre
de l’Arbeitsgemeinschaft der Flächennetzbetreiber Ost, ou ARGE
FNB Ost), font également partie de l’initiative « Together. Faster.
Climate-Neutral ».
Plus de 600 invités ont participé au deuxième « Electricity Market
Forum », un événement commun organisé en ligne par les quatre
GRT allemands : 50Hertz, Amprion, TenneT et TransnetBW. Au
cours de cette discussion intersectorielle qui impliquait des repré
-
sentants de l’industrie et de la société civile, les défis liés à la tran-
sition énergétique et les solutions possibles ont fait l’objet de dis-
cussions dans divers groupes d’experts. Parmi les sujets abordés,
citons l’accélération de la transition énergétique, la conception
d’un marché adapté aux nouveaux défis, les moyens communs
à mettre en œuvre pour développer les énergies renouvelables et
la construction des infrastructures nécessaires pour transporter
cette énergie.
GRI 102-21, GRI 102-44
Événements de communication
Malgré les mesures d’hygiène mises en place à la suite de la pan-
démie de COVID-19, les contacts réguliers entre le groupe Elia
et ses stakeholders se sont poursuivis. Les méthodes et canaux
de communication ont été adaptés et étendus pour inclure des
événements virtuels et hybrides, et des mesures de distanciation
sociale appropriées ont été mises en place en fonction du type
d’événement.
En avril 2021, Elia Group SA a organisé son premier Capital Markets
Day, un événement virtuel portant sur les stratégies offshore et de
durabilité du Groupe.
Par ailleurs, le Stakeholder Day du groupe Elia s’est tenu pour
la deuxième fois en mode hybride durant l’année de référence.
L’événement a été ponctué par des tables rondes et des présenta
-
tions de différents intervenants. L’étude du groupe Elia Roadmap
to net zero a été présentée tout au long de cette journée. Celle-ci
était consacrée à trois sujets clés : l’équilibre énergétique (qui
explore comment l’Europe accédera à l’énergie renouvelable dont
elle a besoin pour atteindre le zéro net) ; la flexibilité (qui analyse
comment un système d’énergie renouvelable bien conçu sera en
mesure de gérer les fluctuations dans l’approvisionnement éner
-
gétique) ; et l’adéquation (qui traite de la manière dont la capacité
distribuable devra couvrir les phases prolongées de faible apport
en énergie renouvelable). Les différents scénarios énergétiques
explorés dans l’étude, ainsi que les hypothèses formulées dans le
cadre de celle-ci, ont été discutés au cours de l’événement.
Le groupe Elia interagit également avec ses stakeholders via deux
plateformes de réseaux sociaux : Twitter et LinkedIn. Le compte
d’entreprise LinkedIn rassemble plus de 35 000 abonnés, tandis
que son compte Twitter en a plus de 4 000. Ces canaux tiennent
les stakeholders informés des développements de l’entreprise et
leur permettent de poser des questions et de faire part de leurs
commentaires.
ELIA EN BELGIQUE
Une série d’événements (y compris des événements avec les
stakeholders et des conférences de presse) se sont tenus tout au
long de 2021. Si certains ont eu lieu en personne, d’autres ont été
organisés sous format digital ou hybride.
69
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Users’ Group d’Elia
ELIA EN BELGIQUE
Elia organise régulièrement des réunions du Users’ Group et de
groupes de travail.
Grâce au Users’ Group, Elia Transmission Belgium SA dispose
d’une plateforme qui lui permet de maintenir un dialogue
continu avec ses principaux clients et partenaires. Environ quatre
réunions plénières du Users’ Group sont planifiées chaque année
afin d’informer les acteurs de marché et les stakeholders sur des
enjeux stratégiques importants liés à nos activités.
User’Group Séance
Lien vers le sujet
important
Réunions
plénières
23.02.2021
- Perspectives de l’UE
- Aperçu annuel d’exploi-
tation du réseau 2020
20210223
Meeting
(elia.be)
08.06.2021
- Aperçu des réserves
2020/2021 – prix des
enchères
20210608
Meeting
(elia.be)
25.06.2021
- Étude sur l’adéquation
et la flexibilité en
Belgique pour 2022-
2023
20210625
Meeting
(elia.be)
28.09.2021
- Développement de la
charge en Belgique
(CLIMACT)
20210928
Meeting
(elia.be)
13.12.2021
- La feuille de route vers
le zéro net
- Réorganisation CRM
20211213
Meeting
(elia.be)
Trois groupes de travail soutiennent ces réunions plénières.
Groupes
de travail
System
operation and
European
Market Design
Ce groupe de travail aborde
principalement des enjeux liés à
l’exploitation du réseau à haute
tension, aux calculs de capacité
ainsi qu’aux initiatives et aux
développements liés à l’intégra-
tion des marchés européens de
l’électricité.
Belgian Grid
Ce groupe de travail traite les
questions liées au réseau et aux
mécanismes, produits et services
connexes qui intéressent les
clients.
Balancing
Ce groupe de travail s’occupe
principalement des problèmes
opérationnels, techniques et liés
au marché afin de se préparer
aux défis auxquels le marché
d’équilibrage d’Elia Transmission
Belgium SA sera confronté dans
les prochaines années.
Le groupe de travail Balancing supervise deux task forces. Les
task forces sont mises en place de manière ponctuelle pour traiter
des questions spécifiques en cas de besoin.
Task
Forces
Implementation
of Strategic
Reserves
Cette task force a pour but d’in-
former et de consulter les acteurs
de marché et les stakeholders
concernant tous les problèmes
pertinents liés à la mise en œuvre
des réserves stratégiques.
iCAROS
Cette task force a pour objectif
d’examiner les questions liées aux
futures procédures de coordina-
tion des assets avec les stakehol-
ders pertinents.
Enquête de satisfaction des clients
Les entreprises du groupe Elia mesurent régulièrement le niveau
de satisfaction de leurs principaux stakeholders (y compris les
gestionnaires de réseau de distribution, les utilisateurs du réseau,
les producteurs, les responsables d’accès, les Users’Groups, etc.).
Ces enquêtes visent principalement à fournir à l’organisation un
aperçu des indicateurs clés de performance (KPI) relatifs à la qua
-
lité des services offerts et à leur évolution dans le temps.
ELIA EN BELGIQUE
Au total, 250 stakeholders ont participé à l’enquête biennale. Les
KPI mesurés par l’Elia Satisfaction Index expriment la manière
dont les stakeholders évaluent les produits et services d’Elia
Transmission Belgium SA. Le Customer Effort Score traduit la faci
-
lité à faire des affaires avec Elia Transmission Belgium SA, tandis
que la satisfaction des clients concerne la gestion des comptes et
l’image. L’objectif global de l’enquête est d’identifier les forces et
faiblesses de l’organisation telles que perçues par ses stakehol
-
ders afin d’optimiser davantage sa relation avec eux.
Elia Transmission Belgium SA a obtenu un score de 69 % au Satis-
faction Index, ce qui reflète la haute qualité des produits et ser-
vices qu’elle propose. La majorité de ses stakeholders a qualifié
la collaboration avec Elia Transmission Belgium SA de « facile ».
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En 2020, une enquête a été réalisée pour la deuxième fois auprès
des clients. Au total, 1 054 clients ont été invités à compléter une
évaluation en ligne de l’entreprise ; parmi ces clients figuraient
des responsables de groupes d’équilibrage (BKV), des gestion
-
naires de réseau et de points de mesure ainsi que des clients
directement raccordés à son réseau.
70
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
En 2021, nos contact centers ont reçu 81.796 demandes.
Sur demande au contact center, Elia Transmission Belgium SA
offre des informations et des mesures gratuites de champ élec
-
tromagnétique aux propriétaires de terrains et de bâtiments
situés à proximité de ses installations. En 2021, nous avons effec
-
tué 50 mesures de ce type en Flandre.
Contact centers
ELIA EN BELGIQUE
Les deux contact centers d’Elia Transmission Belgium SA
reçoivent et traitent des demandes d’information en provenance
de différentes sources : riverains, contractants, entreprises d’in
-
génierie, autorités publiques, services publics et promoteurs de
projets.
Étant donné les risques spécifiques liés au travail à proximité
d’une installation à haute tension, toute personne souhaitant
effectuer des travaux près de lignes, pylônes ou postes à haute
tension ou de câbles électriques souterrains est obligée de les
signaler à Elia Transmission Belgium SA. Nous pouvons alors leur
fournir des cartes des installations concernées et des instructions
sur les mesures de sécurité à observer pendant les travaux.
Il existe des délais légaux dans lesquels Elia Transmission Belgium
SA doit répondre aux demandes (sept jours ouvrables après leur
réception).
% DE DEMANDES AYANT OBTENU RÉPONSE DE NOS CONTACT
CENTERS
2019 2020 2021
100
80
60
40
20
0
99,97% 99,97%99,95%
0,03% 0,03%
0,05%
Dans les
7 jours
71
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
En octobre 2020, Elia Group SA a lancé re.alto, sa propre start-up
qui vise à accélérer la digitalisation du secteur de l’énergie. L’ob
-
jectif de re.alto est de faciliter l’accès à et l’intégration de données
liées à l’énergie, permettant ainsi au secteur de l’énergie de faire
un pas digital de géant vers une adoption plus répandue des
modèles commerciaux d’Energy-as-a-Service, et au final de pro
-
mouvoir un futur énergétique faible en carbone.
Au cours de l’année sur laquelle porte le présent rapport, la
Semaine de l’Innovation du groupe Elia s’est également déroulée
sous la devise « Co-creating the future with our ecosystem ». L’oc
-
casion était ainsi donnée de présenter au personnel les projets
les plus innovants de toute l’organisation liés aux cinq domaines «
Moonshot » (priorités de l’équipe Innovation) : gestion du système,
orientation consommateur, infrastructure, gestion des assets et
offshore. Pour la première fois de l’histoire de la Semaine de l’In
-
novation, des partenaires externes ont été invités à participer à
l’événement et à présenter les projets aux côtés des collabora
-
teurs du groupe.
Afin de promouvoir encore davantage l’esprit d’innovation, le
groupe Elia a créé un autre espace, The Nest, dans lequel les pro
-
jets innovants sont développés et soutenus au travers du proto-
typage et du testing d’idées innovantes dans un environnement
agile.
Compte tenu de l’expansion de l’électrification, de la décentralisa
-
tion et de l’intégration de quantités sans cesse croissantes d’éner-
gies renouvelables dans le réseau, le groupe Elia a lancé en mai
2020 son propre incubateur : The Nest. Son objectif est d’encou
-
rager et de développer les projets de transformation digitale de
manière agile et de simplifier les processus des entreprises. En
outre, The Nest entend développer de nouveaux business models,
mais aussi améliorer la qualité et l’efficacité des activités de l’en
-
treprise et des processus internes.
ELIA EN BELGIQUE
Les gestionnaires de réseau du secteur de l’énergie en Belgique
ont démarré une initiative d’innovation collaborative appe
-
lée IO.Energy (Internet of Energy). L’écosystème a été lancé en
7.4. Coopération et innovation
Innovation
Le groupe Elia est en permanence à la recherche de solutions et
de nouvelles technologies qui accompagneront ses équipes dans
leurs activités quotidiennes, conformément à ses priorités : qua
-
lité, efficacité, fiabilité et sécurité.
Le concours annuel Open Innovation Challenge d’Elia Group
SA rassemble des start-up du monde entier qui présentent des
solutions aux défis auxquels sont confrontés les gestionnaires de
réseau.
En 2021, la cinquième édition de l’Open Innovation Challenge a
mis l’accent sur les solutions en matière d’intégration de l’éolien
offshore. Le défi consistait à rechercher des solutions innovantes
qui rendraient les opérations offshore plus sûres, efficaces, ren
-
tables et durables. Sur les 78 équipes qui ont postulé pour parti-
ciper au concours, cinq finalistes ont présenté leurs solutions et
projets concrets au public international et au jury lors d’un événe
-
ment diffusé en direct de Berlin. Après cinq pitchs passionnants,
les juges – dont des collaborateurs d’Elia Transmission Belgium
SA et de 50Hertz Transmission GmbH et des experts externes en
opérations offshore – ont désigné la jeune start-up brésilienne
TideWise comme équipe gagnante. TideWise a conçu un véhicule
autonome de surface, doté de capteurs avancés qui collectent
des données aériennes, de surface et sous-marines afin d’effec
-
tuer des enquêtes et des inspections à distance, en quasi temps
réel. Le véhicule utilise l’intelligence artificielle pour un contrôle
optimal et permet d’effectuer des inspections offshore dans des
situations où le risque et les coûts liés au déploiement d’êtres
humains sur site sont trop élevés. En outre, le véhicule autonome
de TideWise peut embarquer un drone. L’entreprise a remporté
20 000 € et la possibilité de développer son projet au sein du
groupe Elia.
En octobre 2021, Elia Transmission Belgium SA a organisé un hac
-
kathon de trois jours pour soutenir le développement de nou-
veaux services énergétiques destinés aux consommateurs. Le
hackathon rassemblait des start-ups, des entreprises, des profes
-
sionnels, des étudiants, des ONG et d’autres esprits créatifs aux-
quels a été soumis l’un des cinq défis proposés. Le dernier jour, un
jury a désigné le vainqueur.
SDG 11
Le leadership actif et la participation à des projets de recherche
et de développement s’inscrivent pleinement dans l’approche
de l’innovation du groupe Elia. À travers diverses collaborations
avec des partenaires académiques et industriels, le groupe se
concentre principalement sur des domaines tels que les nou
-
velles technologies et la digitalisation, les marchés énergétiques
et la sécurité du système, l’intégration des énergies renouvelables
et le développement du système électrique. Il soutient par ailleurs
l’industrie dans la décarbonisation de ses processus.
Nous avons collaboré avec sept autres GRT (Terna, RTE, TenneT,
Amprion, Red Eléctrica, Swissgrid et APG) afin d’identifier les prin
-
cipaux outils pour décarboner le système énergétique. Ceux-ci
ont été décrits dans un document commun publié en juillet 2021:
Decarbonising the energy system – The role of Transmission Sys
-
tem Operators [Décarboner le système énergétique – le rôle des
gestionnaires de système de transport].
En 2021, le groupe Elia et le gestionnaire de réseau malaisien
Tenaga ont renouvelé leur accord de coopération pour l’échange
de bonnes pratiques. Cet accord confirme leurs ambitions
conjointes et garantit le renforcement de leur coopération en
matière de développement du réseau, de gestion des assets, d’in
-
tégration des énergies renouvelables et d’opérations de marché.
Avec diverses organisations environnementales européennes
et d’autres GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans
-
mission GmbH sont membres fondateurs de la Renewables Grid
Initiative (RGI), qui soutient l’extension du réseau à travers l’Eu
-
rope en vue d’intégrer efficacement les énergies renouvelables,
et distribue des informations sur les pratiques de participation
innovantes.
72
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Vingt-et-un des scientifiques les plus renommés d’Allemagne
se sont réunis deux fois au cours de l’année de référence dans le
cadre du nouveau Scientific Advisory & Project Board (SAPB). Ce
dernier se penche sur des sujets stratégiques comme la straté
-
gie du gouvernement allemand en matière d’hydrogène et les
défis auxquels le pays sera confronté à mesure qu’il progresse
vers la neutralité climatique. Le SAPB traite également de sujets
tels que les applications concrètes nécessaires aux activités quo
-
tidiennes de 50Hertz Transmission GmbH ; celles-ci concernent,
par exemple, les futurs scénarios énergétiques et les projets de
reconstruction du réseau dans un monde où les énergies renou
-
velables sont de plus en plus présentes. En outre, le SAPB a
approuvé deux grandes lignes de projet ; celles-ci ont été déve
-
loppées tout au long de l’année avec des scientifiques et 50Hertz
Transmission GmbH. Les résultats sont attendus pour le premier
trimestre 2022. À l’avenir, le SAPB axera son travail sur l’établisse
-
ment d’un modèle de marché centré sur le consommateur.
Toujours dans le cadre de l’initiative From 60 to 100 by 2032 -
new energy for a strong economy, 50Hertz Transmission GmbH
apporte son expertise en tant que partenaire associé à trois véri
-
tables laboratoires de la transition énergétique. En outre, 50Hertz
a participé à la construction de plusieurs centrales de type Power-
to-Heat à Hambourg, Parchim, Rostock, Stralsund et Neubranden
-
burg (entre autres) sous la devise « Exploiter plutôt que freiner ? ».
Chacun de ces projets se concentre sur le couplage des secteurs
et l’utilisation de l’hydrogène.
À l’avenir, des millions de véhicules électriques sillonneront les
routes allemandes et devront être rechargés régulièrement. Afin
de s’assurer qu’ils puissent aussi contribuer à la stabilité du sys
-
tème, l’échange de données via une infrastructure de mesure
intelligente sera nécessaire. Par conséquent, dans le cadre d’un
projet conjoint avec Elli et Bosch.IO (qui sont respectivement
des filiales de Volkswagen AG et de Robert Bosch GmbH), le ges
-
tionnaire de réseau de distribution Stromnetz Berlin et 50Hertz
étudient et testent actuellement le type d’échange de données
qui sera nécessaire dans ce contexte et la flexibilité qui peut
être apportée par un réseau de véhicules électriques. Cet aspect
est un élément essentiel de l’initiative de 50Hertz Transmission
GmbH From 60 to 100 by 2032.
février 2019 pour faire le lien entre la digitalisation et la durabilité
et promouvoir l’innovation dans le secteur de l’énergie. L’objec
-
tif est de développer de nouveaux services à travers l’échange de
données entre tous les acteurs du secteur. L’utilisateur final sera
placé au centre de l’équation et pourra adapter sa production et
sa consommation aux besoins du réseau grâce à une plateforme
de communication digitale. En octobre 2020, le premier projet de
« sandboxing » a pris fin. Huit projets pilotes ont finalisé leurs tra
-
vaux en Belgique.
Nous sommes constamment en quête de gains d’efficacité et
de nouvelles technologies – que ce soit en termes d’exploitation
du système, de développement de réseau, d’infrastructure ou de
maintenance. Conformément à cette ambition, un hélicoptère
drone a été utilisé pour la première fois afin d’effectuer des ins
-
pections de lignes électriques à longue portée près de Trois-Ponts
en Wallonie (Belgique). Les images de pylônes à haute tension
prises par ce drone ont ensuite pu être analysées grâce à l’intelli
-
gence artificielle et compilées dans un rapport d’état qui indique
les zones à réparer. Ce processus rend les inspections plus sûres
et plus efficaces : les lignes restent en service et le personnel n’est
pas obligé de monter sur les pylônes. Ces drones au-delà de la
ligne de visée visuelle (BVLOS) peuvent à terme remplacer les ins
-
pections par hélicoptère.
Elia, aux côtés des huit autres gestionnaires de réseaux élec
-
triques et gaziers belges et de leur fédération, Synergrid, a reçu le
titre SDG Voice 2021 décerné par la ministre fédérale du Climat, de
l’Environnement, du Développement durable et du Green Deal,
Zakia Khattabi, et de son administration, l’Institut de la Franco
-
phonie pour le développement durable (IFDD).
50HERTZ EN ALLEMAGNE
La gestion active du consortium et la participation à des projets de
recherche et développement font partie intégrante de l’approche
d’innovation de 50Hertz Transmission GmbH. À travers diverses col
-
laborations avec des partenaires académiques et industriels, l’orga-
nisation se concentre principalement sur les nouvelles technologies
et la digitalisation, les marchés énergétiques et la sécurité du sys
-
tème, l’intégration des énergies renouvelables dans le système (en
ce compris le développement du réseau pour soutenir cette inté
-
gration). Elle soutient par ailleurs l’industrie dans la décarbonisation
de ses processus. Son engagement dans ces domaines est renforcé
par son Scientific Advisory & Project Board (voir ci-dessous) et son
travail avec le monde industriel et scientifique.
73
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
7.5. Engagement vis-à-vis de la communauté
Grâce à ce partenariat, nous mettons en place un système de
financement de projets citoyens afin d’indemniser les com
-
munes pour les impacts liés à la construction de lignes aériennes.
La fondation d’utilité publique Be Planet doit s’assurer que le
financement est utilisé conformément à ses objectifs et que les
projets citoyens choisis pour recevoir le financement sont soi
-
gneusement sélectionnés. Chaque projet citoyen sélectionné
doit avoir un impact positif sur la transition écologique et contri
-
buer au développement durable.
Nous prenons plusieurs mesures en matière de biodiversité avec
le consultant en ingénierie écologique Ecofirst (pour des informa
-
tions plus détaillées, voir la section 8.3. Biodiversité et intégration
paysagère). Parmi les réalisations majeures mises en œuvre avec
Ecofirst en 2021, citons la sélection de 28 projets qui seront implé
-
mentés avec le soutien du fonds paysage/biodiversité à destina-
tion des villes concernées par le projet Boucle de l’Est.
Plusieurs de nos chefs de projet ont eu l’occasion de partager leur
passion pour la technologie aux côtés de l’Académie technique
de Flandre orientale et occidentale, en donnant des cours à des
élèves de 10 à 12 ans intéressés par le monde de la technologie.
Dons
En 2021, 1,63 tonne de matériel informatique (y compris des ordi-
nateurs portables, des stations d’accueil, des imprimantes, des
écrans et des sacs de transport) a été donnée à des écoles et à
des asbl.
À la suite des inondations de juillet 2021 qui ont occasionné de
nombreux dégâts dans la province belge de Liège, Elia Transmis
-
sion Belgium SA a fait des dons financiers et en nature à deux
organisations pour un total de 20 000 €. Elia Transmission Bel
-
gium SA a également versé 10 000 € à la Croix-Rouge.
Compte tenu de la pandémie de COVID-19, la fête annuelle de
Saint-Nicolas (habituellement organisée par le Fonds social pour
les collaborateurs) n’a pas eu lieu depuis deux ans. Le budget de
50 000 euros prévu pour la fête de 2021 a été reversé à une asso
-
ciation qui offre des cadeaux d’anniversaire aux enfants en situa-
tion de pauvreté.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Dans sa zone de réglage, 50Hertz Transmission GmbH soutient
de nombreux projets, principalement éducatifs, dans le domaine
de la culture, de l’énergie et de l’environnement, ainsi dans celui
de la jeunesse et des affaires sociales. Des structures de gestion et
d’organisation claires ont été mises en place pour faciliter la par
-
ticipation aux activités communautaires et sociales. Le départe-
ment Communications et Public Affairs en assure la supervision:
il collabore avec le senior management pour fixer des objectifs,
coordonner des activités et, le cas échéant, examiner les projets
éventuels dans lesquels s’engager, aux côtés du département
Legal et du comité de conformité.
GRI 413-1
Au sein du groupe Elia, nous nous engageons à créer un ave-
nir durable pour tous les stakeholders. Cela signifie également
que nous prenons très au sérieux notre responsabilité envers la
société. C’est pourquoi Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz
Transmission GmbH soutiennent un large éventail de projets
dans leur zone de réglage dans les domaines de l’éducation
culturelle, énergétique et environnementale, ainsi que dans ceux
de la jeunesse et des affaires sociales.
ELIA EN BELGIQUE
Valeur ajoutée locale/
soutien aux initiatives locales
En plus des mesures prises en matière d’indemnisation et d’atté-
nuation, une approche supplémentaire a été développée en vue
d’indemniser les communautés locales pour les perturbations
causées durant les travaux associés à des projets à fort impact
(comme la construction de nouvelles lignes aériennes ou de
postes à haute tension).
Malgré ces mesures, les nouvelles infrastructures et les nouveaux
assets ont un impact durable sur l’environnement immédiat. En
apportant une contribution financière aux fonds communau
-
taires mis à la disposition des communautés locales affectées par
les travaux d’infrastructure, Elia aide à améliorer le cadre de vie
des habitants.
Le montant prévu pour le financement communautaire asso
-
cié à certains projets d’infrastructure est fixé en début de projet.
Une fois que les permis nécessaires ont été obtenus, Elia réap
-
provisionne le fonds. Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA
collabore avec la fondation Be Planet afin de développer et sou
-
tenir des initiatives citoyennes locales qui facilitent la transition
écologique. Elia Transmission Belgium SA a conclu un partenariat
structurel avec la fondation d’utilité publique Be Planet afin de
développer et de soutenir des initiatives citoyennes de transition
écologique dans les communes où des projets d’infrastructure
d’Elia sont en cours. L’organisation, reconnue comme une orga
-
nisation travaillant dans l’intérêt du grand public, gère le finan-
cement.
74
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
pansion du réseau. Grâce à un système basé sur des points, les
joueurs peuvent explorer et discuter des différentes options, en
travaillant ensemble à l’identification du meilleur moyen possible
de mettre sur pied de tels projets. Le jeu sortira en 2022.
50Hertz Transmission GmbH soutient également des projets
culturels triés sur le volet dans sa zone de réglage. En 2021, la
soprano Anna Prohaska a ainsi bénéficié d’un soutien dans le
cadre du célèbre programme « Artist in Residence » du Konzer
-
thaus de Berlin. Dès la saison 2022, nous nous attacherons à
soutenir la digitalisation des activités de la salle de concerts. Le
Mecklenburg-Vorpommern Music Festival a une fois de plus
bénéficié de notre soutien en 2021.
Comme les années précédentes, 50Hertz Transmission GmbH
a activement participé en 2021 à différentes initiatives sportives
dans toute sa zone de réseau, comme la course Rennsteig-Herbs
-
tlauf en forêt de Thuringe, le Baltic Sea relay marathon à Dierha-
gen, la division junior des BR Volleys ainsi que des activités organi-
sées par de nombreux organismes locaux à but non lucratif.
Durant la crise du COVID-19, 50Hertz Transmission GmbH a conti
-
nué de soutenir ses partenaires de sponsoring de longue date,
même si ces derniers n’ont pas toujours pu fournir tous les ser
-
vices en retour en raison de la pandémie. Outre ses activités de
levée de fonds, 50Hertz Transmission GmbH a décidé d’augmen
-
ter les dons aux asbl de sa zone de réglage au cours de l’année de
référence, plutôt que d’envoyer des cadeaux de Noël à ses parte
-
naires commerciaux.
Nos directives internes en matière de dons et de sponsoring
définissent les principes généraux que le personnel doit suivre
en termes de soutien aux différentes activités (y compris les cri
-
tères d’évaluation et le processus organisationnel, en particulier
en ce qui concerne la transparence). Lors de l’octroi de dons à des
organisations ou d’activités de sponsoring pour ces dernières,
les collaborateurs doivent vérifier que les causes en question
correspondent à nos valeurs d’entreprise, et que le soutien est
orienté vers la durabilité, qu’il offre une véritable valeur ajoutée
à la société et au public et qu’il est conforme au processus défini.
50Hertz Transmission GmbH cherche à agir comme une bonne
entreprise citoyenne, en particulier en ce qui concerne l’environ
-
nement immédiat de son siège social (également connu sous
le nom de 50Hertz Netzquartier) : elle entend rendre le quartier
urbain résidentiel et attractif pour ses résidents. Par exemple,
la garderie Energiebündel accueille les enfants des collabora
-
teurs de 50Hertz Transmission GmbH mais aussi les enfants du
quartier. Durant l’année sur laquelle porte le présent rapport, le
partenariat de l’organisation avec le musée d’art contemporain
Hamburger Bahnhof à Berlin a été renouvelé pour trois ans. Des
œuvres exceptionnelles de diplômés de diverses académies d’art
dans la zone de réglage de 50Hertz sont ainsi exposées chaque
année. À l’avenir, l’exposition Rundgang 50Hertz (c’est son nom)
se tiendra sous forme digitale.
Pour 50Hertz Transmission GmbH, il est essentiel d’éduquer les
enfants et adolescents à l’importance de la transition énergé
-
tique. Une exposition interactive intitulée « Energie gemeinsam
wenden » (« Changer l’énergie ensemble »), conçue par 50Hertz
Transmission GmbH et le Unabhängiges Institut für Umweltfra
-
gen e.V. (Institut indépendant pour les questions environnemen-
tales), enseigne aux étudiants les différents aspects de la tran-
sition énergétique de manière amusante. Certaines parties de
cette exposition (qui sont assez techniques) peuvent être utilisées
par les écoles dans leurs cours de physique et de biologie. À l’ave
-
nir, l’exposition sera adaptée et mise à disposition dans un format
digital.
En outre, les deux partenaires développent un jeu en ligne consa
-
cré au développement du réseau et à la transition énergétique.
Dans ce jeu, les jeunes jouent différents rôles (résidents locaux,
agriculteurs, défenseurs de l’environnement, responsables du
tourisme, etc.) et doivent envisager différentes possibilités d’ex
-
75
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
COLLABORATION AVEC
ECOFIRST ET BEPLANET
Elia et Ecofirst ont sélectionné 28 projets dans
les communes et villes concernées par le projet
Boucle de l’Est. Ces projets verront le jour grâce
au fond paysage/biodiversité alloué par Elia aux
communes et concernent, entre autres, une
forêt résiliente, des étangs, des échelles à pois
-
sons, des nichoirs et des vergers. Ensemble, ces
projets bénéficieront d’une aide d’environ 340
000 euros, grâce au fonds paysage/biodiversité
d’Elia. (photos beplanet)
MUNICIPALIA
Les villes et communes sont des interlocuteurs
importants pour Elia. Nous misons fortement
sur un dialogue de qualité avec eux. Dans ce
contexte, Elia a participé à Municipalia, un salon
réunissant les acteurs des pouvoirs locaux de
Wallonie. L’entreprise y a tenu un beau stand, où
il était possible de découvrir nos projets à l’aide
d’un casque de réalité virtuelle
INFORMATION ET PARTICIPATION
Elia trouve important de faire découvrir aux
enfants le monde merveilleux de la technique
et ce, dès leur plus jeune âge. Pour cela, nous
procédons de différentes manières.
• À Mortsel, Elia a dû condamner une partie
d’une plaine de jeux pour pouvoir réaliser l’un
de ses chantiers. Pour informer les enfants sur
les travaux, nous avons placé plusieurs pan
-
neaux explicatifs sur mesure. Pédagogique et
original, non ?
•
L
es écoles se trouvant à proximité de travaux
ont toujours la possibilité de demander une
visite de chantier. Ainsi, l’école Mosa-RT s’est
rendue sur le projet Massenhoven-Van Eyck.
Un pack éducatif a spécialement été conçu
pour égayer la visite.
•
Elia a m
ême développé un jeu de société sur
la transition énergétique. Le kit pédagogique
electriCITY a été conçu spécifiquement pour
les élèves de 5e et 6e années de l’enseigne
-
ment primaire et de 1re et 2e années de l’en-
seignement secondaire. Plus de 1000 boîtes de
jeux ont déjà été distribuées. De quoi passer
des heures à apprendre tout en s’amusant !
•
L
es collaborateurs d’Elia se rendent aussi en
classe. En collaboration avec la Technieka
-
cademie, plusieurs chefs de projet sont ainsi
venus donner des explications dans des écoles
de Flandre occidentale. Les enfants ont posé
beaucoup de questions intéressantes, aux
-
quelles parfois nos ingénieurs ont même dû
réfléchir. Cette initiative a donné lieu à une
belle interaction, qui a profité à tout le monde.
Tout pour la science !
76
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8
Aspects
environnementaux
76
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
77
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8.1. Approche de gestion
Ces exigences sont constamment mises à jour et adaptées. Des
lois sont également en place pour déterminer les seuils d’émis
-
sions (comme ceux liés aux champs électromagnétiques (CEM)
ou au bruit) ; elles sont prises en compte pendant la phase de
permis.
Par ailleurs, pour réduire et éviter tout impact négatif éventuel,
nous adoptons le principe de précaution lorsque nous réalisons
des études (en lien avec les CEM ou le bruit, par exemple), nous
calculons notre empreinte carbone, nous implémentons des
mesures d’atténuation et, depuis peu, nous prenons en considé
-
ration les risques climatiques dans notre processus de gestion
des risques.
Le code de conduite des fournisseurs du groupe Elia contient
des principes supplémentaires liés à la protection de l’environne
-
ment et à la conservation des ressources. Le groupe Elia a élaboré
un ensemble de mesures à mettre en place et d’indemnités à
octroyer (voir 7.2, 7.4 et 8.3.1).
Vous trouverez sur notre site web des informations plus détaillées
à ce sujet ainsi que sur les politiques d’indemnisation.
Les fournisseurs sont tenus contractuellement de prendre des
mesures spécifiques de qualité et de conservation de la nature.
Cette obligation inclut le principe de précaution de protection de
l’environnement.
Afin de poursuivre le développement progressif de la protection
opérationnelle de l’environnement et de la gestion de l’énergie, il
faut également sensibiliser et impliquer activement les collabo
-
rateurs, qui sont encouragés à agir de manière respectueuse de
l’environnement et de manière écoénergétique. À cette fin, des
briefings pertinents du point de vue environnemental se tiennent
chaque année ou de manière ad hoc dans les centres régionaux
et au sein des équipes centrales et d’assistance telles que celles
qui travaillent dans les achats ou la gestion des installations.
Les exigences légales concernant la formation relative aux
déchets, à la protection de l’eau et au transport de marchandises
dangereuses sont toutes respectées. Par ailleurs, des formations
annuelles sont organisées pour les collaborateurs du groupe.
Chaque département de l’entreprise est formé au gré de ses
besoins.
Nous veillons aussi à sensibiliser nos sous-traitants aux considéra
-
tions de durabilité (y compris en matière d’environnement et de
transport) pendant la phase de construction d’un projet en leur
fournissant des directives et des spécifications concernant la qua
-
lité que le groupe Elia attend sur ses chantiers.
Les entreprises du groupe Elia veillent à mettre à disposition si
nécessaire toutes les informations pertinentes et toutes les res
-
sources requises pour la réalisation des objectifs stratégiques et
opérationnels liés à l’efficacité énergétique et à la protection de
l’environnement.
Les engagements en faveur de la durabilité écologique et sociale,
de la protection de l’environnement, du climat et des ressources
font partie intégrante de notre stratégie d’entreprise. Dans le
cadre d’ActNow, le programme de durabilité du groupe, Elia
Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH se sont
fixé des ambitions claires en matière de protection climatique, de
biodiversité et de circularité. Le groupe Elia va mettre l’accent sur
l’efficacité énergétique de ses postes, l’écoconception et l’amélio
-
ration de la biodiversité dans et autour de ses installations (éviter
l’utilisation des herbicides).
Un projet axé sur la circularité dans les achats a été lancé en 2021.
En outre, un prix carbone interne (IPC) a été introduit comme
paramètre supplémentaire à prendre en compte dans le pro
-
cessus d’achat (voir aussi la section 6.1. Fournisseurs et droits
humains – Approche de gestion).
Nous souhaitons obtenir la certification ISO 14001 d’ici 2022 en
Allemagne et 2023 en Belgique.
GRI 102-11, GRI 103-2
Les réseaux de transport à haute tension jouent un rôle essentiel
dans la transition énergétique et la décarbonisation de la société
et de l’industrie. Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Trans
-
mission GmbH développent donc leurs réseaux de transport en
fonction des besoins à long terme. 50Hertz Transmission GmbH
est un pionnier dans l’intégration de l’énergie renouvelable dans
l’ensemble du système électrique : en 2021, une moyenne annuelle
de près de 60 % de la consommation électrique dans la zone du
réseau de 50Hertz était couverte par l’énergie renouvelable.
Le groupe Elia investit des sommes considérables dans le déve
-
loppement de son réseau à haute tension terrestre et offshore
afin de favoriser l’intégration de l’énergie renouvelable dans le sys
-
tème, mais aussi dans la construction de lignes d’interconnexion
pour faciliter l’intégration du marché européen de l’énergie. L’un
des plus grands défis auxquels nous sommes confrontés est d’en
-
tretenir et étendre ce réseau tout en garantissant une réduction
maximale de notre impact environnemental. Lorsque nous déve
-
loppons et construisons notre réseau, nous tentons toujours de
trouver des solutions socialement acceptables et économique
-
ment efficaces. À cette fin, nous essayons de limiter la construc-
tion de nouvelles infrastructures et préférons optimiser et amé-
liorer l’infrastructure existante dès que possible. Nous appliquons
l’approche « éviter-réduire-compenser » décrite à la section
7.2. Relations avec la communauté et acceptation du public,
qui consiste à s’assurer que nos sites d’entreprise et chantiers ont
le moins d’impact possible sur l’environnement, les habitations
locales et les personnes. Dans les zones géographiques où nous
sommes actifs en tant que gestionnaires de réseau de transport,
les évaluations des incidences environnementales (EIE) font tou
-
jours partie des procédures de demande de permis et sont réa-
lisées lors des phases préliminaires des projets d’infrastructure.
Elles permettent d’identifier et d’analyser les impacts environne
-
mentaux, sociaux, culturels et sanitaires potentiels tant en phase
de construction qu’en phase d’exploitation.
La planification, l’exploitation, la maintenance, la conversion et
l’extension du réseau de transport en Belgique et dans le nord et
l’est de l’Allemagne se basent sur les réglementations et cadres
nationaux et européens liés à l’environnement et à la durabilité.
78
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Les activités de protection de l’environnement sont documentées
en interne dans nos rapports environnementaux annuels. Le rap
-
port environnemental de l’exercice 2021 sera publié en mars 2022.
Cela étant, certains des chiffres ci-dessous non encore confirmés
sont des estimations et sont clairement signalés comme tels.
Le système existant de gestion de l’environnement est en cours
d’alignement sur la norme internationale ISO 14001 afin d’aug
-
menter son niveau de maturité. La certification est prévue pour
2022.
Les membres du personnel traitant des déchets, de la protection
de l’eau et des marchandises dangereuses sont tous suffisam
-
ment formés. En 2021, des spécialistes de l’environnement et de
la préservation de la nature ont été formés aux questions relatives
à la préservation de la nature lors des travaux de maintenance
et de réparation. De même, de nombreux collaborateurs ont été
formés à l’utilisation des systèmes de séparation. L’accord rela
-
tif à l’assurance qualité sur les chantiers est joint aux nouveaux
contrats destinés aux fournisseurs. Il comprend entre autres le
principe de précaution lié à la protection de l’environnement. Le
respect de cet accord est régulièrement vérifié par le biais d’ins
-
pections de chantier assistées par ordinateur. Plus de 500 inspec-
tions de chantier ont eu lieu en 2021.
Le développement du concept de pylône « compactLine » consti
-
tue une étape supplémentaire vers la réduction notable de notre
impact sur l’environnement. Ce pylône se caractérise par une
hauteur de mât plus faible, des lignes plus étroites et un mât à
âme pleine de circonférence réduite. À l’avenir, le projet devrait
permettre de réduire l’impact des lignes aériennes sur le paysage
et la nature dans les zones sensibles. Le concept permet d’in
-
tégrer une nouvelle liaison 380 kV dans les tronçons de liaisons
220kV existantes.
ELIA EN BELGIQUE
Le département Community Relations est responsable de l’im-
plémentation et du traitement adéquats de toutes les tâches
liées aux questions de préservation de l’environnement et de la
nature, de gestion de la qualité et des tâches afférentes. Au sein
de ce département, l’équipe Environment & Corporate Social
Responsibility émet des conseils concernant le contrôle des pro
-
cessus et garantit l’implémentation correcte des approches en
matière d’environnement et de qualité.
Un membre de l’équipe est impliqué dans des équipes multifonc
-
tionnelles pour les processus d’achat de biens et de services spé-
cifiques (par ex. gestion des déchets, transformateurs, etc.).
Le département Community Relations informe et guide le per
-
sonnel concernant les obligations environnementales perti-
nentes. Une formation ad hoc est organisée afin de communi-
quer ces changements au personnel et de s’assurer qu’il a une
bonne compréhension des sujets liés à la gestion environnemen
-
tale (p. ex. : gestion du bruit, champs électromagnétiques (CEM),
mesures compensatoires).
Dans le cadre de la planification de deux nouvelles lignes aériennes
à haute tension, Ventilus et Boucle du Hainaut, Elia Transmission
Belgium SA a réalisé une étude comparative concernant le type
de pylône qui pourrait être utilisé afin de réduire l’impact sur l’en
-
vironnement (impacts visuels et impact des CEM) de nos travaux.
Cette étude a également examiné la faisabilité technique et les
coûts de ces pylônes. Les résultats de l’étude ont confirmé que
l’utilisation actuelle des pylônes est la solution la plus favorable,
mais ils indiquent aussi qu’un autre type de pylône – le pylône
Wintrack – peut être envisagé d’un point de vue environnemen
-
tal.
79
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8.2. Émissions
Dans le cadre du programme ActNow, nous nous sommes fixé
quatre grands objectifs alignés sur le Green Deal européen qui
orientent nos actions.
Le rôle essentiel que nous jouons dans la décarbonisation du sec
-
teur de l’électricité est la meilleure manière pour nous de contri-
buer aux objectifs du Green Deal. C’est notre défi envers la société
et la priorité sur laquelle nous devons centrer nos efforts. Dans le
cadre de notre défi interne visant à réduire nos propres émissions
de GES, nous nous engageons à exploiter un réseau électrique
neutre en carbone d’ici 2040, à faire en sorte que nos propres acti
-
vités soient neutres en carbone d’ici 2030, à évaluer et à réduire
l’empreinte carbone de notre chaîne d’approvisionnement ainsi
qu’à mettre en place un prix interne du carbone pour nos nou
-
veaux investissements.
Pour plus de précisions sur les indicateurs clés de performance
et les objectifs inscrits dans notre programme ActNow, veuillez
consulter la section intitulée « Nos performances » dans notre
rapport intégré 2021.
Empreinte carbone : nos principales
sources d’émissions de GES
Nous évaluons notre empreinte carbone en calculant nos émis-
sions de gaz à effet de serre (GES). Nous avons identifié les princi-
pales sources de nos émissions.
SCOPE 1- Émissions directes de gaz à effet de serre de
sources possédées ou contrôlées
Ces émissions sont principalement dues aux fuites de SF
6
de
nos installations ; elles sont également liées (dans une moindre
mesure) à la consommation de gaz naturel pour le chauffage et
de carburant pour notre parc de véhicules.
L’hexafluorure de soufre (SF6) est utilisé de nos jours comme
isolant et gaz de commutation dans les appareillages haute
tension isolés au gaz. Il possède d’excellentes propriétés élec
-
triques, n’est pas toxique et présente une très bonne stabilité
chimique. Toutefois, le potentiel de réchauffement climatique
du SF6 est 23 500
12
fois supérieur à celui du CO.
Il n’existe actuellement aucune alternative au SF pour des appa
-
reillage 220 kV et 380 kV. Le SF est donc utilisé dans les circuits
fermés des appareillages, ce qui signifie que les émissions sont
très limitées. Les chambres de pression sont surveillées réguliè
-
rement pour détecter d’éventuelles fuites. Malgré tout, certaines
fuites dues à la technologie d’étanchéité et aux manipulations
nécessaires du gaz ne peuvent être totalement évitées.
Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH
sont toutes deux sous le seuil d’émission auquel les fabricants et
utilisateurs de SF se sont volontairement engagés (0,6 %).
De plus, nous examinons actuellement l’utilisation d’une solution
alternative au SF et participons à des projets pilotes avec des
fabricants. Des mesures concrètes concernant les émissions de
GES liées à notre parc de véhicules ont également été prévues,
avec un impact concomitant sur les émissions associées d’oxydes
de soufre et d’azote.
SDG 13, SDG7, GRI 201-2, GRI 302-3
N.B.: le transport d’électricité ne produit pas de rejets et n’émet
pas de quantités significatives de gaz tels que les oxydes de soufre
et d’azote. Les seules sources d’émissions d’oxydes de soufre et
d’azote liées à nos activités proviennent de notre parc de véhi
-
cules, et sont donc de facto intégrées à nos efforts de réduction
des émissions associées de GES.
8.2.1. Émissions de gaz à effet
de serre (GES)
GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3, GRI 305-4, GRI 305-5, G4-EUS-EN15,
G4-EUS-EN15, G4-EUS-EN16, G4-EUS-EN21
Le groupe Elia soutient les objectifs de réduction des émissions
de CO de l’Union européenne, mais aussi des gouvernements
belge et allemand, et ce, principalement en intégrant d’impor
-
tants volumes d’énergie renouvelable dans le système via le déve-
loppement de son réseau.
Notre défi sociétal Notre défi d’entreprise
OBJECTIF 1
Accélérer la décarbonisa-
tion du secteur énergétique
OBJECTIF 2
Atteindre la neutralité
carbone dans le cadre de
l’exploitation du système
d’ici 2040
OBJECTIF 3
Atteindre la neutralité
carbone de nos activités
en 2030
OBJECTIF 4
Vers une chaîne de valeur
neutre en carbone pour
les nouveaux actifs et les
travaux de construction
Notre focus:
- Développement du réseau
- Développement du marché et
exploitation du système
- Électrification
Notre focus:
- Pertes réseau
- Équilibrage et redistribution
Notre focus:
- Bureaux et Postes HT
- SF
- Mobilité
Notre focus:
- Approvisionnement et
conception technique
Système Scope 2 Scope 1 & 2 & 3 Scope 3
80
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Afin de réduire les émissions de GES liées aux déplacements
domicile-travail des collaborateurs, un nouveau programme de
déplacements domicile-travail intitulé Orange is the New Green
a été mis en place dans le cadre d’ActNow :
• Ce nouveau programme vise à faire évoluer la vision du person
-
nel en matière de déplacements domicile-travail et à encoura-
ger les changements de comportement associés. Il s’aligne sur
les efforts du groupe visant à promouvoir davantage la mobi
-
lité ou à adapter les pratiques de travail douces (transports en
commun, vélo, télétravail) et à électrifier notre parc de véhicules.
De plus, nous avons commencé à octroyer à notre personnel
exempté des budgets mobilité plutôt qu’une voiture de société
(s’il le souhaite).
•
L
e nouveau programme entend assurer que 75 % des déplace
-
ments domicile-travail du personnel du groupe seront faibles en
carbone d’ici 2025 (c’est-à-dire qu’ils auront lieu en transports
en commun, à vélo, en véhicule électrique ou via une forme
de mobilité partagée, ou qu’ils seront simplement évités étant
donné que les collaborateurs travailleront de chez eux). Tous les
véhicules de l’entreprise seront par ailleurs électriques d’ici 2030.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Aux côtés de 13 autres entreprises, 50Hertz Transmission GmbH
sponsorise un projet de recherche à l’ETH Zurich. Le projet a pour
objectif d’étudier l’adéquation de gaz alternatifs susceptibles de
remplacer le SF comme isolant ou gaz de commutation dans les
appareillages. Le programme de recherche durera trois ans. Au
cours de l’année de référence, un appareillage de 123 kV avec un
mélange de gaz alternatifs a été mis en service pour la première
fois au poste de Charlottenburg. L’effet de serre a ainsi été réduit
de 99 % par rapport aux postes équivalents utilisant du SF
6
. En
outre, le SF6 recyclé s’est avéré équivalent au tout nouveau SF6 et
l’organisation a décidé de l’utiliser à l’avenir. Ainsi, 50Hertz Trans
-
mission GmbH contribue fortement à réduire la quantité de SF
6
réellement produite. Selon un engagement volontaire des fabri
-
cants et utilisateurs de SF
6
, le taux de perte mesuré par rapport au
stock total de SF
6
ne peut être que de 0,6 % en Allemagne - chez
50Hertz, ce taux était nettement inférieur, puisqu’il était de 0,14 %
durant l’année de référence.
En plus de la consommation d’électricité, notre parc de véhicules
(indispensables pour accéder rapidement aux différentes parties
de notre réseau) a également un impact sur notre empreinte
carbone. En 2021, ces véhicules ont produit 1586 tonnes de CO.
Dans le cadre de l’initiative ActNow, 50Hertz Transmission GmbH
s’est fixé pour objectif de disposer d’ici 2030 d’un parc de véhi
-
cules zéro émission. Pour y parvenir, le parc existant a été analysé
et une feuille de route pour le remplacement de véhicules a été
mise en place. Celle-ci comprend des mesures de soutien telles
que l’aménagement de l’infrastructure de recharge requise sur
les sites administratifs.
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA a développé une politique d’inves-
tissement et de maintenance visant à réduire le risque de fuites
de SF. Les fabricants doivent garantir un pourcentage maximum
extrêmement strict de pertes de SF tout au long de la durée de
vie des équipements qu’ils produisent. Notre politique de main
-
tenance vise à limiter au maximum les fuites lors des opérations
impliquant des compartiments remplis de SF
6
. Le volume total de
SF
6
installé sur le réseau (de 36 kV à 380 kV inclus, exception faite
du poste Nemo Link) s’élevait à 150,921 tonnes en 2021. La consom
-
mation de SF (remplacements et recharges en cas de fuite) est
surveillée de près à l’aide d’un système qui trace chaque bouteille
de SF
6
. En 2021, le taux de fuite de SF sur l’ensemble des installa-
tions était de 0,10 %.
Des recherches sur les équipements haute tension sans SF6
(appareillages/disjoncteurs) sont en cours : des proofs of concept
ont été inclus dans de nouveaux accords-cadres avec les fabri
-
cants. Le premier projet pilote en la matière a débuté en 2021 : un
disjoncteur haute tension à zéro émission
13
a été installé au poste
Marcourt en Wallonie. Au cours des trois prochaines années, la
performance et l’efficacité du nouveau disjoncteur seront surveil
-
lées par notre personnel des Asset Management and Engineering
Primary Systems (EPS) en collaboration avec Siemens Energy.
Son déploiement potentiel à plus grande échelle sur notre réseau
sera également envisagé.
Un deuxième projet est également en préparation ; il s’agira d’ins
-
taller d’ici 2024 notre premier poste haute tension isolé au gaz
(GIS HT) recourant à la même technologie.
En ce qui concerne le parc de véhicules que nous utilisons pour
des interventions techniques (petits fourgons et camions), nous
avons entamé une phase de test pour les petits fourgons et
entendons introduire des véhicules zéro émission à partir de 2023,
en concevant en parallèle l’infrastructure de recharge nécessaire.
Nous surveillons de près le marché de cette technologie destinée
aux camions, car elle n’est pas encore mature.
12 Source: cinquième rapport d’évaluation 2014 du GIEC (AR5)
13 L’innovation réside dans la chambre de coupure qui est dotée d’un interrupteur à vide et
contient de l’air synthétique sec sous pression (80 % d’azote et 20 % d’oxygène).
SCOPE 1
81
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
tué sur la base des dépenses, les principaux composants étant les
biens et services achetés, les biens d’équipement et les émissions
en amont. Nous passerons également de l’utilisation au cas par
cas d’un prix interne du carbone (PIC) dans nos décisions d’achat
à l’intégration du PIC dans toutes les parties du processus déci
-
sionnel en matière d’investissement. L’initiative Plateforme de
comptabilisation de CO, en cours de développement, vise à offrir
à nos fournisseurs un outil leur permettant d’enregistrer les émis
-
sions liées à leurs biens et services, afin que nous puissions com-
parer les différentes options disponibles.
Nous nous sommes fixés comme objectif d’établir un reporting
complet sur le Scope 3 d’ici 2023 et de réduire les émissions de
Scope 3 d’ici le milieu de la décennie.
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA a commencé à calculer la quantité
d’émissions de GES liée à ses projets d’infrastructure via la Green
Works Initiative : en calculant les émissions de GES dans le cadre
d’une série de projets pilotes, des hot spots et des mesures de
réduction sont identifiés et orienteront notre travail dans ce sec
-
teur au cours des années à venir.
Elia Transmission Belgium SA est légalement tenue de réaliser
des enquêtes de mobilité régulières (Plan de déplacements d’en
-
treprise) afin de rendre compte des modes de transport utilisés
par son personnel. Dans le cadre de l’initiative Orange is the New
Green, l’organisation a donc décidé d’inviter tous ses collabora
-
teurs à remplir un questionnaire en ligne sur leurs habitudes de
déplacement (incluant de nouvelles questions quant à l’impact
du COVID-19 sur leurs habitudes de déplacement et aux mesures
qui seraient efficaces selon eux pour les encourager à adopter des
modes de déplacement plus écologiques). Les résultats de cette
enquête aideront à guider l’organisation dans ses décisions en
matière de mobilité.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Différents modes de transport sont utilisés à des fins profession-
nelles. Le transport aérien est responsable des 48,4 tonnes d’équi-
valent CO émises durant l’année de référence. En outre, les col-
laborateurs ont utilisé les services de transport longue distance
de la Deutsche Bahn. Selon celle-ci, le transport longue distance
peut être considéré comme neutre en CO. En 2021, toutes les
émissions de GES liées au transport aérien d’affaires ont été com
-
pensées pour la troisième année consécutive.
SCOPE 2 - Émissions indirectes de gaz à effet de serre
résultant de la production d’énergie achetée ou acquise
pour la consommation de l’organisation (consommation
technique et administrative)
Ces émissions sont principalement dues aux pertes réseau qui
sont inévitables lors du transport d’électricité et sur lesquelles Elia
Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH n’ont
aucune influence directe.
Les pertes dans les lignes et les câbles sont inévitables et inhé
-
rentes au transport de l’électricité. Elles constituent également
une source d’émissions de CO lors de l’exploitation du réseau. Ce
sera encore le cas tant que la production d’électricité ne sera pas
totalement neutre en carbone. La réduction des pertes réseau
n’est pas le seul facteur à prendre en compte lors du développe
-
ment du réseau de transport, car se limiter à cet unique aspect
peut entraîner des effets néfastes, voire ralentir l’intégration des
énergies renouvelables.
Lors de l’évaluation de la construction éventuelle d’une nouvelle
infrastructure de transport, il importe de toujours adopter un point
de vue systémique et de tenir compte de l’impact de cette nouvelle
infrastructure sur les pertes réseau et les émissions de GES.
Pour plus d’informations, voir la section 3.6. Pertes réseau dans
nos zones de contrôle.
SCOPE 3 - Toutes les autres émissions indirectes de
gaz à effet de serre (non incluses dans le scope 2) qui
interviennent tout au long de la chaîne de valeur (en
dehors de l’entreprise), y compris les émissions en amont
et en aval qui sont liées à nos activités d’achat de biens
et de services, aux déplacements domicile-travail du
personnel, aux voyages d’affaires, etc.
Les travaux et matériaux de construction ont sans surprise été
identifiés comme les principales sources d’émissions. Plusieurs
initiatives ont été lancées en 2021 afin d’améliorer les calculs
concernant ces principales sources d’émissions et de mettre en
œuvre des mesures de réduction des émissions.
En ce qui concerne les nouveaux assets et les travaux de construc
-
tion, nous sommes en passe d’améliorer le processus de compta-
bilisation du CO afin de mieux identifier les sources d’émissions,
ce qui nous permettra de cibler nos efforts pour réduire celles-ci.
En 2021, un premier examen des émissions du Scope 3 a été effec
-
82
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ronnementales. Nous répondons au questionnaire du CDP sur
le changement climatique, dans lequel les entreprises doivent
divulguer leur empreinte carbone et décrire comment elles
gèrent les risques et opportunités liés au climat.
L’empreinte carbone de l’organisation correspond à 1,604 tonnes
d’équivalent CO par GWh transporté, pertes réseau comprises, et
à 0,298 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté hors pertes
réseau (base : 72,75 TWh).
N.B. l’intensité carbone était exprimée en tonnes d’équivalent CO2 par GWh dans le rapport
de l’an passé: 1,65 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté, pertes réseau comprises, et
0,34 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté hors pertes réseau (base : 69,937 TWh).
50HERTZ EN ALLEMAGNE
ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE EN 2020 EN T EQ CO
2
Directes (scope 1) Share 2019 2020 2021
Fuites SF
6
0,60% 4.257 8.300 5.984
Installation auxiliaire
d’alimentation NQT*
0,00% 7 0 0
Parc de véhicules 0,16% 1.521 1.351 1.586
Gaz naturel 0,02% 147 145 151
Total des émissions
directes
5.932 9.797 7.721
Indirectes (scope 2)
Chauffage urbain* 0,03% 264 287 346
Consommation
électrique
0,17% 1.728 1.441 1.662
Pertes réseau 96,84% 922.080 812.520 959.904
Consommation
énergétique assets
entreprise
2,18% 20.373 19.453 21.607
Total scope 2 944.445 833.701 983.519
Total des émissions
indirectes
950.377 844.498 991.240
* Les valeurs sont des estimations datant du 31/12/2021
La comptabilité carbone de 50Hertz inclut les émissions de
50Hertz Transmission GmbH.
Les émissions directes (Scope 1) et indirectes (Scope 2) de gaz à
effet de serre ont été rapportées pour la troisième fois.
Les émissions totales du Scope 3 ont été calculées sur une base
de dépenses pour la première fois en 2021. Elles s’élevaient à
397 kilotonnes d’équivalent CO en 2019 et à 421 kilotonnes d’équi-
valent CO en 2021.
L’empreinte carbone de l’organisation correspond à 9,05 tonnes
d’équivalent CO par GWh transporté, pertes réseau comprises, et
à 0,286 tonnes d’équivalent CO par GWh transporté hors pertes
réseau (base : 109,5 TWh).
N.B. l’intensité carbone était exprimée en tonnes d’équivalent CO2 par GWh dans le
rapport de l’année passée: 8,73 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté , pertes réseau
comprises, et à 0,31 tonnes d’équivalent CO2 par GWh transporté hors pertes réseau (base :
105,7 TWh).
Mesures d’atténuation et de compensation
Le groupe Elia est attaché au principe selon lequel il importe
d’éviter et de réduire les émissions de GES en priorité. La com
-
pensation ne doit s’appliquer que s’il est impossible d’éviter ou de
réduire ces émissions.
Concernant l’année 2021, l’ensemble des émissions de GES résul
-
tant des déplacements en avion ont été compensées, tandis que
les pertes de SF (faible quantité) ont été compensées via le four
-
nisseur de services Atmosfair. Le paiement de compensations en
2020 servira à financer un système photovoltaïque au Sénégal.
Ce projet est aligné sur les objectifs de développement durable
(ODD 1, 3, 7, 8, 9, 13 et 17) des Nations unies.
Elia Grid International SA (EGI)
Elia Grid International SA, la filiale du groupe Elia spécialisée dans
la consultance, a obtenu en 2020 le label « CO-Neutral » décerné
par CO2logic (ce label est certifié par Vinçotte).
Les activités de consultance d’Elia Grid International SA
consistent à fournir aux pays et aux entreprises opérant en dehors
de nos frontières régulées de la Belgique et de l’Allemagne une
expertise en matière d’optimisation de leurs réseaux, d’intégra
-
tion de sources d’énergie renouvelable dans leurs systèmes et
de construction de lignes d’interconnexion ou de connexions
offshore. Un bilan carbone de ses activités a été dressé afin de
mesurer son impact, de le réduire et de le compenser grâce au
soutien d’un projet de développement durable. Le programme
soutenu est un projet d’éoliennes dans les régions indiennes de
Karnataka, Andhra Pradesh et Tamil Nadu.
Comptabilité carbone
ELIA EN BELGIQUE
ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE EN TCO
2
EQ.*
Directes (scope 1) Share 2019 2020 2021
Fuites SF 2,92% 5.875,00 5.663,00 3.403,98
Parc de véhicules
(diesel)
2,84% 3.815,47 3.156,61 3.309,52
Parc de véhicules
(essence)
0,38% 349,21 324,41 447,81
Chauffage
(gaz naturel)
0,77% 782,14 632,67 900,16
Chauffage (mazout) 0,02% 43,23 34,92 25,25
Airco 0,00% 71,46 196,20 0,00
Total émissions
directes 6,93% 10.937,00 10.008,00 8.086,72
Indirectes (scope 2)
Pertes réseau 81,41% 93.055,11 91.640,37 95.016,74
Consommation
électrique 11,66% 13.614,93 13.614,93 13.614,93
Total émissions
indirectes 93,07% 106.670,04 105.255,30 108.631,67
Total émissions
Scope 1 & Scope 2 100,00% 117.607,04 115.263,30 116.718,39
*Les hypothèses suivantes ont servi de base pour ce calcul:
- seules les pertes réseau régioales sont prises en compte
- la consomation des postes HT est le résultat d’une estimation basée sur les données de
metering d’un échantillon de 60 postes
La comptabilité carbone d’Elia inclut les émissions dues à Elia
Transmission Belgium SA, Elia Asset SA et Elia Engineering SA.
Les émissions directes (Scope 1) et indirectes (Scope 2) de gaz à
effet de serre ont été rapportées pour la quatrième fois en 2021.
Les émissions totales du Scope 3 ont été calculées sur une base
de dépenses pour la première fois en 2021. Elles s’élevaient à
258 kilotonnes d’équivalent CO en 2019.
Depuis 2017, Elia Transmission Belgium SA participe à une ini
-
tiative menée par le CDP, une organisation internationale à but
non lucratif qui met à la disposition des entreprises, investisseurs
et villes un système mondial de divulgation d’informations envi
-
83
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
2020
MWh %
Électricité Non Core -
Total (électricité verte)
2.737,84 3,15%
Électricité Core - Postes dotés
de compteurs (électricité verte)
3.288,03 3,78%
Électricité Core - Postes dotés
de compteurs (ESTIMATION*)
77.350,00 88,98%
Chauffage - Gaz naturel 3.419,2 3,93%
Chauffage - Mazout 136,98 0,16%
Total 86.932,67 100,00%
N.B.: la consommation des postes haute tension a été calculée à partir des données de
comptage collectées sur un échantillon de 60 postes.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
50Hertz Transmission GmbH soutient les objectifs de l’Union
européenne et du gouvernement allemand visant à réduire les
émissions de GES, en particulier par ses activités d’expansion du
réseau (qui permettent d’augmenter la part des sources d’énergie
sans CO dans le système électrique) et par l’optimisation du bilan
CO à l’échelle de l’entreprise. Comme l’achat d’électricité verte
pour compenser les pertes réseau est de loin la mesure la plus
globale et actuellement la plus efficace dans ce contexte, nous
prenons nos dispositions pour orienter nos achats en ce sens à
l’avenir. Nos sites administratifs mettent la priorité sur l’optimisa
-
tion de l’efficacité énergétique des bâtiments et des installations
ainsi que sur l’achat d’électricité verte pour la consommation
administrative.
Le deuxième audit énergétique externe, conforme à la norme DIN
EN 16247-1, a eu lieu comme prévu en 2019 afin d’enregistrer systé
-
matiquement la consommation énergétique de nos installations
et bâtiments administratifs. Le Netzquartier de 50Hertz Transmis
-
sion GmbH s’est vu décerner la certification Gold par le Conseil
allemand pour la construction durable (Deutsche Gesellschaft für
Nachhaltiges Bauen, DGNB), qui jouit d’une reconnaissance inter
-
nationale, ainsi que la certification américaine LEED (Leadership
in Energy and Environmental Design). Dans la mesure du pos
-
sible, une approche durable est prévue et mise en œuvre lorsque
de nouveaux bâtiments sont construits.
Comme illustré sur le graphique ci-dessous, la répartition des
émissions totales de GES montre clairement la dominance
de l’électricité (avec une part de près de 90 %). Une réduction
notable de l’empreinte carbone sera uniquement possible dans
ce segment. La plus grande part de la consommation électrique
(55.497,65 MWh) provient des postes de 50Hertz Transmission
GmbH. L’ensemble des postes de commutation nécessitant uni
-
quement de l’énergie électrique représente une part totale de
près de 79 %. Les sites responsables de tâches administratives
et de contrôle (comme le siège social, les centres régionaux et
le centre de contrôle), qui ont également besoin d’énergie ther
-
mique et de combustibles, représentent près de 21 %.
CONSOMMATION ÉNERGÉTIQUE
 % t 
2
-
Électricité 63.627,87 89,82 34.168
Chauffage urbain 1.182,55 1,67 331
Fuel (petrol) 808.28 1,14 163
Fuel (diesel) 0.16 0,00 0,04
Natural gas 5.219,39 7,37 1.388
Consommation d‘énergie
totale
70.838,25 100,0 36.050,04
Source de données : audit énergétique externe réalisé conformément à la norme
DIN EN 16247-1 en 2019
RÉPARTITION DE LA CONSOMMATION ÉNERGÉTIQUE
TOTALE EN 2018*
8,46 % Petits postes
6.28 % Installation à Berlin
9,44 % Centres régionaux
3,36 % Centre de contrôle transport
0,10 % Magasin
8,11 % Sièges
0,55 % Relais radio
63,60 % Grands postes
8.2.2. Consommation d’énergie
GRI 302-1, SDG7, SDG13
La consommation énergétique d’Elia Transmission Belgium SA
et de 50Hertz Transmission GmbH peut être subdivisée en deux
catégories :
• Core: énergie utilisée par toute l’infrastructure et directement
liée au business model, p. ex. tous les postes.
• Non-core : énergie utilisée par ses services de support et centres
administratifs.
L’électricité représente la plus grande part de la consommation.
Nos sites administratifs les plus récents ont été construits dans le
respect des normes d’efficacité énergétique reconnues à l’échelle
internationale.
Des audits ont été réalisés dans d’autres bâtiments afin d’iden
-
tifier le potentiel d’optimisation en ligne avec les principes
BATNEEC (Best Available Technology Not Entailing Excessive
Costs). Les mesures associées sont progressivement mises en
œuvre.
ELIA EN BELGIQUE
Les deux sites administratifs les plus récents d’Elia Transmission
Belgium SA, à savoir Monnoyer à Bruxelles et Crealys en Wallonie,
sont certifiés BREEAM
14
. Comme l’imposent les réglementations
régionales en Belgique, des audits énergétiques ont été menés
sur nos sites administratifs et dans nos service centers.
En 2021, le projet de « postes haute tension verts » a été lancé ; une
étude similaire à un audit énergétique de nos postes a été menée
et une série d’actions d’efficacité énergétique ont été identifiées
(changements de comportement, réglage à distance de la ven
-
tilation, installation de pompes à chaleur et de compteurs, etc.).
Certaines de ces mesures ont été intégrées aux normes relatives
à la construction de nouveaux assets.
14 Building Research Establishment Environmental Assessment Method - the British
standard for sustainable buildings
84
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
dédié, des dépliants d’information, une brochure, des bulletins et
des sessions d’information (avec, dans la mesure du possible, la
présence d’un expert indépendant) et réalise, à la demande des
riverains, des relevés gratuits des champs électriques et magné
-
tiques via son centre de contact.
À chaque fois que les projets entrepris par Elia Transmission
Belgium SA sont évalués, le processus doit inclure une analyse
des champs magnétiques. Conformément à la politique de pré
-
caution établie en Flandre et à Bruxelles, Elia évalue l’exposition
future à ces champs à l’aide de calculs spécifiques (modélisation)
et applique des mesures d’atténuation/de réduction si nécessaire.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En Allemagne, des normes strictes en matière de champs élec-
triques et magnétiques sont en vigueur, régies par la loi fédé-
rale de contrôle des immissions. 50Hertz Transmission GmbH se
conforme à ces limites. 50Hertz Transmission GmbH prend au
sérieux les inquiétudes des parties impliquées, réalise avec elles
des relevés sur place et, si nécessaire, applique les mesures asso
-
ciées.
8.2.4. Bruit
SDG3
La pollution sonore peut par exemple être générée par les trans-
formateurs sur les postes et les lignes à haute tension, les pylônes
et d’autres équipements. Les lignes souterraines ne produisent
aucun bruit.
Des directives strictes s’appliquent dans les deux zones de
contrôle du groupe Elia (pas de pollution sonore).
La principale source de pollution sonore sur le réseau est liée au
fonctionnement du transformateur. L’achat de transformateurs
peu bruyants s’inscrit depuis de nombreuses années dans la
politique environnementale d’Elia. Des mesures d’insonorisation,
telles que des murs insonorisés, sont prévues si nécessaire dès la
phase conceptuelle du projet afin que notre infrastructure (nou
-
velle et existante) réponde aux normes de bruit définies dans les
réglementations environnementales.
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA réalise toujours des études de
paysage sonore en amont des projets d’infrastructure afin de
garantir que les niveaux sonores ne sont pas dépassés. De plus,
une étude acoustique est réalisée lorsqu’un nouveau poste est
construit ou que la capacité de transformation d’un poste exis
-
tant est augmentée. À partir des mesures acoustiques effectuées
sur les transformateurs existants, une simulation de situation est
réalisée après qu’un transformateur a été construit ou modernisé
afin d’estimer son niveau de bruit.
De plus, Elia Transmission Belgium SA effectue des études acous
-
tiques en cas de plaintes (voir aussi les centres de contact).
unité 2019 2020 2021
Études de pay-
sage sonore
Nr. 47 48 64
50HERTZ EN ALLEMAGNE
À l’instar des champs électromagnétiques, des directives strictes
en matière d’émissions sonores s’appliquent également en Alle
-
magne et sont régies par la loi fédérale de contrôle des immissions.
50Hertz Transmission GmbH se conforme à ces limites. Des relevés
sont réalisés sur la base des informations fournies par les parties
intéressées et des mesures associées sont prises si nécessaire.
L’audit énergétique a mis en évidence des secteurs qui pourraient
être optimisés. Des mesures en ce sens ont été largement mises
en œuvre ou sont en cours de mise en œuvre. Il s’agit par exemple
des travaux d’isolation réalisés dans les zones techniques du siège
de l’entreprise et au poste de Teufelsbruch, des ajustements de
température pour les climatiseurs (de 21°C à 26°C) dans les locaux
techniques du centre administratif de Röhrsdorf et des répara
-
tions énergétiques dans ce centre.
8.2.3. Champs électriques et
magnétiques
SDG 3, GRI 416-1

ELIA EN BELGIQUE
Les réseaux de transport et de distribution d’électricité en Europe
sont principalement exploités avec des niveaux de courant alter
-
natif et une fréquence de 50 Hz. Ils génèrent donc des champs
électriques et magnétiques (CEM) de fréquence extrêmement
basse, comme c’est également le cas pour tous les appareils élec
-
triques, y compris les appareils ménagers.
Bien qu’aucun lien de causalité ne puisse être établi entre les effets
négatifs sur la santé humaine et l’exposition à de tels champs (via
l’infrastructure de transport d’électricité), Elia Transmission Bel
-
gium SA prend les CEM très au sérieux, examinant attentivement
chaque projet de réseau et soutenant des études scientifiques
qui permettent une meilleure compréhension dans ce domaine.
Elia Transmission Belgium SA continue d’apporter des contribu
-
tions financières annuelles (à hauteur de 370.000 €) à la recherche
scientifique sur le sujet. Dans le même esprit, elle soutient le Bel
-
gian BioElectroMagnetics Group (BBEMG) dont l’indépendance
scientifique est inscrite dans un accord de coopération.
Au niveau international, Elia Transmission Belgium SA a conclu
un contrat de recherche avec l’Electric Power Research Institute
(EPR), une association à but non lucratif qui mène des recherches
dans les domaines de l’énergie et de l’environnement. Cet accord
permet à Elia d’accéder aux résultats d’études de recherche inter
-
nationales menées dans ce domaine.
Elia Transmission Belgium SA communique en toute transpa-
rence au sujet des CEM par le biais de divers canaux : un site web
85
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8.3. Biodiversité et paysage
ELIA EN BELGIQUE
La longueur totale de notre infrastructure située dans des zones
Natura 2000 (sur terre et en mer) est de 665 km.
AMÉNAGEMENTS BIODIVERSITÉ AUX ABORDS DE NOS INSTALLATIONS ENTRE 2012 ET 2020

Aménagement
biodiversité
SDG 14, GRI 304-1, GRI 304-2, GRI 304-3, G4-EUS-EN12
Lorsque nous planifions les projets, nous prenons en compte leur
efficacité économique, les inquiétudes des riverains et les aspects
technologiques durant les procédures d’approbation, mais aussi
la protection de la faune et de la flore. Les procédures d’approba
-
tion incluent aussi des évaluations d’incidences environnemen-
tales (EIE) réalisées en amont pour minimiser les conflits liés à la
préservation de la nature à un stade précoce. Nous identifions
ensuite un corridor approprié pour le tracé exact de la ligne élec
-
trique, qui est fixé à une étape ultérieure. Nous inventorions en
parallèle les mesures de protection et de compensation qui ont
un impact positif sur les écosystèmes et la biodiversité. Tous ces
examens sont menés avec des planificateurs environnementaux
externes, des experts en tracés et, au besoin, d’autres scienti
-
fiques et spécialistes de la préservation de la nature. Les efforts à
déployer en faveur de la préservation de la nature sont repris dans
les exigences contractuelles des projets d’infrastructure.
Environ 6 % des coûts des projets de lignes aériennes (incluant les
mesures obligatoires) sont consacrés à des projets écologiques.
À partir de 2022, l’utilisation d’herbicides sera interdite sur l’en
-
semble de nos sites, ce qui aura un impact positif sur la biodiver-
sité.
L’utilisation de l’éolien offshore pour la production d’électricité
est tout à fait essentielle pour la protection du climat. Parallèle
-
ment, l’extension de l’énergie éolienne offshore ainsi que la pose
de câbles sous-marins nécessaires au transport de cette électri
-
cité impliquent de déranger l’environnement naturel. En plus de
la Marine Grid Declaration cosignée en 2019 par Elia Transmission
Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH (cette déclaration,
signée par l’ensemble des membres de la Renewables Grid Initia
-
tive (RGI), établit des normes claires qui dépassent les exigences
légales concernant l’implication précoce des stakeholders et la
protection de la nature et des espèces dans les projets d’expan
-
sion du réseau offshore), Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz
Transmission GmbH s’engagent à renforcer la responsabilité dans
cet environnement sensible en tant que cosignataires de la décla
-
ration d’intention Offshore Coalition.
Aménagement
biodiversité
86
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Neubrandenburg
Güstrow
Rostock
Schwerin
Potsdam
Halle
Leipzig
Dresden
Chemnitz
Zwickau
Jena
Gera
Erfurt
Eisenach
Cottbus
Frankfurt (Oder)
Magdeburg
Weimar
TenneT
Lower Saxony
Hamburg
Berlin
Brandenburg
Saxony
Thuringia
Schleswig-Holstein
Denmark
TenneT
TenneT
Energinet
PSE
Poland
Czech Republic
Bavaria
Hesse
Sweden
Saxony-Anhalt
TenneT
TenneT
ČEPS
PSE
220
110
110
150
150
220
220
220
150
220
Mecklenburg-
Vorpommern
Légende
Appareillage (principalement aux points de
transition entre le réseau de 50Hertz et les
Réseaux de gestionnaires de réseau de distribution)
380 kV
220 kV
Transformation 380/220 kV
Transformation 380/150 kV
Planifié/en construction
Autres entreprises
Tension d’exploitation en kV
Ligne 380 kV
Ligne planifiée/en construction 380 kV
Ligne 220 kV
Connexion HVDC/courant continu 400 kV
Connexion HVDC/courant continu
planifiée/en construction 300/320/525 kV
Autres entreprises 380/220 kV
HDVC/convertisseur dos-à-dos 380/150 kV
HVDC/convertisseur 400 kV
HVDC/convertisseur 300/320/525 kV
planifiée/en construction
Connexion réseau offshore 150/220 kV
Connexion réseau offshore 150/220 kV
planifiée/en construction
Nouvelle construction, principalement
le long de tracés existants
1
Utilisateurs du réseau :
Nos clients sont les gestionnaires de réseau de distribution
régionaux et des centrales électriques, des centrales de
pompage-turbine, des parcs éoliens et de grandes
installations industrielles raccordés au réseau de transport.
Centrale conventionnelle
Centrale de pompage-turbinage
Transformateurs déphaseurs
Parc éolien onshore/offshore
Parc éolien onshore
planifié/en construction
Parc éolien offshore
planifié/en construction
Situation en : décembre 2020
110
50HERTZ EN ALLEMAGNE
La zone du réseau de 50Hertz Transmission GmbH comprend de
nombreuses zones de protection différentes enregistrées dans un
cadastre ; elles sont incluses dans la carte ci-dessous.
Neubrandenburg
Güstrow
Rostock
Schwerin
Potsdam
Halle
Leipzig
Dresden
Chemnitz
Zwickau
Jena
Gera
Erfurt
Eisenach
Cottbus
Frankfurt (Oder)
Magdeburg
Weimar
TenneT
Lower Saxony
Hamburg
Berlin
Brandenburg
Saxony
Thuringia
Schleswig-Holstein
Denmark
TenneT
TenneT
Energinet
PSE
Poland
Czech Republic
Bavaria
Hesse
Sweden
Saxony-Anhalt
TenneT
TenneT
ČEPS
PSE
220
110
110
150
150
220
220
220
150
220
Mecklenburg-
Vorpommern
Légende
Appareillage (principalement aux points de
transition entre le réseau de 50Hertz et les
Réseaux de gestionnaires de réseau de distribution)
380 kV
220 kV
Transformation 380/220 kV
Transformation 380/150 kV
Planifié/en construction
Autres entreprises
Tension d’exploitation en kV
Ligne 380 kV
Ligne planifiée/en construction 380 kV
Ligne 220 kV
Connexion HVDC/courant continu 400 kV
Connexion HVDC/courant continu
planifiée/en construction 300/320/525 kV
Autres entrepr
ises
380/220 kV
HDVC/convertisseur dos-à-dos 380/150 kV
HVDC/convertisseur 400 kV
HVDC/convertisseur 300/320/525 kV
planifiée/en construction
Connexion réseau offshore 150/220 kV
Connexion réseau offshore 150/220 kV
planifiée/en construction
Nouvelle construction, principalement
le long de tracés existants
1
Utilisateurs du réseau :
Nos clients sont les gestionnaires de réseau de distribution
régionaux et des centrales électriques, des centrales de
pompage-turbine, des parcs éoliens et de grandes
installations industrielles raccordés au réseau de transport.
Centrale conventionnelle
Centrale de pompage-turbinage
Transformateurs déphaseurs
Parc éolien onshore/offshore
Parc éolien onshore
planifié/en construction
Parc éolien offshore
planifié/en construction
Situation en : décembre 2020
110
87
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8.3.1. Mesures d’atténuation et
de compensation
GRI 304-2, GRI 304-3
Lorsqu’aucune mesure préventive ou corrective ne permet d’évi-
ter notre impact sur l’environnement, nous prenons des mesures
d’atténuation et de compensation. Celles-ci sont soit volontaires
soit exigées par la loi en vue d’obtenir toutes les autorisations
légales nécessaires à l’exécution d’un projet.
Selon que l’objectif est d’atténuer ou de compenser l’impact
de nos projets, il existe un large éventail de mesures, parmi les
-
quelles:
•
Intégration paysagère :
plantation d’arbustes, de haies ou
d’arbres (écrans verts), utilisation de pylônes plus compacts,
regroupement d’infrastructures, intégration architecturale dans
le paysage ;
• Protection des espèces :
balises avifaunes et nichoirs ;
• Sylviculture :
mesures de restauration et de gestion spéci-
fiques.
Plantation
Plantation de corridors et rangées
d’arbres, de haies, de vergers
Forêts
Restructuration forestière,
nouvelles zones boisées
Génie hydraulique
Renaturation des étangs,
restauration de cours d’eau à leur
état d’origine, création de petits
plans d’eau, réhabilitation de plans
d’eau stagnante et d’eau vive
Protection des espèces
Construction d’équipements de
protection des amphibiens, de sites
de nidification, d’habitats pour les
chauves-souris et les reptiles, de
tours de protection des espèces
Démolition
Perméabilisation des sols,
démolition de bâtiments dans des
espaces extérieurs communautaires
Autres
Câblage de lignes
à moyenne tension
EXEMPLES DE MESURES DE COMPENSATION
88
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Selon la loi fédérale sur la protection de la nature (« Bundes-
naturschutzgesetz » ou BNatSchG), les entreprises doivent impé
-
rativement s’abstenir de causer toute perturbation évitable à la
nature et aux paysages ou les limiter au maximum (conformé
-
ment aux exigences visant à éviter et à minimiser les dommages).
Quand cela est possible, les lignes sont groupées avec des lignes
aériennes et des infrastructures existantes telles que des voies
de chemin de fer et des autoroutes. Les lignes sont adaptées
aux caractéristiques paysagères de manière à ne pas perturber
inutilement le paysage. Lorsque des perturbations sont inévi
-
tables, 50Hertz Transmission GmbH met en œuvre des mesures
compensatoires (voir l’image ci-dessus). Dans ce contexte, des
mares écologiques régionales sont de plus en plus utilisées. Les
mares écologiques représentent notre contribution à des projets
d’autres organisations, en plus du paiement de compensations.
Elles permettent la mise en place de mesures plus exhaustives
que le simple remplacement de plantes, par exemple, et sont
donc plus efficaces et durables. Lors de la planification et de la
mise en œuvre de mesures compensatoires, 50Hertz Transmis
-
sion GmbH implique les communautés impactées, les agences
de conservation, les citoyens concernés et les ONG à un stade pré
-
coce du processus. 50Hertz Transmission GmbH collabore avec
eux pour élaborer des plans appropriés qu’elle propose aux autori
-
tés dans le cadre du processus de planification des approbations.
Des directives liées à la gestion ciblée des compensations défi
-
nissent les domaines d’action nécessaires pour que ces mesures
soient approuvées et mises en œuvre de façon concluante. Une
commission d’évaluation interne se réunit tous les deux mois
pour décider des mesures à adopter. Les mesures sélectionnées
sont consignées dans un cadastre.
Mesures compensatoires
2019 2020 2021
Dans la planification et la
réalisation
170 268 153
En maintenance
218 249 371
Terminé
286 297 313
Total
674 814 837
ELIA EN BELGIQUE
Avant 2020, un ensemble de mesures compensatoires était défini
sur une base ad hoc pour chaque projet. À partir de 2020, nous
avons décidé d’établir des politiques claires et structurées, consul
-
tables sur notre site web (voir la section 7.2 Stakeholders – Com-
munity relations et acceptation du public). Nous avons élaboré
un cadre concernant plusieurs types de mesures compensatoires
visant à minimiser notre impact sur l’environnement à proximité
de nos projets d’infrastructure : il s’agit entre autres de compen
-
sations versées aux agriculteurs et de l’intégration paysagère.
En 2021, Elia Transmission Belgium SA a poursuivi le partenariat
entamé en 2020 avec l’Université de Liège, l’ILVO
15
et l’association
professionnelle belge des agriculteurs. Il s’agissait d’examiner la
littérature afin de mieux comprendre l’impact des infrastruc
-
tures à haute tension sur l’agriculture. L’étude a été finalisée et le
protocole avec les propriétaires fonciers a été examiné eu égard
(entre autres facteurs) à la compensation, aux droits de passage,
aux dommages causés pendant la phase de construction, à l’in
-
terruption de toute construction pendant les heures de travaux
agricoles et aux dommages au sol.
Pour nos projets offshore, des mesures d’atténuation ont été prin
-
cipalement mises en œuvre pendant la phase de construction;
celles-ci visaient à réduire les impacts de ces projets sur la vie
marine (par exemple, des mesures en vue de limiter l’impact de
tout bruit produit et des mesures de dissuasion acoustique pour
empêcher la faune marine de se rapprocher du chantier ont été
appliquées pendant la pose des fondations de notre plateforme
Offshore Switchyard (OSY)).
15 Institut flamand de recherche pour l’agriculture, la pêche et l’alimentation.
89
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
Entre 2012 et 2017, Elia Transmission Belgium SA (qui était Elia
System Operator SA jusqu’à fin 2019) a été un précurseur dans la
mise en œuvre du projet LIFE qui s’étend sur sept ans.
Notre partenaire dans ce projet était l’entreprise de consultance
en génie écologique Ecofirst.
Le premier projet « LIFE » d’Elia, pour lequel Elia System Opera
-
tor SA s’est associée au gestionnaire de réseau de transport fran-
çais RTE, a été en partie financé par la Commission européenne
et la Région wallonne. Le projet avait pour objectif de créer des
corridors écologiques en vue d’améliorer la biodiversité sous les
lignes aériennes situées dans des zones forestières. Elia System
Operator SA a restauré 427 ha d’environnements naturels stables
sous ses lignes (grâce à des tourbières, des buissons et des pâtu
-
rages).
En 2018, Elia System Operator SA a décidé de poursuivre ce pro
-
jet pour cinq années supplémentaires, sans recevoir de subsides,
sous le nom « Life2 » en aménageant plus de corridors écolo
-
giques autour de ses lignes (un total de 154 ha au terme de la
période 2018-2021). L’autre objectif de ce projet était de continuer
le suivi des changements apportés à ces zones et de leur entre
-
tien afin d’évaluer leur impact sur la biodiversité. Les résultats
sont très encourageants : 98 % des sites évalués présentent des
résultats concluants.
Le site web http://www.life-elia.eu/ fournit plus d’informations
sur ces projets.
Au fur et à mesure de l’avancement du projet, l’accent est mis sur
les lignes électriques situées dans les zones Natura 2000.
Outre ces projets “Elia Life”, 151 ha supplémentaires de corridors
autour de nos lignes ont également fait l’objet d’une gestion éco
-
logique en région flamande en 2021.
Elia Transmission Belgium SA étudie actuellement la manière de
développer sa base de données géographique interne relative au
réseau afin de suivre toutes les zones où ces mesures de gestion
spécifiques ont été mises en place.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Depuis plusieurs années, 50Hertz Transmission GmbH mise sur
la gestion écologique des tracés. Lors de l’entretien régulier des
tracés, l’entreprise tient compte de considérations écologiques
telles que la suppression d’arbres et la gestion des bruyères dans
plus de deux tiers des corridors forestiers de sa zone de réglage.
Les activités pilotes lancées ces dernières années dans les zones
concernées par la gestion écologique des tracés le long des
routes existantes (comme l’aménagement de lisières ou de prés
et prairies riches en espèces) font désormais partie d’une straté
-
gie globale visant à renforcer la biodiversité. Une base de don-
nées géographique est en cours d’élaboration. Elle présentera et
organisera toutes les activités le long des lignes qui contribuent
à renforcer la biodiversité et servira de guide pour décider des
mesures à prendre. Actuellement, près de 100 tronçons de lignes
ont déjà été enregistrés dans cette base de données. La base
de données géographique décrit également la relation spatiale
entre les corridors forestiers et les zones protégées dans la zone
du réseau 50Hertz Transmission GmbH. C’est sur cette base que
50Hertz Transmission GmbH peut apporter sa contribution à la
stratégie européenne en matière de biodiversité pour 2030. Dans
le cadre d’ActNow, 50Hertz Transmission GmbH s’est fixé pour
objectif d’introduire d’ici 2030 une gestion écologique des tracés
pour 95 % des tracés qui s’y prêtent. Afin de continuer à dévelop
-
per notre approche de la biodiversité et de la gestion écologique,
nous avons commencé à discuter de ces sujets particuliers avec
des stakeholders externes, tels que des organisations de préserva
-
tion de la nature et des universités.
8.3.2. Gestion écologique des
corridors
GRI 304-2, GRI 304-3
Jusqu’il y a peu, la politique standard de maintenance des lignes
aériennes prévoyait tous les huit ans de dégager de toute végé
-
tation un corridor d’environ 50 mètres de large sous nos lignes à
l’aide d’un girobroyeur
16
.
Des corridors sont aménagés pour construire une ligne aérienne
dans les zones forestières. Pour être sans danger, les câbles
doivent disposer de suffisamment d’espace de chaque côté et
sous eux. Il faut donc enlever régulièrement les arbres présents
dans certains tronçons et le long des corridors. Cependant, les
arbres et arbustes constituent un habitat pour d’innombrables
espèces animales et végétales. L’objectif est donc, dans la mesure
du possible, de minimiser les impacts négatifs à long terme sur
ces zones naturelles tout en augmentant la biodiversité.
Depuis un certain temps, Elia Transmission Belgium SA et
50Hertz Transmission GmbH développent toutes deux des initia
-
tives de gestion écologique des corridors, alignées sur la stratégie
européenne en matière de biodiversité. Cette stratégie, adoptée
officiellement en mai 2020, considère l’intégration de corridors
écologiques comme faisant partie d’un véritable réseau paneu
-
ropéen de protection de la nature, et donc comme un prérequis
essentiel à l’amélioration de la biodiversité.
Dans le cadre du programme ActNow, nous avons fixé un objectif
lié à la biodiversité. D’ici 2030, 90 % des corridors forestiers où se
trouvent nos lignes seront gérés de façon écologique.
16 Cette obligation peut indirectement bénéficier à des écosystèmes spécifiques d’une
grande valeur écologique. Par exemple, les landes (dans le parc naturel des Hautes
Fagnes, à l’est de la Belgique) sont mieux protégées lorsque des corridors sont aménagés
sous les lignes à haute tension qui les traversent, parce que le reste de cet espace a été
drainé et des arbres y ont été plantés pour la production de bois.
90
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIUM
Avec l’aide des principales organisations environnementales
belges, Elia Transmission Belgium SA a répertorié les 130 tronçons
de son réseau les plus dangereux pour la faune aviaire. Cela repré
-
sente 200 kilomètres de lignes qui seront progressivement équi-
pées de balises avifaunes sur une période de dix ans (depuis 2016).
Si un projet de maintenance de l’infrastructure doit être lancé sur
ces tronçons, il inclura aussi l’installation de balises avifaunes.
Pour les tronçons sans projets, nous profiterons des moments où
des interventions planifiées ont lieu pour installer des balises sur
les câbles ou sur les connexions avec le réseau de terre.
Au cours de l’année de référence, Elia Transmission Belgium SA
a entrepris plusieurs démarches auprès des organisations belges
de préservation de la nature Natuurpunt et Natagora. Nous avons
uni nos forces pour rendre les lignes aériennes plus visibles pour
les oiseaux dans la zone du canal flamand de Gand et dans la
région des lacs de l’Eau d’Heure en Wallonie. Nous avons égale
-
ment participé à des séances de suivi avec Natuurpunt pour com-
parer la situation avant et après l’installation de balises avifaunes
sur nos lignes aériennes.
Nous installons également des nichoirs en bas ou en haut de nos
pylônes en fonction des espèces que nous voulons protéger.
Balises avifaunes
2019 2020 2021
Total des lignes équipées (km) de
balises avifaunes
37,59 43,74 79,74
Avec différents partenaires (les gestionnaires de réseau de
transport RTE en France et REN au Portugal et plusieurs orga
-
nisations de protection de la nature et des oiseaux), Elia Trans-
mission Belgium SA a fait une demande de financement auprès
du programme européen LIFE pour leur projet commun « Safe
-
lines4Birds », qui cible certaines espèces d’oiseaux menacées et
considérées comme prioritaires.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
Ces dernières années, une vaste étude a été menée avec l’agence
environnementale du land de Brandebourg. Cette étude a été
évaluée avec des experts de la Renewables Grid Initiative (RGI) et
de l’Union allemande pour la conservation de la nature et de la
biodiversité (NABU). L’objectif était d’identifier les lignes présen
-
tant un risque accru pour les oiseaux et de les équiper de balises
avifaunes. Les données de l’étude seront intégrées dans une carte
à l’échelle de l’Allemagne.
En 2020, 30 kilomètres supplémentaires de lignes à haute ten
-
sion ont été équipés de balises pliantes dans le Havelländisches
Luch (très riche en termes de diversité aviaire), et ce, dans le cadre
d’une mesure volontaire de protection des espèces. Environ
368kilomètres de lignes aériennes sont actuellement équipés de
balises avifaunes.
En prévision de nouveaux projets, six lignes existantes de 122 km
traversant des zones sensibles du point de vue ornithologique
ont été étudiées au cours de l’année de référence pour vérifier s’il
était possible techniquement d’y installer des balises de protec
-
tion pour les oiseaux.
Balises avifaunes
2019 2020 2021
Total des lignes équipées (km) de
balises avifaunes
300 368 368
8.3.3. Protection des oiseaux
G4 EUS EN12
Les lignes à haute tension affectent les oiseaux. Aussi le groupe
Elia déploie-t-il des efforts considérables afin de les protéger et de
minimiser les effets négatifs sur eux.
À cet effet, le groupe Elia installe des balises avifaunes (qui per
-
mettent aux oiseaux de mieux repérer les lignes et donc de
les éviter plus facilement) ainsi que des nichoirs le long de ces
pylônes afin de réduire les impacts négatifs et de protéger cer
-
taines espèces menacées.
Dans le cadre du programme ActNow, nous avons fixé un objec-
tif lié à la protection des oiseaux. D’ici 2030, 100 % de nos lignes
identifiées comme critiques pour les oiseaux seront équipées de
balises avifaunes.
91
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
8.4. Ressources naturelles
ELIA EN BELGIQUE
La gestion de l’eau sur les quelque 600 postes à haute tension
exploités par Elia Transmission Belgium SA en Belgique concerne
principalement l’eau de pluie qui tombe sur les installations à
haute tension (transformateurs), les surfaces imperméables (toi
-
tures, routes asphaltées) et perméables (routes en gravier) ainsi
qu’une quantité limitée d’eau utilisée pour l’assainissement.
Concernant la construction de nouveaux postes et l’extension ou
la rénovation des postes existants, les investissements à prévoir
doivent répondre aux principes ci-dessous :
• Veiller à ce que les eaux de pluie qui tombent sur les installations
(transformateurs) soient toujours drainées sans contamination
(par l’huile).
• Réduire les surfaces imperméables. Pour cela, il faut construire
des chaussées avec du gravier renforcé et non plus avec de l’as
-
phalte sur du béton. On évite les caniveaux sur le pavage exis-
tant et on prévoit des dispositifs de ruissellement et d’infiltration
naturels le long de la route. Enfin, les eaux pluviales qui tombent
des toitures sont collectées pour être réutilisées (assainissement)
et le trop-plein s’infiltre sur place.
En cas de fuite accidentelle de substances dangereuses, Elia
Transmission Belgium SA a développé des processus visant à
répondre immédiatement aux impacts potentiels de ces fuites
sur l’environnement. Par ailleurs, les collaborateurs sont formés à
détecter les premiers signes de ce type d’incident.
Une part significative des sols belges est historiquement polluée,
conséquence directe d’une (ancienne) activité industrielle sur
place ou à proximité ou de remblayage avec des terres polluées.
Elia a cartographié l’état des sols sur ses terrains afin de plani
-
fier les interventions. Plusieurs activités d’assainissement ont été
entreprises sur nos sites.
50HERTZ EN ALLEMAGNE
L’organisation prévoit de collecter l’eau et d’en évaluer la quantité
utilisée à des fins administratives et techniques. Elle prévoit éga
-
lement, le cas échéant, de concevoir des mesures pour traiter les
problèmes rencontrés. L’accent sera mis sur la rétention de l’eau
dans le sol dans les projets de lignes et de postes, ainsi que sur la
prévention de la contamination de l’eau et du sol par l’utilisation de
substances dangereuses. Ainsi, les installations remplies d’huile,
comme les transformateurs ou les générateurs, sont surveillées
en permanence. Ces installations sont régulièrement contrôlées
et, le cas échéant, rénovées ou renouvelées. La manipulation et
le stockage des substances dangereuses pour l’eau sont assurés
par des inspections régulières et une formation du personnel.
Les eaux usées ne peuvent être rejetées que si un permis officiel
a été obtenu et qu’elles ont été régulièrement contrôlées pour
garantir l’absence de polluants. Dans le cadre de la protection de
l’eau, la loi relative à la réglementation des ressources en eau («
Wasserhaushaltsgesetz » ou WHG) ainsi que le règlement sur les
installations manipulant des substances nocives pour les eaux («
Verordnung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährden
-
den Stoffen » ou AwSV) revêtent une importance particulière
pour 50Hertz Transmission GmbH. Les agents de protection de
l’eau assurent le suivi, conseillent et accompagnent le personnel
responsable. Nos collaborateurs sont informés des actions qu’ils
doivent mener sur une base ad hoc.
En cas de fuite de substances dangereuses, 50Hertz Transmission
GmbH met en œuvre de nombreuses mesures d’atténuation. En
plus d’utiliser les services de prestataires contractuels, du maté
-
riel de prévention des dommages est mis à disposition sur tous
les sites administratifs et postes à haute tension. En 2021, un kit
standard de matériel a été installé sur nos sites ; il s’agit d’une
boîte comprenant un liant naturel, des bacs de collecte et divers
éléments de collecte et d’élimination. Tout écart par rapport aux
processus existants ainsi que toute contamination sont consi
-
gnés dans un rapport d’incident de 50Hertz Transmission GmbH;
les causes sont ensuite déterminées et évaluées et des mesures
d’amélioration sont définies.
Dans ses activités offshore, 50Hertz Transmission GmbH garantit la
protection de la mer Baltique via toute une série de mesures. Par
exemple, tout au long de la phase de planification des plateformes
offshore, l’entreprise veille à éviter toute fuite de substances dan
-
gereuses dans la mer et à assurer l’utilisation, si possible, d’équipe-
ments disposant d’huiles hydrauliques facilement biodégradables.
GRI 306-5, SDG14
8.4.1. Eau et sol
GRI 303-1, GRI 303-2
Le groupe Elia s’est engagé à protéger efficacement l’eau et le
sol. Étant donné que les activités de notre entreprise n’impliquent
pas une utilisation d’eau importante ou le rejet régulier d’effluents
industriels, notre responsabilité consiste non pas tant à réduire
notre consommation d’eau, mais plutôt à mettre l’accent sur la
conservation de l’eau présente dans le sol lors des projets sur le
réseau et sur les postes, ainsi qu’ à éviter la pollution de l’eau et
du sol due à l’utilisation ou aux fuites de matières dangereuses.
La principale source potentielle de pollution des sols, terres et
eaux de surface est le volume important d’huile minérale dans
nos transformateurs. La solution standard pour lutter contre cette
source de pollution consiste à équiper nos transformateurs d’un
réservoir en béton étanche qui, en cas de déversement d’huile,
peut contenir toutes les fuites. Pour que les eaux pluviales qui
tombent sur les installations puissent être drainées sans polluer,
les cuves sont équipées d’un séparateur d’hydrocarbures et d’un
filtre de coalescence supplémentaire avec une vanne d’arrêt auto
-
matique. Le groupe Elia a développé une procédure interne pour
assurer une décontamination rapide et efficace. En cas d’incident
majeur, le groupe Elia contactera les autorités compétentes.
92
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
ELIA EN BELGIQUE
Elia Transmission Belgium SA a mis en place une politique de
gestion des déchets afin de les collecter, de les trier et de les gérer
dans ses sites techniques locaux (service centers).
Tous les types de déchets générés durant la maintenance d’ins
-
tallations dans cette zone géographique sont stockés dans des
parcs à containers, garantissant ainsi un stockage optimal dans
des endroits dédiés. Ils sont éliminés périodiquement ou sur
demande par des entreprises agréées, spécialisées dans la col
-
lecte, le transport et le recyclage des déchets, dangereux ou non.
Sur nos chantiers, les contractants doivent également respecter
la législation environnementale et organiser le tri des déchets de
chantier produits tout au long de la relation contractuelle.
Elia Transmission Belgium SA a décidé de standardiser les règles
et procédures en matière de tri dans toute la Belgique, quel que
soit le site et même si la législation peut légèrement différer en
fonction de la région où le site se trouve.
Les déchets sont déterminés comme dangereux ou non sur la base
de leur code d’identification sur la liste européenne des déchets.
Les contractants chargés de l’élimination des déchets fournissent
à Elia Transmission Belgium SA des informations (et les attesta
-
tions nécessaires) sur les différentes méthodes d’élimination des
déchets, comme l’exige la loi en Belgique. Dans certaines régions
de Belgique, Elia est également tenue de déclarer aux autorités
les quantités annuelles de déchets spécifiques qu’elle produit.
ÉLIMINATION DES DÉCHETS EN 2020
Poids total (tonnes)
Déchets
non dangereux
Déchets dangereux
Recyclés
2.434,13 23,02
Éliminés 0,00 15,46
Total
2.434,13 38,7
N.B. toutes les données relatives au poids des déchets produits sur nos chantiers pourraient
ne pas avoir été recueillies car ces déchets sont sous la responsabilité de nos contractants
externes
50HERTZ EN ALLEMAGNE
En matière de déchets, la priorité absolue de 50Hertz Transmission
GmbH est de les éviter. Toutefois, la quantité annuelle de déchets
produits et leur composition dépendent fortement des projets
de conversion et de démantèlement, ainsi que des mesures de
compensation et de remplacement. Comme de nombreux pro
-
jets d’extension du réseau ont été entrepris en 2021, les projets de
construction et de compensation ont généré globalement plus
de déchets que l’année précédente.
ÉLIMINATION DES DÉCHETS EN 2020
Poids total (tonnes)
2021*
Déchets dangereux
13.494
Déchets non dangereux 114.356
Total déchets
127.850
* valeurs provisoires
50Hertz Transmission GmbH est parvenue à se conformer à l’exi-
gence légale de recyclage (le recyclage avant l’élimination), attei-
gnant un taux de recyclage d’environ 97 %.
8.4.2. Déchets
GRI 306-1, GRI 306-2, GRI 306-3, GRI 306-4, GRI 306-5, G4-EUS-EN23
Lorsque nous traitons des déchets qui ne peuvent être évités,
nous appliquons le principe « réutiliser - recycler - rétablir - élimi
-
ner ». Les travaux de maintenance et les projets d’infrastructure
sont les activités qui génèrent le plus de déchets. Lorsque nous
construisons, convertissons ou démantelons des installations,
nous stockons des éléments spécifiques (par ex. des transfor
-
mateurs d’une très longue durée de vie) afin qu’ils soient réuti-
lisés dans des postes modernisés ou dans de nouveaux postes.
Les pièces dont nous n’avons plus besoin sont éliminées de la
manière la plus durable possible tandis que certains éléments
spécifiques sont recyclés (p. ex. : le métal des câbles et l’huile).
Ce sujet est traité dans la Dimension 2 (économie circulaire) de
notre programme ActNow. Nous posons également les bases
pour intégrer la circularité et l’écoconception dans les processus
de décision de nos nouvelles infrastructures et prévoyons d’aug
-
menter encore le taux de recyclage lors de la mise au rebut de
nos assets.
93
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
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Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Nous souhaitons réduire au maximum l’impact de notre infrastructure.
C’est pourquoi nous prenons de nombreuses initiatives pour aider la
nature sur et autour de nos lignes à haute tension et nos bâtiments.
LE BALISAGE DES LIGNES À HAUTE TENSION RÉDUIT DE 75 %
LE NOMBRE D’OISEAUX VICTIMES D’UNE COLLISION
L’année dernière, Elia a balisé un total de 36
km de lignes à haute tension afin de les rendre
plus visibles pour les oiseaux. Des dispositifs de
ce type ont été placés, entre autres, à Malines,
Heindonk, Kinrooi, Maaseik et autour du lac de
l’Eau d’Heure. Et nous poursuivrons nos efforts
l’année prochaine. D’ici 2030, Elia compte baliser
environ 200 km des lignes à haute tension les
plus dangereuses. Une manière donc de dimi
-
nuer l’impact de nos infrastructures sur l’en-
vironnement. Une étude réalisée par Natuur-
punt montre que ces aménagements portent
leurs fruits. L’association environnementale a
comparé la situation sous une ligne aérienne à
Noordschote avant et après la pose de balises.
Les résultats sont sans appel : après l’installation
des dispositifs, on comptait 75 à 95 % d’oiseaux
morts en moins. La raison est simple : grâce aux
balises, les oiseaux voient plus rapidement les
lignes et peuvent ainsi les éviter.
DES NICHOIRS DANS LES PYLÔNES À HAUTE TENSION
Et là où nous le pouvons, nous donnons aussi
un coup de main à ces oiseaux. À Tirlemont,
les nichoirs installés dans les pylônes à haute
tension ont de nouveau été très fréquentés en
2021. Huit nichoirs sur dix abritaient des petits
faucons. Les pylônes à haute tension sont des
endroits très appréciés des faucons crécerelles
en raison de leur emplacement : en hauteur et
à proximité de zones agricoles. Cela profite éga
-
lement aux agriculteurs : les dégâts aux cultures
sont réduits grâce aux rapaces qui chassent les
souris et autres petits rongeurs. Ces 15 dernières
années, plus de 300 petits ont déjà vu le jour
dans les nichoirs situés sur la ligne entre Tirle
-
mont et Saint-Trond.
Biodiversité
94
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GESTION DE LA NATURE
Sous les lignes à haute tension, Elia doit par-
fois prévoir un corridor de sécurité, sur lequel
aucun grand arbre ne peut pousser. Résultat,
les pylônes à haute tension installés dans les
bois ou les forêts sont souvent entourés d’un
espace vide. Elia entend stimuler et restaurer la
biodiversité à ces endroits, en aménageant par
exemple des tourbières et des étangs. La zone
peut ainsi rester un habitat naturel pour les ani
-
maux et les plantes. Et pour entretenir la végéta-
tion et la maintenir dans son état naturel, nous
n’utilisons pas de machines, mais mère nature.
Nous pouvons ainsi compter sur les moutons
d’un berger dans le parc national de la Haute
Campine et sur les vaches d’un agriculteur dans
les Ardennes.
À Langerbrugge près de Gand, deux chevaux
paissent depuis peu dans les prairies à côté de
notre poste à haute tension. Les terrains sont la
propriété d’Elia, mais ne sont actuellement pas
utilisés. C’est la raison pour laquelle Elia a opté
pour une gestion de la nature grâce au pâtu
-
rage. Grâce à la présence des chevaux, la végé-
tation ne dépasse pas une certaine hauteur de
sécurité, tandis que la biodiversité se régénère
de façon naturelle.
DÉVELOPPEMENT DE LA NATURE
Nous donnons aussi des coups de pelle nous-
mêmes. Nous avons ainsi planté des arbustes et
des plantes sous 20 pylônes à haute tension à
Bilzen. Une manière de renforcer la biodiversité
dans la commune.
SEMAINE DE L’ABEILLE
Durant la semaine de l’abeille, Elia a mis ces
insectes ô combien précieux à l’honneur. Nous
avons ainsi présenté notre hôtel à abeilles installé
sur le site de Monnoyer, qui abrite des abeilles
solitaires. Ces dernières pollinisent les plantes et
les fleurs, mais ne vivent pas en colonie, et donc
pas dans de grandes ruches. Avec cet hôtel,
BeeOdiversity étudie l’influence du milieu et l’en
-
vironnement sur les abeilles solitaires.
Mais Elia n’oublie pas non plus les abeilles com-
munes. Nous avons participé à l’aménagement
d’un magnifique jardin pour abeilles à Damme.
Nous avons déplacé des saules étêtés de plus
de 60 ans, qui devaient être enlevés pour laisser
place à des pylônes électriques. Ces arbres se
sont vu accorder une seconde vie au jardin des
abeilles. Et une colonie d’abeilles qui s’était ins
-
tallée dans le mur creux de notre poste à haute
tension à Turnhout s’est fait offrir une nouvelle
maison. Les insectes s’étaient égarés dans nos
bâtiments et nous avons donc décidé de leur
installer une ruche. Pour ce déménagement,
nous avons pu compter sur l’aide de notre col
-
lègue Theo, qui est également apiculteur.
95
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
FOUILLES ARCHÉOLOGIQUES À KRUIBEKE
Prendre soin de son environnement, c’est aussi
prendre soin de son histoire. Elia a réalisé des
fouilles archéologiques préventives au poste à
haute tension de la commune de Kruibeke. Des
vestiges de la première guerre mondiale, de
l’âge du fer, de l’époque romaine et du Moyen
Âge ont ainsi pu être découverts ! Ces fouilles,
qui s’apparentent à un véritable travail de
fourmi, ont été réalisées préalablement au lan
-
cement des travaux prévus sur le poste à haute
tension.
VOIRIE PERMÉABLE À DAMME
À Damme, nous avons réalisé une première en
Flandre en aménageant la première voirie per
-
méable de la région au-dessus de nouveaux
câbles électriques. Nous avons pour cela utilisé
des pavés spéciaux qui permettent une meil
-
leure infiltration des eaux de pluie. Bénéfiques
pour les arbres qui longent la route, ces aména
-
gements aideront aussi à rafraîchir l’air pendant
l’été et à lutter contre les risques de sécheresse !
Divers
96
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
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des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
9
Rapport
concernant le règlement
européen sur
la taxonomie
96
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
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Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
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des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Le Règlement délégué sur le reporting précise le contenu et la
présentation des informations que le groupe Elia doit divulguer
conformément au Règlement Taxonomie, y compris la métho
-
dologie à utiliser pour s’y conformer. En vertu de ce règlement,
le groupe Elia publie ci-dessous la part d’activités économiques
éligibles et non éligibles à la taxonomie dans le chiffre d’affaires
total, les dépenses d’investissement (CAPEX) et les charges d’ex
-
ploitation (OPEX) du groupe Elia, ainsi que des informations qua-
litatives pertinentes pour cette publication.
Une activité économique éligible à la taxonomie désigne une
activité économique décrite dans le Règlement délégué sur le
climat, indépendamment du fait que cette activité économique
réponde à l’un ou à l’ensemble des critères d’examen technique
énoncés dans ce Règlement.
Des précisions/clarifications plus poussées sur le secteur et les cri
-
tères techniques qui le soutiendront à l’avenir pourraient modifier
notre conclusion actuelle. Dans ce cas, le groupe Elia mettra à
jour en conséquence les résultats communiqués pour 2021.
Le reporting de 2021 doit être considéré comme celui d’une année
transitoire préparant le groupe Elia à une publication détaillée et
alignée sur la taxonomie en 2022.
Nous nous référons également à un livre blanc publié en 2021. Voir
le site web : https://www.eliagroup.eu/en/publications#
9.1 Contexte
Le présent chapitre décrit comment et dans quelle mesure les
activités du groupe Elia sont associées à des activités écono
-
miques qualifiées de durables sur le plan environnemental, et a
été rédigé conformément au Règlement Taxonomie du 18 juin
2020
17
, au Règlement délégué sur le climat du 4 juin 2021
18
et au
Règlement délégué sur le reporting du 6 juillet 2021
19
.
Le Règlement Taxonomie fournit une définition des activités éco-
nomiques durables sur le plan environnemental. Pour être quali-
fiée de durable sur le plan environnemental, une activité écono-
mique :
(i)
c
ontribue de manière substantielle à un ou plusieurs des six
objectifs environnementaux fixés aux articles 9 à 15 du Règle
-
ment Taxonomie et dans les actes délégués visés aux articles
précités, et
(ii)
r
épond aux critères spécifiques d’examen technique définis
dans les actes délégués.
Le délégué sur le climat précise les critères d’examen technique
pour les objectifs environnementaux « atténuation du change
-
ment climatique » et « adaptation au changement climatique»
qui déterminent les conditions dans lesquelles une activité éco
-
nomique particulière est considérée comme contribuant de
manière substantielle à l’« atténuation du changement clima
-
tique » et à l’« adaptation à celui-ci ».
Comme l’acte délégué précisant les quatre objectifs environne-
mentaux restants ne sera applicable qu’à partir du 1
er
janvier 2023,
l’analyse du groupe Elia ne repose que sur les deux objectifs envi
-
ronnementaux couverts par l’acte délégué sur le climat.
17. Règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du Conseil du 18 juin 2020 sur l’établissement d’un cadre visant à favoriser les
investissements durables et modifiant le règlement (UE) 2019/2088 (EUR-Lex - 32020R0852 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).
18. Règlement délégué (UE) C/2021/2800 final de la Commission du 4 juin 2021 complétant le règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et
du Conseil par les critères d’examen technique permettant de déterminer à quelles conditions une activité économique peut être considérée
comme contribuant substantiellement à l’atténuation du changement climatique ou à l’adaptation à celui-ci et si cette activité économique ne
cause de préjudice important à aucun des autres objectifs environnementaux (EUR-Lex - C(2021)2800 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).
19. Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission du 6 juillet 2021 complétant le règlement (UE) 2020/852 du Parlement européen et du
Conseil par des précisions concernant le contenu et la présentation des informations que doivent publier les entreprises soumises à l’article 19a
ou à l’article 29a de la directive 2013/34/UE sur leurs activités économiques durables sur le plan environnemental, ainsi que la méthode à suivre
pour se conformer à cette obligation d’information (EUR-Lex - 2021/2178 - EN - EUR-Lex (europa.eu)).
98
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
9.2 Activités économiques éligibles et non éligibles à la taxonomie
L’évaluation de l’éligibilité a consisté à vérifier les activités éco-
nomiques exercées par chaque entreprise du groupe Elia à la
lumière des activités décrites dans le Règlement délégué sur le
climat.
Se référant aux états financiers consolidés visés à la section § 4
«Informations par segment » et sous le chapitre § 7 « Structure
du Groupe », cet exercice a été mené sur les sociétés affiliées pré
-
sentées dans les différents segments. De manière générale, les
entités juridiques Nemo Link, JAO, HGRT, Coreso, TSCNET et EEX
sont exclues de l’évaluation de l’éligibilité à la taxonomie (à la fois
comme numérateur et dénominateur des KPI), en raison de leur
qualification de placements comptabilisés à l’aide de la méthode
de mise en équivalence – joint-ventures – entreprises associées
dans les états financiers consolidés.
SEGMENT: ELIA TRANSMISSION BELGIUM
Entité
Code NACE /
description
Description de l’activité
Règlement délégué
sur le climat
Décision
d’éligibilité
(Oui/Non)
Elia
Transmission
Belgium SA
35120
Transport
d’électricité
Elia Transmission Belgium est le gestionnaire belge du
réseau de transport d’électricité à haute tension (30 000
- 400 000 volts). Ses principales activités comprennent la
gestion des infrastructures de réseau et du système élec-
trique ainsi que la facilitation du marché.
4.9 « Transport et
distribution
d’électricité »
Oui
Elia
Transmission
Belgium SA
42220
Construction
de réseaux
électriques et de
télécommunica-
tions
Activités de construction Pas d’adéquation
parfaite identifiée
avec les activités
décrites dans le
Règlement délégué
sur le climat
Non
Elia Asset SA 35120
Transport
d’électricité
Elia Asset est l’entreprise propriétaire de toutes les instal-
lations du réseau à haute tension, chargée de développer
et entretenir ce réseau. Elia Asset et Elia Transmission
Belgium forment une seule entité économique et opèrent
sous le nom d’Elia.
