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INTERNATIONAL CONSOLIDATED AIRLINES GROUP, S.A.
Y SOCIEDADES DEPENDIENTES
Cuentas anuales consolidadas
correspondientes al ejercicio anual terminado el
31 de diciembre de 2021
El Caserío, Iberia Zona Industrial, nº 2 (La Muñoza), Camino de la Muñoza, s/n
28042 Madrid, España
CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA
188
Ejercicio finalizado el
31 de diciembre
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Ingresos de pasaje 5.835 5.512
Ingresos de carga 1.673 1.306
Otros ingresos 947 988
Total ingresos 5
8.455 7.806
Gastos de personal 8 3.013 3.585
Gastos de combustible y derechos de emisión
1.781 3.735
Gastos de handling, catering y otros gastos de explotación 1.308 1.340
Tasas de aterrizaje y de navegación 923 918
Gastos de mantenimiento y otros costes de flota 1.085 1.456
Propiedad, TI y otros gastos 758 782
Gastos comerciales 434 405
Depreciación, amortización y deterioro 6 1.932 2.955
Diferencias de tipo de cambio (14) 81
Gastos totales de las operaciones 11 .220 15.257
Pérdida de las operaciones (2.765) (7.451)
Gastos financieros 9 (830) (670)
Ingresos financieros 9
13 41
Cambio neto en el valor razonable del bono convertible 89 –
(Cargo)/crédito financiero neto correspondiente a pensiones 9 (2) 1 2
(Cargo)/crédito neto por conversión de moneda extranjera (82) 245
Otros créditos/(cargos) no operativos 9
70 (4)
Total gastos no operativos netos (742) (376)
Pérdida antes de impuestos (3.507) (7.827)
Impuestos 10 574 892
Pérdida después de impuestos del ejercicio (2.933) (6.935)
Atribuible a:
Accionistas de la matriz (2.933) (6.935)
Socios externos
– –
(2.933) (6.935)
Pérdida básica por acción (céntimos de €) 11 (59,1) (196,6)
Pérdida diluida por acción (céntimos de €) 11 (59,1) (196,6)
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
1
CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA
188
Ejercicio finalizado el
31 de diciembre
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Ingresos de pasaje 5.835 5.512
Ingresos de carga 1.673 1.306
Otros ingresos 947 988
Total ingresos 5 8.455 7.806
Gastos de personal 8 3.013 3.585
Gastos de combustible y derechos de emisión 1.781 3.735
Gastos de handling, catering y otros gastos de explotación 1.308 1.340
Tasas de aterrizaje y de navegación 923 918
Gastos de mantenimiento y otros costes de flota 1.085 1.456
Propiedad, TI y otros gastos 758 782
Gastos comerciales 434 405
Depreciación, amortización y deterioro 6 1.932 2.955
Diferencias de tipo de cambio (14) 81
Gastos totales de las operaciones 11.220 15.257
Pérdida de las operaciones (2.765) (7.451)
Gastos financieros 9 (830) (670)
Ingresos financieros 9 13 41
Cambio neto en el valor razonable del bono convertible 89 –
(Cargo)/crédito financiero neto correspondiente a pensiones 9 (2) 12
(Cargo)/crédito neto por conversión de moneda extranjera (82) 245
Otros créditos/(cargos) no operativos 9 70 (4)
Total gastos no operativos netos (742) (376)
Pérdida antes de impuestos (3.507) (7.827)
Impuestos 10 574 892
Pérdida después de impuestos del ejercicio (2.933) (6.935)
Atribuible a:
Accionistas de la matriz (2.933) (6.935)
Socios externos – –
(2.933) (6.935)
Pérdida básica por acción (céntimos de €) 11 (59,1) (196,6)
Pérdida diluida por acción (céntimos de €) 11 (59,1) (196,6)
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
ESTADO DE RESULTADO GLOBAL CONSOLIDADO
189
Ejercicio finalizado el
31 de diciembre
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Partidas que pueden ser reclasificadas posteriormente en el beneficio neto
Coberturas de flujos de caja:
Movimientos del patrimonio neto a valor razonable 794 (2.171)
Reclasificadas y registradas en beneficio neto
(81) 1.871
Movimientos en el valor razonable del gasto por coberturas 10 (16)
Gasto por coberturas reclasificado y registrado en beneficio neto (12) (19)
Diferencias de cambio 31 (12) (213)
Partidas que no serán reclasificadas en el beneficio neto
Movimientos en el valor razonable de otras inversiones en patrimonio – (53)
Movimientos en el valor razonable de coberturas de flujos de caja
54 (45)
Movimientos en el valor razonable del gasto por coberturas – 26
Movimientos en el valor razonable de los pasivos atribuible a cambios en el riesgo crediticio (15) –
Revaluación de obligaciones por prestaciones post-empleo 1.400 (587)
Revaluación de provisiones para empleados a largo plazo
25 (9)
Otro resultado global total reconocido del ejercicio neto de impuestos 2.163 (1.216)
Pérdida después de impuestos del ejercicio (2.933) (6.935)
Resultado total reconocido del ejercicio (770) (8.151)
El resultado total es atribuible a:
Accionistas de la matriz (770) (8.151)
Socios externos 31
– –
(770) (8.151)
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
Las partidas incluidas en el Estado de resultado global consolidado anterior se presentan netas de impuestos.
2
BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO
190
Millones de euros Nota
31 de
diciembre de
2021
31 de
diciembre de
2020
1
31 de
diciembre de
2019
1
Activo no corriente
Inmovilizado material 13 17.161 17.5 31 19.168
Inmovilizado inmaterial 17 3.239 3.208 3.442
Inversiones contabilizadas por el método de puesta en equivalencia 18
40 29 31
Otras inversiones en patrimonio 19 31 29 8 2
Activos derivados de retribuciones a empleados 32 1.775 334 531
Instrumentos financieros derivados 28 77 42 268
Activos por impuesto diferido 10
1.282 1.075 546
Otros activos no corrientes 20 250 228 273
23.855 22.476 24.341
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta 16 20 – –
Existencias
334 351 565
Deudores comerciales 20 735 557 2. 255
Otros activos corrientes 20 960 792 1.314
Activo por impuesto corriente 10 16 101 186
Instrumentos financieros derivados 28
543 122 324
Depósitos remunerados a corto plazo 21 51 143 2.621
Efectivo y activos líquidos equivalentes 21 7.892 5.774 4.062
10.551 7.840 11.327
Total activo 34.406 30.316 35.668
Fondos propios
Capital suscrito 29 497 497 996
Prima de emisión 29
7.770 7.770 5.327
Acciones propias (24) (40) (60)
Otras reservas (7.403) (6.623) 851
Patrimonio neto atribuido a los accionistas de la sociedad dominante 840 1.604 7.114
Socios externos 31 6 6 6
Total patrimonio neto 846 1.6 10 7.120
Pasivo no corriente
Deudas financieras 25 17.084 13.464 12.411
Obligaciones de retribuciones a empleados 32 28 5 477 326
Pasivo por impuesto diferido 10 – 40 290
Provisiones 26 2.267 2.286 2. 416
Ingresos diferidos por venta de billetes 23
391 473 –
Instrumentos financieros derivados 28 47 310 286
Otros pasivos a largo plazo 24 208 140 71
20.282 17. 190 15.800
Pasivo corriente
Deudas financieras 25 2.526 2.215 1 .843
Acreedores y otras cuentas por pagar 22 3.712 2.810 4.344
Ingresos diferidos por venta de billetes 23 6.161 4.657 5. 486
Instrumentos financieros derivados 28 126 1.160 252
Pasivo por impuesto corriente 10
21 48 192
Provisiones 26 732 626 631
13.278 11.516 12.74 8
Total pasivo 33.560 28.706 28. 548
Total patrimonio neto y pasivo 34.406 30.316 35.668
1 Los resultados de 2020 y 2019 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
3
BALANCE DE SITUACIÓN CONSOLIDADO
190
Millones de euros Nota
31 de
diciembre de
2021
31 de
diciembre de
2020
1
31 de
diciembre de
2019
1
Activo no corriente
Inmovilizado material 13 17.161 17.531 19.168
Inmovilizado inmaterial 17 3.239 3.208 3.442
Inversiones contabilizadas por el método de puesta en equivalencia 18 40 29 31
Otras inversiones en patrimonio 19 31 29 82
Activos derivados de retribuciones a empleados 32 1.775 334 531
Instrumentos financieros derivados 28 77 42 268
Activos por impuesto diferido 10 1.282 1.075 546
Otros activos no corrientes 20 250 228 273
23.855 22.476 24.341
Activo corriente
Activos no corrientes mantenidos para la venta 16 20 – –
Existencias 334 351 565
Deudores comerciales 20 735 557 2.255
Otros activos corrientes 20 960 792 1.314
Activo por impuesto corriente 10 16 101 186
Instrumentos financieros derivados 28 543 122 324
Depósitos remunerados a corto plazo 21 51 143 2.621
Efectivo y activos líquidos equivalentes 21 7.892 5.774 4.062
10.551 7.840 11.327
Total activo 34.406 30.316 35.668
Fondos propios
Capital suscrito 29 497 497 996
Prima de emisión 29 7.770 7.770 5.327
Acciones propias (24) (40) (60)
Otras reservas (7.403) (6.623) 851
Patrimonio neto atribuido a los accionistas de la sociedad dominante 840 1.604 7.114
Socios externos 31 6 6 6
Total patrimonio neto 846 1.610 7.120
Pasivo no corriente
Deudas financieras 25 17.084 13.464 12.411
Obligaciones de retribuciones a empleados 32 285 477 326
Pasivo por impuesto diferido 10 – 40 290
Provisiones 26 2.267 2.286 2.416
Ingresos diferidos por venta de billetes 23 391 473 –
Instrumentos financieros derivados 28 47 310 286
Otros pasivos a largo plazo 24 208 140 71
20.282 17.190 15.800
Pasivo corriente
Deudas financieras 25 2.526 2.215 1.843
Acreedores y otras cuentas por pagar 22 3.712 2.810 4.344
Ingresos diferidos por venta de billetes 23 6.161 4.657 5.486
Instrumentos financieros derivados 28 126 1.160 252
Pasivo por impuesto corriente 10 21 48 192
Provisiones 26 732 626 631
13.278 11.516 12.748
Total pasivo 33.560 28.706 28.548
Total patrimonio neto y pasivo 34.406 30.316 35.668
1 Los resultados de 2020 y 2019 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO CONSOLIDADO
191
Ejercicio finalizado el
31 de diciembre
Millones de euros Nota 2021 2020
1, 2
Flujos de efectivo procedentes de actividades de explotación
Pérdida de las operaciones (2.765) (7.451)
Depreciación, amortización y deterioro 6 1.932 2.955
Variación del capital circulante
1.634 1.161
(Aumento)/disminución en deudores comerciales, existencias y otros activos corrientes (351) 2.281
Aumento/(disminución) en acreedores y otras cuentas a pagar e ingresos diferidos por venta
de billetes
1.985 (1.120)
Pagos relacionados con reestructuración 26 (161) (383)
Aportaciones del empleador a planes de pensiones (41) (318)
Costes de servicio de planes de pensiones 32 26 30
Provisiones y otros movimientos distintos de efectivo 305 486
Liquidación de derivados a los que se ha dado de baja la contabilidad de coberturas
(497) 569
Intereses pagados (640) (548)
Intereses percibidos 3 22
Impuestos percibidos 63 45
Flujos de efectivo netos de las actividades de explotación
(141) (3.432)
Flujos de efectivo procedentes de actividades de inversión
Adquisición de inmovilizado material e inmovilizado inmaterial (744) (1.939)
Venta de inmovilizado material, inmovilizado inmaterial e inversiones 544 1.133
Disminución en otros depósitos remunerados a corto plazo
91 2.366
Otros movimientos de inversión
3
(72) 2
Flujos de efectivo netos de las actividades de inversión (181) 1.562
Flujos de efectivo procedentes de actividades de financiación
Fondos procedentes de préstamos 4.817 3.567
Amortización de préstamos (784) (978)
Amortización de pasivos por arrendamientos
(1.481) (1.536)
Dividendos pagados 12 – (53)
Adquisición de acciones propias (24) –
Liquidación de instrumentos financieros derivados (268) 136
Fondos procedentes de la emisión de títulos
– 2.674
Otros movimientos de financiación (25) –
Flujos de efectivo netos de las actividades de financiación 2.235 3.810
Aumento neto de efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1.913 1.940
Diferencias netas por cambio de divisa
205 (228)
Efectivo y activos líquidos equivalentes a 1 de enero 5.774 4.062
Efectivo y activos líquidos equivalentes al final del ejercicio 21 7.892 5.774
Depósitos remunerados con vencimiento superior a tres meses 21 51 143
Efectivo, activos líquidos equivalentes y depósitos remunerados 21 7.943 5.917
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
2 Los resultados de 2020 incluyen una reclasificación para ajustarlos a la presentación del ejercicio actual en relación a la liquidación de instrumentos financieros
derivados. En la nota 2 se ofrece más información.
3 Otros movimientos de inversión incluye el pago de liquidación del acuerdo con Air Europa. Véase la nota 3i para más información.
Para más información acerca de los niveles de efectivo restringido véase la nota 21 Efectivo, activos líquidos equivalentes y depósitos
remunerados a corto plazo.
4
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
192
Millones de euros
Capital
suscrito
(nota 29)
Prima de
emisión
(nota 29)
Acciones
propias
(nota 29)
Otras
reservas
(nota 31)
Ganancias
acumuladas
Total
fondos
propios
Socios
externos
(nota 31)
Total
patrimonio
neto
A 1 de enero de 2021 (reexpresado)
1
497 7.770 (40) (2.420) (4.203) 1.604 6 1.610
Pérdida del ejercicio
– – – – (2.933) (2.933) – (2.933)
Otros resultados globales del ejercicio
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en beneficio
neto:
Ingresos de pasaje
– – – 18 – 18 – 18
Gastos de combustible
– – – (45) – (45) – (45)
Diferencias de tipo de cambio
– – – (15) – (15) – (15)
Gastos financieros
– – – 23 – 23 – 23
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
– – – (62) – (62) – (62)
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
– – – 848 – 848 – 848
Variación neta en el valor razonable del
gasto por coberturas
– – – 10 – 10 – 10
Gasto por coberturas reclasificado y
registrado en beneficio neto
– – – (12) – (12) – (12)
Movimientos en el valor razonable de
los pasivos atribuible a cambios en el
riesgo crediticio
– – – (15) – (15) – (15)
Diferencias de conversión de moneda
– – – (12) – (12) – (12)
Revaluación de obligaciones por
prestaciones post-empleo
– – – – 1.400 1.400 – 1.400
Revaluación de provisiones para
empleados a largo plazo
– – – – 25 25 – 25
Resultado total reconocido del ejercicio
– – – 738 (1.508) (770) – (770)
Coberturas reclasificadas y registradas
en inmovilizado material
– – – 9 – 9 – 9
Coste del pago basado en acciones
– – – – 23 23 – 23
Consolidación de los planes de pago
basados en acciones
– – 40 – (42) (2) – (2)
Adquisición de acciones propias
– – (24) – – (24) – (24)
A 31 de diciembre de 2021
497 7.770 (2 4) (1.673) (5.730) 840 6 846
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
5
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
192
Millones de euros
Capital
suscrito
(nota 29)
Prima de
emisión
(nota 29)
Acciones
propias
(nota 29)
Otras
reservas
(nota 31)
Ganancias
acumuladas
Total
fondos
propios
Socios
externos
(nota 31)
Total
patrimonio
neto
A 1 de enero de 2021 (reexpresado)
1
497 7.770 (40) (2.420) (4.203) 1.604 6 1.610
Pérdida del ejercicio – – – – (2.933) (2.933) – (2.933)
Otros
resultados globales del ejercicio
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en beneficio
neto:
Ingresos de pasaje – – – 18 – 18 – 18
Gastos de combustible – – – (45) – (45) – (45)
Diferencias de tipo de cambio – – – (15) – (15) – (15)
Gastos financieros – – – 23 – 23 – 23
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
– – – (62) – (62) – (62)
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
– – – 848 – 848 – 848
Variación neta en el valor razonable del
gasto por coberturas
– – – 10 – 10 – 10
Gasto por coberturas reclasificado y
registrado en beneficio neto
– – – (12) – (
12) – (12)
Movimientos en el valor razonable de
los pasivos atribuible a cambios en el
riesgo crediticio
– – – (15) – (15) – (15)
Diferencias de conversión de moneda – – – (12) – (12) – (12)
Revaluación de obligaciones por
prestaciones post-empleo
– – – – 1.400 1.400 – 1.400
Revaluación de provisiones para
empleados a largo plazo
– – – – 25 25 – 25
Resultado total reconocido del ejercicio – – – 738 (1.508) (770) – (770)
Cobertu
ras reclasificadas y registradas
en inmovilizado material
– – – 9 – 9 – 9
Coste d
el pago basado en acciones – – – – 23 2
3 – 23
Consolidación de los planes de pago
basados en acciones
– – 40 – (42) (2) – (2)
Adquisición de acciones propias – – (24) – – (2
4) – (24)
A 31 de diciembre de 2021 497 7.770 (24) (1.673) (5.730) 840 6 846
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO CONSOLIDADO
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
193
Millones de euros
Capital
suscrito
(nota 29)
Prima de
emisión
(nota 29)
Acciones
propias
(nota 29)
Otras
reservas
(nota 31)
Ganancias
acumuladas
Total
fondos
propios
Socios
externos
(nota 31)
Total
patrimonio
neto
A 1 de enero de 2020 (publicado)
1
996 5.327 (60) (2.579) 3.139 6.823 6 6.829
Cambio en la política contable
1
– – – – 291 291 – 291
A 1 de enero de 2020 (reexpresado) 996 5.327 (60) (2.579) 3.430 7. 114 6 7.120
Pérdida del ejercicio – – – – (6.935) (6.935) – (6.935)
Otros resultados globales del ejercicio
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en beneficio
neto:
Ingresos de pasaje – – – 50 – 50 – 50
Gastos de combustible – – – 356 – 356 – 356
Diferencias de tipo de cambio – – – 18 – 18 – 18
Gastos financieros – – – 12 – 12 – 12
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
– – – 1.435 – 1.435 – 1.435
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
– – – (2.216) – (2.216) – (2.216)
Variación neta en el valor razonable de
las inversiones en patrimonio
– – – (53) – (53) – (53)
Variación neta en el valor razonable del
gasto por coberturas
– – – 10 – 10 – 10
Gasto por coberturas reclasificado y
registrado en beneficio neto
– – – (19) – (19) – (19)
Diferencias de conversión de moneda
1
– – – (213) – (213) – (213)
Revaluación de obligaciones por
prestaciones post-empleo
1
– – – – (587) (587) – (587)
Revaluación de provisiones para
empleados a largo plazo
– – – – (9) (9) – (9)
Resultado total reconocido del ejercicio – – – (620) (7.531) (8.151) – (8.151)
Coberturas de inversión en
inmovilizado reclasificadas y
registradas en inmovilizado material
– – – (18) – (18) – (18)
Coste del pago basado en acciones – – – – (10) (10) – (10)
Consolidación de los planes de pago
basados en acciones
– – 20 – (22) (2) – (2)
Reducción del capital social (797) – – 797 – – – –
Emisión de títulos 298 2.443 – – (70) 2.671 – 2.671
A 31 de diciembre de 2020,
reexpresado
1
497 7.770 (40) (2.420) (4.203) 1.604 6 1.6 10
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
6
1 Antecedentes e información general
International Consolidated Airlines Group S.A. (en adelante, “International Airlines Group”, “IAG” o el “Grupo”) es un grupo de aerolíneas
líder en Europa creado para la tenencia de participaciones accionariales en aerolíneas y otros negocios auxiliares. IAG es una sociedad
española, registrada en Madrid y constituida el 17 de diciembre de 2009. El 21 de enero de 2011, British Airways Plc e Iberia Líneas Aéreas de
España, S.A. Operadora (en lo sucesivo, “British Airways” e “Iberia” respectivamente) cerraron una operación de fusión por la que se
convirtieron en las dos primeras aerolíneas del Grupo. Vueling Airlines, S.A. (“Vueling”) fue adquirida el 26 de abril de 2013 y Aer Lingus
Group Plc (“Aer Lingus”) el 18 de agosto de 2015. En la sección dedicada a las inversiones del Grupo figura una lista de las filiales del Grupo.
Las acciones de IAG se negocian en el mercado principal de valores cotizados de la Bolsa de Londres, así como en las bolsas de Madrid,
Barcelona, Bilbao y Valencia (“las Bolsas españolas”) a través del Sistema de Interconexión Bursátil Español (Mercado Continuo Español).
2 Políticas contables significativas
Bases de presentación
Los estados financieros consolidados del Grupo se han elaborado conforme a las Normas Internacionales de Información Financiera
adoptadas por la Unión Europea (las NIIF adoptadas por la UE). Los estados financieros consolidados se presentan redondeados al millón
más cercano salvo que se indique lo contrario. Los presentes estados financieros se han elaborado sobre la base del coste histórico,
excepto algunos activos y pasivos financieros, incluidos los instrumentos financieros derivados y otras inversiones en patrimonio, que se
registran al valor razonable. El valor contable de activos y pasivos reconocidos que están sujetos a coberturas de valor razonable se ajustan
para registrar cambios de valor razonable atribuibles a los riesgos que se están cubriendo. Los estados financieros para el ejercicio anterior
incluyen reclasificaciones que se hicieron para ajustarse a la presentación del ejercicio actual.
Los estados financieros del Grupo correspondientes al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 han sido autorizados para su
publicación y aprobados por el Consejo de Administración el 24 de febrero de 2022.
Presentación de resultados
Para mantener la coherencia con la presentación del periodo actual, el Estado de flujos de efectivo del periodo anterior incluye una
reclasificación relacionada con la liquidación de instrumentos financieros derivados en moneda extranjera no designados como de
cobertura, pero que se formalizaron para atenuar los efectos de los movimientos de los tipos de cambio sobre los pasivos financieros a
largo plazo denominados en monedas distintas de la moneda funcional de las compañías operativas que ostentaban dichos pasivos. Por lo
tanto, el Grupo ha reclasificado los resultados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020 para reconocer 136 millones de euros
en concepto de liquidaciones de derivados como Liquidación de instrumentos financieros derivados dentro de los flujos de efectivo de
actividades de financiación, con el correspondiente incremento en las salidas de efectivo dentro de los flujos de efectivo de las actividades
de explotación.
Cambio de política contable
Durante 2021, el Grupo cambió su política contable en relación al tratamiento de los costes administrativos asociados con los planes de
pensiones de prestación definida de British Airways: Airways Pension Scheme (APS) y New Airways Pension Scheme (NAPS), respetando
en todo momento la NIC 19. Este cambio de política contable se ha adoptado para reflejar mejor la gestión y funcionamiento de dichos
planes. Este cambio de política contable se ha aplicado retrospectivamente a los Estados financieros consolidados.
Anteriormente, se añadía una estimación descontada de los costes administrativos futuros dentro de las obligaciones por prestaciones
definidas de APS y NAPS. Estos costes administrativos se reconocían como costes por servicios en el año en el que se producían y se
recogían en Otro resultado global. De acuerdo con la política contable actualizada, los costes administrativos se reconocen ahora según se
incurren y se incluyen en la partida de Gastos de personal de la Cuenta de resultados. A raíz de este cambio, se han reducido las
obligaciones por prestaciones definidas y han aumentado las ganancias acumuladas tanto a 31 de diciembre de 2020 como a 1 de enero de
2020. Además, se han incrementado los cargos en Gastos de personal y el crédito financiero correspondiente a pensiones en la Cuenta de
resultados, así como incrementado la Revaluación de obligaciones por prestaciones post-empleo y las Diferencias de conversión de
moneda en el Estado de cambios en el patrimonio neto del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020.
Se ofrece más información sobre el cambio de política contable en la nota 36.
Principio de empresa en funcionamiento
La incertidumbre económica generada por la pandemia de COVID-19 y las respuestas fragmentadas y variadas aportadas por los gobiernos
han tenido un impacto considerable en los resultados y los flujos de efectivo del Grupo. A 31 de diciembre de 2021, el Grupo contaba con
una liquidez total de 11.986 millones de euros (31 de diciembre de 2020: liquidez total de 8.054 millones de euros), formada por efectivo y
depósitos remunerados por un total de 7.943 millones de euros, líneas de crédito concedidas y no dispuestas para fines generales de 2.917
millones de euros y líneas de crédito concedidas y no dispuestas para aviones de 1.126 millones de euros.
El incremento de la liquidez durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 se debió, entre otras medidas, a la línea de crédito de
2.300 millones de euros (2.000 millones de libras esterlinas) de UK Export Finance (UKEF), a la emisión de bonos a tipo fijo por valor de
1.200 millones de euros, a la emisión de bonos convertibles de 800 millones de euros, a la formalización de una línea de crédito renovable a
tres años multientidad por importe de 1.500 millones de euros (1.800 millones de dólares estadounidenses), a la firma de una línea de
crédito de 700 millones de euros específica para aviones en el marco de una estructura de financiación Enhanced Equipment Trust
Certificate (EETC) y a la obtención de otra línea de crédito de UKEF de 1.200 millones de euros (1.000 millones de libras esterlina). Estas
medidas contribuyeron a captar una liquidez adicional de 7.600 millones de euros. De las líneas de financiación existentes a 31 de diciembre
de 2021, 700 millones de euros vencen al final del periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento. Salvo un préstamo de
150 millones de euros recibido del Ireland Strategic Investment Fund (ISIF) que cuenta con un reducido número de cláusulas financieras, el
resto de las líneas de crédito del Grupo no posee cláusulas financieras. Sí existen varias cláusulas no financieras para proteger la posición de
las entidades financiadoras, como restricciones a las transferencias de efectivo a la Compañía o a la concesión de préstamos a otras
sociedades del Grupo.
A pesar de la incertidumbre provocada por la pandemia de COVID-19, el Grupo ha seguido cerrando con éxito acuerdos de financiación
para todos las aeronaves entregadas en 2021.
En su análisis de empresa en funcionamiento durante el periodo comprendido hasta el 30 de junio de 2023 (el “periodo cubierto por la
declaración de empresa en funcionamiento”), el Grupo ha modelado tres escenarios a los que se alude más adelante como Hipótesis de
Referencia, Hipótesis Pesimista e Hipótesis Pesimista con Confinamiento. El plan de negocio a tres años del Grupo, elaborado y aprobado
por el Consejo en diciembre de 2021, fue actualizado posteriormente con los últimos datos internos y externos disponibles a febrero de
2022. Este plan de negocio actualizado está basado en la Hipótesis de Referencia, que considera la visión del Consejo y la Dirección sobre
el posible impacto y recuperación de la pandemia de COVID-19 para las empresas del Grupo en el periodo cubierto por la declaración de
empresa en funcionamiento. Los datos y supuestos principales sobre los que se fundamenta la Hipótesis de Referencia son los siguientes:
7
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
1
94
1 Antecedentes e información general
International Consolidated Airlines Group S.A. (en adelante, “International Airlines Group”, “IAG” o el “Grupo”) es un grupo de aerolíneas
líder en Europa creado para la tenencia de participaciones accionariales en aerolíneas y otros negocios auxiliares. IAG es una sociedad
española, registrada en Madrid y constituida el 17 de diciembre de 2009. El 21 de enero de 2011, British Airways Plc e Iberia Líneas Aéreas de
España, S.A. Operadora (en lo sucesivo, “British Airways” e “Iberia” respectivamente) cerraron una operación de fusión por la que se
convirtieron en las dos primeras aerolíneas del Grupo. Vueling Airlines, S.A. (“Vueling”) fue adquirida el 26 de abril de 2013 y Aer Lingus
Group Plc (“Aer Lingus”) el 18 de agosto de 2015. En la sección dedicada a las inversiones del Grupo figura una lista de las filiales del Grupo.
Las acciones de IAG se negocian en el mercado principal de valores cotizados de la Bolsa de Londres, así como en las bolsas de Madrid,
Barcelona, Bilbao y Valencia (“las Bolsas españolas”) a través del Sistema de Interconexión Bursátil Español (Mercado Continuo Español).
2 Políticas contables significativas
Bases de presentación
Los estados financieros consolidados del Grupo se han elaborado conforme a las Normas Internacionales de Información Financiera
adoptadas por la Unión Europea (las NIIF adoptadas por la UE). Los estados financieros consolidados se presentan redondeados al millón
más cercano salvo que se indique lo contrario. Los presentes estados financieros se han elaborado sobre la base del coste histórico,
excepto algunos activos y pasivos financieros, incluidos los instrumentos financieros derivados y otras inversiones en patrimonio, que se
registran al valor razonable. El valor contable de activos y pasivos reconocidos que están sujetos a coberturas de valor razonable se ajustan
para registrar cambios de valor razonable atribuibles a los riesgos que se están cubriendo. Los estados financieros para el ejercicio anterior
incluyen reclasificaciones que se hicieron para ajustarse a la presentación del ejercicio actual.
Los estados financieros del Grupo correspondientes al ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 han sido autorizados para su
publicación y aprobados por el Consejo de Administración el 24 de febrero de 2022.
Presentación de resultados
Para mantener la coherencia con la presentación del periodo actual, el Estado de flujos de efectivo del periodo anterior incluye una
reclasificación relacionada con la liquidación de instrumentos financieros derivados en moneda extranjera no designados como de
cobertura, pero que se formalizaron para atenuar los efectos de los movimientos de los tipos de cambio sobre los pasivos financieros a
largo plazo denominados en monedas distintas de la moneda funcional de las compañías operativas que ostentaban dichos pasivos. Por lo
tanto, el Grupo ha reclasificado los resultados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020 para reconocer 136 millones de euros
en concepto de liquidaciones de derivados como Liquidación de instrumentos financieros derivados dentro de los flujos de efectivo de
actividades de financiación, con el correspondiente incremento en las salidas de efectivo dentro de los flujos de efectivo de las actividades
de explotación.
Cambio de política contable
Durante 2021, el Grupo cambió su política contable en relación al tratamiento de los costes administrativos asociados con los planes de
pensiones de prestación definida de British Airways: Airways Pension Scheme (APS) y New Airways Pension Scheme (NAPS), respetando
en todo momento la NIC 19. Este cambio de política contable se ha adoptado para reflejar mejor la gestión y funcionamiento de dichos
planes. Este cambio de política contable se ha aplicado retrospectivamente a los Estados financieros consolidados.
Anteriormente, se añadía una estimación descontada de los costes administrativos futuros dentro de las obligaciones por prestaciones
definidas de APS y NAPS. Estos costes administrativos se reconocían como costes por servicios en el año en el que se producían y se
recogían en Otro resultado global. De acuerdo con la política contable actualizada, los costes administrativos se reconocen ahora según se
incurren y se incluyen en la partida de Gastos de personal de la Cuenta de resultados. A raíz de este cambio, se han reducido las
obligaciones por prestaciones definidas y han aumentado las ganancias acumuladas tanto a 31 de diciembre de 2020 como a 1 de enero de
2020. Además, se han incrementado los cargos en Gastos de personal y el crédito financiero correspondiente a pensiones en la Cuenta de
resultados, así como incrementado la Revaluación de obligaciones por prestaciones post-empleo y las Diferencias de conversión de
moneda en el Estado de cambios en el patrimonio neto del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020.
Se ofrece más información sobre el cambio de política contable en la nota 36.
Principio de empresa en funcionamiento
La incertidumbre económica generada por la pandemia de COVID-19 y las respuestas fragmentadas y variadas aportadas por los gobiernos
han tenido un impacto considerable en los resultados y los flujos de efectivo del Grupo. A 31 de diciembre de 2021, el Grupo contaba con
una liquidez total de 11.986 millones de euros (31 de diciembre de 2020: liquidez total de 8.054 millones de euros), formada por efectivo y
depósitos remunerados por un total de 7.943 millones de euros, líneas de crédito concedidas y no dispuestas para fines generales de 2.917
millones de euros y líneas de crédito concedidas y no dispuestas para aviones de 1.126 millones de euros.
El incremento de la liquidez durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 se debió, entre otras medidas, a la línea de crédito de
2.300 millones de euros (2.000 millones de libras esterlinas) de UK Export Finance (UKEF), a la emisión de bonos a tipo fijo por valor de
1.200 millones de euros, a la emisión de bonos convertibles de 800 millones de euros, a la formalización de una línea de crédito renovable a
tres años multientidad por importe de 1.500 millones de euros (1.800 millones de dólares estadounidenses), a la firma de una línea de
crédito de 700 millones de euros específica para aviones en el marco de una estructura de financiación Enhanced Equipment Trust
Certificate (EETC) y a la obtención de otra línea de crédito de UKEF de 1.200 millones de euros (1.000 millones de libras esterlina). Estas
medidas contribuyeron a captar una liquidez adicional de 7.600 millones de euros. De las líneas de financiación existentes a 31 de diciembre
de 2021, 700 millones de euros vencen al final del periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento. Salvo un préstamo de
150 millones de euros recibido del Ireland Strategic Investment Fund (ISIF) que cuenta con un reducido número de cláusulas financieras, el
resto de las líneas de crédito del Grupo no posee cláusulas financieras. Sí existen varias cláusulas no financieras para proteger la posición de
las entidades financiadoras, como restricciones a las transferencias de efectivo a la Compañía o a la concesión de préstamos a otras
sociedades del Grupo.
A pesar de la incertidumbre provocada por la pandemia de COVID-19, el Grupo ha seguido cerrando con éxito acuerdos de financiación
para todos las aeronaves entregadas en 2021.
En su análisis de empresa en funcionamiento durante el periodo comprendido hasta el 30 de junio de 2023 (el “periodo cubierto por la
declaración de empresa en funcionamiento”), el Grupo ha modelado tres escenarios a los que se alude más adelante como Hipótesis de
Referencia, Hipótesis Pesimista e Hipótesis Pesimista con Confinamiento. El plan de negocio a tres años del Grupo, elaborado y aprobado
por el Consejo en diciembre de 2021, fue actualizado posteriormente con los últimos datos internos y externos disponibles a febrero de
2022. Este plan de negocio actualizado está basado en la Hipótesis de Referencia, que considera la visión del Consejo y la Dirección sobre
el posible impacto y recuperación de la pandemia de COVID-19 para las empresas del Grupo en el periodo cubierto por la declaración de
empresa en funcionamiento. Los datos y supuestos principales sobre los que se fundamenta la Hipótesis de Referencia son los siguientes:
195
• En el marco de la recuperación, el Grupo ha supuesto una relajación gradual de las restricciones a los viajes, por región geográfica,
basándose en la administración de las vacunas durante el año. Se presupone que las restricciones a los viajes entre países, incluidos los
requisitos relativos a pruebas diagnósticas y cuarentenas, seguirán reduciéndose y retirándose;
• Una recuperación de la capacidad modelada por región geográfica (y, en algunas regiones, por destinos clave), con una capacidad que
se incrementa gradualmente desde una reducción del 34% en el primer trimestre de 2022 (en comparación con el mismo periodo de
2019) hasta los niveles previos a la pandemia al final del periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento, siendo la
media del periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento un descenso del 11% frente a 2019;
• Aunque se prevé que seguirán recuperándose, se ha supuesto que los ingresos unitarios de pasaje por AKO se mantendrán por debajo
de las cifras de 2019 a finales del periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento, para lo cual el Grupo se basa, entre
otros supuestos, en un mayor peso de los vuelos de corto radio frente a los de largo radio, un mayor peso de los viajes de ocio frente a
los de negocios, y un mayor peso de la clase turista frente a la clase preferente en comparación con 2019. Concretamente, la hipótesis del
Grupo es que el tráfico doméstico y de ocio se recupere más rápido que los servicios de largo radio y los viajes de negocios;
• El Grupo ha supuesto que las líneas concedidas y no dispuestas para fines generales de 2.900 millones de euros no se utilizarán durante
el periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento. La disponibilidad de algunas de estas líneas se reduce con el
tiempo, de tal forma que el Grupo podría disponer de 2.700 millones de euros al final del periodo cubierto por la declaración de empresa
en funcionamiento;
• El Grupo ha supuesto que, de las líneas concedidas y no dispuestas para aviones por un total de 1.100 millones de euros, se podría
disponer de 900 millones de euros en caso necesario durante el periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento, pero
no se prevé hacer esta disposición;
• De los compromisos de inversión que se detallan en la nota 15, 4.300 millones de euros deberán abonarse durante el periodo cubierto por
la declaración de empresa en funcionamiento; de esta cifra, el Grupo cuenta con financiación concedida para aviones por importe de 600
millones de euros en el marco de la estructura EETC y, además, el Grupo ha previsto conseguir el 80%, 2.700 millones de euros, de la
financiación para aviones necesaria que aún no está concedida con el fin de que coincida con los plazos y pagos de estas entregas de
aviones. Este supuesto relativo a la relación entre el principal y el valor de la garantía es inferior al nivel de financiación que el Grupo ha
podido obtener recientemente, incluyendo el periodo comprendido desde el inicio de la pandemia de COVID-19 hasta la fecha;
• El Grupo ha supuesto que los bonos convertibles por valor de 500 millones de euros con vencimiento en noviembre de 2022 se
refinanciarán.
La Hipótesis Pesimista eleva la presión sobre la Hipótesis de Referencia para modelar una desaceleración más prolongada, con una
recuperación más gradual comparada con la Hipótesis de Referencia. La Hipótesis Pesimista es representativa de un escenario en el que se
mantienen las restricciones a los viajes y la recuperación gradual de la capacidad se retrasa más que en la Hipótesis de Referencia. La
Hipótesis Pesimista modela también un impacto más grave en el segmento de largo radio, de tal modo que el segmento doméstico y el
segmento de corto radio y europeo se recuperarían más rápido que el largo radio. El resultado es que los niveles de capacidad de la
Hipótesis de Referencia se retrasan un trimestre en la Hipótesis Pesimista y alcanzarían los de la Hipótesis de Referencia al final del periodo
cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento. En la Hipótesis Pesimista, durante el periodo cubierto por la declaración de
empresa en funcionamiento la capacidad sería un 17% inferior a la de 2019. La Hipótesis Pesimista presupone que no se realizarían
disposiciones de la línea de crédito renovable ni de la financiación de UKEF. Los Consejeros consideran que la Hipótesis Pesimista es un
escenario grave, pero plausible.
Además, el Grupo ha sensibilizado la Hipótesis Pesimista para incorporar la instauración de un confinamiento de dos meses de duración,
con las consiguientes restricciones a los viajes, durante el segundo trimestre de 2022. Este escenario recibe el nombre de Hipótesis
Pesimista con Confinamiento. La Hipótesis Pesimista con Confinamiento contempla la aparición de cepas del COVID-19 más contagiosas
y/o cepas contra las cuales las vacunas existentes no sean tan eficaces. La Hipótesis Pesimista con Confinamiento presupone que se
dispondría totalmente tanto de la línea de crédito renovable como de la financiación de UKEF. Con posterioridad a este confinamiento, se
presupone que la capacidad se recuperaría paulatinamente durante el periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento, y
que sólo alcanzaría los niveles de la Hipótesis de Referencia al final de 2023. En este escenario adicional, durante el periodo cubierto por la
declaración de empresa en funcionamiento la capacidad sería un 35% inferior a la de 2019. Como ocurre con la Hipótesis Pesimista, los
Consejeros consideran que la Hipótesis Pesimista con Confinamiento es un escenario alternativo grave, aunque plausible.
En los tres escenarios modelados, se prevé cumplir con las cláusulas financieras limitadas a las que está sujeto el Grupo.
El Grupo ha modelado el impacto de nuevos deterioros de la capacidad operada y el yield, pero también ha considerado medidas de
mitigación adicionales, tales como reducir los gastos operativos y la inversión en inmovilizado. El Grupo espera poder seguir consiguiendo
financiación para futuras entregas de aviones y, además, maneja otras acciones de mitigación potenciales, incluidas las enajenaciones de
activos, que aplicaría en el caso de que la evolución de la liquidez fuera adversa.
Una vez analizadas la Hipótesis de Referencia, la Hipótesis Pesimista, la Hipótesis Pesimista con Confinamiento y las sensibilidades
adicionales, los Consejeros tienen la expectativa razonable de que el Grupo cuenta con suficiente liquidez para seguir operando durante el
periodo cubierto por la declaración de empresa en funcionamiento y, por tanto, siguen elaborando sus estados financieros consolidados
para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 bajo el principio de empresa en funcionamiento.
Sin embargo, debido a la incertidumbre creada por el COVID-19, existe una serie de factores que escapan al control del Grupo, tales como:
la situación y el impacto de la pandemia en todo el mundo; la aparición de nuevas variantes del virus y el posible repunte de las cepas
existentes; la rapidez con que se administran las vacunas en todo el mundo; la eficacia de dichas vacunas; la disponibilidad de
medicamentos para combatir el virus; y las restricciones impuestas por los gobiernos nacionales en cuanto a la libre circulación y los viajes.
Por lo tanto, los Consejeros no tienen la certeza de que no pueda haber un escenario pesimista más grave de los que se manejan, incluidas
las sensibilidades que han considerado en relación a los plazos de recuperación de la pandemia de COVID-19, la capacidad operada, el
impacto en el yield, las reducciones de costes conseguidas y la disponibilidad de financiación para aeronaves que compense la inversión en
inmovilizado. Si se materializara un escenario más grave, el Grupo podría necesitar obtener financiación adicional suficiente. Se prevé que
las fuentes de financiación adicionales incluyan la obtención de nuevas líneas de financiación a largo plazo. Sin embargo, la incapacidad del
Grupo para conseguir esta financiación adicional en el supuesto de que se materialice un escenario pesimista más grave representa una
incertidumbre relevante a 24 de febrero de 2022 que podría poner en tela de juicio la capacidad del Grupo para mantenerse como empresa
en funcionamiento y, por tanto, para realizar sus activos y atender sus pasivos en el curso normal de su actividad.
Los estados financieros consolidados para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 no incluyen los ajustes que se producirían si el
Grupo fuera incapaz de mantenerse como empresa en funcionamiento.
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2 Políticas contables significativas continuación
Consolidación
Las cuentas anuales del Grupo comprenden los estados financieros de la Compañía y sus filiales, ambos a 31 de diciembre, así como la parte
atribuible de resultados y reservas de empresas asociadas y negocios conjuntos, ajustada en caso necesario para acomodarse a las políticas
contables del Grupo.
Las filiales se consolidan desde la fecha de su adquisición, que es la fecha en la que el Grupo pasa a tener el control, y siguen
consolidándose hasta la fecha en la que deja de existir dicho control. Existe control cuando el Grupo obtiene o tiene derecho a
rentabilidades variables derivadas de su participación en la entidad y tiene la capacidad de influir en estas rentabilidades mediante el poder
que ejerce en dicha entidad.
El Grupo aplica el método de adquisición en la contabilización de combinaciones de negocios. El importe abonado es el valor razonable de
los activos traspasados, los pasivos generados y las participaciones emitidas por el Grupo. Los activos adquiridos y pasivos asumidos
identificables en una combinación de negocios se miden inicialmente a su valor razonable en la fecha de adquisición. Los socios externos
representan la porción de la ganancia o pérdida y de los activos netos de filiales que no pertenecen al Grupo y se presentan por separado
en la partida de patrimonio neto del Balance consolidado. Los costes relacionados con adquisiciones se registran en el resultado según se
producen.
Si la combinación de negocios se realiza en etapas, el valor razonable a la fecha de adquisición de la participación en la entidad adquirida
que se mantuviera con anterioridad vuelve a medirse a valor razonable en la fecha de adquisición a través de la Cuenta de resultados.
El fondo de comercio se valora inicialmente como el exceso del total del importe abonado y el valor razonable de los socios externos sobre
el valor neto de los activos adquiridos y los pasivos asumidos identificables.
Todos los saldos de cuentas intragrupo, incluidos los beneficios intragrupo, se eliminan al elaborar las cuentas anuales consolidadas.
Entidades estructuradas no consolidadas
El Grupo recurre regularmente a las operaciones de venta y posterior arrendamiento para financiar la adquisición de aviones. En algunos
casos, el Grupo asumirá varias de estas operaciones de venta y posterior arrendamiento al mismo tiempo mediante los denominados
Enhanced Equipment Trust Certificates (EETC). Bajo cada una de estas estructuras de financiación, se establecen una sociedad o
sociedades (el "Emisor de EETC") para facilitar dicha financiación en nombre de entidades inversoras sin vinculación con el Grupo. En
algunas de estas estructuras de financiación, se establecen vehículos de finalidad especial (“SPV del Arrendador”) adicionales para aportar
financiación adicional de varios inversores adicionales no relacionados con el Emisor de EETC. Los fondos procedentes de la emisión de
EETC por parte del Emisor de EETC, y, donde sea aplicable, los fondos obtenidos del SPV del Arrendador, se emplean en la compra de
aeronaves únicamente del Grupo. A continuación, el Grupo suscribirá acuerdos de arrendamiento (que cumplen las condiciones para ser
reconocidos en el epígrafe de Pasivos por financiación de activos) con el Emisor de EETC, o, donde sea aplicable, el SPV del Arrendador, y
los pagos realizados por el Grupo al Emisor de EETC, o al SPV del Arrendador, son distribuidos, a través de un fondo, a las entidades
inversoras sin vinculación mencionadas anteriormente. La finalidad principal de esta modalidad de fondo es mejorar la solvencia crediticia
de las obligaciones de deuda del Grupo a través de ciertos mecanismos de protección frente a insolvencias y líneas de liquidez y también
reducir el coste total de endeudamiento del Grupo.
El Emisor de EETC y el SPV del Arrendador se constituyen únicamente con la finalidad de facilitar la financiación garantizada por activos y
se espera que dejen de tener actividad una vez alcanzado el vencimiento de dicha financiación. Las actividades relevantes del Emisor de
EETC y del SPV del Arrendador se restringen a los acuerdos de financiación preestablecidos y a la reserva de la titularidad de los
correspondientes aviones financiados. Por lo tanto, el Grupo ha determinado que cada Emisor de EETC y los SPV del Arrendador son
entidades estructuradas. De acuerdo con los términos contractuales de las estructuras de financiación, el Grupo no está expuesto a
pérdidas en estas entidades, no posee ninguna participación en el capital social del Emisor de EETC o el SPV del Arrendador, no tiene
representación en los consejos de administración respectivos y no tiene capacidad para influir en la toma de decisiones.
A la hora de considerar los hechos anteriores, la Dirección ha concluido que el Grupo no tiene acceso a rentabilidades variables
procedentes de los Emisores de EETC y los SPV del Arrendador porque su participación se limita al pago del principal y los intereses con
arreglo a lo estipulado, por lo que no ejerce control sobre los Emisores de EETC o los SPV del Arrendador y, por tanto, no los consolida.
Información por segmentos
Los segmentos operativos se presentan de modo coherente con el modo en que asigna los recursos el principal responsable de la toma de
decisiones operativas. El principal responsable de la toma de decisiones operativas, que se encarga de asignar recursos y evaluar el
rendimiento de los segmentos operativos, se ha identificado como el Comité de Dirección de IAG.
Conversión de moneda extranjera
a Divisa funcional y de presentación
Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se miden en la divisa funcional, siendo esta la divisa
del entorno económico principal en el que opera la entidad. En particular, British Airways y Avios tienen la libra esterlina como divisa
funcional. Los estados financieros consolidados del Grupo se presentan en euros, que es la divisa de presentación del Grupo.
b Transacciones y saldos
Las transacciones realizadas en moneda extranjera se reconocen inicialmente en la moneda funcional aplicando el tipo de cambio vigente
en la fecha de la transacción. Los saldos monetarios expresados en moneda extranjera se convierten a la divisa funcional a los tipos
vigentes en la fecha del balance. Las ganancias y pérdidas por diferencias de cambio que resulten de la liquidación de esas operaciones y
de la conversión de los activos y pasivos monetarios denominados en divisas a los tipos de cambio vigentes en la fecha del balance se
registran en la Cuenta de resultados, excepto cuando se aplica la contabilidad de coberturas. Las ganancias y pérdidas por diferencias de
cambio resultantes de la conversión de activos y pasivos monetarios clasificados como no corrientes en el Balance de situación se
contabilizan en el epígrafe de (Cargos)/créditos netos por conversión de moneda extranjera en la Cuenta de resultados. Todas las
ganancias y pérdidas restantes resultantes de la conversión de activos y pasivos monetarios se contabilizan en el beneficio de las
operaciones.
c Empresas del Grupo
Los activos netos de las operaciones en el extranjero se convierten a euros al tipo de cambio vigente en la fecha del balance. Las pérdidas y
ganancias de esas operaciones se convierten a euros a tipos de cambio medios durante el ejercicio. Las diferencias de cambio resultantes
se imputan directamente en un componente separado del patrimonio neto (Reserva por conversión de moneda) hasta que se produzca la
enajenación total o parcial de la inversión, en cuyo momento la porción correspondiente de la diferencia de conversión acumulada se
reconoce en la Cuenta de resultados.
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NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
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2 Políticas contables significativas continuación
Consolidación
Las cuentas anuales del Grupo comprenden los estados financieros de la Compañía y sus filiales, ambos a 31 de diciembre, así como la parte
atribuible de resultados y reservas de empresas asociadas y negocios conjuntos, ajustada en caso necesario para acomodarse a las políticas
contables del Grupo.
Las filiales se consolidan desde la fecha de su adquisición, que es la fecha en la que el Grupo pasa a tener el control, y siguen
consolidándose hasta la fecha en la que deja de existir dicho control. Existe control cuando el Grupo obtiene o tiene derecho a
rentabilidades variables derivadas de su participación en la entidad y tiene la capacidad de influir en estas rentabilidades mediante el poder
que ejerce en dicha entidad.
El Grupo aplica el método de adquisición en la contabilización de combinaciones de negocios. El importe abonado es el valor razonable de
los activos traspasados, los pasivos generados y las participaciones emitidas por el Grupo. Los activos adquiridos y pasivos asumidos
identificables en una combinación de negocios se miden inicialmente a su valor razonable en la fecha de adquisición. Los socios externos
representan la porción de la ganancia o pérdida y de los activos netos de filiales que no pertenecen al Grupo y se presentan por separado
en la partida de patrimonio neto del Balance consolidado. Los costes relacionados con adquisiciones se registran en el resultado según se
producen.
Si la combinación de negocios se realiza en etapas, el valor razonable a la fecha de adquisición de la participación en la entidad adquirida
que se mantuviera con anterioridad vuelve a medirse a valor razonable en la fecha de adquisición a través de la Cuenta de resultados.
El fondo de comercio se valora inicialmente como el exceso del total del importe abonado y el valor razonable de los socios externos sobre
el valor neto de los activos adquiridos y los pasivos asumidos identificables.
Todos los saldos de cuentas intragrupo, incluidos los beneficios intragrupo, se eliminan al elaborar las cuentas anuales consolidadas.
Entidades estructuradas no consolidadas
El Grupo recurre regularmente a las operaciones de venta y posterior arrendamiento para financiar la adquisición de aviones. En algunos
casos, el Grupo asumirá varias de estas operaciones de venta y posterior arrendamiento al mismo tiempo mediante los denominados
Enhanced Equipment Trust Certificates (EETC). Bajo cada una de estas estructuras de financiación, se establecen una sociedad o
sociedades (el "Emisor de EETC") para facilitar dicha financiación en nombre de entidades inversoras sin vinculación con el Grupo. En
algunas de estas estructuras de financiación, se establecen vehículos de finalidad especial (“SPV del Arrendador”) adicionales para aportar
financiación adicional de varios inversores adicionales no relacionados con el Emisor de EETC. Los fondos procedentes de la emisión de
EETC por parte del Emisor de EETC, y, donde sea aplicable, los fondos obtenidos del SPV del Arrendador, se emplean en la compra de
aeronaves únicamente del Grupo. A continuación, el Grupo suscribirá acuerdos de arrendamiento (que cumplen las condiciones para ser
reconocidos en el epígrafe de Pasivos por financiación de activos) con el Emisor de EETC, o, donde sea aplicable, el SPV del Arrendador, y
los pagos realizados por el Grupo al Emisor de EETC, o al SPV del Arrendador, son distribuidos, a través de un fondo, a las entidades
inversoras sin vinculación mencionadas anteriormente. La finalidad principal de esta modalidad de fondo es mejorar la solvencia crediticia
de las obligaciones de deuda del Grupo a través de ciertos mecanismos de protección frente a insolvencias y líneas de liquidez y también
reducir el coste total de endeudamiento del Grupo.
El Emisor de EETC y el SPV del Arrendador se constituyen únicamente con la finalidad de facilitar la financiación garantizada por activos y
se espera que dejen de tener actividad una vez alcanzado el vencimiento de dicha financiación. Las actividades relevantes del Emisor de
EETC y del SPV del Arrendador se restringen a los acuerdos de financiación preestablecidos y a la reserva de la titularidad de los
correspondientes aviones financiados. Por lo tanto, el Grupo ha determinado que cada Emisor de EETC y los SPV del Arrendador son
entidades estructuradas. De acuerdo con los términos contractuales de las estructuras de financiación, el Grupo no está expuesto a
pérdidas en estas entidades, no posee ninguna participación en el capital social del Emisor de EETC o el SPV del Arrendador, no tiene
representación en los consejos de administración respectivos y no tiene capacidad para influir en la toma de decisiones.
A la hora de considerar los hechos anteriores, la Dirección ha concluido que el Grupo no tiene acceso a rentabilidades variables
procedentes de los Emisores de EETC y los SPV del Arrendador porque su participación se limita al pago del principal y los intereses con
arreglo a lo estipulado, por lo que no ejerce control sobre los Emisores de EETC o los SPV del Arrendador y, por tanto, no los consolida.
Información por segmentos
Los segmentos operativos se presentan de modo coherente con el modo en que asigna los recursos el principal responsable de la toma de
decisiones operativas. El principal responsable de la toma de decisiones operativas, que se encarga de asignar recursos y evaluar el
rendimiento de los segmentos operativos, se ha identificado como el Comité de Dirección de IAG.
Conversión de moneda extranjera
a Divisa funcional y de presentación
Las partidas incluidas en los estados financieros de cada una de las entidades del Grupo se miden en la divisa funcional, siendo esta la divisa
del entorno económico principal en el que opera la entidad. En particular, British Airways y Avios tienen la libra esterlina como divisa
funcional. Los estados financieros consolidados del Grupo se presentan en euros, que es la divisa de presentación del Grupo.
b Transacciones y saldos
Las transacciones realizadas en moneda extranjera se reconocen inicialmente en la moneda funcional aplicando el tipo de cambio vigente
en la fecha de la transacción. Los saldos monetarios expresados en moneda extranjera se convierten a la divisa funcional a los tipos
vigentes en la fecha del balance. Las ganancias y pérdidas por diferencias de cambio que resulten de la liquidación de esas operaciones y
de la conversión de los activos y pasivos monetarios denominados en divisas a los tipos de cambio vigentes en la fecha del balance se
registran en la Cuenta de resultados, excepto cuando se aplica la contabilidad de coberturas. Las ganancias y pérdidas por diferencias de
cambio resultantes de la conversión de activos y pasivos monetarios clasificados como no corrientes en el Balance de situación se
contabilizan en el epígrafe de (Cargos)/créditos netos por conversión de moneda extranjera en la Cuenta de resultados. Todas las
ganancias y pérdidas restantes resultantes de la conversión de activos y pasivos monetarios se contabilizan en el beneficio de las
operaciones.
c Empresas del Grupo
Los activos netos de las operaciones en el extranjero se convierten a euros al tipo de cambio vigente en la fecha del balance. Las pérdidas y
ganancias de esas operaciones se convierten a euros a tipos de cambio medios durante el ejercicio. Las diferencias de cambio resultantes
se imputan directamente en un componente separado del patrimonio neto (Reserva por conversión de moneda) hasta que se produzca la
enajenación total o parcial de la inversión, en cuyo momento la porción correspondiente de la diferencia de conversión acumulada se
reconoce en la Cuenta de resultados.
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Inmovilizado material
El inmovilizado material se contabiliza a coste. El Grupo aplica la política de no revalorizar el inmovilizado material. Se calcula la
amortización para depreciar el coste menos el valor residual estimado del activo de forma lineal durante su vida útil. Los valores residuales,
en su caso, se revisan anualmente con los valores de mercado vigentes para activos de antigüedad equivalente y las tasas de depreciación
se ajustan con carácter prospectivo.
a Intereses capitalizados sobre pagos por anticipado
Los intereses correspondientes a pagos por anticipado de adquisiciones a plazo de aeronaves y otros activos en construcción se capitalizan
y se incorporan al coste del activo correspondiente. Los costes de financiación restantes se contabilizan en la Cuenta de resultados en el
ejercicio en que se producen.
b Flota
Todas las aeronaves se contabilizan al valor razonable de la contraprestación entregada teniendo en cuenta los descuentos de los
fabricantes. Los activos de flota en propiedad y los activos por derecho de uso se desagregan en diferentes componentes y se deprecian
de forma lineal a tasas calculadas para reducir el coste de cada componente hasta el valor residual estimado al final de sus vidas operativas
previstas (que equivale al plazo que sea inferior entre la vida útil o el plazo de arrendamiento). Las tasas de depreciación son específicas
para cada tipo de aeronave, en base a los planes de flota del Grupo, dentro de los parámetros generales de 23 años y hasta 5% de valor
residual para aeronaves de corto radio y entre 23 y 29 años (dependiendo de la aeronave) y hasta 5% de valor residual para aeronaves de
largo radio. Los activos por derecho de uso se deprecian a lo largo del menor entre el plazo de arrendamiento y las tasas de depreciación
mencionadas anteriormente.
Las modificaciones de interiores de cabina, incluidas las necesarias por cambio o relanzamiento de marcas, se deprecian en el plazo que sea
inferior entre cinco años o la vida económica restante de la aeronave.
Los repuestos de aeronaves y motores adquiridos por introducción o expansión de la flota, así como los repuestos rotables adquiridos por
separado, se contabilizan como inmovilizado material y suelen depreciarse conforme a la flota con la que están relacionados.
Algunos gastos significativos de puesta a punto, incluidas piezas de repuesto y costes laborales, se capitalizan y amortizan en el plazo de la
vida media prevista entre las revisiones pesadas. Todas las demás piezas de recambio y otros costes relacionados con el mantenimiento de
activos de flota (incluido el mantenimiento provisto por contratos de “pago por consumo”) se registran en la Cuenta de resultados cuando
se utilizan o se producen, según el caso.
c Otro inmovilizado material
Se reconoce una provisión para la depreciación de todo el inmovilizado material. Los inmuebles, excepto los terrenos en propiedad, se
deprecian de forma lineal durante su vida útil prevista, en periodos que no excedan 50 años, o, en el caso de inmuebles arrendados, en el
plazo de duración del arrendamiento, si este es más corto. El equipo se deprecia en periodos que van de 4 a 20 años.
d Arrendamientos
El Grupo subscribe arrendamientos sobre diversas aeronaves, inmuebles, equipos y otros activos. Los plazos de arrendamiento de estos
activos están en consonancia con la vida útil económica que se ha determinado para activos similares del inmovilizado material.
Al inicio de un contrato, el Grupo evalúa si este es, o contiene, un arrendamiento. Un contrato es, o contiene, un arrendamiento si el contrato
transfiere el derecho de controlar el uso de un activo identificado por un periodo de tiempo a cambio de una contraprestación. El Grupo ha
optado por no aplicar dicha consideración cuando el contrato se refiere a un activo intangible; en este caso, los pagos asociados con el
contrato se registran cuando se producen.
Los arrendamientos se reconocen como activos por derecho de uso junto con el correspondiente pasivo por arrendamiento en la fecha en
la que el activo arrendado pasa a estar a disposición del Grupo para su uso.
Activos por derecho de uso
En la fecha de comienzo del arrendamiento, el activo por derecho de uso se valora a coste, comprendiendo los siguientes elementos: el
importe de la valoración inicial del pasivo por arrendamiento, cualquier pago por arrendamiento realizado antes o en la fecha de comienzo
menos los incentivos de arrendamiento recibidos; y cualquier coste directo inicial. Asimismo, al inicio de un contrato, el activo por derecho
de uso incorporará unos costes de reparación inevitables para devolver el activo a su estado original, para lo cual se registra el importe
correspondiente en Provisiones. El activo por derecho de uso se deprecia de forma lineal a lo largo del menor entre el final de su vida útil y
el plazo del arrendamiento. Si la propiedad del activo por derecho de uso se transfiere al Grupo a la finalización del plazo de arrendamiento
o el coste refleja el ejercicio de una opción de compra, la depreciación se calcula usando la vida útil estimada del activo.
Pasivos por arrendamientos
Los pasivos por arrendamientos se valoran inicialmente a su valor actual, que engloba los siguientes pagos por arrendamiento: pagos fijos
(incluidos los pagos fijos en sustancia), menos los incentivos de arrendamiento a recibir; los pagos por arrendamiento variables que
dependan de un índice o un tipo; los importes que se espera que el Grupo pague en virtud de las garantías de valor residual; el precio de
ejercicio de una opción de compra si el Grupo está razonablemente seguro de que la ejercerá; los pagos de penalizaciones por rescisión del
arrendamiento, si el plazo de arrendamiento contempla que el Grupo ejerza esa opción; y los pagos a realizar en virtud de las opciones de
prórroga razonablemente ciertas.
Los pagos por arrendamientos se descuentan utilizando el tipo de interés implícito en el arrendamiento. El tipo de interés implícito en el
arrendamiento es la tasa de descuento que, en la fecha de inicio del arrendamiento, provoca que el valor actual de los pagos mínimos de
arrendamiento y el valor residual no garantizado sean iguales al valor razonable del activo arrendado y cualquier coste indirecto inicial del
arrendador. En el caso de los arrendamientos de aviones, esta información puede observarse en el contrato o bien es de fácil acceso a
partir de datos de mercado externos. Se considera que los costes directos iniciales del arrendador son irrelevantes. Si el tipo de interés
implícito en el arrendamiento no puede determinarse, se utiliza el tipo de interés incremental del endeudamiento de la entidad del Grupo.
Cada pago por arrendamiento se desglosa en principal y coste de financiación. El coste de financiación se carga contra la Cuenta de
resultados durante el periodo de arrendamiento para generar un tipo de interés periódico constante sobre el saldo restante del pasivo por
arrendamiento para cada periodo. Después de la fecha de comienzo, el importe de los pasivos por arrendamientos se incrementa para
reflejar el devengo de los intereses y se reduce por los pagos por arrendamiento efectuados.
El valor contable de los pasivos por arrendamientos se vuelve a calcular si se produce una modificación del contrato de arrendamiento, una
reevaluación del plazo de arrendamiento (en particular en relación con los supuestos relativos a las opciones de ampliación y rescisión) y si
se producen los cambios en los pagos por arrendamientos variables que dependan de un índice o tipo.
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2 Políticas contables significativas continuación
El Grupo ha optado por no registrar los activos por derecho de uso y los pasivos por arrendamientos correspondientes a alquileres a corto
plazo con un plazo igual o inferior a doce meses y los arrendamientos de activos de bajo valor. Los pagos vinculados a arrendamientos a
corto plazo y a arrendamientos de activos de bajo valor se reconocen de forma lineal como gasto en la Cuenta de resultados. Los
arrendamientos a corto plazo son contratos con una duración de 12 meses o menos que no contienen una opción de compra. Los activos
de bajo valor comprenden equipos informáticos y pequeñas piezas de mobiliario de oficina.
El Grupo está expuesto a posibles incrementos futuros de los pagos por arrendamientos variables que dependen de un índice o tipo, y que
no se integran en el pasivo por arrendamientos hasta que entran en vigor. Cuando entran en vigor los ajustes a los pagos por
arrendamientos que dependen de un índice o tipo, el pasivo por arrendamientos se vuelve a valorar y se ajusta contra el activo por derecho
de uso. Existen opciones de prórroga en varios arrendamientos de aeronaves, inmuebles y equipos en todo el Grupo y estas se reflejan en
los pagos por arrendamiento cuando el Grupo está razonablemente seguro de que ejercerá la opción. El Grupo también está expuesto a los
pagos por arrendamientos variables que dependan del uso o de los ingresos generados en un periodo dado. Estos pagos por
arrendamientos variables se registran en la Cuenta de resultados según se producen.
El Grupo recurre regularmente a las operaciones de venta y posterior arrendamiento para financiar la adquisición de aviones. Cada
operación se evalúa para determinar si cumple los requisitos de la NIIF 15 “Ingresos procedentes de contratos con clientes” para
considerarse como una venta. Si se ha considerado como una venta, el activo asociado se da de baja y se reconoce un activo por derecho
de uso y un pasivo por arrendamiento. El activo por derecho de uso reconocido se basa en la proporción del valor contable previo del
activo que se mantiene. Las ganancias o pérdidas se limitan al importe relacionado con los derechos que han sido traspasados a la
contraparte de la operación. Cuando no se ha considerado como una venta, el activo se mantiene en el epígrafe de Inmovilizado material
del balance de situación y se reconoce un pasivo por financiación de activo igual a los fondos procedentes de su financiación. El criterio
principal para determinar si una venta se ha producido o no es si el contrato contempla la posibilidad, a discreción del Grupo, de recomprar
la aeronave durante el plazo del arrendamiento; en este sentido, la existencia de esta opción de recompra da lugar a que se considere que
la venta no se ha producido; y, si no existe dicha opción de recompra, entonces se considera que la venta se ha producido.
Presentación de flujos de efectivo
Los pagos por arrendamiento se presentan del siguiente modo en el Estado de flujos de efectivo consolidado: los fondos percibidos de las
operaciones de venta y posterior arrendamiento se presentan dentro de los flujos de efectivo procedentes de las actividades de inversión;
los reembolsos del elemento de principal correspondientes a pasivos por arrendamientos se presentan dentro de los flujos de efectivo
procedentes de actividades de financiación; los pagos de intereses correspondientes a pasivos por arrendamientos se incluyen en los flujos
de efectivo de actividades de explotación; y los pagos relacionados con elementos variables de un arrendamiento, arrendamientos a corto
plazo y activos de escaso valor se presentan dentro de los flujos de efectivo de actividades de explotación.
Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19
El 28 de mayo de 2020, el IASB publicó una nota titulada "Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19 - Modificaciones a la
NIIF 16 Arrendamientos". Posteriormente, el 9 de octubre de 2020, la UE adoptó la modificación. La modificación establece una
simplificación práctica para que los arrendatarios, hasta el 30 de junio de 2021, no tengan que evaluar si una reducción de cuotas de alquiler
a causa del COVID-19 constituye una modificación de dicho arrendamiento. El 31 de marzo de 2021, el IASB extendió el periodo de
aplicación de dichas reducciones hasta el 30 de junio de 2022. Subsecuentemente, la EU adoptó la modificación el 31 de agosto de 2021. La
modificación extendida está en vigor para los periodos contables anuales que comiencen a partir del 1 de abril de 2021 (inclusive) y el Grupo
ha optado por la adopción de este cambio para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021.
Contabilidad como arrendador
Cada cierto tiempo, el Grupo alquilará a terceros activos específicos, incluidos determinados elementos del inmovilizado material. Al inicio
del arrendamiento, el Grupo determina si cada contrato es un arrendamiento financiero o un arrendamiento operativo.
A la hora de determinarlo, el Grupo evalúa si el arrendamiento supone una transferencia sustancial de todos los riesgos y beneficios de la
titularidad al arrendatario. Los factores que se evalúan comprenden, entre otros, si el plazo del alquiler cubre la mayor parte de la vida
económica del activo subyacente y si el activo subyacente se transfiere al arrendatario o si este tiene la opción de comprar el activo
subyacente al vencimiento del contrato. En los casos en los que exista una transferencia sustancial de todos los riesgos y beneficios de la
titularidad, entonces el arrendamiento se clasifica como financiero; de lo contrario, se clasifica como operativo.
Inmovilizado inmaterial
a Fondo de comercio
El fondo de comercio se produce en la adquisición de filiales, empresas asociadas y negocios conjuntos y representa el exceso de la
contraprestación abonada sobre el valor razonable neto de los activos y pasivos identificables de la entidad adquirida. Cuando el valor
razonable neto de los activos y pasivos identificables de la entidad adquirida es superior a la contraprestación pagada, se reconoce un
fondo de comercio de inmediato en la Cuenta de resultados.
A efectos de valorar el deterioro, el fondo de comercio se agrupa en los niveles más bajos para los que existen flujos de caja identificables
por separado (unidades generadoras de efectivo). El fondo de comercio se somete a pruebas de deterioro anualmente y siempre que
existan indicios de que el valor contable pueda no ser recuperable.
b Marcas
Las marcas resultantes de la adquisición de filiales se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha de adquisición. Las marcas ya
consolidadas en el mercado y que se espera sean utilizadas por plazo indefinido no se amortizan, sino que se valoran anualmente a efectos
de deterioro.
c Programas de fidelización de clientes
Los programas de fidelización de clientes resultantes de la adquisición de filiales se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha de
adquisición. Los programas de fidelización de clientes con una vida útil prevista definida se amortizan en el plazo restante de vida útil
prevista. Los programas de fidelización de clientes ya establecidos y que se estima vayan a ser utilizados indefinidamente no se amortizan,
sino que se valoran anualmente a efectos de deterioro.
d Derechos de aterrizaje
Los derechos de aterrizaje adquiridos en combinaciones de negocio se reconocen a valor razonable en la fecha de adquisición. Los
derechos de aterrizaje adquiridos de otras aerolíneas se capitalizan al coste.
Los derechos de aterrizaje capitalizados que se encuentran fuera del Reino Unido y la UE se amortizan de forma lineal en un periodo no
superior a 20 años. Los derechos de aterrizaje capitalizados que se encuentran dentro del Reino Unido y de la UE no se amortizan, ya que la
normativa establece que dichos derechos sean perpetuos.
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NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
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2 Políticas contables significativas continuación
El Grupo ha optado por no registrar los activos por derecho de uso y los pasivos por arrendamientos correspondientes a alquileres a corto
plazo con un plazo igual o inferior a doce meses y los arrendamientos de activos de bajo valor. Los pagos vinculados a arrendamientos a
corto plazo y a arrendamientos de activos de bajo valor se reconocen de forma lineal como gasto en la Cuenta de resultados. Los
arrendamientos a corto plazo son contratos con una duración de 12 meses o menos que no contienen una opción de compra. Los activos
de bajo valor comprenden equipos informáticos y pequeñas piezas de mobiliario de oficina.
El Grupo está expuesto a posibles incrementos futuros de los pagos por arrendamientos variables que dependen de un índice o tipo, y que
no se integran en el pasivo por arrendamientos hasta que entran en vigor. Cuando entran en vigor los ajustes a los pagos por
arrendamientos que dependen de un índice o tipo, el pasivo por arrendamientos se vuelve a valorar y se ajusta contra el activo por derecho
de uso. Existen opciones de prórroga en varios arrendamientos de aeronaves, inmuebles y equipos en todo el Grupo y estas se reflejan en
los pagos por arrendamiento cuando el Grupo está razonablemente seguro de que ejercerá la opción. El Grupo también está expuesto a los
pagos por arrendamientos variables que dependan del uso o de los ingresos generados en un periodo dado. Estos pagos por
arrendamientos variables se registran en la Cuenta de resultados según se producen.
El Grupo recurre regularmente a las operaciones de venta y posterior arrendamiento para financiar la adquisición de aviones. Cada
operación se evalúa para determinar si cumple los requisitos de la NIIF 15 “Ingresos procedentes de contratos con clientes” para
considerarse como una venta. Si se ha considerado como una venta, el activo asociado se da de baja y se reconoce un activo por derecho
de uso y un pasivo por arrendamiento. El activo por derecho de uso reconocido se basa en la proporción del valor contable previo del
activo que se mantiene. Las ganancias o pérdidas se limitan al importe relacionado con los derechos que han sido traspasados a la
contraparte de la operación. Cuando no se ha considerado como una venta, el activo se mantiene en el epígrafe de Inmovilizado material
del balance de situación y se reconoce un pasivo por financiación de activo igual a los fondos procedentes de su financiación. El criterio
principal para determinar si una venta se ha producido o no es si el contrato contempla la posibilidad, a discreción del Grupo, de recomprar
la aeronave durante el plazo del arrendamiento; en este sentido, la existencia de esta opción de recompra da lugar a que se considere que
la venta no se ha producido; y, si no existe dicha opción de recompra, entonces se considera que la venta se ha producido.
Presentación de flujos de efectivo
Los pagos por arrendamiento se presentan del siguiente modo en el Estado de flujos de efectivo consolidado: los fondos percibidos de las
operaciones de venta y posterior arrendamiento se presentan dentro de los flujos de efectivo procedentes de las actividades de inversión;
los reembolsos del elemento de principal correspondientes a pasivos por arrendamientos se presentan dentro de los flujos de efectivo
procedentes de actividades de financiación; los pagos de intereses correspondientes a pasivos por arrendamientos se incluyen en los flujos
de efectivo de actividades de explotación; y los pagos relacionados con elementos variables de un arrendamiento, arrendamientos a corto
plazo y activos de escaso valor se presentan dentro de los flujos de efectivo de actividades de explotación.
Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19
El 28 de mayo de 2020, el IASB publicó una nota titulada "Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19 - Modificaciones a la
NIIF 16 Arrendamientos". Posteriormente, el 9 de octubre de 2020, la UE adoptó la modificación. La modificación establece una
simplificación práctica para que los arrendatarios, hasta el 30 de junio de 2021, no tengan que evaluar si una reducción de cuotas de alquiler
a causa del COVID-19 constituye una modificación de dicho arrendamiento. El 31 de marzo de 2021, el IASB extendió el periodo de
aplicación de dichas reducciones hasta el 30 de junio de 2022. Subsecuentemente, la EU adoptó la modificación el 31 de agosto de 2021. La
modificación extendida está en vigor para los periodos contables anuales que comiencen a partir del 1 de abril de 2021 (inclusive) y el Grupo
ha optado por la adopción de este cambio para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021.
Contabilidad como arrendador
Cada cierto tiempo, el Grupo alquilará a terceros activos específicos, incluidos determinados elementos del inmovilizado material. Al inicio
del arrendamiento, el Grupo determina si cada contrato es un arrendamiento financiero o un arrendamiento operativo.
A la hora de determinarlo, el Grupo evalúa si el arrendamiento supone una transferencia sustancial de todos los riesgos y beneficios de la
titularidad al arrendatario. Los factores que se evalúan comprenden, entre otros, si el plazo del alquiler cubre la mayor parte de la vida
económica del activo subyacente y si el activo subyacente se transfiere al arrendatario o si este tiene la opción de comprar el activo
subyacente al vencimiento del contrato. En los casos en los que exista una transferencia sustancial de todos los riesgos y beneficios de la
titularidad, entonces el arrendamiento se clasifica como financiero; de lo contrario, se clasifica como operativo.
Inmovilizado inmaterial
a Fondo de comercio
El fondo de comercio se produce en la adquisición de filiales, empresas asociadas y negocios conjuntos y representa el exceso de la
contraprestación abonada sobre el valor razonable neto de los activos y pasivos identificables de la entidad adquirida. Cuando el valor
razonable neto de los activos y pasivos identificables de la entidad adquirida es superior a la contraprestación pagada, se reconoce un
fondo de comercio de inmediato en la Cuenta de resultados.
A efectos de valorar el deterioro, el fondo de comercio se agrupa en los niveles más bajos para los que existen flujos de caja identificables
por separado (unidades generadoras de efectivo). El fondo de comercio se somete a pruebas de deterioro anualmente y siempre que
existan indicios de que el valor contable pueda no ser recuperable.
b Marcas
Las marcas resultantes de la adquisición de filiales se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha de adquisición. Las marcas ya
consolidadas en el mercado y que se espera sean utilizadas por plazo indefinido no se amortizan, sino que se valoran anualmente a efectos
de deterioro.
c Programas de fidelización de clientes
Los programas de fidelización de clientes resultantes de la adquisición de filiales se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha de
adquisición. Los programas de fidelización de clientes con una vida útil prevista definida se amortizan en el plazo restante de vida útil
prevista. Los programas de fidelización de clientes ya establecidos y que se estima vayan a ser utilizados indefinidamente no se amortizan,
sino que se valoran anualmente a efectos de deterioro.
d Derechos de aterrizaje
Los derechos de aterrizaje adquiridos en combinaciones de negocio se reconocen a valor razonable en la fecha de adquisición. Los
derechos de aterrizaje adquiridos de otras aerolíneas se capitalizan al coste.
Los derechos de aterrizaje capitalizados que se encuentran fuera del Reino Unido y la UE se amortizan de forma lineal en un periodo no
superior a 20 años. Los derechos de aterrizaje capitalizados que se encuentran dentro del Reino Unido y de la UE no se amortizan, ya que la
normativa establece que dichos derechos sean perpetuos.
199
e Inmovilizado inmaterial basado en contratos
El inmovilizado inmaterial basado en contratos adquirido en combinaciones de negocio se reconoce inicialmente a valor razonable en la
fecha de adquisición y se amortiza en el plazo restante de duración del contrato.
f Software
El coste de adquisición o desarrollo de software informático que puede separarse de un elemento de hardware relacionado se capitaliza
por separado y se amortiza de forma lineal generalmente en un periodo no superior a cinco años, aunque ciertos desarrollos de software
específicos se amortizan en un periodo de hasta diez años.
g Derechos de emisión
Cuando una compañía operativa compra derechos de emisión, de manera que tenga un excedente de derechos en comparación con la
cantidad necesaria para cubrir sus obligaciones con las autoridades pertinentes, estos importes se reconocen al coste y se registran en el
epígrafe de Otro inmovilizado inmaterial. Los derechos de emisión registrados en Otro inmovilizado inmaterial no se revaloran ni se
amortizan, sino que se someten a pruebas de deterioro siempre que existan indicios de que el valor contable pueda no ser recuperable.
Cuando una compañía operativa tiene un déficit de derechos de emisión en comparación con la cantidad necesaria para cubrir sus
obligaciones con las autoridades pertinentes, el Grupo reconoce una provisión por el importe pendiente, medido al precio de mercado de
tales derechos a la fecha de balance.
Cada cierto tiempo, el Grupo formaliza operaciones de venta y recompra en relación con derechos de emisión especificados. Estas
operaciones no cumplen el criterio de reconocimiento de una venta que estipula la NIIF 15 y, por lo tanto, el activo se mantiene en el
epígrafe de Inmovilizado inmaterial del Balance de situación y se reconoce un Pasivo por financiación igual al importe de los fondos
recibidos.
Deterioro de activos no financieros
Los activos que tienen una vida útil indefinida no están sujetos a amortización y se someten a pruebas de deterioro con carácter anual. Los
activos sujetos a amortización se revisan a efectos de deterioro siempre que acontecimientos o cambios de circunstancias indiquen que el
valor contable pueda no ser recuperable. Se reconoce una pérdida por deterioro por el importe por el cual el valor contable del activo
excede su importe recuperable. El importe recuperable es el mayor entre el valor razonable de un activo menos los costes relacionados con
su venta y su valor en uso. Los activos no financieros distintos del fondo de comercio que han sufrido un deterioro se revisan a efectos de
posible reversión del deterioro en cada fecha de cierre.
a Inmovilizado material, incluidos Activos por derecho de uso
El valor contable se revisa a efectos de deterioro cuando los acontecimientos o los cambios de circunstancias indican que el valor contable
puede no ser recuperable, y las pérdidas por deterioro acumuladas se muestran como una reducción del valor contable del inmovilizado
material.
b Inmovilizado inmaterial
Los activos inmateriales se mantienen a coste y, o bien se amortizan de forma lineal a lo largo de su vida económica, o se considera que
tienen una vida económica indefinida y no se amortizan. Los activos inmateriales con vida indefinida se someten a pruebas de deterioro
anualmente o con más frecuencia cuando por acontecimientos o cambios en las circunstancias existan indicios de que el valor contable
puede no ser recuperable.
Inversiones en empresas asociadas y negocios conjuntos
Una empresa asociada es una empresa en la que el Grupo mantiene una participación en patrimonio a largo plazo y en la que tiene el poder
de ejercer influencia significativa. Cuando el Grupo no puede ejercer control sobre una entidad en la que su participación es superior al 51%,
la participación en el capital recibe el tratamiento de empresa asociada.
Un negocio conjunto es un tipo de acuerdo conjunto por el que las partes que comparten el control de la entidad tienen derechos sobre los
activos netos del negocio conjunto. El control compartido es el acuerdo, contraído contractualmente, de compartir el control sobre una
actividad, que existe exclusivamente cuando las decisiones sobre las actividades pertinentes exigen el consentimiento unánime de las
partes que comparten el control. Las consideraciones tomadas para determinar la influencia significativa o el control conjunto son similares
a aquellas que son necesarias para determinar el control sobre las filiales.
Las inversiones en empresas asociadas y negocios conjuntos se contabilizan por el método de puesta en equivalencia y se contabilizan
inicialmente a coste. Los intereses del Grupo en los activos netos de empresas asociadas y negocios conjuntos se incluyen en el epígrafe de
Inversiones contabilizadas por el método de puesta en equivalencia del Balance de situación, y la participación en sus resultados se registra
en la Cuenta de resultados, por debajo del resultado de las operaciones. Los resultados atribuibles de esas empresas adquiridas o vendidas
durante el ejercicio se registran por el periodo correspondiente de titularidad.
Instrumentos financieros
a Otras inversiones en patrimonio
Otras inversiones en patrimonio son activos financieros que no son derivados, incluyendo las inversiones cotizadas y no cotizadas, excluidas
las participaciones en empresas asociadas y negocios conjuntos. En el reconocimiento inicial, estas inversiones en el patrimonio se designan
irrevocablemente como medidas a valor razonable en el Estado del resultado global. Posteriormente, se miden a valor razonable y los
cambios en el valor razonable se reconocen en el Estado del resultado global, sin trasladar las ganancias y las pérdidas a la Cuenta de
resultados cuando la inversión se vende. Los dividendos percibidos de otras participaciones accionariales se reconocen en la Cuenta de
resultados.
El valor razonable de las inversiones cotizadas se determina por referencia a los precios de cotización al cierre de jornada en la fecha del
balance. Cuando no haya un mercado activo, el valor razonable se determina utilizando técnicas de valoración.
b Depósitos remunerados
Los Depósitos remunerados, constituidos principalmente por fondos mantenidos en bancos y otras entidades financieras con flujos de
efectivo contractuales que son únicamente pagos de principal e intereses y que se mantienen con el fin de percibir flujos de efectivo
contractuales, se contabilizan a coste amortizado aplicando el método del interés efectivo.
12
200
2 Políticas contables significativas continuación
c Instrumentos financieros derivados y no derivados y operaciones de cobertura
Los instrumentos financieros derivados comprenden derivados swap de tipos de interés, derivados de divisas y derivados de cobertura de
combustible (incluidos opciones, swaps y contratos a plazo) y se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha en que se celebra el
contrato de derivados y, posteriormente, se vuelven a valorar a su valor razonable. Se clasifican como instrumentos financieros en la Cuenta
de resultados. El método de reconocimiento de la ganancia o pérdida resultante de la revaluación depende de si el derivado ha sido
designado como instrumento de cobertura y, en tal caso, de la naturaleza del elemento que cubre (como se detalla más adelante, en el
apartado sobre coberturas de flujos de caja). El valor temporal de las opciones se excluye del instrumento de cobertura designado y se
contabiliza como un gasto de cobertura. Los movimientos en el valor temporal de las opciones se reconocen en el Estado de resultado
global hasta que la transacción subyacente afecte a la Cuenta de resultados.
Cuando se utilizan contratos a plazo para cubrir operaciones previstas, generalmente el Grupo designa únicamente el componente al
contado del contrato a plazo como el instrumento de cobertura dentro de una relación de cobertura. Las ganancias o pérdidas que se
generan en las variaciones del valor razonable que experimenta el componente al contado se registran en el Estado de resultado global,
dentro del epígrafe de reserva para coberturas de flujos de efectivo en el patrimonio neto. El componente a plazo de un contrato a plazo
no se designa como de cobertura y las ganancias y pérdidas asociadas se registran en el Estado de resultado global dentro de la Reserva
para costes de coberturas en el patrimonio neto, hasta que la operación subyacente tenga incidencia en la Cuenta de resultados.
Con el fin de gestionar el efecto de los movimientos de los tipos de cambio sobre los ingresos en moneda extranjera (denominados en
dólares estadounidenses, euros, yenes japoneses y yuanes chinos), determinadas cuotas de amortización no relacionadas con derivados
sobre pasivos remunerados denominados en moneda extranjera se designan como instrumentos de cobertura dentro de una relación de
cobertura. Las reevaluaciones a consecuencia de los movimientos de los tipos de cambio se registran en Otro resultado global, dentro del
epígrafe de reserva para coberturas de flujos de efectivo. Las ganancias o pérdidas acumuladas en la reserva para coberturas de flujos de
efectivo se reclasifican a Ingresos de pasaje en el mismo periodo en el que ocurre la transacción prevista o cuando se suspende la
contabilidad de coberturas porque la operación prevista ya no se prevé que se produzca.
Cuando un derivado se reconoce como instrumento de cobertura y ese instrumento vence, se vende o es objeto de reestructuración, si aún
se espera que ocurra la operación inicial, la posible ganancia o pérdida acumulada se mantiene en la reserva para coberturas de flujos de
caja hasta que la partida subyacente sea registrada en la Cuenta de resultados. Cuando cambia el objetivo de la gestión del riesgo, se
suspende la contabilidad de coberturas y la ganancia o pérdida acumulada generada antes del cambio en dicho objetivo se mantiene en la
reserva para coberturas de flujos de efectivo hasta que la partida subyacente sea registrada en la Cuenta de resultados en el caso de que
hubiera tenido que seguir alcanzándose el objetivo de la gestión del riesgo. Cuando ya no se espera que ocurra una operación prevista que
anteriormente se determinó como altamente probable y a la que se aplicó la contabilidad de coberturas, se suspende la contabilidad de
coberturas y la ganancia o pérdida acumulada en la reserva para coberturas de flujos de caja se reclasifica inmediatamente a la Cuenta de
resultados.
El Grupo formaliza contratos de derivados en moneda extranjera, que no se designan como de cobertura, con el fin de atenuar los efectos
de los movimientos de los tipos de cambio sobre los pasivos financieros denominados en monedas distintas de la moneda de presentación
del Grupo, incluidos, entre otros, los pasivos por arrendamientos. Los movimientos que experimenta el valor razonable de dichos derivados
se reconocen en la Cuenta de resultados en el periodo en que se producen y se presentan en (Cargos)/créditos netos por conversión de
moneda extranjera.
Las ganancias o pérdidas por diferencias de tipo de cambio sobre inversiones monetarias se llevan a la Cuenta de resultados, salvo que la
partida se haya designado y se evalúe como instrumento de cobertura eficaz. Las ganancias y pérdidas de tipo de cambio sobre
inversiones no monetarias se registran en el patrimonio neto.
d Coberturas de flujos de caja
Las variaciones del valor razonable de instrumentos financieros derivados designados en una relación de cobertura de una operación futura
altamente probable se evalúan en base a su eficacia y consecuentemente se registran en la Reserva para coberturas de flujos de caja en el
patrimonio neto.
Eficacia de las coberturas
La eficacia de las coberturas se determina al inicio de la relación de cobertura, y mediante evaluaciones periódicas de la eficacia potencial,
para garantizar que existe una relación económica entre la partida cubierta y el instrumento de cobertura. Una relación de cobertura puede
acogerse a la contabilidad de coberturas si reúne la totalidad de los requisitos de eficacia que figuran a continuación: (i) existe una “relación
económica” entre la partida cubierta y el instrumento de cobertura; (ii) el efecto del riesgo crediticio no determina las variaciones de valor
que se derivan de esa relación económica; y (iii) el ratio de cobertura está en consonancia con las necesidades de la estrategia de gestión
de riesgos del Grupo y se mantiene en todos los casos en una relación de 1 a 1.
Las fuentes de ineficacia incluyen las siguientes:
• En las coberturas de compras de combustible, puede surgir ineficacia si las fechas de la operación prevista difieren de las que se
consideraron inicialmente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte de los derivados;
• En las coberturas de compras de moneda extranjera, la ineficacia puede surgir si las fechas de la operación prevista difieren de las que se
consideraron inicialmente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte de los derivados; y
• En las coberturas de pagos de intereses, la ineficacia puede surgir si existen diferencias en los términos esenciales entre el instrumento
derivado de tipos de interés y la partida cubierta subyacente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte
de los derivados.
La ineficacia se reconoce en la Cuenta de resultados bajo el epígrafe Ganancias/(pérdidas) realizadas/no realizadas sobre derivados no
clasificados como de cobertura y se presenta en Otros cargos no operativos.
Ajustes de reclasificación
Las ganancias y pérdidas acumuladas en la Reserva para coberturas de flujos de efectivo dentro del patrimonio neto se reclasifican cuando
la partida cubierta tiene incidencia en la Cuenta de resultados, del siguiente modo:
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de ingresos o gastos dentro de la Cuenta de resultados (como una
compra de combustible de aviación en la que tanto el combustible como el derivado sobre moneda extranjera asociado se designan
como el instrumento de cobertura), las ganancias y pérdidas acumuladas registradas tanto en la reserva para coberturas de flujos de
efectivo como en la reserva para costes de coberturas se reclasifican y se incluyen en la Cuenta de resultados dentro del mismo
epígrafe
en el que se presenta la partida cubierta. Dicha reclasificación se produce en el mismo periodo en el que se reconoce la partida cubierta;
201
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de un activo no financiero (como una compra de aviones en la que los
derivados sobre moneda extranjera asociados se designan como el instrumento de cobertura), las ganancias y pérdidas acumuladas
registradas tanto en la reserva para coberturas de flujos de efectivo como en la reserva para costes de coberturas se incluyen en el coste
inicial del activo. Estas ganancias o pérdidas se reconocen en la Cuenta de resultados, ya que el activo no financiero afecta a la Cuenta de
resultados (en el caso de los aviones, a través de la depreciación a lo largo de la vida útil prevista del avión); y
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de un activo o pasivo financiero (como la deuda a tipo variable para la que
se designan como instrumento de cobertura los swaps de tipos de interés), las ganancias y pérdidas acumuladas registradas en la
reserva para coberturas de flujos de efectivo se reclasifican como Gastos financieros en la Cuenta de resultados al mismo tiempo que se
genera el gasto financiero sobre el elemento cubierto.
En la nota 28d se incluye más información acerca de las actividades de gestión del riesgo del Grupo.
e Préstamos a largo plazo
Los préstamos a largo plazo se registran a coste amortizado, incluidos pasivos por arrendamientos que contienen swaps de tipos de interés
estrechamente relacionados con la financiación subyacente y que, por ello, no se contabilizan como un derivado implícito.
f Deuda convertible
Los bonos convertibles se clasifican de dos formas: como instrumentos financieros compuestos o como instrumentos financieros híbridos,
dependiendo de las opciones de liquidación en el momento del reembolso. Cuando los titulares de los bonos ejercen la opción de
conversión en acciones y el Grupo se ve obligado a liquidar los bonos convertibles entregando un número fijo de acciones ordinarias de la
Sociedad, entonces los bonos se clasifican como instrumento financiero compuesto. Cuando el Grupo dispone de un mecanismo de
liquidación alternativo para los bonos convertibles que permite la liquidación en efectivo, entonces el instrumento convertible se clasifica
como instrumento financiero híbrido.
Los bonos convertibles que se clasifican como instrumentos financieros compuestos están formados por un elemento de pasivo y un
elemento de patrimonio. En la fecha de emisión, se calcula el valor razonable del elemento de pasivo usando el tipo de interés de mercado
vigente para la deuda no convertible de características similares y posteriormente se registra a coste amortizado usando el método del
interés efectivo hasta que el pasivo se extinga por conversión o vencimiento de los bonos, y se reconoce en el epígrafe Deudas financieras
a largo plazo. La diferencia entre los fondos obtenidos de la emisión de los bonos convertibles y el valor razonable asignado al elemento de
pasivo, que representa la opción implícita de conversión de la obligación en instrumentos de patrimonio del Grupo, se registra en el efecto
en patrimonio del bono convertible en Otras reservas y no es objeto de una nueva valoración posterior. Los gastos por intereses
relacionados con el pasivo se calculan aplicando al elemento de pasivo del instrumento el tipo de interés efectivo de títulos de deuda no
convertible de características similares. La diferencia entre este importe y el interés abonado se suma al valor contable del pasivo.