4.9 « Transport et
distribution
d’électricité »
Oui
Elia
Engineering SA
71121
Activités
d’ingénierie
et de conseils
techniques, sauf
activités des
géomètres
Activités d’ingénierie et de conseil technique Pas d’adéquation
parfaite identifiée
avec les activités
décrites dans le
Règlement délégué
sur le climat
Non
Elia Re 65200
Réassurance
Elia Re est une société d’assurance captive Pas d’adéquation
parfaite identifiée
avec les activités
décrites dans le
Règlement délégué
sur le climat
Non
99
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
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Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
SEGMENT: 50HERTZ TRANSMISSION
Entité
Code NACE /
description
Description de l’activité
Règlement délégué
sur le climat
Décision
d’éligibilité
(Oui/Non)
50Hertz
Transmission
GmbH
35120
Transport
d’électricité
50Hertz Transmission est un GRT qui exploite le réseau
à très haute tension long de quelque 10 325 km dans le
nord et l’est de l’Allemagne. L’entreprise veille également
à la maintenance et à l’expansion basée sur les besoins
ainsi qu’au maintien de l’équilibre entre production et
consommation dans l’ensemble du système d’alimentation
électrique de la zone d’équilibrage.
4.9 « Transport et
distribution
d’électricité »
Oui
50Hertz
Offshore
GmbH
35120
Transport
d’électricité
Les activités commerciales de 50Hertz Offshore com-
prennent la planification, la construction et la maintenance
des lignes électriques ainsi que des usines et installations
associées pour permettre le raccordement au réseau des
turbines/fermes éoliennes offshore construites principale-
ment en mer Baltique.
4.9 « Transport et
distribution
d’électricité »
Oui
Eurogrid
GmbH
64200
Activités des
sociétés holding
80 % sont détenus par le groupe Elia et incluent les activi-
tés de 50Hertz, le GRT allemand. Les 20 % restants appar-
tiennent à la banque d’État Kreditanstalt für Wiederaufbau
(« KfW »).
4.9 « Transport et
distribution
d’électricité »
Non
SEGMENT: ACTIVITÉS NON RÉGLEMENTÉES
Entité
Code NACE /
description
Description de l’activité
Règlement délégué
sur le climat
Décision
d’éligibilité
(Oui/Non)
re.alto Energy
SRL
63110
Traitement de
données, héber-
gement et activi-
tés connexes
Une start-up fondée en août 2019 qui développe une plate-
forme permettant aux utilisateurs d’échanger des données
et services énergétiques.
8.2 « Solutions orien-
tées données pour la
réduction des émis-
sions de GES »
Oui
Elia Group SA En cours de
modification
Le groupe Elia fait office de holding détenant (i) Elia Trans-
mission Belgium (le GRT belge), (ii) Eurogrid International
(qui comprend les activités de 50Hertz, le GRT allemand),
(iii) Elia Grid International (la filiale internationale du
Groupe spécialisée dans la consultance) et (iv) re.alto
energy, une plateforme énergétique.
Pas d’adéquation
identifiée avec les
activités décrites
dans le Règlement
délégué sur le climat
Non
Eurogrid
International
SA
70220
Conseil pour
les affaires et
autres conseils de
gestion
Eurogrid International investit dans des sociétés gestion-
naires de réseau électrique et fournit des services d’assis-
tance à ses clients, y compris à ses propres filiales.
Pas d’adéquation
identifiée avec les
activités décrites
dans le Règlement
délégué sur le climat
Non
Elia Grid
International
SA
70220
Conseil pour
les affaires et
autres conseils de
gestion
Services de conseil en énergie. Pas d’adéquation
identifiée avec les
activités décrites
dans le Règlement
délégué sur le climat
Non
100
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
9.3 KPI : chiffre d’affaires, CAPEX
et OPEX
Les KPI ont été préparés sur la base des exigences décrites dans le
Règlement délégué sur le reporting.
On évite la double comptabilisation dans l’allocation au numéra
-
teur du chiffre d’affaires, des CAPEX et des OPEX pour l’ensemble
des activités économiques, car chaque entité n’a qu’une seule
activité économique. Par conséquent, le chiffre d’affaires, les
OPEX et les CAPEX couvrent les activités économiques qui sont
totalement éligibles à la taxonomie ou pas du tout. Elia Trans
-
mission Belgium fait office d’exception, car elle a deux activités
économiques (l’une éligible à la taxonomie, l’autre pas). Le chiffre
d’affaires de l’activité non éligible à la taxonomie est bien délimité,
alors que les OPEX ne sont pas significatifs et les CAPEX n’existent
pas pour cette activité.
9.3.1 Rotation
Le chiffre d’affaires utilisé dans le calcul des KPI se base sur les
méthodes comptables mentionnées à la section « États financiers
consolidés » du rapport financier du groupe Elia sous le chapitre
§ 3.4.1 « Produits » (IFRS 15 – Produits des activités ordinaires) et
le résultat consolidé visé au chapitre § 4.5 « Rapprochement des
informations sur les segments à déclarer avec les montants IFRS»
présentant les produits des différents segments (voir ci-dessus)
dans lesquels les éléments suivants sont pris en compte :
Numérateur
(*)
Dénominateur
Produits (y compris revenus
du réseau, last-mile connexion
et autres revenus)
Oui Oui
Produits (charges) nets
régulatoires
Oui Oui
(*) Le numérateur est ajusté pour les entités juridiques/activités qualifiées de non éligibles à
la taxonomie.
Par conséquent, le total des produits pris en compte qui est inclus
dans le dénominateur du KPI Chiffre d’affaires s’élève à 2.724 mil
-
lions € pour le groupe Elia.
9.3.3 OPEX (charges d’exploitation)
Pour déterminer les OPEX, nous avons appliqué la définition
décrite dans le Règlement délégué sur le reporting et le rapport
final de l’ESMA intitulé « Advise on Article 8 of the Taxonomy
Regulation » en date du 26 février 2021, selon laquelle les OPEX
couvrent les coûts directs non capitalisés liés à la recherche et au
développement, aux mesures de rénovation des bâtiments, à la
location à court terme, à l’entretien et à la réparation et à toutes
autres dépenses directes liées à l’entretien quotidien des immobi
-
lisations corporelles nécessaires pour assurer le fonctionnement
continu et efficace de ces actifs.
Le total des OPEX pris en compte qui répond à la définition
ci-dessus est inclus dans le dénominateur du KPI OPEX, et aucun
ajustement n’est effectué dans le numérateur étant donné que
les OPEX identifiés sont entièrement liés à des activités éligibles.
Le KPI OPEX représente un montant de 118,2 millions €.
9.3.2 Dépenses d’investissement
(CAPEX)
Les CAPEX utilisés dans le calcul des KPI se basent sur des prin-
cipes comptables généraux, mentionnés à la section « États
financiers consolidés » du rapport financier du groupe Elia sous
les chapitres § 3.3.1. « Immobilisations corporelles » (« PPE »)
(IAS16), §3.3.2. « Immobilisations incorporelles » (IAS 38) et § 3.3.16
« Contrats de location » (IFRS 16).
Les mouvements liés à ces actifs sont présentés sous le chapitre §
4.5. « Rapprochement des informations sur les segments à décla
-
rer avec les montants IFRS » sous la rubrique « Dépenses d’inves-
tissement » et sont inclus dans le calcul comme suit :
Numérateur
(*)
Dénominateur
Ajouts aux PPE (y compris les
contrats de location)
Oui Oui
Ajouts aux immobilisations incor-
porelles (y compris les contrats
de location)
Oui Oui
(*) Le numérateur est ajusté pour les entités juridiques/activités qualifiées de non éligibles.
Le total des dépenses d’investissement prises en compte qui est
inclus dans le dénominateur du KPI CAPEX s’élève à 12.99,3 mil
-
lions €.
101
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
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Fournisseurs et
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Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
9.3.4 Aperçu des KPI
Le chiffre d’affaires global du groupe Elia est éligible à la taxonomie à 99,94 %, les CAPEX et OPEX à 100 %.
Rotation Dépenses d’investissement (CAPEX) Charges d’exploitation (OPEX)
Code Montant en millions Part du Groupe, % Montant en millions Part du Groupe, % Montant en millions Part du Groupe, %
A. Activités éligibles à la taxonomie 2.722,9 99,94% 1.298,33 99,92% 118,18 100%
Transport d’électricité en Belgique 35120 1.113,3 40,86% 417,23 32,11% 64,68 54,73
Transport d’électricité en Allemagne 35120 1.609,3 59,07% 880,44 67,76% 53,49 45,26
Plateforme énergétique 63110 0,3 0,01% 0,66 0,05% 0,01 0,01
B. Activités non éligibles à la taxonomie 1,7 0,06% 0,96 0,08% 0 0%
Conseils en énergie en Belgique 70220 0,89 0,03% 0,85 0,07% 0 0
Activités d’ingénierie et de conseil technique
en Belgique
71121 0,17 0,01% 0 0 0 0
Travaux de construction en Belgique 42220 0,68 0,02% 0 0 0 0
Activités de holding (groupe Elia) N/A 0 0 0,11 0,01% 0 0
TOTAL (A+B) 2.724,6 100% 1.299 29 100% 118,18 100%
102
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Tableau
de références
Paramètres
de reporting
10. Tableau de références
10.1 Index du contenu GRI
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
GRI 102: General disclosures
1. Organisational Profile
102-1 Name of the organisation 1.1. Elia group companies; 1.1.2. Business model; 1.1.3. Size of the group 9, 10, 12
102-2 Activities, brands, products, and services 1.1. Elia group companies; 1.1.2. Business model 9, 10
102-3 Location of headquarters 1.1. Elia group companies 11
102-4 Location of operations 1.1. Elia group companies 11
102-5 Ownership and legal form 1.1. Elia group companies 9
102-6 Markets served 3.4. Energy imports and exports 37
102-7 Scale of the organisation 1.1.2. Business model; 4.2. Headcount 10, 40
102-8 Information on employees and other workers 4.2. Headcount 40
102-9 Supply chain 1.1.2. Business model; 6.1 Management approach" 10, 59
102-10 Significant changes to the organisation and its supply chain no changes in the year reported
102-11 Precautionary Principle or approach 1.3.6. Risk management; 8.1. Management approach 21, 77
102-12 External initiatives 1.3.1. Memberships 14
102-13 Membership of associations 1.3.1. Memberships 14
2. Strategy
102-14 Statement from senior decision-maker Foreword 7
102-15 Key impacts, risks, and opportunities 2.1. Materiality and objectives 29
3. Ethics and integrity
102-16 Values, principles, standards, and norms of behaviour 1.3.2. Values, principles and standards 15
102-17 Mechanisms for advice and concerns about ethics 1.3.2. Values, principles and standards 15
103
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Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
4. Governance
102-18 Governance structure 1.3.3. Roles and responsibilities within the company 17
102-19 Delegating authority 1.3.3. Roles and responsibilities within the company 17
102-20 Executive-level responsability for economic, environmental, and social topics 1.3.3. Roles and responsibilities within the company 17
102-21 Consulting stakeholders on economic, environmental and social topics 7.2. Community relations and public acceptance;
7.3. Stakeholder dialogues
65, 68
102-22 Composition of the highest governance body and its committees Financial Report - Corporate Governance Report 3
102-23 Chair of the highest governance body Financial Report - Corporate Governance Report 3
102-26 Role of the highest governance body in setting purpose, values, and strategy 1.3.2. Values, principles and standards;
1.3.3. Roles and responsibilities within the company
15, 17
102-29 Identifying and managing economic, environmental and social impacts 2.1. Materiality and objectives; 2.2. ActNow;
7.2. Community relations and public acceptance
29, 31, 65
102-30 Effectiveness of risk management processess 1.3.6. Risk management 21
102-32 Highest governance body's role in sustainability reporting 1.3.3. Roles and responsibilities within the company 17
102-33 Communicating critical concerns 1.3.3. Roles and responsibilities within the company 17
102-38 Annual total compensation ratio 4.6. Remuneration policies and incentive systems 46
5. Stakeholder engagement
102-40 List of stakeholder groups 7.1. Management approach 63
102-41 Collective bargaining agreements 4.6. Remuneration policies and incentive systems 46
102-42 Identifying and selecting stakeholders 7.1. Management approach 63
102-43 Approach to stakeholder engagement 7.1. Management approach; 7.2. Community relations
and public acceptance
63, 65
102-44 Key topics and concerns raised 7.2. Community relations and public acceptance ;
7.3. Stakeholder dialogues
65, 68
6. Reporting principles
102-45 Entities included in the consolidated financial statements Company profile, 1.1. Elia group companies 5, 9
102-46 Defining report content and topic Boundaries 2.1. Materiality and objectives 29
102-47 List of material topics 2.1. Materiality and objectives 29
104
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
102-48 Restatements of information 2.1. Materiality and objectives 29
102-49 Changes in reporting -
102-50 Reporting period Foreword 6
102-51 Date of most recent report 1/04/2021
102-52 Reporting cycle 1
st
January 2021 to 31 December 2021
102-53 Contact point for questions regarding the Annual Report [email protected]
102-54 Claims of reporting in accordance with the GRI Standards Foreword
102-55 GRI content index 10.1. GRI Content Indext 102
GRI 103: Identified Material Aspects and Boundaries
103-1 Explanation of the material topic and its Boundary 2.1. Materiality and objectives 29
103-2 The management approach and its components 2.2. ActNow; 4.1. Management approach; 5.1. Management approach;
7.1. Management approach; 8.1. Management approach
31, 40, 53, 59, 63, 77
103-3 Evaluation of the management approach 1.3.3. Roles and responsibilities within the company; 2.2. ActNow 17, 31
GRI 201: Economic performance
201-1 Direct economic value generated and distributed 6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone 59
201-2 Financial implications and other risks and opportunities for the organisation's activi-
ties due to climate change
1.3.6. Risk management; 8.2. Emissions 21, 79
GRI 203: Indirect economic impacts
203-1 Development and impact of infrastructure investments and services supported 6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone 59
203-2 Significant indirect economic impacts, including the extent of impacts 6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone 59
GRI 204: Procurement practices
204-1 Proportion of spending on local suppliers 6.1 Management approach; 6.2. Suppliers and expenditure in the Eurozone 59
GRI 205: Anti-Corruption
205-1 Operations assessed for risks related to corruption 1.3.5. Anti-corruption 20
205-2 Communication and training on anticorruption policies and procedures 1.3.5. Anti-corruption 20
205-3 Confirmed incidents of corruption and actions taken No reported incident in 2021
105
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
GRI 206: Anti-competitive behaviour
206-1 Legal actions for anti-competitive behaviour, anti-trust, and monopoly practices - -
GRI 302: Energy
302-1 Energy consumption within the organisation 8.2.2. Energy consumption 83
302-2 Energy consumption outside of the organisation 3.1. Introduction; 3.4. Energy imports and exports 35, 37
302-3 Energy intensity 8.2.1. GHG Emissions 82
GRI 304: Biodiversity
304-1 Operational sites owned, leased, managed in, or adjacent to, protected areas and areas
of high biodiversity value outside protected areas
8.3. Biodiversity and landscape 85
304-2 Significant impacts of activities, products, and services on biodiversity 8.3. Biodiversity and landscape; 8.3.1. Mitigation and compensation
measures; 8.3.2. Ecological aisle management
85, 87, 89
304-3 Habitats protected or restored 8.3. Biodiversity and landscape; 8.3.1. Mitigation and compensation
measures; 8.3.2. Ecological aisle management
85, 87, 89
GRI 305: Emissions
305-1 Direct greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 1) 8.2.1. GHG Emissions 82
305-2 Energy indirect greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 2) 8.2.1. GHG Emissions 82
305-3 Other indirect greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 3) 8.2.1. GHG Emissions 82
GRI 306: Effluents and waste
306-1 Waste generation and significant waste-related impacts 8.4.2. Waste 92
306-2 Management of significant waste-related impacts 8.4.2. Waste 92
306-3 Waste generated 8.4.2. Waste 92
306-4 Waste diverted from disposal 8.4.2. Waste 92
306-5 Waste directed to disposal 8.4. Natural resources 91
GRI 307: Environmental compliance
307-1 Non-compliance with environmental laws and regulations -
GRI 308: Supplier Environmental Assessment
308-1 New suppliers that were screened using environmental criteria 6.1 Management approach 59
308-2 Significant actual and potential negative environmental impacts in the supply chain
and actions taken
6.1 Management approach 59
106
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
GRI 401: Employment
401-1 Total number and rates of new employee hires and employee turnover 4.2. Headcount 40
401-2 Benefits provided to full-time employees that are not provided
to temporary or part-time employees
4.1. Management approach; 4.3. Work-life balance 40, 43
401-3 Parental leave Parental leave 43
GRI 402: Labour/Management Relations (MA)
402-1 Social Consultation and Dialogue - Co-Determination 4.7. Social dialogue and co-determination 47
GRI 403: Occupational Health and Safety
403-1 Occupational health and safety management system 5.1. Management approach 53
403-2 Hazard identification, risk assesment, and incident invesitigation 5.3. Inspections 56
403-3 Occupational health services 5.3. Inspections 56
403-5 Worker training on occupational health and safety 5.2. Health and safety training 55
403-6 Promotion of worker health 5.1. Management approach 53
403-7 Prevention and mitigation of occupational health and safety impacts
directly linked by business relationships
5.2. Health and safety training 55
403-8 Workers covered by an occupational health and safety management system 5.1. Management approach 53
403-9 Work-related injuries 5.4. Accidents 57
403-10 Work-related ill health 5.4. Accidents 57
GRI 404: Training and Education
404-1 Average hours of training per year per employee by gender, and by employee category 4.5. Training 45
GRI 405: Diversity and Equal Opportunity
405-1 Diversity of governance bodies and employees 4.2. Headcount; 4.8. Diversity, Equity, Inclusion 40, 48
405-2 Ratio of basic salary and remuneration of women to men No gender pay gap
GRI 406: Non-Discrimination
406-1 Total number of incidents of discrimination and corrective actions taken No reported case of discrimination in 2021
GRI 413: Local Communities
413-1 Operations with local community engagement, impact assessments, and develop-
ment programmes
7.1. Management approach; 7.5. Community engagement 63,
107
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
GRI
number
GRI
description
Chapter/
Section
Page
GRI 414: Supplier Social Assessment
414-1 New suppliers that were screened using social criteria 6.1 Management approach; 6.3. Human rights 59, 61
GRI 415: Political Influence
415-1 Political contributions No donations are made to politicians or political parties
GRI 416: Customer Health and Safety
416-1 Assessment of the health and safety impacts of product and service categories 8.2.3. Electric and magnetic fields 84
G4 - Electric Utilities Specific (EUS)
Lines & losses & quality of service
EU4 Length of above and underground transmission and distribution lines
by regulatory regime
1.2. Grid 13
EU12 Transmission and distribution losses as a percentage of total energy 3.2. Installed capacity; 3.5. Grid losses 35, 38
Demand management approach our control areas
DMA Management approach to ensure short and long-term electricity availability and
reliability
1.3.9. Grid reliability 26
DMA Demand-side management programmes including residential, commercial, institutio-
nal and industrial programmes
DMA Disaster/ Emergency Planning and Response 1.3.8. Security and emergency management 25
Biodiversity
EN12 Description of significant impacts of activites, products, and services on biodiversity in
protected areas and areas of high biodiversity value outside protected ariea
8.3. Biodiversity and landscape; 8.3.3. Bird protection 85, 90
EN15 Direct Greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 1) 8.2.1. GHG Emissions 82
EN16 Indirect Greenhouse gas (GHG) emissions (Scope 2) 8.2.1. GHG Emissions 82
Health and safety & Human resources
LA1 Total number and rates of new employee hires and employee turnover by age group,
gender and region
4.2. Headcount 40
LA6 Type of injury and rates of injury, occupational diseases, lost days and absenteeism,
and total number of work related fatalaties, by region and gender
5.4. Accidents 57
EU15 Percentage of employees eligible to retire in the next 5 and 10 years broken down by
job category and by region
Retirement 44
108
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
10.2 Table de référence du Pacte mondial des Nations unies
Topic Principle Page
Human rights 01 Support and respect the protection of human rights 17, 32, 61
02 Exclusion of human rights violations 59, 61
Labour 03 Respect and recognition of freedom of association 40, 47
04 Elimination of all forms of forced labor 59, 61
05 Abolition of child labor 59, 62
06 Elimination of discrimination 15, 32, 40, 48-50
Environment 07 Precautionary environmental approach 32, 77, 85, 87, 89, 90
08 Demand environmental awareness 32, 71, 77
09 Development of environmentally friendly technologies 32, 71, 78
Anti-corruption 10 Measures against corruption 20, 32
109
ELIA GROUP RAPPORT DE DURABILITÉ 2021
Interview Le groupe Elia Stratégie
Marché de l’énergie et intégration
des énergies renouvelables
Ressources
humaines Sécurité
Fournisseurs et
droits de l’homme
Engagement des
stakeholders
Aspects
environnementaux
Rapport concernant le règlement
européen sur la taxonomie
Tableau
de références
Paramètres
de reporting
Sièges sociaux
Le siège social d’Elia Transmission Belgium et
d’Elia Asset est établi
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
Le siège social de 50Hertz GmbH est établi
Heidestraße 2
D-10557 Berlin, Allemagne
Le siège social d’Eurogrid International est établi
Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique
Le siège social d’Elia Grid International est établi
Rue Joseph Stevens, 7
1000 Bruxelles, Belgique
Période de reporting
Ce rapport annuel couvre la période du
1
er
janvier 2021 au 31 décembre 2021.
Contact
Group Communication and Reputation
Marleen Vanhecke
T + 32 486 49 01 09
Boulevard de l’Empereur, 20
1000 Bruxelles, Belgique
info@elia.be
Siège social Elia Group
Boulevard de l’Empereur 20,
B-1000 Bruxelles, Belgique
T +32 2 546 70 11
F +32 2 546 70 10
info@elia.be
Heidestraße 2
10557 Berlin, Allemagne
T +49 30 5150 0
F +49 30 5150 2199
in[email protected]
Concept et réalisation finale
Communication & Reputation
Strategy
Sustainability
Investor relations
Finance
Conception graphique
www.chriscom.be
Éditeur responsable
Chris Peeters
Dit document is ook beschikbaar in het Nederlands.
This document is also available in English.
Paramètres
de reporting
Nous tenons à remercier toutes les personnes qui
ont participé à la réalisation de ce rapport annuel.
Powering
the decade
of electrification
Powering
the decade
of electrification
RAPPORT
FINANCIER
2021
7 Déclaration de gouvernance d’entreprise
1. Déclaration
de gouvernance
d’entreprise
Elia Group Rapport financier 2021 1
1. Déclaration
de gouvernance
d’entreprise
DÉCLARATION DE GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE 2
RÉMUNÉRATION DES MEMBRES
DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET
DU COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE 19
GESTION DES RISQUES ET
INCERTITUDES AUXQUELLES EST
CONFRONTÉE L’ENTREPRISE 30
CARACTÉRISTIQUES DES SYSTÈMES
DE CONTRÔLE INTERNE ET
DE GESTION DES RISQUES 44
2 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Déclaration de gouvernance
d’entreprise
1 Le Code de gouvernance d’entreprise 2020 est disponible sur le site web de la Commission de Corporate Governance (www.corporategovernancecommittee.be)
2 Le Code des sociétés et des associations est disponible sur le site web du ministère de la Justice (http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/loi.pl).
La présente déclaration de gouvernance d’entreprise reprend les principaux aspects du cadre
de gouvernance d’entreprise d’Elia Group SA/NV, y compris toutes les informations pertinentes
sur les événements ayant affecté la gouvernance d’Elia Group SA/NV au cours de l’exercice
2021.
En 2021, la gouvernance d’entreprise d’Elia Group SA/NV était basée sur les piliers suivants :
• le Code de gouvernance d’entreprise 2020 
1
, qu’Elia Group SA/NV a adopté comme code de
référence ;
• le Code des sociétés et des associations 
2
;
• les statuts d’Elia Group SA/NV.
Conseil d’administration
1
Bernard Gustin
2
Claude Grégoire
3
Geert Versnick
4
Michel Allé
5
Luc De Temmerman
6
Frank Donck
7
Cécile Flandre
8
Luc Hujoel
9
Roberte Kesteman
10
Jane Murphy
11
Dominique Offergeld
12
Pieter De Crem
13
Rudy Provoost
14
Saskia Van Uffelen
1
3
2
4
7
5
6
9
8
10
14
13
12
11
Elia Group Rapport financier 2021 3
Composition des organes de gestion
au 31 décembre 2021
3 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
4 Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc Hujoel, le conseil
d’administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécutif avec effet au 1
er
janvier 2022. La confirmation de la
nomination de Thibaud Wyngaard en tant qu’administrateur non exécutif sera proposée à l’assemblée générale ordinaire qui se tiendra le 17 mai 2022.
5 Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 31 décembre 2021 (à minuit). Le conseil d’administration du
17 décembre 2021 a nommé Geert Versnick pour remplacer Luc Hujoel comme Président du comité de nomination avec effet au 1 janvier 2022.
6 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
7 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
8 Suite à la nomination de Geert Versnick en tant que Président du comité de nomination avec effet au 1
er
janvier 2022, le conseil d’administration du 17 décembre 2021 a nommé
Dominique Offergeld pour remplacer Geert Versnick en tant que Président du comité stratégique avec effet au 1
er
janvier 2022. Geert Versnick est l’ invité permanent du comité
stratégique depuis le 1
er
janvier 2022.
9 Depuis le 9 février 2021.
10 Depuis le 9 février 2021 et jusqu’au 31 décembre 2021.
11 Depuis le1
er
janvier 2022, Dominique Offergeld préside le comité stratégique.
Conseil d’administration
PRÉSIDENT
• Bernard Gustin, administrateur non exé-
cutif indépendant
VICEPRÉSIDENTS
• Claude Grégoire, administrateur non
exécutif nommé sur proposition de
Publi-T
• Geert Versnick, administrateur non exé-
cutif nommé sur proposition de Publi-T
ADMINISTRATEURS
• Michel Allé, administrateur non exécutif
indépendant
• Pieter De Crem, administrateur non exé-
cutif nommé sur proposition de Publi-T 
3
• Luc De Temmerman, administrateur
non exécutif indépendant
• Frank Donck, administrateur non exécu-
tif indépendant
•
C
écile Flandre, administrateur non exé-
cutif nommée sur proposition de Publi-T
•
L
uc Hujoel, administrateur non exécutif
nommé sur proposition de Publi-T 
4
• Roberte Kesteman, administrateur non
exécutif indépendant
• Jane Murphy, administrateur non exécu-
tif indépendant
•
Dominique Off
ergeld, administrateur
non exécutif nommée sur proposition
de Publi-T
•
Rudy P
rovoost, administrateur non exé
-
cutif nommé sur proposition de Publi-T
•
Sask
ia Van Uffelen, administrateur non
exécutif indépendant
Comités consultatifs du
Conseil d’administration
COMITÉ DE NOMINATION
• Luc Hujoel, Président 
5
• Pieter De Crem 
6
• Luc De Temmerman
• Frank Donck
• Jane Murphy
COMITÉ D’AUDIT
• Michel Allé, Président
• Frank Donck
• Roberte Kesteman
• Dominique Offergeld
• Rudy Provoost
COMITÉ DE RÉMUNÉRATION
• Luc De Temmerman, Président
• Pieter De Crem 
7
• Roberte Kesteman
• Dominique Offergeld
• Saskia Van Uffelen
COMITÉ STRATÉGIQUE
• Geert Versnick, Président 
8
• Michel Allé
• Claude Grégoire 
9
• Bernard Gustin
• Rudy Provoost
• Luc Hujoel, invité permanent 
10
• Dominique Offergeld, invité perma-
nent 
11
Collège des
commissaires
• Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises
SRL, représentée par Paul Eelen
• BDO Réviseurs d’Entreprises SRL, repré-
sentée par Felix Fank
Collège de gestion
jour
nalière
• Chris Peeters (Chief Executive Officer et
TSO Head Elia)
• Catherine Vandenborre (Chief Financial
Officer)
• Stefan Kapferer (TSO Head 50 Hertz)
• Peter Michiels (Chief Human Resources,
Internal Communication Officer et Chief
Alignment Officer)
• Michael Freiherr Roeder von Diersburg
(Chief Digital Officer)
Secrétaire générale
• Siska Vanhoudenhoven
4 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Conseil d’administration
Procédure de nomination et la durée et
durée des mandats d’administrateur
Elia Group SA/NV est administrée par un conseil d’administration
composé d’au moins dix (10) et d’au plus quatorze (14) membres.
Au moins trois membres du conseil d’administration sont des
administrateurs indépendants au sens des dispositions légales
(article 7:87 du Code des sociétés et des associations et disposition
3.5 du Code de gouvernance d’entreprise 2020) et statutaires appli-
cables.
Tous les membres sont nommés par l’assemblée générale des
actionnaires et peuvent être révoqués par celle-ci.
Les administrateurs indépendants sont nommés par l’assemblée
générale ordinaire sur proposition du conseil d’administration et
sur la base de la recommandation du comité de nomination. Les
administrateurs non indépendants sont nommés par l’assemblée
générale ordinaire sur proposition de Publi-T, conformément à l’ar-
ticle 13.2 des statuts d’Elia Group SA/NV.
Pour des raisons de gestion du temps et pratiques, le conseil d’ad
-
ministration n’a pas proposé que l’assemblée générale ordinaire
de 2021 vote séparément sur la proposition de (re)nomination de
chacun des quatre administrateurs et a donc décidé de déroger
à la disposition 5.7 du Code de gouvernance d’entreprise 2020.
Toutefois, lors de l’assemblée générale ordinaire de 2022,
Elia Group SA/NV soumettra la nomination ou le renouvellement
de chaque administrateur séparément à l’assemblée générale des
actionnaires, conformément à la disposition 5.7 du Code de gou-
vernance d’entreprise 2020.
Les administrateurs d’Elia Group SA/NV sont nommés ou renom
-
més dans leurs fonctions pour une durée maximale de six ans.
La durée maximale de six ans des mandats d’administrateur
s’écarte de la durée maximale de quatre ans préconisée par le Code
de gouvernance d’entreprise 2020. La durée maximale de six ans
se justifie par les spécificités et complexités techniques, financières
et juridiques qui s’appliquent au sein du groupe et qui nécessitent
un certain niveau d’expérience atteint par la continuité dans la
composition du conseil d’administration.
Exigences spécifiques pour les membres
du conseil d’administration
Les statuts stipulent que le conseil d’administration est composé
exclusivement d’administrateurs non exécutifs.
En outre, conformément aux statuts, les membres du conseil d’ad-
ministration ne sont pas autorisés à être membres du conseil de
surveillance, du conseil d’administration ou des organes représen-
tant légalement une entreprise assurant une des fonctions sui-
vantes : production ou fourniture d’électricité. Les membres du
conseil d’administration ne peuvent pas non plus exercer une autre
fonction ou activité, rémunérée ou non, au service d’une entreprise
visée dans la phrase précédente.
En plus de leur indépendance (voir ci-dessus), les administrateurs
indépendants sont nommés en partie pour leurs connaissances
en matière de gestion financière et en partie pour leurs connais-
sances utiles en matière technique relative aux activités de la
société.
Conformément aux statuts et au Code des sociétés et des associa
-
tions, au moins un tiers (1/3) des administrateurs doivent être de
sexe différent des deux tiers restants.
Conformément à la disposition 5.5 du Code de gouvernance d’en
-
treprise 2020, les membres du conseil d’administration ne peuvent
accepter plus de cinq mandats d’administrateur dans des sociétés
cotées.
Conformément aux statuts, au moins un administrateur doit
avoir la compétence nécessaire en matière de comptabilité et
d’audit.
En plus des critères de sélection légaux et statutaires, le conseil
d’administration a approuvé le 2 mars 2021, en application de la
disposition 5.1 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, des
critères supplémentaires applicables à tous les administrateurs
nouvellement nommés. Tous ces critères sont repris dans la charte
de gouvernance d’entreprise publiée sur le site www.elia.be (sous
‘Entreprise’, ‘Corporate Governance’, ‘Documents’).
La composition du conseil d’administration garantit que les déci
-
sions sont prises dans l’intérêt social d’Elia Group SA/NV. Cette
composition est basée sur la mixité des genres et la diversité de
manière générale, ainsi que sur la complémentarité des compé-
tences, expériences et connaissances. Lors du renouvellement des
mandats des membres du conseil d’administration, il est veillé à
atteindre et à maintenir un équilibre linguistique au sein du groupe
des administrateurs de nationalité belge.
Elia Group Rapport financier 2021 5
Composition actuelle du Conseil
d’Administration
Le conseil d’administration est actuellement composé de (14)
administrateurs. Sept (7) administrateurs sont des administrateurs
non exécutifs indépendants, au sens de l’article 7:87 du Code des
sociétés et des associations et de la disposition 3.5 du Code de
gouvernance d’entreprise 2020. Les sept (7) autres administrateurs
non exécutifs sont des administrateurs non indépendants nom-
més par l’assemblée générale ordinaire sur proposition de Publi-T,
conformément à la structure actuelle de l’actionnariat et à l’article
13.2 des statuts d’Elia Group SA/NV (voir également la section
‘Structure de l’actionnariat’ en page 16 de la présente déclaration).
Diversité au sein du Conseil d’Administration
Nombre d’administrateurs au
31 décembre 2021
Unité 2021
Hommes
Âgés de 35 < 54 1
Âgés de ≥ 55 8
Femmes
Âgés de 35 < 54 2
Âgés de ≥ 55 3
Modifications dans la composition du
conseil d’administration en 2021
Kris Peeters a présenté sa démission volontaire en tant qu’admi-
nistrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au
1
er
janvier 2021. Pour remplacer Kris Peeters, le conseil d’adminis-
tration, sur proposition de Publi-T, a coopté Pieter De Crem le
9 février 2021 comme administrateur non exécutif à partir de cette
date. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé sa
nomination comme administrateur non exécutif.
Luc Hujoel a présenté sa démission volontaire en tant qu’adminis
-
trateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au
31 décembre 2021 (à minuit). Pour remplacer Luc Hujoel, le conseil
d’administration, sur proposition de Publi-T, a coopté Thibaud
Wyngaard le 17 décembre 2021 comme administrateur non exécu-
tif à partir du 1
er
janvier 2022. La confirmation de la nomination de
Thibaud Wyngaard en tant qu’administrateur non exécutif sera
proposée à l’assemblée générale ordinaire qui se tiendra le
17 mai 2022.
Durée et expiration des mandats
d’administrateur
En ligne avec la durée maximale de six ans du mandat d’adminis-
trateur, les mandats de Luc De Temmerman et Saskia Van Uffelen
ont été renouvelés lors de l’assemblée générale ordinaire de 2021
pour une durée d’un an, prenant fin immédiatement après l’as-
semblée générale ordinaire de 2022 relative à l’exercice clôturé au
31 décembre 2021. Par ailleurs, le mandat de Frank Donck a été
renouvelé lors de l’assemblée générale ordinaire de 2021 pour une
durée de six ans, prenant fin immédiatement après l’assemblée
12 Comme indiqué ci-dessus, Thibaut Wyngaard a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration le 17 décembre 2021 pour remplacer Luc Hujoel en tant
qu’administrateur à partir du 1
er
janvier 2022. Il sera proposé à l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022 de confirmer sa nomination, qui prendra fin immédiatement après
l’assemblée générale ordinaire de 2026 (relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2025).
13 Toutefois, Jane Murphy sera remplacée par l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022 relative à l’exercice 2021, car le 10 février 2022, Jane Murphy aura été membre du conseil
d’administration depuis 12 ans.
14 Voir la note de bas de page ci-dessus.
générale ordinaire de 2027 relative à l’exercice clôturé au
31 décembre 2026.
Les mandats de Geert Versnick et Pieter De Crem prendront fin
immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2026
relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2025.
Les mandats de Bernard Gustin, Cécile Flandre, Claude Grégoire,
Dominique Offergeld, Roberte Kesteman et Rudy Provoost expire-
ront immédiatement après l’assemblée générale ordinaire de 2023
relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2022.
Les mandats de Michel Allé, Luc De Temmerman et Saskia Van
Uffelen expireront immédiatement après l’assemblée générale
ordinaire de 2022 relative à l’exercice clôturé au 31 décembre 2021.
Pour des raisons de clarté, la fin du mandat de chaque adminis
-
trateur mentionné ci-dessus est également mentionnée dans le
tableau suivant :
Fin du mandat
immédiatement
après l’assemblée
générale ordinaire
de
(relative
à l’exercice
clôturé au)
Bernard Gustin, Président 2023 (2022)
Geert Versnick, Vice-Président 2026 (2025)
Claude Grégoire, Vice-Président 2023 (2022)
Michel Allé 2022 (2021)
Pieter De Crem 2026 (2025)
Luc De Temmerman 2022 (2021)
Frank Donck 2027 (2026)
Cécile Flandre 2023 (2022)
Luc Hujoel
 12
2026 (2025)
Roberte Kesteman 2023 (2022)
Jane Murphy 2023
 13
(2022)
 14
Dominique Offergeld 2023 (2022)
Rudy Provoost 2023 (2022)
Saskia Van Uffelen 2022 (2021)
Fin du mandat
immédiatement
après l’assemblée
générale ordinaire
de
Nombre
d’admini-
strateurs
2022 3
2023 7
2026 3
2027 1
Le 10 février 2010, Jane Murphy a été nommée pour la première fois
administrateur indépendant non exécutif d’Elia Group SA/NV. Par
conséquent, le 10 février 2022, Jane Murphy aura été membre du
conseil d’administration pendant 12 ans. Jane Murphy continuera
toutefois, en dérogation de la disposition 3.5 du Code de
6 Déclaration de gouvernance d’entreprise
gouvernance d’entreprise 2020, à siéger au conseil d’administra-
tion jusqu’à son remplacement par l’assemblée générale ordinaire
du 17 mai 2022. Le conseil d’administration est d’avis que la pour-
suite de son mandat sur une très courte période ne mettra pas en
danger son indépendance. Elle permettra également d’assurer la
continuité des travaux du conseil d’administration et des comités
consultatifs jusqu’à l’assemblée générale ordinaire du 17 mai 2022.
Conformément aux dispositions statutaires, le conseil d’adminis-
tration est assisté par quatre comités consultatifs : le comité de
nomination, le comité d’audit, le comité de rémunération et le
comité stratégique. Le conseil d’administration veille à ce que ces
comités consultatifs fonctionnent de manière efficace.
Compétences du Conseil
d’Administration
Elia Group SA/NV a un système moniste comme modèle de gou-
vernance. Conformément à l’article 17.2 des statuts, le conseil d’ad-
ministration a le pouvoir d’accomplir tous les actes nécessaires ou
utiles à la réalisation de l’objet statutaire, à l’exception de ceux
que la loi ou les statuts réservent à l’assemblée générale. Ainsi, le
conseil d’administration a entre autres les pouvoirs suivants :
1°
l’approbation/modification de la politique générale stratégique,
financière et de dividendes de la société, y inclus les lignes
directrices ou les options stratégiques de la société ainsi que les
principes et les questions de nature générale, en particulier en
matière de gestion des risques et de gestion du personnel ;
2°
l’approbation, le suivi et la modification du business plan et des
budgets de la société ;
3°
sans préjudice d’autres pouvoirs spécifiques du conseil d’admi-
nistration, la prise de tout engagement, lorsque le montant est
supérieur à quinze millions d’euros (15.000.000 EUR), à moins
que le montant ainsi que ses principales caractéristiques ne
soient expressément prévus dans le budget annuel ;
4°
les décisions relatives à la structure en matière de droit des
sociétés de la société et des sociétés dans lesquelles la société
détient une participation, y compris l’émission de titres ;
5°
les décisions relatives à la constitution de filiales et l’acquisition
ou la cession d’actions (indépendamment de la manière dont
ces parts sont acquises ou cédées) dans des sociétés dans les-
quelles la société détient directement ou indirectement une
participation, dans la mesure où l’impact financier de cette
création, de cette acquisition ou de cette cession est supérieur
à deux millions cinq cent mille euros (2.500.000 EUR) ;
6°
les décisions en matière d’acquisitions ou d’alliances straté-
giques, les cessions importantes ou cessions d’actifs importants
ou d’activités importantes dans la société ;
7°
les modifications importantes de la politique comptable ou
fiscale ;
8°
les changements importants d’activités ;
9°
les décisions relatives au lancement, ou à la prise de participa-
tions dans, des activités en dehors de la gestion des réseaux
d’électricité ;
10°
les décisions stratégiques afin de gérer et/ou d’acquérir des
réseaux d’électricité en dehors du territoire belge ;
11°
s’agissant: (i) de Elia Transmission Belgium SA/NV et Elia
Asset SA/NV : le suivi de leur politique générale ainsi que des
décisions et questions mentionnées aux points 4°, 5°, 6°, 8°, 9°
et 10° ci-dessus ; (ii) des filiales clés désignées par le conseil
d’administration (autres que Elia Transmission Belgium SA/NV
et Elia Asset SA/NV) : l’approbation et le suivi de leur politique
générale ainsi que des décisions et questions mentionnées aux
points 1° à 10° inclus ci-dessus; (iii) des filiales autres que les
filiales clés : l’approbation et le suivi de leur politique générale
ainsi que des décisions et questions mentionnées aux 4°, 5°, 6°,
8°, 9° et 10° ci-dessus ;
12°
l’exercice du contrôle général sur le Collège de gestion journa-
lière ; dans ce cadre, le conseil surveillera‐t‐il également la
manière dont l’activité de l’entreprise est conduite et se déve-
loppe, afin d’évaluer notamment si la gestion de l’entreprise
s’effectue correctement ;
13°
les pouvoirs attribués au conseil d’administration par ou en
vertu du Code des sociétés et des associations ou des statuts.
Dans le cadre de sa compétence en matière de gestion des
risques, le conseil d’administration a approuvé un cadre de réfé-
rence pour le contrôle interne et la gestion des risques, établi par le
Collège de gestion journalière, qui est basé sur le cadre COSO II. Le
conseil d’administration a également désigné un Compliance
Officer chargé de la conformité de la société aux lois et réglemen-
tations et d’appliquer les directives internes pertinentes. Le Com-
pliance Officer rend compte au moins une fois par an au conseil
d’administration de l’exécution de sa mission.
En ce qui concerne l’exercice de ses responsabilités de surveillance
(voir point 12° ci-dessus), le conseil d’administration est, au mini-
mum, chargé des tâches suivantes :
• exercer une surveillance générale sur le Collège de gestion jour-
nalière ; dans ce cadre, le conseil d’administration surveille éga-
lement la manière dont l’activité de l’entreprise est menée et
se
dé
v
eloppe, afin
• d’
évaluer notamment si la gestion de la société s’effectue correc-
tement ;
• contrôler et examiner l’efficacité des comités consultatifs du
conseil d’administration ;
• prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer l’intégrité
et la publication, en temps utile des états financiers et des autres
informations significatives, financières ou non, communiquées
aux actionnaires et actionnaires potentiels ;
• approuver un cadre de contrôle interne et de gestion des risques,
mis en place par le Collège de gestion journalière, et évaluer la
mise en œuvre de ce cadre. Le conseil d’administration décrit
aussi, dans le rapport annuel, les principales caractéristiques des
systèmes de contrôle interne et de gestion des risques
d’Elia Group SA/NV ;
• superviser les performances des commissaires et la fonction
d’audit interne, en tenant compte de l’examen réalisé par le
comité d’audit.
Elia Group Rapport financier 2021 7
L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021
a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des
actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions
propres détenues par Elia Group SA/NV en vertu de ce pouvoir ne
puisse excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur
qui ne peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le
plus bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas
être supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des
trente jours précédant la transaction.
Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter de
4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société
et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la
société.
Réunions et prise de décision
Le conseil d’administration se réunit chaque fois que l’intérêt de la
société l’exige et au moins une (1) fois par trimestre. Il doit être
convoqué chaque fois que l’intérêt de la société l’exige et lorsqu’au
moins deux (2) administrateurs en font la demande. Il délibère
valablement selon les règles qu’il détermine.
Les réunions du conseil d’administration peuvent se tenir par vidé-
oconférence, conférence téléphonique ou par d’autres moyens de
communication à distance, moyennant l’accord de tous ses
membres et le respect des principes d’organisation du conseil
moyennant l’accord de tous ses membres. Les décisions du conseil
d’administration peuvent être prises conformément à l’article 7:95,
deuxième alinéa du Code des sociétés et des associations par
consentement unanime des administrateurs, exprimé par écrit.
Le conseil d’administration constitue un organe collégial au sein
duquel les membres recherchent le consensus dans leurs délibé
-
rations.
Les délibérations du conseil d’administration sont consignées dans
des procès-verbaux. Ces procès-verbaux sont classés dans un
registre spécial.
Rapport d’activité
En 2021, le conseil d’administration d’Elia Group SA/NV s’est réuni
neuf (9) fois.
Le conseil d’administration a principalement examiné les dossiers
stratégiques, la situation financière et régulatoire de la société et
de ses filiales, la continuité des activités face à la pandémie de
COVID-19, l’évolution des grands projets d’investissement, diverses
questions de gouvernance et le suivi des risques.
Les membres qui ne pouvaient pas être présents lors d’une réunion
ont généralement donné procuration à un autre membre. Confor-
mément à l’article 19.4 des statuts de de la société, une procuration
écrite peut être donnée par un membre absent ou empêché à un
autre membre du conseil d’administration pour le représenter à
une réunion déterminée du conseil d’administration et y voter en
son nom. Toutefois, aucun administrateur ne peut avoir plus de
deux procurations.
15 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
Taux de présence
Bernard Gustin, Président 9/9
Geert Versnick, Vice- Président 7/9
Claude Grégoire, Vice- Président 9/9
Michel Allé 8/9
Pieter De Crem
 15
8/8
Luc De Temmerman 9/9
Frank Donck 9/9
Cécile Flandre 8/9
Luc Hujoel 9/9
Roberte Kesteman 9/9
Jane Murphy 9/9
Dominique Offergeld 8/9
Rudy Provoost 9/9
Saskia Van Uffelen 9/9
Conflit d’intérêt
Les administrateurs d’Elia Group SA/NV doivent respecter stricte-
ment les dispositions de l’article 7:96 du Code des sociétés et des
associations. La procédure de l’article 7:96 du Code des sociétés et
des associations n’a pas été appliquée en 2021, car il n’y a pas eu
de conflits d’intérêts. Conformément à la charte de gouvernance
d’entreprise, en dehors du champ d’application du régime légal
des conflits d’intérêts, les administrateurs font part au conseil d’ad-
ministration toute information en leur possession qui pourrait être
pertinente pour la prise de décision par le conseil d’administration.
Dans le cas d’informations sensibles ou confidentielles, les admi-
nistrateurs consultent le Président du conseil d’administration.
Comités consultatifs
Comme indiqué ci-dessus, afin d’exercer efficacement ses tâches
et ses responsabilités, le conseil d’administration est soutenu par
quatre (4) comités consultatifs : le comité de rémunération, le
comité d’audit, le comité de nomination et le comité stratégique
(voir ci-dessous).
En principe, un comité consultatif fait des recommandations au
conseil d’administration dans certaines matières spécifiques
pour lesquelles il dispose de l’expertise nécessaire. Le pouvoir de
décision proprement dit appartient exclusivement au conseil d’ad-
ministration. Le rôle d’un comité consultatif se limite donc à fournir
des conseils au conseil d’administration.
Le conseil d’administration contrôle l’efficacité des comités consul-
tatifs.
Les membres du management exécutif et du senior management
peuvent être invités à assister aux réunions des comités consulta-
tifs afin de fournir des informations et aperçus pertinents relevant
de leurs domaines de responsabilité.
Chaque comité consultatif fait rapport au conseil d’administration
après chaque réunion.
8 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Secrétaire du Conseil d’Administration
Le conseil d’administration a nommé un Secrétaire Général qui
donne son avis au conseil d’administration sur toutes les questions
de gouvernance. Le Secrétaire Général effectue toutes les tâches
administratives du conseil d’administration (ordre du jour, pro-
cès-verbaux, classement, etc.) et veille à la rédaction des docu-
ments nécessaires à l’exécution des tâches du conseil
d’administration.
Le rôle du Secrétaire Général consiste notamment à :
• soutenir le conseil d’administration et ses comités sur toutes les
questions de gouvernance ;
• préparer la charte de gouvernance d’entreprise et la déclaration
de gouvernance d’entreprise ;
• assurer la bonne communication des informations au sein du
conseil d’administration et de ses comités et entre le Collège de
gestion journalière et le conseil d’administration ;
• veiller à ce que l’essentiel des discussions et des décisions
prises lors des réunions du conseil d’administration figurent cor-
rectement dans les procès-verbaux ; et
• faciliter la formation initiale et aider au développement profes
-
sionnel comme demandé.
Les administrateurs ont un accès individuel au Secrétaire Général.
Interactions avec le collège de gestion
journalière
Le Président établit une relation étroite avec le Chief Executive
Officer et lui apporte son soutien et ses conseils, tout en respec-
tant la responsabilité exécutive du Chief Executive Officer.
Le Président assure une interaction efficace entre le conseil d’ad
-
ministration et le Collège de gestion journalière.
Il existe entre le conseil d’administration et le Collège de gestion
journalière une interaction périodique et institutionnalisée, sous la
forme d’une obligation de rapport statutaire dans le chef du Col-
lège de gestion journalière au conseil d’administration.
Le Président et le Vice-Président du Collège de gestion journalière
peuvent, ensemble ou individuellement, participer aux réunions
du conseil d’administration avec voix consultative.
En outre, les administrateurs restent disponibles pour donner des
conseils, y compris en dehors des réunions du conseil d’adminis
-
tration.
Interactions avec les actionnaires
Le Président du conseil d’administration veille à une communica-
tion efficace avec les actionnaires et veille à ce que les administra-
teurs comprennent et maintiennent une compréhension des
points de vue des actionnaires et des autres parties prenantes
importantes.
Le site web d’Elia contient également un calendrier des informa
-
tions périodiques et des assemblées générales (www.elia.be, sous
‘Investisseurs’, ‘Financial Calendar’).
Les actionnaires et les parties intéressées peuvent toujours adres
-
ser leurs questions directement au département ‘Investor Rela-
tions’ (voir les coordonnées : www.elia.be, sous ‘Investisseurs’).
Évaluation
La procédure d’évaluation du conseil d’administration est menée
conformément au principe 9 du Code de gouvernance d’entreprise
2020. L’évaluation des administrateurs se fait via une procédure
transparente et périodique, par laquelle les administrateurs com-
plètent un questionnaire d’évaluation, éventuellement suivi d’une
interview individuelle avec le Président du conseil d’administration
et le Président du comité de nomination. Les résultats sont discu-
tés par le conseil d’administration et, le cas échéant, des actions
appropriées sont entreprises dans les domaines qui peuvent être
améliorés.
Collège des commissaires
L’assemblée générale ordinaire d’Elia Group SA/NV du 19 mai 2020
a renommé Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL et nommé
BDO Réviseurs d’Entreprises SRL en tant que commissaires de la
société, et ce, pour une durée de trois ans. Leur mandat se termi-
nera immédiatement à l’issue de l’assemblée générale ordinaire
de 2023 relative à l’exercice financier clôturé au 31 décembre 2022.
Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL est représentée,
pour l’exercice de ce mandat, par Paul Eelen depuis cette même
date. BDO Réviseurs d’Entreprises SRL est représentée, pour l’exer-
cice de ce mandat, par Felix Fank.
Faits marquants de 2021
Elia Group SA/NV réintègre l’indice BEL
20
En mars 2021, Elia Group SA/NV a réintégré le BEL 20, l’indice de
référence d’Euronext Brussels. Elia Group SA/NV est cotée sur
Euronext Brussels depuis 2005 et avait déjà fait partie du BEL 20
entre mars 2012 et mars 2017. Cet événement démontre la
confiance du marché par rapport à la croissance et à la stratégie
de l’entreprise. Fin janvier 2021, Elia Group SA/NV a reçu le prix
BelMid Company of the Year 2020, après avoir réalisé l’augmenta-
tion relative la plus élevée en capitalisation boursière de 2020 sur
Euronext Brussels.
Publication de l’EU Taxonomy Case Study
En tant que moteur de la transition énergétique, Elia Group SA/NV
s’engage à aligner fortement ses activités avec la taxinomie de l’EU,
un système de classification pour les activités économiques
durables. Elia Group SA/NV a pour ce faire publié un livre blanc
soulignant son éligibilité et son alignement avec la taxinomie
de l’EU. Cette publication inclut la méthodologie utilisée pour l’éva-
luation, souligne l’implémentation par le groupe d’outils et de
pratiques durables et renforce son engagement en vue de mener
ses activités de façon durable.
Elia Group Rapport financier 2021 9
Modification des statuts suite à la mise
en œuvre de l’augmentation de capital
réservée au personnel
L’assemblée générale extraordinaire d’Elia Group SA/NV du
19 mai 2020 a approuvé la proposition d’augmentation de capital
en faveur du personnel de la société et de ses filiales belges. Cette
augmentation de capital a été prévue en deux étapes,
en décembre 2020 et en mars 2021, pour un montant maximum
de 6 millions € (maximum 5.000.000 € en 2020 et maximum
1.000.000 € en 2021) moyennant l’émission de nouvelles actions
de classe B, avec suppression du droit de préférence des action-
naires existants en faveur des membres du personnel de la société
et de ses filiales belges.
Le prix d’émission de l’augmentation de capital du 22 décembre 2020
a été fixé à 73,74 € par action, soit à un prix égal à la moyenne des
cours de clôture des trente jours calendriers précédant le
29 octobre 2020, réduite de 16,66 %. La valeur totale de l’augmen-
tation de capital de décembre 2020 (y compris la prime d’émission)
était de 4.996.401,18 € et 67.757 actions de classe B d’Elia Group SA/NV
ont été émises.
Le prix d’émission de l’augmentation de capital du 18 mars 2021 a
été fixé à 83,14 € par action, c’est-à-dire à un prix égal à la moyenne
des cours de clôture des trente jours calendriers précédant le
28 janvier 2021, réduite de 16,66%. La valeur totale de l’augmenta-
tion de capital de mars 2021 (y compris la prime d’émission) était
de 611.910,40 € et 7.360 actions de classe B d’Elia Group SA/NV ont
été émises.
En conséquence, les articles 4.1 et 4.2 des statuts d’Elia Group SA/NV
relatifs au capital et au nombre d’actions ont été modifiés le
18 mars 2021. La dernière version des statuts d’Elia Group SA/NV
est disponible dans son intégralité sur le site web de la société
(www.eliagroup.eu, sous ‘About Elia Group’, ‘Corporate Bodies’).
Autres faits marquants
Pour les autres faits marquants en 2021, voir les pages 18, 19 et 20
du Rapport Intégré d’Elia Group SA/NV.
Comité de rémunération
Composition
Le comité de rémunération est composé d’au moins trois (3) et d’au
maximum cinq (5) administrateurs, dont la majorité sont indépen-
dants et au moins un tiers non indépendant.
Le comité de rémunération est actuellement composé de cinq (5)
administrateurs non exécutifs, dont trois (3) sont indépendants.
16 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
Compétences
Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’ad-
ministration, le comité de rémunération est chargé, en vertu de l’ar-
ticle 7:100 du Code des sociétés et des associations et de l’article
16.1 des statuts, de formuler des recommandations à l’attention du
conseil d’administration au sujet de la politique de rémunération
et de la rémunération individuelle des membres du Collège de
gestion journalière et du conseil d’administration.
En particulier, le comité de rémunération a au moins les tâches
suivantes :
• formuler des propositions au conseil d’administration au sujet
de la politique de rémunération des administrateurs, des autres
cadres visés à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés
et des associations, et des membres du Collège de gestion jour-
nalière et, le cas échéant, sur les propositions qui en découlent et
qui seront soumises par le conseil d’administration à l’assemblée
générale des actionnaires;
• formuler des propositions au conseil d’administration sur la rému-
nération individuelle des administrateurs, des autres cadres visés
à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés et des asso-
ciations, et des membres du Collège de gestion journalière, en ce
compris la rémunération variable (y compris, pour les autres
cadres visés à l’article 3:6, § 3, dernier alinéa du Code des sociétés
et des associations et les membres du Collège de gestion journa-
lière, les rémunérations exceptionnelles sous forme de bonus)
et les primes de performance à long terme, liées ou non à des
actions, sous forme d’options sur actions ou d’autres instruments
financiers, ainsi que les indemnités de départ, et, le cas échéant,
sur les propositions qui en découlent et que le conseil d’adminis-
tration doit soumettre à l’assemblée générale des actionnaires;
• préparer un rapport de rémunération que le conseil d’adminis
-
tration joint à la déclaration de gouvernance d’entreprise (sou-
mise au vote consultatif de l’assemblée générale ordinaire);
• commenter le rapport de rémunération à l’assemblée générale
ordinaire.
Rapport d’activité
Le comité de rémunération s’est réuni six (6) fois en 2021.
Taux de présence
Luc De Temmerman, Président 6/6
Pieter De Crem
 16
5/5
Roberte Kesteman 6/6
Dominique Offergeld 6/6
Saskia Van Uffelen 6/6
Elia Group SA/NV évalue ses cadres sur base annuelle, conformé-
ment à sa politique de gestion des performances. Cette politique
est également appliquée aux membres du Collège de gestion
journalière. Le comité de rémunération a validé les objectifs collec-
tifs et individuels du Collège de gestion journalière pour 2021. Le
comité de rémunération évalue ainsi les membres du Collège de
gestion journalière sur la base d’une série d’objectifs collectifs et
10 Déclaration de gouvernance d’entreprise
individuels, de nature à la fois quantitative et qualitative, en tenant
également compte du feedback des stakeholders internes et
externes. Il y a lieu de noter que la politique de rémunération
actuelle concernant la partie variable de la rémunération du Col-
lège de gestion journalière tient compte de la mise en œuvre des
tarifs pluriannuels. Il en résulte que la politique salariale des
membres du Collège de gestion journalière comprend, entre
autres, une rémunération variable annuelle et un intéressement
à long terme (long term incentive ou LTI) réparti sur la durée de la
régulation pluriannuelle. La rémunération variable annuelle, en lien
avec la stratégie d’Elia Group SA/NV, comprend deux parties : la
réalisation d’objectifs collectifs quantitatifs et les prestations à titre
individuel, dont l’avancement du résultat net, les projets d’in-
frastructure, la sécurité et la culture, la sécurité de l’approvisionne-
ment (en électricité) et la durabilité ou l’efficience. En outre, la
politique de rémunération prévoit l’attribution de primes excep-
tionnelles en espèces pour des projets spécifiques dans des cas
particuliers et non récurrents.
Durant l’exercice 2021, le comité de rémunération a préparé le
rapport de rémunération pour le vote consultatif de l’assemblée
générale ordinaire de 2021 et a revu la politique de rémunération
d’Elia Group SA/NV qui a été approuvée par l’assemblée générale
ordinaire de 2021. En outre, le comité de rémunération a revu le
modèle de rémunération du Collège de gestion journalière
d’Elia Group SA/NV en vue d’une nouvelle politique de rémunéra-
tion pour le Collège de gestion journalière qui sera présentée
à l’assemblée générale ordinaire pour approbation le 17 mai 2022.
Vu la disposition 7.6 du Code de gouvernance d’entreprise 2020, le
comité de rémunération a examiné en 2020 la possibilité d’octroyer
aux membres du conseil d’administration une rémunération en
actions à partir de 2021. Le conseil d’administration a suivi la recom-
mandation du comité de rémunération et en a conclu qu’une
rémunération en actions n’est pas adéquate au sein
d’Elia Group SA/NV, car (i) les activités d’Elia sont de nature telle
qu’elles présentent un profil de risque faible et sont axées sur le long
terme et (ii) la structure de l’actionnariat est basée sur un action-
nariat de référence qui vise naturellement des objectifs à long
terme et durables. En outre (et par dérogation à la disposition 7.9
du Code de gouvernance d’entreprise 2020), le conseil d’adminis-
tration a décidé de ne fixer aucun seuil minimum en termes de
possession d’actions par les membres du Collège de gestion jour-
nalière. Le conseil d’administration est en effet d’avis que la manière
dont la rémunération des membres du Collège de gestion journa-
lière est structurée contribue suffisamment aux intérêts à long
terme et à la durabilité de la société. La rémunération fixe garantit
en outre l’implication lors de périodes plus difficiles, tandis que la
rémunération variable et le LTI assurent la motivation quant à la
réalisation des critères de prestation qui traduisent la stratégie
de la société (voir également le rapport de rémunération pour les
explications relatives aux dispositions 7.6 et 7.9 du Code de gouver-
nance d’entreprise 2020).
Comité d’audit
Composition
Le comité d’audit est composé d’au moins trois (3) et d’au maxi-
mum cinq (5) administrateurs, dont deux (2) sont des administra-
teurs indépendants.
Le comité d’audit est actuellement composé de cinq administra
-
teurs non exécutifs, dont trois (3) sont indépendants.
Les membres du comité d’audit ont une compétence collective
dans le domaine d’activités de la société.
En vertu de l’article 3:6, §1, 9° du Code des sociétés et des associa
-
tions, le présent rapport doit contenir la justification de l’indépen-
dance et de la compétence en matière de comptabilité et d’audit
d’au moins un membre du comité d’audit. Le règlement d’ordre
intérieur du comité d’audit stipule à cet égard que tous les
membres du comité d’audit disposent de l’expérience et des com-
pétences nécessaires suffisantes à l’exercice du rôle du comité
d’audit, notamment en matière de comptabilité, d’audit et de
finance. Conformément au règlement d’ordre intérieur du comité
d’audit, l’expérience professionnelle d’au moins deux membres du
comité d’audit doit être détaillée dans le présent rapport. Les expé-
riences de Michel Allé, Président du comité d’audit, ainsi que de
Dominique Offergeld, membre du comité d’audit, sont décrites en
détail ci-dessous.
Michel Allé (administrateur non exécutif indépendant
d’Elia Group SA/NV, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia
Asset SA depuis le 17 mai 2016 et Président du comité d’audit) est
ingénieur civil physicien de formation et détient également
une licence en économie (deux diplômes obtenus à l’Univer-
sité libre de Bruxelles). Outre sa carrière académique en tant que
professeur d’économie et de finance (Solvay Brussels School, École
polytechnique de l’ULB), il a travaillé de nombreuses années en
tant que directeur financier. En 1979, il a commencé sa carrière au
service du premier ministre, en tant que conseiller au département
de programmation de la politique scientifique. En 1982, il a été
nommé directeur du programme R&D national en énergie et
ensuite directeur en charge des entreprises innovantes. En 1987, il
a rejoint Cobepa Group, où il a exercé de nombreuses fonctions et
fut, entre autres, vice-président de Mosane de 1992 à 1995. De 1995
à 2000, il fut membre du comité de direction de Cobepa Group. Il
a ensuite été directeur financier de BIAC (de 2001 à 2005) et de la
SNCB (de 2005 à 2015). Il possède également une vaste expérience
d’administrateur, ayant été ou étant entre autres administrateur
chez Telenet, Zetes, Eurvest (Nicols), D’Ieteren, Epic Therapeu-
tics SA, Neuvasq Biotechnologies SA et Dreamjet Participations SA.
Il a présidé le comité d’audit de Zetes.
Dominique Offergeld (administrateur non exécutive
d’Elia Group SA/NV, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia
Asset SA, nommée sur proposition de Publi-T) a obtenu un diplôme
en sciences économiques et sociales (option économie publique)
à l’Université Notre Dame de la Paix à Namur. Elle a suivi divers
programmes extra universitaires, dont le General Management
Program au Cedep (INSEAD) à Fontainebleau, en France. Elle a
commencé sa carrière à la Générale de Banque (actuellement BNP
Paribas Fortis), dans le département de financement des entre-
prises en 1988. Elle a ensuite été désignée en tant qu’experte du
Elia Group Rapport financier 2021 11
vice-président et ministre des Affaires économiques de la Région
wallonne en 1999. En 2001, elle est devenue conseillère du vice-pre-
mier ministre et ministre des Affaires étrangères. Entre 2004 et
2005, elle était directrice adjointe du cabinet du ministre de l’Éner-
gie et est ensuite devenue conseillère générale à la SNCB-Holding
en 2005. Elle a été administratrice, entre autres, de Publigaz et
commissaire du gouvernement chez Fluxys. Elle a également été
présidente du conseil d’administration et du comité d’audit de la
SNCB. De 2014 à 2016, elle a dirigé la cellule stratégique du ministre
de la Mobilité et était chargée de Belgocontrol et de la SNCB. Elle
est directrice financière d’ORES depuis août 2016, fonction qu’elle
a également occupée entre 2008 et 2014.
Compétences
Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’ad-
ministration, le comité d’audit, en vertu de l’article 7:99 du Code
des sociétés et des associations et de l’article 15.1 des statuts, est
plus particulièrement chargé des missions suivantes :
• examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ;
• suivre le processus d’élaboration de l’information financière ;
• suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques de la société ;
• suivre l’audit interne et son efficacité ;
• suivre le contrôle légal des comptes annuels, en ce compris le
suivi des questions et recommandations formulées par les com-
missaires et, le cas échéant, par le réviseur d’entreprises chargé
du contrôle des comptes consolidés ;
• examiner et suivre l’indépendance des commissaires et, le cas
échéant, du réviseur d’entreprises chargé du contrôle des
comptes consolidés, en particulier pour ce qui concerne la four-
niture de services complémentaires à la société ;
• soumettre une proposition sur la nomination et la réélection des
commissaires, ainsi que faire des recommandations au conseil
d’administration sur les conditions de leur engagement ;
• le cas échéant, enquêter sur les questions ayant conduit à la
démission des commissaires et faire des recommandations
concernant toute mesure qui s’impose à ce sujet ;
• contrôler la nature et l’étendue des services autres que l’audit qui
ont été fournis par les commissaires ;
• procéder à l’examen de l’efficacité du processus d’audit externe.
Le comité d’audit formule des recommandations sur la sélection, la
(re)nomination et la démission du responsable de l’audit interne.
Au début de chaque année, le comité d’audit demande au respon-
sable de l’audit interne son « Planning annuel des travaux ». Le
comité d’audit veille à ce qu’un juste équilibre entre les travaux
d’audit financier et opérationnel soit obtenu. Ce « Planning annuel
des travaux » est communiqué en même temps par le responsable
de l’audit interne au Collège de gestion journalière.
Le comité d’audit évalue au moins une (1) fois par an l’efficacité des
systèmes de contrôle interne et de gestion des risques avec le
responsable de l’audit interne, les auditeurs externes et chaque
expert dont le comité juge l’intervention nécessaire.
Cette évaluation a pour but d’assurer que les principaux risques (y
compris les risques liés à la fraude et, au respect de la législation
et des règles en vigueur) sont correctement identifiés, gérés et
signalés.
Le comité d’audit examine les commentaires sur le contrôle interne
et la gestion des risques repris dans la déclaration de gouvernance
d’entreprise du rapport annuel de la société.
En outre, le comité d’audit examine les dispositifs spécifiques en
place mis à la disposition du personnel de la société pour faire part,
confidentiellement, de préoccupations concernant des irrégulari-
tés éventuelles en matière d’élaboration de l’information financière
ou d’autres sujets.
À partir de 2022, le comité d’audit contribuera également à la pré
-
paration du rapport de durabilité d’Elia Group SA/NV et surveil-
lera la mise en œuvre de la politique de durabilité du groupe.
Le comité d’audit a le pouvoir d’enquêter dans toute matière qui
relève de ses attributions. À cette fin, il dispose des ressources
nécessaires, a accès à toute information, à l’exception des données
commerciales confidentielles relatives aux utilisateurs du réseau,
et peut demander l’avis d’experts internes et externes.
Rapport d’activité
Le comité d’audit s’est réuni cinq (5) fois en 2021.
Taux de présence
Michel Allé, Président 5/5
Frank Donck 5/5
Roberte Kesteman 5/5
Dominique Offergeld 5/5
Rudy Provoost 4/5
En 2021, le comité d’audit a examiné les comptes annuels 2020,
selon les Belgian GAAP et IFRS, ainsi que les résultats semestriels
au 30 juin 2021 et les résultats trimestriels de 2021, conformément
aux normes de Belgian GAAP et IFRS. Le comité d’audit a égale-
ment examiné le processus budgétaire annuel et le Business Plan
du groupe pour 2022-2026.
De plus, le comité d’audit a assuré le suivi des activités de
gestion des risques et a pris connaissance des audits internes et
des recommandations émises. Le comité d’audit suit, par ailleurs,
un plan d’action pour chaque audit Interne réalisé, afin d’amélio-
rer l’efficacité, la traçabilité et la conscientisation des domaines
audités et dès lors de réduire les risques associés et de donner l’as-
surance que l’environnement de contrôle et la gestion des risques
sont adéquats. Le comité d’audit a suivi les divers plans d’action
sous différents angles (planning, résultats, priorités), et ce, entre
autres, sur la base d’un rapport d’activités du service d’audit interne.
Le comité d’audit a pris connaissance des risques stratégiques et
des analyses de risques ad hoc en fonction du contexte
dans lequel le groupe évolue. En 2021, le comité d’audit a égale-
ment revu les règles d’évaluation de la société en Belgian GAAP,
examiné la proposition de conclure une convention de liquidité et
suivi l’évolution de la législation relative à la durabilité.
En outre, le comité d’audit a régulièrement examiné la conformité
des services non-audit fournis par les auditeurs avec les exi-
gences légales.
12 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Comité de nomination
Composition
La composition du comité de nomination respecte la disposition
4.19 du Code de gouvernance d’entreprise 2020 mais s’écarte des
statuts de la société. Par conséquent, le comité de nomination est
actuellement composé de cinq (5) administrateurs, dont la majo-
rité sont indépendants.
Compétences
Outre ses compétences habituelles d’assistance au conseil d’ad-
ministration, le comité de nomination fournit des conseils et un
support au conseil d’administration quant à la nomination des
administrateurs, du Chief Executive Officer et des membres du
Collège de gestion journalière.
Le comité de nomination planifie le renouvellement ordonné des
administrateurs. Le comité de nomination conduit le processus de
reconduction dans leurs fonctions des administrateurs sortants.
Le comité de nomination s’assure que le renouvellement des
managers exécutifs fait l’objet d’une attention suffisante et régu-
lière. Le comité de nomination s’assure également que des pro-
grammes adéquats de développement de talents ainsi que des
programmes de promotion de la diversité sont en place.
Rapport d’activité
Le comité de nomination s’est réuni neuf (9) fois en 2021.
Taux de présence
Luc Hujoel, Président 9/9
Luc De Temmerman 9/9
Pieter De Crem
 17
7/7
Frank Donck 9/9
Jane Murphy 9/9
Conformément à ses compétences statutaires, le comité de nomi-
nation s’est notamment occupé en 2021 des questions suivantes : le
respect des exigences applicable aux administrateurs non exécu-
tifs en matière de dissociation intégrale des structures de propriété
(« full ownership unbundling ») (article 13.1 des statuts
d’Elia Group SA/NV), la proposition de (re)nomination d’adminis-
trateurs non exécutifs, le suivi des mandats du conseil d’adminis-
tration à renouveler en 2022, la révision de la charte de gouvernance
d’entreprise, le rapport du Compliance Officer et la préparation
de la déclaration de gouvernance d’entreprise 2021.
17 Pieter De Crem a été coopté comme administrateur non exécutif par le conseil d’administration du 9 février 2021, sur proposition de Publi-T, pour remplacer Kris Peeters, qui a présenté sa
démission volontaire en tant qu’administrateur non exécutif d’Elia Group SA/NV avec effet au 1
er
janvier 2021. L’assemblée générale ordinaire du 18 mai 2021 a confirmé la nomination de
Pieter De Crem comme administrateur non exécutif.
Comité stratégique
Composition
Le comité stratégique est composé d’au maximum cinq (5) admi-
nistrateurs, dont deux (2) administrateurs indépendants.
Le comité stratégique est actuellement composé de cinq (5) admi-
nistrateurs, dont deux (2) sont indépendants.
Deux (2) administrateurs sont invités de manière permanente aux
réunions du comité stratégique.
Jusqu’au 9 février 2021, le comité stratégique était composé de
Geert Versnick (Président), Michel Allé, Bernard Gustin, Luc Hujoel
et Rudy Provoost. En outre, Claude Grégoire et Dominique Offer-
geld ont été invités à assister à toutes les réunions du comité stra-
tégique en tant qu’ « invités permanents ».
Le conseil d’administration du 9 février 2021 a décidé de nommer
Claude Grégoire comme membre du comité stratégique, tandis
que Luc Hujoel en est devenu l’invité permanent.
Ainsi, depuis le 9 février 2021 (et jusqu’au 31 décembre 2021), le
comité stratégique était composé de Geert Versnick (Président),
Michel Allé, Claude Grégoire, Bernard Gustin et Rudy Provoost. En
outre, Dominique Offergeld et Luc Hujoel ont été invités à partici-
per à toutes les réunions du comité stratégique en tant qu’ « invités
permanents ».
Depuis le 1
er
janvier 2022, suite à la démission volontaire de Luc
Hujoel et à la nomination de Geert Versnick en tant que Président
du comité de nomination, Dominique Offergeld préside le comité
stratégique, tandis que Geert Versnick en est l’invité permanent.
Compétences
Le comité stratégique a un rôle consultatif et est chargé de formu-
ler des conseils et des recommandations au conseil d’administra-
tion sur les questions qui lui sont confiées. Le comité stratégique
n’a aucun pouvoir de décision et n’est donc pas compétent pour
déterminer la stratégie d’Elia Group SA/NV.
Le comité stratégique est chargé de formuler des conseils et des
recommandations au conseil d’administration concernant les acti-
vités de développement commercial de la société et la politique
d’investissement international au sens large du terme, y compris le
mode de financement.
À partir de 2022, le comité stratégique conseillera également le
conseil d’administration sur la politique de durabilité
d’Elia Group SA/NV ainsi que sur le reporting en vertu de la nou-
velle législation européenne sur la taxonomie.
Le comité stratégique examine ces questions sans préjudice du
rôle des autres comités consultatifs mis en place au sein du conseil
d’administration.
Elia Group Rapport financier 2021 13
Rapport d’activité
Le comité stratégique s’est réuni neuf (9) fois en 2021.
Taux de présence
Geert Versnick, Président 9/9
Michel Allé 8/9
Claude Grégoire 8/9
Bernard Gustin 9/9
Rudy Provoost 8/9
Luc Hujoel 9/9
Dominique Offergeld 9/9
14 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Collège de gestion journalière
Composition actuelle du Collège de gestion journalière
2
3
1
4
5
1
Chris Peeters
Chief Executive Officer and
TSO Head Elia
2
Catherine Vandenborre
Chief Financial Officer
3
Stefan Kapferer
TSO Head 50 Hertz
4
Peter Michiels
Chief Human Resources,
Internal Communication
Officer, Chief Alignment
Officer
5
Michael Freiherr Roeder
von Diersburg
Chief Digital Officer
Comme indiqué ci-dessus, Elia Group SA/NV a adopté le système
moniste comme modèle de gouvernance. Conformément à la
possibilité prévue à l’article 7:121 du Code des sociétés et des
associations ainsi qu’aux statuts de la société, le conseil d’adminis-
tration a délégué la gestion journalière à un Collège de gestion
journalière.
Elia Group Rapport financier 2021 15
Compétences du Collège de gestion
journalière
Conformément à l’article 17.3 des statuts, les compétences du Col-
lège de gestion journalière, dans les limites des règles et principes
de politique générale et des décisions adoptées par le conseil
d’administration de la société, comprennent tous les actes et déci-
sions qui n’excèdent pas les besoins de la vie quotidienne de la
société, de même que les actes et décisions qui, en raison de l’in-
térêt mineur qu’ils représentent ou en raison de leur caractère
urgent, ne justifient pas l’intervention du conseil d’administration,
y compris :
1°
la gestion journalière de la société, y compris toutes les compé-
tences commerciales, techniques, financières, régulatrices et
de personnel liées à cette gestion journalière, y compris notam-
ment tous les engagements (i) dont le montant est inférieur ou
égal à quinze millions d’euros (15 000 000 €) ou (ii) dont le
montant ainsi que les principales caractéristiques sont expres-
sément prévus dans le budget annuel ;
2°
les rapports réguliers au conseil d’administration sur ses activi-
tés de politiques dans la société en exécution des pouvoirs
attribués conformément à l’article 17.3 des statuts, conformé-
ment aux restrictions légales au niveau de l’accès aux données
commerciales et autres données confidentielles relatives aux
utilisateurs du réseau et du traitement de celles-ci, et la prépa-
ration des décisions du conseil d’administration, dont en parti-
culier : (a) la préparation à temps et rigoureuse des comptes
annuels et autres informations financières de la société, confor-
mément aux normes applicables aux comptes annuels et à la
politique de la société, et des communications appropriées y
relatives ; (b) la préparation de la publication adéquate d’infor-
mation non financière au sujet de l’entreprise ; (c) la rédaction
de l’information financière reprise dans les déclarations semes-
trielles qui seront présentées au comité d’audit pour avis et au
conseil d’administration dans le cadre de sa tâche générale de
contrôle du processus d’information financière ; (d) la mise en
œuvre des contrôles internes et la gestion des risques basées
sur le cadre approuvé par le conseil d’administration, sous
réserve du suivi de la mise en œuvre dans ce cadre par le conseil
d’administration et de la recherche menée à cet effet par le
comité d’audit ; (e) la soumission au conseil d’administration
de la situation financière de la société ; (f) la mise à disposition
de renseignements dont le conseil d’administration a besoin
pour exécuter ses tâches, en particulier par la préparation de
propositions dans les questions en matière de politiques déter-
minées à l’article 17.2 des statuts (voir les compétences du
conseil d’administration ci-dessus) ;
3°
les rapports réguliers au conseil d’administration sur sa politique
dans les filiales clés désignées par le conseil d’administration
et les rapports annuels au conseil d’administration sur sa poli-
tique dans les autres filiales et sur la politique dans les sociétés
dans lesquelles la société détient directement ou indirectement
une participation ;
4°
toutes les décisions concernant la procédure (tant devant le
Conseil d’État et d’autres juridictions administratives que
devant les tribunaux ordinaires et en matière d’arbitrage), et en
particulier les décisions, au nom et pour le compte de la société,
d’introduction, de modification ou de retrait d’appels et la dési-
gnation d’un ou plusieurs avocats pour représenter la société ;
5°
tous les autres pouvoirs délégués par le conseil d’administration.
Le Collège de gestion journalière dispose de tous les pouvoirs
nécessaires, en ce compris le pouvoir de représentation, et d’une
marge de manœuvre suffisante afin d’exercer les pouvoirs qui lui
ont été délégués et de proposer et mettre en œuvre une stratégie
d’entreprise, sans préjudice aux compétences du conseil d’admi-
nistration.
Réunions et prise de décision
Généralement, le Collège de gestion journalière se réunit au moins
deux (2) fois par mois. Lorsqu’un membre de Collège de gestion
journalière ne peut être présent, il donne généralement procura-
tion à un autre membre du Collège de gestion journalière. Une
procuration peut être donnée par tout moyen de transmission écrit
(dont l’authenticité est raisonnablement identifiable) à un autre
membre du Collège de gestion journalière, conformément au
règlement d’ordre intérieur du Collège de gestion journalière. Tou-
tefois, aucun membre ne peut avoir plus de deux procurations. En
2021, le Collège de gestion journalière s’est réuni 21 fois.
Chaque trimestre, le Collège de gestion journalière fait rapport au
conseil d’administration sur la situation financière de la société
(notamment sur l’équilibre entre le budget et les résultats consta-
tés) et sur toutes les responsabilités de gestion journalière, notam-
ment la gestion par le groupe des activités de réseau de transport
dans les principales filiales belges et allemandes du groupe (Elia
Transmission Belgium SA/NV / Elia Asset SA/NV et 50 Hertz Trans-
mission GmbH) à chaque réunion du conseil d’administration.
Dans le cadre de son reporting en 2021, le Collège de gestion jour-
nalière a tenu le conseil d’administration informé de la situation
financière de la société/du groupe, du suivi de son programme
d’investissement (y compris le suivi et le développement des grands
projets d’investissement), du suivi de l’infrastructure du groupe (y
compris en ce qui concerne l’entretien et l’exploitation), des évolu-
tions dans le domaine de la politique énergétique (y compris les
principales décisions prises par les régulateurs et les administra-
tions), des questions de ressources humaines, des questions de
sûreté et de sécurité, des questions de fusions et acquisitions/
développement des activités et de l’évolution du cours de l’action.
Le Collège de gestion journalière suit également les risques les plus
importants du groupe et leurs mesures d’atténuation, ainsi que les
recommandations de l’audit interne.
16 Déclaration de gouvernance d’entreprise
Modifications dans la composition du
Collège de gestion journalière
Il n’y a pas eu de modifications dans la composition du Collège de
gestion journalière en 2021.
La composition du Collège de gestion journalière est basée sur la
mixité des genres et la diversité de manière générale, ainsi que
sur la complémentarité des compétences, expériences et connais-
sances. Lors de la recherche et de la nomination de nouveaux
membres du Collège de gestion journalière, une attention parti-
culière est portée aux paramètres de diversité à la fois en termes
d’âge, de sexe et de complémentarité.
Diversité au sein du collège de gestion journalière
Nombres des membres du
Collège degestion journalière au
31 décembre 2021
Hommes
Âgés de 35 < 54 1
Âgés de ≥ 55 3
Femmes
Âgés de 35 < 54 1
Âgés de ≥ 55 0
Code de conduite, code éthique et charte
de gouvernance d’entreprise
CODE DE CONDUITE
À la suite de l’entrée en vigueur du Règlement européen n°
596/2014 sur les abus de marché (‘Market Abuse Regulation’),
Elia Group SA/NV a modifié son code de conduite qui vise à préve-
nir les infractions potentielles à la législation relative à l’utilisation
de l’information privilégiée et à la manipulation de marché par les
collaborateurs clés et les personnes exerçants des responsabilités
dirigeantes au sein du groupe. Le code de conduite édicte une série
de règles et d’obligations de communication pour encadrer les
transactions par ces personnes concernant leurs titres
d’Elia Group SA/NV, conformément à ce que prévoient le Règle-
ment sur les abus de marché et la loi du 2 août 2002 relative à la
surveillance du secteur financier et aux services financiers. Ce code
de conduite est disponible sur le site web www.elia.be, sous
« Entreprise », « Corporate Governance », « Documents ».
CODE ÉTHIQUE
Le code éthique d’Elia Group SA/NV définit ce qu’Elia Group SA/NV
considère comme étant une conduite éthique correcte et stipule la
politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits
d’intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec
tous les stakeholders est un principe directeur essentiel de l’action
de nos collaborateurs.
Le conseil d’administration et le Collège de gestion journalière
communiquent régulièrement sur ces principes afin de clarifier les
droits et obligations mutuels de l’entreprise et de ses employés.
CHARTE DE GOUVERNANCE D’ENTREPRISE ET
RÈGLEMENTS D’ORDRE INTÉRIEUR DU CONSEIL
D’ADMINISTRATION, DES COMITÉS CONSULTATIFS
DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COLLÈGE DE
GESTION JOURNALIÈRE
La charte de gouvernance d’entreprise et les règlements d’ordre
intérieur du conseil d’administration, des comités consultatifs du
conseil d’administration et du Collège de gestion journalière sont
consultables sur le site web www.elia.be, sous « Entreprise », « Cor-
porate Governance », « Documents ». Les compétences du conseil
d’administration et du Collège de gestion journalière sont décrites
de manière détaillée dans les statuts de la société et ne sont
dès lors pas reprises dans les règlements d’ordre intérieur du
conseil d’administration et du Collège de gestion journalière.
En mars 2021, Elia Group SA/NV a finalisé une nouvelle version de la
charte de gouvernance d’entreprise afin d’être en ligne avec la
nouvelle structure et gouvernance du groupe, les modifications
apportées par le nouveau Code des sociétés et des associations
et le nouveau Code de gouvernance d’entreprise 2020.
Obligations de publicité
RÈGLEMENTATION EN MATIÈRE DE TRANSPARENCE 
NOTIFICATIONS
Notification sur la base de la loi sur les participations
importantes du 2 mai 2007
En 2021, Elia Group SA/NV n’a reçu aucune notification ni au sens
de la loi du 2 mai 2007 relative à la publicité des participations
importantes dans des émetteurs dont les actions sont admises à la
négociation sur un marché réglementé et portant des dispositions
diverses, ni au sens de l’arrêté royal du 14 février 2008 relatif à la
publicité des participations importantes.
Le 18 mars 2021 Elia Group SA/NV a communiqué, conformément
à l’article 15 de la loi du 2 mai 2007, avoir émis un total de 68.728.055
actions, à la suite de la réalisation de l’augmentation de capital
d’Elia Group SA/NV réservée à son personnel et à celui de ses filiales
belges ainsi que de l’émission de 7.360 nouvelles actions. Voir le
communiqué de presse publié sur www.eliagroup.eu (sous
« News », « Press releases », « Regulated information »).
Notification sur la base de la loi du 1
er
avril 2007 relative
aux offres publiques d’acquisition
Le 23 novembre 2007, Publi-T a notifié à la société qu’elle détenait
au 1
er
septembre 2007 plus de 30 % des titres avec droit de vote
dans la société. Aucune actualisation de cette notification n’a
eu lieu au 1
er
septembre 2021.
La structure de l’actionnariat au 31 décembre 2021, sur la base des
notifications en matière de transparence reçues par Elia
Group SA/NV à cette date, est la suivante :
Actionnaire
Nombre d’actions
(= Dénominateur)
Type d’actions*** % d’actions % de droit de vote
Publi-T
30.806.445* Class B & C*
44,82%
44,82%
Publipart
2.280.231 Class A & B **
3,32%
3,32%
Belfius Insurance
714.357 Class B
1,04%
1,04%
Katoen Natie Group 4.228.344
Class B
6,15%
6,15%
Interfin 2.598.143
Class B
3,78%
3,78%
Autre free float 28.100.535
Class B
40,89%
40,89%
TOTAL 68.728.055 100% 100%
*Publi-T détient un total de 30.806.445 actions, dont 30.722.070 actions de classe C (et 84.375 actions de classe B).
**Publipart détient un total de 2.280.231 actions, dont 1.717.600 actions de classe A (et 562.631 actions de classe B).
***Le capital social de la Société s’élève à 1.714.205.819,64 euros, représenté par 68.728.055 actions ordinaires. Les actions sont divisées en trois classes d’actions: 1.717.600 actions de classe A;
36.288.385 actions de classe B; et 30.722.070 actions de classe C. Toutes les actions ont des droits de vote, de dividende et de liquidation identiques, mais les actions de classes A et C
confèrent certains droits spéciaux en ce qui concerne la proposition de candidats à la nomination au conseil d’administration et le vote des résolutions des actionnaires.
Selon la notification de transparence du 30 octobre 2014, Publi-T et FPIM (Belfius Insurance) agissent de concert au sens de l’article 3 §1, 13 ° b) de la loi belge du 2 mai 2007.
Elia Group Rapport financier 2021 17
INFORMATIONS À COMMUNIQUER EN VERTU DE
L’ARTICLE 34 DE L’ARRÊTÉ ROYAL DU 14 NOVEMBRE
2007
Conformément à l’article 3:6, §2, 7° du Code des sociétés et des
associations, Elia Group SA/NV communique ci-après les éléments
dont il est question à l’article 34 de l’arrêté royal du 14 novembre 2007
relatif aux obligations des émetteurs d’instruments financiers
admis à la négociation sur un marché réglementé.
Structure de capital
Au 31 décembre 2021, le capital de la société était de 1.714.205.819,64€,
pour un total de 68.728.055 actions, dont 1.717.600 actions de classe
A (2,50 % du capital social et des droits de vote totaux), 36.288.385
actions de classe B (52,80 % du capital social et des droits de vote
totaux) et 30.722.070 actions de classe C (44,70 % du capital social
et des droits de vote totaux). Les actions n’ont pas de valeur nomi-
nale et sont entièrement libérées.
Capital total
€ 1.714.205.819,64
Nombre total d’effets offrant un droit de vote (par classe) % du capital total
Classe A 1.717.600 2,50%
Classe B 36.288.385 52,80%
Classe C 30.722.070 44,70%
TOTAL 68.728.055
Nombre total de droits de vote (par classe) % des droits de vote totaux
Classe A 1.717.600 2,50%
Classe B 36.288.385 52,80%
Classe C 30.722.070 44,70%
TOTAL 68.728.055
Les actions de classe A et de classe C sont respectivement déte-
nues par Publipart SA et Publi-T SC. Conformément à l’article 4.3
des statuts, toutes les actions ont les mêmes droits indépendam-
ment de la classe à laquelle elles appartiennent, sauf stipulation
contraire dans les statuts.
À cet égard, les statuts définissent que des droits spécifiques
sont liés aux actions de classe A et de classe C quant à (i) la nomi-
nation des membres du conseil d’administration (article 13.2) et
(ii) l’approbation des décisions de l’assemblée générale (articles
28.2 et 33.1).
Limitation des transferts de titres
Les articles 4.3 et 4.4 des statuts prévoient des limitations relatives
à l’actionnariat d’entreprises d’électricité et/ou de gaz naturel au
sens de la loi du 29 avril 1999 relative à l’organisation du marché
de l’électricité et de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de
produits gazeux et autres par canalisations ou si elles exécutent
d’une manière ou d’une autre l’une des fonctions de production
ou de fourniture d’électricité et/ou de gaz naturel.
Par ailleurs, les actions de classe A et de classe C sont soumises à
un droit de préemption en faveur, respectivement, des actionnaires
de classe C et de classe A, et ce, conformément à l’article 9 des
statuts de la société.
Détenteurs de titres auxquels sont liés des droits de
contrôle particuliers
Voir ci-dessus les droits des actionnaires de classes A et C.
Mécanisme pour le contrôle de tout plan d’actionnariat
adressé au personnel lorsque les droits de contrôle ne
sont pas directement exercés par les collaborateurs
Aucun plan d’actionnariat avec un tel mécanisme n’est en place
pour le personnel.
Limitations de l’exercice du droit de vote
Conformément à l’article 4.3 des statuts, les droits de vote liés aux
actions détenues directement ou indirectement par des entre-
prises d’électricité et/ou de gaz naturel au sens de la loi du
29 avril 1999 relative à l’organisation du marché de l’électricité ou
de la loi du 12 avril 1965 relative au transport de produits gazeux et
autres par canalisations sont suspendus. L’article 11.2 des statuts
stipule par ailleurs que la société peut suspendre l’exercice des
droits afférents aux titres faisant l’objet d’une copropriété, d’un
usufruit ou d’un gage jusqu’à ce qu’une seule personne soit dési-
gnée comme bénéficiant, à l’égard de la société, de ces droits.
Convention d’actionnaires
La société n’a connaissance d’aucune disposition dans une conven-
tion d’actionnaires qui règle le transfert d’actions ou l’exercice de
droits de vote différemment que dans les statuts.
Nomination et remplacement d’administrateurs
Les articles 12 et 13 des statuts règlent la nomination et le rempla-
cement des administrateurs. Les principales dispositions sont
décrites ci-dessus.
Modification des statuts
Les règles de modification des statuts de la société sont reprises
dans le Code des sociétés et des associations ainsi qu’à l’article 29
des statuts. Les statuts peuvent être modifiés par une assemblée
générale extraordinaire convoquée à cet effet. L’objet des modifi-
cations proposées doit être porté à l’ordre du jour. L’assemblée
générale extraordinaire ne peut prendre valablement une telle
décision que si au moins 50 % du capital social est présent ou
représenté et si ce quorum marque son accord avec une majorité
de 75 % des voix exprimées, sans qu’il soit tenu compte des abs-
tentions dans le numérateur ou dans le dénominateur. Si le quo-
rum présent à une première assemblée générale n’est pas atteint,
une deuxième assemblée générale peut être convoquée pour
statuer sans satisfaire à l’exigence en matière de quorum présent.
Si les modifications aux statuts ont trait aux droits liés à une ou
18 Déclaration de gouvernance d’entreprise
plusieurs classes d’actions, les exigences en matière de quorum et
de majorité exposées ci-dessus valent pour chaque classe d’actions.
Pour certaines matières spécifiques (par ex. modification de l’objet
de la société), des majorités plus élevées peuvent s’appliquer.
Conformément à l’article 28.2 des statuts, aussi longtemps que les
actions de la classe A et/ou de la classe C représentent plus de
vingt-cinq pour cent (25 %) du nombre total d’actions, toute déci-
sion prise par l’assemblée générale devra obtenir outre la majorité
prévue par les statuts et dans le Code des sociétés et des associa-
tions, l’approbation de la majorité des actions de la classe A et/ou
de la classe C qui sont présentes ou représentées. Dans l’hypothèse
où, à la suite d’une augmentation du capital de la société, les
actions de la classe A et/ou de la classe C sont diluées et repré-
sentent moins de vingt-cinq pour cent (25 %) du nombre total
d’actions de la société, le droit mentionné ci-dessus attaché aux
actions de la classe A et/ou de la classe C subsistera aussi long-
temps que les actions de la classe A et/ou de la classe C représen-
teront plus de quinze pour cent (15 %) du nombre total des actions.
Competences du conseil d’administration, notamment
en matière d’émission d’actions et d’acquisition
d’actions propres
En ce qui concerne les pouvoirs du conseil d’administration en
général, il est renvoyé à la section «Compétences du conseil d’ad-
ministration» (voir ci-dessus).
L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021
a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des
actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions
propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse
excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur qui ne
peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus
bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être
supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des
trente jours précédant la transaction.
Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du
4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société
et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la
société. Il s’applique également aux filiales directes et, en tant que
de besoin, aux filiales indirectes de la société.
Ce pouvoir est sans préjudice des possibilités dont le conseil d’ad
-
ministration dispose, conformément aux dispositions légales
applicables, d’acquérir des actions propres si aucune autorisation
statutaire ou de l’assemblée générale n’est requise à cette fin.
Dans le cadre de ce qui précède, Elia Group SA/NV a conclu une
convention de liquidité avec Exane BNP Paribas donnant à cette
dernière le mandat d’acheter et de vendre des actions
Elia Group SA/NV sur le marché réglementé d’Euronext Brussels.
Exane BNP Paribas agit au nom et pour le compte d’Elia Group SA/NV
et dans le cadre d’un mandat discrétionnaire tel qu’autorisé
par l’assemblée générale extraordinaire du 18 mai 2021. L’objectif
du contrat de liquidité est de soutenir la liquidité des actions d’
Elia Group SA/NV qui sont cotées sur Euronext Brussels.
Conventions importantes qui pourraient être impactés
en cas de modification du contrôle de la société
Il n’existe aucune convention de ce genre.
Conventions conclues entre elia group sa/nv et ses
administrateurs ou son personnel qui prévoient des
indemnités lorsque, à la suite d’une offre publique
d’acquisition, les administrateurs remettent leur
démission ou doivent mettre fin à leur mandat sans
raison valable ou il est mis fin au contrat des collabora
-
teurs
Aucune convention spécifique de fin de mandat ou de contrat n’a
été conclue en dehors du cadre légal.
Elia Group Rapport financier 2021 19
Rémunération des membres
duconseil d’administration et
duCollège de gestion journalière
Introduction
Le présent rapport de rémunération porte sur la rémunération des
membres du Conseil d’Administration et du Collège de gestion
journalière d’Elia Group SA au cours de l’exercice 2021. Ce rapport
de rémunération est basé sur la politique de rémunération appli-
cable dans la société depuis 2021.
La présente politique de rémunération a été rédigée et approuvée
par le conseil d’administration du 25 mars 2021 sur la base d’un avis
motivé du comité de rémunération d’Elia Group SA du 24 mars 2021,
afin de la soumettre à l’approbation de l’assemblée générale ordi-
naire du 18 mai 2021. L’Assemblée Générale Ordinaire du 18 mai 2021
a approuvé la politique de rémunération.
La politique de rémunération peut être consultée en utilisant l’hy-
perlien suivant :
https://www.elia.be/en/investor-relations/shareholders-
meetings-overview/2021-may-shareholder-meeting-details
La présente politique de rémunération s’applique au sein
d’Elia Group SAà partir du 1
er
janvier 2021.
Une nouvelle politique de rémunération sera soumise à l’Assem
-
blée Générale Ordinaire d’Elia Group SA du 17 mai 2022, conformé-
ment à l’article 7:89/1 du Code des sociétés et des associations. Sous
réserve d’approbation par ladite Assemblée Générale, elle sera
applicable à partir du 1
er
janvier 2022.
1. Rémunération totale des membres du Conseil d’Administration et du Collège
degestion journalière
1.1. RÉMUNÉRATION TOTALE DES MEMBRES DU
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le Conseil d’Administration d’Elia Group SA est composé de 14
membres non-exécutifs. Le présent rapport donne un aperçu
de leur rémunération pour tous leurs mandats au sein du groupe
Elia.
Jusqu’au 18 mai 2021, tous les membres du Conseil d’Administra
-
tion d’Elia Group SA étaient également membres du Conseil d’Ad-
ministration d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA.
Toutefois, l’administrateur indépendant Frank Donck a volontaire-
ment démissionné des Conseils d’Administration d’Elia Transmis-
sion Belgium SA et d’Elia Asset SA à compter du 18 mai 2021, de
sorte qu’il n’est plus membre que du Conseil d’Administration
d’Elia Group SA.
1.1.1. Rémunération fixe
La rémunération fixe des administrateurs se compose d’une rému-
nération annuelle fixe de 12.500 € pour Elia Group SA, 6.250 € pour
Elia Transmission Belgium SA et 6.250 € pour Elia Asset SA et d’un
jeton de présence par réunion du Conseil d’Administration de 750 €
pour Elia Group SA, 375 € pour Elia Transmission Belgium SA et
375 € pour Elia Asset SA, à partir de la date de la première réunion
du Conseil d’Administration à laquelle l’administrateur assiste. La
rémunération annuelle fixe et le jeton de présence sont augmen-
tés d’un supplément de 100 % pour le Président du Conseil d’Ad-
ministration tant d’Elia Group SA que d’Elia Transmission
Belgium SA et d’Elia Asset SA.
La rémunération annuelle fixe pour chaque membre du Comité
d’Audit, du Comité de Rémunération, du Comité de Nomination
(Elia Group SA) respectivement du Comité de Gouvernance d’En
-
treprise (Elia Transmission Belgium SA / Elia Asset SA) et du Comité
Stratégique (qui n’existe que dans Elia Group SA) est fixée à 3.000 €
par an par comité d’Elia Group SA et à 1.500 € par an par comité
d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA. Le jeton de pré
-
sence, à partir de la date de la première réunion du comité
à laquelle le membre assiste, pour chaque membre d’un comité
est fixé à 750 € par réunion d’un comité d’Elia Group SA et à 375 €
par réunion d’un comité d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia
Asset SA. La rémunération annuelle fixe et le jeton de présence
sont augmentés d’un supplément de 30 % pour chaque Président
d’un comité.
Les rémunérations annuelles fixes et les jetons de présence sont
annuellement indexés en janvier sur la base de l’indice des prix à la
consommation du mois de janvier 2016.
Les rémunérations annuelles fixes et les jetons de présence
couvrent tous les frais, à l’exception (a) des coûts encourus par les
administrateurs domiciliés en dehors de la Belgique dans l’exercice
de leur mandat (tels que des coûts de déplacement et de séjour)
dans la mesure où ces administrateurs sont domiciliés en dehors
de la Belgique au moment de leur nomination ou, si les adminis-
trateurs concernés changent de domicile après leur nomination,
pour autant que le Comité de Rémunération approuve le rembour-
sement de ces frais, (b) de tous les coûts encourus par les adminis-
trateurs dans le cas où une réunion du Conseil d’Administration
est organisée en dehors de la Belgique (par exemple en Allemagne)
et (c) de tous les coûts encourus par les administrateurs durant les
déplacements à l’étranger dans le cadre de leur mandat sur
demande du Président ou des Vice-Présidents du Conseil d’Admi-
nistration.
Tous les coûts et rémunérations sont portés à charge des frais
d’exploitation de la société. En 2021, une réunion du Conseil d’Ad-
ministration a été organisée en dehors de la Belgique, notamment
en Allemagne, pour laquelle la Société a payé les coûts.
Toutes les rémunérations ont été accordées en proportion de la
durée du mandat d’administrateur.
20 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière
A la fin de chaque premier, deuxième et troisième trimestre, une
avance sur les rémunérations annuelles est payée aux administra-
teurs. Un décompte final est fait au mois de décembre de l’année
en cours.
18 Administrateur depuis 9 février 2021. Les rémunérations de Pieter De Crem sont versées à l’entreprise Ed Merc BV.
19 Les rémunérations de Luc De Temmerman sont versées à l’entreprise InDeBom Strategies SComm.
20 Les rémunérations de Frank Donck sont versées à l’entreprise Ibervest NV.
21 Les rémunérations de Cécile Flandre sont versées à l’entreprise Publi-T SC.
22 Les rémunérations de Bernard Gustin sont versées à l’entreprise Bernard Gustin SRL.
23 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24 h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.
24 Les rémunérations de Roberte Kesteman sont versées à l’entreprise Symvouli BV.
25 Les rémunérations de Saskia Van Uffelen sont versées à l’entreprise Quadrature Cabinet Conseil SRL.
26 Les rémunérations de Geert Versnick sont versées à l’entreprise Fleming Corporation BV.
Le tableau ci-dessous reflète la rémunération fixe totale (y com-
pris l’indexation) versée à chaque administrateur pour tous les
mandats au sein du groupe Elia au cours de l’exercice 2021 en
exécution des règles énoncées ci-dessus.
Administrateurs
Rémunération fixe
Rémunération fixe totale
Rémunération annuelle fixe Jeton de présence
Michel ALLÉ 38.753,50 € 31.668,00 € 70.421,50 €
Pieter DE CREM 
18
40.053,00 € 32.480,00 € 72.533,00 €
Luc DE TEMMERMAN 
19
42.001,50 € 42.711,20 € 84.712,70 €
Frank DONCK 
20
27.635,64 € 27.608,00 € 55.243,64 €
Cécile FLANDRE 
21
27.063,00 € 12.992,00 € 40.055,00 €
Claude GRÉGOIRE 30.310,00 € 21.112,00 € 51.422,00 €
Bernard GUSTIN 
22
57.373,00 € 36.540,00 € 93.913,00 €
Luc HUJOEL 
23
35.506,50 € 34.672,40 € 70.178,90 €
Roberte KESTEMAN 
24
42.066,76 € 36.540,00 € 78.606,76 €
Jane MURPHY 33.558,00 € 30.044,00 € 63.602,00 €
Dominique OFFERGELD 40.053,00 € 30.856,00 € 70.909,00 €
Rudy PROVOOST 36.805,00 € 27.608,00 € 64.413,00 €
Saskia VAN UFFELEN 
25
33.558,00 € 24.360,00 € 57.918,00 €
Geert VERSNICK 
26
31.284,10 € 18.676,00 € 49.960,10 €
Total 516.021,00€ 407.867,60€ 923.888,60€
Elia Group Rapport financier 2021 21
Les tableaux ci-dessous donnent un aperçu détaillé de la rémunération fixe (y compris l’indexation) versée à chaque administrateur
pour les mandats au sein d’Elia Group SA, d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA respectivement.
Elia Group SA
Administrateurs
RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA GROUP SA
Conseil
d’Administration
Comité d’Audit
Comité de
Nomination
Comité de
Rémunération
Comité
Stratégique
Rémunéra-
tion
annuelle
fixe
Jeton de
présence
Rémuné-
ration
annuelle
fixe
Jeton de
présence
Rémuné-
ration
annuelle
fixe
Jeton de
présence
Rémuné-
ration
annuelle
fixe
Jeton de
présence
Rémuné-
ration
annuelle
fixe
Jeton de
présence
Michel ALLÉ
Président du
Comité d’Audit
13.531,00 € 7.308,00 € 4.221,10 € 5.278,00 € - - - - 3.247,00 € 6.496,00 €
Pieter
DE CREM
27
13.531,00 € 6.496,00 € - - 3.247,00 € 5.684,00 € 3.247,00 € 4.060,00 € - -
Luc
DE TEMMERMAN
Président
duComité de
Rémunération
13.531,00 € 7.308,00 € - - 3.247,00 € 7.308,00 € 4.221,10 € 6.333,60 € - -
Frank
DONCK
13.531,00 € 7.308,00 € 3.247,00 € 4.060,00 € 3.247,00 € 7.308,00 € - - - -
Cécile
FLANDRE
13.531,00 € 6.496,00 € - - - - - - - -
Claude
GRÉGOIRE
Vice-Président
duConseil
d’Administration
13.531,00 € 7.308,00 € - - - - - - 3.247,00 € 6.496,00 €
Bernard GUSTIN
Président
duConseil
d’Administration
27.062,00 € 14.616,00 € - - - - - - 3.247,00 € 7.308,00 €
Luc HUJOEL
28
Président
duComité de
Nomination
13.531,00 € 7.308,00 € - - 4.221,10 € 9.500,40 € - - - -
Roberte
KESTEMAN
13.531,00 € 7.308,00 € 3.247,00 € 4.060,00 € - - 3.247,00 € 4.872,00 € - -
Jane
MURPHY
13.531,00 € 7.308,00 € - - 3.247,00 € 7.308,00 € - - - -
Dominique
OFFERGELD
13.531,00 € 6.496,00 € 3.247,00 € 4.060,00 € - - 3.247,00 € 4.872,00 € - -
Rudy
PROVOOST
13.531,00 € 7.308,00 € 3.247,00 3.248,00 € - - - - 3.247,00 € 6.496,00 €
Saskia
VAN UFFELEN
13.531,00 € 7.308,00 € - - - - 3.247,00 € 4.872,00 € - -
Geert VERSNICK
Vice-Président du
Conseil
d’Administration
et Président du
Comité
Stratégique
13,531.00 € 5,684.00 € - - - - - - 4,221.10 € 7,308.00 €
27 Administrateur depuis 9 février 2021.
28 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24 h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.
Elia Transmission
Belgium SA
Administrateurs
RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA TRANSMISSION BELGIUM SA
QUI SONT AUSSI ADMINISTRATEUR D’ELIA GROUP SA
29
Conseil d’Administration Comité d’Audit
Comité de
Gouvernance d’Entreprise
Comité de Rénumération
Rémunération
annuelle fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunération
annuelle fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunération
annuelle fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunération
annuelle fixe
Jeton de pré-
sence
Michel ALLÉ
Président
du Comité d’Audit
6.766,00 € 3.654,00 € 2.111,20 € 2.639,00 € - - - -
Pieter
DE CREM
30
6.766,00 € 3.248,00 € - - 1.624,00 € 2.842,00 € 1.624,00 € 2.030,00 €
Luc
DE TEMMERMAN
Président
du Comité de
Rémunération
6.766,00 € 3.654,00 € - - 1.624,00 € 4.060,00 € 2.111,20 € 3.166,80 €
Frank
DONCK
31
2.571,08 € 1.218,00 € 617,12 € 1.218,00 € 617,12 € 2.030,00 € - -
Cécile
FLANDRE
6.766,00 € 3.248,00 € - - - - - -
Claude GRÉGOIRE
Vice-Président
du Conseil
d’Administration
6.766,00 € 3.654,00 € - - - - - -
Bernard GUSTIN
Président
duConseil
d’Administration
13.532,00 € 7.308,00 € - - - - - -
Luc HUJOEL
32
Président
du Comité de
Nomination
6.766,00 € 3.654,00 € - - 2.111,20 € 5.278,00 € - -
Roberte
KESTEMAN
6.766,00 € 3.654,00 € 1.624,00 € 2.030,00 € 1.006,88 € 2.030,00 € 1.624,00 € 2.436,00 €
Jane
MURPHY
6.766,00 € 3.654,00 € - - 1.624,00 € 4.060,00 € - -
Dominique
OFFERGELD
6.766,00 € 3.248,00 € 1.624,00 € 2.030,00 € - - 1.624,00 € 2.436,00 €
Rudy
PROVOOST
6.766,00 € 3.654,00 € 1.624,00 € 1.624,00 € - - - -
Saskia
VAN UFFELEN
6.766,00 € 3.654,00 € - - - - 1.624,00 € 2.436,00 €
Geert VERSNICK
Vice-Président
du Conseil
d’Administration et
Président du Comité
Stratégique
6.766,00 € 2.842,00 € - - - - - -
29 Mme. Lieve Creten est administrateur d’Elia Transmission Belgium SA, mais elle n’est pas administrateur d’Elia Group SA. Pour cette raison sa rémunération n’est pas mentionnée dans le
présent rapport de rémunération, en conformité avec la législation applicable. Veuillez toutefois noter que sa rémunération est en ligne avec la politique de rémunération et dès lors avec
la rémunération des autres administrateurs d’Elia Transmission Belgium SA.
30 Administrateur depuis 9 février 2021.
31 Administrateur jusqu’à 18 mai 2021.
32 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24 h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.
22 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière
Elia Group Rapport financier 2021 23
Elia Asset SA
Administrateurs
RÉMUNÉRATION FIXE DES ADMINISTRATEURS D’ELIA ASSET SA
QUI SONT AUSSI ADMINISTRATEUR D’ELIA GROUP SA
33
Conseil d’Administration Comité d’Audit
Comité de Gouvernance
d’Entreprise
Comité de Rénumération
Rémunéra-
tion annuelle
fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunéra-
tion annuelle
fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunéra-
tion annuelle
fixe
Jeton de pré-
sence
Rémunéra-
tion annuelle
fixe
Jeton de pré-
sence
Michel ALLÉ
Président
du Comité d’Audit
6.766,00 € 3.654,00 € 2.111,20 2.639,00 € - - - -
Pieter
DE CREM
34
6.766,00 € 3.248,00 € - - 1.624,00 € 2.842,00 € 1.624,00 € 2.030,00 €
Luc
DE TEMMERMAN
Chairman of the
Remuneration
Committee
6.766,00 € 3.654,00 € - - 1.624,00 € 4.060,00 € 2.111,20 3.166,80
Frank
DONCK
35
2.571,08 1.218,00 € 617,12 1.218,00 € 617,12 2.030,00 € - -
Cécile
FLANDRE
6.766,00 € 3.248,00 € - - - - - -
Claude GRÉGOIRE
Vice-Président
du Conseil
d’Administration
6.766,00 € 3.654,00 € - - - - - -
Bernard GUSTIN
Président
du Conseil
d’Administration
13.532,00 € 7.308,00 € - - - - - -
Luc HUJOEL
36
Président
du Comité de
Nomination
6.766,00 € 3.654,00 € - - 2.111,20 5.278,00 € - -
Roberte
KESTEMAN
6.766,00 € 3.654,00 € 1.624,00 € 2.030,00 € 1.006,88 2.030,00 € 1.624,00 € 2.436,00 €
Jane
MURPHY
6.766,00 € 3.654,00 € - - 1.624,00 € 4.060,00 € - -
Dominique
OFFERGELD
6.766,00 € 3.248,00 € 1.624,00 € 2.030,00 € - - 1.624,00 € 2.436,00 €
Rudy
PROVOOST
6.766,00 € 3.654,00 € 1.624,00 € 1.624,00 € - - - -
Saskia
VAN UFFELEN
6.766,00 € 3.654,00 € - - - - 1.624,00 € 2.436,00 €
Geert VERSNICK
Vice-Président
du Conseil
d’Administration et
Président du Comité
Stratégique
6.766,00 € 2.842,00 € - - - - - -
33 Mme. Lieve Creten est administrateur d’Elia Asset SA, mais elle n’est pas administrateur d’Elia Group SA. Pour cette raison sa rémunération n’est pas mentionnée dans le présent rapport
de rémunération, en conformité avec la législation applicable. Veuillez toutefois noter que sa rémunération est en ligne avec la politique de rémunération et dès lors avec la rémunération
des autres administrateurs d’Elia Asset SA.
34 Administrateur depuis 9 février 2021.
35 Administrateur jusqu’à 18 mai 2021.
36 Administrateur jusqu’à 31 décembre à 24 h. Les rémunérations de Luc Hujoel sont versées à l’entreprise Interfin SCRL.
1.1.2. Rémunération variable
Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent aucune
rémunération variable.
1.1.3. Pension
Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent pas de
rémunération supplémentaire ni de contribution au financement
des coûts de pension.
1.1.4. Autres composantes de la rémunération
Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent aucune
autre rémunération que la rémunération fixe.
1.1.5. Items extraordinaires
Les membres du Conseil d’Administration n’ont reçu aucune rému-
nération non récurrente au cours de l’exercice 2021.
1.1.6. Rémunération totale des membres du Conseil
d’Administration en 2020 et en 2021
La rémunération totale des membres du Conseil d’Administration
en 2021 s’est élevée à 923.888,60 EUR et est reflétée dans le tableau
sous la rubrique 1.1.1., étant donné qu’aucune autre rémunération
que la rémunération fixe n’a été versée aux membres du Conseil
d’Administration au cours de l’exercice 2021.
La rémunération totale des membres du Conseil d’Administration
en 2020 s’est élevée à 844.529,77 EUR. Aucune autre rémunération
que la rémunération fixe n’a été versée aux membres du Conseil
d’Administration au cours de l’exercice 2020.
1.2. RÉMUNÉRATION TOTALE DES MEMBRES DU
COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE
Le Collège de gestion journalière d’Elia Group SA est composé de
5 membres.
Trois d’entre eux (Chris Peeters - Chief Executive Officer, Catherine
Vandenborre - Chief Financial Officer et Peter Michiels - Chief
Human Resources & Internal Communications Officer, Chief Align-
ment Officer) sont également membres du Collège de gestion
journalière d’Elia Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA, un
membre (Stefan Kapferer) est également CEO de 50 Hertz Trans-
mission GmbH et un membre (Michael Freiherr von Roeder von
Diersburg) est exclusivement membre du Collège de gestion jour-
nalière d’Elia Group SA.
Tous les membres du Collège de gestion journalière
d’Elia Group SA ont le statut d’employé
37
.
37 Les contrats de travail de M. Chris Peeters, Mme Catherine Vandenborre et M. Peter Michiels sont soumis au droit belge et les contrats de travail de M. Stefan Kapferer et M. Michael
Freiherr von Roeder von Diersburg sont soumis au droit allemand.
38 Le montant de la rémunération variable à court terme pour les membres du Collège de gestion journalière qui sont également membres du Collège de gestion journalière d’Elia
Transmission Belgium SA et d’Elia Asset SA, comprend (i) un Plan de Pension Bonus et (ii) un montant en espèces en exécution de la Convention Collective de Travail 90.
1.2.1. Rémunération fixe
Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la rémunération fixe
totale, qui se compose uniquement d’une rémunération annuelle
fixe versée en espèces, en 2020 des membres du Collège de ges-
tion journalière d’Elia Group SA pour les services rendus par ceux-ci
à toute société du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.
Membre du Collège de gestion
journalière
Rémuneration
fixe totale
versée par le
groupe Elia
Chris PEETERS
Chief Executive Officer - Président
474.122,06 €
Catherine VANDENBORRE
Chief Financial Officer
354.912,92 €
Stefan KAPFERER
Chief Executive Officer 50 Hertz
402.000,00 €
Michael FREIHERR VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
275.000,00 €
Peter MICHIELS
Chief Human Resources & Internal
Communications Officer
Chief Alignment Officer
242.520,66 €
Total 1.748.555,64 €
1.2.2. Rémunération variable
Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la rémunération variable
totale en 2021 des membres du Collège de gestion journalière
d’Elia Group SA pour les services qu’ils ont rendus aux sociétés
du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.
Membre du Collège de gestion
journalière
Rémunération variable totale
versée par le groupe Elia
Variable
à un an
38
Variable
pluriannuelle
Chris PEETERS
Chief Executive Officer – Président
300.948,05 € 121.601,70 €
Catherine VANDENBORRE
Chief Financial Officer
134.388,11 € 90.527,23 €
Stefan KAPFERER
Chief Executive Officer 50 Hertz
175.172,30 € €120.600,00 €
Michael FREIHERR VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
103.245,12 € 68.750,00 €
Peter MICHIELS
Chief Human Resources & Internal
Communications Officer
Chief Alignment Officer
91.834,53 € 62.174,40 €
Total 805.588,11 463.653,33
Le montant de la rémunération variable rapportée est versé en
espèces ou dans le cadre d’un plan d’options.
24 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière
Elia Group Rapport financier 2021 25
La politique de rémunération porte sur la détermination d’un équi-
libre approprié entre la rémunération fixe et la rémunération
variable, et entre la rémunération en espèces et la rémunération
différée.
Compte tenu de la recommandation 7.10 du Code de gouvernance
d’entreprise 2020, la rémunération variable à court terme a été
plafonnée à 75% pour le Chief Executive Officer et entre 45% et 60%
pour les autres membres du Collège de gestion journalière de la
rémunération annuelle totale telle que définie par l’article 3:6, §3,
troisième alinéa, 1°, a) du Code des sociétés et des associations.
Conformément à l’article 17.9 des statuts, le Conseil d’Administra
-
tion a dérogé aux exigences de l’article 7:91, deuxième alinéa du
Code des sociétés et des associations.
1.2.3. Pension
Le tableau ci-dessous donne un aperçu du total des contributions
à un régime de retraite versées pour les membres du Collège de
gestion journalière d’Elia Group SA pour les services rendus par
ceux-ci aux sociétés du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.
Tous les régimes de retraite des membres du Collège de gestion
journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein du groupe
Elia au cours de l’exercice 2021 étaient du type contributions défi
-
nies, le montant payé avant impôt étant calculé sur la base de la
rémunération annuelle.
Toutes les contributions à un régime de retraite sont fixes.
Membre du Collège de gestion
journalière
Contributions
totales versées
par le groupe Elia à
un régime de
retraite
Chris PEETERS
Chief Executive Officer - Président
123.602,19
Catherine VANDENBORRE
Chief Financial Officer
82.519,91
Stefan KAPFERER
Chief Executive Officer 50 Hertz
100.250,00
Michael FREIHERR VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
NA 
39
Peter MICHIELS
Chief Human Resources & Internal
Communications Officer
Chief Alignment Officer
52.351,87
Total 358.723,97
39 M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg ‘a pas reçu de contributions à un régime de retraite pour l’année 2021.
1.2.4. Autres composantes de la rémunération
Les autres avantages accordés aux membres du Collège de gestion
journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein du groupe
Elia au cours de l’exercice 2021, notamment la garantie de revenu
en cas de maladie de longue durée ou d’accident, l’assurance soins
de santé et hospitalisation, l’assurance invalidité, l’assurance vie, la
réduction des prix de l’énergie, d’autres indemnités, l’aide aux frais
de transport public, la mise à disposition d’une voiture de société, les
frais à charge de l’employeur et d’autres avantages mineurs, sont
conformes à la réglementation applicable à tous les cadres de la
société et à la norme du marché local.
1.2.5. Items extraordinaires
Aucune rémunération non récurrente (par exemple, un bonus
spécifique en vue d’un certain projet) n’a été attribuée en 2021.
1.2.6. La proportion relative de la rémunération fixe et
variable
Le tableau ci-dessous donne un aperçu de la proportion relative
de la rémunération fixe et variable en 2021 des membres du Collège
de gestion journalière d’Elia Group SA pour leurs services au sein
du groupe Elia au cours de l’exercice 2021.
Pour calculer la proportion relative correspondante de la rémuné
-
ration fixe et variable, la proportion relative correspondante de la
rémunération fixe est obtenue en divisant la somme des compo-
santes fixes (à savoir la rémunération fixe (y compris les autres
avantages) et les contributions à un régime de retraite) par le
montant de la rémunération totale, multiplié par 100. La proportion
relative correspondante de la rémunération variable peut être
obtenue en divisant la somme des composantes variables (à
savoir la rémunération variable et les composantes exceptionnelles
de la rémunération) par le montant de la rémunération totale,
multiplié par 100.
Membre du Collège de gestion
journalière
Proportion relative
de la rémunération
fixe et variable versée
par le groupe Elia
Chris PEETERS
Chief Executive Officer - Président
60,27% - 39,73%
Catherine VANDENBORRE
Chief Financial Officer
67,69% - 32,31%
Stefan KAPFERER
Chief Executive Officer 50 Hertz
64,33% - 35,67%
Michael FREIHERR VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
62,80% - 37,20%
Peter MICHIELS
Chief Human Resources & Internal
Communications Officer
Chief Alignment Officer
68,08% - 31,92%
Moyenne 64,08% - 35,92%
1.2.7. Rémunération totale des membres du Collège de gestion journalière en 2021
Membre du Collège
de gestion journalière
d’Elia Group SA
Rémunération fixe Rémunération variable
Items
extra-or-
dinaires
Contribu-
tions à un
régime de
retraite
Rémunération
totale
Proportion rela-
tive de la rému-
nération fixe et
variable
Rémunéra-
tion annuelle
fixe
Autres
avantages
Variable à un
an
Variable plu-
riannuelle
Chris PEETERS
Chief Executive
Officer – Président
474.122,06 € 43.324,01 300.948,05 € 121.601,70 € 0 123.602,19 € 1.063.598,01 € 60,27% - 39,73%
Catherine
VANDENBORRE
Chief Financial Officer
354.912,92 € 33.672,04 € 134.388,11 € 90.527,23 € 0 82.519,91 € 696.020,21 € 67,69% - 32,31%
Stefan KAPFERER
Chief Executive
Officer 50 Hertz
402.000,00 € 31.209,00 € 175.172,30 € 120.600,00 € 0 100.250,00 € 829.231,30 € 64,33% - 35,67%
Michael FREIHERR
VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
275.000,00 € 15.353,00 € 103.245,12 € 68.750,00 € 0 NA 462.348,12 € 62,80% - 37,20%
Peter MICHIELS
Chief Human
Resources & Internal
Communications
Officer Chief
Alignment Officer
242.520,66 € 33.636,49 € 91.834,53 € 62.174,40 € 0 52,351.87 € 482.517,95 € 68,08% - 31,92%
Total 1.748.555,64 157.194,54 805.588,11 463.653,33 0 358,723.97 3.533.715,59 64,08% - 35,92%
2. Rémunération liée aux actions
CONSEIL D’ADMINISTRATION
Les membres du Conseil d’Administration ne reçoivent pas de
rémunération liée aux actions.
Au vu de la recommandation 7.6 du Code de gouvernance d’entre-
prise 2020, le Comité de Rémunération a examiné en 2020 si une
rémunération en actions devait être accordée aux membres du
Conseil d’Administration à partir de 2021.
Le Conseil d’Administration de novembre 2020 a suivi la recom-
mandation du Comité de Rémunération et a décidé qu’à ce jour
une telle rémunération liée aux actions n’est pas appropriée au sein
d’Elia Group SA car (i) les activités d’Elia sont par nature organisées
de manière à présenter un profil de risque faible et sont axées
sur le long terme et (ii) la structure de l’actionnariat est basée sur
un actionnariat de référence qui poursuit naturellement des objec-
tifs fixes à long terme et des objectifs de durabilité.
COLLÈGE DE GESTION JOURNALIÈRE
Les membres du Collège de gestion journalière ne reçoivent pas
de rémunération liée aux actions.
Les membres du Collège de gestion journalière ont toutefois la
possibilité d’acquérir des actions soit via les augmentations de
capital réservées au personnel d’Elia Group SA et de ses filiales
belges, soit via une offre d’acquisition d’actions au personnel de
50 Hertz Transmission GmbH.
En outre, les membres du Collège de gestion journalière sont libres
d’acheter des actions Elia Group SA sur le marché.
En dérogation à la recommandation 7.9 du Code de gouvernance
d’entreprise 2020, le Conseil d’Administration a décidé qu’il n’y a
pas de seuil minimum d’actions à détenir par les membres du
Collège de gestion journalière.
Au 31 décembre 2021, les membres du Collège de gestion journa
-
lière détenaient le nombre suivant d’actions d’Elia Group SA :
Elia Group SA
Membre du Collège
de gestion journalière
Le
Nombre
d’actions
Chris PEETERS
Chief Executive Officer - Président
31.12.2021 4.649
Catherine VANDENBORRE
Chief Financial Officer
31.12.2021 1.421
Stefan KAPFERER
Chief Executive Officer 50 Hertz
31.12.2021 290
Michael FREIHERR VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
31.12.2021 174
Peter MICHIELS
Chief Human Resources & Internal
Communications Officer
Chief Alignment Officer
31.12.2021 1.315
Total 31.12.2021 7.849
3. Indemnité de depart
Aucune indemnité de départ n’a été versée en 2021.
4. Utilisation des droits de restitutions
Les primes versées pour la période précédente peuvent être reven-
diquées en cas de fraude prouvée ou d’états financiers contenant
des erreurs importantes.
Au cours de l’exercice 2021, il n’y a pas eu lieu d’utiliser ces droits
de restitutions.
26 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière
Elia Group Rapport financier 2021 27
5. Informations sur la manière dont la rémunération respecte la politique de
rémunération et dont les critères de performance ont été appliqués
5.1. INFORMATIONS SUR LA MANIÈRE DONT LA
RÉMUNÉRATION RESPECTE LA POLITIQUE
DERÉMUNÉRATION
L’objectif de la politique de rémunération du Groupe Elia SA est
d’attirer, de retenir et de récompenser les meilleurs talents afin
qu’Elia Group SA puisse atteindre ses objectifs à court et à long
terme dans un cadre cohérent. Les Ambitions Stratégiques
d’Elia Group SA visent à (i) concevoir, fournir et opérer la future
infrastructure du réseau de transmission soutenant l’intégration
des sources d’énergie renouvelables, (ii) continuer à façonner les
marchés (européens) et à assurer une sécurité d’approvisionne-
ment élevée, (iii) assurer la durabilité de ses activités, (iv) renforcer la
position du groupe par une croissance inorganique et s’étendre à
de nouveaux domaines d’activité, (v) être un leader en matière de
santé et de sécurité et faire évoluer sa culture et ses talents, (vi)
financer l’avenir, (vii) réaliser sa transformation numérique, et (viii)
augmenter l’efficacité, réaliser des synergies et optimiser l’alloca-
tion des ressources.
Le montant total de la rémunération versée aux membres du Col-
lège de gestion journalière au cours de l’exercice 2021 a contribué
aux objectifs à long terme et à la durabilité d’Elia Group SA, car la
structure de la rémunération du Collège de gestion journalière est
conçue pour promouvoir la création de valeur durable par la
société. Le niveau de la rémunération fixe a garanti, d’une part,
que le groupe Elia pouvait s’appuyer sur un management profes-
sionnel et expérimenté, même dans des périodes plus difficiles,
comme la crise de Covid-19. Le versement de la prime à court
terme, quant à lui, a permis de garantir la réalisation des critères
de performance qui traduisent la stratégie du groupe Elia. Le suc-
cès à long terme de la société a également été stimulé par le plan
d’incitation à long terme, grâce auquel les membres du Collège de
gestion journalière ont également été récompensés en cas, entre
autres, de réalisation de la transition énergétique.
5.2. INFORMATIONS SUR LA MANIÈRE DONT LES
CRITÈRES DE PERFORMANCE ONT ÉTÉ APPLIQUÉS
5.2.1. Rémunération variable à court terme
Le premier pilier de la rémunération variable est basé sur la réali-
sation d’un certain nombre d’objectifs fixés par le Comité de Rému-
nération au début de l’année 2021, dont maximum 45% de la
rémunération variable est lié à des objectifs individuels et mini-
mum 70% à la réalisation des objectifs collectifs
d’Elia Group SA (‘short-term incentive plan’).
En ce qui concerne les objectifs individuels à court terme, le
tableau ci-dessous donne un aperçu des objectifs individuels et
de leur poids relatif.
Membre du
Collège de gestion
journalière Objectifs individuels
Poids relatif des critères
de performance
Chris PEETERS
Chief Executive
Officer - Président
Développement du groupe 30%
Développement du Collège de gestion journalière d’Elia Group 20%
Développement de la stratégie 30%
Développer une stratégie de partenariat 20%
Catherine
VANDENBORRE
Chief Financial
Officer
Investir dans de nouvelles sources de croissance (inorganique, Pologne, Allemagne ou autre) 30%
Placer la durabilité au cœur de la fonction financière 30%
Financement du nouveau modèle d'entreprise (transformation numérique, inorganique) 30%
Mettre en place un bureau de transformation 10%
Stefan KAPFERER
Chief Executive
Officer 50 Hertz
Croissance offshore 25%
Orientation numérique et client 25%
Fournir un capex amélioré 25%
Accroître la pertinence du groupe 25%
Michael FREIHERR
VON ROEDER
VON DIERSBURG
Chief Digital Officer
Mener la transformation numérique 30%
Posez les bases d'une architecture d'entreprise modulaire et d'une activité centrée
sur lesdonnées
30%
Diminuez la base de coûts héritée 20%
Commencez à passer du projet au produit 20%
Peter MICHIELS
Chief Human
Resources & Internal
Communications
Officer
Chief Alignment
Officer
Créer une organisation à haute performance Créer un vivier de talents offshore 40%
Construire une culture d’entreprise et de leadership dynamique - Durabilité 40%
Accélérer la transformation numérique 20%
Compte tenu du fait que presque tous les objectifs individuels à
court terme ont été atteints ou dépassés, la rémunération indivi-
duelle à court terme attribuée au cours de l’exercice 2021 s’élève à
96.420,27 € pour M. Chris Peeters, à 41.831,21 € pour Mme Catherine
Vandenborre, à 55.476,00 € pour M. Stefan Kapferer, à 29.551,50 €
pour M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg et à 29.256,70 €
pour M. Peter Michiels.
40 Pour M. Stefan Kapferer et M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg, ces montants seront versés en 2024, à condition que le membre concerné soit toujours en fonction en tant que
membre du Collège de gestion journalière le 31 décembre 2023.
En ce qui concerne les objectifs collectifs à court terme, le tableau
ci-dessous donne un aperçu des objectifs collectifs à court terme
des membres du Collège de gestion journalière et de leur poids
relatif, tels que définis pour l’exercice 2021.
Belgique
Poids relatif des
critères de
performance Allemagne
Poids relatif des
critères de
performance
Financier
Bénéfice net (après impôts)
& Efficacité
20% Bénéfice net (après impôts) 20%
Qualité Sécurité & Culture 20%
Culture fondée sur des
valeurs
20%
Livraison des CAPEX
Projets Capex (objectifs
quantitatifs et qualitatifs)
25%
Développement du réseau
en fonction de la demande
20%
Sécurité de
l'approvisionnement
Sécurité
de l'approvisionnement
20%
Sécurité
de l'approvisionnement
20%
Durabilité/Efficacité Durabilité 15% Efficacité 20%
Compte tenu du fait que presque tous les objectifs collectifs à court
terme ont été atteints ou dépassés, la rémunération collective à
court terme attribuée au cours de l’exercice 2021 s’élève à
204.527,78 € pour M. Chris Peeters, à 92.556,90 € pour Mme Cathe-
rine Vandenborre, à 62.577,83 € pour M. Peter Michiels, à 119.696,30 €
pour M. Stefan Kapferer et à 73.693,62 € pour M. Michael Freiherr
von Roeder von Diersburg.
5.2.2. Rémunération variable à long terme
Le deuxième pilier de la rémunération variable est basé sur des
critères pluriannuels établis pour une période de quatre ans (‘long-
term incentive plan’). Ces montants sont revus à la fin de chaque
année en fonction de la réalisation des critères à long terme
selon les critères « on time, on budget and on quality ».
Le tableau ci-dessous donne un aperçu des objectifs collectifs
globaux à long terme des membres du Collège de gestion journa-
lière pour l’exercice 2021 et de leur poids relatif.
Objectifs collectifs
Poids relatif des critères
de performance
Réalisation par Elia Group d’un
portefeuille d’investissement critique
50%
Réalisation par Elia Group d’économies
d’efficacité
50%
Compte tenu du fait que tous les objectifs à long terme ont été
dépassés, la rémunération collective à long terme attribuée au
cours de l’exercice 2021 s’élève à 121.601,70 € pour M. Chris Peeters,
à 90.527,23 € pour Mme Catherine Vandenborre, à 62.174,40 € pour
M. Peter Michiels, à 120.600,00 € pour M. Stefan Kapferer, et à
68.750,00 € pour M. Michael Freiherr von Roeder von Diersburg.
Ces montants seront versés en 2022, à condition que le membre
concerné soit toujours membre du Collège de gestion journalière le
31 mars 2022. 
40
28 Rémunération des membres duconseil d’administration et duCollège de gestion journalière
Elia Group Rapport financier 2021 29
6. Dérogations et écarts à la politique de rémunération et à la procédure de mise
enœuvre de celle-ci
Il n’y a pas eu de dérogations ni d’écarts par rapport à la politique
de rémunération, telle que celle-ci a été approuvée en 2021.
7. Informations comparatives sur l’évolution de la rémunération et sur la
performance du groupe Elia
Le tableau ci-dessous donne d’abord un aperçu de l’évolution
dans le temps, au cours des cinq dernières années, respectivement
de la rémunération totale des membres du Conseil d’Administra-
tion d’Elia Group SA pour tous les mandats au sein du groupe Elia
et de la rémunération totale des membres du Collège de gestion
journalière d’Elia Group SA pour tous les mandats au sein du groupe
Elia. A cet égard, il faut tenir compte du fait que, suite à la création
d’Elia Transmission Belgium SA et à la transformation d’Elia System
Operator SA en Elia Group SA en 2019, la composition du Collège
de gestion journalière a changé en 2020.
Le tableau ci-dessous donne en outre un aperçu de l’évolution des
performances du groupe Elia.
La rémunération moyenne (sur une base d’un équivalent temps
plein) des employés du groupe Elia en 2021 s’élève à 99.196,10 EUR.
La rémunération moyenne de tous les employés est calculée
comme le total (basés sur les IFRS) des coûts de main-d’œuvre
(hors cotisations de sécurité sociale de l’employeur) divisé par le
nombre d’employés sur une base ETP.
Rémunération totale des membres du Conseil d’Administration d’Elia Group SA pour l’ensemble de leurs mandats dans le groupe Elia
Changement
annuel
2017
2018 vs.
2017
2018
2019 vs.
2018
2019
2020 vs.
2019
2020
2021 vs.
2020
2021
Conseil
d’Administration
872.583,54 € 1% 885.128,26 € -3% 861.045,20 € -2% 844.529,77 € 9% 923.888,60 €
Rémunération totale des membres du Collège de gestion journalière d’Elia Group SA pour l’ensemble de leurs mandats dans le groupe Elia
Changement
annuel
2017
2018 vs.
2017
2018
2019 vs.
2018
2019
2020 vs.
2019
2020
2021 vs.
2020
2021
Total 3.715.740,35 € 11% 4.115.752,83 € 12% 4.623.753,44 € -31% 3.199.058,00 € 10 % 3.533.715,59 €
CEO 873.254,95 € 15% 1.007.986,54 € 17% 1.181.809,42 € -20% 949.206,00 € 12% 1.063.598,01 €
Autres membres 2.632.766,45 € 18% 3.107.766,29 € 11% 3.441.944,02 € -35% 2.249.852,00 € 10% 2.470.117,58 €
Performance du groupe Elia
Changement
annuel
(en millions)
2017
2018 vs.
2017
2018
2019 vs.
2018
2019
2020 vs.
2019
2020
2021 vs.
2020
2021
Chiffre d'affaires 867,10 € 123% 1.931,80 € 20% 2.319,00 € 7% 2.473,60 € 16% 2.859,7 €
EBIT 324,60 € 55% 502,60 € 13% 569,70 € 2% 578,50 € -7% 540,1 €
Résultat net
normalisé
203,40 € 38% 280,80 € 9% 306,80 € 0% 308,10 € 7% 328.3 €
Le rapport entre la rémunération la plus élevée d’un membre du
Collège de gestion journalière et la rémunération la plus basse d’un
employé du groupe Elia, exprimée en équivalent temps plein, était
de 27,46 en 2021.
8. Informations sur le vote des actionnaires
L’assemblée générale des actionnaires d’Elia Group SA du
18 mai 2021 a approuvé le rapport de rémunération 2020
d’Elia Group SA à une majorité de 89%.
30 Gestion des risques et incertitudes
Gestion des risques et incertitudes
auxquelles est confrontée l’entreprise
GRI 102-15, GRI 102-30
À quelle fin ?
Le groupe Elia formule son ambition de fournir les infrastructures
du futur et de faciliter la réussite de la transition énergétique au
bénéfice du consommateur dans un contexte particulièrement
difficile. L’évolution du marché européen de l’énergie, le déploie-
ment à grande échelle de technologies de production basées
sur les énergies renouvelables, caractérisées par un niveau de
production plus fluctuant et plus difficile à prévoir, la hausse des
prix des matières premières et celle des factures d’énergie, l’aug-
mentation constante de la consommation d’énergie, des infrastruc-
tures vieillissantes, l’engorgement des ressources, pour ne citer que
quelques-uns des défis actuels, accroissent la complexité des
activités du Groupe, et en particulier la mission des gestionnaires
de réseau de transport d’Elia Transmission Belgium SA et de
50 Hertz Transmission GmbH. Il est nécessaire d’anticiper les évé-
nements (indésirables) et de comprendre leurs causes, leurs consé-
quences et la probabilité de leur survenance, dans le but de
prendre des décisions éclairées. Voilà exactement à quoi sert la
gestion des risques : à nous permettre de gérer l’incidence des
incertitudes sur l’atteinte des objectifs. Comme le dit l’expert en
gestion des risques James Lam sur un ton quelque peu provoca-
teur : « La seule alternative à la gestion des risques, c’est la gestion
de crise, mais la gestion de crise est bien plus coûteuse, plus fasti-
dieuse et plus délicate. »
Comment cela fonctionne-t-il ?
Les incertitudes peuvent donner lieu à des événements dési-
rables, les opportunités, et à des événements indésirables, les
risques. Tous deux font partie du scope de la gestion des risques.
Les risques peuvent avoir une incidence sur divers types d’aspects
objectifs, comme la santé et la sécurité, la continuité d’approvision-
nement ou la rentabilité. Ce sont les dimensions des risques.
Le cadre de gestion des risques du groupe Elia est étroitement lié
au cadre du COSO, qui rassemble les bonnes pratiques d’évaluation
des risques en entreprise. Conformément à ces directives, la
gestion des risques s’effectue à différents niveaux de l’organisation
(stratégique, opérationnel, projet, etc.) et s’appuie sur la stratégie
du groupe Elia et son cadre de tolérance pour le risque, à savoir le
degré de risque que l’organisation est prête à prendre pour
atteindre ses objectifs. Ce cadre de tolérance est une orientation
basée sur cinq matrices qui reprennent les risques et impacts
financiers, opérationnels/sociétaux, sanitaires, sécuritaires et de
réputation. Une fois qu’un risque est identifié comme substantiel
sur la base de la tolérance pour le risque de l’entreprise, un dialogue
se met en place pour garantir que les facteurs contextuels perti-
nents sont correctement pris en compte dans l’évaluation. Les
risques les plus substantiels sont intégrés dans le reporting sur les
risques, et l’évaluation de l’adéquation entre les risques et les
réponses est ensuite remise en question jusqu’au niveau du collège
de gestion journalière et du conseil d’administration. Si le risque
(agrégé) est inférieur au niveau critique défini parle cadre de tolé-
rance au risque, il est considéré comme moyen et une analyse
coûts-avantages détermine comment utiliser les mesures de
contrôle pour réduire les risques. Dans les cas où cela peut facili-
ter la prise de décisions, le cadre de tolérance au risque a été traduit
en critères plus opérationnels, qui sont utilisés par les entités opé-
rationnelles.
Nous disposons de procédures visant à identifier les principaux
risques, à les évaluer, à définir les réponses adéquates à y apporter,
à les communiquer au conseil d’administration et à contrôler l’ef-
ficacité des mesures d’atténuation. Toutes les informations collec-
tées dans le cadre de ces procédures sont consignées dans des
registres de risques. Les Risk Managers et les Risk Owners commu-
niquent régulièrement entre eux afin de tenir ces registres à jour.
Les principaux éléments sont résumés dans des rapports de
risques, dont trois ont été présentés en 2021 au conseil d’adminis-
tration et au comité d’audit.
Contrôle/
surveillance
Identification
des risques
Figure 1 Illustration des étapes
du processus de gestion
des risques
1 ISO 31000
2 James Lam, Enterprise Risk Management, Wiley Finance
3 COSO : Committee of Sponsoring Organisations
Évaluation
des risques
Réponse
aux risques
Information
et communication
Elia Group Rapport financier 2021 31
Facteurs contextuels
CONTEXTE MACROÉCONOMIQUE
L’année 2021 a été marquée par un climat macro-économique
incertain. Le contexte du Covid-19 a mis en évidence des vulnéra-
bilités dans les chaînes d’approvisionnement mondiales, notam-
ment pour la fabrication de semi-conducteurs et les emballages
avancés ou l’offre en minéraux et matériaux critiques. La reprise
de l’économie mondiale est freinée par l’émergence de variants du
virus ainsi que par la hausse des prix des matières premières et des
prix du transport (tarifs du fret par conteneur). Cette hausse a
entraîné à son tour une augmentation des coûts de production
de l’entreprise, suivie par celle des prix finaux des biens et services,
ce qui, in fine, a exacerbé le problème d’inflation décrit ci-dessous.
En outre, les taux d’intérêt sont restés très bas en 2021 du fait de la
politique monétaire de la Banque centrale européenne, mais la
situation pourrait évoluer à l’avenir. Une évolution des taux d’inté-
rêt à long terme pourrait affecter le rendement attendu par les
gestionnaires de réseau de transport.
INFLATION
Les épisodes de confinement de l’hiver dernier ont été suivis d’une
forte reprise de la demande. Cela a généré une pénurie de matières
premières, d’énergie et de personnel. Ceci a eu pour conséquence
une augmentation significative des prix des matières premières
et du transport maritime en 2021, avec un impact négatif sur le
taux d’inflation en général. À court terme, la hausse de l’inflation
et des taux d’intérêt n’a pas d’incidence majeure sur les activités
réglementées du groupe Elia, car celles-ci sont principalement
couvertes par le cadre régulatoire. L’augmentation des prix des
matières premières entraîne une hausse des coûts d’investisse-
ment, qui sont entièrement intégrés dans la base d’actifs régulés
et donc rémunérés. En fonction du type de frais d’exploitation
(gérables/non gérables), le cadre régulatoire couvre également l’im-
pact de l’inflation. En cas de hausse des taux d’intérêt, les charges
financières approuvées par le régulateur sont répercutées dans les
tarifs des consommateurs (principe de la dette intégrée) pour Elia
Transmission Belgium SA/NV et partiellement répercutées pour
50 Hertz Transmission GmbH (entièrement pour les nouvelles
dépenses d’investissement offshore et onshore). L’impact sur les
provisions à long terme (avantages du personnel/démantèlement)
est principalement comptabilisé dans les autres éléments du résul-
tat global sous IFRS. Les coûts d’emprunt capitalisés sont égale-
ment plus élevés, mais sont amortis au fil du temps pour Elia
Transmission Belgium SA/NV.
Ceci étant, l’inflation peut avoir un impact négatif sur les activités
d’autres stakeholders comme les BRP (Balancing Responsible
Parties), les clients, les fournisseurs (voir risque fournisseur)... et
affecter les consommateurs finaux. Un impact sur le risque de
crédit ne peut être exclu.
Les hausses des prix de l’électricité et du gaz pourraient également
alimenter le débat sur l’abordabilité de la transition énergétique et
remettre en question les plans de développement des infrastruc-
tures de transport. Dans ce contexte, la pression sur les gestion-
naires du réseau de transport d’électricité du groupe pourrait
s’accroître pour qu’ils mettent en place de nouvelles infrastructures
et qu’ils entretiennent efficacement les infrastructures existantes.
COVID19
L’année 2021 a été marquée par le développement de la vaccina-
tion. Cependant, l’accès aux soins de santé et à la vaccination reste
très inégal entre les pays à faible revenu et ceux à revenu élevé.
L’existence de poches où l’immunité contre le virus est bien plus
faible facilite l’émergence de variants du virus et perturbe la reprise
économique mondiale.
Nous avons décrit la manière dont ce facteur contextuel influence
nos activités dans les sections suivantes relatives aux risques et aux
réponses. Nous nous efforçons de réduire au maximum les impacts
possibles sur notre personnel et nos opérations, notamment en ce
qui concerne la sécurité d’approvisionnement, la santé et la sécu-
rité ainsi que les projets.
PRÉPARATION DE LA TRANSITION ÉNERGÉTIQUE
Comme souligné dans la description des risques, préparer la tran-
sition énergétique dans le contexte de la sortie du nucléaire néces-
site la mise à disposition d’unités de production supplémentaires
afin de garantir l’équilibre du réseau et son adéquation. À cette fin,
il faut aussi disposer d’un cadre dans lequel les investisseurs se
sentent suffisamment en confiance pour investir dans ces unités
de production. La construction de ces unités de production, et en
particulier le processus d’octroi de permis, est parfois probléma-
tique. En outre, préparer la transition énergétique a un coût. C’est
un défi en soi que de trouver pour ces unités de production des
modes de financement respectueux des générations futures, dans
un contexte d’inflation où les prix de l’énergie sont en hausse, le
taux d’intérêt est potentiellement plus élevé et l’endettement
accru.
DEMANDE D’ÉNERGIE ET EFFICACITÉ ÉNERGÉTIQUE
Dans un contexte marqué ces dernières décennies par l’augmen-
tation constante de la demande mondiale d’énergie et par
quelques épisodes de contraction liés au confinement dû à la
pandémie, l’efficacité énergétique est elle aussi l’une des princi-
pales mesures exposées par l’UE dans le cadre de la réduction
de l’empreinte carbone à l’échelle européenne. Les importantes
mesures d’efficacité énergétique prises en Belgique et en Alle-
magne sont susceptibles d’influencer la consommation d’électri-
cité, et donc de réduire les volumes d’électricité transitant via les
réseaux du groupe. Le même scénario s’applique à un ralentisse-
ment des activités économiques de clients industriels et à la réduc-
tion de leur consommation. Ces effets peuvent être contrebalancés
par une intensification de l’utilisation des véhicules électriques
et l’électrification des processus industriels.
Relation entre les opportunités, les
principaux risques, les sujets de
matérialité et les priorités stratégiques
Elia Group SA/NV surveille de près ses principaux risques et oppor-
tunités afin de soutenir une prise de décision éclairée et contrôler
efficacement leur impact sur notre performance. Les tableaux
ci-dessous fournissent une brève explication des principaux risques
et opportunités, de leur impact sur les activités de la chaîne de
valeur et de leur lien avec les trois piliers de croissance ainsi que
de l’évolution par rapport à 2020. Une opportunité est une incerti-
tude positive, susceptible de générer une augmentation de la
valeur du ou des capitaux respectifs. Les risques sont des incerti-
tudes négatives. Vous trouverez ci-après des informations détail-
lées sur ces risques.
32 Gestion des risques et incertitudes
Lien avec nos piliers de
croissance
Risque Description
Catégorie
de risque Gestion du risque
Évolution
de la pro
-
babilité et
de l’im
-
pact esti-
més par
rapport
à l’exer
-
cice 2020
Développer
de nou
-
veaux ser-
vices créant
de
la valeur
pour les
clients du
système
éner gé tique
Croître
au-delà de
notre péri
-
mètre
actuel pour
offrir une
valeur ajou
-
tée à la
commu
-
nauté
Fournir
l’infra-
structure
du futur
ainsi que
dévelop
-
per et
exploiter
un réseau
électrique
durable
Besoins RH
changeants
La culture et les compétences
du groupe doivent être alignées avec
notre stratégie. Nous évoluons dans un
environnement plus complexe qui
nécessite une mentalité plus agile,
digitale et innovante.
Des compétences techniques
spécifiques (offshore, digitalisation,
propriété intellectuelle, etc.) sont
nécessaires pour soutenir la réalisation
de notre stratégie, et ce, dans un
contexte actuel de « guerre des talents ».
Stratégique
- Programmes de leadership et de
changement de culture
- Lancement d’un Digital Transformation
Office
- Cadre de gestion des talents
- Formations
- Politiques de New Way of Working
- Initiatives en matière de diversité et
d’inclusion
- Initiatives en matière de bien-être
=
x x x
Évolution/
apparition de
nouvelles
conditions
régulatoires
Les modifications imprévues et/ou
inopportunes, ainsi que les erreurs
d’interprétation des mécanismes
régulatoires ou politiques belges ou
allemands, peuvent donner lieu à des
conflits avec la stratégie existante et
envisagée par le groupe, avec
d’importantes conséquences financières
et organisationnelles.
Régulatoire
- Contacts réguliers avec les pouvoirs
publics européens et nationaux
- Proactivité quant aux nouvelles directives
et réglementations
- Participation à l’ENTSO-E pour promouvoir
des évolutions conformes à notre stratégie
=
x x
Risque lié à la
pandémie
La pandémie pourrait
impacter l’exploitation du réseau (et
donc la continuité
de l’approvisionnement) si un effectif
minimal ne peut être garanti dans les
départements critiques en raison des
contaminations au Covid-19 ou des
mesures de quarantaine (cela
inclut l’impact du Covid-19 sur le bien-
être mental de nos collaborateurs et sur
nos revenus).
Régulatoire/
stratégique
- Enquêtes régulières pour évaluer le bien-
être mental de nos collaborateurs
- Mesures de sécurité et d’accès renforcées
dans les centres de contrôle
- Tests antigéniques disponibles sur nos
sites
- Vaccination sur nos sites en Allemagne
- Task force dédiée au Covid-19 en Belgique
=
x
Résiliation
anticipée
des licences de
gestionnaire
du réseau de
transport
d’électricité
Une résiliation anticipée des licences de
gestionnaire de réseau de transport
d’Elia Transmission Belgium SA/NV et/ou
de 50 Hertz Transmission GmbH aurait
un important impact négatif sur ces
entités et donc sur Elia Group SA/NV.
Régulatoire
- Le maintien de la sécurité
d’approvisionnement ainsi
qu’une livraison améliorée et plus rapide
du CAPEX sont nos priorités absolues
- Des processus de gouvernance solides
sont en place, avec un accent sur la
conformité
=
x
Caractère
durable des
revenus
Toute modification apportée aux
paramètres régulatoires pourrait avoir
un impact sur la rentabilité du groupe.
Régulatoire
- Veiller à ce que notre stratégie soit alignée
avec l’intérêt de la communauté
- Entretenir et faire grandir notre base
d’actifs
- Augmenter l’efficacité de nos
investissements et politiques de
maintenance des assets
- Veiller à un dialogue régulier et ouvert
avec nos régulateurs
x x x
Équilibrage
L’augmentation du nombre d’unités de
production d’énergie renouvelable
raccordées aux réseaux de distribution
en Europe et le raccordement de vastes
parcs éoliens offshore imposent de
nouveaux défis en matière de gestion
opérationnelle des réseaux, en
particulier en raison de la volatilité
accrue des flux d’énergie qui y
transitent.
Opérationnel
- Expansion du réseau et utilisation accrue
du réseau
- Coopération nationale et internationale
pour le contrôle du réseau
- Réformes de la conception du marché
pour créer davantage de flexibilité (par ex. :
proposition de design de marché centré
sur le consommateur)
- Exploiter le potentiel de la gestion flexible
de la charge
- Initiatives digitales et autour de la
customer centricity
- Favoriser l’arrivée de nouveaux acteurs de
marché et de nouvelles technologies
- Préparer un marché intégré
de l’équilibrage au niveau européen
=
x x
Adéquation
Risque d’une pénurie d’électricité et de
problèmes d’approvisionnement en
raison du manque de capacité
disponible.
L’électrification de nouveaux secteurs
entraînera une demande croissante en
électricité, alors que le rythme
d’expansion des sources d’énergie
renouvelable risque d’être insuffisant
pour pouvoir couvrir à tout moment
cette demande accrue.
Opérationnel
- Études d’adéquation et de flexibilité
- Fourniture d’informations utiles aux
pouvoirs publics
- Mécanisme de rémunération de la
capacité en Belgique pour garantir la
sécurité d’approvisionnement du pays
sur le long terme
- Dimension 1 de notre programme
ActNow : accélérer la décarbonisation du
secteur de l’électricité
=
x x
Elia Group Rapport financier 2021 33
Lien avec nos piliers de
croissance
Risque Description
Catégorie
de risque Gestion du risque
Évolution
de la pro
-
babilité et
de l’im
-
pact esti-
més par
rapport
à l’exer
-
cice 2020
Développer
de nou
-
veaux ser-
vices créant
de
la valeur
pour les
clients du
système
éner gé tique
Croître
au-delà de
notre péri
-
mètre
actuel pour
offrir une
valeur ajou
-
tée à la
commu
-
nauté
Fournir
l’infra-
structure
du futur
ainsi que
dévelop
-
per et
exploiter
un réseau
électrique
durable
Événements de
contingence et
perturbation
de la continuité
opérationnelle
Les événements imprévus altérant le
bon fonctionnement d’un ou plusieurs
éléments de notre infrastructure sont
un risque. Citons par exemple les
mauvaises conditions
météorologiques, les erreurs
humaines, les attaques malveillantes, le
terrorisme et les défaillances matérielles.
Opérationnel
- Mise en œuvre des concepts de sécurité
informatique
- Accès limité aux salles de contrôle et aux
salles de données
- Redondance des infrastructures
- Redondance des outils critiques
- Couche de sécurité supplémentaire
pour les infrastructures critiques
- Plan de préparation aux risques pour le
secteur de l’électricité
- Plans de continuité et de reconstitution
des activités
- Surveillance de l’état des assets
- Contrôle de sécurité des fonctions
critiques
=
x x x
Risques
climatiques
Le changement climatique et la
transition énergétique créent des
incertitudes et des défis en matière de
marchés, de système et d’infrastructure.
Opérationnel
- Programme ActNow
- Design d’infrastructure/conditions de
design strictes en raison du climat
- Évaluations de la vulnérabilité au climat
- Plan d’adaptation au climat pour nos
infrastructures existantes
x x
Défaillances
des techno-
logies de l’infor-
mation et de la
com munica-
tion (TIC),
mesures de
pro tection et
de sécu rité
des données
Toute défaillance des systèmes et
processus TIC utilisés par le groupe ou
toute violation de leurs dispositifs de
sécurité pourrait entraîner des pertes
pour les clients et une perte de revenus
pour le groupe et ses filiales.
Opérationnel
-Mise en œuvre de concepts de sécurité
informatique (ex : segmentation
informatique, sauvegardes, mécanismes
de basculement)
- Conformité avec la législation applicable
(RGPD/codes de réseau/directive NIS/
ISO 27000)
- Sensibilisation et formation des
collaborateurs
x x
Permis
La nécessité d’obtenir les permis et
autorisations pour les infrastructures
dans des délais donnés représente un
défi de taille. Ces permis et autorisations
peuvent être contestés (devant les
tribunaux), retardant ainsi davantage les
projets.
Opérationnel
- Communication et dialogue transparents
avec les communautés locales
- Gestion concrète et honnête des
stakeholders
- Collaboration étroite avec les pouvoirs
publics locaux pour atteindre des objectifs
communs
=
x x
Risque
fournisseur
Vu la complexité des travaux
d’infrastructure, la demande croissante
sur le marché et l’augmentation du
nombre de commandes à honorer
par les usines, le groupe pourrait avoir
des difficultés à trouver suffisamment
de fournisseurs pour ses projets, pourrait
devoir payer plus pour les services ou
pourrait être exposé à des problèmes de
qualité des produits/services achetés.
Opérationnel
- Prise de commande anticipée
- Prévision améliorée des capacités
- Élargissement de l’éventail de fournisseurs
potentiels
- Meilleur accompagnement des nouveaux
fournisseurs
- Encourager une plus grande transparence
dans la chaîne d’approvisionnement
- Expertise interne en matière de
technologies et outils critiques
- Révision régulière des prix
x x
Santé et
sécurité –
Accidents
Les accidents, les pannes d’assets ou les
attaques externes peuvent causer des
dommages aux personnes et donc
engager la responsabilité de notre
entreprise.
Opérationnel
- Promotion d’une solide culture de la
sécurité (Safety Culture Ladder)
- Implémentation active de politiques en
matière de santé et de sécurité
=
x x
Changements
négatifs sur les
marchés
financiers
La détérioration des marchés financiers
pourrait impacter la capacité
de l’organisation à accéder à des sources
de financement mondiales pour couvrir
ses besoins financiers ou le
remboursement de sa dette.
Financier
- Surveillance étroite du risque de trésorerie
- Sources de financement diversifiées
dans les titres de créance et bon équilibre
dans les échéances du financement
- Financement vert
- Structure de groupe cantonnée avec
notation de crédit S&P distincte pour ETB,
Elia Group et Eurogrid GmbH
x x
Flux de
trésorerie
Les écarts entre les volumes réels et
budgétés d’électricité transportée et
entre les coûts/revenus effectifs et
budgétés (charges d’intérêt comprises)
peuvent avoir un effet négatif à court
terme sur la position financière
du groupe.
Financier
- Gestion quotidienne des liquidités à court
terme
- Disponibilité de lignes de crédit et de
programmes de papier commercial
- Amélioration des prévisions (volumes
d’énergie)
- Participation à la conception de
mécanismes régulatoires et de tarifs
=
x x
Nouveaux
développe
-
ments opéra-
tionnels
Les éventuels résultats négatifs
découlant de nouveaux
développements opérationnels sont
entièrement supportés par le groupe et
comportent un risque financier
supplémentaire qui pourrait impacter sa
réputation.
Financier
- Structure de groupe cantonnée (ring
fencing structure)
- Responsabilités plafonnées dans les
contrats
- Processus solide de gouvernance et de
gestion de risques pour les décisions liées
aux nouveaux développements
opérationnels
=
x x
Litiges
juridiques et
actions en
responsabilité
L’issue de litiges juridiques et de procès
pourrait avoir un impact négatif sur les
opérations commerciales et/ou les
résultats financiers de l’organisation.
Financier
- Processus de gestion des risques pour
éviter au maximum les litiges juridiques
- Responsabilités plafonnées dans les
contrats
- Identification de dispositions juridiques
appropriées
=
x x x
34 Gestion des risques et incertitudes
Lien avec nos piliers de croissance
Opportunité Description Réaction à l’opportunité
Importance
de l’oppor-
tunité par
rapport
à l’exercice
2020
Délivrer
l’infrastruc-
ture du futur,
développer
et opérer un
système
durable
Développer
de nouveaux
services
créant de la
valeur pour
les clients
du système
énergétique
Croître au
delà de notre
périmètre
actuel
pour offrir
une valeur
ajoutée à la
communauté
Évolution
offshore
Le groupe Elia se doit de soutenir l’utilisation
de la capacité offshore en proposant des
solutions de planification et d’exploitation
intelligentes, ainsi qu’en
mettant l’infrastructure terrestre et offshore
à disposition dans les temps.
- Définition de la stratégie offshore
du groupe afin que l’organisation puisse
jouer un rôle actif dans le développement
offshore et aider l’Europe à atteindre ses
objectifs dans ce domaine
=
x x
Transformation
digitale
Le groupe doit intégrer la digitalisation à
toutes ses activités afin de réaliser sa
transformation, de mieux comprendre
comment évoluera le monde et de
développer ses activités pour opérer
efficacement dans l’intérêt de la
communauté.
- La digitalisation fait partie intégrante de la
stratégie du groupe
- L’organisation du groupe a été adaptée
pour permettre une plus grande
digitalisation
- Lancement d’un programme de
transformation digitale et d’un Digital
Transformation Office
=
x x
Rôle pertinent
dans la transition
énergétique en
vue d’un avenir
durable
La transition énergétique est au cœur de
notre vision. Elia Transmission Belgium et
50 Hertz Transmission visent à
montrer l’exemple en intégrant la durabilité
dans leurs activités et en faisant office de
conseiller de confiance pour les pouvoirs
publics.
- L’intérêt de la communauté est le moteur
de chaque décision
- Objectifs de durabilité ambitieux repris
dans le programme ActNow
- Études pour anticiper les impacts (par ex.
Roadmap to net zero/Vision 2050, étude
sur la mobilité électrique)
- Évaluations de la vulnérabilité au
changement climatique
x x x
Réalisation du
programme
CAPEX
La réalisation efficace et dans les temps du
portefeuille de projets est un élément clé
de la stratégie d’Elia Group.
Le groupe est bien conscient que cette
opportunité est étroitement liée à sa
capacité à gérer un portefeuille de projets
plus vaste que jamais, et ce, dans un
contexte de contraintes opérationnelles (voir
section consacrée aux risques).
- Solide culture en matière de performance
élevée et de réalisation de projets
- Implémentation de plans de
développement fédéraux
- Gestion des risques dans les projets
d’infrastructure
- Livraison améliorée du CAPEX
- Efficacité et simplification grâce
à l’utilisation de standards en termes de
comportement
x x
Opportunités et réponses
ÉVOLUTION OFFSHORE
L’UE estime qu’à l’avenir, environ 18 % ou jusqu’à 450 GW de la
capacité de production totale requise pourraient être fournis
par l’éolien offshore (voir par exemple https://windeurope.org/
about-wind/reports/our-energy-our-future/). Pour pouvoir appro-
visionner les centres de consommation européens avec l’éolien
offshore en mer du Nord et en mer Baltique, l’infrastructure de
transport devra faire l’objet d’une énorme expansion, qui passera
obligatoirement par une planification pérenne du système. Ces
dernières années, le groupe Elia a joué un rôle moteur dans les
développements du réseau offshore et s’est positionné comme un
pionnier dans la fourniture de solutions efficaces et pérennes avec
des projets tels que MOG, NemoLink ou Kriegers Flak Combined
Grid Solution. Le groupe continuera de développer des solutions
intelligentes afin d’intégrer l’éolien offshore dans le réseau et
mettre l’infrastructure onshore et offshore à disposition dans les
temps. Un échec du groupe à cet égard pourrait retarder les objec-
tifs de décarbonisation de l’UE et des États membres, mais aussi
priver les consommateurs industriels et privés de cette énergie
verte.
Réponse
Fort de ses solides antécédents en matière de livraison de projets
et de sa position de leader dans la mise au point de solutions inno-
vantes pour les concepts de réseau offshore, le groupe va étendre
ses activités dans l’industrie offshore. Le groupe a pour objectif de
concevoir et livrer des projets de réseaux offshore en fournissant
des solutions optimisées en fonction des besoins et des priorités
des clients. Le groupe veut créer davantage de valeur pour la
société (européenne) dans le cadre du Pacte vert (green deal) et
accroître sa pertinence globale dans le secteur.
TRANSFORMATION DIGITALE
Plusieurs tendances transforment en profondeur le paysage
dans lequel le groupe opère. Le monde de demain sera dominé
par une production renouvelable variable caractérisée par l’impor-
tance :
• des grands flux d’énergie internationaux entre les pays et
de grands centres de production de sources d’énergie renouve-
lable,
• de la production décentralisée et des nombreux échanges d’éner-
gie entre les consommateurs et les acteurs du marché de l’éner-
gie.
La réalisation de la transformation digitale est indispensable pour
parvenir à gérer la complexité croissante dans un système énergé-
tique décentralisé et basé sur la production de sources d’énergie
renouvelable, et pour répondre aux attentes et besoins changeants
des clients. Face à ce changement important dans le mode de
production, d’échange et de consommation de l’énergie, le groupe
doit digitaliser toutes ses activités afin de réaliser sa transformation,
mieux comprendre comment évoluera le monde et développer ses
activités pour opérer dans le paysage énergétique de demain
dans l’intérêt de la communauté.
Réponse
Le groupe Elia est conscient de l’importance de la digitalisation et
de la manière dont elle transformera le système énergétique
à l’avenir. C’est pourquoi la digitalisation fait partie intégrante de
Elia Group Rapport financier 2021 35
sa stratégie. L’organisation du groupe a été adaptée pour per-
mettre plus de digitalisation. Des initiatives techniques ont été
mises en place, comme « Internet of Energy », ainsi que des initia-
tives culturelles et en matière de RH dans le but de mieux com-
prendre les besoins des consommateurs de demain et de mieux y
répondre. Un programme de transformation digitale et un bureau
de transformation digitale ont également été lancés.
PERTINENCE VISÀVIS DE LA TRANSITION
ÉNERGÉTIQUE EN VUE D’UN AVENIR DURABLE
Avec le Green Deal, l’Union européenne s’est fixé pour objectif d’at-
teindre la neutralité carbone d’ici 2050. Il est évident que les ges-
tionnaires de réseau de transport ont un rôle majeur à jouer dans
cette transition, d’une part pour contribuer à intégrer les sources
d’énergie renouvelable dans le système, et d’autre part pour fournir
aux consommateurs les moyens de se passer des énergies fossiles
et de tirer profit de la transition énergétique (règles de marché
correctes, accès aux signaux de prix, etc.). La transition énergétique
est au cœur de la vision du groupe Elia et les gestionnaires de
réseau de transport du groupe aspirent à montrer l’exemple en
intégrant la durabilité dans leurs activités et en donnant des conseils
fiables aux autorités, tant à l’échelon national (Belgique et Alle-
magne) qu’à l’échelon européen. Dans cette optique, les gestion-
naires de réseau de transport du groupe apportent leur contribution
dans des dossiers liés à l’avenir du système énergétique (comme la
sortie du nucléaire ou le développement de l’hydrogène) de
manière exhaustive, réfléchie et impartiale.
Réponse
Toutes les équipes du groupe Elia s’emploient à donner le meilleur
d’elles-mêmes. Chaque décision est prise dans l’intérêt de la com-
munauté. Les arguments avancés par Elia dans les débats s’ap-
puient toujours sur des études internes ou externes et font l’objet
d’une analyse critique. En tant que conseillers de confiance, les
gestionnaires du réseau de transport d’électricité du groupe s’ef-
forcent de fournir aux autorités les meilleures recommandations
possible quant au système énergétique futur et à la décarbonisa-
tion de la communauté, en se fondant sur des analyses rigoureuses
et réfléchies reposant sur les meilleures données, informations et
expertise disponibles. Le groupe Elia s’est fixé d’ambitieux objectifs
de durabilité en interne par le biais de son programme « Act Now ».
Il s’est ainsi engagé à montrer l’exemple et à exercer une influence
positive sur le monde extérieur en façonnant activement la transi-
tion énergétique pour un monde durable (conformément à sa
mission).
La durabilité deviendra un instrument incontournable pour orien-
ter les décisions liées au plan d’entreprise (et, par conséquent, l’af-
fectation des ressources, la définition des priorités), dans le but de
mettre en place des activités et projets suffisamment ambitieux.
En novembre 2021, l’étude « Roadmap to net zero », reprenant la
vision du groupe sur la construction d’un système énergétique euro-
péen climatiquement neutre d’ici 2050, a été publiée et saluée
par les différentes parties prenantes. L’étude est disponible à cette
adresse : https://www.elia.be/fr/actualites/communiques-de-pre
sse/2021/11/20211119_elia-group-publishes-roadmap-to-net-zero.
RÉALISATION DU CAPEX DÉPENSES
D’INVESTISSEMENT
La réalisation efficace du portefeuille de projets dans les temps
estun élément clé de la stratégie du groupe Elia. C’est non seule-
ment une condition essentielle à l’intégration d’autres sources
d’énergie renouvelable et une garantie de la fiabilité du système
énergétique, mais aussi un élément crucial pour la rémunération
du groupe, ainsi qu’une opportunité de renforcer sa réputation
de haut professionnalisme dans la fourniture de l’infrastructure. La
réalisation des projets devrait en outre favoriser le potentiel de
croissance (p. ex. offshore). Le groupe est bien conscient que cette
opportunité est étroitement liée à sa capacité à gérer un porte-
feuille de projets plus vaste que jamais, compte tenu des contraintes
opérationnelles relevant des risques liés aux fournisseurs et aux
permis.
Réponses
En réponse à cette opportunité, Elia Group a mis sur pied un projet
constitué d’initiatives articulées autour de plusieurs dimensions :
· Performance des projets et culture de prestation solides
· Mise en œuvre des plans fédéraux de développement
· Rôles et responsabilités
· Méthodes et outils
· Gestion des risques dans les projets d’infrastructure
· « Enhanced Capex Delivery »Efficacité et simplification grâce
à l’utilisation des normes du groupe
Pour chacune de ces dimensions, nous réfléchissons à des mesures
nous permettant d’atteindre le niveau de maturité supérieur. La
section consacrée à l’innovation se penche plus en détail sur les
opportunités.
Risques stratégiques/régulatoires
etréponses
BESOINS RH CHANGEANTS
La transition énergétique nous entraîne vers un modèle centré
sur le consommateur, sur lequel reposent notre stratégie et notre
ambition. Pour construire ce modèle, nous devons aligner la culture
du groupe et la structure de l’organisation sur notre stratégie. Par
ailleurs, une expertise technique spécifique (offshore, digitalisation,
IP…) s’avère nécessaire pour parvenir à réaliser la stratégie, mais ces
profils peuvent être difficiles à trouver sur le marché du recrute-
ment. En outre, la pandémie a mis en évidence la nécessité de
prendre davantage soin du bien-être de nos collaborateurs et de
prêter davantage attention à leurs besoins personnels.
Réponses
Formation– La formation de notre personnel dans divers domaines
tels que les compétences techniques, économiques et les soft
skills, les compétences informatiques ou linguistiques est dispen-
sée via l’Elia Academy. La Elia Group Digital Academy complète le
catalogue de formation avec une offre disponible en ligne de
vidéos, podcasts et e-books pertinents pour notre activité.
Politiques de travail - Les initiatives, politiques et procédures RH
du groupe Elia visent à soutenir la mise en œuvre de notre straté-
gie et de nos objectifs. La politique « New Way of Working » en est
un bon exemple. Grâce à un ensemble de technologies et d’outils
appropriés, de nombreux collaborateurs peuvent remplir efficace-
ment leur rôle à distance. Cette politique fournit un cadre flexible
qui permet de basculer vers un schéma de travail à mi-temps à
domicile et à mi-temps sur site. Ce schéma permet d’instaurer un
équilibre sain entre les interactions physiques et virtuelles, et entre
vie professionnelle et vie privée, tout en soutenant nos ambitions
durables en limitant les émissions de CO
2
liées aux transports.
Covid - Des task force spécifiques surveillent en permanence les
mesures prises par les autorités publiques en Belgique et en Alle
-
magne dans le cadre de la crise du Covid-19 et coordonnent leur
mise en œuvre, afin que notre groupe respecte à tout moment les
exigences en vigueur.
Le bien-être de nos collaborateurs est essentiel pour notre groupe
et se trouve au centre de notre programme Care 4 Energy. Nos
collaborateurs peuvent bénéficier de différentes ressources, allant
de publications donnant des conseils sur la manière de travailler
de façon ergonomique à domicile à un soutien personnalisé via un
responsable bien-être, une plateforme dédiée nommée BloomUp
(Elia Transmission Belgium SA/NV) ou une application dédiée
(50 Hertz Transmission GmbH). Le groupe encourage également
ses collaborateurs à pratiquer des activités sportives et organise
régulièrement des enquêtes pour suivre l’évolution du bien-être
au sein de son personnel.
Gestion de la culture et des talents - L’attention accrue portée à la
culture et aux talents a débouché sur des mesures d’anticipation,
comme l’initiative Talent@ Elia Group, qui vise à mettre en place
un modèle de leadership et un cadre de gestion des talents et
permet au groupe de garder un œil sur les compétences et les
fonctions critiques. Le programme Make a Difference est une autre
initiative qui vise à renforcer les comportements souhaitables de
nos collaborateurs.
La diversité et l’inclusion constituent une priorité pour notre
Groupe. Nos processus de recrutement sont conçus pour soute-
nir le recrutement inclusif. Par ailleurs, notre organisation promeut
un leadership inclusif et une culture d’entreprise ouverte et
éthique.
Dialogue social – Le Groupe met en pratique le dialogue social. Le
développement des besoins d’adaptation aux (nouvelles) réalités
de nos collaborateurs peut ainsi être identifié et pris en compte
dans l’évolution de nos politiques de travail.
ÉVOLUTIONAPPARITION DE NOUVELLES CONDITIONS
RÉGULATOIRES
Étant donné le caractère spécifique de ses activités, le Groupe est
soumis à un grand nombre de lois et réglementations à l’éche-
lon européen, fédéral et régional. Les modifications imprévues et/
ou inopportunes, ainsi que les erreurs d’interprétation des méca-
nismes régulatoires ou politiques belges ou allemands, peuvent
donner lieu à des conflits avec la stratégie existante et envisagée
par le groupe Elia, avec d’importantes conséquences financières
et organisationnelles.
Réponses
Afin de minimiser les incertitudes, les deux gestionnaires de réseau
de transport du Groupe s’efforcent d’anticiper proactive-
ment la législation européenne, les nouveaux règlements et les
nouvelles directives préparés au niveau de l’UE ou en attente de
transposition dans la législation belge et allemande, notamment
en ce qui concerne le « Clean energy package » et l’évolution pos
-
sible du rôle de gestionnaire de réseau de transport (GRT) en un
centre opérationnel régional (COR). Elia Transmission Belgium SA et
50 Hertz Transmission GmbH comptent aussi parmi les membres
fondateurs d’ENTSO-E (European Network of Transmission System
Operators for Electricity). Les gestionnaires de réseau de transport
qui font partie de ce réseau plaident en faveur d’évolutions allant
dans le sens de leur stratégie.
Autres informations
En Belgique, le cadre légal et régulatoire comporte des risques liés
à la répartition des compétences entre les niveaux fédéral et régio-
nal (par exemple, la présence de contradictions entre les différents
règlements, y compris les codes de réseau, pourrait gêner le
Groupe dans l’exercice de ses activités). Nous voyons également
apparaître des sensibilités politiques liées à l’impact des politiques
publiques sur les factures d’énergie des ménages et des entre-
prises, qui pourraient prendre la forme de lois mettant en péril la
couverture adéquate de ces coûts. L’évolution ultérieure et les
modifications apportées à ces règlements pourraient aussi avoir
un impact sur la responsabilité du groupe en cas de rupture d’ap-
provisionnement sur le réseau ou, dans le contexte d’une réforme
de l’État, sur la répartition des compétences entre les autorités
fédérales et régionales, y compris éventuellement, la compétence
d’approbation des tarifs de transport. Afin de minimiser ces
risques, le groupe s’emploie également à anticiper proactive-
ment l’évolution des législations nationales et locales.
RISQUE PANDÉMIQUE TYPE COVID
Le groupe est affecté par la pandémie de Covid. La situation sani-
taire affecte à la fois sa capacité à mener à bien ses activités (surtout
si la présence minimale dans les fonctions critiques vient à être
menacée à cause des contaminations et des mesures de quaran-
taine) et ses revenus. Le groupe est cependant parvenu à minimi-
ser l’impact de cette crise jusqu’à présent. Outre ces effets
directs, le groupe est aussi conscient que le contexte sanitaire et la
réduction des contacts sociaux peuvent affecter le bien-être des
collaborateurs et augmenter les risques psychosociaux.
Réponses
Les plans de continuité opérationnelle sont à jour et incluent des
mesures de résilience pour les fonctions critiques. Le groupe a
fourni des vaccins en Allemagne et des autotests dans les deux
pays. Comme expliqué dans la description des risques liés aux
RH, le groupe a encore mis un accent supplémentaire sur le bien-
être de son personnel et a mis au point des politiques RH permet-
tant aux collaborateurs exerçant une fonction administrative de
travailler efficacement à domicile. Le groupe a également prévu
des mesures sanitaires pour son personnel et ses sous-traitants
sur le terrain, afin d’assurer la maintenance et le développement
de son infrastructure comme prévu. Le groupe peut confirmer
que l’impact de la pandémie sur l’exécution de ses plans d’in-
frastructure et de maintenance est resté minime en 2021, notam-
ment grâce à une excellente collaboration avec ses sous-traitants.
Des mesures strictes ont été maintenues dans les centres de
contrôle tout au long de l’année.
36 Gestion des risques et incertitudes
Elia Group Rapport financier 2021 37
L’impact d’un éventuel recul des volumes d’énergie consommés
par les clients devrait rester limité, car nos tarifs ne sont,
pour la grande majorité, pas basés sur le volume d’énergie, mais
bien sur les pics de prélèvement sur le réseau, qui restent stables.
Le groupe a également mis en place une surveillance minutieuse
des factures des clients pour en garantir le paiement dans les
délais.
RÉSILIATION ANTICIPÉE DE LA LICENCE DE
GESTIONNAIRE DE RÉSEAU DE TRANSPORT
Pour exercer leurs activités de gestionnaires de réseau de transport,
Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH
disposent d’une licence, qui peut être résiliée de manière anticipée
si les GRT ne possèdent pas les moyens humains, techniques et/ou
financiers, entre autres, pour garantir l’exploitation continue et
fiable du réseau conformément à la législation en vigueur, ainsi
que pour remplir leurs obligations de dissociation telles que
décrites à l’article 9 de la directive Électricité de l’UE. Une telle rési-
liation aurait un impact négatif considérable sur Elia Transmission
Belgium SA et/ou 50 Hertz Transmission GmbH, et par conséquent
sur Elia Group SA.
Réponses
Fin 2019, le groupe Elia a procédé à une réorganisation visant à
séparer les activités régulées d’Elia en Belgique de ses autres acti-
vités (activités régulées en Allemagne et activités non régulées).
Cette réorganisation limite aussi le risque de subvention croisée
entre les activités régulées et non régulées, et offre au groupe un
cadre adéquat pour poursuivre le développement de toutes ses
activités.
Autres informations
Le rôle d’Elia Transmission Belgium SA en tant que gestionnaire
de réseau de transport en Belgique à partir du 31 décembre 2019
a été confirmé par diverses entités publiques (le gouvernement
fédéral pour une période de 20 ans, le gouvernement bruxellois
pour une période de 20 ans et le régulateur flamand pour une
période de quatre ans). Le risque de résiliation anticipée des licences
de gestionnaire de réseau de transport est donc limité à court
terme.
PÉRENNITÉ DES REVENUS
La rémunération du groupe est presque entièrement régie par le
cadre régulatoire applicable à Elia Transmission Belgium SA, à
50 Hertz Transmission GmbH et à Nemo Link. Toute modification
apportée aux paramètres régulatoires pourrait dès lors avoir un
impact sur la rentabilité du groupe. Une rémunération réglemen-
taire suffisante permet aux gestionnaires de réseau de transport
de notre groupe d’agir en faveur de la société en maintenant un
service de transport fiable à la collectivité et en permettant le déve-
loppement de l’infrastructure de transition énergétique. La réali-
sation de certains paramètres définis dans les méthodologies
tarifaires se heurte à certaines incertitudes qui pourraient mettre
à mal la position financière du Groupe. En particulier, la rémuné-
ration du groupe dépend en partie de sa capacité à mener à
bien les projets indispensables et à entretenir les assets existants,
puisque la rémunération actuelle en Belgique et en Allemagne
repose sur la Regulatory Asset Base (RAB). Elle dépend donc aussi
de sa capacité à obtenir les permis requis et à gérer les risques
potentiels pour l’environnement et la santé publique, ainsi qu’à
tenir compte des contraintes en matière d’aménagement urbain
sans encourir de coûts importants. L’incapacité du groupe à réali-
ser son programme d’investissement (dans les temps/dans le
respect du budget) pourrait avoir un impact négatif sur ses béné-
fices futurs.
Réponses
Dans le contexte de la transition énergétique, la nécessité de déve-
lopper l’infrastructure de transport en Belgique et en Allemagne
requiert la mise en œuvre de programmes d’investissement ambi-
tieux, qui contribuent indirectement à étendre la Regulatory Asset
Base. Le groupe s’efforce également de proposer des méthodolo-
gies tarifaires tenant compte des changements découlant de la
transition énergétique et de la production décentralisée d’énergie.
Enfin, le groupe cherche à faire preuve de la plus grande efficacité
possible dans ses politiques d’investissement et de maintenance
des assets, ce qui permet aux consommateurs de profiter de l’effet
d’échelle de la gestion centralisée du réseau.
Autres informations
Fin 2019, la CREG, l’autorité de contrôle belge, a approuvé la pro-
position tarifaire soumise par Elia Transmission Belgium SA/NV
pour la période régulatoire 2020 2023. Le 22 décembre 2021, la
CREG et Elia Transmission Belgium SA/NV ont signé un accord
sur les modalités d’adoption de la méthodologie tarifaire et d’ap-
probation des propositions tarifaires et des modifications tarifaires
pour la période régulatoire 2024-2027.
En 2021, le régulateur allemand (BundesNetzAgentur ou BNetzA)
a confirmé une baisse du rendement régulatoire autorisé des fonds
propres pour la période 2024-2028. Ce recul est dû à la diminution
des taux sur le marché. Il est possible que d’autres changements
du régime régulatoire contribuent à compenser partiellement
cette diminution. Toutefois, ces changements et la définition
d’autres composantes du futur régime régulatoire devront encore
être clarifiés dans les prochains mois.
La protection crédit d’Elia Transmission Belgium SA/NV limite les
risques qu’une modification des paramètres de crédit d’Eurogrid
GmbH affecte négativement la notation d’Elia Transmission Bel
-
gium SA/NV ou inversement.
Risques opérationnels et réponses
ÉQUILIBRAGE
La production d’électricité devrait égaler la demande à tout
moment. Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe
(Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) ont
recours à de l’énergie d’équilibrage pour compenser les variations
imprévues dans la production d’électricité ou dans la charge. L’aug-
mentation du nombre d’unités de production d’énergie renouve-
lable raccordées aux réseaux de distribution en Europe et le
raccordement de vastes parcs éoliens offshore imposent de nou-
veaux défis en matière de gestion opérationnelle des réseaux, en
particulier en raison de la volatilité accrue des flux d’énergie qui y
transitent.
Réponses
Le maintien de la sécurité du réseau en termes d’équilibrage, à un
coût raisonnable pour la communauté, repose sur un ensemble de
mesures. Parmi ces mesures, citons l’amélioration de la coopéra-
tion pour compenser les déséquilibres du réseau à l’échelle natio-
nale et internationale, l’optimisation de la qualité des prévisions
(consommation, offshore, etc.), ainsi que la mise en place d’un
design de marché incitant les BRP (Balancing Responsible Parties)
à gérer l’équilibre de leur portefeuille tout en leur proposant des
modalités de marché leur permettant de négocier leurs déséqui-
libres en quasi temps réel (marchés intraday p. ex.). Par ailleurs, des
réformes du marché destinées à maximiser la flexibilité et acti-
vables en temps réel doivent être mises en place pour mainte-
nir l’équilibre sur le réseau à moindre coût. Ces réformes du marché
visent à ouvrir les marchés d’équilibrage à toutes les technologies
et à tous les acteurs, quel que soit le niveau de tension auquel ils
sont raccordés.
À titre d’illustration de la mesure susmentionnée, le groupe Elia
a lancé, dans le courant de l’année 2021, sa proposition de design
de marché centré sur le consommateur (Consumer Centric Market
Design ou CCMD), dans le cadre d’une vision plus large du système
centré sur le consommateur. Le CCMD vise à modifier la concep-
tion du marché en passant de la « concurrence pour le compteur »
à la « concurrence derrière le compteur », afin de fournir des ser-
vices nouveaux/supplémentaires aux consommateurs finaux
et leur permettre de valoriser plus facilement leur flexibilité. Sous
réserve d’une approbation régulatoire rapide, le groupe Elia a pour
ambition de déployer la vision CCMD d’ici 2024-2025.
En outre, Elia Transmission Belgium SA/NV et 50 Hertz Transmission
GmbH ont, en 2021, continué de travailler sur la mise en œuvre des
plateformes européennes d’échange d’énergie d’équilibrage et la
préparation du raccordement des marchés belge et allemand à
ces plateformes en 2022. L’intégration des marchés d’équilibrage
permet, sous réserve de capacités transfrontalières disponibles, de
mutualiser l’énergie d’équilibrage disponible pour chaque gestion-
naire de réseau de transport afin d’équilibrer sa zone de réglage.
ADÉQUATION
Les gouvernements fédéraux en place ont un rôle crucial à jouer
pour garantir la disponibilité d’une capacité suffisante dans leur
pays afin d’éviter le risque de pénurie d’électricité et les problèmes
d’approvisionnement. Les gestionnaires de réseau de transport du
Groupe (Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission
GmbH) leur fournissent, quant à eux, des informations utiles.
Autres informations
Comme prévu par la loi, Elia Transmission Belgium SA/NV se
penche sur la situation d’adéquation de la Belgique à plus long
terme deux fois par an. Ces études évaluent l’adéquation entre les
prévisions de charge et la capacité disponible anticipée (qui
inclut la DSR, le déplacement des charges, les batteries, etc.) en
Belgique et dans les pays voisins. La capacité disponible anticipée
tient compte des objectifs de production renouvelable fixés sur le
plan politique, ainsi que d’un écart de viabilité économique afin
d’évaluer la présence de signaux suffisamment solides pour stimu-
ler les investissements sur le marché destinés à combler tout écart
d’adéquation éventuel, tel que défini par les critères légaux de
sécurité d’approvisionnement. Elia Transmission Belgium SA/NV a
publié une telle étude en juin 2019 (« Adequacy & Flexibility Study
2020-2030 » - ci-après « 2019 AF Study ») et en juin 2021 (« Adequacy
& Flexibility Study 2022-2032 » - ci-après « 2021 AF Study »). Les deux
études sont disponibles sur le site web d’Elia Transmission Bel-
gium SA/NV. Voir par exemple : https://www.elia.be/fr/marche-de-
electricite-et-reseau/adequation/etudes-adequation
Les deux études ont conclu qu’en raison de la sortie planifiée du
nucléaire, la Belgique pourrait se retrouver face à un écart d’adé
-
quation d’ici 2025 et que, sans intervention supplémentaire, il n’y
aura pas suffisamment de signaux d’investissement solides pour
que le marché puisse le combler. Dans le sillage de la 2019 AF
Study, le Parlement belge a approuvé, en 2019, la modification
de la loi Électricité afin d’introduire un mécanisme de rémunéra-
tion de la capacité (CRM) et de garantir la sécurité d’approvision-
nement de la Belgique à plus long terme. Elia Transmission
Belgium SA/NV a aidé le gouvernement à concevoir et mettre en
œuvre ce mécanisme CRM et a été mandaté par ce dernier
pour l’opérer.
En août 2021, la Commission européenne a approuvé le CRM belge
(sa conformité avec la législation sur les aides d’État) et
en octobre 2021, Elia Transmission Belgium SA/NV a organisé une
première enchère CRM pour contracter des capacités pour l’année
de livraison 2025-2026. Le régime/concept du CRM belge prévoit
que pour chaque année de livraison, un volume de capacité per
-
mettant de garantir les normes de sécurité d’approvisionnement
définies par la loi doit être acheté par le biais de deux enchères
distinctes, une quatre ans avant la période de fourniture et une un
an avant la période de fourniture. L’objectif de cet approvisionne-
ment fractionné est, entre autres, de permettre à toutes sortes de
technologies de participer au CRM.
Les modalités/règles des enchères, ainsi que le calcul du montant
de la capacité à fournir, sont déterminés par un ensemble de docu-
ments ou de décisions juridiques et/ou réglementaires.
Les résultats de la première enchère CRM (A -4 pour l’année de
fourniture 2025-2026) ont été validés par la CREG et publiés sur le
site internet d’Elia Transmission Belgium SA/NV, conformément
aux prescriptions légales en vigueur.
En raison de l’incertitude autour de l’obtention en temps voulu d’un
permis environnemental pour les projets du mécanisme CRM, le
gouvernement a adopté en décembre 2021 un projet de proposi-
tion de loi décrivant des dispositions alternatives visant à assurer la
sécurité de l’approvisionnement pour l’année de livraison 2025-
2026 au cas où les projets concernés ne seraient pas en mesure de
garantir leur permis environnemental dans un délai défini.
En mars 2022, le gouvernement a concrétisé ces dispositions alter-
natives.
ÉVÉNEMENTS DE CONTINGENCE ET PERTURBATION
DE LA CONTINUITÉ OPÉRATIONNELLE
Les réseaux de transport exploités par le groupe sont très fiables.
Ils n’en restent pas moins sensibles aux imprévus, comme des
conditions météo défavorables, qui peuvent entraver le bon fonc-
tionnement de certains composants de l’infrastructure. Dans la
plupart des cas, cette situation donne lieu à un seul « événement
de contingence », qui n’a aucun impact sur l’approvisionnement
en électricité des clients finaux grâce à la structure maillée des
réseaux exploités par le groupe. En effet, l’électricité parvient sou-
vent jusqu’aux clients finaux via un grand nombre de connexions
38 Gestion des risques et incertitudes
Elia Group Rapport financier 2021 39
différentes dans le système. Dans certains cas cependant, un inci-
dent touchant le système électrique peut donner lieu à plusieurs
événements de contingence susceptibles d’entraîner une coupure
de courant locale ou à plus grande échelle, qui peut mener à des
actions en responsabilité et à des litiges susceptibles de nuire à la
position financière du groupe.
Les conditions météorologiques défavorables ne sont pas les seules
à causer des événements de contingence et des perturbations
de la continuité opérationnelle. Ces incidents sont également par-
fois dus à des erreurs humaines, des attaques malveillantes, des
actes de terrorisme, des pannes d’équipement, etc. Les équipe-
ments offshore en particulier retiennent toute notre attention
car l’historique d’antécédents dont nous disposons avec ces tech-
nologies est plus limité et les mesures curatives sont bien plus
complexes à mettre en œuvre.
La probabilité d’occurrence d’un ou plusieurs de ces événements
pourrait augmenter si les autorités compétentes n’approuvent
pas les procédures opérationnelles, les investissements ou les res-
sources humaines (équivalents temps plein) nécessaires proposés
par Elia Transmission Belgium SA/Elia Asset SA et 50 Hertz Trans-
mission GmbH.
Réponses
Pour gérer ces risques, nous disposons de plusieurs procédures,
qui vont de plans de gestion de crise à des procédures opération-
nelles telles que des plans de défense et de reconstruction. Toutes
ces procédures sont régulièrement testées à l’occasion d’exercices
et de simulations à grande échelle, de manière à ce que notre
personnel et les gestionnaires de réseau de transport, selon le cas,
soient parés à faire face aux situations les plus extrêmes et les plus
inattendues. Par ailleurs, conformément à la directive européenne
2019/941, un plan de préparation aux risques est désormais élaboré
aux niveaux national et international, en collaboration avec l’Au-
triche, la Belgique, la Suisse, l’Allemagne, la France, le Luxembourg
et les Pays-Bas.
En cas d’erreur imputable à Elia Transmission Belgium SA/NV, Elia
Asset SA/NV ou à 50 Hertz Transmission GmbH, les conditions
générales des contrats respectifs prévoient des niveaux raison-
nables de limitation de responsabilité pour le groupe et pour la
filiale concernée, selon le cas. Chaque police d’assurance concer-
née prévoit de limiter certaines des répercussions financières en
cas de concrétisation de ces risques. En cas de circonstances défa-
vorables, le gestionnaire de réseau de transport peut prendre
toutes les mesures d’urgence qu’il juge nécessaires, comme sus-
pendre certaines ou toutes les exportations d’électricité, demander
aux producteurs d’électricité d’augmenter ou de réduire leur pro-
duction ou demander au ministre compétent de réduire la
consommation électrique dans la zone concernée pour limiter les
conséquences de l’événement. Par ailleurs, la conception et l’ex-
ploitation des technologies tant offshore qu’onshore tiennent
également compte des contraintes liées aux temps de réparation,
aux possibilités de surveillance et à la résilience du réseau dans le
cadre d’un plan (de groupe) de gestion de crise s’appliquant aux
opérateurs d’infrastructures critiques au niveau européen (l’article
24 du règlement (UE) 2017/1485 de la Commission exige la mise en
œuvre de plans de continuité des activités). Le groupe Elia a
41 Voir par exemple les recommandations de la Taskforce on Climate Related Financial Disclosures (TCFD) https://assets.bbhub.io/company/sites/60/2021/10/FINAL-2017-TCFD-Report.pdf
l’ambition de se conformer à cette réglementation, la gestion de
ses infrastructures critiques faisant partie de ses priorités.
Un cadre de gestion de crise à l’échelon local/du groupe visant à
faciliter la gestion de l’ensemble des situations de crise de l’entre
-
prise, comme les problèmes touchant aux relations au sein de la
communauté, est en cours de développement et entrera en
vigueur en 2022.
Autres informations
En tant qu’entité régulée, Elia Transmission Belgium SA se
conforme aux « codes de réseau » applicables à l’échelle euro-
péenne, fédérale et régionale, tandis que les contrats d’accès au
réseau sont approuvés par le régulateur. En vertu du cadre régu-
latoire et de ces contrats, l’exposition d’Elia Transmission Bel-
gium SA est limitée à un montant acceptable. Ces risques sont
généralement couverts par un contrat d’assurance « responsabi-
lité » pour les montants adéquats. En Belgique, en raison des gou-
lets d’étranglement au niveau des ressources, le remplacement
des assets et les dépenses d’investissement sont habituellement
soumis à un arbitrage, ce qui contribue au vieillissement de cer-
tains parcs d’assets, complique la gestion des assets et pourrait
finalement nuire à la disponibilité de certains composants du
réseau et aux performances des dispositifs de protection. Sur le
plan de la sécurité, nous réalisons un screening des employés ame-
nés à exercer certaines fonction critiques et mettons en œuvre des
projets destinés à améliorer la sécurité des infrastructures critiques.
RISQUES CLIMATIQUES
Étant donné notre ambition de fournir l’infrastructure nécessaire
à la transition énergétique ainsi qu’à la concrétisation des objec-
tifs climatiques, les risques associés au changement climatique
revêtent une grande importance pour notre groupe. Le change-
ment climatique et la transition énergétique sont entourés incer-
titudex et et génèrent des défis associées aux marchés, au système
et à l’infrastructure qui complexifient la mission des gestionnaires
de réseau de transport du groupe.
Les risques climatiques sont souvent classés en risques climatiques
physiques et risques transitionnels 
41
.
Les risques climatiques physiques se divisent en deux catégo-
ries : les risques chroniques et les risques aigus. Sur la base des
meilleures informations disponibles aujourd’hui sur les scéna-
rios climatiques, une évaluation de la vulnérabilité des activités
du groupe a été réalisée, conformément aux critères d’examen
technique de l’acte délégué de la taxonomie de l’UE. Cette évalua-
tion a mis en évidence les effets nocifs possibles des canicules,
vagues de froid et événements hivernaux, tempêtes, inondations,
sécheresses et autres feux de forêt. Tous ces phénomènes font
partie des risques physiques aigus et conduisent à des conditions
d’exploitation moins favorables pour les actifs du groupe, voire
à leur dégradation. De telles situations pourraient déclencher des
facteurs de risques entraînant des événements de contingence et
une perturbation de la continuité opérationnelle.
Les risques transitionnels sont liés à la transition vers une économie
bas carbone, qui implique de vastes changements sur les plans
politiques, juridiques et technologiques et sur le marché.
Réponses
L’évaluation des risques climatiques s’inscrit dans le cadre d’un
processus multidisciplinaire de gestion des risques à l’échelon
du groupe, qui vise à identifier et évaluer les risques, et à suivre de
près les risques hautement prioritaires.
Nos infrastructures tiennent déjà compte dans leur conception de
conditions climatiques sévères. Toutefois, d’autres améliorations
pourraient encore s’avérer nécessaires à l’avenir. En effet, des évé-
nements d’incidence et d’intensité sans précédent se sont déjà
produits et la maturité croissante des scénarios climatiques 
42
four-
nira de plus en plus d’informations sur des phénomènes extrêmes
moins connus. Cette prise de conscience est susceptible de justifier
des révisions des normes décrivant la manière dont la conception
structurelle devrait être menée en Europe et des exigences d’ur-
banisme, et conduira à l’introduction de nouvelles directives euro-
péennes, etc. En plus de ces changements régulatoires, le groupe
Elia a intégré la gestion des risques climatiques physiques dans
son processus de gestion des risques à l’échelle de l’entreprise et
dans son programme de durabilité Act Now. Nos experts identi-
fient ces risques et les évaluent, de même que la pertinence de
notre réponse. Cela peut conduire, entre autres, à une révision de
nos spécifications ou au lancement de projets dédiés visant à
accroître la résilience de l’infrastructure. Une analyse des risques
est en cours suite aux inondations de juillet 2021. Ses délivrables
incluent une liste mise à jour des sous-stations exposées à des
risques d’inondation, une liste de mesures pragmatiques visant à
accroître la résilience des infrastructures existantes et futures, ainsi
que l’impact de leur mise en œuvre sur les dépenses d’investisse-
ment. Cette analyse des risques d’inondation constitue un exemple
concret de la manière avec laquelle les évaluations de la vulnéra-
bilité climatique peuvent mettre en évidence les besoins du réseau
d’infrastructures pour mener à bien son adaptation. D’autres exer-
cices sur les risques suivront afin que tous les risques physiques
aigus soient couverts et examinés régulièrement.
Le vieillissement des infrastructures, déjà mentionné dans la sec
-
tion précédente, est également un paramètre clé à prendre en
compte dans l’évaluation de la résilience des infrastructures face
aux risques climatiques. En effet, les matériaux et les structures
seront inévitablement affectés par l’effet du temps, de l’environne-
ment, des charges mécaniques et électriques répétées, etc. De
plus, certains anciens supports de lignes aériennes ont été conçus
selon des normes moins strictes en matière de risques climatiques.
Le remplacement rapide de cette infrastructure, combiné à une
approche efficace de la circularité, contribuera à résoudre les pro-
blèmes d’adaptation climatique tout en maintenant les risques liés
au changement climatique sous contrôle.
En novembre 2021, l’étude « Roadmap to Net Zero », reprenant la
vision du groupe sur la construction d’un système énergétique cli
-
matiquement neutre à l’horizon 2050, a été publiée
43
. Ce docu-
ment vise à soutenir la transition énergétique en fournissant des
éclairages sur les systèmes énergétiques et en définissant des
points d’attention pour une prise de décision efficace. Les résultats
sont pertinents pour toute l’Europe, l’ensemble du secteur
de l’énergie et les décideurs politiques.
42 Un exemple de publication récente sur les scénarios climatiques est le sixième rapport d’évaluation du Groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat, publié
en août 2021, disponible à l’adresse suivante : www.ipcc.ch/assessment-report/ar6/
43 https://www.elia.be/fr/actualites/communiques-de-presse/2021/11/20211119_elia-group-publishes-roadmap-to-net-zero
DÉFAILLANCES DES TECHNOLOGIES DE
L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION TIC,
SÉCURITÉ ET PROTECTION DES DONNÉES
Toute défaillance des systèmes et processus TIC utilisés
par le groupe ou toute violation de leurs dispositifs de sécurité
pourrait entraîner des pertes pour les clients et une perte de reve-
nus pour le groupe et ses filiales. Le groupe et ses filiales collectent
et conservent aussi des données sensibles, leurs données opéra-
tionnelles et celles de leurs fournisseurs et partenaires commer-
ciaux. Le groupe et ses filiales concernées sont également soumis
à plusieurs règles et réglementations en matière de protection
de la vie privée et des données, en ce compris, depuis le
25 mai 2018, le Règlement général sur la protection des données
(Règlement UE 2016/679 du 27 avril 2016) concernant les données
à caractère personnel, ainsi que la Directive NIS (Directive UE
2016/118 du 6 juillet 2016 concernant des mesures destinées à assu-
rer un niveau élevé commun de sécurité des réseaux et des sys-
tèmes d’information dans l’Union). Malgré toutes les précautions
prises, des défaillances importantes au niveau du matériel ou
des logiciels, de défaillances des processus de conformité, de virus
informatiques, de logiciels malveillants, de cyberattaques, d’acci-
dents ou de violations de la sécurité sont toujours possibles. Tout
événement de ce type pourrait mettre le groupe et/ou l’une de ses
filiales concernées dans l’impossibilité de fournir l’ensemble ou une
partie de ses services et, en règle générale, entraîner une violation
de ses obligations légales et/ou contractuelles. Cette situation
pourrait ensuite donner lieu à des litiges juridiques ou à des pour-
suites judiciaires, à des requêtes en responsabilité en vertu des
contrats ou de toute autre loi sur la protection des données, à des
sanctions pénales, civiles et/ou administratives, à la suspension des
activités du groupe ou de ses filiales, à une atteinte à la réputation
du groupe ou de ses filiales et, en général, pourrait nuire aux
affaires du groupe et de ses filiales.
Réponses
Le groupe et chacune de ses filiales prennent les mesures qui
s’imposent pour revoir, mettre à jour et sauvegarder en perma-
nence leurs processus TIC, ainsi que leur matériel, leurs logiciels
et leurs dispositifs de protection du réseau (mécanismes de redon-
dance p. ex.), dans toute la mesure autorisée par les considérations
techniques et financières. Par ailleurs, ils appliquent des normes
en matière de gouvernance et de classification des données, mais
aussi de protection des données et de sécurité de l’information
(ISO 27001), et ont mis en place un système de surveillance. Les
deux gestionnaires de réseau de transport du groupe adaptent
également en permanence leurs processus pour continuer d’as-
surer la conformité et renforcer leur résilience.
RISQUE LIÉ AUX PERMIS
L’évolution du marché européen de l’énergie et le déploiement
à grande échelle des technologies de production renouvelable
contraignent Elia Asset SA (et Elia Transmission Belgium SA) et
50 Hertz GmbH à poursuivre le développement de leur infrastruc-
ture. Les réseaux électriques sont reconnus comme étant des
éléments clés de la transition énergétique. L’expansion du réseau
40 Gestion des risques et incertitudes
Elia Group Rapport financier 2021 41
et les interconnexions avec les pays voisins sont tributaires de l’ob-
tention de permis et d’autorisations auprès des autorités locales,
régionales, nationales et internationales. La nécessité d’obtenir ces
permis et autorisations dans des délais donnés représente un défi
de taille pour la mise en œuvre des projets dans les temps. Sans
oublier que ces permis et autorisations peuvent être contestés
devant les tribunaux compétents.
Réponses
Afin de gérer les incertitudes liées aux permis, nous mettons en
place une gestion concrète des stakeholders à un stade précoce
et nous assurons une communication transparente envers la com-
munauté. La collaboration étroite avec les autorités dans un but
commun (à savoir l’intégration des énergies renouvelables tout en
garantissant la sécurité d’approvisionnement à des prix abor-
dables) permet de nouer des relations durables et de mener à bien
des projets de réseau dans le délai des ambitions climatiques. À
titre d’exemple, malgré la crise du Covid, le groupe a travaillé en
partenariat avec des gouvernements et des municipalités locales
pour concevoir et poursuivre des stratégies de participation digi-
tale. Grâce à cette approche proactive et flexible, nous n’avons pas
eu d’importants retards à déplorer et nous avons pu avancer et
obtenir les décisions attendues en 2020 et 2021.
Autres informations
En Belgique, certains projets revêtent une importance particulière
pour faciliter la transition énergétique : les projets d’inter-
connexion, le renforcement du backbone (projets HTLS), la
construction de nouveaux projets visant à renforcer le backbone,
comme Ventilus et la Boucle du Hainaut, et enfin, le développe-
ment de la deuxième vague de parcs éoliens offshore. Malgré leur
intérêt commun pour la communauté, ces projets ont un
impact local dont l’acceptation par cette communauté exige
d’énormes efforts. Notre Plan de développement fédéral 2020-2030
donne de plus amples informations sur ces projets : https://www.
elia.be/fr/infrastructure-et-projets/plans-investissements/
plan-de-developpement-federal-2020-2030.
En Allemagne, la durée du processus d’attribution des permis
constitue un risque général pour tous les grands projets d’in-
frastructure. Dans son accord de coalition 2021, le nouveau gou-
vernement allemand montre une ambition claire d’accélérer les
processus d’autorisations et de permis. Aucun détail pratique n’a
encore été donné à ce sujet.
RISQUE FOURNISSEUR
Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia
Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH)
dépendent d’un nombre limité de fournisseurs principaux pour leur
matériel et la réalisation de leurs projets d’investissement. Vu la
complexité des travaux d’infrastructure, la demande croissante
sur le marché et les carnets de commandes remplis des
usines, le groupe pourrait se retrouver à court de fournisseurs ou
de capacité de fourniture pour ses projets. En outre, les confine-
ments ont été suivis par une forte reprise de la demande, ce qui a
provoqué des goulots d’étranglement dans les chaînes d’approvi-
sionnement ainsi que des pénuries de matières premières, d’éner-
gie et de personnel. Tous ces facteurs ont entraîné une
augmentation significative des prix des matières premières et du
transport, ce qui a eu un impact négatif sur la chaîne d’approvi
-
sionnement de nos fournisseurs et sur le taux d’inflation en géné-
ral, comme expliqué dans une autre partie de ce document (voir
facteurs contextuels). Il est donc devenu encore plus difficile pour
nos fournisseurs de livrer le nombre requis de biens ou de services
en temps opportun et avec le niveau de qualité adéquat. Toute
annulation ou tout retard dans la réalisation des travaux d’in-
frastructure pourrait avoir un impact négatif sur les activités et la
réputation du groupe et de ses filiales. Enfin, la disponibilité de
profils RH compétents chez nos fournisseurs et contractants est
également importante pour atténuer ces risques et permettre de
démontrer une culture de sécurité profondément ancrée. S’ils ne
disposent pas de profils qualifiés en suffisance, nos activités et la
sécurité de nos travaux pourraient en pâtir. En outre, le groupe et
ses filiales s’exposent au risque lié aux procédures de marché
public, ainsi qu’à la probabilité que leurs fournisseurs ne soient pas
en mesure de remplir leurs obligations contractuelles s’ils sont en
proie à des difficultés financières.
Réponses
Les deux gestionnaires de réseau de transport du Groupe (Elia
Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) entre-
tiennent un dialogue continu avec leurs fournisseurs pour renfor-
cer la transparence dans la chaîne d’approvisionnement, et
procèdent régulièrement à des analyses prédictives de la capacité
du marché et des mesures ciblées sont prises pour atténuer cer-
tains risques. Citons à titre d’exemples des prises de commandes
anticipées pour certaines catégories, le développement de straté-
gies d’achats plus résilientes et la diversification du portefeuille de
fournisseurs. Les initiatives RH destinées à renforcer le savoir-faire
et les compétences technologiques internes en matière de tech-
nologies et d’outils critiques contribuent également à limiter le
risque de devoir dépendre de fournisseurs européens et non euro-
péens. Les formules de révision de prix sont plus souvent utilisées
pour minimiser l’évolution la plus récente des risques fournisseur.
SANTÉ ET SÉCURITÉ  ACCIDENTS
Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH
exploitent des infrastructures dans lesquelles les accidents et des
défaillances matérielles peuvent blesser des personnes. En consé-
quence, le groupe et ses filiales concernées peuvent être exposés
à des effets néfastes pour leurs capitaux, principalement humains,
matériels et financiers. Les responsabilités potentielles peuvent
engendrer des pertes financières, nécessiter des ressources finan-
cières et managériales importantes ou porter atteinte à leur répu-
tation.
Réponses
La sécurité et le bien-être des individus (que ce soit le personnel
du groupe, celui de ses filiales ou des tiers) sont une priorité abso-
lue et une préoccupation quotidienne pour le groupe et pour ses
filiales. Le groupe et ses filiales concernées ont mis en place une
politique de santé et de sécurité et des outils de gestion basés sur le
système, tels que la gestion des processus et des procédures et des
applications de suivi des événements indésirables, les visites proac-
tives sur site et une attitude très préventive.
Des actions sont menées en faveur d’une culture équitable, qui
vise à créer un environnement constructif pour traiter les sujets de
sécurité dans un climat de confiance et encourager les comporte-
ments responsables. Une telle culture implique que les systèmes
de sécurité soient conçus pour soutenir et fournir une réponse
appropriée aux risques de sécurité.
Une forte culture de la sécurité ne garantit pas l’élimination com
-
plète de tous les risques de sécurité, mais elle fournira un environ-
nement adéquat pour continuer à s’améliorer dans ce domaine.
Risques financiers et réponses
CHANGEMENTS NÉGATIFS SUR LES MARCHÉS
FINANCIERS
La détérioration des marchés financiers pourrait porter atteinte
à la capacité du groupe à accéder à des sources de financement
mondiales pour couvrir ses besoins financiers ou le rembourse-
ment de sa dette.
Les variations des taux d’intérêt pourraient avoir une influence
négative sur la situation financière du groupe. La baisse des taux
d’intérêt peut toutefois affecter négativement le rendement auto-
risé des capitaux propres défini dans les mécanismes régulatoires.
Les variations des taux d’intérêt pourraient affecter le coût de la
dette que le groupe devra supporter.
Pour financer ses investissements et atteindre ses objectifs straté
-
giques à court et à long terme, le groupe et ses filiales doivent
pouvoir accéder aux marchés des dettes et capitaux.
Pour financer ses investissements CAPEX, le groupe dépend de sa
capacité à accéder aux marchés de la dette et des capitaux, afin
de lever les fonds nécessaires pour rembourser sa dette actuelle et
répondre à ses besoins de financement pour ses futurs investisse-
ments. Les enjeux géopolitiques et l’évolution de la pandémie de
Covid-19 pourraient encore impacter les marchés financiers et
alimenter la volatilité, ce qui pourrait avoir un impact négatif sur la
croissance du groupe et sur la poursuite de ses objectifs.
Elia Group SA, Elia Transmission Belgium SA et Eurogrid GmbH
sont notées par S&P en termes de garanties sur ses emprunts
(credit rating). Il n’existe aucune garantie que cette notation reste
stable pendant une période donnée ou qu’elle ne soit pas revue
à la baisse par l’agence de notation si celle-ci estime que les cir-
constances futures le justifient. Toute décision d’une agence de
notation de revoir à la baisse ou de retirer la notation de crédit
du groupe pourrait limiter ses possibilités de financement de la
société et augmenter ses coûts d’emprunt.
Réponses
Les risques financiers (liquidité, financement, risques de marché,
etc.) auxquels le groupe est confronté sont décrits et maîtrisés. À
cette fin, le groupe a défini des responsabilités et des procédures
spécifiques aux instruments financiers à utiliser, ainsi que
des limites de gestion. Ces procédures et systèmes apparentés sont
revus à intervalles réguliers pour refléter les éventuels change-
ments survenant au niveau des conditions de marché et des acti-
vités du groupe. L’impact financier de ces risques est limité,
puisqu’Elia Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission
GmbH mènent leurs activités conformément au cadre régulatoire
belge et allemand, respectivement. Dans le cadre de ses efforts
déployés pour atténuer le risque de financement (y compris de
refinancement), le groupe entend diversifier ses sources de finan-
cement en instruments de dette (obligations standard ou vertes),
équilibrer l’échéance de ses financements en fonction de la durée
de vie à long terme de ses actifs et assurer le développement de
relations solides avec un groupe d’institutions financières. Par ail-
leurs, en tant qu’entreprise cotée en bourse, Elia Group SA a éga-
lement accès au marché des actions.
La gestion du risque de liquidité garantit une couverture adéquate
des besoins financiers par la souscription de lignes de crédit appro-
priées et la gestion du programme de billets de trésorerie, ainsi
qu’une gestion active de tout excédent de liquidité.
FLUX DE TRÉSORERIE
La variation des taux d’intérêt de la dette du groupe, abordée à la
section précédente, peut aussi avoir un impact sur les charges
financières réelles en raison d’un écart temporel (positif ou négatif)
entre les coûts financiers effectivement supportés par le groupe
et les coûts financiers prévus. Cette situation pourrait exercer des
effets transitoires sur la position de trésorerie du groupe.
Les écarts entre les volumes réels et budgétés d’électricité trans
-
portée et entre les coûts/revenus effectifs et budgétés peuvent
avoir un effet à court terme sur la position de trésorerie du groupe.
D’après les dispositions légales en vigueur, les coûts des obligations
de service public des gestionnaires de réseau de transport sont
couverts par les tarifs (et les évolutions tarifaires) régulièrement
approuvés par les régulateurs. Dans le cadre de leurs compétences
respectives, les gouvernements nationaux et régionaux ont pris
des mesures pour soutenir le développement ultérieur des éner-
gies renouvelables en introduisant divers mécanismes de soutien.
Les deux gestionnaires de réseau de transport du groupe (Elia
Transmission Belgium SA et 50 Hertz Transmission GmbH) bénéfi-
cient de plusieurs de ces mécanismes d’obligations de service
public, ce qui peut avoir une incidence indirecte sur les flux de
trésorerie du groupe : les écarts par rapport au prix du marché
(Allemagne) attendu ou au volume de ventes de certificats verts à
un prix minimum garanti (Belgique), ou les écarts par rapport aux
volumes d’injection d’énergie renouvelable attendus et une
consommation inférieure des utilisateurs finaux pourraient géné-
rer des dépenses de trésorerie considérables à court et moyen
terme.
Réponses
Le risque de liquidité à court terme est géré au quotidien, les
besoins de financement étant intégralement couverts par la dis-
ponibilité de lignes de crédit et par un programme de papier
commercial. Parmi les autres mesures d’atténuation du risque,
citons l’implication dans la conception des mécanismes d’obliga-
tions de service public destinés à soutenir le développement des
énergies renouvelables. Une fois ces mécanismes en place, l’éta-
blissement de prévisions précises quant à la consommation des
utilisateurs finaux, l’injection des sources d’énergie renouve-
lable, les prix du marché, le volume de vente attendu de certificats
verts à un prix minimum garanti, ainsi que le reporting et la com-
munication des problèmes aux gouvernements et aux régulateurs
peuvent contribuer à maintenir un équilibre sain.
42 Gestion des risques et incertitudes
Elia Group Rapport financier 2021 43
Autres informations
En Belgique, avec l’introduction de lois et règlements régissant la
production décentralisée ou la production d’énergie renouvelable,
notamment au moyen de panneaux photovoltaïques et d’éo-
liennes, les gouvernements fédéral et régionaux ont orga-
nisé l’émission de certificats verts (CV) en tant que mécanisme de
soutien financier aux énergies renouvelables. L’obligation de ser-
vice public liée aux certificats verts offshore génère des sorties de
cash de plus en plus importantes, et sera compensée à partir de
2022 par des fonds publics alimentés par des taxes mis à la dispo-
sition d’Elia Transmission Belgium SA/NV sur une base mensuelle.
Ce mécanisme remplacera la couverture des coûts par la tarifica-
tion. Afin de préserver la santé financière d’Elia Transmission Bel-
gium SA/NV, le paiement effectif et rapide de ces fonds publics a
été organisé par un protocole dédié avec les parties concernées,
dans le but de limiter le risque de préfinancement de ces coûts par
Elia Transmission Belgium SA/NV.
Le mécanisme EEG est prescrit par la loi allemande (AusglMechV)
et est lié au soutien de la production de sources d’énergie renou
-
velables (SER). Les gestionnaires de réseau de transport paient aux
producteurs de SER la différence entre le prix du marché et le prix
prescrit par la loi pour l’énergie qu’ils produisent et refacturent la
différence à l’utilisateur final en appliquant un surcharge par kWh.
Si la production de SER est plus élevée que prévue, si les prix du
marché sont plus bas que planifiés ou si la consommation de l’uti-
lisateur final est plus faible que prévue, la liquidité de 50 Hertz
Transmission GmbH peut être fortement affectée. En raison de la
forte augmentation des prix du marché et du paiement de la sub-
vention fédérale allemande au gestionnaire du réseau de trans-
port, la pression sur la trésorerie de 50 Hertz Transmission GmbH
s’est relâchée par rapport à 2020. Cependant, la volatilité des prix
du marché et de la consommation des utilisateurs finaux pour-
raient encore avoir un impact significatif sur la liquidité. D’autant
que nous sommes toujours confrontés à la pandémie.
NOUVEAUX DÉVELOPPEMENTS OPÉRATIONNELS
Les éventuels résultats négatifs découlant de nouveaux dévelop-
pements opérationnels sont entièrement supportés par
Elia Group SA et comportent un risque financier supplémentaire.
Réponses
La réorganisation du groupe en 2019 expliquée à la section « Risque
de résiliation anticipée des licences de gestionnaire de réseau de
transport » est l’une des réponses à ce risque. Concernant la filiale
du Groupe Elia Grid International SA, son principal flux de revenus
en 2021 est lié à des projets clés en main pour le groupe Elia, carac-
térisés par moins de risques.
LITIGES JURIDIQUES ET ACTIONS EN RESPONSABILITÉ
L’issue de litiges juridiques et de procès peut avoir un impact néga-
tif sur les opérations commerciales et/ou les résultats financiers.
Réponses
Le groupe et ses filiales mènent leurs activités de manière à limiter
(autant que possible) le risque de litiges juridiques et, si nécessaire,
identifient et mettent en œuvre sur une base trimestrielle les dis-
positions appropriées.
R&D (Innovation)
Conformément à ses priorités stratégiques, l’innovation au sein
du groupe Elia répond aux défis que représentent une exploitation
de plus en plus complexe du réseau, l’intégration plus massive des
énergies renouvelables et la gestion efficace des infrastructures.
Lors de la sélection des projets, des initiatives « grandes premières »
sont privilégiées, telles que les vols de drones longue distance
ou l’utilisation de robots dans les stations de conversion. Cela s’ins-
crit pleinement dans notre volonté de remettre sans cesse en
question l’existant. Le groupe s’oriente même vers d’autres initia-
tives novatrices. On les appelle « Moonshots ».
Le groupe travaille également à l’élaboration d’un vaste écosys-
tème, considéré comme un outil d’identification précoce des
opportunités et d’accélération des progrès. À titre d’exemple,
le groupe organise le challenge Open Innovation. En 2021, il était
axé sur l’intégration du réseau offshore.
Le lien avec les autres risques décrits précédemment est assez
direct. L’innovation est un vecteur de changement culturel. Tous les
projets sont menés en collaboration avec l’entreprise, ils profitent
de méthodes souples et leurs résultats sont des révélateurs de
nouvelles technologies. L’entreprise peut également soumettre
des propositions d’innovation à The Nest, un environnement de
travail dédié et sans risque qui permet de prototyper rapidement
des projets prometteurs.
44 Caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques
Caractéristiques des systèmes
de contrôle interne et de gestion
desrisques
GRI 102-17, GRI 102-30
Le cadre de référence du contrôle interne et de la gestion des
risques mis en œuvre par le collège de gestion journalière et
approuvé par le conseil d’administration d’Elia Group SA est basé
sur le cadre COSO II. Ce cadre comporte cinq composants de base
étroitement liés, afin d’assurer un processus intégré pour les sys-
tèmes de contrôle interne et de gestion des risques : l’environne-
ment de contrôle, l’évaluation des risques, les activités de
contrôle, l’information et la communication et le monitoring. L’uti-
lisation et l’intégration de ces concepts dans ses processus et
activités permettent à Elia Group SA de garder ses activités sous
contrôle, d’améliorer l’efficacité de ses opérations, d’optimiser la
mise en œuvre de ses ressources et de contribuer ainsi à la réalisa-
tion de ses objectifs. L’application de COSO II au sein
d’Elia Group SA est décrite ci-après.
Environnement de contrôle
ORGANISATION DU CONTRÔLE INTERNE
Conformément aux statuts d’Elia Group SA, le conseil d’adminis-
tration a mis en place un collège de gestion journalière ainsi que
différents comités qui l’assistent dans l’exercice de ses responsabi-
lités : le comité d’audit, le comité stratégique, le comité de rému-
nération et le comité de nomination. Conformément à l’article 7:99
du code des sociétés et des associations et aux statuts, le comité
d’audit est responsable en particulier de (ii) ; (iii) ; (iv) ; (v). Le conseil
d’administration a chargé le comité d’audit des tâches suivantes :
(i) examiner les comptes et assurer le contrôle du budget ; (ii)
suivre le processus d’élaboration de l’information financière ; (iii)
suivre l’efficacité des systèmes de contrôle interne et de gestion
des risques de la société ; (iv) suivre l’audit interne et son efficacité ;
(v) suivre le contrôle légal des comptes annuels, en ce compris le
suivi des questions et recommandations formulées par les com-
missaires et, le cas échéant, par le réviseur d’entreprises chargé du
contrôle des comptes consolidés ; (vi) examiner et suivre l’indépen-
dance des commissaires ; (vii) soumettre une proposition sur la
nomination et la réélection des commissaires, ainsi que faire des
recommandations au conseil d’administration sur les conditions
de leur engagement ; (viii) contrôler la nature et l’étendue des
services autres que l’audit qui ont été fournis par les commissaires ;
(ix) procéder à l’examen de l’efficacité du processus d’audit externe.
Le comité d’audit se réunit, en principe, une fois par trimestre. Le
département Finance soutient le collège de gestion journalière en
mettant à sa disposition en temps utile les informations financières
correctes et fiables nécessaires à la prise de décision concernant le
suivi de la profitabilité des activités et la gestion efficace des ser-
vices financiers de l’entreprise. Le reporting financier externe
auquel Elia Group SA est soumis comporte (i) le reporting financier
et fiscal statutaire, (ii) le reporting financier consolidé, (iii) les obli-
gations de reporting spécifiques d’une entreprise cotée en bourse.
L’approche structurée développée par Elia Group SA contribue
à l’exhaustivité et à l’exactitude de l’information financière tout en
tenant compte des échéances de contrôle des activités et de
l’intervention des principaux intéressés afin d’assurer des contrôles
et des comptes adéquats.
INTÉGRITÉ ET ÉTHIQUE
L’intégrité et l’éthique d’Elia Group SA constituent un aspect crucial
de son environnement de contrôle interne. Le conseil d’administra-
tion et le collège de gestion journalière communiquent régulière-
ment à propos de ces principes pour clarifier les droits et obligations
mutuels de l’entreprise et de ses collaborateurs. Ces règles sont
communiquées à tous les nouveaux collaborateurs et leur respect
est formellement intégré dans les contrats de travail. Le code de
conduite mis en place au niveau d’Elia Group SA aide en outre à
éviter toute infraction à la législation belge en matière d’utilisation
d’informations privilégiées ou de manipulation de marché. Le
management veille en permanence au respect par les collabora-
teurs des valeurs et des procédures internes et prend, le cas
échéant, les mesures nécessaires telles que décrites dans le règle-
ment de l’entreprise et dans les contrats de travail. Le code d’éthique
d’Elia Group SA (le « code d’éthique ») définit ce qu’Elia Group SA consi-
dère comme étant une conduite éthique correcte, et énonce la
politique et un certain nombre de principes pour éviter les conflits
d’intérêts. Se comporter de manière honnête et indépendante avec
tous les stakeholders constitue un principe directeur essentiel
de l’action de nos collaborateurs. Le code d’éthique d’Elia Group SA sti-
pule expressément que la corruption sous quelque forme que ce
soit, l’utilisation abusive d’informations privilégiées et la manipula-
tion du marché sont interdites. Ces interdictions se fondent égale-
ment sur le code de conduite. Elia Group SA et son personnel n’ont
recours en aucune circonstance à des cadeaux ou des activités de
divertissements en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. Les
paiements de facilitation sont interdits par Elia Group SA. L’utilisa-
tion de cadeaux ou de divertissements déguisés en dons de bien-
faisance constitue également une violation du code d’éthique. Le
code d’éthique souligne également l’interdiction de toute forme de
racisme et de discrimination, l’égalité des chances pour chaque
membre du personnel et la protection et l’utilisation confidentielle
des systèmes informatiques.
Toute partie spécifiquement impliquée dans le processus d’achat
doit respecter la déontologie d’Elia Group SA concernant les achats
et toutes les règles qui en découlent. La déontologie au niveau des
achats d’Elia Group SA a été publiée en interne et en externe et
repose sur quatre piliers : la confidentialité, le traitement non dis-
criminatoire des fournisseurs, la transparence et la prévention des
conflits d’intérêts. Sur une base régulière, le management des
collaborateurs impliqués dans les processus d’achat et de paie-
ment assure une formation et une sensibilisation suffisantes et
régulières à cet égard.
Elia Group SA donne à ses collaborateurs la possibilité d’expri-
mer leur inquiétude à propos d’une (prétendue) infraction au code
d’éthique sans craindre des sanctions et/ou un traitement déloyal.
Outre les canaux de signalement existants, le système externe
Elia Group Rapport financier 2021 45
EthicsAlert a été mis en œuvre pour signaler les atteintes à l’inté-
grité, conformément à la Directive européenne sur les dénoncia-
tions. Via cette plateforme, les collaborateurs internes ainsi que les
stakeholders externes peuvent signaler de façon sécurisée leurs
soupçons concernant des violations éventuelles du code d’éthique,
susceptibles de nuire à la réputation et/ou aux intérêts
d’Elia Group SA.
Les violations de ces codes peuvent être signalées à la direc-
tion locale ou aux RH, directement au Compliance Officer ou via le
système externe, après quoi elles seront traitées de manière objec-
tive et confidentielle, conformément à la procédure de dénoncia-
tion.
L’Audit interne intègre un certain nombre d’actions et d’audits de
contrôle dans son programme annuel afin de développer une
prévention spécifique contre la fraude. Les éventuels constats sont
systématiquement signalés au comité d’audit. En 2021, aucune
observation pertinente relative à la fraude financière n’est apparue
dans les audits réalisés dans le cadre du programme annuel d’au-
dit 2021.
RÔLES ET RESPONSABILITÉS
Le système de contrôle interne d’Elia Group SA s’appuie sur des
rôles et responsabilités clairement définis à tous les niveaux de l’or-
ganisation. Les rôles et responsabilités des différents comités en
place au sein d’Elia Group SA sont principalement identifiés dans le
cadre légal applicable à Elia Group SA, les statuts et la charte de
gouvernance d’entreprise. Sous la supervision du Chief Financial
Officer, le département Comptabilité est chargé du reporting
financier et fiscal statutaire et de la consolidation des différentes
filiales d’Elia Group SA. Le département Contrôle de gestion
assure le suivi de la comptabilité et le reporting analytique et est
chargé de l’ensemble du reporting financier dans le contexte régu-
latoire. Le département Investor Relations est chargé du reporting
spécifique applicable aux entreprises cotées en bourse.
En ce qui concerne le processus de reporting financier, les tâches
et responsabilités de chaque employé du département Compta-
bilité sont clairement identifiées, afin d’assurer que les résultats
financiers fournis reflètent de manière exacte et honnête les tran-
sactions financières d’Elia Group SA. Les principaux contrôles et la
périodicité de ces tâches et contrôles ont été identifiés et inclus
dans un cadre détaillé de tâches et responsabilités. Un manuel
comptable IFRS, implémenté par toutes les entités du périmètre
de consolidation, constitue la référence quant aux principes et
procédures comptables, afin d’assurer la cohérence, la compara-
bilité ainsi qu’une comptabilité et un reporting corrects au sein
du groupe. Le département Finance dispose des outils, entre
autres les outils IT, nécessaires à l’exécution de ses tâches. Toutes les
entités du périmètre de consolidation utilisent le même logiciel
ERP qui comporte divers contrôles intégrés et qui soutient une
séparation des tâches adéquate. Les rôles et responsabilités de
chacun des collaborateurs sont expliqués par le biais d’une des-
cription de chaque fonction conformément à la méthodologie du
Business Process Excellence.