Los bonos convertibles que se clasifican como instrumentos financieros híbridos están formados únicamente por un elemento de pasivo
que se reconoce en Deudas a largo plazo. En la fecha de emisión, la totalidad de los bonos convertibles se registra a valor razonable y las
posteriores ganancias o pérdidas de valor razonable se contabilizan en el epígrafe Deudas a largo plazo. El valor razonable de dichos
instrumentos financieros se obtiene de sus respectivos precios cotizados en mercados activos; en este sentido, la porción de la
variación de
valor razonable atribuible a los cambios en el riesgo crediticio de los bonos convertibles se reconoce en Otro resultado global y la porción
de la variación de valor razonable atribuible a las condiciones de los mercados se reconoce en la partida de Gastos financieros de la Cuenta
de resultados.
Los costes de emisión asociados con instrumentos financieros compuestos se distribuyen entre el elemento de pasivo y el elemento de
patrimonio de los bonos convertibles, en su caso, en función de su valor contable en la fecha de la emisión. La porción relacionada con el
elemento de patrimonio se imputa directamente al patrimonio neto. Los costes de emisión asociados con instrumentos financieros híbridos
se reconocen inmediatamente como gasto en la Cuenta de resultados.
g Deterioro de activos financieros
En cada fecha de balance, el Grupo reconoce provisiones por pérdidas crediticias previstas en activos financieros a coste amortizado
basándose en las pérdidas a 12 meses o a lo largo de su vida útil, dependiendo de si se ha producido un aumento significativo del riesgo
crediticio desde el reconocimiento inicial. Este enfoque simplificado, basado en el cálculo y reconocimiento de las pérdidas crediticias
previstas a lo largo de la vida útil, se aplica a los contratos que tienen un vencimiento de un año o menos, incluidos los deudores comerciales.
A la hora de determinar si se ha producido un incremento sustancial en el riesgo crediticio desde el reconocimiento inicial y a la hora de
estimar las pérdidas crediticias previstas, el Grupo considera la información razonable y aceptable que es pertinente y está disponible. Esto
incluye información y análisis cuantitativos y cualitativos basados en la experiencia histórica del Grupo y su evaluación crediticia
documentada, incluida la información de carácter prospectivo. Esta información de carácter prospectivo tiene en cuenta las condiciones
económicas previstas que se espera que afecten a los saldos pendientes en la fecha de cierre del balance. Un activo financiero se da de baja
cuando no existen expectativas razonables de recuperación, como cuando el cliente ha solicitado y presentado su liquidación.
h Reforma de los tipos de interés de referencia
En 2020 el Grupo adoptó las modificaciones a la NIIF 9 y la NIIF 7 relacionadas con la Fase 1 de la reforma de los tipos de interés de
referencia (Fase 1) y en 2021 el Grupo adoptó las modificaciones a la NIIF 9, NIC 39, NIIF 7, NIIF 4 y NIIF 16 relacionadas con la Fase 2 de la
reforma de los tipos de interés de referencia (Fase 2).
Las modificaciones de la Fase 1 establecen una exención temporal de la aplicación de determinados requisitos de la contabilidad de
coberturas a las relaciones de cobertura afectadas directamente por la reforma de los IBOR. Estas soluciones posibilitan que la reforma de
los IBOR no provoque la cancelación de la contabilidad de coberturas antes de que se modifiquen los contratos. Cuando la transición a un
tipo de referencia alternativo ya se ha producido, el Grupo deja de aplicar las modificaciones de la Fase 1 y aplica en su lugar las
modificaciones de la Fase 2.
Contabilidad de coberturas
En los casos en los que el Grupo sigue aplicando las modificaciones de la Fase 1, se recurre a las siguientes exenciones:
• cuando se considera el requisito de alta probabilidad, el Grupo ha supuesto que dichos tipos de referencia que deben hacer la transición
hacia un tipo de referencia alternativo, y en los que están basados los préstamos a largo plazo cubiertos del Grupo, no cambian a resultas
de la reforma de los IBOR;
• a la hora de evaluar si la cobertura se prevé que sea altamente eficaz en base prospectiva, el Grupo ha supuesto que esos tipos de
referencia que deben hacer la transición hacia un tipo de referencia alternativo, y en los que están basados los flujos de efectivo de los
préstamos a largo plazo cubiertos y los swaps de tipos de interés que los cubren, no se ven alterados por la reforma de los IBOR; y
• el Grupo no ha reciclado la reserva para coberturas de flujos de efectivo relacionada con el periodo posterior al momento en el que se
prevé la entrada en vigor de la reforma de los IBOR.
13
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
200
2 Políticas contables significativas continuación
c Instrumentos financieros derivados y no derivados y operaciones de cobertura
Los instrumentos financieros derivados comprenden derivados swap de tipos de interés, derivados de divisas y derivados de cobertura de
combustible (incluidos opciones, swaps y contratos a plazo) y se reconocen inicialmente a valor razonable en la fecha en que se celebra el
contrato de derivados y, posteriormente, se vuelven a valorar a su valor razonable. Se clasifican como instrumentos financieros en la Cuenta
de resultados. El método de reconocimiento de la ganancia o pérdida resultante de la revaluación depende de si el derivado ha sido
designado como instrumento de cobertura y, en tal caso, de la naturaleza del elemento que cubre (como se detalla más adelante, en el
apartado sobre coberturas de flujos de caja). El valor temporal de las opciones se excluye del instrumento de cobertura designado y se
contabiliza como un gasto de cobertura. Los movimientos en el valor temporal de las opciones se reconocen en el Estado de resultado
global hasta que la transacción subyacente afecte a la Cuenta de resultados.
Cuando se utilizan contratos a plazo para cubrir operaciones previstas, generalmente el Grupo designa únicamente el componente al
contado del contrato a plazo como el instrumento de cobertura dentro de una relación de cobertura. Las ganancias o pérdidas que se
generan en las variaciones del valor razonable que experimenta el componente al contado se registran en el Estado de resultado global,
dentro del epígrafe de reserva para coberturas de flujos de efectivo en el patrimonio neto. El componente a plazo de un contrato a plazo
no se designa como de cobertura y las ganancias y pérdidas asociadas se registran en el Estado de resultado global dentro de la Reserva
para costes de coberturas en el patrimonio neto, hasta que la operación subyacente tenga incidencia en la Cuenta de resultados.
Con el fin de gestionar el efecto de los movimientos de los tipos de cambio sobre los ingresos en moneda extranjera (denominados en
dólares estadounidenses, euros, yenes japoneses y yuanes chinos), determinadas cuotas de amortización no relacionadas con derivados
sobre pasivos remunerados denominados en moneda extranjera se designan como instrumentos de cobertura dentro de una relación de
cobertura. Las reevaluaciones a consecuencia de los movimientos de los tipos de cambio se registran en Otro resultado global, dentro del
epígrafe de reserva para coberturas de flujos de efectivo. Las ganancias o pérdidas acumuladas en la reserva para coberturas de flujos de
efectivo se reclasifican a Ingresos de pasaje en el mismo periodo en el que ocurre la transacción prevista o cuando se suspende la
contabilidad de coberturas porque la operación prevista ya no se prevé que se produzca.
Cuando un derivado se reconoce como instrumento de cobertura y ese instrumento vence, se vende o es objeto de reestructuración, si aún
se espera que ocurra la operación inicial, la posible ganancia o pérdida acumulada se mantiene en la reserva para coberturas de flujos de
caja hasta que la partida subyacente sea registrada en la Cuenta de resultados. Cuando cambia el objetivo de la gestión del riesgo, se
suspende la contabilidad de coberturas y la ganancia o pérdida acumulada generada antes del cambio en dicho objetivo se mantiene en la
reserva para coberturas de flujos de efectivo hasta que la partida subyacente sea registrada en la Cuenta de resultados en el caso de que
hubiera tenido que seguir alcanzándose el objetivo de la gestión del riesgo. Cuando ya no se espera que ocurra una operación prevista que
anteriormente se determinó como altamente probable y a la que se aplicó la contabilidad de coberturas, se suspende la contabilidad de
coberturas y la ganancia o pérdida acumulada en la reserva para coberturas de flujos de caja se reclasifica inmediatamente a la Cuenta de
resultados.
El Grupo formaliza contratos de derivados en moneda extranjera, que no se designan como de cobertura, con el fin de atenuar los efectos
de los movimientos de los tipos de cambio sobre los pasivos financieros denominados en monedas distintas de la moneda de presentación
del Grupo, incluidos, entre otros, los pasivos por arrendamientos. Los movimientos que experimenta el valor razonable de dichos derivados
se reconocen en la Cuenta de resultados en el periodo en que se producen y se presentan en (Cargos)/créditos netos por conversión de
moneda extranjera.
Las ganancias o pérdidas por diferencias de tipo de cambio sobre inversiones monetarias se llevan a la Cuenta de resultados, salvo que la
partida se haya designado y se evalúe como instrumento de cobertura eficaz. Las ganancias y pérdidas de tipo de cambio sobre
inversiones no monetarias se registran en el patrimonio neto.
d Coberturas de flujos de caja
Las variaciones del valor razonable de instrumentos financieros derivados designados en una relación de cobertura de una operación futura
altamente probable se evalúan en base a su eficacia y consecuentemente se registran en la Reserva para coberturas de flujos de caja en el
patrimonio neto.
Eficacia de las coberturas
La eficacia de las coberturas se determina al inicio de la relación de cobertura, y mediante evaluaciones periódicas de la eficacia potencial,
para garantizar que existe una relación económica entre la partida cubierta y el instrumento de cobertura. Una relación de cobertura puede
acogerse a la contabilidad de coberturas si reúne la totalidad de los requisitos de eficacia que figuran a continuación: (i) existe una “relación
económica” entre la partida cubierta y el instrumento de cobertura; (ii) el efecto del riesgo crediticio no determina las variaciones de valor
que se derivan de esa relación económica; y (iii) el ratio de cobertura está en consonancia con las necesidades de la estrategia de gestión
de riesgos del Grupo y se mantiene en todos los casos en una relación de 1 a 1.
Las fuentes de ineficacia incluyen las siguientes:
• En las coberturas de compras de combustible, puede surgir ineficacia si las fechas de la operación prevista difieren de las que se
consideraron inicialmente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte de los derivados;
• En las coberturas de compras de moneda extranjera, la ineficacia puede surgir si las fechas de la operación prevista difieren de las que se
consideraron inicialmente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte de los derivados; y
• En las coberturas de pagos de intereses, la ineficacia puede surgir si existen diferencias en los términos esenciales entre el instrumento
derivado de tipos de interés y la partida cubierta subyacente o si se producen cambios en el riesgo crediticio del Grupo o la contraparte
de los derivados.
La ineficacia se reconoce en la Cuenta de resultados bajo el epígrafe Ganancias/(pérdidas) realizadas/no realizadas sobre derivados no
clasificados como de cobertura y se presenta en Otros cargos no operativos.
Ajustes de reclasificación
Las ganancias y pérdidas acumuladas en la Reserva para coberturas de flujos de efectivo dentro del patrimonio neto se reclasifican cuando
la partida cubierta tiene incidencia en la Cuenta de resultados, del siguiente modo:
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de ingresos o gastos dentro de la Cuenta de resultados (como una
compra de combustible de aviación en la que tanto el combustible como el derivado sobre moneda extranjera asociado se designan
como el instrumento de cobertura), las ganancias y pérdidas acumuladas registradas tanto en la reserva para coberturas de flujos de
efectivo como en la reserva para costes de coberturas se reclasifican y se incluyen en la Cuenta de resultados dentro del mismo
epígrafe
en el que se presenta la partida cubierta. Dicha reclasificación se produce en el mismo periodo en el que se reconoce la partida cubierta;
201
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de un activo no financiero (como una compra de aviones en la que los
derivados sobre moneda extranjera asociados se designan como el instrumento de cobertura), las ganancias y pérdidas acumuladas
registradas tanto en la reserva para coberturas de flujos de efectivo como en la reserva para costes de coberturas se incluyen en el coste
inicial del activo. Estas ganancias o pérdidas se reconocen en la Cuenta de resultados, ya que el activo no financiero afecta a la Cuenta de
resultados (en el caso de los aviones, a través de la depreciación a lo largo de la vida útil prevista del avión); y
• Cuando la partida cubierta prevista da lugar al reconocimiento de un activo o pasivo financiero (como la deuda a tipo variable para la que
se designan como instrumento de cobertura los swaps de tipos de interés), las ganancias y pérdidas acumuladas registradas en la
reserva para coberturas de flujos de efectivo se reclasifican como Gastos financieros en la Cuenta de resultados al mismo tiempo que se
genera el gasto financiero sobre el elemento cubierto.
En la nota 28d se incluye más información acerca de las actividades de gestión del riesgo del Grupo.
e Préstamos a largo plazo
Los préstamos a largo plazo se registran a coste amortizado, incluidos pasivos por arrendamientos que contienen swaps de tipos de interés
estrechamente relacionados con la financiación subyacente y que, por ello, no se contabilizan como un derivado implícito.
f Deuda convertible
Los bonos convertibles se clasifican de dos formas: como instrumentos financieros compuestos o como instrumentos financieros híbridos,
dependiendo de las opciones de liquidación en el momento del reembolso. Cuando los titulares de los bonos ejercen la opción de
conversión en acciones y el Grupo se ve obligado a liquidar los bonos convertibles entregando un número fijo de acciones ordinarias de la
Sociedad, entonces los bonos se clasifican como instrumento financiero compuesto. Cuando el Grupo dispone de un mecanismo de
liquidación alternativo para los bonos convertibles que permite la liquidación en efectivo, entonces el instrumento convertible se clasifica
como instrumento financiero híbrido.
Los bonos convertibles que se clasifican como instrumentos financieros compuestos están formados por un elemento de pasivo y un
elemento de patrimonio. En la fecha de emisión, se calcula el valor razonable del elemento de pasivo usando el tipo de interés de mercado
vigente para la deuda no convertible de características similares y posteriormente se registra a coste amortizado usando el método del
interés efectivo hasta que el pasivo se extinga por conversión o vencimiento de los bonos, y se reconoce en el epígrafe Deudas financieras
a largo plazo. La diferencia entre los fondos obtenidos de la emisión de los bonos convertibles y el valor razonable asignado al elemento de
pasivo, que representa la opción implícita de conversión de la obligación en instrumentos de patrimonio del Grupo, se registra en el efecto
en patrimonio del bono convertible en Otras reservas y no es objeto de una nueva valoración posterior. Los gastos por intereses
relacionados con el pasivo se calculan aplicando al elemento de pasivo del instrumento el tipo de interés efectivo de títulos de deuda no
convertible de características similares. La diferencia entre este importe y el interés abonado se suma al valor contable del pasivo.
Los bonos convertibles que se clasifican como instrumentos financieros híbridos están formados únicamente por un elemento de pasivo
que se reconoce en Deudas a largo plazo. En la fecha de emisión, la totalidad de los bonos convertibles se registra a valor razonable y las
posteriores ganancias o pérdidas de valor razonable se contabilizan en el epígrafe Deudas a largo plazo. El valor razonable de dichos
instrumentos financieros se obtiene de sus respectivos precios cotizados en mercados activos; en este sentido, la porción de la
variación de
valor razonable atribuible a los cambios en el riesgo crediticio de los bonos convertibles se reconoce en Otro resultado global y la porción
de la variación de valor razonable atribuible a las condiciones de los mercados se reconoce en la partida de Gastos financieros de la Cuenta
de resultados.
Los costes de emisión asociados con instrumentos financieros compuestos se distribuyen entre el elemento de pasivo y el elemento de
patrimonio de los bonos convertibles, en su caso, en función de su valor contable en la fecha de la emisión. La porción relacionada con el
elemento de patrimonio se imputa directamente al patrimonio neto. Los costes de emisión asociados con instrumentos financieros híbridos
se reconocen inmediatamente como gasto en la Cuenta de resultados.
g Deterioro de activos financieros
En cada fecha de balance, el Grupo reconoce provisiones por pérdidas crediticias previstas en activos financieros a coste amortizado
basándose en las pérdidas a 12 meses o a lo largo de su vida útil, dependiendo de si se ha producido un aumento significativo del riesgo
crediticio desde el reconocimiento inicial. Este enfoque simplificado, basado en el cálculo y reconocimiento de las pérdidas crediticias
previstas a lo largo de la vida útil, se aplica a los contratos que tienen un vencimiento de un año o menos, incluidos los deudores comerciales.
A la hora de determinar si se ha producido un incremento sustancial en el riesgo crediticio desde el reconocimiento inicial y a la hora de
estimar las pérdidas crediticias previstas, el Grupo considera la información razonable y aceptable que es pertinente y está disponible. Esto
incluye información y análisis cuantitativos y cualitativos basados en la experiencia histórica del Grupo y su evaluación crediticia
documentada, incluida la información de carácter prospectivo. Esta información de carácter prospectivo tiene en cuenta las condiciones
económicas previstas que se espera que afecten a los saldos pendientes en la fecha de cierre del balance. Un activo financiero se da de baja
cuando no existen expectativas razonables de recuperación, como cuando el cliente ha solicitado y presentado su liquidación.
h Reforma de los tipos de interés de referencia
En 2020 el Grupo adoptó las modificaciones a la NIIF 9 y la NIIF 7 relacionadas con la Fase 1 de la reforma de los tipos de interés de
referencia (Fase 1) y en 2021 el Grupo adoptó las modificaciones a la NIIF 9, NIC 39, NIIF 7, NIIF 4 y NIIF 16 relacionadas con la Fase 2 de la
reforma de los tipos de interés de referencia (Fase 2).
Las modificaciones de la Fase 1 establecen una exención temporal de la aplicación de determinados requisitos de la contabilidad de
coberturas a las relaciones de cobertura afectadas directamente por la reforma de los IBOR. Estas soluciones posibilitan que la reforma de
los IBOR no provoque la cancelación de la contabilidad de coberturas antes de que se modifiquen los contratos. Cuando la transición a un
tipo de referencia alternativo ya se ha producido, el Grupo deja de aplicar las modificaciones de la Fase 1 y aplica en su lugar las
modificaciones de la Fase 2.
Contabilidad de coberturas
En los casos en los que el Grupo sigue aplicando las modificaciones de la Fase 1, se recurre a las siguientes exenciones:
• cuando se considera el requisito de alta probabilidad, el Grupo ha supuesto que dichos tipos de referencia que deben hacer la transición
hacia un tipo de referencia alternativo, y en los que están basados los préstamos a largo plazo cubiertos del Grupo, no cambian a resultas
de la reforma de los IBOR;
• a la hora de evaluar si la cobertura se prevé que sea altamente eficaz en base prospectiva, el Grupo ha supuesto que esos tipos de
referencia que deben hacer la transición hacia un tipo de referencia alternativo, y en los que están basados los flujos de efectivo de los
préstamos
a largo plazo cubiertos y los swaps de tipos de interés que los cubren, no se ven alterados por la reforma de los IBOR; y
• el Grupo no ha reciclado la reserva para coberturas de flujos de efectivo relacionada con el periodo posterior al momento en el que se
prevé la entrada en vigor de la reforma de los IBOR.
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202
2 Políticas contables significativas continuación
Cuando el Grupo deja de aplicar las modificaciones de la Fase 1, modifica su designación como cobertura para reflejar los cambios que
impone la reforma de los IBOR, pero únicamente para realizar uno o más de los siguientes cambios:
• designar un tipo de referencia alternativo (especificado por contrato o no) como el riesgo cubierto;
• modificar la descripción de la partida cubierta, incluida la descripción de la parte designada de los flujos de efectivo que se cubren; o
• modificar la descripción del instrumento de cobertura.
La documentación de las coberturas se actualiza para recoger estos cambios en la designación al final del periodo contable en el que se
realizan los cambios. Dichas modificaciones no dan lugar a que se suspenda la relación de cobertura.
Cuando el Grupo hace la transición a un tipo de referencia alternativo, se considera que los importes acumulados en la reserva para
coberturas de flujos de efectivo están basados en el tipo de referencia alternativo y no se realizan reclasificaciones desde la reserva para
coberturas de flujos de efectivo hacia la Cuenta de resultados.
Deudas a largo plazo y pasivos por arrendamientos
La Fase 2 de las modificaciones establece que, para los instrumentos financieros valorados a coste amortizado, los cambios en la base
utilizada para determinar los flujos de efectivo contractuales que vengan impuestos por la reforma de los tipos de interés de referencia se
reflejen ajustando prospectivamente su tipo de interés efectivo. No se reconoce ninguna pérdida ni ganancia al realizar la transición al
nuevo tipo de referencia. Esta simplificación se aplica únicamente a los cambios directos impuestos por la reforma de los tipos de interés de
referencia.
En los pasivos por arrendamientos en los que se ha producido un cambio en la base empleada para determinar los flujos de efectivo
contractuales, una simplificación práctica consiste en que el pasivo por arrendamiento sea objeto de una nueva valoración mediante el
descuento de los pagos de alquileres revisados usando una tasa de descuento que refleje el cambio en el tipo de interés cuando dicho
cambio lo imponga la reforma de los IBOR.
En la nota 27i se ofrece más información sobre la gestión y la incertidumbre relacionada con la reforma de los tipos de interés. No se han
registrado importes en el periodo actual o el anterior a resultas de dichas modificaciones.
Planes de retribución a empleados
a Obligaciones por pensiones
El Grupo tiene planes tanto de prestación definida como de aportación definida. Un plan de aportación definida es un plan de pensiones en
virtud del cual el Grupo paga aportaciones fijas a una entidad independiente. El Grupo no tiene obligaciones legales o implícitas de pagar
otras aportaciones si el fondo no mantiene suficientes activos para pagar a todos los empleados los beneficios por los servicios prestados
en periodos anteriores o en el periodo actual.
Los planes de prestación definida suelen definir el importe de la prestación por pensión que el empleado recibirá cuando se jubile, y que
suele depender de uno o más factores, como la edad, los años de servicio y la retribución.
La obligación neta del Grupo con respecto a los planes de pensiones de prestación definida se calcula por separado para cada plan
mediante la estimación del importe de las prestaciones futuras devengadas por los empleados como contraprestación por sus servicios en
el ejercicio actual y ejercicios precedentes. La prestación se descuenta para determinar su valor actual y se deduce el valor razonable de los
activos afectos a los planes. El tipo de descuento es el rendimiento en la fecha de balance de bonos de empresa de calificación crediticia
AA en la moneda adecuada, con duraciones aproximadas a las de las obligaciones del Grupo. Un actuario cualificado realiza el cálculo
aplicando el método de la unidad de crédito proyectada. Cuando el cálculo de la prestación neta arroja un activo para el Grupo, el activo
reconocido se limita al valor actual de cualquier reembolso futuro del plan, neto de impuestos relacionados, o reducción de las aportaciones
futuras al plan (el “techo de activos”). El valor razonable de los activos del plan se basa en información de precio de mercado y, en el caso
de títulos cotizados, es el precio de demanda publicado. El valor razonable de pólizas de seguros que se ajustan exactamente al importe y
al plazo de todas o algunas prestaciones pagaderas en virtud del plan se considera como el valor actual de las obligaciones relacionadas.
Los swaps de longevidad se miden a su valor razonable.
Los costes por servicios prestados corrientes se reconocen dentro de gastos de personal en el ejercicio en que se producen. Los costes por
servicios prestados pasados se reconocen cuando se modifica o reduce el plan, o cuando el Grupo reconoce los correspondientes costes
de reestructuración o prestaciones por rescisión de contrato. El interés neto se calcula aplicando la tasa de descuento utilizada para medir
las obligaciones por prestaciones definidas al comienzo del periodo al pasivo o activo por prestaciones definidas neto, teniendo en cuenta
cualquier cambio que se produzca en el pasivo o activo neto por prestaciones definidas durante el periodo como resultado de aportaciones
y pagos de prestaciones. Los intereses netos y otros gastos relacionados con los planes de prestaciones definidas se reconocen en la
Cuenta de resultados. Las revaluaciones, formadas por pérdidas y ganancias de la NIC 19, el efecto del techo de activos (excluyendo
intereses) y la rentabilidad de los activos afectos al plan (excluyendo intereses), se reconocen inmediatamente en el Estado de resultado
global. Las revaluaciones no se reclasifican a la Cuenta de resultados en periodos posteriores.
b Prestaciones por rescisión de contrato laboral
Las prestaciones por rescisión de contrato laboral se reconocen cuando el contrato de empleo es rescindido por el Grupo antes de su fecha
normal de jubilación, o cuando un empleado acepta un despido voluntario a cambio de dichas prestaciones. El Grupo reconoce las
prestaciones por rescisión de contrato laboral cuando demuestra su intención de poner fin al empleo de trabajadores conforme a un plan
formal detallado para el que no haya una posibilidad realista de cancelación, o de proporcionar prestaciones por rescisión de contrato
laboral como consecuencia de una oferta realizada para promover el despido voluntario.
Otras prestaciones a los empleados se reconocen cuando se considera que existe una obligación presente.
Impuestos
Los activos y pasivos fiscales corrientes se valoran al importe que se espera cobrar o pagar a las autoridades fiscales, conforme a los tipos
impositivos y la legislación aplicables o promulgados con carácter sustantivo en la fecha del balance.
Los impuestos sobre sociedades diferidos se registran en relación a todas las diferencias temporarias existentes entre la base fiscal de los
activos y pasivos y sus valores contables reflejados en los estados financieros, con las siguientes excepciones:
• Cuando la diferencia temporaria se deba al reconocimiento inicial del fondo de comercio o de un activo o pasivo en una operación que
no es una combinación de negocios y que, en el momento de la transacción, no afecta a las pérdidas o ganancias contables ni fiscales;
• Con respecto a las diferencias fiscales temporarias asociadas a inversiones en filiales o empresas asociadas, cuando el momento de
reversión de las diferencias temporarias pueda controlarse y sea probable que éstas no reviertan en un futuro previsible; y
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NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
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2 Políticas contables significativas continuación
Cuando el Grupo deja de aplicar las modificaciones de la Fase 1, modifica su designación como cobertura para reflejar los cambios que
impone la reforma de los IBOR, pero únicamente para realizar uno o más de los siguientes cambios:
• designar un tipo de referencia alternativo (especificado por contrato o no) como el riesgo cubierto;
• modificar la descripción de la partida cubierta, incluida la descripción de la parte designada de los flujos de efectivo que se cubren; o
• modificar la descripción del instrumento de cobertura.
La documentación de las coberturas se actualiza para recoger estos cambios en la designación al final del periodo contable en el que se
realizan los cambios. Dichas modificaciones no dan lugar a que se suspenda la relación de cobertura.
Cuando el Grupo hace la transición a un tipo de referencia alternativo, se considera que los importes acumulados en la reserva para
coberturas de flujos de efectivo están basados en el tipo de referencia alternativo y no se realizan reclasificaciones desde la reserva para
coberturas de flujos de efectivo hacia la Cuenta de resultados.
Deudas a largo plazo y pasivos por arrendamientos
La Fase 2 de las modificaciones establece que, para los instrumentos financieros valorados a coste amortizado, los cambios en la base
utilizada para determinar los flujos de efectivo contractuales que vengan impuestos por la reforma de los tipos de interés de referencia se
reflejen ajustando prospectivamente su tipo de interés efectivo. No se reconoce ninguna pérdida ni ganancia al realizar la transición al
nuevo tipo de referencia. Esta simplificación se aplica únicamente a los cambios directos impuestos por la reforma de los tipos de interés de
referencia.
En los pasivos por arrendamientos en los que se ha producido un cambio en la base empleada para determinar los flujos de efectivo
contractuales, una simplificación práctica consiste en que el pasivo por arrendamiento sea objeto de una nueva valoración mediante el
descuento de los pagos de alquileres revisados usando una tasa de descuento que refleje el cambio en el tipo de interés cuando dicho
cambio lo imponga la reforma de los IBOR.
En la nota 27i se ofrece más información sobre la gestión y la incertidumbre relacionada con la reforma de los tipos de interés. No se han
registrado importes en el periodo actual o el anterior a resultas de dichas modificaciones.
Planes de retribución a empleados
a Obligaciones por pensiones
El Grupo tiene planes tanto de prestación definida como de aportación definida. Un plan de aportación definida es un plan de pensiones en
virtud del cual el Grupo paga aportaciones fijas a una entidad independiente. El Grupo no tiene obligaciones legales o implícitas de pagar
otras aportaciones si el fondo no mantiene suficientes activos para pagar a todos los empleados los beneficios por los servicios prestados
en periodos anteriores o en el periodo actual.
Los planes de prestación definida suelen definir el importe de la prestación por pensión que el empleado recibirá cuando se jubile, y que
suele depender de uno o más factores, como la edad, los años de servicio y la retribución.
La obligación neta del Grupo con respecto a los planes de pensiones de prestación definida se calcula por separado para cada plan
mediante la estimación del importe de las prestaciones futuras devengadas por los empleados como contraprestación por sus servicios en
el ejercicio actual y ejercicios precedentes. La prestación se descuenta para determinar su valor actual y se deduce el valor razonable de los
activos afectos a los planes. El tipo de descuento es el rendimiento en la fecha de balance de bonos de empresa de calificación crediticia
AA en la moneda adecuada, con duraciones aproximadas a las de las obligaciones del Grupo. Un actuario cualificado realiza el cálculo
aplicando el método de la unidad de crédito proyectada. Cuando el cálculo de la prestación neta arroja un activo para el Grupo, el activo
reconocido se limita al valor actual de cualquier reembolso futuro del plan, neto de impuestos relacionados, o reducción de las aportaciones
futuras al plan (el “techo de activos”). El valor razonable de los activos del plan se basa en información de precio de mercado y, en el caso
de títulos cotizados, es el precio de demanda publicado. El valor razonable de pólizas de seguros que se ajustan exactamente al importe y
al plazo de todas o algunas prestaciones pagaderas en virtud del plan se considera como el valor actual de las obligaciones relacionadas.
Los swaps de longevidad se miden a su valor razonable.
Los costes por servicios prestados corrientes se reconocen dentro de gastos de personal en el ejercicio en que se producen. Los costes por
servicios prestados pasados se reconocen cuando se modifica o reduce el plan, o cuando el Grupo reconoce los correspondientes costes
de reestructuración o prestaciones por rescisión de contrato. El interés neto se calcula aplicando la tasa de descuento utilizada para medir
las obligaciones por prestaciones definidas al comienzo del periodo al pasivo o activo por prestaciones definidas neto, teniendo en cuenta
cualquier cambio que se produzca en el pasivo o activo neto por prestaciones definidas durante el periodo como resultado de aportaciones
y pagos de prestaciones. Los intereses netos y otros gastos relacionados con los planes de prestaciones definidas se reconocen en la
Cuenta de resultados. Las revaluaciones, formadas por pérdidas y ganancias de la NIC 19, el efecto del techo de activos (excluyendo
intereses) y la rentabilidad de los activos afectos al plan (excluyendo intereses), se reconocen inmediatamente en el Estado de resultado
global. Las revaluaciones no se reclasifican a la Cuenta de resultados en periodos posteriores.
b Prestaciones por rescisión de contrato laboral
Las prestaciones por rescisión de contrato laboral se reconocen cuando el contrato de empleo es rescindido por el Grupo antes de su fecha
normal de jubilación, o cuando un empleado acepta un despido voluntario a cambio de dichas prestaciones. El Grupo reconoce las
prestaciones por rescisión de contrato laboral cuando demuestra su intención de poner fin al empleo de trabajadores conforme a un plan
formal detallado para el que no haya una posibilidad realista de cancelación, o de proporcionar prestaciones por rescisión de contrato
laboral como consecuencia de una oferta realizada para promover el despido voluntario.
Otras prestaciones a los empleados se reconocen cuando se considera que existe una obligación presente.
Impuestos
Los activos y pasivos fiscales corrientes se valoran al importe que se espera cobrar o pagar a las autoridades fiscales, conforme a los tipos
impositivos y la legislación aplicables o promulgados con carácter sustantivo en la fecha del balance.
Los impuestos sobre sociedades diferidos se registran en relación a todas las diferencias temporarias existentes entre la base fiscal de los
activos y pasivos y sus valores contables reflejados en los estados financieros, con las siguientes excepciones:
• Cuando la diferencia temporaria se deba al reconocimiento inicial del fondo de comercio o de un activo o pasivo en una operación que
no es una combinación de negocios y que, en el momento de la transacción, no afecta a las pérdidas o ganancias contables ni fiscales;
• Con respecto a las diferencias fiscales temporarias asociadas a inversiones en filiales o empresas asociadas, cuando el momento de
reversión de las diferencias temporarias pueda controlarse y sea probable que éstas no reviertan en un futuro previsible; y
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• Los activos por impuestos diferidos se reconocen en la medida en que resulte probable que se vaya a disponer de ganancias fiscales
futuras que permitan la aplicación de las diferencias temporarias deducibles, los créditos fiscales derivados de ejercicios anteriores o las
pérdidas fiscales.
Los activos y pasivos por impuestos diferidos no se descuentan y se valoran a tipos impositivos que se estima que vayan a ser de
aplicación al realizarse los activos o pagarse los pasivos, conforme a los tipos impositivos y a la legislación vigente o promulgada con
carácter sustantivo en la fecha del balance.
El impuesto sobre beneficios se carga o abona directamente al patrimonio neto en la medida en la que se relaciona con partidas que se
abonan o cargan al patrimonio. De lo contrario, el impuesto sobre beneficios se registra en la Cuenta de resultados.
Existencias
Las existencias se valoran al importe menor entre el coste y el valor realizable neto. El coste se determina mediante el método del coste
medio ponderado. Las existencias se componen principalmente de piezas de repuesto de aeronaves, piezas reparables de motores de
aeronaves y combustible.
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
El efectivo y otros activos líquidos equivalentes comprenden el efectivo disponible y los depósitos a la vista mantenidos en cualquier
entidad clasificada como financiera o que venzan en un plazo de tres meses desde la fecha de adquisición y que están sujetos a un riesgo
no significativo de cambio de valor.
Pagos basados en acciones
El Grupo posee una serie de planes de pagos basados en acciones liquidados mediante instrumentos de patrimonio, en virtud de los cuales
el Grupo proporciona instrumentos de patrimonio del Grupo como contraprestación por servicios de empleados. El valor razonable de los
planes de pagos basados en acciones se calcula en la fecha en que se conceden usando un modelo de valoración proporcionado por
especialistas externos. El coste resultante, ajustado para reflejar el nivel esperado y real de los derechos consolidados del plan, se carga en
la Cuenta de resultados durante el periodo en que se consolida el derecho a las opciones. En cada fecha de balance antes de la
consolidación de derechos, se calcula el gasto acumulado, que representa en qué medida ha expirado el periodo de consolidación de
derechos, teniendo en cuenta la estimación de la Dirección sobre si se alcanzaron o no las condiciones ajenas al mercado y por lo tanto el
número de instrumentos de patrimonio que se vayan a otorgar en última instancia. Las variaciones que experimente el gasto acumulado
desde la fecha del balance anterior se registran en la Cuenta de resultados con el correspondiente asiento en el patrimonio neto.
Provisiones
Se constituyen provisiones cuando existe una obligación relacionada con un pasivo actual derivado de un hecho pasado, cuando el importe
de dicha obligación pueda estimarse con fiabilidad y cuando se ha considerado probable que se necesitará una salida de recursos
económicos para saldar la obligación. Cuando no se ha considerado probable que se necesitará una salida de recursos económicos para
saldar la obligación, el Grupo no reconoce una provisión, pero presenta esta cuestión como un pasivo contingente. El Grupo evalúa para
cada cuestión si es probable que se produzca una salida de recursos económicos para saldar la obligación en cada fecha de cierre.
Las indemnizaciones por despido de empleados y otras provisiones relacionadas con empleados se reconocen en cuanto a la tripulación de
vuelo que reúne ciertas condiciones y que, por consiguiente, tiene la opción de mantenerse en reserva o jubilarse anticipadamente. El
Grupo debe seguir remunerando a dichos empleados hasta que estos llegan a la edad legal de jubilación. El cálculo se realiza por actuarios
independientes utilizando el método de la unidad de crédito proyectada.
Se reconocen otras provisiones relacionadas con empleados para cubrir gastos directamente asociados a una reorganización empresarial
tales como pagos por rescisión de contratos (provisiones de reestructuración), cuando los planes de reorganización están suficientemente
detallados y avanzados y cuando se han comunicado oportunamente a las partes afectadas en la fecha de balance.
Las provisiones para grandes reparaciones derivadas del inicio de un arrendamiento se reconocen como provisión con el correspondiente
importe dentro del activo por derecho de uso. Cualquier cambio subsecuente que sufran las estimaciones relativas a dichos costes se
reflejan en el activo por derecho de uso. Las provisiones para grandes reparaciones que se generan por el uso o por el paso del tiempo se
reconocen según ocurre dicha actividad, registrando el gasto correspondiente en la Cuenta de resultados. Cualquier cambio subsecuente
en las estimaciones se reconoce en la Cuenta de resultados.
El método para determinar las provisiones para demandas judiciales se define caso por caso. Cuando una demanda engloba un número
considerable de partidas, se calcula la provisión media ponderada determinando todos los resultados potenciales y la probabilidad de que
estos ocurran. Cuando una demanda se refiere a una única partida, el Grupo determina la provisión correspondiente mediante la aplicación
del resultado más probable considerando los resultados alternativos. Cuando una demanda individual es significativa, la revelación de
información cuantitativa se limita de manera que no prejuzgue el resultado de la demanda. Si el efecto es material, los flujos de efectivo
futuros esperados se descuentan usando una tasa que refleje, cuando proceda, los riesgos específicos de esa provisión. Cuando se emplee
tasa de descuento, el efecto de la actualización de la tasa de descuento se registra como gasto financiero en la Cuenta de resultados.
Reconocimiento de ingresos
Ingresos de pasaje
Los ingresos del Grupo derivan principalmente de servicios de transporte tanto para pasajeros como para carga. Los ingresos se reconocen
cuando el servicio de transporte ha sido prestado.
Los billetes de pasajeros en general se pagan previamente al transporte y se registran, netos de descuentos, como Ingresos diferidos por
venta de billetes en pasivos corrientes hasta que el cliente ha volado o, en billetes flexibles, cuando se reconocen los ingresos por el billete
no usado o cuando el billete caduca sin haber sido usado.
En el momento del viaje previsto, se reconocen los ingresos relacionados con billetes flexibles en los que el cliente puede reprogramar la
fecha del viaje previsto y que no se prevé que se utilicen, una situación que se define con el término "billetes no utilizados". Este ingreso se
reconoce de acuerdo con los términos y condiciones de los billetes y el análisis de la experiencia histórica. En estos billetes flexibles no
utilizados, los ingresos se reconocen únicamente cuando el riesgo de una reversión importante de los ingresos es remoto de acuerdo con
los términos y condiciones del billete y el análisis de la experiencia histórica. La estimación relativa a la experiencia histórica se actualiza en
cada fecha de cierre.
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2 Políticas contables significativas continuación
Cuando se cancela un vuelo, el pasajero tiene derecho a una compensación, un reembolso, un cambio por otro vuelo o un bono. Cuando se
abona una compensación al cliente, dichos pagos se presentan netos dentro de Ingresos de pasaje contra el billete original adquirido.
Cuando el Grupo abona un reembolso al cliente, los Ingresos diferidos por venta de billetes se reducen y no se registra ningún importe en el
epígrafe de ingresos. Cuando se emite un bono, este se mantiene dentro de Ingresos diferidos por venta de billetes hasta el momento en el
que se canjea por un vuelo o vence y, en este momento, se registra en Ingresos de pasaje. El Grupo también reconoce ingresos estimando
la cantidad de bonos que, de acuerdo con el análisis de la experiencia histórica, no se prevé que se canjeen antes de su vencimiento. La
estimación relativa a la experiencia histórica se actualiza en cada fecha de cierre. El importe de dichos ingresos reconocidos está
restringido, cuando es necesario, de manera que el riesgo de reversión importante de los ingresos en el futuro sea remoto.
Los pagos recibidos en relación con determinados servicios complementarios al transporte de pasajeros, como los cargos por cambios de
billete, no se consideran distintos de la obligación de ofrecer el vuelo de pasajeros. Los pagos relacionados con estos servicios
complementarios se reconocen en Ingresos diferidos por venta de billetes dentro del pasivo corriente hasta que el cliente ha tomado el
vuelo.
El Grupo analiza si actúa como agente o mandante en relación con los servicios de transporte considerando si tiene una obligación de
ejecución para prestar servicios al cliente o si su obligación es gestionar la prestación del servicio por parte de un tercero. El Grupo actúa
como agente cuando (i) cobra impuestos, aranceles y comisiones varias calculados a partir de la venta de billetes a pasajeros y los remite a
las autoridades tributarias competentes; y (ii) cuando ofrece servicios interlínea a aerolíneas socias fuera del Grupo. Las comisiones
percibidas en relación con los servicios de las agencias de viajes se reconocen como ingresos cuando los bienes o servicios subyacentes se
han transferido al cliente. En todos los demás casos, el Grupo considera que actúa como mandante en relación con los servicios de
transporte de pasajeros.
Ingresos de carga
El Grupo ha identificado una única obligación de ejecución en relación con los servicios de transporte de carga y los ingresos asociados se
evalúan a su precio de venta independiente y se reconocen cuando se ejecuta la obligación, lo que ocurre cuando se presta el servicio de
transporte.
Otros ingresos
El Grupo ha identificado varias obligaciones de ejecución en relación con servicios que dan lugar a que los ingresos se reconozcan en Otros
ingresos. Estos servicios, sus obligaciones de ejecución y el reconocimiento de los ingresos asociados comprenden:
• la prestación de servicios de mantenimiento y revisión para motores y fuselajes, cuando al Grupo se le contrata para mejorar un activo
mientras que el cliente mantiene el control del mismo. Por lo tanto, las obligaciones de ejecución se satisfacen, y los ingresos se
reconocen, con el paso del tiempo. El Grupo estima el porcentaje del contrato que se ha cumplido en la fecha de cierre y reconoce los
ingresos sobre la base del porcentaje de cumplimiento del contrato;
• la prestación de servicios de asistencia en tierra, donde las obligaciones de ejecución se cumplen cuando los servicios se prestan, lo que
ocurre cuando se suministra el servicio; y
• la prestación de servicios de vacaciones y hoteles, donde las obligaciones de ejecución se cumplen con el paso del tiempo, cuando el
cliente disfruta del servicio.
Programas de fidelización de clientes
El Grupo opera cuatro programas de fidelización: British Airways Executive Club, Iberia Plus, Vueling Club y Aer Lingus Aer Club. Los
programas de fidelización de clientes permiten a los viajeros acumular Avios que pueden canjear por varios premios, principalmente de
viaje, incluidos vuelos, hoteles y alquiler de coches. También se venden Avios a socios comerciales para su uso en actividades de
fidelización.
Emisión de Avios
Cuando se emite, el precio de venta independiente de un Avios se reconoce en Ingresos diferidos por venta de billetes dentro del pasivo
corriente hasta que el cliente ha canjeado el Avios. El precio de venta independiente de Avios está basado en el valor de los premios por los
que se podrían canjear los puntos. El Grupo también reconoce ingresos vinculados a la proporción de Avios que no se prevé que se
canjeen, denominados “breakage”, en función de los resultados de las modelizaciones realizadas usando experiencias históricas hasta la
fecha de cierre. El importe de dichos ingresos reconocidos está limitado, cuando es necesario, de manera que el riesgo de reversión
significativa de los ingresos en el futuro sea remoto.
Cuando la emisión de Avios se origina en viajes en las aerolíneas del Grupo, la contraprestación recibida del cliente puede diferir de la suma
de los precios de venta independientes relativos. En estos casos, la imputación de la contraprestación a cada obligación de ejecución se
realiza proporcionalmente usando los precios de venta independientes relativos.
El Grupo cuenta con acuerdos contractuales con aerolíneas no pertenecientes al Grupo y socios no aéreos para la emisión y canje de Avios,
para los que ha identificado las siguientes obligaciones de ejecución:
Actividades de marca y marketing
Tanto para los socios aéreos como no aéreos, el Grupo concede licencias sobre Avios y las marcas de las aerolíneas para determinadas
actividades, como la creación de tarjetas de crédito de marca compartida. Además, el Grupo cuenta con determinados acuerdos
contractuales por los que se compromete a prestar servicios de marketing a los miembros de los programas de fidelización en nombre de
dichos socios. Para la prestación de servicios de marca y marketing, el socio recibe ventajas que aumentan con la emisión de Avios. El
Grupo calcula el precio de venta independiente de las obligaciones de ejecución relacionadas con los servicios de marca y marketing
usando técnicas de valoración en las que toma como referencia el importe que un tercero estaría dispuesto a pagar, en una operación en
condiciones de mercado, por tener acceso a marcas comparables durante el periodo en el que utilizaría la marca. En el caso de los servicios
de marca, dado que el Grupo considera que el socio tiene derecho a utilizar la marca, los ingresos se reconocen cuando se presta el servicio
de marca, no a lo largo del tiempo. En el caso de las obligaciones de ejecución relativas a servicios de marketing, los ingresos se reconocen
cuando ocurre la actividad de marketing en función de cuándo el socio recibe la ventaja de dichos servicios.
Pagos por adelantado
Cuando un socio realiza un pago por adelantado al Grupo que no está vinculado a ninguna obligación de ejecución concreta, el Grupo
considera dichos pagos como pagos anticipados de bienes y servicios futuros y los ingresos asociados se reconocen cuando se suministran
dichos bienes y servicios, como se detalla arriba. En estos casos, el pago se imputa a todas las obligaciones de ejecución a lo largo de la
duración del contrato. El Grupo estima el volumen de Avios que se prevé emitir a lo largo de la vigencia del contrato usando la experiencia
y las tendencias históricas y previstas en el futuro, e imputa los pagos en consecuencia a las correspondientes obligaciones de ejecución. En
cada fecha de cierre, el Grupo revisa su estimación del número de Avios que prevé emitir a lo largo de la vigencia del contrato y reconoce
un ajuste de actualización en caso necesario.
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NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
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2 Políticas contables significativas continuación
Cuando se cancela un vuelo, el pasajero tiene derecho a una compensación, un reembolso, un cambio por otro vuelo o un bono. Cuando se
abona una compensación al cliente, dichos pagos se presentan netos dentro de Ingresos de pasaje contra el billete original adquirido.
Cuando el Grupo abona un reembolso al cliente, los Ingresos diferidos por venta de billetes se reducen y no se registra ningún importe en el
epígrafe de ingresos. Cuando se emite un bono, este se mantiene dentro de Ingresos diferidos por venta de billetes hasta el momento en el
que se canjea por un vuelo o vence y, en este momento, se registra en Ingresos de pasaje. El Grupo también reconoce ingresos estimando
la cantidad de bonos que, de acuerdo con el análisis de la experiencia histórica, no se prevé que se canjeen antes de su vencimiento. La
estimación relativa a la experiencia histórica se actualiza en cada fecha de cierre. El importe de dichos ingresos reconocidos está
restringido, cuando es necesario, de manera que el riesgo de reversión importante de los ingresos en el futuro sea remoto.
Los pagos recibidos en relación con determinados servicios complementarios al transporte de pasajeros, como los cargos por cambios de
billete, no se consideran distintos de la obligación de ofrecer el vuelo de pasajeros. Los pagos relacionados con estos servicios
complementarios se reconocen en Ingresos diferidos por venta de billetes dentro del pasivo corriente hasta que el cliente ha tomado el
vuelo.
El Grupo analiza si actúa como agente o mandante en relación con los servicios de transporte considerando si tiene una obligación de
ejecución para prestar servicios al cliente o si su obligación es gestionar la prestación del servicio por parte de un tercero. El Grupo actúa
como agente cuando (i) cobra impuestos, aranceles y comisiones varias calculados a partir de la venta de billetes a pasajeros y los remite a
las autoridades tributarias competentes; y (ii) cuando ofrece servicios interlínea a aerolíneas socias fuera del Grupo. Las comisiones
percibidas en relación con los servicios de las agencias de viajes se reconocen como ingresos cuando los bienes o servicios subyacentes se
han transferido al cliente. En todos los demás casos, el Grupo considera que actúa como mandante en relación con los servicios de
transporte de pasajeros.
Ingresos de carga
El Grupo ha identificado una única obligación de ejecución en relación con los servicios de transporte de carga y los ingresos asociados se
evalúan a su precio de venta independiente y se reconocen cuando se ejecuta la obligación, lo que ocurre cuando se presta el servicio de
transporte.
Otros ingresos
El Grupo ha identificado varias obligaciones de ejecución en relación con servicios que dan lugar a que los ingresos se reconozcan en Otros
ingresos. Estos servicios, sus obligaciones de ejecución y el reconocimiento de los ingresos asociados comprenden:
• la prestación de servicios de mantenimiento y revisión para motores y fuselajes, cuando al Grupo se le contrata para mejorar un activo
mientras que el cliente mantiene el control del mismo. Por lo tanto, las obligaciones de ejecución se satisfacen, y los ingresos se
reconocen, con el paso del tiempo. El Grupo estima el porcentaje del contrato que se ha cumplido en la fecha de cierre y reconoce los
ingresos sobre la base del porcentaje de cumplimiento del contrato;
• la prestación de servicios de asistencia en tierra, donde las obligaciones de ejecución se cumplen cuando los servicios se prestan, lo que
ocurre cuando se suministra el servicio; y
• la prestación de servicios de vacaciones y hoteles, donde las obligaciones de ejecución se cumplen con el paso del tiempo, cuando el
cliente disfruta del servicio.
Programas de fidelización de clientes
El Grupo opera cuatro programas de fidelización: British Airways Executive Club, Iberia Plus, Vueling Club y Aer Lingus Aer Club. Los
programas de fidelización de clientes permiten a los viajeros acumular Avios que pueden canjear por varios premios, principalmente de
viaje, incluidos vuelos, hoteles y alquiler de coches. También se venden Avios a socios comerciales para su uso en actividades de
fidelización.
Emisión de Avios
Cuando se emite, el precio de venta independiente de un Avios se reconoce en Ingresos diferidos por venta de billetes dentro del pasivo
corriente hasta que el cliente ha canjeado el Avios. El precio de venta independiente de Avios está basado en el valor de los premios por los
que se podrían canjear los puntos. El Grupo también reconoce ingresos vinculados a la proporción de Avios que no se prevé que se
canjeen, denominados “breakage”, en función de los resultados de las modelizaciones realizadas usando experiencias históricas hasta la
fecha de cierre. El importe de dichos ingresos reconocidos está limitado, cuando es necesario, de manera que el riesgo de reversión
significativa de los ingresos en el futuro sea remoto.
Cuando la emisión de Avios se origina en viajes en las aerolíneas del Grupo, la contraprestación recibida del cliente puede diferir de la suma
de los precios de venta independientes relativos. En estos casos, la imputación de la contraprestación a cada obligación de ejecución se
realiza proporcionalmente usando los precios de venta independientes relativos.
El Grupo cuenta con acuerdos contractuales con aerolíneas no pertenecientes al Grupo y socios no aéreos para la emisión y canje de Avios,
para los que ha identificado las siguientes obligaciones de ejecución:
Actividades de marca y marketing
Tanto para los socios aéreos como no aéreos, el Grupo concede licencias sobre Avios y las marcas de las aerolíneas para determinadas
actividades, como la creación de tarjetas de crédito de marca compartida. Además, el Grupo cuenta con determinados acuerdos
contractuales por los que se compromete a prestar servicios de marketing a los miembros de los programas de fidelización en nombre de
dichos socios. Para la prestación de servicios de marca y marketing, el socio recibe ventajas que aumentan con la emisión de Avios. El
Grupo calcula el precio de venta independiente de las obligaciones de ejecución relacionadas con los servicios de marca y marketing
usando técnicas de valoración en las que toma como referencia el importe que un tercero estaría dispuesto a pagar, en una operación en
condiciones de mercado, por tener acceso a marcas comparables durante el periodo en el que utilizaría la marca. En el caso de los servicios
de marca, dado que el Grupo considera que el socio tiene derecho a utilizar la marca, los ingresos se reconocen cuando se presta el servicio
de marca, no a lo largo del tiempo. En el caso de las obligaciones de ejecución relativas a servicios de marketing, los ingresos se reconocen
cuando ocurre la actividad de marketing en función de cuándo el socio recibe la ventaja de dichos servicios.
Pagos por adelantado
Cuando un socio realiza un pago por adelantado al Grupo que no está vinculado a ninguna obligación de ejecución concreta, el Grupo
considera dichos pagos como pagos anticipados de bienes y servicios futuros y los ingresos asociados se reconocen cuando se suministran
dichos bienes y servicios, como se detalla arriba. En estos casos, el pago se imputa a todas las obligaciones de ejecución a lo largo de la
duración del contrato. El Grupo estima el volumen de Avios que se prevé emitir a lo largo de la vigencia del contrato usando la experiencia
y las tendencias históricas y previstas en el futuro, e imputa los pagos en consecuencia a las correspondientes obligaciones de ejecución. En
cada fecha de cierre, el Grupo revisa su estimación del número de Avios que prevé emitir a lo largo de la vigencia del contrato y reconoce
un ajuste de actualización en caso necesario.
205
Cuando un socio realiza un pago por adelantado al Grupo, el Grupo evalúa si tal pago constituye un suceso de financiación relevante.
Cuando se identifica un componente de financiación relevante, el Grupo estima el tipo de interés de mercado que generaría un pasivo de
financiación de tamaño y plazo similar en condiciones de mercado. El Grupo reconoce el interés imputado como Gasto financiero en la
Cuenta de resultados.
Otras cuestiones
El Grupo examina si actúa como agente o mandante en relación con los servicios de fidelización considerando si tiene una obligación de
prestar servicios al cliente o si la obligación consiste en procurar que los servicios sean prestados por un tercero. Concretamente, el Grupo
actúa como agente cuando el cliente canjea sus Avios en vuelos de socios interlínea ajenos al Grupo, en cuyo caso las comisiones a pagar al
socio interlínea se presentan netas contra la consiguiente liberación del Ingreso diferido por venta de billetes.
Partidas excepcionales
Las partidas excepcionales son aquellas que, en opinión de la Dirección, deben presentarse de forma separada dados su tamaño o
naturaleza y en los casos en los que dicha presentación sea pertinente para la comprensión de los resultados financieros del Grupo. Aunque
la dirección ha definido una lista de partidas y un umbral cuantitativo que merecería la categorización de excepcional y que se ha
establecido sobre la base de la experiencia histórica, el Grupo tiene flexibilidad para añadir partidas adicionales en el caso de que su tamaño
o naturaleza merezcan dicha presentación. La clasificación de una partida como excepcional debe ser aprobada por el Consejo, a través de
la Comisión de Auditoría y Cumplimiento.
Los resultados financieros del Grupo son objeto de supervisión por parte del Comité de Dirección y el Consejo antes de partidas
excepcionales para posibilitar la comparativa con periodos anteriores, así como con otras empresas seleccionadas, pero también con el fin
de tomar decisiones estratégicas, financieras y operativas.
Las partidas excepcionales de la Cuenta de resultados incluyen, pero no se limitan a, partidas como importes significativos por acuerdos
relacionados con los planes de pensiones del Grupo, una reestructuración significativa, el efecto de las operaciones de combinación de
negocios que no contribuyen a los resultados de las operaciones continuadas del Grupo; una importante discontinuación de la contabilidad
de coberturas; acuerdos judiciales; transacciones fiscales individuales significativas; y el efecto de la venta, baja o deterioro de un activo o
una inversión en un negocio. Cuando las partidas excepcionales se presentan de forma separada, el impacto fiscal resultante también se
presenta por separado. Aunque algunas partidas excepcionales podrían abarcar más de un periodo contable, como las reestructuraciones
relevantes, estas son no recurrentes por naturaleza.
En la sección de Medidas alternativas de rendimiento se incluye más información.
Subvenciones públicas
Se reconocen las subvenciones públicas cuando existe la certeza razonable de que se recibirán. Los préstamos concedidos y/o avalados
por estados que representan tipos de interés de mercado se registran por el importe de los fondos recibidos y se reconocen en el epígrafe
de Deudas financieras. Aquellos préstamos concedidos y/o avalados por estados que representan tipos de interés por debajo del mercado
se reconocen inicialmente a su valor razonable y se incluyen en el epígrafe de Deudas financieras, registrándose el diferencial sobre los
fondos recibidos en el epígrafe de Ingresos diferidos y trasladándose al epígrafe correspondiente de la Cuenta de resultados de forma
sistemática. Las subvenciones que compensan al Grupo por gastos asumidos se reconocen en el epígrafe correspondiente de la Cuenta de
resultados de forma sistemática en los periodos en los que se reconocen los gastos.
Estimaciones contables críticas, hipótesis y juicios
La elaboración de las cuentas anuales exige juicios, estimaciones y supuestos de la Dirección que afectan a la aplicación de políticas y los
importes de activos y pasivos, ingresos y gastos registrados. Dichos juicios, estimaciones y supuestos relacionados se basan en experiencia
histórica y en otros factores diversos considerados razonables dadas las circunstancias. Los resultados que realmente se obtengan en el
futuro pueden diferir de los juicios y estimaciones que constituyen la base sobre la que se ha elaborado la información financiera. Estos
supuestos subyacentes se revisan constantemente. Las revisiones de las estimaciones contables se reconocen prospectivamente.
Estimaciones
Las estimaciones e hipótesis que presentan un riesgo significativo de provocar un ajuste material de los valores contables de activos y
pasivos en el siguiente ejercicio son las siguientes:
a Obligaciones de retribuciones a empleados, indemnizaciones por bajas de empleados, otras provisiones de reestructuración
relacionadas con empleados
A 31 de diciembre de 2021 el Grupo reconoció 1.775 millones de euros relacionados con activos derivados de retribuciones a empleados
(2020 reexpresado: 334 millones de euros) y 285 millones de euros relacionados con obligaciones de retribuciones a empleados (2020
reexpresado: 477 millones de euros). Para más información relacionada con obligaciones de retribuciones a empleados véase la nota 32.
El coste de las obligaciones de retribuciones a empleados, indemnizaciones por despido y otras provisiones relacionadas con los
empleados se determina mediante los requisitos de valoración de la NIC 19. Estas valoraciones conllevan la realización de hipótesis sobre las
tasas de descuento, las tasas de rentabilidad esperadas de los activos, los futuros incrementos salariales, las tasas de mortalidad y los
aumentos de pensiones futuros. Debido a la naturaleza a largo plazo de esos planes, las hipótesis están sujetas a una incertidumbre
significativa. Las hipótesis relacionadas con estos planes se detallan en la nota 32. El Grupo determina las hipótesis que van a utilizarse
consultándolo con actuarios cualificados. Cualquier diferencia entre estas hipótesis y el resultado real supondrá un impacto futuro en los
activos netos y el resultado global reconocido. La sensibilidad a los cambios en las hipótesis de las pensiones se recoge en la nota 32.
De acuerdo con las condiciones de los planes de aportación definida APS y NAPS del Grupo, los incrementos de las pensiones están sujetos
a las órdenes de revisión anual de las pensiones (Pension Increase (Review) Orders) emitidas por el Gobierno británico, que desde 2011 se
basan en el índice de precios al consumo británico (Consumer Price Index, CPI). Además, en APS existe una disposición que permite al
Administrador equiparar los incrementos al índice de precios minoristas británico (Retail Price Index, RPI), sujeto a una serie de pruebas de
viabilidad. Históricamente, las expectativas del mercado en relación con el RPI podían obtenerse comparando los precios de los títulos de
deuda pública británica a tipo de interés fijo con los indexados, mientras que el CPI podía evaluarse considerando el objetivo de inflación del
Banco de Inglaterra y comparando la interpretación de los dos índices de inflación.
18
206
2 Políticas contables significativas continuación
En febrero de 2019, tras un informe de la Comisión de Asuntos Económicos de la Cámara de los Lores británica (UK House of Lords
Economic Affairs Committee) sobre la medición de la inflación, el responsable del Departamento de Estadísticas del Gobierno británico
concluyó que la metodología actual era insatisfactoria y propuso varias opciones a la Autoridad Estadística del Reino Unido (UKSA). En
marzo de 2019, la UKSA recomendó al Ministro de Economía británico que se cesara la publicación del RPI en un momento futuro todavía
por determinar y que, entretanto, se considere el RPI incorporando los métodos del CPIH (una variante propuesta del CPI). En septiembre
de 2019, el Ministro de Economía británico anunció su intención de consultar con el Banco de Inglaterra y la UKSA la posibilidad de aplicar
los cambios propuestos al RPI en el periodo de 2025 a 2030. A raíz de la consulta durante 2020, el 25 de noviembre de 2020 el Ministro de
Economía y la UKSA confirmaron que a partir de febrero de 2030 el índice CPIH sustituirá al índice RPI, sin compensación para los titulares
de deuda pública indexada a la inflación.
Tras el anuncio del Ministro de Economía del Reino Unido en septiembre de 2019 y hasta el 31 de diciembre de 2021, las tasas de inflación
futuras de mercado implícitas del RPI para periodos posteriores a 2030 se han reducido en los mercados de inversión. Por lo tanto, para
evaluar el RPI y el CPI a partir de los datos de los mercados de inversión, se ha contemplado un acercamiento parcial entre el RPI y el CPI a
partir de 2030.
b Reconocimiento de ingresos
A 31 de diciembre de 2021 el Grupo reconoció 6.552 millones de euros (2020: 5.130 millones de euros) relacionados con Ingresos diferidos
por venta de billetes, de los cuales 2.820 millones de euros (2020: 2.725 millones de euros) están relacionados con programas de
fidelización de clientes.
Los Ingresos de pasaje se reconocen cuando se proporciona el servicio de transporte. En el momento del transporte, también se reconocen
ingresos en relación con billetes no utilizados y se estiman basándose en los términos y condiciones de los billetes y la experiencia histórica.
El Grupo considera que no existe un posible cambio razonable en las hipótesis acerca de los billetes no utilizados que pueda tener un
impacto material en los Ingresos de pasaje reconocidos en el ejercicio.
Los ingresos relativos a la emisión de Avios en el marco de programas de fidelización de clientes están basados en los precios de venta
independientes relativos a las obligaciones de ejecución relacionadas (marca, marketing y Avios), determinados usando técnicas de
valoración. El precio de transacción de los servicios de marca y marketing se determina usando metodologías específicas de valoración de
marca. El precio de transacción de los puntos se calcula en función del valor de los Avios por los que se podrían canjear los puntos y se
reduce para tener en cuenta la proporción de Avios que previsiblemente no van a canjear los clientes.
El Grupo calcula el número de Avios que previsiblemente no se van a canjear usando modelos y experiencia histórica. Un aumento de cinco
puntos porcentuales en la hipótesis sobre los Avios que previsiblemente no se van a canjear provocaría un ajuste en Ingresos diferidos por
venta de billetes de 100 millones de euros, con un ajuste compensatorio para aumentar los ingresos y el beneficio de las operaciones del
ejercicio.
c Impuestos sobre sociedades
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció 1.282 millones de euros (2020: 1.075 millones de euros) relacionados con activos por
impuesto diferido. Más información acerca del impuesto corriente y diferido en la nota 10.
El Grupo está sujeto a impuestos sobre sociedades en numerosas jurisdicciones. Se requieren estimaciones para determinar la provisión
global para impuestos sobre sociedades. Existen muchas transacciones y cálculos para los que la determinación del impuesto final es
incierta, porque podría no estar claro cómo se aplica la legislación tributaria a una transacción o circunstancia particular. Cuando el Grupo
determina que lo más probable es que las autoridades tributarias acepten la postura adoptada en la declaración de impuestos, los importes
se reconocen en los estados financieros sobre esta base. Cuando el importe de los impuestos a pagar o recuperables es incierto, el Grupo
reconoce un pasivo basado en una de las dos siguientes alternativas: el resultado más probable a juicio del Grupo o, cuando existe un
amplio rango de posibles resultados, se emplea un enfoque medio ponderado por su probabilidad.
El Grupo únicamente reconoce activos por impuestos diferidos en la medida en que resulte probable que se vaya a disponer de ganancias
fiscales futuras que permitan la aplicación de las diferencias temporales deducibles, los créditos fiscales derivados de ejercicios anteriores o
las pérdidas fiscales. La Dirección emplea juicios, incluyendo la consideración de los resultados operativos históricos y actuales y los
resultados previstos en el plan de negocio aprobado para evaluar la probabilidad de la recuperabilidad.
A la hora de aplicar estos juicios, aunque no existen restricciones temporales a la utilización de las pérdidas fiscales históricas en las
jurisdicciones principales en las que opera el Grupo, las proyecciones sobre flujos de efectivo futuros cubren un periodo de hasta diez años
desde la fecha de cierre del balance, lo que constituye el periodo durante el cual es probable que se disponga de beneficios imponibles
futuros.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía activos por impuestos diferidos no reconocidos por valor de 2.458 millones de euros relacionados
con pérdidas fiscales que el Grupo no prevé razonablemente utilizar. Al aplicar los juicios mencionados anteriormente, si el Grupo hubiera
extendido el periodo de las proyecciones de flujos de caja futuros indefinidamente, el importe de activos por impuestos diferidos no
reconocidos se hubiera reducido en 2.068 millones de euros.
d Deterioro de activos no financieros
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció 2.439 millones de euros (2020: 2.390 millones de euros) relacionados con activos
inmateriales de vida indefinida, incluido el fondo de comercio. En la nota 17 se incluye más información acerca de estos activos.
El fondo de comercio y el inmovilizado inmaterial con vida económica indefinida se someten, como parte de las unidades generadoras de
efectivo a las que están relacionados, a pruebas de deterioro anualmente y en cualquier otro momento en el que existan dichos indicios.
Los importes recuperables de unidades generadoras de efectivo se han determinado sobre la base de cálculos de valor en uso, en los que
se usa un modelo de flujos de efectivo descontados medios ponderados multiescenario, que se comparan con el valor contable de las
unidades generadoras de efectivo asociadas.
A la hora de determinar el valor contable de cada unidad generadora de efectivo, el Grupo imputa todos los activos materiales e
inmateriales de las operaciones, incluidos los activos por derechos de uso. Además, el Grupo ha imputado determinados pasivos al valor
contable de cada UGE cuando dichos pasivos son esenciales para las operaciones subyacentes de la unidad generadora de efectivo y, en
caso de enajenación de la unidad generadora de efectivo, sería necesario transmitirlos al comprador. Dichos pasivos incluyen pasivos por
arrendamientos.
El Grupo ha aplicado juicios a la hora de ponderar cada escenario en el modelo de flujos de caja descontados y estos cálculos requieren
aplicar estimaciones en la determinación de las hipótesis y las sensibilidades principales como se indica en la nota 17.
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NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
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2 Políticas contables significativas continuación
En febrero de 2019, tras un informe de la Comisión de Asuntos Económicos de la Cámara de los Lores británica (UK House of Lords
Economic Affairs Committee) sobre la medición de la inflación, el responsable del Departamento de Estadísticas del Gobierno británico
concluyó que la metodología actual era insatisfactoria y propuso varias opciones a la Autoridad Estadística del Reino Unido (UKSA). En
marzo de 2019, la UKSA recomendó al Ministro de Economía británico que se cesara la publicación del RPI en un momento futuro todavía
por determinar y que, entretanto, se considere el RPI incorporando los métodos del CPIH (una variante propuesta del CPI). En septiembre
de 2019, el Ministro de Economía británico anunció su intención de consultar con el Banco de Inglaterra y la UKSA la posibilidad de aplicar
los cambios propuestos al RPI en el periodo de 2025 a 2030. A raíz de la consulta durante 2020, el 25 de noviembre de 2020 el Ministro de
Economía y la UKSA confirmaron que a partir de febrero de 2030 el índice CPIH sustituirá al índice RPI, sin compensación para los titulares
de deuda pública indexada a la inflación.
Tras el anuncio del Ministro de Economía del Reino Unido en septiembre de 2019 y hasta el 31 de diciembre de 2021, las tasas de inflación
futuras de mercado implícitas del RPI para periodos posteriores a 2030 se han reducido en los mercados de inversión. Por lo tanto, para
evaluar el RPI y el CPI a partir de los datos de los mercados de inversión, se ha contemplado un acercamiento parcial entre el RPI y el CPI a
partir de 2030.
b Reconocimiento de ingresos
A 31 de diciembre de 2021 el Grupo reconoció 6.552 millones de euros (2020: 5.130 millones de euros) relacionados con Ingresos diferidos
por venta de billetes, de los cuales 2.820 millones de euros (2020: 2.725 millones de euros) están relacionados con programas de
fidelización de clientes.
Los Ingresos de pasaje se reconocen cuando se proporciona el servicio de transporte. En el momento del transporte, también se reconocen
ingresos en relación con billetes no utilizados y se estiman basándose en los términos y condiciones de los billetes y la experiencia histórica.
El Grupo considera que no existe un posible cambio razonable en las hipótesis acerca de los billetes no utilizados que pueda tener un
impacto material en los Ingresos de pasaje reconocidos en el ejercicio.
Los ingresos relativos a la emisión de Avios en el marco de programas de fidelización de clientes están basados en los precios de venta
independientes relativos a las obligaciones de ejecución relacionadas (marca, marketing y Avios), determinados usando técnicas de
valoración. El precio de transacción de los servicios de marca y marketing se determina usando metodologías específicas de valoración de
marca. El precio de transacción de los puntos se calcula en función del valor de los Avios por los que se podrían canjear los puntos y se
reduce para tener en cuenta la proporción de Avios que previsiblemente no van a canjear los clientes.
El Grupo calcula el número de Avios que previsiblemente no se van a canjear usando modelos y experiencia histórica. Un aumento de cinco
puntos porcentuales en la hipótesis sobre los Avios que previsiblemente no se van a canjear provocaría un ajuste en Ingresos diferidos por
venta de billetes de 100 millones de euros, con un ajuste compensatorio para aumentar los ingresos y el beneficio de las operaciones del
ejercicio.
c Impuestos sobre sociedades
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció 1.282 millones de euros (2020: 1.075 millones de euros) relacionados con activos por
impuesto diferido. Más información acerca del impuesto corriente y diferido en la nota 10.
El Grupo está sujeto a impuestos sobre sociedades en numerosas jurisdicciones. Se requieren estimaciones para determinar la provisión
global para impuestos sobre sociedades. Existen muchas transacciones y cálculos para los que la determinación del impuesto final es
incierta, porque podría no estar claro cómo se aplica la legislación tributaria a una transacción o circunstancia particular. Cuando el Grupo
determina que lo más probable es que las autoridades tributarias acepten la postura adoptada en la declaración de impuestos, los importes
se reconocen en los estados financieros sobre esta base. Cuando el importe de los impuestos a pagar o recuperables es incierto, el Grupo
reconoce un pasivo basado en una de las dos siguientes alternativas: el resultado más probable a juicio del Grupo o, cuando existe un
amplio rango de posibles resultados, se emplea un enfoque medio ponderado por su probabilidad.
El Grupo únicamente reconoce activos por impuestos diferidos en la medida en que resulte probable que se vaya a disponer de ganancias
fiscales futuras que permitan la aplicación de las diferencias temporales deducibles, los créditos fiscales derivados de ejercicios anteriores o
las pérdidas fiscales. La Dirección emplea juicios, incluyendo la consideración de los resultados operativos históricos y actuales y los
resultados previstos en el plan de negocio aprobado para evaluar la probabilidad de la recuperabilidad.
A la hora de aplicar estos juicios, aunque no existen restricciones temporales a la utilización de las pérdidas fiscales históricas en las
jurisdicciones principales en las que opera el Grupo, las proyecciones sobre flujos de efectivo futuros cubren un periodo de hasta diez años
desde la fecha de cierre del balance, lo que constituye el periodo durante el cual es probable que se disponga de beneficios imponibles
futuros.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía activos por impuestos diferidos no reconocidos por valor de 2.458 millones de euros relacionados
con pérdidas fiscales que el Grupo no prevé razonablemente utilizar. Al aplicar los juicios mencionados anteriormente, si el Grupo hubiera
extendido el periodo de las proyecciones de flujos de caja futuros indefinidamente, el importe de activos por impuestos diferidos no
reconocidos se hubiera reducido en 2.068 millones de euros.
d Deterioro de activos no financieros
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció 2.439 millones de euros (2020: 2.390 millones de euros) relacionados con activos
inmateriales de vida indefinida, incluido el fondo de comercio. En la nota 17 se incluye más información acerca de estos activos.
El fondo de comercio y el inmovilizado inmaterial con vida económica indefinida se someten, como parte de las unidades generadoras de
efectivo a las que están relacionados, a pruebas de deterioro anualmente y en cualquier otro momento en el que existan dichos indicios.
Los importes recuperables de unidades generadoras de efectivo se han determinado sobre la base de cálculos de valor en uso, en los que
se usa un modelo de flujos de efectivo descontados medios ponderados multiescenario, que se comparan con el valor contable de las
unidades generadoras de efectivo asociadas.
A la hora de determinar el valor contable de cada unidad generadora de efectivo, el Grupo imputa todos los activos materiales e
inmateriales de las operaciones, incluidos los activos por derechos de uso. Además, el Grupo ha imputado determinados pasivos al valor
contable de cada UGE cuando dichos pasivos son esenciales para las operaciones subyacentes de la unidad generadora de efectivo y, en
caso de enajenación de la unidad generadora de efectivo, sería necesario transmitirlos al comprador. Dichos pasivos incluyen pasivos por
arrendamientos.
El Grupo ha aplicado juicios a la hora de ponderar cada escenario en el modelo de flujos de caja descontados y estos cálculos requieren
aplicar estimaciones en la determinación de las hipótesis y las sensibilidades principales como se indica en la nota 17.
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El Grupo evalúa si existen indicios de deterioro en alguno de los activos no financieros en cada fecha de cierre. Cuando se identifican dichos
indicios, los activos no financieros se someten a pruebas de deterioro.
e Gastos de mantenimiento y otros costes de flota
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció 1.832 millones de euros (2020: 1.588 millones de euros) relacionados con provisiones de
mantenimiento, reparaciones y devoluciones por valor. En la nota 26 se incluye más información acerca de los movimientos de esta
provisión.
El Grupo tiene diversos contratos con terceros para reparar o sustituir piezas de motores y para otros controles de mantenimiento. Estos
acuerdos son complejos y suelen cubrir varios años. Las provisiones para mantenimiento, reparación y devolución se realizan sobre la base
de la mejor estimación de la salida de efectivo que probablemente será necesario realizar. A la hora de determinar esta mejor estimación, el
Grupo aplica un alto grado de juicio en relación con el nivel de costes que se prevé asumir cuando la aeronave se devuelva al arrendador.
Las estimaciones de este juicio considerable incluyen la utilización de los aviones, los intervalos previstos de mantenimiento, los costes
futuros de mantenimiento y el estado de los aviones. Los costes asociados previstos se descuentan a su valor actual, si bien este efecto no
se considera relevante. El Grupo considera que no existe ningún cambio razonablemente posible en un único supuesto que tendría un
impacto sustancial en las provisiones, si bien una combinación de cambios en varios supuestos sí podría tenerlo.
Juicios
a Determinación del plazo de los contratos de arrendamiento con opciones de renovación y rescisión
El Grupo determina el plazo del arrendamiento como el plazo no rescindible, junto con los eventuales periodos cubiertos por una opción de
prórroga del arrendamiento si está razonablemente seguro de que se ejercerá, o los eventuales periodos cubiertos por una opción de
rescisión del arrendamiento, si está razonablemente seguro de que no la ejercerá. El Grupo aplica juicios a la hora de evaluar si está
razonablemente seguro de que ejercerá o no la opción de renovación o rescisión del arrendamiento. Dichos juicios incluyen considerar los
planes de flota que sostienen los planes de negocio aprobados y la experiencia histórica en materia de opciones de prórroga. Después de la
fecha de comienzo, el Grupo vuelve a evaluar el plazo de arrendamiento si se ha producido un suceso o cambio importante en las
circunstancias que afecta a la capacidad del Grupo para ejercer o no la opción de renovación o rescisión. Para más información véase la
nota 14.
Normas, modificaciones e interpretaciones nuevas
Las modificaciones e interpretaciones que figuran a continuación se han aplicado por primera vez en 2021, pero no han tenido impacto
significativo en los estados financieros consolidados del Grupo:
• Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19 a partir del 30 de junio de 2021 - Modificaciones a la NIIF 16 Arrendamientos; y
• Reforma de los tipos de interés de referencia – Fase 2 – Modificaciones a la NIIF 9, NIC 39, NIIF 7, NIIF 4 y NIIF 16, en vigor para los
periodos iniciados el 1 de enero de 2021 (inclusive).
El IASB y el IFRIC emitieron las siguientes normas, modificaciones e interpretaciones con fecha efectiva posterior a la de los presentes
estados financieros, que en la opinión de la Dirección podrían afectar al Grupo en periodos futuros. El Grupo ha evaluado el impacto de
estas normas, modificaciones e interpretaciones y no se prevé que estas tengan un efecto sustancial en los ingresos declarados o en los
activos netos del Grupo. Salvo indicación en contrario, el Grupo tiene previsto adoptar las siguientes normas, interpretaciones y
modificaciones en la fecha en que sean de obligado cumplimiento:
• Inmovilizado material: ingresos antes del uso previsto - modificación de la NIC 16, en vigor para los periodos iniciados el 1 de enero de
2022 (inclusive);
• Referencia al Marco Conceptual - modificación de la NIIF 3, en vigor para periodos iniciados el 1 de enero de 2022 (inclusive);
• Contratos onerosos - coste de cumplir un contrato - modificación de la NIC 37, en vigor para los periodos iniciados el 1 de enero de 2022
(inclusive);
• Mejoras anuales a las NIIF, ciclo 2018-2020 - en vigor para los periodos iniciados el 1 de enero de 2022 (inclusive);
• Clasificación de pasivos entre corrientes y no corrientes - modificaciones de la NIC 1 en vigor para los periodos iniciados a partir del 1 de
enero de 2023 (inclusive);
• Definición de estimación contable – modificación de la NIC 8, en vigor para los periodos iniciados el 1 de enero de 2023 (inclusive);
• Comunicación de políticas contables – modificaciones de la NIC 1 y la Declaración de práctica 2 de las NIIF, en vigor para los periodos
iniciados el 1 de enero de 2023 (inclusive); y
• Impuestos diferidos relacionados con activos y pasivos resultantes de una única operación – Modificación de la NIC 12, en vigor para
periodos iniciados el 1 de enero de 2023 (inclusive).
3 Impacto del COVID-19 en la información financiera
Transacciones significativas y estimaciones, supuestos y juicios contables empleados para determinar el impacto del COVID-19
A consecuencia del COVID-19, el Grupo ha experimentado un descenso considerable de la actividad de vuelos y no espera que esta
recupere el nivel de 2019 hasta al menos 2023. Por tanto, el Grupo ha aplicado estimaciones y juicios críticos a la evaluación del impacto del
COVID-19 en relación con el reconocimiento y valoración de los activos y pasivos en los Estados financieros consolidados.
Estimaciones, supuestos y juicios contables - estimación de la previsión de flujos de efectivo
El Grupo ha aplicado estimaciones y juicios a la hora de evaluar el impacto del COVID-19 en la incertidumbre estimativa relacionada con la
determinación de las previsiones sobre flujos de efectivo en el marco de los planes de negocio aprobados. Los detalles relativos a los datos
y supuestos utilizados para determinar estas previsiones de flujos de efectivo figuran en la base de la presentación del principio de empresa
en funcionamiento.
Las previsiones de flujos de efectivo que en algunos casos son sustancialmente diferentes de los juicios aplicados en periodos previos a la
pandemia del COVID-19, se utilizan de forma sistemática en las siguientes estimaciones, supuestos y juicios contables críticos:
20
3 Impacto del COVID-19 en la información financier continuación
a Suspensión de la contabilidad de coberturas
A la hora de determinar si es necesario suspender la designación de un derivado como de cobertura o mantenerlo en una relación de
cobertura, se requieren juicios sobre si una operación prevista que anteriormente era altamente probable sigue esperándose que se
produzca o ya no se espera que se produzca. El Grupo aplicó los datos de capacidad contenidos en las previsiones de flujos de efectivo en
el marco de los planes de negocio aprobados para determinar el nivel previsto de generación de ingresos y consumo de combustible
durante los periodos en los que se ha aplicado la contabilidad de coberturas.
En el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció un crédito de 159 millones de euros (2020: gasto de 1.756 millones
de euros) a consecuencia del efecto combinado de la suspensión de la contabilidad de coberturas en el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 y las variaciones de valor razonable de dichas relaciones cuando la contabilidad de coberturas se suspendió en el
ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, pero cuyo instrumento de cobertura subyacente no había vencido a 1 de enero de 2021. Esto
se recogió como un crédito de 162 millones de euros (2020: gasto de 1.781 millones de euros) relacionado con derivados de combustible y
un gasto de 8 millones de euros (2020: crédito de 87 millones de euros) relacionado con los derivados de combustible en moneda
extranjera asociados. El crédito en Ingresos de pasaje de 5 millones de euros (2020: cargo de 62 millones de euros) está relacionado con la
suspensión de la contabilidad de coberturas de los derivados de moneda extranjera asociados a las previsiones de ingresos.
La estrategia de gestión de riesgos del Grupo es acumular paulatinamente estas coberturas durante un periodo de tres años, cuando los
niveles previstos de consumo de combustible e ingresos de pasaje eran superiores a las expectativas actuales. Por consiguiente, la
contabilidad de coberturas de estas operaciones se ha suspendido y el crédito se ha reconocido en la Cuenta de resultados. El crédito
relacionado con los derivados de ingresos y los derivados de combustible se ha reconocido en la Cuenta de resultados en los epígrafes de
Ingresos de pasaje y Gastos de combustible y derechos de emisión, respectivamente.
En la sección de Medidas alternativas de rendimiento se incluye más información.
b Planes de flota a largo plazo y deterioro asociado
El Grupo elabora los planes de flota a largo plazo a partir de las previsiones de flujos de efectivo resultantes de los planes de negocio
aprobados. A la hora de preparar los planes de flota a largo plazo, el Grupo aplica juicios en relación con el periodo de parada temporal y
permanente de los activos de flota, el diferimiento de la entrega de algunos aviones y los supuestos relativos a ciertas provisiones
relacionadas con activos de flota arrendados.
Durante el ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció unas reversiones de deterioros de 21 millones de euros,
representadas por un importe de 14 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de aviones y un importe de 7 millones de
euros relacionado con la reversión del deterioro de motores. La reversión del deterioro de aviones se origina en cuatro Airbus A320 de
Vueling que previamente habían sido parados de forma permanente desde el cuarto trimestre de 2020 y que volvieron a ser puestos en
servicio en el tercer trimestre de 2021 tras la adjudicación de slots en París Orly y el aumento resultante de la capacidad. La reversión del
deterioro de motores se origina en determinados motores que sufrieron un deterioro completo en 2020 y que se alquilaron a un tercero en
el cuatro trimestre de 2021. De esta reversión, 9 millones de euros se registraron en el Inmovilizado material en relación con aviones en
propiedad y 12 millones de euros se registraron en Activos por derechos de uso, en relación con aviones arrendados.
En el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, el Grupo reconoció un cargo por deterioro de 856 millones de euros representado por
un deterioro de activos de flota de 837 millones de euros y un deterioro de otros activos de 19 millones de euros. El deterioro de flota se
refería a 82 aeronaves, con sus motores y existencias rotativas asociadas, que fueron retiradas permanentemente y otras 2 aeronaves que
sufrieron un deterioro contable hasta su valor recuperable a 31 de diciembre de 2020, incluidas 32 aeronaves Boeing 747, 23 aeronaves
Airbus A320, 15 aeronaves Airbus A340, cuatro aeronaves Airbus A330-200, dos aeronaves Airbus A318, una aeronave Airbus A321, una
aeronave Airbus A319, dos aeronaves Boeing 777-200 y cuatro aeronaves Embraer E170. Dentro del deterioro de flota, 676 millones de
euros se registraron en el Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad y 161 millones de euros se registraron en
Activos por derechos de uso en lo que respecta a las aeronaves arrendadas.
En la sección de Medidas alternativas de rendimiento, en la nota 13 y en la nota 14 se incluye más información.
c Pruebas de deterioro de las unidades generadoras de efectivo del Grupo
Dada la incertidumbre estimativa del momento y duración de la recuperación tras el COVID-19, el Grupo ha adoptado un modelo de flujos
de efectivo descontados con medias ponderadas multiescenario derivado de las previsiones de flujos de efectivo de los planes de negocio
aprobados. El Grupo aplica juicios a la hora de ponderar estos escenarios en el modelo de valor en uso.
Después de realizar esta prueba de deterioro, durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo no ha reconocido ningún
cargo por deterioro (2020: cero). Aunque no ha surgido ningún cargo por deterioro, el margen en la prueba de deterioro de las unidades
generadoras de efectivo de British Airways, Iberia y Aer Lingus son especialmente sensibles a los cambios en los supuestos principales. En
la nota 17 se ofrece más información.
d Recuperabilidad de los activos por impuesto diferido
A la hora de determinar los importes recuperables de sus activos por impuesto diferido, el Grupo aplicó las previsiones sobre flujos de
efectivo contenidas en los planes de negocio aprobados. Dada la incertidumbre estimativa del momento y duración de la recuperación tras
el COVID-19, el Grupo ejerce juicios en la determinación de los flujos de caja durante dicha recuperación y los periodos posteriores.
A la hora de realizar este juicio, si bien no existen restricciones temporales a la utilización de las pérdidas fiscales históricas en los territorios
principales en los que opera el Grupo, las proyecciones sobre flujos de efectivo futuros cubren un periodo de diez años desde la fecha de
cierre del balance.
Estimaciones, hipótesis y juicios contables – otras transacciones
Además de la incertidumbre estimativa relacionada con las previsiones de flujo de efectivo, el Grupo ha aplicado las siguientes
estimaciones, supuestos y juicios contables críticos que inciden en los estados financieros consolidados:
e Reconocimiento de ingresos
Históricamente, cuando se emitía a un cliente un bono en caso de cancelación de un vuelo, el Grupo estimaba a partir de la experiencia
histórica la proporción de dichos bonos que no se preveía fueran a utilizarse antes de su caducidad y los ingresos se reconocían en
consecuencia. Debido al importante volumen de cancelaciones de vuelos a consecuencia del COVID-19, no existen suficientes datos
históricos con los que estimar de forma fiable la cantidad de estos bonos que no se utilizarán antes de su caducidad y, por lo tanto, el
Grupo no puede estimar con una probabilidad lo suficientemente alta que no habrá una reversión significativa de los ingresos en el futuro.
Por tanto, y de manera consistente con el enfoque empleado a 31 de diciembre de 2020, el Grupo no ha reconocido ingresos procedentes
de estos bonos emitidos debido a las cancelaciones relacionadas con el COVID-19 hasta que el bono se haya canjeado o haya caducado.
21
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
208
3 Impacto del COVID-19 en la información financier continuación
a Suspensión de la contabilidad de coberturas
A la hora de determinar si es necesario suspender la designación de un derivado como de cobertura o mantenerlo en una relación de
cobertura, se requieren juicios sobre si una operación prevista que anteriormente era altamente probable sigue esperándose que se
produzca o ya no se espera que se produzca. El Grupo aplicó los datos de capacidad contenidos en las previsiones de flujos de efectivo en
el marco de los planes de negocio aprobados para determinar el nivel previsto de generación de ingresos y consumo de combustible
durante los periodos en los que se ha aplicado la contabilidad de coberturas.
En el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció un crédito de 159 millones de euros (2020: gasto de 1.756 millones
de euros) a consecuencia del efecto combinado de la suspensión de la contabilidad de coberturas en el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 y las variaciones de valor razonable de dichas relaciones cuando la contabilidad de coberturas se suspendió en el
ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, pero cuyo instrumento de cobertura subyacente no había vencido a 1 de enero de 2021. Esto
se recogió como un crédito de 162 millones de euros (2020: gasto de 1.781 millones de euros) relacionado con derivados de combustible y
un gasto de 8 millones de euros (2020: crédito de 87 millones de euros) relacionado con los derivados de combustible en moneda
extranjera asociados. El crédito en Ingresos de pasaje de 5 millones de euros (2020: cargo de 62 millones de euros) está relacionado con la
suspensión de la contabilidad de coberturas de los derivados de moneda extranjera asociados a las previsiones de ingresos.
La estrategia de gestión de riesgos del Grupo es acumular paulatinamente estas coberturas durante un periodo de tres años, cuando los
niveles previstos de consumo de combustible e ingresos de pasaje eran superiores a las expectativas actuales. Por consiguiente, la
contabilidad de coberturas de estas operaciones se ha suspendido y el crédito se ha reconocido en la Cuenta de resultados. El crédito
relacionado con los derivados de ingresos y los derivados de combustible se ha reconocido en la Cuenta de resultados en los epígrafes de
Ingresos de pasaje y Gastos de combustible y derechos de emisión, respectivamente.
En la sección de Medidas alternativas de rendimiento se incluye más información.
b Planes de flota a largo plazo y deterioro asociado
El Grupo elabora los planes de flota a largo plazo a partir de las previsiones de flujos de efectivo resultantes de los planes de negocio
aprobados. A la hora de preparar los planes de flota a largo plazo, el Grupo aplica juicios en relación con el periodo de parada temporal y
permanente de los activos de flota, el diferimiento de la entrega de algunos aviones y los supuestos relativos a ciertas provisiones
relacionadas con activos de flota arrendados.
Durante el ejercicio cerrado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo reconoció unas reversiones de deterioros de 21 millones de euros,
representadas por un importe de 14 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de aviones y un importe de 7 millones de
euros relacionado con la reversión del deterioro de motores. La reversión del deterioro de aviones se origina en cuatro Airbus A320 de
Vueling que previamente habían sido parados de forma permanente desde el cuarto trimestre de 2020 y que volvieron a ser puestos en
servicio en el tercer trimestre de 2021 tras la adjudicación de slots en París Orly y el aumento resultante de la capacidad. La reversión del
deterioro de motores se origina en determinados motores que sufrieron un deterioro completo en 2020 y que se alquilaron a un tercero en
el cuatro trimestre de 2021. De esta reversión, 9 millones de euros se registraron en el Inmovilizado material en relación con aviones en
propiedad y 12 millones de euros se registraron en Activos por derechos de uso, en relación con aviones arrendados.
En el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, el Grupo reconoció un cargo por deterioro de 856 millones de euros representado por
un deterioro de activos de flota de 837 millones de euros y un deterioro de otros activos de 19 millones de euros. El deterioro de flota se
refería a 82 aeronaves, con sus motores y existencias rotativas asociadas, que fueron retiradas permanentemente y otras 2 aeronaves que
sufrieron un deterioro contable hasta su valor recuperable a 31 de diciembre de 2020, incluidas 32 aeronaves Boeing 747, 23 aeronaves
Airbus A320, 15 aeronaves Airbus A340, cuatro aeronaves Airbus A330-200, dos aeronaves Airbus A318, una aeronave Airbus A321, una
aeronave Airbus A319, dos aeronaves Boeing 777-200 y cuatro aeronaves Embraer E170. Dentro del deterioro de flota, 676 millones de
euros se registraron en el Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad y 161 millones de euros se registraron en
Activos por derechos de uso en lo que respecta a las aeronaves arrendadas.
En la sección de Medidas alternativas de rendimiento, en la nota 13 y en la nota 14 se incluye más información.
c Pruebas de deterioro de las unidades generadoras de efectivo del Grupo
Dada la incertidumbre estimativa del momento y duración de la recuperación tras el COVID-19, el Grupo ha adoptado un modelo de flujos
de efectivo descontados con medias ponderadas multiescenario derivado de las previsiones de flujos de efectivo de los planes de negocio
aprobados. El Grupo aplica juicios a la hora de ponderar estos escenarios en el modelo de valor en uso.