COMPÉTENCES
Dans ses processus de recrutement, de formation et de rétention,
Elia Group SA tient compte de l’importance cruciale des compé-
tences et de l’expertise de ses collaborateurs afin d’assurer une
réalisation fiable et efficace de ses activités. Le département
Human Resources a défini des politiques adéquates et décrit
toutes les fonctions afin d’identifier les rôles, les responsabilités
ainsi que les qualifications requises pour leur exercice.
Elia Group SA a établi une politique de gestion des compétences
génériques et spécifiques en accord avec les valeurs de l’entreprise
et encourage tous ses collaborateurs à suivre des formations
qui leur permettront d’exécuter efficacement les tâches qui leur
sont attribuées. Les exigences en termes de niveaux de compé-
tences sont analysées en permanence par le biais d’(auto-)évalua-
tions formelles et informelles à différents moments dans la carrière
des collaborateurs. Des programmes de formation relatifs au
reporting financier sont proposés à tous les collaborateurs impli-
qués directement ou indirectement dans le reporting financier. La
formation met l’accent tant sur le cadre régulatoire existant et les
obligations comptables que sur les activités elles-mêmes, en
offrant un niveau de compréhension élevé qui permet de soule-
ver les bonnes questions.
Gestion des risques
La gestion des risques est un autre système de contrôle interne qui
est crucial pour aider Elia Group SA dans la réalisation des objectifs
stratégiques de sa mission. Le conseil d’administration, le comité
d’audit et le Risk Manager identifient, analysent et évaluent régu-
lièrement ensemble les principaux risques auxquels la société est
confrontée. Les risques sont identifiés et évalués de manière qua-
litative et/ou quantitative, en fonction de leur nature et de leur
impact potentiel. Le Risk Manager formule ensuite des recomman-
dations sur la meilleure façon de gérer chacun de ces risques,
compte tenu de l’interaction entre l’ensemble des risques liés à
Elia Group SA. Cette évaluation sert de base à la mise en œuvre
d’actions préventives, adaptatives et/ou correctives afin de renfor-
cer les contrôles internes existants si nécessaire. Le collège de
gestion journalière est responsable de la mise en œuvre d’un
contrôle interne efficace garantissant, entre autres objectifs, un
reporting financier correct. Il met l’accent sur l’importance de la
gestion des risques en matière de reporting financier en prenant
en compte, avec le comité d’audit, tout l’éventail des activités et les
risques qui y sont associés. Il veille à ce que les risques soient cor-
rectement reflétés dans les résultats et reportings financiers. En
outre, le Risk Management dépasse les risques connus
d’Elia Group SA et tente d’anticiper la nature et les caractéristiques
de risques émergents susceptibles d’avoir un impact sur les acti-
vités d’Elia Group SA. Voici les principales étapes dans l’évaluation
des risques financiers :
1.
l’identification des éléments décisifs du reporting financier et
de ses objectifs ;
2.
l’identification des risques importants dans la réalisation des
objectifs ;
3.
l’identification des mécanismes de contrôle des risques, dans la
mesure du possible.
Les objectifs du reporting financier incluent (i) la conformité des
déclarations financières aux principes comptables généralement
reconnus, (ii) la transparence et l’exactitude de l’information pré-
sentée dans les résultats financiers, (iii) l’application des principes
comptables adaptés au secteur et aux transactions de l’entreprise
et (iv) l’exactitude et la fiabilité des résultats financiers. Les
activités liées aux installations physiques d’Elia Transmission Bel-
gium SA et de 50 Hertz Transmission GmbH en tant que gestion-
naires du réseau de transport d’électricité apportent une
contribution substantielle aux résultats financiers du groupe.
Dès lors, les procédures et contrôles appropriés ont été mis en
place afin de disposer d’un inventaire exhaustif et réaliste des ins-
tallations physiques. La gestion des risques est une activité menée
à l’échelle de l’entreprise et soutenue par l’attribution de respon-
sabilités en la matière à l’ensemble des collaborateurs dans le cadre
de leurs activités spécifiques, telles que définies dans le cadre de
tolérance au risque et dans le processus de gestion des risques.
ÉVALUATION CONTINUE
Une approche à la fois top-down et bottom-up permet à
Elia Group SA d’identifier et, dans la mesure du possible, d’antici-
per les événements et de réagir aux incidents éventuels, externes
ou internes à l’organisation, pouvant affecter la réalisation des
objectifs.
APPROCHE TOPDOWN BASÉE SUR LES RISQUES
STRATÉGIQUES
Les évaluations des risques stratégiques d’Elia Group SA ont été
examinées à trois reprises en 2021 au sein du comité d’audit. Des
plans d’action ou des évaluations spécifiques de nouveaux risques
sont mis en œuvre chaque fois que des menaces ou des opportu-
nités potentielles sont observées.
APPROCHE BOTTOMUP CONCERNANT LE BUSINESS
Afin d’identifier de nouveaux risques ou d’évaluer les changements
dans les risques existants, le Risk Manager et le collège de gestion
journalière restent en contact et sont attentifs à tout changement
nécessitant un ajustement éventuel de l’évaluation des risques et
des plans d’action associés. Sur la base de différents critères, ils
décident s’il est nécessaire de réévaluer les processus de reporting
financier et les risques qui y sont associés. Le management opé-
rationnel analyse les risques et propose des plans d’action. Toute
modification significative des règles de valorisation doit être
approuvée par le conseil d’administration après avis du comité
d’audit. Le Risk Management joue un rôle essentiel dans le main-
tien de la valeur d’Elia Group SA pour les stakeholders et la com-
munauté. Il travaille avec tous les départements afin d’optimiser les
chances d’Elia Group SA de réaliser ses objectifs stratégiques et
conseille l’entreprise quant à la nature et aux effets potentiels des
risques à venir.
Activités de contrôle
PRINCIPALES ACTIVITÉS DE CONTRÔLE
Elia Group SA a mis en œuvre des mécanismes de contrôle internes
aux différents niveaux de sa structure afin d’assurer le respect des
normes et procédures internes visant à gérer correctement les
risques identifiés.
Voici quelques exemples :
(i)
une séparation claire des tâches dans les processus afin d’éviter
qu’une seule et même personne initie, autorise et enregistre
une transaction ; à cet effet, des politiques d’accès aux systèmes
d’information et des délégations de pouvoirs ont été définies ;
(ii)
des pistes de vérification intégrées dans les processus internes
afin de faire le lien entre les résultats obtenus et les transactions
sous-jacentes ;
(iii)
la sécurité, la protection et l’intégrité des données grâce à une
attribution correcte des droits ;
(iv)
une documentation adéquate des processus par le biais d’une
application intranet Business Process Excellence qui centra-
lise les politiques et procédures. Les responsables de départe-
ment sont chargés de la mise en œuvre d’activités de contrôle
des risques inhérents à leur département.
PROCESSUS DE REPORTING FINANCIER
Pour tout risque important en matière de reporting financier,
Elia Group SA définit des contrôles adéquats afin de minimiser le
risque d’erreurs. Les rôles et responsabilités ont été définis pour le
processus de clôture des résultats financiers. Un suivi permanent
a été mis en place pour chaque étape, avec un agenda détaillé
de l’ensemble des activités des filiales du Groupe. Des contrôles
sont effectués afin de vérifier la qualité et le respect des obligations
et recommandations, tant internes qu’externes. Durant la clôture,
un test spécifique est réalisé afin de contrôler des transactions
exceptionnelles importantes, ainsi que les lignes et ajustements
comptables en fin de période, les transactions des sociétés et les
principales prévisions. La combinaison de tous ces contrôles offre
une assurance suffisante de la fiabilité des résultats financiers. Des
audits internes et externes réguliers contribuent également à la
qualité du reporting financier. Lors de l’identification des risques
susceptibles d’impacter la réalisation des objectifs de reporting
financier, le collège de gestion journalière tient compte d’éven-
tuelles déclarations erronées à la suite d’une fraude et il prend les
mesures nécessaires si le contrôle interne doit être renforcé. L’audit
interne réalise des audits spécifiques, en fonction de l’évaluation
des risques de fraude potentiels, afin d’éviter et de prévenir toute
fraude.
46 Caractéristiques des systèmes de contrôle interne et de gestion des risques
Elia Group Rapport financier 2021 47
Information et communication
Elia Group SA communique les informations pertinentes à ses
collaborateurs afin de leur permettre d’exercer leurs responsabili-
tés et d’atteindre leurs objectifs. L’information financière est néces-
saire pour la budgétisation, les prévisions et la vérification de la
conformité au cadre régulatoire. Par ailleurs, l’information opéra-
tionnelle est indispensable à l’élaboration des différents rapports
cruciaux pour le bon fonctionnement de l’entreprise. Dès lors,
Elia Group SA enregistre les informations récentes et historiques
nécessaires à l’évaluation des risques d’entreprise. Différents
canaux de communication sont utilisés : manuels, notes, e-mails,
panneaux d’affichage et applications intranet. Les résultats finan-
ciers font l’objet d’un reporting interne et sont validés à différents
niveaux. Le management en charge du reporting financier ren-
contre régulièrement les autres services internes (services opéra-
tionnels et de contrôle) afin d’identifier l’information relative au
reporting financier. Il valide et documente les principales hypo-
thèses qui sont à la base de l’enregistrement des réserves et
comptes de l’entreprise. Au niveau du groupe, les résultats conso-
lidés sont répartis par segment et validés par le biais d’une com-
paraison avec les chiffres historiques et d’une analyse comparative
entre les prévisions et la réalité. Cette information financière
fait l’objet d’un reporting mensuel au collège de gestion journalière
et d’une discussion trimestrielle au sein du comité d’audit. Le pré-
sident du comité d’audit informe ensuite le conseil d’administra-
tion.
Supervision
Elia Group SA vérifie en permanence si son approche de la gestion
des risques est adéquate. Les procédures de monitoring sont une
combinaison des activités de monitoring réalisées pendant le
déroulement normal des activités et d’évaluations ad hoc concer-
nant des thèmes spécifiques sélectionnés. Les activités de moni-
toring incluent (i) un reporting mensuel des indicateurs
stratégiques au collège de gestion journalière et au management,
(ii) un suivi des principaux indicateurs opérationnels à l’échelle des
départements et (iii) un reporting financier mensuel incluant l’exa-
men des écarts par rapport au budget, des comparaisons avec les
périodes antérieures et des événements susceptibles d’impacter le
contrôle des coûts. Le feedback des tiers est également pris en
compte à partir de diverses sources telles que (i) les indices bour-
siers et les rapports d’agences de notation, (ii) la valeur de l’action,
(iii) les rapports des régulateurs fédéral et régionaux concernant le
respect du cadre légal et régulatoire et (iv) les rapports des sociétés
de sécurité et d’assurance. La comparaison des données en prove-
nance de sources externes avec les informations générées en
interne et les analyses qui en découlent permettent à
Elia Group SA de s’améliorer en permanence. L’audit interne joue
également un rôle clé dans le monitoring, car il procède à des
examens indépendants des principaux processus financiers et
opérationnels par rapport aux réglementations applicables à
Elia Group SA. Les résultats de ces examens font l’objet d’un repor-
ting au comité d’audit afin d’assister ce dernier dans sa mission de
contrôle de l’efficacité des systèmes de contrôle interne, de la
gestion des risques et des processus de reporting financier de l’en-
treprise. Par ailleurs, les entités légales du groupe sont soumises à
des audits externes. Ceux-ci incluent généralement l’évaluation du
contrôle interne et des résultats financiers statutaires et consolidés
(annuels et semestriels). Les auditeurs externes émettent des
recommandations pour l’amélioration des systèmes de contrôle
interne. Ces recommandations, les plans d’action et leur implé-
mentation font l’objet d’un reporting annuel au comité d’audit,
pour les entités qui disposent d’un tel organe. Le comité d’audit
fait ensuite un rapport au conseil d’administration quant à l’indé-
pendance de l’auditeur ou de la société d’audit statutaire, et pré-
pare un projet de résolution pour la désignation des auditeurs
externes.
48 Relations investisseurs
2. Relations
investisseurs
Elia Group Rapport financier 2021 49
ELIA GROUP SA EN BOURSE 50
RAPPORT DE GESTION ET
ANALYSE DES RÉSULTATS DE 2021 53
50 Relations investisseurs
Prix de l’action du groupe Elia en 2021
Elia Group SA en bourse
Record historique pour l’action du groupe Elia en
2021 malgré des marchés volatils
ÉVOLUTION DU PRIX ET DES VOLUMES ÉCHANGÉS
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
Elia Group (Eli) Volume
125,0
115,0
105,0
95,0
85,0
75,0
65,0
55,0
Jan
/21
Fev
/21
Mar
/21
Avr
/21
Mai
/21
Juin
/21
Jul
/21
Aout
/21
Sep
/21
Oct
/21
Nov
/21
Dec
/21
ÉVOLUTION DE L’ACTION DU GROUPE ELIA PAR RAPPORT
ÀL’INDICE BEL20
Elia Group (Eli) Bel 20
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
Jan
/21
Fev
/21
Mar
/21
Avr
/21
Mai
/21
Juin
/21
Jul
/21
Aout
/21
Sep
/21
Oct
/21
Nov
/21
Dec
/21
ÉVOLUTION DE L’ACTION DU GROUPE ELIA PAR RAPPORT À SES
HOMOLOGUES EUROPÉENS
Jan
/21
Fev
/21
Mar
/21
Avr
/21
Mai
/21
Juin
/21
Jul
/21
Aout
/21
Sep
/21
Oct
/21
Nov
/21
Dec
/21
Elia Group (ELI) National Grid Terna Red Electrica
130,00
120,00
110,00
100,00
90,00
80,00
70,00
Près de deux ans après le début de la pandémie de COVID-
19, lesmarchés financiers sont restés volatils et marqués par les
flux d’information concernant l’évolution de la pandémie de
COVID-19. Malgré la ténacité de cette crise de santé publique
sans précédent, la plupart des activités opérationnelles
d’Elia Group SA demeurent soutenues par leur importance sur le
plan socio-économique et les efforts énergiques du groupe pour
assurer la poursuite des affaires.
En raison de la nature très réglementée de nos activités,
Elia Group SA affiche de solides résultats financiers grâce à la réa-
lisation d’investissements en Belgique et en Allemagne et à la
bonne performance de Nemo Link.
Le montant de clôture de l’action du groupe Elia fin 2020 était de
115,70 €, en hausse de 18,67 % par rapport au montant de fin 2019
(97,50 €). Le 3 mars 2021, le prix de l’action a atteint son point le plus
bas à 84,60 €, tandis que le record a été atteint le 29 décembre 2021
à 117,10 €. Le dividende approuvé de 1,71 € pour 2020 a été distribué.
Le rendement annuel est donc de 15,55 %, en conformité avec les
actions homologues et l’indice BEL20.
La liquidité de l’action du groupe Elia s’est accrue pour atteindre
57 532 actions négociées par jour en 2021. Cette hausse de la liqui-
dité a également été soutenue par le retour d’Elia Group SA dans l’in-
dice BEL20.
Avec 68 728 055 actions en circulation, la capitalisation boursière
de l’entreprise s’élevait à 7 951 835 964 € fin décembre 2021.
Information sur les actions propres –
contrat de liquidité
L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 18 mai 2021
a conféré au conseil d’administration le pouvoir d’acquérir des
actions propres de la société, sans que le nombre total d’actions
propres détenues par la société en vertu de ce pouvoir ne puisse
excéder 10 % du nombre total d’actions, à une contre-valeur qui ne
peut pas être inférieure de plus de 10% au cours de clôture le plus
bas des trente jours précédant la transaction et ne peut pas être
supérieure de plus de 10% au cours de clôture le plus élevé des
trente jours précédant la transaction.
Ce pouvoir est accordé pour une durée de cinq ans à compter du
4 juin 2021. Il s’applique au conseil d’administration de la société
et, en tant que de besoin, à tout tiers agissant pour le compte de la
société.
Dans le cadre de ce qui précède, Elia Group SA/NV a conclu une
convention de liquidité avec Exane BNP Paribas donnant à cette
dernière le mandat d’acheter et de vendre des actions
Elia Group SA/NV sur le marché réglementé d’Euronext Brussels.
Exane BNP Paribas agit au nom et pour le compte d’Elia Group SA/NV
et dans le cadre d’un mandat discrétionnaire tel qu’autorisé
par l’assemblée générale extraordinaire du 18 mai 2021. L’objectif
du contrat de liquidité est de soutenir la liquidité des actions d’
Elia Group SA/NV qui sont cotées sur Euronext Brussels.
Le tableau I ci-dessous fournit un aperçu des actions propres
acquises ou cédées en 2021 dans le cadre du contrat de liquidité.
Le tableau II fournit quant à lui un aperçu plus spécifique des ces-
sions d’actions propres en 2021.
Elia Group Rapport financier 2021 51
TABLEAU I : ÉVOLUTION DES ACTIONS PROPRES
Nombre
d’actions
Pair
comptable
Pourcen-
tage du
capital
Compensation
pour les actions
acquises ou
transférées (€)
Actions
propres
acquises en
2021
270.331 24,94 0,39% 28.354.836
Actions
propres cédées
en 2021 
44
-263.083 24,94 -0,38% -27.628.488
Situation au
31/12/2021
7.248 24,94 0,01% 726.347
TABLEAU II : APERÇU DES CESSIONS D’ACTIONS PROPRES
Date
Nombre
d’actions
Pair
comp-
table
Pourcen-
tage du
capital
Prix
moyen
(€)
Prix le
plus bas
(€)
Prix le
plus élevé
(€)
2021 263.083 24,94 0,38% 97,85 106,20 117,60
The voting rights of all treasury shares are suspended by law. As
per 31 December 2021, Elia Group SA/NV had 7,248 treasury shares
that are not entitled to dividend rights.
Dividende
Le 22 février 2022, le conseil d’administration d’Elia Group SA a
décidé de proposer à l’assemblée générale des actionnaires du
17 mai 2022, conformément à la politique en matière de dividendes
et sous réserve de l’approbation de la répartition des bénéfices
par l’assemblée générale annuelle des actionnaires, un dividende
nominal de 120,3 millions €, ou 1,75 € (brut) par action. Le dividende
augmente ainsi pour la sixième année consécutive (2,34 % par
rapport à 2020). Cela représente un montant net de 1,225 € par
action.
Les actionnaires seront payés auprès des institutions bancaires
suivantes : BNP Paribas Fortis, ING Belgium, KBC et Belfius. Pour les
actions placées sur un compte-titres, la banque ou l’agent de
change effectuera automatiquement le paiement des dividendes.
Pour les actions nominatives, Elia Group SA paiera directement le
dividende aux actionnaires.
Politique en matière de dividendes
Le 21 mars 2019, le conseil d’administration a formellement
approuvé la politique qu’il compte appliquer lors de la proposition
de dividendes à l’assemblée générale des actionnaires. Cette poli-
tique prévoit que la croissance annuelle du dividende ne doit pas
être inférieure à l’augmentation de l’indice des prix à la consom-
mation en Belgique (l’inflation). La politique soutient l’ambition
à long terme du groupe qui vise à proposer aux actionnaires un
dividende stable en termes réels et, en même temps, à lui per-
mettre de maintenir un bilan solide nécessaire au financement de
son programme d’investissement.
Néanmoins, les futurs dividendes resteront dépendants des résul-
tats du groupe (qui sont influencés par plusieurs facteurs sur les-
quels l’entreprise n’a aucun contrôle) ainsi que de la situation
financière de l’entreprise, ses besoins en financement (notamment
CAPEX et plan d’investissement) et ses perspectives commerciales.
Le dividende proposé représente un ratio de paiement de 43,6 %
du bénéfice IFRS attribuable aux propriétaires des actions ordi-
naires.
44 Étant donné que les actions ont été cédées sur Euronext Brussels, Elia Group SA/NV ne dispose d’aucune information sur l’identité des acquéreurs.
44,8%
CONTRIBUTION DE L’ALLEMAGNE
AU RÉSULTAT NET ATTRIBUABLE
AU GROUPE ELIA
1,75€
DIVIDENDE BRUT
PAR ACTION
CALENDRIER FINANCIER
15 avril 2022 Publication du rapport annuel 2021
17 mai 2022 Assemblée générale des actionnaires
18 mai 2021 Déclaration intermédiaire 1
er
trimestre 2022
1
er
juin 2022 Paiement du dividende 2021
27 juillet 2022 Publication des résultats semestriels 2022
25 novembre 2022 Quarterly statement for Q3 2022
STRUCTURE DE L’ACTIONNARIAT
Sur la base des déclarations de transparence reçues par l’entreprise
(conformément à la loi du 2 mai 2007 et à l’arrêté royal du
14 février 2008).
Autres flottants
40,88%
Interfin
3,78%
Publi-T
44,82%
Katoen Natie Group
6,15%
Belfius Insurance
1,04%
Publipart
3,32%
INVESTISSEURS
Pour toute question relative à Elia et à son action, veuillez contacter :
Elia
Investor Relations, Boulevard de l’Empereur 20
1000 Bruxelles, Belgique
Tél. : +32 2 546 74 29
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Le site web du groupe Elia, www.eliagroup.eu, propose des infor-
mations sur le Groupe (communiqués de presse, rapports
annuels, cours de l’action, notifications, etc.).
52 Relations investisseurs
Chiffres clés
45 Le groupe applique la norme IFRS 15 selon la méthode rétrospective intégrale dans laquelle les chiffres comparatifs de l’exercice 2017 ont été retraités..
46 Le résultat net ajusté a été introduit en 2019 en tant que mesure de performance alternative. Ce chiffre représente le résultat net normalisé des années précédentes.w
47 La base d’actifs régulés (RAB) inclut 60 % de la RAB de 50 Hertz jusqu’en 2017 et 80 % de la RAB à partir de 2018. En 2019, la composition de la RAB n’inclut plus l’EEG et d’autres surcoûts
similaires en raison d’un changement dans la réglementation.
(en millions €) 2021 2020 2019 2018 2017 
45
2016
Résultats consolidés
Total des produits et autres produits 2.859,7 2.473,6 2.319,0 1.931,8 867,1 868,1
EBITDA 
(*)
1.006,9 1.005,6 930,2 750,5 455,4 425,0
Résultat des activités opérationnelles (EBIT) 
(*)
540,1 578,5 569,7 502,6 324,6 295,0
Charges financières nettes (106,6) (141,5) (139,6) (93,2) (76,5) (82,9)
Impôt sur le résultat (105,2) (129,1) (121,0) (102,2) (39,6) (32,0)
Résultat net ajusté 
(*)
 
46
328,3 308,1 306,2 280,8 203,4 168,0
Résultat net au rapport 328,3 307,9 309,1 307,1 208,5 179,9
Intérêts minoritaires 33,1 38,5 35,5 25,7 0,0 0,0
Titres hybrides 19,2 19,3 19,3 6,2 0,0 0,0
Résultat de la période attribuable aux propriétaires
des actions ordinaires
276,0 250,1 254,3 275,2 208,5 179,9
(en millions €) 31.12.2021 31.12.2020 31.12.2019 31.12.2018 31.12.2017 31.12.2016
Bilan consolidé
Total des actifs 18.144,3 15.165,6 13.893,4 13.754,3 6.582,3 6.241,5
Capitaux propres attribuables aux propriétaires
de la société
4.552,0 4.173,2 4.022,3 3.447,5 2.563,3 2.511,4
Capitaux propres attribuables aux propriétaires
de la société mère – actionnaires ordinaires
3.850,6 3.471,8 3.320,9 2.741,3 2.563,3 2.511,4
Capitaux propres attribuables aux propriétaires
de la société mère – détenteurs d’hybrid
securities
701,4 701,4 701,4 706,2 0,0 0,0
Dette financière nette 4.886,3 7.465,0 5.523,1 4.605,6 2.689,1 2.557,3
31.12.2021 31.12.2020 31.12.2019 31.12.2018 31.12.2017 31.12.2016
Autres chiffres clés
Regulatory Asset Base (RAB) (milliards EUR) 
47
10,3 9,7 9,1 9,2 7,4 7,1
Dividende par action (EUR) 1,75 1,71 1,69 1,66 1,62 1,58
Rendement des capitaux propres (%) 6,49% 6,46% 6,80% 8,16% 8,14% 7,16%
Rendement (ajusté) des capitaux propres
(ROE(aj.) 
(*)
7,56% 7,20% 7,66% 10,04% 8,14% 7,16%
Résultat par action (aj.) (EUR) 
(*)
4,02 3,64 3,91 4,52 3,42 2,95
Capitaux propres par action (EUR) 56,0 50,5 48,4 44,9 42,1 41,2
Nombre d’actions (fin de période) 68.728.055 68.720.695 68.652.938 61.015.058 60.901.019 60.753.714
(*) Un glossaire détaillé des définitions est repris en annexe.
Elia Group Rapport financier 2021 53
Management discussion
Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
2021 Faits Marquants
• €376,7 millions d’investissements réseau en Belgique
et €850,9 millions en Allemagne afin de garantir un système
énergétique fiable, durable et abordable
• Bonne progression des principaux travaux d’infrastructure, avec
de nouveaux accords de coopération établis avec d’autres ges-
tionnaires de réseau de transpor
t
• P
remière enchère CRM organisée en Belgique
• Des partenariats façonnant le futur marché de l’énergie pour
faciliter la transition vers un système énergétique durable
• Résultat net ajusté en hausse de 6,6 % à €328,3 millions, à la suite
des excellentes performances de Nemo Link ainsi que des bons
résultats en matière d’exploitation en Belgique, compensant
ainsi la baisse du résultat en Allemagne liée à l’augmentation des
dépenses opérationnelles
• Un dividende de €1,75 par action sera proposé à l’assemblée
générale du 17 mai 2022
En tant que gestionnaire de réseau, nous jouissons d’une position
privilégiée : nous fournissons l’infrastructure réseau adéquate, nous
exploitons un système électrique fiable et nous développons de
nouveaux produits de marché en vue d’intégrer toujours plus de
renouvelable dans le système, tout en permettant aux autres
acteurs de voir ce qui les attend. Dans cette phase transitoire, notre
rôle de conseiller est essentiel. Nous avons accès à des informations
qui nous permettent de fournir des éclairages intéressants à de
nombreux acteurs. Il relève de notre responsabilité envers la com-
munauté de partager les résultats de nos études ainsi que notre
vision avec nos stakeholders, d’entamer le dialogue et de les aider
à comprendre le contexte de la transition énergétique.
Elia Group
Chiffres clés (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires 2.859,7 2.473,6 15,6%
Entreprises mises en équivalence 49,4 9,2 437,0%
EBITDA 1.006,9 1.005,6 0,1%
EBIT 540,1 578,5 (6,6%)
Éléments ajustés 0,0 (0,3) n.r.
EBIT ajusté 540,1 578,8 (6,7%)
Charges financières nettes (106,6) (141,5) (24,7%)
Résultat net ajusté 328,3 308,1 6,6%
Résultat de la période 328,3 307,9 6,6%
Intérêts minoritaires 33,1 38,5 n.r.
Résultat de la période attribuable au groupe 295,2 269,4 9,6%
Titres hybrides 19,2 19,3 n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires d'actions ordinaires 276,0 250,1 10,4%
Chiffres clés de la situation financière (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Total des actifs 18.144,3 15.165,6 19,6%
Capitaux propres attribuable aux propriétaires de la société 4.552,0 4.173,2 9,1%
Dette financière nette 4.886,3 7.465,0 (34,5%)
Chiffres clés par action 2021 2020 Différence (%)
Résultat de base par action (en €) (part Elia) 4,02 3,64 10,4%
Rendement des capitaux propres (ajusté) (%) (part Elia) 7,56 7,20 4,9%
Capitaux propres attribuable aux propriétaires de la société par action (en €) 56,0 50,5 10,9%
54 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
Résultats financiers
Le résultat net ajusté d’Elia Group a augmenté de 6,6%, pour s’éta-
blir à €328,3 millions, porté par la réalisation d’investissements en
Belgique et en Allemagne et une solide performance de Nemo
Link, partiellement compensées par un moins bon résultat de
50 Hertz Transmission lié à la hausse des coûts opérationnels.
• Elia Transmission (Belgique) a enregistré de solides résultats avec
un résultat net ajusté de €131,0 millions (+€6,2 millions).
Cette hausse du résultat est principalement due à une augmen-
tation de la marge équitable et à une meilleure performance liée
aux incitants, et a été compensée par une diminution des coûts
d’emprunts capitalisés et des provisions pour engagements de
pension.
• En Allemagne, 50 Hertz Transmission (sur une base de 100%) a
enregistré une baisse du résultat net ajusté, qui s’établit
à €165,4 millions (-€27,2 millions), sous l’effet de la pression exer-
cée sur les coûts opérationnels en raison de pics dans les activités
de maintenance, d’une augmentation des frais d’informatique
suite aux efforts consentis pour devenir un GRT digital et
d’une hausse des frais de personnel liée à une augmentation de
notre vivier de talents ; cette diminution a été partiellement com-
pensée par des mécanismes régulatoires de décompte non-ré-
currents liés à des changements au niveau de la réglementation,
une augmentation de la rémunération des investissements suite
à la croissance des actifs et une augmentation du résultat finan-
cier suite à une diminution des charges d’intérêt.
• Le segment non régulé et Nemo Link a affiché des résultats
solides avec un résultat net ajusté de €31,9 millions
(+€41,2 millions), grâce à l’excellente performance de Nemo Link
et à une diminution des mécanismes régulatoires de décompte;
ces dernières ont été partiellement compensées par une aug-
mentation des frais liés à la holding et au développement com-
mercial de l’activité. La contribution d’Elia Grid International et
de re.alto reste limitée et stable par rapport à l’an dernier.
Aucun élément d’ajustement n’a été comptabilisé en 2021.
Le résultat net d’Elia Group attribuable aux propriétaires d’ac-
tions ordinaires (après déduction des €33,1 millions d’intérêts
minoritaires et des €19,2 millions attribuables aux propriétaires de
titres hybrides) a augmenté de 10,4%, pour s’établir à €276,0 millions.
Non régulés
& Nemo Link
50 Hertz Trans.
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 60,0% 60,0%
Elia Trans.
9,7%
50,4%
39,9%
COMPOSANTES DU RÉSULTAT NET AJUSTÉ D’ELIA GROUP
Capital expenditures
Nos projets d’infrastructure (onshore et offshore) à grande échelle
en Belgique et en Allemagne sont en cours et permettront la mise
en place d’un système énergétique intégré au niveau européen,
qui inclura de grands volumes de production renouvelable distri-
buée et de flux électriques transfrontaliers. Les mesures liées à la
pandémie de Covid-19 n’ont pas impacté l’avancement de ces
projets. Durant l’été, les inondations en Belgique ont entraîné des
travaux de réparation imprévus dans certains de nos postes à haute
tension. Grâce à l’immense engagement de nos collaborateurs, ces
travaux ont été achevés en un temps record.
En 2021, Elia Group a investi €1.227,6 millions dans l’exécution et la
création de son infrastructure de transport d’électricité onshore et
offshore, l’amélioration durable de ses pratiques opérationnelles, la
mise à niveau de la conception du marché et la facilitation de la
digitalisation du secteur de l’électricité. Cela a entraîné une crois-
sance de la base d’actifs régulés (RAB) de 6,19%.
INVESTISSEMENTS TOTAUX D’ELIA GROUP EN 2021 :
€1.227,6 MILLIONS
Elia Transmission
Belgium
50He r tz
2020 20202021 2021
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
337,4
715,9
376,7
850,9
Elia Group Rapport financier 2021 55
Bonne progression
des principaux travaux
d’infrastructure
Renforcer l’épine dorsale belge
En vue de renforcer l’épine dorsale électrique de la Belgique, plu-
sieurs chantiers d’infrastructure majeurs ont été entamés sur ses
axes nord-sud et est-ouest. Étant donné que les travaux avaient lieu
sur des lignes à haute tension existantes, ils nécessitaient une pla-
nification adéquate afin de ne pas mettre en péril la sécurité d’ap-
provisionnement du pays.
Les travaux réalisés sur les lignes à haute tension
Zandhoven-Kin-
rooi et Avelgem-Avelin
étaient particulièrement importants. En
effet, ces lignes sont actuellement équipées d’un nouveau type de
conducteur (technologie HTLS) permettant de transporter davan-
tage d’électricité sans pour autant accroître l’impact sur le paysage.
Grâce à ces projets, Elia pourra mieux répartir et transporter les flux
électriques croissants à travers le pays ainsi que chez ses voisins.
Les travaux auront lieu par phases sur plusieurs années, le chantier
progressant le long du tracé à l’issue de chaque phase. Les travaux
sur la ligne Avelgem-Avelin seront terminés d’ici fin 2022.
En vue d’optimiser son réseau dans l’est de la province de Liège et
d’améliorer l’intégration de l’énergie renouvelable dans cette zone,
Elia renforce la «
Boucle de l’Est
» (70 à 110 kV). Dans ce cadre, l’en-
treprise a entamé le démantèlement de la ligne
Ans-Bressoux
(70
kV), en accordant une attention particulière à la protection de la
biodiversité.
Enfin, Elia a entamé l’agrandissement du poste à haute tension
Mercator à Kruibeke, qui est un site essentiel sur l’axe nord sud du
backbone 380 kV belge et est lié aux renforcements à venir entre
Liefkenshoek-Kruibeke (
Brabo III
) et
Kruibeke-Dilbeek
.
Un transformateur-déphaseur (TD) a été mis en service avec succès
dans le poste à haute tension de
Monceau-sur-Sambre
. C’est un
élément important de l’interconnexion entre la Belgique et la
France. Le projet comprenait la mise à niveau de cinq postes et la
pose de 60 km de câbles afin de garantir un meilleur approvision-
nement électrique dans la région.
Développement du réseau allemand
D’importantes étapes ont été franchies en 2021 pour la réalisation
du projet Ostwind 2, qui implique le raccordement de deux nou-
veaux parcs éoliens offshore en mer du Baltique au réseau élec-
trique allemand : Arcadis Ost 1 et Baltic Eagle. Les parcs éoliens
devraient être mis en service en 2023 et 2024 et offriront une
capacité de production totale d’environ 725 MW.
Les deux premières des trois sections de câble 220 kV ont été
posées dans les fonds marins. Les travaux pour la pose de la troi-
sième section du câble sous-marin sont actuellement en cours. Les
câbles terrestres ont aussi été installés avec succès entre le point
d’atterrage (où le câble sous marin arrive sur la terre ferme) et le
poste terrestre de Lubmin. Afin de limiter l’impact environnemen-
tal des travaux, des conduites de protection souterraines ont été
installées à l’aide de forages horizontaux. Les travaux sur la plate-
forme offshore d’Arcadis Ost 1 sont aussi dans les temps : la struc-
ture a été transportée depuis Gdansk (Pologne) vers un chantier
naval à Aalborg (Danemark), où l’assemblage de l’équipement
électrique a commencé. La phase d’installation en mer débutera
en 2022.
50 Hertz a entamé les travaux sur son projet Kabeldiagonale Berlin,
qui implique la pose de câbles entre deux postes de transformation
dans un tunnel d’environ sept kilomètres de long et à une profon-
deur de 20 à 30 m. Les câbles 380 kV, qui vont remplacer un ancien
système de câbles, transporteront davantage d’électricité vers le
centre de Berlin.
Les travaux de renforcement de la section orientale de la ligne 380
kV Nordring Berlin (qui s’étend sur 75 kilomètres) peuvent désor
-
mais se poursuivre, après le rejet par les tribunaux d’une plainte
contre le projet. Ce dernier remplacera une connexion 220 kV
datant des années 1950 par une nouvelle ligne 380 kV, d’une capa-
cité beaucoup plus élevée.
Des travaux de fondation ont commencé le long de la section sud
de la ligne Uckermark. Cette nouvelle ligne 380 kV de 115 km
reliera le poste Bertikow (près de Prenzlau) à Neuenhagen, au nord
de Berlin, et transportera de l’énergie éolienne depuis le nord-est
de l’Allemagne vers la capitale. La Bundesnetzagentur, le régula-
teur allemand, a donné son feu vert pour la construction de la ligne
électrique 380 kV entre le poste Bertikow et le poste Pasewalk
(dans le land de Mecklembourg Poméranie Occidentale). La ligne
à haute tension d’une longueur de 30 km remplacera une ligne
220 kV existante et permettra de quadrupler la capacité de trans-
port dans la région.
Des travaux de construction visant à remplacer des pylônes et des
conducteurs ont aussi débuté sur la ligne aérienne 380 kV de
150 km entre Pulgar (Saxe) et Vieselbach (Thuringe). En 2021, le
tronçon oriental (27 km) a été construit et mis en service grâce à
une procédure de permis simplifiée, conformément à la loi. Les
travaux de renforcement du projet Pulgar-Vieselbach devraient
être achevés d’ici 2025 et accroître d’environ 40 % la capacité de
transport d’électricité actuelle.
(en millions €) 2021 2020
Dette Nette 4.886,3 7.465,1
Levier financier (D/CP)
(incl. intérêts min. & hybrides)
1,6 x 1,8 x
Dette nette/EBITDA 4,9 7,4
EBITDA/intérêt brut 9,1 6,8
Coût moyen de la dette 1,67% 1,89%
% fixe de la dette brute 100,0% 100%
50 Hertz a inauguré un nouveau poste près d’Altdöbern. Un grand
volume d’énergie renouvelable y est injecté dans le réseau élec-
trique à très haute tension. Au cours des cinq prochaines années,
50 Hertz modernisera 19 de ses postes et en construira trois nou-
veaux.
Dette nette et indicateurs
Elia Group affichait une dette financière nette totale
de €4.886,3 millions (-€2.578,7 millions) à la fin de 2021.
Cette diminution était entièrement imputable à l’Allemagne
(-€2.741,7 millions), 50 Hertz ayant profité du paiement de trois
compensations fédérales (€2.160,0 millions) pour rembourser les
facilités de crédit renouvelables (€700 millions) qui avaient été
provisoirement contractées pour financer le déficit EEG à la fin de
2020. En outre, l’entreprise a bénéficié d’une entrée de trésorerie
EEG très importante (+€758,9 millions) résultant du niveau de prix
très élevé sur le marché de l’énergie, tandis que le programme
d’investissement était principalement financé par le flux de tréso-
rerie opérationnel.
En Belgique, la dette d’Elia a progressé légèrement
(+€135,4 millions), la croissance organique étant financée par les
flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles et l’utilisation du
programme de billets de trésorerie (€60 millions).
Elia Group a également eu accès à des sources de financement
diversifiées et a accédé au marché des capitaux d’emprunt pour
renforcer et sécuriser sa position de liquidité en vue de la poursuite
de l’extension de son réseau. En avril, Eurogrid GmbH a tiré parti
de conditions de marché favorables pour émettre une obligation
senior de €500 millions et un coupon de 0,741%, sécurisant ainsi
une partie des liquidités pour son programme d’investissement
futur. Suite à cette transaction, le coût moyen de la dette d’Elia
Group a diminué pour s’établir à 1,67% (diminution de 22 pdb),
principalement au bénéfice de la société.
La notation d’Elia Group par Standard & Poor’s reste inchangée à
BBB+, avec des perspectives stables. Le groupe a continué à pro
-
gresser sur la voie vers des finances durables : après le pre-
mier green bond d’Eurogrid GmbH et la facilité de crédit
renouvelable liée à la durabilité d’Elia Transmission Belgium en
2020, cette dernière a publié son Green Finance Framework fin
2021, ouvrant la voie à un futur financement vert en Belgique.
ÉVOLUTION DE LA DETTE NETTE EN 2021
7.465
(2.919)
(1.243) (1.217)
208
142
(63)
80
4.886
FY2020 FY2021Subven-
tions
et cash
flow EEG
Cash flow
opération-
nel
CAPEX
net
Intérêts
nets
payés et
impôt sur
le revenu
Dividende
payé
Produits
de
sociétés
associées
Autre
-34,5%
3.757
3.306
3.441
1.015
430
403
Elia Transmission en Belgique
Elia Transmission chiffres clés (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires 1.199,5 1.004,7 19,4%
Produits 1.009,8 858,1 17,7%
Autres produits 68,3 57,5 18,8%
Produits (charges) nets régulatoirs 121,4 89,1 36,3%
Entreprises mises en équivalence 2,3 1,9 21,1%
EBITDA 432,2 425,8 1,5%
EBIT 227,1 237,5 (4,4%)
Éléments ajustés 0,0 0,0 n,r,
EBIT ajusté 227,1 237,5 (4,4%)
Charges financières nettes (63,1) (66,4) (5,0%)
Charge d'impôt sur le résultat (32,9) (46,3) (28,9%)
Résultat de la période 131,0 124,8 5,0%
Éléments ajustés 0,0 0,0 n,r,
Résultat net ajusté 131,0 124,8 5,0%
Chiffres clés de la situation financière (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Total des actifs 7.153,5 7.008,4 2,1%
Total des capitaux propres 2.445,5 2.265,2 8,0%
Dette financière nette 3.441,0 3.305,6 4,1%
Cash flow libre (117,6) (260,8) (54,9%)
56 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
Elia Group Rapport financier 2021 57
Les produits d’exploitation d’Elia Transmission ont augmenté de 19,4% par rapport à 2020, passant de €1.004,7 millions à
€1.199,5 millions. Ces produits d’exploitation ont été impactés par une augmentation du résultat net régulé, une augmentation des
amortissements liée à l’augmentation de la base d’actifs et une augmentation des coûts des services auxiliaires, sous l’effet des prix
élevés du gaz et du mix énergétique caractérisé par une charge de base nucléaire élevée et une augmentation de la production
éolienne onshore et solaire. Ces éléments ont été partiellement compensés par une diminution des coûts financiers qui avaient
été générés en 2020 par le refinancement de l’emprunt d’actionnaires, le coût du dénouement d’un swap de taux d’intérêt et une
diminution des impôts liée à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, qui ont été répercutées au niveau des
revenus.
L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à €432,2 millions
(+1,5%) suite à une augmentation du résultat net régulé et à une
augmentation des amortissements liée à la croissance de la base
d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et
de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au
niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4%) était soutenue
par des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs
comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la
période régulatoire précédente et activées en vertu des normes
IFRS (€7,4 millions), pour des contrats de location (€7,9 millions) et
des coûts d’emprunt capitalisés (€2,4 millions). La contribution des
entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour
s’établir à €2,3 millions en raison d’une augmentation de la contri-
bution de HGRT.
Les charges financières nettes ont diminué de €3,3 millions (-5,0%)
par rapport à l’exercice précédent, surtout sous l’effet du dénoue-
ment unique d’un swap de taux d’intérêt lié au remboursement
de l’emprunt d’actionnaires (€5,2 millions) en 2020 et aux coûts
encourus pour établir une facilité de crédit renouvelable liée à la
durabilité (€1,5 million) en 2020. Cette baisse a été partiellement
compensée par une augmentation des charges d’intérêt suite
à l’émission d’une euro-obligation (€800 millions) en avril de l’an
dernier et une moindre activation des coûts d’emprunt
(€3,4 millions) depuis quelques mises en service majeures en 2020.
Elia Transmission Belgium a un profil d’échéance de la dette bien
équilibré et aucune échéance n’approche du terme. Le coût moyen
de la dette était de 1,91% à la fin de l’année 2021, contre 1,93% à la
fin de l’année 2020, à l’avantage des consommateurs.
Le résultat net ajusté a augmenté de 5,0% pour s’établir
à €131,0 millions, principalement grâce aux éléments suivants :
• Augmentation de la marge équitable (+€6,2 millions) due à la
croissance des actifs et à l’augmentation des capitaux propres ;
• Augmentation des incitants (+€5,1 millions), qui reflète une solide
performance opérationnelle et une grande efficacité principale-
ment eu égard à des incitants liés à la capacité d’interconnexion,
à la disponibilité du réseau, à la mise en service de projets en
temps opportun, à l’innovation et aux coûts gérables. Celle-ci a
été partiellement compensée par une moindre performance au
niveau de l’incitant concernant la qualité des données et l’équi-
librage. De plus, le taux d’imposition moyen a diminué suite
à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation,
entraînant une augmentation de la contribution nette des inci-
tants ;
• Diminution des coûts d’emprunt capitalisés due à un moindre
niveau d’actifs en construction et à une diminution du coût
moyen de la dette (-€3,8 millions) ;
• Diminution des dommages majeurs aux installations élec-
triques par rapport à l’exercice précédent (+€3,7 millions) ;
• Provisions fiscales et pour engagements de pension
(-€8,8 millions), principalement sous l’effet d’une moindre contri-
bution des prévisions pour engagements de pension aux actifs
du plan. En outre, la provision de l’exercice précédent avait béné-
ficié d’une variation unique des actifs du plan d’un régime à
prestations définies (€3,9 millions) et de la reprise d’une provision
fiscale (€1,6 million) ;
• Diminution de l’amortissement des logiciels acquis avant 2020
(+1,6 million), car certains actifs acquis durant la période régula-
toire précédente et couverts par sa méthodologie régulatoire sont
déjà complètement amortis.
• Autres (+€2,3 millions) : principalement liés à l’amortissement des
coûts d’émission liés à l’émission d’une euro-obligation l’année
précédente, complètement couverte par les tarifs (-€2,3 millions)
et compensée par une diminution des frais d’émission d’actions
ordinaires liés à une augmentation de capital en faveur des
membres du personnel (+€1,4 million) et des effets d’impôts dif-
férés (+€3,1 millions).
Le total des actifs a augmenté de €145,1 millions pour s’établir
à €7.153,5 millions, principalement en raison de la réalisation du
programme d’investissement. La dette financière nette a aug-
menté pour s’établir à €3.441,0 millions (+4,1%), car le programme
d’investissement d’Elia était principalement financé par des flux
de trésorerie provenant des activités opérationnelles et la mise en
place d’un programme de billets de trésorerie (€60 millions). La
facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (€650 millions) n’a
pas été utilisée tandis qu’une part significative du programme de
billets de trésorerie (€240 millions) reste inutilisée. Elia Transmis-
sion Belgium est notée BBB+ avec perspectives stables par Stan-
dard & Poor’s.
Les capitaux propres ont augmenté pour atteindre €2.445,5 millions
(+€180,3 millions), principalement suite à la réservation du bénéfice
2021 (+€131,0 millions), à la réévaluation des engagements au titre
des avantages.
50 Hertz Transmission en Allemagne
50Hertz Transmission chiffres clés (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets régulatoires 1.716,9 1.454,9 18,0%
Produits 1.569,9 1.353,6 16,0%
Autres produits 95,1 90,1 5,5%
Produits (charges) nets régulatoirs 51,9 11,2 n,r,
Entreprises mises en équivalence 0,0 0,0
EBITDA 534,0 578,6 (7,7%)
EBIT 272,9 340,1 (19,8%)
Éléments ajustés 0,0 0,0 n,r,
EBIT ajusté 272,9 340,1 (19,8%)
Charges financières nettes (34,7) (62,5) (44,5%)
Charge d'impôt sur le résultat (72,8) (84,9) (14,3%)
Résultat de la période 165,4 192,6 (14,1%)
Dont attribuable à Elia Group 132,3 154,1 (14,1%)
Eléments ajustés 0,0 0,0 n,r,
Résultat net ajusté 165,4 192,6 (14,1%)
Chiffres clés de la situation financière (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Total des actifs 9.941,3 7.028,4 41,4%
Total des capitaux propres 1.928,7 1.631,4 18,2%
Dette financière nette 1.014,9 3.756,6 (73,0%)
Cash flow libre 2.889,4 (1.526,4) (289,3%)
Le total des produits et autres produits de 50 Hertz Transmission
était en hausse par rapport à 2020 (+18,0%), de €1.454.9 millions
à €1.716.9 millions. Les deux éléments principaux de cette crois-
sance sont les produits d’exploitation issus de la régulation incita-
tive (+€109,5 millions) et les revenus de l’énergie (+€108,1 millions)
en raison de la flambée des prix de l’énergie au deuxième semestre
de 2021.
L’EBITDA a diminué pour s’établir à €534,0 millions (-7,7%). L’aug
-
mentation de la base d’actifs a profité à la rémunération des inves-
tissements (+€13,6 millions), mais l’expansion de l’activité a exercé
des pressions sur les charges opérationnelles. Les coûts liés à la
maintenance des installations onshore ont augmenté
(-€12,3 millions), ce qui s’explique par un pic dans le cycle des acti-
vités de maintenance. Comme le réseau a été étendu et ren-
forcé, les anciens actifs onshore ont été arrêtés et mis hors service,
ce qui a entraîné une augmentation des pertes résultant de ventes
et cessions (-€7,7 millions). De plus, les frais de personnel ont aug-
menté car 50 Hertz continue à étoffer son vivier de talents afin de
réussir la transition énergétique et faire face à la complexité crois-
sante de la gestion du réseau (-€19,9 millions). Afin de gérer effica-
cement cette complexité croissante, la digitalisation de l’activité
progresse également, comme en témoigne l’augmentation des
frais d’informatique et de télécommunications (-€4,2 millions).
Après les mesures prises en 2020 pour lutter contre le COVID-
19, l’entreprise a retrouvé sa vitesse de croisière en 2021. Par consé-
quent, les charges opérationnelles pour les domaines tels que les
honoraires de conseil, les services externes et les frais de déplace-
ment ont augmenté (-€13,9 millions). Qui plus est, 2020 incluait les
revenus issus d’une astreinte (-€6,8 millions). Enfin, l’EBITDA a
profité de revenus uniques issus du mécanisme régulatoire de
décompte et de libération de provisions liées pour un montant
de €42,4 millions (+€5,1 millions) ; de ce montant, €10,5 millions
provenaient du mécanisme de décompte pour l’année 2018
et €31,7 millions provenaient du remboursement du clawback
(« Abzugsbeträge »). Les paiements du clawback font partie du
mécanisme de « mesures d’investissement » régulatoire, qui sera
supprimé à partir de 2024 et remplacé par le modèle d’ajustement
des coûts en capital. Dans le cadre de cette transition, l’arrêté inclut
un remboursement partiel des montants historiques du clawback,
qui ont été provisionnés en 2021.
L’EBIT a diminué de manière plus prononcée (-€67,2 millions) en
raison d’une augmentation des amortissements (-€15,1 millions)
suite à la mise en service de projets, comme la Kriegers Flak Com-
bined Grid Solution. De plus, la variation des provisions opération-
nelles était moindre que pour l’exercice précédent (-€7,5 millions).
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
Le résultat net ajusté a diminué pour s’établir à €165,4 millions
(-14,1%) suite aux éléments suivants :
• Augmentation des coûts d’exploitation onshore et des autres
coûts (-€35,3 millions), sous l’effet de l’expansion et de la digitali-
sation de l’activité, d’un pic dans le cycle des activités de mainte-
nance et de pertes résultant de la cession d’actifs ;
• Hausse des frais de personnel (-€14,0 millions), principale-
ment liée aux augmentations de l’effectif ;
• Augmentation des amortissements (-€10,6 millions) due à la mise
en service de projets.
58 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
Elia Group Rapport financier 2021 59
Ces effets ont été partiellement compensés par les éléments
suivants :
• Augmentation des mécanismes régulatoires et des provi-
sions liées (+€3,6 millions) ;
• Augmentation de la rémunération des investissements
(+€9,6 millions) suite à la croissance de la base d’actifs ;
• Augmentation des résultats financiers (+€19,5 millions), car une
obligation à taux d’intérêt élevé était refinancée à des conditions
plus favorables (+€6,0 millions). De plus, les taux d’intérêt à termes
ont augmenté, ce qui a engendré une diminution des charges
d’intérêt sur les provisions (+€13,5 millions).
Le total des actifs a augmenté de €2.912,9 millions par rapport à
2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’acti
-
vité EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’inves-
tissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à €2.889,4 millions, a été
fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le
compte EEG (+€2.918,9 millions). En 2021, 50 Hertz a touché trois
subsides fédéraux (€2.160,0 millions) pour couvrir le déficit de tré-
sorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit
renouvelables (€700 millions) contractées à la fin de l’an dernier
pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été
augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second
semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie
plus importantes que prévues.
Le total des capitaux propres a augmenté de €297,3 millions pour
s’établir à €1.928,7 millions. En raison d’un changement de
méthode comptable, la comptabilité de couverture est appliquée,
à partir de 2021, aux contrats futurs conclus par 50 Hertz dans le but
de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des
pertes de réseau. Cette modification, qui s’opère dans un contexte
de prix de l’énergie forts, a donné lieu à la comptabilisation de la
juste valeur de ces contrats pour un montant brut de €355,6 millions
à la fin de l’année 2021. Compte tenu des effets d’impôts différés,
une réserve de couverture d’un montant de €249,9 millions a été
comptabilisée dans les autres éléments du résultat global. Toute-
fois, comme les coûts liés aux pertes de réseau sont presque entiè-
rement répercutés dans les tarifs, la juste valeur des contrats futurs
n’a pas d’incidence sur la rentabilité actuelle ou future de l’entre-
prise.
Les activités non régulées & Nemo Link
Activités non-régulés et Nemo Link Chiffres clés (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Total des produits et autres produits 36,8 34,7 6,1%
Entreprises mises en équivalence 47,1 7,4 536,5%
EBITDA 40,8 1,1 3.609,1%
EBIT 40,3 0,9 4.377,8%
Éléments ajustés 0,0 (0,3) (100,0%)
EBIT ajusté 40,3 1,2 3.294,4%
Charges financières nettes (8,9) (12,6) (29,4%)
Charge d'impôt sur le résultat 0,5 2,2 n,r,
Résultat de la période 31,9 (9,5) (435,8%)
Dont attribuable à Elia Group 31,9 (9,5) (435,8%)
Éléments ajustés 0,0 (0,2) (100,0%)
Résultat net ajusté 31,9 (9,3) (443,6%)
Chiffres clés de la situation financière (en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Total des actifs 1.654,0 1.766,7 (6,4%)
Total des capitaux propres 1.142,9 1.187,7 (3,8%)
Dette financière nette 430,4 402,9 6,8%
Le revenu non régulé a crû de 6,1% par rapport à 2020, pour s’éta-
blir à €36,8 millions. Il faut y voir le résultat d’une diminution des
revenus générés par Elia Grid International (« EGI ») (-€7,3 millions)
comme l’activité de conseil internationale a été affectée négative-
ment par les restrictions liées à la lutte contre le COVID-19, entraî-
nant un retard dans les projets. Ceci est compensé par une
augmentation des transactions entre les segments, principale-
ment entre Elia Group SA, Elia Transmission Belgium et 50 Hertz.
Les investissements mis en équivalence ont contribué au résultat
du groupe à hauteur de €47,1 millions, une contribution presque
entièrement attribuable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité
de 99,1%, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son
genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en
Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la
pénurie générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive
sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la conges-
tion, le principal flux de revenus de l’actif. Nemo Link a enregistré
de solides performances, générant un résultat net total
de €94,0 millions et une contribution au résultat net d’Elia Group
de €47,0 millions.
L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre €40,3 millions
(+€39,1 millions). Cette augmentation est entièrement due à la
contribution plus importante de Nemo Link (+€39,7 millions), à une
diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une dimi-
nution des coûts de développement et à la génération des pre-
mières redevances (+€0,5 million) ; elle a été partiellement
compensée par une augmentation des coûts opérationnels au
niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance
inorganique (-€0,9 million). En dépit de la diminution des reve-
nus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de
maîtrise des coûts prises pendant la période COVID.
Les charges financières nettes ont diminué pour s’établir
à €8,9 millions, comprenant principalement la charge d’intérêt liée
à l’obligation senior (€4,7 millions), les coûts liés au placement privé
de Nemo Link (€2,9 millions) et d’autres coûts financiers liés à
Elia Group SA. Les coûts financiers de l’exercice précédent étaient
principalement affectés par les mécanismes régulatoires à concur-
rence de €3,4 millions.
Le résultat net ajusté a augmenté fortement (€41,2 millions) pour
s’établir à €31,9 millions, principalement en raison des éléments
suivants :
• Contribution plus importante de Nemo Link (+€39,7 millions) ;
• Diminution des mécanismes régulatoires de décompte pour
2020 (+€2,2 millions) ;
• Moindre perte de re.alto (+€0,4 million) en raison d’une diminu
-
tion des coûts et des premières redevances ;
• Augmentation des coûts de holding due aux mesures de déve
-
loppement de l’activité (-€1,0 million) ;
• Autres éléments (-€0,1 million) dus à une diminution des autres
coûts non régulés alors qu’EGI restait stable en glissement
annuel.
Le total des actifs a légèrement régressé pour atteindre
€ 1.654,0 millions (-6,4%) et la dette financière nette a augmenté
pour s’établir à €430,4 millions (+6,8%) sous l’effet de l’utilisation
de liquidités par Elia Group SA pour payer le dividende de l’an der-
nier ; cette diminution fut partiellement compensée par le rem-
boursement annuel du prêt amortissable de Nemo Link.
Éléments ajustés – Tableau de réconciliation
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décember 2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non-
régulées et
Nemo Link
Écritures de
consolidation Elia Group
EBIT – Éléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
EBIT ajusté 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Impôt lié 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Résultat net – Élements ajustés 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décember 2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non-
régulées et
Nemo Link
Écritures de
consolidation Elia Group
EBIT – Éléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne 0,0 0,0 (0,3) 0,0 (0,3)
EBIT ajusté 0,0 0,0 (0,3) 0,0 (0,3)
Impôt lié 0,0 0,0 0,1 0,0 0,1
Résultat net – Élements ajustés 0,0 0,0 (0,2) 0,0 (0,2)
60 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
Elia Group Rapport financier 2021 61
62 États financiers consolidés62 Rapport de gestion et analyse des résultats de 2021
3. ÉTATS
FINANCIERS
CONSOLIDÉS
Elia Group Rapport financier 2021 63
3. ÉTATS
FINANCIERS
CONSOLIDÉS
DÉCLARATION DES PERSONNES RESPONSABLES
Les soussignés, déclarent qu’à leur connaissance :
a. les états financiers, établis conformément aux méthodes comptables applicables aux états financiers, donnent une image fidèle des
actifs, de la situation financière et des résultats d’Elia et de ses filiales comprises dans la consolidation ;
b. le rapport annuel donne une image fidèle de l’évolution et des résultats de la Société et de la situation d’Elia et de ses filiales comprises
dans la consolidation, ainsi qu’une description des principaux risques et incertitudes auxquels elles sont confrontées.
Bruxelles, le 31 mars 2021
Catherine Vandenborre
Chris Peeters
Chief Financial Officer Chief Executive Officer
Président du comité de direction
64 |
TABLE DES MATIÈRES
TABLE DES MATIÈRES .................................................................................................................................... 64
ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS................................................................................................................. 66
Compte de résultat consolidé ............................................................................................................................ 66
État consolidé du résultat net et des autres éléments du résultat global ............................................................. 67
État consolidé de la situation financière ............................................................................................................. 68
État consolidé des variations des capitaux propres ............................................................................................ 69
État consolidé des flux de trésorerie .................................................................................................................. 70
NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS .......................................................................... 71
1. Entité présentant les états financiers ....................................................................................................... 71
2. Base de préparation ............................................................................................................................... 71
2.1 Déclaration de conformité ................................................................................................................. 71
2.2 Devise fonctionnelle et de présentation ............................................................................................. 72
2.3 Base d’évaluation .............................................................................................................................. 72
2.4 Continuité d’exploitation .................................................................................................................... 72
2.5 Utilisation d’estimations et jugements ................................................................................................ 72
2.6 Approbation par le conseil d’administration ........................................................................................ 74
3. Principales méthodes comptables ........................................................................................................... 75
3.1 Base de consolidation ....................................................................................................................... 75
3.2 Écarts de conversion ......................................................................................................................... 76
3.3 État de la situation financière ............................................................................................................ 76
3.3.1 Immobilisations corporelles ............................................................................................................... 76
3.3.2 Immobilisations incorporelles ............................................................................................................ 77
3.3.3 Goodwill ............................................................................................................................................ 77
3.3.4 Créances commerciales et autres créances ...................................................................................... 78
3.3.5 Stocks............................................................................................................................................... 78
3.3.6 Trésorerie et équivalents de trésorerie .............................................................................................. 78
3.3.7 Pertes de valeur d’actifs non financiers ............................................................................................. 78
3.3.8 Actifs financiers ................................................................................................................................. 79
3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture.............................................................. 80
3.3.10 Capitaux propres............................................................................................................................... 81
3.3.11 Passifs financiers .............................................................................................................................. 81
3.3.12 Avantages du personnel ................................................................................................................... 81
3.3.13 Provisions ......................................................................................................................................... 82
3.3.14 Dettes commerciales et autres dettes ................................................................................................ 83
3.3.15 Autres passifs non courants .............................................................................................................. 83
3.3.16 Contrats de location .......................................................................................................................... 83
3.3.17 Comptes de report réglementaires .................................................................................................... 84
3.4. Eléments du compte de résultat ........................................................................................................ 85
3.4.1 Revenus ........................................................................................................................................... 85
3.4.2 Charges ............................................................................................................................................ 89
4. Résultat global et variation des capitaux propres .................................................................................... 90
4.1 Informations par segment .................................................................................................................. 90
4.1.1 Base des informations par segment .................................................................................................. 90
4.2 Elia Transmission (Belgique) ............................................................................................................. 91
4.3 50Hertz Transmission (Allemagne) .................................................................................................... 94
4.4 Activités non régulées & Nemo Link .................................................................................................. 96
4.5 Réconciliation des informations relatives aux segments avec les montants IFRS ............................... 97
4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation ..................................................................................... 98
5. Éléments du compte de résultat consolidé et autres éléments du résultat global ..................................... 99
5.1 Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres produits ........................................................ 99
5.2 Charges d’exploitation ....................................................................................................................... 99
5.3 Charges financières nettes .............................................................................................................. 101
5.4 Impôts............................................................................................................................................. 101
5.5 Résultat par action .......................................................................................................................... 103
5.6 Autres éléments du résultat global ................................................................................................... 103
6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière ........................................................................... 104
6.1 Immobilisations corporelles ............................................................................................................. 104
6.2 Immobilisations incorporelles .......................................................................................................... 105
6.3 Goodwill .......................................................................................................................................... 106
6.4 Entreprises mises en équivalence ................................................................................................... 109
6.4.1 Joint-ventures ................................................................................................................................. 109
6.4.2 Sociétés associées ......................................................................................................................... 110
6.5 Autres actifs financiers .................................................................................................................... 112
65 |
6.6 Actifs et passifs d’impôts différés ..................................................................................................... 113
6.7 Stocks............................................................................................................................................. 114
6.8 Créances commerciales et autres créances, charges à reporter et produits acquis .......................... 115
6.9 Actifs et passifs d’impôts courants ................................................................................................... 116
6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie ............................................................................................ 116
6.11 Capitaux propres............................................................................................................................. 116
6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société .......................................................... 116
6.11.2 Titres hybrides ................................................................................................................................ 117
6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location .................................................................... 118
6.13 Avantages du personnel .................................................................................................................. 120
6.14 Provisions ....................................................................................................................................... 127
6.15 Autres passifs non courants ............................................................................................................ 128
6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs........................................................................................... 128
6.17 Instruments financiers – Juste valeur............................................................................................... 129
6.18 Contrats de location ........................................................................................................................ 130
6.19 Charges à imputer et produits à reporter ......................................................................................... 133
7. Structure du groupe .............................................................................................................................. 134
8. Autres notes ......................................................................................................................................... 136
8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés .................................................................................. 136
8.2 Engagements et incertitudes ........................................................................................................... 140
8.3 Parties liées .................................................................................................................................... 141
8.4 Événements postérieurs à la clôture ................................................................................................ 142
8.5 Divers ............................................................................................................................................. 142
8.6 Services fournis par les commissaires ............................................................................................. 142
9. Cadre régulatoire et tarifs ..................................................................................................................... 143
9.1 Cadre régulatoire en Belgique ......................................................................................................... 143
9.1.1 Législation fédérale ......................................................................................................................... 143
9.1.2 Législations régionales ................................................................................................................... 143
9.1.3 Organes de régulation ..................................................................................................................... 143
9.1.4 Tarification ...................................................................................................................................... 143
9.2 Cadre régulatoire en Allemagne ...................................................................................................... 146
9.2.1 Dispositions législatives pertinentes ................................................................................................ 146
9.2.2 Organismes de régulation en Allemagne ......................................................................................... 146
9.2.3 Tarification en Allemagne ................................................................................................................ 146
9.3 Cadre régulatoire pour l’interconnexion Nemo Link .......................................................................... 148
RAPPORT DU COLLÈGE DES COMMISSAIRES RELATIF AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS .......... 149
INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE ..................................................................................... 154
Bilan financier après répartition du bénéfice .................................................................................................. 155
Compte de résultat ....................................................................................................................................... 156
Termes financiers ou indicateurs de performance alternatifs ......................................................................... 157
66 |
ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS
Compte de résultat consolidé
Notes
2021
2020
(5.1)
2.551,3
2.209,6
(5.2)
(83,1)
(86,2)
(5.1)
135,1
163,6
(5.1)
173,3
100,3
(5.2)
(1.443,6)
(1.051,7)
(5.2)
(334,1)
(307,2)
(5.2)
(467,5)
(432,5)
(5.2)
0,7
5,5
(5.2)
(41,4)
(32,1)
490,7
569,3
(6.4)
49,4
9,2
540,1
578,5
(5.3)
(106,6)
(141,5)
3,9
6,6
(110,5)
(148,1)
433,5
437,0
(5.4)
(105,2)
(129,1)
328,3
307,9
276,0
250,1
19,3
19,3
33,1
38,5
328,3
307,9
(5.5)
4,02
3,64
4,02
3,64
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources
avant l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
67 |
État consolidé du résultat net et des autres éléments du
résultat global
(en millions €) ― Période se terminant le 31 décembre
Notes
2021
2020
Résultat de la période
328,3
307,9
Autres éléments du résultat global
Eléments qui peuvent être reclassés subséquemment au compte de résultat :
Partie efficace de la variation de juste valeur des couvertures trésorerie
(5.6)
356,2
5,0
Impôt lié
(105,8)
(1,3)
Eléments qui ne seront pas reclassés ultérieurement en résultat :
Profits (pertes) actuariels des régimes à prestations définies
(6.13)
27,4
(8,1)
Partie efficace de la variation de la juste valeur des investissements
(5.6)
0,0
15,0
Impôt lié
(7,0)
2,2
Autres éléments du résultat global pour la période, nets d'impôt
270,8
12,8
Résultat global de la période
599,1
320,7
Résultat global total attribuable aux:
Propriétaires de la société - propriétaires d'actions ordinaires
496,3
260,4
Propriétaires de la société - propriétaires de titres hybrides
19,3
19,3
Intérêts minoritaires
83,5
41,0
Résultat global total de la période
599,1
320,7
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant
l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
68 |
État consolidé de la situation financière
(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre
Notes
2021
2020
ACTIFS
ACTIFS NON-COURANTS
13.867,5
13.044,0
Immobilisations corporelles
(6.1)
10.859,5
10.094,4
Goodwill
(6.3)
2.411,1
2.411,1
Immobilisations incorporelles
(6.2)
148,6
105,4
Entreprises mises en équivalence
(6.4)
309,6
323,1
Autres actifs financiers
(6.5)
136,3
104,5
Créances clients et autres débiteurs à longue terme
0,5
0,5
Actifs d'impôt différé
(6.6)
1,9
5,0
ACTIFS COURANTS
4.276,8
2.121,6
Stocks
(6.7)
21,6
39,0
Créances clients et autres débiteurs
(6.8)
861,3
1.475,4
Créance d'impôt courant
(6.9)
10,1
3,4
Autres actifs financiers
(6.5)
316,2
0,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie
(6.10)
3.049,5
590,1
Charges à reporter et produits acquis
(6.8)
18,1
13,7
Total des actifs
18.144,3
15.165,6
PASSIFS
CAPITAUX PROPRES
4.938,4
4.500,0
Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société
(6.11)
4.552,0
4.173,1
Capitaux propres attribuables aux actions ordinaires
3.850,6
3.471,7
Capital social
1.709,2
1.709,1
Primes d'émission
262,9
262,4
Réserves
173,0
173,0
Réserves de couverture (hedging)
197,1
(3,3)
Propres actions
(0,8)
0,0
Résultat non distribué
1.509,2
1.330,5
Capitaux propres attribuables aux titres hybrides
(6.11)
701,4
701,4
Intérêts minoritaires
386,4
326,9
PASSIFS NON-COURANTS
8.471,3
7.823,6
Emprunts et dettes financières
(6.12)
7.741,7
7.249,6
Avantages du personnel
(6.13)
104,9
130,1
Provisions
(6.14)
125,6
133,3
Passifs d'impôt différé
(6.6)
209,7
89,5
Autres dettes
(6.15)
289,5
221,1
PASSIFS COURANTS
4.734,6
2.842,0
Emprunts et dettes financières
(6.12)
194,0
805,5
Provisions
(6.14)
7,7
7,4
Dettes fournisseurs et autres créditeurs
(6.16)
3.696,4
1.009,1
Passifs d'impôt courant
(6.9)
26,8
13,6
Charges à imputer et produits à reporter
(6.19)
809,8
1.006,4
Total des capitaux propres et passifs
18.144,3
15.165,6
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant
l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
69 |
État consolidé des variations des capitaux propres
(en millions €)
Capital souscrit
Primes d’ émission
Réserves de couverture
(hedging)
Réserves
Actions propres
Résultat non distribué
Résultat de la période
attribuable aux
propriétaires des actions
normales
Capitaux propres a
ttribuable
aux titres hybrides
Capitaux
propres
attribuable aux
propriétaires de la société
Intérêts minoritaires
Total des capitaux propres
Solde au 1 janvier 2020
1.705,8
259,2
(7,0)
173,0
1.189,8
3.320,8
701,4
4.022,2
309,9
4.332,1
Résultat de la période
269,4
269,4
269,4
38,5
307,9
Autres éléments du résultat global
3,8
6,6
10,3
10,3
2,5
12,8
Résultat global de la période
3,8
276,0
279,7
279,7
41,0
320,7
Transactions avec les propriétaires
comptabilisées directement en capitaux
propres
Contributions des propriétaires et distributions
aux propriétaires
Emission d'actions ordinaires
1,8
3,2
5,0
5,0
5,0
Frais d'émission d'actions ordinaires
1,4
1,4
1,4
1,4
Répartition sur des titres hybrides
(19,3)
(19,3)
(19,3)
(19,3)
Dividendes aux intérêts minoritaires
(24,0)
(24,0)
Dividendes
(116,0)
(116,0)
(116,0)
(116,0)
Total contributions et distributions
3,2
3,2
(135,3)
(128,8)
(128,8)
(24,0)
(152,8)
Total des transactions avec les propriétaires
3,2
3,2
(135,3)
(128,8)
(128,8)
(24,0)
(152,8)
Solde au 31 décembre 2020
1.709,1
262,4
(3,3)
173,0
1.330,5
3.471,7
701,4
4.173,1
326,9
4.500,0
Solde au 1 janvier 2021
1.709,1
262,4
(3,3)
173,0
1.330,5
3.471,7
701,4
4.173,1
326,9
4.500,0
Résultat de la période
295,2
295,2
295,2
33,1
328,3
Autres éléments du résultat global
200,4
20,0
220,3
220,3
50,4
270,8
Résultat global de la période
200,4
315,2
515,6
515,6
83,5
599,1
Transactions avec les propriétaires
comptabilisées directement en capitaux
propres
Contributions des propriétaires et distributions
aux propriétaires
Emission d'actions ordinaires
0,2
0,4
0,6
0,6
0,6
Répartition sur des titres hybrides
(19,3)
(19,3)
(19,3)
(19,3)
Acquisition des actions propres
(0,8)
(0,8)
(0,8)
(0,8)
Dividendes aux intérêts minoritaires
(24,0)
(24,0)
Dividendes
(117,5)
(117,5)
(117,5)
(117,5)
Autres
0,3
0,3
0,3
0,3
Total contributions et distributions
0,2
0,4
(0,8)
(136,5)
(136,7)
0,0
(136,7)
(24,0)
(160,7)
Total des transactions avec les propriétaires
0,2
0,4
(0,8)
(136,5)
(136,7)
0,0
(136,7)
(24,0)
(160,7)
Solde au 31 décembre 2021
1.709,3
262,8
197,1
173,0
(0,8)
1.509,2
3.850,6
701,4
4.552,0
386,4
4.938,4
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant
l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
70 |
État consolidé des flux de trésorerie
(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre
Notes
2021
2020
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
Résultat de la période
328,3
307,9
Ajustements pour:
Résultat financier net
(5.3)
106,6
141,6
Autres éléments sans effets sur la trésorerie
2,1
2,0
Charges d'impôt
(5.4)
94,7
127,3
Quote-part dans le résultat des entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)
(49,4)
(9,2)
Amortissement des immobilisations corporelles et incorporelles
(5.2)
467,5
432,4
Pertes de cession d'immobilisations corporelles et incorporelles
17,5
8,6
Pertes de valeurs d'actifs courants
0,8
1,4
Variations des provisions
1,5
(4,8)
Variations des impôts différés
(6.6)
10,5
0,8
Variation des actifs financiers évalués à leur juste valeur par résultat
0,0
0,0
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
980,1
1.008,0
Variations des stocks
17,0
(14,9)
Variations de créances clients et autres débiteurs
639,9
(1.060,8)
Variations des autres actifs courants
(0,7)
(0,5)
Variations des dettes fournisseurs et autres créditeurs
2.645,0
(258,6)
Variations des autres dettes courantes
(119,8)
(106,3)
Variations du fond de roulement
3.181,4
(1.441,3)
Intérêts payés
(6.12)
(124,9)
(143,2)
Intérêts reçus
3,7
4,5
Impôt sur le résultat payé
(87,0)
(164,4)
Trésorerie nette liée aux activités opérationnelles
3.953,3
(736,4)
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Acquisition d'immobilisations incorporelles
(59,8)
(32,4)
Acquisition d'immobilisations corporelles
(1.160,5)
(1.049,9)
Acquisition d'entreprises mises en équivalence
(6.4)
0,0
(0,4)
Produits de cession d’immobilisations corporelles
3,5
2,8
Produits de cession d'actifs financiers
1,6
1,6
Produits suite à la diminution de capital au sein d'entreprises mises en équivalence
30,5
15,3
Dividende reçu
31,8
13,8
Emprunts et créances à longue terme
(0,5)
0,0
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
(1.153,4)
(1.049,2)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Produits de l'émission d'actions
(6.11)
0,6
5,0
Rachat des action propres
(6.11)
(0,7)
0,0
Dividende payé
(6.11)
(117,5)
(116,0)
Dividende hybride payé
(6.11)
(19,3)
(19,3)
Dividendes aux intérêts minoritaires
(24,0)
(24,0)
Remboursements d'emprunts
(6.12)
(737,7)
(1.319,5)
Produits de reprise des emprunts
(6.12)
558,0
2.874,5
Trésorerie nette liée aux (utilisée par les) activités de financement
(340,6)
1.400,7
Augmentation (diminution) de trésorerie et équivalents de trésorerie
2.459,3
(384,9)
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 1er janvier
590,1
975,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 31 décembre
3.049,5
590,1
Variations nettes dans la trésorerie et les équivalents de trésorerie
2.459,3
(384,9)
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant
l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
Elia Group Rapport financier 2021 71
État consolidé des flux de trésorerie
(en millions €) − Période se terminant le 31 décembre
Notes
2021
2020
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
Résultat de la période
328,3
307,9
Ajustements pour:
Résultat financier net
(5.3)
106,6
141,6
Autres éléments sans effets sur la trésorerie
2,1
2,0
Charges d'impôt
(5.4)
94,7
127,3
Quote-part dans le résultat des entreprises mises en équivalence (nette d'impôt)
(49,4)
(9,2)
Amortissement des immobilisations corporelles et incorporelles
(5.2)
467,5
432,4
Pertes de cession d'immobilisations corporelles et incorporelles
17,5
8,6
Pertes de valeurs d'actifs courants
0,8
1,4
Variations des provisions
1,5
(4,8)
Variations des impôts différés
(6.6)
10,5
0,8
Variation des actifs financiers évalués à leur juste valeur par résultat
0,0
0,0
Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles
980,1
1.008,0
Variations des stocks
17,0
(14,9)
Variations de créances clients et autres débiteurs
639,9
(1.060,8)
Variations des autres actifs courants
(0,7)
(0,5)
Variations des dettes fournisseurs et autres créditeurs
2.645,0
(258,6)
Variations des autres dettes courantes
(119,8)
(106,3)
Variations du fond de roulement
3.181,4
(1.441,3)
Intérêts payés
(6.12)
(124,9)
(143,2)
Intérêts reçus
3,7
4,5
Impôt sur le résultat payé
(87,0)
(164,4)
Trésorerie nette liée aux activités opérationnelles
3.953,3
(736,4)
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
Acquisition d'immobilisations incorporelles
(59,8)
(32,4)
Acquisition d'immobilisations corporelles
(1.160,5)
(1.049,9)
Acquisition d'entreprises mises en équivalence
(6.4)
0,0
(0,4)
Produits de cession d’immobilisations corporelles
3,5
2,8
Produits de cession d'actifs financiers
1,6
1,6
Produits suite à la diminution de capital au sein d'entreprises mises en équivalence
30,5
15,3
Dividende reçu
31,8
13,8
Emprunts et créances à longue terme
(0,5)
0,0
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
(1.153,4)
(1.049,2)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement
Produits de l'émission d'actions
(6.11)
0,6
5,0
Rachat des action propres
(6.11)
(0,7)
0,0
Dividende payé
(6.11)
(117,5)
(116,0)
Dividende hybride payé
(6.11)
(19,3)
(19,3)
Dividendes aux intérêts minoritaires
(24,0)
(24,0)
Remboursements d'emprunts
(6.12)
(737,7)
(1.319,5)
Produits de reprise des emprunts
(6.12)
558,0
2.874,5
Trésorerie nette liée aux (utilisée par les) activités de financement
(340,6)
1.400,7
Augmentation (diminution) de trésorerie et équivalents de trésorerie
2.459,3
(384,9)
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 1er janvier
590,1
975,0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au 31 décembre
3.049,5
590,1
Variations nettes dans la trésorerie et les équivalents de trésorerie
2.459,3
(384,9)
Les notes complémentaires (1-9) font partie intégrante de ces états financiers consolidés.
Arrondi – En règle générale, tous les chiffres sont arrondis. Les différences sont calculées par rapport aux données sources avant
l’arrondi. Il est par conséquent possible que certaines différences ne s’additionnent pas.
NOTES ANNEXES AUX ÉTATS FINANCIERS
CONSOLIDÉS
1. Entité présentant les états financiers
Elia Group SA (la « Société » ou « Elia ») est établi en Belgique, boulevard de l’Empereur 20, -1000 Bruxelles. Les états financiers
consolidés pour l’exercice 2021 comprennent ceux d’Elia Group SA et de ses filiales (collectivement désignées les « le groupe » ou « le
groupe Elia ») et la participation du groupe dans les coentreprises (joint-ventures) et des sociétés associées.
Elia Group SA est une société à responsabilité limitée, dont les actions sont inscrites à la bourse Euronext de Bruxelles sous le symbole
ELI.
Le groupe Elia est constitué de deux gestionnaires de réseau de transport (GRT) d’électricité : Elia Transmission Belgium SA en
Belgique et 50Hertz Transmission GmbH, dans lesquelles le groupe Elia détient une participation de 80 %. 50Hertz Transmission
GmbH est l’un des quatre gestionnaires de réseau de transport allemands ; il opère dans le nord et l’est du pays.
Le groupe détient également une participation de 50 % dans Nemo Link Ltd, qui a construit une ligne d’interconnexion électrique entre
le Royaume-Uni et la Belgique : la ligne d'interconnexion Nemo Link. Nemo Link Ltd est une joint-venture entre Elia Transmission
Belgium SA et National Grid Ventures (au Royaume-Uni). Elle a démarré ses activités commerciales le 30 janvier 2019, et présente une
capacité de transfert de 1000 MW.
Avec près de 2 750 collaborateurs et un réseau de transport de quelque 18 990 km de liaisons à haute tension au service de 30 millions
de consommateurs finaux, le groupe Elia fait partie des cinq plus grands gestionnaires de réseau européens. Il assure le transport
efficace, fiable et sûr de l’électricité des producteurs vers les gestionnaires de réseau de distribution et les grands consommateurs
industriels, ainsi que l’importation et l’exportation d’électricité depuis et vers les pays voisins. Le groupe est un élément moteur du
développement du marché européen de l'électricité et de l'intégration de l'énergie produite à partir de sources renouvelables. Outre ses
activités de transport en Belgique et en Allemagne, le groupe Elia offre un large éventail d’activités de consultance et d’engineering aux
entreprises. Le groupe opère sous l’entité juridique Elia Group SA/NV, une entreprise cotée en bourse dont l’actionnaire de référence
est la holding communale Publi-T SC.
2. Base de préparation
2.1 Déclaration de conformité
Ces états financiers consolidés ont été préparés conformément aux normes internationales d’information financière (IFRS) qui ont été
adoptées par l’Union européenne. Le groupe a respecté toutes les normes et interprétations, nouvelles et révisées, publiées par le
Bureau international des normes comptables (IASB), y compris celles entrées en vigueur pour l’exercice financier débutant le
1
er
janvier 2021 et applicables aux activités du groupe.
Normes et interprétations nouvelles et modifiées
Les normes, modifications et interprétations ci-dessous sont entrées en vigueur en 2021, avec un impact faible ou limité sur le groupe :
• Amendements aux normes IFRS 9, IAS 39, IFRS 7, IFRS 4 et IFRS 16 – Réforme des taux d’intérêt de référence phase 2 ;
• Amendement à la norme IFRS 16 Contrats de location : Allègements de loyer liés à la COVID-19 au-delà du 30 juin 2021
(applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er avril 2021 mais pas encore adopté au sein de l’UE).
Les normes, modifications et interprétations suivantes n'étaient pas encore en vigueur avant 2021. Les changements dans les
normes, modifications et interprétations répertoriés ci-dessous ne devraient pas avoir d'impact significatif sur les comptes annuels. Ils
ne sont donc pas exposés en détail :
• Amendements à la norme IAS 16 Immobilisations corporelles – Interdiction pour une entreprise de déduire du coût des
immobilisations corporelles les montants reçus de la vente d’éléments produits pendant que l’entreprise prépare l’actif pour
son utilisation prévue (applicables pour les exercices commençant le 1er janvier 2022 ou après, mais pas encore adoptés au
sein de l’UE) ;
• Amendements à la norme IAS 37 Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels ; Contrats déficitaires – Coûts à prendre en
compte pour déterminer si un contrat est déficitaire (applicables pour les exercices commençant le ou après le
1er janvier 2022, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
• Amendements à la norme IFRS 3 Regroupements d’entreprises – mise à jour du Cadre conceptuel (applicables pour les
exercices commençant le ou après le 1er janvier 2022, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
• Améliorations annuelles aux normes IFRS 2018-2020 (applicables pour les exercices commençant le ou après le
1er janvier 2022 mais pas encore adoptées au sein de l’UE) ;
• IFRS 17 : Contrats d'assurance (applicable pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore
adoptée au sein de l’UE) ;
• Amendements à la norme IFRS 4 Contrats d'assurance – Date d’expiration de l’approche de report (applicables pour les
exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
72 États financiers consolidés
• Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers : Classement des passifs en tant que passifs courants et non
courants (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptés au sein de
l’UE) ;
• Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers et au Guide d’application pratique de la matérialité (IFRS
Practice Statement 2) : Divulgation des méthodes comptables (applicable pour les exercices commençant le ou après le
1er janvier 2023 mais pas encore adoptée au sein de l’UE)
• Amendements à la norme IAS 8 Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs (applicables pour
les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
• Amendements à la norme IAS 12 Impôts sur le résultat : mise en place d’une méthode globale axée sur le bilan pour
comptabiliser les impôts sur le résultat (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas
encore adoptés au sein de l’UE).
2.2 Devise fonctionnelle et de présentation
Ces états financiers consolidés sont, sauf indication contraire, présentés en millions d’euros et arrondis à la centaine de milliers la plus
proche.
2.3 Base d’évaluation
En règle générale, ces états financiers consolidés ont été préparés en utilisant la convention du coût historique Toutefois, les rapports
relatifs aux catégories suivantes dérogent à cette règle générale :
• Entités mises en équivalence : la méthode de mise en équivalence a été appliquée pour déterminer la valeur d’une
participation sur laquelle le groupe exerce une influence significative ;
• Autres participations : les entités dans lesquelles le groupe détient une participation sans exercer d’influence significative sont
évaluées à la juste valeur via les autres éléments du résultat (OCI) ;
• Les créances courantes et non courantes ont été évaluées au montant le plus bas entre la valeur comptable et la valeur
recouvrable ;
• Les avantages du personnel ont été valorisés en fonction de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies,
moins la juste valeur des actifs du plan (voir également la note 6.13) ;
• Les instruments financiers dérivés ont été évalués à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ou par le biais
des résultats, selon que l’instrument financier dérivé en question peut être qualifié ou pas d’instrument de couverture (voir
également la note 8.1) ;
• Les provisions pour les frais de mise hors service ont été évaluées à la valeur actuelle.
2.4 Continuité d’exploitation
Les administrateurs ont réévalué l’hypothèse de continuité d’exploitation de la société et ont jugé, en date d’approbation des états
financiers, pouvoir raisonnablement s’attendre à ce que le groupe dispose des ressources adéquates pour poursuivre ses activités dans
un avenir prévisible. Par conséquent, le principe comptable de continuité d’exploitation continue à s’appliquer pour l’établissement des
états financiers.
Dans un contexte marqué par la crise du COVID-19, le groupe a particulièrement veillé à considérer correctement les impacts connus et
attendus de la situation sur la position financière, la performance et les flux de trésorerie de la société, en appliquant de manière
consistante les principes comptables IFRS. De manière générale, opérant conformément aux cadres régulatoires en Belgique et en
Allemagne, la rentabilité et la position financière du groupe n’ont pas été affectées.
2.5 Utilisation d’estimations et jugements
La préparation de ces états financiers consolidés conformément aux normes IFRS suppose que la direction émette des jugements,
fasse des projections et formule des hypothèses qui peuvent avoir un impact sur les valeurs comptables des actifs et des passifs, des
produits et des charges. Les projections et les hypothèses sous-jacentes reposent sur une expérience historique et sur de nombreux
autres facteurs considérés comme raisonnables, compte tenu des circonstances : les résultats de ces estimations et hypothèses sont à
la base de l’appréciation des valeurs comptables des actifs et passifs. Les résultats réels peuvent par conséquent différer de ces
estimations. Ces estimations et hypothèses sous-jacentes sont continuellement revues. Les révisions des estimations comptables sont
comptabilisées pour l’exercice au cours duquel la révision a lieu si elle n’affecte que cet exercice ou pour l’exercice de révision et les
exercices futurs si la révision affecte également ceux-ci.
Les points suivants incluent des informations relatives à des points importants d’incertitude par rapport aux estimations et aux avis
critiques lors de l’application des principes comptables qui sont les plus influents sur les états financiers consolidés :
• La rémunération totale autorisée pour le rôle de GRT du groupe dans les segments belge et allemand est essentiellement
déterminée par des méthodes de calcul définies respectivement par le régulateur fédéral belge (la Commission de Régulation
de l’Électricité et du Gaz (la « CREG »)) et le régulateur fédéral allemand (l’Agence fédérale des réseaux (« BNetzA »)). La
comptabilisation de comptes de report régulatoires se base également sur les différents régimes régulatoires. Pour certains
Elia Group Rapport financier 2021 73
• Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers : Classement des passifs en tant que passifs courants et non
courants (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023 mais pas encore adoptés au sein de
l’UE) ;
• Amendements à la norme IAS 1 Présentation des états financiers et au Guide d’application pratique de la matérialité (IFRS
Practice Statement 2) : Divulgation des méthodes comptables (applicable pour les exercices commençant le ou après le
1er janvier 2023 mais pas encore adoptée au sein de l’UE)
• Amendements à la norme IAS 8 Méthodes comptables, changements d’estimations comptables et erreurs (applicables pour
les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas encore adoptés au sein de l’UE) ;
• Amendements à la norme IAS 12 Impôts sur le résultat : mise en place d’une méthode globale axée sur le bilan pour
comptabiliser les impôts sur le résultat (applicables pour les exercices commençant le ou après le 1er janvier 2023, mais pas
encore adoptés au sein de l’UE).
2.2 Devise fonctionnelle et de présentation
Ces états financiers consolidés sont, sauf indication contraire, présentés en millions d’euros et arrondis à la centaine de milliers la plus
proche.
2.3 Base d’évaluation
En règle générale, ces états financiers consolidés ont été préparés en utilisant la convention du coût historique Toutefois, les rapports
relatifs aux catégories suivantes dérogent à cette règle générale :
• Entités mises en équivalence : la méthode de mise en équivalence a été appliquée pour déterminer la valeur d’une
participation sur laquelle le groupe exerce une influence significative ;
• Autres participations : les entités dans lesquelles le groupe détient une participation sans exercer d’influence significative sont
évaluées à la juste valeur via les autres éléments du résultat (OCI) ;
• Les créances courantes et non courantes ont été évaluées au montant le plus bas entre la valeur comptable et la valeur
recouvrable ;
• Les avantages du personnel ont été valorisés en fonction de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies,
moins la juste valeur des actifs du plan (voir également la note 6.13) ;
• Les instruments financiers dérivés ont été évalués à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ou par le biais
des résultats, selon que l’instrument financier dérivé en question peut être qualifié ou pas d’instrument de couverture (voir
également la note 8.1) ;
• Les provisions pour les frais de mise hors service ont été évaluées à la valeur actuelle.
2.4 Continuité d’exploitation
Les administrateurs ont réévalué l’hypothèse de continuité d’exploitation de la société et ont jugé, en date d’approbation des états
financiers, pouvoir raisonnablement s’attendre à ce que le groupe dispose des ressources adéquates pour poursuivre ses activités dans
un avenir prévisible. Par conséquent, le principe comptable de continuité d’exploitation continue à s’appliquer pour l’établissement des
états financiers.
Dans un contexte marqué par la crise du COVID-19, le groupe a particulièrement veillé à considérer correctement les impacts connus et
attendus de la situation sur la position financière, la performance et les flux de trésorerie de la société, en appliquant de manière
consistante les principes comptables IFRS. De manière générale, opérant conformément aux cadres régulatoires en Belgique et en
Allemagne, la rentabilité et la position financière du groupe n’ont pas été affectées.
2.5 Utilisation d’estimations et jugements
La préparation de ces états financiers consolidés conformément aux normes IFRS suppose que la direction émette des jugements,
fasse des projections et formule des hypothèses qui peuvent avoir un impact sur les valeurs comptables des actifs et des passifs, des
produits et des charges. Les projections et les hypothèses sous-jacentes reposent sur une expérience historique et sur de nombreux
autres facteurs considérés comme raisonnables, compte tenu des circonstances : les résultats de ces estimations et hypothèses sont à
la base de l’appréciation des valeurs comptables des actifs et passifs. Les résultats réels peuvent par conséquent différer de ces
estimations. Ces estimations et hypothèses sous-jacentes sont continuellement revues. Les révisions des estimations comptables sont
comptabilisées pour l’exercice au cours duquel la révision a lieu si elle n’affecte que cet exercice ou pour l’exercice de révision et les
exercices futurs si la révision affecte également ceux-ci.
Les points suivants incluent des informations relatives à des points importants d’incertitude par rapport aux estimations et aux avis
critiques lors de l’application des principes comptables qui sont les plus influents sur les états financiers consolidés :
• La rémunération totale autorisée pour le rôle de GRT du groupe dans les segments belge et allemand est essentiellement
déterminée par des méthodes de calcul définies respectivement par le régulateur fédéral belge (la Commission de Régulation
de l’Électricité et du Gaz (la « CREG »)) et le régulateur fédéral allemand (l’Agence fédérale des réseaux (« BNetzA »)). La
comptabilisation de comptes de report régulatoires se base également sur les différents régimes régulatoires. Pour certains
calculs, un niveau d’appréciation professionnel doit être appliqué. Davantage d’informations sont disponibles dans les notes
6.19, 9.1.4 et 9.2.3.
• Les entités dans lesquelles le groupe détient moins de 20 % des droits de vote mais exerce une influence significative sont
comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence. Conformément aux directives de la norme IAS 28, le groupe évalue
s’il a une influence significative sur ses sociétés associées et doit par conséquent les comptabiliser selon la méthode de mise
en équivalence (plutôt que d’appliquer la norme IFRS 9) et réévalue cette influence pour chaque période de reporting (voir
également la note 6.4).
• Les actifs d’impôt différé sont comptabilisés pour le report de pertes fiscales et de crédits d’impôt non utilisés, dans la mesure
où il est probable qu’un bénéfice imposable futur sera disponible par rapport auquel les pertes fiscales et les crédits d’impôt
non utilisés peuvent être utilisés. En rendant une appréciation à ce sujet, la direction prend en compte des éléments tels que la
stratégie d’entreprise à long terme et les possibilités de planification fiscale (voir la note 6.6).
• Risque de crédit lié aux clients : la direction examine de près les créances commerciales en suspens, y compris en tenant
compte de l’échéance, de l’historique des paiements et de la couverture du risque de crédit (voir la note 8.1).
• Avantages du personnel, y compris les droits à remboursement – voir la note 6.13 :
o Le groupe dispose de régimes à prestations définies et de régimes à cotisations définies qui sont exposés dans la
note 6.13. Le calcul des passifs ou actifs afférents à ces régimes repose sur des hypothèses actuarielles et statistiques.
Cela est par exemple le cas pour la valeur actuelle des futurs engagements en matière de retraite. La valeur actuelle est
entre autres impactée par des changements de taux d’actualisation et des hypothèses financières telles que les futures
augmentations de salaire. Par ailleurs, les hypothèses démographiques, comme l'âge moyen de la retraite attendu, ont
également une incidence sur la valeur actuelle des futurs engagements en matière de retraite.
o Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié, la direction prend en compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés
en une devise uniforme avec la devise des engagements au titre des avantages postérieurs à l'emploi (l’euro) notées avec
un rating minimal AA ou supérieur, comme déterminés par au moins une des principales agences de notation, et extrapolés
sur la courbe de rendement afin de correspondre à la durée de l’obligation au titre des prestations définies. Les obligations
à haut et bas rendement ne sont pas prises en compte dans l’élaboration de la courbe de rendement.
o Les flux de trésorerie estimés pour chaque plan sont examinés au regard des taux au comptant de la courbe de rendement
pour calculer une valeur actuelle associée. Un taux d’actualisation équivalent, qui produit la même valeur actuelle, est alors
déterminé. Ainsi, le taux d’actualisation reflète à la fois l’environnement de taux d’intérêt actuel et les éléments
caractéristiques du passif du plan.
• Provisions pour frais environnementaux d’assainissement : au terme de chaque exercice, une estimation des coûts futurs
d’assainissement des sols est réalisée avec l’aide d’un expert. L’ampleur de ces coûts dépend d’un nombre limité d’inconnues,
dont l’identification de nouvelles pollutions de sols (voir la note 6.14).
• Les autres provisions sont fondées sur la valeur des réclamations déposées ou sur le montant estimé de l’exposition au risque.
Le timing probable des décaissements correspondants dépend de l’évolution et de la durée des processus/procédures
associés (voir la note 6.14).
• Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié pour actualiser la future obligation de démantèlement, la direction prend en
compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés en euro notées avec un rating minimal AA ou supérieur comme déterminés
par au moins une des principales agences de notation, et extrapolés sur la courbe de rendement afin de correspondre à la
durée attendue de l’obligation au titre du démantèlement. Une analyse de sensibilité est effectuée pour mesurer l’impact
qu’aurait un taux d'actualisation différent.
• Goodwill et tests de dépréciation : le groupe effectue des tests de dépréciation portant sur le goodwill et sur les unités
génératrices de trésorerie (« UGT ») à la date de clôture de l’exercice ou dès qu’il existe des indications que la valeur
comptable pourrait être supérieure au montant recouvrable. Cette analyse est fondée sur des hypothèses telles que les
estimations de plans d’investissements, la rémunération définie dans les cadres régulatoires, l’évolution du marché, la part de
marché, l’évolution de la marge et les taux d’actualisation (voir la note 6.3).
• Évaluation de la juste valeur des instruments financiers : lorsque la juste valeur d’actifs ou passifs financiers repris dans l’état
de la situation financière ne peut pas être évaluée sur la base de cotations sur des marchés actifs, elle est évaluée en utilisant
des techniques de valorisation. Les données utilisées dans ce cadre sont tirées de marchés observables dans la mesure du
possible. À défaut, l’évaluation des justes valeurs fait appel à un certain degré d’appréciation professionnel. Des variations de
la juste valeur d’un instrument dérivé de couverture désigné comme une couverture de flux de trésorerie sont directement
comptabilisées dans les OCI, pour autant que la couverture soit effective. Si la couverture est ineffective, les variations de la
juste valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat (voir la note 6.17).
• La durée d'utilité des immobilisations corporelles a été spécifiée de manière à refléter l'amortissement réel de chaque actif.
L’amortissement des immobilisations corporelles est essentiellement calculé sur la base des durées d’utilité déterminées par
les cadres régulatoires belge et allemand, considérés comme la meilleure approximation possible des événements réels en
termes d’utilisation économique (voir les notes 3.3.1 et 6.1).
• Le groupe a recours à des expédients pratiques lors de l’application de la norme IFRS 16 « Contrats de location » :
o Le groupe applique un taux d’actualisation unique par type de contrats, résumés en fonction de leur durée. Ces contrats de
location sont censés présenter des caractéristiques similaires. Le taux d'actualisation utilisé correspond à la meilleure
estimation du groupe pour la moyenne pondérée du taux d'emprunt marginal. Chaque contrat de location est classé dans
un groupe de durée (<5 ans, entre 5 et 10 ans, etc.) pour lequel un taux d’intérêt est déduit comme étant égal au taux
d’intérêt d’une obligation négociée présentant la même cotation qu’Elia Group SA dans le même secteur, avec la même
durée. Le taux d’intérêt est fixé pour toute la durée du contrat de location.
74 États financiers consolidés
o Le groupe évalue la période non annulable de chaque contrat relevant de la norme IFRS 16. Elle inclut la période couverte
par une option de prolongation du contrat de location, si le preneur est raisonnablement certain qu’il utilisera cette option.
Le groupe réalise la meilleure estimation possible de la période non annulable sur la base de toutes les informations à sa
disposition, surtout en ce qui concerne les contrats de location de bureaux (voir la note 6.18).
• Les impacts de la crise du COVID-19 et les évolutions macroéconomiques ont été pris en compte par le groupe pour évaluer
les effets potentiels sur la performance financière d’Elia. De manière générale, Elia opérant conformément aux cadres
régulatoires belge et allemand, sa rentabilité n’a pas été affectée de façon significative en 2020 ou 2021. En 2021, la
pandémie de COVID-19 n’a pas entravé les progrès réalisés sur les projets d’infrastructures onshore et offshore en Belgique
ou en Allemagne. La crise du COVID-19 a bien eu un impact sur la charge 2020 (notamment sur la période de mars à août).
La levée graduelle des mesures de confinement liées au COVID-19 a généré une reprise de la charge en 2021 ; ainsi, le
groupe a retrouvé progressivement une situation de plein régime en 2021 ; la seule exception concerne les activités d’Elia Grid
International. En effet, l’entreprise internationale de consultance a souffert des restrictions dues au COVID-19, qui ont entraîné
une baisse de ses revenus. Cette situation a néanmoins été compensée par des mesures de maîtrise des coûts durant la
période marquée par le COVID. Les effets sur les indicateurs macroéconomiques tels que le taux d’intérêt, le taux
d’actualisation, etc. ont été pris en compte.
Confronté à la pandémie de COVID-19, le groupe a évalué si ses actifs non financiers risquaient d’être dépréciés : il a procédé
à une analyse des indicateurs potentiels de perte de valeur, conformément aux dispositions de la norme IAS 36 – Dépréciation
d’actifs. Le test de dépréciation a été réalisé sur la base du dernier business plan ; il n’a révélé aucun risque de dépréciation
au 31 décembre 2021.
La crise du COVID-19 et, en 2021, la forte hausse des prix de l’électricité pourraient entraîner une augmentation du risque de
crédit, et donc affecter le montant des pertes de valeur à comptabiliser au titre des pertes de crédit attendues. Le groupe a
depuis suivi de plus près les encaissements et le risque de contrepartie, sans constater de dégradation significative.
Nous renvoyons aux notes suivantes pour de plus amples informations : 6.3, 6.8, 6.18 et 8.1.
2.6 Approbation par le conseil d’administration
Le conseil d’administration a autorisé la publication de ces états financiers consolidés le 24 mars 2022.
Elia Group Rapport financier 2021 75
o Le groupe évalue la période non annulable de chaque contrat relevant de la norme IFRS 16. Elle inclut la période couverte
par une option de prolongation du contrat de location, si le preneur est raisonnablement certain qu’il utilisera cette option.
Le groupe réalise la meilleure estimation possible de la période non annulable sur la base de toutes les informations à sa
disposition, surtout en ce qui concerne les contrats de location de bureaux (voir la note 6.18).
• Les impacts de la crise du COVID-19 et les évolutions macroéconomiques ont été pris en compte par le groupe pour évaluer
les effets potentiels sur la performance financière d’Elia. De manière générale, Elia opérant conformément aux cadres
régulatoires belge et allemand, sa rentabilité n’a pas été affectée de façon significative en 2020 ou 2021. En 2021, la
pandémie de COVID-19 n’a pas entravé les progrès réalisés sur les projets d’infrastructures onshore et offshore en Belgique
ou en Allemagne. La crise du COVID-19 a bien eu un impact sur la charge 2020 (notamment sur la période de mars à août).
La levée graduelle des mesures de confinement liées au COVID-19 a généré une reprise de la charge en 2021 ; ainsi, le
groupe a retrouvé progressivement une situation de plein régime en 2021 ; la seule exception concerne les activités d’Elia Grid
International. En effet, l’entreprise internationale de consultance a souffert des restrictions dues au COVID-19, qui ont entraîné
une baisse de ses revenus. Cette situation a néanmoins été compensée par des mesures de maîtrise des coûts durant la
période marquée par le COVID. Les effets sur les indicateurs macroéconomiques tels que le taux d’intérêt, le taux
d’actualisation, etc. ont été pris en compte.
Confronté à la pandémie de COVID-19, le groupe a évalué si ses actifs non financiers risquaient d’être dépréciés : il a procédé
à une analyse des indicateurs potentiels de perte de valeur, conformément aux dispositions de la norme IAS 36 – Dépréciation
d’actifs. Le test de dépréciation a été réalisé sur la base du dernier business plan ; il n’a révélé aucun risque de dépréciation
au 31 décembre 2021.
La crise du COVID-19 et, en 2021, la forte hausse des prix de l’électricité pourraient entraîner une augmentation du risque de
crédit, et donc affecter le montant des pertes de valeur à comptabiliser au titre des pertes de crédit attendues. Le groupe a
depuis suivi de plus près les encaissements et le risque de contrepartie, sans constater de dégradation significative.
Nous renvoyons aux notes suivantes pour de plus amples informations : 6.3, 6.8, 6.18 et 8.1.
2.6 Approbation par le conseil d’administration
Le conseil d’administration a autorisé la publication de ces états financiers consolidés le 24 mars 2022.
3. Principales méthodes comptables
3.1 Base de consolidation
FILIALES
Une filiale est une entité contrôlée par la Société. Le groupe contrôle une entité lorsqu’il est exposé ou a des droits à des rendements
variables résultant de sa participation dans l’entité et qu’il est en mesure d’influencer ces rendements en raison du pouvoir qu’il détient
sur l’entité. Les états financiers des filiales sont inclus dans les états financiers consolidés à compter de la date de prise de contrôle
effective jusqu’au terme de ce contrôle. Les méthodes comptables des filiales sont, si nécessaire, modifiées afin d’être alignées sur les
méthodes adoptées par le groupe. Les pertes applicables aux intérêts minoritaires dans une filiale sont attribuées aux intérêts
minoritaires, même si cela provoque un solde déficitaire dans le poste des intérêts minoritaires. Les modifications de la participation du
groupe dans une filiale non intégralement détenue qui n’entraînent pas de perte de contrôle sont considérées comme des transactions
sur capitaux propres.
SOCIÉTÉS ASSOCIÉES
Les sociétés associées sont des entreprises sur lesquelles la Société exerce une influence notable en termes de politiques financières
et opérationnelles, sans pour autant en détenir le contrôle. Les investissements dans des sociétés associées sont comptabilisés dans
les états financiers consolidés selon la méthode de mise en équivalence. Ils sont comptabilisés initialement dans l’état consolidé de la
situation financière à leur coût, tous les coûts de transaction encourus lors de l’acquisition étant inclus, puis ajustés par la suite pour
refléter la part du groupe dans le résultat et les autres éléments du résultat global de la société associée. Cette comptabilisation selon la
méthode de mise en équivalence s’applique à compter de la date à laquelle l’influence notable a commencé, jusqu’à son terme.
Lorsque le total des pertes du groupe dépasse sa participation dans une société associée, la valeur comptable de l’entité dans le bilan
du groupe est réduite à zéro et la comptabilisation d’autres pertes s’interrompt, sauf dans la mesure où le groupe a contracté des
obligations légales ou implicites ou a effectué des paiements au nom d’une société associée.
INTÉRÊTS DANS DES JOINT-VENTURES
Une joint-venture est un accord en vertu duquel le groupe exerce un contrôle conjoint et a des droits sur les actifs nets de l’accord, à
l’inverse des activités conjointes, où le groupe a des droits sur les actifs et des obligations au titre des passifs. Les intérêts détenus
dans des joint-ventures sont comptabilisés selon la méthode de la mise en équivalence. Ils sont comptabilisés initialement au prix de
revient, tous les coûts de transaction encourus lors de l’acquisition étant inclus. Après la comptabilisation initiale, les états financiers
consolidés incluent la quote-part du groupe dans le total des bénéfices et pertes réalisés par les joint-ventures, selon la méthode de la
mise en équivalence, à compter de la date à laquelle le contrôle conjoint a commencé et jusqu’à son terme. Lorsque la quote-part du
groupe dans les pertes dépasse sa participation dans des joint-ventures, la valeur comptable de l’entité dans le bilan du groupe est
réduite à zéro et la comptabilisation d’autres pertes s’interrompt, sauf dans la mesure où le groupe a contracté des obligations légales
ou implicites ou a effectué des paiements au nom d’une joint-venture.
INTÉRÊTS MINORITAIRES
Les intérêts minoritaires sont mesurés proportionnellement à leur part dans les actifs nets identifiables de la société acquise à la date
d’acquisition.
PERTE DE CONTRÔLE
Au moment de la perte de contrôle, le groupe décomptabilise les actifs et passifs de la filiale, ainsi que toutes les participations ne
donnant pas le contrôle et les autres éléments du résultat global liés à la filiale. Tout surplus ou déficit résultant de la perte de contrôle
est reconnu dans le résultat. Si le groupe conserve une participation dans l’ancienne filiale, cette participation sera évaluée à la juste
valeur à la date à laquelle le contrôle est perdu. Elle sera comptabilisée par la suite comme une entreprise mise en équivalence ou
comme un actif financier à la juste valeur en fonction du niveau d’influence retenu.
ÉLIMINATION DES OPÉRATIONS INTRA-GROUPE
Les bilans intra-groupe et tous les gains et toutes les pertes latents ou produits et charges résultant d’opérations intra-groupe sont
éliminés lors de la préparation des états financiers consolidés.
Les plus-values latentes dérivées de transactions conclues avec les sociétés associées sont éliminées à hauteur de la participation du
groupe dans l’entité. Les moins-values latentes sont éliminées de la même manière que les plus-values latentes, mais uniquement dans
la mesure où il n’y a pas de preuve de perte de valeur.
REGROUPEMENT D’ENTREPRISES ET GOODWILL
Un goodwill survient lors de l’acquisition de filiales et représente la différence de la contrepartie versée par rapport à l’intérêt du groupe
dans la juste valeur nette des actifs, passifs et passifs éventuels identifiables nets de l’entité acquise.
Le groupe évalue le goodwill à la date d’acquisition comme :
• la juste valeur de la contrepartie transférée ; plus
• le montant comptabilisé pour toute participation ne donnant pas le contrôle dans l’entreprise acquise ; plus
• si le regroupement d’entreprises est réalisé par étapes, la juste valeur de toute participation précédemment détenue dans la
société acquise ; moins
• la juste valeur des actifs identifiables acquis et des passifs à la date d’acquisition.
Quand la différence est négative, un profit au titre de l’acquisition à des conditions avantageuses est comptabilisé immédiatement en
résultat.
La contrepartie transférée n’inclut pas les montants liés à la résolution de relations préexistantes. Ces montants sont généralement
comptabilisés en résultat.
Les coûts de transaction que le groupe supporte du fait d’un regroupement d’entreprises, autres que ceux liés à l’émission d’une dette
ou de titres de capitaux propres, sont comptabilisés en charges lorsqu’ils sont encourus.
76 États financiers consolidés
Toute contrepartie éventuelle à payer est évaluée à la juste valeur à la date d’acquisition. La contrepartie éventuelle qui a été classée
en capitaux propres n’est pas réévaluée et son règlement est comptabilisé en capitaux propres. Par contre, les variations ultérieures de
la juste valeur de la contrepartie éventuelle sont comptabilisées en résultat.
3.2 Écarts de conversion
OPÉRATIONS ET SOLDES EN DEVISES ÉTRANGÈRES
Les opérations effectuées en monnaies étrangères sont converties dans la devise fonctionnelle de la Société, au taux de change à la
date de l’opération. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères à la date de clôture de l’exercice sont convertis au
taux de change à cette date. Les écarts de conversion constatés sont comptabilisés dans le compte de résultat.
Les actifs et passifs non monétaires évalués à leur valeur historique dans une devise étrangère sont convertis sur la base du taux de
change à la date de l’opération.
ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER
Une activité à l’étranger est une entité qui est une filiale, une société associée, un intérêt détenu dans une joint-venture ou une division
de l’entité comptable, dont les activités sont basées ou conduites dans un pays ou une devise autre que ceux de l’entité comptable.
Les états financiers de toutes les entités du groupe qui ont une devise fonctionnelle différente de la devise de présentation du groupe
sont convertis dans la devise de présentation de la manière suivante :
• Les actifs et passifs sont convertis au taux de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice ;
• Les produits et charges sont convertis au taux de change moyen de l’année.
Les écarts de conversion découlant de la conversion de l’investissement net dans des filiales, des intérêts détenus dans des joint-
ventures et des sociétés associées étrangers aux taux de change de clôture sont compris dans les capitaux propres sous autres
éléments du résultat global. Lors de la vente (partielle) de filiales, joint-ventures et sociétés associées étrangères, des ajustements
cumulatifs (partiels) au titre de l’écart de conversion sont comptabilisés dans le compte de résultat comme faisant partie des pertes et
profits sur la vente.
3.3 État de la situation financière
3.3.1 Immobilisations corporelles
Actifs détenus en propriété
Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût historique (y compris les frais qui leur sont directement attribuables,
notamment les coûts de financement), diminué des amortissements cumulés et des pertes de valeur (voir la section 3.3.7. « Pertes de
valeur d'actifs non financiers »). Le coût des biens produits par la Société comprend le coût des matières premières, la main-d’œuvre
directement imputable et, le cas échéant, l’évaluation initiale des coûts de démantèlement et d’évacuation des actifs et de restauration
du site sur lequel ils sont situés. Lorsque des éléments des immobilisations corporelles ont des durées d’utilité différentes, ils sont
comptabilisés comme éléments séparés des immobilisations corporelles.
Les coûts d’emprunt directement imputables à la construction de l’actif admissible sont capitalisés dans le coût de cet actif.
Dépenses ultérieures
Le groupe comptabilise, dans la valeur comptable d’un élément des immobilisations corporelles, les dépenses de remplacement d’une
partie de cet élément lorsque ces dépenses sont exposées, seulement s’il est probable que les avantages économiques futurs attachés
à l’élément reviendront au groupe et si les dépenses attachées à cet élément peuvent être mesurées de manière fiable. Toutes les
autres dépenses, par exemple les dépenses de réparation et de maintenance, sont comptabilisées dans le compte de résultat en tant
que charges lorsqu’elles sont encourues.
Amortissements
Les amortissements sont pris en charge dans le compte de résultat sur une base linéaire pendant la durée d’utilité estimée de chaque
élément des immobilisations corporelles. Les terrains ne sont pas amortis. Les taux d’amortissement utilisés sont repris dans les points
ci-après.
Les durées de vie restantes, les modes d’amortissement ainsi que la valeur résiduelle éventuelle des immobilisations corporelles sont
réévalués annuellement et sont, le cas échéant, adaptés prospectivement.
• Bâtiments administratifs 1,67 – 2,00 %
• Bâtiments industriels 2,00 – 4,00 %
• Lignes aériennes 2,00 – 4,00 %
• Câbles souterrains 2,00 – 5,00 %
• Sous-stations (installations et machines) 2,50 – 6,67 %
• Télétransmission 3,00 – 12,50 %
• Dispatching 4,00 – 10,00 %
• Autres immobilisations corporelles (équipements des bâtiments loués) période contractuelle
• Véhicules 6,67 – 20,00 %
• Mobilier et fournitures de bureau 6,67 – 20,00 %
• Hardware 25,00 – 33,00 %
• Actifs relatifs au droit d’utilisation période contractuelle
Elia Group Rapport financier 2021 77
Toute contrepartie éventuelle à payer est évaluée à la juste valeur à la date d’acquisition. La contrepartie éventuelle qui a été classée
en capitaux propres n’est pas réévaluée et son règlement est comptabilisé en capitaux propres. Par contre, les variations ultérieures de
la juste valeur de la contrepartie éventuelle sont comptabilisées en résultat.
3.2 Écarts de conversion
OPÉRATIONS ET SOLDES EN DEVISES ÉTRANGÈRES
Les opérations effectuées en monnaies étrangères sont converties dans la devise fonctionnelle de la Société, au taux de change à la
date de l’opération. Les actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères à la date de clôture de l’exercice sont convertis au
taux de change à cette date. Les écarts de conversion constatés sont comptabilisés dans le compte de résultat.
Les actifs et passifs non monétaires évalués à leur valeur historique dans une devise étrangère sont convertis sur la base du taux de
change à la date de l’opération.
ACTIVITÉS À L’ÉTRANGER
Une activité à l’étranger est une entité qui est une filiale, une société associée, un intérêt détenu dans une joint-venture ou une division
de l’entité comptable, dont les activités sont basées ou conduites dans un pays ou une devise autre que ceux de l’entité comptable.
Les états financiers de toutes les entités du groupe qui ont une devise fonctionnelle différente de la devise de présentation du groupe
sont convertis dans la devise de présentation de la manière suivante :
• Les actifs et passifs sont convertis au taux de change en vigueur à la date de clôture de l’exercice ;
• Les produits et charges sont convertis au taux de change moyen de l’année.
Les écarts de conversion découlant de la conversion de l’investissement net dans des filiales, des intérêts détenus dans des joint-
ventures et des sociétés associées étrangers aux taux de change de clôture sont compris dans les capitaux propres sous autres
éléments du résultat global. Lors de la vente (partielle) de filiales, joint-ventures et sociétés associées étrangères, des ajustements
cumulatifs (partiels) au titre de l’écart de conversion sont comptabilisés dans le compte de résultat comme faisant partie des pertes et
profits sur la vente.
3.3 État de la situation financière
3.3.1 Immobilisations corporelles
Actifs détenus en propriété
Les immobilisations corporelles sont comptabilisées à leur coût historique (y compris les frais qui leur sont directement attribuables,
notamment les coûts de financement), diminué des amortissements cumulés et des pertes de valeur (voir la section 3.3.7. « Pertes de
valeur d'actifs non financiers »). Le coût des biens produits par la Société comprend le coût des matières premières, la main-d’œuvre
directement imputable et, le cas échéant, l’évaluation initiale des coûts de démantèlement et d’évacuation des actifs et de restauration
du site sur lequel ils sont situés. Lorsque des éléments des immobilisations corporelles ont des durées d’utilité différentes, ils sont
comptabilisés comme éléments séparés des immobilisations corporelles.
Les coûts d’emprunt directement imputables à la construction de l’actif admissible sont capitalisés dans le coût de cet actif.
Dépenses ultérieures
Le groupe comptabilise, dans la valeur comptable d’un élément des immobilisations corporelles, les dépenses de remplacement d’une
partie de cet élément lorsque ces dépenses sont exposées, seulement s’il est probable que les avantages économiques futurs attachés
à l’élément reviendront au groupe et si les dépenses attachées à cet élément peuvent être mesurées de manière fiable. Toutes les
autres dépenses, par exemple les dépenses de réparation et de maintenance, sont comptabilisées dans le compte de résultat en tant
que charges lorsqu’elles sont encourues.
Amortissements
Les amortissements sont pris en charge dans le compte de résultat sur une base linéaire pendant la durée d’utilité estimée de chaque
élément des immobilisations corporelles. Les terrains ne sont pas amortis. Les taux d’amortissement utilisés sont repris dans les points
ci-après.
Les durées de vie restantes, les modes d’amortissement ainsi que la valeur résiduelle éventuelle des immobilisations corporelles sont
réévalués annuellement et sont, le cas échéant, adaptés prospectivement.
• Bâtiments administratifs 1,67 – 2,00 %
• Bâtiments industriels 2,00 – 4,00 %
• Lignes aériennes 2,00 – 4,00 %
• Câbles souterrains 2,00 – 5,00 %
• Sous-stations (installations et machines) 2,50 – 6,67 %
• Télétransmission 3,00 – 12,50 %
• Dispatching 4,00 – 10,00 %
• Autres immobilisations corporelles (équipements des bâtiments loués) période contractuelle
• Véhicules 6,67 – 20,00 %
• Mobilier et fournitures de bureau 6,67 – 20,00 %
• Hardware 25,00 – 33,00 %
• Actifs relatifs au droit d’utilisation période contractuelle
Mise hors service d’un actif
Conformément à la norme IAS 16, lorsque l’entité a une obligation actuelle, juridique ou implicite de démanteler un élément d’actif ou de
restaurer un site, le coût initial de cet élément d’immobilisation corporelle inclut une première estimation des coûts de démantèlement,
d’enlèvement de l’élément et de restauration du site sur lequel l’élément est situé. Une provision correspondante concernant cette
obligation est comptabilisée pour le montant de la composante d’actif (actif de démantèlement) et amortie sur toute la durée d’utilité de
l’actif (voir également 3.3.13 Provisions).
Décomptabilisation de l’actif
Un actif n’est plus comptabilisé en cas de cession ou si aucun avantage économique futur n’est plus attendu de l’utilisation ou de la
cession. D’éventuels gains ou pertes découlant de la décomptabilisation de l’actif (calculés comme la différence entre le produit net en
cas de cession et la valeur comptable de l’actif) sont comptabilisés dans le compte de résultat (dans les autres produits/charges) durant
l’exercice où l’actif est décomptabilisé.
3.3.2 Immobilisations incorporelles
Logiciels
Les licences de logiciels acquises par le groupe sont comptabilisées à leur coût d’acquisition, diminué des amortissements cumulés
(voir ci-après) et des pertes de valeur (voir la section 3.3.7. « Dépréciations »).
Les frais des recherches entreprises en vue de développer des logiciels propres sont comptabilisés comme charges dans le compte de
résultat au moment où ils sont encourus. Les frais de développement des logiciels propres sont capitalisés si :
• les frais de développement peuvent être mesurés de manière fiable ;
• les logiciels sont réalisables d’un point de vue technique et commercial et que des bénéfices économiques futurs sont
probables ;
• le groupe prévoit d’achever le développement et dispose de ressources suffisantes ;
• le groupe prévoit d’utiliser les logiciels.
Les dépenses activées comprennent le coût du matériel, les coûts directs du travail et les coûts indirects qui sont directement
imputables à la préparation du logiciel à son emploi. Les autres coûts sont comptabilisés dans le compte de résultat au moment où ils
apparaissent.
Licences, brevets et droits similaires
Les dépenses relatives aux licences, brevets, marques de commerce et droits similaires acquis sont capitalisées et amorties sur une
base linéaire pendant la période contractuelle (si celle-ci existe) ou la durée d’utilité estimée.
Dépenses ultérieures
Les dépenses ultérieures sur les immobilisations incorporelles sont activées uniquement lorsqu’elles augmentent les bénéfices
économiques futurs attachés à l’immobilisation à laquelle elles ont trait. Toutes les autres dépenses sont portées comme charges dans
le compte de résultat au moment où elles sont encourues.
Amortissements
Les amortissements sont comptabilisés dans le compte de résultat sur une base linéaire pendant la durée d’utilité estimée des
immobilisations incorporelles, sauf si cette durée est indéfinie. Le goodwill et les immobilisations incorporelles avec une durée
d’utilisation indéfinie sont systématiquement soumis à un test de perte de valeur à la fin de chaque période de reporting. Les logiciels
sont amortis à partir de la date à laquelle ils deviennent utilisables. Les durées d’utilité estimées sont les suivantes :
• Licences 20,00 %
• Concessions période contractuelle
• Logiciels 20,00 – 25,00 %
Les durées de vie utiles restantes, les modes d’amortissement ainsi que les valeurs résiduelles des immobilisations incorporelles sont
réévalués annuellement et sont, le cas échéant, adaptés prospectivement.
Décomptabilisation de l’actif
Un actif incorporel est décomptabilisé lors de sa cession (c’est-à-dire à la date à laquelle le bénéficiaire prend le contrôle) ou si aucun
avantage économique futur n’est attendu de son utilisation ou de sa cession. Tout gain ou perte résultant de la décomptabilisation de
l’actif (calculé comme la différence entre le produit net de cession et la valeur comptable de l’actif) est inclus dans le compte de résultat.
3.3.3 Goodwill
Le goodwill est comptabilisé à son coût d’acquisition, diminué des pertes de valeur cumulées. Le goodwill est alloué à des unités
génératrices de trésorerie et n’est pas amorti, mais fait l’objet d’un test annuel de perte de valeur (voir la section 3.3.7. « Dépréciation
d’actifs non financiers »). En ce qui concerne les sociétés associées, la valeur comptable du goodwill est incluse dans la valeur
comptable de la participation dans la société associée.
78 États financiers consolidés
3.3.4 Créances commerciales et autres créances
Contrats de construction en cours
Les revenus découlant de prestations pour tiers (voir la note 3.4.1) et les coûts y afférents sont comptabilisés au fil du temps, car nous
avons droit à une contrepartie pour les prestations faites mais non facturées. L’évolution est déterminée sur la base des coûts
encourus.
Les actifs sous contrat concernent surtout les droits à contrepartie du groupe pour les travaux effectués mais non facturés à la date de
reporting dans le cadre d’un projet. Les actifs sous contrat sont portés en créances quand les droits deviennent inconditionnels. Cela se
produit généralement quand le groupe émet une facture au client. Les actifs sous contrat sont compris dans les créances clients et
autres débiteurs.
Surcharges
Dans leur rôle de GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à diverses obligations de service
public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Ceux-ci identifient les obligations de service public dans
divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les
passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont
entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants restants dus (déficit) sont passés en
créances commerciales et autres créances.
Dans ce processus, les GRT étant mandataires, le groupe a opté pour une présentation nette tant au niveau du compte de résultat
qu’au niveau du bilan. Ces transactions sont entièrement « répercutées ».
Voir également la note 9.1.4.
Créances commerciales et autres créances
Les créances commerciales et autres créances sont comptabilisées à leur valeur amortie, moins les provisions nécessaires pour des
montants considérés comme non récupérables.
Dépréciations
Pour les créances commerciales et les actifs sous contrat, le groupe applique une approche simplifiée lors du calcul des pertes sur
créances attendues (méthode ECL, ou « Expected Credit Losses »). Le groupe n’assure donc pas le suivi des variations en termes de
risque de crédit, mais reconnaît plutôt une provision pour perte basée sur les ECL à vie à la date de clôture de chaque exercice. Le
groupe a établi une matrice de provisionnement fondée sur son expérience historique en matière de pertes de crédit, et constituant sa
meilleure approximation pour les futures pertes de crédit escomptées.
Voir la note 8.1. « Risque de crédit » pour une description détaillée de ce modèle.
3.3.5 Stocks
Les stocks (pièces détachées) sont évalués au plus faible du coût d’acquisition et de la valeur nette réalisable. La valeur nette réalisable
est le prix de vente estimé, diminué des frais estimés d’achèvement et des coûts estimés de la vente. Le coût d’acquisition des stocks
est basé sur la méthode comptable du coût moyen pondéré. Le coût inclut les frais d’acquisition des stocks et les coûts directs liés à
leur transport et à leur mise en opération.
Les réductions de valeur des stocks à la valeur nette réalisable sont comptabilisées comme charges lors de l’exercice au cours duquel
la réduction de valeur a lieu.
3.3.6 Trésorerie et équivalents de trésorerie
La trésorerie et les équivalents de trésorerie comprennent des postes de trésorerie, des soldes bancaires, des billets de trésorerie et
des comptes à vue. Les crédits de caisse qui sont remboursables à la demande font partie intégrante de la gestion de trésorerie du
groupe et sont inclus comme composants de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.
3.3.7 Pertes de valeur d’actifs non financiers
La valeur comptable des actifs du groupe, hors stocks et impôts différés, est revue pour chaque actif à la fin de la période de reporting
afin de déterminer s’il y a une indication de perte de valeur. Si cette perte de valeur existe, la valeur recouvrable de l’actif concerné est
évaluée.
En ce qui concerne le goodwill et les immobilisations incorporelles avec une durée d’utilisation indéterminée et les immobilisations
incorporelles qui ne sont pas encore utilisables, les valeurs recouvrables sont évaluées à la fin de chaque période de reporting.
Une perte de valeur est comptabilisée lorsque la valeur comptable d’un tel actif ou son unité génératrice de trésorerie excède sa valeur
recouvrable. Les pertes de valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat. Les pertes de valeur comptabilisées dans les unités
génératrices de trésorerie sont allouées en premier lieu afin de réduire la valeur comptable de tout goodwill alloué aux unités
génératrices de trésorerie et ensuite afin de réduire la valeur comptable des autres actifs du poste sur une base proportionnelle.
Après la comptabilisation d’une perte de valeur, les charges d’amortissement afférentes à l’actif seront ajustées pour les exercices
futurs.
Elia Group Rapport financier 2021 79
3.3.4 Créances commerciales et autres créances
Contrats de construction en cours
Les revenus découlant de prestations pour tiers (voir la note 3.4.1) et les coûts y afférents sont comptabilisés au fil du temps, car nous
avons droit à une contrepartie pour les prestations faites mais non facturées. L’évolution est déterminée sur la base des coûts
encourus.
Les actifs sous contrat concernent surtout les droits à contrepartie du groupe pour les travaux effectués mais non facturés à la date de
reporting dans le cadre d’un projet. Les actifs sous contrat sont portés en créances quand les droits deviennent inconditionnels. Cela se
produit généralement quand le groupe émet une facture au client. Les actifs sous contrat sont compris dans les créances clients et
autres débiteurs.
Surcharges
Dans leur rôle de GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à diverses obligations de service
public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Ceux-ci identifient les obligations de service public dans
divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les
passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont
entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants restants dus (déficit) sont passés en
créances commerciales et autres créances.
Dans ce processus, les GRT étant mandataires, le groupe a opté pour une présentation nette tant au niveau du compte de résultat
qu’au niveau du bilan. Ces transactions sont entièrement « répercutées ».
Voir également la note 9.1.4.
Créances commerciales et autres créances
Les créances commerciales et autres créances sont comptabilisées à leur valeur amortie, moins les provisions nécessaires pour des
montants considérés comme non récupérables.
Dépréciations
Pour les créances commerciales et les actifs sous contrat, le groupe applique une approche simplifiée lors du calcul des pertes sur
créances attendues (méthode ECL, ou « Expected Credit Losses »). Le groupe n’assure donc pas le suivi des variations en termes de
risque de crédit, mais reconnaît plutôt une provision pour perte basée sur les ECL à vie à la date de clôture de chaque exercice. Le
groupe a établi une matrice de provisionnement fondée sur son expérience historique en matière de pertes de crédit, et constituant sa
meilleure approximation pour les futures pertes de crédit escomptées.
Voir la note 8.1. « Risque de crédit » pour une description détaillée de ce modèle.
3.3.5 Stocks
Les stocks (pièces détachées) sont évalués au plus faible du coût d’acquisition et de la valeur nette réalisable. La valeur nette réalisable
est le prix de vente estimé, diminué des frais estimés d’achèvement et des coûts estimés de la vente. Le coût d’acquisition des stocks
est basé sur la méthode comptable du coût moyen pondéré. Le coût inclut les frais d’acquisition des stocks et les coûts directs liés à
leur transport et à leur mise en opération.
Les réductions de valeur des stocks à la valeur nette réalisable sont comptabilisées comme charges lors de l’exercice au cours duquel
la réduction de valeur a lieu.
3.3.6 Trésorerie et équivalents de trésorerie
La trésorerie et les équivalents de trésorerie comprennent des postes de trésorerie, des soldes bancaires, des billets de trésorerie et
des comptes à vue. Les crédits de caisse qui sont remboursables à la demande font partie intégrante de la gestion de trésorerie du
groupe et sont inclus comme composants de la trésorerie et des équivalents de trésorerie.
3.3.7 Pertes de valeur d’actifs non financiers
La valeur comptable des actifs du groupe, hors stocks et impôts différés, est revue pour chaque actif à la fin de la période de reporting
afin de déterminer s’il y a une indication de perte de valeur. Si cette perte de valeur existe, la valeur recouvrable de l’actif concerné est
évaluée.
En ce qui concerne le goodwill et les immobilisations incorporelles avec une durée d’utilisation indéterminée et les immobilisations
incorporelles qui ne sont pas encore utilisables, les valeurs recouvrables sont évaluées à la fin de chaque période de reporting.
Une perte de valeur est comptabilisée lorsque la valeur comptable d’un tel actif ou son unité génératrice de trésorerie excède sa valeur
recouvrable. Les pertes de valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat. Les pertes de valeur comptabilisées dans les unités
génératrices de trésorerie sont allouées en premier lieu afin de réduire la valeur comptable de tout goodwill alloué aux unités
génératrices de trésorerie et ensuite afin de réduire la valeur comptable des autres actifs du poste sur une base proportionnelle.
Après la comptabilisation d’une perte de valeur, les charges d’amortissement afférentes à l’actif seront ajustées pour les exercices
futurs.
Calcul de la valeur recouvrable
La valeur recouvrable des immobilisations incorporelles et corporelles est la valeur la plus élevée entre leur juste valeur diminuée des
frais de vente et de leur valeur d’utilité. Pour déterminer la valeur intrinsèque, les flux de trésorerie futurs attendus sont actualisés en
utilisant un taux d’actualisation avant impôt qui reflète les estimations actuelles du marché concernant la valeur temporelle de l’argent et
les risques qui sont propres à l’actif concerné.
Les actifs du groupe ne génèrent pas de flux de trésorerie indépendants des autres actifs. La valeur recouvrable est, par conséquent,
déterminée pour l’unité génératrice de trésorerie (à savoir, l’ensemble du réseau électrique à haute tension) à laquelle appartiennent les
actifs. Il s’agit également du niveau auquel le groupe gère son goodwill et récolte des avantages économiques du goodwill acquis.
Reprise de pertes de valeur
Une perte de valeur eu égard au goodwill n’est pas reprise. En ce qui concerne les autres actifs, une perte de valeur est reprise s’il y a
eu un changement dans les évaluations utilisées pour déterminer la valeur recouvrable.
Une perte de valeur est uniquement reprise dans la mesure où la valeur comptable de l’actif n’excède pas la valeur comptable qui aurait
été déterminée, nette d’amortissements, si la perte de valeur n’avait pas été comptabilisée.
3.3.8 Actifs financiers
Comptabilisation et évaluation initiales
Le classement des actifs financiers lors de la comptabilisation initiale dépend des caractéristiques de leurs flux de trésorerie
contractuels et du modèle économique appliqué par le groupe pour assurer leur gestion. Le groupe évalue initialement un actif financier
à sa juste valeur, majorée des coûts de transaction.
Évaluation ultérieure
Les actifs financiers sont classés en trois catégories dans l’optique d’une évaluation ultérieure :
• actifs financiers au coût amorti (titres d’emprunt)
• actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global (instruments de capitaux propres)
• actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat
Actifs financiers au coût amorti
Les actifs financiers au coût amorti sont gérés avec l’intention de les conserver jusqu’à leur échéance et d’encaisser les flux de
trésorerie contractuels. Les actifs financiers donnent lieu à des flux de trésorerie consistant exclusivement en remboursements de
principal et d’intérêts sur le principal restant dû.
Les actifs financiers au coût amorti sont, par la suite, évalués au moyen de la méthode du taux d’intérêt effectif (TIE) et assujettis à la
dépréciation. Les profits et pertes sont comptabilisés dans le compte de résultat lors de la décomptabilisation, de la modification ou de
la dépréciation de l’actif.
Les actifs financiers au coût amorti du groupe incluent les prêts à des tiers.
Actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global (instruments de capitaux propres
FVOCI)
Lors de la comptabilisation initiale, le groupe classe irrévocablement ses investissements en titres de capitaux propres comme
instruments de capitaux propres mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global lorsque le groupe n’exerce pas
d’influence significative et que les actifs ne sont pas détenus à des fins spéculatives. Ce classement est déterminé instrument par
instrument.
Les pertes et profits sur ces actifs financiers ne sont jamais reclassés en résultat. Les dividendes sont comptabilisés en tant qu’autres
produits dans le compte de résultat quand le droit de percevoir le paiement a été établi, sauf si le groupe tire avantage de ce produit
pour recouvrer une partie du coût de l’actif financier. Dans ce cas, les profits sont comptabilisés dans les autres éléments du résultat
global. Les investissements en titres de capitaux propres mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global ne sont
pas soumis à l’évaluation de dépréciation.
Le groupe a choisi de classer irrévocablement les investissements en titres de capitaux propres non cotés sur lesquels le groupe
n’exerce pas d’influence significative dans cette catégorie.
Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultat (FVTPL)
Tous les actifs financiers non classés comme mesurés au coût amorti ou à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat
global (FVOCI) comme décrit ci-avant sont mesurés à la juste valeur par le biais du compte de résultat (FVTPL).
Dépréciation d’actifs financiers
Le groupe comptabilise une provision pour pertes de crédits escomptées (« ECL ») dans le cadre de ses instruments d’emprunt. Voir la
note 8.1 « Risque de crédit » pour une description détaillée de cette approche.
80 États financiers consolidés
3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture
Instruments financiers dérivés
Le groupe utilise parfois des instruments financiers dérivés afin de couvrir les risques de change, de taux d’intérêt et de prix des
matières premières résultant d’activités opérationnelles, de financement et d’investissement. Conformément à la politique de trésorerie,
le groupe ne détient ni n’émet d’instruments financiers dérivés à des fins spéculatives. Les instruments financiers dérivés qui n’entrent
pas en ligne de compte pour la comptabilité de couverture sont toutefois comptabilisés en tant qu’instruments commerciaux.
Lors de la première comptabilisation, les instruments financiers dérivés sont évalués à leur juste valeur. Les gains ou pertes résultant
des fluctuations de la juste valeur sont immédiatement comptabilisés dans le compte de résultat. Si des instruments financiers dérivés
entrent en ligne de compte pour la comptabilité de couverture, la comptabilisation des gains ou des pertes dépend de la nature du poste
qui est couvert.
La juste valeur de swaps de taux d’intérêt est la valeur estimée que le groupe recevrait ou paierait pour résilier le swap à la fin de la
période de reporting, en tenant compte des taux d’intérêt actuels et de la solvabilité des contreparties et du groupe. La juste valeur de
contrats de change à terme est la valeur actuelle à la fin de la période de reporting, c.-à-d. la valeur actuelle du cours à terme coté à
partir de la date du bilan.
Dérivés utilisés comme instruments de couverture
Couvertures de flux de trésorerie
Des variations de la juste valeur d’un instrument dérivé de couverture désigné comme une couverture de flux de trésorerie sont
directement comptabilisées dans les OCI, pour autant que la couverture soit effective. Si la couverture est ineffective, les variations de
la juste valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat.
Le groupe utilise des contrats de change à terme pour couvrir son exposition au risque de change dans le cadre de transactions
prévisionnelles et d’engagements fermes, ainsi que des contrats à terme sur matières premières pour couvrir son exposition à la
volatilité des cours des matières premières. Le groupe ne désigne que l’élément prix au comptant des contrats à terme en tant que
risque couvert. L’élément « à terme » est considéré comme le coût de couverture et est comptabilisé dans les autres éléments du
résultat global et cumulé dans une composante distincte de l’état de la situation financière parmi les réserves de couverture.
Si un instrument de couverture ne satisfait plus aux conditions de comptabilité de couverture, arrive à échéance ou est vendu, est résilié
ou exercé, un terme sera mis à la couverture de manière prospective. Les gains et pertes cumulés déjà comptabilisés dans les autres
éléments du résultat global continuent d’être comptabilisés en tant qu’autres éléments du résultat global jusqu’à ce que la transaction
attendue ait eu lieu. Si l’élément couvert concerne un actif non financier, le montant comptabilisé dans les autres éléments du résultat
global est transféré à la valeur comptable de l’actif lorsque ceci est justifié. Dans les autres cas, les profits et pertes associés qui ont été
comptabilisés directement dans les autres éléments du résultat global sont reclassés dans le résultat de la période au cours de laquelle
l’élément couvert affecte le résultat.
Les gains et pertes cumulés relatifs à des instruments financiers dérivés déjà échus ou à des relations de couverture clôturées
continuent d’être comptabilisés en tant que composants des autres éléments du résultat global tant qu’il est probable que l’opération
couverte aura lieu. Si l’opération couverte n’est plus probable, les gains ou pertes latents cumulés seront transférés des autres
éléments du résultat global vers le compte de résultat.
Le groupe comptabilise les produits dérivés afin de couvrir le prix de l’approvisionnement futur en cas de demande physique
consécutive à des pertes réseau au cours des périodes ultérieures, incluant dans chaque cas des transactions d’approvisionnement à
court terme sur le marché au comptant. Ces produits dérivés sont évalués à leur juste valeur dans les autres éléments du résultat global
sans incidence sur le résultat dans la comptabilité de couverture des flux de trésorerie ; ils servent à couvrir le prix en cas de demande
physique d’énergie électrique consécutive à des pertes réseau (transaction sous-jacente). En raison de la disponibilité et de la liquidité
des opérations de contrats à terme, la période de couverture des prix prévue peut aller jusqu’à deux ans à compter de la date du bilan.
Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre régulatoire et la capacité à
redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et prévisible.
La méthode de correspondance des termes critiques mesure l’efficacité. Si les paramètres d'évaluation de l’élément couvert et de
l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur
des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie perdue dans le réseau (ratio
de couverture 1:1).
Couverture des actifs et passifs monétaires
La comptabilité de couverture n’est pas appliquée sur des instruments dérivés qui sont utilisés d’un point de vue économique comme
couverture des actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères. Les variations dans la juste valeur de tels dérivés sont
comptabilisées en tant que pertes et profits liés aux taux de change dans le compte de résultat.
Elia Group Rapport financier 2021 81
3.3.9 Instruments financiers dérivés et comptabilité de couverture
Instruments financiers dérivés
Le groupe utilise parfois des instruments financiers dérivés afin de couvrir les risques de change, de taux d’intérêt et de prix des
matières premières résultant d’activités opérationnelles, de financement et d’investissement. Conformément à la politique de trésorerie,
le groupe ne détient ni n’émet d’instruments financiers dérivés à des fins spéculatives. Les instruments financiers dérivés qui n’entrent
pas en ligne de compte pour la comptabilité de couverture sont toutefois comptabilisés en tant qu’instruments commerciaux.
Lors de la première comptabilisation, les instruments financiers dérivés sont évalués à leur juste valeur. Les gains ou pertes résultant
des fluctuations de la juste valeur sont immédiatement comptabilisés dans le compte de résultat. Si des instruments financiers dérivés
entrent en ligne de compte pour la comptabilité de couverture, la comptabilisation des gains ou des pertes dépend de la nature du poste
qui est couvert.
La juste valeur de swaps de taux d’intérêt est la valeur estimée que le groupe recevrait ou paierait pour résilier le swap à la fin de la
période de reporting, en tenant compte des taux d’intérêt actuels et de la solvabilité des contreparties et du groupe. La juste valeur de
contrats de change à terme est la valeur actuelle à la fin de la période de reporting, c.-à-d. la valeur actuelle du cours à terme coté à
partir de la date du bilan.
Dérivés utilisés comme instruments de couverture
Couvertures de flux de trésorerie
Des variations de la juste valeur d’un instrument dérivé de couverture désigné comme une couverture de flux de trésorerie sont
directement comptabilisées dans les OCI, pour autant que la couverture soit effective. Si la couverture est ineffective, les variations de
la juste valeur sont comptabilisées dans le compte de résultat.
Le groupe utilise des contrats de change à terme pour couvrir son exposition au risque de change dans le cadre de transactions
prévisionnelles et d’engagements fermes, ainsi que des contrats à terme sur matières premières pour couvrir son exposition à la
volatilité des cours des matières premières. Le groupe ne désigne que l’élément prix au comptant des contrats à terme en tant que
risque couvert. L’élément « à terme » est considéré comme le coût de couverture et est comptabilisé dans les autres éléments du
résultat global et cumulé dans une composante distincte de l’état de la situation financière parmi les réserves de couverture.
Si un instrument de couverture ne satisfait plus aux conditions de comptabilité de couverture, arrive à échéance ou est vendu, est résilié
ou exercé, un terme sera mis à la couverture de manière prospective. Les gains et pertes cumulés déjà comptabilisés dans les autres
éléments du résultat global continuent d’être comptabilisés en tant qu’autres éléments du résultat global jusqu’à ce que la transaction
attendue ait eu lieu. Si l’élément couvert concerne un actif non financier, le montant comptabilisé dans les autres éléments du résultat
global est transféré à la valeur comptable de l’actif lorsque ceci est justifié. Dans les autres cas, les profits et pertes associés qui ont été
comptabilisés directement dans les autres éléments du résultat global sont reclassés dans le résultat de la période au cours de laquelle
l’élément couvert affecte le résultat.
Les gains et pertes cumulés relatifs à des instruments financiers dérivés déjà échus ou à des relations de couverture clôturées
continuent d’être comptabilisés en tant que composants des autres éléments du résultat global tant qu’il est probable que l’opération
couverte aura lieu. Si l’opération couverte n’est plus probable, les gains ou pertes latents cumulés seront transférés des autres
éléments du résultat global vers le compte de résultat.
Le groupe comptabilise les produits dérivés afin de couvrir le prix de l’approvisionnement futur en cas de demande physique
consécutive à des pertes réseau au cours des périodes ultérieures, incluant dans chaque cas des transactions d’approvisionnement à
court terme sur le marché au comptant. Ces produits dérivés sont évalués à leur juste valeur dans les autres éléments du résultat global
sans incidence sur le résultat dans la comptabilité de couverture des flux de trésorerie ; ils servent à couvrir le prix en cas de demande
physique d’énergie électrique consécutive à des pertes réseau (transaction sous-jacente). En raison de la disponibilité et de la liquidité
des opérations de contrats à terme, la période de couverture des prix prévue peut aller jusqu’à deux ans à compter de la date du bilan.
Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre régulatoire et la capacité à
redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et prévisible.
La méthode de correspondance des termes critiques mesure l’efficacité. Si les paramètres d'évaluation de l’élément couvert et de
l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur
des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie perdue dans le réseau (ratio
de couverture 1:1).
Couverture des actifs et passifs monétaires
La comptabilité de couverture n’est pas appliquée sur des instruments dérivés qui sont utilisés d’un point de vue économique comme
couverture des actifs et passifs monétaires libellés en devises étrangères. Les variations dans la juste valeur de tels dérivés sont
comptabilisées en tant que pertes et profits liés aux taux de change dans le compte de résultat.
3.3.10 Capitaux propres
Capital social – coûts de transaction
Les coûts de transaction liés à l’émission de capital sont déduits des capitaux reçus.
Capital social – charges liées au paiement en actions
Les charges liées au paiement en actions sont ajoutées au capital reçu.
Dividendes
Les dividendes sont comptabilisés en tant que dette dans l’exercice au cours duquel ils ont été déclarés (voir la note 6.11.1).
Titres hybrides
Les titres hybrides sont des titres super-subordonnés. À l’exception des actions ordinaires, les titres hybrides sont considérés comme
les instruments les plus subordonnés dans la structure du capital du groupe au sein d’une hiérarchie d’insolvabilité. Les titres hybrides
sont des instruments perpétuels pour lesquels aucun cas de défaut n’est prévu en cas de non-paiement de coupons (sauf si un tel
paiement était obligatoire suite à la résolution ou au paiement d’un dividende aux propriétaires d’actions ordinaires).
Les détenteurs des titres hybrides exercent une influence limitée sur le résultat d’une procédure de faillite ou d’une restructuration sans
recours à la faillite. Par conséquent, les détenteurs de titres hybrides ne peuvent pas contraindre le groupe à payer les versements ou à
racheter les titres en tout ou en partie. Le paiement des versements relatifs aux titres et des rachats de titres est laissé à notre seule
discrétion. À la lumière de leurs caractéristiques, les titres hybrides sont classés en tant qu’instruments de capitaux propres en vertu
des normes IFRS. Les coûts d’émission y afférents sont directement comptabilisés dans le bénéfice reporté.
Actions propres
Lors du rachat d’actions comptabilisées en capitaux propres, le montant versé, qui comprend les coûts directement imputables, est
comptabilisé en variation des capitaux propres. Les actions rachetées sont classées dans les actions propres et déduites des capitaux
propres. Le montant des actions propres détenues est présenté dans la réserve d’actions propres. Lorsque des actions propres sont
vendues ou réémises ultérieurement, le montant reçu est comptabilisé en augmentation des capitaux propres et l’excédent ou le déficit
résultant de l’opération est présenté en bénéfice reporté. Aucun gain ou perte n’est comptabilisé en résultat à l’achat, à la vente, à
l’émission ou à l’annulation d’actions propres.
Paiements en actions
Le coût des opérations de paiement en actions est comptabilisé au compte de résultat. Les stock options sont évaluées à la date
d’octroi, sur la base du cours de l’action à cette date, de l’évolution de l’activité, du prix d’exercice et des taux d’intérêt. Le coût du stock
option plan est pris en compte sur une base linéaire de la date d’octroi jusqu’à la fin de la période d’acquisition des droits.
3.3.11 Passifs financiers
Les passifs financiers consistent en emprunts et prêts portant intérêts au sein du groupe. Ils sont comptabilisés initialement à leur juste
valeur, diminuée des coûts de transaction y afférents. Après leur comptabilisation initiale, les emprunts et prêts portant intérêts sont
comptabilisés au coût amorti. La différence entre le montant comptabilisé initialement et le montant à l’échéance est comptabilisée dans
le compte de résultat sur la durée de vie attendue de l’instrument financier sur la base d’un taux d’intérêt effectif.
Un passif financier est décomptabilisé lorsque l’obligation au titre du passif est acquittée, annulée ou qu’elle expire. Lorsqu’un passif
financier existant est remplacé par un autre du même prêteur à des conditions sensiblement différentes, ou que les conditions d’un
passif existant sont modifiées de façon substantielle, cet échange ou cette modification est traité comme la décomptabilisation du passif
initial et la comptabilisation d’un nouveau passif. La différence dans les valeurs comptables respectives est comptabilisée dans le
compte de résultat.
Les actifs et passifs financiers sont compensés et le montant net est présenté dans l’état consolidé de la situation financière s’il existe
un droit légal exécutoire de compenser les montants comptabilisés et une intention de régler le montant net, de réaliser les actifs et de
régler les passifs simultanément.
3.3.12 Avantages du personnel
Régimes à cotisations définies
En Belgique, les régimes basés sur les cotisations, appelés « plans de pension à contributions définies » dans la législation belge sur
les pensions, sont considérés comme des plans à prestations définies à des fins comptables, en raison du rendement légal minimum à
garantir par l’employeur.
Avant le 1
er
janvier 2016, le rendement minimum légal était de 3,75 % pour les cotisations salariales, 3,25 % pour les cotisations
patronales et 0 % pour les participants inactifs.
Depuis le 1
er
janvier 2016, le rendement minimum légal est un taux variable compris entre 1,75 % et 3,75 %. Le taux d’intérêt est
automatiquement adapté le 1
er
janvier de chaque année, sur la base du taux OLO moyen à 10 ans pour une période de 24 mois, avec
un taux minimum de 1,75 %. Depuis le 1
er
janvier 2016, le rendement minimum légal est de 1,75 % pour les cotisations salariales et
patronales et 0 % pour les participants inactifs.
Les régimes étant financés via un fonds de pension, l’approche verticale est appliquée, ce qui signifie qu’un taux de 1,75 % est appliqué
sur toutes les réserves (même avant 2016).
L’employeur doit financer les déficits liés à la garantie de la loi sur les pensions complémentaires (« LSP ») à tout moment pour la partie
employé du contrat et au moment où les réserves acquises sont transférées en cas de départ, de retraite ou de liquidation de la pension
pour la partie employeur du contrat.
Pour chaque plan, la juste valeur des actifs est égale à la somme des réserves individuelles constituées (le cas échéant) et de la valeur
du ou des fonds collectifs (le cas échéant).
82 États financiers consolidés
L’obligation découlant des plans de pension à prestations définies est déterminée selon la méthode des unités de crédit projetées
(« Projected Unit Credit » ou « PUC »). La formule du plan (backloaded ou non) détermine si les primes sont projetées.
En Allemagne, le régime à cotisations définies comprend une pension fixe à payer à un employé au moment de son départ à la retraite,
qui est généralement fondée sur un ou plusieurs facteurs tels que l’âge de l’employé, ses années de service et son salaire.
Dans les deux pays, le calcul s’effectue par un actuaire agréé.
Régime à prestations définies
En ce qui concerne les régimes à prestations définies appliqués en Belgique comme en Allemagne, les frais de pension sont évalués
chaque année pour chaque régime séparément selon la méthode PUC par des actuaires agréés. Une estimation est faite des
avantages futurs que les employés auront perçus en contrepartie de leurs services lors de l’exercice en cours et des exercices
antérieurs ; ces avantages futurs sont actualisés afin d’en définir la valeur actuelle et la juste valeur de tous les actifs du plan est
déduite. Le taux d’actualisation est le taux d’intérêt à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des
dates d’échéance plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans
laquelle les avantages doivent normalement être payés.
Lorsque les avantages d’un plan sont améliorés, la portion de l’avantage revu relative à des services passés des employés est
comptabilisée comme charge dans le compte de résultat, à l’une des dates suivantes, la première étant prise en compte :
• Lorsque la modification ou la réduction du plan survient ; ou
• Lorsque l’entité comptabilise les frais de restructuration afférents en vertu de la norme IAS 37 ou les indemnités de licenciement.
Lorsque le calcul résulte en un avantage pour le groupe, l’actif comptabilisé est limité à la valeur actuelle de tout remboursement futur
du plan ou de toute réduction des apports futurs au plan.
Les réévaluations – comprenant les profits et pertes actuariels, l’effet du plafonnement des actifs (à l’exclusion des montants inclus
dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) et du rendement des actifs du plan (à l’exclusion des montants inclus
dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) – sont comptabilisées directement dans l’état de la situation
financière par un débit ou crédit correspondant sur le résultat non distribué par le biais des autres éléments du résultat global dans
l’exercice au cours duquel elles ont lieu. Les réévaluations ne sont pas reclassifiées en résultat dans les périodes ultérieures.
Droits à remboursement (Belgique)
Les droits à remboursement sont comptabilisés comme actifs séparés si, et seulement si, il est pratiquement certain qu’une autre partie
remboursera tout ou partie de la dépense nécessaire pour régler l’avantage correspondant. Les droits à remboursement sont présentés
comme actifs non courants, sous les autres actifs financiers, et sont évalués à leur juste valeur. Ces droits suivent le même traitement
que l’obligation au titre des prestations définies. Lorsque des modifications de période découlent de modifications de prévisions
financières, d’ajustements d’expérience ou de modifications des prévisions démographiques, l’actif est ajusté au moyen des autres
éléments du résultat global. Les composantes des coûts des prestations définies sont comptabilisées nettes des montants des
modifications de la valeur comptable des droits à remboursement.
Autres avantages à long terme du personnel
L’obligation nette du groupe en ce qui concerne les avantages octroyés dans le cadre de prestations à long terme, autres que les
régimes de pension, est calculée annuellement par des actuaires agréés. L’obligation nette est calculée selon la méthode PUC et
correspond au montant des avantages futurs acquis par le personnel en échange des services rendus au cours de la période actuelle et
des périodes antérieures. L’obligation est actualisée à sa valeur actuelle et la juste valeur de tout actif y afférent est déduite. Le taux
d’actualisation est le rendement à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des dates d’échéance
plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans laquelle les
avantages doivent normalement être payés.
Avantages du personnel à court terme
Les obligations au titre des avantages à court terme sont évaluées sur une base non actualisée et sont comptabilisées lorsque le
service correspondant est rendu. Un passif est comptabilisé pour le montant que le groupe s’attend à payer au titre des plans
d’intéressement ou des primes en trésorerie à court terme si le groupe a une obligation juridique ou implicite d’effectuer ces paiements
en contrepartie de services passés rendus par le membre du personnel et que l’obligation peut être estimée de façon fiable.
3.3.13 Provisions
Une provision est comptabilisée dans le bilan lorsque le groupe a une obligation actuelle légale ou implicite en raison d’un événement
passé et qu’il est probable qu’une sortie d’avantages économiques – dont une estimation fiable peut être faite – est nécessaire pour
liquider l’obligation. Si l’impact est significatif, les provisions sont déterminées en actualisant les flux de trésorerie futurs attendus à un
taux avant impôt qui reflète les estimations actuelles du marché concernant la valeur temporelle de l’argent et, le cas échéant, les
risques propres à la dette.
Les principales provisions à long terme du groupe sont des provisions pour obligations de démantèlement. La valeur actuelle de
l’obligation au moment de la mise en service représente le montant initial de la provision pour démantèlement avec, comme
contrepartie, un actif de même montant, qui est inclus dans la valeur comptable des immobilisations corporelles liées et est amorti sur
toute la durée d’utilité de l’actif.
Elia Group Rapport financier 2021 83
L’obligation découlant des plans de pension à prestations définies est déterminée selon la méthode des unités de crédit projetées
(« Projected Unit Credit » ou « PUC »). La formule du plan (backloaded ou non) détermine si les primes sont projetées.
En Allemagne, le régime à cotisations définies comprend une pension fixe à payer à un employé au moment de son départ à la retraite,
qui est généralement fondée sur un ou plusieurs facteurs tels que l’âge de l’employé, ses années de service et son salaire.
Dans les deux pays, le calcul s’effectue par un actuaire agréé.
Régime à prestations définies
En ce qui concerne les régimes à prestations définies appliqués en Belgique comme en Allemagne, les frais de pension sont évalués
chaque année pour chaque régime séparément selon la méthode PUC par des actuaires agréés. Une estimation est faite des
avantages futurs que les employés auront perçus en contrepartie de leurs services lors de l’exercice en cours et des exercices
antérieurs ; ces avantages futurs sont actualisés afin d’en définir la valeur actuelle et la juste valeur de tous les actifs du plan est
déduite. Le taux d’actualisation est le taux d’intérêt à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des
dates d’échéance plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans
laquelle les avantages doivent normalement être payés.
Lorsque les avantages d’un plan sont améliorés, la portion de l’avantage revu relative à des services passés des employés est
comptabilisée comme charge dans le compte de résultat, à l’une des dates suivantes, la première étant prise en compte :
• Lorsque la modification ou la réduction du plan survient ; ou
• Lorsque l’entité comptabilise les frais de restructuration afférents en vertu de la norme IAS 37 ou les indemnités de licenciement.
Lorsque le calcul résulte en un avantage pour le groupe, l’actif comptabilisé est limité à la valeur actuelle de tout remboursement futur
du plan ou de toute réduction des apports futurs au plan.
Les réévaluations – comprenant les profits et pertes actuariels, l’effet du plafonnement des actifs (à l’exclusion des montants inclus
dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) et du rendement des actifs du plan (à l’exclusion des montants inclus
dans l’intérêt net sur le passif net au titre des prestations définies) – sont comptabilisées directement dans l’état de la situation
financière par un débit ou crédit correspondant sur le résultat non distribué par le biais des autres éléments du résultat global dans
l’exercice au cours duquel elles ont lieu. Les réévaluations ne sont pas reclassifiées en résultat dans les périodes ultérieures.
Droits à remboursement (Belgique)
Les droits à remboursement sont comptabilisés comme actifs séparés si, et seulement si, il est pratiquement certain qu’une autre partie
remboursera tout ou partie de la dépense nécessaire pour régler l’avantage correspondant. Les droits à remboursement sont présentés
comme actifs non courants, sous les autres actifs financiers, et sont évalués à leur juste valeur. Ces droits suivent le même traitement
que l’obligation au titre des prestations définies. Lorsque des modifications de période découlent de modifications de prévisions
financières, d’ajustements d’expérience ou de modifications des prévisions démographiques, l’actif est ajusté au moyen des autres
éléments du résultat global. Les composantes des coûts des prestations définies sont comptabilisées nettes des montants des
modifications de la valeur comptable des droits à remboursement.
Autres avantages à long terme du personnel
L’obligation nette du groupe en ce qui concerne les avantages octroyés dans le cadre de prestations à long terme, autres que les
régimes de pension, est calculée annuellement par des actuaires agréés. L’obligation nette est calculée selon la méthode PUC et
correspond au montant des avantages futurs acquis par le personnel en échange des services rendus au cours de la période actuelle et
des périodes antérieures. L’obligation est actualisée à sa valeur actuelle et la juste valeur de tout actif y afférent est déduite. Le taux
d’actualisation est le rendement à la fin de la période de reporting sur des obligations de qualité élevée qui ont des dates d’échéance
plus ou moins équivalentes aux dates d’échéance des obligations du groupe et qui sont libellées dans la devise dans laquelle les
avantages doivent normalement être payés.
Avantages du personnel à court terme
Les obligations au titre des avantages à court terme sont évaluées sur une base non actualisée et sont comptabilisées lorsque le
service correspondant est rendu. Un passif est comptabilisé pour le montant que le groupe s’attend à payer au titre des plans
d’intéressement ou des primes en trésorerie à court terme si le groupe a une obligation juridique ou implicite d’effectuer ces paiements
en contrepartie de services passés rendus par le membre du personnel et que l’obligation peut être estimée de façon fiable.
3.3.13 Provisions
Une provision est comptabilisée dans le bilan lorsque le groupe a une obligation actuelle légale ou implicite en raison d’un événement
passé et qu’il est probable qu’une sortie d’avantages économiques – dont une estimation fiable peut être faite – est nécessaire pour
liquider l’obligation. Si l’impact est significatif, les provisions sont déterminées en actualisant les flux de trésorerie futurs attendus à un
taux avant impôt qui reflète les estimations actuelles du marché concernant la valeur temporelle de l’argent et, le cas échéant, les
risques propres à la dette.
Les principales provisions à long terme du groupe sont des provisions pour obligations de démantèlement. La valeur actuelle de
l’obligation au moment de la mise en service représente le montant initial de la provision pour démantèlement avec, comme
contrepartie, un actif de même montant, qui est inclus dans la valeur comptable des immobilisations corporelles liées et est amorti sur
toute la durée d’utilité de l’actif.
Les facteurs ayant une influence significative sur le montant des provisions sont entre autres :
• l’estimation des coûts
• le calendrier des dépenses ; et
• le taux d’actualisation appliqué aux flux de trésorerie.
Ces facteurs se fondent sur des informations et estimations jugées les plus pertinentes par le groupe à ce jour.
Si l’effet de la valeur temps de l’argent est significatif, les provisions sont actualisées à l’aide d’un taux courant avant impôt qui reflète, le
cas échéant, les risques spécifiques au passif. En cas d’actualisation, la hausse de la provision due au temps qui passe est
comptabilisée comme un coût financier.
3.3.14 Dettes commerciales et autres dettes
Les dettes commerciales et autres dettes sont comptabilisées à leur coût d’acquisition amorti.
Surcharges
Dans leur rôle de GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à diverses obligations de service
public imposées par le gouvernement et/ou des mécanismes de régulation. Ceux-ci identifient les obligations de service public dans
divers domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, le soutien social, la redevance pour occupation du domaine public, les
passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour satisfaire à ces obligations sont
entièrement couverts par les « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants restants dus (excédent) sont passés
en dettes commerciales et autres dettes.
Dans ce processus, les GRT étant mandataires, le groupe a opté pour une présentation nette tant au niveau du résultat qu’au niveau du
bilan. Ces transactions sont entièrement « répercutées ».
Voir également la note 9.1.14.
3.3.15 Autres passifs non courants
Subventions publiques
Les subventions publiques sont comptabilisées lorsqu’il est raisonnablement acquis que le groupe recevra ces subventions et que
toutes les conditions sous-jacentes seront respectées. Les subventions liées à un actif sont considérées comme d’autres dettes et
seront comptabilisées dans le compte de résultat sur une base systématique tout au long de la durée de vie utile prévue de l’actif en
question. Les subventions liées à des éléments de dépenses sont comptabilisées dans le compte de résultat durant la même période
que les dépenses pour lesquelles la subvention a été reçue. Les subventions publiques sont présentées comme d’autres produits
d’exploitation dans le compte de résultat.
Passifs de contrats – Last-mile connexion
La contrepartie de la last-mile connexion est payée d’avance, tandis que les revenus sont comptabilisés sur toute la durée de vie de
l’actif sous-jacent. Les montants à débloquer à l’avenir sont présentés dans ce chapitre. Voir également la note 3.4.1.
3.3.16 Contrats de location
Au début d’un contrat, le groupe évalue si un contrat est ou contient un contrat de location. Un contrat est ou contient un contrat de
location s’il confère le droit de contrôler l’usage d’un actif identifié pendant une période donnée en échange d’une contrepartie. Pour
évaluer si un contrat confère le droit de contrôler l’usage d’un actif identifié, le groupe utilise la définition d’un contrat de location reprise
dans la norme IFRS 16.
Le groupe en qualité de preneur
Le groupe comptabilise un droit d’usage et une dette de location à la date de commencement du contrat de location. Les actifs et
passifs découlant d’un contrat de location sont initialement évalués sur la base de leur valeur actuelle, et actualisés en utilisant la
meilleure estimation du groupe pour la moyenne pondérée du taux d’emprunt marginal, au cas où le taux implicite dans le contrat de
location ne peut être facilement déterminé. Le groupe applique un taux d’actualisation unique par groupe de contrats similaires,
résumés en fonction de leur durée.
Les paiements afférents aux locations inclus dans l’évaluation de la dette de location comprennent des paiements fixes, y compris des
paiements fixes de fait. Les paiements de loyers variables sont passés en charge au moment où ils sont encourus. Par mesure de
simplification, aucune distinction n’est établie entre les composantes locatives et non locatives du contrat.
Les composantes qui ne
transfèrent aucun bien ou service (coûts directs initiaux, prépaiements) sont exclues du prix de location.
Le droit d’usage est par la suite diminué des amortissements cumulés, des pertes de valeur et de tout ajustement résultant de la
réévaluation de la dette de location. Ces actifs sont amortis selon la méthode de l’amortissement linéaire de la date de début à la date
de fin de la durée du contrat de location, sauf si le contrat de location transfère la propriété de l’actif sous-jacent au groupe avant la fin
de la durée du contrat de location ou le coût de l’actif au titre du droit d’utilisation indique que le groupe exercera une option d’achat.
Dans ce cas, l’actif avec droit d’utilisation est amorti sur la durée de vie utile de l’actif sous-jacent, qui est déterminée sur la même base
que celle des immobilisations corporelles.
La dette de location est par la suite majorée des charges d’intérêt sur la dette de location et diminuée des paiements de loyer effectués.
Elle est réévaluée lors de toute modification des paiements de loyer futurs découlant d’un changement d’index ou de taux, d’une
nouvelle estimation du montant à payer attendu en vertu d’une garantie de valeur résiduelle ou d’une réévaluation de la certitude
raisonnable qu’une option d’achat ou de prolongation soit exercée ou de la divulgation du fait qu’une option de résiliation ne sera pas
exercée.
84 États financiers consolidés
Le groupe présente le droit d’usage au titre des « immobilisations corporelles » et les dettes de location au titre des « emprunts et
dettes financières » (courants et non courants) dans l’état de la situation financière.
Le groupe a choisi de ne pas comptabiliser le droit d’usage et les dettes de location pour les locations d’actifs de faible valeur et les
contrats de location à court terme, y compris concernant l’équipement informatique. Le groupe comptabilise les paiements des loyers
associés à ces contrats de location en charges sur une base linéaire pendant toute la durée du contrat de location.
Le groupe en qualité de bailleur
Les contrats de location qui transfèrent en substance l’ensemble des risques et avantages liés à la propriété d’un actif sous-jacent sont
comptabilisés comme des leasings financiers.
Tous les autres contrats de location qui ne transfèrent pas l’ensemble de ces risques et avantages sont comptabilisés comme des
contrats de location simple. En qualité de bailleur, le groupe n’a que des contrats de location simple. Les paiements reçus au titre de
ces contrats de location sont comptabilisés en autres produits sur une base linéaire pendant toute la durée du contrat de location.
3.3.17 Comptes de report réglementaires
Le groupe fonctionne dans un environnement régulé qui stipule que les tarifs doivent permettre de réaliser des revenus/produits totaux
composés :
• d’un rendement raisonnable sur le capital investi ;
• de tous les coûts raisonnables encourus par le groupe.
Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et les tarifs
qui auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de
réseau, incluant une rémunération équitable pour les actionnaires.
Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou un déficit à la fin de l’année, cela signifie que les tarifs facturés aux
consommateurs finaux auraient pu être respectivement inférieurs ou supérieurs (et vice versa). Cet excédent ou ce déficit est par
conséquent comptabilisé dans le compte de report réglementaire.
La libération du compte de report réglementaire aura un impact sur les futurs tarifs, les passifs régulés enregistrés vont diminuer les
futurs tarifs, les actifs régulés enregistrés vont augmenter les futurs tarifs.
En l’absence d’une norme IFRS s’appliquant spécifiquement au traitement de ces comptes de report réglementaires, la direction d’Elia
s’est référée aux exigences de la norme IFRS 14 et au cadre conceptuel de l’information financière ainsi qu’aux dernières évolutions du
projet de l’IASB sur les activités à tarif régulé pour développer la méthode comptable suivante :
• un passif est comptabilisé dans l’état de la situation financière et présenté comme faisant partie des « charges à imputer et
produits à reporter » pour ce qui est de l’obligation du groupe Elia de déduire un montant des tarifs à facturer aux
consommateurs dans les périodes futures car la compensation totale autorisée pour les biens et services déjà fournis est
inférieure au montant déjà facturé aux clients, ou des revenus excédentaires ont été générés en raison de volumes plus
importants qu’estimés initialement (passif régulé) ;
• un actif est comptabilisé dans l’état de la situation financière pour ce qui est du droit qu’a le groupe Elia d’ajouter un montant
aux tarifs à facturer aux consommateurs dans les périodes futures, car la compensation totale autorisée pour les biens et
services déjà fournis dépasse le montant déjà facturé aux clients, ou une baisse des recettes s’est produite en raison de
volumes plus faibles qu’estimés initialement (actif régulé) ; et
• le mouvement net des comptes de report réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à
la ligne « revenu régulatoire net (dépense) ».
Le montant dans les comptes de report réglementaires fait l’objet d’un rapport annuel et est évalué par le régulateur.
La somme des recettes découlant de contrats avec des clients (tels que définis dans la norme IFRS 15), des autres produits et des
produits (charges) nets est également présentée comme un sous-total intitulé « Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres
produits (charges) » car elle représente le chiffre d’affaires qui est obtenu sur le plan économique durant la période en tenant compte de
l’environnement régulé dans lequel le groupe Elia exerce ses activités. L’effet de l’actualisation se reflète dans le résultat financier. Voir
la note 9.
Elia Group Rapport financier 2021 85
Le groupe présente le droit d’usage au titre des « immobilisations corporelles » et les dettes de location au titre des « emprunts et
dettes financières » (courants et non courants) dans l’état de la situation financière.
Le groupe a choisi de ne pas comptabiliser le droit d’usage et les dettes de location pour les locations d’actifs de faible valeur et les
contrats de location à court terme, y compris concernant l’équipement informatique. Le groupe comptabilise les paiements des loyers
associés à ces contrats de location en charges sur une base linéaire pendant toute la durée du contrat de location.
Le groupe en qualité de bailleur
Les contrats de location qui transfèrent en substance l’ensemble des risques et avantages liés à la propriété d’un actif sous-jacent sont
comptabilisés comme des leasings financiers.
Tous les autres contrats de location qui ne transfèrent pas l’ensemble de ces risques et avantages sont comptabilisés comme des
contrats de location simple. En qualité de bailleur, le groupe n’a que des contrats de location simple. Les paiements reçus au titre de
ces contrats de location sont comptabilisés en autres produits sur une base linéaire pendant toute la durée du contrat de location.
3.3.17 Comptes de report réglementaires
Le groupe fonctionne dans un environnement régulé qui stipule que les tarifs doivent permettre de réaliser des revenus/produits totaux
composés :
• d’un rendement raisonnable sur le capital investi ;
• de tous les coûts raisonnables encourus par le groupe.
Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et les tarifs
qui auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de
réseau, incluant une rémunération équitable pour les actionnaires.
Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou un déficit à la fin de l’année, cela signifie que les tarifs facturés aux
consommateurs finaux auraient pu être respectivement inférieurs ou supérieurs (et vice versa). Cet excédent ou ce déficit est par
conséquent comptabilisé dans le compte de report réglementaire.
La libération du compte de report réglementaire aura un impact sur les futurs tarifs, les passifs régulés enregistrés vont diminuer les
futurs tarifs, les actifs régulés enregistrés vont augmenter les futurs tarifs.
En l’absence d’une norme IFRS s’appliquant spécifiquement au traitement de ces comptes de report réglementaires, la direction d’Elia
s’est référée aux exigences de la norme IFRS 14 et au cadre conceptuel de l’information financière ainsi qu’aux dernières évolutions du
projet de l’IASB sur les activités à tarif régulé pour développer la méthode comptable suivante :
• un passif est comptabilisé dans l’état de la situation financière et présenté comme faisant partie des « charges à imputer et
produits à reporter » pour ce qui est de l’obligation du groupe Elia de déduire un montant des tarifs à facturer aux
consommateurs dans les périodes futures car la compensation totale autorisée pour les biens et services déjà fournis est
inférieure au montant déjà facturé aux clients, ou des revenus excédentaires ont été générés en raison de volumes plus
importants qu’estimés initialement (passif régulé) ;
• un actif est comptabilisé dans l’état de la situation financière pour ce qui est du droit qu’a le groupe Elia d’ajouter un montant
aux tarifs à facturer aux consommateurs dans les périodes futures, car la compensation totale autorisée pour les biens et
services déjà fournis dépasse le montant déjà facturé aux clients, ou une baisse des recettes s’est produite en raison de
volumes plus faibles qu’estimés initialement (actif régulé) ; et
• le mouvement net des comptes de report réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à
la ligne « revenu régulatoire net (dépense) ».
Le montant dans les comptes de report réglementaires fait l’objet d’un rapport annuel et est évalué par le régulateur.
La somme des recettes découlant de contrats avec des clients (tels que définis dans la norme IFRS 15), des autres produits et des
produits (charges) nets est également présentée comme un sous-total intitulé « Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres
produits (charges) » car elle représente le chiffre d’affaires qui est obtenu sur le plan économique durant la période en tenant compte de
l’environnement régulé dans lequel le groupe Elia exerce ses activités. L’effet de l’actualisation se reflète dans le résultat financier. Voir
la note 9.
3.4. Eléments du compte de résultat
3.4.1 Revenus
Produits
La norme IFRS 15 établit un modèle en cinq étapes pour comptabiliser les produits afférents aux contrats conclus avec des clients.
Suivant cette norme, le produit doit être constaté au montant qui correspond à la contrepartie à laquelle une entité s’attend à avoir droit
en échange de biens ou de services fournis à un client. Les cinq étapes à prendre en considération pour tout contrat avec un client sont
les suivantes :
1. Identification du (des) contrat(s) avec un client ;
2. Identification des obligations de performance dans le(s) contrat(s) ;
3. Détermination du prix de transaction ;
4. Allocation du prix de transaction aux obligations de performance ;
5. Comptabilisation du produit lorsque les obligations de performance sont respectées, ou lorsque le contrôle des biens ou services
est transféré au client.
Les principaux revenus du groupe sont générés par des GRT qui opèrent conformément aux cadres régulatoires et qui disposent de
monopoles de fait/légaux dans leurs zones de contrôle respectives. Les cadres s’appliquant dans les principaux pays où le groupe est
actif sont détaillés dans la note 9 « Cadre régulatoire et tarifs ».
Concernant les activités régulées, chaque service se base sur un contrat standard avec le client, la plupart du temps avec un tarif
régulé prédéfini (prix unitaire multiplié par le volume (injection ou prélèvement) ou la capacité réservée (en fonction du type de service)),
et donc la tarification n’est pas variable. L’allocation du prix de transaction sur les différentes obligations de performance est par
conséquent simple (relation directe). La plupart de ces contrats sont conclus pour une durée indéterminée et s’assortissent de délais de
paiement généralement compris entre 15 et 30 jours.
Si l’on tient compte des activités du groupe Elia, il n’y a pas de droit de retour ni d’obligations de garantie pertinents.
Pour tous les services fournis par le groupe, Elia est le seul et unique responsable de l’exécution du service et est donc le mandant.
Toutefois, en tant que GRT, Elia Transmission Belgium SA et 50Hertz Transmission GmbH sont soumises à des obligations de service
public imposées par le gouvernement/les mécanismes réglementaires. Ces obligations ont principalement trait au soutien financier pour
le développement de l’énergie renouvelable. Les GRT agissent en tant qu’agents pour ces activités, et comme les flux de
dépenses/recettes sont entièrement couverts par les tarifs, ils n’ont aucun impact sur le compte de résultat. Voir la section
« Surcharges » de la note 3.3.14 pour des informations complémentaires sur la méthode comptable.
Les principaux types de contrats/obligations de performance du groupe, leur tarification et la méthode comptable relative au chiffre
d’affaires pour 2021 peuvent être résumés comme suit :
86 États financiers consolidés
Revenus par catégorie pour Elia Transmission Belgium
Flux de revenus
Nature, client et calendrier de satisfaction des obligations de performance
Contrat – Tarification
Produits du réseau
Raccordements au réseau
Études techniques réalisées à la demande des utilisateurs du réseau, directement
raccordés au réseau, pour faire construire une nouvelle connexion ou modifier une
connexion existante.
Les produits sont comptabilisés au moment de la réalisation de l’étude.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
Montant fixe par type d’étude.
Last-mile connexion est un composant du contrat de raccordement au réseau. À la
demande d’un futur utilisateur du réseau, Elia construit/modifie une connexion
dédiée/physique, appelée « last-mile connexion », pour raccorder le site du client au
réseau Elia. Bien que le contrôle de l’actif ne soit pas transféré en tant que tel à
l’utilisateur du réseau, ce dernier obtient un accès direct au réseau à haute tension.
Le droit d’accès transféré par Elia est précieux pour l’utilisateur du réseau, c’est
pourquoi il donne une compensation financière à Elia.
Comme l’utilisateur du réseau conclut simultanément un contrat de raccordement au
réseau, les deux activités (droit d’accès et services de raccordement au réseau) ne
sont pas distinctes et représentent une obligation de performance unique ; il y a une
interdépendance entre les contrats.
Le montant total des revenus comptabilisés pour cette obligation de performance
unique, qui inclut les services de raccordement au réseau, est comptabilisé sur toute
la durée de vie des actifs, le contrat ne comporte pas de date d’échéance spécifique.
Ce composant du contrat de raccordement au réseau/d’utilisateur du réseau est
présenté séparément (pas dans le cadre du raccordement au réseau/revenus du
plafond de revenu) car d’un point de vue régulatoire la tarification est très spécifique.
Le contrat standard est approuvé
par le régulateur, mais la
tarification se base sur le budget
de mise en œuvre du
raccordement.
Les redevances facturées aux utilisateurs du réseau/gestionnaires de réseau de
distribution (GRD) couvrent les coûts de maintenance et d’exploitation associés
aux infrastructures de raccordement dédiées.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
Le tarif est fixé par type d’actif (par
ex. travée, km de câbles...).
Gestion et développement
de l’infrastructure du
réseau
Ce composant du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD couvre le
développement et la gestion du réseau pour couvrir le besoin de capacité et
satisfaire à la demande de transport d’électricité.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car la fourniture d’une capacité
suffisante et d’un réseau résistant est une prestation continue tout au long de la
période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW/KVA pour pic
annuel/mensuel et puissance
disponible au point d’accès.
Gestion du système
électrique
Ce composant du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD couvre la
gestion et l’exploitation du système électrique et le prélèvement d’une énergie
réactive supplémentaire par rapport au réseau d’Elia (différent des actifs de
raccordement).
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW/kVArh au point
d’accès.
Intégration du marché
Ce composant fait partie du contrat d’accès signé avec des détenteurs
d’accès/GRD, et couvre (i) des services destinés à faciliter le marché de l’énergie,
(ii) des services pour développer et améliorer l’intégration d’un marché de l’électricité
efficace et efficient, (iii) la gestion d’interconnexions et la coordination avec les pays
voisins et les autorités européennes, et (iv) la publication de données requise en
vertu des obligations de transparence.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW au point d’accès.
Compensation des
déséquilibres
Comme défini dans le contrat BRP, le BRP (Balance Responsible Party, ou
responsable de l’équilibre) s’engage à assurer un équilibre parfait entre prélèvement
et injection dans le réseau. Dans le cas d’un déséquilibre causé par un BRP, Elia
doit activer les services auxiliaires, qui sont ensuite facturés au BRP.
Les produits sont comptabilisés au moment où le déséquilibre se produit.
Contrat et tarif/mécanisme
approuvés par le régulateur.
Sur la base des prix du marché,
EUR par kW déséquilibre au point
d’accès.
Revenus internationaux
L’utilisation du réseau aux frontières individuelles est organisée par des ventes aux
enchères semestrielles, trimestrielles, mensuelles, hebdomadaires, pendant le
week-end, quotidiennes et intra-journalières. Elia et les régulateurs décident des
ventes aux enchères à réaliser aux frontières individuelles. Les ventes aux enchères
sont organisées par l’intermédiaire d’un bureau d’enchères, qui agit en tant qu’agent.
Le bureau d’enchères collecte les revenus payés par les négociants en énergie
européens, qui sont finalement partagés entre GRT voisins en fonction des volumes
importés/exportés à la frontière.
Les produits sont comptabilisés au moment où se produit l’activité
d’importation/exportation.
Accord-cadre avec les parties et le
bureau d’enchères.
La tarification se base sur la
différence entre les prix des
marchés transfrontaliers.
Elia Group Rapport financier 2021 87
Revenus par catégorie pour Elia Transmission Belgium
Flux de revenus
Nature, client et calendrier de satisfaction des obligations de performance
Contrat – Tarification
Produits du réseau
Raccordements au réseau
Études techniques réalisées à la demande des utilisateurs du réseau, directement
raccordés au réseau, pour faire construire une nouvelle connexion ou modifier une
connexion existante.
Les produits sont comptabilisés au moment de la réalisation de l’étude.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
Montant fixe par type d’étude.
Last-mile connexion est un composant du contrat de raccordement au réseau. À la
demande d’un futur utilisateur du réseau, Elia construit/modifie une connexion
dédiée/physique, appelée « last-mile connexion », pour raccorder le site du client au
réseau Elia. Bien que le contrôle de l’actif ne soit pas transféré en tant que tel à
l’utilisateur du réseau, ce dernier obtient un accès direct au réseau à haute tension.
Le droit d’accès transféré par Elia est précieux pour l’utilisateur du réseau, c’est
pourquoi il donne une compensation financière à Elia.
Comme l’utilisateur du réseau conclut simultanément un contrat de raccordement au
réseau, les deux activités (droit d’accès et services de raccordement au réseau) ne
sont pas distinctes et représentent une obligation de performance unique ; il y a une
interdépendance entre les contrats.
Le montant total des revenus comptabilisés pour cette obligation de performance
unique, qui inclut les services de raccordement au réseau, est comptabilisé sur toute
la durée de vie des actifs, le contrat ne comporte pas de date d’échéance spécifique.
Ce composant du contrat de raccordement au réseau/d’utilisateur du réseau est
présenté séparément (pas dans le cadre du raccordement au réseau/revenus du
plafond de revenu) car d’un point de vue régulatoire la tarification est très spécifique.
Le contrat standard est approuvé
par le régulateur, mais la
tarification se base sur le budget
de mise en œuvre du
raccordement.
Les redevances facturées aux utilisateurs du réseau/gestionnaires de réseau de
distribution (GRD) couvrent les coûts de maintenance et d’exploitation associés
aux infrastructures de raccordement dédiées.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
Le tarif est fixé par type d’actif (par
ex. travée, km de câbles...).
Gestion et développement
de l’infrastructure du
réseau
Ce composant du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD couvre le
développement et la gestion du réseau pour couvrir le besoin de capacité et
satisfaire à la demande de transport d’électricité.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car la fourniture d’une capacité
suffisante et d’un réseau résistant est une prestation continue tout au long de la
période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW/KVA pour pic
annuel/mensuel et puissance
disponible au point d’accès.
Gestion du système
électrique
Ce composant du contrat d’accès signé avec des détenteurs d’accès/GRD couvre la
gestion et l’exploitation du système électrique et le prélèvement d’une énergie
réactive supplémentaire par rapport au réseau d’Elia (différent des actifs de
raccordement).
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW/kVArh au point
d’accès.
Intégration du marché
Ce composant fait partie du contrat d’accès signé avec des détenteurs
d’accès/GRD, et couvre (i) des services destinés à faciliter le marché de l’énergie,
(ii) des services pour développer et améliorer l’intégration d’un marché de l’électricité
efficace et efficient, (iii) la gestion d’interconnexions et la coordination avec les pays
voisins et les autorités européennes, et (iv) la publication de données requise en
vertu des obligations de transparence.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ces services sont une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarif approuvés par le
régulateur.
EUR par kW au point d’accès.
Compensation des
déséquilibres
Comme défini dans le contrat BRP, le BRP (Balance Responsible Party, ou
responsable de l’équilibre) s’engage à assurer un équilibre parfait entre prélèvement
et injection dans le réseau. Dans le cas d’un déséquilibre causé par un BRP, Elia
doit activer les services auxiliaires, qui sont ensuite facturés au BRP.
Les produits sont comptabilisés au moment où le déséquilibre se produit.
Contrat et tarif/mécanisme
approuvés par le régulateur.
Sur la base des prix du marché,
EUR par kW déséquilibre au point
d’accès.
Revenus internationaux
L’utilisation du réseau aux frontières individuelles est organisée par des ventes aux
enchères semestrielles, trimestrielles, mensuelles, hebdomadaires, pendant le
week-end, quotidiennes et intra-journalières. Elia et les régulateurs décident des
ventes aux enchères à réaliser aux frontières individuelles. Les ventes aux enchères
sont organisées par l’intermédiaire d’un bureau d’enchères, qui agit en tant qu’agent.
Le bureau d’enchères collecte les revenus payés par les négociants en énergie
européens, qui sont finalement partagés entre GRT voisins en fonction des volumes
importés/exportés à la frontière.
Les produits sont comptabilisés au moment où se produit l’activité
d’importation/exportation.
Accord-cadre avec les parties et le
bureau d’enchères.
La tarification se base sur la
différence entre les prix des
marchés transfrontaliers.
Produits par catégorie pour 50 Hertz Transmission
Flux de revenus
Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance
Contrat – Tarification
Produits du réseau
La « redevance d’utilisation du réseau » est facturée aux utilisateurs du
réseau/GRD raccordés au réseau, en fonction du volume d’injection et/ou de
prélèvement sur le réseau onshore. Ce contrat est signé avec les utilisateurs du
réseau.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat standard et tarifs de réseau
définis par le régulateur.
Produits d’exploitation
issus de la régulation
incitative
Last-mile connexion est un composant du contrat de « redevance d’utilisation du
réseau ». À la demande d’un futur utilisateur du réseau, Elia construit une
connexion dédiée/physique, appelée « last-mile connexion », afin de créer un point
d’interface avec le réseau. Bien que le contrôle de l’actif ne soit pas transféré en
tant que tel à l’utilisateur du réseau, ce dernier obtient un accès direct au réseau à
haute tension. Le droit d’accès transféré par Elia est précieux pour l’utilisateur du
réseau, c’est pourquoi il donne une compensation financière à Elia.
Comme l’utilisateur du réseau conclut simultanément un contrat de raccordement
au réseau, les deux activités (droit d’accès et services de raccordement au réseau)
ne sont pas distinctes et représentent une obligation de performance unique ; il y a
une interdépendance entre les contrats.
Le montant total des revenus comptabilisés pour cette obligation de performance
unique, qui inclut les services de raccordement au réseau, est comptabilisé sur
toute la durée de vie des actifs, le contrat ne comporte pas de date d’échéance
spécifique.
Ce composant du contrat de raccordement au réseau/d’utilisateur du réseau est
présenté séparément (pas dans le cadre du raccordement au réseau/revenus du
plafond de revenu) car d’un point de vue régulatoire la tarification est très
spécifique.
Le contrat standard est approuvé
par le régulateur, mais la
tarification se base sur le budget de
mise en œuvre du raccordement.
Produits d’exploitation
issus de la régulation
offshore
Ce composant comprend les tarifs facturés aux utilisateurs du réseau/GRD pour
couvrir les coûts du raccordement au réseau pour les parcs éoliens offshore.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
Contrat et tarifs prédéfinis dans le
mécanisme de régulation.
Revenus de l’énergie
Ce flux de revenus comprend différents composants.
Les frais de gestion des congestions et de redispatching sont payés par des
acteurs du marché pour l’utilisation de la capacité mise à disposition par 50Hertz
sur des lignes spécifiques (incluant l’utilisation d’actifs transfrontaliers). Ce
mécanisme d’allocation est régi par des procédures transparentes et orientées
marché.
Les produits sont comptabilisés au moment où ils sont générés.
Contrats standard approuvés par le
régulateur et mécanisme de
tarification défini dans des régimes
régulatoires.
Compensation des déséquilibres
Les acteurs du marché (BRP) s’engagent à assurer un équilibre parfait entre
prélèvement et injection dans le réseau. En cas de déséquilibre, 50Hertz facture à
l’acteur du marché la compensation des coûts encourus.
Les produits sont comptabilisés au moment où le déséquilibre se produit.
Contrats standard approuvés par le
régulateur et mécanisme de
tarification défini dans des régimes
régulatoires.
Remboursement horizontal des coûts liés à l’appoint du lignite
En sa qualité de GRT, 50Hertz facture des redevances à d’autres GRT pour des
services liés à la puissance de réserve requise par le cadre légal.
Les produits sont comptabilisés au fil du temps car ce service est une prestation
continue tout au long de la période contractuelle.
88 États financiers consolidés
Autres produits
Flux de revenus
Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance
Contrat – Tarification
Autres produits
Services à des tiers
Elia Grid International fournit des services de consultance à des tiers partout dans
le monde.
Les produits sont comptabilisés sur toute la durée du contrat.
Les services à des tiers sont présentés dans les autres revenus.
Contrat négocié entre Elia et le
client.
Le prix suivant contrat est défini
lors de la conclusion du contrat
avec le client.
Le délai de paiement est
généralement de 30 jours à
compter de la date de facture.
Commission
re.alto fournit une plateforme sur laquelle les acteurs de l’énergie (par ex.
négociants, prosumers) peuvent échanger des données relatives à l’énergie. re.alto
reçoit une commission sur les transactions effectuées sur cette plateforme.
Les produits sont comptabilisés au moment de la transaction.
La commission est présentée dans les autres revenus.
La commission est un pourcentage
fixe sur chaque transaction.
Autres
Cela couvre principalement les autres services que ceux décrits ci-dessus.
Les produits sont comptabilisés au moment où le service est rendu.
Par conséquent, l’ensemble des composants des produits contient les produits issus de contrats signés avec des clients, c.-à-d. des
parties qui ont passé un contrat avec Elia pour obtenir des services résultant des activités ordinaires d’Elia en échange d’une
contrepartie.
Autres produits
Les autres produits sont comptabilisés lorsque le service concerné est rendu et qu’aucune autre obligation de performance ne survient.
Produits (charges) net régulatoires
Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et ceux qui
auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de réseau,
incluant une marge bénéficiaire équitable pour les actionnaires.
Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou déficit à la fin de l’année, ceci implique que les tarifs facturés aux utilisateurs/au
public auraient pu être inférieurs ou supérieurs. Cet excédent ou ce déficit est par conséquent comptabilisé dans le compte de report
réglementaire.
La libération de ce compte de report aura un impact sur les futurs tarifs : quand des passifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs
vont diminuer, et quand des actifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs vont augmenter. Le mouvement net des comptes de report
réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à la ligne « Produits (charges) nets régulatoires ».
Voir également la note 3.3.17.
Elia Group Rapport financier 2021 89
Autres produits
Flux de revenus
Nature et calendrier de satisfaction des obligations de performance
Contrat – Tarification
Autres produits
Services à des tiers
Elia Grid International fournit des services de consultance à des tiers partout dans
le monde.
Les produits sont comptabilisés sur toute la durée du contrat.
Les services à des tiers sont présentés dans les autres revenus.
Contrat négocié entre Elia et le
client.
Le prix suivant contrat est défini
lors de la conclusion du contrat
avec le client.
Le délai de paiement est
généralement de 30 jours à
compter de la date de facture.
Commission
re.alto fournit une plateforme sur laquelle les acteurs de l’énergie (par ex.
négociants, prosumers) peuvent échanger des données relatives à l’énergie. re.alto
reçoit une commission sur les transactions effectuées sur cette plateforme.
Les produits sont comptabilisés au moment de la transaction.
La commission est présentée dans les autres revenus.
La commission est un pourcentage
fixe sur chaque transaction.
Autres
Cela couvre principalement les autres services que ceux décrits ci-dessus.
Les produits sont comptabilisés au moment où le service est rendu.
Par conséquent, l’ensemble des composants des produits contient les produits issus de contrats signés avec des clients, c.-à-d. des
parties qui ont passé un contrat avec Elia pour obtenir des services résultant des activités ordinaires d’Elia en échange d’une
contrepartie.
Autres produits
Les autres produits sont comptabilisés lorsque le service concerné est rendu et qu’aucune autre obligation de performance ne survient.
Produits (charges) net régulatoires
Étant donné que les tarifs sont basés sur des estimations, il y a toujours une différence entre les tarifs effectivement facturés et ceux qui
auraient dû être facturés (tarification convenue avec le régulateur) pour couvrir tous les coûts raisonnables du gestionnaire de réseau,
incluant une marge bénéficiaire équitable pour les actionnaires.
Si les tarifs appliqués donnent lieu à un excédent ou déficit à la fin de l’année, ceci implique que les tarifs facturés aux utilisateurs/au
public auraient pu être inférieurs ou supérieurs. Cet excédent ou ce déficit est par conséquent comptabilisé dans le compte de report
réglementaire.
La libération de ce compte de report aura un impact sur les futurs tarifs : quand des passifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs
vont diminuer, et quand des actifs régulés seront enregistrés, les futurs tarifs vont augmenter. Le mouvement net des comptes de report
réglementaires pour la période est présenté séparément dans le compte de résultat à la ligne « Produits (charges) nets régulatoires ».
Voir également la note 3.3.17.
3.4.2 Charges
Autres charges
Les taxes immobilières sont directement comptabilisées dans leur intégralité dès que la propriété est établie (généralement le
1er janvier de l’année en question). Ces coûts, qui sont considérés comme non gérables dans le cadre régulatoire, sont néanmoins
enregistrés comme revenus en utilisant le mécanisme de décompte pour le même montant, ce qui n’implique aucun impact sur le
compte de résultat.
Produits et charges financiers
Les charges financières comprennent les intérêts à payer sur les emprunts (calculés en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif),
les intérêts sur les passifs au titre de la location, les pertes de change sur les monnaies étrangères, les gains sur les instruments de
couverture de change compensant les pertes de change, les résultats d’instruments de couverture de taux d’intérêt, les charges des
instruments de couverture qui ne font pas partie d’une relation de comptabilité de couverture, les pertes sur des actifs financiers classés
en tant qu’actifs à des fins commerciales et les pertes de valeur sur les actifs financiers ainsi que les charges provenant de l’inefficacité
des couvertures.
Les produits financiers incluent des intérêts à recevoir sur les dépôts bancaires, qui sont comptabilisés dans le compte de résultat à
mesure qu’ils apparaissent, en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif.
Les coûts d’emprunt qui ne sont pas directement attribuables à l’acquisition, la construction ou la production d’un actif qualifié sont
comptabilisés dans le compte de résultat en utilisant la méthode du taux d’intérêt effectif.
Impôts
Les charges d’impôts reprennent l’impôt courant et l’impôt différé. L’impôt sur le résultat est comptabilisé dans le compte de résultat
sauf s’il concerne des éléments comptabilisés directement en capitaux propres. Les impôts sur les coupons de l’hybride sont
comptabilisés dans le compte de résultat car il s’agit d’un impôt sur les bénéfices alors que le coupon de l’hybride est lui comptabilisé
directement en capitaux propres.
L’impôt courant est l’impôt prévu payable sur les résultats imposables de l’exercice, en utilisant les taux d’imposition en vigueur ou
quasiment en vigueur à la fin de la période de reporting, et tous les ajustements d’impôt à payer pour les exercices précédents.
L’impôt différé est déterminé et comptabilisé selon l’approche bilancielle de la méthode du report variable pour toutes les différences
temporelles entre la valeur comptable des actifs et passifs et leurs bases fiscales. L’impôt différé n’est pas comptabilisé pour les écarts
temporaires suivants : la comptabilisation initiale d’un actif ou d’un passif dans une transaction qui n’est pas un regroupement
d’entreprises et qui n’affecte ni le bénéfice comptable ni le bénéfice imposable ; et les différences liées à des participations dans des
filiales et des joint-ventures s’il est probable qu’elles ne s’inverseront pas dans un avenir prévisible. De plus, l’impôt différé n’est pas
comptabilisé en cas de différence temporelle imposable générée par la comptabilisation initiale d’un goodwill. L’impôt différé est évalué
en fonction des taux d’impôt dont l’application est attendue sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé et le passif réglé, sur la
base des réglementations fiscales qui ont été adoptées ou quasi adoptées à la date de clôture. Les actifs et passifs d’impôt différé sont
compensés s’il existe un droit juridiquement exécutoire de compenser les actifs et passifs d’impôt exigible, et si les éléments différés
concernent l’impôt sur le résultat prélevé par la même autorité fiscale, soit sur la même entité imposable, soit sur des entités
imposables différentes, mais qui ont l’intention de régler les actifs et les passifs d’impôt exigible sur la base de leur montant net ou de
réaliser les actifs et de régler les passifs d’impôt simultanément.
Un actif d’impôt différé n’est comptabilisé que dans la mesure où il est probable que le groupe disposera de bénéfices futurs
imposables sur lesquels l’actif pourra être imputé. Les actifs d’impôt différé sont réduits dans la mesure où il n’est désormais plus
probable qu’un bénéfice imposable suffisant sera réalisé.
L’impôt supplémentaire qui résulte de la distribution de dividendes est comptabilisé au moment où les dividendes à payer sont
comptabilisés au passif.
90 États financiers consolidés
4. Résultat global et variation des capitaux propres
Le résultat global présente une vue d’ensemble de tous les produits et charges comptabilisés dans le compte de résultat consolidé et
dans l’état consolidé des variations des capitaux propres. Le groupe a choisi de présenter son résultat global en deux états séparés, à
savoir le compte de résultat et, immédiatement après, l’état des autres éléments du résultat global. Par conséquent, le contenu de l’état
des variations des capitaux propres est limité aux changements liés au propriétaire.
4.1 Informations par segment
4.1.1 Base des informations par segment
Le groupe a opté pour un reporting par segment reposant sur les différents cadres régulatoires existant en son sein. Cette approche du
reporting reflète fidèlement ses activités opérationnelles et s’aligne également avec le reporting interne aux principaux décideurs
opérationnels du groupe (CODM), permettant à ceux-ci de mieux évaluer et comprendre de manière transparente les performances et
activités du groupe.
En vertu de la norme IFRS 8, le groupe a identifié les segments opérationnels suivants sur la base des critères préalablement
mentionnés :
• Elia Transmission (Belgique), englobant les activités basées sur le cadre régulatoire belge : les activités régulées d’Elia
Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Re SA, HGRT SAS et Coreso SA, dont les activités sont
directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Belgique et soumises au cadre régulatoire
applicable en Belgique – voir la section 9.1.3.
• 50Hertz Transmission (Allemagne), qui comprend les activités basées sur le cadre régulatoire allemand : Eurogrid GmbH,
50Hertz Transmission GmbH et 50Hertz Offshore GmbH, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de
réseau de transport d’électricité en Allemagne – voir la section 9.2.3.
• Activités non régulées et Nemo Link, en ce compris :
o Elia Group SA, qui comprend surtout les activités de la holding dans le segment Elia Transmission (Belgique) et
50Hertz Transmission (Allemagne) ;
o Eurogrid International SA ;
o les activités de la holding dans Nemo Link Ltd. Cette société englobe et gère le projet Nemo, qui relie le Royaume-Uni
et la Belgique par des câbles électriques à haute tension, permettant ainsi l’échange d’énergie entre les deux pays et
pour lequel un cadre régulatoire spécifique a été établi – voir la section 9.3 pour de plus amples informations ;
o les activités non régulées du segment Elia Transmission (Belgique). La notion d’« activités non régulées » renvoie à
des activités qui ne sont pas directement liées au rôle de GRT – voir la section 9.1 ;
o EGI (Elia Grid International SA, Elia Grid International GmbH, Elia Grid International Pte. Ltd Singapore et Elia Grid
International LLC Saudi Arabia), ensemble d’entreprises mettant à disposition des spécialistes en consultance,
services, engineering et achat qui apportent une valeur ajoutée en proposant des solutions basées sur les meilleures
pratiques internationales, en conformité totale avec des environnements régulés ;
o re.alto-Energy SRL et re.alto GmbH, une start-up fondée en août 2019 qui construit une plateforme afin de faciliter
l’échange d’énergie, de données et de services pour les utilisateurs.
Les principaux décideurs opérationnels du groupe (CODM) ont été identifiés par le groupe comme étant les conseils d’administration,
les CEO et les comités de direction de chaque segment. Les CODM analysent régulièrement les performances des segments du
groupe au moyen d’un certain nombre d’indicateurs tels que le revenu, l’EBITDA et le bénéfice d’exploitation.
Les informations présentées aux CODM suivent les méthodes comptables IFRS du groupe et, par conséquent, aucun élément de
réconciliation ne doit être communiqué.
Elia Group Rapport financier 2021 91
4. Résultat global et variation des capitaux propres
Le résultat global présente une vue d’ensemble de tous les produits et charges comptabilisés dans le compte de résultat consolidé et
dans l’état consolidé des variations des capitaux propres. Le groupe a choisi de présenter son résultat global en deux états séparés, à
savoir le compte de résultat et, immédiatement après, l’état des autres éléments du résultat global. Par conséquent, le contenu de l’état
des variations des capitaux propres est limité aux changements liés au propriétaire.
4.1 Informations par segment
4.1.1 Base des informations par segment
Le groupe a opté pour un reporting par segment reposant sur les différents cadres régulatoires existant en son sein. Cette approche du
reporting reflète fidèlement ses activités opérationnelles et s’aligne également avec le reporting interne aux principaux décideurs
opérationnels du groupe (CODM), permettant à ceux-ci de mieux évaluer et comprendre de manière transparente les performances et
activités du groupe.
En vertu de la norme IFRS 8, le groupe a identifié les segments opérationnels suivants sur la base des critères préalablement
mentionnés :
• Elia Transmission (Belgique), englobant les activités basées sur le cadre régulatoire belge : les activités régulées d’Elia
Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Re SA, HGRT SAS et Coreso SA, dont les activités sont
directement liées au rôle de gestionnaire de réseau de transport d’électricité en Belgique et soumises au cadre régulatoire
applicable en Belgique – voir la section 9.1.3.
• 50Hertz Transmission (Allemagne), qui comprend les activités basées sur le cadre régulatoire allemand : Eurogrid GmbH,
50Hertz Transmission GmbH et 50Hertz Offshore GmbH, dont les activités sont directement liées au rôle de gestionnaire de
réseau de transport d’électricité en Allemagne – voir la section 9.2.3.
• Activités non régulées et Nemo Link, en ce compris :
o Elia Group SA, qui comprend surtout les activités de la holding dans le segment Elia Transmission (Belgique) et
50Hertz Transmission (Allemagne) ;
o Eurogrid International SA ;
o les activités de la holding dans Nemo Link Ltd. Cette société englobe et gère le projet Nemo, qui relie le Royaume-Uni
et la Belgique par des câbles électriques à haute tension, permettant ainsi l’échange d’énergie entre les deux pays et
pour lequel un cadre régulatoire spécifique a été établi – voir la section 9.3 pour de plus amples informations ;
o les activités non régulées du segment Elia Transmission (Belgique). La notion d’« activités non régulées » renvoie à
des activités qui ne sont pas directement liées au rôle de GRT – voir la section 9.1 ;
o EGI (Elia Grid International SA, Elia Grid International GmbH, Elia Grid International Pte. Ltd Singapore et Elia Grid
International LLC Saudi Arabia), ensemble d’entreprises mettant à disposition des spécialistes en consultance,
services, engineering et achat qui apportent une valeur ajoutée en proposant des solutions basées sur les meilleures
pratiques internationales, en conformité totale avec des environnements régulés ;
o re.alto-Energy SRL et re.alto GmbH, une start-up fondée en août 2019 qui construit une plateforme afin de faciliter
l’échange d’énergie, de données et de services pour les utilisateurs.
Les principaux décideurs opérationnels du groupe (CODM) ont été identifiés par le groupe comme étant les conseils d’administration,
les CEO et les comités de direction de chaque segment. Les CODM analysent régulièrement les performances des segments du
groupe au moyen d’un certain nombre d’indicateurs tels que le revenu, l’EBITDA et le bénéfice d’exploitation.
Les informations présentées aux CODM suivent les méthodes comptables IFRS du groupe et, par conséquent, aucun élément de
réconciliation ne doit être communiqué.
4.2 Elia Transmission (Belgique)
Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 d’Elia Transmission (Belgique).
Résultats Elia Transmission (en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets
régulatoires
1.199,5 1.004,7 19,4%
Produits
1.009,8
858,1
17,7%
Autres produits
68,3
57,5
18,8%
Produits (charges) nets régulatoirs
121,4
89,1
36,3%
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(205,1) (188,3) 8,9%
Résultat des activités opérationnelles
224,8
235,6
(4,6%)
Entreprises mises en équivalence
2,3
1,9
21,1%
EBIT
227,1
237,5
(4,4%)
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
EBIT ajusté
227,1
237,5
(4,4%)
EBITDA
432,2
425,8
1,5%
Produits financiers
1,7
2,3
(26,1%)
Charges financières (64,8) (68,7) (5,7%)
Charge d'impôt sur le résultat (32,9) (46,3) (28,9%)
Résultat Net
131,0
124,8
5,0%
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
Résultat net ajusté
131,0
124,8
5,0%
Etat consolidé de la situation financière (en millions €)
31 décembre 2021
31 décembre 2020
Différence (%)
Total des actifs
7.153,5
7.008,4
2,1%
Dépenses d'investissements
417,2
365,6
14,1%
Dette financière nette
3.441,0
3.305,6
4,1%
La méthodologie tarifaire, approuvée par le régulateur, la CREG, le 7 novembre 2019, est entrée en vigueur en 2020. Cette
méthodologie est applicable pour une durée de quatre ans (2020 – 2023). Pour plus de renseignements sur le nouveau cadre
régulatoire, nous vous renvoyons à la note 9.1.
Aspects financiers
Les produits d’exploitation d’Elia Transmission ont augmenté de 19,4 % par rapport à 2020, passant de 1.004,7 millions € à 1.199,5
millions €. Ces produits d’exploitation ont été impactés par une augmentation du résultat net régulé, une augmentation des
amortissements liée à l’augmentation de la base d’actifs et une augmentation des coûts des services auxiliaires, sous l’effet des prix
élevés du gaz et du mix énergétique caractérisé par une charge de base nucléaire élevée et une augmentation de la production
éolienne onshore et solaire. Ces éléments ont été partiellement compensés par une diminution des coûts financiers qui avaient été
générés en 2020 par le refinancement d’un emprunt d’actionnaires et une diminution des impôts liée à l’augmentation de la déduction
pour revenus d’innovation, tous répercutés au niveau des revenus.
92 États financiers consolidés
Le tableau ci-dessous fournit davantage de détails sur l’évolution de la composition des revenus :
(en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Produits du réseau :
1.006,0
848,2
18,6%
Raccordements au réseau
45,1
46,4
(2,8%)
Gestion et développement de l'infrastructure du réseau
480,6
484,8
(0,9%)
Gestion du système électrique
149,0
129,6
15,0%
Compensation des déséquilibres
220,6
131,2
68,2%
Intégration du marché
23,2
22,1
5,0%
Revenus internationaux
87,5
34,2
156,1%
Last-mile connexion
2,9
2,8
5,4%
Autres produits
0,8
7,1
(88,2%)
Sous-total produits
1.009,8
858,1
17,7%
Autres produits
68,3
57,5
18,7%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte
121,4
89,1
36,3%
Total des produits et autres produits
1.199,5
1.004,7
19,4%
Les revenus issus de la gestion et du développement de l’infrastructure du réseau, de l’intégration du marché et de la
rémunération des raccordements au réseau sont restés stables par rapport à 2020.
Les services rendus dans le cadre de la gestion de l’énergie et de l’équilibrage individuel des groupes d’équilibrage sont payés par le
biais des revenus issus de la compensation des déséquilibres. Ces revenus, qui ont augmenté de 131,2 millions € à 220,6 millions
€ (+68,2 %), étaient largement dus aux tarifs pour le maintien et la restauration de l’équilibre résiduel des parties responsables des
accès individuels (+80,0 millions €). Il y a tout d’abord eu l’augmentation des coûts d’activation pour équilibrer le réseau due à
l’augmentation de prix principalement causée par la maintenance de la centrale de Coo au deuxième trimestre de 2021. De plus, le
volume de déséquilibre a augmenté en raison de l’augmentation de la part occupée par les énergies renouvelables dans le mix de
génération d’énergie (l’éolien offshore en particulier). Enfin, les prix de déséquilibre ont augmenté en 2021 à cause des coûts
d’activation élevés. L’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+2,6 millions €), qui témoigne du redressement suite à la crise
liée au COVID-19, et l’augmentation de la disponibilité du nucléaire en 2021, qui a augmenté l’injection nette dans le réseau (+6,9
millions €) sont des moteurs supplémentaires des augmentations des revenus issus de la compensation des déséquilibres.
Les revenus issus de la gestion du système électrique ont augmenté de 129,6 millions € à 149,0 millions € (+15,0 %) à la suite de
l’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+7,2 millions €) et de l’introduction d’un nouveau tarif pour l’énergie réactive
supplémentaire par zone pour le gestionnaire du réseau de distribution (+10,9 millions €).
Les revenus internationaux ont augmenté pour s’établir à 87,5 millions € (+156,1 %), surtout en raison des recettes de congestion
élevées générées par la combinaison de prix élevés et d’écarts de prix importants fréquents dans la région CWE (Centre-Ouest de
l’Europe), surtout aux frontières françaises, au dernier trimestre de 2021.
La last-mile connexion (appelée auparavant transfert d’actifs provenant de clients) était en légère baisse par rapport à l’exercice
précédent, alors que les autres revenus diminuaient de 6,3 millions €, surtout en raison d’une diminution des travaux livrés à des
tierces parties.
Le mécanisme de décompte a augmenté de 89,1 millions € en 2020 à 121,4 millions € en 2021 et couvre tant les écarts survenus au
cours de l’exercice considéré par rapport au budget approuvé par le régulateur (+39,9 millions €) que la compensation d’anciens
excédents nets de la période tarifaire précédente (+81,4 millions €). Le déficit opérationnel (+39,9 millions €) par rapport au budget des
coûts et revenus autorisés par le régulateur sera récupéré auprès des consommateurs au cours d’une période tarifaire ultérieure. Le
déficit résultait principalement d’une augmentation des coûts des services auxiliaires (+67,4 millions €), d’une augmentation des coûts
influençables (+91,1 millions €) et d’une augmentation du résultat net (+14,8 millions €) et était partiellement compensé par une
augmentation des ventes tarifaires (+99,3 millions €), qui était principalement soutenue par des compensations des déséquilibres, une
augmentation des ventes internationales (+32,4 millions €) et une diminution des impôts (5,2 millions €).
L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à 432,2 millions € (+1,5 %) à la suite d’une augmentation du résultat net régulé et
d’une augmentation des amortissements liée à la croissance de la base d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et
de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4 %) était soutenue par
des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la période tarifaire
précédente et activées en vertu des normes IFRS (7,4 millions €), pour des contrats de location (7,9 millions €) et des coûts d’emprunt
capitalisés (2,4 millions €). La contribution des entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour s’établir à 2,3 millions €
en raison d’une augmentation de la contribution de HGRT.
Elia Group Rapport financier 2021 93
Le tableau ci-dessous fournit davantage de détails sur l’évolution de la composition des revenus :
(en millions €)
2021
2020
Différence (%)
Produits du réseau :
1.006,0
848,2
18,6%
Raccordements au réseau
45,1
46,4
(2,8%)
Gestion et développement de l'infrastructure du réseau
480,6
484,8
(0,9%)
Gestion du système électrique
149,0
129,6
15,0%
Compensation des déséquilibres
220,6
131,2
68,2%
Intégration du marché
23,2
22,1
5,0%
Revenus internationaux
87,5
34,2
156,1%
Last-mile connexion
2,9
2,8
5,4%
Autres produits
0,8
7,1
(88,2%)
Sous-total produits
1.009,8
858,1
17,7%
Autres produits
68,3
57,5
18,7%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte
121,4
89,1
36,3%
Total des produits et autres produits
1.199,5
1.004,7
19,4%
Les revenus issus de la gestion et du développement de l’infrastructure du réseau, de l’intégration du marché et de la
rémunération des raccordements au réseau sont restés stables par rapport à 2020.
Les services rendus dans le cadre de la gestion de l’énergie et de l’équilibrage individuel des groupes d’équilibrage sont payés par le
biais des revenus issus de la compensation des déséquilibres. Ces revenus, qui ont augmenté de 131,2 millions € à 220,6 millions
€ (+68,2 %), étaient largement dus aux tarifs pour le maintien et la restauration de l’équilibre résiduel des parties responsables des
accès individuels (+80,0 millions €). Il y a tout d’abord eu l’augmentation des coûts d’activation pour équilibrer le réseau due à
l’augmentation de prix principalement causée par la maintenance de la centrale de Coo au deuxième trimestre de 2021. De plus, le
volume de déséquilibre a augmenté en raison de l’augmentation de la part occupée par les énergies renouvelables dans le mix de
génération d’énergie (l’éolien offshore en particulier). Enfin, les prix de déséquilibre ont augmenté en 2021 à cause des coûts
d’activation élevés. L’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+2,6 millions €), qui témoigne du redressement suite à la crise
liée au COVID-19, et l’augmentation de la disponibilité du nucléaire en 2021, qui a augmenté l’injection nette dans le réseau (+6,9
millions €) sont des moteurs supplémentaires des augmentations des revenus issus de la compensation des déséquilibres.
Les revenus issus de la gestion du système électrique ont augmenté de 129,6 millions € à 149,0 millions € (+15,0 %) à la suite de
l’augmentation du prélèvement net sur le réseau (+7,2 millions €) et de l’introduction d’un nouveau tarif pour l’énergie réactive
supplémentaire par zone pour le gestionnaire du réseau de distribution (+10,9 millions €).
Les revenus internationaux ont augmenté pour s’établir à 87,5 millions € (+156,1 %), surtout en raison des recettes de congestion
élevées générées par la combinaison de prix élevés et d’écarts de prix importants fréquents dans la région CWE (Centre-Ouest de
l’Europe), surtout aux frontières françaises, au dernier trimestre de 2021.
La last-mile connexion (appelée auparavant transfert d’actifs provenant de clients) était en légère baisse par rapport à l’exercice
précédent, alors que les autres revenus diminuaient de 6,3 millions €, surtout en raison d’une diminution des travaux livrés à des
tierces parties.
Le mécanisme de décompte a augmenté de 89,1 millions € en 2020 à 121,4 millions € en 2021 et couvre tant les écarts survenus au
cours de l’exercice considéré par rapport au budget approuvé par le régulateur (+39,9 millions €) que la compensation d’anciens
excédents nets de la période tarifaire précédente (+81,4 millions €). Le déficit opérationnel (+39,9 millions €) par rapport au budget des
coûts et revenus autorisés par le régulateur sera récupéré auprès des consommateurs au cours d’une période tarifaire ultérieure. Le
déficit résultait principalement d’une augmentation des coûts des services auxiliaires (+67,4 millions €), d’une augmentation des coûts
influençables (+91,1 millions €) et d’une augmentation du résultat net (+14,8 millions €) et était partiellement compensé par une
augmentation des ventes tarifaires (+99,3 millions €), qui était principalement soutenue par des compensations des déséquilibres, une
augmentation des ventes internationales (+32,4 millions €) et une diminution des impôts (5,2 millions €).
L’EBITDA a légèrement progressé pour s’établir à 432,2 millions € (+1,5 %) à la suite d’une augmentation du résultat net régulé et
d’une augmentation des amortissements liée à la croissance de la base d’actifs, compensées par une diminution des coûts financiers et
de la charge d’impôts sur le résultat qui sont tous répercutés au niveau des revenus. La diminution de l’EBIT (-4,4 %) était soutenue par
des amortissements d’actifs non couverts par les tarifs comme les immobilisations incorporelles acquises lors de la période tarifaire
précédente et activées en vertu des normes IFRS (7,4 millions €), pour des contrats de location (7,9 millions €) et des coûts d’emprunt
capitalisés (2,4 millions €). La contribution des entreprises mises en équivalence a légèrement augmenté pour s’établir à 2,3 millions €
en raison d’une augmentation de la contribution de HGRT.
Les charges financières nettes ont diminué de 3,3 millions € (-5,0 %) par rapport à l’exercice précédent, surtout sous l’effet du
dénouement unique d’un swap de taux d’intérêt lié au remboursement de l’emprunt d’actionnaires (5,2 millions €) en 2020 et aux coûts
encourus pour établir une facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (1,5 million €) en 2020. Cette baisse a été partiellement
compensée par une augmentation des charges d’intérêt suite à l’émission d’une euro-obligation (800 millions €) en avril de l’an dernier
et une moindre activation des coûts d’emprunt (3,4 millions €) depuis quelques mises en service majeures en 2020. Elia Transmission
Belgium a un profil d’échéance de la dette bien équilibré et aucune échéance n’approche du terme. Le coût moyen de la dette était de
1,91 % à la fin de l’année 2021, contre 1,93 % à la fin de l’année 2020, à l’avantage des consommateurs.
Le résultat net ajusté a augmenté de 5,0 % pour s’établir à 131,0 millions €, principalement grâce aux éléments suivants :
•
•
Augmentation de la marge équitable (+6,2 millions €) due à la croissance des actifs et à l’augmentation des capitaux propres ;
•
•
Augmentation des incitants (+5,1 millions €), qui reflète une solide performance opérationnelle et une grande efficacité
principalement eu égard à des incitants liés à la capacité d’interconnexion, à la disponibilité du réseau, à la mise en service de
projets en temps opportun, à l’innovation et aux coûts gérables. Celle-ci a été partiellement compensée par une moindre
performance au niveau de l’incitant concernant la qualité des données et l’équilibrage. De plus, le taux d’imposition moyen a
diminué suite à l’augmentation de la déduction pour revenus d’innovation, entraînant une augmentation de la contribution nette des
incitants ;
•
•
Diminution des coûts d’emprunt capitalisés due à un moindre niveau d’actifs en construction et à une diminution du coût moyen
de la dette (-3,8 millions €) ;
•
•
Diminution des dommages majeurs aux installations électriques par rapport à l’exercice précédent (+3,7 millions €) ;
•
•
Provisions fiscales et pour engagements de pension (-8,8 millions €), principalement sous l’effet d’une moindre contribution des
prévisions pour engagements de pension aux actifs du plan. En outre, la provision de l’exercice précédent avait bénéficié d’une
variation unique des actifs du plan d’un régime à prestations définies (3,9 millions €) et de la reprise d’une provision fiscale (1,6
million €) ;
•
•
Diminution de l’amortissement des logiciels acquis avant 2020 (+1,6 million), car certains actifs acquis durant la période tarifaire
précédente et couverts par sa méthodologie régulatoire sont déjà complètement amortis ;
•
•
Autres (+2,3 millions €) : principalement liés à l’amortissement des coûts d’émission liés à l’émission d’une euro-obligation l’année
précédente, complètement couverte par les tarifs (-2,3 millions €) et compensée par une diminution des frais d’émission d’actions
ordinaires liés à une augmentation de capital en faveur des membres du personnel (+1,4 million €) et des effets d’impôts différés
(+3,1 millions €).
Le total des actifs a augmenté de 145,1 millions € pour s’établir à 7.153,5 millions €, principalement en raison de la réalisation du
programme d’investissement. La dette financière nette a augmenté pour s’établir à 3.441,0 millions € (+4,1 %), car le programme
CAPEX d’Elia était principalement financé par des flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles et la mise en place d’un
programme de billets de trésorerie (60 millions €). La facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité (650 millions €) n’a pas été
utilisée tandis qu’une part significative du programme de billets de trésorerie (240 millions €) reste inutilisée. Elia Transmission Belgium
est notée BBB+ avec perspectives stables par Standard & Poor’s.
94 États financiers consolidés
4.3 50Hertz Transmission (Allemagne)
Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 de 50Hertz Transmission (Allemagne) pour ses activités de gestionnaire de
réseau de transport d’électricité en Allemagne :
Résultats 50Hertz Transmission (Allemagne)
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets
régulatoires
1.716,9 1.454,9 17,9%
Produits
1.569,9
1.353,6
16,0%
Autres produits
95,1
90,1
5,5%
Produits (charges) nets régulatoirs 51,9 11,2 n.r.
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(261,2) (238,6) 9,5%
Résultat des activités opérationnelles
272,9
340,1
(19,8%)
EBIT
272,9
340,1
(19,8%)
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
EBIT ajusté
272,9
340,1
(19,8%)
EBITDA
534,0
578,6
(7,7%)
Produits financiers
2,1
4,1
(48,8%)
Charges financières
(36,9)
(66,7)
(44,7%)
Charge d'impôt sur le résultat
(72,8)
(84,9)
(14,3%)
Résultat Net
165,4
192,6
(14,1%)
Dont attribuable au groupe Elia
132,3
154,1
(14,1%)
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
Résultat net ajusté
165,4
192,6
(14,1%)
Etat consolidé de la situation financière (en millions €)
31 décembre 2021
31 décembre 2020
Différence (%)
Total des actifs
9.941,3
7.028,4
41,4%
Dépenses d'investissements
880,4
715,9
23,0%
Dette financière nette
1.014,9
3.756,6
(73,0%)
Le total des produits et autres produits de 50Hertz Transmission était en hausse par rapport à l’exercice précédent
(+7,0 %).
Les produits d’exploitation totaux sont présentés plus en détail dans le tableau ci-dessous.
(en millions €) 2021 2020 Différence (%)
Produits du réseau :
1.561,3
1.349,1
15,7%
Produits mécanisme incitants
911,8
802,3
13,6%
Rémunération offshore
294,7
300,0
(1,8%)
Produit électricité
354,9
246,8
43,8%
Autres produits (last-mile connexion inclus)
8,6
4,5
91,3%
Sous-total produits
1.569,9
1.353,6
16,0%
Autres produits
95,1
90,1
5,5%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte
51,9
11,2
362,7%
Total des produits et autres produits
1.716,9
1.454,9
18,0%
Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative comprennent les tarifs de réseau avant le mécanisme de règlement et
sont essentiellement imputables à la rémunération régulatoire pour les activités onshore (revenu plafonné).
Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative ont augmenté de 109,5 millions €, car la provision pour les investissements
onshore a augmenté (+34,3 millions €). La compensation des coûts énergétiques pass-through a également augmenté (+60,4 millions
€), principalement à la suite d’une augmentation de la provision pour les coûts de redistribution. Les flux d’énergie renouvelable dans le
réseau de distribution se sont révélés moins importants qu’anticipé, avec pour conséquence une hausse des volumes dans le réseau
de transmission. Par conséquent, l’effet volume était plus important que les années précédentes (+ 98,6 millions €), incluant des
volumes plus faibles en raison de l’impact du COVID-19. Ces effets ont été partiellement compensés par une augmentation du
remboursement d’anciens soldes régulatoires via le compte régulatoire (-20,5 millions €). De plus, les remboursements pass-through
liés à l’ancien mécanisme offshore régulatoire ont augmenté (-62,2 millions €).
Elia Group Rapport financier 2021 95
4.3 50Hertz Transmission (Allemagne)
Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 de 50Hertz Transmission (Allemagne) pour ses activités de gestionnaire de
réseau de transport d’électricité en Allemagne :
Résultats 50Hertz Transmission (Allemagne)
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Différence (%)
Produits, autres produits et produits (charges) nets
régulatoires
1.716,9
1.454,9
17,9%
Produits
1.569,9
1.353,6
16,0%
Autres produits
95,1
90,1
5,5%
Produits (charges) nets régulatoirs
51,9
11,2
n.r.
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(261,2)
(238,6)
9,5%
Résultat des activités opérationnelles
272,9
340,1
(19,8%)
EBIT
272,9
340,1
(19,8%)
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
EBIT ajusté
272,9
340,1
(19,8%)
EBITDA
534,0
578,6
(7,7%)
Produits financiers
2,1
4,1
(48,8%)
Charges financières
(36,9)
(66,7)
(44,7%)
Charge d'impôt sur le résultat
(72,8)
(84,9)
(14,3%)
Résultat Net
165,4
192,6
(14,1%)
Dont attribuable au groupe Elia
132,3
154,1
(14,1%)
Eléments ajustés
0,0
0,0
n.r.
Résultat net ajusté
165,4
192,6
(14,1%)
Etat consolidé de la situation financière (en millions €)
31 décembre 2021
31 décembre 2020
Différence (%)
Total des actifs
9.941,3
7.028,4
41,4%
Dépenses d'investissements
880,4
715,9
23,0%
Dette financière nette
1.014,9
3.756,6
(73,0%)
Le total des produits et autres produits de 50Hertz Transmission était en hausse par rapport à l’exercice précédent
(+7,0 %).
Les produits d’exploitation totaux sont présentés plus en détail dans le tableau ci-dessous.
(en millions €)
2021
2020
Différence (%)
Produits du réseau :
1.561,3
1.349,1
15,7%
Produits mécanisme incitants
911,8
802,3
13,6%
Rémunération offshore
294,7
300,0
(1,8%)
Produit électricité
354,9
246,8
43,8%
Autres produits (last-mile connexion inclus)
8,6
4,5
91,3%
Sous-total produits
1.569,9
1.353,6
16,0%
Autres produits
95,1
90,1
5,5%
Net produits (charges) du mécanisme de décompte
51,9
11,2
362,7%
Total des produits et autres produits
1.716,9
1.454,9
18,0%
Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative comprennent les tarifs de réseau avant le mécanisme de règlement et
sont essentiellement imputables à la rémunération régulatoire pour les activités onshore (revenu plafonné).
Les produits d’exploitation issus de la régulation incitative ont augmenté de 109,5 millions €, car la provision pour les investissements
onshore a augmenté (+34,3 millions €). La compensation des coûts énergétiques pass-through a également augmenté (+60,4 millions
€), principalement à la suite d’une augmentation de la provision pour les coûts de redistribution. Les flux d’énergie renouvelable dans le
réseau de distribution se sont révélés moins importants qu’anticipé, avec pour conséquence une hausse des volumes dans le réseau
de transmission. Par conséquent, l’effet volume était plus important que les années précédentes (+ 98,6 millions €), incluant des
volumes plus faibles en raison de l’impact du COVID-19. Ces effets ont été partiellement compensés par une augmentation du
remboursement d’anciens soldes régulatoires via le compte régulatoire (-20,5 millions €). De plus, les remboursements pass-through
liés à l’ancien mécanisme offshore régulatoire ont augmenté (-62,2 millions €).
Les produits d’exploitation issus de la surcharge offshore incluent tous les produits d’exploitation dérivés de la surcharge du
réseau offshore. Cela inclut la rémunération régulatoire associée au raccordement de parcs éoliens offshore, le remboursement de
paiements de passifs offshore et les coûts offshore imputés à 50Hertz par des tiers, par ex. d’autres GRT.
Les produits d’exploitation issus de la surcharge offshore ont légèrement diminué par rapport à l’exercice précédent (-5.3 millions €).
Alors que la rémunération de la connexion du réseau offshore propre à 50Hertz a augmenté (+7,3 millions €), sous l’effet du programme
CAPEX (principalement Ostwind 2) et d’une augmentation des coûts de maintenance (mécanisme cost-plus), les coûts pass-through
imputés à 50Hertz par des tiers ont chuté par rapport à la même période l’an dernier (-12,6 millions €).
Les revenus de l’énergie incluent tous les produits d’exploitation liés au fonctionnement du système et sont pour la plupart des coûts
correspondants imputés à des tiers, tels que des mesures de redispatching, des coûts pour les centrales de réserve ou des coûts
énergétiques pass-through. Les produits d’exploitation générés par la vente aux enchères de la capacité d’interconnexion sont
également repris dans ce point.
Les revenus de l’énergie ont augmenté fortement par rapport à l’exercice précédent (+108,1 millions €) en raison de la flambée des prix
de l’énergie au deuxième semestre de 2021. Les imputations à d’autres GRT pour des mesures de redispatching ont augmenté (+27,1
millions €), comme les revenus issus de la compensation des échanges involontaires aux frontières du réseau (+14,7 millions €). De
plus, des coûts énergétiques pass-through plus importants ont été imputés aux groupes d’équilibrage (+19,8 millions €) et les produits
d’exploitation issus de la vente aux enchères des capacités d’interconnexion ont profité de l’évolution des prix (+26,1 millions €).
Les autres revenus (incluant la last-mile connexion) ont augmenté (+4,1 millions €), principalement en raison de l’augmentation des
revenus perçus de la compensation entre gestionnaires de réseau de transport (ITC). Le mécanisme de compensation entre
gestionnaires de réseau de transport repose sur une réglementation de l’UE visant à offrir une compensation aux GRT pour les coûts
engendrés par l’accueil de flux transfrontaliers d’électricité sur leurs réseaux. Les GRT contribuent au fonds sur la base des flux
d’électricité entrants et sortants de leur réseau national de transport.