Después de realizar esta prueba de deterioro, durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo no ha reconocido ningún
cargo por deterioro (2020: cero). Aunque no ha surgido ningún cargo por deterioro, el margen en la prueba de deterioro de las unidades
generadoras de efectivo de British Airways, Iberia y Aer Lingus son especialmente sensibles a los cambios en los supuestos principales. En
la nota 17 se ofrece más información.
d Recuperabilidad de los activos por impuesto diferido
A la hora de determinar los importes recuperables de sus activos por impuesto diferido, el Grupo aplicó las previsiones sobre flujos de
efectivo contenidas en los planes de negocio aprobados. Dada la incertidumbre estimativa del momento y duración de la recuperación tras
el COVID-19, el Grupo ejerce juicios en la determinación de los flujos de caja durante dicha recuperación y los periodos posteriores.
A la hora de realizar este juicio, si bien no existen restricciones temporales a la utilización de las pérdidas fiscales históricas en los territorios
principales en los que opera el Grupo, las proyecciones sobre flujos de efectivo futuros cubren un periodo de diez años desde la fecha de
cierre del balance.
Estimaciones, hipótesis y juicios contables – otras transacciones
Además de la incertidumbre estimativa relacionada con las previsiones de flujo de efectivo, el Grupo ha aplicado las siguientes
estimaciones, supuestos y juicios contables críticos que inciden en los estados financieros consolidados:
e Reconocimiento de ingresos
Históricamente, cuando se emitía a un cliente un bono en caso de cancelación de un vuelo, el Grupo estimaba a partir de la experiencia
histórica la proporción de dichos bonos que no se preveía fueran a utilizarse antes de su caducidad y los ingresos se reconocían en
consecuencia. Debido al importante volumen de cancelaciones de vuelos a consecuencia del COVID-19, no existen suficientes datos
históricos con los que estimar de forma fiable la cantidad de estos bonos que no se utilizarán antes de su caducidad y, por lo tanto, el
Grupo no puede estimar con una probabilidad lo suficientemente alta que no habrá una reversión significativa de los ingresos en el futuro.
Por tanto, y de manera consistente con el enfoque empleado a 31 de diciembre de 2020, el Grupo no ha reconocido ingresos procedentes
de estos bonos emitidos debido a las cancelaciones relacionadas con el COVID-19 hasta que el bono se haya canjeado o haya caducado.
209
Los ingresos asociados a la emisión de Avios en el marco de los programas de fidelización de clientes se determinan utilizando técnicas de
estimación en virtud de las cuales el precio de transacción de los Avios está basado en el valor de los premios por los que podrían canjearse
y se reduce para tener en cuenta la proporción de Avios acumulados que previsiblemente no van a ser canjeados por los clientes
(“breakage”). El Grupo estima el número de Avios que previsiblemente no se canjearán usando modelos estadísticos y tendencias
históricas. Debido a las importantes restricciones impuestas en la capacidad de los clientes para canjear los Avios en combinación con las
alteraciones sufridas por los patrones de canje de Avios a consecuencia del COVID-19, el Grupo considera que las tendencias
experimentadas desde el inicio de la pandemia por COVID-19 no se corresponden con los patrones de canje esperados a largo plazo, que el
Grupo espera que vuelvan a niveles similares a los anteriores al COVID-19 en el futuro. En consecuencia, y de conformidad con el enfoque
adoptado a 31 de diciembre de 2020, el Grupo ha mantenido el porcentaje de los Avios acumulados que previsiblemente no se canjearán
en los niveles anteriores al COVID-19.
Operaciones relevantes a consecuencia del COVID-19
El Grupo ha reconocido las siguientes operaciones relevantes adicionales derivadas de medidas tomadas por la Dirección en respuesta al
COVID-19:
f Préstamos y crédito
Con el fin de reforzar la liquidez debido al impacto del COVID-19, el Grupo emprendió una serie de medidas de financiación durante 2021
que han sido dispuestas en su totalidad, a menos que se indique lo contrario, incluyendo las siguientes:
• El 22 de febrero de 2021 British Airways formalizó un préstamo a cinco años a través del Export development Guarantee Facility por valor
de 2.300 millones de euros (2.000 millones de libras esterlinas) suscrito por un sindicato de bancos y con un 80% del principal
garantizado por el UK Export Finance (UKEF). El 1 de noviembre de 2021, British Airways formalizó un nuevo préstamo a cinco años a
través del Export Development Guarantee Facility por valor de 1.200 millones de euros (1.000 millones de libras esterlinas) suscrito por un
sindicato de bancos y con un 80% del principal garantizado por el UK Export Finance (UKEF). A 31 de diciembre de 2021 no se habían
realizado disposiciones del préstamo;
• El 23 de marzo de 2021, el Grupo contrató una línea de crédito renovable garantizada a tres años en dólares estadounidenses a
disposición de British Airways, Iberia y Aer Lingus. El importe disponible a través de esta línea de crédito es de 1.755 millones de dólares
estadounidenses. A 31 de diciembre de 2021, no se habían realizado disposiciones de esta línea de crédito. En paralelo a la contratación
de esta línea de crédito, British Airways cerró su línea de crédito renovable garantizada en dólares estadounidenses que vencía en junio
de 2021;
• El 25 de marzo de 2021, el Grupo realizó dos emisiones de bonos sénior no garantizados por un nominal total de 1.200 millones de euros:
500 millones de euros a un interés fijo del 2,75% con vencimiento en 2025 y 700 millones de euros a un interés fijo del 3,75% con
vencimiento en 2029;
• El 23 de diciembre de 2020, Aer Lingus formalizó un acuerdo de financiación con Ireland Strategic Investment Fund por importe de 75
millones de euros. El 27 de marzo de 2021, Aer Lingus formalizó otro acuerdo de financiación para ampliar el importe total hasta 150
millones de euros. Esta financiación se amortizará en 2023;
•
El 18 de mayo de 2021, el Grupo emitió 825 millones de euros de bonos convertibles sénior no garantizados con vencimiento en 2028 y
un interés fijo del 1,125%; y
• En abril de 2021, British Airways amortizó íntegramente la denominada Coronavirus Corporate Finance Facility por valor de 350 millones
de euros (300 millones de libras esterlinas) formalizada en abril de 2020.
Véase la nota 25 para más información.
g Ayudas públicas
Debido a la importante reducción de las operaciones que se produjo durante la pandemia por COVID-19, el Grupo ha recurrido a los
diversos mecanismos de ayudas al empleo en las distintas jurisdicciones en las que desarrolla su actividad. Eso se ha traducido en la
percepción de subvenciones públicas por valor de 424 millones de euros recibidos directamente de gobiernos (clasificados como
subvenciones públicas) y en unos ahorros de 135 millones de euros (clasificados como ayudas públicas) en los casos en los que los
empleados han recibido dinero directamente de sus respectivos gobiernos. Los importes recibidos en forma de subvenciones públicas se
han registrado en base neta en el epígrafe de Gastos de personal. En la nota 34 se ofrece más información.
h Aportaciones a planes de pensiones de prestación definida
El 18 de diciembre de 2020, British Airways alcanzó un acuerdo con el Administrador de NAPS para aplazar las aportaciones al pago del
déficit de forma provisional para el periodo comprendido entre el 1 de octubre de 2020 y el 31 de enero de 2021. El aplazamiento de estas
aportaciones ascendió a 165 millones de euros. El 19 de febrero de 2021, British Airways acordó también con el Administrador de NAPS
aplazar las aportaciones al pago del déficit hasta el 30 de septiembre de 2021. El aplazamiento de estas aportaciones ascendió a 330
millones de euros. En la nota 32 se ofrece más información sobre el aplazamiento de las aportaciones.
i Renegociación de la adquisición de Air Europa y posterior cancelación
El 4 de noviembre de 2019, el Grupo formalizó un acuerdo para adquirir la totalidad del capital social de Air Europa por 1.000 millones de
euros, sujeto a la aprobación de la Comisión Europea. A resultas del impacto que el COVID-19 ha tenido tanto en el Grupo como en Air
Europa, el 19 de enero de 2021, el Grupo anunció que había cerrado con éxito un acuerdo modificado para adquirir la totalidad del capital
social de Air Europa, lo que se tradujo en una reducción del precio de compra hasta 500 millones de euros y un aplazamiento de dicho
pago hasta el sexto aniversario de la fecha de cierre de la adquisición, condicionado a la negociación satisfactoria entre Iberia y el SEPI
sobre las condiciones no financieras asociadas al apoyo financiero proporcionado por el SEPI a Air Europa.
El 16 de diciembre de 2021, el Grupo anunció que Iberia y Globalia habían cancelado su acuerdo para la adquisición del capital social de Air
Europa, lo que se saldó con un pago de 75 millones de euros por parte del Grupo. Este pago se ha registrado en Otros cargos no
operativos de la Cuenta de resultados, se abonó antes del 31 de diciembre 2021 y se registró en Otros movimientos de inversión dentro del
Estado de flujos de efectivo.
Para más información véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
22
210
4 Impacto del cambio climático en la información financiera
Operaciones relevantes y estimaciones, supuestos y juicios contables críticos empleados para determinar el impacto del cambio
climático
A consecuencia del cambio climático, el Grupo ha diseñado y aprobado su estrategia climática Flightpath Net Zero, por la que el Grupo se
ha comprometido a alcanzar la neutralidad en emisiones de carbono en 2050. Aunque los planes de negocio actuales aprobados tienen
una duración de tres años, la estrategia climática Flightpath Net Zero afecta a las operaciones a corto, medio y largo plazo del Grupo.
Los detalles relativos a los datos y supuestos utilizados para determinar la estrategia climática Flightpath Net Zero engloban, entre otros,
los que figuran a continuación, que se encuentran bajo el control del Grupo:
• El coste adicional del compromiso asumido por el Grupo de aumentar el volumen de combustibles de aviación sostenibles hasta el 10%
en 2030 y hasta el 50% en 2050;
• El coste derivado de sufrir un incremento en el nivel de las compensaciones de carbono y los programas de captura de carbono; y
• El impacto derivado de la introducción de aviones más eficientes en el consumo de combustible y de la capacidad para operarlos de
forma más eficiente.
Además de estos datos e indicadores que se encuentran bajo el control de la Dirección, Flightpath Net Zero engloba supuestos sobre los
consumidores, las administraciones públicas y los reguladores relacionados con lo siguiente:
• El impacto en la demanda de transporte aéreo a consecuencia tanto de las tendencias de los pasajeros en relación con el cambio
climático como de las políticas de los gobiernos;
• Inversiones y políticas relacionadas con el desarrollo de instalaciones de producción de combustibles de aviación sostenibles;
• Inversiones y mejoras en la gestión del tráfico aéreo;
• El precio del carbono a través de los Regímenes de Comercio de Derechos de Emisión (ETS) de la UE y el Reino Unido y el Plan de
Compensación y Reducción de las Emisiones de Carbono para la Aviación Internacional (CORSIA) de la ONU; y
• Políticas de mercado eficaces, además de los ETS de la UE y el Reino Unido y CORSIA.
El nivel de incertidumbre sobre el impacto de estos factores se incrementa con el paso del tiempo. Por tanto, el Grupo ha aplicado
estimaciones y juicios críticos a la evaluación del impacto del cambio climático en relación con el reconocimiento y valoración de los activos
y pasivos en los estados financieros.
Estimaciones, supuestos y juicios contables críticos - Estimación sobre flujos de efectivo previstos
La estrategia contra el cambio climático Flightpath Net Zero evalúa el impacto con un horizonte a largo plazo hasta 2050, de ahí que
aumente con el tiempo el grado de incertidumbre estimativa a la hora de determinar las previsiones de flujo de efectivo. En aquellos activos
y pasivos en los que la recuperabilidad depende de los flujos de efectivo a largo plazo, se han aplicado las siguientes estimaciones,
supuestos y juicios contables críticos, en la medida en que pueden medirse con confianza:
a Planes de flota a largo plazo y vidas económicas útiles
La estrategia climática Flightpath Net Zero del Grupo se ha desarrollado en conjunción con los planes de flota a largo plazo de cada
compañía operadora. Esto incluye la evaluación anual de las vidas útiles y los valores residuales de cada tipo de aeronave.
Durante 2020, el Grupo retiró permanentemente 82 aviones, sus motores y sus existencias rotativas a causa del impacto del COVID-19.
Estos aviones retirados permanentemente eran modelos de generaciones anteriores con una menor eficiencia en el consumo de
combustible, con más emisiones de carbono y más caros de operar que los modelos más modernos.
Con la retirada permanente de estos aviones, junto con la entrega futura de 110 aviones eficientes, como se detallan en la nota 15, el Grupo
considera que los activos de flota actuales están en consonancia con los planes de flota a largo plazo para conseguir su estrategia
Flightpath Net Zero. Todas las aeronaves en la flota, y aquellas que serán entregadas en el futuro, tienen la capacidad de usar combustibles
de aviación sostenibles en sus operaciones sin impedimentos. Por lo tanto, no ha surgido ningún deterioro en el ejercicio actual o en el
anterior a consecuencia de los planes de descarbonización del Grupo.
b Pruebas de deterioro de las unidades generadoras de efectivo del Grupo
A cada unidad generadora de efectivo, el Grupo aplica modelos de flujos de efectivo descontados elaborados a partir de las previsiones de
flujos de efectivo que contienen los planes de negocio a tres años aprobados. La estrategia del Grupo de Flightpath Net Zero es a largo
plazo por naturaleza e incluye compromisos que ocurrirán en diferentes puntos a lo largo de este horizonte temporal. Aquellos
compromisos que ocurran en el corto plazo se han tenido en cuenta e incorporado en los planes de negocio a tres años.
El Grupo ajusta el ejercicio final del plan de negocio a tres años para incorporar el impacto del cambio climático que el Grupo puede estimar
de manera razonable en la fecha del balance. Sin embargo, dada la naturaleza a largo plazo de los compromisos de sostenibilidad del
Grupo, existen otros aspectos de estos compromisos que no pueden ser estimados de manera razonable en la fecha del balance y que se
han excluido en estos ajustes. Estos ajustes incorporan la mayor utilización de combustible de aviación sostenible, así como supuestos
sobre precios relativos a estos combustibles y al precio del carbono (tanto en los ETS como en CORSIA), que se obtienen de fuentes
externas. Cuando el Grupo considera que dichos costes se recuperarán incrementando los precios de los billetes, entonces se realiza el
ajuste correspondiente para aumentar los ingresos de pasaje.
Como se detalla en la nota 17, el Grupo aplica una tasa de crecimiento a largo plazo a este plan de negocio ajustado a tres años para cada
UGE, y cada una de las tasas de crecimiento a largo plazo incluye un ajuste específico para reducir la tasa para reflejar las hipótesis del
Grupo en relación a la reducción de la demanda por el cambio climático. Este impacto en la demanda se determina a partir de datos de
mercado externos.
Además, a la hora de definir sus modelos de deterioro, el Grupo elabora sus proyecciones de flujos de efectivo partiendo de la base de que
utiliza la flota actual en su estado actual. El Grupo excluye los flujos de efectivo que prevé obtener de restructuraciones futuras, activos que
el Grupo no utiliza actualmente y los avances tecnológicos previstos en aviones y otras tecnologías no disponibles en la fecha de cierre. El
Grupo excluye la legislación/regulación futura potencial relativa a los precios del carbono y/o a los sistemas alternativos que actualmente
no han entrado en vigor, como la entrada en vigor de impuestos al queroseno.
A la vista de la incertidumbre inherente asociada al impacto del cambio climático, el Grupo ha aplicado sensibilidades adicionales en la nota
17 para reflejar un impacto más adverso del cambio climático del que se prevé actualmente. Este se ha recogido a través de la sensibilidad a
la baja de la tasa de crecimiento a largo plazo, AKO, márgenes operativos y la mayor sensibilidad al precio del combustible.
23
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
21
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4 Impacto del cambio climático en la información financiera
Operaciones relevantes y estimaciones, supuestos y juicios contables críticos empleados para determinar el impacto del cambio
climático
A consecuencia del cambio climático, el Grupo ha diseñado y aprobado su estrategia climática Flightpath Net Zero, por la que el Grupo se
ha comprometido a alcanzar la neutralidad en emisiones de carbono en 2050. Aunque los planes de negocio actuales aprobados tienen
una duración de tres años, la estrategia climática Flightpath Net Zero afecta a las operaciones a corto, medio y largo plazo del Grupo.
Los detalles relativos a los datos y supuestos utilizados para determinar la estrategia climática Flightpath Net Zero engloban, entre otros,
los que figuran a continuación, que se encuentran bajo el control del Grupo:
• El coste adicional del compromiso asumido por el Grupo de aumentar el volumen de combustibles de aviación sostenibles hasta el 10%
en 2030 y hasta el 50% en 2050;
• El coste derivado de sufrir un incremento en el nivel de las compensaciones de carbono y los programas de captura de carbono; y
• El impacto derivado de la introducción de aviones más eficientes en el consumo de combustible y de la capacidad para operarlos de
forma más eficiente.
Además de estos datos e indicadores que se encuentran bajo el control de la Dirección, Flightpath Net Zero engloba supuestos sobre los
consumidores, las administraciones públicas y los reguladores relacionados con lo siguiente:
• El impacto en la demanda de transporte aéreo a consecuencia tanto de las tendencias de los pasajeros en relación con el cambio
climático como de las políticas de los gobiernos;
• Inversiones y políticas relacionadas con el desarrollo de instalaciones de producción de combustibles de aviación sostenibles;
• Inversiones y mejoras en la gestión del tráfico aéreo;
• El precio del carbono a través de los Regímenes de Comercio de Derechos de Emisión (ETS) de la UE y el Reino Unido y el Plan de
Compensación y Reducción de las Emisiones de Carbono para la Aviación Internacional (CORSIA) de la ONU; y
• Políticas de mercado eficaces, además de los ETS de la UE y el Reino Unido y CORSIA.
El nivel de incertidumbre sobre el impacto de estos factores se incrementa con el paso del tiempo. Por tanto, el Grupo ha aplicado
estimaciones y juicios críticos a la evaluación del impacto del cambio climático en relación con el reconocimiento y valoración de los activos
y pasivos en los estados financieros.
Estimaciones, supuestos y juicios contables críticos - Estimación sobre flujos de efectivo previstos
La estrategia contra el cambio climático Flightpath Net Zero evalúa el impacto con un horizonte a largo plazo hasta 2050, de ahí que
aumente con el tiempo el grado de incertidumbre estimativa a la hora de determinar las previsiones de flujo de efectivo. En aquellos activos
y pasivos en los que la recuperabilidad depende de los flujos de efectivo a largo plazo, se han aplicado las siguientes estimaciones,
supuestos y juicios contables críticos, en la medida en que pueden medirse con confianza:
a Planes de flota a largo plazo y vidas económicas útiles
La estrategia climática Flightpath Net Zero del Grupo se ha desarrollado en conjunción con los planes de flota a largo plazo de cada
compañía operadora. Esto incluye la evaluación anual de las vidas útiles y los valores residuales de cada tipo de aeronave.
Durante 2020, el Grupo retiró permanentemente 82 aviones, sus motores y sus existencias rotativas a causa del impacto del COVID-19.
Estos aviones retirados permanentemente eran modelos de generaciones anteriores con una menor eficiencia en el consumo de
combustible, con más emisiones de carbono y más caros de operar que los modelos más modernos.
Con la retirada permanente de estos aviones, junto con la entrega futura de 110 aviones eficientes, como se detallan en la nota 15, el Grupo
considera que los activos de flota actuales están en consonancia con los planes de flota a largo plazo para conseguir su estrategia
Flightpath Net Zero. Todas las aeronaves en la flota, y aquellas que serán entregadas en el futuro, tienen la capacidad de usar combustibles
de aviación sostenibles en sus operaciones sin impedimentos. Por lo tanto, no ha surgido ningún deterioro en el ejercicio actual o en el
anterior a consecuencia de los planes de descarbonización del Grupo.
b Pruebas de deterioro de las unidades generadoras de efectivo del Grupo
A cada unidad generadora de efectivo, el Grupo aplica modelos de flujos de efectivo descontados elaborados a partir de las previsiones de
flujos de efectivo que contienen los planes de negocio a tres años aprobados. La estrategia del Grupo de Flightpath Net Zero es a largo
plazo por naturaleza e incluye compromisos que ocurrirán en diferentes puntos a lo largo de este horizonte temporal. Aquellos
compromisos que ocurran en el corto plazo se han tenido en cuenta e incorporado en los planes de negocio a tres años.
El Grupo ajusta el ejercicio final del plan de negocio a tres años para incorporar el impacto del cambio climático que el Grupo puede estimar
de manera razonable en la fecha del balance. Sin embargo, dada la naturaleza a largo plazo de los compromisos de sostenibilidad del
Grupo, existen otros aspectos de estos compromisos que no pueden ser estimados de manera razonable en la fecha del balance y que se
han excluido en estos ajustes. Estos ajustes incorporan la mayor utilización de combustible de aviación sostenible, así como supuestos
sobre precios relativos a estos combustibles y al precio del carbono (tanto en los ETS como en CORSIA), que se obtienen de fuentes
externas. Cuando el Grupo considera que dichos costes se recuperarán incrementando los precios de los billetes, entonces se realiza el
ajuste correspondiente para aumentar los ingresos de pasaje.
Como se detalla en la nota 17, el Grupo aplica una tasa de crecimiento a largo plazo a este plan de negocio ajustado a tres años para cada
UGE, y cada una de las tasas de crecimiento a largo plazo incluye un ajuste específico para reducir la tasa para reflejar las hipótesis del
Grupo en relación a la reducción de la demanda por el cambio climático. Este impacto en la demanda se determina a partir de datos de
mercado externos.
Además, a la hora de definir sus modelos de deterioro, el Grupo elabora sus proyecciones de flujos de efectivo partiendo de la base de que
utiliza la flota actual en su estado actual. El Grupo excluye los flujos de efectivo que prevé obtener de restructuraciones futuras, activos que
el Grupo no utiliza actualmente y los avances tecnológicos previstos en aviones y otras tecnologías no disponibles en la fecha de cierre. El
Grupo excluye la legislación/regulación futura potencial relativa a los precios del carbono y/o a los sistemas alternativos que actualmente
no han entrado en vigor, como la entrada en vigor de impuestos al queroseno.
A la vista de la incertidumbre inherente asociada al impacto del cambio climático, el Grupo ha aplicado sensibilidades adicionales en la nota
17 para reflejar un impacto más adverso del cambio climático del que se prevé actualmente. Este se ha recogido a través de la sensibilidad a
la baja de la tasa de crecimiento a largo plazo, AKO, márgenes operativos y la mayor sensibilidad al precio del combustible.
211
c Valoración de los activos afectos a planes de prestaciones a empleados
Los planes de prestaciones a empleados del Grupo están representados principalmente por los planes APS y NAPS de British Airways en el
Reino Unido. Estos planes están estructurados para realizar pagos post-empleo a sus partícipes a largo plazo; en este sentido, los
administradores han definido activos orientados a la búsqueda de rentabilidades y activos orientados a la conciliación de pasivos que
vencen a largo plazo para adecuarlos a los pagos previstos de prestaciones.
Los activos de estos planes se invierten fundamentalmente en una gama diversificada de acciones, bonos e inmuebles. La valoración de
estos activos va desde los que cotizan en mercados activos, donde se pueden obtener precios de forma fácil y regular, hasta aquellos
cuyas valoraciones no están basadas en datos de mercado observables y a menudo requieren modelos de valoración complejos. Los
administradores de los planes han integrado las consideraciones sobre el cambio climático en su toma de decisiones a largo plazo y sus
procesos de información en todas las clases de activos, dialogando activamente con todos los gestores de fondos y carteras para
asegurarse de que, en los casos en los que se necesiten datos que resultan inobservables para los modelos de valoración, estos incorporan
expectativas a largo plazo sobre el impacto del cambio climático.
d Recuperabilidad de los activos por impuesto diferido
A la hora de determinar los importes recuperables de sus activos por impuesto diferido, el Grupo aplica las previsiones sobre flujos de
efectivo futuros en un periodo de hasta diez años contenidas en los planes de negocio a tres años aprobados. El Grupo aplica una tasa de
crecimiento a medio plazo para el periodo posterior a los planes de negocio a tres años que es específica de cada compañía operadora. A
la hora de considerar el impacto de la estrategia climática Flightpath Net Zero del Grupo, la dirección ajusta esta tasa de crecimiento a
medio plazo, cuando corresponde, para incorporar el impacto en los ingresos y los costes del Grupo.
5 Información de segmentos
a Segmentos de negocio
El principal responsable de la toma de decisiones operativas se encarga de asignar recursos y evaluar el rendimiento de los segmentos
operativos, y se ha identificado como el Comité de Dirección de IAG.
El Grupo cuenta con varias entidades que se gestionan como sociedades operativas independientes, como las actividades de aerolínea y
las funciones de plataforma. Cada aerolínea explota su red como una única unidad de negocio y el Comité de Dirección de IAG evalúa el
rendimiento en función de indicadores como el beneficio de las operaciones, y toma decisiones de asignación de recursos basados en la
rentabilidad de la red, principalmente en función de los mercados de pasajeros en los que operan las compañías. El objetivo en la toma de
decisiones de asignación de recursos consiste en optimizar los resultados financieros consolidados.
El Grupo ha definido sus segmentos operativos basándose en el modo en que maneja sus negocios y la manera en que se toman las
decisiones de asignación de recursos. Se ha identificado a British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus como segmentos operativos
declarables a afectos de presentación de información financiera. IAG Loyalty y LEVEL también son segmentos operativos, pero no superan
los umbrales cuantitativos para ser declarables y la Dirección ha determinado que actualmente no existen otras razones que justifiquen una
presentación separada.
Las funciones de plataforma del negocio tienen como cometido principal prestar apoyo a las operaciones de las aerolíneas. Estas
actividades no se consideran segmentos operativos declarables, ya que o bien generan ingresos al margen de las actividades del Grupo y
las decisiones de asignación de recursos se toman en función del negocio de transporte de pasajeros, o bien no son regularmente objeto de
revisión por parte del Comité de Dirección de IAG y están incluidas en Otras empresas del Grupo.
24
212
5 Información de segmentos continuación
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2021
Millones de euros
British
Airways Iberia Vueling
Aer
Lingus
Otras
empresas del
Grupo
1
Total
Ingresos
Ingresos de pasaje 2.607 1.707 1.011 302 208 5.835
Ingresos de carga 1.268 333 – 65 7 1.673
Otros ingresos 314 443 5 4 181 947
Ingresos externos 4.189 2.483 1.016 371 396
8.455
Ingresos entre segmentos 129 301 – 5 370 805
Ingresos por segmento 4.318 2.784 1.016 376 766 9.260
Cargo por depreciación y amortización (1.104) (350) (240) (140) (81) (1.915)
(Cargo)/reversión de deterioro (30) – 13 – –
(17)
(Pérdida)/beneficio de las operaciones (2.041) (220) (233) (338) 67 (2.765)
Partidas excepcionales
2
151 14 29 9 2 205
(Pérdida)/beneficio de las operaciones antes de
partidas excepcionales (2.192) (234) (262) (347) 65 (2.970)
Gastos no operativos netos
4
(742)
Pérdida antes de impuestos
(3.507)
Activos totales
3
20.891 6.919 2.671 1.820 2.105 34.406
Pasivos totales (18.795) (7.062) (3.364) (1.806) (2.533) (33.560)
1 Incluye eliminaciones en los activos totales de 16.023 millones de euros y en los pasivos totales de 5.833 millones de euros.
2 Para más información acerca de las partidas excepcionales véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
3 Los activos totales asociados a Otras empresas del grupo incluyen 4.527 millones de euros de Efectivo y activos líquidos equivalentes.
4 Incluyen 75 millones de euros de partidas excepcionales en relación al pago de liquidación del acuerdo de Air Europa. Véase la nota 3i para más información.
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
2020
1
Millones de euros
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus
Otras
empresas del
Grupo
1
Total
Ingresos
Ingresos de pasaje 3.242 1.148 577 376 169 5.512
Ingresos de carga 994 224 – 88 – 1.306
Otros ingresos 232 605 5 – 146 988
Ingresos externos 4.468 1.977 582 464 315 7.806
Ingresos entre segmentos 90 282 (8) 3 343 710
Ingresos por segmento 4.558 2.259 574 467 658 8.516
Cargo por depreciación y amortización (1.214) (370) (277) (133) (84) (2.078)
Cargo por deterioro (445) (242) (68) (24) (98) (877)
Pérdida de las operaciones (4.403) (1.411) (875) (563) (199) (7.451)
Partidas excepcionales
2
(1.778) (652) (252) (202) (177) (3.061)
Pérdida de las operaciones antes de partidas
excepcionales
(2.625) (759) (623) (361) (22) (4.390)
Gastos no operativos netos (376)
Pérdida antes de impuestos (7.827)
Activos totales
3
17.759 7.009 2.850 1.814 884 30.316
Pasivos totales
3
(15.737) (7.014) (3.299) (1.495) (1.161) (28.706)
1 La información de segmentos de 2020 se ha reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de
prestación definida del Grupo. En las notas 2 y 36 se ofrece más información.
2 Para más detalle acerca de las partidas excepcionales véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
3 Incluye eliminaciones en los activos totales de 14.998 millones de euros y en los pasivos totales de 5.100 millones de euros.
25
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
21
2
5 Información de segmentos continuación
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2021
Millones de euros
British
Airways Iberia Vueling
Aer
Lingus
Otras
empresas del
Grupo
1
Total
Ingresos
Ingresos de pasaje 2.607 1.707 1.011 302 208 5.835
Ingresos de carga 1.268 333 – 65 7 1.673
Otros ingresos 314 443 5 4 181 947
Ingresos externos 4.189 2.483 1.016 371 396 8.455
Ingresos entre segmentos 129 301 – 5 370 805
Ingresos por segmento 4.318 2.784 1.016 376 766 9.260
Cargo por depreciación y amortización (1.104) (350) (240) (140) (81) (1.915)
(Cargo)/reversión de deterioro (30) – 13 – – (17)
(Pérdida)/beneficio de las operaciones (2.041) (220) (233) (338) 67 (2.765)
Partidas excepcionales
2
151 14 29 9 2 205
(Pérdida)/beneficio de las operaciones antes de
partidas excepcionales (2.192) (234) (262) (347) 65 (2.970)
Gastos no operativos netos
4
(742)
Pérdida antes de impuestos (3.507)
Activos totales
3
20.891 6.919 2.671 1.820 2.105 34.406
Pasivos totales (18.795) (7.062) (3.364) (1.806) (2.533) (33.560)
1 Incluye eliminaciones en los activos totales de 16.023 millones de euros y en los pasivos totales de 5.833 millones de euros.
2 Para más información acerca de las partidas excepcionales véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
3 Los activos totales asociados a Otras empresas del grupo incluyen 4.527 millones de euros de Efectivo y activos líquidos equivalentes.
4 Incluyen 75 millones de euros de partidas excepcionales en relación al pago de liquidación del acuerdo de Air Europa. Véase la nota 3i para más información.
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
2020
1
Millones de euros
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus
Otras
empresas del
Grupo
1
Total
Ingresos
Ingresos de pasaje 3.242 1.148 577 376 169 5.512
Ingresos de carga 994 224 – 88 – 1.306
Otros ingresos 232 605 5 – 146 988
Ingresos externos 4.468 1.977 582 464 315 7.806
Ingresos entre segmentos 90 282 (8) 3 343 710
Ingresos por segmento 4.558 2.259 574 467 658 8.516
Cargo por depreciación y amortización (1.214) (370) (277) (133) (84) (2.078)
Cargo por deterioro (445) (242) (68) (24) (98) (877)
Pérdida de las operaciones (4.403) (1.411) (875) (563) (199) (7.451)
Partidas excepcionales
2
(1.778) (652) (252) (202) (177) (3.061)
Pérdida de las operaciones antes de partidas
excepcionales
(2.625) (759) (623) (361) (22) (4.390)
Gastos no operativos netos (376)
Pérdida antes de impuestos (7.827)
Activos totales
3
17.759 7.009 2.850 1.814 884 30.316
Pasivos totales
3
(15.737) (7.014) (3.299) (1.495) (1.161) (28.706)
1 La información de segmentos de 2020 se ha reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de
prestación definida del Grupo. En las notas 2 y 36 se ofrece más información.
2 Para más detalle acerca de las partidas excepcionales véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
3 Incluye eliminaciones en los activos totales de 14.998 millones de euros y en los pasivos totales de 5.100 millones de euros.
213
b Desglose geográfico
Ingresos por origen de la venta
Ejercicio finalizado el
31 de diciembre
Millones de euros 2021 2020
Reino Unido 2.435 2.390
España 2.189 1.845
EE. UU.
931 933
Resto del mundo 2.900 2.638
8.455 7.806
Activos por área
A 31 de diciembre de 2021
Millones de euros
Inmovilizado
material
Inmovilizado
inmaterial
Reino Unido 11.544 1.317
España 4.404 1.333
EE. UU. 76 13
Resto del mundo
1.137 576
17.161 3.239
A 31 de diciembre de 2020
Millones de euros
Inmovilizado
material
Inmovilizado
inmaterial
Reino Unido 11.313 1.251
España 4.850 1.353
EE. UU. 122 15
Resto del mundo 1.246 589
17.531 3.208
6 Gastos por naturaleza
El resultado de las operaciones se obtiene tras cargar
Depreciación, amortización y deterioro de activos no corrientes:
Millones de euros 2021 2020
Cargo por depreciación de activos por derecho de uso 1.058 1.153
Cargo por depreciación de activos en propiedad 638 720
(Reversión)/cargo por deterioro de inmovilizado material en propiedad (4) 681
Amortización y deterioro de inmovilizado inmaterial 178 196
Cargo por deterioro de activos por derecho de uso 20 161
Cargo por depreciación de otros intereses de arrendamiento 42 44
1.932 2.955
Coste de existencias:
Millones de euros 2021 2020
Coste de existencias reconocidas como gasto, principalmente combustible 1.038 1.405
Cargo por deterioro de existencias
1
– 71
1.038 1.476
1 Para más información acerca del cargo por deterioro de existencias, véase la nota 3b.
26
214
7 Honorarios de auditores
Los honorarios por servicios de auditoría y de otra índole prestados por el auditor de las cuentas anuales consolidadas del Grupo y de
determinadas cuentas anuales individuales de las sociedades consolidadas, KPMG S.L. (2020: Ernst & Young S.L.), y por empresas de la red
de KPMG (2020: red de Ernst & Young) en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, fueron los siguientes:
Miles de euros 2021 2020
Honorarios a pagar por la auditoría de las cuentas consolidadas e individuales 4.860 4.180
Honorarios a pagar por otros servicios:
Auditoría de las filiales del Grupo conforme a la legislación aplicable 532 696
Otros servicios conforme a la legislación aplicable 431 532
Otros servicios relativos a impuestos
– 30
Otros servicios de auditoría 569 350
Servicios relacionados con la revisión del capital circulante 776 1.036
Servicios relacionados con operaciones financieras corporativas – 370
Todos los demás servicios
– 55
7.168 7.249
Los honorarios a pagar al auditor del Grupo por la auditoría durante el ejercicio del plan de pensiones del Grupo ascendieron a 182 mil
euros.
8 Gastos y cifras de personal
Millones de euros 2021 2020
Sueldos y salarios 2.135 2.236
Contribuciones a la seguridad social 307 385
Gastos por pensiones
1
232 272
Cargo/(crédito) por planes de pago basados en acciones
23 (8)
Otros gastos de personal
2
316 700
Total gastos de personal 3.013 3.585
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
2 Otros gastos de personal comprenden dietas y alojamiento de tripulación.
El número de empleados durante el año y a 31 de diciembre es como sigue:
2021 2020
A 31 de diciembre de 2021 A 31 de diciembre de 2020
Número medio
de empleados
1
Número de
empleados
Porcentaje de
mujeres
Número
medio de
empleados
Número de
empleados
Porcentaje de
mujeres
De vuelo:
Tripulación de cabina 9.304 17.865 70% 7.689 17.946 71%
Pilotos 3.879 7.607 6% 4.787 7.794 6%
De tierra:
Aeropuertos 6.728 12.842 37% 8.841 14.339 39%
Oficinas
8.612 10.709 52% 7.954 11.246 48%
Mantenimiento 6.345 7.448 8% 5.153 6.410 7%
Altos ejecutivos 167 187 34% 196 193 30%
35.035 56.658 42% 34.620 57.928
1 El número medio de empleados excluye a aquellos empleados sujetos a regulaciones de empleo, programas de ayudas salariales y regímenes análogos,
incluidos los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo en España. Para más información véase la nota 34. La media total de trabajadores incluyendo
los adscritos a estos regímenes es de 56.618.
El número de empleados se basa en la plantilla real. La plantilla media equivalente en 2021 fue de 50.222 (2020: 60.612), lo que incluye al
personal sujeto a regulaciones de empleo, programas de ayudas salariales y regímenes análogos, incluidos los adscritos a los Expedientes
de Regulación Temporal de Empleo en España.
27
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
14
7 Honorarios de auditores
Los honorarios por servicios de auditoría y de otra índole prestados por el auditor de las cuentas anuales consolidadas del Grupo y de
determinadas cuentas anuales individuales de las sociedades consolidadas, KPMG S.L. (2020: Ernst & Young S.L.), y por empresas de la red
de KPMG (2020: red de Ernst & Young) en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, fueron los siguientes:
Miles de euros 2021 2020
Honorarios a pagar por la auditoría de las cuentas consolidadas e individuales 4.860 4.180
Honorarios a pagar por otros servicios:
Auditoría de las filiales del Grupo conforme a la legislación aplicable 532 696
Otros servicios conforme a la legislación aplicable 431 532
Otros servicios relativos a impuestos – 30
Otros servicios de auditoría 569 350
Servicios relacionados con la revisión del capital circulante 776 1.036
Servicios relacionados con operaciones financieras corporativas – 370
Todos los demás servicios – 55
7.168 7.249
Los
honorarios a pagar al auditor del Grupo por la auditoría durante el ejercicio del plan de pensiones del Grupo ascendieron a 182 mil
euros.
8 Gastos y cifras de personal
Millones de euros 2021 2020
Sueldos y salarios 2.135 2.236
Contribuciones a la seguridad social 307 385
Gastos por pensiones
1
232 272
Cargo/(crédito) por planes de pago basados en acciones 23 (8)
Otros gastos de personal
2
316 700
Total gastos de personal 3.013 3.585
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
2 Otros gastos de personal comprenden dietas y alojamiento de tripulación.
El número de empleados durante el año y a 31 de diciembre es como sigue:
2021 2020
A 31 de diciembre de 2021 A 31 de diciembre de 2020
Número medio
de empleados
1
Número de
empleados
Porcentaje de
mujeres
Número
medio de
empleados
Número de
empleados
Porcentaje de
mujeres
De vuelo:
Tripulación de cabina 9.304 17.865 70% 7.689 17.946 71%
Pilotos 3.879 7.607 6% 4.787 7.794 6%
De tierra:
Aeropuertos 6.728 12.842 37% 8.841 14.339 39%
Oficinas 8.612 10.709 52% 7.954 11.246 48%
Mantenimiento 6.345 7.448 8% 5.153 6.410 7%
Altos ejecutivos 167 187 34% 196 193 30%
35.035 56.658 42% 34.
620 57.928
1 El número medio de empleados excluye a aquellos empleados sujetos a regulaciones de empleo, programas de ayudas salariales y regímenes análogos,
incluidos los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo en España. Para más información véase la nota 34. La media total de trabajadores incluyendo
los adscritos a estos regímenes es de 56.618.
El número de empleados se basa en la plantilla real. La plantilla media equivalente en 2021 fue de 50.222 (2020: 60.612), lo que incluye al
personal sujeto a regulaciones de empleo, programas de ayudas salariales y regímenes análogos, incluidos los adscritos a los Expedientes
de Regulación Temporal de Empleo en España.
215
9 Gastos e ingresos financieros y otros (cargos)/créditos no operativos
a Gastos financieros
Millones de euros 2021 2020
Gastos financieros de:
Préstamos bancarios (133) (45)
Pasivos por financiación de activos (65) (41)
Pasivos por arrendamientos
(408) (442)
Actualización del descuento financiero sobre provisiones (12) (14)
Otros préstamos (153) (103)
Intereses capitalizados sobre pagos anticipados 3 8
Otros gastos financieros
(62) (33)
(830) (670)
b Ingresos financieros
Millones de euros 2021 2020
Intereses sobre otros depósitos remunerados 5 21
Otros ingresos financieros 8 20
13 41
c (Cargo)/crédito financiero neto correspondiente a pensiones
Millones de euros 2021 2020
1
(Cargo)/crédito financiero neto correspondiente a pensiones (2) 12
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
d Otros cargos no operativos
Millones de euros 2021 2020
Beneficios por la venta de inmovilizado material e inversiones
2
59 38
Crédito correspondiente a las inversiones en patrimonio (nota 19) – 1
Participación en beneficios de inversiones contabilizadas por el método de puesta en equivalencia (nota 18) 2 1
Beneficio/(pérdida) reconocida de derivados no clasificados como de cobertura 37 (13)
Beneficio/(pérdida) no reconocida de derivados no clasificados como de cobertura 47 (31)
Pago por acuerdo de liquidación por cancelación con Air Europa
1
(75) –
70 (4)
1 Para más información acerca del pago por el acuerdo de liquidación por cancelación con Air Europa véase la nota 3i.
2 Incluye una ganancia de 24 millones de euros derivada de la venta de Compañía Auxiliar al Cargo Exprés, S.A. y Auxiliar Logística Aeroportuaria, S.A.
Anteriormente, el Grupo poseía el 75% del capital de estas sociedades y se desprendió de esta participación durante el cuarto trimestre de 2021. Esta venta
dio lugar a la baja contable de 12 millones de euros en activos netos de los estados financieros consolidados del Grupo.
28
216
10 Impuestos
a Créditos/(cargas) fiscales
Créditos/(cargas) por Impuesto sobre Sociedades reconocidos en la Cuenta de resultados, el Estado del resultado global y directamente en
el patrimonio neto:
2021 2020
1
Millones de euros
Cuenta de
resultados
Estado de
resultado global
Reconocido
directamente
en el
patrimonio
neto Total
Cuenta de
resultados
Estado de
resultado global
Reconocido
directamente
en el
patrimonio
neto Total
Impuesto corriente
Cambios respecto a ejercicios
anteriores
10 – (1) 9 6 – – 6
Cambios respecto al ejercicio
corriente
(9) 5 –
(4) 273 (17) – 256
Total impuesto corriente 1 5 (1)
5 279 (17) – 262
Impuesto diferido
Cambios respecto a ejercicios
anteriores
(23) – – (23) (8) – – (8)
Cambios respecto al ejercicio
corriente
518 (420) – 98 695 124 (2) 817
Cambio del tipo impositivo /
Diferencias por conversión
78 61 – 139 (74) 44 – (30)
Total impuesto diferido 573 (359) –
214 613 168 (2) 779
Total impuestos 574 (354) (1) 219 892 151 (2) 1.041
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
El ingreso por impuesto corriente incluido en el Estado de resultado global está relacionado con los movimientos en el valor razonable del
bono convertible de 5 millones de euros (2020: cero euros) y con las coberturas de flujos de efectivo de cero euros (2020: 17 millones de
euros).
Los impuestos reconocidos directamente en el patrimonio neto están relacionados con los planes de pago basados en acciones de 1 millón
de euros (2020: 2 millones de euros).
Dentro del apartado de impuestos en el Estado de resultado global, se incluye una carga fiscal de 123 millones de euros (2020: crédito fiscal
de 92 millones de euros) que podrá ser reclasificado a la Cuenta de resultados y una carga fiscal de 231 millones de euros (2020: crédito
fiscal de 59 millones de euros) que no se reclasificará.
b (Pasivo)/activo por impuesto corriente
Millones de euros 2021 2020
Saldo a 1 de enero 53 (6)
Cuenta de resultados 1 279
Estado de resultado global 5 (17)
Reconocido directamente en el patrimonio neto (1) –
Efectivo (63) (45)
Compensado con otros impuestos
1
– (152)
Cambios por conversión de divisas y otros – (6)
Saldo a 31 de diciembre (5) 53
Activo por impuesto corriente 16 101
Pasivo por impuesto corriente (21) (48)
Saldo a 31 de diciembre (5) 53
1 En 2020, el Grupo optó, en el Reino Unido, por trasladar pérdidas a ejercicios anteriores y aplicarlos a los beneficios imponibles de 2019. Esto dio lugar a una
devolución de impuestos por valor de 152 millones de euros relacionados con 2019, que la agencia tributaria británica (HMRC) compensó contra pasivos
diferidos surgidos en relación a otros impuestos. No se produjo ninguna compensación similar en 2021.
29
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
21
6
10 Impuestos
a Créditos/(cargas) fiscales
Créditos/(cargas) por Impuesto sobre Sociedades reconocidos en la Cuenta de resultados, el Estado del resultado global y directamente en
el patrimonio neto:
2021 2020
1
Millones de euros
Cuenta de
resultados
Estado de
resultado global
Reconocido
directamente
en el
patrimonio
neto Total
Cuenta de
resultados
Estado de
resultado global
Reconocido
directamente
en el
patrimonio
neto Total
Impuesto corriente
Cambios respecto a ejercicios
anteriores
10 – (1) 9 6 – – 6
Cambios respecto al ejercicio
corriente
(9) 5 – (4) 273 (17) – 256
Total impuesto corriente 1 5 (1) 5 279 (17) – 262
Impuesto diferido
Cambios respecto a ejercicios
anteriores
(23) – – (23) (8) – – (8)
Cambios respecto al ejercicio
corriente
518 (420) – 98 695 124 (2) 817
Cambio del tipo impositivo /
Diferencias por conversión
78 61 – 139 (74) 44 – (30)
Total impuesto diferido 573 (359) – 214 613 168 (2) 779
Total impuestos 574 (354) (1) 219 892 151 (2) 1.041
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
El ingreso por impuesto corriente incluido en el Estado de resultado global está relacionado con los movimientos en el valor razonable del
bono convertible de 5 millones de euros (2020: cero euros) y con las coberturas de flujos de efectivo de cero euros (2020: 17 millones de
euros).
Los impuestos reconocidos directamente en el patrimonio neto están relacionados con los planes de pago basados en acciones de 1 millón
de euros (2020: 2 millones de euros).
Dentro del apartado de impuestos en el Estado de resultado global, se incluye una carga fiscal de 123 millones de euros (2020: crédito fiscal
de 92 millones de euros) que podrá ser reclasificado a la Cuenta de resultados y una carga fiscal de 231 millones de euros (2020: crédito
fiscal de 59 millones de euros) que no se reclasificará.
b (Pasivo)/activo por impuesto corriente
Millones de euros 2021 2020
Saldo a 1 de enero 53 (6)
Cuenta de resultados 1 279
Estado de resultado global 5 (17)
Reconocido directamente en el patrimonio neto (1) –
Efectivo (63) (45)
Compensado con otros impuestos
1
– (152)
Cambios por conversión de divisas y otros – (6)
Saldo a 31 de diciembre (5) 53
Activo por impuesto corriente 16 101
Pasivo por impuesto corriente (21) (48)
Saldo a 31 de diciembre (5) 53
1 En 2020, el Grupo optó, en el Reino Unido, por trasladar pérdidas a ejercicios anteriores y aplicarlos a los beneficios imponibles de 2019. Esto dio lugar a una
devolución de impuestos por valor de 152 millones de euros relacionados con 2019, que la agencia tributaria británica (HMRC) compensó contra pasivos
diferidos surgidos en relación a otros impuestos. No se produjo ninguna compensación similar en 2021.
217
c Activo/(pasivo) por impuesto diferido
Millones de euros
Inmovilizado
material
Activos por
derecho de
uso Arrendamientos
Indemnizac
iones por
despido de
empleados
y otros
Planes de
pensiones
1
Ganancias/
pérdidas de
valor
razonable
2
Planes de
retribución
basados en
acciones
Pérdidas
fiscales de
ejercicios
anteriores y
créditos
fiscales
Otras
diferencias
temporales Total
Saldo a 1 de enero
de 2021 (589) (248) 21 194 298 195 10 1,090 64 1.035
Cuenta de
resultados
1
106 67 (3) 9 (11) (14) 1 408 10 573
Estado de otro
resultado global
1,3
– – – (9) (237) (133) – 20 – (359)
Reconocido
directamente en el
patrimonio neto – – – – – – – – –
–
Estado de cambios
en el patrimonio
neto 6 (39) 1 2 12 9 – 55 (13) 33
Saldo a 31 de
diciembre de 2021
(477) (220) 19 196 62 57 11 1.573 61 1.282
Saldo a 1 de enero
de 2020
(732) (195) 24 312 323 70 19 401 34 256
Cuenta de
resultados 116 (76) (2) (120) 8 – (6) 643 50 613
Estado de otro
resultado global
2
– – – 3 (9) 118 – 56 – 168
Reconocido
directamente en el
patrimonio neto – – – – – – (2) – – (2)
Cambios por
conversión de divisa
y otros
27 23 (1) (1) (24) 7 (1) (10) (20) –
Saldo a 31 de
diciembre de 2020
1
(589) (248) 21 194 298 195 10 1.090 64 1.035
1 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
2 En las ganancias/pérdidas por variaciones del valor razonable se incluyen tanto la Reserva para coberturas de flujos de efectivo como la Reserva para costes
de coberturas; el movimiento correspondiente en relación con Otro resultado global reconocido en la Reserva para coberturas de flujos de efectivo en 2021
era de 142 millones de euros (véase la nota 28d).
3 Los movimientos en el Estado de resultado global relacionados con las obligaciones por prestaciones post-empleo han aumentado las pérdidas fiscales del
Grupo en 20 millones de euros (importe fiscal) a 31 de diciembre de 2021 y por lo tanto se han presentado como pérdidas fiscales de ejercicios anteriores y
créditos fiscales en la tabla anterior.
Millones de euros 2021 2020
1
Activo por impuesto diferido 1.282 1.075
Pasivo por impuesto diferido – (40)
Saldo a 31 de diciembre
1.282 1.035
El activo por impuesto diferido está relacionado en su mayor parte con España y el Reino Unido y se espera que se produzca una reversión
dentro de un año. El reconocimiento del activo por impuesto diferido está soportado por la reversión prevista del pasivo por impuesto
diferido en los periodos correspondientes, y por las proyecciones de resultados operativos de los planes de negocio aprobados por la
Dirección.
30
218
10 Impuestos continuación
d Conciliación del cargo por Impuesto sobre Sociedades en la Cuenta de resultados
El (cargo)/crédito por Impuesto sobre Sociedades se calcula aplicando los tipos impositivos locales a los beneficios/(pérdidas) en los
países donde se genera el beneficio/(pérdida). El crédito por Impuesto sobre Sociedades sobre la pérdida (2020: pérdida) del ejercicio
finalizado el 31 de diciembre de 2021 es inferior (2020: inferior) al crédito (2020: crédito) fiscal hipotético. Las diferencias se explican a
continuación:
Millones de euros 2021 2020
2
Pérdida contable antes de impuestos (3.507) (7.827)
Ingreso por Impuesto sobre Sociedades ponderado del Grupo
1
683 1,619
Pérdidas no reconocidas y diferencias temporales deducibles en el ejercicio (193) (342)
Bajas y deterioro de inversiones 8 (83)
Efecto del cambio del tipo impositivo
78 (74)
Activos fiscales dados de alta/(baja) de ejercicios anteriores 44 (176)
Efecto del menor tipo impositivo en las Islas Canarias (23) (40)
Movimientos respecto a ejercicios anteriores (13) (2)
Gastos no deducibles
(15) (21)
Otras partidas 5 11
Crédito por Impuesto sobre Sociedades en la Cuenta de resultados 574 892
1 El crédito fiscal previsto se calcula sumando los créditos/(cargos) fiscales previstos que surgen en cada sociedad del Grupo y cambia cada año con las
variaciones de los tipos impositivos y el perfil de los beneficios. Los tipos impositivos sobre Sociedades en los principales países donde está presente el Grupo
son el 25% en España (2020: 25%), el 19% en el Reino Unido (2020: 19%) y el 12,5% en Irlanda (2020: 12,5%).
2 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
e Impuestos sobre nóminas y vuelos comerciales del Reino Unido
Durante el ejercicio, el Grupo también estuvo sujeto a otros impuestos pagados de la forma siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Retenciones sobre sueldos y salarios 310 400
Impuestos sobre vuelos comerciales (Air Passenger Duty) del Reino Unido 204 307
514 707
f Factores que pueden afectar al gasto por Impuesto sobre Sociedades futuro
Diferencias temporarias deducibles no reconocidas y pérdidas
Millones de euros 2021 2020
Pérdidas fiscales
Bases imponibles negativas del impuesto sobre sociedades español 1.993 848
Pérdidas operativas en Openskies SASU 390 450
Pérdidas operativas en el Reino Unido 72 39
Otras pérdidas fiscales 3 –
2.458 1.337
Otras pérdidas y diferencias temporarias
Diferencias temporarias deducibles en España 648 1.287
Pérdidas de capital en Reino Unido
361 350
Pérdidas de capital en Irlanda 17 25
1.026 1.662
Ninguna de las diferencias temporarias no reconocidas tiene fecha de caducidad. En la nota 2 se incluye más información acerca de la
sensibilidad de la recuperabilidad de los activos por impuesto diferido.
Diferencias temporarias no reconocidas – inversión en filiales y asociadas
No se han reconocido pasivos por impuesto diferido en relación con los 617 millones de euros (2020: 547 millones de euros) de diferencias
temporarias relacionadas con las filiales y las empresas asociadas. El Grupo o bien controla la reversión de estas diferencias temporarias, y
es probable que no vayan a revertirse en un futuro inmediato, o bien su reversión sustancial no tendría consecuencias fiscales significativas.
Cambios de tipo impositivo
El 3 de marzo de 2021, el Ministro de Economía británico anunció que se introducirían cambios normativos en la ley de acompañamiento a
los presupuestos de 2021 (Finance Bill 2021) para fijar el tipo principal del impuesto de sociedades en el 25% a partir de abril de 2023. El 24
de mayo de 2021 se promulgaron los presupuestos, lo que dio lugar a una actualización de los saldos de impuestos diferidos, e implicará un
aumento futuro en el gasto por Impuesto sobre Sociedades del Grupo. A raíz de la actualización de los saldos de impuestos diferidos en las
entidades en el Reino Unido, se reconoció un crédito de 78 millones de euros en la Cuenta de resultados y un crédito de 61 millones de
euros en Otro resultado global.
El 8 de octubre de 2021 Irlanda anunció que subiría el tipo del impuesto de sociedades para determinados negocios multinacionales hasta el
15%, con efecto a partir de 2023. Este cambio previsto en el tipo impositivo no se ha recogido en estos resultados porque todavía no se ha
promulgado. No se espera que el impacto del cambio propuesto en el tipo impositivo sea significativo en el periodo cubierto por el plan de
negocio aprobado por la Dirección.
31
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
21
8
10 Impuestos continuación
d Conciliación del cargo por Impuesto sobre Sociedades en la Cuenta de resultados
El (cargo)/crédito por Impuesto sobre Sociedades se calcula aplicando los tipos impositivos locales a los beneficios/(pérdidas) en los
países donde se genera el beneficio/(pérdida). El crédito por Impuesto sobre Sociedades sobre la pérdida (2020: pérdida) del ejercicio
finalizado el 31 de diciembre de 2021 es inferior (2020: inferior) al crédito (2020: crédito) fiscal hipotético. Las diferencias se explican a
continuación:
Millones de euros 2021 2020
2
Pérdida contable antes de impuestos (3.507) (7.827)
Ingreso por Impuesto sobre Sociedades ponderado del Grupo
1
683 1,619
Pérdidas no reconocidas y diferencias temporales deducibles en el ejercicio (193) (342)
Bajas y deterioro de inversiones 8 (83)
Efecto del cambio del tipo impositivo 78 (74)
Activos fiscales dados de alta/(baja) de ejercicios anteriores 44 (176)
Efecto del menor tipo impositivo en las Islas Canarias (23) (40)
Movimientos respecto a ejercicios anteriores (13) (2)
Gastos no deducibles (15) (21)
Otras partidas 5 11
Crédito por Impuesto sobre Sociedades en la Cuenta de resultados 574 892
1 El crédito fiscal previsto se calcula sumando los créditos/(cargos) fiscales previstos que surgen en cada sociedad del Grupo y cambia cada año con las
variaciones de los tipos impositivos y el perfil de los beneficios. Los tipos impositivos sobre Sociedades en los principales países donde está presente el Grupo
son el 25% en España (2020: 25%), el 19% en el Reino Unido (2020: 19%) y el 12,5% en Irlanda (2020: 12,5%).
2 Para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones véanse las notas 2 y 36.
e Impuestos sobre nóminas y vuelos comerciales del Reino Unido
Durante el ejercicio, el Grupo también estuvo sujeto a otros impuestos pagados de la forma siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Retenciones sobre sueldos y salarios 310 400
Impuestos sobre vuelos comerciales (Air Passenger Duty) del Reino Unido 204 307
514 707
f Factores que pueden afectar al gasto por Impuesto sobre Sociedades futuro
Diferencias temporarias deducibles no reconocidas y pérdidas
Millones de euros 2021 2020
Pérdidas fiscales
Bases imponibles negativas del impuesto sobre sociedades español 1.993 848
Pérdidas operativas en Openskies SASU 390 450
Pérdidas operativas en el Reino Unido 72 39
Otras pérdidas fiscales 3 –
2.458 1.337
Otras pérdidas y diferencias temporarias
Diferencias temporarias deducibles en España 648 1.287
Pérdidas de capital en Reino Unido 361 350
Pérdidas de capital en Irlanda 17 25
1.026 1.662
Ninguna de las diferencias temporarias no reconocidas tiene fecha de caducidad. En la nota 2 se incluye más información acerca de la
sensibilidad de la recuperabilidad de los activos por impuesto diferido.
Diferencias temporarias no reconocidas – inversión en filiales y asociadas
No se han reconocido pasivos por impuesto diferido en relación con los 617 millones de euros (2020: 547 millones de euros) de diferencias
temporarias relacionadas con las filiales y las empresas asociadas. El Grupo o bien controla la reversión de estas diferencias temporarias, y
es probable que no vayan a revertirse en un futuro inmediato, o bien su reversión sustancial no tendría consecuencias fiscales significativas.
Cambios de tipo impositivo
El 3 de marzo de 2021, el Ministro de Economía británico anunció que se introducirían cambios normativos en la ley de acompañamiento a
los presupuestos de 2021 (Finance Bill 2021) para fijar el tipo principal del impuesto de sociedades en el 25% a partir de abril de 2023. El 24
de mayo de 2021 se promulgaron los presupuestos, lo que dio lugar a una actualización de los saldos de impuestos diferidos, e implicará un
aumento futuro en el gasto por Impuesto sobre Sociedades del Grupo. A raíz de la actualización de los saldos de impuestos diferidos en las
entidades en el Reino Unido, se reconoció un crédito de 78 millones de euros en la Cuenta de resultados y un crédito de 61 millones de
euros en Otro resultado global.
El 8 de octubre de 2021 Irlanda anunció que subiría el tipo del impuesto de sociedades para determinados negocios multinacionales hasta el
15%, con efecto a partir de 2023. Este cambio previsto en el tipo impositivo no se ha recogido en estos resultados porque todavía no se ha
promulgado. No se espera que el impacto del cambio propuesto en el tipo impositivo sea significativo en el periodo cubierto por el plan de
negocio aprobado por la Dirección.
219
Hechos relacionados con la política fiscal
El Grupo está siguiendo con gran interés la solución en dos pilares propuesta por la OCDE con el fin de abordar los desafíos fiscales
derivados de la digitalización de la economía. Esta propuesta de reforma del sistema tributario internacional aborda la imputación
geográfica de los beneficios con fines tributarios y está diseñada para garantizar que las multinacionales estén sujetas a un mínimo tipo
impositivo efectivo del 15%. Está previsto que el nuevo marco se apruebe en 2022 y entre en vigor en 2023. Las implicaciones para el Grupo
se determinarán cuando se conozca la legislación en cuestión.
g Pasivos contingentes relacionados con impuestos
El Grupo tiene determinados pasivos contingentes para todos los impuestos, que a 31 de diciembre de 2021 ascendían a 106 millones de
euros (31 de diciembre de 2020: 166 millones de euros). No es probable que se produzcan pérdidas sustanciales derivadas de dichos
pasivos contingentes. Por lo tanto, el Grupo no considera adecuado provisionar estos importes. En los pasivos contingentes relacionados
con impuestos se incluye lo siguiente:
Ganancia derivada de la fusión
Tras la inspección fiscal relativa a los periodos 2011 a 2014, las autoridades fiscales españolas emitieron un acuerdo de liquidación en
relación con la fusión que se llevó a cabo en 2011 entre British Airways e Iberia. La exposición máxima en este caso es de 95 millones de
euros (31 de diciembre de 2020: 92 millones de euros), siendo éste el importe incluido en el acuerdo de liquidación así como una estimación
de los intereses devengados hasta el 31 de diciembre de 2021.
La Compañía presentó una reclamación ante el Tribunal Económico-Administrativo Central (“TEAC”). El 23 de octubre de 2019, el TEAC
falló a favor de la Agencia Tributaria española. La Compañía recurrió esta resolución ante la Audiencia Nacional el 20 de diciembre de 2019,
y el 24 de julio de 2020 presentó escrito de demanda sobre este asunto. La Compañía no espera que se celebre la vista en la Audiencia
Nacional antes de finales de 2022.
La Compañía cuestiona los argumentos técnicos del acuerdo de liquidación y el fallo del TEAC, tanto en lo que respecta a si se produjo una
ganancia tributable como en lo que respecta a la cuantía de la potencial ganancia, si fuera el caso. La Compañía cree que tiene argumentos
sólidos para apoyar sus alegaciones. La Compañía no considera necesario hacer una provisión por este concepto y, por consiguiente, ha
reconocido este asunto como un pasivo contingente.
11 Beneficios por acción
€ million 2021 2020
1
Pérdidas atribuibles a accionistas de la matriz por pérdidas básicas (2.933) (6.935)
Pérdidas diluidas atribuibles a accionistas de la matriz y pérdida diluida por acción (2.933) (6.935)
2021
Número en
miles
2020
Número en
miles
1
Número medio ponderado de acciones ordinarias emitidas
2
4.963.945 3.528.052
Número medio ponderado de acciones ordinarias emitidas a efectos de dilución 4.963.945 3.528.052
Céntimos de € 2021 2020
1
Pérdida básica por acción (59,1) (196,6)
Pérdida diluida por acción (59,1) (196,6)
1 La información relativa a la pérdida por acción para el periodo comparativo presentado se ha reexpresado para reflejar el impacto del cambio de política
contable relacionada con los costes de administración de pensiones (nota 2).
2 En 2020, incluye 734.657 mil acciones como el impacto medio ponderado de las 2.979.443 mil acciones nuevas emitidas a través de la emisión de títulos
(nota 29).
El efecto del supuesto de conversión de los bonos convertibles de IAG por valor de 500 millones de euros con vencimiento en 2022 y de
825 millones de euros con vencimiento en 2028, y de los programas de retribución a empleados basados en acciones pendientes no fue
dilutivo en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 y, por consiguiente, no se ha incluido en el cálculo de la pérdida diluida por
acción.
El cálculo de la pérdida básica y diluida por acción antes de partidas excepcionales está incluido en la sección de Medidas alternativas de
rendimiento.
12 Dividendos
El Consejo de Administración no propone ningún dividendo durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 (2020: cero). El
dividendo de 53 millones de euros abonado en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020 está relacionado con las retenciones sobre
el dividendo a cuenta de 2019, propuesto en octubre de 2019.
La capacidad futura del Grupo para distribuir dividendos depende de las necesidades de liquidez y las reservas distribuibles de las
compañías operadoras principales del Grupo, así como de su capacidad para pagar dividendos a la Compañía, junto con las reservas
distribuibles y la liquidez de la Compañía.
Determinadas obligaciones de deuda imponen restricciones o condiciones al pago de dividendos por parte de las principales compañías
operadoras del Grupo a la Compañía, como un préstamo concedido a British Airways garantizado parcialmente por UKEF y los préstamos
concedidos a Iberia y Vueling garantizados parcialmente por el Instituto de Crédito Oficial (ICO) en España; estos préstamos pueden
amortizarse anticipadamente sin penalización a elección de cada compañía. En España, Iberia y Vueling no están permitidas a pagar
dividendos en el periodo contable en el que reciban fondos de los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo o “ERTE”. British
Airways acordó con el Administrador de su principal plan de pensiones de prestación definida británico (NAPS), en el marco de un acuerdo
para diferir 450 millones de libras esterlinas en aportaciones, que no se abonarán dividendos a IAG antes de 2024 y que cualquier
dividendo abonado a IAG a partir de 2024 dará lugar a una aportación del 50% del importe del dividendo, hasta que las aportaciones
diferidas al plan de pensiones se hayan satisfecho.
32
220
13 Inmovilizado material
Millones de euros Flota Inmuebles Equipo Total
Coste
Saldo a 1 de enero de 2020 29.382 3.162 1.605 34.149
Altas 2.854 84 32 2.970
Modificaciones de arrendamientos 21 16 (1) 36
Bajas (3.878) (95) (50) (4.023)
Reclasificaciones (4) 8 (4) –
Movimientos por cambio de divisas (1.439) (193) (81) (1.713)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 26.936 2.982 1.501 31.419
Altas 709 38 37 784
Modificaciones de arrendamientos 236 (2) (26) 208
Bajas (3.035) (74) (135) (3.244)
Reclasificaciones (4) – (1) (5)
Traspasos a Activo corriente mantenido para la venta (nota 16) (111) – – (111)
Movimientos por cambio de divisas 1.265 181 74 1.520
A 31 de diciembre de 2021 25.996 3.125 1.450 30.571
Depreciación y deterioro
Saldo a 1 de enero de 2020 12.707 1.249 1.025 14.981
Cargo por depreciación del ejercicio 1.659 165 93 1.917
Cargo por deterioro del ejercicio
1
820 – 22 842
Bajas (2.886) (52) (44) (2.982)
Movimientos por cambio de divisas (729) (80) (61) (870)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 11.571 1.282 1.035 13.888
Cargo por depreciación del ejercicio 1.500 154 84 1.738
(Reversión)/cargo por deterioro del ejercicio
1
(3) 19 – 16
Bajas (2.699) (63) (105) (2.867)
Modificaciones de arrendamientos – – (14) (14)
Traspasos a Activo corriente mantenido para la venta (nota 16) (91) – – (91)
Movimientos por cambio de divisas 602 81 57 740
A 31 de diciembre de 2021 10.880 1.473 1.057 13.410
1 Para más información sobre la reversión por deterioro aplicada a los activos de flota véase la nota 3 y la sección de Medidas alternativas de rendimiento. Para
más información sobre el segmento operativo que sufrió los cargos por deterioro, véase la nota 5. En 2021, ciertos de los deterioros registrados en 2020, que
surgieron principalmente por la parada permanente de activos de flota concretos, se revirtieron. Asimismo, en 2020 algunos activos de flota sufrieron un
deterioro tan solo hasta su valor razonable, que fue definido en base a valoraciones independientes de su valor de mercado.
Valor neto contable
A 31 de diciembre de 2021 15.116 1.652 393 17.161
A 31 de diciembre de 2020 15.365 1.700 466 17.531
Análisis a 31 de diciembre de 2021
En propiedad 5.736 916 330 6.982
Activos por derecho de uso (nota 14) 8.626 640 37 9.303
Pagos por anticipado 748 96 26 870
Activos no utilizados 6 – –
6
Inmovilizado material 15.116 1.652 393 17.161
Análisis a 31 de diciembre de 2020
En propiedad 5.457 920 382 6.759
Activos por derecho de uso (nota 14) 9.124 695 56 9.875
Pagos por anticipado 710 85 28 823
Activos no utilizados 74 – – 74
Inmovilizado material 15.365 1.700 466 17.531
33
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
220
13 Inmovilizado material
Millones de euros Flota Inmuebles Equipo Total
Coste
Saldo a 1 de enero de 2020 29.382 3.162 1.605 34.149
Altas 2.854 84 32 2.970
Modificaciones de arrendamientos 21 16 (1) 36
Bajas (3.878) (95) (50) (4.023)
Reclasificaciones (4) 8 (4) –
Movimientos por cambio de divisas (1.439) (193) (81) (1.713)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 26.936 2.982 1.501 31.419
Altas 709 38 37 784
Modificaciones de arrendamientos 236 (2) (26) 208
Bajas (3.035) (74) (135) (3.244)
Reclasificaciones (4) – (1) (5)
Traspasos a Activo corriente mantenido para la venta (nota 16) (111) – – (111)
Movimientos por cambio de divisas 1.265 181 74 1.520
A 31 de diciembre de 2021 25.996 3.125 1.450 30.571
Depreciación y deterioro
Saldo a 1 de enero de 2020 12.707 1.249 1.025 14.981
Cargo por depreciación del ejercicio 1.659 165 93 1.917
Cargo por deterioro del ejercicio
1
820 – 22 842
Bajas (2.886) (52) (44) (2.982)
Movimientos por cambio de divisas (729) (80) (61) (870)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 11.571 1.282 1.035 13.888
Cargo por depreciación del ejercicio 1.500 154 84 1.738
(Reversión)/cargo por deterioro del ejercicio
1
(3) 19 – 16
Bajas (2.699) (63) (105) (2.867)
Modificaciones de arrendamientos – – (14) (14)
Traspasos a Activo corriente mantenido para la venta (nota 16) (91) – – (91)
Movimientos por cambio de divisas 602 81 57 740
A 31 de diciembre de 2021 10.880 1.473 1.057 13.410
1 Para más información sobre la reversión por deterioro aplicada a los activos de flota véase la nota 3 y la sección de Medidas alternativas de rendimiento. Para
más información sobre el segmento operativo que sufrió los cargos por deterioro, véase la nota 5. En 2021, ciertos de los deterioros registrados en 2020, que
surgieron principalmente por la parada permanente de activos de flota concretos, se revirtieron. Asimismo, en 2020 algunos activos de flota sufrieron un
deterioro tan solo hasta su valor razonable, que fue definido en base a valoraciones independientes de su valor de mercado.
Valor neto contable
A 31 de diciembre de 2021 15.116 1.652 393 17.161
A 31 de diciembre de 2020 15.365 1.700 466 17.531
Análisis a 31 de diciembre de 2021
En propiedad 5.736 916 330 6.982
Activos por derecho de uso (nota 14) 8.626 640 37 9.303
Pagos por anticipado 748 96 26 870
Activos no utilizados 6 – – 6
Inmovilizado material 15.116 1.652 393 17.161
Análisis a 31 de diciembre de 2020
En propiedad 5.457 920 382 6.759
Activos por derecho de uso (nota 14) 9.124 695 56 9.875
Pagos por anticipado 710 85 28 823
Activos no utilizados 74 – – 74
Inmovilizado material 15.365 1.700 466 17.531
221
El valor neto contable de los inmuebles comprende:
Millones de euros 2021 2020
Inmuebles propios 495 485
Activos por derecho de uso (nota 14) 640 695
Mejoras en inmuebles arrendados > 50 años 311 297
Mejoras en inmuebles arrendados < 50 años 206 223
Inmuebles 1.652 1.700
A 31 de diciembre de 2021, había deudas a largo plazo del Grupo garantizados con activos de flota en propiedad con un valor neto contable
de 3.081 millones de euros (2020: 2.794 millones de euros).
14 Arrendamientos
a Importes reconocidos en el Balance de situación consolidado
El inmovilizado material incluye los siguientes importes relacionados con activos por derecho de uso:
Millones de euros Flota Inmuebles Equipo Total
Coste
Saldo a 1 de enero de 2020 13.854 882 123 14.859
Altas 1.194 58 1 1.253
Modificaciones de arrendamientos 21 16 (1) 36
Bajas (77) (6) (22) (105)
Reclasificaciones
1
(389) – 3 (386)
Movimientos por cambio de divisas (595) (57) (5) (657)
A 31 de diciembre de 2020 14.008 893 99 15.000
Altas 240 15 – 255
Modificaciones de arrendamientos 236 (2) (26) 208
Bajas (72) (12) (1) (85)
Reclasificaciones
1
(759) – – (759)
Movimientos por cambio de divisas 565 55 2 622
A 31 de diciembre de 2021 14.218 949 74 15.241
Depreciación y deterioro
Saldo a 1 de enero de 2020 4.108 108 55 4.271
Cargo por depreciación del ejercicio 1.035 103 15 1.153
Cargo por deterioro del ejercicio
2
161 – – 161
Bajas (53) (5) (22) (80)
Reclasificaciones
1
(166) – (3) (169)
Movimientos por cambio de divisas (201) (8) (2) (211)
A 31 de diciembre de 2020 4.884 198 43 5.125
Cargo por depreciación del ejercicio 963 87 8 1.058
Cargo por deterioro del ejercicio
2
4 16 – 20
Bajas (71) (4) (1) (76)
Modificaciones de arrendamientos – – (14) (14)
Reclasificaciones
1
(394) – – (394)
Movimientos por cambio de divisas 206 12 1
219
A 31 de diciembre de 2021 5.592 309 37 5.938
Valor neto contable
A 31 de diciembre de 2021 8.626 640 37 9.303
A 31 de diciembre de 2020 9.124 695 56 9.875
1 Se reclasificaron importes con un valor neto contable de 365 millones de euros (2020: 217 millones de euros) de Activos por derecho de uso a Inmovilizado
material en propiedad al cancelarse los respectivos arrendamientos. Los activos reclasificados están relacionados con arrendamientos con opción de compra
que fueron transicionados como Activos por derecho de uso cuando se realizó la transición a la NIIF 16, para los cuáles el Grupo había continuado cargando la
depreciación a lo largo de la vida útil esperada de la aeronave, incluyendo la opción de compra.
2 Para más información sobre el cargo por deterioro aplicado a los activos de flota véase la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
34
222
14 Arrendamientos continuación
Las deudas financieras remuneradas a largo plazo incluyen los siguientes importes relacionados con pasivos por arrendamientos:
Millones de euros 2021 2020
A 1 de enero 10.024 11.046
Altas 310 1.179
Modificaciones de arrendamientos
208 20
Amortizaciones (1.855) (1.919)
Gastos por intereses 400 442
Bajas (8) –
Movimientos por cambio de divisas
558 (744)
A 31 de diciembre
9.637 10.024
Corriente 1.521 1.560
No corriente
8.116 8.464
b Importes reconocidos en la Cuenta de resultados consolidada
Millones de euros 2021 2020
Importes no incluidos en la valoración de los pasivos por arrendamientos
Pagos por arrendamientos variables 1 1
Gastos relacionados con arrendamientos a corto plazo 26 42
Gastos relacionados con arrendamientos de activos de escaso valor, excluidos los arrendamientos a corto
plazo de activos de escaso valor
– –
Importes clasificados como gasto por el reconocimiento de Activos por derecho de uso y pasivos por
arrendamientos
Gastos por intereses sobre pasivos por arrendamientos
400 442
Ganancia derivada de operaciones de venta y posterior arrendamiento (6) (10)
Cargo por depreciación del ejercicio
1.058 1.153
Cargo por deterioro del ejercicio
20 161
Durante 2020, el IASB publicó una nota titulada "Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19 - Modificaciones a la NIIF 16
Arrendamientos" para ofrecer a los arrendatarios una simplificación práctica que les permite no aplicar las directrices de la NIIF 16 sobre
contabilidad de modificaciones de arrendamientos en relación a las reducciones en las cuotas de alquiler atribuibles directamente al
COVID-19. Durante 2021, el IASB extendió el periodo para la aplicación de dicha simplificación práctica.
A la hora de elaborar sus estados financieros consolidados, el Grupo ha aplicado esta simplificación práctica a todas estas modificaciones.
El impacto neto en la Cuenta de resultados en 2021 ha sido un crédito de 8 millones de euros (2020: crédito de 2 millones de euros) que
recoge los cambios en los pagos por arrendamientos derivados de dichas reducciones de cuotas.
c Importes reconocidos en el Estado de flujos de efectivo consolidado
El Grupo tuvo salidas de efectivo totales por arrendamientos por valor de 1.912 millones de euros en 2021 (2020: 1.997 millones de euros).
El Grupo registró unas entradas de efectivo totales asociadas a operaciones de venta y posterior arrendamiento de 213 millones de euros
en 2021 (2020: 898 millones de euros).
El Grupo está expuesto a salidas de efectivo futuras (en base no descontada) a 31 de diciembre de 2021, para los cuáles no se ha
reconocido ningún importe, relacionados con cero euros (2020: 183 millones de euros) por arrendamientos que aún no han comenzado,
pero con los que el Grupo está comprometido.
d Perfil de vencimiento de los pasivos por arrendamientos
El perfil de vencimiento de los pasivos por arrendamientos se detalla en la nota 27f.
e Opciones de prórroga
El Grupo tiene ciertos arrendamientos que contienen opciones de prórroga que pueden ser ejercidos por el Grupo antes de la finalización
del periodo no cancelable del contrato. Cuando sea posible, el Grupo busca incluir opciones de prórroga en arrendamientos nuevos que
proporcionen flexibilidad operativa. Al comienzo del arrendamiento, el Grupo evalúa si es razonablemente probable que se ejerciten las
opciones de prórroga.
El Grupo está expuesto a salidas de efectivo futuras (en base no descontada) a 31 de diciembre de 2021, para los cuáles no se ha
reconocido ningún importe, de 795 millones de euros (2020: 998 millones de euros) por opciones de prórroga posibles, ya que no existe
certeza razonable de que estos arrendamientos vayan a ser prorrogados.
35
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
222
14 Arrendamientos continuación
Las deudas financieras remuneradas a largo plazo incluyen los siguientes importes relacionados con pasivos por arrendamientos:
Millones de euros 2021 2020
A 1 de enero 10.024 11.046
Altas 310 1.179
Modificaciones de arrendamientos 208 20
Amortizaciones (1.855) (1.919)
Gastos por intereses 400 442
Bajas (8) –
Movimientos por cambio de divisas 558 (744)
A 31 de diciembre 9.637 10.024
Corriente 1.521 1.560
No corriente 8.116 8.464
b Importes reconocidos en la Cuenta de resultados consolidada
Millones de euros 2021 2020
Importes no incluidos en la valoración de los pasivos por arrendamientos
Pagos por arrendamientos variables 1 1
Gastos relacionados con arrendamientos a corto plazo 26 42
Gastos relacionados con arrendamientos de activos de escaso valor, excluidos los arrendamientos a corto
plazo de activos de escaso valor
– –
Importes clasificados como gasto por el reconocimiento de Activos por derecho de uso y pasivos por
arrendamientos
Gastos por intereses sobre pasivos por arrendamientos 400 442
Ganancia derivada de operaciones de venta y posterior arrendamiento (6) (10)
Cargo por depreciación del ejercicio 1.058 1.153
Cargo por deterioro del ejercicio 20 161
Durante 2020, el IASB publicó una nota titulada "Reducciones de cuotas de alquiler a causa del COVID-19 - Modificaciones a la NIIF 16
Arrendamientos" para ofrecer a los arrendatarios una simplificación práctica que les permite no aplicar las directrices de la NIIF 16 sobre
contabilidad de modificaciones de arrendamientos en relación a las reducciones en las cuotas de alquiler atribuibles directamente al
COVID-19. Durante 2021, el IASB extendió el periodo para la aplicación de dicha simplificación práctica.
A la hora de elaborar sus estados financieros consolidados, el Grupo ha aplicado esta simplificación práctica a todas estas modificaciones.
El impacto neto en la Cuenta de resultados en 2021 ha sido un crédito de 8 millones de euros (2020: crédito de 2 millones de euros) que
recoge los cambios en los pagos por arrendamientos derivados de dichas reducciones de cuotas.
c Importes reconocidos en el Estado de flujos de efectivo consolidado
El Grupo tuvo salidas de efectivo totales por arrendamientos por valor de 1.912 millones de euros en 2021 (2020: 1.997 millones de euros).
El Grupo registró unas entradas de efectivo totales asociadas a operaciones de venta y posterior arrendamiento de 213 millones de euros
en 2021 (2020: 898 millones de euros).
El Grupo está expuesto a salidas de efectivo futuras (en base no descontada) a 31 de diciembre de 2021, para los cuáles no se ha
reconocido ningún importe, relacionados con cero euros (2020: 183 millones de euros) por arrendamientos que aún no han comenzado,
pero con los que el Grupo está comprometido.
d Perfil de vencimiento de los pasivos por arrendamientos
El perfil de vencimiento de los pasivos por arrendamientos se detalla en la nota 27f.
e Opciones de prórroga
El Grupo tiene ciertos arrendamientos que contienen opciones de prórroga que pueden ser ejercidos por el Grupo antes de la finalización
del periodo no cancelable del contrato. Cuando sea posible, el Grupo busca incluir opciones de prórroga en arrendamientos nuevos que
proporcionen flexibilidad operativa. Al comienzo del arrendamiento, el Grupo evalúa si es razonablemente probable que se ejerciten las
opciones de prórroga.
El Grupo está expuesto a salidas de efectivo futuras (en base no descontada) a 31 de diciembre de 2021, para los cuáles no se ha
reconocido ningún importe, de 795 millones de euros (2020: 998 millones de euros) por opciones de prórroga posibles, ya que no existe
certeza razonable de que estos arrendamientos vayan a ser prorrogados.
223
f Contabilidad como arrendador
El Grupo arrienda algunos de sus activos materiales. El Grupo ha clasificado aquellos arrendamientos en los que se transfieren
sustancialmente todos los riesgos y beneficios de la titularidad al arrendatario como arrendamientos financieros y aquellos arrendamientos
en los que no se transfieren sustancialmente todos los riesgos y beneficios de la titularidad al arrendatario como arrendamientos operativos.
Arrendamientos operativos
Los ingresos por alquileres relacionados con arrendamientos operativos reconocidos por el Grupo en 2021 fueron de cero euros (2020:
cero euros). Los ingresos por alquileres se registran en el epígrafe de Propiedad, TI y otros gastos en la Cuenta de resultados.
La siguiente tabla expone el análisis de madurez de los ingresos por arrendamientos operativos, mostrando los ingresos por arrendamiento
no descontados que se espera recibir a la fecha de cierre:
Millones de euros 2021 2020
En 1 año 4 –
De 1 a 2 años 5 –
De 2 a 5 años 2 –
Más de 5 años – –
Total 11 –
15 Compromisos de compra de inmovilizado
La inversión en inmovilizado autorizada y contratada pero no registrada en las cuentas asciende a 10.911 millones de euros (31 de diciembre
de 2020: 10.545 millones de euros). La mayoría de los compromisos de compra de inmovilizado están denominados en dólares
estadounidenses, y por tanto están expuestos al impacto de los tipos de cambio.
Los compromisos existentes comprenden 10.813 millones de euros para la adquisición de 22 Airbus A320 (entre 2022 y 2025), 34 Airbus
A321 (entre 2022 y 2024), 26 Airbus A350 (entre 2022 y 2025), 18 Boeing 777-9 (entre 2025 y 2027) y 10 Boeing 787 (entre 2022 y 2024).
El Grupo tiene ciertos derechos para cancelar compromisos en caso de retrasos significativos en las entregas de aeronaves causados por
los fabricantes. No se han ejercido dichos derechos a 31 de diciembre de 2021.
16 Activo corriente mantenido para la venta
El activo corriente mantenido para la venta de 20 millones de euros representa tres aeronaves Airbus A321-200. No se ha reconocido
ninguna ganancia o pérdida al clasificarse estas como activo corriente mantenido para la venta. Estas aeronaves se presentan en el
segmento de Aer Lingus y saldrán del negocio dentro de los siguientes 12 meses desde el 31 de diciembre de 2021.
36
224
17 Inmovilizado inmaterial y revisión de deterioro
a Inmovilizado inmaterial
Millones de euros
Fondo de
comercio Marca
Programas de
fidelización de
clientes
Derechos de
aterrizaje
1
Software Otros Total
Coste
Saldo a 1 de enero de 2020 598 451 253 1.616 1.376 282 4.576
Altas – – – – 141 51 192
Bajas – – – – (18) (121) (139)
Reclasificaciones – – – – 43 (46) (3)
Movimientos por cambio de divisas (5) – – (61) (68) (5) (139)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 593 451 253 1.555 1.474 161 4.487
Altas – – – – 149 34 183
Bajas – – – (6) (19) (49) (74)
Movimientos por cambio de divisas 3 – – 56 70 3 132
A 31 de diciembre de 2021 596 451 253 1.605 1.674 149 4.728
Amortización y deterioro
Saldo a 1 de enero de 2020 249 – – 115 710 60 1.134
Cargo por amortización del ejercicio – – – 6 151 4 161
Cargo por deterioro del ejercicio – – – 15 20 – 35
Bajas – – – – (7) – (7)
Movimientos por cambio de divisas – – – (4) (38) (2) (44)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 249 – – 132 836 62 1.279
Cargo por amortización del ejercicio – – – 6 167 5 178
Bajas – – – – (13) –
(13)
Movimientos por cambio de divisas – – – 4 42 (1) 45
A 31 de diciembre de 2021 249 – – 142 1.032 66 1.489
Valor neto contable
A 31 de diciembre de 2021 347 451 253 1.463 642 83 3.239
A 31 de diciembre de 2020 344 451 253 1.423 638 99 3.208
1 El valor neto contable incluye derechos de aterrizaje fuera del Reino Unido y de la UE de 75 millones de euros (2020: 81 millones de euros) con vida útil finita.
La vida útil media restante de estos derechos de aterrizaje es de 14 años.
37
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
224
17 Inmovilizado inmaterial y revisión de deterioro
a Inmovilizado inmaterial
Millones de euros
Fondo de
comercio Marca
Programas de
fidelización de
clientes
Derechos de
aterrizaje
1
Software Otros Total
Coste
Saldo a 1 de enero de 2020 598 451 253 1.616 1.376 282 4.576
Altas – – – – 141 51 192
Bajas – – – – (18) (121) (139)
Reclasificaciones – – – – 43 (46) (3)
Movimientos por cambio de divisas (5) – – (61) (68) (5) (139)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 593 451 253 1.555 1.474 161 4.487
Altas – – – – 149 34 183
Bajas – – – (6) (19) (49) (74)
Movimientos por cambio de divisas 3 – – 56 70 3 132
A 31 de diciembre de 2021 596 451 253 1.605 1.674 149 4.728
Amortización y deterioro
Saldo a 1 de enero de 2020 249 – – 115 710 60 1.134
Cargo por amortización del ejercicio – – – 6 151 4 161
Cargo por deterioro del ejercicio – – – 15 20 – 35
Bajas – – – – (7) – (7)
Movimientos por cambio de divisas – – – (4) (38) (2) (44)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 249 – – 132 836 62 1.279
Cargo por amortización del ejercicio – – – 6 167 5 178
Bajas – – – – (13) – (13)
Movimientos por cambio de divisas – – – 4 42 (1) 45
A 31 de diciembre de 2021 249 – – 142 1.032 66 1.489
Valor neto contable
A 31 de diciembre de 2021 347 451 253 1.463 642 83 3.239
A 31 de diciembre de 2020 344 451 253 1.423 638 99 3.208
1 El valor neto contable incluye derechos de aterrizaje fuera del Reino Unido y de la UE de 75 millones de euros (2020: 81 millones de euros) con vida útil finita.
La vida útil media restante de estos derechos de aterrizaje es de 14 años.
225
b Prueba de deterioro
A continuación, se presentan los valores contables del inmovilizado inmaterial con vida útil indefinida y del fondo de comercio
correspondientes a las unidades generadoras de efectivo (UGE) del Grupo:
Millones de euros
Fondo de
comercio
Derechos de
aterrizaje Marca
Programas de
fidelización de
clientes Total
2021
Iberia
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2021 – 423 306 – 729
British Airways
A 1 de enero de 2021 44 763 – – 807
Bajas – (6) – –
(6)
Movimientos por cambio de divisas 3 52 – – 55
A 31 de diciembre de 2021 47 809 – – 856
Vueling
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2021 28 94 35 – 157
Aer Lingus
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2021 272 62 110 – 444
IAG Loyalty
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2021 – – – 253 253
A 31 de diciembre de 2021 347 1.388 451 253 2.439
Millones de euros
Fondo de
comercio
Derechos de
aterrizaje Marca
Programas de
fidelización de
clientes Total
2020
Iberia
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2020 – 423 306 – 729
British Airways
A 1 de enero de 2020 49 816 – – 865
Movimientos por cambio de divisas (5) (53) – – (58)
A 31 de diciembre de 2020 44 763 – – 807
Vueling
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2020 28 94 35 – 157
Aer Lingus
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2020 272 62 110 – 444
IAG Loyalty
A 1 de enero y 31 de diciembre de 2020 – – – 253 253
Otras UGE
A 1 de enero de 2020 – 12 – – 12
Cargo por deterioro del ejercicio – (12) – – (12)
A 31 de diciembre de 2020 – – – – –
A 31 de diciembre de 2020 344 1.342 451 253 2.390
38
226
17 Inmovilizado inmaterial y revisión de deterioro continuación
Base de cálculo del importe recuperable
Los importes recuperables de las UGE del Grupo se han medido en base a su valor en uso, que utiliza un modelo de flujos de efectivo
descontados con medias ponderadas multiescenario. Estos escenarios se detallan en la sección sobre el principio de empresa en
funcionamiento de la nota 2, con un peso del 70% de la hipótesis de referencia, del 20% de la hipótesis pesimista y del 10% de la hipótesis
pesimista con confinamiento. Las proyecciones de flujos de efectivo se basan en los planes de negocio aprobados por las compañías
operativas relevantes para un periodo de tres años. El aumento de los flujos de efectivo extrapolados más allá del periodo de tres años se
proyecta en base a las tasas de crecimiento a largo plazo. Las proyecciones de flujos de efectivo se descuentan aplicando la tasa de
descuento antes de impuestos de cada UGE.
Cada año las compañías operativas relevantes preparan y aprueban planes de negocio a tres años y el Consejo de Administración aprobó el
plan de negocio a tres años en el cuarto trimestre del año. Se han realizado ajustes en el último año de los flujos de efectivo del plan de
negocio para incorporar los impactos del cambio climático que el Grupo puede estimar de forma fiable en la fecha de cierre. Sin embargo, a
la vista de la naturaleza a largo plazo de los compromisos del Grupo en materia de sostenibilidad, existen otros aspectos de estos
compromisos que no pueden estimarse de forma fiable y, por consiguiente, se han excluido de los cálculos de valor en uso (véase la nota
4). Los flujos de efectivo del plan de negocio que se han empleado en los cálculos de valor en uso reflejan toda la reestructuración que ha
sido aprobada por el Consejo de Administración y que puede ser llevada a la práctica por la Dirección en el marco de los acuerdos
existentes.
Principales hipótesis
Los cálculos de valor en uso para cada UGE recogieron los mayores riesgos derivados del COVID-19, incluyendo los flujos de efectivo
actualizados previstos por la reducción de la actividad desde 2022 y hasta finales de 2024 y un aumento de las tasas de descuento antes
de impuestos para incorporar la mayor volatilidad bursátil. Para cada una de las UGE del Grupo, las principales hipótesis usadas en los
cálculos del valor en uso son las siguientes:
2021
Por ciento
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus IAG Loyalty
Margen operativo
1
3-13 2-12 2-11 0-14 22-24
AKO proporcionados a 2019
1,2
75-103 77-100 97-119 84-115 n/d
Tasa de crecimiento a largo plazo 1,9 1,7 1,6 1,7 1,6
Tasa de descuento antes de impuestos 11,8 11,4 11,1 10,1 12,0
2020
Por ciento
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus IAG Loyalty
Margen operativo
1
(20)-16 (12)-11 (22)-12 (14)-13 25-27
AKO proporcionados a 2019
1,2
45-95 49-98 46-107 40-100 n/d
Tasa de crecimiento a largo plazo 2,1 2,0 1,8 1,9 2,0
Tasa de descuento antes de impuestos 11,2 11,6 11,5 10,4 10,3
1 Tanto el margen operativo como los AKO proporcionados a 2019 se expresan como una media ponderada derivada del modelo de flujos de efectivo
descontados multiescenario.