Les autres produits sont en hausse (+5,0 millions €), car les revenus capitalisés propres ont augmenté en raison du personnel
nécessaire pour réaliser et gérer le programme d’investissement (+2,7 millions €). De plus, les revenus issus des subsides et primes ont
augmenté (+2,0 millions €) à la suite de l’amortissement de subsides européens accordés à la ligne d’interconnexion Kriegers Flak
Combined Grid Solution depuis juillet 2021.
Le revenu régulatoire net (dépense) issu du mécanisme de décompte neutralise les effets de phasage liés au cadre régulatoire. Il
comprend deux composantes : tout d’abord, la neutralisation des différences entre les provisions pour les coûts dans les tarifs et les
coûts réellement encourus pour l’exercice en cours (-9,7 millions €) ; ensuite, l’équilibrage desdites différences des années antérieures
(+61,6 millions €).
L’EBITDA a diminué pour s’établir à 534,0 millions € (-7,7 %). L’augmentation de la base d’actifs a profité à la rémunération des
investissements (+13,6 millions €), mais l’expansion de l’activité a exercé des pressions sur les charges opérationnelles. Les coûts liés
à la maintenance des installations onshore ont augmenté (-12,3 millions €), ce qui s’explique par un pic dans le cycle des activités de
maintenance. Comme le réseau a été étendu et renforcé, les anciens actifs onshore ont été arrêtés et mis hors service, ce qui a
entraîné une augmentation des pertes résultant de ventes et cessions (-7,7 millions €). De plus, les frais de personnel ont augmenté car
50Hertz continue à étoffer son vivier de talents afin de réussir la transition énergétique et faire face à la complexité croissante de la
gestion du réseau (-19,9 millions €). Afin de gérer efficacement cette complexité croissante, la digitalisation de l’activité progresse
également, comme en témoigne l’augmentation des frais d’informatique et de télécommunications (-4,2 millions €). Après les mesures
prises en 2020 pour lutter contre le COVID-19, l’entreprise a retrouvé sa vitesse de croisière en 2021. Par conséquent, les charges
opérationnelles pour les domaines tels que les honoraires de conseil, les services externes et les frais de déplacement ont augmenté (-
13,9 millions €). Qui plus est, 2020 incluait les revenus issus d’une astreinte (-6,8 millions €). Enfin, l’EBITDA a profité de revenus
uniques issus du mécanisme régulatoire de décompte et de libération de provisions liées pour un montant de 42,4 millions € (+5,1
millions €) ; de ce montant, 10,5 millions € provenaient du règlement pour l’année 2018 et 31,7 millions provenaient du remboursement
du clawback (« Abzugsbeträge »). Les paiements du clawback font partie du mécanisme de « mesures d’investissement » régulatoire,
qui sera supprimé à partir de 2024 et remplacé par le modèle d’ajustement des coûts en capital. Dans le cadre de cette transition,
l’arrêté inclut un remboursement partiel des montants historiques du clawback, qui ont été provisionnés en 2021.
L’EBIT a diminué de manière plus prononcée (-67,2 millions €) en raison d’une augmentation des amortissements (-15,1 millions €)
après la mise en service de projets, comme la Kriegers Flak Combined Grid Solution. De plus, la variation des provisions
opérationnelles était moindre que pour l’exercice précédent (-7,5 millions €). Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
Le résultat net ajusté a diminué pour s’établir à 165.4 millions € (-14.1 %) en raison des éléments suivants :
• Augmentation des coûts d’exploitation onshore et des autres coûts (-35,3 millions €), sous l’effet de l’expansion et de la
digitalisation de l’activité, d’un pic dans le cycle des activités de maintenance et de pertes résultant de la cession d’actifs ;
• Hausse des frais de personnel (-14,0 millions €), principalement liée aux augmentations de l’effectif ;
• Augmentation des amortissements (-10,6 millions €) due à la mise en service de projets.
Ces effets ont été partiellement compensés par les éléments suivants :
• Augmentation des mécanismes régulatoires et des provisions liées (+3,6 millions €) ;
• Augmentation de la rémunération des investissements (+9,6 millions €) après croissance de la base d’actifs ;
• Augmentation des résultats financiers (+19,5 millions €), car une obligation à taux d’intérêt élevé était refinancée à des conditions
plus favorables (+6,0 millions €). De plus, les taux d’intérêt à termes ont augmenté, ce qui a engendré une diminution des
charges d’intérêt sur les provisions (+13,5 millions €).
96 États financiers consolidés
Le total des actifs a augmenté de 2.912,9 millions € par rapport à 2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’activité
EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’investissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à 2.889,4 millions €, a été
fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le compte EEG (+2 918,9 millions €). En 2021, 50Hertz a touché trois
subsides fédéraux (2.160,0 millions €) pour couvrir le déficit de trésorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit
renouvelables (700 millions €) contractées à la fin de l’an dernier pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été
augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie plus
importantes que prévu.
Le programme d’investissement a principalement été financé par le flux de trésorerie opérationnel et une obligation senior de 500
millions € assortie d’une durée de 12 ans et d’un taux d’intérêt fixe de 0,741 % a été émise en avril. En tenant compte de la position
EEG, la dette financière nette a diminué de 2 741,7 millions €. La position de trésorerie EEG à la fin du mois de décembre 2021 était
de 2.110,0 millions €.
4.4 Activités non régulées & Nemo Link
Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 du segment « Activités non régulées et Nemo Link ».
Résultats Activités non régulées et Nemo Link (en
millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Différence (%)
Total des produits
28,7
5,1
463,4%
Autres produits
8,1
29,6
(72,5%)
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(0,5) (0,2) 150,0%
Résultat des activités opérationnelles
(6,8)
(6,5)
4,6%
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence (nette d'impôt)
47,1 7,4 n.r.
EBIT
40,3
0,9
4377,8%
Eléments ajustés
0,0
(0,3)
(100,0%)
EBIT ajusté
40,3
1,2
3258,3%
EBITDA
40,8
1,1
3609,1%
Produits financiers
0,1
0,1
0,0%
Charges financières
(9,0)
(12,7)
(29,1%)
Charge d'impôt sur le résultat
0,5
2,2
n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la
société
31,9 (9,5) n.r.
Dont attribuable au groupe Elia
31,9
(9,5)
n.r.
Eléments ajustés
0,0
(0,2)
n.r.
Résultat net ajusté
31,9
(9,3)
n.r.
Etat consolidé de la situation financière (en millions €)
30 juin 2021
31 décembre 2020
Différence (%)
Total des actifs
1.654,0
1.766,7
(6,4%)
Dépenses d'investissements
1,6
0,9
n.r.
Dette financière nette
430,4
402,9
6,8%
Le revenu non régulé a crû de 6,1 % par rapport à 2020 pour s’établir à 36,8 millions €. Il faut y voir le résultat d’une diminution des
revenus générés par Elia Grid International (« EGI ») (-7,3 millions €) comme l’activité de conseil internationale a été affectée
négativement par les restrictions liées à la lutte contre le COVID-19, entraînant un retard dans les projets. Ceci est compensé par une
augmentation des transactions entre les segments, principalement entre Elia Group SA, Elia Transmission Belgium et 50Hertz. L’effet
de ces transactions entre les segments est présenté dans la note 4.5. « Réconciliation par segment ».
Les investissements mis en équivalence ont contribué à hauteur de 47,1 millions € au résultat du groupe, une contribution presque
entièrement imputable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité de 99,1 %, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son
genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la pénurie
générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la congestion, le principal
flux de revenus de l’actif. Nemo Link a enregistré de solides performances, générant un résultat net total de 94,0 millions € et une
contribution au résultat net d’Elia Group de 47,0 millions €.
L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre 40,3 millions € (+39,1 millions €). Cette augmentation est entièrement due à la contribution
plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €), à une diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une diminution des coûts
de développement et à la génération des premières redevances (+0,5 million €) ; elle a été partiellement compensée par une
augmentation des coûts opérationnels au niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance inorganique (-0,9 million
€). En dépit de la diminution des revenus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de maîtrise des coûts prises pendant
la période COVID.
Les charges financières nettes ont diminué pour s’établir à 8,9 millions €, comprenant principalement la charge d’intérêt liée à
l’obligation senior (4,7 millions €), les coûts liés au placement privé de Nemo Link (2,9 millions €) et d’autres coûts financiers liés à Elia
Elia Group Rapport financier 2021 97
Le total des actifs a augmenté de 2.912,9 millions € par rapport à 2020, principalement en raison d’une évolution favorable de l’activité
EEG et de progrès dans la réalisation du programme d’investissement. Le cash flow libre, qui s’élevait à 2.889,4 millions €, a été
fortement affecté par les entrées de trésorerie importantes pour le compte EEG (+2 918,9 millions €). En 2021, 50Hertz a touché trois
subsides fédéraux (2.160,0 millions €) pour couvrir le déficit de trésorerie accumulé en 2020 et rembourser les facilités de crédit
renouvelables (700 millions €) contractées à la fin de l’an dernier pour couvrir ce déficit EEG. Le flux de trésorerie EEG a encore été
augmenté par la forte hausse des prix de l’énergie au second semestre de 2021, ce qui a donné lieu à des entrées de trésorerie plus
importantes que prévu.
Le programme d’investissement a principalement été financé par le flux de trésorerie opérationnel et une obligation senior de 500
millions € assortie d’une durée de 12 ans et d’un taux d’intérêt fixe de 0,741 % a été émise en avril. En tenant compte de la position
EEG, la dette financière nette a diminué de 2 741,7 millions €. La position de trésorerie EEG à la fin du mois de décembre 2021 était
de 2.110,0 millions €.
4.4 Activités non régulées & Nemo Link
Le tableau ci-dessous reprend les résultats consolidés 2021 du segment « Activités non régulées et Nemo Link ».
Résultats Activités non régulées et Nemo Link (en
millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Différence (%)
Total des produits
28,7
5,1
463,4%
Autres produits
8,1
29,6
(72,5%)
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(0,5)
(0,2)
150,0%
Résultat des activités opérationnelles
(6,8)
(6,5)
4,6%
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence (nette d'impôt)
47,1
7,4
n.r.
EBIT
40,3
0,9
4377,8%
Eléments ajustés
0,0
(0,3)
(100,0%)
EBIT ajusté
40,3
1,2
3258,3%
EBITDA
40,8
1,1
3609,1%
Produits financiers
0,1
0,1
0,0%
Charges financières
(9,0)
(12,7)
(29,1%)
Charge d'impôt sur le résultat
0,5
2,2
n.r.
Résultat de la période attribuable aux propriétaires de la
société
31,9
(9,5)
n.r.
Dont attribuable au groupe Elia
31,9
(9,5)
n.r.
Eléments ajustés
0,0
(0,2)
n.r.
Résultat net ajusté
31,9
(9,3)
n.r.
Etat consolidé de la situation financière (en millions €)
30 juin 2021
31 décembre 2020
Différence (%)
Total des actifs
1.654,0
1.766,7
(6,4%)
Dépenses d'investissements
1,6
0,9
n.r.
Dette financière nette
430,4
402,9
6,8%
Le revenu non régulé a crû de 6,1 % par rapport à 2020 pour s’établir à 36,8 millions €. Il faut y voir le résultat d’une diminution des
revenus générés par Elia Grid International (« EGI ») (-7,3 millions €) comme l’activité de conseil internationale a été affectée
négativement par les restrictions liées à la lutte contre le COVID-19, entraînant un retard dans les projets. Ceci est compensé par une
augmentation des transactions entre les segments, principalement entre Elia Group SA, Elia Transmission Belgium et 50Hertz. L’effet
de ces transactions entre les segments est présenté dans la note 4.5. « Réconciliation par segment ».
Les investissements mis en équivalence ont contribué à hauteur de 47,1 millions € au résultat du groupe, une contribution presque
entièrement imputable à Nemo Link. Avec un taux de disponibilité de 99,1 %, Nemo Link reste un des actifs les plus performants de son
genre dans le monde. La disponibilité élevée du nucléaire en Europe continentale, les prix accrus du gaz et du carbone et la pénurie
générale au Royaume-Uni ont eu une incidence positive sur l’écart de prix du marché, au profit du marché de la congestion, le principal
flux de revenus de l’actif. Nemo Link a enregistré de solides performances, générant un résultat net total de 94,0 millions € et une
contribution au résultat net d’Elia Group de 47,0 millions €.
L’EBIT ajusté a progressé pour atteindre 40,3 millions € (+39,1 millions €). Cette augmentation est entièrement due à la contribution
plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €), à une diminution de la perte opérationnelle pour re.alto due à une diminution des coûts
de développement et à la génération des premières redevances (+0,5 million €) ; elle a été partiellement compensée par une
augmentation des coûts opérationnels au niveau de la holding liés à la poursuite des ambitions de croissance inorganique (-0,9 million
€). En dépit de la diminution des revenus, l’EBIT d’EGI est resté stable, ce qui reflète les mesures de maîtrise des coûts prises pendant
la période COVID.
Les charges financières nettes ont diminué pour s’établir à 8,9 millions €, comprenant principalement la charge d’intérêt liée à
l’obligation senior (4,7 millions €), les coûts liés au placement privé de Nemo Link (2,9 millions €) et d’autres coûts financiers liés à Elia
Group SA. Les coûts financiers de l’exercice précédent étaient principalement affectés par les mécanismes régulatoires à concurrence
de 3,4 millions €.
Le résultat net ajusté a augmenté fortement (41,2 millions €) pour s’établir à 31,9 millions €, principalement en raison des éléments
suivants :
• Contribution plus importante de Nemo Link (+39,7 millions €) ;
• Diminution des mécanismes régulatoires de décompte pour 2020 (+2,2 millions €) ;
• Moindre perte de re.alto (+0,4 million €) en raison d’une diminution des coûts et des premières redevances ;
• Augmentation des coûts de holding due aux mesures de développement de l’activité (-1,0 million €) ;
• Autres éléments (-0,1 million €) dus à une diminution des autres coûts non régulés alors qu’EGI restait stable en glissement
annuel.
Le total des actifs a légèrement régressé pour atteindre 1.654,0 millions € (-6,4 %) et la dette financière nette a augmenté pour
s’établir à 430,4 millions € (+6,8 %) sous l’effet de l’utilisation de liquidités par Elia Group SA pour payer le dividende de l’année
précédente ; cette diminution a été partiellement compensée par le remboursement annuel du prêt amortissable de Nemo Link.
4.5 Réconciliation des informations relatives aux segments avec les montants
IFRS
Résultats consolidés (en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2021 2021 2021 2021 2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
( a )
( b )
( c )
( d )
( a ) + ( b ) + (
c ) + ( d )
Produits
1.009,8
1.569,9
28,7
(57,1)
2.551,2
Autres produits
68,3
95,1
8,1
(36,4)
135,1
Produits (charges) nets régulatoirs
121,4
51,9
0,0
0,0
173,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(205,1) (261,2) (0,5) 0,0 (466,8)
Résultat des activités opérationnelles
224,8
272,9
(6,8)
(0,2)
490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence, nette d'impôt
2,3 0,0 47,1 0,0 49,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
Résultat avant amortissements, réductions de valeur,
intérêts et impôts (EBITDA)
432,2 534,0 40,8 (0,2) 1.006,9
Produits financiers
1,7
2,1
0,1
0,0
3,9
Charges financières (64,8) (36,9) (9,0) 0,2 (110,5)
Charge d'impôt sur le résultat
(32,9)
(72,8)
0,5
0,0
(105,1)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires
de la société
131,0 132,3 31,9 0,0 295,2
Etat consolidé de la situation financière
(en millions €)
31.12.2021
31.12.2021
31.12.2021
31.12.2021
31.12.2021
Total des actifs
7.153,5
9.941,3
1.654,0
(604,4)
18.144,4
Dépenses d'investissements
417,2
880,4
1,6
0,0
1.299,2
Dette financière nette
3.441,0
1.014,9
430,4
0,0
4.886,3
98 États financiers consolidés
Résultats consolidés (en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2020
2020
2020
2020
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
( a )
( b )
( c )
( d )
( a ) + ( b ) +
( c ) + ( d )
Produits
858,1
1.353,6
5,1
(7,2)
2.209,6
Autres produits
57,5
90,1
29,6
(13,5)
163,6
Produits (charges) nets régulatoirs
89,1
11,2
0,0
0,0
100,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(188,3) (238,6) (0,2) 0,0 (427,1)
Résultat des activités opérationnelles 235,6 340,1 (6,5) (0,0) 569,2
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence, nette d'impôt
1,9 0,0 7,4 0,0 9,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT) 237,5 340,1 0,9 (0,0) 578,4
Résultat avant amortissements, réductions de valeur,
intérêts et impôts (EBITDA)
425,8 578,6 1,1 (0,0) 1.005,5
Produits financiers
2,3
4,1
0,1
0,0
6,5
Charges financières
(68,7)
(66,7)
(12,7)
0,0
(148,1)
Charge d'impôt sur le résultat (46,3) (84,9) 2,2 0,0 (129,0)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires
de la société
124,8 154,1 (9,5) (0,0) 269,4
Etat consolidé de la situation financière
(en millions €)
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
Total des actifs 7.008,4 7.028,4 1.766,7 (637,9) 15.165,6
Dépenses d'investissements
365,6
715,9
0,9
0,0
1.082,4
Dette financière nette
3.305,6
3.756,6
402,9
0,0
7.465,1
Les transactions entre les segments ne sont pas significatives.
Le groupe n’a aucune concentration de clients dans aucun de ses segments opérationnels.
4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre 2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Totale EBIT - éléments non récurrents
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Impôt lié
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Résultat net – éléments non récurrents
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre 2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
Totale EBIT - éléments non récurrents
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
Impôt lié
0,0
0,0
0,1
0,0
0,1
Résultat net – éléments non récurrents
0,0
0,0
(0,2)
0,0
(0,2)
Elia Group Rapport financier 2021 99
Résultats consolidés (en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre
2020
2020
2020
2020
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
( a )
( b )
( c )
( d )
( a ) + ( b ) +
( c ) + ( d )
Produits
858,1
1.353,6
5,1
(7,2)
2.209,6
Autres produits
57,5
90,1
29,6
(13,5)
163,6
Produits (charges) nets régulatoirs
89,1
11,2
0,0
0,0
100,3
Amortissements et réductions de valeurs, variation des
provisions
(188,3)
(238,6)
(0,2)
0,0
(427,1)
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
(0,0)
569,2
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence, nette d'impôt
1,9
0,0
7,4
0,0
9,3
Résultat avant intérêts et impôts (EBIT)
237,5
340,1
0,9
(0,0)
578,4
Résultat avant amortissements, réductions de valeur,
intérêts et impôts (EBITDA)
425,8
578,6
1,1
(0,0)
1.005,5
Produits financiers
2,3
4,1
0,1
0,0
6,5
Charges financières
(68,7)
(66,7)
(12,7)
0,0
(148,1)
Charge d'impôt sur le résultat
(46,3)
(84,9)
2,2
0,0
(129,0)
Résultat de la période attribuable aux propriétaires
de la société
124,8
154,1
(9,5)
(0,0)
269,4
Etat consolidé de la situation financière
(en millions €)
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
31.12.2020
Total des actifs
7.008,4
7.028,4
1.766,7
(637,9)
15.165,6
Dépenses d'investissements
365,6
715,9
0,9
0,0
1.082,4
Dette financière nette
3.305,6
3.756,6
402,9
0,0
7.465,1
Les transactions entre les segments ne sont pas significatives.
Le groupe n’a aucune concentration de clients dans aucun de ses segments opérationnels.
4.6 Éléments ajustés – tableau de réconciliation
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre 2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Totale EBIT - éléments non récurrents
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Impôt lié
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
Résultat net – éléments non récurrents
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
(en millions €) −
Période se terminant le 31 décembre 2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées et
NemoLink
Ecritures de
consolidation
Elia Group
EBIT - Eléments non récurrents
Coûts de réorganisation interne
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
Totale EBIT - éléments non récurrents
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
Impôt lié
0,0
0,0
0,1
0,0
0,1
Résultat net – éléments non récurrents
0,0
0,0
(0,2)
0,0
(0,2)
5. Éléments du compte de résultat consolidé et autres
éléments du résultat global
La base de préparation n’a subi aucune modification, de sorte qu’il n’a pas fallu retraiter des chiffres des années précédentes.
5.1 Produits, produits (charges) nets régulatoires et autres produits
(en millions €) 2021 2020
Revenus, à l'exclusion de net produits (charges) du mécanisme de décompte
2.724,6
2.309,9
Produits du réseau :
2.711,1
2.286,2
Last-mile connexion
4,3
4,3
Autres produits
9,3
19,4
Net produits (charges) du mécanisme de décompte
173,3
100,3
Autres produits
135,1
163,6
Services et expertises techniques
(2,2)
(3,1)
Production immobilisée
82,1
72,8
Utilisation optimale des actifs
15,8
17,2
Autres
37,8
76,2
Plus-values sur la réalisation d’immobilisations corporelles
1,5
0,6
Nous renvoyons aux rapports spécifiques par segment pour une analyse détaillée des revenus comptabilisés du groupe au niveau des
segments. Les produits et autres produits enregistrés s’élèvent à 1.199,5 millions € pour le segment Elia Transmission (Belgique)
(note 4.2), 1.716,9 millions € pour le segment 50Hertz Transmission (Allemagne) (note 4.3) et 36,8 millions € pour le segment Activités
non régulées et Nemo Link (note 4.4). Les produits et autres produits rapportés s’élèvent à 2.859,7 millions €.
Aucune autre information géographique n’est fournie car les produits sont générés dans les pays où l’infrastructure de réseau est
située, ce qui correspond en substance aux segments susmentionnés.
La production immobilisée du groupe fait référence au temps consacré aux projets d’investissement par son propre personnel.
Durant la période de reporting, le groupe a comptabilisé 5,7 millions € de produits qui ont été inclus dans le solde des passifs de
contrats au début de la période (137,3 millions €). Des informations complémentaires sont fournies à la note 6.15. Durant la période de
reporting, le groupe n’a pas comptabilisé de produits substantiels pour des obligations de performance concernant des périodes
précédentes.
5.2 Charges d’exploitation
APPROVISIONNEMENTS, SERVICES ET BIENS DIVERS
(en millions €) 2021 2020
Approvisionnement et marchandises
83,1
86,2
Achat services auxiliaires
1.067,7
654,5
Services et biens divers (l'achats de services auxiliaires exclus)
375,9
397,2
Total
1.526,7
1.137,9
Les coûts des « approvisionnements et marchandises » du groupe sont en baisse à 83,1 millions € pour l’exercice 2021. En 2021, les
coûts sont imputables au segment belge pour 5,2 millions € (6,5 millions € en 2020), au segment allemand pour 77,9 millions €
(66,1 millions €) et à EGI pour 5,9 millions € (13,5 millions € en 2020).
L’« achat de services auxiliaires » comprend les coûts des services permettant au groupe de gérer l’équilibre entre la production et la
demande, de maintenir la tension du réseau constante et de gérer les congestions sur ses réseaux. Les coûts engagés en 2021 par
Elia Transmission (Belgique) ont augmenté pour s’établir à 294,0 millions € (contre 139,0 millions € en 2020), surtout en raison de
l’augmentation des prix des achats nécessaires pour couvrir les pertes d’électricité et de la hausse des activations pour équilibrer le
réseau dans un contexte de prix de l’énergie forts. 50Hertz Transmission (Allemagne) a fait face à une augmentation de ses coûts
(773,1 millions € en 2021 contre 515,4 millions € en 2020), une hausse qui s’explique elle aussi par la hausse des prix de l’électricité.
Les « services et biens divers » sont liés à la maintenance du réseau, aux services fournis par des tiers, aux assurances, aux services
de consultance, etc. Les coûts ont diminué de 21,3 millions € pour s’établir à 375,9 millions €. La baisse est attribuable au segment
allemand dont les coûts pour cette catégorie s’élevaient à 124,5 millions € en 2021 contre 143,5 millions € en 2020.
100 États financiers consolidés
FRAIS DE PERSONNEL ET PENSIONS
(en millions €) 2021 2020
Rémunérations
242,2
219,6
Charges sociales
50,8
48,0
Frais de pensions
22,6
27,5
Autres charges sociales
5,9
5,2
Frais d'émissions d'actions ordinaires
0,2
1,4
Avantages du personnel (autres que les pensions)
12,4
5,5
Total
334,1
307,2
La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de
capital a entraîné la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale. Les employés du groupe ont bénéficié d’une
réduction de 16,66 % sur le cours de l’action, qui a donné lieu à une réduction globale de 35,8 milliers €.
Les charges de personnel d’Elia Transmission (Belgique) s’élevaient à 166,5 millions € en 2021 contre 162,3 millions € en 2020.
50Hertz Transmission (Allemagne) représentait 151,4 millions € des charges de personnel du groupe en 2021 (exercice précédent :
131,5 millions €), tandis que les activités non réglementées et Nemo Link représentaient 16,2 millions € (exercice précédent :
13,4 millions €). Les trois segments ont tous noté une augmentation suite à une croissance continue de l’effectif.
Voir la note 6.13 « Avantages du personnel » pour plus d’informations sur les frais de pension et les avantages du personnel.
AMORTISSEMENTS ET RÉDUCTIONS DE VALEURS, VARIATION DES PROVISIONS
(en millions €) 2021 2020
Amortissements des immobilisations incorporelles
24,5
23,0
Amortissements des immobilisations corporelles
443,1
409,4
Total des amortissements
467,5
432,5
Pertes de valeur sur stocks
0,6
0,1
Total des pertes de valeur
0,6
0,1
Provisions pour litiges
(0,5)
(5,1)
Provisions environnementales
(0,2)
(0,4)
Variations de provisions
(0,8)
(5,5)
Amortissements, réductions de valeur et variation dans les provisions
467,4
427,1
Le total des « amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions » a augmenté de 427,1 millions € en 2020 à
467,4 millions € en 2021, surtout à cause d’une augmentation de l’amortissement des immobilisations corporelles due à l’une
augmentation des actifs immobilisés.
Une description détaillée et le tableau des mouvements sont fournis dans d’autres sections pour les immobilisations incorporelles (voir
la note 6.2), les immobilisations corporelles (voir la note 6.1) et les provisions (voir la note 6.14).
AUTRES CHARGES
(en millions €) 2021 2020
Charges fiscales d'exploitation
14,0
14,5
Résultat de cession d'immobilisations corporelles
19,1
10,9
Moins-value sur réalisation des créances
0,5
1,2
Autres
7,7
5,5
Total
41,4
32,1
En 2021, la part d’Elia Transmission (Belgique) dans les autres charges du groupe était de 21,6 millions € (22,1 millions € en 2020), la
part totale de 50Hertz Transmission (Allemagne) s’élevait à 19,7 millions € (9,8 millions € en 2020) et la part des activités non régulées
et du segment Nemo Link représentait 0,1 million € (0,2 million € en 2020).
Les charges fiscales d’exploitation comprennent principalement des taxes immobilières.
Les résultats de cession d’immobilisations corporelles totalisent 9,0 millions € pour Elia Transmission (Belgique), contre 9,1 millions €
l’année précédente. 50Hertz Transmission (Allemagne) a enregistré 10,1 millions € de pertes sur cession d’immobilisations corporelles
en 2021, contre 1,8 million € en 2020. De vastes projets de remplacement et mesures d’inventaire ont été réalisés en 2021.
Le total des pertes de valeur sur créances commerciales est expliqué à la note 8.1 « Gestion des risques financiers et des dérivés ».
Elia Group Rapport financier 2021 101
FRAIS DE PERSONNEL ET PENSIONS
(en millions €)
2021
2020
Rémunérations
242,2
219,6
Charges sociales
50,8
48,0
Frais de pensions
22,6
27,5
Autres charges sociales
5,9
5,2
Frais d'émissions d'actions ordinaires
0,2
1,4
Avantages du personnel (autres que les pensions)
12,4
5,5
Total
334,1
307,2
La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de
capital a entraîné la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale. Les employés du groupe ont bénéficié d’une
réduction de 16,66 % sur le cours de l’action, qui a donné lieu à une réduction globale de 35,8 milliers €.
Les charges de personnel d’Elia Transmission (Belgique) s’élevaient à 166,5 millions € en 2021 contre 162,3 millions € en 2020.
50Hertz Transmission (Allemagne) représentait 151,4 millions € des charges de personnel du groupe en 2021 (exercice précédent :
131,5 millions €), tandis que les activités non réglementées et Nemo Link représentaient 16,2 millions € (exercice précédent :
13,4 millions €). Les trois segments ont tous noté une augmentation suite à une croissance continue de l’effectif.
Voir la note 6.13 « Avantages du personnel » pour plus d’informations sur les frais de pension et les avantages du personnel.
AMORTISSEMENTS ET RÉDUCTIONS DE VALEURS, VARIATION DES PROVISIONS
(en millions €)
2021
2020
Amortissements des immobilisations incorporelles
24,5
23,0
Amortissements des immobilisations corporelles
443,1
409,4
Total des amortissements
467,5
432,5
Pertes de valeur sur stocks
0,6
0,1
Total des pertes de valeur
0,6
0,1
Provisions pour litiges
(0,5)
(5,1)
Provisions environnementales
(0,2)
(0,4)
Variations de provisions
(0,8)
(5,5)
Amortissements, réductions de valeur et variation dans les provisions
467,4
427,1
Le total des « amortissements et réductions de valeurs, variation des provisions » a augmenté de 427,1 millions € en 2020 à
467,4 millions € en 2021, surtout à cause d’une augmentation de l’amortissement des immobilisations corporelles due à l’une
augmentation des actifs immobilisés.
Une description détaillée et le tableau des mouvements sont fournis dans d’autres sections pour les immobilisations incorporelles (voir
la note 6.2), les immobilisations corporelles (voir la note 6.1) et les provisions (voir la note 6.14).
AUTRES CHARGES
(en millions €)
2021
2020
Charges fiscales d'exploitation
14,0
14,5
Résultat de cession d'immobilisations corporelles
19,1
10,9
Moins-value sur réalisation des créances
0,5
1,2
Autres
7,7
5,5
Total
41,4
32,1
En 2021, la part d’Elia Transmission (Belgique) dans les autres charges du groupe était de 21,6 millions € (22,1 millions € en 2020), la
part totale de 50Hertz Transmission (Allemagne) s’élevait à 19,7 millions € (9,8 millions € en 2020) et la part des activités non régulées
et du segment Nemo Link représentait 0,1 million € (0,2 million € en 2020).
Les charges fiscales d’exploitation comprennent principalement des taxes immobilières.
Les résultats de cession d’immobilisations corporelles totalisent 9,0 millions € pour Elia Transmission (Belgique), contre 9,1 millions €
l’année précédente. 50Hertz Transmission (Allemagne) a enregistré 10,1 millions € de pertes sur cession d’immobilisations corporelles
en 2021, contre 1,8 million € en 2020. De vastes projets de remplacement et mesures d’inventaire ont été réalisés en 2021.
Le total des pertes de valeur sur créances commerciales est expliqué à la note 8.1 « Gestion des risques financiers et des dérivés ».
5.3 Charges financières nettes
(en millions €) 2021 2020
Produits financiers
3,9
6,6
Produits d'intérêts des valeurs de placements, de la trésorerie et des équivalents de trésorerie et des prêts octroyés
1,1
2,3
Autres produits financiers
2,8
4,2
Charges financières
(110,5)
(148,1)
Charges d'intérêts d'euro-obligations et d'autres emprunts bancaires
(110,4)
(113,3)
Charges d'intérêts d'instruments de couverture
(0,6)
(5,2)
Charges financières diverses
(1,8)
(1,8)
Autres charges financières
2,3
(27,8)
Charges financières nettes
(106,6)
(141,5)
Le résultat financier est passé de 6,6 millions € en 2020 à 3,9 millions € en 2021. La contribution de 50Hertz Transmission (Allemagne)
au produit financier s’élevait à 2,1 millions €, celle d’Elia Transmission (Belgique) à 1,7 million € et celle des activités non régulées et du
segment Nemo Link à 0,1 million € en 2021.
Les charges d’intérêts des euro-obligations et autres emprunts bancaires ont diminué de 2,9 millions € par rapport à l’année
précédente. Voir la note 6.12 pour de plus amples informations à propos des prêts en cours et des intérêts payés en 2021.
Les charges d’intérêts d’instruments de couverture supportée en 2020 étaient liées au règlement de deux prêts en juin 2020 (le prêt de
Synatom pour 453,6 millions € et le prêt de Publi-Part (42,1 millions €). Pour les régler, une charge d’intérêts exceptionnelle de
4,4 millions € sur les produits dérivés a été supportée.
La charge d’intérêt sur les contrats de location est restée stable par rapport à l’exercice précédent.
Les autres charges financières sont passées de 27,8 millions € en 2020 à -2,3 millions € en 2021. Cette baisse est principalement liée à
l’intérêt net sur les questions réglementaires comptabilisées en Allemagne, qui s’élève à -6,5 millions € (crédit) contre 11,9 millions €
(débit) en 2020. Cette variation est due à un changement du taux d’intérêt applicable au revenu pour la gestion des congestions.
L’impact résiduel s’explique principalement par les éléments non récurrents enregistrés en 2020 relatifs aux règlements régulatoires en
Belgique (3,4 millions €) et les coûts de mise en place d’un RCF lié à la durabilité (1,5 million €).
Nous vous renvoyons à la note 6.12 pour plus de détails sur la dette nette et les prêts.
5.4 Impôts
COMPTABILISATION DANS LE COMPTE DE RÉSULTAT
Le compte de résultat consolidé comprend les charges d’impôts suivantes :
(en millions €) 2021 2020
Année en cours
98,8
124,7
Ajustements des exercices précédents
(4,1)
2,5
Total charge d’impôt sur le résultat
94,7
127,2
Reprise des écarts temporaires
10,5
1,9
Total impôt différé
10,5
1,9
Total des charges d’impôt sur le résultat comptabilisé en comptes de résultat
105,2
129,1
Les charges totales d’impôt sur le résultat étaient plus faibles en 2020 qu’en 2021. La baisse des charges d’impôt était principalement
due à une déduction plus élevée pour revenus de l’innovation.
102 États financiers consolidés
RÉCONCILIATION DU TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF
L’impôt sur les bénéfices (pertes) du groupe avant impôt diffère du montant théorique qui serait obtenu en utilisant le taux d’imposition
statutaire belge applicable aux bénéfices (pertes) des sociétés consolidées :
(en millions €) 2021 2020
Résultat avant impôt sur le revenu
433,5
437,0
Taux locaux d'impôt des sociétés
25%
25%
Impôt sur le résultat utilisant les taux locaux d'impôt des sociétés
(108,4)
(109,3)
Effet des taux d'imposition à l'étranger
(11,6)
(13,0)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt
12,3
2,3
Dépenses non admises
(10,6)
(4,4)
Ajustements des exercices précédents
4,4
(2,2)
Crédit d'impôt et autres réductions de l'impôt
5,6
0,4
Impact des impôts différés non-reconnu sur des pertes fiscales reportées
(1,9)
(1,1)
Impôts sur titres hybrides
4,8
4,8
Surcoûts d’emprunt
0,0
(6,1)
Autres
0,1
(0,6)
Total des charges d'impôt comptabilisé en comptes de résultat
(105,2)
(129,1)
* The income tax rate in Germany amounts to 29.72% in 2021 and 29.65% in 2020
En 2021, la charge d’impôt était inférieure à la charge d’impôt théorique (calculée sur la base du taux d’impôt nominal), principalement
en raison de l’impact de la déduction pour revenus de l’innovation s’élevant à 9,6 millions € comptabilisés aux postes « Ajustements des
années précédentes » et « Crédits d’impôts et autres réductions d’impôts ».
Les actifs d’impôts différés sont décrits plus bas à la note 6.6.
Elia Group Rapport financier 2021 103
RÉCONCILIATION DU TAUX D’IMPOSITION EFFECTIF
L’impôt sur les bénéfices (pertes) du groupe avant impôt diffère du montant théorique qui serait obtenu en utilisant le taux d’imposition
statutaire belge applicable aux bénéfices (pertes) des sociétés consolidées :
(en millions €)
2021
2020
Résultat avant impôt sur le revenu
433,5
437,0
Taux locaux d'impôt des sociétés
25%
25%
Impôt sur le résultat utilisant les taux locaux d'impôt des sociétés
(108,4)
(109,3)
Effet des taux d'imposition à l'étranger
(11,6)
(13,0)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence, nette d'impôt
12,3
2,3
Dépenses non admises
(10,6)
(4,4)
Ajustements des exercices précédents
4,4
(2,2)
Crédit d'impôt et autres réductions de l'impôt
5,6
0,4
Impact des impôts différés non-reconnu sur des pertes fiscales reportées
(1,9)
(1,1)
Impôts sur titres hybrides
4,8
4,8
Surcoûts d’emprunt
0,0
(6,1)
Autres
0,1
(0,6)
Total des charges d'impôt comptabilisé en comptes de résultat
(105,2)
(129,1)
* The income tax rate in Germany amounts to 29.72% in 2021 and 29.65% in 2020
En 2021, la charge d’impôt était inférieure à la charge d’impôt théorique (calculée sur la base du taux d’impôt nominal), principalement
en raison de l’impact de la déduction pour revenus de l’innovation s’élevant à 9,6 millions € comptabilisés aux postes « Ajustements des
années précédentes » et « Crédits d’impôts et autres réductions d’impôts ».
Les actifs d’impôts différés sont décrits plus bas à la note 6.6.
5.5 Résultat par action
RÉSULTAT ORDINAIRE PAR ACTION
Le résultat ordinaire par action est calculé en divisant le bénéfice net attribuable aux actionnaires de la Société (après ajustement pour
répartition sur titres hybrides) (276,0 millions €) par le nombre moyen pondéré d’actions ordinaires en circulation durant l’exercice.
2021
2020
Résultat global total attribuable aux propriétaires d'actions
ordinaires
276,0 250,1
Effet du potentiel dilutif des actions ordinaires
0
Bénéfice aux fins du bénéfice dilué par action 276,0 250,1
Actions ordinaires émises au 1er janvier
68.720.695
68.652.938
Propres actions au 1 janvier
0
Effet des actions émises en décembre 2020
67.757
Effet des actions émises en mars 2021
7.360
Propres actions - mouvement net de l'année
-7.248
Action ordinaires en circulation au 31 décembre
68.720.807
68.720.695
Moyenne pondérée des actions ordinaires en circulation (de base) 68.722.476 68.654.980
Effet du potentiel dilutif des actions ordinaires
0
0
Moyenne pondérée des actions ordinaires en circulation (dilué) 68.722.476 68.654.980
Résultat de base par action (en €)
4,02
3,64
Bénéfice dilué par action (en €)
4,02
3,64
RÉSULTAT DILUÉ PAR ACTION
Le résultat dilué par action est déterminé en ajustant le résultat attribuable aux actionnaires ordinaires et le nombre moyen pondéré
d’actions ordinaires en circulation pour les conséquences de toutes les actions ordinaires potentielles dilutives, qui comprennent des
options d’achat d’actions et des obligations convertibles.
Le résultat dilué par action est égal au résultat ordinaire par action étant donné qu’il n’existe pas d’options d’achat d’actions ni
d’obligations convertibles.
5.6 Autres éléments du résultat global
Le résultat global total comprend à la fois le résultat de la période comptabilisé dans le compte de résultat et les autres éléments du
résultat global comptabilisés dans les capitaux propres. Les « autres éléments du résultat global » comprennent toutes les variations
des capitaux propres autres que les changements liés au propriétaire, qui sont rapportés dans l’état des variations des capitaux
propres.
Le total des autres éléments du résultat global pour 2021 s’élève à 270,8 millions € d’impact positif, ce qui représente une nette
augmentation par rapport à l’exercice précédent (12,8 millions € d’impact positif). Les principaux moteurs sont décrits ci-dessous.
Couvertures de flux de trésorerie
La variation de la juste valeur des couvertures de flux de trésorerie a eu un impact positif de 250,4 millions € sur les autres éléments du
résultat global. En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture est appliquée, à partir de 2021, aux
contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des pertes de réseau.
Cette modification, intervenue dans un contexte de prix de l’énergie élevés, a donné lieu à la comptabilisation à la juste valeur de ces
contrats pour un montant brut de 355,6 millions € à la fin de l’année 2021.
Compte tenu des effets d’impôts différés, une réserve
de couverture d’un montant de
249,9 millions € a été comptabilisée dans les autres éléments du résultat global.
Actifs financiers mesurés à la juste valeur via les autres éléments du résultat global
L’évaluation à la juste valeur de la participation d’EEX, dans laquelle 50Hertz Transmission détient une participation de 5,4 %, reste
stable, ce qui n’entraîne aucun impact au 31 décembre 2021 (14,9 millions € au 31 décembre 2020).
Réévaluation des obligations au titre des prestations définies
Les autres éléments du résultat global sur les obligations postérieures à l’emploi ont eu un impact positif de 27,4 millions €. Cet impact
s’explique essentiellement par l’évolution du taux d’actualisation et le rendement positif des actifs du plan. Pour de plus amples
renseignements à ce sujet, nous renvoyons à la note 6.13.
L’impôt relatif à ces éléments s’élève à 7,0 millions €.
104 États financiers consolidés
6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière
6.1 Immobilisations corporelles
(en millions €)
Terrains et
constructions
Machines
et
outillage
Mobilier
et
matériel
roulant
Autres
immobilisations
corporelles
Location
et droits
similaires
Immobilisations
en cours
Total
VALEUR D'ACQUISITION
Solde au 1er janvier 2020
428,4
10.419,3
310,2
27,1
107,2
1.501,3
12.793,4
Acquisitions
3,7
254,0
30,1
0,2
10,2
772,1
1.070,3
Désaffectations
(3,0)
(41,4)
(3,2)
0,0
(0,4)
(0,4)
(48,4)
Transferts
1,7
547,6
6,7
4,2
0,0
(559,9)
0,2
Solde au 31 décembre 2020
430,8
11.179,4
343,8
31,5
117,0
1.713,0
13.815,6
Solde au 1er janvier 2021
430,8
11.179,4
343,8
31,5
117,0
1.713,0
13.815,6
Acquisitions
10,6
179,8
36,0
0,9
49,6
956,0
1.232,8
Désaffectations
(3,3)
(87,1)
(42,6)
(0,2)
(0,4)
0,0
(133,6)
Transferts
27,6
503,0
35,1
2,9
0,0
(570,1)
(1,5)
Solde au 31 décembre 2021
465,8
11.775,0
372,3
35,1
166,1
2.098,8
14.913,2
Désaffectations
Solde au 1er janvier 2020
(32,0)
(3.098,4)
(173,7)
(24,5)
(19,1)
0,0
(3.347,7)
Amortissements
(5,8)
(351,7)
(35,2)
(1,6)
(15,2)
(409,4)
Désaffectations
1,7
31,0
3,1
0,0
0,1
36,0
Transferts
0,0
3,0
0,0
(3,0)
0,0
0,0
Solde au 31 décembre 2020
(36,1)
(3.416,0)
(205,7)
(29,2)
(34,2)
0,0
(3.721,2)
Solde au 1er janvier 2021
(36,1)
(3.416,0)
(205,7)
(29,2)
(34,2)
0,0
(3.721,2)
Amortissements
(6,6)
(381,5)
(39,7)
(1,1)
(14,8)
(443,6)
Désaffectations
2,2
68,6
39,7
0,1
0,4
111,1
Transferts
0,0
2,3
0,0
(2,3)
0,0
0,0
Solde au 31 décembre 2021
(40,5)
(3.726,6)
(205,7)
(32,4)
(48,6)
0,0
(4.053,7)
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020
396,3
7.320,8
136,5
2,6
88,4
1.501,3
9.446,0
Solde au 31 décembre 2020
394,7
7.763,3
138,1
2,3
82,8
1.713,1
10.094,4
Solde au 1er janvier 2021
394,7
7.763,4
138,1
2,3
82,8
1.713,1
10.094,4
Solde au 31 décembre 2021
425,3
8.048,4
166,6
2,8
117,5
2.098,9
10.859,5
Des projets d’infrastructure (onshore et offshore) à grande échelle en Belgique et en Allemagne sont en cours et permettront la mise en
place d’un système énergétique intégré au niveau européen, qui inclura de grands volumes de production renouvelable distribuée et de
flux électriques transfrontaliers. Les mesures liées à la pandémie de Covid-19 n’ont pas impacté l’avancement de ces projets.
En Belgique, Elia Transmission a réalisé des investissements corporels pour un total de 381,9 millions €. Des investissements
particulièrement importants pour son infrastructure de réseau onshore et offshore ont par exemple été réalisés pour faciliter l’intégration
de volumes considérables d’énergies renouvelables dans le réseau, afin d’électrifier notre société de manière durable. Il s’agissait entre
autres de la mise à niveau du corridor Massenhoven-Van Eyck (35,6 millions €) et des travaux de renforcement entrepris le long de
l’épine dorsale de 380 kV entre Mercator et la France via l’axe Horta-Avelgem (13,6 millions €). Afin d’augmenter la capacité
d’interconnexion entre la Belgique et les Pays-Bas, des travaux de renforcement ont également eu lieu à la sous-station 380 kV de
Zandvliet (13,1 millions €) et au réseau 150 kV dans le port d’Anvers (projet Brabo, 26,7 millions €).
Elia Group Rapport financier 2021 105
6. Éléments de l’état consolidé de la situation financière
6.1 Immobilisations corporelles
(en millions €)
Terrains et
constructions
Machines
et
outillage
Mobilier
et
matériel
roulant
Autres
immobilisations
corporelles
Location
et droits
similaires
Immobilisations
en cours
Total
VALEUR D'ACQUISITION
Solde au 1er janvier 2020
428,4
10.419,3
310,2
27,1
107,2
1.501,3
12.793,4
Acquisitions
3,7
254,0
30,1
0,2
10,2
772,1
1.070,3
Désaffectations
(3,0)
(41,4)
(3,2)
0,0
(0,4)
(0,4)
(48,4)
Transferts
1,7
547,6
6,7
4,2
0,0
(559,9)
0,2
Solde au 31 décembre 2020
430,8
11.179,4
343,8
31,5
117,0
1.713,0
13.815,6
Solde au 1er janvier 2021
430,8
11.179,4
343,8
31,5
117,0
1.713,0
13.815,6
Acquisitions
10,6
179,8
36,0
0,9
49,6
956,0
1.232,8
Désaffectations
(3,3)
(87,1)
(42,6)
(0,2)
(0,4)
0,0
(133,6)
Transferts
27,6
503,0
35,1
2,9
0,0
(570,1)
(1,5)
Solde au 31 décembre 2021
465,8
11.775,0
372,3
35,1
166,1
2.098,8
14.913,2
Désaffectations
Solde au 1er janvier 2020
(32,0)
(3.098,4)
(173,7)
(24,5)
(19,1)
0,0
(3.347,7)
Amortissements
(5,8)
(351,7)
(35,2)
(1,6)
(15,2)
(409,4)
Désaffectations
1,7
31,0
3,1
0,0
0,1
36,0
Transferts
0,0
3,0
0,0
(3,0)
0,0
0,0
Solde au 31 décembre 2020
(36,1)
(3.416,0)
(205,7)
(29,2)
(34,2)
0,0
(3.721,2)
Solde au 1er janvier 2021
(36,1)
(3.416,0)
(205,7)
(29,2)
(34,2)
0,0
(3.721,2)
Amortissements
(6,6)
(381,5)
(39,7)
(1,1)
(14,8)
(443,6)
Désaffectations
2,2
68,6
39,7
0,1
0,4
111,1
Transferts
0,0
2,3
0,0
(2,3)
0,0
0,0
Solde au 31 décembre 2021
(40,5)
(3.726,6)
(205,7)
(32,4)
(48,6)
0,0
(4.053,7)
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020
396,3
7.320,8
136,5
2,6
88,4
1.501,3
9.446,0
Solde au 31 décembre 2020
394,7
7.763,3
138,1
2,3
82,8
1.713,1
10.094,4
Solde au 1er janvier 2021
394,7
7.763,4
138,1
2,3
82,8
1.713,1
10.094,4
Solde au 31 décembre 2021
425,3
8.048,4
166,6
2,8
117,5
2.098,9
10.859,5
Des projets d’infrastructure (onshore et offshore) à grande échelle en Belgique et en Allemagne sont en cours et permettront la mise en
place d’un système énergétique intégré au niveau européen, qui inclura de grands volumes de production renouvelable distribuée et de
flux électriques transfrontaliers. Les mesures liées à la pandémie de Covid-19 n’ont pas impacté l’avancement de ces projets.
En Belgique, Elia Transmission a réalisé des investissements corporels pour un total de 381,9 millions €. Des investissements
particulièrement importants pour son infrastructure de réseau onshore et offshore ont par exemple été réalisés pour faciliter l’intégration
de volumes considérables d’énergies renouvelables dans le réseau, afin d’électrifier notre société de manière durable. Il s’agissait entre
autres de la mise à niveau du corridor Massenhoven-Van Eyck (35,6 millions €) et des travaux de renforcement entrepris le long de
l’épine dorsale de 380 kV entre Mercator et la France via l’axe Horta-Avelgem (13,6 millions €). Afin d’augmenter la capacité
d’interconnexion entre la Belgique et les Pays-Bas, des travaux de renforcement ont également eu lieu à la sous-station 380 kV de
Zandvliet (13,1 millions €) et au réseau 150 kV dans le port d’Anvers (projet Brabo, 26,7 millions €).
En Allemagne, 50Hertz Transmission a investi 836,5 millions € en immobilisations corporelles. Les principaux investissements onshore
incluaient la ligne CC pour le SuedOstLink (66,9 millions €), la mise à niveau de pylônes à haute tension pour accroître la sécurité
opérationnelle (51,5 millions €), la ligne North Ring près de Berlin (45,7 millions €), la ligne aérienne dans le sud de la région
d’Uckermark (40,3 millions €) et le câble 380 kV à Berlin (33,1 millions €). Les investissements offshore ont essentiellement porté sur le
projet Ostwind 2 (278,9 millions €), tandis que le prochain raccordement au parc éolien offshore a bien progressé (Ostwind 3 ;
18,4 millions €). De plus, l’entreprise a investi dans le remplacement du câble de l’interconnexion Kontek vers le Danemark
(17,3 millions €).
En 2021, 18,0 millions € de coûts d’emprunt ont été capitalisés sur les actifs en construction. Un montant de 4,3 millions € sur la base
d’un taux d’intérêt moyen de 1,92 % provient du segment Elia Transmission (Belgique) (7,8 millions € à 2,03 % en 2020). Un montant
de 13,5 millions € sur la base d’un taux d’intérêt moyen de 0,98 % a été comptabilisé dans le segment 50Hertz Transmission
(11,4 millions € à 1,13 % en 2020).
Il n’y avait pas d’hypothèques, de gages ni d’autre sûreté sur les immobilisations corporelles relatifs à des emprunts.
Les dépenses d’investissement actuelles sont décrites à la note 8.2. L’analyse des passifs locatifs est présentée à la note 6.18.
6.2 Immobilisations incorporelles
(en millions €)
Coûts de
développement
software
Licences/
concessions
Autres actifs
incorporels
Total
VALEUR D'ACQUISITION
Solde au 1er janvier 2020
180,1
26,4
0,0
206,5
Acquisitions
29,2
3,1
0,0
32,3
Désaffectations
(0,0)
(0,0)
0,0
(0,0)
Transferts
(0,2)
0,0
0,0
(0,2)
Solde au 31 décembre 2020
209,0
29,6
0,0
238,5
Solde au 1er janvier 2021
209,0
29,6
0,0
238,5
Acquisitions
61,5
4,9
0,0
66,4
Désaffectations
(2,7)
0,0
0,0
(2,7)
Transferts
0,6
0,0
0,9
1,5
Solde au 31 décembre 2021
268,4
34,5
0,9
303,8
AMORTISSEMENTS ET PERTES DE VALEURS CUMULES
Solde au 1er janvier 2020
(104,4)
(5,7)
0,0
(110,1)
Amortissements
(20,9)
(2,1)
0,0
(23,0)
Solde au 31 décembre 2020
(125,4)
(7,8)
0,0
(133,1)
Solde au 1er janvier 2021
(125,4)
(7,8)
0,0
(133,1)
Amortissements
(21,4)
(2,9)
(0,2)
(24,5)
Désaffectations
2,5
(0,2)
0,0
2,4
Solde au 31 décembre 2021
(144,2)
(10,8)
(0,2)
(155,2)
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020
75,6
20,7
0,0
96,4
Solde au 31 décembre 2020
83,6
21,8
0,0
105,4
Solde au 1er janvier 2021
83,6
21,8
0,0
105,4
Solde au 31 décembre 2021
124,2
23,6
0,8
148,6
Le poste « Software » comprend aussi bien les applications informatiques développées par la Société pour l’exploitation du réseau que
les logiciels développés pour les opérations normales du groupe.
106 États financiers consolidés
Le groupe a investi un montant total de 66,4 millions €, dont 35,3 millions € dans Elia Transmission Belgium, 30,4 millions € dans
50Hertz Transmission et 0,7 million € dans les activités non régulées et le segment Nemo Link.
En 2021, 0,3 million € de coûts d’emprunt ont été capitalisés sur les logiciels en développement (contre 0,2 million en 2020) dans le
segment Elia Transmission (Belgique), sur la base d’un taux d’intérêt moyen de 1,92 % (2,03 % en 2020). Aucun coût d’emprunt sur les
logiciels en développement n’a été capitalisé dans le segment 50Hertz Transmission.
Le groupe ne détient pas d’immobilisations incorporelles individuelles majeures au regard de ses états financiers, à l’exception des
droits de capacité dans le câble Kontek (Danemark) pour 16,5 millions € (avec une durée d’utilité résiduelle de 11 ans (jusqu’en 2033)).
6.3 Goodwill
Il n’y a pas eu de changement de goodwill au cours des années 2020-2021. La valeur comptable est la suivante :
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020
2.411,1
Solde au 31 décembre 2020
2.411,1
Solde au 1er janvier 2021
2.411,1
Solde au 31 décembre 2021
2.411,1
Le goodwill se rapporte aux regroupements d’entreprises décrits ci-dessous et est alloué à l’unité génératrice de trésorerie (UGT) Elia
Transmission pour l’acquisition d’Elia Asset et Elia Engineering, ainsi qu’à l’unité génératrice de trésorerie 50Hertz Transmission pour
l’acquisition des 20 % de participation dans Eurogrid International :
(en millions €) 2021
Acquisition Elia Asset – 2002
1.700,1
Acquisition Elia Engineering – 2004
7,7
Acquisition Eurogrid International – 2018
703,4
Total
2.411,1
TESTS DE PERTE DE VALEUR POUR LES UNITÉS GÉNÉRATRICES DE TRÉSORERIE COMPRENANT
DU GOODWILL
En vertu des règles IFRS, il convient de contrôler les pertes de valeur pour le goodwill au moins une fois par an ou lors de la survenue
d’un événement déclencheur. Le goodwill est alloué aux UGT Elia Transmission et 50Hertz Transmission pour le contrôle de pertes de
valeur. Les unités génératrices de trésorerie auxquelles un goodwill a été alloué font l’objet d’un contrôle de pertes de valeur au moins
une fois par an.
La valeur recouvrable des UGT est déterminée par référence à une valeur d’utilité calculée selon différentes méthodes (Discounted
Cash Flow et Discounted Dividend Model) à partir de projections de flux de trésorerie établies sur la base des nouvelles prévisions
pour 2021 et du business plan 2022-2026, tels qu’approuvés par le comité de direction et le conseil d’administration, et sur des flux de
trésorerie extrapolés au-delà de ce délai.
Les prévisions et projections incluses dans le scénario de référence ont été déterminées sur la base des plans d’investissement
estimés, de la rémunération définie dans les cadres régulatoires, de l’évolution du marché, de la part de marché et de l’évolution des
marges. Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan
d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.
Les taux d’actualisation retenus correspondent au coût moyen pondéré du capital, ajusté afin de refléter le risque d’activité, de
marché, de pays et de change de chaque UGT de goodwill revue. Les taux d’actualisation utilisés sont conformes aux sources
d’information externes disponibles.
Les taux de croissance associés aux valeurs terminales ne dépassent pas le taux d’inflation ou le taux de croissance moyen à long
terme du marché auquel l’UGT est dédiée.
Vous trouverez de plus amples informations ci-dessous concernant l’UGT.
Acquisition d’Elia Asset et d’Elia Engineering
En 2002, l’acquisition d’Elia Asset par la Société pour un montant de 3.304,1 millions € a entraîné un écart de consolidation positif de
1.700,1 millions €. Celui-ci résultait de la différence entre la valeur d’acquisition de cette entité et la valeur comptable nette historique de
ses actifs. Cette différence est constituée d’éléments divers comme le fait que (i) Elia a été désignée comme GRT pour une période de
20 ans, (ii) Elia avait des ressources uniques en Belgique étant donné qu’elle possède 100 % du réseau à très haute tension, qu’elle
possède (ou a le droit d’utiliser) 94 % du réseau à haute tension, et est la seule à pouvoir proposer un plan de développement, et (iii)
Elia possédait les connaissances requises en qualité de GRT.
À la date d’acquisition, la qualification ou la quantification en euros de ces éléments n’a pas pu être effectuée sur une base objective,
transparente et fiable. L’écart n’a donc pas pu être attribué à certains actifs spécifiques et a été considéré comme non attribué. Par
Elia Group Rapport financier 2021 107
Le groupe a investi un montant total de 66,4 millions €, dont 35,3 millions € dans Elia Transmission Belgium, 30,4 millions € dans
50Hertz Transmission et 0,7 million € dans les activités non régulées et le segment Nemo Link.
En 2021, 0,3 million € de coûts d’emprunt ont été capitalisés sur les logiciels en développement (contre 0,2 million en 2020) dans le
segment Elia Transmission (Belgique), sur la base d’un taux d’intérêt moyen de 1,92 % (2,03 % en 2020). Aucun coût d’emprunt sur les
logiciels en développement n’a été capitalisé dans le segment 50Hertz Transmission.
Le groupe ne détient pas d’immobilisations incorporelles individuelles majeures au regard de ses états financiers, à l’exception des
droits de capacité dans le câble Kontek (Danemark) pour 16,5 millions € (avec une durée d’utilité résiduelle de 11 ans (jusqu’en 2033)).
6.3 Goodwill
Il n’y a pas eu de changement de goodwill au cours des années 2020-2021. La valeur comptable est la suivante :
VALEUR COMPTABLE
Solde au 1er janvier 2020
2.411,1
Solde au 31 décembre 2020
2.411,1
Solde au 1er janvier 2021
2.411,1
Solde au 31 décembre 2021
2.411,1
Le goodwill se rapporte aux regroupements d’entreprises décrits ci-dessous et est alloué à l’unité génératrice de trésorerie (UGT) Elia
Transmission pour l’acquisition d’Elia Asset et Elia Engineering, ainsi qu’à l’unité génératrice de trésorerie 50Hertz Transmission pour
l’acquisition des 20 % de participation dans Eurogrid International :
(en millions €)
2021
Acquisition Elia Asset – 2002
1.700,1
Acquisition Elia Engineering – 2004
7,7
Acquisition Eurogrid International – 2018
703,4
Total
2.411,1
TESTS DE PERTE DE VALEUR POUR LES UNITÉS GÉNÉRATRICES DE TRÉSORERIE COMPRENANT
DU GOODWILL
En vertu des règles IFRS, il convient de contrôler les pertes de valeur pour le goodwill au moins une fois par an ou lors de la survenue
d’un événement déclencheur. Le goodwill est alloué aux UGT Elia Transmission et 50Hertz Transmission pour le contrôle de pertes de
valeur. Les unités génératrices de trésorerie auxquelles un goodwill a été alloué font l’objet d’un contrôle de pertes de valeur au moins
une fois par an.
La valeur recouvrable des UGT est déterminée par référence à une valeur d’utilité calculée selon différentes méthodes (Discounted
Cash Flow et Discounted Dividend Model) à partir de projections de flux de trésorerie établies sur la base des nouvelles prévisions
pour 2021 et du business plan 2022-2026, tels qu’approuvés par le comité de direction et le conseil d’administration, et sur des flux de
trésorerie extrapolés au-delà de ce délai.
Les prévisions et projections incluses dans le scénario de référence ont été déterminées sur la base des plans d’investissement
estimés, de la rémunération définie dans les cadres régulatoires, de l’évolution du marché, de la part de marché et de l’évolution des
marges. Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan
d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.
Les taux d’actualisation retenus correspondent au coût moyen pondéré du capital, ajusté afin de refléter le risque d’activité, de
marché, de pays et de change de chaque UGT de goodwill revue. Les taux d’actualisation utilisés sont conformes aux sources
d’information externes disponibles.
Les taux de croissance associés aux valeurs terminales ne dépassent pas le taux d’inflation ou le taux de croissance moyen à long
terme du marché auquel l’UGT est dédiée.
Vous trouverez de plus amples informations ci-dessous concernant l’UGT.
Acquisition d’Elia Asset et d’Elia Engineering
En 2002, l’acquisition d’Elia Asset par la Société pour un montant de 3.304,1 millions € a entraîné un écart de consolidation positif de
1.700,1 millions €. Celui-ci résultait de la différence entre la valeur d’acquisition de cette entité et la valeur comptable nette historique de
ses actifs. Cette différence est constituée d’éléments divers comme le fait que (i) Elia a été désignée comme GRT pour une période de
20 ans, (ii) Elia avait des ressources uniques en Belgique étant donné qu’elle possède 100 % du réseau à très haute tension, qu’elle
possède (ou a le droit d’utiliser) 94 % du réseau à haute tension, et est la seule à pouvoir proposer un plan de développement, et (iii)
Elia possédait les connaissances requises en qualité de GRT.
À la date d’acquisition, la qualification ou la quantification en euros de ces éléments n’a pas pu être effectuée sur une base objective,
transparente et fiable. L’écart n’a donc pas pu être attribué à certains actifs spécifiques et a été considéré comme non attribué. Par
conséquent, cet écart a été comptabilisé en tant que goodwill depuis la première adoption des normes IFRS en 2005. Le cadre
régulatoire, particulièrement la compensation dans les tarifs de la mise hors service des immobilisations corporelles, applicable depuis
2008, n’a pas eu d’impact sur ce traitement comptable. Le goodwill tel que décrit ci-dessus et le goodwill résultant de l’acquisition d’Elia
Engineering en 2004 ont été ventilés dans la seule unité génératrice de trésorerie dans les contrôles des pertes de valeur, étant donné
que les dépenses et revenus ont été générés par une activité particulière, « l’activité régulée en Belgique », laquelle sera également
considérée comme une UGT dans le futur.
Dès lors, la valeur comptable du goodwill a été assignée par le groupe à une seule unité, à savoir l’activité régulée en Belgique. Depuis
2004, des contrôles annuels de perte de valeur ont été menés et n’ont pas abouti au constat de pertes de valeur.
Le contrôle de perte de valeur a été réalisé par un expert indépendant. Ce contrôle de perte de valeur se base sur la valeur d’utilité et
utilise deux grandes méthodes d’évaluation afin d’estimer la valeur recouvrable : 1) la méthode des flux de trésorerie actualisés (modèle
« DCF ») et 2) le modèle d’actualisation des dividendes (modèle « DDM »), qui sont en outre tous deux détachés en variantes
d’évaluation en fonction du calcul de la valeur terminale.
Les de flux de trésorerie futurs et dividendes futurs sont basés sur un plan d’affaires couvrant la période 2021-2030. Comme la base
d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période de projection du plan d’affaires était déterminée
pour englober les deux prochaines périodes tarifaires. Veuillez noter que le cadre régulatoire dans lequel Elia exerce ses activités se
caractérise par une base de revenus autorisés structurée autour 1) d’une rémunération équitable de la base d’actifs régulés et 2)
d’incitants destinés à garantir la continuité de l’approvisionnement et à améliorer l’efficacité. En tenant compte du fait que le régulateur
autorisera une rémunération équitable de la base d’actifs régulés conforme aux attentes du marché, la base d’actifs régulés estimée de
la dernière année de prévision peut être considérée comme une indication de la valeur terminale. Cette approche ne tient pas compte
des flux de trésorerie potentiels générés par la réalisation ou le dépassement d’objectifs d’efficacité future.
Les méthodes d’évaluation sont soumises à différentes hypothèses, dont les plus importantes sont décrites ci-dessous.
1. Actualisation des futurs flux de trésorerie (modèles « DCF ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres de 6,9 % ;
▪ Taux sans risque : 0,0 %
▪ Bêta : 0,83 ;
▪ Prime de risque du marché des capitaux propres : 5,5 % ;
▪ Prime de risque du pays : 0,6 % ;
▪ Prime petite entreprise : 1,8 % ;
o Coût de la dette avant impôt : 1,4% ;
o Taux d’imposition sur les sociétés de 25 % ;
o Objectif de taux d’endettement (D/(D+CP)) : 60 % ;
o Coût moyen pondéré du capital après impôt : 3,4 % ;
• Valeur terminale basée sur deux variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2030
N.B. : en tant que telle, la RAB ne tient pas compte de la contribution de la rémunération incitative au processus de création
de valeur.
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %, ce qui reflète l’attente d’inflation à long
terme rapportée par le fonds monétaire international (FMI).
2. Actualisation des futurs dividendes (modèles « DDM ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres de 6,9 % ;
• Valeur terminale basée sur deux variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2030.
N.B. : en tant que telle, la RAB ne tient pas compte de la contribution de la rémunération incitative au processus de création
de valeur.
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %. Cette approche part de l’hypothèse que la
valeur résiduelle est composée de bénéfice après impôt diminué des investissements et tient compte des
emprunts nets (en relation avec les investissements). Toutefois, le bénéfice et donc les paiements de dividende
pour l’exercice 2030 ne reflètent probablement pas encore l’impact (positif) des investissements prévus pour la
période 2025-2030.
Conclusion :
• Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian de (3.004 millions €) des différentes approches d’évaluation et
variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de
l’exercice 2021. De plus, les multiples de marché (basés sur les valeurs d’entreprise actuelles et l’EBITDA
actuel/prévisionnel) ont été appliqués par souci de plausibilité.
• Comme la médiane et la moyenne des différentes méthodes présentées ci-dessus étaient relativement éloignées
(2.335 millions € et 3.674 millions €, respectivement), surtout en raison de différences d’hypothèses quant à la valeur
terminale, le point médian de l’expert se base sur 75 % de la médiane et 25 % de la moyenne, en gardant à l’esprit, entre
autres facteurs, que la médiane seule peut ne pas refléter de manière appropriée l’impact de la rémunération incitative sur la
valeur terminale (voir ci-dessus pour obtenir plus de détails).
• Compte tenu de la nature réglementée des activités regroupées au sein de l’UGT, une modification raisonnable de l’une
quelconque des données d’évaluation n’entraînerait pas de perte de valeur.
108 États financiers consolidés
Acquisition d’Eurogrid International
• En avril 2018, l’acquisition par le groupe d’une participation supplémentaire de 20 % dans Eurogrid International pour un
montant de 988,7 millions € a engendré un goodwill de 703,4 millions €, soit la différence entre la valeur d’acquisition de cette
participation et la valeur comptable proportionnelle de ses actifs. Le goodwill résultant des 20 % de participation
supplémentaire dans Eurogrid International a été alloué à l’UGT 50Hertz Transmission, dans la mesure où elle comprend
toutes les recettes et charges ainsi générées.
• Le contrôle de perte de valeur a été réalisé par un expert indépendant. Ce contrôle de perte de valeur repose sur deux
principales méthodes d’évaluation, 1) une méthode d’actualisation des flux de trésorerie (DCF) et 2) un modèle d’actualisation
des dividendes (DDM). Ces deux méthodes se distinguent par des variantes d’évaluation différentes en fonction du calcul de
la valeur terminale. Les flux de trésorerie futurs et dividendes futurs sont basés sur un plan d’affaires 2021-2031 (deux
périodes tarifaires). Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période
de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.
Les méthodes d’évaluation sont sujettes à différentes hypothèses, dont voici les principales :
1. Actualisation des futurs flux de trésorerie (modèles « DCF ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres : 6,3 % ;
▪ Taux sans risque : 0,0 %
▪ Bêta : 0,83 ;
▪ Prime de risque du marché des capitaux propres : 5,5 % ;
▪ Prime de risque du pays : 0,0% ;
▪ Prime petite entreprise : 1,8 % ;
o Coût de la dette avant impôt : 1,4 % ;
o Taux d’imposition sur les sociétés : 30 % ;
o Objectif de taux d’endettement (D/(D+CP)) : 60 % ;
o Coût moyen pondéré du capital : 3,1 % ;
• Valeur terminale basée sur trois variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
o Valeur terminale basée sur une approche des moteurs de valeur, dans l’hypothèse que toute nouvelle dépense
d’investissement après 2031 générera un rendement égal au coût moyen pondéré du capital de 3,1 % ;
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.
2. Actualisation des futurs dividendes (modèles « DDM ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres : 6,3 %
• Valeur terminale basée sur deux variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.
Conclusion :
• Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian de (2.682 millions €) des différentes approches d’évaluation et
variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de
l’exercice 2021. De plus, les multiples de marché (basés sur les valeurs d’entreprise actuelles et l’EBITDA
actuel/prévisionnel) ont été appliqués par souci de plausibilité.
• Les points médians des différentes méthodes présentées ci-dessus étaient relativement proches (respectivement
2.682 millions € et 2.946 millions €), dans la mesure où les hypothèses quant à la valeur terminale sont similaires. Ni
l’analyse indépendante, reposant sur un point médian des différentes approches d’évaluation et variantes utilisées, ni
l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de l’exercice 2021.
• Compte tenu de la nature réglementée des activités regroupées au sein de l’UGT, une modification raisonnable de l’une
quelconque des données d’évaluation n’entraînerait pas de perte de valeur.
Elia Group Rapport financier 2021 109
Acquisition d’Eurogrid International
• En avril 2018, l’acquisition par le groupe d’une participation supplémentaire de 20 % dans Eurogrid International pour un
montant de 988,7 millions € a engendré un goodwill de 703,4 millions €, soit la différence entre la valeur d’acquisition de cette
participation et la valeur comptable proportionnelle de ses actifs. Le goodwill résultant des 20 % de participation
supplémentaire dans Eurogrid International a été alloué à l’UGT 50Hertz Transmission, dans la mesure où elle comprend
toutes les recettes et charges ainsi générées.
• Le contrôle de perte de valeur a été réalisé par un expert indépendant. Ce contrôle de perte de valeur repose sur deux
principales méthodes d’évaluation, 1) une méthode d’actualisation des flux de trésorerie (DCF) et 2) un modèle d’actualisation
des dividendes (DDM). Ces deux méthodes se distinguent par des variantes d’évaluation différentes en fonction du calcul de
la valeur terminale. Les flux de trésorerie futurs et dividendes futurs sont basés sur un plan d’affaires 2021-2031 (deux
périodes tarifaires). Comme la base d’actifs du groupe est composée d’actifs assortis d’une longue durée d’utilité, la période
de projection du plan d’affaires était déterminée pour englober les deux prochaines périodes tarifaires.
Les méthodes d’évaluation sont sujettes à différentes hypothèses, dont voici les principales :
1. Actualisation des futurs flux de trésorerie (modèles « DCF ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres : 6,3 % ;
▪ Taux sans risque : 0,0 %
▪ Bêta : 0,83 ;
▪ Prime de risque du marché des capitaux propres : 5,5 % ;
▪ Prime de risque du pays : 0,0% ;
▪ Prime petite entreprise : 1,8 % ;
o Coût de la dette avant impôt : 1,4 % ;
o Taux d’imposition sur les sociétés : 30 % ;
o Objectif de taux d’endettement (D/(D+CP)) : 60 % ;
o Coût moyen pondéré du capital : 3,1 % ;
• Valeur terminale basée sur trois variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
o Valeur terminale basée sur une approche des moteurs de valeur, dans l’hypothèse que toute nouvelle dépense
d’investissement après 2031 générera un rendement égal au coût moyen pondéré du capital de 3,1 % ;
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.
2. Actualisation des futurs dividendes (modèles « DDM ») :
• Taux d’actualisation :
o Coût des capitaux propres : 6,3 %
• Valeur terminale basée sur deux variantes :
o Valeur terminale basée sur un multiple de 1,17x RAB en 2031 ;
o Valeur terminale basée sur un taux de croissance perpétuelle d’1,5 %.
Conclusion :
• Ni l’analyse indépendante, reposant sur un point médian de (2.682 millions €) des différentes approches d’évaluation et
variantes utilisées, ni l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de
l’exercice 2021. De plus, les multiples de marché (basés sur les valeurs d’entreprise actuelles et l’EBITDA
actuel/prévisionnel) ont été appliqués par souci de plausibilité.
• Les points médians des différentes méthodes présentées ci-dessus étaient relativement proches (respectivement
2.682 millions € et 2.946 millions €), dans la mesure où les hypothèses quant à la valeur terminale sont similaires. Ni
l’analyse indépendante, reposant sur un point médian des différentes approches d’évaluation et variantes utilisées, ni
l’analyse de sensibilité n’ont permis d’identifier une perte de valeur du goodwill au cours de l’exercice 2021.
• Compte tenu de la nature réglementée des activités regroupées au sein de l’UGT, une modification raisonnable de l’une
quelconque des données d’évaluation n’entraînerait pas de perte de valeur.
6.4 Entreprises mises en équivalence
Les mouvements dans les entreprises mises en équivalence sont résumés comme suit :
(en millions €)
2021
2020
Entreprises mises en équivalence (ouverture)
323,1
342,8
Résultat de l'année
49,4
9,2
Dividendes reçus par le Groupe
(30,9)
(13,7)
Repaiement du capital d'une entreprise mise en équivalence
(30,5)
(15,3)
Investissement dans une entreprise mise en équivalence
0,4
Vente d'une entreprise mise en équivalence
(1,5)
(0,5)
Entreprises mises en équivalence (clôture)
309,6
323,1
Dont filiales communes
292,1
304,6
Dont sociétés associées
17,5
18,5
Des informations plus détaillées figurent dans les sous-chapitres ci-dessous.
6.4.1 Joint-ventures
Nemo Link Ltd
Le 27 février 2015, Elia System Operator a conclu un accord de joint-venture avec National Grid en vue de construire la ligne
d’interconnexion Nemo Link entre la Belgique et le Royaume-Uni. Ce projet prévoit la pose de câbles sous-marins et souterrains
raccordés à une station de conversion et à un poste électrique situés dans chaque pays. Cette interconnexion permet de faire
circuler de l’électricité dans les deux sens entre le réseau de chaque pays et améliore la fiabilité et l’accès à l’électricité et à une
production durable, tant pour le Royaume-Uni que pour la Belgique. Chaque actionnaire détient 50 % de Nemo Link Limited, une
société britannique. L’interconnexion a été mise en service à la fin du mois de janvier 2019.
Pour financer le projet, les deux actionnaires ont accordé un financement à Nemo Link depuis 2016 par le biais d’un apport en
capital et de prêts (dans le cadre d’une répartition 50/50). En juin 2019, les prêts ont été intégrés dans le capital social (prêt passé
en capitaux propres).
En 2021, Nemo Link Ltd a réduit son capital social de 61,0 millions €. Outre ces réductions de capital, des dividendes ont été
payés à ses actionnaires pour un total de 58,0 millions €.
110 États financiers consolidés
Le tableau suivant résume les informations financières relatives à la joint-venture, sur la base de ses états financiers IFRS, et la
réconciliation avec la valeur comptable de l’intérêt du groupe dans les états financiers consolidés.
(en millions €)
2021
2020
Pourcentage de la participation
50,0%
50,0%
Actifs non courants
617,4
643,3
Actifs courants
19,5
27,5
Passifs non courants
41,0
42,3
Passifs courants
11,6
19,2
Capitaux propres
584,2
609,2
Valeur comptable de l'investissement du Groupe
292,1
304,6
Produits et autres produits
151,1
69,2
Total des amortissements
(27,0)
(27,0)
Autres charges
(7,7)
(14,5)
Charges financières nettes
(1,0)
(0,2)
Résultat avant impôt sur le revenu
115,3
27,5
Impôt sur le résultat
(21,2)
(12,7)
Résultat de l'année
94,0
14,7
Résultat global total de l'année
94,0
14,7
Part du Groupe dans le résultat de l'année
47,0
7,4
Dividendes reçus par le Groupe
29,0
12,0
6.4.2 Sociétés associées
Au 31 décembre 2021, le groupe comptait deux sociétés associées, toutes deux mises en équivalence.
• Le groupe détient une participation de 22,2 % dans Coreso SA. Coreso SA est une entreprise qui fournit des services de
coordination pour l’exploitation sécurisée du réseau à haute tension dans plusieurs pays européens.
• Le groupe détient une participation de 17,0 % dans HGRT SAS. HGRT SAS est une entreprise française détenant une
participation de 49,0 % dans Epex Spot, la bourse de transactions au comptant dans le secteur de l’énergie en Allemagne, en
France, en Autriche, en Suisse, au Luxembourg et (via sa société associée à 100 % APX) au Royaume-Uni, aux Pays-Bas et en
Belgique. En tant que l’un des fondateurs de HGRT, le groupe a une action préférentielle qui lui confère un nombre minimum de
représentants au conseil d’administration de HGRT. Cela constitue une influence significative et, par conséquent, HGRT est
comptabilisée en utilisant la méthode de la mise en équivalence. En 2021, le groupe a reçu un dividende de 1,9 million € de
HGRT (contre 1,7 million € en 2020).
Aucune de ces sociétés n’est cotée en bourse.
Les changements de périmètre suivants doivent être rapportés :
• L’investissement dans Enervalis NV (16,5 %), start-up qui développe un logiciel innovant de contrôle intelligent des sources
d’énergie, a été vendu en avril 2021 générant un gain de 0,15 million €.
• En août 2020, le groupe a vendu sa participation de 20,5 % dans Ampacimon SA, une société belge qui développe des systèmes
de surveillance innovants pour les GRT et GRD.
Elia Group Rapport financier 2021 111
Le tableau suivant résume les informations financières relatives à la joint-venture, sur la base de ses états financiers IFRS, et la
réconciliation avec la valeur comptable de l’intérêt du groupe dans les états financiers consolidés.
(en millions €)
2021
2020
Pourcentage de la participation
50,0%
50,0%
Actifs non courants
617,4
643,3
Actifs courants
19,5
27,5
Passifs non courants
41,0
42,3
Passifs courants
11,6
19,2
Capitaux propres
584,2
609,2
Valeur comptable de l'investissement du Groupe
292,1
304,6
Produits et autres produits
151,1
69,2
Total des amortissements
(27,0)
(27,0)
Autres charges
(7,7)
(14,5)
Charges financières nettes
(1,0)
(0,2)
Résultat avant impôt sur le revenu
115,3
27,5
Impôt sur le résultat
(21,2)
(12,7)
Résultat de l'année
94,0
14,7
Résultat global total de l'année
94,0
14,7
Part du Groupe dans le résultat de l'année
47,0
7,4
Dividendes reçus par le Groupe
29,0
12,0
6.4.2 Sociétés associées
Au 31 décembre 2021, le groupe comptait deux sociétés associées, toutes deux mises en équivalence.
• Le groupe détient une participation de 22,2 % dans Coreso SA. Coreso SA est une entreprise qui fournit des services de
coordination pour l’exploitation sécurisée du réseau à haute tension dans plusieurs pays européens.
• Le groupe détient une participation de 17,0 % dans HGRT SAS. HGRT SAS est une entreprise française détenant une
participation de 49,0 % dans Epex Spot, la bourse de transactions au comptant dans le secteur de l’énergie en Allemagne, en
France, en Autriche, en Suisse, au Luxembourg et (via sa société associée à 100 % APX) au Royaume-Uni, aux Pays-Bas et en
Belgique. En tant que l’un des fondateurs de HGRT, le groupe a une action préférentielle qui lui confère un nombre minimum de
représentants au conseil d’administration de HGRT. Cela constitue une influence significative et, par conséquent, HGRT est
comptabilisée en utilisant la méthode de la mise en équivalence. En 2021, le groupe a reçu un dividende de 1,9 million € de
HGRT (contre 1,7 million € en 2020).
Aucune de ces sociétés n’est cotée en bourse.
Les changements de périmètre suivants doivent être rapportés :
• L’investissement dans Enervalis NV (16,5 %), start-up qui développe un logiciel innovant de contrôle intelligent des sources
d’énergie, a été vendu en avril 2021 générant un gain de 0,15 million €.
• En août 2020, le groupe a vendu sa participation de 20,5 % dans Ampacimon SA, une société belge qui développe des systèmes
de surveillance innovants pour les GRT et GRD.
Le tableau suivant présente les informations financières résumées relatives aux participations du groupe dans ces entreprises, sur la
base de leurs états financiers respectifs élaborés conformément aux normes IFRS.
(en millions €)
Enervalis Ampacimon Coreso HGRT
2020 2020 2020 2020
Pourcentage de la participation
16,5%
22,2%
17,0%
Actifs non courants
9,0
94,3
Actifs courants
9,1
4,4
1,0
Passifs non courants
0,0
0,0
Passifs courants
9,7
0,0
Capitaux propres
9,1
3,7
95,3
Valeur comptable de l'investissement du Groupe
1,5
0,8
16,2
Revenus et autres produits
20,1
0,0
Autres charges
(19,2)
11,1
Résultat avant impôt sur le revenu
(0,5)
0,9
11,1
Impôt sur le résultat
(0,3)
(0,1)
Résultat de l'année
(0,5)
0,6
11,0
Résultat global total de l'année
(0,5)
0,6
11,0
Part du Groupe dans le résultat de l'année
(0,1)
0,1
1,9
Dividendes reçus par le Groupe
1,7
(en millions €)
Coreso HGRT
2021 2021
Pourcentage de la participation
22,2%
17,0%
Actifs non courants
8,2
96,5
Actifs courants
4,5
0,8
Passifs courants
8,2
0,0
Capitaux propres
4,5
97,3
Valeur comptable de l'investissement du Groupe
1,0
16,5
Revenus et autres produits
25,7
0,0
Autres charges
(24,6)
13,2
Résultat avant impôt sur le revenu
1,1
13,2
Impôt sur le résultat
(0,4)
(0,1)
Résultat de l'année
0,7
13,1
Résultat global total de l'année
0,7
13,1
Part du Groupe dans le résultat de l'année
0,2
2,2
Dividendes reçus par le Groupe
1,9
112 États financiers consolidés
6.5 Autres actifs financiers
(en millions €) 2021 2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
7,0
7,0
Droits à remboursement
46,2
53,8
Autres participations
43,8
43,8
Produits dérivés non-courants
39,4
0,0
Autres actifs financiers (non-courants)
136,3
104,5
Produits dérivés courants
316,2
0,0
Autres actifs financiers (courants)
316,2
0,0
Total
452,5
104,5
Le total des autres actifs financiers a augmenté de 348,0 millions € par rapport à l’année précédente. En outre, en 2021, 50Hertz a
commencé à appliquer la comptabilité de couverture sur les contrats à terme pour les pertes réseau. La juste valeur de ces dérivés
dépend des prix de l’énergie qui ont fortement augmenté en fin d’année. Ce changement de méthode comptable a entraîné la
comptabilisation à la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de 355,6 millions € fin 2021, dont 39,4 millions € classés en long
terme et 316 millions classés en court terme. Voir la note 8.1 pour plus d’informations sur ces dérivés.
Les dépôts à terme immédiatement exigibles sont mesurés à leur juste valeur. Le profil de risque de ces placements est repris à la
note 8.1.
Les droits à remboursement sont liés aux obligations concernant (i) les employés retraités relevant de régimes de prestations
spécifiques (régime B - régime non financé) et (ii) le plan de santé et les régimes de prix de l’énergie réduits pour les membres du
personnel retraités. Voir la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Les droits à remboursement sont recouvrables grâce aux tarifs
régulés. Le principe veut que tous les frais de pension engagés pour les employés pensionnés relevant du « régime B » et les frais liés
aux plans de soins de santé et prix réduits de l’énergie pour les membres pensionnés du personnel d’Elia soient définis par l’organisme
de régulation (CREG) comme des dépenses non contrôlables recouvrables par les tarifs régulatoires. L’augmentation de la valeur
comptable de cet actif est décrite à la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Compte tenu de la nature (actif réglementaire) de ces
actifs financiers, ils ne sont pas considérés comme présentant un risque de dépréciation.
À la date du présent rapport, le groupe détient 5,3 % (à 100 %) d’actions à la Bourse européenne de l’énergie (EEX à Leipzig,
Allemagne) pour une valeur totale de 42,7 millions € à la date du rapport. Ces actions sont présentées sous la rubrique Autres
participations en plus d’une participation de 8,0 % (à 100 %) dans JAO Joint Allocation Office SA, d’une participation de 6,7 % (à
100 %) dans TSCNET Services GmbH (Munich, Allemagne) et d’une participation de 10,4 % (à 100 %) dans la fondation Stiftung Kurt-
Sanderling-Akademie des Konzerthausorchesters (Berlin, Allemagne). Les autres placements sont évalués à leur juste valeur. À
chaque date de rapport, une réévaluation de ces placements est effectuée. Tout écart par rapport à la période précédente est
comptabilisé en autres éléments du résultat global.
Elia Group Rapport financier 2021 113
6.5 Autres actifs financiers
(en millions €)
2021
2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
7,0
7,0
Droits à remboursement
46,2
53,8
Autres participations
43,8
43,8
Produits dérivés non-courants
39,4
0,0
Autres actifs financiers (non-courants)
136,3
104,5
Produits dérivés courants
316,2
0,0
Autres actifs financiers (courants)
316,2
0,0
Total
452,5
104,5
Le total des autres actifs financiers a augmenté de 348,0 millions € par rapport à l’année précédente. En outre, en 2021, 50Hertz a
commencé à appliquer la comptabilité de couverture sur les contrats à terme pour les pertes réseau. La juste valeur de ces dérivés
dépend des prix de l’énergie qui ont fortement augmenté en fin d’année. Ce changement de méthode comptable a entraîné la
comptabilisation à la juste valeur de ces contrats pour un montant brut de 355,6 millions € fin 2021, dont 39,4 millions € classés en long
terme et 316 millions classés en court terme. Voir la note 8.1 pour plus d’informations sur ces dérivés.
Les dépôts à terme immédiatement exigibles sont mesurés à leur juste valeur. Le profil de risque de ces placements est repris à la
note 8.1.
Les droits à remboursement sont liés aux obligations concernant (i) les employés retraités relevant de régimes de prestations
spécifiques (régime B - régime non financé) et (ii) le plan de santé et les régimes de prix de l’énergie réduits pour les membres du
personnel retraités. Voir la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Les droits à remboursement sont recouvrables grâce aux tarifs
régulés. Le principe veut que tous les frais de pension engagés pour les employés pensionnés relevant du « régime B » et les frais liés
aux plans de soins de santé et prix réduits de l’énergie pour les membres pensionnés du personnel d’Elia soient définis par l’organisme
de régulation (CREG) comme des dépenses non contrôlables recouvrables par les tarifs régulatoires. L’augmentation de la valeur
comptable de cet actif est décrite à la note 6.13 : « Avantages du personnel ». Compte tenu de la nature (actif réglementaire) de ces
actifs financiers, ils ne sont pas considérés comme présentant un risque de dépréciation.
À la date du présent rapport, le groupe détient 5,3 % (à 100 %) d’actions à la Bourse européenne de l’énergie (EEX à Leipzig,
Allemagne) pour une valeur totale de 42,7 millions € à la date du rapport. Ces actions sont présentées sous la rubrique Autres
participations en plus d’une participation de 8,0 % (à 100 %) dans JAO Joint Allocation Office SA, d’une participation de 6,7 % (à
100 %) dans TSCNET Services GmbH (Munich, Allemagne) et d’une participation de 10,4 % (à 100 %) dans la fondation Stiftung Kurt-
Sanderling-Akademie des Konzerthausorchesters (Berlin, Allemagne). Les autres placements sont évalués à leur juste valeur. À
chaque date de rapport, une réévaluation de ces placements est effectuée. Tout écart par rapport à la période précédente est
comptabilisé en autres éléments du résultat global.
6.6 Actifs et passifs d’impôts différés
ACTIFS ET PASSIFS D’IMPÔT DIFFÉRÉ COMPTABILISÉS DANS LE BILAN
(en millions €) 2021 2020
Actifs Passifs Actifs Passifs
Immobilisations corporelles
25,2 (245,8) 4,3 (215,0)
Immobilisations incorporelles
(15,4) 0,0 (6,3)
Créances clients et autres débiteurs non courantes
1,3 (0,0) 1,1 (0,3)
Emprunts avec intérêts et autres obligations de financement à long terme
41,8 (5,6) 33,5 (6,0)
Avantages du personnel
26,7 (11,8) 32,5 (13,5)
Provisions
30,2
46,8
Produits à reporter
25,9 (1,5) 24,5 (2,0)
Dettes régulatoires
22,3
22,7
Impôts différés sur subsides en capital
(1,0)
(1,0)
Pertes fiscales reportées
14,0
0,8
Autres
0,7 (8,9) 1,0 (7,4)
Actifs/passifs fiscal avant compensation
188,1 (395,8) 167,0 (251,5)
Compensation
(186,2) 186,2 (162,0) 162,0
Actifs (passifs) nets d'impôt
1,9
(209,7)
5,0
(89,5)
Les changements relatifs aux actifs et passifs d’impôts différés peuvent se présenter comme suit :
VARIATIONS DANS LES ACTIFS ET PASSIFS D'IMPÔT DIFFÉRÉ SUITE AUX DIFFÉRENCES TEMPORAIRES AU
COURS DE L'EXERCICE
(en millions €)
Actifs
(passifs) nets
d'impôt
Comptabilisé
dans le
compte de
résultat
Comptabilisé
dans les
autres
éléments du
résultat global
Autres Total
2020
Immobilisations corporelles
(208,4) (2,2)
(210,6)
Immobilisations incorporelles
(8,6) 2,3
(6,3)
Créances clients et autres débiteurs non courantes
1,2 (0,4)
0,8
Emprunts avec intérêts et autres obligations de
financement à long terme
22,1 (2,8) (1,4) 9,6 27,6
Avantages du personnel
16,3 0,5 2,2
19,0
Provisions
47,4 (0,6)
46,8
Produits à reporter
29,3 3,0
(9,9) 22,5
Dettes régulatoires
25,3 (2,7)
22,6
Impôts différés sur subsides en capital
(1,1) 0,0
(1,1)
Pertes fiscales reportées
0,4 0,4
0,8
Autres
(7,2) 0,4
0,3 (6,5)
Total
(83,3)
(2,0)
0,9
(84,5)
114 États financiers consolidés
2021
Immobilisations corporelles
(210,6) (10,4)
(221,0)
Immobilisations incorporelles
(6,3) (9,1)
(15,4)
Actifs financiers
(105,7)
(105,7)
Créances clients et autres débiteurs non courantes
0,8 0,3
1,1
Emprunts avec intérêts et autres obligations de financement à long terme
27,6 18,9 (0,2)
46,3
Avantages du personnel
19,0 2,9 (7,0)
14,9
Provisions
46,8 (2,2)
44,6
Produits à reporter
22,5 (7,8)
14,6
Dettes régulatoires
22,6 (0,4)
22,2
Impôts différés sur subsides en capital
(1,1)
0,1
(1,0)
Pertes fiscales reportées
0,8 0,2
1,0
Autres
(6,5) (2,8)
(9,3)
Total
(84,5)
(10,5)
(112,8)
(207,8)
Le passif d’impôts différés sur le droit d’usage en vertu de la norme IFRS 16 « Contrats de location » est repris dans les
immobilisations corporelles, l’actif d’impôts différés sur les dettes de location-financement est repris dans les prêts et emprunts
portant intérêts et autres passifs non courants.
ACTIFS ET PASSIFS D’IMPÔTS DIFFÉRÉS NON REPRIS AU BILAN
Au 31 décembre 2021, il y a un actif d’impôts différés non repris au bilan de 12,3 millions € et 2,7 millions € lié à des intérêts non
déductibles reportés (règle sur la restriction des surcoûts d’emprunt) et une déduction du dividende reçu reportée au niveau d’Elia
Group SA.
EGI SA a également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € et 0,5 million € liés respectivement aux pertes
reportées et à la déduction du dividende perçu reportée.
Il existe également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € lié à une déduction du dividende perçu reportée au
niveau d’Eurogrid International SA.
Ces pertes fiscales non utilisées reportées, la déduction du dividende perçu reportée et les intérêts non déductibles reportés (règle de
restriction des intérêts des sociétés) n’ont pas de date d’expiration. Une évaluation est effectuée chaque année pour déterminer la
probabilité que ces déductions fiscales puissent être utilisées à l’avenir pour diminuer la base imposable.
6.7 Stocks
(en millions €)
2021
2020
Approvisionnements
35,6
34,6
Travaux en cours
1,9
19,8
Pertes de valeurs actées
(15,9)
(15,4)
Total
21,6
39,0
Les articles présents dans le magasin sont principalement des pièces de rechange et de réserve destinées à l’entretien et aux travaux
de réparation des sous-stations à haute tension, des lignes aériennes et des câbles souterrains du groupe. Le stock comprend
également les comptes relatifs aux travaux en cours. Ces comptes relatifs aux travaux en cours ont diminué de 17,8 millions € avec la
mise en service finale de la sous-station d’Altdöbern chez Elia Grid International GmbH. Les autres stocks augmentent légèrement de
0,9 million €.
Les pertes de valeur actées sont comptabilisées en fonction de la non-utilisation d’articles du stock sur la base de leur rotation sous-
jacente. Elles sont légèrement supérieures à celles de 2020.
Elia Group Rapport financier 2021 115
2021
Immobilisations corporelles
(210,6)
(10,4)
(221,0)
Immobilisations incorporelles
(6,3)
(9,1)
(15,4)
Actifs financiers
(105,7)
(105,7)
Créances clients et autres débiteurs non courantes
0,8
0,3
1,1
Emprunts avec intérêts et autres obligations de financement à long terme
27,6
18,9
(0,2)
46,3
Avantages du personnel
19,0
2,9
(7,0)
14,9
Provisions
46,8
(2,2)
44,6
Produits à reporter
22,5
(7,8)
14,6
Dettes régulatoires
22,6
(0,4)
22,2
Impôts différés sur subsides en capital
(1,1)
0,1
(1,0)
Pertes fiscales reportées
0,8
0,2
1,0
Autres
(6,5)
(2,8)
(9,3)
Total
(84,5)
(10,5)
(112,8)
(207,8)
Le passif d’impôts différés sur le droit d’usage en vertu de la norme IFRS 16 « Contrats de location » est repris dans les
immobilisations corporelles, l’actif d’impôts différés sur les dettes de location-financement est repris dans les prêts et emprunts
portant intérêts et autres passifs non courants.
ACTIFS ET PASSIFS D’IMPÔTS DIFFÉRÉS NON REPRIS AU BILAN
Au 31 décembre 2021, il y a un actif d’impôts différés non repris au bilan de 12,3 millions € et 2,7 millions € lié à des intérêts non
déductibles reportés (règle sur la restriction des surcoûts d’emprunt) et une déduction du dividende reçu reportée au niveau d’Elia
Group SA.
EGI SA a également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € et 0,5 million € liés respectivement aux pertes
reportées et à la déduction du dividende perçu reportée.
Il existe également un actif d’impôts différés non repris au bilan de 0,1 million € lié à une déduction du dividende perçu reportée au
niveau d’Eurogrid International SA.
Ces pertes fiscales non utilisées reportées, la déduction du dividende perçu reportée et les intérêts non déductibles reportés (règle de
restriction des intérêts des sociétés) n’ont pas de date d’expiration. Une évaluation est effectuée chaque année pour déterminer la
probabilité que ces déductions fiscales puissent être utilisées à l’avenir pour diminuer la base imposable.
6.7 Stocks
(en millions €)
2021
2020
Approvisionnements
35,6
34,6
Travaux en cours
1,9
19,8
Pertes de valeurs actées
(15,9)
(15,4)
Total
21,6
39,0
Les articles présents dans le magasin sont principalement des pièces de rechange et de réserve destinées à l’entretien et aux travaux
de réparation des sous-stations à haute tension, des lignes aériennes et des câbles souterrains du groupe. Le stock comprend
également les comptes relatifs aux travaux en cours. Ces comptes relatifs aux travaux en cours ont diminué de 17,8 millions € avec la
mise en service finale de la sous-station d’Altdöbern chez Elia Grid International GmbH. Les autres stocks augmentent légèrement de
0,9 million €.
Les pertes de valeur actées sont comptabilisées en fonction de la non-utilisation d’articles du stock sur la base de leur rotation sous-
jacente. Elles sont légèrement supérieures à celles de 2020.
6.8 Créances commerciales et autres créances, charges à reporter et produits
acquis
(en millions €) 2021 2020
Contrats de construction en cours
2,9
9,5
Créances commerciales
716,5
435,2
Paiements d’avance
1,0
3,5
Surcharges
36,6
948,8
TVA et autres taxes
79,1
44,3
Autres
25,1
34,1
Créances clients et autres débiteurs
861,3
1.475,4
Charges à reporter
18,1
13,7
Charges à reporter et produits acquis
18,1
13,7
Total
879,4
1.489,1
Le total des créances commerciales et autres créances, des charges à reporter et des produits acquis a diminué de 609,7 millions € par
rapport à l’exercice précédent. Ceci s’explique principalement par la variation notable observée dans les surcharges (-912,2 millions €),
partiellement compensée par une augmentation des créances commerciales (283,1 millions €).
Les actifs contractuels sont essentiellement liés à l’activité d’EGI et aux opérations du système de transport. La position a diminué de
9,5 millions € sur l’exercice précédent à 2,9 millions € en fin d’exercice.
Les créances clients ne portent pas d’intérêts et sont généralement exigibles dans les 15 à 30 jours. La hausse est due à la fois aux
segments belge et allemand dans un contexte de forte activité et d’augmentation significative des prix de l’énergie.
La diminution des surcharges est surtout imputable à l’Allemagne, où le déficit EEG a été réglé en janvier 2021 par le biais de trois
paiements de compensation fédéraux
destinés à rembourser les facilités de crédit renouvelables qui ont été temporairement
souscrites pour financer le déficit EEG fin 2020. En Allemagne, seule la contribution offshore était en position recevable (20,9 millions €)
à la fin de l’exercice 2021 (comptabilisée en « Autres »). En Belgique, les surcharges ont diminué de 144,3 millions € à 36,6 millions €
en raison de la baisse des volumes de certificats verts achetés.
Les « Autres créances » concernent principalement d’autres actifs réglementaires des segments allemands.
L’exposition du groupe aux risques de crédit et aux risques de change, ainsi qu’aux pertes de valeur liées aux créances commerciales
est reprise à la note 8.1.
Au 31 décembre, l’analyse d’échéance des créances commerciales se présentait comme suit :
(en millions €) 2021 2020
Non échues
687,4
409,1
Echues depuis 30 jours au plus
15,1
22,3
Echues depuis plus de 30 jours et moins de 60 jours
2,4
0,3
Echues depuis plus de 61 jours et moins d'un an
11,1
2,8
Echues depuis plus d'un an et moins de deux ans
2,1
2,0
Total (excl. perte de valeur)
718,1
436,6
Créances douteuses
201,4
201,6
Réductions de valeur actées
(200,8)
(201,0)
Allocation pour pertes de crédit escomptées
(2,1)
(1,9)
Total
716,5
435,2
Voir la note 8.1 pour une analyse détaillée du risque de crédit encouru dans le cadre de ces créances commerciales.
Compte tenu de la nature (en tant qu’actifs réglementaires) et/ou du profil de risque des contreparties (État belge/allemand) des autres
créances les plus significatives, elles ne sont pas exposées au risque de dépréciation et aucune provision spécifique n’est
comptabilisée sur ces montants.
116 États financiers consolidés
6.9 Actifs et passifs d’impôts courants
(en millions €)
2021
2020
Créances fiscales
10,1
3,4
Dettes fiscales
(26,8)
(13,6)
Actifs (passifs) nets d'impôt
(16,7)
(10,2)
Les créances fiscales ont augmenté par rapport à l’année précédente. Les 10,1 millions € de créances fiscales comptabilisées au
31 décembre 2021 sont en grande partie liés aux versements anticipés d’’impôt des sociétés 2021 et doivent être récupérés pendant
l’exercice 2022. Les passifs d’impôts sont passés de 13,6 millions € à 26,8 millions € en 2021.
6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie
(en millions €)
2021
2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
2.486,2
222,0
Comptes bancaires
563,2
368,1
Total
3.049,5
590,1
La trésorerie et les équivalents de trésorerie ont augmenté de 2.459,3 millions €. Cette hausse s’explique principalement par une
contribution plus élevée de 50Hz Transmission (Allemagne) due à une variation significative de la position EEG, KWK et StromNEV
(surcharges), passant d’une créance de 737,2 millions € à une position créditrice de 2.132,1 millions €.
Les dépôts à court terme sont placés pour des périodes variant de quelques jours ou quelques semaines à plusieurs mois
(généralement sans dépasser 3 mois), en fonction des besoins immédiats en liquidités, et génèrent des intérêts aux taux des dépôts à
court terme.
Les soldes des comptes bancaires rapportent ou paient un intérêt conforme aux taux d’intérêt variables sur la base de l’intérêt journalier
des dépôts bancaires. Les risques de taux du groupe et l’analyse de sensibilité des actifs et passifs financiers sont repris à la note 8.2.
La trésorerie et les équivalents de trésorerie figurant ci-dessus et dans l’état des flux de trésorerie comprennent 34,7 millions € détenus
par Elia RE, dont 1,0 million € est assorti d’une utilisation restreinte.
6.11 Capitaux propres
6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société
CAPITAL SOCIAL ET PRIME D'ÉMISSION
Nombre d'actions 2021 2020
En circulation au 1er janvier
68.720.695
68.652.938
Emises contre paiement comptant
7.360
67.757
Nombre d'actions émises à la fin de l'année
68.728.055
68.720.695
Nombres d'actions propres à la fin de l'année
7.248
0
Nombre d'actions en circulation à la fin de l'année
68.720.807
68.720.695
L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires qui s’est tenue le 19 mai 2020 a décidé d’organiser une augmentation de capital
en deux étapes/périodes (l’une en 2020 pour un maximum de 5,0 millions € et l’autre en 2021 pour un maximum de 1,0 million €) pour
un montant maximum total de 6,0 millions € à l’intention des collaborateurs belges. La première tranche de cette augmentation de
capital pour les employés s’est réalisée en décembre 2020. La transaction a engendré la création de 67 757 nouvelles actions pour un
montant total de 5,0 millions €, se décomposant en 1,7 million € d’augmentation de capital et 3,3 millions € d’augmentation des primes
d’émission.
La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de
capital a donné lieu à la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale pour un montant total de 0,2 million €
d’augmentation de capital et 0,4 million € d’augmentation des primes d’émission.
RÉSERVES
Selon la législation belge, 5 % du bénéfice net statutaire de la Société doivent être affectés chaque année à la réserve légale jusqu’à ce
que cette réserve légale s’élève à 10 % du capital. Au 31 décembre 2021, la réserve légale du groupe s’élève à 173 millions € et
représente 10 % du capital.
Elia Group Rapport financier 2021 117
6.9 Actifs et passifs d’impôts courants
(en millions €)
2021
2020
Créances fiscales
10,1
3,4
Dettes fiscales
(26,8)
(13,6)
Actifs (passifs) nets d'impôt
(16,7)
(10,2)
Les créances fiscales ont augmenté par rapport à l’année précédente. Les 10,1 millions € de créances fiscales comptabilisées au
31 décembre 2021 sont en grande partie liés aux versements anticipés d’’impôt des sociétés 2021 et doivent être récupérés pendant
l’exercice 2022. Les passifs d’impôts sont passés de 13,6 millions € à 26,8 millions € en 2021.
6.10 Trésorerie et équivalents de trésorerie
(en millions €)
2021
2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
2.486,2
222,0
Comptes bancaires
563,2
368,1
Total
3.049,5
590,1
La trésorerie et les équivalents de trésorerie ont augmenté de 2.459,3 millions €. Cette hausse s’explique principalement par une
contribution plus élevée de 50Hz Transmission (Allemagne) due à une variation significative de la position EEG, KWK et StromNEV
(surcharges), passant d’une créance de 737,2 millions € à une position créditrice de 2.132,1 millions €.
Les dépôts à court terme sont placés pour des périodes variant de quelques jours ou quelques semaines à plusieurs mois
(généralement sans dépasser 3 mois), en fonction des besoins immédiats en liquidités, et génèrent des intérêts aux taux des dépôts à
court terme.
Les soldes des comptes bancaires rapportent ou paient un intérêt conforme aux taux d’intérêt variables sur la base de l’intérêt journalier
des dépôts bancaires. Les risques de taux du groupe et l’analyse de sensibilité des actifs et passifs financiers sont repris à la note 8.2.
La trésorerie et les équivalents de trésorerie figurant ci-dessus et dans l’état des flux de trésorerie comprennent 34,7 millions € détenus
par Elia RE, dont 1,0 million € est assorti d’une utilisation restreinte.
6.11 Capitaux propres
6.11.1 Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société
CAPITAL SOCIAL ET PRIME D'ÉMISSION
Nombre d'actions
2021
2020
En circulation au 1er janvier
68.720.695
68.652.938
Emises contre paiement comptant
7.360
67.757
Nombre d'actions émises à la fin de l'année
68.728.055
68.720.695
Nombres d'actions propres à la fin de l'année
7.248
0
Nombre d'actions en circulation à la fin de l'année
68.720.807
68.720.695
L’assemblée générale extraordinaire des actionnaires qui s’est tenue le 19 mai 2020 a décidé d’organiser une augmentation de capital
en deux étapes/périodes (l’une en 2020 pour un maximum de 5,0 millions € et l’autre en 2021 pour un maximum de 1,0 million €) pour
un montant maximum total de 6,0 millions € à l’intention des collaborateurs belges. La première tranche de cette augmentation de
capital pour les employés s’est réalisée en décembre 2020. La transaction a engendré la création de 67 757 nouvelles actions pour un
montant total de 5,0 millions €, se décomposant en 1,7 million € d’augmentation de capital et 3,3 millions € d’augmentation des primes
d’émission.
La seconde tranche de l’augmentation de capital de 2020 pour les employés d’Elia s’est réalisée en mars 2021. L’augmentation de
capital a donné lieu à la création de 7.360 actions supplémentaires sans valeur nominale pour un montant total de 0,2 million €
d’augmentation de capital et 0,4 million € d’augmentation des primes d’émission.
RÉSERVES
Selon la législation belge, 5 % du bénéfice net statutaire de la Société doivent être affectés chaque année à la réserve légale jusqu’à ce
que cette réserve légale s’élève à 10 % du capital. Au 31 décembre 2021, la réserve légale du groupe s’élève à 173 millions € et
représente 10 % du capital.
Le conseil d’administration peut proposer aux actionnaires la distribution d’un dividende allant jusqu’à un montant maximum des
réserves disponibles et du bénéfice à reporter des exercices précédents de la Société, y compris le bénéfice de l’exercice clôturé au
31 décembre 2021. Les actionnaires doivent approuver le montant du dividende distribué lors de l’assemblée générale des
actionnaires.
RÉSERVE DE COUVERTURE
La réserve de couverture se compose de la partie effective de la variation cumulative nette dans la juste valeur d’instruments de
couverture de flux de trésorerie pour les transactions de couverture qui n’ont pas encore eu lieu.
L’augmentation de 2021 s’explique par un changement de méthode comptable. Dès 2021, la comptabilité de couverture s’applique aux
contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations dans le montant attendu des pertes réseau. Cette
modification, qui intervient dans un contexte de prix de l’énergie élevés, a donné lieu à la comptabilisation de la juste valeur de ces
contrats pour un montant brut de 355,6 millions € à la fin de l’année 2021. Compte tenu des effets d’impôts différés, une réserve de
couverture d’un montant de 249,9 millions € a été comptabilisée dans les autres éléments du résultat global. Toutefois, comme les
coûts liés aux pertes de réseau sont presque entièrement répercutés dans les tarifs, la juste valeur des contrats futurs n’a pas
d’incidence sur la rentabilité actuelle ou future de l’entreprise.
ACTIONS PROPRES
La réserve des actions propres de la Société comprend le coût des actions détenues par le groupe. Au 31 décembre 2021, le groupe
détenait 7 245 actions de la Société.
Nombre d'actions propres 2021 2020
Au 1er janvier
0,0
Rachetées en cours d'année
270.331
Vendues en cours d'année
-263.083
Nombres d'actions propres à la fin de l'année
7.248
0,0
PAIEMENTS EN ACTIONS
Au 31 mai 2021, Eurogrid International SA a accordé 1.640 stock options aux salariés de real.to SRL et real.to GmbH à un prix
d’exercice de 100 € par stock option à la date d’exercice du 31 mars 2024. Au total, 1.620 stock options ont été acceptées pour un
montant de 1,0 million €. Le coût des paiements fondés sur des actions s’élevait en 2021 à 0,2 million €. Comme le stock option plan
concerne les actions de re.alto SRL et la société mère Elia Group SA, les paiements fondés sur des actions ne sont pas présentés
séparément dans l’état des capitaux propres.
DIVIDENDE
Après la date de reporting, le conseil d’administration fera la proposition de dividende indiquée ci-après.
Dividende (en €) 2021 2020
Dividende par action
1,75
1,71
Il a été proposé et approuvé, lors de l’assemblée générale appelée à statuer sur les états financiers d’Elia Group SA pour l’exercice clos
le 31 décembre 2020, de verser un dividende de 1,71 € par action, représentant une distribution totale de 117,5 millions €.
Le conseil d’administration du 24 mars 2022 a proposé le versement d’un dividende brut de 1,75 € par action pour 2021. Ce dividende
sera soumis à l’approbation des actionnaires au cours de l’assemblée générale annuelle du 17 mai 2022 et n’est pas inscrit comme
étant une obligation dans les états financiers consolidés du groupe.
Le dividende total, calculé sur le nombre d’actions en circulation à la date du 24 mars 2022, correspond à un total de 120,3 millions €.
6.11.2 Titres hybrides
En septembre 2018, le groupe a émis des titres hybrides pour financer la participation supplémentaire de 20 % dans 50Hertz
Transmission (Allemagne). L’émission a entraîné une augmentation de 700 millions € des capitaux propres du groupe.
Les titres hybrides produisent un coupon optionnel cumulatif de 2,75 %, payable à la discrétion du groupe le 5 décembre de chaque
année, le premier paiement ayant eu lieu le 5 décembre 2019. Au 31 décembre 2021, le dividende cumulatif non payé s’élevait à
1,4 million € (2020 : 1,4 million d’€). Un coupon de 19,3 millions € a été payé aux détenteurs de titres hybrides en décembre 2021.
Les titres hybrides ont une date de remboursement initiale en décembre 2023, avec un recalcul tous les cinq ans par la suite.
Structurés en tant qu’instruments perpétuels, les titres hybrides sont subordonnés par rapport à l’ensemble de la dette senior et sont
comptabilisés en capitaux propres dans les comptes du groupe conformément aux IFRS.
118 États financiers consolidés
6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location
(en millions €) 2021 2020
Emprunts long terme
7.658,2
7.177,2
Dettes de location financement à long terme
83,7
72,4
Sous-total d'emprunts long terme
7.741,7
7.249,6
Emprunts court terme
82,3
722,7
Dettes de location financement à court terme
35,1
11,8
Intérêts à imputer
76,4
71,0
Sous-total d'emprunts court terme
194,0
805,5
Total
7.935,7
8.055,1
Le tableau ci-dessous montre les changements relatifs aux passifs du groupe découlant des activités de financement. Il inclut les
changements provenant de variations dans les flux de trésorerie et ceux qui ne concernent pas la trésorerie.
(en millions €)
Emprunts et dettes
financières courant
Emprunts et dettes
financières non-courant
Total
Solde au 1er janvier 2020
1.119,2
5.378,9
6.498,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts
(1.073,0)
(246,5)
(1.319,5)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts
725,0
2.149,5
2.874,5
Intérêts à imputer
8,2
0,0
8,2
Autres
26,1
(32,3)
(6,2)
Solde au 31 décembre 2020
805,5
7.249,6
8.055,1
Solde au 1er janvier 2021
805,5
7.249,6
8.055,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts
(722,3)
(15,4)
(737,7)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts
60,0
498,0
558,0
Intérêts à imputer
5,4
5,4
Autres
45,4
9,5
54,9
Solde au 31 décembre 2021
193,9
7.741,7
7.935,7
Au cours de l’exercice, le groupe (Eurogrid GmbH) a remboursé les facilités de crédit renouvelables (700 millions €) temporairement
contractées pour financer le déficit EEG fin 2020.
Le groupe Elia a émis une euro-obligation de 500,0 millions € à échéance 2033, et un taux d’intérêt de 0,88 %. Le groupe a également
émis des billets de trésorerie pour un montant total de 60,0 millions € à échéance 2022 et un taux d’intérêt de -0,15 % dans le cadre de
son programme de billets de trésorerie de 300,0 millions €.
Les variations dans le poste « Autres » de l’exercice 2021 reprend principalement des reclassifications de dettes à long terme en dettes
à court terme sur la base des échéances liées aux instruments en 2022.
Elia Group Rapport financier 2021 119
6.12 Emprunts et prêts portant intérêts et dettes de location
(en millions €)
2021
2020
Emprunts long terme
7.658,2
7.177,2
Dettes de location financement à long terme
83,7
72,4
Sous-total d'emprunts long terme
7.741,7
7.249,6
Emprunts court terme
82,3
722,7
Dettes de location financement à court terme
35,1
11,8
Intérêts à imputer
76,4
71,0
Sous-total d'emprunts court terme
194,0
805,5
Total
7.935,7
8.055,1
Le tableau ci-dessous montre les changements relatifs aux passifs du groupe découlant des activités de financement. Il inclut les
changements provenant de variations dans les flux de trésorerie et ceux qui ne concernent pas la trésorerie.
(en millions €)
Emprunts et dettes
financières courant
Emprunts et dettes
financières non-courant
Total
Solde au 1er janvier 2020
1.119,2
5.378,9
6.498,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts
(1.073,0)
(246,5)
(1.319,5)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts
725,0
2.149,5
2.874,5
Intérêts à imputer
8,2
0,0
8,2
Autres
26,1
(32,3)
(6,2)
Solde au 31 décembre 2020
805,5
7.249,6
8.055,1
Solde au 1er janvier 2021
805,5
7.249,6
8.055,1
Flux de trésorerie: remboursements d'emprunts
(722,3)
(15,4)
(737,7)
Flux de trésorerie: produits de reprise des emprunts
60,0
498,0
558,0
Intérêts à imputer
5,4
5,4
Autres
45,4
9,5
54,9
Solde au 31 décembre 2021
193,9
7.741,7
7.935,7
Au cours de l’exercice, le groupe (Eurogrid GmbH) a remboursé les facilités de crédit renouvelables (700 millions €) temporairement
contractées pour financer le déficit EEG fin 2020.
Le groupe Elia a émis une euro-obligation de 500,0 millions € à échéance 2033, et un taux d’intérêt de 0,88 %. Le groupe a également
émis des billets de trésorerie pour un montant total de 60,0 millions € à échéance 2022 et un taux d’intérêt de -0,15 % dans le cadre de
son programme de billets de trésorerie de 300,0 millions €.
Les variations dans le poste « Autres » de l’exercice 2021 reprend principalement des reclassifications de dettes à long terme en dettes
à court terme sur la base des échéances liées aux instruments en 2022.
Des informations concernant les conditions générales des prêts et emprunts portant intérêts en cours sont données ci-après :
(en millions €) Échéance
Échéancier
de rachat
Montant Taux d’intérêt
Émission d’euro-obligations 2013/15 ans 2028 À l’échéance 547,7 3,25 %
Émission d’euro-obligations 2013/20 ans 2033 À l’échéance 199,2 3,50 %
Émission d’euro-obligations 2014/15 ans 2029 À l’échéance 347,2 3,00 %
Émission d’euro-obligations 2015/8,5 ans 2024 À l’échéance 499,1 1,38 %
Émission d’euro-obligations 2017/10 ans 2027 À l’échéance 248,2 1,38 %
Émission d’obligation senior 2018/10 ans 2028 À l’échéance 297,9 1,50 %
Émission d’euro-obligations 2019/7 ans 2026 À l’échéance 498,6 1,38 %
Émission d’euro-obligations 2020/10 ans 2030 À l’échéance 789,7 0,88 %
Emprunt à terme 2033 Linéaire 181,7 1,80 %
Obligation amortissante - 7,7 ans 2028 Linéaire 58,7 1,56 %
Obligation amortissante - 23,7 ans 2044 Linéaire 132,3 1,56 %
Banque Européenne d’Investissements 2025 À l’échéance 100,0 1,08 %
Billets de trésorerie 2022 À l’échéance 60,0 -0,15 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015 2025 À l’échéance 498,6 1,88 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015 2023 À l’échéance 749,4 1,63 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2015 2030 À l’échéance 139,3 2,63 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2016 2028 À l’échéance 747,7 1,50 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2020 2032 À l’échéance 747,4 1,11 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2020 2040 À l’échéance 199,4 0,88 %
Émission d’euro-obligations Debt Issuance Programme 2021 2033 À l’échéance 498,1 0,88 %
Émission d’euro-obligations 2014 2044 À l’échéance 50,0 3,00 %
Emprunt chez KfW 2026 À l’échéance 150,0 0,90 %
Total
7 740,5
Dettes locatives
118,8
Intérêts à imputer
76,4
Total des prêts et emprunts (courants et non courants)
7 935,7
120 États financiers consolidés
6.13 Avantages du personnel
Le groupe a diverses obligations à prestations définies légales et implicites dans le cadre de ses opérations belges et allemandes.
Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :
(en millions €) 2021 2020
Belgique
Allemagne
Total
Belgique
Allemagne
Total
Régime à prestations définies
28,6
34,0
62,6
17,9
32,9
50,8
Avantages postérieurs à l'emploi, autres que les pensions
36,2
7,9
44,0
73,9
7,3
81,2
Total des provisions pour avantages du personnel
64,8
41,8
106,6
91,8
40,2
132,0
Sur les 106,6 millions € en provisions pour avantages du personnel comptabilisés à la fin de l’exercice 2021, 104,9 millions € sont
présentés dans le long terme et 1,7 million € dans le court terme (voir la note 6.14).
BELGIQUE
RÉGIMES À COTISATIONS DÉFINIES
Les employés rémunérés sur la base d’une échelle salariale et recrutés après le 1
er
juin 2002, ainsi que les cadres recrutés après le
1
er
mai 1999 sont couverts par deux régimes de pension à cotisations définies (Powerbel et Enerbel) :
• Le régime Enerbel est un régime destiné aux salariés engagés après le 1
er
juin 2002, auquel l’employé et l’employeur contribuent
sur la base d’une formule prédéfinie.
• Le régime Powerbel est un régime destiné aux cadres engagés après le 1
er
mai 1999. Les contributions de l’employé et de
l’employeur sont basées sur un pourcentage fixe du salaire de l’employé.
La nouvelle législation sur les pensions, publiée fin 2015, a introduit quelques changements par rapport au rendement garanti dans le
cadre des régimes à cotisations définies. Pour les paiements effectués après le 1
er
janvier 2016, la loi exige que les employeurs
garantissent un rendement annuel moyen sur la carrière d’au moins 1,75 % (jusqu’à 3,75 % selon le contribuant).
Pour les régimes assurés, le rendement minimum garanti jusqu’au 31 décembre 2015 doit toujours afficher au moins 3,25% pour les
cotisations de l’employeur et 3,75% pour les cotisations des travailleurs. Tout déficit doit être couvert par l’employeur.
En raison de ces changements et comme mentionné dans les méthodes comptables, tous les régimes belges basés sur les cotisations,
appelés « plans de pension à contributions définies » dans la législation belge sur les pensions, sont considérés comme des régimes à
prestations définies à des fins comptables, en raison du rendement légal minimum à garantir par l’employeur, qui représente une
modification de plan. Ils sont comptabilisés selon la méthode des « unités de crédit projetées » ( UCP). Pour chaque plan, la juste
valeur des actifs est égale à la somme des réserves individuelles constituées (le cas échéant) et de la valeur du ou des fonds collectifs
(le cas échéant), c’est pourquoi la norme IAS 19 § 115 ne s’applique pas. De plus, à l’exception d’Enerbel, les plans à cotisations
définies ne sont pas concentrés en fin de période, en tant que tels ces plans sont évalués sans projection de futures contributions. Le
plan à cotisations définies Enerbel est concentré en fin de période et est évalué avec projection de futures contributions.
Elia Transmission Belgium a transféré depuis 2016 certaines réserves acquises garanties par les assureurs sur des plans « Cash
balance – best off ». Le principal objectif de ces plans est de garantir à chaque affilié un rendement minimum garanti de 3,25% sur les
réserves acquises jusqu’à l’âge de la pension.
Les contributions du travailleur comme de l’employeur sont versées sur une base mensuelle pour les plans de base. La contribution du
travailleur est déduite du salaire et payée à l’assureur par l’employeur. Le montant des flux de trésorerie futurs dépend de la croissance
salariale.
RÉGIMES À PRESTATIONS DÉFINIES
Pour une population fermée, les conventions collectives des secteurs de l’électricité et du gaz prévoient ce que l’on appelle des
« compléments de pension » basés sur le salaire annuel et la carrière de l’employé au sein d’une société (partiellement transmissibles à
son héritier en cas de décès prématuré de l’employé). Les prestations attribuées sont liées au résultat d’exploitation d’Elia. Il n’existe
pour ces obligations ni fonds de pension externe ni assurance de groupe et aucune réserve n’est donc constituée auprès de tiers. Les
obligations sont considérées comme des régimes à prestations définies.
La convention collective prévoit l’octroi des mêmes garanties pour les membres du personnel employés actifs engagés entre le
1
er
janvier 1993 et le 31 décembre 2001 et tous les cadres et directeurs embauchés avant le 1
er
mai 1999, via un régime de pension à
prestations définies (Elgabel et Pensiobel – plans fermés). Les obligations en vertu de ces régimes de pension à prestations définies
sont financées par un certain nombre de fonds de pension pour les secteurs du gaz et de l’électricité et par des compagnies
d’assurance.
Comme indiqué plus haut, Elia Transmission Belgium a transféré depuis 2016 certaines réserves acquises garanties par les assureurs
sur des plans « Cash balance – best off ». Cette garantie étant une obligation de l’employeur, ces plans représentent des régimes à
prestations définies.
Les contributions des travailleurs comme de l’employeur sont versées mensuellement pour les plans de base. Les contributions des
salariés sont déduites du salaire et versées à l’assureur par l’employeur.
Elia Group Rapport financier 2021 121
6.13 Avantages du personnel
Le groupe a diverses obligations à prestations définies légales et implicites dans le cadre de ses opérations belges et allemandes.
Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :
(en millions €)
2021
2020
Belgique
Allemagne
Total
Belgique
Allemagne
Total
Régime à prestations définies
28,6
34,0
62,6
17,9
32,9
50,8
Avantages postérieurs à l'emploi, autres que les pensions
36,2
7,9
44,0
73,9
7,3
81,2
Total des provisions pour avantages du personnel
64,8
41,8
106,6
91,8
40,2
132,0
Sur les 106,6 millions € en provisions pour avantages du personnel comptabilisés à la fin de l’exercice 2021, 104,9 millions € sont
présentés dans le long terme et 1,7 million € dans le court terme (voir la note 6.14).
BELGIQUE
RÉGIMES À COTISATIONS DÉFINIES
Les employés rémunérés sur la base d’une échelle salariale et recrutés après le 1
er
juin 2002, ainsi que les cadres recrutés après le
1
er
mai 1999 sont couverts par deux régimes de pension à cotisations définies (Powerbel et Enerbel) :
• Le régime Enerbel est un régime destiné aux salariés engagés après le 1
er
juin 2002, auquel l’employé et l’employeur contribuent
sur la base d’une formule prédéfinie.
• Le régime Powerbel est un régime destiné aux cadres engagés après le 1
er
mai 1999. Les contributions de l’employé et de
l’employeur sont basées sur un pourcentage fixe du salaire de l’employé.
La nouvelle législation sur les pensions, publiée fin 2015, a introduit quelques changements par rapport au rendement garanti dans le
cadre des régimes à cotisations définies. Pour les paiements effectués après le 1
er
janvier 2016, la loi exige que les employeurs
garantissent un rendement annuel moyen sur la carrière d’au moins 1,75 % (jusqu’à 3,75 % selon le contribuant).
Pour les régimes assurés, le rendement minimum garanti jusqu’au 31 décembre 2015 doit toujours afficher au moins 3,25% pour les
cotisations de l’employeur et 3,75% pour les cotisations des travailleurs. Tout déficit doit être couvert par l’employeur.
En raison de ces changements et comme mentionné dans les méthodes comptables, tous les régimes belges basés sur les cotisations,
appelés « plans de pension à contributions définies » dans la législation belge sur les pensions, sont considérés comme des régimes à
prestations définies à des fins comptables, en raison du rendement légal minimum à garantir par l’employeur, qui représente une
modification de plan. Ils sont comptabilisés selon la méthode des « unités de crédit projetées » ( UCP). Pour chaque plan, la juste
valeur des actifs est égale à la somme des réserves individuelles constituées (le cas échéant) et de la valeur du ou des fonds collectifs
(le cas échéant), c’est pourquoi la norme IAS 19 § 115 ne s’applique pas. De plus, à l’exception d’Enerbel, les plans à cotisations
définies ne sont pas concentrés en fin de période, en tant que tels ces plans sont évalués sans projection de futures contributions. Le
plan à cotisations définies Enerbel est concentré en fin de période et est évalué avec projection de futures contributions.
Elia Transmission Belgium a transféré depuis 2016 certaines réserves acquises garanties par les assureurs sur des plans « Cash
balance – best off ». Le principal objectif de ces plans est de garantir à chaque affilié un rendement minimum garanti de 3,25% sur les
réserves acquises jusqu’à l’âge de la pension.
Les contributions du travailleur comme de l’employeur sont versées sur une base mensuelle pour les plans de base. La contribution du
travailleur est déduite du salaire et payée à l’assureur par l’employeur. Le montant des flux de trésorerie futurs dépend de la croissance
salariale.
RÉGIMES À PRESTATIONS DÉFINIES
Pour une population fermée, les conventions collectives des secteurs de l’électricité et du gaz prévoient ce que l’on appelle des
« compléments de pension » basés sur le salaire annuel et la carrière de l’employé au sein d’une société (partiellement transmissibles à
son héritier en cas de décès prématuré de l’employé). Les prestations attribuées sont liées au résultat d’exploitation d’Elia. Il n’existe
pour ces obligations ni fonds de pension externe ni assurance de groupe et aucune réserve n’est donc constituée auprès de tiers. Les
obligations sont considérées comme des régimes à prestations définies.
La convention collective prévoit l’octroi des mêmes garanties pour les membres du personnel employés actifs engagés entre le
1
er
janvier 1993 et le 31 décembre 2001 et tous les cadres et directeurs embauchés avant le 1
er
mai 1999, via un régime de pension à
prestations définies (Elgabel et Pensiobel – plans fermés). Les obligations en vertu de ces régimes de pension à prestations définies
sont financées par un certain nombre de fonds de pension pour les secteurs du gaz et de l’électricité et par des compagnies
d’assurance.
Comme indiqué plus haut, Elia Transmission Belgium a transféré depuis 2016 certaines réserves acquises garanties par les assureurs
sur des plans « Cash balance – best off ». Cette garantie étant une obligation de l’employeur, ces plans représentent des régimes à
prestations définies.
Les contributions des travailleurs comme de l’employeur sont versées mensuellement pour les plans de base. Les contributions des
salariés sont déduites du salaire et versées à l’assureur par l’employeur.
AUTRES OBLIGATIONS LIÉES AU PERSONNEL
Elia Transmission (Belgique) a également octroyé à son personnel des plans de prépension et d’autres avantages postérieurs à la
période active, tels que le remboursement des frais de soins de santé et une contribution aux prix de l’énergie, ainsi que d’autres
avantages à long terme (primes d’ancienneté). Ces prestations citées ne sont pas toutes financées et, conformément à la norme
IAS 19, ces avantages postérieurs à l’emploi sont classés comme des régimes à prestations définies.
ALLEMAGNE
RÉGIMES À COTISATIONS DÉFINIES
Dans le cas des régimes à cotisations définies financés par l’extérieur, l’obligation de 50Hertz Transmission (Allemagne) est limitée au
paiement des cotisations convenues. Pour les régimes à cotisations définies comptabilisés sous la forme de garanties directes, des
polices d’assurance responsabilité patronale congruentes ont été souscrites.
• Obligations en matière de retraite pour les cadres (convention avec les représentants du personnel depuis 2003) :
obligations contractuelles individuelles en matière de retraite, basées sur une convention conclue avec les représentants ;
• Obligations en matière de retraite pour les cadres (convention avec les représentants du personnel depuis le
19 août 2008) : obligations contractuelles individuelles en matière de retraite, liées à un plan de pension d’entreprise avec le
groupe Vattenfall Europe ;
• Convention collective de travail relative au plan de pension d’entreprise : obligations basées sur la convention collective
de travail relative au plan de pension d’entreprise de 50Hertz Transmission, conclue le 28 novembre 2007 ;
• Assurance directe : polices d’assurance directe pour tous les anciens employés ayant travaillé chez Vereinigte
Energiewerke AG (VEAG) de 1993 au 31 décembre 2004, à l’exception des cadres ;
• Engagements individuels : engagements individuels exclusivement financés par le biais de fonds de pension externes (fonds
de prévoyance et fonds de pension).
RÉGIMES À PRESTATIONS DÉFINIES
Les régimes à prestations définies permettent aux employés d’introduire directement des demandes de pension auprès de 50Hertz
Transmission. Les provisions y afférentes ont été comptabilisées dans l’état de la situation financière. Si des actifs de plan sont créés à
la seule fin d’honorer des obligations de pension, le montant est déduit de la valeur actualisée de l’obligation. L’Allemagne dispose des
régimes à prestations définies suivants :
• Accord de groupe relatif au plan de pension d’entreprise
Conformément à l’accord de groupe relatif au plan de pension d’entreprise, les employés bénéficient d’un plan de pension d’entreprise
sur la base d’un régime à cotisations définies (en vigueur le 1
er
janvier 2007). Cet accord s’applique à tous les employés au sens de la
Sec. 5 (1) de la loi constitutionnelle de l’entreprise (BetrVG) et est entré en vigueur au sein de la Société le 1
er
janvier 2007. La
participation au régime repose sur une base volontaire. Le régime octroie des allocations de retraite à l’âge légal de la retraite, au
moment de prendre la retraite anticipée de l’assurance-pension légale, et dans l’éventualité d’une incapacité professionnelle due au
décès. Les allocations de retraite actuelles sont majorées de 1 % par an, de sorte que le régime relève de la catégorie des régimes à
prestations définies.
• TVV Energie
Ce régime de retraite porte sur des garanties directes résultant d’une convention collective de travail conclue le 16 octobre 1992. Il a été
fermé aux nouveaux employés le 1
er
janvier 1993. Ce régime de cotisations s’applique aux employés ayant travaillé chez Vereinigte
Energiewerke AG jusqu’au 30 novembre 2001 et dont les prestations acquises ont été allouées à Vattenfall Europe Transmission
GmbH (aujourd’hui 50Hertz Transmission GmbH). Ce régime couvre des obligations de pension basées sur les années de service et le
niveau de rémunération. Il octroie des pensions de retraite et d’invalidité, mais pas de pension aux personnes à charge survivantes. Il
n’est pas possible d’indexer les actuels avantages postérieurs à l’emploi échéant pour la première fois après le 1
er
janvier 1993.
AUTRES OBLIGATIONS LIÉES AU PERSONNEL
50Hertz Transmission a également les obligations suivantes, reprises sous la rubrique « Autres obligations liées au personnel » :
• Obligations relatives aux avantages liés à l’ancienneté ;
• Obligations liées à des programmes allemands de retraite progressive ;
• Obligations liées à des comptes-épargne-retraite.
Ces prestations citées ne sont pas toutes financées et, conformément à la norme IAS 19, ces avantages postérieurs à l’emploi sont
classés comme des régimes à prestations définies.
122 États financiers consolidés
OBLIGATIONS RELATIVES AUX AVANTAGES DU PERSONNEL À L’ÉCHELON DU GROUPE
Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :
(in € million) Pensions Autres
2021 2020 2021 2020
Valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies
(298,9)
(292,3)
(100,1)
(110,8)
Juste valeur des actifs du plan
236,3
241,4
56,1
29,6
Passif net au titre des prestations définies
(62,6)
(50,8)
(44,0)
(81,2)
Le passif net relatif aux avantages du personnel a augmenté en tout de 25,4 millions €, dont 27,0 millions € au niveau belge,
partiellement compensés par une augmentation 1,6 million € au niveau allemand.
En Belgique, l’impact s’explique principalement par la baisse du taux d’actualisation par rapport à 2020 et la hausse du rendement des
actifs du régime.
En Allemagne, malgré la baisse du taux d’actualisation, la variation nette est en augmentation principalement en raison de
l’augmentation continue des équivalents temps plein pour lesquels les avantages du personnel doivent être payés.
Mouvements de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies Pensions Autres
(en millions €) 2021 2020 2021 2020
Au début de la période
(292,3)
(278,1)
(110,8)
(98,5)
Coût des services rendus
(15,2)
(12,8)
(10,4)
(8,0)
(Coût) / produit financier
(1,7)
(2,1)
(0,6)
(1,0)
Cotisations versées par les participants
(0,9)
(1,2)
0,0
(0,0)
Y inclus réévaluations des gains/(pertes) dans les autres éléments du résultat et
le compte de résultat consolidé, découlant de :
1) Changement dans les hypothèses démographiques
0,0
(1,1)
0,0
(1,1)
2) Changement dans les hypothèses financières
17,7
(10,7)
3,7
(3,8)
3) Changements liés à l’expérience
(5,3)
5,1
(0,3)
(0,9)
Coût des services passés
0,1
(0,0)
(0,0)
(6,3)
Prestations payées
16,8
14,7
2,8
2,7
Transferts
(18,2)
(6,1)
15,5
6,1
À la fin de la période
(298,9)
(292,3)
(100,1)
(110,8)
Mouvements de la juste valeur des actifs du plan Pensions Autres
(en millions €) 2021 2020 2021 2020
Au début de la période
241,4
231,0
29,6
25,9
Revenus d’intérêts
1,0
1,7
0,1
(0,0)
Réévaluation des gains/pertes dans les autres éléments du résultat, découlant de:
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)
12,0
(0,1)
3,7
2,5
Cotisations versées par l’employeur
10,2
19,2
9,7
6,4
Cotisations versées par les participants
0,9
1,2
(0,0)
(0,0)
Transferts
(13,1)
2,6
15,8
(2,6)
Prestations payées
(16,2)
(14,1)
(2,7)
(2,7)
À la fin de la période
236,3
241,4
56,1
29,6
Elia Group Rapport financier 2021 123
OBLIGATIONS RELATIVES AUX AVANTAGES DU PERSONNEL À L’ÉCHELON DU GROUPE
Le passif total net des obligations relatives aux avantages du personnel comprend :
(in € million)
Pensions
Autres
2021
2020
2021
2020
Valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies
(298,9)
(292,3)
(100,1)
(110,8)
Juste valeur des actifs du plan
236,3
241,4
56,1
29,6
Passif net au titre des prestations définies
(62,6)
(50,8)
(44,0)
(81,2)
Le passif net relatif aux avantages du personnel a augmenté en tout de 25,4 millions €, dont 27,0 millions € au niveau belge,
partiellement compensés par une augmentation 1,6 million € au niveau allemand.
En Belgique, l’impact s’explique principalement par la baisse du taux d’actualisation par rapport à 2020 et la hausse du rendement des
actifs du régime.
En Allemagne, malgré la baisse du taux d’actualisation, la variation nette est en augmentation principalement en raison de
l’augmentation continue des équivalents temps plein pour lesquels les avantages du personnel doivent être payés.
Mouvements de la valeur actuelle des obligations au titre des prestations définies
Pensions
Autres
(en millions €)
2021
2020
2021
2020
Au début de la période
(292,3)
(278,1)
(110,8)
(98,5)
Coût des services rendus
(15,2)
(12,8)
(10,4)
(8,0)
(Coût) / produit financier
(1,7)
(2,1)
(0,6)
(1,0)
Cotisations versées par les participants
(0,9)
(1,2)
0,0
(0,0)
Y inclus réévaluations des gains/(pertes) dans les autres éléments du résultat et
le compte de résultat consolidé, découlant de :
1) Changement dans les hypothèses démographiques
0,0
(1,1)
0,0
(1,1)
2) Changement dans les hypothèses financières
17,7
(10,7)
3,7
(3,8)
3) Changements liés à l’expérience
(5,3)
5,1
(0,3)
(0,9)
Coût des services passés
0,1
(0,0)
(0,0)
(6,3)
Prestations payées
16,8
14,7
2,8
2,7
Transferts
(18,2)
(6,1)
15,5
6,1
À la fin de la période
(298,9)
(292,3)
(100,1)
(110,8)
Mouvements de la juste valeur des actifs du plan
Pensions
Autres
(en millions €)
2021
2020
2021
2020
Au début de la période
241,4
231,0
29,6
25,9
Revenus d’intérêts
1,0
1,7
0,1
(0,0)
Réévaluation des gains/pertes dans les autres éléments du résultat, découlant de:
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)
12,0
(0,1)
3,7
2,5
Cotisations versées par l’employeur
10,2
19,2
9,7
6,4
Cotisations versées par les participants
0,9
1,2
(0,0)
(0,0)
Transferts
(13,1)
2,6
15,8
(2,6)
Prestations payées
(16,2)
(14,1)
(2,7)
(2,7)
À la fin de la période
236,3
241,4
56,1
29,6
Montants comptabilisés dans le résultat global Pensions Autres
(en millions €) 2021 2020 2021 2020
Coût des services
Coût des services rendus
(15,2)
(12,8)
(4,1)
(4,1)
Coût des services passés
0,1
(0,0)
(0,0)
(6,3)
Règlements
0,6
0,6
0,1
(0,0)
Intérêt net sur le passif / (actif) net au titre des prestations définies
(0,7)
(0,4)
(0,5)
(1,0)
Frais d’intérêts sur les obligations au titre des prestations définies
(1,7)
(2,1)
(0,6)
(1,0)
Revenu d’intérêts sur les actifs du plan
1,0
1,7
0,1
(0,0)
Autres
(0,0)
(0,0)
0,3
2,1
Coût des prestations définies comptabilisées en résultat
(15,1)
(12,6)
(4,2)
(9,2)
Gains/(pertes) sur les autres avantages à long terme, découlant de :
1) Changement dans les hypothèses démographiques
0,0
(1,1)
0,0
(0,8)
2) Changement dans les hypothèses financières
17,7
(10,7)
3,1
(3,4)
3) Changements liés à l’expérience
(5,3)
5,1
(0,1)
(1,2)
Rendement des actifs du plan (à l’exclusion des revenus d’intérêts nets)
12,0
(0,1)
3,7
(0,1)
Réévaluation des prestations définies (dette)/créance dans les
autres éléments du résultat
24,5
(6,8)
6,6
(5,5)
Total
9,4
(19,4)
2,4
(14,7)
Compte tenu des écarts actuariels comptabilisés dans les autres éléments du résultat global sur les droits à remboursement
(3,8 millions € pour 2021 - voir ci-après), l’impact net de la réévaluation des obligations au titre des prestations post-emploi s’élève à
27,4 millions €.
(en millions €) 2021 2020
Répartition de l’obligation au titre des prestations définies selon le type de
participants au plan
(399,0)
(403,1)
Participants actifs
(314,9)
(311,3)
Participants non actifs avec avantages différés
(24,8)
(21,6)
Retraités et bénéficiaires
(59,3)
(70,2)
Répartition de l’obligation au titre des prestations définies selon le type de
prestations
(399,0)
(403,1)
Prestations de retraite et de décès
(288,2)
(299,5)
Autres avantages postérieurs à l’emploi (réductions médicales et tarifaires)
(57,3)
(87,3)
Primes jubilaires
(53,6)
(16,2)
Afin de déterminer le taux d’actualisation approprié, le groupe prend en compte les taux d’intérêt d’obligations de sociétés en une
devise conforme à la devise des obligations au titre des prestations définies, notées avec un rating minimal « AA » ou supérieur,
comme déterminés par une agence de notation certifiée, et extrapolés sur la courbe de rendement afin de correspondre à la durée de
l’obligation au titre des prestations définies.
Un test de résistance est exécuté chaque année. Celui-ci vérifie que les besoins minimaux de financement sont couverts vis-à-vis des
« chocs » présentant une probabilité d’occurrence de 0,5%.
Les bénéficiaires contribuent (pour la plupart) au financement des régimes de pension à travers une cotisation personnelle.
Le solde annuel des prestations définies est financé par l’employeur via une allocation récurrente exprimée en pourcentage du total des
rémunérations des participants. Ce pourcentage est défini à l’aide de la méthode des coûts agrégés et est revu chaque année. Cette
méthode de financement consiste à répartir les coûts futurs sur la période restante du plan. Les coûts sont estimés sur la base de
projections (en prenant en compte la croissance des salaires et l’inflation). Les hypothèses afférentes à l’augmentation des salaires, à
l’inflation, à la rotation du personnel et à l’âge de départ à la pension sont définies sur la base des statistiques dont la Société dispose.
Les tables de mortalité utilisées sont celles qui correspondent aux faits observés pour l’instrument de financement et tiennent compte
des changements attendus en matière de mortalité. Le groupe calcule l’intérêt net sur les obligations (actif) au titre de prestations
124 États financiers consolidés
définies en utilisant le même taux d’actualisation d’obligations d’entreprises de haute qualité (cf. ci-dessus) que celui qui sert à évaluer
l’obligation au titre des prestations définies (l’approche « intérêts nets »). Ces hypothèses sont régulièrement remises en question.
Des événements exceptionnels (tels que la modification du plan, la modification des hypothèses, une couverture insuffisante, etc.)
peuvent donner lieu à des versements exceptionnels du sponsor.
Les régimes à prestations définies exposent la Société à des risques actuariels tels que : le risque d’investissement, le risque de taux
d’intérêt, le risque de longévité et le risque salarial.
Risque d’investissement
La valeur actuelle des passifs d’un régime à prestations définies est calculée à l’aide d’un taux d’actualisation déterminé par référence à
des obligations d’entreprises de haute qualité. La différence entre le taux de rendement réel des actifs et les produits financiers générés
par les actifs du plan est comptabilisée dans les profits/pertes actuariels (autres éléments du résultat global). Les investissements du
plan sont actuellement relativement équilibrés, comme indiqué ci-dessous :
(en millions €) 2021 2020
Participations cotées en bourse
71,02 %
72,53 %
Actions - zone euro
13,99 %
13,99 %
Actions - hors zone Euro
17,98 %
18,36 %
Obligations d’état - zone Euro
1,31 %
1,26 %
Autres obligations - zone Euro
24,85 %
25,78 %
Autres obligations - hors zone Euro
12,89 %
13,14 %
Participations non cotées en bourse
28,98 %
27,47 %
Contrats d’assurance
10,91 %
9,41 %
Biens immobiliers
2,50 %
2,41 %
Trésorerie et équivalents de trésorerie
2,82 %
2,73 %
Autres
12,76 %
12,92 %
Total (en %)
100,00 %
100,00 %
Étant donné la nature à long terme des passifs du plan, il est jugé adéquat d’investir une part raisonnable des actifs du plan en titres de
capitaux propres afin de générer un effet de levier pour la performance du fonds. En Allemagne, tous les actifs de plans sont investis
dans des conventions d’assurance.
Risque de taux d’intérêt
Une diminution des taux obligataires engendre une augmentation du passif du plan. Toutefois, celle-ci sera partiellement compensée
par une augmentation du rendement des actifs du plan, réalisés à environ 95% dans des fonds de pension, avec un rendement attendu
de 3,12%.
Risque de longévité
La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence à la meilleure estimation de mortalité des
participants au plan à la fois pendant et après leur carrière. Une augmentation de l’espérance de vie des participants au plan
augmentera le passif de ce dernier. Pour la Belgique, il a été fait usage des tables de mortalité prospectives émanant de l’IA/BE, tandis
que les tables 2018 Heubeck sont utilisées en Allemagne.
Risque salarial
La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence au salaire futur des affiliés au plan. Une
augmentation du salaire des affiliés au plan augmentera donc le passif de ce dernier.
Elia Group Rapport financier 2021 125
définies en utilisant le même taux d’actualisation d’obligations d’entreprises de haute qualité (cf. ci-dessus) que celui qui sert à évaluer
l’obligation au titre des prestations définies (l’approche « intérêts nets »). Ces hypothèses sont régulièrement remises en question.
Des événements exceptionnels (tels que la modification du plan, la modification des hypothèses, une couverture insuffisante, etc.)
peuvent donner lieu à des versements exceptionnels du sponsor.
Les régimes à prestations définies exposent la Société à des risques actuariels tels que : le risque d’investissement, le risque de taux
d’intérêt, le risque de longévité et le risque salarial.
Risque d’investissement
La valeur actuelle des passifs d’un régime à prestations définies est calculée à l’aide d’un taux d’actualisation déterminé par référence à
des obligations d’entreprises de haute qualité. La différence entre le taux de rendement réel des actifs et les produits financiers générés
par les actifs du plan est comptabilisée dans les profits/pertes actuariels (autres éléments du résultat global). Les investissements du
plan sont actuellement relativement équilibrés, comme indiqué ci-dessous :
(en millions €)
2021
2020
Participations cotées en bourse
71,02 %
72,53 %
Actions - zone euro
13,99 %
13,99 %
Actions - hors zone Euro
17,98 %
18,36 %
Obligations d’état - zone Euro
1,31 %
1,26 %
Autres obligations - zone Euro
24,85 %
25,78 %
Autres obligations - hors zone Euro
12,89 %
13,14 %
Participations non cotées en bourse
28,98 %
27,47 %
Contrats d’assurance
10,91 %
9,41 %
Biens immobiliers
2,50 %
2,41 %
Trésorerie et équivalents de trésorerie
2,82 %
2,73 %
Autres
12,76 %
12,92 %
Total (en %)
100,00 %
100,00 %
Étant donné la nature à long terme des passifs du plan, il est jugé adéquat d’investir une part raisonnable des actifs du plan en titres de
capitaux propres afin de générer un effet de levier pour la performance du fonds. En Allemagne, tous les actifs de plans sont investis
dans des conventions d’assurance.
Risque de taux d’intérêt
Une diminution des taux obligataires engendre une augmentation du passif du plan. Toutefois, celle-ci sera partiellement compensée
par une augmentation du rendement des actifs du plan, réalisés à environ 95% dans des fonds de pension, avec un rendement attendu
de 3,12%.
Risque de longévité
La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence à la meilleure estimation de mortalité des
participants au plan à la fois pendant et après leur carrière. Une augmentation de l’espérance de vie des participants au plan
augmentera le passif de ce dernier. Pour la Belgique, il a été fait usage des tables de mortalité prospectives émanant de l’IA/BE, tandis
que les tables 2018 Heubeck sont utilisées en Allemagne.
Risque salarial
La valeur actuelle des passifs du régime à prestations définies est calculée par référence au salaire futur des affiliés au plan. Une
augmentation du salaire des affiliés au plan augmentera donc le passif de ce dernier.
HYPOTHÈSES ACTUARIELLES
(en % et en années) Belgique Allemagne
2021 2020 2021 2020
Taux d’actualisation
- Pensions - régime à prestations définies et plans cash balance -
best off
0,83 %
0,36 %
1,26 %
0,97 %
- Pensions - régime à cotisations définies
1,12 %
0,66 %
-
-
- Avantages postérieurs à l’emploi autres que les pensions
1,14%
0,70%
1,26%
0,97%
Augmentation attendue du salaire moyen (sans inflation)
1,00%
1,00%
2,15%
2,00%
Inflation attendue
1,75%
1,75%
2,00%
2,00%
Augmentation attendue des dépenses de santé (y compris inflation)
2,75%
2,75%
2,25%
2,25%
Augmentation attendue des avantages tarifaires
1,75%
1,75%
-
-
Age moyen de la retraite attendu
- Employé
63
63
65
65
- Cadre
65
65
65
65
Espérance de vie exprimée en années d’une personne âgée de
65 ans qui part à la retraite à la date de clôture : *
Espérance de vie d’un homme de 65 ans
19,9
19,9
20,5
20,4
Espérance de vie d’une femme de 65 ans
23,6
23,6
24,0
23,9
*Tables de mortalité utilisées : IABE en Belgique, 2018 Heubeck en Allemagne
(en années) Belgique Allemagne
2021 2020 2021 2020
Durée moyenne pondérée des obligations au titre des prestations définies
8,5
8,8
28,7
28,5
Durée moyenne pondérée des obligations à cotisations définies
9,7
9,7
n.r.
n.r.
Durée moyenne pondérée des obligations au titre des autres avantages postérieurs à l'emploi
13,2
13,4
14,0
13,8
En Allemagne, le passif lié aux régimes à cotisations définies est entièrement couvert par les actifs du plan. Aucune durée moyenne
pondérée n’est donc nécessaire, et par conséquent n’est pas calculée.
Le rendement réel des actifs du plan en pourcentage pour 2021 se situait dans la plage de 2,7 % à 12,0 % (par rapport à une plage de
0,9 % à 2,8 % en 2020).
Le tableau ci-dessous donne un aperçu des décaissements escomptés pour les régimes à prestations définies :
Sorties de trésorerie futures attendues < 12 mois 1-5 ans 6-10 ans
Pensions
(4,0)
(17,7)
(21,3)
Autres
(2,0)
(9,0)
(10,6)
Total (en millions €)
(6,0)
(26,7)
(31,9)
Un certain degré d’incertitude est lié aux décaissements escomptés ci-dessus ; celui-ci peut être expliqué par les éléments suivants :
• Des différences entre les hypothèses émises et les résultats réels peuvent survenir : p. ex., âge de la pension, future
augmentation de salaire, etc. ;
• Les décaissements escomptés ci-dessus sont basés sur une population fermée et n’incorporent donc pas les futurs nouveaux
collaborateurs ;
• Les primes futures sont calculées sur la base du dernier taux des coûts agrégés connu, qui est révisé sur une base annuelle et
qui varie en fonction du rendement des actifs du plan, de l’augmentation réelle des salaires par rapport aux hypothèses et des
mouvements inattendus au sein de la population.
126 États financiers consolidés
ANALYSE DE SENSIBILITÉ
Effet sur l'obligation au titre des prestations définies Belgique Allemagne
(en millions €)
Augmentation (+) /
Diminution (-)
Augmentation (+) /
Diminution (-)
Impact sur l'obligation au titre des prestations définies d'une augmentation de :
Taux d’actualisation (0.5%)
20,1
7,0
Augmentation moyenne des salaires - hors inflation (0.5%)
(9,7)
(2,8)
Inflation (0.25%)
(5,9)
(0,4)
Augmentation des prestations de soins de santé (1.0%)
(0,6)
n.r.
Espérance de vie des retraités (1 an)
(3,4)
(1,6)
DROITS À REMBOURSEMENT (BELGIQUE)
Comme décrit à la note 6.5, des actifs non courants (au sein d’autres actifs financiers) sont comptabilisés comme des droits à
remboursement liés à l’obligation au titre des prestations définies pour la population bénéficiant du régime d’intérêt et des passifs du
plan médical et des avantages tarifaires pour les employés retraités d’Elia. Chaque modification de ces passifs affecte également les
droits à remboursement correspondants au titre d’autres actifs financiers non courants.
Le changement lié aux droits à remboursement est présenté ci-dessous :
Mouvements de la valeur actuelle des droits de remboursement Pensions Autres
(en millions €) 2021 2020 2021 2020
Au début de la période
(22,6)
(23,1)
(31,2)
(30,0)
Coût des services rendus
(Coût) / produit financier
(0,1)
(0,1)
(0,2)
(0,3)
Gains/(pertes) sur les autres avantages à long terme, découlant de:
1) Changement dans les hypothèses démographiques
0,0
0,0
0,0
0,0
2) Changement dans les hypothèses financières
0,7
(0,5)
2,2
(1,8)
3) Changements liés à l'expérience
0,4
(1,6)
0,5
(0,2)
Prestations payées
2,5
2,8
1,6
1,1
A la fin de la période
(19,0)
(22,6)
(27,2)
(31,2)
La somme des droits à remboursement « Pensions » (19,0 millions €) et « Autres » (27,2 millions €) s’élevait à 46,2 millions € en 2021
(2020 : 53,8 millions €), qui se rapproche des droits de remboursement énumérés à la note 6.5.
Elia Group Rapport financier 2021 127
ANALYSE DE SENSIBILITÉ
Effet sur l'obligation au titre des prestations définies
Belgique
Allemagne
(en millions €)
Augmentation (+) /
Diminution (-)
Augmentation (+) /
Diminution (-)
Impact sur l'obligation au titre des prestations définies d'une augmentation de :
Taux d’actualisation (0.5%)
20,1
7,0
Augmentation moyenne des salaires - hors inflation (0.5%)
(9,7)
(2,8)
Inflation (0.25%)
(5,9)
(0,4)
Augmentation des prestations de soins de santé (1.0%)
(0,6)
n.r.
Espérance de vie des retraités (1 an)
(3,4)
(1,6)
DROITS À REMBOURSEMENT (BELGIQUE)
Comme décrit à la note 6.5, des actifs non courants (au sein d’autres actifs financiers) sont comptabilisés comme des droits à
remboursement liés à l’obligation au titre des prestations définies pour la population bénéficiant du régime d’intérêt et des passifs du
plan médical et des avantages tarifaires pour les employés retraités d’Elia. Chaque modification de ces passifs affecte également les
droits à remboursement correspondants au titre d’autres actifs financiers non courants.
Le changement lié aux droits à remboursement est présenté ci-dessous :
Mouvements de la valeur actuelle des droits de remboursement
Pensions
Autres
(en millions €)
2021
2020
2021
2020
Au début de la période
(22,6)
(23,1)
(31,2)
(30,0)
Coût des services rendus
(Coût) / produit financier
(0,1)
(0,1)
(0,2)
(0,3)
Gains/(pertes) sur les autres avantages à long terme, découlant de:
1) Changement dans les hypothèses démographiques
0,0
0,0
0,0
0,0
2) Changement dans les hypothèses financières
0,7
(0,5)
2,2
(1,8)
3) Changements liés à l'expérience
0,4
(1,6)
0,5
(0,2)
Prestations payées
2,5
2,8
1,6
1,1
A la fin de la période
(19,0)
(22,6)
(27,2)
(31,2)
La somme des droits à remboursement « Pensions » (19,0 millions €) et « Autres » (27,2 millions €) s’élevait à 46,2 millions € en 2021
(2020 : 53,8 millions €), qui se rapproche des droits de remboursement énumérés à la note 6.5.
6.14 Provisions
(in € million)
Environnement Elia Re
Provision
pour
servitude
Obligation de
démantèlement
Avantages
du
personnel
Autres Total
Solde au 1er janvier 2020
12,0
3,3
6,0
108,2
1,5
7,0
137,9
Dotation
1,4
6,8
0,0
7,6
0,5
2,4
18,7
Reprise
(1,0)
(2,7)
(5,9)
(1,4)
0,0
(3,0)
(14,0)
Utilisation
(0,9)
(2,0)
(0,1)
0,0
(0,0)
(0,8)
(3,8)
Actualisation des provisions
0,0
0,0
0,0
1,8
0,0
0,0
1,8
Solde au 31 décembre 2020
11,5
5,4
(0,0)
116,3
1,9
5,6
140,7
Partie à long terme
9,3
5,4
0,0
116,3
0,0
2,4
133,3
Partie à court terme
2,2
0,0
0,0
0,0
1,9
3,3
7,4
Solde au 1er janvier 2021
11,5
5,4
(0,0)
116,3
1,9
5,6
140,7
Dotation
0,3
1,0
0,0
2,1
(0,1)
1,9
5,2
Reprise
(0,4)
(2,0)
0,0
(9,6)
0,0
(0,8)
(12,9)
Utilisation
(0,1)
(0,4)
0,0
0,0
(0,1)
(0,7)
(1,2)
Actualisation des provisions
(0,0)
0,0
0,0
1,4
0,0
0,0
1,4
Solde au 31 décembre 2021
11,2
4,1
(0,0)
110,1
1,7
6,1
133,2
Partie à long terme
9,1
4,1
0,0
110,1
0,0
2,2
125,6
Partie à court terme
2,1
0,0
0,0
0,0
1,7
3,9
7,7
Le groupe a comptabilisé des provisions pour les éléments suivants :
Environnement : la provision environnementale vise à couvrir l’exposition existante dans le cadre de la décontamination des sols. La
provision de 11,2 millions € concerne essentiellement le segment belge, avec une provision de 2,2 millions € seulement pour le
segment allemand. Il n’y a pas eu de mouvements significatifs dans les provisions environnementales en 2021.
Plus spécifiquement pour le segment belge, Elia a procédé à des études de sol sur plus de 200 sites en Flandre, conformément aux
accords contractuels et à la législation flamande en la matière. Sur certains sites, une pollution significative du sol a été constatée. Il
s’agissait en général d’une pollution historique résultant d’activités industrielles antérieures ou situées à proximité (usines à gaz,
incinérateurs, produits chimiques, etc.). En Région de Bruxelles-Capitale et en Région wallonne, Elia a réalisé des analyses et études
dans un certain nombre de postes à haute tension et sur des terrains sur lesquels des pylônes avaient été érigés pour les lignes à
haute tension aériennes, dans le but de détecter une éventuelle pollution. Sur cette base, Elia a provisionné les coûts
d’assainissements potentiels futurs conformément aux législations pertinentes.
Les provisions environnementales sont comptabilisées et mesurées sur la base de l’évaluation d’un expert en tenant compte du principe
BATNEEC (Best Available Techniques Not Entailing Excessive Costs, c.-à-d. meilleures techniques disponibles à un coût raisonnable)
et des circonstances connues à la fin de la période de reporting. Le calendrier des décomptes est incertain, mais pour les sites où les
utilisations ont lieu, la provision sous-jacente est qualifiée de provision à court terme.
Elia Re : un montant de 4,1 millions € est inclus en fin d’exercice pour Elia Re, société de réassurance captive. 0,7 million € sont liés à
des plaintes relatives aux lignes aériennes, et 3,4 millions € aux installations électriques. Le timing probable des décaissements
correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures respectives.
Provisions pour servitude : la provision pour servitude a trait à des paiements susceptibles d’être versés à des propriétaires fonciers
à titre de dédommagement pour la traversée de leur propriété par des lignes terrestres. Ces droits de servitude sont comptabilisés dans
le segment allemand pour les lignes terrestres construites par les anciens propriétaires de 50Hertz Transmission, avec une exposition
résultant de la section 9 de la loi allemande relative à la tenue des registres fonciers (GBBerG.). Les estimations sont fondées sur la
valeur des plaintes déposées ou sur le montant estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements correspondants
dépend de l’évolution et de la durée des procédures associées. Le timing probable des décaissements correspondants dépend de
l’évolution et de la durée de la réclamation déposée.
Provisions de démantèlement : Dans le cadre du programme CAPEX du groupe, celui-ci s’expose à des obligations de mise hors
service, dont la plupart sont liées à des projets offshore. Ces provisions tiennent compte de l’impact de l’actualisation ainsi que du coût
escompté pour le démantèlement et l’enlèvement de l’équipement installé sur des sites ou dans la mer. La valeur comptable de la
provision était de 110,1 millions € au 31 décembre 2021. La diminution est surtout due à une hausse du taux d’actualisation pour
l’actualisation des provisions. Le groupe a appliqué une approche au cas par cas afin d’estimer le décaissement nécessaire au
règlement du passif.
128 États financiers consolidés
Elia Group utilise les taux d’intérêt d’obligations de sociétés (rating minimal AA) et les extrapole pour correspondre à la durée de vie des
provisions afin d’actualiser les provisions pour démantèlement. Si le taux d’actualisation est inférieur à 0%, le taux est ramené à la
valeur plancher de 0%. Les taux d’actualisation appliqués en 2021 étaient entre 1,08% et 1,26%, dépendant de la durée de vie de l’actif
à démanteler. Si le taux diminuait à 0 %, les provisions pour démantèlement augmenteraient de 24,3 millions €.
Avantages du personnel : voir la note 6.14 pour des renseignements plus détaillés sur ces avantages du personnel à court terme.
Le poste « Autres » comprend diverses provisions pour litiges afin de couvrir les paiements probables à la suite de l’implication du
groupe dans un litige juridique ou lorsque le groupe est poursuivi en justice par une tierce partie. Ces estimations sont fondées sur la
valeur des réclamations déposées ou sur le niveau estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements
correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures associées.
Aucun actif n’a été comptabilisé en rapport avec le recouvrement de certaines provisions.
6.15 Autres passifs non courants
(en millions €)
2021
2020
Subsides en capital
147,2
82,8
Passifs de contrats
140,5
137,3
Autres
1,8
1,0
Total
289,5
221,1
Sur le total des subsides en capital, 143,9 millions € concernent 50Hertz Transmission (Allemagne). Les subsides en capital sont
répartis sur plusieurs actifs. Les deux éléments les plus importants sont SuedOstLink et Kriegers Flak Combined Grid Solution. Tous
deux ont été subventionnés par l’Union européenne. Les subsides sont comptabilisés en résultat sur la base de la durée de vie utile des
actifs auxquels ils se rapportent. Les conditions des subsides ont été contrôlées et réunies au 31 décembre 2021.
Les passifs de contrats sont restés stables. Ils se rapportent aux paiements d’avances obtenus dans le cadre de la composante contrat
« last-mile connexion ». À la fin de 2021, un passif de 103,8 millions € a été comptabilisé au sein d’Elia Transmission (Belgique) et un
passif de 36,7 millions € a été comptabilisé au sein de 50Hertz Transmission (Allemagne). Les produits sont reconnus selon la durée de
vie de l’actif auquel se rapporte la last-mile connexion. Comme déjà présenté à la note 5.1, le groupe a reconnu 5,7 millions € de chiffre
d’affaires au cours de l’exercice qui étaient inclus dans le solde des passifs de contrats au début de l’exercice (137,3 millions €), dont
4,3 millions € provenant de dettes de contrats non courants.
6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs
(en millions €)
2021
2020
Dettes commerciales
905,3
648,8
TVA, autres impôts
21,1
14,9
Rémunérations et charges sociales
40,9
34,1
Dividendes
1,2
1,2
Surcharges
2.177,6
121,9
Autres
536,0
131,0
Dettes à imputer
14,2
57,2
Total
3.696,4
1.009,0
Les dettes commerciales ont augmenté de 256,5 millions € dans un contexte de hausse de l’activité et d’augmentation significative des
prix de l’énergie au second semestre 2021.
Le montant relatif aux surcharges peut être scindé entre les surcharges liées à 50Hertz Transmission (2 153,0 millions €) et les
surcharges liées à Elia Transmission (24,6 millions €).
Les surcharges liées à Elia Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (52,8 millions €). Ces surcharges incluent des
surcharges fédérales, qui totalisent 6,2 millions € au 31 décembre 2021 (24,3 millions € en 2020). Les surcharges pour le
gouvernement wallon ont diminué à 17,0 millions € (26,3 millions € en 2020). Le solde restant consiste principalement en réserves
stratégiques (1,0 million €).
Les surcharges liées à 50Hertz Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (538,1 millions €) à cause de l’augmentation
significative du bilan EEG. Les surcharges de 2020 incluaient EEG (2 093,4 millions €), KWK (23,4 millions €) et §19StromNEV
(32,4 millions €).
Les autres dettes concernaient principalement des appels de marge sur les dérivés désignés pour couvrir les pertes réseau du segment
allemand (356 millions € au 31 décembre 2021 contre 16,8 millions € l’an dernier) et d’autres dettes réglementaires.
Elia Group Rapport financier 2021 129
Elia Group utilise les taux d’intérêt d’obligations de sociétés (rating minimal AA) et les extrapole pour correspondre à la durée de vie des
provisions afin d’actualiser les provisions pour démantèlement. Si le taux d’actualisation est inférieur à 0%, le taux est ramené à la
valeur plancher de 0%. Les taux d’actualisation appliqués en 2021 étaient entre 1,08% et 1,26%, dépendant de la durée de vie de l’actif
à démanteler. Si le taux diminuait à 0 %, les provisions pour démantèlement augmenteraient de 24,3 millions €.
Avantages du personnel : voir la note 6.14 pour des renseignements plus détaillés sur ces avantages du personnel à court terme.
Le poste « Autres » comprend diverses provisions pour litiges afin de couvrir les paiements probables à la suite de l’implication du
groupe dans un litige juridique ou lorsque le groupe est poursuivi en justice par une tierce partie. Ces estimations sont fondées sur la
valeur des réclamations déposées ou sur le niveau estimé de l’exposition au risque. Le timing probable des décaissements
correspondants dépend de l’évolution et de la durée des procédures associées.
Aucun actif n’a été comptabilisé en rapport avec le recouvrement de certaines provisions.
6.15 Autres passifs non courants
(en millions €)
2021
2020
Subsides en capital
147,2
82,8
Passifs de contrats
140,5
137,3
Autres
1,8
1,0
Total
289,5
221,1
Sur le total des subsides en capital, 143,9 millions € concernent 50Hertz Transmission (Allemagne). Les subsides en capital sont
répartis sur plusieurs actifs. Les deux éléments les plus importants sont SuedOstLink et Kriegers Flak Combined Grid Solution. Tous
deux ont été subventionnés par l’Union européenne. Les subsides sont comptabilisés en résultat sur la base de la durée de vie utile des
actifs auxquels ils se rapportent. Les conditions des subsides ont été contrôlées et réunies au 31 décembre 2021.
Les passifs de contrats sont restés stables. Ils se rapportent aux paiements d’avances obtenus dans le cadre de la composante contrat
« last-mile connexion ». À la fin de 2021, un passif de 103,8 millions € a été comptabilisé au sein d’Elia Transmission (Belgique) et un
passif de 36,7 millions € a été comptabilisé au sein de 50Hertz Transmission (Allemagne). Les produits sont reconnus selon la durée de
vie de l’actif auquel se rapporte la last-mile connexion. Comme déjà présenté à la note 5.1, le groupe a reconnu 5,7 millions € de chiffre
d’affaires au cours de l’exercice qui étaient inclus dans le solde des passifs de contrats au début de l’exercice (137,3 millions €), dont
4,3 millions € provenant de dettes de contrats non courants.
6.16 Dettes fournisseurs et autres créditeurs
(en millions €)
2021
2020
Dettes commerciales
905,3
648,8
TVA, autres impôts
21,1
14,9
Rémunérations et charges sociales
40,9
34,1
Dividendes
1,2
1,2
Surcharges
2.177,6
121,9
Autres
536,0
131,0
Dettes à imputer
14,2
57,2
Total
3.696,4
1.009,0
Les dettes commerciales ont augmenté de 256,5 millions € dans un contexte de hausse de l’activité et d’augmentation significative des
prix de l’énergie au second semestre 2021.
Le montant relatif aux surcharges peut être scindé entre les surcharges liées à 50Hertz Transmission (2 153,0 millions €) et les
surcharges liées à Elia Transmission (24,6 millions €).
Les surcharges liées à Elia Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (52,8 millions €). Ces surcharges incluent des
surcharges fédérales, qui totalisent 6,2 millions € au 31 décembre 2021 (24,3 millions € en 2020). Les surcharges pour le
gouvernement wallon ont diminué à 17,0 millions € (26,3 millions € en 2020). Le solde restant consiste principalement en réserves
stratégiques (1,0 million €).
Les surcharges liées à 50Hertz Transmission ont diminué par rapport à l’année précédente (538,1 millions €) à cause de l’augmentation
significative du bilan EEG. Les surcharges de 2020 incluaient EEG (2 093,4 millions €), KWK (23,4 millions €) et §19StromNEV
(32,4 millions €).
Les autres dettes concernaient principalement des appels de marge sur les dérivés désignés pour couvrir les pertes réseau du segment
allemand (356 millions € au 31 décembre 2021 contre 16,8 millions € l’an dernier) et d’autres dettes réglementaires.
6.17 Instruments financiers – Juste valeur
Le tableau suivant présente les valeurs comptables et les justes valeurs des actifs et passifs financiers, avec indication de leur niveau
dans la hiérarchie de juste valeur.
Valeur comptable Juste valeur
(en millions €)
Désigné à la
juste valeur
Juste valeur
par le biais
des autres
éléments du
résultat
global
Coût amorti
Autres
passifs
financiers à
coût amorti
Total
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Total
Solde au 31 décembre 2020
Autres actifs financiers
7,0
43,7
53,8
104,5
7,0
43,7
50,7
Instruments de capitaux propres à la
juste valeur par l’intermédiaire capitaux
propres
43,7
43,7
43,7
43,7
Instruments de capitaux propres à la
juste valeur comptabilisés par d’autres
éléments du résultat global
7,0
7,0
7,0
7,0
Actifs réglementaires
53,8
53,8
Créances clients et autres débiteurs
(Courants et Non-courants)
1.475,9
1.475,9
Trésorerie et équivalents de trésorerie
590,1
590,1
Prêts et emprunts (courants et non
courants)
0,0
(0,0)
(0,0)
(8.055,1)
(8 055,1)
(8.633,5)
(8.633,5)
Emprunts non garantis
(6.753,6)
(6 753,6)
(7.487,1)
(7.487,1)
Emprunts bancaires et autres emprunts
non garantis
(1.146,4)
(1 146,4)
(1.146,4)
(1.146,4)
Dettes de leasing
(84,2)
(84,2)
Intérêts à imputer
(71,0)
(71,0)
Dettes fournisseurs et autres
créditeurs
(1.009,0)
(1.009,0)
Total
7,0
43,7
2.119,8
(9.064,1)
(6.893,6)
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
Solde au 31 décembre 2021
Autres actifs financiers
7,0
399,4
46,2
452,5
362,6
43,8
406,4
Instruments de capitaux propres à la
juste valeur par l’intermédiaire capitaux
propres
43,8
43,8
43,8
43,8
Instruments de capitaux propres à la
juste valeur comptabilisés par d’autres
éléments du résultat global
7,0
7,0
7,0
7,0
Dérivés
355,6
355,6
355,6
355,6
Actifs réglementaires
46,2
46,2
Créances clients et autres débiteurs
(Courants et Non-courants)
861,8
861,8
Trésorerie et équivalents de trésorerie
3.049,5
3.049,5
Loans and borrowings (Current and
Non-Current)
0,0
0,0
0,0
(7.935,7)
(7.935,7)
(7.968,8)
(247,8)
(8.216,6)
Obligations émises non garanties
(7.248,5)
(7.248,5)
(7.476,8)
(247,8)
(7.724,6)
Emprunts bancaires et autres emprunts
non garantis
(492,0)
(492,0)
(492,0)
(492,0)
Dettes de leasing
(118,8)
(118,8)
Intérêts à imputer
(76,4)
(76,4)
Dettes fournisseurs et autres
créditeurs
(3.696,4)
(3.696,4)
Total
7,0
399,4
3.957,5
(11.632,0)
(7.268,2)
n.r.
n.r.
n.r.
n.r.
Les tableaux ci-dessus ne reprennent pas les informations relatives à la juste valeur pour les actifs et passifs financiers non évalués à la
juste valeur, tels que la trésorerie et les équivalents de trésorerie, les créances clients et autres débiteurs, et les dettes fournisseurs et
autres créditeurs puisque leur valeur comptable constitue une approximation raisonnable de leur juste valeur. La juste valeur des dettes
de location-financement ne doit pas être présentée.
130 États financiers consolidés
HIÉRARCHIE DES JUSTES VALEURS
La juste valeur est le montant pour lequel un actif peut être échangé ou un passif réglé dans des conditions de pleine concurrence. La
norme IFRS 7 exige, pour les instruments financiers qui sont évalués à leur juste valeur dans l’état de la situation financière et pour les
instruments financiers évalués au coût amorti pour lesquels la juste valeur a été présentée, la présentation des évaluations de juste
valeur par niveau selon la hiérarchie suivante :
• Niveau 1 : La juste valeur d’un instrument financier négocié sur un marché actif est évaluée sur la base des cotations (non
corrigées) pour des actifs ou passifs identiques. Un marché est considéré comme actif lorsque des cotations sont immédiatement
et régulièrement disponibles auprès d’une bourse, d’un courtier, d’un groupe sectoriel, d’un service de cotation ou d’une agence
régulatoire, et que ces cotations reflètent des transactions réelles et régulières opérées sur ledit marché dans des conditions de
pleine concurrence ;
• Niveau 2 : La juste valeur des instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif est déterminée à l’aide de
techniques de valorisation. Ces techniques de valorisation maximisent l’utilisation de données de marché observables lorsque
celles-ci sont disponibles et s’appuient aussi peu que possible sur des estimations spécifiques à une entité. Lorsque toutes les
informations significatives requises pour l’évaluation de la juste valeur d’un instrument sont observables, soit directement (par
exemple, prix), soit indirectement (par exemple, induites d’autres prix), l’instrument est considéré comme relevant du niveau 2 ;
• Niveau 3 : Lorsqu’une ou plusieurs catégories d’informations significatives utilisées dans l’application de la technique de
valorisation ne reposent pas sur des données de marché observables, l’instrument financier est considéré comme relevant du
niveau 3. Le montant en juste valeur repris sous « Autres actifs financiers » a été déterminé par référence à (i) de récents prix de
transactions, connus par le groupe, pour des actifs financiers similaires, ou (ii) des rapports d’évaluation émis par des tiers.
La juste valeur des actifs et passifs financiers, hormis ceux présentés dans le tableau ci-dessus, est approximativement égale à leur
valeur comptable, en grande partie suite aux échéances à court terme de ces instruments.
La juste valeur des autres actifs financiers augmentait de 355,7 millions € en comparaison avec l’année précédente. La hausse résulte
principalement de la juste valeur des contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations du montant
attendu des pertes réseau (355,6 millions €). En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture
s’applique à ces contrats à compter de 2021. La juste valeur de la Sicav et la participation du groupe dans EEX restent stables.
La juste valeur des emprunts bancaires et obligataires a diminué de 417,9 millions €, en raison de la baisse de valeur nominale et des
prix de marché.
La juste valeur des Sicav appartient au niveau 1, ce qui signifie que l’évaluation repose sur la valeur cotée en bourse sur un marché
actif pour des instruments identiques.
Le dérivé pour couverture de prix pour l’approvisionnement pour pertes réseau, qui est évalué à la juste valeur en autres éléments du
résultat global sans affecter le résultat, relève du niveau 1 dans la hiérarchie d’évaluation. Sa valeur est déterminée sur la base de
l’évaluation à la date de clôture des contrats à terme existants, qui sont entièrement conclus via la bourse de l’électricité EEX et y sont
cotés. Les risques de crédit et de défaut sont évités grâce à cette forme de couverture de prix grâce à des opérations de change. Le
groupe comptabilise des produits dérivés pour un montant de 355,6 millions €. Les contrats à terme ont été conclus au cours de
l’exercice à des prix compris entre 40 et 145 € par MWh. À la date du bilan, les contrats à terme ont été cotés sur l’EEX à 220 € par
MWh, ce qui se traduit par une valeur de dérivé très positive. À la date du bilan, le groupe avait déjà couvert un volume de 3,2 TWh
pour sa demande physique attendue d’énergie liée à ses pertes réseau les années suivantes.
La juste valeur des obligations est de 7 724,6 millions € (exercice précédent : 7 487,1 millions €). La juste valeur a été déterminée par
référence à des cotations publiées sur un marché actif (classées en niveau 1 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur de
l’obligation enregistrée est de 64,0 millions € au 31 décembre 2021 et a été déterminée par référence à des informations provenant de
tiers, telles que des services de tarification (classés en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur du placement
privé s’élève à 183,8 millions € (classé en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs).
La juste valeur des autres prêts bancaires est proche de leur valeur comptable, en grande partie en raison des échéances à court terme
de ces instruments.
6.18 Contrats de location
LE GROUPE EN QUALITÉ DE PRENEUR
Le groupe loue principalement des bâtiments, des voitures et des fibres optiques. Il détient également certains droits d’usage sur des
(parties de) terrains et lignes aériennes. La période d’évaluation utilisée se base sur la période contractuelle. Lorsqu’une période à
durée déterminée n’a été définie et que le contrat prévoit une extension continue, le service concerné a supposé une date de résiliation.
Dans le cas où le contrat de location comporte une option d’extension, le groupe apprécie s’il est raisonnablement sûr d’exercer l’option
et fait sa meilleure estimation de la date de résiliation.
La pandémie de COVID-19 n’a pas eu d’incidence sur les clauses contractuelles des contrats de location du groupe Elia et rien
n’indiquait qu’il fallait changer l’évaluation utilisée dans la période de reporting précédente pour la prolongation des contrats.
Les informations sur les contrats de location pour lesquels le groupe est preneur sont présentées ci-dessous.
Elia Group Rapport financier 2021 131
HIÉRARCHIE DES JUSTES VALEURS
La juste valeur est le montant pour lequel un actif peut être échangé ou un passif réglé dans des conditions de pleine concurrence. La
norme IFRS 7 exige, pour les instruments financiers qui sont évalués à leur juste valeur dans l’état de la situation financière et pour les
instruments financiers évalués au coût amorti pour lesquels la juste valeur a été présentée, la présentation des évaluations de juste
valeur par niveau selon la hiérarchie suivante :
• Niveau 1 : La juste valeur d’un instrument financier négocié sur un marché actif est évaluée sur la base des cotations (non
corrigées) pour des actifs ou passifs identiques. Un marché est considéré comme actif lorsque des cotations sont immédiatement
et régulièrement disponibles auprès d’une bourse, d’un courtier, d’un groupe sectoriel, d’un service de cotation ou d’une agence
régulatoire, et que ces cotations reflètent des transactions réelles et régulières opérées sur ledit marché dans des conditions de
pleine concurrence ;
• Niveau 2 : La juste valeur des instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif est déterminée à l’aide de
techniques de valorisation. Ces techniques de valorisation maximisent l’utilisation de données de marché observables lorsque
celles-ci sont disponibles et s’appuient aussi peu que possible sur des estimations spécifiques à une entité. Lorsque toutes les
informations significatives requises pour l’évaluation de la juste valeur d’un instrument sont observables, soit directement (par
exemple, prix), soit indirectement (par exemple, induites d’autres prix), l’instrument est considéré comme relevant du niveau 2 ;
• Niveau 3 : Lorsqu’une ou plusieurs catégories d’informations significatives utilisées dans l’application de la technique de
valorisation ne reposent pas sur des données de marché observables, l’instrument financier est considéré comme relevant du
niveau 3. Le montant en juste valeur repris sous « Autres actifs financiers » a été déterminé par référence à (i) de récents prix de
transactions, connus par le groupe, pour des actifs financiers similaires, ou (ii) des rapports d’évaluation émis par des tiers.
La juste valeur des actifs et passifs financiers, hormis ceux présentés dans le tableau ci-dessus, est approximativement égale à leur
valeur comptable, en grande partie suite aux échéances à court terme de ces instruments.
La juste valeur des autres actifs financiers augmentait de 355,7 millions € en comparaison avec l’année précédente. La hausse résulte
principalement de la juste valeur des contrats à terme conclus par 50Hertz dans le but de réduire le risque de fluctuations du montant
attendu des pertes réseau (355,6 millions €). En raison d’un changement de méthode comptable, la comptabilité de couverture
s’applique à ces contrats à compter de 2021. La juste valeur de la Sicav et la participation du groupe dans EEX restent stables.
La juste valeur des emprunts bancaires et obligataires a diminué de 417,9 millions €, en raison de la baisse de valeur nominale et des
prix de marché.
La juste valeur des Sicav appartient au niveau 1, ce qui signifie que l’évaluation repose sur la valeur cotée en bourse sur un marché
actif pour des instruments identiques.
Le dérivé pour couverture de prix pour l’approvisionnement pour pertes réseau, qui est évalué à la juste valeur en autres éléments du
résultat global sans affecter le résultat, relève du niveau 1 dans la hiérarchie d’évaluation. Sa valeur est déterminée sur la base de
l’évaluation à la date de clôture des contrats à terme existants, qui sont entièrement conclus via la bourse de l’électricité EEX et y sont
cotés. Les risques de crédit et de défaut sont évités grâce à cette forme de couverture de prix grâce à des opérations de change. Le
groupe comptabilise des produits dérivés pour un montant de 355,6 millions €. Les contrats à terme ont été conclus au cours de
l’exercice à des prix compris entre 40 et 145 € par MWh. À la date du bilan, les contrats à terme ont été cotés sur l’EEX à 220 € par
MWh, ce qui se traduit par une valeur de dérivé très positive. À la date du bilan, le groupe avait déjà couvert un volume de 3,2 TWh
pour sa demande physique attendue d’énergie liée à ses pertes réseau les années suivantes.
La juste valeur des obligations est de 7 724,6 millions € (exercice précédent : 7 487,1 millions €). La juste valeur a été déterminée par
référence à des cotations publiées sur un marché actif (classées en niveau 1 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur de
l’obligation enregistrée est de 64,0 millions € au 31 décembre 2021 et a été déterminée par référence à des informations provenant de
tiers, telles que des services de tarification (classés en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs). La juste valeur du placement
privé s’élève à 183,8 millions € (classé en niveau 3 dans la hiérarchie des justes valeurs).
La juste valeur des autres prêts bancaires est proche de leur valeur comptable, en grande partie en raison des échéances à court terme
de ces instruments.
6.18 Contrats de location
LE GROUPE EN QUALITÉ DE PRENEUR
Le groupe loue principalement des bâtiments, des voitures et des fibres optiques. Il détient également certains droits d’usage sur des
(parties de) terrains et lignes aériennes. La période d’évaluation utilisée se base sur la période contractuelle. Lorsqu’une période à
durée déterminée n’a été définie et que le contrat prévoit une extension continue, le service concerné a supposé une date de résiliation.
Dans le cas où le contrat de location comporte une option d’extension, le groupe apprécie s’il est raisonnablement sûr d’exercer l’option
et fait sa meilleure estimation de la date de résiliation.
La pandémie de COVID-19 n’a pas eu d’incidence sur les clauses contractuelles des contrats de location du groupe Elia et rien
n’indiquait qu’il fallait changer l’évaluation utilisée dans la période de reporting précédente pour la prolongation des contrats.
Les informations sur les contrats de location pour lesquels le groupe est preneur sont présentées ci-dessous.
Droit d’usage
Le droit d’usage est présenté séparément dans les immobilisations corporelles et se répartit comme indiqué dans le tableau ci-dessous,
avec la dette de location actualisée comme comparaison. Une distinction est également établie entre les dettes de location courantes et
non courantes :
(en millions €)
Utilisation
des terres
et liaisons
aériennes
Location
d´immeubles
/ de bureaux
Voitures
Fibres optiques
Autres
Total
Situation au 1er janvier 2020
40,7
26,3
12,3
6,7
2,1
88,1
Acquisitions et révisions de valeur
0,5
1,8
7,4
1,0
1,1
11,7
Amortissements
(1,2)
(3,0)
(5,3)
(3,9)
(1,9)
(15,2)
Amortissement sur droits d'usage
0,0
(1,5)
(0,4)
0,0
0,0
(1,9)
Situation au 31 décembre 2020
40,0
23,6
14,1
3,7
1,4
82,8
(en millions €)
Utilisation
des terres
et liaisons
aériennes
Location
d´immeubles
/ de bureaux
Véhicules
Fibres optiques
Autres
Total
Situation au 1er janvier 2021
40,0
23,6
14,1
3,7
1,4
82,8
Acquisitions et révisions de valeur
3,4
16,7
6,1
23,4
0,0
49,6
Amortissements
(1,2)
(5,3)
(5,5)
(2,6)
(0,2)
(14,8)
Situation au 31 décembre 2021
42,1
35,0
14,7
24,5
1,2
117,5
Le droit d’usage est brièvement décrit ci-dessous :
• L’utilisation de terrains et lignes aériennes constitue pour le groupe un droit d’utilisation d’une parcelle de terrain bien identifiée
afin de construire sur la propriété d’autrui. Seuls les contrats où le groupe dispose du plein droit de contrôle sur l’utilisation de
l’actif identifié sont concernés.
• Le groupe loue des bâtiments et des bureaux dans lesquels les fonctions de l’entreprise sont exercées.
• Le groupe a des contrats de leasing pour des voitures utilisées par des employés dans le cadre de leur activité professionnelle et
de leurs activités privées.
• Le groupe loue des fibres optiques pour transporter des données. Seuls des câbles clairement identifiés sont concernés.
• Autres contrats de location : contrats de leasing d’imprimantes et contrats de réserves stratégiques. Les réserves stratégiques
sont des contrats dans lesquels le groupe dispose du droit de contrôler l’utilisation d’une centrale électrique pour maintenir un
équilibre dans le réseau.
Le groupe n’a que des contrats de location avec paiements de loyers fixes et évalue s’il est raisonnable de prolonger un contrat de
location. Si tel est le cas, le contrat de location est évalué comme si l’option de prolongation était exercée.
Dettes de leasing
Les informations concernant les échéances des flux de trésorerie actualisés contractuels sont données ci-dessous :
Analyse de maturité - flux de trésorerie contractuels non actualisés
(en millions €)
2021
2020
< 1 an
32,9
12,6
1-5 ans
30,2
30,0
> 5 ans
58,0
62,4
Total des passifs locatifs non actualisés au 31 décembre
121,1
105,1
Passifs liés à la location comptabilisés au bilan au 31 décembre
118,8
84,1
Court terme
35,1
11,6
Long terme
83,7
72,5
Le taux d’actualisation utilisé pour actualiser les dettes de location est la meilleure estimation du groupe pour le taux d’emprunt marginal
moyen pondéré et varie de 0,26 % à 2,94 %. Le groupe a utilisé les expédients pratiques, c’est-à-dire un taux d’actualisation unique par
groupe de contrats, résumés par durée.
Le groupe a évalué les options de prolongation conclues dans les contrats de location et considère qu’il est raisonnablement probable
que ces options de prolongation seront exercées. Le groupe a par conséquent considéré le contrat de location comme si l’option de
prolongation était exercée dans le passif locatif.
132 États financiers consolidés
Le groupe ne dispose pas de contrats de location à paiements variables ni de garanties de valeur résiduelle. Le groupe ne s’est engagé
dans aucun bail qui n’a pas encore commencé. Le groupe n’a conclu aucun contrat qui incluent le paiement de loyers éventuels ou des
clauses d’indexation ou des restrictions importantes pour l’utilisation de l’actif concerné.
En 2021, un contrat de location de fibre optique arrivant à échéance a été prolongé et une option d’achat d’une valeur de 22,0 millions €
a été ajoutée. L’option d’achat est arrivée à échéance fin février 2022. Il est très probable que le groupe fasse usage de l’option, de
sorte que le prix d’achat a été ajouté au droit d’utilisation de l’actif et de la dette de location.
Montants comptabilisés en résultat
Les montants suivants ont été comptabilisés en résultat durant l’exercice :
(en millions €)
2021
2020
Charge d'amortissement sur droits d'usage
14,7
15,2
Intérêt sur dettes de leasing
1,8
1,8
Charge relative aux paiements variables non pris en compte dans la dette
de leasing
0,7
0,0
Charge relative aux contrats de leasing dont le bien sous-jacent est de
faible valeur
0,5
0,2
Total inclus dans le résultat
17,8
17,2
Un montant total de 17,8 millions € de charge de loyers a été comptabilisé dans le compte de résultat en 2021. Aucun loyer variable n’a
été inclus dans l’évaluation des passifs locatifs.
Le total des décaissements au titre des loyers s’élevait à 15,2 millions € en 2021 (contre 15,2 millions en 2020). Ce montant est inclus
dans la rubrique « Remboursement des emprunts » du tableau des flux de trésorerie.
LE GROUPE EN QUALITÉ DE BAILLEUR
Le groupe loue des fibres optiques, des terrains et des bâtiments présentés dans les immobilisations corporelles. La location ne
constitue qu’une activité auxiliaire. Les produits de la location sont présentés dans les autres produits.
Les contrats qui n’ont pas trait à des actifs identifiables séparément ou dans lesquels le client ne peut pas diriger l’utilisation de l’actif ou
n’obtient pas en substance tous les avantages économiques associés à l’utilisation de l’actif ne constituent pas un contrat de location.
La nouvelle définition des contrats de location a entraîné l’exclusion de certains équipements de télécommunication.
Le groupe a classé ces contrats de location comme des contrats de location simple car ils ne transfèrent pas en substance tous les
risques et bénéfices liés à la propriété des actifs.
Le tableau suivant expose une analyse des échéances des loyers, et montre les loyers non actualisés à recevoir après la date de
reporting et en tenant compte de la meilleure estimation de la période contractuelle :
(en millions €) 2021 2020
Endéans 1 an
12,9
14,6
1 à 2 ans
12,2
0,9
2 à 3 ans
12,1
0,7
3 à 4 ans
12,0
0,6
4 à 5 ans
11,9
0,6
Plus de 5 ans
308,6
6,8
Total
369,8
24,2
La pandémie de COVID-19 n’a pas affecté les clauses contractuelles des contrats du groupe Elia en qualité de bailleur, et rien
n’indiquait qu’il fallait changer les flux de trésorerie visés ci-dessus.
Les produits de la location comptabilisés par le groupe en 2021 s’élevaient à 15,0 millions € (2020 : 16,0 millions).
Elia Group Rapport financier 2021 133
Le groupe ne dispose pas de contrats de location à paiements variables ni de garanties de valeur résiduelle. Le groupe ne s’est engagé
dans aucun bail qui n’a pas encore commencé. Le groupe n’a conclu aucun contrat qui incluent le paiement de loyers éventuels ou des
clauses d’indexation ou des restrictions importantes pour l’utilisation de l’actif concerné.
En 2021, un contrat de location de fibre optique arrivant à échéance a été prolongé et une option d’achat d’une valeur de 22,0 millions €
a été ajoutée. L’option d’achat est arrivée à échéance fin février 2022. Il est très probable que le groupe fasse usage de l’option, de
sorte que le prix d’achat a été ajouté au droit d’utilisation de l’actif et de la dette de location.
Montants comptabilisés en résultat
Les montants suivants ont été comptabilisés en résultat durant l’exercice :
(en millions €)
2021
2020
Charge d'amortissement sur droits d'usage
14,7
15,2
Intérêt sur dettes de leasing
1,8
1,8
Charge relative aux paiements variables non pris en compte dans la dette
de leasing
0,7
0,0
Charge relative aux contrats de leasing dont le bien sous-jacent est de
faible valeur
0,5
0,2
Total inclus dans le résultat
17,8
17,2
Un montant total de 17,8 millions € de charge de loyers a été comptabilisé dans le compte de résultat en 2021. Aucun loyer variable n’a
été inclus dans l’évaluation des passifs locatifs.
Le total des décaissements au titre des loyers s’élevait à 15,2 millions € en 2021 (contre 15,2 millions en 2020). Ce montant est inclus
dans la rubrique « Remboursement des emprunts » du tableau des flux de trésorerie.
LE GROUPE EN QUALITÉ DE BAILLEUR
Le groupe loue des fibres optiques, des terrains et des bâtiments présentés dans les immobilisations corporelles. La location ne
constitue qu’une activité auxiliaire. Les produits de la location sont présentés dans les autres produits.
Les contrats qui n’ont pas trait à des actifs identifiables séparément ou dans lesquels le client ne peut pas diriger l’utilisation de l’actif ou
n’obtient pas en substance tous les avantages économiques associés à l’utilisation de l’actif ne constituent pas un contrat de location.
La nouvelle définition des contrats de location a entraîné l’exclusion de certains équipements de télécommunication.
Le groupe a classé ces contrats de location comme des contrats de location simple car ils ne transfèrent pas en substance tous les
risques et bénéfices liés à la propriété des actifs.
Le tableau suivant expose une analyse des échéances des loyers, et montre les loyers non actualisés à recevoir après la date de
reporting et en tenant compte de la meilleure estimation de la période contractuelle :
(en millions €)
2021
2020
Endéans 1 an
12,9
14,6
1 à 2 ans
12,2
0,9
2 à 3 ans
12,1
0,7
3 à 4 ans
12,0
0,6
4 à 5 ans
11,9
0,6
Plus de 5 ans
308,6
6,8
Total
369,8
24,2
La pandémie de COVID-19 n’a pas affecté les clauses contractuelles des contrats du groupe Elia en qualité de bailleur, et rien
n’indiquait qu’il fallait changer les flux de trésorerie visés ci-dessus.
Les produits de la location comptabilisés par le groupe en 2021 s’élevaient à 15,0 millions € (2020 : 16,0 millions).
6.19 Charges à imputer et produits à reporter
(en millions €) 2021 2020
Charges à imputer et produits à reporter
11,4
29,1
Mécanisme de décompte Belgique
353,5
474,0
Mécanisme de décompte Allemagne
444,9
503,2
Total
809,8
1.006,3
Les variations du compte de report découlant du mécanisme de décompte sont les suivantes :
(en millions €)
Créances
régulatoires
Obligations
régulatoires
Total
Solde au 1er janvier 2021
51,3
(1.028,5)
(977,3)
Dotation
64,0
(148,0)
(84,0)
Reprise
(22,3)
201,5
179,1
Utilisation
0,0
81,5
81,5
Autres (p.e. actualisation)
0,0
2,3
2,3
Solde au 31 décembre 2021
92,9
(891,3)
(798,4)
Dans le segment Elia Transmission, le compte de report découlant du mécanisme de décompte (353,5 millions €) a diminué par rapport
à fin 2020 (474,0 millions €). La baisse du compte de report découlant du mécanisme de décompte englobe le règlement des excédents
nets de la période tarifaire précédente (-81,5 millions €), la révision du mécanisme de décompte de l’année précédente par le régulateur
(+4,1 millions €) et les écarts de l’année en cours par rapport au budget approuvé par le régulateur (-43,1 millions €). L’excédent
opérationnel par rapport au budget des coûts et revenus autorisés par le régulateur doit être restitué aux consommateurs et ne fait donc
pas partie des revenus.
On a observé en 2021 un déficit opérationnel (50,5 millions €) compensé par l’obligation régulatoire en cours. Le déficit opérationnel par
rapport au budget résulte principalement de la hausse du résultat net régulé (22,1 millions €) et de la hausse des charges nettes de
fonctionnement dans un contexte de hausse significative des prix de l’énergie au second semestre 2021 (impact net de 84,9 millions €).
Celle-ci a été en partie compensée par une hausse des recettes transfrontalières (32,4 millions €) et une hausse des ventes tarifaires
(18,4 millions €).
Dans le segment de 50Hertz Transmission, les comptes de report émanant du mécanisme de règlement (444,9 millions €)
représentent un montant nominal de 447,1 millions € (498,2 millions € au 31 décembre 2021) diminué d’un effet d’intérêt de 2,2 millions
€. La position nette est en baisse par rapport à fin 2020 (503,2 millions €). Cela s’explique principalement par des reprises importantes
de positions réglementaires antérieures (61,3 millions €) partiellement compensées par des passifs nets supplémentaires (9,7 millions
€).
La libération du compte de report est déterminée dans le processus de fixation des tarifs. Les montants du compte de report sont
comptabilisés sur une base annuelle et la libération dépend de la source du report, certains sont libérés à T+1, d’autres à T+2 et
certains après une période plus longue.
La future libération du compte de report découlant du mécanisme de décompte dans les futurs tarifs est présentée dans le tableau ci-
dessous (situation au 31 décembre 2021) :
(in € million)
Cadre régulatoire
Belgique
Cadre régulatoire
Allemagne
A restituer aux tarifs de la période actuelle
282,4
252,1
A restituer aux tarifs des périodes futures
63,9
192,8
Autre transfert réglementaire
7.3
Total
353,5
444,9
*Belgique : de 2020 à 2023 ; Allemagne : de 2019 à 2023
L’autre transfert réglementaire concerne un produit issu d’une réglementation incitative qui est sujet à incertitude dans le contexte
particulier de la forte augmentation des prix de l’énergie et pour lequel la méthode de calcul devrait être évaluée plus en profondeur
avec le régulateur belge.
134 États financiers consolidés
7. Structure du groupe
VUE D’ENSEMBLE DE LA STRUCTURE DU GROUPE
FILIALES
Elia Group SA a le contrôle direct et indirect sur les filiales reprises ci-dessous.
Re.Alto-Energy SRL a ouvert un deuxième bureau à Düsseldorf en 2020 (Re.Alto-Energy GmbH) afin de se rapprocher du marché
allemand. Il s’agit d’une filiale directe de Re.Alto-Energy SRL qui a développé une plateforme destinée à permettre aux utilisateurs
d’échanger des données relatives à l’énergie et des services.
La participation dans Ampacimon, qui propose des solutions de surveillance du réseau, a été vendue en août 2020. La participation
dans Enervalis NV, start-up qui développe des logiciels innovants pour le contrôle intelligent des sources d’énergie, a été cédée en avril
2021.
Elia Grid International LLC (Qatar) a cessé ses activités en octobre 2020. Elia Grid International SA a créé un bureau à Riyad (Elia Grid
International LLCSaudi Arabia) en 2021, pour coordonner les activités d’Elia Grid International au Moyen-Orient.
Toutes les entités tiennent leur comptabilité en euros et ont la même date de reporting qu’Elia Group SA/NV.
Elia Group Rapport financier 2021 135
7. Structure du groupe
VUE D’ENSEMBLE DE LA STRUCTURE DU GROUPE
FILIALES
Elia Group SA a le contrôle direct et indirect sur les filiales reprises ci-dessous.
Re.Alto-Energy SRL a ouvert un deuxième bureau à Düsseldorf en 2020 (Re.Alto-Energy GmbH) afin de se rapprocher du marché
allemand. Il s’agit d’une filiale directe de Re.Alto-Energy SRL qui a développé une plateforme destinée à permettre aux utilisateurs
d’échanger des données relatives à l’énergie et des services.
La participation dans Ampacimon, qui propose des solutions de surveillance du réseau, a été vendue en août 2020. La participation
dans Enervalis NV, start-up qui développe des logiciels innovants pour le contrôle intelligent des sources d’énergie, a été cédée en avril
2021.
Elia Grid International LLC (Qatar) a cessé ses activités en octobre 2020. Elia Grid International SA a créé un bureau à Riyad (Elia Grid
International LLCSaudi Arabia) en 2021, pour coordonner les activités d’Elia Grid International au Moyen-Orient.
Toutes les entités tiennent leur comptabilité en euros et ont la même date de reporting qu’Elia Group SA/NV.
Nom Pays Siège social Participation
2021 2020
Filiales
Elia Transmission Belgium SA
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
99,99
99,99
Elia Asset SA/NV
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
99,99
99,99
Elia Engineering SA/NV
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
100,00
100,00
Elia Re SA
Luxembourg
Rue de Merl 65, 2146 Luxembourg
100,00
100,00
Elia Grid International SA/NV
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
90,00
90,00
Elia Grid International GmBH
Allemagne
Heidestraße 2, 10557 Berlin
90,00
90,00
Elia Grid International LLC
Arabie saoudite
Rue Al Akaria Plaza Olaya, Al Olaya Riyadh
11622 Royaume d’Arabie saoudite
90,00
-
Elia Grid International Pte. Ltd.
Singapour
20 Collyer Quay #09-01, Singapour 049319
90,00
90,00
Eurogrid International SA/NV
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
100,00
100,00
Eurogrid GmbH
Allemagne
Heidestraße 2, 10557 Berlin
80,00
80,00
50Hertz Transmission GmbH
Allemagne
Heidestraße 2, 10557 Berlin
80,00
80,00
50Hertz Offshore GmbH
Allemagne
Heidestraße 2, 10557 Berlin
80,00
80,00
Re.Alto-Energy BV/SRL
Belgique
Bd de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles
100,00
100,00
Re.Alto-Energy GmbH
Allemagne
Ratingstraße 9, 40213 Dusseldorf
100,00
100,00
Participations comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence - joint-ventures
Nemo Link Ltd.
Royaume-Uni
Strand 1-3, Londres WC2N 5EH
50,00
50,00
Participations comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence - sociétés liées
H.G.R.T S.A.S.
France
1 Terrasse Bellini, 92919 La Défense Cedex
17.00
17,00
Coreso SA/NV
Belgique
Avenue de Cortenbergh 71, 1000 Bruxelles
22.16
22,16
Enervalis NV
Belgique
Centrum-Zuid 1111, 3530 Houthalen-Helchteren
-
16,52
Participations comptabilisées selon la norme IFRS 9 - autres participations
JAO SA
Luxembourg
2, Rue de Bitbourg, 1273 Luxembourg Hamm
7.20
7,20
European Energy Exchange
(EEX)
Allemagne
Augustusplatz 9, 0409 Leipzig
4.32
4,32
TSCNET Services GmbH
Allemagne
Dingolfinger Strasse 3, 81673 Munich
5.36
5,36
Kurt-Sanderling-Akademie des
Konzerthausorchester Berlin
Allemagne
Gendarmenmarkt, 10117 Berlin
8.32
8,32
136 États financiers consolidés
8. Autres notes
8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés
PRINCIPES DE LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS
L’objectif du groupe est d’identifier chaque risque et de définir des stratégies afin d’en maîtriser l’impact économique sur les résultats du
groupe.
Le département Risk Management définit la stratégie de gestion des risques, surveille analyse des risques et rapporte à la direction et
au comité d’audit. La politique relative aux risques financiers est mise en œuvre par la définition de politiques appropriées et la mise en
place de procédures de contrôle et de reporting efficaces. Une sélection d’instruments de couverture dérivés est utilisée en fonction de
l’évaluation des risques impliqués. Les dérivés sont utilisés exclusivement comme instruments de couverture. Le cadre régulatoire dans
lequel le groupe fonctionne limite fortement leurs effets sur le compte de résultat (cf. chapitre « Cadre régulatoire et tarifs »). L’impact
majeur des hausses de taux d’intérêt, des risques de crédit, etc. peut, conformément à la législation en vigueur, être porté en compte
dans les tarifs.
RISQUE DE MARCHÉ
Le risque de marché tient compte des effets négatifs sur la situation financière et les flux de trésorerie du groupe résultant des
variations de prix sur le marché qui ne peuvent être évitées autrement. Les activités du groupe s’étendent au marché de l’électricité –
en particulier dans le cadre de la vente de l’électricité produite à partir d’énergies renouvelables ainsi que de l’approvisionnement en
énergie pour couvrir les pertes d’énergie sur le réseau – ainsi qu’au marché des dépôts à court terme. En Allemagne, le groupe
compense le risque lié au prix de l’énergie achetée à la suite de pertes réseau en couvrant les prix à un stade précoce par l’utilisation
de contrats à terme sur la bourse de l’électricité EEX
Risques de change
Le groupe n’est exposé à aucun risque de change notable, ni transactionnel ni lié au change d’une devise en euros, étant donné qu’il
n’a pas d’investissements ou d’activités significatifs à l’étranger à ce jour et que moins d’1 % de ses coûts est exprimé en monnaie autre
que l’euro.
Risque de taux d’intérêt
Le risque de taux d’intérêt est le risque lié aux fluctuations de la juste valeur ou des flux de trésorerie futurs d’un instrument financier à
la suite de variations dans les taux d’intérêt du marché. L’exposition du groupe au risque de variation des taux d’intérêt du marché se
rapporte principalement aux obligations de dette à long terme du groupe avec des taux d’intérêt flottants. Au 31 décembre 2021, aucun
swap de taux d’intérêts n’était en cours. Les swaps de taux d’intérêts se rapportant à l’autre emprunt et à l’emprunt avec Publi-Part pour
couvrir un montant de dette nominale de 300 millions € ont été réglés en juin 2020, avec le remboursement des prêts.
Voir la note 6.13 pour obtenir un résumé des prêts en cours avec leurs taux d’intérêts respectifs.
RISQUE DE CRÉDIT
Le risque de crédit couvre toutes les formes de risque lié à une contrepartie, c’est-à-dire où les contreparties manquent à leurs
obligations envers la Société en matière de prêts, couvertures, accords et autres activités financières. La Société est exposée au risque
de crédit à travers ses activités d’exploitation et de trésorerie. En ce qui concerne ses activités d’exploitation, le groupe a mis en place
une politique de crédit qui prend en compte les profils de risque des clients. L’exposition au risque de crédit est surveillée sur une base
continue, ce qui entraîne la demande de garanties bancaires des contreparties pour certains contrats importants.
À la fin de la période de reporting, il n’y avait pas de concentrations importantes de risques de crédit. Le risque de crédit maximal est la
valeur comptable de chaque actif financier, y compris les instruments financiers dérivés.
(en millions €) Notes 2021 2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
7,0
7,0
Droits à remboursement
46,2
53,8
Autres participations
43,8
43,8
Produits dérivés (Courants et Non-courants)
355,6
0,0
Autres actifs financiers (Courants et Non-courants)
(6.5)
452,5
104,5
Créances clients et autres débiteurs non courantes
0,5
0,5
Créances clients et autres débiteurs
(6.8)
861,3
1.475,4
Créances d'impôts courantes
(6.9)
10,1
3,4
Trésorerie et équivalents de trésorerie
(6.10)
3.049,5
590,1
Charges à reporter
(6.8)
18,1
13,7
Total
4.392,0
2.187,6
Elia Group Rapport financier 2021 137
8. Autres notes
8.1 Gestion des risques financiers et des dérivés
PRINCIPES DE LA GESTION DES RISQUES FINANCIERS
L’objectif du groupe est d’identifier chaque risque et de définir des stratégies afin d’en maîtriser l’impact économique sur les résultats du
groupe.
Le département Risk Management définit la stratégie de gestion des risques, surveille analyse des risques et rapporte à la direction et
au comité d’audit. La politique relative aux risques financiers est mise en œuvre par la définition de politiques appropriées et la mise en
place de procédures de contrôle et de reporting efficaces. Une sélection d’instruments de couverture dérivés est utilisée en fonction de
l’évaluation des risques impliqués. Les dérivés sont utilisés exclusivement comme instruments de couverture. Le cadre régulatoire dans
lequel le groupe fonctionne limite fortement leurs effets sur le compte de résultat (cf. chapitre « Cadre régulatoire et tarifs »). L’impact
majeur des hausses de taux d’intérêt, des risques de crédit, etc. peut, conformément à la législation en vigueur, être porté en compte
dans les tarifs.
RISQUE DE MARCHÉ
Le risque de marché tient compte des effets négatifs sur la situation financière et les flux de trésorerie du groupe résultant des
variations de prix sur le marché qui ne peuvent être évitées autrement. Les activités du groupe s’étendent au marché de l’électricité –
en particulier dans le cadre de la vente de l’électricité produite à partir d’énergies renouvelables ainsi que de l’approvisionnement en
énergie pour couvrir les pertes d’énergie sur le réseau – ainsi qu’au marché des dépôts à court terme. En Allemagne, le groupe
compense le risque lié au prix de l’énergie achetée à la suite de pertes réseau en couvrant les prix à un stade précoce par l’utilisation
de contrats à terme sur la bourse de l’électricité EEX
Risques de change
Le groupe n’est exposé à aucun risque de change notable, ni transactionnel ni lié au change d’une devise en euros, étant donné qu’il
n’a pas d’investissements ou d’activités significatifs à l’étranger à ce jour et que moins d’1 % de ses coûts est exprimé en monnaie autre
que l’euro.
Risque de taux d’intérêt
Le risque de taux d’intérêt est le risque lié aux fluctuations de la juste valeur ou des flux de trésorerie futurs d’un instrument financier à
la suite de variations dans les taux d’intérêt du marché. L’exposition du groupe au risque de variation des taux d’intérêt du marché se
rapporte principalement aux obligations de dette à long terme du groupe avec des taux d’intérêt flottants. Au 31 décembre 2021, aucun
swap de taux d’intérêts n’était en cours. Les swaps de taux d’intérêts se rapportant à l’autre emprunt et à l’emprunt avec Publi-Part pour
couvrir un montant de dette nominale de 300 millions € ont été réglés en juin 2020, avec le remboursement des prêts.
Voir la note 6.13 pour obtenir un résumé des prêts en cours avec leurs taux d’intérêts respectifs.
RISQUE DE CRÉDIT
Le risque de crédit couvre toutes les formes de risque lié à une contrepartie, c’est-à-dire où les contreparties manquent à leurs
obligations envers la Société en matière de prêts, couvertures, accords et autres activités financières. La Société est exposée au risque
de crédit à travers ses activités d’exploitation et de trésorerie. En ce qui concerne ses activités d’exploitation, le groupe a mis en place
une politique de crédit qui prend en compte les profils de risque des clients. L’exposition au risque de crédit est surveillée sur une base
continue, ce qui entraîne la demande de garanties bancaires des contreparties pour certains contrats importants.
À la fin de la période de reporting, il n’y avait pas de concentrations importantes de risques de crédit. Le risque de crédit maximal est la
valeur comptable de chaque actif financier, y compris les instruments financiers dérivés.
(en millions €)
Notes
2021
2020
Dépôts à terme immédiatement exigibles
7,0
7,0
Droits à remboursement
46,2
53,8
Autres participations
43,8
43,8
Produits dérivés (Courants et Non-courants)
355,6
0,0
Autres actifs financiers (Courants et Non-courants)
(6.5)
452,5
104,5
Créances clients et autres débiteurs non courantes
0,5
0,5
Créances clients et autres débiteurs
(6.8)
861,3
1.475,4
Créances d'impôts courantes
(6.9)
10,1
3,4
Trésorerie et équivalents de trésorerie
(6.10)
3.049,5
590,1
Charges à reporter
(6.8)
18,1
13,7
Total
4.392,0
2.187,6
La variation de la provision pour pertes sur créances clients au cours de l’exercice a été telle que présentée dans le tableau ci-
dessous :
(en millions €)
Débiteurs
douteux
Moins-value Solde
Solde au 1er janvier 2020
199,6
(199,1)
0,5
Changement durant l'année
1,9
(1,9)
0,0
Solde au 31 décembre 2020
201,5
(201,0)
0,5
Solde au 1er janvier 2021
201,5
(201,0)
0,4
Changement durant l'année
(0,1)
0,2
0,1
Solde au 31 décembre 2021
201,4
(200,8)
0,5
Presque tous les mauvais débiteurs sont liés à des créances impayées liées aux surcharges régulatoires en Allemagne. Si un débiteur
fait faillite, 50Hertz Transmission reçoit une compensation pour la perte encourue de la part du régulateur.
Le groupe considère que les sommes n’ayant pas fait l’objet de réductions de valeur et en souffrance depuis plus de 30 jours
demeurent recouvrables sur la base de l’historique des paiements et d’une analyse approfondie du risque de crédit des clients,
notamment les notations de crédit sous-jacentes des clients, lorsqu’elles sont disponibles. La qualité de crédit des créances clients et
autres débiteurs est évaluée sur la base d’une politique de crédit.
La norme IFRS 9 exige du groupe qu’il déprécie les actifs financiers sur la base d’une approche ECL (pertes de crédit escomptées)
prospective.
Le groupe mesure les pertes de crédit escomptées via l’approche IFRS 9 simplifiée, qui utilise une provision pour perte basée sur les
ECL à vie pour toutes les créances clients.
Une analyse de dépréciation est effectuée à la date de clôture de chaque exercice avec une matrice de provisionnement pour mesurer
les pertes de crédit escomptées. Les taux de provisionnement sont basés sur le nombre de jours de retard pour tous les clients. Il n’y a
aucune segmentation des clients, vu que tous les clients présentent des profils de perte similaires. Les créances clients intra-groupe ne
sont pas prises en compte étant donné l’absence de risque de crédit. Les créances commerciales liées à un litige commercial en cours
sont, par ailleurs, exclues afin d’éviter un double provisionnement (provision pour risques et charges).
Les taux de provisionnement sont basés sur les profils de paiement des ventes sur une période de 36 mois respectivement antérieure
au 31 décembre 2020 ou au 31 décembre 2021 ainsi que les pertes de crédit historiques correspondantes durant cette période. Comme
le profil des ventes et paiements des clients du groupe est demeuré très stable au fil des ans, le groupe considère les pertes de crédit
historiques comme une bonne approximation pour les futures pertes de crédit (escomptées). De plus, le groupe Elia n’a pas observé de
modification dans le comportement de paiement, ni d’augmentation des mauvais débiteurs suite à la crise de la COVID-19 en 2020 et
2021, et ne s’attend pas à un impact majeur lié à la pandémie dans les années à venir.
Par la suite, la perte en cas de défaut est calculée comme le pourcentage du montant des créances commerciales non couvertes par
une garantie bancaire. L’encours total des créances commerciales couvertes par une garantie bancaire s’élève à 97,1 millions €. La
perte en cas de défaut est multipliée par les créances clients en suspens.
Sur cette base, la provision pour pertes au 31 décembre 2020 et 2021 pour les créances commerciales a été déterminée comme
indiqué dans le tableau ci-dessous :
Solde au 31 décembre
2020
Non
échues
Echues
depuis 30
jours au
plus
Echues
depuis
plus de 30
jours et
moins de
60 jours
Echues depuis
plus de 61 jours
et moins d'un an
Echues
depuis
plus d'un
an et
moins de
deux ans
Echues
depuis plus
de deux ans
Total
Taux de pertes
escompté (%)
0,0%
0,3%
2,7%
14,0%
73,7%
91,4%
Créances clients - valeur
comptable
409,1
22,3
0,3
2,8
1,2
0,8
436,6
Perte de crédit en cas de
mise en demeure
86,5%
86,5%
86,5%
86,5%
86,5%
86,5%
Allocation de perte
0,1
0,1
0,0
0,3
0,8
0,6
1,9
138 États financiers consolidés
Solde au 31 décembre
2021
Non
échues
Echues
depuis 30
jours au
plus
Echues
depuis
plus de 30
jours et
moins de
60 jours
Echues depuis
plus de 61 jours
et moins d'un an
Echues
depuis
plus d'un
an et
moins de
deux ans
Echues
depuis plus
de deux ans
Total
Taux de pertes
escompté (%)
0,0%
0,3%
5,9%
12,3%
90,1%
32,6%
Créances clients - valeur
comptable
690,3
15,7
0,7
9,3
0,8
1,3
718,1
Perte de crédit en cas de
mise en demeure
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
Allocation de perte
0,1
0,0
0,0
1,0
0,6
0,4
2,2
Cette approche simplifiée est jugée pertinente, d’autant que le groupe exerce une activité réglementée et assez prévisible, avec un
nombre limité de clients et peu de changements dans son portefeuille de clients. C’est ce qui est étayé par les antécédents du groupe
qui attestent que celui-ci n’a pas subi d’annulations significatives au cours des trois dernières années. Par ailleurs, toute perte serait
récupérable via les tarifs.
Le modèle s’applique aux créances commerciales, tous les autres actifs financiers n’étant pas évalués à risque de dépréciation compte
tenu de leur nature (actifs réglementaires, montants recouvrables par le biais de tarifs futurs conformément aux cadres réglementaires),
du profil de risque (contrepartie fiable pour les surcharges de l’État belge/allemand) ou de la méthode d’évaluation (à la juste valeur).
Vous trouverez de plus amples renseignements dans les différentes notes.
RISQUE DE LIQUIDITÉ
Le risque de liquidité est le risque que le groupe ne puisse respecter ses obligations financières. Le groupe limite ce risque en
surveillant continuellement les flux de trésorerie et en veillant à ce qu’il y ait toujours suffisamment de facilités de crédits disponibles.
L’objectif du groupe est de maintenir un équilibre entre la continuité de financement et une certaine flexibilité grâce à l’utilisation de
prêts bancaires, de facilités de crédit confirmées et non confirmées, de programmes de billets de trésorerie, etc. Pour les financements
à moyen et long terme, le groupe utilise des obligations. Le profil des échéances du portefeuille de dettes est étalé sur plusieurs
années. La trésorerie du groupe évalue fréquemment ses ressources de financement en tenant compte de sa propre notation financière
et des conditions générales du marché.
Les émissions d’obligations réalisées en 2020 ainsi que les contrats de prêt conclus avec la BEI et d’autres banques en 2020
démontrent que le groupe dispose de différentes sources de financement.
(en millions €)
Valeur
nominale
Solde de
clôture
Sorties
de fonds
attendues
6 mois
6-12
mois
1-2 ans 2-5 ans > 5 ans
Dettes financiers non dérivés
9.016,4
8.980,0
(9.885,3)
(1.826,6)
(25,4)
(143,2)
(2.242,4)
(5.647,7)
Emprunts non garantis
6.790,0
6.753,6
(7.689,8)
(99,0)
(23,6)
(123,5)
(2.084,3)
(5.359,3)
Prêts bancaires non garantis et intérêts
courus
1.217,4
1.217,4
(1.186,5)
(718,5)
(1,8)
(19,8)
(158,1)
(288,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs
1.009,0
1.009,0
(1.009,0)
(1.009,0)
0,0
0,0
0,0
0,0
Total au 31 décembre 2020
9.016,4
8.980,0
(9.885,3)
(1.826,6)
(25,4)
(143,2)
(2.242,4)
(5.647,7)
(en millions €)
Valeur
nominale
Solde de
clôture
Sorties
de fonds
attendues
6 mois
6-12
mois
1-2 ans 2-5 ans > 5 ans
Dettes financiers non dérivés
11.546,5
11.513,3
(12.352,6)
(3.878,3)
(25,6)
(897,5)
(2.128,6)
(5.422,6)
Emprunts non garantis
7.281,7
7.248,5
(8.124,1)
(103,6)
(23,6)
(877,1)
(1.820,6)
(5.299,2)
Prêts bancaires non garantis et intérêts
courus
568,4
568,4
(532,1)
(78,4)
(2,0)
(20,4)
(308,0)
(123,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs
3.696,4
3.696,4
(3.696,4)
(3.696,4)
0,0
0,0
0,0
0,0
Total au 31 décembre 2021
11.546,5
11.513,3
(12.352,6)
(3.878,3)
(25,6)
(897,5)
(2.128,6)
(5.422,6)
Elia Group Rapport financier 2021 139
Solde au 31 décembre
2021
Non
échues
Echues
depuis 30
jours au
plus
Echues
depuis
plus de 30
jours et
moins de
60 jours
Echues depuis
plus de 61 jours
et moins d'un an
Echues
depuis
plus d'un
an et
moins de
deux ans
Echues
depuis plus
de deux ans
Total
Taux de pertes
escompté (%)
0,0%
0,3%
5,9%
12,3%
90,1%
32,6%
Créances clients - valeur
comptable
690,3
15,7
0,7
9,3
0,8
1,3
718,1
Perte de crédit en cas de
mise en demeure
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
86,6%
Allocation de perte
0,1
0,0
0,0
1,0
0,6
0,4
2,2
Cette approche simplifiée est jugée pertinente, d’autant que le groupe exerce une activité réglementée et assez prévisible, avec un
nombre limité de clients et peu de changements dans son portefeuille de clients. C’est ce qui est étayé par les antécédents du groupe
qui attestent que celui-ci n’a pas subi d’annulations significatives au cours des trois dernières années. Par ailleurs, toute perte serait
récupérable via les tarifs.
Le modèle s’applique aux créances commerciales, tous les autres actifs financiers n’étant pas évalués à risque de dépréciation compte
tenu de leur nature (actifs réglementaires, montants recouvrables par le biais de tarifs futurs conformément aux cadres réglementaires),
du profil de risque (contrepartie fiable pour les surcharges de l’État belge/allemand) ou de la méthode d’évaluation (à la juste valeur).
Vous trouverez de plus amples renseignements dans les différentes notes.
RISQUE DE LIQUIDITÉ
Le risque de liquidité est le risque que le groupe ne puisse respecter ses obligations financières. Le groupe limite ce risque en
surveillant continuellement les flux de trésorerie et en veillant à ce qu’il y ait toujours suffisamment de facilités de crédits disponibles.
L’objectif du groupe est de maintenir un équilibre entre la continuité de financement et une certaine flexibilité grâce à l’utilisation de
prêts bancaires, de facilités de crédit confirmées et non confirmées, de programmes de billets de trésorerie, etc. Pour les financements
à moyen et long terme, le groupe utilise des obligations. Le profil des échéances du portefeuille de dettes est étalé sur plusieurs
années. La trésorerie du groupe évalue fréquemment ses ressources de financement en tenant compte de sa propre notation financière
et des conditions générales du marché.
Les émissions d’obligations réalisées en 2020 ainsi que les contrats de prêt conclus avec la BEI et d’autres banques en 2020
démontrent que le groupe dispose de différentes sources de financement.
(en millions €)
Valeur
nominale
Solde de
clôture
Sorties
de fonds
attendues
6 mois
6-12
mois
1-2 ans
2-5 ans
> 5 ans
Dettes financiers non dérivés
9.016,4
8.980,0
(9.885,3)
(1.826,6)
(25,4)
(143,2)
(2.242,4)
(5.647,7)
Emprunts non garantis
6.790,0
6.753,6
(7.689,8)
(99,0)
(23,6)
(123,5)
(2.084,3)
(5.359,3)
Prêts bancaires non garantis et intérêts
courus
1.217,4
1.217,4
(1.186,5)
(718,5)
(1,8)
(19,8)
(158,1)
(288,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs
1.009,0
1.009,0
(1.009,0)
(1.009,0)
0,0
0,0
0,0
0,0
Total au 31 décembre 2020
9.016,4
8.980,0
(9.885,3)
(1.826,6)
(25,4)
(143,2)
(2.242,4)
(5.647,7)
(en millions €)
Valeur
nominale
Solde de
clôture
Sorties
de fonds
attendues
6 mois
6-12
mois
1-2 ans
2-5 ans
> 5 ans
Dettes financiers non dérivés
11.546,5
11.513,3
(12.352,6)
(3.878,3)
(25,6)
(897,5)
(2.128,6)
(5.422,6)
Emprunts non garantis
7.281,7
7.248,5
(8.124,1)
(103,6)
(23,6)
(877,1)
(1.820,6)
(5.299,2)
Prêts bancaires non garantis et intérêts
courus
568,4
568,4
(532,1)
(78,4)
(2,0)
(20,4)
(308,0)
(123,4)
Dettes fournisseurs et autres créditeurs
3.696,4
3.696,4
(3.696,4)
(3.696,4)
0,0
0,0
0,0
0,0
Total au 31 décembre 2021
11.546,5
11.513,3
(12.352,6)
(3.878,3)
(25,6)
(897,5)
(2.128,6)
(5.422,6)
Le détail des facilités de crédit disponibles, utilisées et non utilisées, est présenté ci-dessous :
(en millions €) Echéance
Montant
disponible
Taux d’intérêts moyens Montant utilisé
Montant non
utilisé
Facilité de crédit renouvelable
12/10/2023
650,0
Euribor + 0.325 %
0,0
650,0
Facilités de crédit confirmées
26/02/2025
750,0
Euribor + 0 275 %
0,0
750,0
Facilités de crédit confirmées
14/12/2026
non limitée
Euribor + 0 275 %
non limitée
(0,0)
Avance à terme fixe EGI
non limitée
2,5
Euribor + 0.75 %
0,0
2,5
Facilités de crédit confirmées
non limitée
35,0
Euribor + 0,2 %
0,0
35,0
Facilités de crédit confirmées
non limitée
non limitée
moy. 1M-Euribor +0.275 %
0,0
150,0
Total
1737,5
150,0
1587,5
En 2020, le groupe a connu une augmentation de l’encours de créances courantes liées aux surcharges (voir la note 6.9) qui étaient
financées en utilisant les facilités disponibles mentionnées ci-avant. Malgré la pandémie de COVID-19, le groupe est parvenu à établir
une facilité de crédit durable pour un montant de 650 millions € assortie d’une durée de 3 ans, avec un renouvellement potentiel de
2 fois un an, et a encore renforcé sa position de liquidité en contractant trois facilités de crédit renouvelables, une de 400 millions € et
deux autres de 150 millions € chacune pour financer son déficit lié au mécanisme EEG. La position de trésorerie EEG à la fin décembre
était en déficit à -806,2 millions €.
Le déficit EEG a été réglé en janvier 2021 par le paiement d’un subside fédéral permettant de rembourser tous les crédits externes.
Deux subsides supplémentaires sont prévus en mai et en octobre 2021. De manière générale, tous les déficits découlant du mécanisme
EEG sont temporaires et sont réglés avec les revenus de la surcharge de l’année suivante, comme les coûts correspondants.
Le volume important de contrats à terme conclus par 50Hertz Transmission (Allemagne) a également un impact sur la gestion de la
liquidité du groupe. Le règlement en espèces quotidien des contrats à terme avec la bourse peut avoir des effets à court terme sur la
liquidité, qui suivent largement la tendance générale des prix sur le marché de l’électricité.
ACTIVITÉS DE COUVERTURE ET INSTRUMENTS DÉRIVÉS
Le groupe est exposé à certains risques dans le cadre de ses activités courantes. Le principal risque géré via des instruments dérivés
est le risque de taux d’intérêt.
Tous les instruments financiers dérivés souscrits par le groupe se rapportent à une transaction sous-jacente ou une exposition prévue,
en fonction de l’impact attendu sur le compte de résultat ; et si les critères de la norme IFRS 9 sont rencontrés, le groupe décide au cas
par cas de l’application éventuelle de la comptabilité de couverture.
Instruments dérivés non désignés comme instruments de couverture
Le groupe n’avait pas d’instruments dérivés non désignés comme instruments de couverture.
Instruments dérivés désignés comme instruments de couverture
En 2018, le groupe avait couvert le risque de taux d’intérêt lié à l’acquisition d’une participation de 20 % dans 50Hertz Transmission
(Allemagne) pour laquelle un crédit-pont avait initialement été mis en place. Pour couvrir son exposition potentielle à un risque de taux
d’intérêt, le groupe a souscrit une convention de swap de taux d’intérêts en précouverture au mois de juin 2018, afin de fixer les taux
d’intérêt du marché au moment de l’émission des 300 millions € en obligation senior. Comme la transaction sur instruments dérivés
répondait aux critères de la norme IFRS 9, le groupe a appliqué la comptabilité de couverture. Lors du règlement de la transaction en
septembre 2018, la partie des résultats sur l’instrument financier dérivé a été comptabilisée dans les réserves de couverture et a exercé
un impact de 5,7 millions €.
Ces réserves de couverture sont recyclées en résultat pour la durée de vie de l’instrument couvert sous-jacent, c.-à-d. l’obligation senior
à 10 ans. En 2021, un montant de €0,6 million a été recyclé en résultat.
Trois swaps de taux d’intérêts pour une valeur nominale totale de 300 millions € ont été conclus pour l’emprunt avec Publi-Part
(42,1 millions €) et pour des emprunts avec des tierces parties (« Autres emprunts », 453,6 millions €) pour couvrir le risque de taux
d’intérêt Euribor sur ces emprunts. Les trois swaps de taux d’intérêts sont désignés en tant que couvertures des flux de trésorerie en
vertu de la norme IFRS 9. Ces swaps de taux d’intérêts ont été libérés fin juin 2020 avec le remboursement des deux emprunts. Avec
ce règlement, des charges d’intérêts sur les instruments dérivés de €4,4 millions ont été encourues.