2 En periodos anteriores, el Grupo aplicó como hipótesis principal el crecimiento medio anual de los AKO. A la vista del impacto del COVID-19, el Grupo ha
presentado los AKO como una proporción del nivel de AKO conseguidos en 2019, antes de la aplicación del cálculo de valor terminal.
Precio del combustible (dólares estadounidenses por tonelada métrica) En 12 meses De 1 a 2 años De 2 a 3 años
3 años y en
adelante
2021 690 673 659 659
2020 373 420 449 449
Los AKO previstos reflejan el rango de AKO como porcentaje de los AKO finales de 2019 durante el periodo cubierto por las previsiones,
basado en el crecimiento previsto de la red y teniendo en consideración las previsiones de mercado de la Dirección.
La tasa de crecimiento a largo plazo se calcula para cada UGE en función de la exposición media ponderada prevista en cada mercado
primario, usando el producto interior bruto (PIB) (fuente: Oxford Economics). El valor terminal de los flujos de efectivo y la tasa de
crecimiento a largo plazo incorporan el impacto del cambio climático en la medida en que puede ser determinado (nota 4). Los planes de
red de las aerolíneas se revisan anualmente en el marco del Plan de Negocio y reflejan los planes de la Dirección en respuesta a riesgos u
oportunidades de mercado específicos.
Las tasas de descuento antes de impuestos representan la evaluación del mercado actual de los riesgos específicos de cada UGE, teniendo
en cuenta el valor temporal del dinero y los riesgos subyacentes de su mercado primario. El cálculo de la tasa de descuento está basado en
las circunstancias de la industria aérea, el Grupo y la UGE. Se obtiene a partir del coste medio ponderado del capital (weighted average cost
of capital, WACC). El WACC tiene en cuenta tanto la deuda como el capital a disposición de las aerolíneas. El coste del capital se obtiene de
la rentabilidad sobre la inversión que se espera que obtengan los inversores de aerolíneas y el coste de la deuda se obtiene de información
de mercado y la estructura de deuda existente del Grupo. El riesgo específico de las UGE se incorpora aplicando factores beta individuales
que se evalúan anualmente en función de los datos de mercado disponibles. La tasa de descuento antes de impuestos refleja el momento
en el que se recibirán los flujos de efectivo de impuestos futuros.
Los supuestos relativos al precio del combustible se calculan a partir de las curvas de precios a plazo en el cuarto trimestre de cada año y
se obtienen de fuentes externas. Las previsiones de flujos de caja recogen estos incrementos de precios después de tener en cuenta el nivel
de derivados de combustible con que cuenta el Grupo, con sus correspondientes precios.
39
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
226
17 Inmovilizado inmaterial y revisión de deterioro continuación
Base de cálculo del importe recuperable
Los importes recuperables de las UGE del Grupo se han medido en base a su valor en uso, que utiliza un modelo de flujos de efectivo
descontados con medias ponderadas multiescenario. Estos escenarios se detallan en la sección sobre el principio de empresa en
funcionamiento de la nota 2, con un peso del 70% de la hipótesis de referencia, del 20% de la hipótesis pesimista y del 10% de la hipótesis
pesimista con confinamiento. Las proyecciones de flujos de efectivo se basan en los planes de negocio aprobados por las compañías
operativas relevantes para un periodo de tres años. El aumento de los flujos de efectivo extrapolados más allá del periodo de tres años se
proyecta en base a las tasas de crecimiento a largo plazo. Las proyecciones de flujos de efectivo se descuentan aplicando la tasa de
descuento antes de impuestos de cada UGE.
Cada año las compañías operativas relevantes preparan y aprueban planes de negocio a tres años y el Consejo de Administración aprobó el
plan de negocio a tres años en el cuarto trimestre del año. Se han realizado ajustes en el último año de los flujos de efectivo del plan de
negocio para incorporar los impactos del cambio climático que el Grupo puede estimar de forma fiable en la fecha de cierre. Sin embargo, a
la vista de la naturaleza a largo plazo de los compromisos del Grupo en materia de sostenibilidad, existen otros aspectos de estos
compromisos que no pueden estimarse de forma fiable y, por consiguiente, se han excluido de los cálculos de valor en uso (véase la nota
4). Los flujos de efectivo del plan de negocio que se han empleado en los cálculos de valor en uso reflejan toda la reestructuración que ha
sido aprobada por el Consejo de Administración y que puede ser llevada a la práctica por la Dirección en el marco de los acuerdos
existentes.
Principales hipótesis
Los cálculos de valor en uso para cada UGE recogieron los mayores riesgos derivados del COVID-19, incluyendo los flujos de efectivo
actualizados previstos por la reducción de la actividad desde 2022 y hasta finales de 2024 y un aumento de las tasas de descuento antes
de impuestos para incorporar la mayor volatilidad bursátil. Para cada una de las UGE del Grupo, las principales hipótesis usadas en los
cálculos del valor en uso son las siguientes:
2021
Por ciento
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus IAG Loyalty
Margen operativo
1
3-13 2-12 2-11 0-14 22-24
AKO proporcionados a 2019
1,2
75-103 77-100 97-119 84-115 n/d
Tasa de crecimiento a largo plazo 1,9 1,7 1,6 1,7 1,6
Tasa de descuento antes de impuestos 11,8 11,4 11,1 10,1 12,0
2020
Por ciento
British
Airways Iberia Vueling Aer Lingus IAG Loyalty
Margen operativo
1
(20)-16 (12)-11 (22)-12 (14)-13 25-27
AKO proporcionados a 2019
1,2
45-95 49-98 46-107 40-100 n/d
Tasa de crecimiento a largo plazo 2,1 2,0 1,8 1,9 2,0
Tasa de descuento antes de impuestos 11,2 11,6 11,5 10,4 10,3
1 Tanto el margen operativo como los AKO proporcionados a 2019 se expresan como una media ponderada derivada del modelo de flujos de efectivo
descontados multiescenario.
2 En periodos anteriores, el Grupo aplicó como hipótesis principal el crecimiento medio anual de los AKO. A la vista del impacto del COVID-19, el Grupo ha
presentado los AKO como una proporción del nivel de AKO conseguidos en 2019, antes de la aplicación del cálculo de valor terminal.
Precio del combustible (dólares estadounidenses por tonelada métrica) En 12 meses De 1 a 2 años De 2 a 3 años
3 años y en
adelante
2021 690 673 659 659
2020 373 420 449 449
Los AKO previstos reflejan el rango de AKO como porcentaje de los AKO finales de 2019 durante el periodo cubierto por las previsiones,
basado en el crecimiento previsto de la red y teniendo en consideración las previsiones de mercado de la Dirección.
La tasa de crecimiento a largo plazo se calcula para cada UGE en función de la exposición media ponderada prevista en cada mercado
primario, usando el producto interior bruto (PIB) (fuente: Oxford Economics). El valor terminal de los flujos de efectivo y la tasa de
crecimiento a largo plazo incorporan el impacto del cambio climático en la medida en que puede ser determinado (nota 4). Los planes de
red de las aerolíneas se revisan anualmente en el marco del Plan de Negocio y reflejan los planes de la Dirección en respuesta a riesgos u
oportunidades de mercado específicos.
Las tasas de descuento antes de impuestos representan la evaluación del mercado actual de los riesgos específicos de cada UGE, teniendo
en cuenta el valor temporal del dinero y los riesgos subyacentes de su mercado primario. El cálculo de la tasa de descuento está basado en
las circunstancias de la industria aérea, el Grupo y la UGE. Se obtiene a partir del coste medio ponderado del capital (weighted average cost
of capital, WACC). El WACC tiene en cuenta tanto la deuda como el capital a disposición de las aerolíneas. El coste del capital se obtiene de
la rentabilidad sobre la inversión que se espera que obtengan los inversores de aerolíneas y el coste de la deuda se obtiene de información
de mercado y la estructura de deuda existente del Grupo. El riesgo específico de las UGE se incorpora aplicando factores beta individuales
que se evalúan anualmente en función de los datos de mercado disponibles. La tasa de descuento antes de impuestos refleja el momento
en el que se recibirán los flujos de efectivo de impuestos futuros.
Los supuestos relativos al precio del combustible se calculan a partir de las curvas de precios a plazo en el cuarto trimestre de cada año y
se obtienen de fuentes externas. Las previsiones de flujos de caja recogen estos incrementos de precios después de tener en cuenta el nivel
de derivados de combustible con que cuenta el Grupo, con sus correspondientes precios.
227
Resumen de los resultados
A 31 de diciembre de 2021, la Dirección evaluó el importe recuperable de cada una de sus UGE y concluyó que los importes recuperables
superaban los valores contables.
Se han considerado posibles cambios razonables en las hipótesis clave, tanto individualmente como de forma conjunta, para cada UGE, en su
caso, lo que incluye una reducción del margen operativo del 2% cada año, de los AKO del 5% cada año, de las tasas de crecimiento a largo
plazo en el cálculo del valor terminal hasta el cero, un aumento de las tasas de descuento antes de impuestos de 2,5 puntos porcentuales,
cambiar la ponderación de la hipótesis de referencia y de la hipótesis pesimista para que la ponderación sea del 100% hacia la hipótesis
pesimista de confinamiento, y un aumento del precio del combustible del 40% sin asumir la recuperación del coste. Dada la incertidumbre
inherente asociada al impacto del cambio climático, estas sensibilidades representan un impacto razonablemente posible del cambio climático
en las UGE mayor que lo incluido en los modelos de deterioro.
Para las UGE de British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus, aunque se prevé que los importes recuperables excedan de los valores contables
en 3.402 millones de euros, 2.166 millones de euros, 2.271 millones de euros y 1.614 millones de euros respectivamente, los importes recuperables
estarían por debajo de los valores contables si se emplearan posibles cambios razonables en las hipótesis asumidas en cada uno de los
siguientes escenarios:
• British Airways: (i) si los AKO hubieran sido un 5% más bajos en combinación con un aumento en el precio del combustible del 4%; (ii) si
los AKO hubieran sido un 5% más bajos en combinación con una reducción de la tasa de crecimiento a largo plazo del 1,3%; (iii) si el
margen operativo hubiera sido dos puntos porcentuales más bajo y (iv) si el precio del combustible hubiera sido un 11% mayor;
• Iberia: (i) si los AKO hubieran sido un 5% más bajos en combinación con un aumento en el precio del combustible del 15%; y (ii) si el
precio del combustible hubiera sido un 21% mayor;
• Vueling:
(i) si los AKO hubieran sido un 5% más bajos en combinación con un aumento en el precio del combustible del 32%; y (ii) si el
precio del combustible hubiera sido un 39% mayor; y
• Aer Lingus: (i) si los AKO hubieran sido un 5% más bajos en combinación con un aumento en el precio del combustible del 23%; y (ii) si el
precio del combustible hubiera sido un 31% mayor.
No surge ningún deterioro en el resto de posibles cambios razonables que podrían sufrir las hipótesis clave aplicadas a la UGE British Airways,
Iberia y Aer Lingus ni en ninguno de los posibles cambios razonables que podrían sufrir las hipótesis clave aplicadas al resto de UGE.
Para más información acerca de los cargos y las reversiones por deterioro contable reconocidos en relación con los derechos de aterrizaje
y los activos de flota parados permanentemente a 31 de diciembre de 2021 y a 31 de diciembre de 2020 véase la nota 3 y la sección de
Medidas alternativas de rendimiento.
18 Inversiones
a Inversiones en empresas filiales
Las principales empresas filiales del Grupo a 31 de diciembre de 2021 se desglosan en la sección sobre inversiones del Grupo.
Todas las empresas filiales se incluyen en la consolidación. La proporción de derechos de voto mantenidos de forma directa en las
empresas filiales no difiere de la proporción de acciones ordinarias mantenidas. No se han producido cambios significativos en las
participaciones accionariales en las empresas filiales este año.
El importe total de los socios externos a 31 de diciembre de 2021 es 6 millones de euros (2020: 6 millones de euros).
British Airways Employee Benefit Trustee (Jersey) Limited, una empresa filial propiedad de British Airways, controla a British Airways Plc Employee
Share Ownership Trust (el Trust). El Trust no es una empresa filial legal de IAG; sin embargo, se consolida dentro de los resultados del Grupo.
b Inversiones en asociadas y negocios conjuntos
La participación en los activos, pasivos, ingresos y beneficios de las participaciones en asociadas y negocios conjuntos del Grupo, que se
incluyen en sus estados financieros, es la siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Total activo 115 73
Total pasivo (85) (50)
Ingresos 64 22
Beneficio del ejercicio 2 1
El detalle de los movimientos en las participaciones en asociadas y negocios conjuntos es el siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Al inicio del ejercicio 29 31
Altas 9 –
Participación en beneficios retenidos 2 1
Dividendos recibidos (1) (3)
Movimientos por cambio de divisas 1 –
40 29
A 31 de diciembre de 2021, no hay restricciones en la habilidad de las empresas asociadas o negocios conjuntos de transferir fondos a la
entidad matriz, y no existen pasivos contingentes relacionados.
A 31 de diciembre de 2021 y a 31 de diciembre de 2020, la inversión en Sociedad Conjunta para la Emisión y Gestión de Medios de Pago
EFC, S.A. superaba un porcentaje de participación por parte del Grupo del 50% (50,5%). La entidad se trata como un negocio conjunto, ya
que las decisiones en materia de estrategia y operaciones requieren el consentimiento unánime de las partes que comparten el control,
incluida IAG.
40
228
19 Otras inversiones en patrimonio
Otras inversiones en patrimonio comprenden lo siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Valores no cotizados 31 29
31 29
El crédito relacionado con Otras inversiones en patrimonio fue de cero euros (2020: 1 millón de euros).
20 Deudores comerciales y otros deudores
Millones de euros 2021 2020
Importes con vencimiento inferior a un año
Deudores comerciales 850 682
Provisión para pérdidas crediticias previstas (115) (125)
Deudores comerciales netos 735 557
Pagos anticipados e ingresos devengados 764 596
Otros deudores no comerciales
196 196
1.695 1.349
Importes con vencimiento superior a un año
Pagos anticipados e ingresos devengados 248 226
Otros deudores no comerciales 2 2
250 228
Los movimientos de la provisión para pérdidas crediticias previstas fueron los siguientes:
Millones de euros 2021 2020
Al inicio del ejercicio 125 113
Provisión durante el ejercicio 8 18
Reversión durante el ejercicio (11) (2)
Cuentas por cobrar canceladas durante el ejercicio
(10) (1)
Movimientos por cambio de divisas 3 (3)
115 125
Los deudores comerciales en general no devengan intereses y su periodo medio de cobro es de 30 días (2020: 30 días).
El desglose del riesgo crediticio por deudores comerciales del Grupo es el siguiente:
A 31 de diciembre de 2021
Millones de euros Corriente <30 días 30-180 días 180-365 días > 365 días
Deudores comerciales 498 132 94 10 116
Pérdidas crediticias previstas 0,2% 0,1% 1,1% 20,0% 95,7%
Provisiones por pérdidas crediticias previstas 1 – 1 2 111
A 31 de diciembre de 2020
Millones de euros Corriente <30 días 30-180 días 180-365 días > 365 días
Deudores comerciales 345 114 88 11 124
Pérdidas crediticias previstas 0,9% 0,2% 1,1% 72,7% 91,1%
Provisiones por pérdidas crediticias previstas 3 – 1 8 113
21 Efectivo, activos líquidos equivalentes y otros depósitos remunerados a corto plazo
Millones de euros 2021 2020
Efectivo en bancos y en caja 2.569 1.882
Depósitos a corto plazo con vencimiento inferior a tres meses 5.323 3.892
Efectivo y activos líquidos equivalentes 7.892 5.774
Depósitos remunerados con vencimiento superior a tres meses 51 143
Efectivo, activos líquidos equivalentes y otros depósitos remunerados 7.943 5.917
El efectivo en bancos se mantiene principalmente en fondos del mercado monetario calificados AAA y en depósitos bancarios. Los
depósitos a corto plazo son por periodos de hasta tres meses y devengan intereses a tipos variables aplicables a los respectivos depósitos.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo no tenía descubiertos bancarios (2020: cero).
Los depósitos remunerados a corto plazo se realizan por periodos superiores a tres meses, y con vencimiento habitualmente dentro del
plazo de 12 meses desde la fecha de cierre, y los intereses se basan en los tipos de mercado disponibles en el momento en que se realizaron
los depósitos.
A 31 de diciembre de 2021, Aer Lingus tenía 35 millones de euros de efectivo restringido (2020: 38 millones de euros) en depósitos
remunerados con vencimiento superior a tres meses, para obligaciones relacionadas con empleados.
41
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
228
19 Otras inversiones en patrimonio
Otras inversiones en patrimonio comprenden lo siguiente:
Millones de euros 2021 2020
Valores no cotizados 31 29
31 29
El crédito relacionado con Otras inversiones en patrimonio fue de cero euros (2020: 1 millón de euros).
20 Deudores comerciales y otros deudores
Millones de euros 2021 2020
Importes con vencimiento inferior a un año
Deudores comerciales 850 682
Provisión para pérdidas crediticias previstas (115) (125)
Deudores comerciales netos 735 557
Pagos anticipados e ingresos devengados 764 596
Otros deudores no comerciales 196 196
1.695 1.349
Importes con vencimiento superior a un año
Pagos anticipados e ingresos devengados 248 226
Otros deudores no comerciales 2 2
250 228
Los movimientos de la provisión para pérdidas crediticias previstas fueron los siguientes:
Millones de euros 2021 2020
Al inicio del ejercicio 125 113
Provisión durante el ejercicio 8 18
Reversión durante el ejercicio (11) (2)
Cuentas por cobrar canceladas durante el ejercicio (10) (1)
Movimientos por cambio de divisas 3 (3)
115 125
Los deudores comerciales en general no devengan intereses y su periodo medio de cobro es de 30 días (2020: 30 días).
El desglose del riesgo crediticio por deudores comerciales del Grupo es el siguiente:
A 31 de diciembre de 2021
Millones de euros Corriente <30 días 30-180 días 180-365 días > 365 días
Deudores comerciales 498 132 94 10 116
Pérdidas crediticias previstas 0,2% 0,1% 1,1% 20,0% 95,7%
Provisiones por pérdidas crediticias previstas 1 – 1 2 111
A 31 de diciembre de 2020
Millones de euros Corriente <30 días 30-180 días 180-365 días > 365 días
Deudores comerciales 345 114 88 11 124
Pérdidas crediticias previstas 0,9% 0,2% 1,1% 72,7% 91,1%
Provisiones por pérdidas crediticias previstas 3 – 1 8 113
21 Efectivo, activos líquidos equivalentes y otros depósitos remunerados a corto plazo
Millones de euros 2021 2020
Efectivo en bancos y en caja 2.569 1.882
Depósitos a corto plazo con vencimiento inferior a tres meses 5.323 3.892
Efectivo y activos líquidos equivalentes 7.892 5.774
Depósitos remunerados con vencimiento superior a tres meses 51 143
Efectivo, activos líquidos equivalentes y otros depósitos remunerados 7.943 5.917
El efectivo en bancos se mantiene principalmente en fondos del mercado monetario calificados AAA y en depósitos bancarios. Los
depósitos a corto plazo son por periodos de hasta tres meses y devengan intereses a tipos variables aplicables a los respectivos depósitos.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo no tenía descubiertos bancarios (2020: cero).
Los depósitos remunerados a corto plazo se realizan por periodos superiores a tres meses, y con vencimiento habitualmente dentro del
plazo de 12 meses desde la fecha de cierre, y los intereses se basan en los tipos de mercado disponibles en el momento en que se realizaron
los depósitos.
A 31 de diciembre de 2021, Aer Lingus tenía 35 millones de euros de efectivo restringido (2020: 38 millones de euros) en depósitos
remunerados con vencimiento superior a tres meses, para obligaciones relacionadas con empleados.
229
a Deuda neta
El detalle de los movimientos en deuda neta se muestra a continuación:
Millones de euros
Saldo a 1 de
enero de 2021
Flujos de
efectivo
Diferencias de
cambio
Nuevos
arrendamientos y
modificaciones
Otras
partidas
Saldo a 31 de
diciembre de
2021
Préstamos bancarios, otros préstamos, pasivos por
financiación de activos y otros pasivos por financiación 5.655 4.033 261 – 24 9.973
Pasivos por arrendamientos 10.024 (1.481) 559 518 17 9.637
Efectivo y activos líquidos equivalentes (5.774) (1.913) (205) – – (7.892)
Depósitos remunerados a corto plazo (143) 91 1 – –
(51)
9.762 730 616 518 41 11.667
Millones de euros
Saldo a 1 de
enero de 2020
Flujos de
efectivo
Diferencias de
cambio
Nuevos
arrendamientos y
modificaciones
Otras
partidas
Saldo a 31 de
diciembre de
2020
Préstamos bancarios, otros préstamos y pasivos por
financiación de activos 3.208 2.589 (227) – 85 5.655
Pasivos por arrendamientos 11.046 (1.536) (726) 1.179 61 10.024
Efectivo y activos líquidos equivalentes (4.062) (1.940) 228 – – (5.774)
Depósitos remunerados a corto plazo (2.621) 2.366 112 – – (143)
7.571 1.479 (613) 1.179 146 9.762
22 Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar
Millones de euros 2021 2020
Acreedores comerciales
1
2.068 1.609
Otros acreedores 898 679
Otros impuestos y seguridad social 176 149
Devengos e ingresos anticipados 570 373
3.712 2.810
1 La partida de acreedores comerciales comprende 89 millones de euros (2020: 55 millones de euros) debido a proveedores que se han adherido a programas
de financiación de cadenas de suministro ofrecidos por varias entidades financieras asociadas. En virtud de estos programas, se ofrecen una o ambas de las
siguientes opciones: (i) para cada una de sus facturas, los proveedores pueden optar por recibir un pago anticipado con descuento de una entidad financiera
asociada en lugar de recibir el pago en los plazos acordados; y/o (ii) para cada una de sus facturas, el Grupo indica a la entidad financiera asociada que pague
al proveedor de acuerdo con los plazos acordados y el Grupo formaliza un plazo de pago con la entidad financiera asociada de hasta 150 días con pago de
intereses a un tipo de entre el 1,5% y el 3,0%.
El Grupo evalúa el sistema mediante indicadores para determinar si los pasivos que los proveedores han traspasado a las entidades
financieras asociadas en el marco de los programas de financiación de cadenas de suministro siguen cumpliendo la definición de
acreedores comerciales o deberían clasificarse como préstamos. Los flujos de efectivo derivados de estos acuerdos se registran en los
flujos de efectivo de actividades de explotación o en los flujos de efectivo de las actividades de financiación, dentro del Estado de flujos de
efectivo consolidado, dependiendo de si los pasivos asociados reúnen los requisitos para ser considerados acreedores comerciales o
préstamos
.
A 31 de diciembre de 2021, estos pasivos cumplen la definición de Acreedores comerciales y se excluyen de la tabla de Deuda neta de la
nota 21a.
Periodo medio de pago a proveedores – Compañías españolas del Grupo
Días 2021 2020
Periodo medio de pago a proveedores 34 43
Ratio de operaciones pagadas 32 36
Ratio de operaciones pendientes de pago 78 135
Millones de euros 2021 2020
Total pagos realizados 3.945 3.694
Total pagos pendientes 147 293
42
230
23 Ingresos diferidos por venta de billetes
Millones de euros
Programas de
fidelización de
clientes
Ingresos
anticipados Total
Saldo a 1 de enero de 2021 2.725 2.405 5.130
Ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados
1, 2
(524) (6.518) (7.042)
Cargo financiero reconocido en la Cuenta de resultados 37 –
37
Emisión de puntos de fidelización a clientes 407 40 447
Efectivo recibido de clientes
3, 4
– 7.689 7.689
Movimientos por cambio de divisa 175 116 291
Saldo a 31 de diciembre de 2021 2.820 3.732 6.552
Análisis:
Corrientes 2.429 3.732 6.161
No corrientes 391 – 391
2.820 3.732 6.552
Millones de euros
Programas de
fidelización de
clientes
Ingresos
anticipados Total
Saldo a 1 de enero de 2020 1.917 3.569 5.486
Cambios en los supuestos – 291 291
Ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados
1, 2
(260) (6.032) (6.292)
Emisión de puntos de fidelización a clientes 361 8 369
Efectivo recibido de clientes
3, 4
850 4.714 5.564
Movimientos por cambio de divisa (143) (145) (288)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 2.725 2.405 5.130
Análisis:
Corrientes 2.252 2.405 4.657
No corrientes 473 – 473
2.725 2.405 5.130
1 Cuando el Grupo actúa como un agente proporcionando productos de redención a clientes a través de los programas de fidelización, o proporcionando
vuelos interlínea a pasajeros, el ingreso se reconoce en la Cuenta de resultados neto del coste correspondiente.
2 Dentro de los ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados en 2021 se reconoce una cantidad de 780 millones de euros previamente registrada como
ingresos diferidos a 1 de enero de 2021 (reconocidos durante 2020 previamente registrados como ingresos diferidos a 1 de enero de 2020: 2.006 millones de
euros).
3 Dentro del efectivo recibido de clientes a 31 de diciembre de 2021 se incluye un importe de cero euros recibidos de American Express (a 31 de diciembre de
2020: 830 millones de euros) tras la firma de la renovación del acuerdo comercial multianual con IAG Loyalty y que se actualiza a lo largo del periodo del
contrato a medida que se satisfacen las obligaciones de ejecución asociadas.
4 El efectivo recibido de clientes se presenta neto de reembolsos.
La obligación de ejecución no satisfecha en relación con los programas de fidelización de clientes del Grupo que está clasificada como no
corriente ascendía a 391 millones de euros a 31 de diciembre de 2021. De este importe, se prevé reconocer 279 millones de euros como
ingresos en un periodo de entre 1 y 5 años después de la fecha del balance y 112 millones de euros posteriormente.
Los ingresos diferidos relacionados con programas de fidelización de clientes consisten principalmente en ingresos imputados a
obligaciones de ejecución vinculadas a Avios. Los Avios son emitidos por las aerolíneas del Grupo a través de sus programas de fidelización
o se venden a terceros como proveedores de tarjetas de crédito, que los emiten en el marco de sus programas de fidelización. Los Avios no
tienen una fecha de caducidad y pueden utilizarse en cualquier momento en el futuro. Por lo tanto, los ingresos pueden reconocerse en
cualquier momento del futuro.
Los ingresos diferidos relacionados con ventas anticipadas están formados por ingresos imputados a billetes de avión que se utilizarán para
viajar en el futuro. Generalmente, estos billetes caducan doce meses después de la fecha prevista de viaje si no se utilizan dentro de ese
periodo de tiempo, sin embargo, debido a las importantes perturbaciones provocadas por la pandemia de COVID-19, el Grupo ha ampliado
el periodo de caducidad hasta 24 meses después de la fecha prevista de viaje, dependiendo de la compañía operadora. Además, las graves
perturbaciones provocadas por la pandemia de COVID-19 provocaron un gran número de cancelaciones de vuelos durante 2020 y 2021
que dieron derecho a los clientes a un reembolso o a la emisión de un bono canjeable en el futuro. Los bonos se presentan en el epígrafe de
Ingresos anticipados.
43
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
230
23 Ingresos diferidos por venta de billetes
Millones de euros
Programas de
fidelización de
clientes
Ingresos
anticipados Total
Saldo a 1 de enero de 2021 2.725 2.405 5.130
Ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados
1, 2
(524) (6.518) (7.042)
Cargo financiero reconocido en la Cuenta de resultados 37 – 37
Emisión de puntos de fidelización a clientes 407 40 447
Efectivo recibido de clientes
3, 4
– 7.689 7.689
Movimientos por cambio de divisa 175 116 291
Saldo a 31 de diciembre de 2021 2.820 3.732 6.552
Análisis:
Corrientes 2.429 3.732 6.161
No corrientes 391 – 391
2.820 3.732 6.552
Millones de euros
Programas de
fidelización de
clientes
Ingresos
anticipados Total
Saldo a 1 de enero de 2020 1.917 3.569 5.486
Cambios en los supuestos – 291 291
Ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados
1, 2
(260) (6.032) (6.292)
Emisión de puntos de fidelización a clientes 361 8 369
Efectivo recibido de clientes
3, 4
850 4.714 5.564
Movimientos por cambio de divisa (143) (145) (288)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 2.725 2.405 5.130
Análisis:
Corrientes 2.252 2.405 4.657
No corrientes 473 – 473
2.725 2.405 5.130
1 Cuando el Grupo actúa como un agente proporcionando productos de redención a clientes a través de los programas de fidelización, o proporcionando
vuelos interlínea a pasajeros, el ingreso se reconoce en la Cuenta de resultados neto del coste correspondiente.
2 Dentro de los ingresos reconocidos en la Cuenta de resultados en 2021 se reconoce una cantidad de 780 millones de euros previamente registrada como
ingresos diferidos a 1 de enero de 2021 (reconocidos durante 2020 previamente registrados como ingresos diferidos a 1 de enero de 2020: 2.006 millones de
euros).
3 Dentro del efectivo recibido de clientes a 31 de diciembre de 2021 se incluye un importe de cero euros recibidos de American Express (a 31 de diciembre de
2020: 830 millones de euros) tras la firma de la renovación del acuerdo comercial multianual con IAG Loyalty y que se actualiza a lo largo del periodo del
contrato a medida que se satisfacen las obligaciones de ejecución asociadas.
4 El efectivo recibido de clientes se presenta neto de reembolsos.
La obligación de ejecución no satisfecha en relación con los programas de fidelización de clientes del Grupo que está clasificada como no
corriente ascendía a 391 millones de euros a 31 de diciembre de 2021. De este importe, se prevé reconocer 279 millones de euros como
ingresos en un periodo de entre 1 y 5 años después de la fecha del balance y 112 millones de euros posteriormente.
Los ingresos diferidos relacionados con programas de fidelización de clientes consisten principalmente en ingresos imputados a
obligaciones de ejecución vinculadas a Avios. Los Avios son emitidos por las aerolíneas del Grupo a través de sus programas de fidelización
o se venden a terceros como proveedores de tarjetas de crédito, que los emiten en el marco de sus programas de fidelización. Los Avios no
tienen una fecha de caducidad y pueden utilizarse en cualquier momento en el futuro. Por lo tanto, los ingresos pueden reconocerse en
cualquier momento del futuro.
Los ingresos diferidos relacionados con ventas anticipadas están formados por ingresos imputados a billetes de avión que se utilizarán para
viajar en el futuro. Generalmente, estos billetes caducan doce meses después de la fecha prevista de viaje si no se utilizan dentro de ese
periodo de tiempo, sin embargo, debido a las importantes perturbaciones provocadas por la pandemia de COVID-19, el Grupo ha ampliado
el periodo de caducidad hasta 24 meses después de la fecha prevista de viaje, dependiendo de la compañía operadora. Además, las graves
perturbaciones provocadas por la pandemia de COVID-19 provocaron un gran número de cancelaciones de vuelos durante 2020 y 2021
que dieron derecho a los clientes a un reembolso o a la emisión de un bono canjeable en el futuro. Los bonos se presentan en el epígrafe de
Ingresos anticipados.
231
24 Otros pasivos a largo plazo
Millones de euros 2021 2020
Acreedores comerciales no corrientes 121 49
Devengos e ingresos diferidos 87 91
208 140
25 Deudas a largo plazo
a Deudas totales
2021 2020
Millones de euros Corrientes No corrientes Total Corrientes No corrientes Total
Préstamos bancarios y otros 761 6.724 7.485 90 2.950 3.040
Préstamos bancarios y otros con plazos inferiores a 12
meses
1
– – – 329 – 329
Pasivos por financiación de activos 171 2.244 2.415 139 2.050 2.189
Otros pasivos por financiación
2
73 – 73 97 – 97
Pasivos por arrendamientos 1.521 8.116 9.637 1.560 8.464 10.024
Deudas financieras remuneradas 2.526 17.084 19.610 2.215 13.464 15.679
1 Los préstamos bancarios y otros con plazos inferiores a 12 meses representan endeudamiento con una duración al inicio inferior a los 12 meses.
2 Dentro de Otros pasivos por financiación se incluyen acuerdos de venta y recompra formalizados durante 2020 y 2021 en relación con derechos de emisión y
representan el importe que el Grupo tiene previsto recomprar a lo largo de 2021 y 2022, respectivamente.
Existen deudas a largo plazo del Grupo por importe de 2.434 millones de euros (31 de diciembre de 2020: 2.412 millones de euros)
garantizadas por activos de flota en propiedad con un valor neto contable de 2.938 millones de euros (31 de diciembre de 2020: 2.794
millones de euros). Los pasivos por financiación de activos están garantizados en todos los casos por las aeronaves o el inmovilizado
material asociado.
b Préstamos bancarios y otros
Millones de euros 2021 2020
Préstamo a tipo variable en libras esterlinas garantizado por UKEF
1
2.358 –
Préstamos a tipo variable garantizados por el ICO
2
1.095 1.009
825 millones de euros de bonos convertibles a tipo fijo del 1,125% con vencimiento en 2028
3
757 –
700 millones de euros de bonos no garantizados a tipo fijo del 3,75% con vencimiento en 2029
4
710 –
500 millones de euros de bonos no garantizados a tipo fijo del 2,75% con vencimiento en 2025
4
508 –
500 millones de euros de bonos a tipo fijo del 0,50% con vencimiento en 2023
5
499 498
500 millones de euros de bonos a tipo fijo del 1,50% con vencimiento en 2027
5
498 497
500 millones de euros de bonos convertibles a tipo fijo del 0,625% con vencimiento en 2022
6
491 480
Préstamos hipotecarios en euros a tipo variable garantizados por aeronaves
7
171 198
Acuerdo de financiación con ISIF
8
149 75
Bonos a tipo fijo no garantizados
9
138 137
Préstamos hipotecarios no garantizados en dólares estadounidenses a tipo fijo
10
85 97
Préstamos hipotecarios en yuanes chinos garantizados por aeronaves a tipo fijo
11
11 25
Préstamos en euros a tipo fijo no garantizados con el Estado español (Ministerio de Industria)
12
15 24
Pagarés en libras esterlinas del CCFF
13
– 329
7.485 3.369
Menos: cuotas corrientes adeudadas por préstamos bancarios y otros (761) (419)
6.724 2.950
1. El 22 de febrero de 2021, British Airways formalizó un préstamo a cinco años a través del Export Development Guarantee Facility
por valor de 2.300 millones de euros (2.000 millones de libras esterlinas) suscrito por un sindicato de bancos y con un 80% del
principal garantizado por UK Export Finance (UKEF). El 1 de noviembre de 2021, British Airways formalizó un nuevo préstamo a
cinco años a través del Export Development Guarantee Facility por valor de 1.200 millones de euros (1.000 millones de libras
esterlinas) suscrito por un sindicato de bancos y con un 80% del principal garantizado por UKEF. A 31 de diciembre de 2021 no se
habían realizado disposiciones del préstamo adicional. El tipo de interés anual asociado a UKEF es consistente con el tipo de
interés de mercado prevalente en el momento de la formalización del préstamo.
2. El 30 de abril de 2020, Iberia y Vueling formalizaron préstamos sindicados a tipo variable por importe de 750 millones de euros y
260 millones de euros, respectivamente. Estas líneas de crédito se amortizarán entre 2023 y 2025. El Instituto de Crédito Oficial
de España avala el 70% del importe de los préstamos. Los préstamos incorporan varias cláusulas no financieras para proteger la
posición de los bancos participantes, como restricciones a las transferencias de efectivo al resto de sociedades de IAG.
3. Bonos sénior no garantizados convertibles en acciones ordinarias de IAG emitidos por el Grupo el 11 de mayo de 2021; 825
millones de euros a tipo fijo del 1,125% generando unos fondos netos de 818 millones de euros y con vencimiento en 2028. El
Grupo mantiene una opción para reembolsar los bonos convertibles al importe del principal, junto con los intereses devengados,
no antes de los dos años anteriores a la fecha del vencimiento final. Los bonos otorgan protección frente al pago de dividendos y
comprenden un total de 244.850.715 opciones al inicio y a 31 de diciembre de 2021 para convertir los títulos en acciones
ordinarias de IAG. El Grupo también dispone de una opción para reembolsar los bonos convertibles en efectivo, en su totalidad o
en parte, en el caso de que los titulares ejerciten su derecho a convertir los bonos en acciones ordinarias de IAG.
44
232
25 Deudas a largo plazo continuación
4. El 25 de marzo de 2021, el Grupo realizó dos emisiones de bonos sénior no garantizados por un nominal total de 1.200 millones de
euros, 500 millones de euros con vencimiento el 25 de marzo de 2025 y 700 millones de euros con vencimiento el 25 de marzo
de 2029. Los bonos tienen un interés fijo anual del 2,75% y del 3,75% respectivamente, pagaderos a plazo vencido. Los bonos se
emitieron al 100% del importe principal respectivamente y, salvo que se hayan amortizado o comprado y cancelado previamente,
se amortizarán al 100% del principal en sus fechas de vencimiento respectivas.
5. En julio de 2019, el Grupo realizó dos emisiones de bonos sénior no garantizados por un nominal total de 1.000 millones de euros;
500 millones de euros con vencimiento el 4 de julio de 2023 y 500 millones de euros con vencimiento el 4 de julio de 2027. Los
bonos devengan intereses a tipo fijo del 0,5% y del 1,5% anual respectivamente, pagaderos a plazo vencido. Los bonos se
emitieron al 99,417% y al 98,803% del principal respectivamente y, salvo que se hayan amortizado o comprado y cancelado
previamente, se amortizarán al 100% del principal en sus fechas de vencimiento respectivas.
6. Bono sénior no garantizado convertible en acciones ordinarias de IAG y emitido por el Grupo en noviembre de 2015 de 500
millones de euros a tipo fijo del 0,625% generó unos fondos netos de 494 millones de euros y vence en 2022. El Grupo mantiene
una opción para reembolsar el bono convertible al importe del principal, junto con los intereses devengados, no antes de los dos
años anteriores a la fecha de vencimiento final. El bono incorpora protección de dividendos, y un total de 40.306.653 opciones
relacionadas con este bono continuaban pendientes de liquidación a 31 de diciembre de 2021.
7. Los préstamos hipotecarios en euros a tipo variable están garantizados por aeronaves específicas en propiedad del Grupo y
devengan intereses a tipos entre el 0,04% y el 1,01%. Los préstamos son reembolsables entre 2024 a 2027.
8. El 23 de diciembre de 2020, Aer Lingus formalizó un acuerdo de financiación a tipo variable con el Ireland Strategic Investment
Fund (ISIF) por valor de 75 millones de euros. El 27 de marzo de 2021, Aer Lingus formalizó un nuevo acuerdo de financiación a
tipo variable con el ISIF por 75 millones de euros adicionales. El acuerdo de financiación es reembolsable en 2023.
9. Un total de 200 millones de euros bonos no garantizados a tipos fijos entre el 3,5% y el 3,75% con vencimientos entre 2022 y
2027.
10. El préstamo hipotecario en dólares estadounidenses no garantizado a tipo fijo devenga intereses a tipos entre el 1,38% y el 2,86%.
El préstamo es reembolsable entre 2023 y 2026.
11. Los préstamos hipotecarios en yuanes chinos a tipo fijo están garantizados por aeronaves específicas en propiedad del Grupo y
devengan interés del 5,20%. Los préstamos son reembolsables en 2022.
12. Los préstamos en euros a tipo fijo no garantizados con el Estado español (Ministerio de Industria) devengan intereses entre el
cero y el 5,68% y son reembolsables entre 2021 y 2028.
13. El 12 de abril de 2020, British Airways se acogió al Coronavirus Corporate Finance Facility (CCFF) lanzado por el Gobierno del
Reino Unido. En el marco del CCFF, British Airways emitió pagarés a favor del Gobierno del Reino Unido por valor de 350
millones de euros (300 millones de libras esterlinas). Este préstamo se reembolsó en abril de 2021.
Además, el 23 de marzo de 2021, el Grupo formalizó una línea de crédito renovable garantizada a tres años en dólares estadounidenses a
disposición de British Airways, Iberia y Aer Lingus. El importe disponible a través de esta línea de crédito es de 1.755 millones de dólares
estadounidenses. A 31 de diciembre de 2021, no se habían realizado disposiciones de esta línea de crédito. En paralelo a la contratación de
esta línea de crédito, British Airways cerró su línea de crédito renovable garantizada en dólares estadounidenses que vencía en junio de
2021 y que contaba con 786 millones de dólares estadounidenses sin disponer a 31 de diciembre de 2020. Aunque el Grupo no prevé
disponer de esta línea de crédito renovable, en el caso de que lo haga la deuda resultante estará garantizada con un conjunto específico de
derechos de aterrizaje y aeronaves en las respectivas compañías operadoras.
Detalles sobre el bono convertible con vencimiento en 2028
Estos bonos convertibles otorgan a los titulares protección frente al pago de dividendos y comprenden un total de 244.850.715 opciones al
inicio y a 31 de diciembre de 2021 para convertir los títulos en acciones ordinarias de IAG. El Grupo mantiene una opción para reembolsar
los bonos convertibles al importe del principal, junto con los intereses devengados, no antes de los dos años anteriores a la fecha de
vencimiento final. El Grupo también dispone de una opción para reembolsar en efectivo los bonos convertibles, en su totalidad o en parte,
en el caso de que los titulares ejerciten su derecho a convertir los bonos en acciones ordinarias de IAG.
Los bonos convertibles se registran a su valor razonable, que a 31 de diciembre de 2021 ascendía a 756 millones de euros, lo que constituye
un descenso de 69 millones de euros desde la emisión. De este descenso, el importe incluido en Otro resultado global relacionado con el
riesgo crediticio de los bonos convertibles fue de 20 millones de euros y el crédito reconocido en Gastos financieros en la Cuenta de
resultados atribuible a los cambios en las condiciones de mercado fue de 89 millones de euros.
Operaciones con entidades no consolidadas
En julio de 2021, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y posteriormente arrendaron
siete aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2031 y 2035. Este acuerdo se instrumentó a través de un fondo
estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2021-1 de British Airways, denominados comúnmente
Enhanced Equipment Trust Certificates (EETCs). A consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 204 millones de euros de
Pasivos por financiación de activos.
En el cuarto trimestre de 2020, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y
posteriormente arrendaron nueve aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2028 y 2032. Este acuerdo se instrumentó a
través de un fondo estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2020-1 de British Airways. A
consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 472 millones de euros de Pasivos por financiación de activos.
En el tercer trimestre de 2019, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y
posteriormente arrendaron ocho aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2029 y 2034. Este acuerdo se instrumentó a
través de un fondo estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2019-1 de British Airways. A
consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 725 millones de euros de Pasivos por financiación de activos.
A 31 de diciembre de 2021, los Pasivos por financiación de activos incluyen importes acumulados de 1.489 millones de euros (2020: 1.312
millones de euros) relacionados con las operaciones con entidades no consolidadas que emitieron los EETC.
45
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
232
25 Deudas a largo plazo continuación
4. El 25 de marzo de 2021, el Grupo realizó dos emisiones de bonos sénior no garantizados por un nominal total de 1.200 millones de
euros, 500 millones de euros con vencimiento el 25 de marzo de 2025 y 700 millones de euros con vencimiento el 25 de marzo
de 2029. Los bonos tienen un interés fijo anual del 2,75% y del 3,75% respectivamente, pagaderos a plazo vencido. Los bonos se
emitieron al 100% del importe principal respectivamente y, salvo que se hayan amortizado o comprado y cancelado previamente,
se amortizarán al 100% del principal en sus fechas de vencimiento respectivas.
5. En julio de 2019, el Grupo realizó dos emisiones de bonos sénior no garantizados por un nominal total de 1.000 millones de euros;
500 millones de euros con vencimiento el 4 de julio de 2023 y 500 millones de euros con vencimiento el 4 de julio de 2027. Los
bonos devengan intereses a tipo fijo del 0,5% y del 1,5% anual respectivamente, pagaderos a plazo vencido. Los bonos se
emitieron al 99,417% y al 98,803% del principal respectivamente y, salvo que se hayan amortizado o comprado y cancelado
previamente, se amortizarán al 100% del principal en sus fechas de vencimiento respectivas.
6. Bono sénior no garantizado convertible en acciones ordinarias de IAG y emitido por el Grupo en noviembre de 2015 de 500
millones de euros a tipo fijo del 0,625% generó unos fondos netos de 494 millones de euros y vence en 2022. El Grupo mantiene
una opción para reembolsar el bono convertible al importe del principal, junto con los intereses devengados, no antes de los dos
años anteriores a la fecha de vencimiento final. El bono incorpora protección de dividendos, y un total de 40.306.653 opciones
relacionadas con este bono continuaban pendientes de liquidación a 31 de diciembre de 2021.
7. Los préstamos hipotecarios en euros a tipo variable están garantizados por aeronaves específicas en propiedad del Grupo y
devengan intereses a tipos entre el 0,04% y el 1,01%. Los préstamos son reembolsables entre 2024 a 2027.
8. El 23 de diciembre de 2020, Aer Lingus formalizó un acuerdo de financiación a tipo variable con el Ireland Strategic Investment
Fund (ISIF) por valor de 75 millones de euros. El 27 de marzo de 2021, Aer Lingus formalizó un nuevo acuerdo de financiación a
tipo variable con el ISIF por 75 millones de euros adicionales. El acuerdo de financiación es reembolsable en 2023.
9. Un total de 200 millones de euros bonos no garantizados a tipos fijos entre el 3,5% y el 3,75% con vencimientos entre 2022 y
2027.
10. El préstamo hipotecario en dólares estadounidenses no garantizado a tipo fijo devenga intereses a tipos entre el 1,38% y el 2,86%.
El préstamo es reembolsable entre 2023 y 2026.
11. Los préstamos hipotecarios en yuanes chinos a tipo fijo están garantizados por aeronaves específicas en propiedad del Grupo y
devengan interés del 5,20%. Los préstamos son reembolsables en 2022.
12. Los préstamos en euros a tipo fijo no garantizados con el Estado español (Ministerio de Industria) devengan intereses entre el
cero y el 5,68% y son reembolsables entre 2021 y 2028.
13. El 12 de abril de 2020, British Airways se acogió al Coronavirus Corporate Finance Facility (CCFF) lanzado por el Gobierno del
Reino Unido. En el marco del CCFF, British Airways emitió pagarés a favor del Gobierno del Reino Unido por valor de 350
millones de euros (300 millones de libras esterlinas). Este préstamo se reembolsó en abril de 2021.
Además, el 23 de marzo de 2021, el Grupo formalizó una línea de crédito renovable garantizada a tres años en dólares estadounidenses a
disposición de British Airways, Iberia y Aer Lingus. El importe disponible a través de esta línea de crédito es de 1.755 millones de dólares
estadounidenses. A 31 de diciembre de 2021, no se habían realizado disposiciones de esta línea de crédito. En paralelo a la contratación de
esta línea de crédito, British Airways cerró su línea de crédito renovable garantizada en dólares estadounidenses que vencía en junio de
2021 y que contaba con 786 millones de dólares estadounidenses sin disponer a 31 de diciembre de 2020. Aunque el Grupo no prevé
disponer de esta línea de crédito renovable, en el caso de que lo haga la deuda resultante estará garantizada con un conjunto específico de
derechos de aterrizaje y aeronaves en las respectivas compañías operadoras.
Detalles sobre el bono convertible con vencimiento en 2028
Estos bonos convertibles otorgan a los titulares protección frente al pago de dividendos y comprenden un total de 244.850.715 opciones al
inicio y a 31 de diciembre de 2021 para convertir los títulos en acciones ordinarias de IAG. El Grupo mantiene una opción para reembolsar
los bonos convertibles al importe del principal, junto con los intereses devengados, no antes de los dos años anteriores a la fecha de
vencimiento final. El Grupo también dispone de una opción para reembolsar en efectivo los bonos convertibles, en su totalidad o en parte,
en el caso de que los titulares ejerciten su derecho a convertir los bonos en acciones ordinarias de IAG.
Los bonos convertibles se registran a su valor razonable, que a 31 de diciembre de 2021 ascendía a 756 millones de euros, lo que constituye
un descenso de 69 millones de euros desde la emisión. De este descenso, el importe incluido en Otro resultado global relacionado con el
riesgo crediticio de los bonos convertibles fue de 20 millones de euros y el crédito reconocido en Gastos financieros en la Cuenta de
resultados atribuible a los cambios en las condiciones de mercado fue de 89 millones de euros.
Operaciones con entidades no consolidadas
En julio de 2021, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y posteriormente arrendaron
siete aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2031 y 2035. Este acuerdo se instrumentó a través de un fondo
estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2021-1 de British Airways, denominados comúnmente
Enhanced Equipment Trust Certificates (EETCs). A consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 204 millones de euros de
Pasivos por financiación de activos.
En el cuarto trimestre de 2020, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y
posteriormente arrendaron nueve aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2028 y 2032. Este acuerdo se instrumentó a
través de un fondo estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2020-1 de British Airways. A
consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 472 millones de euros de Pasivos por financiación de activos.
En el tercer trimestre de 2019, el Grupo formalizó una estructura de financiación de activos en virtud de la cual se vendieron y
posteriormente arrendaron ocho aeronaves. Estas operaciones tienen un vencimiento entre 2029 y 2034. Este acuerdo se instrumentó a
través de un fondo estructurado no consolidado que a su vez emitió los Pass Through Certificates, Series 2019-1 de British Airways. A
consecuencia de estas operaciones el Grupo reconoció 725 millones de euros de Pasivos por financiación de activos.
A 31 de diciembre de 2021, los Pasivos por financiación de activos incluyen importes acumulados de 1.489 millones de euros (2020: 1.312
millones de euros) relacionados con las operaciones con entidades no consolidadas que emitieron los EETC.
233
c Reconciliación de movimientos de pasivos a flujos de efectivo de las actividades de financiación
Millones de euros
Préstamos
bancarios y
otros, y
pasivos por
financiación
de activos
Pasivos por
arrendamientos
Derivados
para mitigar la
volatilidad de
los pasivos
financieros Total
Saldo a 1 de enero de 2021 5.655 10.024 429 16.108
Fondos procedentes de préstamos 4.817 – – 4.817
Amortización de préstamos (784) – – (784)
Amortización de pasivos por arrendamientos – (1.481) – (1.481)
Liquidación de instrumentos financieros derivados – – (268) (268)
Total cambios por flujos de efectivo de financiación
4.033 (1.481) (268) 2.284
Intereses pagados (212) (367) (26) (605)
Gasto por intereses 307 393 – 700
Nuevos préstamos y modificaciones de préstamos – 518 – 518
Movimientos en el valor razonable (69) – (286) (355)
Otros movimientos distintos de efectivo (2) (9) 15 4
Efecto de variaciones en tipos de cambio de divisas 261 559 – 820
Saldo a 31 de diciembre de 2021
9.973 9.637 (136) 19.474
Millones de euros
Préstamos
bancarios y
otros, y
pasivos por
financiación
de activos
Pasivos por
arrendamientos
Derivados
para mitigar la
volatilidad de
los pasivos
financieros
Capital social/
prima de
emisión Total
Saldo a 1 de enero de 2020 3.208 11.046 128 6.323 20.705
Fondos procedentes de préstamos 3.567 – – – 3.567
Amortización de préstamos (978) – – – (978)
Amortización de pasivos por arrendamientos – (1.536) – – (1.536)
Fondos procedentes de la emisión de títulos – – – 2.674 2.674
Liquidación de instrumentos financieros derivados – – 59 – 59
Total cambios por flujos de efectivo de financiación
2.589 (1.536) 59 2.674 3.786
Intereses pagados (117) (421) (15) – (553)
Gasto por intereses 108 445 – – 553
Nuevos préstamos y modificaciones de préstamos – 1.179 – – 1.179
Movimientos en el valor razonable – – 273 – 273
Otros movimientos distintos de efectivo 94 37 (16) – 115
Efecto de variaciones en tipos de cambio de divisas (227) (726) – – (953)
Total otros cambios relacionados con pasivos financieros (142) 514 242 – 614
Total otros cambios relacionados – – – (730) (730)
Saldo a 31 de diciembre de 2020 5.655 10.024 429 8.267 24.375
46
234
25 Deudas a largo plazo continuación
d Total préstamos, pasivos por arrendamientos, otros pasivos por financiación y pasivos por financiación de activos
Millones 2021 2020
Préstamos
Bancos:
Dólares estadounidenses $98 $121
Euros
€1.430 €1.303
Libras esterlinas £2.003 £299
Yuanes chinos CNY 78 CNY 201
€3.883 €1.756
Bonos a tipo fijo:
Euros €3.602 €1.613
€3.602 €1.613
Pasivos por financiación de activos
Dólares estadounidenses $2.192 $2.080
Euros €408 €448
Yenes japoneses ¥8.226 ¥4.883
€2.415 €2.189
Otros pasivos por financiación
Euros €73 €97
€73 €97
Pasivos por arrendamientos
Dólares estadounidenses $7.709 $8.436
Euros
€1.547 €1.858
Yenes japoneses ¥75.450 ¥74.734
Libras esterlinas £569 £608
€9.637 €10.024
Total deudas financieras remuneradas €19.610 €15.679
47
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
234
25 Deudas a largo plazo continuación
d Total préstamos, pasivos por arrendamientos, otros pasivos por financiación y pasivos por financiación de activos
Millones 2021 2020
Préstamos
Bancos:
Dólares estadounidenses $98 $121
Euros €1.430 €1.303
Libras esterlinas £2.003 £299
Yuanes chinos CNY 78 CNY 201
€3.883 €1.756
Bonos a tipo fijo:
Euros €3.602 €1.613
€3.602 €1.613
Pasivos por financiación de activos
Dólares estadounidenses $2.192 $2.080
Euros €408 €448
Yenes japoneses ¥8.226 ¥4.883
€2.415 €2.189
Otros pasivos por financiación
Euros €73 €97
€73 €97
Pasivos por arrendamientos
Dólares estadounidenses $7.709 $8.436
Euros €1.547 €1.858
Yenes japoneses ¥75.450 ¥74.734
Libras esterlinas £569 £608
€9.637 €10.024
Total deudas financieras remuneradas €19.610 €15.679
235
26 Provisiones
Millones de euros
Provisiones
para grandes
reparaciones
Provisiones por
reestructuración
Indemnizaciones
por despido de
empleados y
otras provisiones
relacionadas con
empleados
Provisiones
para
demandas
judiciales y
disputas
contractuales
Otras
provisiones Total
Valor neto contable a 1 de enero de 2021 1.588 432 714 84 94 2.912
Reclasificaciones (2) – – (7) – (9)
Provisiones registradas durante el ejercicio 267 30 66 85 63 511
Utilizadas durante el ejercicio (101) (171) (30) (57) (62) (421)
Reversión de importes no utilizados (41) (22) – (18) (16)
(97)
Actualización de descuento 10 – 2 – – 12
Revaluaciones – – (34) – – (34)
Movimientos por cambio de divisas 111 5 2 3 4 125
Valor neto contable a 31 de diciembre de 2021
1.832 274 720 90 83 2.999
Desglose:
Corrientes 431 142 59 69 31 732
No corrientes 1.401 132 661 21 52
2.267
1.832 274 720 90 83 2.999
Provisiones para grandes reparaciones
La provisión para gastos por grandes reparaciones se mantiene a fin de cumplir las condiciones contractuales de mantenimiento y
devolución de aeronaves mantenidas en virtud de arrendamiento. La provisión incluye también un importe relacionado con terrenos y
edificios arrendados cuando el contrato exige costes de reparación al finalizar el arrendamiento. Estos costes se capitalizan dentro de los
activos por derecho de uso. Esta es una provisión a largo plazo por naturaleza, que cubre típicamente la duración del activo arrendado, que
para aeronaves es de hasta 12 años.
Dentro de la reversión de importes no utilizados de las provisiones para grandes reparaciones se incluye un importe de 7 millones de euros
relacionado con la reversión de las provisiones por contratos de arrendamiento, que representan la estimación de los costes para cumplir
con las condiciones de entrega asociadas con las aeronaves arrendadas que fueron paradas permanentemente y sufrieron un deterioro
durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020 y que, subsecuentemente, se han puesto de nuevo en funcionamiento con la
consiguiente reversión del deterioro durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021.
Cuando los importes sean finales y la incertidumbre acerca de estas provisiones se elimina, el pasivo asociado se reclasifica a Otros
acreedores a corto o largo plazo, dependiendo de la fecha esperada de pago.
Provisiones por reestructuración
La provisión por reestructuración engloba provisiones para planes de despido voluntario incluido el programa de despido colectivo, dentro
del Plan de Transformación de Iberia implementado antes de 2021, que provee pagos a los empleados afectados hasta que alcancen la
edad legal de jubilación. El importe de la provisión se ha determinado por medio de una valoración actuarial realizada por actuarios
independientes y se ha basado en los mismos supuestos que los utilizados para determinar las provisiones para obligaciones con la
tripulación de vuelo indicadas más abajo, excepto la tasa de descuento, que en este caso fue del 0,00%. Los pagos relacionados con esta
provisión continuarán durante los próximos ocho años.
A 31 de diciembre de 2021, 270 millones de euros de esta provisión estaban relacionados con programas de despidos colectivos (2020: 428
millones de euros).
Indemnizaciones por despido de empleados y otras provisiones relacionadas con empleados
Esta provisión incluye indemnizaciones por despido para empleados bajo varios acuerdos contractuales.
El Grupo reconoce una provisión relacionada con tripulación de vuelo que, reuniendo ciertas condiciones, tiene la opción de mantenerse en
reserva conservando su relación laboral hasta que llega a la edad legal de jubilación o se jubila anticipadamente. El Grupo debe seguir
remunerando a dichos empleados hasta que estos llegan a la edad legal de jubilación, y se reconoció una provisión inicial al efecto basada
en una valoración actuarial. La provisión fue revisada a 31 de diciembre de 2021 con el uso de actuarios independientes aplicando el método
de crédito unitario proyectado, basado en una tasa de descuento consistente con el índice iBoxx del 0,91% y del 0,00% (2020: índice iBoxx
del 0,37% y 0,00%) en función de si los empleados están en la actualidad en activo o no, las tablas de mortalidad PERM/F-2000P y una
subida anual del IPC asumida del 2,00% en 2022 y del 1,50% en 2023. Esta provisión es principalmente a largo plazo. Las revaluaciones en la
valoración de esta provisión se registran en Otro resultado global. La cantidad relacionada con esta provisión fue 644 millones de euros a 31
de diciembre de 2021 (2020: 654 millones de euros).
Provisiones para demandas judiciales y disputas contractuales
Provisiones para demandas judiciales y disputas contractuales incluye:
• Importes relacionados con reclamaciones de múltiples partes realizadas por grupos de empleados sobre una serie de cuestiones
relacionadas con sus operaciones, incluidas reclamaciones de pagas de vacaciones adicionales y por discriminación de edad;
• Importes relacionados con las disputas contractuales en curso derivadas de las provisiones actuales del Grupo; e
• Importes relacionados con las inspecciones abiertas por una serie de organismos reguladores de la competencia en relación con
prácticas de supuesta competencia desleal en los negocios de transporte de carga y pasajeros del Grupo.
La cuantía final a pagar en relación a estas reclamaciones y sanciones pendientes es incierta.
Otras provisiones
Otras provisiones incluyen una provisión en relación al Sistema de Comercio de Emisiones, que representa el exceso de emisiones de CO
2
en los vuelos dentro del Reino Unido y de la UE por encima de los Derechos de Emisión otorgados para el Reino Unido y la UE
respectivamente.
48
236
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo financiero
El Grupo está expuesto a diferentes riesgos financieros: riesgo de mercado (incluido el riesgo del precio del combustible, el riesgo de tipos
de cambio y el riesgo de tipos de interés). El riesgo de crédito y el riesgo de liquidez. El impacto principal en los estados financieros se
expone a continuación:
a Riesgo de precios del combustible
El Grupo está expuesto al riesgo derivado del precio del combustible. Con objeto de mitigar este riesgo, dentro de la estrategia de gestión
del riesgo de precios del combustible del Grupo se formalizan diversos instrumentos derivados extrabursátiles. La estrategia del Grupo es
cubrir una proporción del consumo de combustible para los próximos dos años (previamente tres años) dentro de los perfiles de
coberturas aprobados.
En la siguiente tabla se muestra la sensibilidad de los instrumentos financieros a un posible cambio razonable de los precios del
combustible, permaneciendo constantes otras variables, sobre los resultados antes de impuestos y el patrimonio neto
1
:
2021 2020
Subida/(descenso) en el
precio del combustible
%
Efecto sobre el resultado
antes de impuestos
Millones de euros
Efecto sobre el patrimonio
neto
Millones de euros
Subida/(descenso) en el
precio del combustible
%
Efecto sobre el resultado
antes de impuestos
Millones de euros
Efecto sobre el patrimonio
neto
Millones de euros
30 – 834 30 189 525
(30) – (520) (30) (219) (664)
1 El análisis de sensibilidad del patrimonio neto excluye los importes de sensibilidad reconocidos en el resultado antes de impuestos.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, a raíz de una recuperación sustancial del precio del petróleo, el valor razonable de
estos pasivos netos por instrumentos derivados era de 288 millones de euros a 31 de diciembre de 2021, lo que representa in incremento de
1.066 millones de euros desde el 1 de enero de 2021. Desde el brote del COVID-19, ya no se prevé que ocurra una proporción importante de
las relaciones de cobertura asociadas y, como consecuencia, se suspendió la contabilidad de coberturas de combustible, y los movimientos
a valor de mercado posteriores se registraron en la Cuenta de resultados. Sin embargo, a raíz de las previsiones actualizadas que se detallan
en la nota 3, otros 72 millones de euros de las ganancias reconocidas en Otro resultado global se reclasificaron en la Cuenta de resultados y
se reconocieron en la partida de Gastos de combustible y derechos de emisión en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021.
La ganancia derivada de la suspensión de la contabilidad de coberturas de combustible se ha registrado como partida excepcional. Véase
la sección de Medidas alternativas de rendimiento para más detalles.
b Riesgo de tipos de cambio
El Grupo está expuesto a un riesgo de cambio de divisas sobre los ingresos, compras y deuda denominados en monedas diferentes a la
moneda funcional del Grupo. Las divisas en las que están denominadas esas transacciones son, principalmente, el euro, el dólar
estadounidense y la libra esterlina. El Grupo aplica una serie de estrategias de cobertura ante los riesgos de divisa. La estrategia del Grupo
es cubrir una parte de las compras y ventas denominadas en moneda extranjera hasta los siguientes tres años.
En la tabla siguiente se muestra la sensibilidad de la exposición de los derivados a las divisas principales del Grupo a una posible variación
razonable de los tipos de cambio del dólar estadounidense, la libra esterlina y el yen japonés, con las demás variables constantes, sobre el
resultado antes de impuestos y el patrimonio neto
1
. Se ha realizado el análisis de sensibilidad sobre los pasivos remunerados, los pasivos por
arrendamientos y los derivados (tanto los designados como de cobertura como los no designados como de cobertura) denominados en
monedas extranjeras; en este sentido, los datos correspondientes a 2020 se han actualizado para adecuarlos a la metodología actual. La
metodología se ha actualizado para reflejar mejor la exposición a tipos de cambio surgidas por las operaciones del Grupo.
Subida/
(descenso) del
tipo del dólar
estadounidense
%
Efecto sobre el
resultado antes de
impuestos
Millones de euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso)
del tipo de la
libra esterlina
%
Efecto sobre el
resultado antes
de impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso)
del tipo del
yen japonés
%
Efecto sobre el
resultado antes
de impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre el
patrimonio
neto
Millones de
euros
2021 10 255 523 10 (10) 134 10 (17) (41)
(10) (260) (481) (10) 10 (134) (10) 17 41
2020 10 234 283 10 9 (167) 10 (16) (42)
(10) (273) (345) (10) (9) 157 (10) 16 42
1 El análisis de sensibilidad del patrimonio neto excluye los importes de sensibilidad reconocidos en el resultado antes de impuestos.
A 31 de diciembre de 2021, el valor razonable de los activos netos de instrumentos derivados denominados en moneda extranjera era de 185
millones de euros, lo que representa un incremento de 652 millones de euros, desde el 1 de enero de 2021. Estos comprenden tanto los
derivados designados como de cobertura como los derivados que inicialmente no se designaron como de cobertura. De manera similar al
riesgo de precios del combustible al que se alude anteriormente, ya no se esperaba que ocurriera un porcentaje considerable de las
relaciones de cobertura y, como como consecuencia, se suspendió la contabilidad de coberturas, y los movimientos posteriores a valor de
mercado se registraron en la Cuenta de resultados. Sin embargo, a raíz de las previsiones actualizadas que se detallan en la nota 3, otros 5
millones de euros de las ganancias reconocidas en Otro resultado global se reclasificaron en la Cuenta de resultados y se reconocieron en la
partida de Gastos de combustible y derechos de emisión y de Ingresos de pasaje. En aquellos derivados no designados como de cobertura
al inicio, los movimientos a valor de mercado se han registrado directamente en la Cuenta de resultados y se han reconocido en
(Cargos)/créditos netos por conversión de moneda extranjera.
49
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
236
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo financiero
El Grupo está expuesto a diferentes riesgos financieros: riesgo de mercado (incluido el riesgo del precio del combustible, el riesgo de tipos
de cambio y el riesgo de tipos de interés). El riesgo de crédito y el riesgo de liquidez. El impacto principal en los estados financieros se
expone a continuación:
a Riesgo de precios del combustible
El Grupo está expuesto al riesgo derivado del precio del combustible. Con objeto de mitigar este riesgo, dentro de la estrategia de gestión
del riesgo de precios del combustible del Grupo se formalizan diversos instrumentos derivados extrabursátiles. La estrategia del Grupo es
cubrir una proporción del consumo de combustible para los próximos dos años (previamente tres años) dentro de los perfiles de
coberturas aprobados.
En la siguiente tabla se muestra la sensibilidad de los instrumentos financieros a un posible cambio razonable de los precios del
combustible, permaneciendo constantes otras variables, sobre los resultados antes de impuestos y el patrimonio neto
1
:
2021 2020
Subida/(descenso) en el
precio del combustible
%
Efecto sobre el resultado
antes de impuestos
Millones de euros
Efecto sobre el patrimonio
neto
Millones de euros
Subida/(descenso) en el
precio del combustible
%
Efecto sobre el resultado
antes de impuestos
Millones de euros
Efecto sobre el patrimonio
neto
Millones de euros
30 – 834 30 189 525
(30) – (520) (30) (219) (664)
1 El análisis de sensibilidad del patrimonio neto excluye los importes de sensibilidad reconocidos en el resultado antes de impuestos.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, a raíz de una recuperación sustancial del precio del petróleo, el valor razonable de
estos pasivos netos por instrumentos derivados era de 288 millones de euros a 31 de diciembre de 2021, lo que representa in incremento de
1.066 millones de euros desde el 1 de enero de 2021. Desde el brote del COVID-19, ya no se prevé que ocurra una proporción importante de
las relaciones de cobertura asociadas y, como consecuencia, se suspendió la contabilidad de coberturas de combustible, y los movimientos
a valor de mercado posteriores se registraron en la Cuenta de resultados. Sin embargo, a raíz de las previsiones actualizadas que se detallan
en la nota 3, otros 72 millones de euros de las ganancias reconocidas en Otro resultado global se reclasificaron en la Cuenta de resultados y
se reconocieron en la partida de Gastos de combustible y derechos de emisión en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021.
La ganancia derivada de la suspensión de la contabilidad de coberturas de combustible se ha registrado como partida excepcional. Véase
la sección de Medidas alternativas de rendimiento para más detalles.
b Riesgo de tipos de cambio
El Grupo está expuesto a un riesgo de cambio de divisas sobre los ingresos, compras y deuda denominados en monedas diferentes a la
moneda funcional del Grupo. Las divisas en las que están denominadas esas transacciones son, principalmente, el euro, el dólar
estadounidense y la libra esterlina. El Grupo aplica una serie de estrategias de cobertura ante los riesgos de divisa. La estrategia del Grupo
es cubrir una parte de las compras y ventas denominadas en moneda extranjera hasta los siguientes tres años.
En la tabla siguiente se muestra la sensibilidad de la exposición de los derivados a las divisas principales del Grupo a una posible variación
razonable de los tipos de cambio del dólar estadounidense, la libra esterlina y el yen japonés, con las demás variables constantes, sobre el
resultado antes de impuestos y el patrimonio neto
1
. Se ha realizado el análisis de sensibilidad sobre los pasivos remunerados, los pasivos por
arrendamientos y los derivados (tanto los designados como de cobertura como los no designados como de cobertura) denominados en
monedas extranjeras; en este sentido, los datos correspondientes a 2020 se han actualizado para adecuarlos a la metodología actual. La
metodología se ha actualizado para reflejar mejor la exposición a tipos de cambio surgidas por las operaciones del Grupo.
Subida/
(descenso) del
tipo del dólar
estadounidense
%
Efecto sobre el
resultado antes de
impuestos
Millones de euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso)
del tipo de la
libra esterlina
%
Efecto sobre el
resultado antes
de impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso)
del tipo del
yen japonés
%
Efecto sobre el
resultado antes
de impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre el
patrimonio
neto
Millones de
euros
2021 10 255 523 10 (10) 134 10 (17) (41)
(10) (260) (481) (10) 10 (134) (10) 17 41
2020 10 234 283 10 9 (167) 10 (16) (42)
(10) (273) (345) (10) (9) 157 (10) 16 42
1 El análisis de sensibilidad del patrimonio neto excluye los importes de sensibilidad reconocidos en el resultado antes de impuestos.
A 31 de diciembre de 2021, el valor razonable de los activos netos de instrumentos derivados denominados en moneda extranjera era de 185
millones de euros, lo que representa un incremento de 652 millones de euros, desde el 1 de enero de 2021. Estos comprenden tanto los
derivados designados como de cobertura como los derivados que inicialmente no se designaron como de cobertura. De manera similar al
riesgo de precios del combustible al que se alude anteriormente, ya no se esperaba que ocurriera un porcentaje considerable de las
relaciones de cobertura y, como como consecuencia, se suspendió la contabilidad de coberturas, y los movimientos posteriores a valor de
mercado se registraron en la Cuenta de resultados. Sin embargo, a raíz de las previsiones actualizadas que se detallan en la nota 3, otros 5
millones de euros de las ganancias reconocidas en Otro resultado global se reclasificaron en la Cuenta de resultados y se reconocieron en la
partida de Gastos de combustible y derechos de emisión y de Ingresos de pasaje. En aquellos derivados no designados como de cobertura
al inicio, los movimientos a valor de mercado se han registrado directamente en la Cuenta de resultados y se han reconocido en
(Cargos)/créditos netos por conversión de moneda extranjera.
237
c Riesgo de tipos de interés
El Grupo está expuesto a cambios de tipos de interés en la deuda financiera y en los depósitos de efectivo. El riesgo de tipos de interés
sobre los préstamos a tipo variable se gestiona a través de swaps de tipos de interés, swaps de divisas y collars de tipos de interés.
En la tabla siguiente se muestra la sensibilidad de la exposición del Grupo a un posible cambio razonable de los tipos de interés en dólares
estadounidenses, euros y libras esterlinas sobre el resultado antes de impuestos y el patrimonio neto
1
:
Subida/
(descenso) del
tipo de interés
estadounidense
Puntos básicos
Efecto sobre
el resultado
antes de
impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso) del
tipo de interés
europeo
Puntos básicos
Efecto sobre
el resultado
antes de
impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
Subida/
(descenso) del
tipo de interés
en libras
esterlinas
Puntos básicos
Efecto sobre
el resultado
antes de
impuestos
Millones de
euros
Efecto sobre
el patrimonio
neto
Millones de
euros
2021 50 – – 50 3 10 50 (2) –
(50) – – (50) (3) (9) (50) 2 –
2020 50 – –
–
50 9 (8) 50 – –
(50) – –
–
(50) (9) 7 (50) – –
1 El análisis de sensibilidad del patrimonio neto excluye los importes de sensibilidad reconocidos en el resultado antes de impuestos.
Para más información sobre cómo gestiona el Grupo la reforma de los tipos de interés de referencia, véase la nota 27i.
d Riesgo de crédito
El riesgo de crédito es el riesgo de que una contraparte de un instrumento financiero o contrato con clientes incumpla sus obligaciones
contractuales y provoque una pérdida económica. El Grupo está expuesto al riesgo de crédito en sus actividades de financiación, incluidos
los depósitos en bancos y entidades financieras, operaciones con divisas y otros instrumentos financieros. El Grupo cuenta con políticas y
procedimientos para supervisar el riesgo asignando límites a cada contraparte por exposición subyacente y por compañía operadora y
formalizando únicamente operaciones con contrapartes con un riesgo de crédito muy bajo.
Al final de cada periodo, el Grupo evalúa el efecto del riesgo de crédito de las contrapartes y el riesgo de crédito propio del Grupo sobre el
valor razonable de los derivados y las posibles ineficacias se reconocen inmediatamente en el epígrafe Otros cargos no operativos de la
Cuenta de resultados.
e Riesgo de contrapartida
El Grupo está expuesto al riesgo de contrapartida en la medida en que sus contrapartes incumplan pagos relativos a activos financieros a
recibir. El Grupo aplica políticas y procedimientos para controlar el riesgo asignando límites a cada contraparte según su exposición y por
compañía operativa. Las exposiciones subyacentes se controlan diariamente y el límite de exposición general a cada contrapartida se revisa
periódicamente utilizando la información de mercado disponible.
Los activos financieros reconocidos en los estados financieros, netos de pérdidas por deterioro (si se dieran), representan la exposición
máxima del Grupo al riesgo de crédito, sin tener en cuenta las garantías constituidas ni otras mejoras del crédito.
A 31 de diciembre de 2021, la situación de riesgo crediticio del Grupo, desglosada por región, en relación con el efectivo y los derivados
controlados por tesorería, era la siguiente:
Valor de mercado de
instrumentos financieros
controlados por tesorería
asignados por región
Región 2021 2020
Reino Unido 44% 53%
España – 3%
Irlanda 18% 7%
Resto de la zona euro 34% 16%
Resto del mundo 4% 21%
50
238
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo continuación
f Riesgo de liquidez
El Grupo invierte su efectivo en cuentas remuneradas, depósitos a plazo y fondos monetarios, eligiendo para ello instrumentos con
vencimientos o liquidez adecuados con el fin de conservar un margen suficiente que le permita generar fácilmente las entradas de efectivo
necesarias para gestionar el riesgo de liquidez. El Grupo también ha contratado líneas de crédito renovables.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía líneas de crédito renovables no utilizadas por valor de 53 millones de euros (2020: 52 millones de
euros). El Grupo mantenía líneas de mercado monetario no utilizadas y no comprometidas de cero euros (2020: cero euros).
El Grupo tenía las siguientes líneas de financiación comprometidas generales y de aeronaves no utilizadas:
2021
Millones Divisa
Equivalencia
en euros
Líneas de crédito generales
1
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y julio de 2022 €27 27
Líneas de crédito en euros con vencimiento en marzo de 2023
€60 60
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en mayo de 2022 $50 44
Línea de crédito en libras esterlinas con vencimiento en noviembre de 2025 £1.000 1.177
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2024 $1.755 1.556
2.864
Líneas de crédito para compromisos de aeronaves
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en septiembre de 2022
2
$635 563
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2024
3
$635 563
1.126
2020
Millones Divisa
Equivalencia
en euros
Líneas de crédito generales
1
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y junio de 2021 €126 126
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y julio de 2022 €95 95
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en junio de 2021 $786 643
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en mayo de 2022 $50 41
905
Líneas de crédito para compromisos de aeronaves
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2021
2
$428 351
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en julio de 2023
3
$1.013 829
1.180
1 Las líneas de crédito generales pueden ser utilizadas en cualquier momento a discreción del Grupo sujeto a la provisión de un preaviso de hasta tres días antes
de la utilización prevista, dependiendo de la línea de crédito.
2 La línea de crédito para aeronaves con vencimiento en 2022 está disponible para ciertos compromisos de entrega de aeronaves y se detalla en la nota 25b.
3 Las líneas de crédito para aeronaves con vencimiento en 2024 (2020: vencimiento en 2023) están disponibles para ciertos compromisos de entrega de
aeronaves y requieren de la provisión de un preaviso de tres meses por parte del Grupo a la contraparte acerca de su intención de hacer uso de las líneas de
crédito.
51
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
238
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo continuación
f Riesgo de liquidez
El Grupo invierte su efectivo en cuentas remuneradas, depósitos a plazo y fondos monetarios, eligiendo para ello instrumentos con
vencimientos o liquidez adecuados con el fin de conservar un margen suficiente que le permita generar fácilmente las entradas de efectivo
necesarias para gestionar el riesgo de liquidez. El Grupo también ha contratado líneas de crédito renovables.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía líneas de crédito renovables no utilizadas por valor de 53 millones de euros (2020: 52 millones de
euros). El Grupo mantenía líneas de mercado monetario no utilizadas y no comprometidas de cero euros (2020: cero euros).
El Grupo tenía las siguientes líneas de financiación comprometidas generales y de aeronaves no utilizadas:
2021
Millones Divisa
Equivalencia
en euros
Líneas de crédito generales
1
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y julio de 2022 €27 27
Líneas de crédito en euros con vencimiento en marzo de 2023 €60 60
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en mayo de 2022 $50 44
Línea de crédito en libras esterlinas con vencimiento en noviembre de 2025 £1.000 1.177
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2024 $1.755 1.556
2.864
Líneas de crédito para compromisos de aeronaves
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en septiembre de 2022
2
$635 563
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2024
3
$635 563
1.126
2020
Millones Divisa
Equivalencia
en euros
Líneas de crédito generales
1
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y junio de 2021 €126 126
Líneas de crédito en euros con vencimiento entre enero y julio de 2022 €95 95
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en junio de 2021 $786 643
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en mayo de 2022 $50 41
905
Líneas de crédito para compromisos de aeronaves
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en marzo de 2021
2
$428 351
Línea de crédito en dólares estadounidenses con vencimiento en julio de 2023
3
$1.013 829
1.180
1 Las líneas de crédito generales pueden ser utilizadas en cualquier momento a discreción del Grupo sujeto a la provisión de un preaviso de hasta tres días antes
de la utilización prevista, dependiendo de la línea de crédito.
2 La línea de crédito para aeronaves con vencimiento en 2022 está disponible para ciertos compromisos de entrega de aeronaves y se detalla en la nota 25b.
3 Las líneas de crédito para aeronaves con vencimiento en 2024 (2020: vencimiento en 2023) están disponibles para ciertos compromisos de entrega de
aeronaves y requieren de la provisión de un preaviso de tres meses por parte del Grupo a la contraparte acerca de su intención de hacer uso de las líneas de
crédito.
239
En la tabla siguiente se analizan las (salidas) y entradas en relación con los pasivos financieros e instrumentos financieros derivados del
Grupo por agrupaciones de vencimientos basados en el periodo restante a 31 de diciembre hasta su fecha de vencimiento contractual. Los
importes indicados en la tabla son los flujos de efectivo contractuales no descontados e incluyen intereses.
Millones de euros En 6 meses
De 6 a 12
meses De 1 a 2 años De 2 a 5 años Más de 5 años
Total
2021
Deudas financieras remuneradas:
Pasivos por financiación de activos (122) (116) (230) (678) (1.714) (2.860)
Pasivos por arrendamientos (920) (854) (1.814) (3.839) (5.524)
(12.951)
Préstamos a tipo fijo (151) (529) (578) (690) (2.094) (4.042)
Préstamos a tipo variable (129) (285) (428) (3.368) (16) (4.226)
Otros pasivos por financiación (73) – – – – (73)
Acreedores y otras cuentas a pagar (3.712) – (208) – –
(3.920)
Instrumentos financieros derivados (activos):
Derivados de tipos de interés – 1 2 3 – 6
Contratos de divisas 227 52 46 1 – 326
Derivados de combustible 157 129 48 – –
334
Instrumentos financieros derivados (pasivos):
Derivados de tipos de interés (12) (10) (7) (3) – (32)
Contratos de divisas (67) (38) (33) (6) – (144)
Derivados de combustible (14) (13) (18) – –
(45)
A 31 de diciembre de 2021 (4.816) (1.663) (3.220) (8.580) (9.348) (27.627)
Millones de euros En 6 meses
De 6 a 12
meses De 1 a 2 años De 2 a 5 años Más de 5 años
Total
2020
Deudas financieras remuneradas:
Pasivos por financiación de activos (101) (97) (193) (571) (1.673) (2.635)
Pasivos por arrendamientos (901) (919) (1.500) (4.122) (5.962) (13.404)
Préstamos a tipo fijo (360) (37) (631) (666) (587) (2.281)
Préstamos a tipo variable (78) (32) (58) (1.179) (41) (1.388)
Otros pasivos por financiación (97) – – – – (97)
Acreedores y otras cuentas a pagar (2.810) – – – – (2.810)
Instrumentos financieros derivados (activos):
Contratos a plazo 73 41 33 8 – 155
Derivados de combustible 6 2 1 – – 9
Instrumentos financieros derivados (pasivos):
Swaps de tipos de interés (13) (13) (25) (14) (2) (67)
Contratos a plazo (370) (91) (115) (56) – (632)
Derivados de combustible (423) (314) (108) (4) – (849)
A 31 de diciembre de 2020 (5.074) (1.460) (2.596) (6.604) (8.265) (23.999)
52
240
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo continuación
g Compensación de activos y pasivos financieros
El Grupo realiza operaciones de derivados conforme a la documentación del International Swaps and Derivatives Association (ISDA). En
general, estos contratos estipulan que los importes adeudados por cada contraparte en un mismo día en relación con todas las operaciones
abiertas se suman en un único importe neto pagadero por una parte a la otra.
Los siguientes activos y pasivos son objeto de compensación, contratos marco de compensación aplicables y acuerdos similares.
A 31 de diciembre de 2021
Millones de euros
Valor bruto de los
instrumentos
financieros
Importes brutos
compensados
en el balance
1
Importes
netos de
instrumentos
financieros
presentados
en el balance
Importes
relacionados no
compensados en
el balance
1
Importe neto
Activos financieros
Activos financieros derivados 628 (8) 620 (30) 590
Pasivos financieros
Pasivos financieros derivados 181 (8) 173 30 203
1 El Grupo ha aportado efectivo y activos líquidos equivalentes como garantía en varios de sus pasivos financieros derivados. A 31 de diciembre de 2021, el
Grupo ha reconocido cero euros en garantías (2020: 66 millones de euros) que se compensan mediante contratos de compensación en el balance y 30
millones de euros (2020: 24 millones de euros) no compensados en el balance.
A 31 de diciembre de 2020
Millones de euros
Valor bruto de los
instrumentos
financieros
Importes brutos
compensados
en el balance
Importes
netos de
instrumentos
financieros
presentados en
el balance
Importes
relacionados no
compensados en
el balance Importe neto
Activos financieros
Activos financieros derivados 165 (1) 164 (13) 151
Pasivos financieros
Pasivos financieros derivados 1.537 (67) 1.470 (37) 1.433
h Gestión del riesgo de capital
Los objetivos del Grupo al gestionar el capital son salvaguardar la capacidad del Grupo de seguir operando conforme al principio de
empresa en funcionamiento, mantener una estructura de capital óptima, reducir el coste del capital y generar rentabilidades para los
accionistas.
El Grupo monitoriza el capital en base al ratio de deuda neta / EBITDA. A 31 de diciembre de 2021, la deuda neta / EBITDA era de menos
11,5 veces (2020: menos 4.3 veces). La definición y el cálculo de esta medida de rendimiento está incluida en la sección de Medidas
alternativas de rendimiento.
En la sección de principio de empresa en funcionamiento en la nota 2 se presentan más detalles sobre liquidez y recursos de capital, junto
con la gestión de riesgos de capital.
i Gestión de la reforma de los tipos de interés de referencia y los riesgos asociados
Descripción general
A nivel global está llevándose a cabo una reforma de los tipos de interés de referencia, que incluye la sustitución de determinados tipos de
interés interbancarios (IBOR) con tipos alternativos casi sin riesgo (proceso denominado "reforma de los IBOR"). El Grupo está expuesto a
los IBOR en sus instrumentos financieros con fecha de vencimiento posterior al 31 de diciembre de 2021, que serán sustituidos o reformados
en el marco de estas iniciativas para el conjunto del mercado. El Grupo prevé que la reforma de los IBOR afectará a su gestión de riesgos y
su contabilidad de coberturas.
Durante 2020, el Grupo creó un grupo de trabajo y un plan de proyecto para la transición de los IBOR, liderado por el Departamento de
Tesorería del Grupo. Este proyecto ha considerado y sigue considerando los cambios necesarios en los sistemas, los procesos, la gestión de
riesgos y los modelos de valoración, además de gestionar las posibles implicaciones contables y fiscales. Durante 2021, el Grupo y sus
contrapartes en instrumentos financieros han realizado la transición de la mayoría de dichos instrumentos a un tipo de referencia
alternativo y con el fin de posibilitar dichas transiciones, se han puesto en marcha cambios en los sistemas, los procesos y los modelos. Los
instrumentos financieros que no habían completado la transición a 31 de diciembre de 2021 son, en su mayoría, aquellos que poseen un
componente de LIBOR en dólares estadounidenses, que no está previsto que se convierta a un tipo libre de riesgo alternativo hasta
mediados de 2023, sujeto a nuevas consultas.
Además, durante 2021 el Grupo ha consultado con los administradores de los planes de pensiones del Grupo para conocer la situación de
sus procesos de transición de los IBOR, si los hubiera. El Grupo se ha cerciorado de que todos los instrumentos financieros relevantes con
un componente de IBOR, tanto derivados como no derivados, han pasado a un tipo de referencia alternativo a 31 de diciembre de 2021.
Las reformas aplicadas a la metodología del Tipo Europeo de Oferta Interbancaria (EURIBOR) para permitirle cumplir los criterios de un
tipo sin riesgo se completaron en 2019. Así, el Grupo espera seguir utilizando los instrumentos financieros con un componente de EURIBOR
sin tener que hacer la transición a un tipo de referencia alternativo.
53
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
40
27 Objetivos y políticas de gestión del riesgo continuación
g Compensación de activos y pasivos financieros
El Grupo realiza operaciones de derivados conforme a la documentación del International Swaps and Derivatives Association (ISDA). En
general, estos contratos estipulan que los importes adeudados por cada contraparte en un mismo día en relación con todas las operaciones
abiertas se suman en un único importe neto pagadero por una parte a la otra.
Los siguientes activos y pasivos son objeto de compensación, contratos marco de compensación aplicables y acuerdos similares.
A 31 de diciembre de 2021
Millones de euros
Valor bruto de los
instrumentos
financieros
Importes brutos
compensados
en el balance
1
Importes
netos de
instrumentos
financieros
presentados
en el balance
Importes
relacionados no
compensados en
el balance
1
Importe neto
Activos financieros
Activos financieros derivados 628 (8) 620 (30) 590
Pasivos financieros
Pasivos financieros derivados 181 (8) 173 30 203
1 El Grupo ha aportado efectivo y activos líquidos equivalentes como garantía en varios de sus pasivos financieros derivados. A 31 de diciembre de 2021, el
Grupo ha reconocido cero euros en garantías (2020: 66 millones de euros) que se compensan mediante contratos de compensación en el balance y 30
millones de euros (2020: 24 millones de euros) no compensados en el balance.
A 31 de diciembre de 2020
Millones de euros
Valor bruto de los
instrumentos
financieros
Importes brutos
compensados
en el balance
Importes
netos de
instrumentos
financieros
presentados en
el balance
Importes
relacionados no
compensados en
el balance Importe neto
Activos financieros
Activos financieros derivados 165 (1) 164 (13) 151
Pasivos financieros
Pasivos financieros derivados 1.537 (67) 1.470 (37) 1.433
h Gestión del riesgo de capital
Los objetivos del Grupo al gestionar el capital son salvaguardar la capacidad del Grupo de seguir operando conforme al principio de
empresa en funcionamiento, mantener una estructura de capital óptima, reducir el coste del capital y generar rentabilidades para los
accionistas.
El Grupo monitoriza el capital en base al ratio de deuda neta / EBITDA. A 31 de diciembre de 2021, la deuda neta / EBITDA era de menos
11,5 veces (2020: menos 4.3 veces). La definición y el cálculo de esta medida de rendimiento está incluida en la sección de Medidas
alternativas de rendimiento.
En la sección de principio de empresa en funcionamiento en la nota 2 se presentan más detalles sobre liquidez y recursos de capital, junto
con la gestión de riesgos de capital.
i Gestión de la reforma de los tipos de interés de referencia y los riesgos asociados
Descripción general
A nivel global está llevándose a cabo una reforma de los tipos de interés de referencia, que incluye la sustitución de determinados tipos de
interés interbancarios (IBOR) con tipos alternativos casi sin riesgo (proceso denominado "reforma de los IBOR"). El Grupo está expuesto a
los IBOR en sus instrumentos financieros con fecha de vencimiento posterior al 31 de diciembre de 2021, que serán sustituidos o reformados
en el marco de estas iniciativas para el conjunto del mercado. El Grupo prevé que la reforma de los IBOR afectará a su gestión de riesgos y
su contabilidad de coberturas.
Durante 2020, el Grupo creó un grupo de trabajo y un plan de proyecto para la transición de los IBOR, liderado por el Departamento de
Tesorería del Grupo. Este proyecto ha considerado y sigue considerando los cambios necesarios en los sistemas, los procesos, la gestión de
riesgos y los modelos de valoración, además de gestionar las posibles implicaciones contables y fiscales. Durante 2021, el Grupo y sus
contrapartes en instrumentos financieros han realizado la transición de la mayoría de dichos instrumentos a un tipo de referencia
alternativo y con el fin de posibilitar dichas transiciones, se han puesto en marcha cambios en los sistemas, los procesos y los modelos. Los
instrumentos financieros que no habían completado la transición a 31 de diciembre de 2021 son, en su mayoría, aquellos que poseen un
componente de LIBOR en dólares estadounidenses, que no está previsto que se convierta a un tipo libre de riesgo alternativo hasta
mediados de 2023, sujeto a nuevas consultas.
Además, durante 2021 el Grupo ha consultado con los administradores de los planes de pensiones del Grupo para conocer la situación de
sus procesos de transición de los IBOR, si los hubiera. El Grupo se ha cerciorado de que todos los instrumentos financieros relevantes con
un componente de IBOR, tanto derivados como no derivados, han pasado a un tipo de referencia alternativo a 31 de diciembre de 2021.
Las reformas aplicadas a la metodología del Tipo Europeo de Oferta Interbancaria (EURIBOR) para permitirle cumplir los criterios de un
tipo sin riesgo se completaron en 2019. Así, el Grupo espera seguir utilizando los instrumentos financieros con un componente de EURIBOR
sin tener que hacer la transición a un tipo de referencia alternativo.
241
Instrumentos financieros derivados y no derivados y contabilidad de coberturas
Aunque el Grupo ha traspasado varios de sus instrumentos financieros derivados y no derivados a un tipo de referencia alternativo, algunos
instrumentos financieros derivados (swaps de tipos de interés) y no derivados siguen teniendo sus tramos de tipos variables indexados al
LIBOR en dólares estadounidenses. Estos instrumentos financieros derivados siguen reconociéndose como instrumentos de cobertura en
relaciones de cobertura, siendo la partida cubierta aquellos instrumentos financieros no derivados indexados al LIBOR en dólares
estadounidenses.
Para dichos instrumentos financieros derivados, el Grupo ha evaluado en qué medida sus coberturas de flujos de efectivo están sujetas a
incertidumbres derivadas de la reforma de los IBOR a 31 de diciembre de 2021. En el marco de esta evaluación, el Grupo ha aplicado la
exención a las coberturas que contemplan las modificaciones de la NIIF 9 para la Fase 1 de la reforma de los IBOR.
Sigue habiendo incertidumbre sobre cuándo y cómo podría darse la sustitución en relación con las partidas cubiertas y los instrumentos de
cobertura correspondientes. Dicha incertidumbre podría repercutir en la relación de cobertura. Las relaciones de cobertura afectadas por la
reforma de los IBOR podrían experimentar una ineficacia atribuible a las expectativas de los actores del mercado sobre el momento en el
que se producirá el cambio de tipos, que puede diferir entre la partida cubierta y el instrumento de cobertura.
La tabla que figura a continuación ofrece una perspectiva general de las exposiciones relacionadas con los IBOR a 31 de diciembre de 2021.
Los instrumentos financieros no derivados se presentan según sus valores contables, mientras que los instrumentos financieros derivados
se presentan según sus importes nominales.
Millones de euros
Instrumentos
financieros no
derivados –
valor contable
1
Instrumentos
financieros
derivados –
importe
nominal
LIBOR en libras esterlinas – –
LIBOR en dólares estadounidenses 600 782
Otros LIBOR – –
1 Los instrumentos financieros no derivados incluyen préstamos a tipo de interés variable, pasivos por financiación y activos y pasivos por arrendamiento.
Las principales exposiciones vivas relacionadas con el IBOR se refieren a los pasivos por arrendamientos con un componente de LIBOR en
dólares estadounidenses. El Grupo mantiene dichos arrendamientos con un grupo reducido de contrapartes para las que el Grupo espera
realizar la transición a un tipo de referencia alternativo antes del 30 de junio de 2023.
28 Instrumentos financieros
a Activos y pasivos financieros por categoría
A continuación se muestra el detalle de instrumentos financieros del Grupo a 31 de diciembre de 2021 y 31 de diciembre de 2020 por
naturaleza y clasificación a efectos de medición:
A 31 de diciembre de 2021
Activos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Activos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Activos no corrientes
Otras inversiones en patrimonio – 31 – – 31
Instrumentos financieros derivados – – 77 –
77
Otros activos no corrientes 126 10 – 114 250
Activos corrientes
Deudores comerciales 735 – – – 735
Otros activos corrientes 363 – – 597 960
Instrumentos financieros derivados – – 543 – 543
Depósitos remunerados a corto plazo 51 – – – 51
Efectivo y activos líquidos equivalentes 7.892 – – – 7.892
Pasivos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Pasivos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Pasivos no corrientes
Pasivos por arrendamientos 8.116 – – – 8.116
Deudas financieras remuneradas a largo plazo 8.220 – 748 – 8.968
Instrumentos financieros derivados – – 47 –
47
Otros pasivos a largo plazo 132 – – 76 208
Pasivos corrientes
Pasivos por arrendamientos 1.521 – – – 1.521
Componente corriente de la deuda a largo plazo 996 – 9 –
1.005
Acreedores y otras cuentas a pagar 3.506 – – 206
3.712
Instrumentos financieros derivados – – 126 –
126
54
242
28 Instrumentos financieros continuación
A 31 de diciembre de 2020
Activos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Activos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Activos no corrientes
Otras inversiones en patrimonio – 29 – – 29
Instrumentos financieros derivados – – 42 – 42
Otros activos no corrientes 119 10 – 99 228
Activos corrientes
Deudores comerciales 557 – – – 557
Otros activos corrientes 350 – – 442 792
Instrumentos financieros derivados – – 122 – 122
Depósitos remunerados a corto plazo 143 – – – 143
Efectivo y activos líquidos equivalentes 5.774 – – – 5.774
Pasivos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Pasivos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Pasivos no corrientes
Pasivos por arrendamientos 8.464 – – – 8.464
Deudas financieras remuneradas a largo plazo 5.000 – – – 5.000
Instrumentos financieros derivados – – 310 – 310
Otros pasivos a largo plazo 80 – – 533 613
Pasivos corrientes
Pasivos por arrendamientos 1.560 – – – 1.560
Componente corriente de la deuda a largo plazo 655 – – – 655
Acreedores y otras cuentas a pagar 2.572 – – 238 2.810
Instrumentos financieros derivados – – 1.160 – 1.160
b Valor razonable de activos financieros y pasivos financieros
Los valores razonables de los instrumentos financieros del Grupo se desglosan en niveles jerárquicos en función de la naturaleza de los
datos utilizados al determinar los valores razonables y utilizan los siguientes métodos e hipótesis:
Nivel 1: Precios cotizados (no ajustados) en mercados activos para activos y pasivos idénticos. Se considera que un mercado es activo
cuando se puede disponer de precios cotizados fácil y regularmente a través de una bolsa de valores, un intermediario financiero, un
agente de bolsa, una institución sectorial, un servicio de precios o un organismo regulador, y esos precios reflejan transacciones de
mercado reales que se producen regularmente, entre partes que actúan en condiciones de independencia mutua. Se emplearon
metodologías de Nivel 1 (valores de mercado en la fecha de balance) para determinar el valor razonable de las inversiones en activos
cotizados clasificadas como participaciones accionariales y deudas financieras remuneradas cotizadas. El valor razonable de los pasivos
financieros y los activos financieros incorpora, respectivamente, el riesgo crediticio propio y el riesgo crediticio de contraparte.
Nivel 2: Inputs distintos a los precios cotizados incluidos en Nivel 1, que son observables respecto al activo o el pasivo, de forma directa o
indirecta. El valor razonable de los instrumentos financieros que no cotizan en un mercado activo se determina usando técnicas de
valoración. Estas técnicas de valoración elevan al máximo el uso de datos de mercado observables allí donde existan y hacen el menor uso
posible de las estimaciones de entidades.
Los instrumentos derivados se valoran a partir del valor de mercado de los instrumentos con términos y condiciones similares en la fecha
de cierre del balance usando modelos de precios futuros, que incluyen tipos de cambio a plazo, tipos de interés a plazo, curvas de
combustible a plazo y los correspondientes datos de superficies de volatilidad en la fecha de presentación. El valor razonable de los activos
y pasivos financieros relacionados con derivados se determina como se indica a continuación, incorporando ajustes por el riesgo crediticio
propio y el riesgo crediticio de contraparte:
• contratos de referencia sobre materias primas, como operaciones con swaps y opciones, referenciadas a (i) CIF NWE cargoes jet fuel; (ii)
ICE Gasoil; (iii) ICE Brent; (iv) ICE Gasoil Brent crack; (v) Jet Differential y (vi) Jet fuel Brent crack; las valoraciones a precios de mercado
se determinan haciendo referencia a los modelos de valoración actuales de las curvas a plazo y las opciones estándar y los valores se
descuentan a la fecha de cierre sobre la base del tipo de interés correspondiente;
• los contratos de divisas a plazo y opciones: haciendo referencia a los precios a plazo y los modelos de valoración de los precios de las
opciones estándar actuales, los valores se descuentan a la fecha de cierre sobre la base del tipo de interés correspondiente; y
• los contratos de swaps de tipos de interés: descontando los flujos de efectivo futuros de los contratos de swaps al tipo de interés de
mercado valorado con la curva a plazo actual.
55
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
42
28 Instrumentos financieros continuación
A 31 de diciembre de 2020
Activos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Activos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Activos no corrientes
Otras inversiones en patrimonio – 29 – – 29
Instrumentos financieros derivados – – 42 – 42
Otros activos no corrientes 119 10 – 99 228
Activos corrientes
Deudores comerciales 557 – – – 557
Otros activos corrientes 350 – – 442 792
Instrumentos financieros derivados – – 122 – 122
Depósitos remunerados a corto plazo 143 – – – 143
Efectivo y activos líquidos equivalentes 5.774 – – – 5.774
Pasivos financieros
Millones de euros
Coste
amortizado
Valor
razonable en
Otro resultado
global
Valor
razonable en
la Cuenta de
resultados
Pasivos no
financieros
Valor
contable total
por partida
del Balance
de situación
Pasivos no corrientes
Pasivos por arrendamientos 8.464 – – – 8.464
Deudas financieras remuneradas a largo plazo 5.000 – – – 5.000
Instrumentos financieros derivados – – 310 – 310
Otros pasivos a largo plazo 80 – – 533 613
Pasivos corrientes
Pasivos por arrendamientos 1.560 – – – 1.560
Componente corriente de la deuda a largo plazo 655 – – – 655
Acreedores y otras cuentas a pagar 2.572 – – 238 2.810
Instrumentos financieros derivados – – 1.160 – 1.160
b Valor razonable de activos financieros y pasivos financieros
Los valores razonables de los instrumentos financieros del Grupo se desglosan en niveles jerárquicos en función de la naturaleza de los
datos utilizados al determinar los valores razonables y utilizan los siguientes métodos e hipótesis:
Nivel 1: Precios cotizados (no ajustados) en mercados activos para activos y pasivos idénticos. Se considera que un mercado es activo
cuando se puede disponer de precios cotizados fácil y regularmente a través de una bolsa de valores, un intermediario financiero, un
agente de bolsa, una institución sectorial, un servicio de precios o un organismo regulador, y esos precios reflejan transacciones de
mercado reales que se producen regularmente, entre partes que actúan en condiciones de independencia mutua. Se emplearon
metodologías de Nivel 1 (valores de mercado en la fecha de balance) para determinar el valor razonable de las inversiones en activos
cotizados clasificadas como participaciones accionariales y deudas financieras remuneradas cotizadas. El valor razonable de los pasivos
financieros y los activos financieros incorpora, respectivamente, el riesgo crediticio propio y el riesgo crediticio de contraparte.
Nivel 2: Inputs distintos a los precios cotizados incluidos en Nivel 1, que son observables respecto al activo o el pasivo, de forma directa o
indirecta. El valor razonable de los instrumentos financieros que no cotizan en un mercado activo se determina usando técnicas de
valoración. Estas técnicas de valoración elevan al máximo el uso de datos de mercado observables allí donde existan y hacen el menor uso
posible de las estimaciones de entidades.
Los instrumentos derivados se valoran a partir del valor de mercado de los instrumentos con términos y condiciones similares en la fecha
de cierre del balance usando modelos de precios futuros, que incluyen tipos de cambio a plazo, tipos de interés a plazo, curvas de
combustible a plazo y los correspondientes datos de superficies de volatilidad en la fecha de presentación. El valor razonable de los activos
y pasivos financieros relacionados con derivados se determina como se indica a continuación, incorporando ajustes por el riesgo crediticio
propio y el riesgo crediticio de contraparte:
• contratos de referencia sobre materias primas, como operaciones con swaps y opciones, referenciadas a (i) CIF NWE cargoes jet fuel; (ii)
ICE Gasoil; (iii) ICE Brent; (iv) ICE Gasoil Brent crack; (v) Jet Differential y (vi) Jet fuel Brent crack; las valoraciones a precios de mercado
se determinan haciendo referencia a los modelos de valoración actuales de las curvas a plazo y las opciones estándar y los valores se
descuentan a la fecha de cierre sobre la base del tipo de interés correspondiente;
• los contratos de divisas a plazo y opciones: haciendo referencia a los precios a plazo y los modelos de valoración de los precios de las
opciones estándar actuales, los valores se descuentan a la fecha de cierre sobre la base del tipo de interés correspondiente; y
• los contratos de swaps de tipos de interés: descontando los flujos de efectivo futuros de los contratos de swaps al tipo de interés de
mercado valorado con la curva a plazo actual.
243
El valor razonable de las deudas financieras remuneradas del Grupo, incluidos los arrendamientos, se determina descontando los restantes
flujos de caja hasta el final del contrato a los tipos de interés de mercado en la fecha de balance. El valor razonable de las deudas financieras
remuneradas del Grupo se ajusta en base al riesgo crediticio propio.
Nivel 3: Inputs para el activo o el pasivo que no se basan en datos de mercado observables. El método principal de dicha valoración
consiste en un modelo de valoración que considera el valor actual de los flujos de efectivo por dividendos que se prevé que generen los
activos asociados.
El valor razonable del efectivo y otros activos líquidos equivalentes, depósitos remunerados a corto plazo, deudores comerciales, otros
activos corrientes y acreedores y otras cuentas a pagar se aproximan a su valor contable, debido fundamentalmente a los vencimientos a
corto plazo de estos instrumentos.
Los valores contables y los valores razonables de los activos y pasivos financieros del Grupo a 31 de diciembre de 2021 se detallan a
continuación:
Valor razonable
Valor
contable
Millones de euros Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Total Total
Activos financieros
Otras inversiones en patrimonio – – 31 31 31
Activos financieros derivados:
Swaps de tipo de interés
1
– 5 – 5 5
Contratos de divisa a plazo
1
– 314 – 314 314
Derivados de combustible
1
– 301 – 301 301
Pasivos financieros
Deudas financieras remuneradas:
Pasivos por financiación de activos – 2.583 – 2.583 2.415
Préstamos a tipo fijo 3.492 265 – 3.757 3.863
Préstamos a tipo variable – 3.622 – 3.622 3.622
Otros pasivos por financiación – 73 – 73 73
Pasivos financieros derivados:
Derivados de tipo de interés
2
– 31 – 31 31
Contratos de divisa a plazo
2
– 129 – 129 129
Derivados de combustible
2
– 13 – 13 13
1 La parte a corto plazo de los activos financieros derivados es de 543 millones de euros.
2 La parte a corto plazo de los pasivos financieros derivados es de 126 millones de euros.
Los valores contables y los valores razonables de los activos y pasivos financieros del Grupo, a 31 de diciembre de 2020 se detallan a
continuación:
Valor razonable Valor contable
Millones de euros Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Total Total
Activos financieros
Otras inversiones en patrimonio – – 29 29 29
Activos financieros derivados:
Swaps de tipo de interés
1
– 1 – 1 1
Contratos de divisa a plazo
1
– 154 – 154 154
Derivados de combustible
1
– 9 – 9 9
Pasivos financieros
Deudas financieras remuneradas:
Pasivos por financiación de activos – 2.417 – 2.417 2.189
Préstamos a tipo fijo 1.510 560 – 2.070 2.163
Préstamos a tipo variable – 1.206 – 1.206 1.206
Otros pasivos financieros – 97 – 97 97
Pasivos financieros derivados:
Derivados de tipo de interés
2
– 63 – 63 63
Contratos de divisa a plazo
2
– 620 – 620 620
Derivados de combustible
2
– 787 – 787 787
1 La parte a corto plazo de los activos financieros derivados es de 122 millones de euros.
2 La parte a corto plazo de los pasivos financieros derivados es de 1.160 millones de euros.
No se produjeron transferencias entre los niveles jerárquicos de valor razonable durante el ejercicio.
Los activos financieros, otros instrumentos de patrimonio, pasivos financieros y pasivos y activos financieros derivados se miden a valor
razonable en los estados financieros consolidados. Las deudas financieras remuneradas, a excepción del bono convertible de IAG por valor
de 825 millones de euros, con vencimiento en 2028, que se mide a su valor razonable, se miden a coste amortizado.
56
244
28 Instrumentos financieros continuación
c
Conciliación de activos financieros de Nivel 3
En la tabla siguiente se resumen los movimientos clave de los activos financieros de Nivel 3:
Millones de euros 2021 2020
Saldo inicial del ejercicio 29 72
Altas 2 3
Pérdidas reconocidas en otro resultado global – (44)
Movimientos por cambio de divisas – (2)
Saldo final del ejercicio 31 29
d Coberturas
Coberturas de flujos de efectivo
A 31 de diciembre de 2021, las actividades principales de gestión del riesgo del Grupo que se consideraban coberturas de transacciones
futuras previstas eran las siguientes:
• Contratos de divisas, como cobertura del riesgo de tipos de cambio en los cobros en efectivo de ingresos y ciertos pagos operativos. Las
ganancias y pérdidas por revaluaciones en los derivados (i) se reconocen en el patrimonio y se trasladan a la Cuenta de resultados, en
cuyo caso la partida cubierta se reconoce directamente en la Cuenta de resultados, en el mismo epígrafe donde se clasifica la partida
subyacente; (ii) se reconocen en patrimonio neto y se transfieren al Balance de situación, en caso de que la partida cubierta sea un activo
o pasivo no financiero, se registran en el Balance de situación en el mismo epígrafe donde se reconoce la partida cubierta; y (iii) se
reconocen en patrimonio y se trasladan a la Cuenta de resultados, en caso de que la partida cubierta sea un activo o pasivo financiero, al
mismo tiempo en que se reconoce dicho activo o pasivo financiero en la Cuenta de resultados. Las ganancias y pérdidas por
reclasificaciones de derivados a consecuencia de la suspensión de la contabilidad de coberturas se reconocen en la Cuenta de resultados
cuando ya no se espera que ocurra la operación futura y se registran en el epígrafe de la Cuenta de resultados en que se clasifica la
partida cubierta;
• Contratos de derivados a plazo sobre crudo, gasoil y queroseno, como cobertura del riesgo de precios sobre los gastos de combustible.
Las ganancias y pérdidas por revaluaciones en los derivados se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados,
en el epígrafe de Gastos de combustible y derechos de emisión, contra la salida de efectivo relacionada con el combustible. Las
ganancias y pérdidas por reclasificaciones de derivados a consecuencia de la suspensión de la contabilidad de coberturas se reconocen
en la partida de Gastos de combustible y derechos de emisión de la Cuenta de resultados cuando ya no se espera que ocurra la
operación futura.
• Contratos de tipos de interés, cubriendo el riesgo de tipos de interés de la deuda a tipo variable y de ciertos pagos operacionales. Las
ganancias y pérdidas por revaluaciones en los préstamos se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados, en
el epígrafe de Gastos por intereses; y
• Las amortizaciones futuras de préstamos en moneda extranjera se designan dentro de una relación de cobertura que cubre las
variaciones de tipos de cambio sobre las entradas de efectivo por ingresos. Las ganancias y pérdidas por revaluaciones en los préstamos
se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados, en el epígrafe de Ingresos de pasaje, cuando el préstamo se
devuelve (generalmente, mediante cuotas a lo largo del periodo de vigencia del préstamo).
Los importes incluidos en el patrimonio neto así como los periodos en los que se espera que ocurran los flujos de efectivo relacionados se
resumen a continuación:
(Ganancias)/pérdidas relacionadas con coberturas de flujos de efectivo incluidas en el patrimonio neto
Millones de euros 2021 2020
Amortizaciones de préstamos para cubrir ingresos futuros 98 220
Contratos futuros de divisas para cubrir ingresos y gastos futuros
1
25 168
Contratos de derivados sobre crudo, gasoil y queroseno
1
(276) 295
Contratos de derivados sobre tipos de interés
1
58 66
Instrumentos a los que ya no se aplica la contabilidad de coberturas
1, 2
247 276
152 1.025
Crédito por impuesto diferido relacionado (24) (168)
Importe total incluido en patrimonio neto 128 857
1 El valor contable de los instrumentos derivados reconocidos en activos y pasivos se analizan en los epígrafes a y b anteriores.
2 En referencia a relaciones de cobertura canceladas anteriormente en las que se sigue esperando que se produzca la operación subyacente prevista.
57
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
44
28 Instrumentos financieros continuación
c Conciliación de activos financieros de Nivel 3
En la tabla siguiente se resumen los movimientos clave de los activos financieros de Nivel 3:
Millones de euros 2021 2020
Saldo inicial del ejercicio 29 72
Altas 2 3
Pérdidas reconocidas en otro resultado global – (44)
Movimientos por cambio de divisas – (2)
Saldo final del ejercicio 31 29
d Coberturas
Coberturas de flujos de efectivo
A 31 de diciembre de 2021, las actividades principales de gestión del riesgo del Grupo que se consideraban coberturas de transacciones
futuras previstas eran las siguientes:
• Contratos de divisas, como cobertura del riesgo de tipos de cambio en los cobros en efectivo de ingresos y ciertos pagos operativos. Las
ganancias y pérdidas por revaluaciones en los derivados (i) se reconocen en el patrimonio y se trasladan a la Cuenta de resultados, en
cuyo caso la partida cubierta se reconoce directamente en la Cuenta de resultados, en el mismo epígrafe donde se clasifica la partida
subyacente; (ii) se reconocen en patrimonio neto y se transfieren al Balance de situación, en caso de que la partida cubierta sea un activo
o pasivo no financiero, se registran en el Balance de situación en el mismo epígrafe donde se reconoce la partida cubierta; y (iii) se
reconocen en patrimonio y se trasladan a la Cuenta de resultados, en caso de que la partida cubierta sea un activo o pasivo financiero, al
mismo tiempo en que se reconoce dicho activo o pasivo financiero en la Cuenta de resultados. Las ganancias y pérdidas por
reclasificaciones de derivados a consecuencia de la suspensión de la contabilidad de coberturas se reconocen en la Cuenta de resultados
cuando ya no se espera que ocurra la operación futura y se registran en el epígrafe de la Cuenta de resultados en que se clasifica la
partida cubierta;
• Contratos de derivados a plazo sobre crudo, gasoil y queroseno, como cobertura del riesgo de precios sobre los gastos de combustible.
Las ganancias y pérdidas por revaluaciones en los derivados se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados,
en el epígrafe de Gastos de combustible y derechos de emisión, contra la salida de efectivo relacionada con el combustible. Las
ganancias y pérdidas por reclasificaciones de derivados a consecuencia de la suspensión de la contabilidad de coberturas se reconocen
en la partida de Gastos de combustible y derechos de emisión de la Cuenta de resultados cuando ya no se espera que ocurra la
operación futura.
• Contratos de tipos de interés, cubriendo el riesgo de tipos de interés de la deuda a tipo variable y de ciertos pagos operacionales. Las
ganancias y pérdidas por revaluaciones en los préstamos se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados, en
el epígrafe de Gastos por intereses; y
• Las amortizaciones futuras de préstamos en moneda extranjera se designan dentro de una relación de cobertura que cubre las
variaciones de tipos de cambio sobre las entradas de efectivo por ingresos. Las ganancias y pérdidas por revaluaciones en los préstamos
se reconocen en el patrimonio neto y se trasladan a la Cuenta de resultados, en el epígrafe de Ingresos de pasaje, cuando el préstamo se
devuelve (generalmente, mediante cuotas a lo largo del periodo de vigencia del préstamo).
Los importes incluidos en el patrimonio neto así como los periodos en los que se espera que ocurran los flujos de efectivo relacionados se
resumen a continuación:
(Ganancias)/pérdidas relacionadas con coberturas de flujos de efectivo incluidas en el patrimonio neto
Millones de euros 2021 2020
Amortizaciones de préstamos para cubrir ingresos futuros 98 220
Contratos futuros de divisas para cubrir ingresos y gastos futuros
1
25 168
Contratos de derivados sobre crudo, gasoil y queroseno
1
(276) 295
Contratos de derivados sobre tipos de interés
1
58 66
Instrumentos a los que ya no se aplica la contabilidad de coberturas
1, 2
247 276
152 1.025
Crédito por impuesto diferido relacionado (24) (168)
Importe total incluido en patrimonio neto 128 857
1 El valor contable de los instrumentos derivados reconocidos en activos y pasivos se analizan en los epígrafes a y b anteriores.
2 En referencia a relaciones de cobertura canceladas anteriormente en las que se sigue esperando que se produzca la operación subyacente prevista.
245
Los importes nocionales de instrumentos financieros significativos usados como instrumentos de cobertura de flujos de caja se detallan a
continuación, incluyendo la presentación del ejercicio anterior modificada para reflejar la presentación del ejercicio actual:
Importes nocionales del principal
(Millones de euros)
Tasa media de
cobertura
Rango de
cobertura En 1 año 1-2 años 2-5 años
Más de 5
años
Total a 31 de
diciembre de
2021
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de dólares estadounidenses a libras esterlinas
3
1,31 1,15 a 1,45 2.606 1.030 42 –
3.678
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de dólares estadounidenses a euros
3
1,18 1,08 a 1,32 1.632 735 26 – 2.393
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de euros a libras esterlinas
3
1,23 1,08 a 1,42 396 334 543 166 1.439
Contratos sobre el precio del combustible para cubrir
los gastos de combustible futuros en dólares
estadounidenses
1
649 395 a 737 2.386 826 – – 3.212
Contratos de tipos de interés para cubrir gastos por
intereses futuros
2
1,40
(0,03) a
3,13 3.099 1.080 738 60 4.977
1 Los importes nocionales de los instrumentos de cobertura de precios de combustible representan 5,8 millones de toneladas métricas equivalentes de
combustible de aviación y el rango de cobertura se expresa como el precio en dólares estadounidenses por tonelada métrica, el cual, para aquellos productos
cuyos precios son normalmente por barril, se ha determinado utilizando un factor de conversión de 7,88.
2 El rango de cobertura para contratos de tipos de interés se expresa como porcentaje.
3 Los gastos incluyen tanto gastos operativos como gastos en inmovilizado.
Importes nocionales del principal
(Millones de euros)
Tasa media
de cobertura
Rango de
cobertura En 1 año 1-2 años 2-5 años
Más de 5
años
Total a 31 de
diciembre de
2020
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de dólares estadounidenses a libras esterlinas
3
1,31 1,15 a 1,50 2.402 1.321 442 – 4.165
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de dólares estadounidenses a euros
3
1,18 0,74 a 1,37 1.380 989 212 – 2.581
Contratos de divisas para cubrir ingresos y gastos
futuros de euros a libras esterlinas
3
1,23 1,08 a 1,42 373 359 661 309 1.702
Contratos sobre el precio del combustible para cubrir
los gastos de combustible futuros en dólares
estadounidenses
1
702 363 a 941 2.350 1.081 65 – 3.496
Contratos de tipos de interés para cubrir gastos por
intereses futuros
2
1,47 0,08 a 3,18 3.286 1.493 862 161 5.802
1 Los importes nocionales de los instrumentos de cobertura de precios de combustible representan 9,3 millones de toneladas métricas equivalentes de
combustible de aviación y el rango de cobertura se expresa como el precio en dólares estadounidenses por tonelada métrica, el cual, para aquellos productos
cuyos precios son normalmente por barril, se ha determinado utilizando un factor de conversión de 7,88.
2 El rango de cobertura para contratos de tipos de interés se expresa como porcentaje.
3 Los gastos incluyen tanto gastos operativos como gastos en inmovilizado.
Importes reconocidos en la Cuenta de resultados
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
(Millones de euros) Ineficiencia
1
Suspensión de la
contabilidad de
coberturas
Reciclados a la
Cuenta de
resultados
Total
movimientos
reconocidos
Movimientos a
valor razonable
reconocidos en
el Estado de
resultado global
2
Importes
reclasificados en
el Balance de
situación
Contratos de divisas para cubrir ingresos y
gastos futuros – 4 39 43 (178) (24)
Contratos de derivados sobre crudo, gasoil y
queroseno (1) 73 88 160 (737) –
Contratos de derivados para cubrir tipos de
interés
– – (29) (29) 21 –
Amortizaciones de préstamos para cubrir
ingresos futuros – – (15) (15) (120) –
Instrumentos a los que no se aplica la
contabilidad de coberturas
– – (54) (54) – –
(1) 77 29 105 (1.014) (24)
Impuestos diferidos relacionados (24) 166 3
Total movimientos reconocidos en la reserva
por coberturas de flujos de caja
81 (848) (21)
1 Las ineficiencias reconocidas en la Cuenta de resultados se presentan como Ganancias y pérdidas reconocidas y no reconocidas de derivados que no califican
como de cobertura en partidas no operativas.
2 Los importes reconocidos en el Estado de resultado global representan las ganancias y pérdidas de los instrumentos de cobertura.
58
246
28 Instrumentos financieros continuación
Importes reconocidos en la Cuenta de resultados
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
(Millones de euros) Ineficiencias
1
Suspensión de
la contabilidad
de coberturas
Reciclados a la
Cuenta de
resultados
Total
movimientos
reconocidos
Movimientos a
valor razonable
reconocidos en
el Estado de
resultado
global
2
Importes
reclasificados en
el Balance de
situación
Contratos de divisas para cubrir ingresos y
gastos futuros – 54 55 109 88 32
Contratos de derivados sobre crudo, gasoil y
queroseno
2 (1.757) (461) (2.216) 2.369 –
Contratos de derivados para cubrir tipos de
interés – – (30) (30) 59 (32)
Amortizaciones de préstamos para cubrir
ingresos futuros – (22) (19) (41) 123 –
Instrumentos a los que no se aplica la
contabilidad de coberturas
– – (63) (63) – –
2 (1.725) (518) (2.241) 2.639 –
Impuestos diferidos relacionados 370 (468) –
Total movimientos reconocidos en la reserva
por coberturas de flujos de efectivo (1.871) 2.171 –
1 Las ineficiencias reconocidas en la Cuenta de resultados se presentan como Ganancias y pérdidas reconocidas y no reconocidas de derivados que no califican
como de cobertura en partidas no operativas.
2 Los importes reconocidos en el Estado de resultado global representan las ganancias y pérdidas de los instrumentos de cobertura.
Las pérdidas derivadas de la suspensión de la contabilidad de coberturas reconocidas en la Cuenta de resultados y los consiguientes
movimientos del valor razonable de estos instrumentos derivados registrados en la Cuenta de resultados bien en la fecha de cierre del
balance o bien en la fecha de vencimiento del derivado, lo que ocurra antes, se exponen a continuación:
Millones de euros 2021 2020
(Ganancias)/pérdidas derivadas de la suspensión de la contabilidad de coberturas reconocidas en la Cuenta
de resultados
(77) 1.725
Movimientos en el valor razonable, reconocidos posteriormente en la Cuenta de resultados (82) 31
Efecto total de la suspensión de la contabilidad de coberturas en la Cuenta de resultados
1
(159) 1.756
1 Para más información véase la nota 3 y la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
El Grupo no cuenta con coberturas de valor razonable significativas a 31 de diciembre de 2021 y 2020.
29 Capital social, prima de emisión y autocartera
Acciones ordinarias emitidas, exigidas y desembolsadas completamente
Número de
acciones
Miles
Capital social
ordinario
Millones de
euros
Prima de
emisión
Millones de
euros
A 1 de enero de 2020: Acciones ordinarias de 0,50 euros cada una 1.992.033 996 5.327
Reducción del capital social – (797) –
Emisión de títulos 2.979.443 298 2.443
A 31 de diciembre de 2020: Acciones ordinarias de 0,10 euros cada una 4.971.476 497 7.770
A 31 de diciembre de 2021: Acciones ordinarias de 0,10 euros cada una 4.971.476 497 7.770
a Reducción del capital social
El 8 de septiembre de 2020 la Sociedad llevó a cabo una reducción del capital social de 797 millones de euros que redujo el valor nominal
de las acciones ordinarias de 0,50 euros a 0,10 euros por acción. El importe correspondiente se ha registrado en la partida de Reservas de
capital (nota 31).
b Emisión de títulos
El 2 de octubre de 2020, la Sociedad recaudó 2.741 millones de euros (y asumió costes relacionados con la operación por importe de 70
millones de euros, como se detalla en la nota 31) mediante una emisión de títulos por la que se emitieron 2.979.443.376 acciones ordinarias
nuevas a un precio de 92 céntimos de euro por acción, a razón de 3 acciones por cada 2 acciones existentes.
c Acciones propias
Durante el ejercicio se entregaron un total de 5,4 millones (2020: 2,6 millones) de acciones a empleados como resultado de la consolidación
de los planes de acciones para empleados. A 31 de diciembre de 2021 el Grupo tenía 10,2 millones de acciones (2020: 5,1 millones), que
representaban el 0,20% (2020: 0,10%) del capital social emitido de la Compañía.
59
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
46
28 Instrumentos financieros continuación
Importes reconocidos en la Cuenta de resultados
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
(Millones de euros) Ineficiencias
1
Suspensión de
la contabilidad
de coberturas
Reciclados a la
Cuenta de
resultados
Total
movimientos
reconocidos
Movimientos a
valor razonable
reconocidos en
el Estado de
resultado
global
2
Importes
reclasificados en
el Balance de
situación
Contratos de divisas para cubrir ingresos y
gastos futuros – 54 55 109 88 32
Contratos de derivados sobre crudo, gasoil y
queroseno
2 (1.757) (461) (2.216) 2.369 –
Contratos de derivados para cubrir tipos de
interés – – (30) (30) 59 (32)
Amortizaciones de préstamos para cubrir
ingresos futuros – (22) (19) (41) 123 –
Instrumentos a los que no se aplica la
contabilidad de coberturas
– – (63) (63) – –
2 (1.725) (518) (2.241) 2.639 –
Impuestos diferidos relacionados 370 (468) –
Total movimientos reconocidos en la reserva
por coberturas de flujos de efectivo (1.871) 2.171 –
1 Las ineficiencias reconocidas en la Cuenta de resultados se presentan como Ganancias y pérdidas reconocidas y no reconocidas de derivados que no califican
como de cobertura en partidas no operativas.
2 Los importes reconocidos en el Estado de resultado global representan las ganancias y pérdidas de los instrumentos de cobertura.
Las pérdidas derivadas de la suspensión de la contabilidad de coberturas reconocidas en la Cuenta de resultados y los consiguientes
movimientos del valor razonable de estos instrumentos derivados registrados en la Cuenta de resultados bien en la fecha de cierre del
balance o bien en la fecha de vencimiento del derivado, lo que ocurra antes, se exponen a continuación:
Millones de euros 2021 2020
(Ganancias)/pérdidas derivadas de la suspensión de la contabilidad de coberturas reconocidas en la Cuenta
de resultados
(77) 1.725
Movimientos en el valor razonable, reconocidos posteriormente en la Cuenta de resultados (82) 31
Efecto total de la suspensión de la contabilidad de coberturas en la Cuenta de resultados
1
(159) 1.756
1 Para más información véase la nota 3 y la sección de Medidas alternativas de rendimiento.
El Grupo no cuenta con coberturas de valor razonable significativas a 31 de diciembre de 2021 y 2020.
29 Capital social, prima de emisión y autocartera
Acciones ordinarias emitidas, exigidas y desembolsadas completamente
Número de
acciones
Miles
Capital social
ordinario
Millones de
euros
Prima de
emisión
Millones de
euros
A 1 de enero de 2020: Acciones ordinarias de 0,50 euros cada una 1.992.033 996 5.327
Reducción del capital social – (797) –
Emisión de títulos 2.979.443 298 2.443
A 31 de diciembre de 2020: Acciones ordinarias de 0,10 euros cada una 4.971.476 497 7.770
A 31 de diciembre de 2021: Acciones ordinarias de 0,10 euros cada una 4.971.476 497 7.770
a Reducción del capital social
El 8 de septiembre de 2020 la Sociedad llevó a cabo una reducción del capital social de 797 millones de euros que redujo el valor nominal
de las acciones ordinarias de 0,50 euros a 0,10 euros por acción. El importe correspondiente se ha registrado en la partida de Reservas de
capital (nota 31).
b Emisión de títulos
El 2 de octubre de 2020, la Sociedad recaudó 2.741 millones de euros (y asumió costes relacionados con la operación por importe de 70
millones de euros, como se detalla en la nota 31) mediante una emisión de títulos por la que se emitieron 2.979.443.376 acciones ordinarias
nuevas a un precio de 92 céntimos de euro por acción, a razón de 3 acciones por cada 2 acciones existentes.
c Acciones propias
Durante el ejercicio se entregaron un total de 5,4 millones (2020: 2,6 millones) de acciones a empleados como resultado de la consolidación
de los planes de acciones para empleados. A 31 de diciembre de 2021 el Grupo tenía 10,2 millones de acciones (2020: 5,1 millones), que
representaban el 0,20% (2020: 0,10%) del capital social emitido de la Compañía.
247
30 Pagos basados en acciones
El Grupo opera planes de pagos basados en acciones como parte del paquete retributivo total ofrecido a sus empleados. Estos planes
consisten en planes de opciones sobre acciones en los que los empleados adquieren acciones a un precio de opción y en planes de
adjudicación de acciones mediante los cuales se emiten acciones a favor de empleados sin coste alguno, previa consecución de objetivos
de rendimiento especificados por el Grupo.
a Plan de Participación en Resultados de IAG (IAG Performance Share Plan)
El Plan de Participación en Resultados (PSP) de IAG está dirigido a ejecutivos sénior y directivos del Grupo que intervienen más
directamente en la formación y la consecución del éxito empresarial a medio y largo plazo. Desde 2015 las adjudicaciones se han realizado
como opciones a coste cero con un periodo de tenencia de dos años, tras el periodo de rendimiento de tres años, antes de que las
opciones puedan ejercitarse. Todas las adjudicaciones desde 2015 se consolidan en base a tres objetivos de rendimiento independientes
con igual peso: la Rentabilidad Total para el Accionista (Total Shareholder Return (TSR)) respecto al STOXX Europe 600 Travel and Leisure
Index (para adjudicaciones en 2020) o al MSCI European Transportation Index (para adjudicaciones anteriores a 2020), los beneficios por
acción y la Rentabilidad sobre el capital invertido.
En 2020, los derechos pendientes concedidos en el marco del PSP a los participantes distintos de los Consejeros Ejecutivos a partir de 2018
se modificaron y el incremento resultante del valor razonable concedido de 1,61 libras esterlinas por concesión se reconoce a lo largo del
periodo de consolidación restante.
b Plan de Acciones Restringidas de IAG
Durante el año 2021, el Grupo revisó su enfoque de los incentivos a largo plazo y reemplazó el PSP actual con una propuesta de Plan de
Acciones Restringidas al amparo del nuevo Plan de Acciones para Ejecutivos (RSP) aprobado por los accionistas en junio de 2021. El RSP
se introdujo para poner en mayor sintonía los intereses y los resultados entre la alta dirección del Grupo y los accionistas mediante la
acumulación y mantenimiento de participaciones accionariales para la alta dirección y un mayor énfasis en los resultados sostenibles a largo
plazo del Grupo. Las adjudicaciones se han realizado como opciones a coste cero, con un periodo de espera de dos años tras un periodo
de desempeño de tres años antes de poder ejercer las opciones. No existen indicadores de desempeño asociados a las adjudicaciones,
aunque la aprobación al final del periodo de consolidación será a criterio de la Comisión de Retribuciones, considerando los resultados
globales del Grupo y teniendo en cuenta indicadores de desempeño financieros y no financieros durante el periodo de consolidación, así
como cualquier incidencia en materia de riesgos materiales o regulación que se haya identificado.
c Plan de Incentivos Full Potential de IAG
Durante 2021, el Grupo lanzó su nuevo Plan de Incentivos Full Potential (FPIP), que se concede a personas clave involucradas en la
ejecución de un conjunto de proyectos de transformación que permitirán al Grupo alcanzar el éxito empresarial a medio y largo plazo. Las
adjudicaciones se han realizado como opciones a coste cero que se consolidan en 2025 y dependen de objetivos máximos de desempeño
de cara a 2024 y de la aprobación del Consejo.
d Plan de Diferimiento de Incentivos de IAG (IAG Incentive Award Deferral Plan)
El Plan de Diferimiento de Incentivos (IADP) de IAG se concede a empleados cualificados en función de test de cumplimiento y servicio. El
pago se concederá cuando se active una adjudicación de incentivos siempre que el empleado siga trabajando en el Grupo en los tres años
siguientes a la fecha de concesión. Los empleados correspondientes recibirán un 50% de sus incentivos adjudicados en efectivo en el
momento, y el 50% restante en acciones después de tres años a través del IADP.
e Resumen de planes de pagos basados en acciones
Saldos
pendientes a
1 de enero de
2021
Número de
opciones
concedidas
Número de
opciones
vencidas
Número de
opciones
ejercitadas
Pendientes
a 31 de
diciembre
de 2021
Ejercitables
a 31 de
diciembre
de 2021
Miles Miles Miles Miles Miles Miles
Plan de Participación en resultados 32.800 – 5.768 2.326 24.706 1.748
Plan de acciones restringidas – 16.260 62 – 16.198 –
Plan de incentivos Full Potential – 28.067 188 –
27.879 –
Plan de Diferimiento de Incentivos 8.367 – 218 2.790 5.359 6
41.167 44.327 6.236 5.116 74.142 1.754
El precio medio ponderado de la acción en la fecha en que se ejercitaron las opciones ejercitadas durante el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 fue de 1,78 libras esterlinas (2020: 3,89 libras esterlinas).
El valor razonable de los planes de pagos basados en acciones que se liquidan con instrumentos de patrimonio se determinó usando el
modelo de valoración Monte-Carlo, empleado por última vez en 2020, teniendo en cuenta los términos y condiciones en las que se
concedieron los planes, que empleó las siguientes hipótesis:
31 de
diciembre de
2021
31 de
diciembre de
2020
Volatilidad prevista del precio de la acción (%) – 35
Volatilidad prevista del grupo comparativo (%) – 20
Correlación prevista del grupo comparativo (%) – 70
Vida prevista de las opciones (años) – 4,6
Precio medio ponderado de la acción a la fecha de concesión (£)
– 4,59
Valor razonable medio ponderado (£) – 1,84
La volatilidad se calculó a partir de la volatilidad del precio semanal de las acciones en libras esterlinas del Grupo. La volatilidad esperada
refleja la hipótesis de que la volatilidad histórica es orientativa de tendencias futuras, lo que no tiene por qué ser necesariamente el
resultado real. El valor razonable del PSP también tiene en cuenta una condición de mercado de TSR en comparación con competidores
estratégicos. En el cálculo del valor razonable de los planes de pagos basados en acciones no se incorporaron más características de las
opciones concedidas.
El Grupo reconoció un cargo por pagos basados en acciones de 23 millones de euros en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
(2020: crédito de 8 millones de euros).
60
248
31 Otras reservas y socios externos
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
Otras reservas
Millones de euros
Pérdidas y
ganancias
no
realizadas
1
Reserva por
coste de
coberturas
2
Conversión
de moneda
3
Efecto en
patrimonio
del bono
convertible
4
Reserva de
fusión
5
Reserva por
capital
6
Total otras
reservas
Socios
externos
A 1 de enero de 2021 reexpresado
7
(867) 38 (53) 62 (2.467) 867 (2.420) 6
Otro resultado global del ejercicio:
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en pérdida
neta:
Ingresos de pasaje 18 – – – – – 18 –
Gastos de combustible (45) – – – – –
(45) –
Diferencias de tipo de cambio (15) – – – – – (15) –
Gastos financieros 23 – – – – – 23 –
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
(62) – – – – – (62) –
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
848 – – – – – 848 –
Variación neta en el valor razonable del
coste de las coberturas
– 10 – – – – 10 –
Coste de las coberturas reclasificadas y
registradas en beneficio neto
– (12) – – – –
(12) –
Movimientos en el valor razonable de los
pasivos atribuibles a cambios en el
riesgo crediticio
(15) – – – – –
(15) –
Diferencias de conversión de moneda – – (12) – – – (12) –
Coberturas reclasificadas y registradas
en inmovilizado material
21 (12) – – – – 9 –
A 31 de diciembre de 2021
(94) 24 (65) 62 (2.467) 867 (1.673) 6
61
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
2
48
31 Otras reservas y socios externos
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
Otras reservas
Millones de euros
Pérdidas y
ganancias
no
realizadas
1
Reserva por
coste de
coberturas
2
Conversión
de moneda
3
Efecto en
patrimonio
del bono
convertible
4
Reserva de
fusión
5
Reserva por
capital
6
Total otras
reservas
Socios
externos
A 1 de enero de 2021 reexpresado
7
(867) 38 (53) 62 (2.467) 867 (2.420) 6
Otro resultado global del ejercicio:
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en pérdida
neta:
Ingresos de pasaje 18 – – – – – 18 –
Gastos de combustible (45) – – – – – (45) –
Diferencias de tipo de cambio (15) – – – – – (15) –
Gastos financieros 23 – – – – – 23 –
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
(62) – – – – – (62) –
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
848 – – – – – 848 –
Variación neta en el valor razonable del
coste de las coberturas
– 10 – – – – 10 –
Coste de las coberturas reclasificadas y
registradas en beneficio neto
– (12) – – – – (12) –
Movimientos en el valor razonable de los
pasivos atribuibles a cambios en el
riesgo crediticio
(15) – – – – – (15) –
Diferencias de conversión de moneda – – (12) – – – (12) –
Coberturas reclasificadas y registradas
en inmovilizado material
21 (12) – – – – 9 –
A 31 de diciembre de 2021 (94) 24 (65) 62 (2.467) 867 (1.673) 6
249
Otras reservas
Millones de euros
Pérdidas y
ganancias
no
realizadas
1
Reserva por
coste de
coberturas
2
Conversión
de moneda
3
Efecto en
patrimonio
del bono
convertible
4
Reserva de
fusión
5
Reserva por
capital
6
Total otras
reservas
Socios
externos
A 1 de enero de 2020 (464) 60 160 62 (2.467) 70 (2.579) 6
Otro resultado global del ejercicio:
Coberturas de flujos de caja
reclasificadas y registradas en pérdida
neta:
Ingresos de pasaje 50 – – – – – 50 –
Gastos de combustible 356 – – – – – 356 –
Diferencias de tipo de cambio 18 – – – – – 18 –
Gastos financieros 12 – – – – – 12 –
Suspensión de la contabilidad de
coberturas
1.435 – – – – – 1.435 –
Variación neta en el valor razonable de
las coberturas de flujos de caja
(2.216) – – – – – (2.216) –
Variación neta en el valor razonable de
las inversiones en patrimonio
(53) – – – – – (53) –
Variación neta en el valor razonable del
coste de las coberturas
– 10 – – – – 10 –
Coste de las coberturas reclasificadas y
registradas en beneficio neto
– (19) – – – – (19) –
Diferencias de conversión de moneda – – (213) – – – (213) –
Coberturas reclasificadas y registradas
en inmovilizado material
(5) (13) – – – – (18) –
Reducción del capital social – – – – – 797 797 –
A 31 de diciembre de 2020 reexpresado
7
(867) 38 (53) 62 (2.467) 867 (2.420) 6
1 La reserva para pérdidas y ganancias no realizadas registra las variaciones del valor razonable de inversiones de patrimonio y el componente del importe
sobre un instrumento de cobertura en una cobertura de flujos de efectivo que se considera cobertura eficiente. A 31 de diciembre de 2021, los importes
correspondientes a los cambios en el valor razonable de los instrumentos de patrimonio y a la reserva de cobertura de flujos de efectivo fueron de un crédito
de 9 millones de euros y un cargo de 128 millones de euros, respectivamente.
2 La reserva por gasto de coberturas registra, entre otras, las variaciones en el valor temporal de las opciones.
3 La reserva de conversión de moneda registra las diferencias de cambio resultantes de la conversión de los estados financieros de las filiales e inversiones
contabilizadas por el método de puesta en equivalencia que no tienen el euro como divisa funcional a la divisa de presentación de la información financiera del
Grupo, el euro. El movimiento que se registra en esta reserva se ve afectado por las fluctuaciones del tipo de cambio de la libra esterlina al euro.
4 La reserva por el efecto en patrimonio del bono convertible representa el componente de patrimonio de los bonos convertibles emitidos. A 31 de diciembre
de 2021 y de 2020, estaba relacionado con los 500 millones de euros a tipo fijo del 0,625% de bonos convertibles con vencimiento en 2022 (nota 25).
5 La reserva de fusión se originó a raíz de la operación de fusión entre British Airways e Iberia. El saldo registra la diferencia entre el valor razonable del Grupo
en la fecha de la operación y el valor razonable de Iberia y el valor contable de British Airways (incluidas sus reservas).
6 Las reservas de capital incluyen una Reserva por capital amortizado de 70 millones de euros (2020: 70 millones de euros) vinculada a la reducción del capital
social en relación a las acciones canceladas y una Reserva por reducción del capital social de 797 millones de euros (2020: 797 millones de euros) vinculada a
la reducción del valor nominal del capital social de la Sociedad (nota 29).
7 Véanse las notas 2 y 36 para más información acerca del cambio de política contable relacionado con los costes de administración de pensiones.
32 Obligaciones por prestaciones al personal
El Grupo gestiona una serie de contratos de prestaciones post-empleo que cubren tanto los planes de aportación definida como los de
prestación definida. El Grupo también reconoce una provisión relacionada con tripulación de vuelo que reúne ciertas condiciones y que, por
consiguiente, tiene la opción de mantenerse en reserva conservando su relación laboral hasta que llega a la edad legal de jubilación o se
jubila anticipadamente (nota 26).
Planes de aportación definida
El Grupo gestiona una serie de planes de aportación definida para sus empleados.
Los costes reconocidos con respecto a planes de aportación definida en España, el Reino Unido e Irlanda en el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 fueron de 200 millones de euros (2020: 235 millones de euros).
Planes de prestación definida
Los principales planes financiados de prestación definida dentro del Grupo son el Airways Pension Scheme (APS) y el New Airways Pension
Scheme (NAPS), ambos en el Reino Unido y cerrados para nuevos miembros.
APS se cerró a nuevos miembros en 1984, pero continúa abierto a devengos futuros. Las prestaciones previstas en APS se basan en la paga
pensionable media final y, para la mayoría de sus miembros, están sujetas a subidas por inflación en el pago.
NAPS está cerrado a nuevos miembros desde 2004, y a devengos futuros desde 2018, lo que produjo una reducción de las obligaciones
por prestaciones definidas. Tras el cierre, las pensiones diferidas de los partícipes se incrementarán anualmente por la inflación hasta un 5%
anual (medidas conforme a las órdenes de aumento de pensiones del Gobierno británico (revisión) (Government’s Pension Increase
(Review) Orders, PIRO), que desde 2011 se basan en el IPC).
La gestión de APS y NAPS corre a cargo de diferentes Consejos de Administradores aunque parte de la actividad es común a los dos
planes. Algunas de las reuniones del Consejo y los comités se celebran en paralelo, aunque cada Consejo de Administradores toma sus
decisiones de forma independiente. Existen tres subcomités que son responsables, respectivamente, del buen gobierno, el funcionamiento
y las inversiones de cada plan. British Airways Pension Trustees Limited mantiene los activos de los dos planes en nombre de sus
respectivos Administradores.
62
250
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
Cada tres años, los Administradores de APS y NAPS llevan a cabo valoraciones actuariales que posteriormente se acuerdan con British
Airways para determinar las aportaciones en efectivo y los planes de pago de déficit hasta la siguiente fecha de valoración, además de para
garantizar que los planes de pensiones cuentan con suficientes fondos disponibles para atender los futuros pagos de prestaciones a los
miembros. Estas valoraciones actuariales se elaboran usando los principios definidos en la legislación sobre pensiones del Reino Unido. Esta
difiere de la valoración de la NIC 19 "Retribuciones a empleados", que se utiliza para calcular las posiciones de la Cuenta de resultados y el
Balance de situación y emplea un enfoque general basado en la mejor estimación. Las diferencias en la finalidad y los principios dan lugar a
la utilización de supuestos diferentes y, por lo tanto, a una estimación diferente de las obligaciones y el déficit.
A 31 de diciembre de 2021, las valoraciones trienales a fecha de 31 de marzo de 2021 no se habían concluido y, por lo tanto, las valoraciones
actuariales más recientes tanto de APS como de NAPS se realizaron a fecha de 31 de marzo de 2018 y dieron lugar a un superávit de 683
millones de euros en APS y un déficit de 2.736 millones de euros en NAPS. Las valoraciones actuariales realizadas para APS y NAPS difieren
de la valoración realizada según la NIC 19 "Retribuciones a empleados" a 31 de diciembre de 2021, debido principalmente a diferencias
temporales en las fechas de medición y a los supuestos específicos de los planes usados en las valoraciones actuariales frente a las
directrices de la NIC 19 usadas en los supuestos de valoración contable.
Otros planes
British Airways también cuenta con planes de prestaciones de jubilación en varios territorios fuera del Reino Unido. El plan más importante
es el British Airways Plc Pension Plan (USA), que está domiciliado en EE.UU. y se conoce con el nombre de “US Plan”. El US Plan se
considera un plan de prestación definida y está cerrado a nuevos miembros y a devengos futuros.
La mayoría de los otros planes de British Airways están íntegramente financiados, pero también existen varios planes no financiados en los
que el Grupo atiende las obligaciones de pago según vencen.
Asimismo, Aer Lingus opera ciertos planes de prestación definida tanto financiados como no financiados.
Riesgos asociados con los planes de prestación definida
Los planes de prestación definida exponen al Grupo a un conjunto de riesgos, siendo los siguientes los más importantes:
• Riesgo de volatilidad de los activos: las obligaciones de los planes se calculan usando una tasa de descuento referenciada a los tipos de
interés de los bonos corporativos de alta calidad. Si la rentabilidad de los activos de los planes es inferior a estos tipos de interés, se
reducirá el superávit o se incrementará el déficit, dependiendo del plan. Algunos de estos planes mantienen un considerable porcentaje
de valores de renta variable, que se prevé que obtengan una rentabilidad mayor que los bonos corporativos a largo plazo, pero crean
volatilidad y riesgo a corto plazo;
• Riesgo de longevidad: la mayor parte de las obligaciones de los planes consiste en pagar prestaciones durante la vida de los partícipes.
Un aumento de la esperanza de vida dará lugar a un incremento de las obligaciones por prestaciones definidas;
• Riesgo de tipo de interés: un descenso de los tipos de interés incrementará las obligaciones de los planes, aunque este efecto se
compensará parcialmente con la revalorización de algunos de los activos de los planes;
• Riesgo de inflación: una parte considerable de las obligaciones de los planes está indexada a la inflación, de tal modo que un aumento de
esta dará lugar a un aumento de las obligaciones. Aunque determinados activos de los planes están indexados a la inflación, el posible
incremento de los activos de los planes a causa de la inflación sería ostensiblemente inferior al incremento de las obligaciones de los
planes; y
• Riesgo de tipos de cambio: diversos activos de los planes están denominados en monedas distintas de la libra esterlina. A largo plazo, la
depreciación de estas monedas, o la revalorización de la libra esterlina, reducirá el valor de los activos de los planes.
a Pagos en efectivo y acuerdos de financiación
Los pagos en efectivo a planes de pensiones comprenden aportaciones del empleador normales del Grupo y aportaciones de déficit
basadas en el plan de pago del déficit acordado con APS y NAPS. El total de pagos en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021,
neto de costes por servicios realizados por el Grupo ascendió a 38 millones de euros (2020: 313 millones de euros) siendo las aportaciones
del empleador realizadas de 41 millones de euros (2020: 318 millones de euros) menos los costes actuales por servicios de 3 millones de
euros (2020: 5 millones de euros) (nota 32b).
Acuerdos futuros de financiación
Las aportaciones a pensiones de APS y NAPS se determinaron mediante valoraciones actuariales realizadas el 31 de marzo de 2018
utilizando hipótesis y metodologías acordadas por el Grupo y el Administrador de cada plan.
En total, el Grupo prevé abonar a APS y NAPS un total de 1 millón de euros en aportaciones del empleador en 2022.
El siguiente gráfico ilustra los pagos de prestaciones no descontados que realizarán los administradores de APS y NAPS durante el resto de
la vida prevista de los planes:
0
200
400
600
800
1000
APS NAPS
2022
2027
2032
2037
2042
2047
2052
2057
2062
2067
2072
2077
2082
2087
2092
Proyección de pagos de prestaciones desde la fecha de valoración (millones de euros, no auditado)
63
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
250
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
Cada tres años, los Administradores de APS y NAPS llevan a cabo valoraciones actuariales que posteriormente se acuerdan con British
Airways para determinar las aportaciones en efectivo y los planes de pago de déficit hasta la siguiente fecha de valoración, además de para
garantizar que los planes de pensiones cuentan con suficientes fondos disponibles para atender los futuros pagos de prestaciones a los
miembros. Estas valoraciones actuariales se elaboran usando los principios definidos en la legislación sobre pensiones del Reino Unido. Esta
difiere de la valoración de la NIC 19 "Retribuciones a empleados", que se utiliza para calcular las posiciones de la Cuenta de resultados y el
Balance de situación y emplea un enfoque general basado en la mejor estimación. Las diferencias en la finalidad y los principios dan lugar a
la utilización de supuestos diferentes y, por lo tanto, a una estimación diferente de las obligaciones y el déficit.
A 31 de diciembre de 2021, las valoraciones trienales a fecha de 31 de marzo de 2021 no se habían concluido y, por lo tanto, las valoraciones
actuariales más recientes tanto de APS como de NAPS se realizaron a fecha de 31 de marzo de 2018 y dieron lugar a un superávit de 683
millones de euros en APS y un déficit de 2.736 millones de euros en NAPS. Las valoraciones actuariales realizadas para APS y NAPS difieren
de la valoración realizada según la NIC 19 "Retribuciones a empleados" a 31 de diciembre de 2021, debido principalmente a diferencias
temporales en las fechas de medición y a los supuestos específicos de los planes usados en las valoraciones actuariales frente a las
directrices de la NIC 19 usadas en los supuestos de valoración contable.
Otros planes
British Airways también cuenta con planes de prestaciones de jubilación en varios territorios fuera del Reino Unido. El plan más importante
es el British Airways Plc Pension Plan (USA), que está domiciliado en EE.UU. y se conoce con el nombre de “US Plan”. El US Plan se
considera un plan de prestación definida y está cerrado a nuevos miembros y a devengos futuros.
La mayoría de los otros planes de British Airways están íntegramente financiados, pero también existen varios planes no financiados en los
que el Grupo atiende las obligaciones de pago según vencen.
Asimismo, Aer Lingus opera ciertos planes de prestación definida tanto financiados como no financiados.
Riesgos asociados con los planes de prestación definida
Los planes de prestación definida exponen al Grupo a un conjunto de riesgos, siendo los siguientes los más importantes:
• Riesgo de volatilidad de los activos: las obligaciones de los planes se calculan usando una tasa de descuento referenciada a los tipos de
interés de los bonos corporativos de alta calidad. Si la rentabilidad de los activos de los planes es inferior a estos tipos de interés, se
reducirá el superávit o se incrementará el déficit, dependiendo del plan. Algunos de estos planes mantienen un considerable porcentaje
de valores de renta variable, que se prevé que obtengan una rentabilidad mayor que los bonos corporativos a largo plazo, pero crean
volatilidad y riesgo a corto plazo;
• Riesgo de longevidad: la mayor parte de las obligaciones de los planes consiste en pagar prestaciones durante la vida de los partícipes.
Un aumento de la esperanza de vida dará lugar a un incremento de las obligaciones por prestaciones definidas;
• Riesgo de tipo de interés: un descenso de los tipos de interés incrementará las obligaciones de los planes, aunque este efecto se
compensará parcialmente con la revalorización de algunos de los activos de los planes;
• Riesgo de inflación: una parte considerable de las obligaciones de los planes está indexada a la inflación, de tal modo que un aumento de
esta dará lugar a un aumento de las obligaciones. Aunque determinados activos de los planes están indexados a la inflación, el posible
incremento de los activos de los planes a causa de la inflación sería ostensiblemente inferior al incremento de las obligaciones de los
planes; y
• Riesgo de tipos de cambio: diversos activos de los planes están denominados en monedas distintas de la libra esterlina. A largo plazo, la
depreciación de estas monedas, o la revalorización de la libra esterlina, reducirá el valor de los activos de los planes.
a Pagos en efectivo y acuerdos de financiación
Los pagos en efectivo a planes de pensiones comprenden aportaciones del empleador normales del Grupo y aportaciones de déficit
basadas en el plan de pago del déficit acordado con APS y NAPS. El total de pagos en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021,
neto de costes por servicios realizados por el Grupo ascendió a 38 millones de euros (2020: 313 millones de euros) siendo las aportaciones
del empleador realizadas de 41 millones de euros (2020: 318 millones de euros) menos los costes actuales por servicios de 3 millones de
euros (2020: 5 millones de euros) (nota 32b).
Acuerdos futuros de financiación
Las aportaciones a pensiones de APS y NAPS se determinaron mediante valoraciones actuariales realizadas el 31 de marzo de 2018
utilizando hipótesis y metodologías acordadas por el Grupo y el Administrador de cada plan.
En total, el Grupo prevé abonar a APS y NAPS un total de 1 millón de euros en aportaciones del empleador en 2022.
El siguiente gráfico ilustra los pagos de prestaciones no descontados que realizarán los administradores de APS y NAPS durante el resto de
la vida prevista de los planes:
251
Los importes y plazos de estos pagos de prestaciones previstos están sujetos a los riesgos de los planes que se han expuesto más arriba.
Aportaciones al pago del déficit y aportaciones al pago del déficit aplazadas
En la fecha de la valoración actuarial, el déficit actuarial de NAPS era de 2.736 millones de euros. Con el fin de abordar el déficit del plan, el
Grupo también se ha comprometido a realizar pagos por aportaciones hasta el final del primer trimestre de 2023 por un importe
aproximado de 130 millones de euros por trimestre. El plan de aportaciones al déficit incluye un mecanismo de protección de
sobrefinanciación, basado en la metodología empleada en la valoración trienal para las mediciones del déficit, por el cual las aportaciones al
déficit se realizan a una cuenta de depósito en garantía si la posición de financiación del plan alcanza el 97%, y se suspenden si la posición
de financiación alcanza el 100%, incluyendo un mecanismo para que las aportaciones se retomen si el nivel de aportaciones baja del 100%
subsecuentemente, lo que incluye contribuciones adicionales equivalentes a aquellos meses en los que las contribuciones quedaron
suspendidas, o hasta aquel momento en el que el nivel de financiación alcance el 97%.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, la posición de financiación de NAPS superaba el 100% y, por consiguiente, las
aportaciones al déficit se suspendieron. A 31 de diciembre de 2021, la valoración del nivel de financiación incorpora estimaciones futuras
significativas de tal forma que actualmente el Grupo no espera realizar más aportaciones al déficit. Debido a la naturaleza a largo plazo del
plan NAPS, estas estimaciones están sujetas a incertidumbre y por lo tanto no se puede garantizar que no se vayan a retomar las
aportaciones al déficit en el futuro o que no se vayan a incorporar aportaciones al déficit adicionales en las valoraciones actuariales trienales
futuras.
A 31 de diciembre de 2021, si el mecanismo de protección de sobrefinanciación no se hubiera aplicado, entonces el ajuste del techo de
activos (como se detalla en la nota 32c) habría sido 289 millones de euros mayor.
El 18 de diciembre de 2020, British Airways alcanzó un acuerdo con el Administrador de NAPS para aplazar las aportaciones al pago del
déficit de manera provisional para el periodo entre el 1 de septiembre de 2020 y el 31 de enero de 2021. El 19 de febrero de 2021, British
Airways alcanzó un acuerdo adicional con el Administrador de NAPS para aplazar las aportaciones al pago del déficit acordadas en octubre
de 2019 en relación con la valoración a 31 de marzo de 2018 hasta el 31 de agosto de 2021. En el marco de este acuerdo de aplazamiento, los
pagos aplazados se incorporarán al plan futuro de pagos de déficit y las consiguientes aportaciones al pago del déficit derivadas de la
valoración trienal del plan NAPS a 31 de marzo de 2021. Los pagos por aportaciones diferidas al pago del déficit no incorporan un
mecanismo de protección de financiación.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tiene los siguientes compromisos relacionados con los pagos al déficit no descontados, que son
deducibles a efectos fiscales al tipo impositivo legal:
Millones de euros NAPS Otros planes
En 12 meses – 14
1 a 2 años 397 –
2 a 5 años 175 –
Más de 5 años – –
Total pagos al déficit esperados 572 14
Los pagos de financiación del déficit relacionados con los planes vigentes fuera del Reino Unido se han determinado de acuerdo con las
prácticas de cada país.
Bajo el acuerdo de diferimiento de aportaciones entre British Airways y el Administrador de NAPS, en el periodo hasta el 31 de diciembre de
2023, no se permite ningún pago de dividendos de British Airways a IAG. Desde 2024 en adelante, los dividendos pagados por British
Airways se equipararán con aportaciones a NAPS del 50% del valor de los dividendos pagados. Cualquiera de estos pagos a NAPS reducirá
el saldo de pago pendiente y estarán limitados a ese nivel. El requisito de realizar dichos pagos a NAPS cesa después de que se hayan
aportado las aportaciones diferidas.
64
252
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
b Importes por planes de retribución a empleados reconocidos en los estados financieros
i Importes reconocidos en el Balance de situación
2021
Millones de euros APS NAPS Otros Total
Activos del plan a valor razonable 8.869 25.055 446 34.370
Valor actual de los pasivos del plan
4
(8.333) (22.583) (706) (31.622)
Activo/(pasivo) de pensiones neto 536 2.472 (260) 2.748
Efecto del techo de activos
1
(186) (1.061) – (1.247)
Otras obligaciones de retribuciones a empleados
– – (11) (11)
A 31 de diciembre de 2021 350 1.411 (271) 1.490
Representado por:
Activos afectos a los planes 1.775
Obligaciones de retribuciones a empleados (285)
Activos afectos a los planes netos
3, 4
1.490
2020
Millones de euros APS NAPS Otros Total
Activos del plan a valor razonable 8.537 22.240 408 31.185
Valor actual de los pasivos del plan
2, 4
(8.064) (21.778) (714) (30.556)
Activo/(pasivo) de pensiones neto
2
473 462 (306) 629
Efecto del techo de activos
1, 2
(151) (610) – (761)
Otras obligaciones de retribuciones a empleados – – (11) (11)
A 31 de diciembre de 2020 322 (148) (317) (143)
Representado por:
Activos afectos a los planes
2
334
Obligaciones de retribuciones a empleados
2
(477)
Obligaciones de retribuciones a empleados netas
3, 4
(143)
1 APS y NAPS se encuentran en situación de superávit contable según la NIC 19 y el Grupo podría disponer de este superávit como devolución en el momento
de la liquidación del plan. Esta devolución está restringida debido a las retenciones de impuestos que debería pagar el Administrador en relación tanto con los
activos netos de pensiones como con los niveles mínimos de financiación contractuales en el futuro.
2 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
3 A 31 de diciembre de 2021, el activo por impuesto diferido neto reconocido en activos afectos a los planes netos (2020: obligaciones de retribuciones a
empleados netas) ascendía a 62 millones de euros (2020: 322 millones de euros).
Las obligaciones por prestaciones definidas comprenden 25 millones de euros (2020: 24 millones de euros) derivados de planes no financiados.
4 Incluye Aportaciones Voluntarias Adicionales (AVC), que los Administradores mantienen como activos para garantizar retribuciones adicionales en base a
aportación definida para aquellos miembros que elijan realizar dichos AVC. A 31 de diciembre de 2021, dichos activos tenían un valor de 391 millones de euros
(2020: 436 millones de euros) con el importe correspondiente registrado en los pasivos del plan.
ii Importes reconocidos en la Cuenta de resultados
Los costes de pensiones cargados en el resultado de las operaciones son:
Millones de euros 2021 2020
Planes de prestación definida:
Coste de servicios actuales 3 5
Coste de servicios pasados
1
– 7
Gastos administrativos
2
29 25
32 37
Planes de aportación definida 200 235
Coste de pensiones registrados como gastos de personal 232 272
1 Incluye un crédito por servicios prestados de cero euros (2020: cero euros) relacionado con planes diferentes a APS y NAPS.
2 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
Millones de euros 2021 2020
Ingresos por intereses sobre activos afectos a planes (432) (599)
Gastos financieros sobre el pasivo de los planes
1
425 573
Gastos financieros sobre el techo de activos 9 14
Cargos/(créditos) de financiación netos correspondientes a pensiones 2 (12)
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
65
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
252
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
b Importes por planes de retribución a empleados reconocidos en los estados financieros
i Importes reconocidos en el Balance de situación
2021
Millones de euros APS NAPS Otros Total
Activos del plan a valor razonable 8.869 25.055 446 34.370
Valor actual de los pasivos del plan
4
(8.333) (22.583) (706) (31.622)
Activo/(pasivo) de pensiones neto 536 2.472 (260) 2.748
Efecto del techo de activos
1
(186) (1.061) – (1.247)
Otras obligaciones de retribuciones a empleados – – (11) (11)
A 31 de diciembre de 2021 350 1.411 (271) 1.490
Representado por:
Activos afectos a los planes 1.775
Obligaciones de retribuciones a empleados (285)
Activos afectos a los planes netos
3, 4
1.490
2020
Millones de euros APS NAPS Otros Total
Activos del plan a valor razonable 8.537 22.240 408 31.185
Valor actual de los pasivos del plan
2, 4
(8.064) (21.778) (714) (30.556)
Activo/(pasivo) de pensiones neto
2
473 462 (306) 629
Efecto del techo de activos
1, 2
(151) (610) – (761)
Otras obligaciones de retribuciones a empleados – – (11) (11)
A 31 de diciembre de 2020 322 (148) (317) (143)
Representado por:
Activos afectos a los planes
2
334
Obligaciones de retribuciones a empleados
2
(477)
Obligaciones de retribuciones a empleados netas
3, 4
(143)
1 APS y NAPS se encuentran en situación de superávit contable según la NIC 19 y el Grupo podría disponer de este superávit como devolución en el momento
de la liquidación del plan. Esta devolución está restringida debido a las retenciones de impuestos que debería pagar el Administrador en relación tanto con los
activos netos de pensiones como con los niveles mínimos de financiación contractuales en el futuro.
2 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
3 A 31 de diciembre de 2021, el activo por impuesto diferido neto reconocido en activos afectos a los planes netos (2020: obligaciones de retribuciones a
empleados netas) ascendía a 62 millones de euros (2020: 322 millones de euros).
Las obligaciones por prestaciones definidas comprenden 25 millones de euros (2020: 24 millones de euros) derivados de planes no financiados.
4 Incluye Aportaciones Voluntarias Adicionales (AVC), que los Administradores mantienen como activos para garantizar retribuciones adicionales en base a
aportación definida para aquellos miembros que elijan realizar dichos AVC. A 31 de diciembre de 2021, dichos activos tenían un valor de 391 millones de euros
(2020: 436 millones de euros) con el importe correspondiente registrado en los pasivos del plan.
ii Importes reconocidos en la Cuenta de resultados
Los costes de pensiones cargados en el resultado de las operaciones son:
Millones de euros 2021 2020
Planes de prestación definida:
Coste de servicios actuales 3 5
Coste de servicios pasados
1
– 7
Gastos administrativos
2
29 25
32 37
Planes de aportación definida 200 235
Coste de pensiones registrados como gastos de personal 232 272
1 Incluye un crédito por servicios prestados de cero euros (2020: cero euros) relacionado con planes diferentes a APS y NAPS.
2 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
Millones de euros 2021 2020
Ingresos por intereses sobre activos afectos a planes (432) (599)
Gastos financieros sobre el pasivo de los planes
1
425 573
Gastos financieros sobre el techo de activos 9 14
Cargos/(créditos) de financiación netos correspondientes a pensiones 2 (12)
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
253
iii Importes reconocidos en el Estado del resultado global
Millones de euros 2021 2020
Rentabilidad de los activos afectos a los planes excluyendo ingresos por intereses
1
(2.495) (2.268)
Revaluación del pasivo de los planes derivado de cambios en supuestos financieros 46 3.633
Revaluación de pérdidas/(ganancias) por experiencia
1
427 (421)
Revaluación del techo de activos de APS y NAPS
1
419 (308)
Movimientos por cambio de divisas
1
(14) 11
Revaluaciones de pensiones cargadas al Estado de resultado global
(1.617) 647
Impuestos diferidos derivados de las revaluaciones de pensiones
1
217 (60)
Revaluaciones de pensiones cargadas al Estado de resultado global, netas de impuestos (1.400) 587
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
c Valor razonable de los activos afectos a planes
i Estrategias de inversión
Tanto en APS como NAPS, el Administrador es el último responsable de las decisiones en materia de inversiones, incluida la estrategia de
conciliación de activos y pasivos. Esta última es una forma de inversión designada para igualar el movimiento en los activos del plan de
pensiones con el movimiento del pasivo por beneficios proyectado a lo largo del tiempo. El comité de inversiones de los Administradores
aprueba un plan de negocio anual que establece los objetivos de inversión y el trabajo necesario para conseguir estos objetivos. El comité
también se encarga de la supervisión de los resultados y las actividades, incluidos los trabajos relacionados con el desarrollo de la referencia
estratégica comparativa para mejorar el perfil de riesgo-rentabilidad del plan, cuando sea posible, así como instaurar un proceso de gestión
dinámica basado en umbrales para poder aprovechar las oportunidades según surjan. El comité de inversiones revisa las restricciones
actuales a la inversión y las referencias y objetivos de rentabilidad, además de proseguir con el desarrollo de la cartera de instrumentos de
atenuación del riesgo y cobertura de pasivos.
Ambos planes recurren a instrumentos derivados con fines de inversión y de gestión de la exposición a los riesgos financieros, como los
riesgos de tipos de interés, divisas, longevidad y liquidez, que surgen en el desarrollo normal de la actividad. La exposición al riesgo de tipos
de interés se gestiona mediante el uso de contratos de swaps indexados a la inflación. Se formalizan contratos de divisas a plazo para
atenuar el riesgo derivado de las fluctuaciones de los tipos de cambio. El riesgo de longevidad se gestiona mediante pólizas de recompra,
swaps de activos y swaps de longevidad.
La referencia estratégica para las asignaciones de activos diferencia entre “activos orientados a la búsqueda de rentabilidades” y “activos
orientados a la conciliación de pasivos” dependiendo de la duración de cada plan. A 31 de diciembre de 2021, la referencia para NAPS era
del 37% (2020: 42%) en activos orientados a la búsqueda de rentabilidades y del 63% (2020: 58%) en inversiones orientadas a la
conciliación de pasivos. Se establecen bandas de fluctuación alrededor de estas referencias estratégicas para dar cabida a las decisiones de
asignación táctica de activos y proporcionar parámetros de trabajo al comité de inversiones y sus gestores. APS ya no tiene una “referencia
estratégica” ya que, en su lugar, APS está reemplazando su cartera de liquidación por una cartera de conciliación de pasivos de bonos y
efectivo. La asignación de activos actual para APS a 31 de diciembre de 2021 fue del 1% (2020: 1%) en activos orientados a la búsqueda de
rentabilidades y del 99% (2020: 99%) en inversiones para la conciliación de pasivos.
ii Movimientos de los activos afectos a planes
A continuación, figura una conciliación de los saldos de apertura y cierre correspondientes al valor razonable de los activos afectos a
planes:
Millones de euros 2021 2020
A 1 de enero 31.185 31.681
Ingresos por intereses 432 599
Gastos administrativos
2
(21) (25)
Rentabilidad de los activos afectos a los planes excluyendo ingresos por intereses
2
2.495 2.268
Aportaciones del empleador
1
41 313
Aportaciones de empleados 13 14
Prestaciones pagadas
2
(1.930) (1.528)
Movimientos por cambio de divisas
2.155 (2.137)
A 31 de diciembre 34.370 31.185
1 Incluye aportaciones del empleador a APS por valor de 1 millón de euros (2020: 2 millones de euros) y a NAPS por valor de cero euros (2020: 303 millones de
euros); de esta cifra, los pagos de financiación del déficit ascendieron a cero euros en el caso de APS (2020: cero euros) y a cero euros en el caso de NAPS
(2020: 296 millones de euros).
2 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
66
254
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
iii Composición de los activos afectos a planes
Los activos afectos a planes mantenidos por el Grupo a 31 de diciembre están formados por:
2021
Millones de euros APS NAPS Otros Total 2020
1
Inversiones orientadas a la búsqueda de rentabilidades
Acciones – Reino Unido – 220 4 224 1.468
Acciones – Resto del mundo 12 4.222 207 4.441 4.724
Participaciones no cotizadas 39 1.604 – 1.643 1.062
Inmuebles 4 2.475 2 2.481 1.798
Inversiones alternativas 53 1.829 43
1.925 880
108 10.350 256 10.714 9.932
Inversiones orientadas a la conciliación de pasivos
Bonos de cupón fijo gubernamentales 733 9.824 124 10.681 6.985
Bonos indexados gubernamentales 1.311 7.190 10
8.511 6.524
Swaps de activos y swaps de longevidad 6.351 – – 6.351 4.424
Pólizas de seguros – – 27 27 1.660
8.395 17.014 161 25.570 19.593
Otros
Efectivo y activos líquidos equivalentes 292 837 10 1.139 949
Instrumentos financieros derivados 84 (3.219) – (3.135) (228)
Otras inversiones (10) 73 19
82 939
366 (2.309) 29
(1.914) 1.660
Total activos afectos a los planes 8.869 25.055 446 34.370 31.185
1 La presentación de los activos afectos a planes a 31 de diciembre de 2020 se ha modificado para adaptarla a la presentación de 2021. No se han producido
cambios en el valor razonable total de los activos afectos a planes.
Los valores razonables de los activos afectos a planes del Grupo, que no se obtienen de los precios cotizados en mercados activos, se
determinan en función de la naturaleza de los datos empleados para determinar los valores razonables (véase la nota 28b para ampliar la
información) y utilizando los siguientes métodos y supuestos:
• Las participaciones no cotizadas se reconocen a su valor razonable basado en el precio de la operación más reciente o en las
valoraciones que realizan terceros sobre los activos netos, los ingresos o los beneficios y que, en general, dan lugar al uso de una
cantidad importante de variables inobservables.
• Los inmuebles se valoran atendiendo a un análisis de las operaciones de mercado recientes, complementado con datos de mercado
obtenidos de tasadores profesionales externos y que, en general, dan lugar al uso de una cantidad importante de variables inobservables.
• Los valores razonables de las inversiones alternativas, que comprenden fundamentalmente posiciones en fondos de inversión y de
infraestructuras, se determinan a partir de las valoraciones más recientes disponibles aplicando la metodología del valor liquidativo y
publicadas por administradores de fondos o gestoras de inversiones y ajustadas por los movimientos de efectivo que se hayan
producido entre la fecha de valoración y la fecha de cierre.
• Otras inversiones incluye fundamentalmente: intereses pendientes de cobro sobre bonos; dividendos de participaciones cotizadas y no
cotizadas que se han anunciado, pero no se han recibido en la fecha de cierre del balance; cantidades a percibir por la venta de activos
que no se han cobrado en la fecha de cierre del balance; y cantidades pendientes de abono por la compra de activos que no se han
liquidado en la fecha de cierre del balance.
• Swaps de activos y longevidad: APS mantiene una póliza con Rothesay Life contratada en 2010 y ampliada en 2013 que cubre el 25%
(2020: 24%) de los pasivos de pensiones para una lista consensuada de beneficiarios. En virtud de la póliza, con el fin de reducir el riesgo
de longevidad a largo plazo, Rothesay Life realiza pagos de prestaciones mensualmente a la lista consensuada de beneficiarios a cambio
de la rentabilidad contractual que genere una cartera de activos (formada por deuda pública cotizada, swaps de activos y swaps de
longevidad) mantenida por el plan. El Grupo contabiliza la cartera de activos a su valor razonable, mientras que la deuda pública se
contabiliza a sus precios de mercado y los swaps se contabilizan según sus flujos de efectivo estimados futuros descontados.
Durante el año 2011, APS contrató un swap de longevidad con Rothesay Life que cubre otro 21% (2020: 20%) de los pasivos de pensiones
relacionados con la misma lista consensuada de beneficiarios que el contrato de 2010. En virtud del swap de longevidad, con el fin de
reducir el riesgo de longevidad a largo plazo, APS realiza un pago fijo a Rothesay Life mensualmente en función de las hipótesis sobre
mortalidad vigentes al inicio del contrato, mientras que Rothesay Life realiza un pago mensual a APS que recoge los pagos mensuales
efectivos de prestaciones a los beneficiarios. Estos flujos de efectivo se liquidan en base neta cada mes. Si los pensionistas viven más de
lo previsto al inicio del swap de longevidad, Rothesay Life realizará pagos al plan para compensar los costes adicionales derivados de los
pagos a los pensionistas y si estos no viven tanto como se preveía, entonces el plan realizará pagos a Rothesay Life. El Grupo contabiliza
el swap de longevidad a su valor razonable, determinado en función de los flujos de efectivo estimados futuros descontados.
• Pólizas de seguro: durante 2018, el Administrador de APS firmó un contrato de buy-in con Legal & General. El contrato de buy-in cubre a
todos los partícipes que reciben una pensión de APS a 31 de marzo de 2018, excepto los niños dependientes que reciben una pensión en
esa fecha y los partícipes que reciben una prestación equivalente a pensión y estén vivos el 1 de octubre de 2018. No están cubiertas las
prestaciones que comiencen a abonarse por jubilaciones posteriores al 31 de marzo de 2018. El contrato cubre prestaciones a abonar a
partir del 1 de octubre de 2018. La póliza cubre aproximadamente el 60% de todas las prestaciones que APS prevé abonar en el futuro.
Junto con las pólizas de seguro existentes con Rothesay Life, APS está protegido al 90% contra todo el riesgo de longevidad y
completamente protegido en relación a todas las pensiones que ya se estuvieran abonando a 31 de marzo de 2018. También está
protegido en un porcentaje superior al 90% contra los tipos de interés y la inflación (sobre la base del índice de precios minoristas del
Reino Unido (RPI)).
67
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
254
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
iii Composición de los activos afectos a planes
Los activos afectos a planes mantenidos por el Grupo a 31 de diciembre están formados por:
2021
Millones de euros APS NAPS Otros Total 2020
1
Inversiones orientadas a la búsqueda de rentabilidades
Acciones – Reino Unido – 220 4 224 1.468
Acciones – Resto del mundo 12 4.222 207 4.441 4.724
Participaciones no cotizadas 39 1.604 – 1.643 1.062
Inmuebles 4 2.475 2 2.481 1.798
Inversiones alternativas 53 1.829 43 1.925 880
108 10.350 256 10.714 9.932
Inversiones orientadas a la conciliación de pasivos
Bonos de cupón fijo gubernamentales 733 9.824 124 10.681 6.985
Bonos indexados gubernamentales 1.311 7.190 10 8.511 6.524
Swaps de activos y swaps de longevidad 6.351 – – 6.351 4.424
Pólizas de seguros – – 27 27 1.660
8.395 17.014 161 25.570 19.593
Otros
Efectivo y activos líquidos equivalentes 292 837 10 1.139 949
Instrumentos financieros derivados 84 (3.219) – (3.135) (228)
Otras inversiones (10) 73 19 82 939
366 (2.309) 29 (1.914) 1.660
Total activos afectos a los planes 8.869 25.055 446 34.370 31.185
1 La presentación de los activos afectos a planes a 31 de diciembre de 2020 se ha modificado para adaptarla a la presentación de 2021. No se han producido
cambios en el valor razonable total de los activos afectos a planes.
Los valores razonables de los activos afectos a planes del Grupo, que no se obtienen de los precios cotizados en mercados activos, se
determinan en función de la naturaleza de los datos empleados para determinar los valores razonables (véase la nota 28b para ampliar la
información) y utilizando los siguientes métodos y supuestos:
• Las participaciones no cotizadas se reconocen a su valor razonable basado en el precio de la operación más reciente o en las
valoraciones que realizan terceros sobre los activos netos, los ingresos o los beneficios y que, en general, dan lugar al uso de una
cantidad importante de variables inobservables.
• Los inmuebles se valoran atendiendo a un análisis de las operaciones de mercado recientes, complementado con datos de mercado
obtenidos de tasadores profesionales externos y que, en general, dan lugar al uso de una cantidad importante de variables inobservables.
• Los valores razonables de las inversiones alternativas, que comprenden fundamentalmente posiciones en fondos de inversión y de
infraestructuras, se determinan a partir de las valoraciones más recientes disponibles aplicando la metodología del valor liquidativo y
publicadas por administradores de fondos o gestoras de inversiones y ajustadas por los movimientos de efectivo que se hayan
producido entre la fecha de valoración y la fecha de cierre.
• Otras inversiones incluye fundamentalmente: intereses pendientes de cobro sobre bonos; dividendos de participaciones cotizadas y no
cotizadas que se han anunciado, pero no se han recibido en la fecha de cierre del balance; cantidades a percibir por la venta de activos
que no se han cobrado en la fecha de cierre del balance; y cantidades pendientes de abono por la compra de activos que no se han
liquidado en la fecha de cierre del balance.
• Swaps de activos y longevidad: APS mantiene una póliza con Rothesay Life contratada en 2010 y ampliada en 2013 que cubre el 25%
(2020: 24%) de los pasivos de pensiones para una lista consensuada de beneficiarios. En virtud de la póliza, con el fin de reducir el riesgo
de longevidad a largo plazo, Rothesay Life realiza pagos de prestaciones mensualmente a la lista consensuada de beneficiarios a cambio
de la rentabilidad contractual que genere una cartera de activos (formada por deuda pública cotizada, swaps de activos y swaps de
longevidad) mantenida por el plan. El Grupo contabiliza la cartera de activos a su valor razonable, mientras que la deuda pública se
contabiliza a sus precios de mercado y los swaps se contabilizan según sus flujos de efectivo estimados futuros descontados.
Durante el año 2011, APS contrató un swap de longevidad con Rothesay Life que cubre otro 21% (2020: 20%) de los pasivos de pensiones
relacionados con la misma lista consensuada de beneficiarios que el contrato de 2010. En virtud del swap de longevidad, con el fin de
reducir el riesgo de longevidad a largo plazo, APS realiza un pago fijo a Rothesay Life mensualmente en función de las hipótesis sobre
mortalidad vigentes al inicio del contrato, mientras que Rothesay Life realiza un pago mensual a APS que recoge los pagos mensuales
efectivos de prestaciones a los beneficiarios. Estos flujos de efectivo se liquidan en base neta cada mes. Si los pensionistas viven más de
lo previsto al inicio del swap de longevidad, Rothesay Life realizará pagos al plan para compensar los costes adicionales derivados de los
pagos a los pensionistas y si estos no viven tanto como se preveía, entonces el plan realizará pagos a Rothesay Life. El Grupo contabiliza
el swap de longevidad a su valor razonable, determinado en función de los flujos de efectivo estimados futuros descontados.
• Pólizas de seguro: durante 2018, el Administrador de APS firmó un contrato de buy-in con Legal & General. El contrato de buy-in cubre a
todos los partícipes que reciben una pensión de APS a 31 de marzo de 2018, excepto los niños dependientes que reciben una pensión en
esa fecha y los partícipes que reciben una prestación equivalente a pensión y estén vivos el 1 de octubre de 2018. No están cubiertas las
prestaciones que comiencen a abonarse por jubilaciones posteriores al 31 de marzo de 2018. El contrato cubre prestaciones a abonar a
partir del 1 de octubre de 2018. La póliza cubre aproximadamente el 60% de todas las prestaciones que APS prevé abonar en el futuro.
Junto con las pólizas de seguro existentes con Rothesay Life, APS está protegido al 90% contra todo el riesgo de longevidad y
completamente protegido en relación a todas las pensiones que ya se estuvieran abonando a 31 de marzo de 2018. También está
protegido en un porcentaje superior al 90% contra los tipos de interés y la inflación (sobre la base del índice de precios minoristas del
Reino Unido (RPI)).
255
iv Efecto del techo de activos
A la hora de valorar los activos de prestación definida de cada plan, el Grupo limita dicha medición a la cifra más baja entre el superávit de
cada plan o el respectivo techo de activos. El techo de activos representa el valor actual de las prestaciones económicas disponibles en
forma de devolución o reducción de las aportaciones futuras una vez se abonen al plan. El Grupo ha determinado que la recuperabilidad de
dichos superávits, incluidos los requisitos mínimos de financiación, estará sujeta a una retención en el Reino Unido, a pagar por el
administrador, a un tipo del 35%.
Como se indica en la nota 32a, las aportaciones futuras confirmadas al pago del déficit de NAPS se tratan como requisitos mínimos de
financiación de acuerdo con la NIC 19 y no se reconocen como parte de los activos o pasivos del plan. El Grupo ha determinado que, en el
momento de la liquidación del plan, si este presenta superávit una vez incorporados los requisitos mínimos de financiación, entonces se
podrá disponer de este superávit como devolución o como reducción de las aportaciones futuras después de que hayan sido abonadas al
plan. La recuperación de dichos importes está sujeta a retención en el Reino Unido practicada por el Administrador. A la hora de valorar la
recuperabilidad del superávit de cada plan, el Grupo limita dicha medición a la cifra más baja entre el superávit de cada plan o el respectivo
techo de activos. El techo de activos representa el valor actual de las prestaciones económicas disponibles en el momento de liquidar el
plan, menos la retención del 35%, a pagar por el Administrador, en el Reino Unido.
A continuación, figura una conciliación del efecto del techo de activos empleado para calcular el superávit irrecuperable según la NIC 19 en
APS y NAPS:
Millones de euros 2021 2020
A 1 de enero
1
761 1.130
Gastos por intereses 9 14
Revaluaciones
1
419 (307)
Movimientos por cambio de divisas
1
59 (76)
A 31 de diciembre 1.248 761
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
d Valor actual de los pasivos de los planes
i Movimientos en los pasivos afectos a los planes
A continuación figura una conciliación de los saldos de apertura y cierre correspondientes al valor actual de las obligaciones de prestación
definida:
Millones de euros 2021 2020
A 1 de enero
1
30.556 30.335
Coste del servicio actual 3 5
Coste/(crédito) de servicios pasados – 7
Gastos por intereses
1
425 573
Revaluaciones – supuestos financieros 46 3.633
Revaluaciones de (ganancias)/pérdidas por experiencia
1
427 (421)
Prestaciones pagadas
1
(1.930) (1.528)
Aportaciones de empleados 13 14
Movimientos por cambio de divisas
1
2.082 (2.062)
A 31 de diciembre
31.622 30.556
1 Los resultados de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de prestación
definida del Grupo. En la nota 2 se ofrece más información.
ii Supuestos sobre las obligaciones de los planes
Los supuestos principales usados para determinar las valoraciones según la NIC 19 fueron los siguientes:
2021 2020
Porcentaje anual APS NAPS
Otros
planes APS NAPS
Otros
planes
Tasa de descuento
1
1,80 1,90 0,3 – 6,5 1,20 1,40 0,5 – 2,4
Tasa de incremento del salario pensionable
2
3,55 – 2,0 – 6,0 2,95 – 2,5
Tasa de incremento de pensiones en curso de pago
3
3,55 2,85 2,0 – 3,0 2,95 2,25 1,1 – 3,5
Inflación (Índice de Precios Minoristas) 3,55 3,3 1,8 – 2,5 2,95 2,80 2,5 – 2,7
Inflación (Índice de Precios al Consumo)
2,95 2,85 1,8 – 2,5 2,25 2,25 1,1 – 3,0
1 La tasa de descuento se determina en referencia al rendimiento de bonos corporativos de alta calidad en una divisa y con un vencimiento similar a los pasivos
del plan.
2 Se presupone que la tasa de incremento del salario pensionable estará en línea con los incrementos del Índice de Precios Minoristas.
3 Se ha asumido que la tasa de incremento en los pagos de pensiones estará en línea con el IPC para NAPS y APS a 31 de diciembre de 2021.
4 La tasa de incremento de los gastos de salud se basa en tasas tendenciales de variación de los costes médicos del 6,00%, reduciéndolas hasta el 5,00% a lo
largo de cinco años (2020: del 6,25% hasta el 5,00% en cinco años).
68
256
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
En el Reino Unido, las tasas de mortalidad para APS y NAPS se calculan aplicando las tablas estándar de mortalidad SAPS elaboradas por el
CMI. Las tablas estándar de mortalidad se seleccionaron sobre la base de la experiencia reciente de mortalidad de miembros y se ajustaron
con vistas a posibles cambios de mortalidad futura. Las hipótesis de esperanza de vida no reflejan ningún ajuste por el impacto del COVID-
19 por la incertidumbre sobre su efecto a largo plazo. Las cifras de longevidad actuales que subyacen a los datos de pasivos de planes son
las siguientes:
Supuestos de mortalidad 2021 2020
Esperanza de vida a la edad de 60 años para:
• un varón que tiene actualmente 60 años 28,1 28,2
• un varón que tiene actualmente 40 años 29,9 29,9
• una mujer que tiene actualmente 60 años 29,5 29,3
• una mujer que tiene actualmente 40 años 31,9 31,8
En EE.UU., las tasas de mortalidad se basaron en las tablas de mortalidad MP-2021.