Le groupe comptabilise des instruments dérivés afin de couvrir le prix relatif à l’approvisionnement futur de l’exigence physique de
pertes réseau attendue au cours des périodes ultérieures et couverte dans chaque cas par des transactions d’approvisionnement à
court terme sur le marché au comptant. Ces produits dérivés sont évalués à leur juste valeur dans les autres éléments du résultat global
sans incidence sur le résultat dans la comptabilité de couverture des flux de trésorerie ; ils servent de couverture de prix pour la
demande physique d’énergie électrique afin de couvrir les pertes réseau (transaction sous-jacente). En raison de la disponibilité et de la
liquidité des contrats à terme, la période de couverture du prix prévu couvre une période allant jusqu’à deux ans à compter de la date
du bilan. Dans ce contexte, le groupe poursuit une stratégie de couverture conservatrice orientée sur le cadre réglementaire et la
capacité à redéployer les coûts d’approvisionnement en électricité engagés, ce qui permet une couverture de prix opportune et
prévisible.
140 États financiers consolidés
La méthode critique de correspondance des conditions mesure l’efficacité. Si les paramètres de valorisation de l’élément couvert et de
l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur
des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie de perte réseau (ratio de
couverture 1:1).
GESTION DU RISQUE DE CAPITAL
Le groupe gère la structure de son capital de manière à maintenir les rapports entre dettes et fonds propres liés aux activités régulées
les plus proches possible du niveau recommandé défini par les cadres régulatoires concernés.
Les directives de la Société en matière de dividendes impliquent l’optimisation du versement des dividendes en tenant compte toutefois
du fait que la Société a besoin d’une capacité d’autofinancement suffisante pour mener à bien sa mission légale de gestionnaire du
réseau de transport, financer les futurs projets d’investissement et, d’une manière plus générale, assurer la mise en œuvre de la
stratégie du groupe.
La Société offre à ses employés la possibilité de souscrire à des augmentations de capital qui leur sont exclusivement réservées.
DURABILITÉ
La durabilité est au cœur de la stratégie d’Elia avec le programme ActNow qui définit les objectifs de durabilité à long terme du groupe.
Ceux-ci sont guidés par les objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) et ont été traduits en KPI qui sont rapportés
au marché et regroupés sous les cinq dimensions suivantes : action climatique ; environnement et économie circulaire ; santé et
sécurité ; diversité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité.
En tant que moteur de la transition énergétique, le groupe Elia s’engage à aligner fortement ses activités avec la taxonomie de l’EU, un
système de classification pour les activités économiques durables. Le groupe Elia a pour ce faire publié un livre blanc soulignant son
éligibilité et son alignement sur la taxonomie de l’EU. Cette publication inclut la méthodologie utilisée pour l’évaluation, souligne
l’implémentation par le groupe d’outils et de pratiques durables et renforce son engagement en vue de mener ses activités de façon
durable.
Pour de plus amples informations à ce sujet, veuillez consulter notre rapport intégré, l’étude de cas sur la taxonomie européenne du
groupe Elia publiée le 24 novembre 2021 et notre rapport de durabilité.
8.2 Engagements et incertitudes
ENGAGEMENTS POUR INVESTISSEMENTS
Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 2 068,4 millions € (1 987,5 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat
pour l’installation d’immobilisations corporelles afin de poursuivre l’extension du réseau.
AUTRES INCERTITUDES ET ENGAGEMENTS
Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 263,5 millions € (217,4 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat pour
les dépenses générales, l’entretien et les frais de réparation.
Après avoir reçu l’autorisation du gouvernement wallon et de la CREG, Elia a conclu le 22 juin 2015 un accord avec Solar Chest pour la
vente de certificats verts wallons pour un montant total de 275 millions €. La mission de Solar Chest est d’acheter, mettre en réserve et
vendre des certificats verts wallons pendant une période de 5, 6 et 7 ans. Conformément à la législation, Solar Chest a procédé à
plusieurs ventes aux enchères.
À la fin de chaque période (30 juin 2020, 30 juin 2021 et 30 juin 2022), les éventuels certificats invendus seront rachetés par Elia. Grâce
à ces ventes aux enchères, Elia n’a pas dû racheter de certificats à la fin du mois de juin 2020, ni à la fin juin 2021. À la date de clôture,
le solde restant dû est de +/- 1,4 million de certificats verts arrivant à échéance en juin 2022 (+/- 91,8 millions €). Solar Chest a annoncé
une nouvelle vente aux enchères en février 2022. La CREG a confirmé et garanti à Elia qu’à la fin de chaque période de mise en
réserve, le coût et toutes les dépenses encourus suite au rachat de certificats non négociables pourront être en totalité répercutés dans
les tarifs pour les « surcharges ». Par conséquent, le rachat potentiel par Elia n’aura aucun impact sur la performance financière de la
Société.
En septembre 2017, Elia a vendu 2,8 millions de certificats verts à la Région wallonne (en l’occurrence à l’Agence wallonne de l’Air et
du Climat ou « AwAC »), générant ainsi une rentrée financière nette de 176,2 millions €. Et ce, conformément au décret du 29 juin 2017
modifiant le décret du 12 avril 2011 relatif à l’organisation du marché régional de l’électricité et le décret du 5 mars 2008 portant
constitution de l’Agence wallonne de l’Air et du Climat. Les certificats verts vendus par Elia peuvent être revendus progressivement par
l’AwAC à partir de 2022, en tenant compte des conditions du marché relatives aux certificats verts en vigueur à ce moment-là. La
législation prévoit également que les certificats verts doivent être conservés par l’AwAC pendant une période de 9 ans maximum, au
terme de laquelle Elia est obligée de racheter les certificats invendus. Ces engagements de rachat n’auront aucun impact sur la
performance financière d’Elia dans la mesure où le coût et les dépenses de rachat pourront être en totalité répercutés dans les tarifs
pour les « surcharges ».
En novembre 2018, Elia a vendu un surcroît de certificats verts pour €0,7 million à la Région wallonne (en l’occurrence à l’AwAC),
générant ainsi une rentrée financière nette de €43,3 millions. Comme pour la transaction effectuée en septembre 2017, Elia pourrait
être amenée à racheter une partie des certificats vendus à partir de 2023. Tout rachat sera répercuté dans les tarifs pour surcharges. Il
n’y a eu aucune transaction avec l’AwAC en 2019, 2020 et 2021.
En Allemagne, les dépenses offshore entre 50Hertz et TenneT TSO découlant du règlement horizontal ont donné lieu à des obligations
financières pour 50Hertz dans les périodes futures. Le montant total de ces montants cumulés futurs s’élève à 3,9 millions € (exercice
précédent : 10,5 millions d’euros) et se répercutera dans les calculs des frais d’utilisation du réseau de 50Hertz au cours des
prochaines années après facturation correspondante par le GRT de TenneT.
Elia Group Rapport financier 2021 141
La méthode critique de correspondance des conditions mesure l’efficacité. Si les paramètres de valorisation de l’élément couvert et de
l’instrument de couverture correspondent, il est présumé qu’une relation de couverture efficace existe et que les variations de valeur
des deux éléments se compensent. Le groupe s’efforce de couvrir à prix plein le volume attendu d’énergie de perte réseau (ratio de
couverture 1:1).
GESTION DU RISQUE DE CAPITAL
Le groupe gère la structure de son capital de manière à maintenir les rapports entre dettes et fonds propres liés aux activités régulées
les plus proches possible du niveau recommandé défini par les cadres régulatoires concernés.
Les directives de la Société en matière de dividendes impliquent l’optimisation du versement des dividendes en tenant compte toutefois
du fait que la Société a besoin d’une capacité d’autofinancement suffisante pour mener à bien sa mission légale de gestionnaire du
réseau de transport, financer les futurs projets d’investissement et, d’une manière plus générale, assurer la mise en œuvre de la
stratégie du groupe.
La Société offre à ses employés la possibilité de souscrire à des augmentations de capital qui leur sont exclusivement réservées.
DURABILITÉ
La durabilité est au cœur de la stratégie d’Elia avec le programme ActNow qui définit les objectifs de durabilité à long terme du groupe.
Ceux-ci sont guidés par les objectifs de développement durable des Nations Unies (ODD) et ont été traduits en KPI qui sont rapportés
au marché et regroupés sous les cinq dimensions suivantes : action climatique ; environnement et économie circulaire ; santé et
sécurité ; diversité, équité et inclusion ; gouvernance, éthique et conformité.
En tant que moteur de la transition énergétique, le groupe Elia s’engage à aligner fortement ses activités avec la taxonomie de l’EU, un
système de classification pour les activités économiques durables. Le groupe Elia a pour ce faire publié un livre blanc soulignant son
éligibilité et son alignement sur la taxonomie de l’EU. Cette publication inclut la méthodologie utilisée pour l’évaluation, souligne
l’implémentation par le groupe d’outils et de pratiques durables et renforce son engagement en vue de mener ses activités de façon
durable.
Pour de plus amples informations à ce sujet, veuillez consulter notre rapport intégré, l’étude de cas sur la taxonomie européenne du
groupe Elia publiée le 24 novembre 2021 et notre rapport de durabilité.
8.2 Engagements et incertitudes
ENGAGEMENTS POUR INVESTISSEMENTS
Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 2 068,4 millions € (1 987,5 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat
pour l’installation d’immobilisations corporelles afin de poursuivre l’extension du réseau.
AUTRES INCERTITUDES ET ENGAGEMENTS
Au 31 décembre 2021, le groupe avait un engagement de 263,5 millions € (217,4 millions € en 2020) relatif à des contrats d’achat pour
les dépenses générales, l’entretien et les frais de réparation.
Après avoir reçu l’autorisation du gouvernement wallon et de la CREG, Elia a conclu le 22 juin 2015 un accord avec Solar Chest pour la
vente de certificats verts wallons pour un montant total de 275 millions €. La mission de Solar Chest est d’acheter, mettre en réserve et
vendre des certificats verts wallons pendant une période de 5, 6 et 7 ans. Conformément à la législation, Solar Chest a procédé à
plusieurs ventes aux enchères.
À la fin de chaque période (30 juin 2020, 30 juin 2021 et 30 juin 2022), les éventuels certificats invendus seront rachetés par Elia. Grâce
à ces ventes aux enchères, Elia n’a pas dû racheter de certificats à la fin du mois de juin 2020, ni à la fin juin 2021. À la date de clôture,
le solde restant dû est de +/- 1,4 million de certificats verts arrivant à échéance en juin 2022 (+/- 91,8 millions €). Solar Chest a annoncé
une nouvelle vente aux enchères en février 2022. La CREG a confirmé et garanti à Elia qu’à la fin de chaque période de mise en
réserve, le coût et toutes les dépenses encourus suite au rachat de certificats non négociables pourront être en totalité répercutés dans
les tarifs pour les « surcharges ». Par conséquent, le rachat potentiel par Elia n’aura aucun impact sur la performance financière de la
Société.
En septembre 2017, Elia a vendu 2,8 millions de certificats verts à la Région wallonne (en l’occurrence à l’Agence wallonne de l’Air et
du Climat ou « AwAC »), générant ainsi une rentrée financière nette de 176,2 millions €. Et ce, conformément au décret du 29 juin 2017
modifiant le décret du 12 avril 2011 relatif à l’organisation du marché régional de l’électricité et le décret du 5 mars 2008 portant
constitution de l’Agence wallonne de l’Air et du Climat. Les certificats verts vendus par Elia peuvent être revendus progressivement par
l’AwAC à partir de 2022, en tenant compte des conditions du marché relatives aux certificats verts en vigueur à ce moment-là. La
législation prévoit également que les certificats verts doivent être conservés par l’AwAC pendant une période de 9 ans maximum, au
terme de laquelle Elia est obligée de racheter les certificats invendus. Ces engagements de rachat n’auront aucun impact sur la
performance financière d’Elia dans la mesure où le coût et les dépenses de rachat pourront être en totalité répercutés dans les tarifs
pour les « surcharges ».
En novembre 2018, Elia a vendu un surcroît de certificats verts pour €0,7 million à la Région wallonne (en l’occurrence à l’AwAC),
générant ainsi une rentrée financière nette de €43,3 millions. Comme pour la transaction effectuée en septembre 2017, Elia pourrait
être amenée à racheter une partie des certificats vendus à partir de 2023. Tout rachat sera répercuté dans les tarifs pour surcharges. Il
n’y a eu aucune transaction avec l’AwAC en 2019, 2020 et 2021.
En Allemagne, les dépenses offshore entre 50Hertz et TenneT TSO découlant du règlement horizontal ont donné lieu à des obligations
financières pour 50Hertz dans les périodes futures. Le montant total de ces montants cumulés futurs s’élève à 3,9 millions € (exercice
précédent : 10,5 millions d’euros) et se répercutera dans les calculs des frais d’utilisation du réseau de 50Hertz au cours des
prochaines années après facturation correspondante par le GRT de TenneT.
8.3 Parties liées
ENTITÉS DE CONTRÔLE
L’actionnaire de référence d’Elia Group est Publi-T et cela n’a pas changé depuis 2020. Hormis le versement du dividende annuel,
aucune transaction n’est intervenue avec l’actionnaire de référence en 2021.
La structure de l’actionnariat du groupe est précisée dans le rapport p 16.
TRANSACTIONS AVEC DES MEMBRES CLÉS DE LA DIRECTION
Les membres clés de la direction incluent le conseil d’administration d’Elia et le comité de direction d’Elia, qui possèdent tous deux une
influence notable dans l’ensemble d’Elia Group.
Au niveau de 50Hertz Transmission (Allemagne), les principaux acteurs de gestion incluent le conseil d’administration d’Eurogrid
International SA, responsable du suivi des activités de 50Hertz Transmission (Allemagne). Les principaux responsables comprennent
également le Conseil d’administration de 50Hertz Transmission et le conseil de surveillance qui a été mis en place au niveau du
segment allemand.
Les membres du conseil d’administration d’Elia ne sont pas des employés du groupe. La rémunération de leur mandat est détaillée
dans la déclaration de gouvernance d’entreprise du présent rapport annuel (voir le rapport de rémunération). Les membres du conseil
d’administration d’Eurogrid International SA ne sont pas rémunérés.
Les autres membres clés de la direction ont le statut d’employé. Les composantes de leur rémunération sont détaillées ci-dessous (à
l’exclusion des directeurs qui ne sont pas employés).
Les noms des membres clés de la direction sont repris dans le rapport de gouvernance d’entreprise.
Les principaux dirigeants n’ont pas reçu d’options de souscription d’actions, de prêts spéciaux ou d’autres avances du groupe au cours
de l’exercice.
(en millions €) 2021 2020
Avantages du personnel à court terme 2,5 2,6
Rémunération de base 1,7 1,6
Rémunération variable 0,8 1,1
Rémunération long terme 0,5
Avantages postérieurs à l’emploi 0,4 0,4
Autre rémunération variable 0,2 0,1
Rémunérations brute totale 3,5 3,1
Nombre de personnes (en unités) 5 5
Rémunération brute moyenne par personne 0,7 0,6
Nombre d’actions (en unités) 7.849
7.393
TRANSACTIONS AVEC LES JOINT-VENTURES ET LES SOCIÉTÉS ASSOCIÉES
Les transactions entre la Société et ses filiales, qui sont des parties liées, ont été éliminées dans la consolidation et ne sont par
conséquent pas comptabilisées dans la présente note.
Les transactions avec les joint-ventures et les sociétés associées (telles que définies dans la note 7.1 ) n’ont pas été éliminées ; les
détails de ces transactions apparaissent ci-dessous :
(en millions €) 2021 2020
Transactions avec entreprises associées
(4,5)
(2,1)
Ventes de marchandises
0,1
2,4
Achats de marchandises
(4,6)
(4,4)
Postes bilan avec entreprises associées
(0,9)
0,2
Créances commerciales
(0,7)
0,6
Dettes commerciales
(0,2)
(0,4)
En 2021, les entités du groupe Elia menaient des transactions avec Nemo Link Ltd. et Coreso SA. La vente de marchandises se
rapporte à des services d’entreprise (accords de niveaux de service) rendus par Elia à Nemo Link Ltd et Coreso SA/NV. Nemo Link Ltd.
loue également un bâtiment (Herdersbrug) d’Elia Asset SA (voir aussi la note 6.19). Les achats de marchandises ont principalement
trait à des services rendus par Coreso SA au groupe.
142 États financiers consolidés
TRANSACTIONS AVEC LES ACTIONNAIRES
Il n’y a pas eu de transactions avec les actionnaires en 2021, sauf pour le paiement du dividende.
TRANSACTIONS AVEC DES PARTIES LIÉES
Le comité de direction d’Elia a également évalué si des transactions ont été réalisées avec des entités dans lesquelles ses membres ou
ceux du conseil d’administration exercent une influence significative (par exemple : des positions de CEO, CFO, vice-président du
comité de direction, etc.).
Il y a eu quelques transactions importantes en 2021 sur lesquelles les principaux dirigeants du groupe ont une influence majeure.
Toutes ces transactions ont été réalisées dans le cadre habituel des activités d’Elia. La valeur totale des ventes réalisées s’élevait à
0,6 million €, ayant trait à des contrats de vente régulés à un prix qui avait été prédéfini par le régulateur. La valeur totale des dépenses
s’élevait à 0,7 million €. Au 31 décembre 2021, il n’y avait pas de positions de créances clients en cours ni de positions de dettes
commerciales en cours avec des parties liées.
8.4 Événements postérieurs à la clôture
Il n’y a aucun événement important à signaler depuis le 31 décembre 2021.
8.5 Divers
Impact de la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne
En date du 30 décembre 2020, l’Union européenne et le Royaume-Uni ont signé un accord de commerce et de coopération qui
détermine les règles applicables à la future coopération entre les deux parties après le 1
er
janvier 2021 (date officielle à laquelle le
Royaume-Uni a quitté l’UE). En vertu de cet accord, le Royaume-Uni est sorti du Marché intérieur de l’énergie (MIE).
Un an après le Brexit, aucun impact sur les activités de Nemo Link Ltd. ne se fait ressentir ; Nemo Link est resté en activité comme
auparavant. La rentabilité de l’investissement est également resté en grande partie inaltérée grâce au mécanisme de plafond et de
plancher (voir la note 9.3), qui confère une certitude pour les flux de trésorerie de la Société sur une période de 25 ans. Il n’y a pas de
prélèvement à l’importation sur le transport d’électricité.
Hormis les risques identifiés ci-dessus, le Brexit a un effet très limité sur les états financiers consolidés.
8.6 Services fournis par les commissaires
L’assemblée générale des actionnaires a désigné comme collège des commissaires BDO Réviseurs d’entreprises SCRL (représentée
par M. Felix Frank) et Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL (représenté par M. Paul Eelen) pour l’audit des états financiers
consolidés d’Elia Group SA et d’Elia Transmission Belgium SA, et pour l’audit des états financiers statutaires d’Elia Group SA, Elia
Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Grid International SA, Eurogrid International SA et Re.Alto SRL.
50Hertz Transmission (Allemagne) a désigné BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pour l’audit des états financiers consolidés
d’Eurogrid GmbH et l’audit des états financiers statutaires d’Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH, 50Hertz Offshore GmbH et
Elia Grid International GmbH.
Le tableau suivant présente les honoraires du collège des commissaires et de leurs associés concernant les services prestés pour
l’exercice financier 2021 :
en € Belgique Allemagne Total
Audit statutaire et revue du compte annuel consolidé et de la société-
mère
280.745 224.000
504.745
Services non-audit, dont: 115.717 158.675 274.392
Services liés aux obligations légales et régulatoires 15.625
15.625
Autres services audit 72.290 158.675 230.965
Services fiscaux 27.802
27.802
Total
512.179
541.350
1.053.529
Elia Group Rapport financier 2021 143
TRANSACTIONS AVEC LES ACTIONNAIRES
Il n’y a pas eu de transactions avec les actionnaires en 2021, sauf pour le paiement du dividende.
TRANSACTIONS AVEC DES PARTIES LIÉES
Le comité de direction d’Elia a également évalué si des transactions ont été réalisées avec des entités dans lesquelles ses membres ou
ceux du conseil d’administration exercent une influence significative (par exemple : des positions de CEO, CFO, vice-président du
comité de direction, etc.).
Il y a eu quelques transactions importantes en 2021 sur lesquelles les principaux dirigeants du groupe ont une influence majeure.
Toutes ces transactions ont été réalisées dans le cadre habituel des activités d’Elia. La valeur totale des ventes réalisées s’élevait à
0,6 million €, ayant trait à des contrats de vente régulés à un prix qui avait été prédéfini par le régulateur. La valeur totale des dépenses
s’élevait à 0,7 million €. Au 31 décembre 2021, il n’y avait pas de positions de créances clients en cours ni de positions de dettes
commerciales en cours avec des parties liées.
8.4 Événements postérieurs à la clôture
Il n’y a aucun événement important à signaler depuis le 31 décembre 2021.
8.5 Divers
Impact de la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne
En date du 30 décembre 2020, l’Union européenne et le Royaume-Uni ont signé un accord de commerce et de coopération qui
détermine les règles applicables à la future coopération entre les deux parties après le 1
er
janvier 2021 (date officielle à laquelle le
Royaume-Uni a quitté l’UE). En vertu de cet accord, le Royaume-Uni est sorti du Marché intérieur de l’énergie (MIE).
Un an après le Brexit, aucun impact sur les activités de Nemo Link Ltd. ne se fait ressentir ; Nemo Link est resté en activité comme
auparavant. La rentabilité de l’investissement est également resté en grande partie inaltérée grâce au mécanisme de plafond et de
plancher (voir la note 9.3), qui confère une certitude pour les flux de trésorerie de la Société sur une période de 25 ans. Il n’y a pas de
prélèvement à l’importation sur le transport d’électricité.
Hormis les risques identifiés ci-dessus, le Brexit a un effet très limité sur les états financiers consolidés.
8.6 Services fournis par les commissaires
L’assemblée générale des actionnaires a désigné comme collège des commissaires BDO Réviseurs d’entreprises SCRL (représentée
par M. Felix Frank) et Ernst & Young Réviseurs d’Entreprises SRL (représenté par M. Paul Eelen) pour l’audit des états financiers
consolidés d’Elia Group SA et d’Elia Transmission Belgium SA, et pour l’audit des états financiers statutaires d’Elia Group SA, Elia
Transmission Belgium SA, Elia Asset SA, Elia Engineering SA, Elia Grid International SA, Eurogrid International SA et Re.Alto SRL.
50Hertz Transmission (Allemagne) a désigné BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft pour l’audit des états financiers consolidés
d’Eurogrid GmbH et l’audit des états financiers statutaires d’Eurogrid GmbH, 50Hertz Transmission GmbH, 50Hertz Offshore GmbH et
Elia Grid International GmbH.
Le tableau suivant présente les honoraires du collège des commissaires et de leurs associés concernant les services prestés pour
l’exercice financier 2021 :
en €
Belgique
Allemagne
Total
Audit statutaire et revue du compte annuel consolidé et de la société-
mère
280.745
224.000
504.745
Services non-audit, dont:
115.717
158.675
274.392
Services liés aux obligations légales et régulatoires
15.625
15.625
Autres services audit
72.290
158.675
230.965
Services fiscaux
27.802
27.802
Total
512.179
541.350
1.053.529
9. Cadre régulatoire et tarifs
9.1 Cadre régulatoire en Belgique
9.1.1 Législation fédérale
La Loi Électricité constitue le socle général et reprend les principes fondamentaux du cadre régulatoire applicable aux activités d’Elia en
tant que gestionnaire du réseau de transport d’électricité en Belgique.
Cette loi a été modifiée en profondeur le 8 janvier 2012 par la transposition au niveau fédéral du 3e paquet de directives européennes.
Par ces changements, la Loi Électricité :
• renforce la dissociation des activités de transport des activités de production, de distribution et de fourniture ;
• précise plus en détail les règles d’exploitation et d’accès au réseau de transport d’électricité ;
• redéfinit la mission légale du gestionnaire du réseau de transport d’électricité en l’élargissant principalement aux espaces
marins sur lesquels la Belgique peut exercer sa juridiction ; et
• renforce les tâches de l’autorité de régulation, en particulier en ce qui concerne la détermination des tarifs de transport.
Plusieurs arrêtés royaux précisent le cadre régulatoire applicable au gestionnaire de réseau de transport, en particulier l’arrêté royal
Règlement technique fédéral. De même, les décisions adoptées par la CREG complètent ces dispositions pour former le cadre
régulatoire dans lequel Elia opère au niveau fédéral.
9.1.2 Législations régionales
Les trois régions belges sont notamment responsables du transport local de l’électricité sur les réseaux ayant une tension égale ou
inférieure à 70 kV dans leurs territoires respectifs. Les régulateurs régionaux sont compétents pour les volets non tarifaires de la
régulation du réseau de transport local ; la fixation et le contrôle des tarifs relèvent de la compétence fédérale.
La Région flamande, la Région de Bruxelles-Capitale et la Région wallonne ont elles aussi transposé dans leur cadre normatif les
dispositions du 3e paquet européen qui les concernent. Les décrets régionaux sont complétés par plusieurs autres réglementations en
matière d’obligations de service public, d’énergies renouvelables et de procédures d’autorisation pour les fournisseurs.
9.1.3 Organes de régulation
Comme requis par la législation de l’Union européenne, le marché belge de l’électricité est surveillé et contrôlé par des régulateurs
indépendants.
RÉGULATEUR FÉDÉRAL
La CREG est l’organe de régulation fédéral et ses compétences par rapport à Elia comprennent, entre autres :
• l’approbation des conditions standardisées des trois principaux contrats utilisés par la Société au niveau fédéral : le contrat de
raccordement, le contrat d’accès et le contrat ARP ;
• l’approbation du système d’allocation de capacité aux frontières entre la Belgique et les pays voisins ;
• l’approbation de la nomination des membres indépendants du conseil d’administration ;
• la détermination de la méthodologie tarifaire à respecter par le gestionnaire de réseau pour le calcul des différents tarifs
applicables aux utilisateurs de réseau ;
• la délivrance d’une certification destinée à s’assurer que le gestionnaire de réseau est bien propriétaire des infrastructures qu’il
gère et répond aux exigences d’indépendance réglementaires vis-à-vis des producteurs et fournisseurs.
RÉGULATEURS RÉGIONAUX
L’exploitation de réseaux d’électricité d’une tension inférieure ou égale à 70 kV relève de la compétence des régulateurs régionaux.
Chacun d’eux peut exiger de tout gestionnaire de réseau (y compris d’Elia si elle opère de tels réseaux) de se conformer à toutes les
dispositions spécifiques du règlement régional de l’électricité, sous peine d’amendes administratives ou d’autres sanctions. Les
régulateurs régionaux n’ont cependant pas de pouvoir en ce qui concerne la fixation des tarifs pour les réseaux ayant une fonction de
transport d’électricité, la tarification relevant de la compétence exclusive de la CREG pour ces réseaux.
9.1.4 Tarification
Une nouvelle méthodologie tarifaire est entrée en vigueur début 2020. Cette méthodologie est de nouveau applicable pour une durée
de quatre ans (2020-2023).
RÉGLEMENTATION TARIFAIRE
Le 28 juin 2018, la CREG a pris une décision fixant les méthodes de calcul tarifaire pour le système de transport d’électricité (en ce
compris le système offshore) et les réseaux électriques ayant une fonction de transport au cours de la période tarifaire 2020-2023
(Décision (Z)1109/10). Cette méthodologie pose le cadre général selon lequel les tarifs de transport sont fixés pour ces quatre années.
Elia a préparé sa proposition tarifaire pour la période tarifaire débutant le 1
er
janvier 2020 sur la base de la méthodologie décrite ci-
dessous. Cette proposition a été approuvée par la CREG le 7 novembre 2019 (Décision (B)658E/62).
RÉGLEMENTATION TARIFAIRE APPLICABLE EN BELGIQUE
Elia, en tant que gestionnaire de réseaux ayant une fonction de transport (couvrant le réseau de transport et les réseaux de transport
locaux et régionaux situés en Belgique), tire la majeure partie de ses revenus des tarifs régulés qui sont facturés pour l’utilisation de ces
réseaux (recettes tarifaires) et qui font l’objet d’une approbation préalable par la CREG. Depuis le 1
er
janvier 2008, les mécanismes de
régulation tarifaire mis en place prévoient la fixation de tarifs approuvés, sauf circonstances particulières, pour des périodes de
quatre ans.
Le mécanisme tarifaire repose sur les montants comptabilisés selon les règles comptables belges (BE GAAP). Les tarifs sont
déterminés sur la base des coûts budgétisés, diminués d’un certain nombre de produits non tarifaires. Ces coûts sont ensuite divisés à
144 États financiers consolidés
la fois sur la base d’une estimation des volumes d’électricité prélevée du réseau et, pour certains coûts, sur la base des volumes
estimés d’électricité injectée dans le réseau, conformément aux dispositions prévues dans la méthodologie tarifaire établie par la
CREG.
Parmi les coûts pris en considération figurent la valeur prévisionnelle de la rémunération autorisée des capitaux investis, une estimation
des montants alloués à Elia sous forme d’incitants à la performance ainsi que les valeurs prévisionnelles des différentes catégories de
dépenses. Ces dépenses sont classifiées en 3 groupes : les coûts dits « gérables », pour lesquels Elia est incitée financièrement à
l’amélioration de l’efficacité ; les coûts « non gérables » sur lesquels Elia n’exerce aucune influence et dont les écarts par rapport au
budget sont intégralement affectés au calcul des tarifs futurs ; les coûts « influençables » sur lesquels une règle hybride s’applique (voir
plus loin « Coûts et revenus gérables et non gérables et coûts influençables »).
RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE
La rémunération équitable est le rendement du capital investi dans le réseau basé sur le modèle de détermination des prix des actifs du
capital (« CAPM », ou Capital Asset Pricing Model). Cette rémunération est établie en référence à la valeur annuelle moyenne de la
base d’actifs régulés (Regulated Asset base – RAB), qui est calculée sur une base annuelle, en tenant compte des nouveaux
investissements, des désinvestissements, des amortissements et de la variation du besoin en fonds de roulement.
Au 1
er
janvier 2020, la formule a évolué par rapport à la méthodologie tarifaire précédente en ce qui concerne le niveau de levier et le
taux d’intérêt OLO pour l’investissement sans risque : (i) le levier réglementaire a été augmenté de 33 % à 40 %, et (ii) l’OLO a été fixé
à 2,4 % pour la période 2020-2023, plutôt que de prendre la moyenne de l’année, chaque année. En cas de modification importante de
la situation macro-économique belge et/ou des conditions de marché, la CREG et Elia peuvent convenir d’une modification du taux
d’OLO fixé.
La formule pour calculer la rémunération équitable est la suivante :
A : [S (si inférieur ou égal à 40 %) x RAB moyenne x [(1 + α) x [(OLO (n) + (β x prime de risque)]]]
plus
B : [(S (si supérieur à 40 %) – 40 %) x RAB moyenne x (OLO (n) + 70 points de base)]
Où :
• OLO (n) a été fixé à 2,4 % et n’est plus le taux moyen des obligations linéaires belges à dix ans pour l’année en question
(susceptible d’être modifié si accord entre la CREG et l’émetteur comme exposé ci-avant) ;
• RAB (n) = RAB (n-1) + investissements (n) – amortissements (n) – désinvestissements (n) – mise hors service (n) +/- variation
des besoins en fonds de roulement ;
• S = rapport entre la moyenne des fonds propres consolidés et des réserves/moyenne RAB, conformément aux GAAP belges ;
• Alpha (α) = la prime d’illiquidité fixée 10 % ;
• Bêta (β) = calculé sur une période historique de trois ans, en tenant compte des informations disponibles sur le cours de l’action
de l’émetteur durant cette période, comparé avec l’indice Bel20 sur la même période. La valeur du bêta ne peut être inférieure à
0,53 ;
• La prime de risque se maintient à 3,5 % ;
• Par rapport à A : le taux de rémunération (en %), tel que défini par la CREG pour l’année « n », est égal à la somme du taux sans
risque, c’est-à-dire le taux moyen sur l’année n en question des obligations linéaires belges à dix ans (OLO(n)), et d’une prime
pour le risque du marché des actions, pondérée par le facteur bêta applicable. La régulation tarifaire fixe la prime de risque à
3,5 %. La CREG encourage Elia à garder son capital et ses réserves réels aussi proches que possible de 40 %, ce rapport étant
utilisé pour calculer une valeur de référence du capital et des réserves ; et
• Concernant B : si le capital et les réserves effectives d’Elia sont supérieurs au capital et aux réserves de référence, le montant
excédentaire est équilibré par le biais d’un taux réduit de rémunération, en vertu de la formule suivante : [(OLO (n) + 70 points de
base)].
• Les actifs associés au MOG sont liés à la RABMOG, pour laquelle la rémunération d’une prime s’applique en plus de ce qui
précède. Ceci se fonde sur la formule suivante : [S (inférieur ou égal à 40 %) x moyenne RABMOG x 1,4 %].
Coûts et revenus non gérables
Cette catégorie de coûts et de revenus qui ne relèvent pas du contrôle direct d’Elia n’est pas sujette aux mécanismes incitatifs de la
CREG et fait partie intégrante des coûts et revenus utilisés pour déterminer les tarifs. Les tarifs sont fixés sur la base de valeurs
prévisionnelles pour ces coûts et revenus et la différence par rapport aux valeurs réelles est affectée ex post au calcul des tarifs de la
période suivante.
Les coûts non gérables les plus importants sont les éléments suivants : les amortissements d’immobilisations corporelles, les services
auxiliaires (à l’exception des coûts liés à la réservation des services auxiliaires, hors black start, qui sont considérés comme des « coûts
influençables »), les coûts liés aux déplacements de lignes imposés par une autorité publique et les impôts, partiellement compensés
par les revenus des activités non tarifées (par exemple les revenus de congestions transfrontalières). Dans cette nouvelle période
tarifaire, certains coûts exceptionnels spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) ont été ajoutés à la liste des coûts non gérables.
Cela inclut également les charges financières et les revenus financiers pour lesquels le principe de la dette intégrée a été confirmé. En
conséquence, tous les coûts financiers encourus et raisonnables relatifs à la dette de financement sont inclus dans les tarifs.
Coûts et revenus gérables
Les coûts et revenus sur lesquels Elia exerce un contrôle direct sont sujets à un mécanisme de régulation incitative, ce qui signifie qu’ils
sont soumis à une règle de partage de productivité et d’amélioration de l’efficacité qui peut survenir durant la période tarifaire. Le facteur
de partage est de 50 %. Par conséquent, le groupe Elia est encouragé à contrôler une catégorie définie de ses coûts et revenus. Toutes
les économies par rapport au budget (ajusté) autorisé a une incidence positive de 50 % du montant (avant impôts) sur le résultat net
d’Elia et, en conséquence, tout dépassement du budget a une incidence négative sur son résultat. Aucune modification n’a été apportée
par rapport à l’ancienne méthodologie tarifaire, sauf pour certains coûts non récurrents mais gérables spécifiques aux actifs offshore
(par ex. le MOG) qui peuvent être ajoutés à l’autorisation de coûts pour une période tarifaire donnée.
Elia Group Rapport financier 2021 145
la fois sur la base d’une estimation des volumes d’électricité prélevée du réseau et, pour certains coûts, sur la base des volumes
estimés d’électricité injectée dans le réseau, conformément aux dispositions prévues dans la méthodologie tarifaire établie par la
CREG.
Parmi les coûts pris en considération figurent la valeur prévisionnelle de la rémunération autorisée des capitaux investis, une estimation
des montants alloués à Elia sous forme d’incitants à la performance ainsi que les valeurs prévisionnelles des différentes catégories de
dépenses. Ces dépenses sont classifiées en 3 groupes : les coûts dits « gérables », pour lesquels Elia est incitée financièrement à
l’amélioration de l’efficacité ; les coûts « non gérables » sur lesquels Elia n’exerce aucune influence et dont les écarts par rapport au
budget sont intégralement affectés au calcul des tarifs futurs ; les coûts « influençables » sur lesquels une règle hybride s’applique (voir
plus loin « Coûts et revenus gérables et non gérables et coûts influençables »).
RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE
La rémunération équitable est le rendement du capital investi dans le réseau basé sur le modèle de détermination des prix des actifs du
capital (« CAPM », ou Capital Asset Pricing Model). Cette rémunération est établie en référence à la valeur annuelle moyenne de la
base d’actifs régulés (Regulated Asset base – RAB), qui est calculée sur une base annuelle, en tenant compte des nouveaux
investissements, des désinvestissements, des amortissements et de la variation du besoin en fonds de roulement.
Au 1
er
janvier 2020, la formule a évolué par rapport à la méthodologie tarifaire précédente en ce qui concerne le niveau de levier et le
taux d’intérêt OLO pour l’investissement sans risque : (i) le levier réglementaire a été augmenté de 33 % à 40 %, et (ii) l’OLO a été fixé
à 2,4 % pour la période 2020-2023, plutôt que de prendre la moyenne de l’année, chaque année. En cas de modification importante de
la situation macro-économique belge et/ou des conditions de marché, la CREG et Elia peuvent convenir d’une modification du taux
d’OLO fixé.
La formule pour calculer la rémunération équitable est la suivante :
A : [S (si inférieur ou égal à 40 %) x RAB moyenne x [(1 + α) x [(OLO (n) + (β x prime de risque)]]]
plus
B : [(S (si supérieur à 40 %) – 40 %) x RAB moyenne x (OLO (n) + 70 points de base)]
Où :
• OLO (n) a été fixé à 2,4 % et n’est plus le taux moyen des obligations linéaires belges à dix ans pour l’année en question
(susceptible d’être modifié si accord entre la CREG et l’émetteur comme exposé ci-avant) ;
• RAB (n) = RAB (n-1) + investissements (n) – amortissements (n) – désinvestissements (n) – mise hors service (n) +/- variation
des besoins en fonds de roulement ;
• S = rapport entre la moyenne des fonds propres consolidés et des réserves/moyenne RAB, conformément aux GAAP belges ;
• Alpha (α) = la prime d’illiquidité fixée 10 % ;
• Bêta (β) = calculé sur une période historique de trois ans, en tenant compte des informations disponibles sur le cours de l’action
de l’émetteur durant cette période, comparé avec l’indice Bel20 sur la même période. La valeur du bêta ne peut être inférieure à
0,53 ;
• La prime de risque se maintient à 3,5 % ;
• Par rapport à A : le taux de rémunération (en %), tel que défini par la CREG pour l’année « n », est égal à la somme du taux sans
risque, c’est-à-dire le taux moyen sur l’année n en question des obligations linéaires belges à dix ans (OLO(n)), et d’une prime
pour le risque du marché des actions, pondérée par le facteur bêta applicable. La régulation tarifaire fixe la prime de risque à
3,5 %. La CREG encourage Elia à garder son capital et ses réserves réels aussi proches que possible de 40 %, ce rapport étant
utilisé pour calculer une valeur de référence du capital et des réserves ; et
• Concernant B : si le capital et les réserves effectives d’Elia sont supérieurs au capital et aux réserves de référence, le montant
excédentaire est équilibré par le biais d’un taux réduit de rémunération, en vertu de la formule suivante : [(OLO (n) + 70 points de
base)].
• Les actifs associés au MOG sont liés à la RABMOG, pour laquelle la rémunération d’une prime s’applique en plus de ce qui
précède. Ceci se fonde sur la formule suivante : [S (inférieur ou égal à 40 %) x moyenne RABMOG x 1,4 %].
Coûts et revenus non gérables
Cette catégorie de coûts et de revenus qui ne relèvent pas du contrôle direct d’Elia n’est pas sujette aux mécanismes incitatifs de la
CREG et fait partie intégrante des coûts et revenus utilisés pour déterminer les tarifs. Les tarifs sont fixés sur la base de valeurs
prévisionnelles pour ces coûts et revenus et la différence par rapport aux valeurs réelles est affectée ex post au calcul des tarifs de la
période suivante.
Les coûts non gérables les plus importants sont les éléments suivants : les amortissements d’immobilisations corporelles, les services
auxiliaires (à l’exception des coûts liés à la réservation des services auxiliaires, hors black start, qui sont considérés comme des « coûts
influençables »), les coûts liés aux déplacements de lignes imposés par une autorité publique et les impôts, partiellement compensés
par les revenus des activités non tarifées (par exemple les revenus de congestions transfrontalières). Dans cette nouvelle période
tarifaire, certains coûts exceptionnels spécifiques aux actifs offshore (par ex. le MOG) ont été ajoutés à la liste des coûts non gérables.
Cela inclut également les charges financières et les revenus financiers pour lesquels le principe de la dette intégrée a été confirmé. En
conséquence, tous les coûts financiers encourus et raisonnables relatifs à la dette de financement sont inclus dans les tarifs.
Coûts et revenus gérables
Les coûts et revenus sur lesquels Elia exerce un contrôle direct sont sujets à un mécanisme de régulation incitative, ce qui signifie qu’ils
sont soumis à une règle de partage de productivité et d’amélioration de l’efficacité qui peut survenir durant la période tarifaire. Le facteur
de partage est de 50 %. Par conséquent, le groupe Elia est encouragé à contrôler une catégorie définie de ses coûts et revenus. Toutes
les économies par rapport au budget (ajusté) autorisé a une incidence positive de 50 % du montant (avant impôts) sur le résultat net
d’Elia et, en conséquence, tout dépassement du budget a une incidence négative sur son résultat. Aucune modification n’a été apportée
par rapport à l’ancienne méthodologie tarifaire, sauf pour certains coûts non récurrents mais gérables spécifiques aux actifs offshore
(par ex. le MOG) qui peuvent être ajoutés à l’autorisation de coûts pour une période tarifaire donnée.
Coûts influençables
Les coûts liés à la réservation de services auxiliaires, hors black start, et les coûts de l’énergie pour compenser les pertes de réseau,
sont qualifiés de coûts influençables, ce qui signifie que les gains d’efficacité créent un incitant positif, dans la mesure où ils ne sont pas
causés par une certaine liste de facteurs externes. 20 % de la différence entre les dépenses de l’année A-1 et A constituent un bénéfice
(avant impôts) pour Elia, avec un plafond de +6 millions €. Pour chacune des deux catégories de coûts influençables (réserves de
puissance et pertes de réseau), l’incitant ne peux être inférieur à 0 €.
Autres incitants
Le tarif prédéfini par le régulateur inclut, en plus de la rémunération équitable, tous les incitants ci-dessous. Si Elia ne réalisait pas de
bonnes performances grâce à ces incitants, comme le prévoit le régulateur, le montant de ces incitants attribuables à Elia serait
diminué. L’impact se reflète dans les revenus différés qui généreront de futures diminutions de tarif – voir la description du mécanisme
de décompte ci-dessous (montant avant impôts).
• Intégration du marché: Cette incitant se compose de trois éléments du cadre réglementaire précédent : (i) augmentation de la
capacité d’importation, (ii) augmentation du bien-être du marché en raison du couplage du marché et (iii) participations
financières. Seul l’incitant lié aux participations financières est conservé. L’incitant lié au « market welfare » disparaît, alors que
l’incitant lié à la capacité d’import est remplacé par un incitant poursuivant un objectif similaire (augmentation de la capacité
d’échanges commerciaux transfrontaliers) mais avec une méthode d’évaluation assez différente. En outre, un nouvel incitant est
créé concernant la mise en service en temps opportun de projets d’investissement contribuant à une intégration du marché. Ces
incitants peuvent contribuer positivement au bénéfice de Elia (de 0 € à 16 millions € pour la capacité transfrontalière, de 0 à
7 millions € pour la mise en service en temps opportun). Le bénéfice (dividendes et plus-values) résultant des participations
financières dans d’autres sociétés qui ne sont pas considérées par la CREG comme faisant partie de la RAB, est réparti comme
suit : 40 % sont alloués aux futures réductions tarifaires et 60 % sont alloués aux bénéfices d’Elia.
• Programme d’investissement : Cet incitant est élargi et se définit comme suit : (i) si l’average interruption time (« AIT ») atteint une
cible prédéfinie par la CREG, le résultat net d’Elia (avant impôts) pourrait être impacté positivement avec un maximum de
4,8 millions €, (ii) au cas où la disponibilité du MOG est conforme au niveau défini par la CREG, l’incitant peut contribuer au
résultat d’Elia de 0 à 2,53 millions € et (iii) Elia peut bénéficier de 0 à 2 millions € si le portefeuille d’investissements de maintien
et de redéploiement prédéfini est réalisé en temps opportun et dans le respect du budget.
• Innovation et subventions : le contenu et la rémunération de cet incitant ont été modifiés et couvrent (i) la réalisation de projets
innovants qui pourraient contribuer à la rémunération d’Elia à concurrence d’un montant compris entre 0 et 3,7 millions € (avant
impôts) et (ii) les subsides octroyés pour les projets innovants qui pourraient avoir une incidence sur le bénéfice d’Elia avec un
maximum de 0 à 1 million €.
• Qualité des services liés à la clientèle : Cet incitant est élargi et est lié à trois incitants particuliers : (i) le niveau de satisfaction
client lié à la mise en place de nouveaux raccordements au réseau pouvant générer un bénéfice pour Elia de 0 à 1,35 million €,
(ii) le niveau de satisfaction client pour l’ensemble de la clientèle qui contribuerait à hauteur de 0 à 2,53 millions € au bénéfice
d’Elia et (iii) la qualité des données qu’Elia publie régulièrement, pouvant générer une rémunération pour Elia de 0 à 5 millions €.
• Amélioration du système d’équilibrage : cet incitant est similaire à l’incitant discrétionnaire dans le cadre régulatoire antérieur par
le biais duquel Elia est récompensé si certains projets liés à l’équilibrage du système tel que défini par la CREG sont réalisés. Cet
incitant peut générer une rémunération comprise entre 0 et 2,5 millions €.
Cadre régulatoire pour le réseau modulaire offshore
La CREG a modifié la méthodologie tarifaire 2016-2019 pour créer des règles spécifiques applicables à l’investissement dans le réseau
modulaire offshore. Une consultation formelle entre la CREG et Elia a eu lieu pendant les premières semaines de 2018, et la CREG a
pris une décision le 6 décembre 2018 concernant les nouveaux paramètres à introduire dans la méthodologie tarifaire. Les principales
caractéristiques desdits paramètres sont (i) une prime de risque spécifique à appliquer à cet investissement (résultant en un rendement
net supplémentaire d’1,4 %), (ii) un taux d’amortissement spécial applicable aux actifs du MOG (réseau modulaire offshore), (iii)
certains coûts spécifiques au MOG à classer différemment des coûts relatifs aux activités onshore, (iv) le niveau des coûts à définir sur
la base des caractéristiques des actifs du MOG et (v) des incitants dédiés, liés à la disponibilité des actifs offshore. Pour la période
tarifaire 2020-2023, le cadre régulatoire pour le MOG a été inclus dans la méthodologie tarifaire en se basant sur les caractéristiques
décrites ci-dessus, à l’exception de la prime de risque qui s’applique depuis le 1er janvier 2020 sur le ratio cible capitaux propres/dette
de 40/60.
Compte de report réglementaire : écarts par rapport aux valeurs budgétées
Sur une base annuelle, des différences peuvent se produire entre les volumes d’électricité réellement transportés et les volumes
budgétés. Si les volumes transportés sont supérieurs (ou inférieurs) à ceux prévus, l’écart est comptabilisé sur un compte de
régularisation au cours de l’année de survenance. Ces écarts par rapport aux valeurs budgétées (dette réglementaire ou créance
réglementaire) sont cumulés et seront pris en compte lors de la fixation des tarifs pour la période tarifaire suivante. Indépendamment
des écarts entre les paramètres prévisionnels pour la tarification (Rémunération équitable, Éléments non gérables, Éléments gérables,
Coûts influençables, Composants d’incitants, Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées) et les coûts
effectivement encourus ou les revenus liés à ces paramètres, c’est la CREG qui détermine chaque année en dernier ressort si les
coûts/revenus sont suffisamment raisonnables pour être supportés par les tarifs. Cette décision peut entraîner le rejet des éléments
engagés. Si des éléments engagés sont rejetés, le montant concerné n’entrera pas en ligne de compte pour la définition des tarifs de la
période suivante. Elia peut, certes, demander une révision judiciaire d’une telle décision, mais si cette révision judiciaire devait s’avérer
infructueuse, un rejet pourrait bien exercer un impact négatif global sur les finances d’Elia.
146 États financiers consolidés
Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées
La méthodologie tarifaire pour 2020-2023 contient un mécanisme permettant à Elia de développer des activités en dehors du cadre
régulé belge et dont les coûts ne sont pas couverts par les tarifs de réseau en Belgique. Cette méthodologie met en place un
mécanisme permettant de s’assurer que l’impact des participations financières d’Elia dans des sociétés qui ne sont pas considérées par
la CREG comme faisant partie de la RAB (telles que la participation à des activités régulées ou non régulées en dehors de la Belgique)
soit neutre pour les utilisateurs de réseau belges.
Obligations de service public
Dans le cadre de son rôle de GRT, Elia est soumise à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des
mécanismes de régulation. Les autorités publiques/mécanismes de régulation identifient des obligations de service public dans divers
domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, les certificats verts, les réserves stratégiques, le soutien social, la redevance
pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour
satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants
impayés sont comptabilisés en surcharges (voir note 6.9 pour les autres débiteurs et la note 6.17 pour les autres créditeurs).
9.2 Cadre régulatoire en Allemagne
9.2.1 Dispositions législatives pertinentes
Le cadre légal allemand est repris dans différents instruments législatifs. La loi clé est la loi allemande relatives aux économies
d’énergie (Energiewirtschaftsgesetz – EnWG), qui définit le cadre régulatoire général pour le secteur du gaz et de l’électricité en
Allemagne. L’EnWG est étayée par plusieurs lois, ordonnances et décisions régulatoires, qui fournissent les règles détaillées du
régime actuel de régulation incitative, les méthodes comptables et les accords relatifs à l’accès au réseau, dont :
• l’arrêté sur les tarifs des réseaux électriques (Verordnung über die Entgelte für den Zugang zu
Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzentgeltverordnung – StromNEV)), qui détaille, entre autres, les principes et
méthodes de calcul des tarifs réseau ainsi que d’autres obligations des gestionnaires de réseau ;
• l’arrêté sur l’accès au réseau électrique (Verordnung über den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen
(Stromnetzzugangsverordnung – StromNZV)), qui détaille entre autres la manière d’accorder l’accès au réseau de
transport (et autres types de réseaux) en établissant le système d’équilibrage (Bilanzkreissystem), et en prévoyant les
livraisons d’électricité, l’énergie de réglage et d’autres obligations générales, par ex. la gestion des congestions
(Engpassmanagement), les obligations de publication, le comptage et les conditions minimales pour différents types de
contrats et l’obligation de certains gestionnaires de réseau de gérer le Bilanzkreissytem pour les énergies renouvelables ;
• l’arrêté sur la régulation incitative (Verordnung über die Anreizregulierung der Energieversorgungsnetze
(Anreizregulierungsverordnung – ARegV)), qui établit les règles fondamentales de la régulation incitative des GRT et
autres gestionnaires de réseau (décrites de manière plus détaillée par la suite). Il décrit par ailleurs en termes généraux la
manière d’établir le benchmarking en matière d’efficacité, les coûts pris en compte dans le benchmarking de l’efficacité, la
méthode permettant de déterminer l’inefficacité et la manière dont cela se traduit en objectifs annuels pour la croissance
de l’efficacité.
9.2.2 Organismes de régulation en Allemagne
Les organismes de régulation du secteur de l’énergie en Allemagne sont l’Agence fédérale du Réseau (Bundesnetzagentur ou
BNetzA) à Bonn (pour les réseaux auxquels au moins 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés) et les
autorités de régulation spécifiques dans les états fédérés respectifs (pour les réseaux auxquels moins de 100.000 utilisateurs
sont directement ou indirectement raccordés). Les agences de régulation sont notamment chargées de veiller à l’accès non
discriminatoire de tiers aux réseaux et de surveiller les tarifs d’utilisation du réseau appliqués par les gestionnaires de réseaux.
50Hertz Transmission et 50Hertz Offshore sont soumis à l’autorité de la BNetzA.
9.2.3 Tarification en Allemagne
L’actuel mécanisme de régulation a été établi en Allemagne par l’arrêté ARegV. En vertu de l’ARegV, les tarifs de réseau sont
établis afin de générer un « plafond » prédéfini, tel que déterminé par la BNetzA pour chaque GRT et pour chaque période
tarifaire. Le plafond est principalement basé sur les coûts d’une année de base et il est fixé pour toute la période tarifaire, sauf
s’il est ajusté afin de tenir compte de cas spécifiques prévus dans l’ARegV. Les gestionnaires de réseau ne sont pas autorisés à
retenir des revenus au-delà de leur plafond qui est déterminé individuellement. Chaque période tarifaire dure cinq ans, la
troisième période tarifaire commençant le 1
er
janvier 2019 et se terminant le 31 décembre 2023. Les tarifs sont publics et ne font
l’objet d’aucune négociation avec les clients. Seuls certains clients (dans certaines circonstances préétablies prises en compte
dans les lois pertinentes) sont autorisés à accepter des tarifs individuels, conformément au § 19 StromNEV (par exemple, dans
le cas de l’usage exclusif d’un des actifs du réseau). La BNetzA doit approuver ces tarifs individuels.
Pour l’application du plafond, les coûts supportés par un gestionnaire de réseau sont classés en deux catégories :
Elia Group Rapport financier 2021 147
Allocation des coûts et revenus entre les activités régulées et non régulées
La méthodologie tarifaire pour 2020-2023 contient un mécanisme permettant à Elia de développer des activités en dehors du cadre
régulé belge et dont les coûts ne sont pas couverts par les tarifs de réseau en Belgique. Cette méthodologie met en place un
mécanisme permettant de s’assurer que l’impact des participations financières d’Elia dans des sociétés qui ne sont pas considérées par
la CREG comme faisant partie de la RAB (telles que la participation à des activités régulées ou non régulées en dehors de la Belgique)
soit neutre pour les utilisateurs de réseau belges.
Obligations de service public
Dans le cadre de son rôle de GRT, Elia est soumise à diverses obligations de service public imposées par le gouvernement et/ou des
mécanismes de régulation. Les autorités publiques/mécanismes de régulation identifient des obligations de service public dans divers
domaines (comme la promotion de l’énergie renouvelable, les certificats verts, les réserves stratégiques, le soutien social, la redevance
pour occupation du domaine public, les passifs offshore) auxquelles les GRT doivent satisfaire. Les coûts encourus par les GRT pour
satisfaire à ces obligations sont entièrement couverts par des « surcharges » tarifaires approuvées par le régulateur. Les montants
impayés sont comptabilisés en surcharges (voir note 6.9 pour les autres débiteurs et la note 6.17 pour les autres créditeurs).
9.2 Cadre régulatoire en Allemagne
9.2.1 Dispositions législatives pertinentes
Le cadre légal allemand est repris dans différents instruments législatifs. La loi clé est la loi allemande relatives aux économies
d’énergie (Energiewirtschaftsgesetz – EnWG), qui définit le cadre régulatoire général pour le secteur du gaz et de l’électricité en
Allemagne. L’EnWG est étayée par plusieurs lois, ordonnances et décisions régulatoires, qui fournissent les règles détaillées du
régime actuel de régulation incitative, les méthodes comptables et les accords relatifs à l’accès au réseau, dont :
• l’arrêté sur les tarifs des réseaux électriques (Verordnung über die Entgelte für den Zugang zu
Elektrizitätsversorgungsnetzen (Stromnetzentgeltverordnung – StromNEV)), qui détaille, entre autres, les principes et
méthodes de calcul des tarifs réseau ainsi que d’autres obligations des gestionnaires de réseau ;
• l’arrêté sur l’accès au réseau électrique (Verordnung über den Zugang zu Elektrizitätsversorgungsnetzen
(Stromnetzzugangsverordnung – StromNZV)), qui détaille entre autres la manière d’accorder l’accès au réseau de
transport (et autres types de réseaux) en établissant le système d’équilibrage (Bilanzkreissystem), et en prévoyant les
livraisons d’électricité, l’énergie de réglage et d’autres obligations générales, par ex. la gestion des congestions
(Engpassmanagement), les obligations de publication, le comptage et les conditions minimales pour différents types de
contrats et l’obligation de certains gestionnaires de réseau de gérer le Bilanzkreissytem pour les énergies renouvelables ;
• l’arrêté sur la régulation incitative (Verordnung über die Anreizregulierung der Energieversorgungsnetze
(Anreizregulierungsverordnung – ARegV)), qui établit les règles fondamentales de la régulation incitative des GRT et
autres gestionnaires de réseau (décrites de manière plus détaillée par la suite). Il décrit par ailleurs en termes généraux la
manière d’établir le benchmarking en matière d’efficacité, les coûts pris en compte dans le benchmarking de l’efficacité, la
méthode permettant de déterminer l’inefficacité et la manière dont cela se traduit en objectifs annuels pour la croissance
de l’efficacité.
9.2.2 Organismes de régulation en Allemagne
Les organismes de régulation du secteur de l’énergie en Allemagne sont l’Agence fédérale du Réseau (Bundesnetzagentur ou
BNetzA) à Bonn (pour les réseaux auxquels au moins 100.000 utilisateurs sont directement ou indirectement raccordés) et les
autorités de régulation spécifiques dans les états fédérés respectifs (pour les réseaux auxquels moins de 100.000 utilisateurs
sont directement ou indirectement raccordés). Les agences de régulation sont notamment chargées de veiller à l’accès non
discriminatoire de tiers aux réseaux et de surveiller les tarifs d’utilisation du réseau appliqués par les gestionnaires de réseaux.
50Hertz Transmission et 50Hertz Offshore sont soumis à l’autorité de la BNetzA.
9.2.3 Tarification en Allemagne
L’actuel mécanisme de régulation a été établi en Allemagne par l’arrêté ARegV. En vertu de l’ARegV, les tarifs de réseau sont
établis afin de générer un « plafond » prédéfini, tel que déterminé par la BNetzA pour chaque GRT et pour chaque période
tarifaire. Le plafond est principalement basé sur les coûts d’une année de base et il est fixé pour toute la période tarifaire, sauf
s’il est ajusté afin de tenir compte de cas spécifiques prévus dans l’ARegV. Les gestionnaires de réseau ne sont pas autorisés à
retenir des revenus au-delà de leur plafond qui est déterminé individuellement. Chaque période tarifaire dure cinq ans, la
troisième période tarifaire commençant le 1
er
janvier 2019 et se terminant le 31 décembre 2023. Les tarifs sont publics et ne font
l’objet d’aucune négociation avec les clients. Seuls certains clients (dans certaines circonstances préétablies prises en compte
dans les lois pertinentes) sont autorisés à accepter des tarifs individuels, conformément au § 19 StromNEV (par exemple, dans
le cas de l’usage exclusif d’un des actifs du réseau). La BNetzA doit approuver ces tarifs individuels.
Pour l’application du plafond, les coûts supportés par un gestionnaire de réseau sont classés en deux catégories :
• Coûts définitivement non influençables (CDNI) : ces coûts sont intégrés à 100 % dans le « plafond » et sont donc
entièrement couverts par les tarifs de réseau, bien que généralement avec un décalage de deux ans.
o Une des positions des coûts dans les CDNI réfère aux mesures d’investissement, c’est-à-dire des coûts liées aux
nouveaux investissements dans l’infrastructure onshore. Les CDNI comprennent le rendement des capitaux
propres, la taxe commerciale imputée, le coût de la dette, l’amortissement et les frais de fonctionnement
(actuellement à un taux fixe de 0,8 % des coûts d’investissement capitalisés des investissements onshore
respectifs ou de 0,2 % pour les actifs en construction dans le cadre des projets approuvés en 2019). Le coût de la
dette lié aux mesures d’investissement se reflète dans le taux d’intérêt fondé sur la dette acquise pour l’activité des
GRT. Depuis 2012, les coûts liés à ces mesures d’investissement sont basés sur des valeurs prévisionnelles. Les
différences entre les valeurs prévisionnelles et les valeurs effectives sont reflétées dans le compte de report
découlant du mécanisme de décompte.
o En outre, les CDNI comprennent les coûts relatifs aux services auxiliaires, aux pertes réseau, aux frais de
redispatching, ainsi que les initiatives européennes et les coûts liés à la gestion des congestions. Ces coûts et
revenus sont inclus dans le plafond selon un mécanisme de régulation fixé par la BNetzA, conformément au
§ 11(2) de l’ARegV (FSV). Le processus de régulation pour les coûts relatifs aux services auxiliaires, de gestion
des congestions et de pertes réseau donne au gestionnaire de réseau une incitation à faire mieux que les coûts
prévus grâce à des mécanismes bonus/malus. De plus, les coûts liés aux projets européens d’intérêt commun
(PIC) auxquels l’Allemagne participe financièrement peuvent être considérés comme CDNI, bien qu’avec un
décalage de deux ans.
• Coûts temporaires non influençables (CTNI) et coûts influençables (CI) : ces coûts comprennent l’amortissement du
rendement des capitaux propres, le coût de la dette, la taxe commerciale imputée et d’autres dépenses opérationnelles.
Ils sont soumis à un mécanisme d’incitation fixé par la BNetzA qui contient un facteur d’efficacité (applicable uniquement
aux CI), un facteur d’amélioration de la productivité et un facteur d’inflation (applicable à la fois aux CTNI et aux CI) sur
une période de cinq ans. En outre, le mécanisme d’incitation actuel prévoit l’utilisation d’un facteur de qualité, mais les
critères et le mécanisme de mise en application de ce facteur pour les GRT ne sont pas encore définis par la BNetzA. Les
différents facteurs définis donnent aux GRT l’objectif à moyen terme d’éliminer les coûts considérés comme inefficaces.
En ce qui concerne le coût de la dette, il convient de démontrer que le coût autorisé de la dette liée aux coûts
influençables est négociable ;
En ce qui concerne le rendement des capitaux propres, les lois et réglementations pertinentes fixent les dispositions relatives
au rendement permis des capitaux propres, qui est inclus dans les CTNI/CI pour les actifs appartenant à l’actif régulé et dans
les CDNI pour les actifs approuvés dans les mesures d’investissement. En 2021, la BNetzA a fixé le rendement des capitaux
propres qui sera applicable pendant la quatrième période tarifaire (2024-2028). Les valeurs ont nettement diminué par rapport
à la troisième période tarifaire, passant à 3,51 % (au lieu de 5,12 %) pour les investissements réalisés avant 2006 et à 5,07 %
(au lieu de 6,91 %) pour les investissements réalisés depuis 2006. Le rendement des capitaux propres est calculé avant impôt
sur les sociétés et après imputation de l’impôt commercial.
Indépendamment du plafond, 50Hertz est indemnisée pour les coûts engagés qui sont liés à ses engagements dans le cadre
des énergies renouvelables, y compris les obligations EEG et cogénération/KWKG, des passifs offshore, etc. Plusieurs
surcharges ont été mises en place à cet effet, qui sont soumises à des mécanismes régulatoires visant un traitement équilibré
des coûts et des revenus. Ainsi, diverses surcharges ont été mises en œuvre et font l’objet de mécanismes régulatoires
spécifiques visant à équilibrer le traitement des coûts et des revenus.
ÉVOLUTION DE LA RÉGLEMENTATION TARIFAIRE
En 2021, l’entrée en vigueur d’une révision de l’ARegV s’est accompagnée de plusieurs changements importants. La révision
de l’ARegV modifie plusieurs aspects pertinents pour les CTNI, comme la mise en œuvre d’un modèle collectif de corridor 4-
GRT en tant qu’instrument incitatif concernant les coûts de gestion des congestions, et la comptabilisation des coûts encourus
pour les projets conjoints de coordination entre opérateurs de réseau (Connect+) a été étendue par l’article 34 (15) de l’ARegV.
Ces coûts seront comptabilisés comme des CDNI jusqu’en 2023. En outre, l’ARegV révisé contient un nouveau modèle de
financement des mesures d’investissement, qui n’était auparavant en place que pour les gestionnaires de réseau de
distribution. Le modèle d’ajustement du coût du capital sera utilisé pour les GRT au cours de la quatrième période tarifaire. Un
accord transitoire entrera en vigueur afin d’éviter des effets de distorsion dans la base de coûts. Il comprend un grand nombre
de mesures d’investissement existantes pour la quatrième période tarifaire, l’élimination et un remboursement important de la
récupération pour les mesures d’investissement expirées, ainsi qu’une base transitoire pour les investissements de
remplacement au cours de la période de réglementation incitative (2007 à fin 2021).
Au 31 décembre 2020, 50Hertz avait obtenu 92 approbations pour un volume d’investissement d’environ 9,6 milliards € sur les
103 demandes actives d’approbation des mesures d’investissement introduites depuis 2008.
TARIFS
Les tarifs d’accès au réseau de 2021 ont été calculés sur la base du plafond respectif et publiés en décembre 2020. Par rapport
à 2020, ils ont augmenté en moyenne de 7 %. La troisième étape de l’harmonisation progressive des tarifs réseau des GRT
allemands (voir ci-dessous) a été l’un des principaux moteurs de la baisse des tarifs. Toutefois, la hausse des tarifs s’explique
principalement par l’augmentation des investissements dans l’expansion nécessaire du réseau.
Ces dernières années, les tarifs d’accès au réseau des quatre GRT allemands se sont développés différemment. Cela
s’explique principalement par les différents volumes de sources d’énergie renouvelable (SER) installés dans les zones de
contrôle, qui ont entraîné une augmentation significative des tarifs dans ces zones où les niveaux d’énergie renouvelable sont
plus élevés. En juillet 2017, l’arrêté de modernisation des tarifs de réseau (Netzentgeltmodernisierungsgesetz – NEMoG) est
entré en vigueur. Le NEMoG prévoit l’harmonisation progressive des tarifs d’accès au réseau des quatre gestionnaires de
réseau allemands à partir de 2019, qui conduira à l’uniformisation des tarifs de transport en 2023. De plus, le NEMoG élimine
les « frais de réseau évités » (vNNE) pour la production de SER volatiles et crée un nouveau régime pour les raccordements
offshore, faisant passer les coûts associés des tarifs des plafonds de revenu à un mécanisme offshore des coûts encourus en
totalité à partir de 2019.
148 États financiers consolidés
9.3 Cadre régulatoire pour l’interconnexion Nemo Link
Les principales caractéristiques du cadre régulatoire de Nemo Link Ltd. peuvent être résumées comme suit :
• Un cadre régulatoire spécifique sera applicable à la ligne d’interconnexion Nemo Link à partir de sa date de prise d’effet. Ce cadre
fait partie de la nouvelle méthodologie tarifaire publiée le 18 décembre 2014 par la CREG et mise à jour le 5 mars 2020 (niveaux
plafond et plancher finaux). Le régime du plafond et du plancher est un régime fondé sur les revenus, assorti d’une période de
25 ans. Les régulateurs nationaux du Royaume-Uni et de Belgique (respectivement l’OFGEM et la CREG) ont déterminé les
niveaux plafond et plancher ex ante, et ces niveaux resteront en grande partie fixés (en termes réels) pendant la durée du régime.
Les investisseurs auront donc une certitude concernant le cadre régulatoire pendant la durée de vie de la ligne d’interconnexion.
• Le régime des plafonds et planchers est applicable depuis le 30 janvier 2019. Tous les cinq ans, les régulateurs examineront les
revenus cumulés de l’interconnexion (nets de tous frais liés au marché) durant la période en question par rapport aux niveaux
plafond et plancher cumulés, afin de déterminer si le niveau à prendre en considération est le plafond ou le plancher. Tout revenu
obtenu au-dessus du plafond sera restitué au GRT en Grande-Bretagne (« National Electricity Transmission System Operator » ou
« NETSO ») et au GRT en Belgique dans le cadre d’une répartition 50/50. Les GRT réduiront alors les frais de réseau pour les
utilisateurs du réseau dans leurs pays respectifs. Si le revenu descend en dessous du plancher, les propriétaires de l’interconnexion
seront indemnisés par les GRT. Les GRT récupéreront leurs coûts par le biais de frais de réseau. National Grid joue le rôle de
NETSO au Royaume-Uni et l’émetteur, celui de GRT en Belgique.
• Chaque période de cinq ans est examinée séparément. Les ajustements des niveaux plafond et plancher au cours d’une période
n’affectent pas les ajustements des périodes ultérieures, et le total des revenus obtenus au cours d’une période n’entre pas en ligne
de compte pour les périodes ultérieures.
• La tarification de haut niveau est structurée comme suit :
Durée du régime
25 ans
Niveaux plafond et plancher
Les niveaux sont établis au début du régime et demeurent fixes en
termes réels pendant 25 ans à compter de la prise d’effet. Sur la base de
l’application de paramètres mécaniques à la rentabilité : un
benchmarking lié au coût de la dette a été appliqué aux coûts pour
déterminer le plancher, et un benchmarking lié au rendement des
actions a permis de déterminer le plafond.
Période d’évaluation (afin de déterminer si les
revenus de l’interconnexion sont
supérieurs/inférieurs au plafond/plancher)
Tous les cinq ans, avec des ajustements en cours de période si
nécessaire et justifié par l’opérateur. Ces ajustements permettront aux
opérateurs de récupérer un revenu durant la période d’évaluation si le
revenu est inférieur au plancher (ou supérieur au plafond) mais resteront
sujets à une rectification au terme des cinq ans d’évaluation.
Mécanisme
Si les revenus sont compris entre le plafond et le plancher à la fin de la
période de cinq ans, aucun ajustement n’est nécessaire. Le revenu
supérieur au plafond est restitué aux clients finaux, et tout déficit de
revenu en dessous du plancher requiert un paiement des utilisateurs du
réseau (par le biais de frais de réseau).
Elia Group Rapport financier 2021 149
9.3 Cadre régulatoire pour l’interconnexion Nemo Link
Les principales caractéristiques du cadre régulatoire de Nemo Link Ltd. peuvent être résumées comme suit :
• Un cadre régulatoire spécifique sera applicable à la ligne d’interconnexion Nemo Link à partir de sa date de prise d’effet. Ce cadre
fait partie de la nouvelle méthodologie tarifaire publiée le 18 décembre 2014 par la CREG et mise à jour le 5 mars 2020 (niveaux
plafond et plancher finaux). Le régime du plafond et du plancher est un régime fondé sur les revenus, assorti d’une période de
25 ans. Les régulateurs nationaux du Royaume-Uni et de Belgique (respectivement l’OFGEM et la CREG) ont déterminé les
niveaux plafond et plancher ex ante, et ces niveaux resteront en grande partie fixés (en termes réels) pendant la durée du régime.
Les investisseurs auront donc une certitude concernant le cadre régulatoire pendant la durée de vie de la ligne d’interconnexion.
• Le régime des plafonds et planchers est applicable depuis le 30 janvier 2019. Tous les cinq ans, les régulateurs examineront les
revenus cumulés de l’interconnexion (nets de tous frais liés au marché) durant la période en question par rapport aux niveaux
plafond et plancher cumulés, afin de déterminer si le niveau à prendre en considération est le plafond ou le plancher. Tout revenu
obtenu au-dessus du plafond sera restitué au GRT en Grande-Bretagne (« National Electricity Transmission System Operator » ou
« NETSO ») et au GRT en Belgique dans le cadre d’une répartition 50/50. Les GRT réduiront alors les frais de réseau pour les
utilisateurs du réseau dans leurs pays respectifs. Si le revenu descend en dessous du plancher, les propriétaires de l’interconnexion
seront indemnisés par les GRT. Les GRT récupéreront leurs coûts par le biais de frais de réseau. National Grid joue le rôle de
NETSO au Royaume-Uni et l’émetteur, celui de GRT en Belgique.
• Chaque période de cinq ans est examinée séparément. Les ajustements des niveaux plafond et plancher au cours d’une période
n’affectent pas les ajustements des périodes ultérieures, et le total des revenus obtenus au cours d’une période n’entre pas en ligne
de compte pour les périodes ultérieures.
• La tarification de haut niveau est structurée comme suit :
Durée du régime
25 ans
Niveaux plafond et plancher
Les niveaux sont établis au début du régime et demeurent fixes en
termes réels pendant 25 ans à compter de la prise d’effet. Sur la base de
l’application de paramètres mécaniques à la rentabilité : un
benchmarking lié au coût de la dette a été appliqué aux coûts pour
déterminer le plancher, et un benchmarking lié au rendement des
actions a permis de déterminer le plafond.
Période d’évaluation (afin de déterminer si les
revenus de l’interconnexion sont
supérieurs/inférieurs au plafond/plancher)
Tous les cinq ans, avec des ajustements en cours de période si
nécessaire et justifié par l’opérateur. Ces ajustements permettront aux
opérateurs de récupérer un revenu durant la période d’évaluation si le
revenu est inférieur au plancher (ou supérieur au plafond) mais resteront
sujets à une rectification au terme des cinq ans d’évaluation.
Mécanisme
Si les revenus sont compris entre le plafond et le plancher à la fin de la
période de cinq ans, aucun ajustement n’est nécessaire. Le revenu
supérieur au plafond est restitué aux clients finaux, et tout déficit de
revenu en dessous du plancher requiert un paiement des utilisateurs du
réseau (par le biais de frais de réseau).
RAPPORT DU COLLÈGE DES COMMISSAIRES
RELATIF AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS
BDO Réviseurs d’Entreprises SRL EY Réviseurs d’Entreprises SRL
The Corporate Village De Kleetlaan 2
Da Vincilaan 9 – Box E.6 B-1831 Diegem
Elsinore Building
B-1930 Zaventem
Rapport du Collège des commissaires à l’assemblée générale de Elia Group SA sur
les comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2021
Dans le cadre du contrôle légal des comptes consolidés de Elia Group SA (la «Société») et de ses filiales
(conjointement « le Groupe »), nous vous présentons notre rapport du collège des commissaires. Celui-ci inclut notre
rapport sur l’audit des comptes consolidés pour l’exercice clos le 31 décembre 2021, ainsi que notre rapport sur les
autres obligations légales, réglementaires et normatives. Ces rapports constituent un ensemble et sont inséparables.
Nous avons été nommés en tant que collège des commissaires par l’assemblée générale du 19 mai 2020,
conformément à la proposition de l’organe d’administration émise sur recommandation du comité d’audit et sur
présentation du conseil d’entreprise. Notre mandat de collège des commissaires vient à échéance à la date de
l’assemblée générale délibérant sur les comptes annuels clôturés au 31 décembre 2022. Le contrôle légal des comptes
consolidés du Groupe a été exercé durant 20 exercices consécutifs pour EY Réviseurs d’Entreprises SRL et durant 2
exercices consécutifs pour BDO Réviseurs d’Entreprises SRL.
Rapport sur l'audit des comptes consolidés
Opinion sans réserve
Nous avons procédé au contrôle légal des comptes
consolidés du Groupe pour l’exercice clos
le 31 décembre 2021, établis conformément aux normes
internationales d’information financière (IFRS) telles
qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions
légales et réglementaires applicables en Belgique. Ces
comptes consolidés comprennent l’état consolidé de la
situation financière au 31 décembre 2021, ainsi que le
compte de résultats consolidé et résultat global, l’état
consolidé des variations des capitaux propres et l’état
consolidé des flux de trésorerie de l’exercice clos à cette
date, ainsi que les annexes aux états financiers
consolidés contenant un résumé des principales
méthodes comptables et d’autres informations
explicatives. Le total de l’état de la situation financière
consolidé s’élève à € 18.144,3 millions et l’état
consolidé du résultat net se solde par un bénéfice de la
période de € 328,3 million.
À notre avis, ces comptes consolidés donnent une image
fidèle du patrimoine et de la situation financière du
Groupe au 31 décembre 2021, ainsi que de ses résultats
consolidés et de ses flux de trésorerie consolidés pour
l’exercice clos à cette date, conformément aux normes
internationales d’information financière (IFRS) telles
qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions
légales et réglementaires applicables en Belgique.
Fondement de notre opinion sans réserve
Nous avons effectué notre audit selon les normes
internationales d'audit (International Standards on
Auditing - (“ISA’s”)). Les responsabilités qui nous
incombent en vertu de ces normes sont plus amplement
décrites dans la section « Responsabilités du
commissaire relatives à l’audit des comptes consolidés »
du présent rapport. Nous nous sommes conformés à
toutes les exigences déontologiques qui s’appliquent à
l’audit des comptes consolidés en Belgique, en ce
compris celles concernant l’indépendance.
Nous avons obtenu de l’organe d’administration et des
préposés de la Société, les explications et informations
requises pour notre audit.
Nous estimons que les éléments probants que nous
avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder
notre opinion.
Points clés de l’audit
Les points clés de l’audit sont les points qui, selon notre
jugement professionnel, ont été les plus importants lors
de l’audit des comptes consolidés de la période en
cours. Ces points ont été traités dans le contexte de notre
audit des comptes consolidés pris dans leur ensemble et
lors de la formation de notre opinion sur ceux-ci. Nous
n’exprimons pas une opinion distincte sur ces points.
Détermination du résultat de la période
Description
Comme exposé à l’annexe 3.3.17. ‘Comptes de report
réglementaires’, 6.19 ‘Charges à imputer et produits à
reporter’ et 9.1.4 ‘Tarification’ et 9.2.3 ‘Tarification en
Allemagne’ des comptes consolidés, le résultat de la
période des segments belge et allemand sont déterminés
en application des méthodes de calcul arrêtées par le
régulateur fédéral belge - la Commission de Régulation
de l’Electricité et du Gaz (« CREG ») – et le régulateur
fédéral allemand – Bundesnetzagentur (« BNetzA »)
(conjointement les « mécanismes tarifaires »).
150 États financiers consolidés
Rapport du Collège des commissaires du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés
de Elia Group SA pour l’exercice clos
le 31 décembre 2021 (suite)
2
Ces mécanismes tarifaires s’appuient sur des méthodes
de calcul complexes et nécessitant l’utilisation de
paramètres (le facteur Beta de l’action Elia, le
rendement des fonds propres,…) et de données
comptables liées aux activités régulées (les actifs
régulés, les fonds propres régulés, les investissements,
les subsides reçus) et de données opérationnelles
externes (telles que la capacité horaire d’importation, les
surplus de consommation et de production).
Les mécanismes tarifaires distinguent également les
charges et les produits en fonction du caractère
contrôlable de ceux-ci. Les déviations des charges et
produits régulés qualifiés de non contrôlables sont
totalement répercutées dans les tarifications futures. Les
éléments qualifiés de contrôlables sont ceux que le
Groupe contrôle et dont les déviations, à la hausse ou à
la baisse, sont (partiellement) attribuées aux
actionnaires.
Par conséquent, les méthodes de calcul du résultat net
du Groupe sont complexes et nécessitent une
appréciation par la direction, plus particulièrement quant
à l’utilisation de données comptables correctes, de
données opérationnelles ainsi que de paramètres
imposés par le régulateur. L’utilisation de données
comptables et opérationnelles incorrectes, ainsi que des
variations dans les hypothèses retenues, peuvent avoir
un impact significatif sur le résultat net du Groupe.
Nos procédures d’audit
Nous avons, entre autres, effectué les procédures d’audit
suivantes :
• Evaluation de la conception et de l’efficacité
opérationnelle des contrôles clé relatifs au calcul du
résultat net, en ce compris ceux relatifs à
l’exhaustivité et l’exactitude des données sous-
jacentes utilisées dans ce calcul, incluant les
contrôles de revue par la Direction ;
• Evaluation du caractère approprié et consistant de
la classification des charges et produits par nature
(contrôlables et non contrôlables), tels que décrits
dans les mécanisme tarifaires ;
• Re-calcul indépendant du résultat net des segments
en fonction de la documentation tant interne
qu’externe, et en appliquant les formules décrites
dans les mécanisme tarifaires ;
• Prise de connaissance et évaluation des
conséquences comptables des communications et
décisions prises par la CREG et la BNetzA ;
• Evaluation du caractère adéquat des annexes 3.3.17,
6.19, 9.1.4 et 9.2.3 aux comptes consolidés.
Capitalisation des immobilisations corporelles
Description
Compte tenu de l’évolution actuelle de l’environnement
énergétique électrique vers une production d’énergie
verte, le Groupe investit significativement dans
plusieurs projets en cours visant à la connexion de ces
nouveaux sites de production à son réseau. Le respect
du calendrier et du budget de ces projets constituent l’un
des éléments clé des objectifs de performance de la
Direction, tels que déterminés par le Conseil
d’Administration. L’avancement de ces projets liés au
réseau est un indicateur de performance clé tout aussi
important pour les investisseurs que l’entretien et
l’expansion du réseau ne sont des facteurs clé du
rendement de leur investissement. C’est également un
élément important de l’appréciation quantitative et
qualitative pour les régulateurs. Ceci est plus amplement
exposé à la note 6.1 ‘Immobilisations corporelles’ des
comptes consolidés et à la note 4 ‘Reporting par
segment opérationnel’.
Ces actifs sont repris à la rubrique ‘Immobilisations
corporelles’ pour un montant d’acquisition
d’€ 1.232,8 millions en 2021 et une valeur nette
comptable d’€ 10.859,5 millions au 31 décembre 2021,
soit 59,8% du total des actifs du Groupe.
Selon les principes comptables arrêtés par le Groupe,
tous les coûts d’entretien sont considérés comme des
dépenses opérationnelles (‘OPEX’) et tous les nouveaux
projets ou investissements de remplacement sont
considérés comme des investissements immobilisés
(‘CAPEX’). Etant donné que des projets liés au réseau
peuvent inclure aussi bien de l’entretien que des
investissements, la classification, soit comme OPEX ou
comme CAPEX, nécessite une appréciation de la
Direction. Etant donné cette appréciation, l’importance
des immobilisations corporelles dans le total des actifs,
et la pertinence pour les utilisateurs des états financiers,
tout comme la proéminence dans la communication du
Groupe, aussi bien dans ses communiqués de presse que
dans les présentations aux investisseurs de l’évolution
des nouveaux projets, ceci est considéré comme un
point clé de l’audit.
Nos procédures d’audit
Nous avons, entre autres, effectué les procédures d’audit
suivantes :
• Evaluation de la conception et évaluation de
l’efficacité opérationnelle des contrôles clé,
incluant les contrôles de revue par la Direction,
portant sur (i) les autorisations adéquates de
capitalisation, (ii) le respect des critères
d’activation utilisés en référence aux principes
Elia Group Rapport financier 2021 151
Rapport du Collège des commissaires du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés
de Elia Group SA pour l’exercice clos
le 31 décembre 2021 (suite)
3
comptables, (iii) la classification des dépenses soit
en CAPEX ou en OPEX ;
• Evaluation des contrôles applicatifs IT pertinents,
avec l’implication de nos spécialistes
informatiques ;
• Exécution de procédure analytique portant sur les
CAPEX et OPEX par comparaison des données de
l’année aux données budgétaires, telles
qu’approuvées par le régulateur par classe d’actifs
et par projet;
• Test d’un échantillon d’acquisitions
d’immobilisations corporelles, y compris les
projets, en évaluant d’une part le respect des
critères d’activation en application des normes
IFRS telles qu’adoptées par l’Union Européenne et
des règles d’évaluation du groupe, et d’autre part
l’allocation de ces CAPEX aux projets concernés,
en ce compris l’évaluation de l’appréciation par la
Direction dans l’hypothèse de projets comprenant
aussi bien de l’entretien que des investissements ;
• Evaluation du caractère adéquat des annexes 4 et
6.1 aux comptes consolidés.
Responsabilités de l’organe d’administration
dans le cadre de l'établissement des comptes
consolidés
L’organe d’administration est responsable de
l'établissement des comptes consolidés donnant une
image fidèle conformément aux normes internationales
d’information financière (IFRS) telles qu’adoptées par
l’Union Européenne et aux dispositions légales et
réglementaires applicables en Belgique, ainsi que du
contrôle interne qu’il estime nécessaire à l’établissement
de comptes consolidés ne comportant pas d’anomalies
significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou
résultent d’erreurs.
Lors de l’établissement des comptes consolidés, il
incombe à l’organe d’administration d’évaluer la
capacité du Groupe à poursuivre son exploitation, de
fournir, le cas échéant, des informations relatives à la
continuité d’exploitation et d’appliquer le principe
comptable de continuité d’exploitation, sauf si l’organe
d’administration a l’intention de mettre le Groupe en
liquidation ou de cesser ses activités ou s’il ne peut
envisager une autre solution alternative réaliste.
Nos responsabilités pour l'audit des comptes
consolidés
Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance raisonnable que
les comptes consolidés pris dans leur ensemble ne
comportent pas d’anomalies significatives, que celles-ci
proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, et
d’émettre un rapport du commissaire contenant notre
opinion. L’assurance raisonnable correspond à un
niveau élevé d’assurance, qui ne garantit toutefois pas
qu’un audit réalisé conformément aux normes ISA
permettra de toujours détecter toute anomalie
significative existante. Les anomalies peuvent provenir
de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées
comme significatives lorsque l‘on peut raisonnablement
s’attendre à ce qu’elles puissent, prises individuellement
ou en cumulé, influencer les décisions économiques que
les utilisateurs des comptes consolidés prennent en se
fondant sur ceux-ci.
Lors de l’exécution de notre contrôle, nous respectons le
cadre légal, réglementaire et normatif qui s’applique à
l’audit des comptes annuels en Belgique. L’étendue du
contrôle légal des comptes ne comprend pas d’assurance
quant à la viabilité future du Groupe ni quant à
l’efficience ou l’efficacité avec laquelle les organes
d’administration ont mené ou mèneront les affaires du
Groupe. Nos responsabilités relatives à l’application par
l’organe d’administration du principe comptable de
continuité d’exploitation sont décrites ci-après.
Dans le cadre d’un audit réalisé conformément aux
normes ISA et tout au long de celui-ci, nous exerçons
notre jugement professionnel et faisons preuve d’esprit
critique. En outre:
• nous identifions et évaluons les risques que les
comptes consolidés comportent des anomalies
significatives, que celles-ci proviennent de fraudes
ou résultent d’erreurs, définissons et mettons en
œuvre des procédures d’audit en réponse à ces
risques, et recueillons des éléments probants
suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.
Le risque de non-détection d’une anomalie
significative provenant d’une fraude est plus élevé
que celui d’une anomalie significative résultant
d’une erreur, car la fraude peut impliquer la
collusion, la falsification, les omissions volontaires,
les fausses déclarations ou le contournement du
contrôle interne;
• nous prenons connaissance du contrôle interne
pertinent pour l’audit afin de définir des procédures
d’audit appropriées en la circonstance, mais non
dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité
du contrôle interne du Groupe;
• nous apprécions le caractère approprié des méthodes
comptables retenues et le caractère raisonnable des
estimations comptables faites par l’organe
d’administration, de même que des informations les
concernant fournies par ce dernier;
• nous concluons quant au caractère approprié de
l’application par l’organe d’administration du
152 États financiers consolidés
Rapport du Collège des commissaires du 14 avril 2022 sur les comptes consolidés
de Elia Group SA pour l’exercice clos
le 31 décembre 2021 (suite)
4
principe comptable de continuité d’exploitation et,
selon les éléments probants recueillis, quant à
l’existence ou non d’une incertitude significative liée
à des événements ou situations susceptibles de jeter
un doute important sur la capacité du Groupe à
poursuivre son exploitation. Si nous concluons à
l’existence d’une incertitude significative, nous
sommes tenus d’attirer l’attention des lecteurs de
notre rapport du commissaire sur les informations
fournies dans les comptes consolidés au sujet de
cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas
adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos
conclusions s’appuient sur les éléments probants
recueillis jusqu’à la date de notre rapport du
commissaire. Cependant, des situations ou
événements futurs pourraient conduire le Groupe à
cesser son exploitation;
• nous apprécions la présentation d’ensemble, la
structure et le contenu des comptes consolidés et
évaluons si les comptes consolidés reflètent les
opérations et événements sous-jacents d'une manière
telle qu'ils en donnent une image fidèle;
• nous recueillons des éléments probants suffisants et
appropriés concernant les informations financières
des entités ou activités du Groupe pour exprimer une
opinion sur les comptes consolidés. Nous sommes
responsables de la direction, de la supervision et de
la réalisation de l’audit au niveau du groupe. Nous
assumons l’entière responsabilité de l’opinion
d’audit.
Nous communiquons au comité d’audit, constitué au
sein de l’organe d’administration, notamment l’étendue
des travaux d'audit et le calendrier de réalisation prévus,
ainsi que les constatations importantes découlant de
notre audit, y compris toute faiblesse significative dans
le contrôle interne.
Nous fournissons également au comité d’audit, constitué
au sein de l’organe d’administration, une déclaration
précisant que nous nous sommes conformés aux règles
déontologiques pertinentes concernant l’indépendance,
et leur communiquons, le cas échéant, toutes les
relations et les autres facteurs qui peuvent
raisonnablement être considérés comme susceptibles
d’avoir une incidence sur notre indépendance ainsi que
les éventuelles mesures de sauvegarde y relatives.
Parmi les points communiqués au comité d’audit,
constitué au sein de l’organe d’administration, nous
déterminons les points qui ont été les plus importants
lors de l’audit des comptes consolidés de la période en
cours, qui sont de ce fait les points clés de l’audit. Nous
décrivons ces points dans notre rapport du commissaire,
sauf si la loi ou la réglementation n’en interdit la
publication.
Rapport sur d'autres obligations légales, réglementaires et normatives
Responsabilités de l’organe d’administration
L’organe d’administration est responsable de la
préparation et du contenu du rapport de gestion sur les
comptes consolidés et des autres informations contenues
dans le rapport annuel.
Responsabilités du Collège des commissaires
Dans le cadre de notre mandat et conformément à la
norme belge complémentaire aux normes internationales
d’audit (ISA) applicables en Belgique, notre
responsabilité est de vérifier, dans tous les aspects
significatifs, le rapport de gestion sur les comptes
consolidés et les autres informations contenues dans le
rapport annuel, ainsi que de faire rapport sur ces
éléments.
Aspects relatifs au rapport de gestion sur les
comptes consolidés et autres informations
contenues dans le rapport annuel
A l’issue des vérifications spécifiques sur le rapport de
gestion sur les comptes consolidés, nous sommes d’avis
que celui-ci concorde avec les comptes consolidés pour
le même exercice et a été établi conformément à l’article
3:32 du Code des sociétés et associations.
Dans le cadre de notre audit des Comptes Consolidés,
nous devons également apprécier, en particulier sur la
base des renseignements obtenus lors de l’audit, si le
rapport de gestion sur les Comptes Consolidés comporte
une anomalie significative, à savoir une information
incorrectement formulée ou autrement trompeuse. Sur la
base de nos travaux, nous n’avons pas d’anomalie
significative à vous communiquer.
L’information non financière requise par l’article 3:32
§2 du Code des sociétés et associations est reprise dans
le rapport de gestion sur les comptes consolidés dans le
chapitre Rapport de durabilité. Pour l’établissement de
cette information non financière, la Société s’est basée
sur le cadre de référence international reconnu Global
Reporting Initiative Standards (« GRI »).
Conformément à l’article 3:80 §1, 1er alinéa, 5° du
Code des sociétés et des associations nous ne nous
prononçons toutefois pas sur la question de savoir si
Elia Group Rapport financier 2021 153
5
cette information non financière est établie
conformément aux GRI précités.
Mentions relatives à l'indépendance
• Nous et nos réseaux n’ont pas effectué de missions
incompatibles avec le contrôle légal des comptes
consolidés et nous sommes restés indépendants vis-
à-vis du Groupe au cours de notre mandat.
• Les honoraires relatifs aux missions
complémentaires compatibles avec le contrôle légal
visées à l’article 3:65 du Code des sociétés et
associations ont correctement été valorisés et
ventilés dans les annexes aux comptes consolidés.
Format électronique unique européen (“ESEF”)
Nous avons procédé, conformément à la norme relative
au contrôle de la conformité des états financiers avec le
format électronique unique européen (ci-après « ESEF
»), au contrôle du respect du format ESEF avec les
normes techniques de réglementation définies par le
Règlement européen délégué n° 2019/815 du 17
décembre 2018 (ci-après « Règlement Délégué »).
L’organe d'administration est responsable de
l’établissement, conformément aux exigences ESEF, des
états financiers consolidés sous forme de fichier
électronique au format ESEF (ci-après « états financiers
consolidés numériques ») inclus dans le rapport
financier annuel disponible au portail de la FSMA
(https://www.fsma.be/fr/data-portal).
Notre responsabilité est d’obtenir des éléments
suffisants et appropriés afin de conclure sur le fait que le
format et le balisage XBRL des états financiers
consolidés numériques respectent, dans tous leurs
aspects significatifs, les exigences ESEF en vertu du
Règlement Délégué.
Sur la base de nos travaux, nous sommes d’avis que le
format et le balisage d’informations dans les états
financiers consolidés numériques repris dans le rapport
financier annuel disponible au portail de la FSMA
(https://www.fsma.be/fr/data-portal) d’Elia Group SA
au 31 décembre 2021 sont, dans tous leurs aspects
significatifs, établis en conformité avec les exigences
ESEF en vertu du Règlement Délégué.
Autre mention
Le présent rapport est conforme au contenu de notre
rapport complémentaire destiné au comité d’audit visé à
l’article 11 du règlement (UE) n° 537/2014.
Bruxelles, le 14 avril 2022
Le Collège des commissaires
EY Réviseurs d’Entreprises SRL
Commissaire
représentée par
Paul Eelen*
Partner
*Agissant au nom d'une SRL
BDO Réviseurs d’Entreprises SRL
Commissaire
représentée par
Felix Fank*
Partner
*Agissant au nom d'une SRL
154 États financiers consolidés
INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE
Des extraits des comptes annuels statutaires d’Elia Group SA, établis conformément aux normes comptables belges, sont présentés de
façon sommaire ci-après.
Conformément à la législation belge sur les sociétés, les comptes annuels complets, le rapport de gestion et le rapport du collège des
commissaires doivent être déposés à la Banque Nationale de Belgique.
Ces documents seront également publiés sur le site web d’Elia www.eliagroup.eu et peuvent être obtenus sur demande adressée à Elia
Group SA, boulevard de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles, Belgique. Le collège des commissaires a émis une opinion sans réserve.
Elia Group Rapport financier 2021 155
INFORMATIONS RELATIVES À LA SOCIÉTÉ MÈRE
Des extraits des comptes annuels statutaires d’Elia Group SA, établis conformément aux normes comptables belges, sont présentés de
façon sommaire ci-après.
Conformément à la législation belge sur les sociétés, les comptes annuels complets, le rapport de gestion et le rapport du collège des
commissaires doivent être déposés à la Banque Nationale de Belgique.
Ces documents seront également publiés sur le site web d’Elia www.eliagroup.eu et peuvent être obtenus sur demande adressée à Elia
Group SA, boulevard de l’Empereur 20, 1000 Bruxelles, Belgique. Le collège des commissaires a émis une opinion sans réserve.
Bilan financier après répartition du bénéfice
ACTIF (en millions €)
2021
2020
ACTIFS IMMOBILISÉS
3.318,1
3.317,5
Immobilisations financières
3.318,1
3.317,5
Entreprises liées
3.318,1
3.317,5
Participations
3.318,1
3.317,5
Autres actifs financiers
0,0
0.0
ACTIFS CIRCULANTS
47,1
92,3
Stocks et commandes en cours d'exécution
3,1
3,1
Commandes en cours d'exécution
3,1
3,1
Créances à un an au plus
2,2
3,1
Créances commerciales
1,7
1,9
Autres créances
0,5
1,2
Actions propres
0,8
0,0
Valeurs disponibles
37,2
81,7
Comptes de régularisation
3,8
4,4
TOTAL DE L'ACTIF
3.365,2
3.409,8
PASSIF (en millions €) 2021 2020
CAPITAUX PROPRES
2.235,5
2.282,8
Capital
1.714,2
1.714,0
Capital souscrit
1.714,2
1.714,0
Primes d'émission
262,9
262,4
Réserves
176,2
175,4
Réserve légale
173,0
173,0
Rachat actions propres
0,8
0,0
Réserves immunisées
1,6
1,6
Réserves disponibles
0,7
0,8
Bénéfice reporté
82,2
130,9
DETTES
1.129,7
1.127,0
Dettes à plus d'un an
998,7
998,5
Dettes financières
998,7
998,5
Emprunts obligataires subordonnés
700,0
700,0
Emprunts obligataires non subordonnés
298,7
298,5
Dettes à un an au plus
128,0
125,7
Dettes commerciales
2,0
3,0
Fournisseurs
2,0
3,0
Acomptes reçus sur commandes
3,6
3,4
Dettes fiscales, salariales et sociales
0,7
0,5
Impôts
0,0
0,0
Rémunérations et charges sociales
0,7
0,5
Autres dettes
121,7
118,7
Comptes de régularisation
3,0
2,8
TOTAL DU PASSIF
3.365,2
3.409,8
156 États financiers consolidés
Compte de résultat
(en millions €)
2021
2020
VENTES ET PRESTATIONS
1,0
7,1
Variation des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes en cours
d’exécuti on : augmentation / (réduction)
0,0
0,6
Autres produits d'exploitation
1,0
6,5
COÛT DES VENTES ET DES PRESTATIONS
(6,4)
(11,7)
Services et biens divers
(5,0)
(10,6)
Rémunérations, charges sociales et pensions
(1,4)
(1,0)
Autres charges d'exploitation
0,0
0,0
BÉNÉFICE D'EXPLOITATION
(5,4)
(4,5)
Produits financiers
102,9
113,9
Produits des immobilisations financières
102,8
113,9
Produits des actifs circulants
0,0
0,0
Produits financiers non récurrents
0,1
0,0
Charges financières
(25,1)
(25,0)
Charges des dettes
(24,5)
(24,5)
Autres charges financières
(0,6)
(0,5)
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE AVANT IMPÔTS
72,4
84,4
Impôts sur le résultat
0,0
0,0
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE
72,4
84,4
Transfert aux réserves immunisées
0,0
0,8
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE À EFFECTER
72,4
85,2
Elia Group Rapport financier 2021 157
Compte de résultat
(en millions €)
2021
2020
VENTES ET PRESTATIONS
1,0
7,1
Variation des en-cours de fabrication, des produits finis et des commandes en cours
d’exécuti on : augmentation / (réduction)
0,0
0,6
Autres produits d'exploitation
1,0
6,5
COÛT DES VENTES ET DES PRESTATIONS
(6,4)
(11,7)
Services et biens divers
(5,0)
(10,6)
Rémunérations, charges sociales et pensions
(1,4)
(1,0)
Autres charges d'exploitation
0,0
0,0
BÉNÉFICE D'EXPLOITATION
(5,4)
(4,5)
Produits financiers
102,9
113,9
Produits des immobilisations financières
102,8
113,9
Produits des actifs circulants
0,0
0,0
Produits financiers non récurrents
0,1
0,0
Charges financières
(25,1)
(25,0)
Charges des dettes
(24,5)
(24,5)
Autres charges financières
(0,6)
(0,5)
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE AVANT IMPÔTS
72,4
84,4
Impôts sur le résultat
0,0
0,0
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE
72,4
84,4
Transfert aux réserves immunisées
0,0
0,8
BÉNÉFICE DE L'EXERCICE À EFFECTER
72,4
85,2
Termes financiers ou indicateurs de performance alternatifs
Le rapport annuel contient certains indicateurs de performance financière, qui ne sont pas définis par les normes IFRS et sont utilisés
par la direction afin d’évaluer les performances opérationnelles et financières du groupe. Les principaux indicateurs de performance
alternatifs utilisés par le groupe sont expliqués et/ou rapprochés des indicateurs IFRS (états financiers consolidés) dans ce document.
Les indicateurs de performance alternatifs suivants utilisés dans le rapport annuel sont expliqués dans cette annexe :
• Éléments ajustés
• EBIT ajusté
• Résultat net ajusté
• Dépenses d’investissement (CAPEX)
• EBIT
• EBITDA
• Capitaux propres attribuables aux propriétaires de la Société
• Cash flow libre
• Résultat financier net
• Dette financière nette
• Base d’actifs régulés (RAB)
• RoE (ajusté) (%)
Éléments ajustés
Les éléments ajustés sont les éléments qui sont considérés par la direction comme ne se rapportant pas aux éléments liés au cours
ordinaire des activités du groupe. Ils sont présentés séparément car ils sont importants pour que les utilisateurs comprennent les états
financiers consolidés de la performance du groupe, et ce, comparé aux rendements définis dans les cadres régulatoires applicables au
groupe et à ses filiales. Les éléments ajustés se rapportent :
• aux revenus et dépenses résultant d’une transaction matérielle unique non reliée aux activités commerciales courantes (par
ex. changement de contrôle dans une filiale) ;
• à des modifications apportées aux mesures de la juste valeur dans le contexte de regroupements d’entreprises ;
• à des coûts de restructuration liés à la réorganisation du groupe (projet de réorganisation visant à isoler et à délimiter les
activités régulées d’Elia en Belgique des activités non régulées et des activités régulées en dehors de la Belgique) ;
EBIT ajusté
L’EBIT ajusté est défini comme l’EBIT excluant les éléments ajustés.
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) = résultat ajusté des activités opérationnelles, utilisé pour comparer la performance
opérationnelle du groupe au fil des années.
L’EBIT ajusté est calculé comme étant le total des produits moins les coûts des approvisionnements et marchandises, services et biens
divers, frais de personnel et pensions, amortissements, réductions de valeurs, variations de provisions et autres charges
opérationnelles et plus les entreprises mises en équivalence – net et plus ou moins les éléments ajustés.
158 États financiers consolidés
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia
Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
224,8
272,9
(6,8)
(0,2)
490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence
(nette d'impôt)
2,3
0,0
47,1
0,0
49,4
EBIT
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
Déduis:
EBIT ajusté
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia
Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
0,0
569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence
(nette d'impôt)
1,9
0,0
7,4
0,0
9,2
EBIT
237,5
340,1
0,9
0,0
578,5
Déduis:
Coûts de réorganisation du Groupe
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
EBIT ajusté
237,5
340,1
1,2
0,0
578,8
Résultat net ajusté
Le bénéfice net ajusté est défini comme le bénéfice net excluant les éléments ajustés. Le bénéfice net ajusté permet de comparer la
performance du groupe au fil des années.
(en millions €) − période se terminant le 31
décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Bénéfice de la période
131,0
165,4
31,9
328,3
Déduis:
Bénéfice net ajusté
131,0
165,4
31,9
328,3
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
(en millions €) − période se terminant le 31
décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Bénéfice de la période
124,8
192,6
(9,5)
307,9
Déduis:
Coûts de réorganisation du Groupe
0,0
0,0
(0,3)
(0,3)
Impôt lié
0,0
0,0
0,1
0,1
Bénéfice net ajusté
124,8
192,6
(9,3)
308,1
Elia Group Rapport financier 2021 159
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia
Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
224,8
272,9
(6,8)
(0,2)
490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence
(nette d'impôt)
2,3
0,0
47,1
0,0
49,4
EBIT
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
Déduis:
EBIT ajusté
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia
Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
0,0
569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence
(nette d'impôt)
1,9
0,0
7,4
0,0
9,2
EBIT
237,5
340,1
0,9
0,0
578,5
Déduis:
Coûts de réorganisation du Groupe
0,0
0,0
(0,3)
0,0
(0,3)
EBIT ajusté
237,5
340,1
1,2
0,0
578,8
Résultat net ajusté
Le bénéfice net ajusté est défini comme le bénéfice net excluant les éléments ajustés. Le bénéfice net ajusté permet de comparer la
performance du groupe au fil des années.
(en millions €) − période se terminant le 31
décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Bénéfice de la période
131,0
165,4
31,9
328,3
Déduis:
Bénéfice net ajusté
131,0
165,4
31,9
328,3
Aucun élément ajusté n’a été comptabilisé en 2021.
(en millions €) − période se terminant le 31
décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Bénéfice de la période
124,8
192,6
(9,5)
307,9
Déduis:
Coûts de réorganisation du Groupe
0,0
0,0
(0,3)
(0,3)
Impôt lié
0,0
0,0
0,1
0,1
Bénéfice net ajusté
124,8
192,6
(9,3)
308,1
Dépenses d’investissement (CAPEX)
Les dépenses d’investissement = acquisitions d’immobilisations (corporelles et incorporelles) moins le produit de la vente
d’immobilisations. Les dépenses d’investissement, ou CAPEX, sont des investissements réalisés par le groupe pour acquérir, maintenir
ou améliorer des actifs physiques (comme des propriétés, des bâtiments, un site industriel, une usine, une technologie ou des
équipements) et des immobilisations incorporelles. Les dépenses d’investissement sont un indicateur important pour le groupe car elles
ont une incidence sur sa base d’actifs régulés (RAB, Regulated Asset Base) qui sert de base pour sa rémunération régulatoire.
EBIT
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) = résultat des activités opérationnelles, utilisé pour mesurer la performance opérationnelle
du groupe. L’EBIT est calculé comme étant le total des produits moins les coûts des approvisionnements et marchandises, services et
biens divers, frais de personnel et pensions, dépréciations, amortissements, réductions de valeurs, variations de provisions et autres
charges opérationnelles et plus entreprises mises en équivalence.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
224,8
272,9
(6,8)
(0,2)
490,7
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en équivalence
(nette d'impôt)
2,3
0,0
47,1
0
49,4
EBIT
227,1
272,9
40,3
(0,2)
540,1
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées &
Nemo Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
0,0
569,3
Quote-part du résultat dans les entreprises mises
en équivalence (nette d'impôt)
1,9
0,0
7,4
0
9,2
EBIT
237,5
340,1
0,9
0,0
578,5
EBITDA
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortisations) = résultats des activités opérationnelles plus dépréciations,
amortissements et pertes de valeur plus variations des provisions plus quote-part du résultat des entreprises mises en équivalence.
L’EBITDA est utilisé pour mesurer la performance opérationnelle du groupe, en extrayant l’effet des dépréciations, amortissements et
variations des provisions du groupe. L’EBITDA exclut le coût d’investissements en capital comme les immobilisations corporelles.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
224,8
272,9
(6,8)
(0,2)
490,7
Ajoute:
Amortissements et réductions de valeurs
206,8
260,3
0,5
0,0
467,5
Variation des provisions
(1,7)
0,9
0,0
0,0
(0,7)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence (nette d'impôt)
2,3
0,0
47,1
0,0
49,4
EBITDA
432,2
534,0
40,8
(0,2)
1.006,9
160 États financiers consolidés
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
0,0
569,3
Ajoute:
Amortissements et réductions de valeurs
187,3
245,1
0,2
0,0
432,6
Variation des provisions
1,1
(6,6)
0,0
0,0
(5,5)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence (nette d'impôt)
1,9
0,0
7,4
0,0
9,2
EBITDA
425,8
578,6
1,1
0,0
1.005,6
Cash flow libre
Cash-flow libre = flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles moins flux de trésorerie liés aux activités d’investissement. Le cash
flow libre fournit une indication des flux de trésorerie générés par le groupe.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles
262,3
3.720,7
(29,8)
3.953,1
Déduis:
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
379,9
831,4
(153,3)
1.057,9
Cash flow libre
(117,6)
2.889,4
123,6
2.895,2
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles
84,5
(796,3)
(24,6)
(736,6)
Déduis:
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
345,4
730,1
(134,2)
941,3
Cash flow libre
(260,8)
(1.526,4)
109,6
(1.677,8)
Résultat financier net
Représentent le résultat financier net (charges financières moins produits financiers) de l’entreprise.
Elia Group Rapport financier 2021 161
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Ecritures de
consolidation
&
transactions
entre
segments
Elia Group
Total
Résultat des activités opérationnelles
235,6
340,1
(6,5)
0,0
569,3
Ajoute:
Amortissements et réductions de valeurs
187,3
245,1
0,2
0,0
432,6
Variation des provisions
1,1
(6,6)
0,0
0,0
(5,5)
Quote-part du résultat dans les entreprises mises en
équivalence (nette d'impôt)
1,9
0,0
7,4
0,0
9,2
EBITDA
425,8
578,6
1,1
0,0
1.005,6
Cash flow libre
Cash-flow libre = flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles moins flux de trésorerie liés aux activités d’investissement. Le cash
flow libre fournit une indication des flux de trésorerie générés par le groupe.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles
262,3
3.720,7
(29,8)
3.953,1
Déduis:
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
379,9
831,4
(153,3)
1.057,9
Cash flow libre
(117,6)
2.889,4
123,6
2.895,2
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités non
régulées et
Nemo Link
Elia Group Total
Flux de trésorerie nets liés aux activités opérationnelles
84,5
(796,3)
(24,6)
(736,6)
Déduis:
Trésorerie nette utilisée par les activités d'investissement
345,4
730,1
(134,2)
941,3
Cash flow libre
(260,8)
(1.526,4)
109,6
(1.677,8)
Résultat financier net
Représentent le résultat financier net (charges financières moins produits financiers) de l’entreprise.
Dette financière nette
Dette financière nette = prêts et emprunts portant intérêt (courants et non courants) (y compris dette de location en vertu de la norme
IFRS 16) moins la trésorerie et les équivalents de trésorerie. La dette financière nette est un indicateur du montant de la dette portant
intérêt du groupe qui resterait si la trésorerie ou des instruments de trésorerie disponibles étaient utilisés pour rembourser la dette
existante.
(en millions €) − période se terminant le
31 décembre
2021
2020
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Elia
Group
Total
Elia
Transmission
50Hertz
Transmission
Activités
non
régulées
et Nemo
Link
Elia
Group
Total
Passifs non-courants:
Emprunts et dettes financières
3.421,9
3.838,6
481,3
7.741,7
3.433,6
3.327,2
488,8
7.249,6
Ajoute:
Passifs courants:
Emprunts et dettes financières
147,6
33,5
12,9
194,0
67,7
725,9
11,9
805,5
Déduis:
Actifs courants:
Trésorerie et équivalents de trésorerie
128,5
2.857,2
63,8
3.049,4
195,7
296,6
97,8
590,1
Dette financière nette
3.441,0
1.014,9
430,4
4.886,3
3.305,6
3.756,6
402,9
7.465,0
Surplus EEG (prélèvements)
2.110,0
2.110,0
Déficit EEG (prélèvements)
808,9
808,9
Dette financière nette, hors position
EEG
3.441,0
3.124,8
430,4
6.996,3
3.305,6
2.496,7
3.305,6
6.656,2
Base d’actifs régulés (RAB)
La base d’actifs régulés (Regulated asset base ou RAB) est un concept régulatoire et un important moteur pour déterminer le
rendement du capital investi dans le GRT via des régimes régulatoires. La RAB est déterminée comme suit : RABi (la RAB initiale
déterminée par le régulateur à un moment donné) et évolue au fil des nouveaux investissements, des amortissements, des
désinvestissements et des variations du fonds de roulement sur une base annuelle basé sur des principes comptables locaux en
vigueur appliqués dans les régimes régulés. En Belgique, lors de la fixation de la RAB initiale, un certain montant de réévaluation (c’est-
à-dire le goodwill) a été pris en compte et évolue d’année en année en fonction des désinvestissements et / ou des amortissements.
Rendement (ajusté) des capitaux propres (ROE(aj.)) (%)
Rendement des capitaux propres (RoE aj.) = bénéfice net attribuable aux propriétaires d’actions ordinaires divisé par les capitaux
propres attribuables aux propriétaires d’actions ordinaires. Le RoE est ajusté pour exclure l’impact comptable de titres hybrides
conformément aux normes IFRS (c.-à-d. exclure le titre hybride des capitaux propres et comptabiliser les charges d’intérêt en résultat
global). Le RoE ajusté fournit une indication de la capacité du groupe à générer des bénéfices liés à ses capitaux propres investis.
(en millions €) − période se terminant le 31 décembre
2021
2020
Résultat de la période
328,3
307,9
Déduis:
Résultat global total attribuable aux propriétaires de titres hybride
19,2
19,3
Résultat global total attribuable aux intérêts minoritaires
33,1
38,5
Résultat global total attribuable aux propriétaires d'actions ordinaires (A)
276,0
250,1
Divisé par:
Capitaux propres attribuables aux actions ordinaires
3.850,6
3.471,7
Déduit:
Réserve de couverture au sein des capitaux propres
199,9
Capitaux propres ajustés attribuables aux actions ordinaires (B)
3.650,7
3.471,7
Rendement des capitaux propres(ajust.) (%) = (A) / (B)
7,56%
7,20%
549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:SharePremiumMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:SharePremiumMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:OtherReservesMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:OtherReservesMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ELI:EquityAttributableToOrdinaryEquityHoldersOfParentEntityMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ELI:EquityAttributableToOrdinaryEquityHoldersOfParentEntityMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ELI:EquityAttributableToOrdinaryEquityHoldersOfParentEntityMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ELI:HybridCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ELI:HybridCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember549300S1MP1NFDIKT4602020-01-012020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember549300S1MP1NFDIKT4602020-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember549300S1MP1NFDIKT4602019-12-31549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:IssuedCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:SharePremiumMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:ReserveOfCashFlowHedgesMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:OtherReservesMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:TreasurySharesMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:RetainedEarningsMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ELI:EquityAttributableToOrdinaryEquityHoldersOfParentEntityMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ELI:EquityAttributableToOrdinaryEquityHoldersOfParentEntityMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ELI:HybridCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ELI:HybridCapitalMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:EquityAttributableToOwnersOfParentMember549300S1MP1NFDIKT4602021-01-012021-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMember549300S1MP1NFDIKT4602021-12-31ifrs-full:NoncontrollingInterestsMemberiso4217:EURiso4217:EURxbrli:shares