A 31 de diciembre de 2021, la duración media ponderada de la obligación de prestación definida era de 12 años en el caso de APS (2020: 12
años) y de 19 años en el caso de NAPS (2020: 20 años). La duración media ponderada de las obligaciones de prestación definida era de 11 a
23 años para otros planes (2020: de 11 a 24 años). La duración media ponderada representa una única cifra para el promedio de años
durante los cuales se extinguen los flujos de efectivo descontados de la obligación de pago de prestaciones a empleados y depende
enormemente de los movimientos de las tasas de descuento mencionadas anteriormente.
iii Análisis de sensibilidad
A la fecha del balance, cambios razonablemente posibles en supuestos actuariales significativos, dejando el resto de supuestos constantes,
habrían afectado el valor actual de los pasivos de planes en los importes que se muestran a continuación:
Incremento de los pasivos del plan
Millones de euros APS NAPS Otros planes
Tasa de descuento (disminución de 10 puntos básicos) (35) (424) (9)
Crecimiento futuro de los salarios (incremento de 10 puntos básicos) n/d n/d (3)
Crecimiento futuro de las pensiones (incremento de 10 puntos básicos) (47) (400) (4)
Tasa de mortalidad futura (incremento de un año en la esperanza de vida) (35) (871) (34)
Aunque este análisis no tiene en cuenta la distribución completa de los flujos de efectivo previstos en virtud del plan, sí da una idea
aproximada de la sensibilidad de los supuestos indicados.
33 Pasivos contingentes y garantías
A continuación se detallan los pasivos contingentes. El Grupo no considera probable que se produzca una salida de recursos económicos
derivados de estos procedimientos y por lo tanto no se reconoció una provisión en relación a estos procedimientos.
Los pasivos contingentes asociados con los impuestos sobre sociedades y diferidos se presentan en la nota 10.
El Grupo se enfrenta a otros litigios y procedimientos regulatorios en varias jurisdicciones que a 31 de diciembre de 2021 ascendían a 22
millones de euros (31 de diciembre de 2020: 56 millones de euros).
El Grupo también cuenta con otras garantías y contingencias formalizadas en el curso normal de sus actividades y que a 31 de diciembre de
2021 no se prevé que provoquen pérdidas materiales para el Grupo.
69
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
256
32 Obligaciones por prestaciones al personal continuación
En el Reino Unido, las tasas de mortalidad para APS y NAPS se calculan aplicando las tablas estándar de mortalidad SAPS elaboradas por el
CMI. Las tablas estándar de mortalidad se seleccionaron sobre la base de la experiencia reciente de mortalidad de miembros y se ajustaron
con vistas a posibles cambios de mortalidad futura. Las hipótesis de esperanza de vida no reflejan ningún ajuste por el impacto del COVID-
19 por la incertidumbre sobre su efecto a largo plazo. Las cifras de longevidad actuales que subyacen a los datos de pasivos de planes son
las siguientes:
Supuestos de mortalidad 2021 2020
Esperanza de vida a la edad de 60 años para:
• un varón que tiene actualmente 60 años 28,1 28,2
• un varón que tiene actualmente 40 años 29,9 29,9
• una mujer que tiene actualmente 60 años 29,5 29,3
• una mujer que tiene actualmente 40 años 31,9 31,8
En EE.UU., las tasas de mortalidad se basaron en las tablas de mortalidad MP-2021.
A 31 de diciembre de 2021, la duración media ponderada de la obligación de prestación definida era de 12 años en el caso de APS (2020: 12
años) y de 19 años en el caso de NAPS (2020: 20 años). La duración media ponderada de las obligaciones de prestación definida era de 11 a
23 años para otros planes (2020: de 11 a 24 años). La duración media ponderada representa una única cifra para el promedio de años
durante los cuales se extinguen los flujos de efectivo descontados de la obligación de pago de prestaciones a empleados y depende
enormemente de los movimientos de las tasas de descuento mencionadas anteriormente.
iii Análisis de sensibilidad
A la fecha del balance, cambios razonablemente posibles en supuestos actuariales significativos, dejando el resto de supuestos constantes,
habrían afectado el valor actual de los pasivos de planes en los importes que se muestran a continuación:
Incremento de los pasivos del plan
Millones de euros APS NAPS Otros planes
Tasa de descuento (disminución de 10 puntos básicos) (35) (424) (9)
Crecimiento futuro de los salarios (incremento de 10 puntos básicos) n/d n/d (3)
Crecimiento futuro de las pensiones (incremento de 10 puntos básicos) (47) (400) (4)
Tasa de mortalidad futura (incremento de un año en la esperanza de vida) (35) (871) (34)
Aunque este análisis no tiene en cuenta la distribución completa de los flujos de efectivo previstos en virtud del plan, sí da una idea
aproximada de la sensibilidad de los supuestos indicados.
33 Pasivos contingentes y garantías
A continuación se detallan los pasivos contingentes. El Grupo no considera probable que se produzca una salida de recursos económicos
derivados de estos procedimientos y por lo tanto no se reconoció una provisión en relación a estos procedimientos.
Los pasivos contingentes asociados con los impuestos sobre sociedades y diferidos se presentan en la nota 10.
El Grupo se enfrenta a otros litigios y procedimientos regulatorios en varias jurisdicciones que a 31 de diciembre de 2021 ascendían a 22
millones de euros (31 de diciembre de 2020: 56 millones de euros).
El Grupo también cuenta con otras garantías y contingencias formalizadas en el curso normal de sus actividades y que a 31 de diciembre de
2021 no se prevé que provoquen pérdidas materiales para el Grupo.
257
34 Subvenciones y ayudas públicas
El Grupo se ha acogido a las subvenciones y ayudas públicas que exponen a continuación:
Coronavirus Job Retention Scheme (CJRS), registrado en base neta en Gastos de personal
El CJRS fue puesto en marcha por el Gobierno británico desde el 1 de marzo de 2020 hasta el 30 de agosto de 2020, y permitió a los
empleados acogido a dichos expedientes de regulación temporal de empleo cobrar el 80% de su salario hasta un máximo de 2.500 libras
esterlinas al mes.
Desde el 1 de septiembre de 2020 y hasta el 30 de septiembre de 2020, el importe del salario que se podía acoger a las ayudas se redujo
hasta el 70%, con un máximo de 2.197,50 libras esterlinas al mes. Desde el 1 de octubre de 2020 y hasta el 31 de octubre de 2020, el importe
del salario que se podía acoger a las ayudas se redujo hasta el 60%, con un máximo de 1.875 libras esterlinas al mes. A raíz de la
introducción de nuevas medidas de confinamiento en el Reino Unido en noviembre de 2020, el CJRS se amplió del 1 de noviembre de 2020
al 30 de noviembre de 2020 y después hasta el 31 de marzo de 2021, y después de nuevo hasta el 30 de septiembre de 2021,
incrementando el porcentaje del salario que se podía acoger a las ayudas hasta el 80%, hasta un máximo de 2.500 libras esterlinas al mes
hasta el final de junio de 2021. Desde el 1 de julio de 2021, el importe del salario que se podía acoger a las ayudas se redujo hasta el 60% de
los costes del salario, con un máximo de 1.875 libras esterlinas al mes hasta el 30 de septiembre de 2021, fecha en la que concluyó el CJRS.
Estos gastos se abonaron por el Gobierno al Grupo a mes vencido. El Grupo está obligado a seguir pagando los costes de seguridad social
asociados y las aportaciones a los planes de pensiones de empresa.
Temporary Wage Subsidy Scheme (TWSS) y Employment Wage Subsidy Scheme (EWSS), registrados en base neta en Gastos de
personal
El TWSS fue puesto en marcha por el Gobierno irlandés entre el 1 de marzo de 2020 y el 30 de agosto de 2020 y permitió a los empleados
acogidos a dichos expedientes cobrar el 85% de su salario hasta un máximo de 410 euros a la semana. Este programa fue reemplazado por
el EWSS desde el 1 de septiembre de 2020 y está previsto que se prolongue hasta abril de 2022. A los empleados que pueden acogerse
(con salarios inferiores a 1.462 euros semanales), el gobierno les sufragará el salario hasta un máximo de 203 euros a la semana. Estos
gastos son abonados por el gobierno al Grupo a mes vencido.
El importe total de las ayudas recibidas por el Grupo a través del CJRS, el TWSS y el EWSS durante 2021 ascendió a 286 millones de euros
(2020: 344 millones de euros).
Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE), no registrado en los estados financieros del Grupo
El ERTE fue puesto en marcha por el Gobierno español a partir del 1 de marzo de 2020 y está previsto que se extienda hasta el 28 de
febrero de 2022. Bajo este expediente, el empleo queda suspendido temporalmente y el salario de los empleados acogidos es pagado
directamente por el Gobierno y no se transfiere dinero al Grupo. El Grupo está obligado a seguir pagando los costes de seguridad social
asociados.
Si los empleados sujetos a dicho expediente no hubieran sido suspendidos temporalmente durante 2021, el Grupo habría asumido unos
gastos de personal adicionales de 269 millones de euros (2020: 214 millones de euros).
Ireland Strategic Investment Fund (ISIF), registrado en Deudas a largo plazo
El 23 de diciembre de 2020, Aer Lingus formalizó un acuerdo de financiación por importe de 75 millones de euros. El 27 de marzo de 2021,
Aer Lingus formalizó un nuevo acuerdo de financiación que aumentó el importe total a 150 millones de euros.
UK Export Finance (UKEF), registrado en Deudas a largo plazo
El 22 de febrero de 2021, British Airways suscribió un préstamo a cinco años a través del Export Development Guarantee Facility por valor
de 2.300 millones de euros (2.000 millones de libras esterlinas) suscrito por un sindicato de bancos, con un 80% de principal garantizado
parcialmente por el UK Export Finance (UKEF). El préstamo no está garantizado.
El 1 de noviembre de 2021, British Airways suscribió otro préstamo a cinco años a través del Export Development Guarantee Facility por
valor de 1.200 millones de euros (1.000 millones de libras esterlinas) suscrito por un sindicato de bancos, con un 80% de principal
garantizado parcialmente por el UK Export Finance (UKEF). El préstamo no está garantizado. A 31 de diciembre de 2021 no se habían
realizado disposiciones del préstamo.
70
258
35 Transacciones con partes vinculadas
En los ejercicios financieros finalizados a 31 de diciembre se produjeron las siguientes transacciones con partes vinculadas:
Millones de euros 2021 2020
Ventas de bienes y servicios
Ventas a empresas asociadas
1
6 12
Ventas a accionistas significativos
2
16 23
Compras de bienes y servicios
Compras a empresas asociadas
3
49 42
Compras a accionistas significativos
2
69 80
Partidas por cobrar de partes vinculadas
Importes por cobrar de empresas asociadas
4
1 1
Importes debidos por accionistas significativos
5
5 1
Cuentas por pagar a partes vinculadas
Importes por pagar a empresas asociadas
6
3 2
Importes debidos a accionistas significativos
5
2 1
1 Ventas a empresas asociadas: consistieron fundamentalmente en servicios de aerolínea a Dunwoody Airline Services (Holding) Limited (Dunwoody) por
importe de 5 millones de euros (2020: 9 millones de euros), cero euros (2020: 1 millón euros) a Viajes AME, S.A. y 1 millón de euros (2020: 1 millón de euros), a
Serpista, S.A. y Multiservicios Aeroportuarios, S.A.
2 Ventas y compras a accionistas significativos: relacionados con servicios interlínea con Qatar Airways.
3 Compras a empresas asociadas incluyeron fundamentalmente 33 millones de euros (2020: 23 millones de euros) en servicios auxiliares aeroportuarios
contratados a Multiservicios Aeroportuarios, S.A., 8 millones de euros (2020: 9 millones de euros) en servicios de handling recibidos de Dunwoody y 8
millones de euros (2020: 7 millones de euros) en servicios de mantenimiento recibidos de Serpista, S.A.
4 Cantidades adeudadas por empresas asociadas: incluyen principalmente 1 millón de euros por servicios prestados a Multiservicios Aeroportuarios, S.A.,
Serpista S.A., Dunwoody y Empresa Hispano Cubana de Mantenimiento de Aeronaves, Ibeca, S.A. (2020: 1 millón de euros).
5 Importes debidos por y a accionistas significativos relacionados con Qatar Airways.
6 Cantidades adeudadas a empresas asociadas: consistían principalmente en 3 millones de euros a Multiservicios Aeroportuarios, S.A., Empresa Hispano Cubana
de Mantenimiento de Aeronaves, Ibeca, S.A., Viajes AME, S.A., Serpista, S.A. y Dunwoody (2020: 2 millones de euros).
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, British Airways incurrió en ciertos gastos relacionados con la administración de
sus planes de prestaciones de jubilación, incluida la provisión de servicios de apoyo a los Administradores. Los gastos soportados por
cuenta de los planes de prestaciones de jubilación ascendieron a 6 millones de euros (2020: 7 millones de euros) en relación con los costes
de la tasa del Fondo de Protección de Pensiones.
El Grupo tiene transacciones con partes vinculadas que se realizan en el curso ordinario de la actividad del transporte aéreo, incluida la
provisión de servicios de aerolíneas y servicios relacionados. Todas estas transacciones se realizan en condiciones de mercado.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo no dotó ninguna provisión para pérdidas crediticias previstas en relación
con importes adeudados por partes vinculadas (2020: cero euros).
Accionistas significativos
A estos efectos, accionistas significativos son partes que tienen la capacidad de participar en las decisiones de políticas financieras y
operativas del Grupo como consecuencia de sus participaciones accionariales en el Grupo, pero que no tienen control sobre esas políticas.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía saldos de depósitos de efectivo con accionistas que mantenían una participación de entre el 3% y
el 5% por un total de cero euros (2019: cero euros).
Retribución del Consejo de Administración y del Comité de Dirección
La remuneración del Consejo de Administración y del Comité de Dirección, en 2021 y 2020 es la siguiente:
Ejercicio finalizado el 31 de
diciembre
Millones de euros 2021 2020
Salario base, honorarios y prestaciones
Consejo de Administración
Beneficios a corto plazo 3 3
Pagos basados en acciones – –
Comité de Dirección
Beneficios a corto plazo 11 5
Pagos basados en acciones 1 –
A 31 de diciembre de 2021, el Consejo de Administración incluye la remuneración de un Consejero Ejecutivo (31 de diciembre de 2020: tres
Consejeros Ejecutivos). El Comité de Dirección incluye la remuneración de 14 miembros (31 de diciembre de 2020: 14 miembros).
La Compañía proporciona seguros de vida a todos los Consejeros Ejecutivos y al Comité de Dirección. En el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021, la obligación de la Compañía era de 35.000 euros (2020: 38.000 euros).
A 31 de diciembre de 2021, el valor total de las pensiones devengadas cubiertas por planes de prestación definida correspondientes a los
actuales miembros del Comité de Dirección ascendía a 9 millones de euros (2020: 9 millones de euros).
A 31 de diciembre de 2021, no existían préstamos ni operaciones de crédito pendientes de amortizar con Consejeros o ejecutivos del Grupo
(2020: cero).
71
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
258
35 Transacciones con partes vinculadas
En los ejercicios financieros finalizados a 31 de diciembre se produjeron las siguientes transacciones con partes vinculadas:
Millones de euros 2021 2020
Ventas de bienes y servicios
Ventas a empresas asociadas
1
6 12
Ventas a accionistas significativos
2
16 23
Compras de bienes y servicios
Compras a empresas asociadas
3
49 42
Compras a accionistas significativos
2
69 80
Partidas por cobrar de partes vinculadas
Importes por cobrar de empresas asociadas
4
1 1
Importes debidos por accionistas significativos
5
5 1
Cuentas por pagar a partes vinculadas
Importes por pagar a empresas asociadas
6
3 2
Importes debidos a accionistas significativos
5
2 1
1 Ventas a empresas asociadas: consistieron fundamentalmente en servicios de aerolínea a Dunwoody Airline Services (Holding) Limited (Dunwoody) por
importe de 5 millones de euros (2020: 9 millones de euros), cero euros (2020: 1 millón euros) a Viajes AME, S.A. y 1 millón de euros (2020: 1 millón de euros), a
Serpista, S.A. y Multiservicios Aeroportuarios, S.A.
2 Ventas y compras a accionistas significativos: relacionados con servicios interlínea con Qatar Airways.
3 Compras a empresas asociadas incluyeron fundamentalmente 33 millones de euros (2020: 23 millones de euros) en servicios auxiliares aeroportuarios
contratados a Multiservicios Aeroportuarios, S.A., 8 millones de euros (2020: 9 millones de euros) en servicios de handling recibidos de Dunwoody y 8
millones de euros (2020: 7 millones de euros) en servicios de mantenimiento recibidos de Serpista, S.A.
4 Cantidades adeudadas por empresas asociadas: incluyen principalmente 1 millón de euros por servicios prestados a Multiservicios Aeroportuarios, S.A.,
Serpista S.A., Dunwoody y Empresa Hispano Cubana de Mantenimiento de Aeronaves, Ibeca, S.A. (2020: 1 millón de euros).
5 Importes debidos por y a accionistas significativos relacionados con Qatar Airways.
6 Cantidades adeudadas a empresas asociadas: consistían principalmente en 3 millones de euros a Multiservicios Aeroportuarios, S.A., Empresa Hispano Cubana
de Mantenimiento de Aeronaves, Ibeca, S.A., Viajes AME, S.A., Serpista, S.A. y Dunwoody (2020: 2 millones de euros).
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, British Airways incurrió en ciertos gastos relacionados con la administración de
sus planes de prestaciones de jubilación, incluida la provisión de servicios de apoyo a los Administradores. Los gastos soportados por
cuenta de los planes de prestaciones de jubilación ascendieron a 6 millones de euros (2020: 7 millones de euros) en relación con los costes
de la tasa del Fondo de Protección de Pensiones.
El Grupo tiene transacciones con partes vinculadas que se realizan en el curso ordinario de la actividad del transporte aéreo, incluida la
provisión de servicios de aerolíneas y servicios relacionados. Todas estas transacciones se realizan en condiciones de mercado.
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, el Grupo no dotó ninguna provisión para pérdidas crediticias previstas en relación
con importes adeudados por partes vinculadas (2020: cero euros).
Accionistas significativos
A estos efectos, accionistas significativos son partes que tienen la capacidad de participar en las decisiones de políticas financieras y
operativas del Grupo como consecuencia de sus participaciones accionariales en el Grupo, pero que no tienen control sobre esas políticas.
A 31 de diciembre de 2021, el Grupo tenía saldos de depósitos de efectivo con accionistas que mantenían una participación de entre el 3% y
el 5% por un total de cero euros (2019: cero euros).
Retribución del Consejo de Administración y del Comité de Dirección
La remuneración del Consejo de Administración y del Comité de Dirección, en 2021 y 2020 es la siguiente:
Ejercicio finalizado el 31 de
diciembre
Millones de euros 2021 2020
Salario base, honorarios y prestaciones
Consejo de Administración
Beneficios a corto plazo 3 3
Pagos basados en acciones – –
Comité de Dirección
Beneficios a corto plazo 11 5
Pagos basados en acciones 1 –
A 31 de diciembre de 2021, el Consejo de Administración incluye la remuneración de un Consejero Ejecutivo (31 de diciembre de 2020: tres
Consejeros Ejecutivos). El Comité de Dirección incluye la remuneración de 14 miembros (31 de diciembre de 2020: 14 miembros).
La Compañía proporciona seguros de vida a todos los Consejeros Ejecutivos y al Comité de Dirección. En el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021, la obligación de la Compañía era de 35.000 euros (2020: 38.000 euros).
A 31 de diciembre de 2021, el valor total de las pensiones devengadas cubiertas por planes de prestación definida correspondientes a los
actuales miembros del Comité de Dirección ascendía a 9 millones de euros (2020: 9 millones de euros).
A 31 de diciembre de 2021, no existían préstamos ni operaciones de crédito pendientes de amortizar con Consejeros o ejecutivos del Grupo
(2020: cero).
259
36 Cambios en la política contable
Cambio en la política contable relacionado con las retribuciones a los empleados
Durante 2021, el Grupo ha cambiado su política contable en relación al tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida APS y NAPS. Este cambio se ha adoptado para reflejar mejor la gestión y funcionamiento de dichos
planes, respetando en todo momento la NIC 19. Este cambio de política contable se ha aplicado retrospectivamente a los Estados
financieros consolidados y se detalla más adelante.
Anteriormente, se añadía una estimación descontada de los costes administrativos futuros dentro de las obligaciones por prestaciones
definidas de APS y NAPS. De acuerdo con la política contable actualizada, los costes administrativos se reconocen ahora según se incurren
y se incluyen en la partida de Gastos de personal de la Cuenta de resultados. A raíz de este cambio, se han reducido las obligaciones por
prestaciones definidas y los pasivos por impuesto diferido y han aumentado las ganancias acumuladas a 31 de diciembre de 2020 como a 1
de enero de 2020. Además, se han incrementado los cargos en Gastos de personal y el Gasto financiero correspondiente a pensiones en la
Cuenta de resultados, así como aumentado la Revaluación de obligaciones por prestaciones post-empleo y las Diferencias de cambio en el
Estado de resultado global para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020.
El impacto del cambio en esta política contable en la Cuenta de resultados consolidada y el Estado de resultado global consolidado de
2020, así como en el Balance consolidado a 31 de diciembre de 2020 y a 1 de enero de 2020 se expone a continuación:
Cuenta de resultados consolidada (extracto para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020)
Millones de euros Publicado
Ajuste – gastos
administrativos Reexpresado
Total ingresos 7.806 – 7.806
Gastos de personal 3.560 25 3.585
Otros gastos de las operaciones 11.672 – 11.672
Gatos totales de las operaciones 15.232 25 15.257
Pérdida de las operaciones (7.426) (25) (7.451)
Crédito financiero neto correspondiente a pensiones 4 8 12
Otros cargos financieros
(384) – (384)
Otros cargos no operativos (4) – (4)
Total gastos no operativos (384) 8 (376)
Pérdida antes de impuestos (7.810) (17) (7.827)
Impuestos 887 5 892
Pérdida después de impuestos del ejercicio (6.923) (12) (6.935)
Estado de resultado global consolidado (extracto del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020)
Millones de euros Publicado
Ajuste – gastos
administrativos Reexpresado
Partidas que pueden ser reclasificadas posteriormente en el beneficio neto
Diferencias de tipo de cambio (192) (21) (213)
Otras partidas que pueden ser reclasificadas posteriormente en el beneficio neto (335) – (335)
Partidas que no serán reclasificadas en el beneficio neto
Revaluación de obligaciones por prestaciones post-empleo (632) 36 (596)
Otras partidas que no serán reclasificadas posteriormente en el beneficio neto (72) – (72)
Otro resultado global total reconocido del ejercicio neto de impuestos (1.231) 15 (1.216)
Pérdida después de impuestos del ejercicio (6.923) (12) (6.935)
Resultado global reconocido total del ejercicio (8.154) 3 (8.151)
72
260
36 Cambios en la política contable continuación
Balance de situación consolidado (extracto a 31 de diciembre de 2020 y a 31 de diciembre de 2019)
Millones de euros
Publicado
2020
Ajuste – gastos
administrativos
1
Reexpresado
2020
Publicado
2019
Ajuste – gastos
administrativos
1
Reexpresado
2019
Activo no corriente
Activos derivados de retribuciones a empleados 282 52 334 314 217 531
Otros activos no corrientes 22.142 – 22.142 23.810 – 23.810
22.424 52 22.476 24.124 217 24.341
Activo corriente 7.840 – 7.840 11.327 – 11.327
Total activo 30.264 52 30.316 35.451 217 35.668
Otro patrimonio 8.233 – 8.233 6.269 – 6.269
Otras reservas (6.917) 294 (6.623) 560 291 851
Total patrimonio neto 1.316 294 1.610 6.829 291 7.120
Pasivo no corriente
Obligaciones de retribuciones a empleados 719 (242) 477 400 (74) 326
Otros pasivos a largo plazo 16.713 – 16.713 15.474 – 15.474
17.432 (242) 17.190 15.874 (74) 15.800
Pasivo corriente 11.516 – 11.516 12.748 – 12.748
Total pasivo 28.948 (242) 28.706 28.622 (74) 28.548
Total patrimonio neto y pasivo 30.264 52 30.316 35.451 217 35.668
1 Los ajustes realizados a los activos y pasivos por retribuciones a empleados se presentan netos de retenciones.
37 Hechos posteriores al cierre de balance
No se han producido hechos relevantes en el balance entre la fecha de cierre y la fecha de este informe.
73
NOTAS A LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS CONTINUACIÓN
Para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
260
36 Cambios en la política contable continuación
Balance de situación consolidado (extracto a 31 de diciembre de 2020 y a 31 de diciembre de 2019)
Millones de euros
Publicado
2020
Ajuste – gastos
administrativos
1
Reexpresado
2020
Publicado
2019
Ajuste – gastos
administrativos
1
Reexpresado
2019
Activo no corriente
Activos derivados de retribuciones a empleados 282 52 334 314 217 531
Otros activos no corrientes 22.142 – 22.142 23.810 – 23.810
22.424 52 22.476 24.124 217 24.341
Activo corriente 7.840 – 7.840 11.327 – 11.327
Total activo 30.264 52 30.316 35.451 217 35.668
Otro patrimonio 8.233 – 8.233 6.269 – 6.269
Otras reservas (6.917) 294 (6.623) 560 291 851
Total patrimonio neto 1.316 294 1.610 6.829 291 7.120
Pasivo no corriente
Obligaciones de retribuciones a empleados 719 (242) 477 400 (74) 326
Otros pasivos a largo plazo 16.713 – 16.713 15.474 – 15.474
17.432 (242) 17.190 15.874 (74) 15.800
Pasivo corriente 11.516 – 11.516 12.748 – 12.748
Total pasivo 28.948 (242) 28.706 28.622 (74) 28.548
Total patrimonio neto y pasivo 30.264 52 30.316 35.451 217 35.668
1 Los ajustes realizados a los activos y pasivos por retribuciones a empleados se presentan netos de retenciones.
37 Hechos posteriores al cierre de balance
No se han producido hechos relevantes en el balance entre la fecha de cierre y la fecha de este informe.
MEDIDAS ALTERNATIVAS DE RENDIMIENTO
261
Los resultados del Grupo se evalúan usando una serie de Medidas Alternativas de Rendimiento (MAR), algunas de las cuales han sido
identificadas como indicadores clave de rendimiento del Grupo. Estos indicadores, que no están definidos bajo las Normas Internacionales
de Información Financiera (NIIF), deben considerarse como adicionales a los indicadores de las NIIF, pueden diferir de las definiciones
establecidas por organismos reguladores que aplican al Grupo y pueden diferir de medidas nombradas de manera parecida y presentadas
por otras compañías. Se emplean para medir el resultado de la estrategia del Grupo en base a una "Oferta comercial sin competencia", un
"Crecimiento sostenible y creador de valor" y "Eficiencia e innovación".
Durante 2021, aunque el Grupo no ha realizado ningún cambio en la comunicación o tratamiento de las Medidas alternativas de rendimiento
con respecto a las expuestas en el Informe y cuentas anuales para el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, el Grupo ha añadido
una nueva MAR relacionada con la Liquidez del Grupo para reflejar el aumento del nivel de escrutinio, tanto internamente como
externamente, en esta medida a consecuencia de la pandemia por COVID-19.
El impacto de la pandemia por COVID-19 ha cambiado de significativamente la manera en que el Comité de Dirección y las partes externas
supervisan el rendimiento del Grupo. En este sentido, medidas como el Flujo de caja libre apalancado, la Deuda neta/EBITDA o la
Rentabilidad sobre el capital invertido no añaden el nivel de información adicional significativo que aportaban en el pasado. Sin embargo, el
Grupo continua presentando estas MAR en términos de consistencia y dado que volverán a tener mayor importancia y relevancia tras la
recuperación por la pandemia de COVID-19.
A continuación figura la definición de cada MAR, así como una conciliación al indicador más similar conforme a las NIIF.
a Resultado después de impuestos antes de partidas excepcionales
Las partidas excepcionales son aquellas que, en opinión de la dirección, deben presentarse de forma separada dados su tamaño o
incidencia para complementar la comprensión de los resultados financieros de la entidad. El Comité de Dirección del Grupo evalúa el
rendimiento operativo y toma decisiones estratégicas, financieras y operativas en base a los resultados financieros antes de partidas
excepcionales, y externamente analistas e inversores los utilizan para evaluar el rendimiento del Grupo entre periodos contables y frente a
otras compañías.
Las partidas excepcionales en los ejercicios finalizados el 31 de diciembre de 2021 y 2020 incluyen: una suspensión significativa de la
contabilidad de coberturas; reestructuraciones significativas; cambios significativos en los planes de flota a largo plazo que resulten en el
deterioro de activos de flota y el reconocimiento de las provisiones asociadas; y acuerdos judiciales.
La siguiente tabla ofrece una conciliación entre la cuenta de resultados estatutaria y la cuenta de resultados antes de partidas
excepcionales del Grupo:
Ejercicio finalizado el 31 de diciembre
Millones de euros
Estatutario
2021
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
2021
Estatutario
2020
1
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
2020
Ingresos de pasaje
2
5.835 5 5.830 5.512 (62) 5.574
Ingresos de carga 1.673 – 1.673 1.306 – 1.306
Otros ingresos 947 – 947 988 – 988
Total ingresos 8.455 5 8.450 7.806 (62) 7.868
Gastos de personal
3
3.013 (18) 3.031 3.585 313 3.272
Gastos de combustible y derechos de emisión
2
1.781 (154) 1.935 3.735 1.694 2.041
Gastos de handling, catering y otros gastos de
explotación
1.308 – 1.308 1.340 – 1.340
Tasas de aterrizaje y de navegación 923 – 923 918 – 918
Gastos de mantenimiento y otros costes de
flota
4
1.085 (7) 1.092 1.456 108 1.348
Propiedad, TI y otros gastos
5
758 – 758 782 28 754
Gastos comerciales 434 – 434 405 – 405
Depreciación, amortización y deterioro
6
1.932 (21) 1.953 2.955 856 2.099
Diferencias de tipo de cambio (14) – (14) 81 – 81
Gastos totales de las operaciones
11.220 (200) 11.420 15.257 2.999 12.258
(Pérdida)/beneficio de las operaciones (2.765) 205 (2.970) (7.451) (3.061) (4.390)
Gastos financieros (830) – (830) (670) – (670)
Ingresos financieros
13 – 13 41 – 41
Cambio neto en el valor razonable del bono convertible 89 – 89 – – –
(Cargo)/crédito financiero neto correspondiente a
pensiones
(2) – (2) 12 – 12
(Cargo)/crédito neto por conversión de moneda
extranjera (82) – (82) 245 – 245
Otros (cargos)/créditos no operativos
7
70 (75) 145 (4) – (4)
Total gastos no operativos netos
(742) (75) (667) (376) – (376)
(Pérdida)/beneficio antes de impuestos (3.507) 130 (3.637) (7.827) (3.061) (4.766)
Impuestos 574 (25) 599 892 463 429
(Pérdida)/beneficio después de impuestos del
ejercicio
(2.933) 105 (3.038) (6.935) (2.598) (4.337)
74
262
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio de política contable relacionado con los costes administrativos asociados a pensiones.
El razonamiento para cada partida excepcional se detalla debajo. En 2021 y 2020 todas las partidas estaban relacionadas con el impacto del COVID-19,
excepto en el caso de la provisión relacionada con el cargo en 2020 por el robo de datos de clientes de British Airways (partida 5).
2 Suspensión de la contabilidad de coberturas
El crédito excepcional de 159 millones de euros (2020: gasto de 1.756 millones de euros) a consecuencia del efecto combinado resultante de la suspensión de
la contabilidad de coberturas en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 y las variaciones de valor razonable de dichas relaciones cuando la
contabilidad de coberturas se suspendió en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, pero cuyo instrumento de cobertura subyacente no había
vencido a 1 de enero de 2021. Esto se recogió como un crédito de 162 millones de euros (2020: gasto de 1.781 millones de euros) relacionado con derivados de
combustible y un gasto de 8 millones de euros (2020: crédito de 87 millones de euros) relacionado con los derivados de combustible en moneda extranjera
asociados. El crédito en Ingresos de pasaje de 5 millones de euros (2020: cargo de 62 millones de euros) procede de la suspensión de la contabilidad de
coberturas de los correspondientes derivados en moneda extranjera sobre los ingresos previstos.
La estrategia de gestión de riesgos del Grupo es acumular paulatinamente estas coberturas durante un periodo de tres años, cuando los niveles previstos de
consumo de combustible e ingresos de pasaje eran superiores a las expectativas actuales. Por consiguiente, la contabilidad de coberturas de estas
operaciones se ha suspendido y el crédito se ha reconocido en la Cuenta de resultados. El crédito relacionado con los derivados de ingresos y los derivados
de combustible se han reconocido en la Cuenta de resultados en los epígrafes de Ingresos de pasaje y Gastos de combustible y derechos de emisión,
respectivamente.
La salida de flujo de efectivo relacionada con la suspensión de la contabilidad de coberturas fue de 338 millones de euros en el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 (2020: 1.187 millones de euros).
El cargo fiscal asociado fue de 26 millones de euros (2020: crédito de 273 millones de euros), con 1 millón de euros (2020: crédito de 11 millones de euros)
atribuibles a Ingresos de pasaje y 25 millones de euros (2020: crédito de 262 millones de euros) atribuibles a cargos en Gastos de combustible y derechos de
emisión.
3 Gastos de reestructuración
El crédito excepcional de 18 millones de euros (2020: cargo de 319 millones de euros) está relacionado con la reversión de las provisiones de reestructuración
que se han trasladado sin haber sido utilizadas. En 2020 el cargo excepcional (compuesto por 313 millones de euros en indemnizaciones por despido y 6
millones de euros de costes legales asociados) constituía el programa de restructuración del conjunto del Grupo, que redimensionó su estructura para el
futuro cercano. Aunque el programa de restructuración afectó a todas las compañías operadoras del Grupo, el cargo excepcional a 31 de diciembre de 2020
se refería únicamente a British Airways, Aer Lingus, Iberia y LEVEL, debido a la fase en que se encontraban las negociaciones con los empleados y sus
representantes. El crédito excepcional (2020: cargo) se ha reconocido en el epígrafe de Gastos de empleados (2020: Gastos de empleados y Gastos de
propiedad, TI y otros gastos). No ha habido impacto en los flujos de efectivo relacionado con el crédito excepcional por reestructuración en 2021.
El cargo fiscal asociado fue de 3 millones de euros (2020: crédito de 53 millones de euros).
4 Gastos de mantenimiento y otros costes de flota
El crédito excepcional de 7 millones de euros (2020: cargo de 108 millones de euros) está relacionado con la reversión de las provisiones por contratos de
arrendamientos para aquellas aeronaves en Vueling que se han puesto de vuelta en funcionamiento durante 2021, de manera que los costes estimados para
cumplir con las condiciones de entrega se reconocerán durante la actividad operativa restante de la aeronave. En 2020, el cargo excepcional comprendía un
gasto por deterioro de existencias de 71 millones de euros y un cargo relacionado con provisiones por contratos de arrendamientos de 37 millones de euros.
El gasto reconocido por deterioro de existencias estaba relacionado con aquellas existencias consumibles que, a la vista de los deterioros de activos, ya no se
preveía utilizar. El cargo relacionado con el reconocimiento de las provisiones por contratos de arrendamiento representaba la estimación de los costes
adicionales para cumplir con las condiciones de entrega asociadas con las aeronaves arrendadas que fueron retiradas permanentemente y habían sido objeto
de deterioro. El crédito excepcional (2020: cargo) se ha reconocido en el epígrafe de Gastos de mantenimiento y otros costes de flota. No ha habido impacto
en los flujos de efectivo relacionado con el crédito excepcional durante 2021.
El reconocimiento de este crédito no tiene ningún efecto fiscal (2020: crédito de 14 millones de euros).
5 Provisión para acuerdo
El cargo excepcional de 22 millones de euros reconocido en 2020 representaba el importe de la sanción de la Oficina del Comisario de Información
(Information Commissioner's Office, ICO) del Reino Unido en relación con el robo de datos de clientes en British Airways en 2018. El cargo excepcional se
registró en el epígrafe de Propiedad, TI y otros gastos en la Cuenta de resultados, con el correspondiente importe registrado en Provisiones.
El reconocimiento de este cargo no tuvo ningún efecto fiscal.
6 Deterioro de flota y activos asociados
La reversión del deterioro excepcional de 21 millones de euros incluye un importe de 14 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de flota y
un importe de 7 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de motores. La reversión del deterioro de flota se refiere a cuatro aviones Airbus
A320 en Vueling, que previamente se encontraban parados permanentemente en el último trimestre de 2020, y que se volvieron a poner en uso en el tercer
trimestre de 2021 tras la asignación con éxito de los derechos de aterrizaje en Paris Orly y el aumento de la capacidad resultante. La reversión del deterioro de
motores está relacionada con ciertos motores que durante 2020 sufrieron un deterioro total y que durante el cuarto trimestre de 2021 han sido arrendados a
terceras partes. Del deterioro excepcional, 8 millones de euros se reconocieron en Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad, y 12
millones de euros se reconocieron en Activos por derecho de uso en lo que respecta a las aeronaves arrendadas. La reversión del deterioro excepcional se
registró en el epígrafe de Depreciación, amortización y deterioro de la Cuenta de resultados.
El cargo excepcional total por deterioro de 856 millones de euros registrado en 2020 representaba el deterioro de activos de flota de 837 millones de euros y
el deterioro de otros activos de 19 millones de euros. El deterioro de flota se refería a 82 aeronaves, con sus motores y existencias rotativas asociadas, que
habían sido retiradas y otras 2 aeronaves que se habían depreciado hasta su valor recuperable a 31 de diciembre de 2020, incluidas 32 aeronaves Boeing 747,
23 aeronaves Airbus A320, 15 aeronaves Airbus A340, cuatro aeronaves Airbus A330-200, dos aeronaves Airbus A318, una aeronave Airbus A321, una
aeronave Airbus A319, dos aeronaves Boeing 777-200 y cuatro aeronaves Embraer E170. Dentro del deterioro de flota, 676 millones de euros se registraron en
el Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad y 161 millones de euros se registraron en Activos por derechos de uso en lo que
respecta a las aeronaves arrendadas.
Dentro del deterioro de otros activos se incluía un importe de 15 millones de euros relacionado con los derechos de aterrizaje, clasificados como Inmovilizado
intangible, que ostentaba LEVEL para sus operaciones en París. Tras la decisión de suspender las operaciones de LEVEL en París, estos derechos de aterrizaje
se reconocieron al importe más bajo entre su valor contable y su valor recuperable.
La (reversión)/cargo excepcional por deterioro se reconoció dentro del epígrafe Depreciación, amortización y deterioro en la Cuenta de resultados. No ha
habido impacto en los flujos de efectivo relacionado con la reversión del deterioro excepcional durante 2021.
El cargo fiscal asociado fue de 1 millón de euros (2020: 123 millones de euros).
7 Cancelación de acuerdo con Air Europa
El cargo excepcional de 75 millones de euros representa el importe acordado con Globalia para cancelar los acuerdos firmados el 4 de noviembre de 2019 y el
20 de enero de 2021 en los que Iberia había acordado adquirir el capital social emitido de Air Europa. El cargo excepcional se ha registrado en el epígrafe de
Otros cargos no operativos netos en la Cuenta de resultados y el pago se realizó antes del 31 de diciembre de 2021.
El crédito fiscal relacionado fue de 5 millones de euros.
75
MEDIDAS ALTERNATIVAS DE RENDIMIENTO CONTINUACIÓN
262
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio de política contable relacionado con los costes administrativos asociados a pensiones.
El razonamiento para cada partida excepcional se detalla debajo. En 2021 y 2020 todas las partidas estaban relacionadas con el impacto del COVID-19,
excepto en el caso de la provisión relacionada con el cargo en 2020 por el robo de datos de clientes de British Airways (partida 5).
2 Suspensión de la contabilidad de coberturas
El crédito excepcional de 159 millones de euros (2020: gasto de 1.756 millones de euros) a consecuencia del efecto combinado resultante de la suspensión de
la contabilidad de coberturas en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021 y las variaciones de valor razonable de dichas relaciones cuando la
contabilidad de coberturas se suspendió en el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020, pero cuyo instrumento de cobertura subyacente no había
vencido a 1 de enero de 2021. Esto se recogió como un crédito de 162 millones de euros (2020: gasto de 1.781 millones de euros) relacionado con derivados de
combustible y un gasto de 8 millones de euros (2020: crédito de 87 millones de euros) relacionado con los derivados de combustible en moneda extranjera
asociados. El crédito en Ingresos de pasaje de 5 millones de euros (2020: cargo de 62 millones de euros) procede de la suspensión de la contabilidad de
coberturas de los correspondientes derivados en moneda extranjera sobre los ingresos previstos.
La estrategia de gestión de riesgos del Grupo es acumular paulatinamente estas coberturas durante un periodo de tres años, cuando los niveles previstos de
consumo de combustible e ingresos de pasaje eran superiores a las expectativas actuales. Por consiguiente, la contabilidad de coberturas de estas
operaciones se ha suspendido y el crédito se ha reconocido en la Cuenta de resultados. El crédito relacionado con los derivados de ingresos y los derivados
de combustible se han reconocido en la Cuenta de resultados en los epígrafes de Ingresos de pasaje y Gastos de combustible y derechos de emisión,
respectivamente.
La salida de flujo de efectivo relacionada con la suspensión de la contabilidad de coberturas fue de 338 millones de euros en el ejercicio finalizado el 31 de
diciembre de 2021 (2020: 1.187 millones de euros).
El cargo fiscal asociado fue de 26 millones de euros (2020: crédito de 273 millones de euros), con 1 millón de euros (2020: crédito de 11 millones de euros)
atribuibles a Ingresos de pasaje y 25 millones de euros (2020: crédito de 262 millones de euros) atribuibles a cargos en Gastos de combustible y derechos de
emisión.
3 Gastos de reestructuración
El crédito excepcional de 18 millones de euros (2020: cargo de 319 millones de euros) está relacionado con la reversión de las provisiones de reestructuración
que se han trasladado sin haber sido utilizadas. En 2020 el cargo excepcional (compuesto por 313 millones de euros en indemnizaciones por despido y 6
millones de euros de costes legales asociados) constituía el programa de restructuración del conjunto del Grupo, que redimensionó su estructura para el
futuro cercano. Aunque el programa de restructuración afectó a todas las compañías operadoras del Grupo, el cargo excepcional a 31 de diciembre de 2020
se refería únicamente a British Airways, Aer Lingus, Iberia y LEVEL, debido a la fase en que se encontraban las negociaciones con los empleados y sus
representantes. El crédito excepcional (2020: cargo) se ha reconocido en el epígrafe de Gastos de empleados (2020: Gastos de empleados y Gastos de
propiedad, TI y otros gastos). No ha habido impacto en los flujos de efectivo relacionado con el crédito excepcional por reestructuración en 2021.
El cargo fiscal asociado fue de 3 millones de euros (2020: crédito de 53 millones de euros).
4 Gastos de mantenimiento y otros costes de flota
El crédito excepcional de 7 millones de euros (2020: cargo de 108 millones de euros) está relacionado con la reversión de las provisiones por contratos de
arrendamientos para aquellas aeronaves en Vueling que se han puesto de vuelta en funcionamiento durante 2021, de manera que los costes estimados para
cumplir con las condiciones de entrega se reconocerán durante la actividad operativa restante de la aeronave. En 2020, el cargo excepcional comprendía un
gasto por deterioro de existencias de 71 millones de euros y un cargo relacionado con provisiones por contratos de arrendamientos de 37 millones de euros.
El gasto reconocido por deterioro de existencias estaba relacionado con aquellas existencias consumibles que, a la vista de los deterioros de activos, ya no se
preveía utilizar. El cargo relacionado con el reconocimiento de las provisiones por contratos de arrendamiento representaba la estimación de los costes
adicionales para cumplir con las condiciones de entrega asociadas con las aeronaves arrendadas que fueron retiradas permanentemente y habían sido objeto
de deterioro. El crédito excepcional (2020: cargo) se ha reconocido en el epígrafe de Gastos de mantenimiento y otros costes de flota. No ha habido impacto
en los flujos de efectivo relacionado con el crédito excepcional durante 2021.
El reconocimiento de este crédito no tiene ningún efecto fiscal (2020: crédito de 14 millones de euros).
5 Provisión para acuerdo
El cargo excepcional de 22 millones de euros reconocido en 2020 representaba el importe de la sanción de la Oficina del Comisario de Información
(Information Commissioner's Office, ICO) del Reino Unido en relación con el robo de datos de clientes en British Airways en 2018. El cargo excepcional se
registró en el epígrafe de Propiedad, TI y otros gastos en la Cuenta de resultados, con el correspondiente importe registrado en Provisiones.
El reconocimiento de este cargo no tuvo ningún efecto fiscal.
6 Deterioro de flota y activos asociados
La reversión del deterioro excepcional de 21 millones de euros incluye un importe de 14 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de flota y
un importe de 7 millones de euros relacionado con la reversión del deterioro de motores. La reversión del deterioro de flota se refiere a cuatro aviones Airbus
A320 en Vueling, que previamente se encontraban parados permanentemente en el último trimestre de 2020, y que se volvieron a poner en uso en el tercer
trimestre de 2021 tras la asignación con éxito de los derechos de aterrizaje en Paris Orly y el aumento de la capacidad resultante. La reversión del deterioro de
motores está relacionada con ciertos motores que durante 2020 sufrieron un deterioro total y que durante el cuarto trimestre de 2021 han sido arrendados a
terceras partes. Del deterioro excepcional, 8 millones de euros se reconocieron en Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad, y 12
millones de euros se reconocieron en Activos por derecho de uso en lo que respecta a las aeronaves arrendadas. La reversión del deterioro excepcional se
registró en el epígrafe de Depreciación, amortización y deterioro de la Cuenta de resultados.
El cargo excepcional total por deterioro de 856 millones de euros registrado en 2020 representaba el deterioro de activos de flota de 837 millones de euros y
el deterioro de otros activos de 19 millones de euros. El deterioro de flota se refería a 82 aeronaves, con sus motores y existencias rotativas asociadas, que
habían sido retiradas y otras 2 aeronaves que se habían depreciado hasta su valor recuperable a 31 de diciembre de 2020, incluidas 32 aeronaves Boeing 747,
23 aeronaves Airbus A320, 15 aeronaves Airbus A340, cuatro aeronaves Airbus A330-200, dos aeronaves Airbus A318, una aeronave Airbus A321, una
aeronave Airbus A319, dos aeronaves Boeing 777-200 y cuatro aeronaves Embraer E170. Dentro del deterioro de flota, 676 millones de euros se registraron en
el Inmovilizado material en lo que respecta a las aeronaves en propiedad y 161 millones de euros se registraron en Activos por derechos de uso en lo que
respecta a las aeronaves arrendadas.
Dentro del deterioro de otros activos se incluía un importe de 15 millones de euros relacionado con los derechos de aterrizaje, clasificados como Inmovilizado
intangible, que ostentaba LEVEL para sus operaciones en París. Tras la decisión de suspender las operaciones de LEVEL en París, estos derechos de aterrizaje
se reconocieron al importe más bajo entre su valor contable y su valor recuperable.
La (reversión)/cargo excepcional por deterioro se reconoció dentro del epígrafe Depreciación, amortización y deterioro en la Cuenta de resultados. No ha
habido impacto en los flujos de efectivo relacionado con la reversión del deterioro excepcional durante 2021.
El cargo fiscal asociado fue de 1 millón de euros (2020: 123 millones de euros).
7 Cancelación de acuerdo con Air Europa
El cargo excepcional de 75 millones de euros representa el importe acordado con Globalia para cancelar los acuerdos firmados el 4 de noviembre de 2019 y el
20 de enero de 2021 en los que Iberia había acordado adquirir el capital social emitido de Air Europa. El cargo excepcional se ha registrado en el epígrafe de
Otros cargos no operativos netos en la Cuenta de resultados y el pago se realizó antes del 31 de diciembre de 2021.
El crédito fiscal relacionado fue de 5 millones de euros.
263
La siguiente tabla ofrece una conciliación de la cuenta de resultados resumida alternativa después de partidas excepcionales a la cuenta de
resultados resumida alternativa antes de partidas excepcionales por segmento operativo para los ejercicios finalizados el 31 de diciembre de
2021 y 2020:
Ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021
British Airways (£) British Airways (€) Iberia Vueling Aer Lingus
Millones de euros
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Ingresos de pasaje
2.321 5 2.316 2.715 6 2.709 1.724 – 1.724 1.011 – 1.011 307 (1) 308
Ingresos de carga
1.097 – 1.097 1.275 – 1.275 394 – 394 – – – 65 – 65
Otros ingresos
281 – 281 328 – 328 666 – 666 5 – 5 4 – 4
Total ingresos
3.699 5 3.694 4.318 6 4.312 2.784 – 2.784 1.016 – 1.016 376
(1)
377
Gastos de
personal
1.471 (11) 1.482 1.708 (13) 1.721 723 (5) 728 200 – 200 180 – 180
Gasto de
combustible y
derechos de
emisión
830 (109) 939 967 (125) 1.092 519 (9) 528 198 (9) 207 89 (10) 99
Depreciación,
amortización y
deterioro
979 (6) 985 1.134 (7) 1.141 350 – 350 227 (13) 240 140 – 140
Otros gastos de
las operaciones
2.188 – 2.188 2.550 – 2.550 1.412 – 1.412 624 (7) 631 305 – 305
Gastos totales de
las operaciones
5.468 (126) 5.594 6.359 (145) 6.504 3.004 (14) 3.018 1.249 (29) 1.278 714 (10) 724
Pérdida de las
operaciones
(1.769) 131 (1.900) (2.041) 151 (2.192) (220) 14 (234) (233) 29 (262) (338) 9 (347)
Margen
operativo (%)
(47,8)% (51,4)% (7,9)% (8,4)% (23,0)% (25,8)% (90,0)% (92,1)%
76
264
Ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
British Airways (£)
1
British Airways (€)
1
Iberia Vueling Aer Lingus
Millones de euros
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Ingresos de
pasaje
2.840 (54) 2.894 3.309 (59) 3.368 1.160 – 1.160 569 – 569 379 (3) 382
Ingresos de
carga
890 – 890 998 – 998 240 – 240 – – – 88 – 88
Otros ingresos
217 – 217 251 – 251 859 – 859 5 – 5 – – –
Total ingresos
3.947 (54) 4.001 4.558 (59) 4.617 2.259 – 2.259 574 – 574 467 (3) 470
Gastos de
personal
1.938 221 1.717 2.193 243 1.950 798 14 784 196 – 196 217 24 193
Gasto de
combustible y
derechos de
emisión
1.996 837 1.159 2.317 984 1.333 716 344 372 314 154 160 286 144 142
Depreciación,
amortización y
deterioro
1.475 399 1.076 1.659 445 1.214 612 242 370 345 68 277 157 24 133
Otros gastos de
las operaciones
2.440 42 2.398 2.792 47 2.745 1.544 52 1.492 594 30 564 370 7 363
Gastos totales
de
las operaciones
7.849 1.499 6.350 8.961 1.719 7.242 3.670 652 3.018 1.449 252 1.197 1.030 199 831
Pérdida de las
operaciones
(3.902) (1.553) (2.349) (4.403) (1.778) (2.625) (1.411) (652) (759) (875) (252) (623) (563) (202) (361)
Margen
operativo (%)
(98,9)% (58,7)% (62,5)% (33,6)% (152,4)% (108,5)% (120,6)% (76,8)%
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
77
MEDIDAS ALTERNATIVAS DE RENDIMIENTO CONTINUACIÓN
264
Ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2020
British Airways (£)
1
British Airways (€)
1
Iberia Vueling Aer Lingus
Millones de euros
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Estatutario
Partidas
excepcionales
Antes de
partidas
excepcionales
Ingresos de
pasaje
2.840 (54) 2.894 3.309 (59) 3.368 1.160 – 1.160 569 – 569 379 (3) 382
Ingresos de
carga
890 – 890 998 – 998 240 – 240 – – – 88 – 88
Otros ingresos
217 – 217 251 – 251 859 – 859 5 – 5 – – –
Total ingresos
3.947 (54) 4.001 4.558 (59) 4.617 2.259 – 2.259 574 – 574 467 (3) 470
Gastos de
personal
1.938 221 1.717 2.193 243 1.950 798 14 784 196 – 196 217 24 193
Gasto de
combustible y
derechos de
emisión
1.996 837 1.159 2.317 984 1.333 716 344 372 314 154 160 286 144 142
Depreciación,
amortización y
deterioro
1.475 399 1.076 1.659 445 1.214 612 242 370 345 68 277 157 24 133
Otros gastos de
las operaciones
2.440 42 2.398 2.792 47 2.745 1.544 52 1.492 594 30 564 370 7 363
Gastos totales
de
las operaciones
7.849 1.499 6.350 8.961 1.719 7.242 3.670 652 3.018 1.449 252 1.197 1.030 199 831
Pérdida de las
operaciones
(3.902) (1.553) (2.349) (4.403) (1.778) (2.625) (1.411) (652) (759) (875) (252) (623) (563) (202) (361)
Margen
operativo (%)
(98,9)% (58,7)% (62,5)% (33,6)% (152,4)% (108,5)% (120,6)% (76,8)%
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
265
b Pérdida básica por acción antes de partidas excepcionales y beneficio por acción ajustado (ICR)
Los beneficios están basados en los resultados antes de partidas excepcionales, después de impuestos y ajustados por los resultados
atribuibles a los accionistas de la matriz y por el interés de los bonos convertibles, dividido por el número medio ponderado de acciones
ordinarias, ajustado por el efecto dilutivo del impacto de la hipotética conversión de los bonos y los planes de pago en acciones pendientes.
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Pérdidas después de impuestos atribuibles a accionistas de la matriz a (2.933) (6.935)
Partidas excepcionales a 105 (2.598)
Pérdidas después de impuestos atribuibles a accionistas de la matriz antes de partidas
excepcionales (3.038) (4.337)
Pérdidas ajustadas (3.038) (4.337)
Número medio ponderado de acciones utilizado para el beneficio básico por acción
2
11 4.964 3.528
Número medio ponderado de acciones utilizado para el beneficio diluido por acción 11 4.964 3.528
Pérdida básica por acción (céntimos de €) (61,2) (122,9)
Pérdida ajustada por acción antes de partidas excepcionales (céntimos de €) (61,2) (122,9)
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
2 En 2020, incluye 734.657 mil acciones como el impacto medio ponderado de las 2.979.443 mil acciones ordinarias emitidas a través de la emisión de títulos
(nota 29).
c Costes de aerolínea por AKO excluido el combustible
El Grupo hace un seguimiento de los costes unitarios de aerolínea (por AKO, un indicador estándar de la capacidad de las aerolíneas) como
forma de supervisar la eficiencia operativa del negocio estratégico de transporte aéreo. Dado que los gastos de combustible pueden variar
en función de los precios de las materias primas, el Grupo hace un seguimiento individualizado de los gastos de combustible y los costes
excluido el combustible. Dentro de los costes excluido el combustible se encuentran los gastos asociados con la generación de Otros
ingresos, que generalmente no representan los costes derivados del transporte de pasajeros o carga, sino que representan los costes de
handling y mantenimiento para otras aerolíneas, los productos no relacionados con vuelos de BA Holidays y los costes asociados con
diversos flujos de ingresos no relacionados con vuelos. Los costes de aerolínea excluido el combustible por AKO se definen como los
gastos de las operaciones totales antes de partidas excepcionales, menos gastos de combustible y derechos de emisión y menos los costes
específicos no relacionados con vuelos, divididos entre los asientos-kilómetro ofertados (AKO) totales, y se presentan a tipos de cambio
constantes.
Millones de euros Nota
2021
Publicado
Ajuste por
tipos de
cambio
constantes
2021
A tipos de
cambio
constantes 2020
1
Gastos totales de las operaciones a 11.220 41 11.261 15.257
(Más)/menos: partidas excepcionales en gastos de las operaciones a (200) (200) 2.999
Menos: gastos de combustible y derechos de emisión a 1.935 59 1.994 2.041
Costes excluido el combustible 9.485 (18) 9.467 10.217
Menos: Costes específicos no relacionados con vuelos 815 12 827 851
Costes de aerolínea excluido el combustible 8.670 (30) 8.640 9.366
AKO (millones) 121.965 121.965 113.195
Costes de aerolínea por AKO excluido el combustible (céntimos de
€)
7,11 7,08 8,27
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
d Flujo de caja libre apalancado (ICR)
El flujo de caja libre apalancado representa el efectivo generado y la financiación formalizada por los negocios antes de la remuneración al
accionista y se define como el incremento neto en efectivo y otros activos líquidos equivalentes tomado del Estado de flujos de efectivo,
ajustado por los movimientos en Depósitos remunerados a corto plazo, menos las entradas de efectivo resultantes de la emisión de títulos y
añadiendo los pagos de efectivo asociados con los dividendos abonados y la adquisición de acciones propias. El Grupo considera que este
indicador resulta útil a los usuarios de los estados financieros a la hora de comprender la capacidad subyacente de generación de efectivo
del Grupo que está disponible para distribuir a los accionistas, para reducir el apalancamiento y/o aprovechar oportunidades de
crecimiento externo.
Millones de euros 2021 2020
Aumento neto en efectivo y otros activos líquidos equivalentes 1.913 1.940
Menos: Disminución en depósitos remunerados a corto plazo (91) (2.366)
Menos: Otros movimientos de financiación – (2.674)
Más: Dividendos pagados
– 53
Flujo de caja libre apalancado
1.822 (3.047)
78
266
e Deuda neta/EBITDA (ICR)
Para complementar el endeudamiento total presentado de conformidad con las NIIF, el Grupo analiza el ratio deuda neta/EBITDA para
evaluar su nivel de deuda en comparación con los beneficios subyacentes generados por el Grupo con el fin de valorar la evolución del
negocio subyacente del Grupo. Este indicador se utiliza para supervisar el apalancamiento del Grupo y evaluar el margen financiero en base
a indicadores tanto internos como externos de analistas de mercado e inversores.
La deuda neta se define como el endeudamiento a largo plazo (corriente y no corriente), menos el efectivo, activos líquidos equivalentes y
depósitos remunerados a corto plazo. La deuda neta excluye los acuerdos de financiación de la cadena de suministros que se clasifican
dentro de acreedores comerciales (nota 22).
El EBITDA se define como el beneficio de las operaciones antes de partidas excepcionales, intereses, impuestos, depreciación, amortización
y deterioro.
El Grupo considera que esta medida adicional, que se utiliza internamente para evaluar la capacidad financiera del Grupo, resulta útil para
que los usuarios de los estados financieros puedan entender cómo ha cambiado la capacidad financiera del Grupo durante el ejercicio.
Indica la rentabilidad del Grupo y de los flujos de efectivo operativos centrales que genera el modelo de negocio.
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Deudas financieras remuneradas a largo plazo 25 19.610 15.679
Menos: Efectivo y activos líquidos equivalentes 21 (7.892) (5.774)
Menos: Otros depósitos remunerados 21 (51) (143)
Deuda neta 11.667 9.762
Pérdida de las operaciones a (2.765) (7.451)
Más: Partidas excepcionales registradas en la pérdida de las operaciones a (205) 3.061
Más: Depreciación, amortización y deterioro a 1.953 2.099
EBITDA (1.017) (2.291)
Deuda neta/EBITDA (11,5) (4,3)
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
f Rentabilidad sobre el capital invertido (ICR)
El Grupo supervisa la rentabilidad sobre el capital invertido (RoIC), ya que da una idea de la eficiencia del capital del Grupo en relación al
capital invertido, así como la capacidad para financiar el crecimiento y pagar dividendos. La RoIC se define como el EBITDA menos la
depreciación de la flota ajustada por la inflación, la depreciación del otro inmovilizado material y la amortización del inmovilizado inmaterial
de software, dividido entre el capital invertido medio, y se expresa como porcentaje.
El capital invertido se define como la media del inmovilizado material y el inmovilizado inmaterial de software durante un periodo de 12
meses, entre los valores netos contables de apertura y cierre. El elemento de flota del inmovilizado material se ajusta por la tasa de inflación
sobre la edad media de la flota para aproximarlo al coste de sustitución de los activos asociados.
Millones de euros Nota 2021 2020
1
EBITDA e (1.017) (2.291)
Menos: Depreciación de flota multiplicada por un ajuste por inflación (1.777) (1.921)
Menos: Depreciación del otro inmovilizado material (257) (258)
Menos: Amortización del inmovilizado inmaterial de software (167) (151)
(3.218) (4.621)
Capital invertido
Valor contable medio de la flota
3
13 15.241 16.020
Menos: Pagos anticipados medios
4
13 (729) (1.117)
Valor contable de la flota menos pagos por anticipado 14.512 14.903
Ajuste por inflación
2
1,16 1,18
16.893 17.520
Valor neto contable medio del otro inmovilizado material
5
13 2.106 2.329
Valor neto contable medio del inmovilizado inmaterial de software
6
17 640 652
Capital invertido total 19.639 20.501
Rentabilidad sobre el capital invertido (16,4)% (22,5)%
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
2 Presentado con dos decimales y calculado usando una tasa de inflación del 1,5% (31 de diciembre de 2020: tasa de inflación del 1,5%) durante la edad media
ponderada de la flota a 31 de diciembre de 2021: 10,6 años (31 de diciembre de 2020: 9,8 años).
3 El valor neto contable medio de las aeronaves se calcula partiendo de un importe de 15.365 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de 15.116 millones
de euros a 31 de diciembre de 2021.
4 El valor neto contable medio de los pagos anticipados se calcula partiendo de un importe de 710 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de 748
millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
5 El valor neto contable medio del otro inmovilizado material se calcula partiendo de un importe de 2.166 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de
2.045 millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
6 El valor neto contable medio del inmovilizado inmaterial de software se calcula partiendo de un importe de 638 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y
de 642 millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
79
MEDIDAS ALTERNATIVAS DE RENDIMIENTO CONTINUACIÓN
266
e Deuda neta/EBITDA (ICR)
Para complementar el endeudamiento total presentado de conformidad con las NIIF, el Grupo analiza el ratio deuda neta/EBITDA para
evaluar su nivel de deuda en comparación con los beneficios subyacentes generados por el Grupo con el fin de valorar la evolución del
negocio subyacente del Grupo. Este indicador se utiliza para supervisar el apalancamiento del Grupo y evaluar el margen financiero en base
a indicadores tanto internos como externos de analistas de mercado e inversores.
La deuda neta se define como el endeudamiento a largo plazo (corriente y no corriente), menos el efectivo, activos líquidos equivalentes y
depósitos remunerados a corto plazo. La deuda neta excluye los acuerdos de financiación de la cadena de suministros que se clasifican
dentro de acreedores comerciales (nota 22).
El EBITDA se define como el beneficio de las operaciones antes de partidas excepcionales, intereses, impuestos, depreciación, amortización
y deterioro.
El Grupo considera que esta medida adicional, que se utiliza internamente para evaluar la capacidad financiera del Grupo, resulta útil para
que los usuarios de los estados financieros puedan entender cómo ha cambiado la capacidad financiera del Grupo durante el ejercicio.
Indica la rentabilidad del Grupo y de los flujos de efectivo operativos centrales que genera el modelo de negocio.
Millones de euros Nota 2021 2020
1
Deudas financieras remuneradas a largo plazo 25 19.610 15.679
Menos: Efectivo y activos líquidos equivalentes 21 (7.892) (5.774)
Menos: Otros depósitos remunerados 21 (51) (143)
Deuda neta 11.667 9.762
Pérdida de las operaciones a (2.765) (7.451)
Más: Partidas excepcionales registradas en la pérdida de las operaciones a (205) 3.061
Más: Depreciación, amortización y deterioro a 1.953 2.099
EBITDA (1.017) (2.291)
Deuda neta/EBITDA (11,5) (4,3)
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
f Rentabilidad sobre el capital invertido (ICR)
El Grupo supervisa la rentabilidad sobre el capital invertido (RoIC), ya que da una idea de la eficiencia del capital del Grupo en relación al
capital invertido, así como la capacidad para financiar el crecimiento y pagar dividendos. La RoIC se define como el EBITDA menos la
depreciación de la flota ajustada por la inflación, la depreciación del otro inmovilizado material y la amortización del inmovilizado inmaterial
de software, dividido entre el capital invertido medio, y se expresa como porcentaje.
El capital invertido se define como la media del inmovilizado material y el inmovilizado inmaterial de software durante un periodo de 12
meses, entre los valores netos contables de apertura y cierre. El elemento de flota del inmovilizado material se ajusta por la tasa de inflación
sobre la edad media de la flota para aproximarlo al coste de sustitución de los activos asociados.
Millones de euros Nota 2021 2020
1
EBITDA e (1.017) (2.291)
Menos: Depreciación de flota multiplicada por un ajuste por inflación (1.777) (1.921)
Menos: Depreciación del otro inmovilizado material (257) (258)
Menos: Amortización del inmovilizado inmaterial de software (167) (151)
(3.218) (4.621)
Capital invertido
Valor contable medio de la flota
3
13 15.241 16.020
Menos: Pagos anticipados medios
4
13 (729) (1.117)
Valor contable de la flota menos pagos por anticipado 14.512 14.903
Ajuste por inflación
2
1,16 1,18
16.893 17.520
Valor neto contable medio del otro inmovilizado material
5
13 2.106 2.329
Valor neto contable medio del inmovilizado inmaterial de software
6
17 640 652
Capital invertido total 19.639 20.501
Rentabilidad sobre el capital invertido (16,4)% (22,5)%
1 Véanse las notas 2 y 36 para más información sobre el cambio en la política contable relacionada con los costes administrativos asociados a pensiones.
2 Presentado con dos decimales y calculado usando una tasa de inflación del 1,5% (31 de diciembre de 2020: tasa de inflación del 1,5%) durante la edad media
ponderada de la flota a 31 de diciembre de 2021: 10,6 años (31 de diciembre de 2020: 9,8 años).
3 El valor neto contable medio de las aeronaves se calcula partiendo de un importe de 15.365 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de 15.116 millones
de euros a 31 de diciembre de 2021.
4 El valor neto contable medio de los pagos anticipados se calcula partiendo de un importe de 710 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de 748
millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
5 El valor neto contable medio del otro inmovilizado material se calcula partiendo de un importe de 2.166 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y de
2.045 millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
6 El valor neto contable medio del inmovilizado inmaterial de software se calcula partiendo de un importe de 638 millones de euros a 31 de diciembre de 2020 y
de 642 millones de euros a 31 de diciembre de 2021.
267
g Resultados en base a tipos de cambio constantes
Los movimientos en los tipos de cambio de divisas extranjeras afectan a los resultados financieros del Grupo. El Grupo analiza los
resultados, incluidos los ingresos y los gastos de las operaciones, a tipos de cambio constantes. El Grupo calcula estos indicadores
financieros a tipos de cambio constantes realizando una nueva conversión de los resultados del ejercicio actual del Grupo a los tipos de
cambio del ejercicio anterior. Aunque el Grupo no cree que estos indicadores sean un sustituto de los indicadores según las NIIF, el Grupo sí
cree que estos resultados excluyendo el efecto de las fluctuaciones interanuales de los tipos de cambio aportan información adicional útil a
los inversores sobre los resultados de las operaciones del Grupo a tipos de cambio constantes. Por lo tanto, los indicadores financieros a
tipos de cambio constantes que aparecen en el Análisis financiero del Grupo deberían considerarse junto con la información suministrada
en los Estados financieros del Grupo.
La siguiente tabla representa los principales tipos de cambio medios y de cierre para los periodos contables. Cuando las cifras de 2021 se
expresan a tipos de cambio constantes, se han aplicado los tipos de 2020 que se indican a continuación:
Tipos de cambio de divisas extranjeras
Medio ponderado Cierre
2021 2020 2021 2020
Libra esterlina a euro 1,15 1,13 1,18 1,10
Euro a dollar estadounidense 1,20 1,13 1,13 1,22
Libra esterlina a dólar estadounidense
1,38 1,27 1,33 1,35
h Liquidez
El Comité de Dirección supervisa la liquidez para evaluar la resiliencia del Grupo ante acontecimientos adversos e incertidumbre y desarrolla
iniciativas de financiación para mantener esta resiliencia.
La liquidez se emplea por parte de analistas, inversores y otros usuarios de los estados financieros como medida de la salud financiera y la
resiliencia del Grupo.
La liquidez se define como el Efectivo y otros activos líquidos equivalentes, más los Depósitos remunerados a corto plazo, más las Líneas
de financiación generales comprometidas y no dispuestas y las Líneas de financiación para aeronaves comprometidas y no dispuestas.
Millones de euros Nota 2021 2020
Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 21 7.892 5.774
Depósitos remunerados a corto plazo 21 51 143
Líneas de financiación generales comprometidas y no dispuestas 27f
2.864 905
Líneas de financiación para aeronaves comprometidas y no dispuestas 27f 1.126 1.180
Descubiertos y otras líneas de crédito 27f 53 52
Total liquidez 11.986 8.054
80
Filiales
British Airways
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Avios Group (AGL) Limited*
Astral Towers, Betts Way, London Road, Crawley, West Sussex, RH10 9XY Marketing de aerolíneas Inglaterra 100%
BA and AA Holdings Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
BA Call Centre India Private Limited (callBA)
F-42, East of Kailash, Nueva Delhi, 110065
Centro de atención
telefónica India 100%
BA Cityflyer Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Operaciones de aerolíneas Inglaterra 100%
BA European Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
BA Excepted Group Life Scheme Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Seguros de vida Inglaterra 100%
BA Healthcare Trust Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Salud Inglaterra 100%
BA Holdco Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
BA Number One Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
BA Number Two Limited
IFC 5, St Helier, JE1 1ST Inactiva Jersey 100%
Bealine Plc
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
BritAir Holdings Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
British Airways (BA) Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
British Airways 777 Leasing Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Arrendamiento de aviones Inglaterra 100%
British Airways Associated Companies Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
British Airways Avionic Engineering Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Mantenimiento de aviones Inglaterra 100%
British Airways Capital Limited
Queensway House, Hilgrove Street, St Helier, JE1 1ES Financiación de aviones Jersey 100%
British Airways Holdings B.V.
Strawinskylaan 3105, Atrium, Ámsterdam, 1077ZX Compañía holding Países Bajos 100%
British Airways Holidays Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Paquetes turísticos Inglaterra 100%
British Airways Interior Engineering Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Mantenimiento de aviones Inglaterra 100%
British Airways Leasing Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Arrendamiento de aviones Inglaterra 100%
British Airways Maintenance Cardiff Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Mantenimiento de aviones Inglaterra 100%
British Airways Pension Trustees (No 2) Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía administradora Inglaterra 100%
British Midland Airways Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Antigua aerolínea Inglaterra 100%
British Midland Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
Flyline Tele Sales & Services GmbH
Hermann Koehl-Strasse 3, 28199, Bremen
Centro de atención
telefónica Alemania 100%
Gatwick Ground Services Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Servicios en tierra Inglaterra 100%
Overseas Air Travel Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Transporte Inglaterra 100%
Speedbird Insurance Company Limited*
Canon’s Court, 22 Victoria Street, Hamilton, HM 12 Seguros Bermudas 100%
British Mediterranean Airways Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Antigua aerolínea Inglaterra 99%
BA Euroflyer Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Operaciones de aerolíneas Inglaterra 100%
Teleflight Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB
Centro de atención
telefónica Inglaterra 100%
INVERSIONES DEL GRUPO
81
Iberia
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Compañía Explotación Aviones Cargueros Cargosur, S.A.
Calle Martínez Villergas 49, Madrid, 28027 Transporte de carga España 100%
Compañía Operadora de Corto y Medio Radio Iberia Express, S.A.*
Calle Alcañiz 23, Madrid, 28006 Operaciones de aerolíneas España 100%
Iberia Líneas Aéreas de España, S.A. Operadora*
Calle Martínez Villergas 49, Madrid, 28027
Operaciones de aerolíneas
y mantenimiento España 100%
1
Iberia México, S.A.*
Calle Montes Urales 424, Colonia Lomas de Chapultepec V, Ciudad de
México, 11000
Servicios de
almacenamiento y
custodia México 100%
Iberia Operadora UK Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
Iberia Tecnología, S.A.*
Calle Martínez Villergas 49, Madrid, 28027 Mantenimiento de aviones España 100%
Iberia Desarrollo Barcelona, S.L.*
Avenida de les Garrigues 38-44, Edificio B,
El Prat de Llobregat, Barcelona, 08220
Desarrollo de
infraestructuras
aeroportuarias España 75%
Aer Lingus
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Aer Lingus (Ireland) Limited
Aeropuerto de Dublín, Dublín Operaciones de aerolíneas
República de
Irlanda 100%
Aer Lingus 2009 DCS Trustee Limited
Aeropuerto de Dublín, Dublín Administradora
República de
Irlanda 100%
Aer Lingus Beachey Limited
Penthouse Suite, Analyst House, Peel Road, IM1 4LZ Inactiva Isla de Man 100%
Aer Lingus Group DAC*
Aeropuerto de Dublín, Dublín Compañía holding
República de
Irlanda 100%
2
Aer Lingus Limited*
Aeropuerto de Dublín, Dublín Operaciones de aerolíneas
República de
Irlanda 100%
Aer Lingus (UK) Limited
Aer Lingus Base, Aeropuerto Belfast City, Sydenham Bypass,
Belfast, Co. Antrim, BT3 9JH Operaciones de aerolíneas
Irlanda del
Norte 100%
ALG Trustee Limited
33-37 Athol Street, Douglas, IM1 1LB Administradora Isla de Man 100%
Dirnan Insurance Company Limited
Canon’s Court, 22 Victoria Street, Hamilton, HM 12 Seguros Bermudas 100%
Santain Developments Limited
Aeropuerto de Dublín, Dublín Inactiva
República de
Irlanda 100%
IAG Loyalty
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Avios South Africa Proprietary Limited
Block C, 1 Marignane Drive, Bonaero Park, Gauteng, 1619 Inactiva Sudáfrica 100%
IAG Loyalty Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Inactiva Inglaterra 100%
82
IAG Cargo Limited
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Cargo Innovations Limited
Carrus Cargo Centre, PO Box 99, Sealand Road, Aeropuerto de Londres
Heathrow, Hounslow, Middlesex, TW6 2JS Inactiva Inglaterra 100%
Zenda Group Limited
Carrus Cargo Centre, PO Box 99, Sealand Road,
Aeropuerto de Londres Heathrow, Hounslow, Middlesex, TW6 2JS Inactiva Inglaterra 100%
Vueling
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
Yellow Handling, S.L.U
Plaça Pla de l’Estany 5, Parque de Negocios Mas Blau II,
El Prat de Llobregat, Barcelona, 08820 Servicios de handling España 100%
Vueling Airlines, S.A.*
Plaça Pla de l’Estany 5, Parque de Negocios Mas Blau II,
El Prat de Llobregat, Barcelona, 08820 Operaciones de aerolíneas España 99,5%
LEVEL
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
FLYLEVEL UK Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Operaciones de aerolíneas Inglaterra 100%
Openskies SASU
3 Rue le Corbusier, Rungis, 94150 Operaciones de aerolíneas Francia 100%
International Consolidated Airlines Group S.A.
Nombre y domicilio Actividad principal
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital
AERL Holding Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Compañía holding Inglaterra 100%
British Airways Plc*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB Operaciones de aerolíneas Inglaterra 100%
3
FLY LEVEL, S.L.
Camino de la Muñoza s/n, El Caserío,
Iberia Zona Industrial 2, Madrid, 28042 Operaciones de aerolíneas España 100%
IAG Cargo Limited*
Carrus Cargo Centre, PO Box 99, Sealand Road,
Aeropuerto de Londres Heathrow, Hounslow, TW6 2JS Gestión de carga aérea Inglaterra 100%
IAG Connect Limited
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB
Plataforma de comercio
electrónico a bordo
República de
Irlanda 100%
IAG GBS Limited*
Waterside, PO Box 365, Harmondsworth, UB7 0GB
Servicios de TI, financieros
y compras Inglaterra 100%
IAG GBS Polonia sp z.o.o.*
Ul. Opolska 114, Cracovia, 31-323
Servicios de TI, financieros
y compras Polonia 100%
IB Opco Holding, S.L.
Calle Martínez Villergas 49, Madrid, 28027 Compañía holding España 100%
1
Veloz Holdco, S.L.
Plaça Pla de l’Estany 5, Parque de Negocios Mas Blau II,
El Prat de Llobregat, Barcelona, 08820 Compañía holding España 100%
* Principales filiales
1 El Grupo posee el 49,9% tanto del capital social nominal como del número total de derechos de voto en IB Opco Holding, S.L. (y, por tanto,
indirectamente, en Iberia Líneas Aéreas de España, S.A. Operadora), con casi el 100% de los derechos económicos de estas sociedades. Las acciones
restantes, que representan el 50,1% tanto del capital social nominal total como del número total de derechos de voto, pertenecen a la sociedad española
constituida para implementar la estructura de nacionalidad de Iberia.
2 El Grupo posee el 49,75% del número total de derechos de voto y la mayoría de los derechos económicos de Aer Lingus Group DAC. El resto de
derechos de voto, que representan el 50,25%, corresponden al trust establecido para implementar la estructura de nacionalidad de Aer Lingus.
3 El Grupo posee el 49,9% del número total de derechos de voto y el 99,65% del capital social nominal total de British Airways Plc, con casi el 100% de los
derechos económicos de dicha sociedad. El resto del capital nominal y de derechos de voto, que representan un 0,35% y un 50,1% respectivamente, están
en manos del trust establecido para implementar la estructura de nacionalidad de British Airways.
83
Empresas asociadas
Nombre y domicilio País de constitución
Porcentaje de
participación en el capital
Empresa Hispano Cubana de Mantenimiento de Aeronaves, Ibeca, S.A.
Avenida de Vantroi y Final,
Aeropuerto de Jose Martí, Ciudad de la Habana Cuba 50%
Empresa Logística de Carga Aérea, S.A.
Carretera de Wajay km 15,
Aeropuerto de Jose Martí, Ciudad de la Habana Cuba 50%
Multiservicios Aeroportuarios, S.A.
Avenida de Manoteras 46, 2ª planta, Madrid, 28050 España 49%
Dunwoody Airline Services Limited
Building 70, Argosy Road, Aeropuerto East Midlands,
Castle Donnington, Derby, DE74 2SA Inglaterra 40%
Serpista, S.A.
Calle Cardenal Marcelo Spínola 10, Madrid, 28016 España 39%
Air Miles España, S.A.
Avenida de Bruselas 20, Alcobendas, Madrid, 28108 España 26,7%
Inloyalty by Travel Club, S.L.U.
Avenida de Bruselas 20, Alcobendas, Madrid, 28108 España 26,7%
Viajes Ame, S.A.
Avenida de Bruselas 20, Alcobendas, Madrid, 28108 España 26,7%
DeepAir Solutions Limited
Ground Floor North, 86 Brook Street, Londres, W1K 5AY Inglaterra 23%
LanzaJet
520 Lake Cook Road, Suite 680, Deerfield, Illinois, 60015 Estados Unidos 16,7%
Negocios conjuntos
Nombre y domicilio País de constitución
Porcentaje de
participación en el capital
Sociedad Conjunta para la Emisión y Gestión de Medios de Pago EFC, S.A.
Calle de O’Donnell 12, Madrid, 28009 España 50,5%
Otras inversiones en patrimonio
Las otras inversiones en patrimonio principales son las siguientes:
Nombre y domicilio
País de
constitución
Porcentaje de
participación
en el capital Divisa
Fondos
propios
(millones)
Beneficios/
(pérdidas) antes
de impuestos
(millones)
Servicios de Instrucción de Vuelo, S.L.
Camino de la Muñoza s/n, El Caserío,
Iberia Zona Industrial 2, Madrid, 28042 España 19,9% Euro 71 (0,6)
The Airline Group Limited
5
th
Floor, Brettenham House South, Lancaster Place, Londres,
WC2N 7EN Inglaterra 16,7%
Libra
esterlina n/d n/d
Travel Quinto Centenario, S.A.
Calle Alemanes 3, Sevilla, 41004 España 10% Euro n/d n/d
i6 Group Limited
Aeropuerto Farnborough, Ively Road, Farnborough, Hampshire,
GU14 6XA Inglaterra 7,4%
Libra
esterlina 4 (1)
Monese Limited
1 King Street, Londres, EC2V 8AU Inglaterra 5,9%
Libra
esterlina (13) (25)
NAYAKJV1, S.L.
C/ d’Osona, 2, El Prat de Llobregat, 08820 España 5% Euro n/d n/d
84
INTERNATIONAL CONSOLIDATED AIRLINES GROUP, S.A.
Y SOCIEDADES DEPENDIENTES
Informe de gestión consolidado correspondiente
al ejercicio anual terminado el
31 de diciembre de 2021
Compañías operadoras de aerolíneas
Impulsan y ejecutan
la estrategia comercial
Garantizan la
eficiencia operativa
Definen la estrategia comercial
para los segmentos
de clientes objetivo
Disponen de una comprensión
profunda de los clientes y
el entorno competitivo
Centros de beneficios
independientes e identidades
crediticias diferenciadas
Equipos de marca,
cultura corporativa
y gestión individualizados
Objetivo y valores
Nuestro rol en el mundo es conectar personas,
empresas y países. Lo hacemos y creamos valor a
través de un modelo único que permite a nuestras
aerolíneas trabajar en pro de los intereses a largo
plazo de nuestros clientes, nuestros empleados,
nuestros accionistas y la sociedad, sabiendo que el
éxito de cada uno refuerza el de los demás.
Consideramos que la ambición, el trabajo en
equipo, la innovación, el pragmatismo, la eficiencia
y la responsabilidad son los valores clave que nos
permiten cumplir con nuestro objetivo.
Nuestro modelo operativo
El Grupo cuenta con un modelo de negocio único
e innovador dentro de la industria de las
aerolíneas, basado en una estructura ágil en su
Centro Corporativo y aerolíneas dinámicas y
especializadas que se benefician de la escala del
Grupo y son responsables de sus propios
resultados.
IAG, en su condición de sociedad matriz,
interactúa activamente y trabaja de forma
colaborativa con su cartera de compañías
operadoras, compartiendo buenas prácticas y
conocimientos, supervisando la coordinación
intragrupo y gestionando funciones centrales que
generan sinergias y crean valor adicional para el
Grupo. Su independencia de las compañías
operadoras permite a IAG desarrollar una
estrategia a largo plazo para el Grupo que está en
consonancia con nuestro objetivo y valores, así
como fijar metas de rendimiento para las
compañías operadoras, hacer un seguimiento de
sus progresos y asignar de forma eficiente el
capital dentro del Grupo. La neutralidad de la
plataforma de IAG y su independencia de las
marcas ayuda al Grupo a participar en el proceso
de consolidación del sector.
A su vez, las compañías operadoras, con sus
identidades y modelos de negocio personalizados,
son capaces de ejecutar sus estrategias y son
plenamente responsables de sus resultados
financieros. La estructura del Grupo permite a
nuestras marcas centrar sus esfuerzos en sus
mercados objetivo, su propuesta al cliente, su
identidad cultural, su estrategia comercial y sus
relaciones laborales, mientras que su tamaño
fomenta la innovación y la inversión en nuevos
productos y servicios para mejorar la experiencia
del cliente.
La cartera de aerolíneas se asienta sobre la
plataforma integrada común del Grupo, que
potencia la eficiencia y la simplicidad en todas las
compañías operadoras, creando al mismo tiempo
fuentes de ingresos adicionales para IAG. La
plataforma de IAG permite al Grupo estar a la
vanguardia de la innovación y la sostenibilidad en
el sector aéreo, apoyando y desarrollando
tecnologías emergentes de primer nivel en el
sector de la aviación y los viajes.
Nuestro modelo
operativo
Plataforma integrada común
Presta servicios comunes y permite que las operaciones del Grupo se
beneficien de reducciones de costes y sinergias aprovechando la escala
del Grupo.
Principios
Ejecución y
responsabilidad de las
compañías operadoras
Estructura ágil en el Centro
Corporativo para las
funciones centrales y la
coordinación intragrupo
Ejecución centralizada
únicamente cuando aporta
valor añadido
Matriz corporativa
Establece la estrategia a
largo plazo para alcanzar la
visión del Grupo
Define la cartera de
negocios, las operaciones
corporativas y las alianzas
Fija objetivos y supervisa
los resultados de las
compañías operadoras
Asigna el capital y procura
financiación
Impulsa la agenda ESG
del Grupo
Gestiona las relaciones con
los inversores
Comparte
buenas prácticas
Define, pone en marcha y
supervisa la respuesta ante
el COVID-19
Véanse las páginas de las compañías operadoras para obtener más información.
Somos un grupo internacional de aerolíneas, con compañías líderes en España, Reino Unido e Irlanda. Nacimos para configurar un
modelo único en el sector, articulado en torno a la consolidación, la flexibilidad estratégica y el rendimiento financiero.
Un modelo único que nos
permite conectar el mundo
1
La función del Centro Corporativo
El Centro Corporativo se encarga de supervisar la coordinación intragrupo, gestionar y ejecutar las funciones centrales y
aprovechar sus plataformas centralizadas para crear sinergias adicionales para el Grupo. Esta labor se sustenta en una función de
estímulo del trabajo colaborativo entre las compañías operadoras y la difusión de buenas prácticas en todo el Grupo.
El papel del Centro Corporativo durante
la pandemia de COVID-19
La sociedad matriz del Grupo ha
desempeñado un papel crucial durante la
pandemia de COVID-19, gestionando la
crisis y coordinando la respuesta del Grupo,
tomando medidas para proteger el negocio
a corto plazo e impulsando la
transformación de IAG y sus compañías
operadoras para asegurarnos de salir de la
crisis en disposición de competir
eficientemente.
Nuestra plataforma integrada común
también prestó un fuerte apoyo al Grupo
durante la crisis, contribuyendo a controlar
los costes, elevar las sinergias y generar
fuentes adicionales de ingresos no aéreos
para el Grupo.
Algunas de las acciones principales
llevadas a cabo por IAG y por sus
plataformas y funciones centrales durante
la pandemia de COVID-19 han sido las
siguientes:
• Asegurar la financiación para el Grupo
con el fin de mantener una posición de
liquidez sólida, proteger el negocio y salir
de la crisis siendo capaces de competir
eficientemente
• Dirigir y coordinar el gasto en
inmovilizado, el capital circulante y las
iniciativas en materias de costes
operativos para reducir al máximo las
salidas de efectivo
• Renegociar acuerdos y aplazamientos
con los proveedores clave para dar
apoyo al negocio
• Aumentar nuestras fuentes de ingresos y
reunir más tesorería mediante el
lanzamiento de nuevos acuerdos de
fidelización y la renovación de los
existentes, incluido nuestro acuerdo con
American Express
• Poner en marcha aplazamientos de
entregas de aviones, renegociaciones de
cuotas de alquiler y operaciones de
venta y alquiler al comprador para
proteger la tesorería, así como colaborar
con las compañías operadoras para
aparcar temporalmente y retirar los
algunos de los aviones más antiguos de
sus flotas
• Hacer seguimiento, supervisar y prever
las reaperturas de los mercados y la
reactivación de la demanda de viajes en
avión para optimizar los planes de
capacidad, incluido el despliegue de
capacidad de carga adicional y vuelos
exclusivamente de carga para generar
más tesorería
• Promover y supervisar las
transformaciones de las compañías
operadoras, coordinando planes y
definiendo objetivos para que el Grupo y
sus negocios emerjan de la crisis siendo
más eficientes
• Dialogar con nuestros socios actuales de
la alianza oneworld, negocios conjuntos
y otras aerolíneas para mantener,
adaptar y reforzar nuestras relaciones
durante la crisis y colaborar con las
compañías operadoras para ampliar aún
más nuestra cartera de alianzas
• Mantener un diálogo constante con los
gobiernos nacionales, los reguladores y
las asociaciones sectoriales para apoyar
la elaboración de directrices de
seguridad y protección, así como buenas
prácticas que permitieran la continuación
de los viajes en avión
• Impulsar la estrategia de sostenibilidad
de IAG colaborando con socios y
reguladores con el fin de avanzar en la
hoja de ruta de la descarbonización del
sector, desempeñando un papel
destacado en la definición y la
consecución de objetivos ambiciosos de
reducción de las emisiones y creando
inercia en el trayecto del sector hacia un
mundo con cero emisiones netas.
Plataformas centrales
Coordinación intragrupo
Funciones centrales
Relaciones
con inversores
EmpleadosFinanzas ComunicacionesSostenibilidad Asuntos
legales
Estrategia Fusiones
y adquisiciones
Flota
Mantenimiento, reparación y revisión Combustible
Redes de
rutas
Comercial Cliente
INTERNATIONAL
AIRLINES
GROUP
2
Ejecutar nuestra estrategia
con determinación y de forma
sostenible
Nuestras prioridades estratégicas
Eficiencia
e innovación
Una oferta
comercial sin
competencia
Fortalecer una
cartera
de marcas
y negocios
de primer
nivel
1
2 3
Reforzar las
posiciones
de liderazgo
mundial
Mejorar
la plataforma
integrada
común
de IAG
Crecimiento
sostenible
y creador
de valor
S
u
s
t
e
n
t
a
d
o
p
o
r
l
a
s
o
s
t
e
n
i
b
i
l
i
d
a
d
Ofertas comerciales sin competencia
• Nos aseguramos de que nuestras
compañías operadoras ofrecen una
propuesta sin competencia capaz de
responder a las necesidades de los
clientes en todo el abanico de ocasiones
de viaje
• Lideramos la consolidación del sector y
desarrollamos opciones orgánicas para
diferenciar al Grupo de sus competidores
y satisfacer las necesidades de los
clientes
• Nos centramos en el cliente para lograr
una cuota de mercado más significativa
en cada segmento de clientes
Crecimiento sostenible y creador de valor
• Buscamos crecimiento orgánico e
inorgánico que genere valor a fin de
reforzar posiciones de liderazgo
existentes, o desarrollar otras nuevas, en
nuestros mercados prioritarios
• Atraer y promocionar a las personas más
capaces del sector
• Marcar el camino a seguir en gestión
medioambiental y social, priorizando
siempre la seguridad y la protección de
nuestros clientes y empleados
Eficiencia e innovación
• Reducir costes y mejorar la eficiencia,
aprovechando las oportunidades de
sinergias y la escala del Grupo
• Desarrollar la innovación en todo el
Grupo y un enfoque digital para mejorar
la productividad y atender mejor a
nuestros clientes
• Promover una cultura de alta eficiencia
operativa en toda nuestra cartera de
compañías operadoras y aprovechar las
plataformas para potenciar sinergias y
reducir los costes
Sustentado por la sostenibilidad
La estrategia del Grupo está sustentada por
su objetivo de ser el grupo de aerolíneas
líder en materia de sostenibilidad. Seguimos
comprometidos con reducir nuestra huella
de carbono y alcanzar el objetivo de cero
emisiones netas de CO
2
para 2050 en el
Grupo y su cadena de suministro; también
vamos a continuar dando prioridad a otras
cuestiones clave en materia de
sostenibilidad, como la gestión de residuos,
la colaboración con los grupos de interés y
la participación y el bienestar de los
empleados.
Evolución de nuestros resultados
Utilizamos una combinación de indicadores financieros y no financieros para
medir el rendimiento y los progresos de nuestra estrategia:
Indicadores clave de rendimiento
financiero: Véase la sección
Indicadores de rendimiento
Empleados:
Véase la sección Sostenabilidad
NPS de clientes:
Véase la sección Indicadores clave
de rendimiento
Medio ambiente:
Véase la sección Sostenabilidad
3
Una oferta comercial sin competencia
Nuestra actividad en 2021
La pandemia de COVID-19 continuó
impactando en nuestras vidas a lo
largo de 2021. Durante este tiempo,
la cartera de aerolíneas del Grupo
siguió prestando su apoyo a la
comunidad para abordar sus
efectos; así, las compañías
operadoras colaboraron realizando
trabajo solidario y transportando
equipos básicos y suministros
médicos esenciales por todo el
mundo. Las diferentes aerolíneas
siguieron aplicando medidas
dirigidas a mejorar la seguridad a
bordo, reducir la complejidad de la
documentación sobre vacunas y
pruebas diagnósticas, y agilizar los
procesos de facturación de vuelos.
British Airways, Iberia y Aer Lingus
se asociaron con la aplicación
VeriFLY y, junto con Vueling,
ensayaron el sistema IATA Travel
Pass, que permite a los clientes
cargar y verificar fácilmente la
documentación sobre el COVID-19
antes del vuelo para reducir así el
tiempo en el aeropuerto. Además,
nuestras compañías operadoras
han puesto otras soluciones
digitales a disposición de los
clientes para reforzar su confianza
y reducir los tiempos de los
trayectos, como mapas digitales
que muestran la situación de las
restricciones y los requisitos de
viaje por destino.
Las compañías operadoras
pusieron en marcha procesos ágiles
para el despliegue de aviones
mediante la optimización y
adaptación de sus redes a los
cambios en las restricciones de
viaje, garantizando al mismo
tiempo que manteníamos nuestra
presencia en mercados prioritarios
y seguíamos ofreciendo una
propuesta sin competencia a
nuestros clientes. British Airways
siguió desplegando sus nuevos
asientos de clase business Club
Suite en su flota de Boeing 777 y,
en octubre se comprometió a que
en el futuro todos los vuelos al
aeropuerto JFK se realicen
exclusivamente con aviones
equipados con este nuevo
producto, resaltando la importancia
estratégica del mercado del
Atlántico norte para la aerolínea.
Este año, Iberia celebró el 75
aniversario de sus vuelos a
Latinoamérica, donde operó a un
nivel de capacidad relativamente
elevado en 2021, ha anunciado que
la programación de invierno para la
región se reforzará con respecto al
año pasado para ofrecer más
opciones a sus clientes.
IAG Loyalty ha incrementado
considerablemente las
oportunidades para canjear los
canjes de Avios para dar más
opciones a los miembros del
programa de fidelización de
nuestras aerolíneas, como la
posibilidad de duplicando el
número de plazas canjeables
garantizadas en los vuelos de
British Airways e Iberia.
Nuestras prioridades para 2022
Aunque el Grupo seguirá
desarrollando su trabajo puntero en
materia de seguridad, también nos
aseguraremos de que nuestras
compañías puedan ofrecer una
incomparable propuesta de valor que
se adapte a los cambios en las
expectativas de los clientes en el
contexto de la recuperación del tráfico
aéreo después de dos años de cierre
de fronteras debido a la pandemia de
COVID-19. IAG seguirá centrándose en
garantizar su competitividad en sus
segmentos de cliente prioritarios y
continuará mejorando los productos y
servicios de las compañías operadoras
para atender lo mejor posible las
necesidades de sus clientes. Se seguirá
haciendo hincapié en la digitalización,
con nuevas mejoras de la experiencia
digital centradas en el cliente.
Prioridad
estratégica
Cómo
creamos valor
Nuestro
desempeño
Fortalecer una cartera de marcas y negocios
de primer nivel
1
4
Crecimiento sostenible y creador de valor
Nuestra actividad en 2021
En 2021, el Grupo mantuvo como
prioridad proteger su situación
financiera con el objetivo de salir de
la crisis en una posición óptima que
le permitiera mantener y reforzar
sus posiciones de liderazgo
actuales en sus ciudades de origen
de Barcelona, Dublín, Londres y
Madrid, así como aprovechar las
oportunidades que pudieran surgir
para crecer orgánicamente e
inorgánicamente y generar valor.
Aunque la pandemia afectó
gravemente a los niveles de
capacidad en todo el mundo,
nuestras aerolíneas han conseguido
materializar nuevas oportunidades
estratégicas para crecer. En
octubre, Aer Lingus lanzó una
nueva base en el aeropuerto de
Mánchester para ofrecer vuelos
transatlánticos desde Reino Unido.
Se trata de una base estratégica
para la aerolínea irlandesa que se
caracterizará por unos costes en
gran parte variables. Vueling se
adjudicó 18 pares de slots diarios en
el aeropuerto de París Orly que
serán traspasados por Air France;
de este modo, Vueling reforzará su
red europea en uno de los mayores
mercados del continente. British
Airways anunció en diciembre el
lanzamiento de su nueva filial, BA
Euroflyer, que operará vuelos de
corto radio en el aeropuerto de
Londres-Gatwick bajo la marca
British Airways. Así, la empresa
retomará en marzo de 2022 los
servicios de corto radio desde
Gatwick tras una pausa de casi dos
años y ofrecerá a los clientes
acceso a un servicio prémium a
precios competitivos.
Las aerolíneas de IAG han seguido
reforzando las relaciones con sus
socios. Por ejemplo, Alaska Airlines
se unió a la alianza oneworld en
marzo de 2021 y puso en marcha
un acuerdo de código compartido
con Iberia y LEVEL a finales de año.
British Airways también amplió el
número de rutas en código
compartido con la aerolínea con
sede en Seattle, mientras que
Aer Lingus continuó con su
colaboración en el ámbito de los
viajeros frecuentes con dicha
aerolínea. IAG también ha seguido
desarrollando sus alianzas con los
socios del negocio conjunto del
Atlántico norte American Airlines y
Finnair, principalmente en lo
relativo a la integración de
Aer Lingus en la alianza. El Grupo
siguió reforzando su relación con
Qatar Airways, que amplió su
acuerdo de código compartido con
Iberia a comienzos de año, y junto
con British Airways anunció planes
para ampliar su negocio conjunto
con vistas a ofrecer a los clientes
acceso a un mayor número de
destinos y rutas. Vueling dio un
paso importante en el ámbito de las
alianzas: aprovechando su
versatilidad digital, lanzó una
plataforma internacional de vuelos
interlínea, denominada Vueling
Global, para aumentar el número de
conexiones entre la compañía y sus
socios y ampliar su oferta para los
clientes.
En 2019, el Grupo anunció planes
para adquirir Air Europa, propiedad
de Globalia, sujeta a aprobaciones
regulatorias. En diciembre de 2021,
IAG y Globalia anunciaron la
rescisión del acuerdo en virtud del
cual Iberia había acordado adquirir
Air Europa, pero señalaron que las
partes tenían la intención de
evaluar estructuras alternativas.
Cualquier acuerdo futuro estaría
sujeto a la aprobación regulatoria.
Nuestras prioridades para 2022
En 2022, el objetivo del Grupo
será mantener y reforzar sus
posiciones en liderazgo en sus
ciudades de origen y sus
mercados prioritarios. A medida
que la industria mundial de la
aviación se recupere del impacto
de la pandemia de COVID-19, IAG
invertirá en oportunidades de
crecimiento orgánico e inorgánico
que generen valor. IAG seguirá
impulsando la integración de
Aer Lingus en el negocio conjunto
del Atlántico norte. Además, el
Grupo seguirá reforzando otros
negocios conjuntos, alianzas y
colaboraciones y, cuando resulte
apropiado, formará nuevos
negocios conjuntos o participará
en el proceso de consolidación
del sector protagonizando
operaciones de fusión y
adquisición creadoras de valor.
Prioridad
estratégica
Cómo
creamos valor
Nuestro
desempeño
Reforzar las posiciones
de liderazgo mundial
2
5
Eficiencia e innovación
Nuestra actividad en 2021
La pandemia de COVID-19 ha
puesto a prueba la capacidad de
adaptación del sector de las
aerolíneas como ninguna otra crisis
en la historia de la aviación
comercial. A pesar de que la crisis
hundió los niveles de capacidad
durante todo 2021, principalmente
durante el primer semestre del año,
IAG ha demostrado que el Grupo
cuenta con un modelo de negocio
resistente, capaz de reducir sus
costes y adaptarse a las
circunstancias, aprovechando su
plataforma integrada común para
generar ingresos adicionales.
Las aerolíneas de IAG se
embarcaron en un viaje de
transformación de sus negocios
para salir de la crisis siendo más
eficientes, reduciendo sus costes y
aprovechando las nuevas
oportunidades disponibles, a
medida que avanza la recuperación
tras la pandemia. Todas las
aerolíneas tomaron medidas para
restructurar su base de costes; así,
modificaron sustancialmente y
renegociaron los acuerdos con
proveedores de handling,
mantenimiento y otros servicios en
coordinación con el equipo de IAG
GBS y, cuando fue posible,
recurrieron a los programas de
ayudas salariales. Por ejemplo,
Vueling ha pasado a un nuevo
modelo de handling y
mantenimiento que se ha traducido
en el lanzamiento de una empresa
conjunta para el mantenimiento de
línea con el proveedor Nayak.
IAG Cargo ha registrado una
demanda sostenida de sus servicios
en 2021, lo que contribuyó a
generar ingresos adicionales para el
Grupo gracias a una programación
más amplia que el año anterior.
Para ello, se organizaron vuelos
junto con las aerolíneas de
pasajeros y se operó un volumen
relativamente elevado de vuelos
exclusivamente de carga. El
segmento de carga también
organizó amplios programas de
vuelos chárter con clientes
estratégicos, lo que prestó un
apoyo considerable a la generación
de efectivo del Grupo.
IAG Loyalty también ha tenido un
papel clave en el sostenimiento de
los ingresos de IAG durante la crisis
y ha sido rentable en 2021 gracias
al elevado nivel de gasto y
acumulación de Avios a través de
nuevos socios no aéreos. El
segmento de fidelización amplió su
cartera de alianzas y lanzó con
éxito nuevos acuerdos con Barclays
Premier, Sainsbury’s/Nectar,
Santander y bp, así como una
nueva tarjeta de crédito de marca
compartida con Vueling y
CaixaBank en España.
IAG Tech siguió centrándose en
potenciar las nuevas capacidades
tecnológicas en todo el Grupo,
como la mejora de las plataformas
de fidelización de las compañías
operadoras, los cambios en las
plataformas y sistemas para
permitir un viaje fluido (por
ejemplo, pasaportes sanitarios) y el
refuerzo de las soluciones de
gestión de las incidencias y el
autoservicio. Además, IAG Tech
puso en marcha iniciativas para
reducir los gastos operativos y
mejorar la eficiencia mediante la
automatización de procesos.
Nuestras prioridades para 2022
En 2022, IAG continuará teniendo
como prioridad ejecutar los
planes de transformación en sus
diferentes segmentos de negocio,
lo que nos permitirá seguir siendo
competitivos mientras continúa la
recuperación frente al COVID-19.
El Grupo también seguirá
invirtiendo en la mejora de su
plataforma integrada común para
ofrecer servicios y soluciones de
calidad en todo el Grupo con
mayor dinamismo y a un coste
unitario menor, y continuará
prestando apoyo a sus compañías
operadoras para acelerar su
transformación digital, un
elemento que será crucial a
medida que el Grupo se recupere
de la pandemia de COVID-19.
Prioridad
estratégica
Cómo
creamos valor
Nuestro
desempeño
Mejorar la plataforma
integrada común de IAG
3
6
Monitorear los resultados
del Grupo
RoIC
(%)
1 3
Objetivos sostenibles
15%
Definición y finalidad
La rentabilidad sobre el capital
invertido (RoIC) se define como
el EBITDA menos la depreciación
de flota ajustada, otras
depreciaciones y la amortización
de software, dividido entre el
capital medio invertido.
Empleamos datos de RoIC en
periodos sucesivos de doce
meses para cuantificar en qué
medida el Grupo genera
rentabilidades en relación con el
capital invertido en los negocios,
así como su capacidad para
financiar el crecimiento y abonar
dividendos.
Resultados
La RoIC del Grupo mejoró 6,1
puntos con respecto al año
anterior, hasta -16,4%. Dicho
incremento refleja la mejora del
EBITDA de 1.300 millones de
euros sobre niveles de capital
invertido similares. La edad
media de la flota de 10,6 años
aumentó de los 9,8 años en
2020, ya que sólo hubo
pequeños cambios en la flota.
Definición y finalidad
En el sector de las aerolíneas, la
capacidad se mide en asientos-
kilómetro ofertados (AKO), que se
refiere al número de asientos
disponibles para la venta
multiplicados por la distancia
volada.
Resultados
La capacidad de IAG aumentó un
7,7% frente a 2020 y se redujo un
63,9% frente a 2019, por los efectos
que siguieron teniendo las
restricciones a los viajes en todo el
mundo sobre las operaciones. La
relajación de las restricciones
durante el año hizo que la
capacidad alcanzara un 58,3% de la
cifra de 2019 en el cuarto trimestre,
frente a tan solo el 19,6% en el
primer trimestre.
Las compañías operadoras tienen
flexibilidad —dentro de los planes
de flota y operativos— para adaptar
la capacidad y pueden reaccionar
rápidamente ante los cambios en la
demanda y las restricciones, según
las necesidades.
Definición y finalidad
Se entiende por margen operativo
el beneficio de las operaciones
antes de partidas excepcionales
expresado como porcentaje de los
ingresos. Empleamos este indicador
para medir la eficiencia y
rentabilidad de nuestro negocio y
los resultados financieros de las
compañías operadoras del Grupo.
Resultados
El margen operativo del Grupo
mejoró 20,7 puntos hasta el -35,1%.
Los ingresos totales antes de
partidas excepcionales crecieron un
7,4% con el levantamiento
progresivo de las restricciones en el
segundo semestre del año y el
incremento de los volúmenes de
pasajeros. Los ingresos de carga
marcaron un máximo histórico de
1.673 millones de euros debido a los
3.788 vuelos chárter exclusivamente
de carga y los elevados yields.
Los costes se beneficiaron de las
iniciativas puestas en marcha en
2020 y 2021 para reducir el gasto y
aumentar la variabilidad de los
costes.
Definición y finalidad
El CAPEX (inversión en
inmovilizado) bruto es la inversión
total en flota, productos para
clientes, TI e infraestructuras
(incluidos los arrendamientos de
activos por derecho de uso) antes
de los fondos procedentes de la
venta de inmovilizado material.
Controlamos las inversiones en
inmovilizado previstas mediante
nuestro ciclo de planificación de
negocio para velar por que sean
compatibles con la consecución de
nuestros otros objetivos financieros.
Resultados
El CAPEX bruto de 2021 ascendió a
un total de 700 millones de euros,
cifra que es considerablemente más
baja que el gasto previsto
anunciado en 2019 de
4.300 millones de euros, en
respuesta a los acuerdos con
Boeing y Airbus para aplazar las
entregas de aviones y los pagos
previos a las entregas. Durante el
año, se entregaron 11 aeronaves de
las cuáles seis fueron
arrendamientos directos y por tanto
no se incluyen en la inversión en
inmovilizado. En 2021, dentro del
gasto de propiedad, TI y otros se
recogieron las inversiones
necesarias para mantener la
infraestructura tecnológica básica y
los proyectos digitales.
Margen operativo
(%)
1
3
Objetivo
12-15%
Capacidad media
(% AKO)
CAPEX bruto
(millones de euros)
2
A R A
'19 '20 '21
14,6
-22,5 -16,4-16,4
'19 '20 '21
12,7
-55,8 -35,1
'19 '20
-66,5%
+7,7%
'21
'19 '20 '21
3.465
1.939
744744
2 222
7
Usamos indicadores clave de rendimiento
(ICR) para evaluar y controlar los
resultados del Grupo. Evaluamos
oportunidades sobre la base de los
objetivos estratégicos del Grupo, el uso
de los ICR nos permite reconocer y
generar valor sostenible para nuestros
accionistas. Nuestros indicadores
financieros son antes de partidas
excepcionales. Estos ajustes mejoran la
comprensión de los resultados del Grupo
y la comparabilidad entre periodos.
Definición y finalidad
El flujo de caja libre apalancado es
el efectivo generado durante el año
incluidos los movimientos del
endeudamiento y antes de la
remuneración al accionista. Se
utiliza junto con el apalancamiento
(representado como el ratio deuda
neta/EBITDA) para medir la
generación subyacente de efectivo
del negocio.
Resultados
El flujo de caja libre apalancado del
Grupo en 2021 fue de 1.822 millones
de euros, 4.900 millones de euros
más que en 2020, debido
principalmente a un aumento del
endeudamiento neto de los
préstamos no relacionados con
aeronaves de 4.100 millones de
euros y a la pérdida de las
operaciones antes de partidas
excepcionales 1.400 millones de
euros menor que en 2020.
Definición y finalidad
El beneficio por acción (BPA)
ajustado representa los beneficios
diluidos del ejercicio antes de
partidas excepcionales atribuibles a
los accionistas ordinarios. Este
indicador refleja la rentabilidad del
negocio y los elementos
fundamentales de creación de valor
para los accionistas de IAG.
Resultados
Las pérdidas ajustadas por acción
mejoraron significativamente de
122,9 céntimos de euro a 61,2
céntimos de euro, ya que el
resultado después de impuestos
antes de partidas excepcionales
mejoró en 1.000 millones de euros.
El efecto de la conversión asumida
del bono convertible de IAG bono
convertible 2022 de 500 millones
de euros, los 825 millones de euros
de IAG de bonos convertibles con
vencimiento en 2028 y los planes
de acciones de los empleados
planes de acciones para empleados
es antidilutivo para el año debido a
las pérdidas después de impuestos
para el periodo, y por lo tanto no se
ha incluido en el cálculo del
beneficio diluido por acción.
Flujo de caja libre
apalancado
(millones de euros)
1
BPA ajustado
(céntimos de €)
1 3
Clave
A R
A
3
Vinculación con nuestros
objetivos estratégicos
'19 '20 '21
1.496
-3.047
1.8221.822
'19 '20 '21
76,4
-122,9 -61,1-61,1
1 Se puede encontrar más información en la
sección dedicada a las Medidas alternativas de
rendimiento. La RoIC no se ha incluido para las
principales compañías operadoras de
aerolíneas, ya que, al ser el EBITDA negativo, el
indicador es menos significativo que en años
anteriores.
2 El CAPEX bruto se define como la adquisición
de inmovilizado material e inmaterial.
3 Los resultados de 2019 y 2020 se han
reexpresado para el tratamiento de los gastos
de administración asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo.
4 Véase la sección e de las Medidas alternativas
de rendimiento.
Definición y finalidad
El ratio deuda neta/EBITDA se
define como el endeudamiento a
largo plazo (corriente y no
corriente), menos efectivo, activos
líquidos equivalentes y otros
depósitos remunerados a corto
plazo. El resultado se divide entre el
EBITDA
4
.
IAG utiliza este indicador para
supervisar el apalancamiento y
evaluar el margen financiero.
Resultados
El apalancamiento del Grupo siguió
siendo negativo en 2021, en 11,5
veces. La deuda neta aumentó
1.900 millones de euros, debido
principalmente al EBITDA negativo
de 1.000 millones de euros y la
inversión en inmovilizado de
700 millones de euros, junto con la
nueva valoración de la deuda en
dólares estadounidenses. Durante el
año, el Grupo realizó disposiciones
de las líneas de crédito formalizadas
en 2020, principalmente un
préstamo de 2.000 millones de
libras esterlinas para British Airways
del mecanismo Export Development
Guarantee (EDG) concedido por UK
Export Finance y 75 millones de
euros para Aer Lingus procedentes
del Ireland Strategic Investment
Fund. IAG completó una emisión de
bonos sénior no garantizados en dos
tramos con la que recaudó
1.200 millones de euros; de esta
cantidad, 500 millones de euros
vencen en 2025 y 700 millones de
euros vencen en 2029. En mayo, IAG
recaudó 825 millones de euros con
una emisión de bonos convertibles
con vencimiento en 2028.
Deuda neta/
EBITDA
1 3
Objetivo de techo
1,8x
A
3
'19 '20 '21
1,4
-4,3 -11,5-11,5
'19 '20 '21
25,8
36,7
32,232,2
Definición y finalidad
En IAG se recoge un NPS
transaccional: los clientes
responden sobre la probabilidad de
recomendar una aerolínea de IAG
en un plazo máximo de siete días
después de tomar un vuelo.
Incorporar los objetivos de NPS en
el plan de incentivos para
empleados del Grupo ha propiciado
una mayor atención a la mejora de
la experiencia del pasajero, lo que,
sumado a las recomendaciones de
los clientes, refuerza la ventaja
competitiva y, a su vez, acelera el
crecimiento orgánico.
Resultados
En 2021, el NPS de IAG descendió
4,5 puntos frente a 2020. Sin
embargo, la puntuación se mantuvo
claramente por encima de los
niveles de 2019. Aunque este
resultado representa unos elevados
niveles de satisfacción del cliente en
todas las aerolíneas de IAG, esta
puntuación debe abordarse en el
contexto de la pandemia.
La aparición de nuevas cepas del
COVID y las nuevas restricciones
impuestas por algunos gobiernos,
con confinamientos, cuarentenas y
pruebas diagnósticas obligatorias,
han afectado negativamente a la
experiencia de volar, frente a la
experiencia positiva de los pocos
que sí volaron en 2020. La mayor
inestabilidad de la programación de
vuelos a lo largo de 2021 generó
más tensión en los viajeros, así
como el aumento de las colas en los
aeropuertos debido a los constantes
cambios en los requisitos de
documentación y a la suspensión de
algunos servicios, como el “full
premium”.
Net Promoter
Score (NPS)
Indicador vinculado a la retribución
del Comité de Dirección
R
2
Medida alternativa de rendimiento
A
2 3
1
1
8
Conectar con nuestros
grupos de interés
Nuestros principales grupos
de interés
Estos dos últimos años han sido tan
insólitos para nuestro Grupo y nuestro
sector como para el conjunto de la
sociedad. La información sobre nuestros
principales grupos de interés refleja estas
circunstancias. La identificación de los
principales grupos de interés y, hasta cierto
punto, la forma en la que nos relacionamos
con ellos o los asuntos e intereses comunes
que tratamos conjuntamente están,
inevitablemente, condicionados por los
retos de la pandemia.
No identificamos a nuestras comunidades
o al medio ambiente como un grupo de
interés distinto; nuestro compromiso a
largo plazo con la sostenibilidad y la
responsabilidad social corporativa está
integrado en todo lo que hacemos a nivel
del Grupo y de las empresas operativas,
desde las interacciones con nuestros
clientes hasta los empleados y los
accionistas. Nuestro objetivo es ser una
fuerza del bien en las comunidades en las
Encaje en nuestro modelo de negocio y estrategia
• Los clientes son esenciales para el éxito del Grupo. Tanto nuestro
objetivo como nuestro modelo de negocio y nuestra estrategia giran en
torno a ellos. Los clientes son la razón de nuestra existencia.
• Son el grupo de interés fundamental para alcanzar nuestra prioridad
estratégica de reforzar nuestra cartera de marcas de primer nivel y
ofrecer unas propuestas al cliente sin igual.
• IAG reconoce la importancia de nuestros pasajeros más fieles mediante
programas de viajeros frecuentes. Estas ventajas crean, en última
instancia, un valor a largo plazo tanto para IAG como para nuestros
clientes.
Encaje en nuestro modelo de negocio y estrategia
• En todo el Grupo, los empleados desempeñan un papel vital para
brindar la experiencia de servicio que los clientes esperan, ya sea en
tierra o en el aire.
• Nuestros empleados ofrecen una variedad de capacidades y
perspectivas que contribuyen a los valores y la cultura de nuestras
compañías operadoras.
• Crear un entorno en el que los empleados se sientan motivados, seguros
y en condiciones de prosperar y satisfacer las necesidades de los
clientes es un aspecto central del éxito continuo del Grupo.
• Somos conscientes del papel vital que desempeñan los empleados en la
recuperación y transformación del negocio, ytodas las compañías del
Grupo están centrándose en mejorar el diálogo con laplantilla.
Asuntos/intereses principales
• Medidas de seguridad
relacionadas con el COVID-19
• Restricciones y requisitos de
viajes por el COVID-19
• Medidas de flexibilidad para
abordar situaciones
relacionadas con el COVID-19
• Servicio al cliente
• Digitalización
• Sostenibilidad
Asuntos/intereses principales
• Seguridad, bienestar y salud
mental, incluidas medidas
específicas por el COVID-19
• Diversidad e inclusión
• Formación y desarrollo
profesional
• Retribución justa
• Objeto social e impacto en el
mundo
• Sostenibilidad
Clientes
Empleados
que operamos y, al hacerlo, crear valor
para todas nuestras partes interesadas.
En el cuadro que figura a continuación se
ofrece una perspectiva general de la
importancia de los grupos de interés
principales para el modelo de negocio y la
estrategia de IAG, así como los asuntos de
interés cruciales surgidos a lo largo del
período cubierto. En las siguientes páginas
también incluimos un análisis más detallado
de cada uno de los grupos de interés y su
relación con IAG.
9
Encaje en nuestro modelo de negocio y estrategia
•
Nuestros proveedores son cruciales para garantizar que nuestras
compañías cumplen con el alto nivel que esperan los clientes y otros
grupos de interés principales. Cualquier desviación de los estándares
previstos podría repercutir en los resultados operacionales y financieros
del Grupo, lo cual se traduciría muy posiblemente en molestias para
nuestros clientes, lo que podría derivar en un grave daño reputacional
para la compañía operadora y el Grupo.
•
Es un hecho que las operaciones de las aerolíneas dependen de un
número de proveedores para garantizar unas prestaciones fiables y un
funcionamiento más eficiente.
• La integridad de la cadena de suministro sigue siendo crucial para
nuestro negocio, ya que dependemos de los proveedores para atender
las necesidades de los clientes, garantizar la fiabilidad de nuestros
servicios y cumplir con la agenda de sostenibilidad de IAG.
• El Grupo cuenta con varias medidas internas y externas para garantizar
la resiliencia de la cadena de suministro. Supervisamos activamente los
posibles riesgos de los proveedores o los cambios en los mercados de
referencia para garantizar la solidez de la cadena.
Asuntos/intereses principales
•
Impacto de la COVID-19
• Diálogo justo con los
proveedores
• Cumplimiento de los
reglamentos
• Cadena de suministro sólida y
responsable
• Retos de la inflación
• Problemas de la cadena de
suministro mundial
• Sostenibilidad, con una clara
orientación al cumplimiento de
los compromisos de Alcance 3
del Grupo
Proveedores
Encaje en nuestro modelo de negocio y estrategia
• Son muchos los aspectos del negocio de IAG que se ven afectados por
las políticas y las decisiones de los gobiernos, ya que los responsables
políticos consideran que la industria de la aviación tiene carácter
estratégico. Las políticas públicas, los reglamentos y las decisiones
políticas condicionan la estrategia, el funcionamiento e incluso la
experiencia de los clientes de IAG.
• Los requisitos esenciales para la seguridad de las operaciones
constituyen la máxima prioridad de las compañías operadoras de IAG,
pero también están sujetos al control regulatorio por parte de las
autoridades nacionales, lo que exige una adaptación continua a las
normas.
• Los servicios aéreos internacionales siguen rigiéndose por tratados
consensuados entre los Estados. Dichos tratados prevén disposiciones
para definir el acceso al mercado y, a menudo, regulan la frecuencia y la
capacidad, aspectos que son esenciales para nuestro negocio.
• Estas y otras cuestiones de la política de aviación suponen que IAG
deba entablar un diálogo con responsables políticos, representantes
electos, organismos públicos y autoridades reguladoras del sector de la
aviación, la economía y la competencia, puesto que las normas que
establecen y las decisiones que adoptan afectan directamente a
nuestras operaciones y prácticas comerciales.
Asuntos/intereses principales
• Seguridad, incluidas medidas
específicas por COVID-19
• Restricciones a los viajes y por
cuarentenas
• Derechos de los consumidores
• Sostenibilidad, incluido el
cambio climático
• Diversidad e inclusión
• Relaciones internacionales,
incluidos los acuerdos en
materia de servicios aéreos
• Reglamentación de las
infraestructuras, incluidas la
modernización aeroespacial y
las tasas aeroportuarias
Gobiernos y
organismos
reguladores
Encaje en nuestro modelo de negocio y estrategia
• Permiten que IAG invierta en los negocios del Grupo para su desarrollo.
• Al tratarse de un negocio con grandes necesidades de capital, IAG
requiere de fuertes inversiones en inmovilizado para sustituir los activos
existentes y lograr el crecimiento. El Grupo depende de financiación
externa para atender esos compromisos de inversión en inmovilizado,
de manera que podamos reemplazar o hacer crecer nuestra flota al
ritmo necesario para cumplir tanto con nuestra estrategia como con
nuestro plan de negocio.
• El suministro de capital externo eficiente nos permite financiar las
operaciones e invertir en nuestra base de activos de manera rentable.
Esto contribuirá a que cumplamos nuestro plan de negocio y la
estrategia del Grupo.
• Sus opiniones son fundamentales para ayudar al Grupo a formular su
estrategia, que es lo que determina nuestro desempeño operativo y
financiero para generar y optimizar rentabilidades de manera sostenible.
• La disponibilidad de capital externo ha determinado las decisiones del
Grupo a lo largo de la pandemia, ya que la liquidez ha desempeñado un
papel clave. La capacidad de acceder a capital externo en condiciones
competitivas ha influido en los planes de recuperación y en la fortaleza
financiera y el posicionamiento del Grupo y sus compañías operadoras.
Asuntos/intereses principales
• Restricciones de los gobiernos
a la demanda de viajes
• Previsiones de recuperación de
la demanda y planes para
restablecer la capacidad
• Reestructuración de costes
• Flujos de efectivo, fuentes de
financiación y liquidez
• Perspectivas a corto plazo en
cuanto a capacidad y
rentabilidad de las operaciones
• Desempeño medioambiental,
social y de gobierno
corporativo, incluidas iniciativas
relativas al cambio climático
• Compromisos declarados de
inversión de capital y
amortización de la deuda
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
10
Clientes
Tal como hemos señalado, los clientes se
encuentran en el centro de nuestro
propósito, nuestra razón de ser. Nuestros
clientes viajan o conectan a través de
nuestra cartera de marcas de IAG, que
tienen su sede en Reino Unido, España e
Irlanda, nuestros países de origen y donde
un número importante de nuestros
pasajeros inician sus viajes.
Los distintos segmentos de pasajeros
incluyen a aquellos que viajan por placer,
para visitar a familiares y amigos, y por
negocios (pasajeros que viajan por su
cuenta), así como cuentas de empresa.
Además, los clientes de los programas de
fidelización tienen una gran importancia
para nosotros y son fundamentales para el
éxito del Grupo. Por último, pero no por
ello menos importante, algunas de las
marcas más conocidas del mundo confían
en nosotros para transportar mercancías
de gran valor y de muy diversas
dimensiones.
Otro grupo de interés clave que tiene
relación con nuestros clientes es el de
nuestros empleados, ya sea porque
interactúan directamente con ellos o
porque se relacionan de manera indirecta.
Nuestros empleados son fundamentales
para prestar asistencia y ofrecer el mejor
servicio a los clientes, además de
encargarse de resolver cualquier queja o
reclamación que presenten los pasajeros a
través de los equipos de relaciones con los
clientes. Aparte de esto, aquellos
empleados que mantienen un contacto
habitual con nuestros clientes representan
a nuestro Grupo y la cultura e identidad de
sus respectivas compañías. Desde la
perspectiva de la experiencia del cliente,
contar con una plantilla comprometida es
fundamental para el Grupo. Los
proveedores son otro grupo de interés
importante para los clientes, ya que tanto
la adquisición de aeronaves a su debido
tiempo y de manea segura como el
lanzamiento de productos diferentes son
elementos esenciales de nuestra propuesta
al cliente.
Cómo dialogamos
• Cada día enviamos a nuestros pasajeros
la encuesta "Voice of Customer",
diseñada para recabar las opiniones de
los clientes y su experiencia con nuestros
servicios. Esta encuesta nos ayuda a
entender los principales puntos críticos
durante los trayectos y sus resultados se
tienen en cuenta para tomar decisiones
sobre la estrategia de productos y
servicios.
• Llevamos a cabo encuestas de marca
para poder entender mejor las
necesidades y expectativas de los
distintos tipos de clientes y responder a
esos requisitos concretos mediante
nuestra diversa cartera de marcas.
• Ofrecemos diferentes canales para que
nuestros clientes presenten sus quejas y
reclamaciones, y realizamos un control
exhaustivo de las mismas para satisfacer
sus peticiones y tomar medidas en caso
necesario.
• Ofrecemos los servicios del centro de
atención al cliente y hemos habilitado
otros canales digitales, como chatbots en
nuestros sitios web o WhatsApp 24/7
para garantizar que los clientes puedan
contactar con nosotros siempre que lo
necesiten, y tratamos de mejorar
constantemente estos servicios para
brindar una experiencia excepcional. Sin
embargo, la situación generada con el
COVID-19 ha provocado un aumento
enorme en la presión de nuestros centros
de atención al cliente, especialmente en
lo que respecta a las solicitudes de
cambios de fecha y emisión de bonos.
Debido a esto, ha sido un gran reto para
nosotros poder ofrecer la experiencia
excepcional que pretendíamos, y aunque
la experiencia ha mejorado a lo largo del
año, seguirá siendo un punto clave para
2022.
• Mantenemos informados a nuestros
clientes de los últimos cambios en el
servicio, las mejoras de los productos y
otras cuestiones importantes a través de
distintos canales, como los sitios web del
Grupo, el correo electrónico y nuestras
cuentas en las redes sociales, que tienen
una elevada actividad.
• Nuestros clientes reciben ayuda y una
atención de alta calidad durante sus
trayectos por parte de nuestros
excelentes tripulantes y empleados en
aeropuertos.
Impacto de la pandemia de COVID-19
Debido a la pandemia de COVID-19,
nuestras compañías operadoras y los
clientes mantienen una relación más
estrecha que nunca. Debido a la creciente
incertidumbre en torno a la posibilidad de
volar a ciertos destinos, y teniendo en
cuenta que las restricciones y requisitos
para viajar cambian constantemente,
nuestros clientes confían más que nunca en
la orientación que les proporcionamos. Por
ello, una de nuestras principales prioridades
durante el año pasado fue brindar
seguridad a los clientes en todos los puntos
de sus viajes. Las aerolíneas han puesto en
marcha distintas iniciativas para ello, como
aumentar el grado de comunicación con
los clientes, ofreciéndoles información
antes de volar (indicaciones en la página
web, correos electrónicos, etc.) o incluso
mediante avisos por parte de los pilotos en
cabina.
Aparte de esto, y como ya ocurrió en 2020,
el entorno generado por el COVID-19 y las
restricciones a los viajes han distorsionado
nuestros parámetros de desempeño; en
concreto, los NPS. Tal y como vimos el año
anterior, los NPS de IAG volvieron a
situarse en 2021 muy por encima de los
niveles de 2019. Si bien este resultado
refleja una elevada satisfacción de los
clientes con todas las aerolíneas de IAG, la
puntuación debe interpretarse en el
contexto de la pandemia, ya que las
expectativas de los clientes y la experiencia
de sus viajes han seguido cambiando en
2021.
A lo largo de 2021, las restricciones
impuestas por algunos gobiernos, como los
confinamientos, las cuarentenas o la
exigencia de test de COVID-19, han seguido
afectando a la experiencia de volar. Estas
circunstancias provocaron inestabilidad en
los planes de vuelo, cambios en la
documentación requerida, con el
consiguiente resultado de un mayor estrés
en nuestros clientes y colas más largas en
los aeropuertos, y finalmente la suspensión
continuada de determinados productos,
como la prestación completa de servicios
premium (servicio completo de comidas,
toalla caliente). Tuvimos que dar una
respuesta y adaptar nuestros servicios a
esta situación introduciendo medidas para
tranquilizar a nuestros clientes y mejorar
nuestros servicios en la medida de lo
posible.
Algunos ejemplos, son la implementación
de apps de verificación de documentación,
procedimientos específicos de facturación
y llegadas, o iniciativas destinadas a
digitalizar aún más el viaje. La respuesta de
los clientes a estas medidas en nuestras
encuestas, tal como se refleja en los
resultados del NPS, ha sido muy positiva.
IAG Cargo siguió adaptando su red a la
demanda en ese momento, apoyando a los
clientes con vuelos de carga, aumentando
las frecuencias en importantes rutas
comerciales e implementando un programa
de vuelos chárter activo. IAG Cargo
también movió grandes volúmenes de
mercancías que normalmente no son
consideradas como aéreas debido a que
los exportadores prefirieron plazos de
entrega más cortos. De esta manera, el
transporte de carga pasó del mar al aire en
un contexto de interrupción de la cadena
de suministro, congestión portuaria y de
bajas existencias.
11
Resultados del diálogo
con nuestros clientes
En respuesta a los comentarios recibidos
y basándose en el seguimiento de la
evolución de indicadores clave, nuestras
compañías operadoras han lanzado
diversas iniciativas para atender las
necesidades de los clientes. A
continuación, se ofrecen algunos
ejemplos:
• Se crearon distintas iniciativas
destinadas a una mayor digitalización
de la forma en que los clientes realizan
y gestionan sus viajes. Una de estas
iniciativas está relacionada con la
comprobación de los documentos, un
aspecto especialmente complejo para
los clientes a lo largo del año debido a
los constantes cambios en los
requisitos de documentación. Todas
nuestras aerolíneas desarrollaron sus
propias soluciones para comprobar la
documentación o bien contrataron
otras ya existentes, como VeriFLY y el
certificado de viaje de la IATA.
• Además de digitalizar la forma en la
que los clientes gestionan sus viajes,
también estamos digitalizando nuestro
negocio. El aprovechamiento de las
soluciones digitales es un área clave de
avance y enfoque continuo para todas
nuestras aerolíneas. Algunos ejemplos
son la migración del sistema completo
de CRM a Salesforce, la implantación
de un sistema de pedidos de comida
en las salas VIP, el lanzamiento del
primer embarque europeo totalmente
biométrico, la incorporación de nuevos
proveedores en nuestros centros de
atención telefónica y el desarrollo de
un nuevo sistema de pedidos
anticipados al vuelo.
• En 2021 lanzamos nuevos métodos de
formación junto con un plan formativo
a largo plazo para todo el personal que
trabaja de cara al público y sus
equipos directivos.
• Algunas de nuestras marcas de
aerolíneas crearon una nueva
propuesta culinaria en todas las
cabinas y también lanzaron un sistema
nuevo de reserva de comida en
algunas clases.
• Ciertas aerolíneas también estudiaron
cómo mejorar la experiencia en sus
salas VIP estableciendo nuevas e
interesantes colaboraciones.
• Además, concluimos la implantación
de nuevas iniciativas que se habían
pospuesto debido al COVID-19.
Empleados
IAG tiene una plantilla de alrededor de
55.000 empleados que trabajan en nuestra
cartera de aerolíneas y negocios de
plataformas. La mayor parte de la plantilla
presta asistencia directa a los clientes. Las
tripulaciones de vuelo y los pilotos
representan el 46% de nuestra plantilla y
los equipos de mantenimiento, el 35%. El
personal de IAG está desplegado en todo
el mundo, si bien la mayor concentración
de empleados se encuentra en nuestros
principales centros del Reino Unido, Irlanda
y España.
Cómo dialogamos
• Cada compañía del Grupo posee sus
propios canales de comunicación
adaptados a su cultura y perfil. En
términos generales, la comunicación con
los empleados se realiza usando canales
formales e informales; por ejemplo,
revisiones de desempeño, consultas
específicas, foros de empleados, redes
sociales internas, reuniones informativas
locales, boletines de noticias, talleres,
encuestas de satisfacción y canales
anónimos e independientes de denuncia.
Estos medios han sido fundamentales
para asegurarnos de que entendemos lo
que les importa a nuestros compañeros y
garantizar que conocen y tienen acceso
al apoyo que se les ofrece. Hemos
seguido adaptando nuestro enfoque a lo
largo del año para reflejar las
restricciones a los viajes y las medidas
laborales vigentes.
• Cada compañía operadora realiza
encuestas de satisfacción entre toda su
plantilla con una periodicidad mínima
anual, y este año, adicionalmente, IAG ha
llevado a cabo una encuesta de salud
entre los directivos de todo el Grupo
para comparar nuestras prácticas
laborales con las de empresas de primer
orden. Estas encuestas han ayudado a
los equipos directivos a actualizar sus
estrategias de personal y adaptar los
procesos y políticas para prestar un
mayor apoyo a nuestros compañeros.
• IAG cuenta con diversos grupos de
trabajo dirigidos por empleados que
prestan apoyo a sus compañeros y nos
ayudan a conocer las experiencias y
retos a los que se enfrentan, lo que
permite al Grupo tomar medidas para
hacer nuestro negocio más inclusivo.
• El 89% de nuestros trabajadores están
acogidos a convenios colectivos.
Además, IAG posee un Comité de
Empresa Europeo que reúne a
representantes de los diferentes países
del Espacio Económico Europeo en los
cuales opera el Grupo. Los
representantes del Comité de Empresa
Europeo reciben información y, cuando
resulta apropiado, son consultados sobre
asuntos transnacionales susceptibles de
afectar a los empleados en dos o más
países del Espacio Económico Europeo.
A consecuencia del cambiante panorama
geopolítico y de la función específica del
Comité de Empresa Europeo para
gestionar las cuestiones transnacionales
de los Estados miembros del Espacio
Económico Europeo, el Reino Unido
dejará de tener representantes en el
Comité de Empresa Europeo, y
seguiremos colaborando con los grupos
de representantes de los trabajadores
del Reino Unido en los asuntos que les
conciernen a través de los canales
nacionales existentes. El proceso de
elección y nombramiento del nuevo
Comité y del Presidente del Comité de
Empresa Europeo se llevará a cabo en
enero febrero de 2022.
Impacto de la pandemia de COVID-19
El compromiso, la resiliencia, la flexibilidad
y el apoyo de nuestros empleados han sido
fundamentales para poder afrontar los
retos sin precedentes que hemos vivido en
los dos últimos años. Durante toda la
pandemia hemos tenido que reaccionar a
los cambios en las reglamentaciones y las
restricciones a los viajes, para lo que ha
sido necesario aplicar cambios en las
políticas y las formas de trabajar a un ritmo
vertiginoso. En todo este proceso hemos
confiado en nuestros compañeros para
protegernos mutuamente y mantener
sanos y salvos a nuestros clientes, así como
para seguir ofreciéndoles la mejor
experiencia posible.
12
Resultados del diálogo
con nuestros empleados
Utilizamos diversos canales para
conocer lo que les importa a nuestros
compañeros y mejorar nuestras políticas
de personal. Cada empresa operadora
realiza encuestas de satisfacción
periódicas y el año pasado
incorporamos en la organización una
encuesta de salud para conocer mejor la
experiencia e impresiones de nuestros
compañeros.
Los comentarios recibidos nos han
servido para revisar y actualizar nuestras
políticas de baja maternal y paternal y
hacerlas más progresivas, inclusivas y
favorables. También estamos trabajando
intensamente para garantizar que las
oportunidades profesionales de cada
una de nuestras unidades operativas
tienen mayor visibilidad en el conjunto
del Grupo.
Por otro lado, hemos invertido en los
canales de comunicación e información
adecuados para mejorar el apoyo y la
satisfacción, así como para garantizar la
difusión de información sobre diversas
cuestiones relacionadas con los
empleados. Aunque la fuerza de
nuestras marcas y las oportunidades de
carrera en IAG son claramente
convincentes en el mercado de la
contratación, ha sido un desafío atraer y
retener el talento en algunos puestos
relevantes. La incertidumbre y los
riesgos percibidos en el sector de la
aviación, comparado con otros sectores
menos afectados por la pandemia, han
sido motivo para dificultar estos
procesos.
Nuestros compañeros han sufrido
personalmente el impacto de la pandemia
en términos laborales debido a cambios
tanto voluntarios como pactados de las
condiciones de trabajo y mediante la
participación en programas de ERTE y de
protección del empleo. También han sido
testigos de cambios sustanciales en la
composición y la estructura de la plantilla,
ya que hemos tomado las medidas
necesarias para proteger nuestra liquidez y
seguir siendo competitivos. En todo
momento hemos procurado ser francos y
transparentes con estos cambios, consultar
a los compañeros y representantes de los
trabajadores y prestar apoyo al personal
con especial atención al bienestar físico y
mental.
En IAG, los principales valores que nos
permiten cumplir nuestro objetivo son la
ambición, el trabajo en equipo, el
pragmatismo, la eficiencia y la
responsabilidad, valores que nuestros
compañeros han demostrado en todo
momento a la hora de responder a los
diversos retos a los que se han enfrentado
a lo largo del año.
Reconocemos el papel fundamental que
desempeñarán nuestros compañeros en la
recuperación y transformación de IAG y no
dejamos de estudiar la forma de brindarles
apoyo y crear una cultura diversa e
inclusiva. En 2021 actualizamos nuestra
estrategia de diversidad e inclusión con la
incorporación de un nuevo marco
integrado para evaluar la idoneidad de
nuestros planes y prestar apoyo a las
compañías operadoras en el
establecimiento de prioridades. Estamos
orgullosos de lo mucho que hemos
avanzado para lograr que IAG sea más
diversa e inclusiva, pero somos conscientes
de que todavía nos queda camino por
recorrer para cumplir nuestra ambición.
También reconocemos el impacto de la
pandemia en la composición de la plantilla
y la remuneración por género, que refleja
tanto los cambios temporales como los
estructurales a los que se ha sometido todo
el Grupo.
A medida que vamos superando la
pandemia, observamos en diversas áreas
un aumento en la demanda de recursos y la
actividad de contratación. El singular
modelo operativo de IAG brinda
oportunidades formidables para el
desarrollo y la progresión profesional, y
estamos potenciando nuestras fortalezas
en este ámbito con un enfoque más
riguroso y estructurado respecto a la
gestión del talento y los planes de sucesión
para garantizar que retenemos al personal
clave.
13
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
Como empresa integrante del IBEX 35 y el
FTSE 100, IAG se enorgullece de ser un
grupo multicultural que ha recogido el
testigo de empresas con una larga
trayectoria de cotización en Irlanda, España
y el Reino Unido. Como empresa que
cotiza en dos de los mayores mercados de
valores del mundo, IAG tiene inversores de
todas partes del globo, así como de sus
mercados principales.
El Grupo tiene una amplia base de
accionistas. El accionista principal es Qatar
Airways con un 25,1% de participaciones
adquiridas entre 2015 y 2020. Entre otros
accionistas, se incluyen inversores
minoristas individuales, inversores
institucionales y la empresa pública
española Sociedad Estatal de
Participaciones Industriales (SEPI), que
posee un 2,5% de participación accionarial.
Aparte de Qatar Airways, la mayoría de los
accionistas se encuentran en Europa, sobre
todo en España, Reino Unido y Estados
Unidos.
Para financiar las inversiones y los
compromisos de inversión en inmovilizado,
además de los fondos propios, el Grupo
necesita acceder a los mercados de capital
externo. Esto ha sido especialmente
relevante durante la pandemia y ha hecho
que el Grupo tenga actualmente un
importante grado de apalancamiento
financiero. Hemos captado deuda en una
serie de mercados mediante diferentes
estructuras, incluidos, entre otros, bonos
sénior no garantizados, bonos convertibles,
bonos garantizados, colocaciones privadas,
arrendamientos financieros, préstamos
hipotecarios y arrendamientos operativos.
Entre los proveedores de deuda, se
encuentran bancos comerciales y de
inversión, inversores institucionales y
arrendadores de aeronaves. Los
proveedores de capital provienen de
diversos lugares, dado que el Grupo
accede a mercados de todo el mundo.
Cómo dialogamos
• Nos comunicamos de forma activa y
frecuente con los accionistas y otros
grupos de interés financieros en el marco
de un diálogo abierto y transparente
para que puedan entender nuestra forma
de actuar y también plantear posibles
inquietudes.
• IAG normalmente celebra al menos seis
reuniones formales al año (Junta General
Anual, Día de los Mercados de Capital y
cuatro sesiones informativas sobre
resultados trimestrales) en las que los
accionistas, inversores y analistas de
deuda corporativa y renta variable tienen
la oportunidad de interactuar con
nuestro equipo directivo.
• El Equipo Directivo y el departamento de
relaciones con inversores asisten a
numerosas conferencias con inversores a
lo largo del año. El departamento de
relaciones con inversores organiza giras
de presentación por todo el mundo para
reunirse con inversores con diversas
perspectivas y de diferentes regiones. En
algunas de ellas participan tanto el
equipo directivo como miembros del
Consejo y tratan sobre el negocio, el
gobierno corporativo y otros factores de
ESG.
• El departamento de relaciones con
inversores mantiene un diálogo
constante con analistas de renta variable,
crédito y ESG para entender la visión que
tienen los inversores y accionistas sobre
el Grupo. El Equipo de tesorería del
Grupo tiene interacciones periódicas con
analistas de crédito, bancos globales,
inversores de deuda y agencias de
calificación crediticia. Finalmente, el
equipo de Inversiones en flota del Grupo
y los equipos de flota de cada compañía
operadora mantienen contacto regular
con los arrendadores operativos de
aeronaves, que son empresas
especializadas en el arrendamiento de
aeronaves o las divisiones de
arrendamiento de los bancos
internacionales. Los nuevos
compromisos con estos arrendadores se
gestionan de forma centralizada a través
del equipo de Inversiones en flota del
Grupo.
Impacto de la pandemia de COVID-19
Durante la pandemia, el Grupo ha
mantenido un contacto frecuente con los
accionistas e inversores institucionales
igual que antes de la pandemia, siendo la
diferencia principal el uso de reuniones y
encuentros virtuales en sustitución de las
reuniones y encuentros en persona. La
Junta General Ordinaria se celebró
virtualmente por segundo año consecutivo.
Durante el año, el equipo directivo del
Grupo organizó cuatro conferencias
presentando los resultados trimestrales
para analistas e inversores. Sin embargo,
por segundo año, el Grupo no celebró su
Capital Markets Day, debido a la
incertidumbre sobre la recuperación de la
pandemia y al considerable tiempo de
gestión necesario para afrontar los efectos
operativos y financieros del COVID-19.
Desafortunadamente, IAG no pudo repartir
dividendos a los accionistas debido al
impacto negativo de la pandemia y las
restricciones de viaje de los gobiernos en
los resultados financieros del Grupo.
La pandemia ha provocado un descenso
sin precedentes de los resultados
operativos y ha dado lugar a importantes
salidas de efectivo. Para mantener un nivel
de liquidez adecuado, el Grupo se ha visto
obligado a obtener capital externo y, como
consecuencia, a depender de los
proveedores de deuda para reforzar su
posición de liquidez. Los bancos con los
que trabaja habitualmente el Grupo han
proporcionado capital en una serie de
formatos para aportar liquidez.
El deterioro de nuestra calificación
crediticia ha provocado que la Compañía
haya pasado de "investment grade" (alta
calidad crediticia) a "high yield" (alto
rendimiento) y, por tanto, a un segmento
diferente del mercado de capitales. Los
términos y condiciones previstos para el
mercado de alto rendimiento suelen ser
más punitivos que los de alta calidad
crediticia debido a la menor solvencia del
emisor. Sin embargo, hemos podido
realizar varias operaciones en los mercados
de capitales durante el año, por ejemplo
bonos sénior convertibles no garantizados
en 2021.
Durante este difícil periodo, hemos
obtenido un volumen sustancial de fondos
en los mercados de deuda. En marzo de
2021, el Grupo recaudó 1.200 millones de
euros mediante una emisión de bonos
sénior no garantizados en dos tramos. En
mayo de 2021, IAG recaudó otros
825 millones de euros mediante una
emisión de bonos convertibles en un tramo.
Ambas operaciones proporcionaron mayor
flexibilidad financiera al Grupo a medida
que evolucionó la pandemia. En cuanto a
nuestras aerolíneas, British Airways ha
podido acceder a los mercados de
capitales para reforzar su posición
financiera a lo largo del año. La empresa
recaudó 2.000 millones de libras esterlinas
mediante un préstamo a plazo con sus
bancos comerciales respaldado por un aval
del 80% de la agencia UK Export Finance.
En octubre consiguió otros 1.000 millones
de libras esterlinas mediante una línea de
crédito no dispuesta, facilitada de nuevo
por un consorcio de bancos con los que
trabaja, con un aval del 80% de la agencia
UK Export Finance. En marzo de 2021,
British Airways, Iberia y Aer Lingus
consiguieron 1.755 millones de dólares de
financiación en forma de línea de crédito
renovable garantizada, concedida por un
consorcio de bancos con los que trabajan.
Esta línea mejora la posición de liquidez de
las empresas y ofrece financiación
asegurada que se puede disponer y
reembolsar cómo y cuándo sea necesario.
Se facilitan más detalles sobre nuestros
resultados financieros en la sección Análisis
financiero.
14
Resultados del diálogo
con los accionistas y
otros grupos de interés
financieros
El equipo de relaciones con los
inversores ha dialogado en muchas
ocasiones con los accionistas e
inversores bursátiles, junto con el
Presidente de IAG, el Consejero Sénior
Independiente, el Consejero Delegado y
el Director Financiero. El Consejero
Delegado y el Director Financiero
organizaron dos rondas de presentación
virtuales después de los resultados
anuales y semestrales de marzo y
septiembre, respectivamente, y hablaron
con los inversores sobre una serie de
temas estratégicos, financieros,
operativos y de ESG, en concreto, sobre
las previsiones y planes de recuperación
frente al COVID-19. Además, el
Consejero Delegado y el Director
Financiero celebraron reuniones
virtuales con algunos de nuestros
principales inversores institucionales, y
el equipo de Relaciones con los
Inversores asistió a numerosas reuniones
con los inversores y conferencias de
agencias de bolsa para inversores a lo
largo de todo el año.
El Presidente organizó una gira de
presentación virtual con los accionistas
principales en abril para hablar sobre
una serie de temas de ESG; en concreto,
sobre el cambio climático, diversidad y
el marco de gobierno del Consejo.
Además, el Presidente y el Consejero
Sénior Independiente, que es también
Presidente de la Comisión de
Retribuciones, consultaron a los
accionistas principales sobre la política
de retribuciones en abril [y sobre la
modificación de la política de
retribuciones en noviembre y
diciembre].
Medio ambiente, social y gobierno
(Environmental, Social, and
Governance – ESG)
Los aspectos de ESG siguen siendo un
foco de interés para la interacción con
los inversores. El equipo de Relaciones
con Inversores mantiene un diálogo
constante con analistas de ESG y ha
organizado varias reuniones para el
Director de Sostenibilidad del Grupo
con los principales accionistas e
inversores institucionales.
El Departamento de Relaciones con los
Inversores finalizó, en febrero de 2021,
una encuesta a inversores enviada a los
100 accionistas institucionales
principales. La encuesta, iniciada en
diciembre de 2020, tenía el objetivo de
entender mejor las posturas de los
inversores respecto a los temas de ESG,
para que IAG pueda armonizar mejor su
estrategia, planes y marcos de
presentación con los intereses y
prioridades de los inversores. Los
resultados de esta encuesta y sus
conclusiones y recomendaciones se
compartieron con el equipo de
sostenibilidad de IAG y el Grupo
Coordinador de Sostenibilidad del
Grupo y se presentaron a la Comisión de
Seguridad, Medio ambiente y
Responsabilidad Corporativa del
Consejo. Los resultados de la encuesta
de ESG se han incorporado a los marcos
de información, las relaciones con las
agencias de calificación ESG y las
comunicaciones ESG de IAG, incluido un
evento para inversores y medios de
comunicación centrado en ESG previsto
para 2022.
15
Proveedores
IAG Global Business Services (IAG GBS)
realiza una función centralizada de
compras para el Grupo y gestiona la
interacción con 13.272 proveedores. En
2021, el Departamento de Compras del
Grupo IAG GBS apoyó más de 1.500
iniciativas para optimizar la cadena de
suministro de IAG.
Los fabricantes de aeronaves y motores
son unos de nuestros grupos proveedores
principales. Entre nuestros proveedores de
aeronaves, se encuentran Airbus, Boeing y
Embraer, y nos suministran motores CFM,
GE, Pratt & Whitney y Rolls Royce, que
también prestan servicios de
mantenimiento de motores a largo plazo
para IAG, además de asistencia con piezas
de repuesto y reparaciones en nuestras
propias instalaciones de mantenimiento.
El Grupo también depende de la actuación
de los proveedores principales que prestan
servicios a nuestros clientes y a la propia
empresa, tales como proveedores de
aeronaves, motores, mantenimiento,
operaciones aeroportuarias y catering. Los
proveedores principales se definen según
su importancia para IAG en términos de
impacto económico y complejidad o riesgo
de los mercados de suministro e incluyen
cualquier proveedor de servicios o tercero
que pudiera afectar significativamente a las
operaciones comerciales si se produjera
cualquier interrupción de los servicios o
productos ofrecidos.
Cómo dialogamos
• El Grupo se relaciona con los
proveedores mediante los procesos
habituales de compra y a través de
proyectos conjuntos, como el programa
de aceleración de empresas Hangar 51,
socios verificadores independientes,
conferencias sectoriales y talleres con
proveedores.
• Las relaciones con los fabricantes y
arrendadores de aeronaves las gestiona
de forma centralizada el equipo de
Inversiones en flota del Grupo, que
coopera estrechamente con los equipos
de flota de las empresas del Grupo y con
el equipo de Compras de MRO
(Mantenimiento, Reparaciones y
Revisiones) de IAG GBS.
• En cuanto a los fabricantes aeronáuticos,
IAG mantiene relaciones estrechas tanto
con Airbus como con Boeing, cuyos
aviones constituyen la mayor parte de la
flota del Grupo, así como con Embraer,
cuyos aviones regionales son utilizados
por British AirwaysCityFlyer.
• Todos los demás proveedores los
gestiona de forma centralizada el
Departamento de Compras del Grupo
IAG GBS junto con las correspondientes
partes interesadas en el negocio.
Impacto de la pandemia de COVID-19
Ante los retos surgidos durante la
pandemia de COVID-19, hemos reforzado
muchas relaciones con los proveedores,
trabajando codo con codo con los
negocios que gestionamos para garantizar
el éxito mutuo. Del mismo modo, nos
hemos esforzado en identificar aquellos
proveedores que pueden haberse visto
seriamente afectados por la crisis y hemos
ayudado a desarrollar soluciones rápidas y
eficaces para garantizar que se prestaba el
apoyo necesario. Esto ha incluido la gestión
puntual de los pagos.
En 2021, hemos aprovechado las sinergias
dentro de la cadena de suministro de IAG,
evaluando los requisitos y simplificando la
base de proveedores siempre que ha sido
posible. Ha existido una estrecha
colaboración con nuestros proveedores
para convertir los costes fijos en variables,
lo cual ha permitido una mayor flexibilidad
en el difícil entorno empresarial.
La pandemia de COVID-19 exigió que el
Departamento de Compras del Grupo IAG
GBS cambiase sus prioridades. El nivel y la
frecuencia de los contactos con los
proveedores principales aumentaron y se
pusieron en marcha planes para mitigar el
impacto de la crisis hasta que pudimos
formarnos una idea más clara sobre el
alcance del impacto de la pandemia para el
Grupo. Actualizamos nuestro plan de
contactos con los proveedores y
trabajamos en estrecha colaboración con
ellos para aplazar el gasto y reducir costes.
También se aplicaron medidas de mayor
calado para suspender temporalmente los
compromisos de volúmenes mínimos en
nuestros contratos e interrumpimos o
aplazamos los proyectos de inversión en
inmovilizado que ya no eran necesarios
durante la pandemia. El objetivo del Grupo
es garantizar que su cadena de suministro
es segura. Si se identifica cualquier riesgo
de los proveedores principales, se realizan
los análisis oportunos para entender la
situación y definir un posible plan de
continuidad del negocio.
Nuestras relaciones con los fabricantes de
aeronaves también fueron fundamentales
durante la pandemia. Ha sido necesario
reprogramar muchas de nuestras entregas
de aviones, y el Grupo ha trabajado
estrechamente con nuestros fabricantes
para acordar mutuamente las nuevas
condiciones. Los equipos de Compras y
Flota del Grupo también cooperaron con
los arrendadores de aeronaves y
proveedores de motores para armonizar
mejor nuestros gastos con el uso de la flota
durante el periodo en el que los vuelos se
redujeron drásticamente. Ahora que
estamos planificando la recuperación
frente a la pandemia, es igual de
importante reajustar nuestros requisitos
trabajando en estrecha colaboración con
nuestros proveedores y arrendadores de
aeronaves a fin de estar preparados para la
recuperación y tener suficiente flexibilidad
en un mundo incierto.
Resultados del diálogo
con nuestros proveedores
En 2021, IAG se convirtió en el primer
grupo de aerolíneas del mundo en
extender su compromiso de cero
emisiones netas hasta su cadena de
suministro. El Grupo seguirá
colaborando, apoyando y supervisando a
sus proveedores para garantizar el
objetivo de cero emisiones netas en
2050 de los productos y servicios que
suministran a la empresa.
IAG GBS se ha asociado con EcoVadis,
un proveedor de calificaciones de
sostenibilidad empresarial líder del
mercado, para apoyar la comprensión y
el cumplimiento de objetivos de
sostenibilidad de nuestra cadena de
suministro, lo que incluye el medio
ambiente, los derechos laborales y
humanos y las cuestiones éticas.
En 2021, IAG GBS siguió emprendiendo
iniciativas que permitieron una mayor
reducción de los plásticos de un solo uso
a bordo, incluyendo el cambio de los
cubiertos de plástico por los de madera
sostenible. Este cambio conllevó una
reducción de 185 toneladas de plástico al
año en todo el Grupo. También se
suprimieron todos los embalajes de
plástico en la oferta del servicio de BA
Club World, como los envoltorios de las
mantas y almohadas.
Código de conducta de los
proveedores de IAG GBS
El Código de conducta de los
proveedores de IAG GBS aclara las
normas de comportamiento que se
espera de cualquier proveedor que
trabaje con cualquier división de nuestro
negocio y hace hincapié en la
importancia de la sostenibilidad y trato
justo de los empleados. IAG y sus
proveedores deben asegurarse de que
los empleados sean tratados justamente
y no sean objeto de discriminación.
Esperamos que nuestros proveedores
fomenten y ofrezcan entornos de trabajo
donde no existan el abuso, intimidación y
acoso, y que permitan a las personas
plantear sus inquietudes con libertad y
sin temor a sufrir represalias. IAG solo
16
Gobiernos y
organismos reguladores
El grupo de interés de organismos
reguladores y gobiernos engloba una gran
variedad de organizaciones e individuos.
Nuestras compañías operadoras están
sujetas a la reglamentación de los
reguladores de aviación civil de los países
en los que están registradas (Irlanda,
España y Reino Unido), que exigen una
colaboración muy frecuente en cuestiones
prácticas, en especial la seguridad y
protección, pero también los derechos de
los consumidores y otras cuestiones
normativas. Nuestras aerolíneas también
deben cumplir los requisitos reglamentarios
de todos los países en los que operan, lo
que requiere una interacción directa con
muchas autoridades de aviación diferentes
de todo el mundo en relación con una serie
de temas que abarcan desde los procesos
administrativos necesarios para obtener
licencias de funcionamiento hasta
solicitudes de slots y, este año también,
conversaciones diplomáticas, para cumplir
las restricciones de COVID-19.
La naturaleza del negocio deIAG, incluido
su objetivo estratégico de consolidación en
el sector de las aerolíneas, implica que en el
grupo de interés de los reguladores se
incluyan también autoridades de
competencia como DG-COMP en la Unión
Europea y la Autoridad de Competencia y
Mercados en el Reino Unido. La gran
variedad de temas políticos significa que el
grupo de interés de los gobiernos incluye
ministerios nacionales responsables de
(entre otros aspectos): transporte,
comercio, finanzas, turismo, formación,
medio ambiente y relaciones
internacionales, así como DG-MOVE y otras
subdirecciones de la Comisión Europea.
IAG también desea establecer relaciones
con miembros de los parlamentos
nacionales y del Parlamento Europeo
pertenecientes a todo el espectro político
para mejorar el conocimiento y el apoyo a
nuestras posiciones en relación con las
políticas.
Para establecer estas relaciones y
emprender el diálogo, colaboramos
estrechamente con nuestras asociaciones
sectoriales nacionales e internacionales,
principalmente la Organización
Internacional del Transporte Aéreo (IATA)
y Airlines for Europe (A4E).
El diálogo con los gobiernos no es una
actividad aislada. Existe una clara relación
con el grupo de interés de consumidores,
porque los grupos de interés de gobiernos
y reguladores se encargan de temas como
los derechos de los consumidores, y con
los grupos de interés de empleados,
porque son responsables de prestar
servicios de atención al cliente y también
se ven afectados por las decisiones de las
autoridades relacionadas con el sector de
la aviación. El equipo de Relaciones
Institucionales de IAG colabora
estrechamente con las compañías
operadoras para garantizar que la labor en
estas áreas es coherente y está bien
fundamentada.
Cómo dialogamos
• Con todos ellos tratamos de mantener
un contacto personal, pero también lo
hacemos a través nuestras diversas
asociaciones sectoriales, incluida la
Asociación de Líneas Aéreas (ALA) en
España, Airlines UK, IATA y A4E.
Pretendemos desempeñar un papel
importante en cada organización con
representantes en los consejos y comités
ejecutivos correspondientes. Estas
asociaciones reflejan y amplían las
posiciones de IAG en nuestros "países de
origen", pero también proporcionan
recursos adicionales en mercados clave
más lejanos.
• También intentamos influir en las
organizaciones supranacionales
competentes, como la Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI), en
concreto sobre el Covid-19 o en apoyo
de su iniciativa de sostenibilidad CORSIA,
sobre todo a través de las contribuciones
a los gobiernos nacionales de nuestros
países de origen y directamente cuando
es posible.
Impacto de la pandemia de COVID-19
La implicación de los reguladores de la
aviación nunca ha sido tan relevante como
durante la pandemia de COVID-19 en la
que los gobiernos han intentado controlar
la propagación del virus mediante las
restricciones de los viajes. Se han impuesto
un conjunto de medidas para las aerolíneas,
desde simples requisitos, como llevar
mascarillas a bordo, hasta la prohibición
absoluta de los vuelos. Como resultado, el
habitual contacto estrecho de IAG con los
gobiernos nacionales, reguladores y
parlamentarios de los estados donde tienen
sede sus aerolíneas, ha sido
excepcionalmente intenso, durante los dos
años de la pandemia.
Las precauciones y decisiones
reglamentarias de los gobiernos han tenido
unos efectos directos e inmediatos sobre
nuestras compañías operadoras. Por lo
tanto, un contacto estrecho ha sido
esencial para evaluar y comprender las
medidas que han tomado los gobiernos,
para garantizar el cumplimiento de las
nuevas reglas y permitir que nuestras
compañías operadoras realicen
modificaciones y tomen decisiones
operativas sobre cuándo y dónde operar.
También permite que las compañías
operadoras faciliten información a clientes
y empleados de un modo oportuno y
eficaz.
trabajará con empresas que compartan
nuestras normas y formas de trabajo.
Resultados e indicadores
Como mínimo, todos los proveedores se
someten a un examen semestral para la
detección de riesgos legales, sociales,
medioambientales y financieros. IAG GBS
realiza auditorías exhaustivas de los
proveedores como parte del
compromiso del Grupo con la
sostenibilidad. Estas auditorías se basan
en el posible riesgo geográfico y de
categoría de proveedor y corren a cargo
de inspectores independientes con
experiencia en responsabilidad social
corporativa (RSC) que aplican la
metodología SMETA (SEDEX Members
Ethical Trade Audit). Los resultados de
las auditorías se comentan con los
proveedores y se acuerdan medidas
correctivas, si fuese necesario.
Para identificar, gestionar y mitigar los
posibles riesgos de soborno y
corrupción, IAG usa procedimientos de
diligencia debida de externos basados en
el riesgo e incluyen, dependiendo del
nivel de riesgo que se presente,
exámenes, informes externos, entrevistas
y visitas a las empresas. Se analizan
todos los riesgos identificados durante el
proceso de diligencia debida y, en caso
necesario, se pone en marcha el plan de
mitigación correspondiente. Ciertos
riesgos podrían provocar la rescisión de
la relación propuesta o existente con el
proveedor. Se advierte a las empresas
del Grupo, sobre los proveedores críticos
para el negocio a través de las alertas de
riesgo periódicas. La Comisión de
Auditoría y Cumplimiento de IAG recibe
un informe anual sobre el programa de
prevención de sobornos.
Además de lo anterior, el departamento
de compras del grupo está trabajando
para cumplir nuestro compromiso de
cero emisiones netas de Alcance 3
(cadena de suministro) en 2050 y la
reducción de las emisiones en un 20%
en 2030, en apoyo del programa de
sostenibilidad del Grupo.
17
Resultados del diálogo
con los gobiernos y
reguladores
Nuestros esfuerzos directos, pero
también los realizados colectivamente
junto con las asociaciones sectoriales y,
de forma excepcional y debido a los
efectos sin precedentes de la pandemia,
con aerolíneas de la competencia en
varias ocasiones, han resultado a
menudo complicados dada la rapidez de
los cambios y la multiplicidad de las
normativas. Con frecuencia han tenido
éxito al mitigar incluso las medidas más
restrictivas. Otros resultados positivos
fueron ayudar a la Comisión Europea a
elaborar su guía oficial sobre las medidas
frente al COVID-19 y desarrollar e
integrar aplicaciones de viaje digitales en
el proceso de paso de fronteras del
Reino Unido y conseguir influir en el
diseño de la documentación del Reino
Unido, de forma gradual, para beneficiar
a los consumidores. También se
consiguieron exenciones de las normas
"usar o perder" relativas a los slots en
Europa y el Reino Unido durante la
temporada de verano e invierno de 2021
después de una intensa labor de
persuasión por parte del sector, en la
cual los equipos de IAG desempeñaron
un papel importante.
Aunque las políticas y normativas en
respuesta al COVID-19 ha dominado el
año, hemos seguido dialogando sobre
muchas otras cuestiones en nuestros
países de origen y en Bruselas. Estas
incluyen la modernización del espacio
aéreo, los impuestos a la aviación, los
derechos de los consumidores, la política
de slots y las tasas aeroportuarias entre
otros. Las decisiones de los gobiernos y
reguladores en estas materias tienen el
potencial de afectar a nuestras
operaciones de varios modos, así que
responder ante ellas puede ofrecer una
oportunidad a nuestro Grupo.
También participamos en diálogos sobre
todos los temas normativos que afectan
a nuestro negocio en la UE (Bruselas),
España, Irlanda y el Reino Unido, donde
nuestra dirección se ha reunido con
ministros y altos funcionarios para
ofrecer su visión sobre diversas
cuestiones que incluyen la posible
estrategia sobre aviación del gobierno
del Reino Unido, la revisión de las tarifas
de Heathrow por parte de la Autoridad
de Aviación Civil y con departamentos
gubernamentales de todos los países de
origen sobre el asunto de las tasas
aeroportuarias. Cuando es adecuado, el
Grupo interactúa e intenta influir en el
desarrollo de políticas en mercados
extranjeros clave, como Estados Unidos
en especial.
Durante 2021, los resultados positivos
incluyeron desde cambios en las políticas
hasta medidas operativas específicas:
IAG desempeñó un papel destacado en
la labor colectiva para conseguir reducir
las tasas aeroportuarias de los vuelos
nacionales en el Reino Unido y, ya de
forma individual, garantizó directamente
el acceso de British Airways al
aeropuerto de Linate después de
abandonar la UE gracias a un diálogo
positivo con las autoridades italianas. IAG
también ayudó con éxito a la Comisión
Europea en la firma de un Acuerdo
Integral de Transporte Aéreo con Qatar.
Sostenibilidad
El equipo de Asuntos Corporativos está
llevando a cabo un programa de diálogo
en la UE para el equipo de sostenibilidad
de IAG en respuesta a la política
“Objetivo 55” de la UE. Este programa
incluye la identificación de los contactos
apropiados en las instituciones de la UE y
la gestión del diálogo.
En 2021, esta labor comprendió
reuniones directas con altos directivos
de tres Direcciones Generales diferentes
de la Comisión Europea; con cerca de la
mitad de los representantes
permanentes (embajadores) de los
Estados miembros de la UE y muchos
miembros del Parlamento Europeo, así
como con varios ministros de España e
Irlanda.
La sostenibilidad, en especial el paquete
de propuestas del “Objetivo 55” de la UE,
así como la estrategia de cero emisiones
netas del Reino Unido, pueden tener un
impacto muy importante sobre IAG y el
sector y son la cuestión relativa a las
políticas públicas más importante a la
que se enfrenta el Grupo. A este
respecto, dialogamos con los
reguladores y gobiernos para
asegurarnos de que el Grupo mantiene el
liderazgo en materia de sostenibilidad e
influir para que los cambios de las
políticas apoyen nuestras prioridades
como Grupo y respalden un método
eficaz para garantizar que se adopta la
descarbonización de la aviación.
Relaciones internacionales
El Equipo de Asuntos Corporativos de
IAG interviene en debates bilaterales y
multilaterales internacionales con la UE y
terceros países y el gobierno del Reino
Unido en sus conversaciones con socios
del sector de la aviación y participa en
foros internacionales como la
Conferencia ICAN de la OACI en nombre
de las compañías operadoras de IAG.
IAG pretende fomentar unos acuerdos
de servicios aéreos abiertos y liberales
que promuevan la competencia y los
beneficios para los consumidores y
garantizar el acceso de nuestras
compañías operadoras a nuevos
mercados.
Los cambios frecuentes y repentinos de
políticas y normativas han hecho que esta
actividad resulte realmente complicada y
esencial para permitir un funcionamiento
eficaz de las aerolíneas de IAG en 2021. La
naturaleza de la pandemia, con los
constantes cambios de los requisitos
reglamentarios en todo el mundo, ha
supuesto un mayor grado de interacción
que en los años anteriores.
La intensidad sin precedentes que alcanzó
el diálogo con los gobiernos y reguladores
durante 2021 incluyó la participación del
Departamento de Asuntos Corporativos y
de ejecutivos de las compañías operadoras
en foros nacionales periódicos, como el
Grupo de Coordinación de Expertos del
Departamento de Transporte del Reino
Unido, para coordinar su respuesta a la
pandemia. Los representantes de Iberia en
España han dialogado con grupos de
interés gubernamentales, en concreto con
AESA (Agencia Estatal de Seguridad
Aérea), igual que han hecho directivos de
Aer Lingus con los Departamentos de
Asuntos Exteriores, Transporte y Economía
en Irlanda. Ha habido una intensa
interacción directa e indirecta con las
autoridades de mercados importantes para
las compañías operadoras de IAG como
India, China, Hong Kong y Estados Unidos
a favor de la relajación de las restricciones
del COVID-19 y la reapertura de los
mercados.
Para gestionar los efectos de la pandemia,
sobre todo dada la multitud de cambios y,
entre otros aspectos, la creciente
necesidad de soluciones tecnológicas para
verificar la documentación de viaje, IAG
creó grupos de trabajo internos, integrados
por diferentes departamentos de las
compañías operadoras y por las diferentes
empresas del Grupo, que siguieron
funcionando durante 2021 y que
permitieron a IAG gestionar el proceso de
implantación de los cambios normativos.
Estos grupos aprovecharon la amplia
variedad de experiencia y conocimientos
de las compañías operadoras del Grupo y
permitieron adoptar una postura común en
respuesta a varias restricciones de viaje
propuestas, lo que reforzó la posición de
IAG. También garantizó que las novedades
sobre los nuevos requisitos y restricciones,
así como la experiencia, se puedan
compartir con mayor rapidez en todo el
Grupo.
18
Bien posicionados para la
recuperación
“El Grupo tomó, y continúa tomando, medidas
contundentes para preservar la liquidez.”
dos emisiones de bonos no garantizados
por valor de 1.200 millones de euros, a las
que siguió una emisión de bonos
convertibles por importe de 825 millones
de euros en mayo. El Grupo también se
aseguró nuevas líneas de crédito, como
una línea de crédito renovable de
1.755 millones de dólares estadounidenses
(1.600 millones de euros) para British
Airways, Iberia y Aer Lingus, que se acordó
y suscribió en marzo, junto con otra línea
de crédito de 1.000 millones de libras
esterlinas (1.200 millones de euros) de
UKEF para British Airways en noviembre. El
Grupo no necesitó realizar disposiciones de
ninguna de sus líneas de crédito para fines
generales y cerró el año con un sólido nivel
de efectivo de 7.940 millones de euros. En
consecuencia, la liquidez total, que incluye
4.040 millones de euros en líneas de
crédito para fines generales y aviones
comprometidas y no utilizadas, cerró el año
en 12.000 millones de euros.
Cuando se anunciaron los resultados del
ejercicio anterior en febrero de 2021, la
inversión en inmovilizado para 2021 se
esperaba que fuera de 1.700 millones de
euros, incluyendo la entrega de siete
aviones de fuselaje ancho (cuatro Airbus
A350 y tres Boeing 787) previstos durante
el año. No se entregó ninguno de estos
aviones de fuselaje ancho debido a retrasos
en Airbus y Boeing. Esa fue la causa
principal de que el gasto en inmovilizado se
situara en un mínimo histórico de
700 millones de euros durante el año. El
Grupo sigue esperando recibir los aviones
que ha encargado, que son necesarios para
recomponer la capacidad a medida que se
vaya afianzando la recuperación.
El tercer trimestre de 2021 se convirtió en
un punto de inflexión para el flujo de
efectivo neto de las operaciones, que fue
positivo por primera vez desde el primer
trimestre de 2020. El flujo de efectivo de
las operaciones volvió a mejorar en el
cuarto trimestre, gracias a un EBITDA
positivo y al aumento en las reservas de
vuelos. El flujo de efectivo neto de las
operaciones en el segundo semestre fue
positivo situándose en 989 millones de
euros, lo que se tradujo en una salida neta
de efectivo de tan solo 141 millones de
euros durante el año, frente a una salida de
efectivo de 3.432 millones de euros en
2020.
En noviembre, la variante ómicron del
COVID-19 nos recordó una vez más la
incertidumbre que envuelve a la
recuperación y acreditó las medidas
tomadas en 2021 para preservar y reforzar
aún más la liquidez. Estas medidas colocan
al Grupo en una buena posición para
aprovechar la recuperación conforme se
vaya desarrollando.
Steve Gunning
Director Financiero
Steve Gunning
Director Financiero
Hace un año, escribía que los plazos y la
forma de la recuperación estaban
envueltos en incertidumbre y que, por lo
tanto, el Grupo seguía centrado en
preservar la liquidez y transformar sus
negocios con la vista puesta en el futuro.
Lo acontecido en 2021 demostró esa
incertidumbre con total claridad y nos
recordó la necesidad de seguir protegiendo
la liquidez, sin perder de vista el objetivo de
aprovechar las oportunidades que el futuro
pueda brindar.
En 2021, la recuperación tardó en
comenzar, ya que en muchos mercados los
viajes estuvieron sometidos a fuertes
restricciones hasta bien entrado el segundo
trimestre y EE.UU. no reabrió sus fronteras
de forma significativa hasta noviembre. Allí
donde los mercados se abrieron, se
evidenció la fuerte demanda contenida de
viajes entre los clientes, tanto de ocio como
corporativos. El Grupo continuó
centrándose en la generación de efectivo a
la hora de planear la capacidad y, en este
sentido, aprovechó las oportunidades para
prestar servicios de carga que surgieron
debido a los menores volúmenes de
capacidad de aviones de pasajeros en todo
el mundo comparado con los niveles
anteriores a la pandemia. IAG Loyalty
mejoró sus volúmenes con respecto a
2020, ya que los miembros aumentaron y
el gasto de consumidores se incrementó.
La pérdida de las operaciones del ejercicio
se situó en 2.765 millones de euros, con
una pérdida de las operaciones excluidas
las partidas excepcionales de
2.970 millones de euros, cifra que, si bien es
sustancial, se redujo en 1.420 millones de
euros con respecto a 2020. Los mayores
progresos se realizaron en España, donde
las restricciones a los viajes fueron menos
drásticas que en Irlanda y el Reino Unido.
Ante la incertidumbre en torno a las
restricciones a los viajes y la demanda, el
Grupo tomó más medidas para preservar la
liquidez. Entre ellas, destacan una especial
atención a los gastos operativos y a la
inversión en inmovilizado, así como haber
suscrito con éxito nuevos préstamos para
fines generales y nuevas líneas de crédito
aseguradas, demostrando así su acceso
continuado a los mercados de financiación.
El Grupo financió con éxito los 45 aviones
entregados en 2020 y 2021 usando
acuerdos de financiación de aviones a largo
plazo.
El Grupo cerró préstamos adicionales no
vinculados a aeronaves por valor de
4.400 millones de euros en 2021, incluidos
2.000 millones de libras esterlinas
(2.300 millones de euros) para British
Airways garantizados parcialmente por UK
Export Finance (UKEF) y 75 millones de
euros procedentes del Ireland Strategic
Investment Fund. En marzo, IAG realizó
19
Estructura del Análisis financiero
Debido a las persistentes consecuencias del COVID-19 y las
restricciones a los viajes por parte de los gobiernos, muchos
de los análisis e indicadores de variación utilizados
normalmente son mucho menos significativos que en años
anteriores y, en algunos casos, los indicadores utilizados
anteriormente ya no ofrecen información relevante para
comprender la evolución del Grupo. A consecuencia de ello,
y en consonancia con el Análisis Financiero de 2020, este
análisis no contiene información sobre las tasas de
crecimiento del sector y el PIB por mercado; en 2021 los
principales impulsores de la capacidad y los ingresos fueron
el COVID-19 y las consiguientes restricciones y prohibiciones
a los viajes de los gobiernos, en lugar de los factores
económicos generales. Por lo tanto, este análisis se ha
estructurado para detallar el impacto del COVID-19 en el
Grupo, incluidas las medidas que este ha tomado para
atenuar el impacto financiero de la pandemia. Cuando las
variaciones superan el 100%, se han reemplazado por la sigla
"n.s." (no significativo) y se muestran los valores absolutos.
Impacto del COVID-19 y respuesta de IAG
El impacto principal del COVID-19 fue un descenso considerable
de la demanda de vuelos de pasajeros, ligado tanto a la propia
pandemia como a las restricciones a los viajes, que cambiaron en
repetidas ocasiones a lo largo de 2020 y 2021, a menudo con
escasa o nula antelación, y que por lo tanto crearon incertidumbre
entre los consumidores. La capacidad comenzó a recuperarse a
partir del tercer trimestre de 2021, en paralelo a la flexibilización de
las restricciones, y se produjo un fuerte incremento de las reservas
para viajes futuros cuando el gobierno estadounidense anunció
que levantaba las limitaciones a los viajes, que se habían
mantenido prácticamente sin cambios entre marzo de 2020 y
noviembre de 2021.
A consecuencia de la notable reducción de la programación de
vuelos, en 2020 los aviones tuvieron que quedar inmovilizados
temporalmente y algunos de ellos se retiraron anticipadamente. El
consumo de combustible en 2020 y 2021 fue sustancialmente más
bajo que el volumen en que estaba basado el programa de
coberturas del Grupo, lo que provocó la suspensión de la
contabilidad de coberturas para los instrumentos financieros
derivados relacionados. Además, el precio del combustible cayó
con fuerza, lo que provocó fuertes pérdidas en el programa de
coberturas: un cargo excepcional de 1.700 millones de euros una
vez descontadas las ganancias sobre los derivados de tipos de
cambio relacionados y una salida de efectivo de 1.100 millones de
euros en 2020. En 2021, los derivados con exceso de cobertura
restantes fueron liquidados con una ganancia de 200 millones de
euros, lo que redujo la pérdida neta total a 1.500 millones de euros.
Desde comienzos de 2020 y a lo largo de 2021, el Grupo actuó
para atenuar el impacto del COVID-19 en su liquidez y resultados
mediante recortes de los gastos operativos y las inversiones,
además de iniciativas en materia de capital circulante y
financiación adicional.
En 2020, el Grupo acometió con éxito una ampliación de capital
de 2.700 millones de euros y obtuvo préstamos no relacionados
con aviones por valor de 1.400 millones de euros, además de
negociar un nuevo contrato con Amex que se tradujo en un pago
único de 830 millones de euros que incluía un importante pago
por adelantado.
El Grupo también protegió la liquidez mediante iniciativas referidas
al capital circulante para aplazar pagos a 2021 y ofreciendo a los
clientes la opción de bonos para viajar en el futuro en lugar de
reembolsos en efectivo. El impacto neto de los bonos emitidos y
canjeados en 2021 fue neutral en líneas generales.
Las iniciativas de financiación prosiguieron en 2021; obteniéndose
préstamos adicionales no vinculados a aeronaves por valor de
4.400 millones de euros, incluyendo el préstamo de 2.000 millones
de libras esterlinas (2.300 millones de euros) para British Airways
garantizado por UK Export Finance (UKEF), e IAG completó una
emisión de bonos no garantizados por valor de 1.200 millones de
euros y una emisión de bonos convertibles por valor de
825 millones de euros. El Grupo también amortizó pagarés a un
año por valor de 300 millones de libras esterlinas (350 millones de
euros) emitidos en el marco del mecanismo CCFF del Reino Unido.
El Grupo contrató nuevas líneas de crédito, entre ellas una línea de
1.755 millones de dólares estadounidenses (1.600 millones de
euros) para British Airways, Iberia y Aer Lingus, así como
1.000 millones de libras esterlinas (1.200 millones de euros) a
través de una línea de crédito del UKEF para British Airways,
formalizada en el último trimestre de 2021. No se realizaron
disposiciones de ninguna de estas líneas de crédito durante el año
y a 24 de febrero de 2022 el Grupo contaba con líneas de crédito
para fines generales comprometidas y no utilizadas que sumaban
2.900 millones de euros y líneas de financiación de aviones por
importe de 1.100 millones de euros, lo que elevaba la financiación
total disponible a 4.000 millones de euros.
Capacidad
Capacidad de IAG
En 2021, la capacidad de IAG, medida en asientos-kilómetro
ofertados o AKO, decreció un 63,9% frente a 2019 y las
repercusiones del COVID-19 se sintieron en todas las regiones. Sin
embargo, la capacidad del Grupo creció un 7,7% frente a 2020 por
el levantamiento paulatino de las restricciones a los viajes según
progresaban los programas de vacunación. La capacidad se fue
recuperando durante el año, en paralelo a la flexibilización de las
restricciones a los viajes, aunque en diciembre se sintió cierto
efecto por la variante ómicron del COVID-19.
Porcentaje de la capacidad de pasajeros de 2019 operada por
trimestre
Primer
trimestre
Segundo
trimestre
Tercer
trimestre
Cuarto
trimestre
Aer Lingus 15,2% 10,9% 27,1% 44,3%
British Airways 14,8% 14,1% 31,7% 52,7%
Iberia 37,5% 43,5% 62,7% 75,3%
Level 10,0% 4,3% 15,5% 10,8%
Vueling 14,7% 32,2% 76,6% 79,4%
Grupo 19,6% 21,9% 43,4% 58,3%
20
A lo largo del año, las restricciones a los viajes en Irlanda y el Reino
Unido fueron mayores que en España y, por consiguiente, Iberia y
Vueling pudieron incrementar la capacidad antes que otras
aerolíneas del Grupo; así, estas dos compañías alcanzaron más del
75% de la capacidad de 2019 en el último trimestre del año.
Durante los tres primeros meses de 2021, la capacidad de IAG,
medida en asientos-kilómetro ofertados (AKO), quedó reducida a
un 19,6% de la cifra del mismo periodo de 2019, registrándose
descensos en todas las regiones. La capacidad continuó viéndose
afectada considerablemente por las restricciones a los viajes,
incluidos nuevos confinamientos nacionales en el Reino Unido e
Irlanda para luchar contra la tercera ola de contagios a comienzos
de año. La capacidad de pasajeros del segundo trimestre aumentó
ligeramente hasta el 21,9% de la cifra de 2019, incrementándose
cuando lo permitió la escasa flexibilización de las restricciones a
los viajes. En el tercer trimestre se registraron los volúmenes de
pasajeros y los coeficientes de ocupación más altos desde el inicio
de la pandemia, pero la capacidad continuó estando seriamente
limitada a un 43,4% de la cifra de 2019. La capacidad siguió
aumentando durante el cuarto trimestre hasta un 58,3% de la cifra
de 2019. La aparición de la variante ómicron afectó a la demanda,
principalmente en diciembre, cuando los gobiernos respondieron
introduciendo requisitos de viaje más estrictos y restricciones en
las fronteras.
El coeficiente de ocupación de IAG cayó 20,1 puntos con respecto
a 2019, hasta el 64,5%, lastrado, de nuevo, por las restricciones a
los viajes, que cambiaron con frecuencia, y por una baja demanda
y un volumen superior a lo normal de pasajeros que no facturaban
en vuelos que seguían programados (“no-shows”). El coeficiente
de ocupación de 2021 aumentó ligeramente comparado con el
63,8% de 2020. Algunos vuelos se operaron principalmente para
transportar carga, con unos coeficientes de ocupación bajos, pero
aportando un efecto positivo para el efectivo del Grupo. La
reducción de la capacidad en todo el sector sigue beneficiando a
las operaciones de carga, y se registraron yields de carga
favorables e ingresos de carga récord.
Capacidad de IAG por regiones
Ejercicio
finalizado el 31
dediciembre de
2021
AKO
incr./
(dism.)
frente a
2019
AKO
incr./
(dism.)
frente a
2020
Coeficiente
de ocupación
de pasajeros
Incr./
(dism.)
frente a
2019
Incr./
(dism.)
frente a
2020
Doméstico (26,5)% 46,3% 74,9 (12,3) pts 3,9 pts
Europa (64,7)% 19,3% 69,1 (14,5) pts 4,5 pts
Norteamérica (71,3)% (6,8)% 49,4 (34,7) pts (3,8) pts
Latinoamérica
y Caribe (52,3)% 33,7% 69,8 (16,6) pts (2,9) pts
África, Oriente
Medio y Sur
de Asia (66,8)% (14,0)% 67,4 (15,6) pts 0,2 pts
Asia-Pacífico (87,9)% (58,7)% 39,4 (46,4) pts (21,9) pts
Total red (63,9)% 7,7% 64,5 (20,1) pts 0,7 pts
Doméstico y Europa
Juntos, los mercados domésticos y europeos de IAG siguen
representando la mayor región del Grupo. Sin embargo, en ambos
la capacidad se vio y se sigue viendo considerablemente lastrada
por las restricciones a los viajes y las cuarentenas.
La capacidad en los mercados domésticos de IAG se recuperó en
mayor medida que en otras regiones; así, se redujo tan solo un
26,5% frente a 2019 y se incrementó un 46,3% frente a 2020. La
capacidad de British Airways recogió el efecto en la demanda de
los veraneantes británicos que evitaron los destinos en el
extranjero sujetos a cuarentenas y a costosas pruebas
diagnósticas. Vueling centró sus operaciones en conectar la
península ibérica con las islas Canarias y Baleares e Iberia mantuvo
rutas domésticas similares para facilitar la conectividad. Aer Lingus
mantuvo su ruta entre Londres y Belfast y se benefició de los
residentes británicos que optaron por unas vacaciones dentro del
propio país. El coeficiente de ocupación de pasajeros en esta
región fue el más alto del Grupo, con un 74,9% y un descenso de
tan solo 12,3 puntos frente a 2019.
La capacidad del Grupo en Europa fue un 64,7% inferior a la de
2019, si bien se incrementó un 19,3% frente a 2020 según
aumentaban las tasas de vacunación y se levantaban las
restricciones a los viajes. Aer Lingus, Vueling e Iberia se
beneficiaron de la introducción del pasaporte COVID digital de la
UE durante el verano, que permitió a los viajeros de la UE evitar el
autoaislamiento al viajar a otros estados miembros y se tradujo en
unos coeficientes de ocupación considerablemente más altos en el
segundo semestre del año. El desempeño de British Airways
evolucionó favorablemente durante el verano en las rutas
operadas a destinos en los países incluidos en la lista verde y
ámbar de los “corredores de viaje” del gobierno británico cuando
se eliminaron los requisitos de autoaislamiento para las personas
con la doble pauta de vacunación.
Norteamérica
El coeficiente de ocupación de IAG en la región se vio gravemente
reducido por las restricciones a los viajes decretadas por el
gobierno de EE.UU., que durante gran parte del año únicamente
permitió entrar en el país a los residentes y nacionales. Estas
restricciones no se levantaron para los ciudadanos británicos y de
la UE hasta el 8 de noviembre de 2021. Antes de que se relajaran
los requisitos de entrada, los vuelos se operaban principalmente
para transportar carga. British Airways y Aer Lingus operaron
vuelos regulares a Nueva York, Boston y Chicago. Iberia operó
vuelos a Miami y Nueva York y LEVEL retomó sus operaciones a
San Francisco y Nueva York. El coeficiente de ocupación de
pasajeros en esta región se redujo 34,7 puntos frente a 2019, hasta
el 49,4%, a causa de las rigurosas restricciones fronterizas del
gobierno de EE.UU.
Latinoamérica y el Caribe (LACAR)
La capacidad de IAG en LACAR siguió siendo muy inferior a la de
2019, pero se incrementó un 33,7% frente a 2020 con la reapertura
de rutas, que se beneficiaron de una considerable demanda de
ocio y de las personas que visitaban a amigos y familiares. British
Airways operó vuelos regulares a destinos en el Caribe
aprovechando la demanda de viajes de ocio durante periodos
vacacionales. Las rutas a Sao Paulo y Buenos Aires no se
reactivaron hasta diciembre. Iberia se benefició de un importante
volumen de tráfico para visitar a amigos y familiares durante 2021
y los coeficientes de ocupación se situaron por encima del 80% a
partir de septiembre. Aer Lingus puso en marcha sus operaciones
desde Manchester en octubre de 2021, con vuelos a Barbados que
comenzaron ese mismo mes. El coeficiente de ocupación de
pasajeros de la región cayó 16,6 puntos frente a 2019, situándose
en el 69,8%.
21
África, Oriente Medio y Sur de Asia (AMESA)
British Airways voló a diferentes destinos, como Dubái, India,
Sudáfrica y Pakistán. La capacidad y la demanda acusaron la
aparición de nuevas variantes del COVID-19, como la variante delta,
que provocó nuevas restricciones a los viajes en ciertos destinos.
Iberia voló regularmente a Dakar y reabrió las rutas a Israel y
Marruecos cuando se levantaron las restricciones a los viajes.
Vueling también reabrió rutas cuando se levantaron las
restricciones, reactivando las rutas a Marruecos y Túnez, mientras
que continuó con sus vuelos regulares a Senegal y Argelia. El
coeficiente de ocupación de pasajeros de la región cayó 15,6
puntos frente a 2019, situándose en el 67,4%.
Asia-Pacífico
La región de Asia-Pacífico fue la que más restricciones a la
capacidad sufrió en 2021, ya que las estrictas limitaciones a los
viajes en la región siguieron afectando enormemente a la demanda.
British Airways operó rutas a Hong Kong, Singapur y Tokio de
manera regular, principalmente para transportar carga. Iberia
operó vuelos chárter a China y Tokio. El coeficiente de ocupación
de pasajeros en esta región fue el más bajo del Grupo, un 39,4%, lo
que supone una bajada con respecto a 2019 de 46,4 puntos.
Bases de presentación
Basándose en el modelo exhaustivo realizado por el Grupo debido
a la pandemia de COVID-19, que también considera escenarios
pesimistas graves, pero plausibles, los Consejeros tienen la
expectativa razonable de que el Grupo cuenta con suficiente
liquidez para seguir operando durante el periodo cubierto por el
análisis de empresa en funcionamiento hasta el 30 de junio de
2023 y, por tanto, los Consejeros han aplicado el principio de
empresa en funcionamiento a la hora de elaborar los estados
financieros consolidados.
Existe una serie de factores relevantes relacionados con la
situación y el impacto del COVID-19 en todo el mundo que escapan
al control del Grupo. A este respecto, cabe citar la aparición de
nuevas variantes del virus y el posible repunte de las cepas
existentes; la velocidad a la que se administran las vacunas en todo
el mundo; la eficacia de dichas vacunas; la disponibilidad de
medicamentos para combatir el impacto del virus; y las
restricciones impuestas por los gobiernos nacionales en cuanto a la
libre circulación y los viajes. Debido a la incertidumbre creada por
estos factores, los Consejeros no tienen la certeza de que no pueda
haber escenarios pesimistas más graves de los que se han
manejado en los modelos, incluidas las sensibilidades que el Grupo
ha considerado en relación con factores como el impacto en el
yield, la capacidad operada, las reducciones de costes conseguidas
y la disponibilidad de financiación para aviones que compense la
inversión en inmovilizado. En el supuesto de que se materializara
este escenario, el Grupo podría tener que obtener suficiente
financiación adicional por encima de la que tiene garantizada
contractualmente a 24 de febrero de 2022.
El Grupo ha conseguido captar financiación con éxito desde el
comienzo del COVID-19, ha financiado todas las entregas de
aviones en 2020 y 2021 y se ha asegurado préstamos no
relacionados con aviones por valor de otros 5.500 millones de
euros, además de una ampliación de capital íntegramente suscrita
de 2.700 millones de euros en 2020. El Grupo ha negociado y
formalizado líneas de crédito comprometidas para fines generales
por un total de 2.800 millones de euros durante 2021. A 24 de
febrero de 2022, no se había realizado ninguna disposición de
estas líneas, que estarían disponibles durante el periodo cubierto
por el principio de empresa en funcionamiento. Sin embargo, los
Consejeros no pueden asegurar que el Grupo vaya a poder
conseguir financiación adicional, si la necesita, en el supuesto de
que se materialice un escenario pesimista más grave de los que
han considerado y por tanto esto representa una incertidumbre
material que puede poner en duda la habilidad del Grupo para
continuar operando bajo el principio de empresa en
funcionamiento. Para más información, véase la nota 2 de los
estados financieros consolidados.
Resumen
La pandemia de COVID-19 continuó teniendo un impacto
considerable en los resultados del Grupo, aunque surgieron
señales claras de recuperación en el segundo semestre del año,
cuando las restricciones a los viajes se flexibilizaron y EE.UU.
levantó sus estrictas restricciones (impuestas en marzo de 2020).
La capacidad de transporte de pasajeros y los ingresos de pasaje
se incrementaron un 7,7% y un 5,9%, respectivamente con
respecto a 2020, con una mejora del 28,1% de los ingresos de
carga. La capacidad de transporte de pasajeros pasó del 19,6% de
la cifra de 2019 en el primer trimestre de 2021 al 58,3% en el último
trimestre del año. El Grupo siguió actuando para atenuar el
impacto del COVID-19 reduciendo los costes, y se benefició del
efecto anual completo de los programas de reestructuración
puestos en marcha en el segundo semestre de 2020.
El resultado neto fue una pérdida de las operaciones del ejercicio
de 2.765 millones de euros, frente a una pérdida de las operaciones
de 7.451 millones de euros en 2020. La pérdida después de
impuestos del ejercicio fue de 2.933 millones de euros, frente a una
pérdida de 6.935 millones de euros en 2020.
Pérdida del ejercicio
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021 2020
1
Incr./(dism.)
frente al año
anterior
Pérdida de las
operaciones (2.765) (7.451) 4.686
Pérdida antes
deimpuestos (3.507) (7.827) 4.320
Pérdida después
deimpuestos (2.933) (6.935) 4.002
1 Las cifras comparativas de 2020 se han reexpresado para reflejar el
tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo. Para más información, véase
la nota 2 de los estados financieros.
El Grupo utiliza Medidas Alternativas de Rendimiento (MAR) para
analizar los resultados subyacentes del negocio excluyendo las
partidas excepcionales, que son aquellas que, en opinión de la
dirección, deben revelarse de forma separada dados su tamaño o
incidencia a la hora de entender los resultados financieros de la
entidad. En 2020, el Grupo reconoció una serie de partidas
excepcionales a consecuencia del COVID-19. Durante el ejercicio
2021, el Grupo siguió registrando como excepcionales los
movimientos del valor razonable de los derivados que dejaron de
designarse como de cobertura en 2020. Además, surgieron
nuevas partidas excepcionales en 2021, como la reversión del
deterioro de algunos aviones que volvieron a ponerse en servicio
en 2021 tras la adjudicación de slots en París Orly por parte de
Vueling, así como los ajustes a las provisiones por reestructuración
registradas anteriormente.
A continuación, figura un resumen de las partidas excepcionales
de 2020 y 2021 y se ofrecen más detalles en la sección de Medidas
alternativas de rendimiento, con un desglose de las partidas
excepcionales por compañía operadora.
22
Resumen de partidas excepcionales
Epígrafe de la
Cuenta de
resultados
Descripción de las partidas
excepcionales
Crédito/(cargo) en la
Cuenta de resultados
Millones de euros
2021 2020
Ingresos de
pasaje
Suspensión de la contabilidad de
coberturas para derivados de
tipos de cambio sobre ingresos
5 (62)
Gastos de
personal
Gastos de reestructuración 18 (313)
Gastos de
combustible y
derechos de
emisión
Suspensión de la contabilidad de
coberturas para derivados de
combustible y divisas asociados
154 (1.694)
Gastos de
mantenimiento y
otros costes de
flota
Deterioro de existencias y cargo
asociado a provisiones por
contratos de arrendamiento
7 (108)
Propiedad, TI, y
otros gastos
Costes legales derivados de
programas de reestructuración
de plantilla
– (6)
Propiedad, TI, y
otros gastos
Provisión por acuerdo en relación
con el robo de datos de clientes
en British Airways en 2018.
– (22)
Depreciación,
amortización y
deterioro
Deterioro de flota y activos
asociados
21 (856)
Gastos no
operativos
Pago a Globalia por cancelación
del acuerdo para la adquisición
de Air Europa
(75) –
Impuestos Impuestos sobre partidas
excepcionales
(25) 463
En 2020, todas las partidas tuvieron que ver con el impacto del
COVID-19, excepto la provisión de liquidación relacionada con el
robo de datos de clientes en British Airways en 2018.
En 2021, todas las partidas excepcionales, excepto el pago a
Globalia por cancelación del acuerdo, se refieren a ajustes
realizados en los cargos excepcionales relacionados con el
COVID-19 en 2020, que recogen los movimientos de los precios
del combustible y los tipos de cambio, los cambios en los planes
de flota y los ajustes a las provisiones. Para más información, véase
la sección de Medidas Alternativas de Rendimiento.
Excluyendo el impacto de las partidas excepcionales enumeradas
arriba, la pérdida de las operaciones fue de 2.970 millones de
euros en 2021, 1.420 millones de euros menos que en 2020 gracias
a la recuperación de la capacidad, sobre todo en el segundo
semestre de 2021, cuando se flexibilizaron las restricciones a los
viajes, principalmente en las rutas a EE.UU. a partir del 8 de
noviembre de 2021. La pérdida después de impuestos y antes de
partidas excepcionales fue de 3.038 millones de euros,
1.299 millones de euros menos que en 2020.
Medidas Alternativas de
Rendimiento
(antes de
partidas excepcionales)
Millones de euros 2021 2020
1
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Pérdida de las operaciones (2.970) (4.390) 1.420
Pérdida antes deimpuestos (3.637) (4.766) 1.129
Pérdida después deimpuestos (3.038) (4.337) 1.299
1 Las cifras comparativas de 2020 se han reexpresado para reflejar el
tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo. Para más información, véase
la nota 2 de los estados financieros.
Ingresos
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Ingresos de pasaje
1
5.835 323 5,9%
Ingresos de carga 1.673 367 28,1%
Otros ingresos 947 (41) (4,1)%
Total ingresos 8.455 649 8,3%
1 Comprende un crédito excepcional de 5 millones de euros (2020: cargo
excepcional de 62 millones de euros relacionado con la suspensión de la
contabilidad de coberturas para los derivados de tipos de cambio sobre
los ingresos). Para más información véase la sección de Medidas
Alternativas de Rendimiento.
Ingresos de pasaje
Los ingresos de pasaje aumentaron un 5,9% frente a 2020,
impulsados por el incremento registrado en el segundo semestre
del año, en el que se generaron el 80% de los ingresos de pasaje
con la reducción de las restricciones a los viajes y el aumento de la
capacidad de pasajeros. Los ingresos unitarios de pasaje,
representados por los ingresos de pasaje antes de partidas
excepcionales por asientos-kilómetro ofertados (PRASK),
descendieron un 2,9% frente a 2020 (año en el que el grueso del
impacto del COVID-19 se sintió a partir de marzo). El PRASK
mejoró considerablemente en el segundo semestre de 2021, a la
vez que aumentó el coeficiente de ocupación de pasajeros. Los
ingresos de pasaje del ejercicio fueron un 74,1% más bajos que en
2019 y el PRASK disminuyó un 28,1% frente a 2019.
Ingresos de carga
2021 fue un año de récord para los ingresos de carga por segundo
año consecutivo, ya que se operaron vuelos adicionales en
ausencia de capacidad de transporte de pasajeros y los aviones
disponibles se utilizaron para vuelos adicionales exclusivamente de
carga. Durante el año, se operaron 3.788 vuelos de carga
adicionales. El impacto total de las operaciones de carga, incluidos
los vuelos adicionales de carga, fue un incremento de los ingresos
de carga de 367 millones de euros, un 28,1% más que en 2020. Los
ingresos de carga del ejercicio crecieron un 49,8% frente a 2019.
Otros ingresos
Las mayores fuentes de Otros ingresos del Grupo en periodos
normales son los negocios de handling y de mantenimiento,
reparaciones y revisión (MRO) de Iberia, junto con BA Holidays.
Los ingresos de estas actividades también se redujeron
considerablemente debido al persistente impacto del COVID-19.
En el caso de MRO y Handling, estos ingresos se vieron afectados
por la contracción de la demanda tras el recorte de la
programación de vuelos y las considerables reducciones de las
flotas en la industria de las aerolíneas y, por ende, de las
necesidades de mantenimiento, aunque los descensos fueron
menores que los que experimentó la capacidad de transporte de
pasajeros. El negocio de BA Holidays está estrechamente ligado al
negocio de transporte de pasajeros y, por lo tanto, se vio afectado
por la reducción sustancial de las operaciones de pasajeros,
aunque se registró un incremento en el segundo semestre gracias
al aumento de las operaciones. En conjunto, la partida de Otros
ingresos se redujo 41 millones de euros durante el año, un 4,1%
menos, frente a 2020 y fue un 50,7% más baja que en 2019.
Costes operativos
Debido al persistente impacto del COVID-19 sobre la
programación de vuelos del Grupo y la sustancial contracción de
los ingresos con respecto a 2019, el Grupo siguió tomando
medidas para compensar el impacto financiero reduciendo gastos,
junto con medidas para aumentar la variabilidad y la flexibilidad de
su base de costes. El Grupo se benefició del efecto anual completo
23
de las reestructuraciones y otros programas de ahorro de costes
puestos en marcha en 2020.
Los gastos totales de las operaciones bajaron de 15.257 millones
de euros en 2020 hasta 11.220 millones de euros en 2021.
Excluyendo el impacto de las partidas excepcionales, los Gastos
totales de las operaciones descendieron 838 millones de euros, un
6,8%, frente a 2020, a pesar del aumento del 7,7% de la capacidad
de transporte de pasajeros.
Gastos de personal
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Gastos de personal
1 2
3.013 (572) (16,0)%
1 Incluye un cargo excepcional de 18 millones de euros relacionado con la
reversión de provisiones por reestructuración (2020: cargo excepcional
de 313 millones de euros relacionado con los programas de
reestructuración de British Airways, Aer Lingus, Iberia y LEVEL,
emprendidos para redimensionar el Grupo a consecuencia del COVID-19).
Para más información véase la sección de Medidas Alternativas de
Rendimiento.
2 Las cifras comparativas de 2020 se han reexpresado para reflejar el
tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo. Para más información, véase
la nota 2 de los estados financieros.
Los gastos de personal descendieron 572 millones de euros frente
a 2020. En 2020, el Grupo registró un cargo excepcional de
313 millones de euros relacionado con los programas de
reestructuración en el conjunto del Grupo, que dieron lugar a
reducciones en la plantilla de British Airways de aproximadamente
10.000 personas (una cuarta parte de la plantilla a junio de 2020)
y en la de Aer Lingus de 500 personas (o aproximadamente un
10% de la plantilla a junio de 2020). Excluyendo el impacto de los
créditos excepcionales de 2021 y los cargos excepcionales de
2020, los Gastos de personal se redujeron en 241 millones de
euros, un 7,4%, frente a 2020, a pesar del aumento del 7,7% de la
capacidad de transporte de pasajeros.
Los gobiernos nacionales siguieron ofreciendo mecanismos de
ayudas salariales o protección del empleo en los principales
mercados de origen de IAG y las compañías operadoras utilizaron
estos programas para reducir el número de empleados y los
gastos de personal, aunque las medidas de apoyo del Reino Unido
terminaron en septiembre de 2021. El efecto directo de estos
mecanismos fue reducir los gastos de personal en
aproximadamente 555 millones de euros.
Gastos de combustible y derechos de emisión
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Gastos de combustible y
derechos de emisión
1
1.781 (1.954) (52,3)%
1 Incluye un crédito excepcional de 154 millones de euros (2020: cargo
excepcional de 1.694 millones de euros) relacionado con la suspensión de
la contabilidad de coberturas para derivados de combustible y derivados
de combustible en moneda extranjera a consecuencia del impacto del
COVID-19. Para más información véase la sección de Medidas Alternativas
de Rendimiento.
Los gastos de combustible y derechos de emisión se redujeron en
1.954 millones de euros, un 52,3% menos que en 2020; excluyendo
el crédito excepcional neto por exceso de coberturas de 2021 y el
cargo excepcional por exceso de coberturas de 2020, los Gastos
de combustible y derechos de emisión disminuyeron 106 millones
de euros, un 5,2% menos, frente a 2020 y 4.086 millones de euros,
un 67,9%, menos que en 2019.
Precios de las materias primas
Los precios del combustible en el mercado de materias primas
subieron de forma constante durante 2021 tras el desplome de
marzo de 2020 a causa de la propagación del COVID-19 por todo
el mundo y la recuperación parcial de diciembre de 2020. Los
precios a finales de 2021 eran un 60% superiores que a comienzos
de año.
Tendencia del precio de combustible (USD/tonelada métrica)
100
200
300
400
500
600
700
800
Oct-17
Abr-17
Jul-17
Oct-18
Abr-18
Jul-18
Oct-19
Abr-19
Jul-19
Ene-17
Ene-18
Ene-19
Oct-20
Abr-20
Jul-20
Ene-20
Oct-21
Dec-21
Abr-21
Jul-21
Ene-21
Coberturas de combustible
El Grupo trata de reducir el efecto de la volatilidad de los precios
de las materias primas contratando coberturas para los precios
con antelación. En mayo de 2021, el Consejo aprobó una política
revisada de coberturas de combustible diseñada para disponer de
flexibilidad y responder ante reducciones importantes e
inesperadas de la demanda de viajes o la capacidad y/o cambios
sustanciales o repentinos en los precios del combustible. Esta
política revisada permite una diferenciación dentro del Grupo, para
atender las necesidades específicas de cada compañía operadora,
y un mayor uso de call options. La política revisada se desarrolla a
lo largo de periodos de dos años consecutivos y permitirá
coberturas de hasta el 60% de las necesidades previstas en los
primeros doce meses y de hasta el 30% en los doce meses
siguientes, con flexibilidad para que las aerolíneas de bajo coste
del Grupo contraten coberturas de hasta el 75% en los doce
primeros meses. Para todas las aerolíneas del Grupo, únicamente
se formalizarán coberturas a entre 25 y 36 meses vista en
circunstancias excepcionales.
Partidas excepcionales
En 2020, debido al rápido descenso del precio del combustible en
el mercado de materias primas, el Grupo sufrió pérdidas en los
derivados contratados como cobertura de combustible. En
circunstancias normales, estas pérdidas en instrumentos de
cobertura se habrían compensado con el abaratamiento del
combustible físico adquirido. Sin embargo, el impacto del
COVID-19 provocó una importante reducción en las necesidades
de compra de combustible, debido a la considerable reducción de
la programación de vuelos. A consecuencia de ello, el Grupo
contaba con contratos de derivados para los que no se produjo la
correspondiente compra de combustible, lo que provocó que se
suspendiera la contabilidad de coberturas para estos derivados y
que se registraran unas pérdidas a valor de mercado de
1.781 millones de euros reconocidas como un cargo excepcional en
la Cuenta de resultados. También se produjo una ganancia a valor
de mercado en relación con coberturas de tipos de cambio de
87 millones de euros que se reconoció en la Cuenta de resultados,
lo que situó el cargo excepcional neto del ejercicio en
1.694 millones de euros. Estos valores se calcularon a partir de la
curva de combustible y los tipos de cambios a 31 de diciembre de
2020 y la capacidad que se preveía operar en 2021 y 2022.
Durante 2021, las nuevas revocaciones de las designaciones de
derivados como de cobertura fueron escasas, ya que la capacidad
operada estuvo en consonancia con el volumen de combustible
cubierto. Sin embargo, debido el encarecimiento del combustible
24
en el mercado de materias primas, las pérdidas en los contratos
restantes fueron menores de lo previsto y el Grupo reconoció un
crédito excepcional de 154 millones de euros.
Consumo de combustible
El Grupo siguió beneficiándose de la reducción del consumo de
combustible asociada a la inversión en nuevos aviones, junto con
la retirada anticipada de los aviones más antiguos, donde se
incluye el efecto anual completo de la retirada de 15 Airbus
A340-600 y 32 Boeing 747-400 en el segundo trimestre de 2020.
Gastos asociados a proveedores
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Gastos de handling, catering
yotros gastos deexplotación 1.308 (32) (2,4)%
Tasas de aterrizaje
ydenavegación 923 5 0,5%
Gastos de mantenimiento y
otros costes de flota
1
1.085 (371) (25,5)%
Propiedad, TI, y otros gastos
2
758 (24) (3,1)%
Gastos comerciales 434 29 7,2%
Diferencias de tipos decambio (14) (95) n.s.
1 Incluye un crédito excepcional de 7 millones de euros (2020: un cargo
excepcional de 108 millones de euros) relacionado con el deterioro de
existencias y un cargo relacionado con provisiones por contratos de
arrendamiento, con un crédito relacionado en 2021 debido a los planes de
flota modificados. Para más información véase la sección de Medidas
Alternativas de Rendimiento.
2 En 2020 incluye una provisión por acuerdo en relación con el robo de
datos de clientes en British Airways en 2018 de 22 millones de euros y un
cargo excepcional de 6 millones de euros relacionado con los gastos
jurídicos derivados del programa de reestructuración emprendido
durante el año. Para más información véase la sección de Medidas
Alternativas de Rendimiento.
Los Gastos de handling, catering y otros gastos de explotación
descendieron 32 millones de euros frente a 2020, un 2,4%, a pesar
del mayor volumen de vuelos en 2021, ya que el Grupo siguió
centrándose en reducir su base de costes y se benefició del
impacto anual completo de los ahorros conseguidos en 2020 y de
las negociaciones de los contratos de handling en 2021.
Las Tasas de aterrizaje y de navegación crecieron 5 millones de
euros frente a 2020, un 0,5%, a causa del mayor número de vuelos.
Los Gastos de mantenimiento y otros costes de flota se redujeron,
debido principalmente a la reducción de la flota desde el segundo
trimestre de 2020 y los cargos excepcionales de 2020. Se
negociaron ahorros en varios contratos de mantenimiento, incluido
un nuevo negocio conjunto en Barcelona. Excluyendo el crédito
excepcional de 2021 y el cargo excepcional de 2020, los Gastos de
mantenimiento y otros costes de flota fueron inferiores a los de
2020 en 256 millones de euros, un 19,0%.
La partida de Propiedad, TI y otros gastos disminuyó 24 millones
de euros, un 3,1%, con respecto a 2020, cuando se incluyeron
cargos excepcionales por una provisión por acuerdo en relación
con el robo de datos de clientes en British Airways en 2018 y por
los gastos jurídicos derivados de los programas de
reestructuración emprendidos en 2020. Excluyendo estos cargos
en 2020, los costes de Propiedad, TI y otros gastos aumentaron
4 millones de euros, un 0,5% más que en 2020.
Los gastos comerciales aumentaron 29 millones de euros, un 7,2%,
frente a 2020 en respuesta a la mayor actividad de reservas para
viajes en el futuro, especialmente en el segundo semestre del año
con el levantamiento progresivo de las restricciones. Los
incrementos de los costes se contuvieron gracias a los ahorros
negociados para los sistemas y comisiones de venta de terceros.
En conjunto, los Gastos asociados a proveedores (excluyendo los
gastos de combustible) fueron 488 millones de euros, un 9,8%,
más bajos que en 2020. Excluyendo los cargos y créditos
excepcionales, los Gastos asociados a proveedores (excluidos los
gastos de combustible) fueron de 4.626 millones de euros, un
50,7% menos que en 2019.
Costes de propiedad
Los costes de propiedad engloban la depreciación, amortización y
deterioro del inmovilizado material e inmaterial, incluidos los
activos por derecho de uso.
Resultados estatutarios
Millones de euros 2021
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Costes de propiedad
1
1.932 (1.023) (34,6)%
1 Incluye un crédito excepcional de 21 millones de euros relacionado con la
reversión parcial de un deterioro de flota y otros activos en 2020 (2020:
cargo excepcional de 856 millones de euros relacionado con el deterioro
de flota y otros activos). Para más información véase la sección de
Medidas Alternativas de Rendimiento.
La reducción de los Costes de propiedad se debe principalmente
al cargo por depreciación excepcional reconocido a consecuencia
de las reducciones de flota propiciadas por el COVID-19 durante
2020, cuando se retiraron anticipadamente 82 aviones, lo que dio
lugar a un cargo por deterioro de 856 millones de euros. En el caso
de los aviones que fueron parados temporalmente a consecuencia
del COVID-19, se siguieron cargando los costes de depreciación.
Durante 2021, Vueling tuvo éxito en la licitación para adjudicar
slots de despegue y aterrizaje adicionales en el aeropuerto de
París Orly, lo que provocó que se tuvieran que poner de nuevo en
servicio cuatro aeronaves Airbus A320 que anteriormente se había
considerado que excedían las necesidades del Grupo. La
reincorporación de estos cuatro aviones dio lugar a una reversión
de 14 millones de euros en el cargo excepcional por deterioro
registrado en 2020. También se reconoció una reversión de
7 millones de euros de un cargo excepcional por deterioro de
motores registrado en 2020. Excluyendo el crédito excepcional de
2021 y el cargo excepcional de 2020, los Costes de propiedad
descendieron 146 millones de euros, un 7,0%.
Flota de aviones
En 2021, la flota en servicio se redujo en dos aviones, puesto que
se entregaron 11 aeronaves y 13 fueron retiradas del servicio para
su venta o devolución al arrendador.
Número de flota
Número de flota en servicio 2021 2020
Incr./
(dism.)
frente al
año
anterior
Corto radio 363 367 (1,1)%
Largo radio 168 166 1,2%
531 533 (0,4)%
De los 531 aviones “en servicio” a finales de año, 55 estaban
temporalmente parados. Además de la flota en servicio, el Grupo
mantenía otros 29 aviones a la espera de su venta o devolución al
arrendador.
25
Efecto de los tipos de cambio
Los efectos de los tipos de cambio se calculan convirtiendo los
resultados del ejercicio actual usando los tipos de cambio del año
anterior. La conversión de divisas distintas al euro a la divisa de
presentación del Grupo, el euro, afectó a los ingresos y gastos
presentados, fundamentalmente en British Airways e IAG Loyalty.
Desde la perspectiva de las transacciones, los resultados del Grupo
se ven afectados por la fluctuación de los tipos de cambio,
fundamentalmente la exposición a la libra esterlina, el euro y el
dólar estadounidense. El Grupo genera normalmente un excedente
en la mayor parte de divisas en las que opera, con la excepción del
dólar estadounidense, donde la inversión en inmovilizado, las
amortizaciones de deuda y las compras de combustible
generalmente generan un déficit que se gestiona y se cubre
parcialmente. El Grupo cubre sus exposiciones económicas
derivadas de las operaciones en monedas extranjeras, pero no
cubre el efecto de la conversión que realiza para presentar sus
resultados en euros.
En conjunto, en 2021, la pérdida de las operaciones del Grupo
antes de partidas excepcionales se redujo en 98 millones de euros
debido a efectos favorables de los tipos de cambio.
Efecto de los tipos de cambio antes de partidas excepcionales
Millones de euros
Favorable/(adverso)
2021
Impacto de
las
conversiones
Impacto de
las
transacciones
Efecto total
de los tipos de
cambio
Efecto total de los
tipos de cambio sobre
los ingresos 220 (163) 57
Efecto total de los
tipos de cambio sobre
los gastos de las
operaciones (251) 292 41
Efecto total de los
tipos de cambio sobre
la pérdida de las
operaciones (31) 129 98
Millones de euros
Favorable/(adverso)
2020
Impacto de
las
conversiones
Impacto de
las
transacciones
Efecto total
de los tipos
de cambio
Efecto total de los tipos
de cambio sobre los
ingresos 84 33 117
Efecto total de los tipos
de cambio sobre los
gastos de las
operaciones (31) (91) (122)
Efecto total de los tipos
de cambio sobre el
beneficio de las
operaciones 53 (58) (5)
Los tipos de cambio del Grupo fueron los siguientes:
2021 2020
Incr./(dism.)
frente al año
anterior
Conversión -
Balancedesituación
GBP a EUR 1,18 1,10 7,3%
Conversión – Cuenta de
resultados (media
ponderada)
GBP a EUR 1,15 1,13 1,8%
Transacción
(mediaponderada)
GBP a EUR 1,15 1,13 1,8%
EUR a USD 1,20 1,13 6,2%
GBP a USD 1,38 1,27 8,7%
Total gastos no operativos netos
Los gastos no operativos netos totales del ejercicio ascendieron a
742 millones de euros, frente a los 376 millones de euros de 2020.
La causa principal de este incremento fueron los cargos netos por
conversión de moneda extranjera de 82 millones de euros, frente
al crédito de 245 millones de euros en 2020. Los costes de
financiación aumentaron 160 millones de euros (23,9%) debido a
los intereses sobre los nuevos préstamos y los costes de
formalización, incluyendo las emisiones de bonos no garantizados
y convertibles de 2021. Los gastos no operativos también
engloban un crédito de 89 millones de euros sin movimiento de
efectivo relacionado con las variaciones en el valor razonable de la
emisión de bonos convertibles de IAG de 825 millones de euros
realizada en el ejercicio.
El Grupo asumió un cargo no operativo excepcional de 75 millones
de euros en diciembre de 2021 relacionado con el acuerdo
alcanzado con Globalia para la cancelación de los acuerdos
firmados el 4 de noviembre de 2019 y el 20 de enero de 2021, en
virtud de los cuales Iberia había acordado adquirir el capital social
emitido de Air Europa.
Impuestos
El crédito fiscal sobre la pérdida de las operaciones del ejercicio
fue de 574 millones de euros (2020: 892 millones de euros), y el
tipo impositivo efectivo fue del 16% (2020: 11%). La mayor parte de
las operaciones del Grupo están sujetas a impuestos en los países
donde se llevan a cabo las principales operaciones, en el Reino
Unido, España e Irlanda, con tipos impositivos en 2021 del 19%, el
25% y el 12,5%, respectivamente, que se traducen en un tipo
impositivo efectivo esperado del 20%. La diferencia entre el tipo
impositivo efectivo real del 16% y el tipo impositivo efectivo
previsto del 20% se debió fundamentalmente al no reconocimiento
de determinadas pérdidas del periodo actual y periodos anteriores
en Iberia y Vueling y al efecto de la modificación del tipo
impositivo en el Reino Unido.
El 3 de marzo de 2021, el Ministro de Economía británico anunció
que se introducirían cambios normativos en la ley de
acompañamiento a los presupuestos de 2021 (Finance Bill) para
fijar el tipo principal del impuesto de sociedades en el 25% a partir
de abril de 2023. El 24 de mayo de 2021 se promulgó la subida del
tipo del impuesto de sociedades británico, lo que dio lugar a la
reevaluación de los saldos de impuestos diferidos durante el año y,
por lo tanto, incrementará el cargo fiscal corriente futuro del
Grupo.
El 8 de octubre de 2021, el gobierno irlandés anunció que subía el
tipo del impuesto de sociedades para determinados negocios
multinacionales hasta el 15%, con efecto a partir de 2023. Este
cambio previsto en el tipo impositivo no se ha recogido en estos
resultados porque todavía no se ha promulgado.
26
Después de partidas
excepcionales
1
British Airways
Millones de libras esterlinas
Aer Lingus
Millones de euros
Iberia
Millones de euros
Vueling
Millones de euros
2021
Incr./
(dism.)
Incr./
(dism.) 2021
Incr./
(dism.)
Incr./
(dism.) 2021
Incr./
(dism.)
Incr./
(dism.) 2021
Incr./
(dism.)
Incr./
(dism.)
Ingresos de pasaje 2.321 (519) (18)% 307 (72) (19)% 1.724 564 49% 1.011 442 78%
Ingresos de carga 1.097 207 23% 65 (23) (26)% 394 154 64% – – –
Otros ingresos 281 64 29% 4 4 n.s. 666 (193) (22)% 5 – –
Total ingresos 3.699 (248) (6)% 376 (91) (20)% 2.784 525 23% 1.016 442 77%
Gastos de
combustible y
derechos de emisión 830 (1.166) (58)% 89 (197) (69)% 519 (197) (27)% 198 (116) (37)%
Gastos de personal 1.471 (467) (24)% 180 (37) (17)% 723 (75) (9)% 200 4 2%
Gastos asociados a
proveedores 2.188 (252) (10)% 305 (65) (18)% 1.412 (132) (9)% 624 30 5%
Costes de propiedad
2
979 (496) (34)% 140 (17) (11)% 350 (262) (43)% 227 (118) (34)%
Pérdida de las
operaciones (1.769) 2.133 (55)% (338) 225 (40)% (220) 1.191 (84)% (233) 642 (73)%
Margen operativo (47,8)% 51,1 pts (90,0)% 30,4 pts (7,9)% 54,6 pts (23,0)% n.s.
Medidas Alternativas
de Rendimiento
3
Ingresos de pasaje 2.316 (578) (20)% 308 (74) (19)% 1.724 564 49% 1.011 442 78%
Ingresos de carga 1.097 207 23% 65 (23) (26)% 394 154 64% – – –
Otros ingresos 281 64 29% 4 4 n.s. 666 (193) (22)% 5 – –
Total ingresos antes
de partidas
excepcionales 3.694 (307) (8)% 377 (93) (20)% 2.784 525 23% 1.016 442 77%
Gastos de
combustible y
derechos de emisión 939 (220) (19)% 99 (43) (30)% 528 156 42% 207 47 30%
Gastos de personal 1.482 (235) (14)% 180 (13) (7)% 728 (56) (7)% 200 4 2%
Gastos asociados
a proveedores 2.188 (210) (9)% 305 (58) (16)% 1.412 (80) (5)% 631 67 12%
Costes de propiedad
2
985 (91) (8)% 140 7 5% 350 (20) (5)% 240 (37) (13)%
Pérdida de las
operaciones antes
de partidas
excepcionales (1.900) 449 (19)% (347) 14 (4)% (234) 525 (69)% (262) 361 (58)%
Margen operativo
antes de partidas
excepcionales (51,4)% 7,3 pts (92,1)% (15,3) pts (8,4)% 25,2 pts (25,8)% 82,7 pts
1 Las cifras comparativas de 2020 se han reexpresado para reflejar el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de pensiones de
prestación definida del Grupo. Para más información, véase la nota 2 de los estados financieros.
2 Los costes de propiedad reflejan la Depreciación, amortización y deterioro.
3 En la sección de Medidas Alternativas de Rendimiento se ofrece más información.
Resultados de las operaciones de las compañías operadoras
27
Análisis por compañía operadora
En 2021, los resultados de todas las compañías operadoras
volvieron a verse considerablemente afectados por el COVID-19 y,
en este sentido, las divergencias en los resultados de las
operaciones relativos de cada aerolínea son consecuencia de las
restricciones a los viajes impuestas en sus respectivos mercados.
Aer Lingus operó la capacidad más baja con respecto a 2019, con
unos AKO situados en un 24,4% de la cifra de 2019, mientras que
British Airways operó a un 28,3%, Vueling a un 53,0% e Iberia a un
55,4%.
(Pérdida)/beneficio de las operaciones antes de partidas
excepcionales
2021 2020 2019
British Airways (millones de
libras esterlinas)
1
(1.900) (2.349) 1.890
Aer Lingus (millones de euros) (347) (361) 276
Iberia (millones de euros) (234) (759) 497
Vueling (millones de euros) (262) (623) 240
1 Las cifras comparativas de 2020 y 2019 se han reexpresado para reflejar
el tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo. Para más información, véase
la nota 2 de los estados financieros.
Los Gastos de personal descendieron frente a 2020 debido al uso
de los programas de ayudas salariales y similares en los países de
origen de las compañías operadoras, donde trabaja un porcentaje
sustancial de las plantillas. Se continuó haciendo uso de estas
medidas durante todo el año en Irlanda y en España, aunque en
este último país se fue reduciendo su uso conforme avanzaba el
año y aumentaban las operaciones. En el Reino Unido, las
regulaciones de empleo terminaron en septiembre de 2021. En
2020 se pusieron en marcha programas de reestructuración en
British Airways y Aer Lingus, mientras que Iberia también redujo el
número de empleados en funciones directivas y el personal fuera
de España. El impacto anual completo de los programas de
reestructuración de 2020 se observó en 2021, dado que la mayor
parte de los empleados afectados había dejado el Grupo a finales
de 2020.
Todas las compañías operadoras aplican programas de coberturas
similares, en el marco de la política del Grupo, lo que dio lugar a un
exceso de coberturas de compras de combustible y a operaciones
por cambio de divisas asociadas en 2020. Excluyendo el efecto del
exceso de coberturas, los gastos de combustible descendieron en
paralelo a las reducciones de capacidad, registrándose un efecto
beneficioso adicional derivado de la eficiencia de los aviones de
nueva generación frente a las aeronaves que reemplazan, junto
con un menor precio efectivo después de las coberturas.
Los Gastos asociados a proveedores siguieron beneficiándose de
las iniciativas de reducción de los gastos en todas las compañías
operadoras a tenor de las repercusiones de la pandemia, lo que
incluye el impacto anual completo de las medidas tomadas
durante 2020.
Los Costes de propiedad se vieron afectados por la reducción de
la flota de aviones del Grupo en 2020, lo que dio lugar al deterioro
de aviones y activos relacionados en todas las compañías
operadoras, y 2021 se vio beneficiado por el efecto anual completo
de la reducción de flota en los costes de depreciación.
Los márgenes operativos son mucho menos significativos que en
años anteriores a la vista del considerable efecto del COVID-19,
pero se incluyen para ofrecer una información completa; los
márgenes reflejan el volumen de operaciones que cada compañía
operadora pudo completar en 2021.
Inversión en inmovilizado
En noviembre de 2019, en el marco de su Día de los Mercados
Capitales, el Grupo anunció que su inversión en inmovilizado
prevista para el periodo 2020-2022 sería de 14.200 millones de
euros. En respuesta al COVID-19, en 2020 el Grupo acordó aplazar
la entrega de 68 aviones que tenía previsto recibir en el periodo
2020-2022 y reprogramar algunos pagos por anticipado a los
fabricantes de aeronaves. El resultado de estos cambios fue una
considerable reducción del gasto previsto en inmovilizado en el
periodo 2020-2022; ahora el Grupo prevé una inversión en
inmovilizado en ese periodo inferior a 7.000 millones de euros. En
febrero de 2021, el Grupo preveía una inversión en inmovilizado de
1.700 millones de euros para 2021.
Durante 2021, no se entregaron cuatro aviones Airbus A350 y tres
aviones Boeing 787 que estaban programados y que ahora están
previstos para 2022. En respuesta al impacto continuado del
COVID-19 y las consiguientes restricciones a los viajes, el Grupo
siguió tomando medidas para preservar la liquidez reduciendo
ciertos gastos relacionados con proyectos, sin dejar de invertir en
proyectos clave, como en ciberseguridad. A consecuencia de ello,
la inversión en inmovilizado se redujo hasta 700 millones de euros
en 2021.
El Grupo no formalizó ningún nuevo contrato para adquirir más
aviones en 2021, ni con fabricantes aeronáuticos ni con empresas
de arrendamiento.
En 2021, el Grupo recibió 11 aviones: 6 para British Airways, uno
para Iberia y cuatro para Aer Lingus. De estas entregas, cinco
fueron aviones adquiridos directamente a los fabricantes y seis se
arrendaron a empresas de arrendamiento de aeronaves. El
impacto en la liquidez derivado de las entregas de aviones fue
positivo para el efectivo, ya que el valor de la financiación obtenida
superó los pagos finales de entrega efectuados a los fabricantes
de aeronaves, debido a los pagos por anticipado realizados para
estos aviones en años anteriores.
Entregas de aviones 2021 2020
Familia Airbus A320 8 15
Airbus A330 1 2
Airbus A350 – 7
Boeing 777-300 – 4
Boeing 787-10 – 2
Embraer E190 2 4
Total 11 34
Compromisos de compra de inmovilizado
La inversión en inmovilizado autorizado y contratado a 31 de
diciembre de 2021 ascendió a 10.911 millones de euros
(2020: 10.545 millones de euros). La mayor parte de esta inversión
está denominada en dólares estadounidenses e incluye
compromisos de inversión hasta 2027 en relación con 110 aviones:
56 aviones de la familia Airbus A320, 10 Boeing 787, 18 Boeing 777
y 26 Airbus A350.
El Grupo se reserva ciertos derechos para cancelar estos
compromisos en caso de retrasos sustanciales en las entregas de
aviones causados por los fabricantes aeronáuticos. A 31 de
diciembre de 2021 no se había ejercido ninguno de estos derechos.
Entregas de aviones futuras a 31 de diciembre 2021 2020
Familia Airbus A320 56 64
Airbus A330 – 1
Airbus A350 26 26
Boeing 777-9 18 18
Boeing 787-10 10 10
Embraer E190 – 2
Total 110 121
28
Capital circulante y otras iniciativas
En 2020, en respuesta al COVID-19, el Grupo negoció
aplazamientos de los pagos a proveedores y las cuotas de
arrendamiento, renovó derivados de combustible y monetizó
créditos del Sistema de Comercio de Emisiones de la UE y
derivados de tipos de cambio. Estas iniciativas redujeron las
salidas de efectivo en 2020 en aproximadamente 625 millones de
euros y los aplazamientos a años futuros representaron alrededor
de 375 millones de euros, venciendo la mayoría de ellos en 2021.
En el tercer trimestre de 2020, se firmó una renovación plurianual
con American Express, con un pago por adelantado de
aproximadamente 830 millones de euros (754 millones de libras
esterlinas), una parte importante de los cuales correspondió a una
compra anticipada de Avios para años futuros. A pesar de la
finalización parcial de estas iniciativas en 2021, las entradas de
capital circulante en 2021 fueron 473 millones de euros más altas
que en 2020, alcanzando los 1.634 millones de euros, debido
principalmente al importante aumento de las reservas para viajes
en el futuro en el segundo semestre del año y el aumento de la
cuenta de acreedores comerciales a medida que se expandía la
programación de vuelos.
Los ingresos diferidos por ventas de billetes, que incluyen los
puntos de fidelización (Avios), crecieron 1.422 millones de euros
hasta 6.552 millones de euros a 31 de diciembre de 2021; de esta
cifra, 6.161 millones de euros se incluyen en pasivos corrientes y
391 millones de euros en pasivos no corrientes, asociados con la
renovación del contrato de IAG Loyalty con American Express. El
valor de los puntos de fidelización (Avios) emitidos y pendientes
de reconocer en los ingresos aumentó 95 millones de euros frente
a 2020, hasta 2.820 millones de euros, a consecuencia del impacto
neto de la liquidación parcial del pago por adelantado de
American Express en 2020 y el saldo de Avios emitidos frente a
los canjeados en 2021. Los Ingresos anticipados, relacionados con
ventas de billetes de pasajeros, aumentaron 1.327 millones de
euros frente a 2020, hasta 3.732 millones de euros. A tipos de
cambio constantes, los Ingresos anticipados se situaron en el
mismo nivel que en diciembre de 2019. El impacto en el efectivo
de los vuelos cancelados siguió mitigándose parcialmente gracias
a los clientes que optaron por recibir bonos en lugar de
reembolsos en efectivo y, en este sentido, el valor de los bonos
pendientes a 31 de diciembre de 2021 se sitúa aproximadamente
en el mismo nivel que en diciembre de 2020 y representa un tercio
de los Ingresos anticipados.
La partida de acreedores comerciales aumentó 178 millones de
euros, debido al considerable incremento de las reservas para
viajes en el futuro frente a las realizadas en los últimos meses de
2020.
La partida de deudores comerciales creció 902 millones de euros,
debido principalmente al aumento de la programación de vuelos y
los costes relacionados en el último trimestre de 2021, en el que el
Grupo operó a un 58,3% de la capacidad de 2019, frente a tan solo
el 26,6% operado en el cuarto trimestre de 2020.
British Airways aplazó las aportaciones mensuales al déficit de los
planes de pensiones del Reino Unido, que habrían tenido que
satisfacerse en el cuarto trimestre de 2020, por importe de
125 millones de euros, junto con aportaciones de 390 millones de
euros relacionadas con los tres primeros trimestres de 2021. Los
importes aplazados resultantes deberán ser abonados en el
periodo de 12 meses finalizado en marzo de 2024. British Airways
aportó como garantía al Administrador de NAPS varios activos
inmobiliarios en relación con estos pagos aplazados. British
Airways también ha acordado que no abonará dividendos a IAG
hasta el final de 2023 y que, desde 2024, los dividendos serán
igualados por una contribución a NAPS del 50% del dividendo
pagado hasta que las contribuciones diferidas hayan sido pagadas.
En octubre de 2021, el nivel de financiación de NAPS a los fines del
mecanismo de protección frente al exceso de financiación,
acordado en 2019, supuso que British Airways no realizara
aportaciones entre octubre y diciembre de 2021. En el caso de que
el nivel de financiación descienda, se reactivarán las aportaciones a
un ritmo acelerado para recuperar las aportaciones no satisfechas
durante el periodo en el que se aplicó el límite de financiación. La
valoración trienal del plan, sobre la base de las condiciones a 31 de
marzo de 2021, que se prevé esté terminada durante 2022,
evaluará la última posición de financiación del plan, lo que podría
desembocar en un nuevo calendario de aportaciones al déficit.
Financiación y deuda
Los objetivos a largo plazo de IAG al gestionar el capital son
salvaguardar la capacidad del Grupo para seguir operando
conforme al principio de empresa en funcionamiento, mantener
una estructura de capital óptima para reducir el coste del capital y
generar rentabilidades para los accionistas. En noviembre de 2018,
S&P y Moody’s otorgaron a IAG una calificación crediticia a largo
plazo de “investment grade”, con perspectiva estable; estas
calificaciones no sufrieron cambios hasta el brote de COVID-19.
Las calificaciones actuales del Grupo (a 24 de febrero de 2022)
son las siguientes: S&P: BB (recorte de tres escalones); Moody’s:
Ba2 (recorte de dos escalones), en base del impacto del COVID-19
en el Grupo y la industria de las aerolíneas, junto con los plazos
previstos de recuperación del tráfico aéreo mundial.
Deuda y capital
El Grupo supervisa el apalancamiento usando el ratio deuda neta/
EBITDA, además de realizar un seguimiento exhaustivo de los
indicadores utilizados por las agencias de calificación, incluidos los
basados en la deuda bruta.
Para más información sobre el cálculo, véase la sección Medidas
Alternativas de Rendimiento.
29
El objetivo que había fijado el Grupo anteriormente para el ratio
deuda neta/EBITDA era un valor inferior a 1,8 veces.
En 2021, debido al impacto significativo del COVID-19, el EBITDA
fue negativo, por lo que el ratio deuda neta/EBITDA no es
significativo. El cálculo de 2021 arroja una cifra para la deuda neta/
EBITDA de -11,5 veces.
Deuda neta
Millones de euros 2021 2020 Incr./(dism.)
Deuda 15.679 14.254 1.425
Efectivo y otros
activos líquidos
equivalentes y
depósitos
remunerados (5.917) (6.683) (766)
Deuda neta a 1 de
enero 9.762 7.571 2.191
(Incremento)/
disminución de
efectivo después de
diferencias de cambio (2.026) 766 (2.792)
Salida de flujos de
efectivo netos por
pagos de deuda y
pasivos por
arrendamientos (2.265) (2.514) 249
Entrada de flujos de
efectivo netos por
nuevos préstamos 4.817 3.567 1.250
Impacto no monetario
por nuevos
arrendamientos 518 1.179 (661)
Aumento en la deuda
neta por financiación 3.070 2.232 838
Diferencias de cambio
y otros movimientos
distintos de efectivo 861 (807) 1.668
Deuda neta a 31 de
diciembre 11.667 9.762 1.905
La deuda bruta aumentó en 3.931 millones de euros, debido
principalmente a los préstamos no relacionados con aviones
recibidos por: British Airways (2.000 millones de libras esterlinas),
Aer Lingus (75 millones de euros) e IAG (1.200 millones de euros
de una emisión de bonos no garantizados y 825 millones de euros
de una emisión de bonos convertibles). British Airways amortizó
300 millones de libras esterlinas de un préstamo concedido por el
mecanismo CCFF del Reino Unido en 2020. La deuda bruta está
sujeta a movimientos de conversión de divisas, ya que la mayor
parte de la deuda vinculada a aviones del Grupo está denominada
en dólares estadounidenses. Durante 2021, el euro perdió terreno
frente al dólar estadounidense y la libra esterlina y, a consecuencia
de ello, 820 millones de euros del incremento de la deuda bruta
correspondieron a efectos adversos derivados de la conversión de
moneda. El efectivo aumentó 2.026 millones de euros, lo que se
tradujo en un incremento de la deuda neta de 1.905 millones de
euros, hasta un total de 11.667 millones de euros.
Efectivo
Efectivo y depósitos remunerados
Los saldos de efectivo a 31 de diciembre de 2021 en IAG y otras
sociedades del Grupo engloban el impacto de los préstamos
adicionales no relacionados con aviones recibidos durante el año y
la conversión de los saldos de efectivo de British Airways e IAG
Loyalty, que se mantienen principalmente en libras esterlinas. La
libra esterlina cerró el año con una revalorización del 6,9% frente al
euro con respecto al inicio de 2021.
Millones de euros 2021 2020
Incr./
(dism.)
British Airways 1.986 1.389 597
Iberia 761 822 (61)
Vueling 441 590 (149)
Aer Lingus 228 266 (38)
IAG y otras compañías del
Grupo 4.527 2.850 1.677
Efectivo y depósitos 7.943 5.917 2.026
Deuda
El Grupo ha sido capaz de seguir consiguiendo financiación
eficiente garantizada con las entregas futuras de aviones. De los 11
aviones entregados en 2021, cuatro de los correspondientes a
British Airways se financiaron usando estructuras de financiación
de activos mediante arrendamientos; así, tres de ellos se
financiaron con un Enhanced Equipment Trust Certificate (EETC)
vinculado a la sostenibilidad formalizado en julio de 2021. A 31 de
diciembre de 2021, el saldo restante no dispuesto de esta línea de
financiación ascendía a 635 millones de dólares estadounidenses.
Un avión de Iberia entregado en 2021 y dos entregados a finales
de 2020 se financiaron mediante operaciones de venta y posterior
arrendamiento al comprador. Otros seis aviones se incorporaron
mediante contratos de arrendamiento suscritos directamente con
empresas de arrendamiento. El Grupo también consiguió
financiación adicional empleando aviones entregados en años
anteriores y motores de repuesto.
En 2021, el Grupo realizó disposiciones de las líneas de crédito no
vinculadas a aviones formalizadas en 2020, principalmente un
préstamo de 2.000 millones de libras esterlinas para British
Airways del mecanismo Export Development Guarantee (EDG)
concedido por el UK Export Finance y 75 millones de euros para
Aer Lingus procedentes del Ireland Strategic Investment Fund. IAG
completó una emisión de bonos sénior no garantizados en dos
tramos con la que recaudó 1.200 millones de euros; de esta
cantidad, 500 millones de euros vencen en 2025 y 700 millones de
euros vencen en 2029. En mayo, IAG recaudó 825 millones de
euros con una emisión de bonos convertibles con vencimiento en
2028.
Las medidas en materia de deuda anteriores se tradujeron en unos
Fondos totales procedentes de préstamos de 4.817 millones de
euros durante el año. Las amortizaciones de préstamos durante el
año incluyeron el reembolso de pagarés de British Airways
emitidos a través del programa Coronavirus Corporate Finance
Facility (CCFF) del Reino Unido, con los que se recaudaron
300 millones de libras esterlinas (329 millones de euros) en marzo
de 2020.
30
Patrimonio neto
No se amplió capital durante el año. En el cuarto trimestre de
2020, el Grupo completó con éxito una ampliación de capital, con
la que se recaudó un importe bruto de 2.700 millones de euros.
Líneas de liquidez
Durante el año, el Grupo formalizó una línea de crédito renovable
garantizada con un consorcio de bancos por importe de
1.755 millones de dólares estadounidenses, disponible durante tres
años más dos ampliaciones consecutivas de un año, a discreción
de las entidades financiadoras. La línea de crédito está a
disposición de Aer Lingus, British Airways e Iberia y cada una de
ellas tiene su propio límite de crédito dentro de la línea de crédito
general. Las disposiciones de la línea de crédito se garantizarán
con aeronaves admisibles libres de cargas y derechos de
despegue y aterrizaje en los aeropuertos de Londres Heathrow y
Londres Gatwick. En 2021 no se realizaron disposiciones de esta
línea de crédito, que a 24 de febrero de 2022 no había sido
utilizada. Al tiempo que se formalizaba esta línea de crédito
renovable, British Airways cancelaba su línea de crédito renovable
en dólares estadounidenses, que vencía en junio de 2021 y que
contaba con 786 millones de dólares estadounidenses sin utilizar y
disponibles a 31 de diciembre de 2020.
El 1 de noviembre de 2021, el Grupo acordó y formalizó una línea
de crédito garantizada de 1.000 millones de libras esterlinas para
British Airways, garantizada en parte por el UK Export Finance; en
2021 no se realizó ninguna disposición de esta línea, y a 24 de
febrero de 2022 no había sido utilizada.
El Grupo también cuenta con otras líneas de financiación
concedidas y no dispuestas para fines generales que, a 31 de
diciembre de 2021, elevaban a 2.917 millones de euros el importe
total de las líneas de financiación concedidas y no dispuestas para
fines generales.
El Grupo también posee líneas de financiación de aviones
concedidas y no dispuestas por valor de 1.126 millones de euros,
incluidos 635 millones de dólares estadounidenses del EETC
vinculado a la sostenibilidad de 2021 de British Airways de los que
no se ha dispuesto y acuerdos de financiación “backstop”, que
pueden utilizarse para determinadas entregas futuras de aviones.
En total, el Grupo contaba con 4.043 millones de euros en líneas
de financiación concedidas y no dispuestas para fines generales y
aviones a 31dediciembre de 2021.
Los importes de las líneas de financiación indicados arriba no
incluyen el saldo de algunas líneas de capital circulante a corto
plazo a disposición de las compañías operadoras del Grupo.
Dividendos
No se propuso ningún dividendo en 2021. En 2020, la propuesta
para abonar un dividendo complementario con cargo a 2019, que
se anunció con los resultados financieros de 2019 en febrero de
2020, fue retirada en abril de ese año.
Liquidez y flujos de efectivo
La liquidez total, medida por un volumen de efectivo y depósitos
remunerados de 7.943 millones de euros y líneas de financiación
concedidas y no dispuestas para fines generales y aviones por
importe de 4.043 millones de euros, ascendía a 11.986 millones de
euros a 31 de diciembre de 2021. Esa cifra supone un aumento de
1.730 millones de euros frente a la liquidez proforma de
10.256 millones de euros a finales de 2020, que incluía una
financiación de 2.000 millones de libras esterlinas de UKEF
formalizada en 2020 y dispuesta como deuda en marzo de 2021.
Flujos de efectivo
Millones de euros 2021 2020
1,2
Movimiento
Pérdida de las operaciones (2.765) (7.451) 4.686
Depreciación, amortización y deterioro 1.932 2.955 (1.023)
Variación del capital circulante 1.634 1.161 473
Pagos relacionados con
reestructuraciones (161) (383) 222
Contribuciones a pensiones netas de
costes de servicio (15) (288) 273
Provisiones y otras variaciones no
monetarias 305 486 (181)
Pérdida (realizada)/no realizada neta
sobre la suspensión de la contabilidad
de coberturas de combustible y divisas (497) 569 (1.066)
Intereses pagados (640) (548) (92)
Intereses percibidos 3 22 (19)
Impuestos percibidos 63 45 18
Salidas de efectivo netas de las
actividades de explotación (141) (3.432) 3.291
Adquisición de inmovilizado material e
inmaterial (744) (1.939) 1.195
Venta de inmovilizado material,
inmovilizado inmaterial e inversiones 544 1.133 (589)
Disminución de los depósitos
remunerados a corto plazo 91 2.366 (2.275)
Otros movimientos de inversión (72) 2 (74)
Flujos de efectivo netos de las
actividades de inversión (181) 1.562 (1.743)
Fondos de préstamos 4.817 3.567 1.250
Amortización de préstamos (784) (978) 194
Amortización de pasivos por
arrendamiento (1.481) (1.536) 55
Dividendo pagado – (53) 53
Fondos procedentes de la emisión de
títulos – 2.674 (2.674)
Liquidación de instrumentos
financieros derivados (268) 136 (404)
Adquisición de acciones propias y
otros movimientos de financiación (49) – (49)
Flujos de efectivo netos de las
actividades de financiación 2.235 3.810 (1.575)
Aumento neto en efectivo y otros
activos líquidos equivalentes 1.913 1.940 (27)
Diferencias netas por cambio de divisa 205 (228) 433
Efectivo y activos líquidos equivalentes
a 1 de enero 5.774 4.062 1.712
Efectivo y activos líquidos
equivalentes al final del ejercicio 7.892 5.774 2.118
Depósitos remunerados con
vencimiento superior a tres meses 51 143 (92)
Efectivo, activos líquidos equivalentes
y depósitos remunerados 7.943 5.917 2.026
1 Las cifras comparativas de 2020 y 2019 se han reexpresado para reflejar el
tratamiento de los costes administrativos asociados a los planes de
pensiones de prestación definida del Grupo. Para más información, véase la
nota 2 de los estados financieros.
2 Los resultados de 2020 incluyen una reclasificación que fue hecha para
reflejar la presentación adoptada en el periodo actual en relación con la
liquidación de los instrumentos financieros derivados. Para más información,
véase la nota 2 a los estados financieros.
31
Muchas de las partidas relevantes de los flujos de efectivo se han
explicado anteriormente, por ejemplo en las secciones sobre
gastos operativos, gastos no operativos, inversión en inmovilizado,
capital circulante y otras iniciativas y financiación.
Los pagos por reestructuraciones comprenden principalmente los
pagos realizados en España en el marco de programas de
despidos acordados con anterioridad a 2020.
Los pagos de pensiones en 2020 engloban nueve meses de
aportaciones a NAPS, el principal fondo de pensiones de British
Airways. Se acordó con el administrador de NAPS aplazar las
aportaciones al déficit entre octubre de 2020 y septiembre de
2021 y a partir de octubre de 2021 y hasta diciembre de 2021 no
fueron necesarias aportaciones, ya que el fondo había alcanzado
los niveles acordados para la activación del mecanismo de
protección frente al exceso de financiación; este mecanismo se
acordó en 2019. Las aportaciones al déficit podrían reactivarse en
el caso de que el nivel de financiación descienda o si la valoración
trienal del plan en curso, basada en la posición de financiación a 31
de marzo de 2021 y los supuestos actualizados, determina que
existe un déficit.
Para más información, véase la nota 32 a los estados financieros del
Grupo, “Obligaciones por prestaciones al personal”.
De los cargos excepcionales por suspensión de la contabilidad de
coberturas relacionadas con ingresos de pasaje de 62 millones de
euros y con gastos de combustible y derechos de emisión de
1.694 millones de euros en 2020, 1.187 millones de euros habían
sido pagados, lo que supone un total de 569 millones de euros que
se debe pagar en años futuros, en su mayoría en 2021. Dado que el
precio del combustible subió en 2021, los pagos necesarios fueron
inferiores al nivel que se determinó al cierre de 2020.
La venta de inmovilizado material e inmaterial, además de
lasoperaciones de venta de aviones y posterior arrendamiento
expuestas en la sección “Financiación” anterior, comprende la
venta de aviones financiados mediante operaciones de venta y
posterior arrendamiento, motores de repuesto y otras
enajenaciones.
Otros movimientos de inversión incluye el pago de 75 millones de
euros a Globalia en relación con el pago por la cancelación de los
acuerdos en virtud de los cuales Iberia se había comprometido a
adquirir el capital social emitido de Air Europa.
Las amortizaciones de préstamos y los pasivos por
arrendamientos comprenden el elemento de principal de los pagos
de arrendamientos constantes. En base a la cotización a 31 de
diciembre de 2021, los 500 millones de euros en bonos
convertibles de IAG restantes emitidos en 2015 deberán ser
amortizados en noviembre de 2022.
La salida de efectivo de 53 millones de euros por dividendos en
2020 corresponde a las retenciones practicadas en España sobre
el dividendo a cuenta de 2019. No se declararon dividendos con
cargo a 2020 o 2021.
La liquidación de instrumentos financieros derivados corresponde
a las liquidaciones de instrumentos de tipos de cambio
contratados para cubrir los pagos de deuda a largo plazo, incluidas
las cuotas de arrendamientos en dólares estadounidenses. La
salida de 2021 se debe en parte a las ganancias que de otro modo
se habrían obtenido en 2021 y que se adelantaron a 2020 en el
marco de las iniciativas para preservar la liquidez ante la
propagación del COVID-19 en 2020.
32
Construir unfuturo más
brillante paraBritish Airways
nuestro nuevo programa de sostenibilidad,
BA Better World.
Nuestros empleados
Estoy profundamente agradecido a todos
los integrantes de British Airways por su
gran trabajo y dedicación durante este
periodo, no solo por su capacidad de
adaptación en los momentos más difíciles
que hemos vivido, sino también por aunar
esfuerzos con el fin de ir un paso más allá
para atender a los clientes y desarrollar
soluciones creativas para los problemas
generados por la pandemia. Fue un año
difícil e incierto para todos en la compania
y estuvimos absolutamente encantados de
dar la bienvenida a nuestros colegas
cuando el Covid Job Retention Scheme
(CRJS) llegó a su fin en septiembre. A
medida que salimos de la crisis y
esperamos que se reanuden más viajes y
cesen las restricciones, hemos empezado a
contratar de nuevo para apuntalar nuestro
negocio al mismo tiempo que buscamos
crecer.
También quiero expresar mi
agradecimiento a los 1.500 compañeros
que, aun estando sujetos a regulaciones de
empleo, brindaron su tiempo como
voluntarios para apoyar a entidades de
Reino Unido, como centros de vacunación
y pruebas diagnósticas de COVID-19,
bancos de alimentos y ONG, tales como
British Red Cross y St John’s Ambulance.
Nuestros clientes
En muchos sentidos, la pandemia nos ha
ayudado a impulsar cambios radicales en la
experiencia que ofrecemos a nuestros
Sean Doyle
Presidente y Consejero Delegado de British
Airways
“Ponemos todo nuestro
empeño en ofrecer a
nuestros clientes una
oferta más variada, con
mayor calidad y con esa
distinción que caracteriza
a Brisith Airways y que
sabemos que aprecian.”
Descripción general
La pandemia de COVID-19 ha sido el
periodo más difícil nuestros 102 años de
historia, un periodo en el que los viajes
han estado restringidos en su mayor
parte durante casi dos años. La
dedicación y la capacidad de adaptación
que han demostrado los profesionales de
la aerolínea —implementado nuevas
medidas de seguridad, revisando
constantemente nuestras programaciones
de vuelos para responder a los frecuentes
cambios en las restricciones y trabajando
dinámicamente para aumentar los vuelos
a otros países cuando se flexibilizaban las
restricciones— nos han ayudado a
sobrellevar la crisis. Continuamos
ofreciendo flexibilidad a nuestros clientes,
con la garantía de que, si sus planes se
veían afectados por la pandemia, podían
cambiar su vuelo a otra fecha y/o destino
o aceptar un voucher para viajar más
adelante. A pesar del impacto financiero
que ha tenido la pandemia en nuestro
negocio, hemos seguido invirtiendo en
nuevos aviones, cabinas y ofertas de
comida y bebida para deleitar a nuestros
pasajeros. También hemos colocado
sostenibilidad en el centro de todo lo que
hacemos, invertido fuertemente en
La aerolínea ha
contratado miles
de nuevos
empleados para
apoyar la
programación de
vuelos del verano
En julio de 2021, British
Airways puso en marcha
una nueva plataforma
digital de pedidos para
que los clientes escojan
comida y bebida desde el
Speedbird Café y que se
las sirvan en su asiento en
los lounges de British
Airways
33
sección específica en ba.com para informar
sobre restricciones de viaje, colaboradores
que ofrecían tests a precios más
ventajosos, así como un nuevo mapa
interactivo para ayudar a los clientes a
comprobar los requisitos de entrada del
destino al que viajan.
Ante los constantes cambios de las
restricciones a los viajes, sumados a los
confinamientos que afectaron a nuestros
centros de atención al cliente en todo el
mundo, en varios momentos del año
algunos de nuestros clientes tuvieron
dificultades para contactarnos
telefónicamente y experimentaron largas
esperas. Este no es el nivel de servicio que
deberían esperar, y a medida que
reconstruimos nuestro negocios, estamos
invirtiendo en nuevas tecnologías para
abordar esta situación y mejorar la
experiencia que ofrecemos a nuestros
clientes.
Ofrecer una propuesta premium para
nuestros clientes está en el corazón de
nuestra estrategia y queremos que cada
viaje sea agradable y sin sobresaltos.
Nuestros equipos de TI están trabajando en
un nuevo sistema de rastreo de equipaje
que permitirá a los pasajeros rastrear sus
maletas. En nuestras salas de espera hemos
-51,4%
Margen operativo
+7,3 pts. frente a 2020
-71,7%
AKO, variación
frente a 2019
276
Flota en servicio
-1 frente a 2020
En septiembre
de 2021, British
Airways lanzó su
nuevo programa
de
sostenibilidad,
llamado BA
Better World
British Airways
anunció que
toda su flota de
Boeing 777
estará equipada
con los nuevos
asientos Club
Suite desde
finales de 2022
escuchado los comentarios de nuestros
clientes y hemos mantenido el servicio de
pedidos de mesa móvil para garantizar
una experiencia premium. A finales de
año, 34 aviones fueron equipados con
nuestro nuevo asiento de Club Suite en la
cabina business y red de WiFi fue
instalado en más del 80 por ciento de
nuestra flota.
Nuestro planeta
En septiembre de 2021, lanzamos nuestro
nuevo programa de sostenibilidad, BA
Better World, al que consideramos
“nuestro viaje más importante hasta la
fecha” y que coloca la sostenibilidad en
en el centro de todo lo que hacemos.
Estamos esforzándonos para reducir
nuestras emisiones y residuos y contribuir
positivamente a las sociedades a las que
servimos, y todo ello con el fin de crear
un excelente lugar de trabajo para
nuestros empleados, así como un negocio
resiliente y responsable. Durante el año,
invertimos en ZeroAvia para acelerar el
desarrollo de los aviones impulsados por
hidrógeno, así como en la evolución de
los combustibles sostenibles de aviación
mediante un nuevo acuerdo con LanzaJet
en EE.UU.; además, invertimos en cuatro
proyectos radicados en Reino Unido que
también recibieron financiación pública
durante el pasado año. Nos hemos
comprometido a alcanzar las cero
emisiones netas de carbono para 2050 y
trabajamos con bp para que suministrara
suficiente combustible de aviación
sostenible para nuestros vuelos entre
Londres y Glasgow y Edimburgo durante
la COP26, así como para nuestro primer
vuelo transatlántico a Nueva York cuando
se levantaron las restricciones el 8 de
noviembre de 2021, que se realizó en un
Airbus A350 que utilizó una mezcla con
un 35% de combustible de aviación
sostenible que redujo las emisiones más
de un 50% comparado con los Boeing
747 ya retirados que anteriormente
cubrían esta ruta. También hemos
abogado por el uso de la financiación
sostenible, con tres líneas de crédito
vinculadas a objetivos de sostenibilidad.
De cara al futuro
Durante el periodo más difícil de nuestra
historia, me he sentido tremendamente
impresionado por la capacidad de
adaptación y la profesionalidad de
nuestros equipos, que están decididos a
ayudarnos a recondecididos a construir
una aerolínea mejor todavía. Vamos a
crear una nueva filial en Gatwick para
ofrecer más opciones a nuestros clientes
y vamos a revisar nuestras políticas y
procedimientos para asegurarnos de que
nuestros colegas cuentan con las
herramientas necesarias para ofrecer el
mejor servicio a nuestros viajeros. Y
estamos trabajando en nuevas iniciativas
para hacer de British Airways un lugar
aún más atractivo para trabajar, algo que
sin duda repercutirá en la calidad del
servicio de atención al cliente.
clientes. Esto incluye el trabajo con VeriFLY
para posibilitar que la documentación
sanitaria pueda verificarse de manera
digital en el aeropuerto, en vez de
manualmente y así permitir a los pasajeros
hacer el check-in de su vuelo
electrónicamente y reducir las esperas; el
lanzamiento de una aplicación para que los
clientes encarguen comida y bebida desde
su mesa en las salas de espera,
manteniendo así la distancia social con
otros clientes; y el lanzamiento de una
34
Flexibilidad y empuje,
para tomar impulso
estaba a su alcance para prestar su apoyo
cuando fue necesario, ayudando a repatriar
a miles de personas y transportando más
de seis millones de vacunas a las islas
españolas y a toda Latinoamérica.
Nuestra prioridad durante esta crisis ha
sido cuidar de nuestros empleados. La
aplicación de programas de emergencia de
ayuda salariales aprobados por el gobierno
español nos permitió preservar más de
15.000 puestos de trabajo de nuestra
plantilla.
En verano, también colaboramos con el
programa de vacunación español e
instalamos un centro donde se
proporcionaron más de 25.000 dosis de
vacunas a ciudadanos madrileños y
empleados de Iberia
Nuestros clientes
En Iberia, al igual que en todas las
aerolíneas de IAG, nuestros clientes están y
siempre estarán en el centro de nuestro
negocio. Por ello, y para retomar los viajes
con confianza, garantizando el máximo
grado de higiene, actualizamos nuestras
medidas de seguridad, prevención y salud.
Esta revisión de las medidas nos valió la
calificación de cuatro estrellas de Skytrax y
nos colocó entre las 10 aerolíneas más
seguras del mundo frente al COVID-19
según el Safe Travel Barometer.
El COVID-19 aceleró la digitalización de
nuestro negocio, que ya había iniciado
antes de la pandemia. Nuestro objetivo es
mejorar la experiencia del cliente mediante
la innovación y hemos estado trabajando
Descripción general
Hemos aprovechado las oportunidades
para aumentar la capacidad más que
nuestros competidores, sin dejar de
reforzar nuestra posición en las rutas a
Latinoamérica. Si bien nuestra capacidad
sigue siendo inferior a la de 2019, hemos
logrado recuperar cerca del 100 % de los
destinos.
Nuestras divisiones de handling y
mantenimiento han hecho una gran trabajo
y ambos negocios registraron resultados
positivos en 2021.
En diciembre, sufrimos la decepción de ver
cómo se cancelaba el acuerdo que
habíamos alcanzado con Globalia para
adquirir Air Europa. Sin embargo, nos
hemos comprometido a explorar vías
alternativas.
Nuestros empleados
Me siento muy orgulloso del compromiso
que demostraron nuestros empleados
durante el año pasado, algo que sin duda
nos ha ayudado a afrontar esta pandemia y
a estimular la demanda en todos los
mercados en los que estamos presentes.
Nuestro personal ha hecho todo lo que
Tres Airbus A330
serán traspasados
por Iberia al
Ministerio de
Defensa para
reconvertirlos en
Multi-Role Tanker
Transport (MRTT).
Iberia ha formado a
los pilotos militares
que volarán estos
aviones y ha
suministrado
equipo de handling
para prestarles
asistencia
El equipo de
mantenimiento de Iberia
ha prestado servicios de
conservación a más de
150 aviones de IAG y
clientes externos en
Madrid, Palma, Málaga y
Sevilla
Javier Sánchez-Prieto
Presidente y Consejero Delegado
de Iberia
“2021 ha vuelto a poner
a prueba nuestra
capacidad de
adaptación a un
entorno muy
complejo.”
35
en un conjunto de nuevas soluciones, como
el chatbot de Iberia en WhatsApp, y en la
digitalización de la documentación
necesaria para viajar.
Nuestro planeta
En noviembre, Iberia operó por primera vez
en España junto con Repsol el primer vuelo
con combustible de aviación sostenbile,
fabricado a partir de residuos. Con este
vuelo se redujeron 1,4 toneladas de
emisiones de CO
2
. Realizamos este vuelo
usando uno de los aviones más eficientes
del mundo, el Airbus A320neo, que reduce
el ruido un 50% y produce un 50% menos
Nox.
Iberia también completó la construcción en
sus instalaciones de mantenimiento en
Madrid de la mayor central de paneles
solares para autoconsumo entre las
empresas del IBEX. Este proyecto,
construido en colaboración con Getting
Greener, forma parte de un plan ambicioso
que se desarrollará durante los próximos
tres años y que alcanzará un total de 10MW
de electricidad, con una producción de más
de 13 millones de kWh, lo que equivale al
consumo de más de 4.000 viviendas.
De cara al futuro
Esperamos que la recuperación de Iberia se
consolide en 2022. Uno de nuestros
grandes retos será conseguir progresos
sustanciales en la descarbonización de la
aviación y también nos centraremos en
devolver a Iberia a la senda de los
beneficios. Para ello, será crucial
aprovechar las oportunidades para reforzar
nuestra posición en nuestros mercados e
innovar para ofrecer un servicio más
personalizado.
Repsol e Iberia
realizaron la ruta
Madrid−Bilbao con
combustible sostenible,
fabricado a partir de
residuos en la refinería
de Petronor. El vuelo se
efectuó con el Airbus
A320neo, uno de los
aviones más eficientes
de la aerolínea
Iberia y Getting
Greener ponen en
funcionamiento la
mayor central de
autoconsumo del
Ibex en La
Muñoza
-8,4%
Margen operativo
+25,2 pts frente a 2020
-44,6%
AKO, variación
frente a 2019
87
Flota en servicio
-2 frente a 2020
Contribución a la recuperación
Iberia Express ha demostrado de
nuevo su flexibilidad y eficiencia.
Iberia Express se ha fijado objetivos
ambiciosos para reducir su huella
medioambiental por lo que en marzo
de 2021 incorporó a su flota cuatro
aviones Airbus A321neo, el modelo
de corto y medio radio más eficiente
de Airbus, dando así un paso más en
sus planes de renovación de flota y
reforzando su hoja de ruta hacia las
cero emisiones netas para 2050.
Junto con Iberia e IAG Cargo, Iberia
Express contribuyó al transporte de
vacunas a Canarias y Baleares
durante el año y trasladó ayuda
humanitaria para paliar los efectos de
la crisis provocada por la erupción
del volcán en La Palma, un ejemplo
del compromiso de la compañía y su
vinculación con las islas.
Durante la pandemia de COVID-19,
Iberia Express siempre ha
garantizado las conexiones con las
islas Canarias. El pasado verano, la
capacidad en las rutas a las islas
Canarias y Baleares fue superior a la
del mismo periodo de 2019. En el
verano de 2021, la aerolínea inauguró
una nueva ruta estacional a Cefalonia,
con lo que aterrizó por primera vez
en esta isla del mar Jónico en julio y
amplió su red de más de 30 destinos
nacionales e internacionales.
Iberia Express se sitúa entre las
aerolíneas más puntuales de Europa.
Nuestro equipo es el mayor activo de
Iberia Express. A pesar de la
complejidad del entorno, dieron lo
mejor de sí mismos para ofrecer un
servicio al cliente excelente, que se
tradujo en el mejor NPS de la historia
de la compañía.
36
Transformarse para
resurgir con más fuerza
es materializar todo el potencial de nuestra
aerolínea, generando más valor para los
accionistas, los empleados, los clientes y, la
sociedad en su conjunto.
Por ejemplo, transformamos nuestro
modelo de mantenimiento lanzando una
nueva sociedad conjunta que gestiona el
mantenimiento de línea de Vueling;
cambiamos la estructura de nuestras
familias de tarifas e introdujimos nuevos
servicios complementarios, como el
equipaje de mano garantizado, dando más
flexibilidad a nuestros clientes a la hora de
elegir los servicios que necesitan
exactamente; y redefinimos nuestra misión,
visión y valores para guiar a nuestro
personal durante este periodo de
incertidumbre.
Nuestros empleados
Les estoy tremendamente agradecido a
todos los empleados de Vueling: la
impresionante resiliencia y compromiso
que han demostrado a lo largo de todo el
año ha sido el motor detrás nuestros logros
en un momento en el que se requería que
muchos hicieran sacrificios personales.
En sus 17 años de historia, Vueling se ha
enfrentado a diversos retos y siempre ha
sido capaz de resurgir con más fuerza. Una
vez más, esta crisis ha mostrado de lo que
es capaz el equipo de Vueling y que la
capacidad de afrontar retos está en
nuestro ADN.
Como resultado de
la creación del
negocio conjunto
que gestiona la
línea de
mantenimiento de
Vueling se
construyó un
nuevo hangar.
Vueling recibió el
prestigioso premio
Skytrax a la mejor
aerolínea de bajo coste
europea
Marco Sansavini
Presidente y Consejero Delegado deVueling
“Mientras se enfrenta a una
situación sin precedentes
debido a la pandemia,
Vueling está
emprendiendo un
ambicioso plan de
transformación para
resurgir con más fuerza.”
Descripción general
Por segundo año consecutivo, alrededor
de 4.000 empleados de Vueling se
enfrentaron a una crisis sin precedentes
en de nuestro sector.
A la hora de gestionar la crisis, nos
centramos en cuatro prioridades clave:
En primer lugar, hemos mantenido como
objetivo principal la protección de la salud
y el bienestar de nuestros empleados y
clientes. En segundo lugar, hemos
mejorado nuestra flexibilidad para
adaptar nuestra capacidad a la demanda
de manera constante y rápida,
identificando oportunidades de vuelos
que generan liquidez. En tercer lugar, nos
hemos visto obligados a adaptar los
costes lo máximo posible y de manera
rigurosa en función del nivel de actividad
de vuelos. Por último, nos hemos
centrado en la liquidez, el capital
circulante y la financiación.
Con todo, durante la gestión de esta crisis
también hemos sentado las bases que
nos permitirán emerger de manera más
eficiente y competitiva cuando hayamos
dejado atrás la pandemia. Para ello,
hemos creado 19 iniciativas que hemos
incluido en nuestro plan Vueling
Transform. El objetivo de estas iniciativas
37
Nuestros clientes
Nos honra que, gracias a todos los
esfuerzos realizados por los empleados de
Vueling, nuestros clientes nos hayan
recompensado con el prestigioso premio
Skytrax a la mejor aerolínea europea de
bajo coste. Este reconocimiento pone de
relieve el continuo gran trabajo realizado
para ayudar a los clientes a lo largo de
difíciles circunstancias, como haber logrado
ser la primera aerolínea europea de bajo
coste en implantar el certificado de viaje de
IATA y ofrecer soluciones digitales para
simplificar la experiencia del cliente.
A ello hay que sumarle otro logro sin
precedentes conseguido en 2021: Cirium
nombró a Vueling la aerolínea europea más
puntual de 2021.
Para nosotros, recibir estos premios en un
año que requirió tantos sacrificios y
esfuerzos demuestra el excepcional nivel
de compromiso y dedicación de todos los
empleados de Vueling.
Otro hito clave ha sido la ampliación de
nuestra oferta en Orly: la Comisión Europea
evaluó la propuesta de Vueling y la
consideró la mejor para los 18 slots de Air
France que quedaron disponibles en el
aeropuerto de París-Orly tras una
licitación. Como resultado de la obtención
de estos slots, Vueling se convirtió en el
segundo mayor operador (después del
Grupo Air France), lo que nos permite
ofrecer a nuestros clientes 32 nuevos
destinos desde el aeropuerto París-Orly.
Del mismo modo, nuestros esfuerzos por
fortalecer nuestra red doméstica en
España han sido muy bien recibida por
nuestros clientes locales. El pasado
verano, operamos una capacidad que se
situó en el 114% del nivel de 2019 y
abrimos 42 nuevas rutas, tanto en el
mercado doméstico como en los
mercados internacionales.
A pesar de los numerosos logros
alcanzados este año, creemos que no
siempre ha sido fácil ajustar nuestra
capacidad a la velocidad a la que
cambiaba la demanda, aunque y con el
tiempo hemos mejorado nuestra agilidad
para poder reaccionar todavía más rápido
de lo que lo hicimos al comienzo de la
crisis.
Nuestro planeta
Entre las iniciativas de Vueling Transform,
destaca la de sostenibilidad, como fiel
reflejo de todas las acciones que estamos
llevando a cabo para cumplir con
nuestros compromisos de alcanzar cero
emisiones netas y de lograr un consumo
del 10% de combustible de aviación
sostenible para 2030. En este sentido,
recientemente firmamos un acuerdo con
Repsol para el suministro de SAF y
operamos nuestro primer vuelo ecológico
en una ruta Barcelona-Sevilla el 10 de
noviembre de 2021.
En cuanto a la diversidad, Vueling sigue
incrementando la proporción de mujeres
en puestos de dirección; con un
porcentaje de mujeres en cargos
directivos del 38%.
Además, estamos orgullosos de ser la
aerolínea de referencia en el transporte
de órganos humanos para trasplantes en
España.
De cara al futuro
A modo de conclusión, aunque somos
conscientes de que 2021 fue otro año
extremadamente difícil, tenemos la
confianza de que estamos más cerca de
la recuperación y nos encontramos bien
posicionados para adaptarnos con éxito a
las condiciones de mercado a medida que
estas van evolucionando. Vueling
Transform nos prepara para el futuro
próximo, y los logros obtenidos, como el
premio de Skytrax o los slots de París-
Orly, nos refuerzan la confianza de que,
con el compromiso de todos los
empleados de la compañía, saldremos de
esta crisis siendo más fuertes.
Desde 2013, Vueling ha
sido la aerolínea
comercial de referencia
en España en el
transporte de órganos
humanos para
trasplantes
Vueling firmó
recientemente
un acuerdo con
Repsol para el
suministro de
combustibles de
aviación
sostenibles y
operamos
nuestro primer
vuelo ecológico
en una ruta
Barcelona-
Sevilla
-25,8%
Margen operativo
+82,7 pts. frente a 2020
-47,0%
ASK, variación
frente a 2019
117
Flota en servicio
+4 frente a 2020
38
Navegar la crisis, preparar
la recuperación
Tras mantener conversaciones
constructivas con nuestros colectivos de
pilotos y personal de cabina, hemos
acordado cambios estructurales tanto en la
escala salarial como en las prácticas de
trabajo. Estos cambios nos harán más
competitivos y permitirán la inversión y el
crecimiento futuros.
2021 también representó un importante
hito con la creación y el lanzamiento de
una nueva aerolínea filial. Esto nos permite
perseguir oportunidades del mercado de
largo radio fuera de Reino Unido, Por otro
lado, en octubre también comenzamos a
prestar nuestros primeros servicios
transatlánticos desde Mánchester.
Durante todo el año, nos hemos centrado
en la liquidez, y se pusieron a nuestra
disposición una serie de instrumentos de
deuda a través del Fondo de Inversiones
Estratégicas de Irlanda (ISIF) y de IAG. Por
consiguiente, terminamos el año en una
cómoda posición de liquidez.
Nuestros empleados
El bajo número de vuelos operados en 2021
no se corresponde con el esfuerzo, trabajo
de equipo y creatividad de nuestros
compañeros de Aer Lingus. Fue un año de
replanificación, de cambios de fecha de los
billetes, de reciclaje profesional y de nueva
puesta en servicio de las aeronaves; a todo
ello, se sumaron los problemas relativos a
la cadena de suministro y las bajas
laborales por COVID. A pesar de estos
desafíos, prevaleció el compromiso con la
Los deportistas del
equipo de Irlanda
embarcan en el
vuelo de Aer Lingus
a su regreso de los
Juegos
Paralímpicos
Aer Lingus ha firmado un
acuerdo con Daon para
ampliar el uso de la
aplicación VeriFLY tras el
éxito del despliegue de la
tecnología en toda su red
Lynne Embleton
Presidenta y Consejera Delegada de
Aer Lingus
“En un año de
contratiempos, hemos
sentado las bases para
salir fortalecidos de la
pandemia.”
Descripción general
Durante la pandemia del COVID-19,
Irlanda ha impuesto las restricciones de
viaje más rigurosas de Europa. La
prohibición de viajar por motivos no
esenciales estuvo vigente en Irlanda hasta
bien entrado el verano. La prohibición de
viajar a EE.UU., que cubría toda la red de
largo radio de Aer Lingus, se mantuvo
vigente durante más de diez meses del
año.
El impacto fue profundo: los viajes
internacionales con Irlanda como país de
origen o de destino alcanzaron menos del
25% de los niveles de 2019 en 2021.
Con todo, Irlanda es un país insular y a los
irlandeses les encanta viajar. Su situación
geográfica hace que Irlanda sea un hub
de éxito en el Atlántico norte. Por ello,
mientras sorteábamos la crisis, nos
estuvimos preparando para la
recuperación.
Nuestro programa para el verano de 2022
triplica nuestra capacidad respecto al
verano de 2021 y alcanza el 90% de los
niveles de 2019 antes del periodo de
máxima demanda estival. Estamos
reintroduciendo capacidad durante el
primer trimestre de 2022 con objeto de
estar preparados desde el punto de vista
operativo para el pico de demanda de
este verano.
39
puntualidad y con unos altos niveles de
servicio al cliente.
Muchos compañeros con los que compartía
oficina no han regresado a ella desde
marzo de 2020. Aunque nuestros
empleados han adoptado el trabajo desde
casa, ha sido todo un reto. Estamos
deseando restablecer la relaciones en
persona y adoptar el trabajo flexible tras el
anuncio del Gobierno en enero de 2022 de
que los trabajadores pueden regresar al
lugar de trabajo de forma escalonada.
A lo largo de la crisis, intentamos mantener
el mayor número de empleos posible. Para
ello, fue necesario efectuar significativas
reducciones salariales en toda la
organización. Se consiguió ahorrar en las
nóminas gracias a los acuerdos alcanzados
con nuestra plantilla en 2020 y 2021, y el
Plan de Subsidios Salariales para
Empleados (EWSS) del Gobierno irlandés
supuso un apoyo importante.
Nuestros clientes
Desde el punto de vista social y económico,
las ventajas de viajar en avión son
indiscutibles. Por ello, hemos reiterado
constantemente al Gobierno que las
restricciones del COVID-19 deben tener
su fundamento y tratar de permanecer
vigentes durante el menor tiempo posible.
De hecho, cada vez que se levantaban las
restricciones, la respuesta de los clientes
ha sido siempre muy positiva. Con el fin
de fomentar la confianza de los clientes,
hemos introducido políticas de flexibilidad
a las reservas, que son líderes en el sector.
Además, hemos invertido en soluciones
digitales para proporcionar a los viajeros
información clara sobre los requisitos de
viaje, lo cual les brinda confianza para
volar y facilita los procesos del
aeropuerto.
Seguimos desarrollando nuestras
competencias digitales en áreas como la
gestión de incidencias, los ingresos
adicionales por equipaje y la participación
en el proyecto Atlantic Joint Business.
Tras el colapso repentino de Stobart Air
(la concesionaria de Aer Lingus Regional),
Aer Lingus intervino para ofrecer vuelos
de rescate y abrir nuevas rutas a fin de
minimizar el impacto para los clientes.
Hemos logrado desarrollar un nuevo
acuerdo de franquicia con Emerald
Airlines, y los servicios regionales de
Aer Lingus se restablecerán a partir del 17
de marzo de 2022.
Nuestro planeta
Mantenemos nuestro firme compromiso
con la sostenibilidad. En 2021, recibimos
tres aeronaves Airbus A321 LR eficientes
en el consumo de combustible para
operar a través del Atlántico y respaldar
el desarrollo sostenible de nuestro hub de
Dublín. Estamos colaborando con IAG y
las demás compañías operadoras para
elaborar un amplio programa de
sostenibilidad.
De cara al futuro
Nuestros estudios de mercado nos
indican que los irlandeses están muy
interesados en volver a volar, tenemos un
plan ambicioso y un producto
competitivo. El equipo de Aer Lingus ha
sentado las bases de la recuperación.
Nuestro objetivo es ser la compañía de
referencia de los viajes con Irlanda como
país de origen o de destino, así como en
otros países, para las próximas
generaciones. Esperamos que sean cada
vez más los clientes que experimenten la
cálida bienvenida por la que se conoce a
Aer Lingus.
Despegue del primer
vuelo directo sin
escalas de Mánchester a
Barbados
Aer Lingus
amplía la política
“Reserva con
confianza” para
ofrecer una
mayor
flexibilidad a los
clientes
-92,1%
Margen operativo
-15,3 pts. frente a 2020
-75,6%
AKO, variación
frente a 2019
47
Flota en servicio
-3 frente a 2020
40
Aprovechando todas las
oportunidades
En la segunda mitad del año, la actividad
cobró impulso. La capacidad empezó a
recuperarse y la empresa comenzó a dar
pasos cada vez más firmes hacia un futuro
más estable a medida que la recuperación
económica frente a la pandemia de
COVID-19 ganaba terreno. IAG Cargo
también se benefició del desvío de los
servicios de transporte marítimo cuando
los consignatarios recurrieron al transporte
aéreo de carga para minimizar el impacto
de las perturbaciones en las cadenas de
suministro. Seguimos esforzándonos por
hacer un uso óptimo de las flotas y
tripulaciones disponibles para adaptar
nuestra red a la demanda de los clientes de
carga con vuelos que transportan
únicamente mercancías.
Nuestros empleados
No hubiésemos obtenido estos resultados
sin la determinación y creatividad de
nuestros empleados, que se enfrentaron a
todos los desafíos que nos trajo la
pandemia. Nuestros empleados han dado
muestras de una gran flexibilidad al
adaptarse a las demandas cambiantes del
sector y el entorno empresarial.
Agradecemos el papel fundamental que
han desempeñado nuestros compañeros
operativos en primera línea para asegurar
siempre las entregas. Durante el año,
lanzamos nuestro programa de liderazgo
operativo para seguir reforzando las
IAG Cargo e Iberia
celebran el
segundo
aniversario del
centro
farmacéutico de
Madrid, un
proyecto valorado
en varios millones
de euros que ha
pasado a
desempeñar un
papel protagonista
en la distribución
de las vacunas
frente al COVID-19
Los empleados de IAG
Cargo hicieron todo lo
posible para encontrar
soluciones ante la
reducción global de la
capacidad.
David Podolsky
Director de Estrategia y Consejero
Delegado de IAG Cargo
“Nuestros empleados
hantrabajado
incansablemente para
adaptar nuestra compañía
a las oportunidades que
ofrece un sólido mercado
de carga, aprovechando
todas las oportunidades
para el Grupo y
alcanzando ingresos
récord.”
Descripción general
En 2021, el rol de la carga aérea se
mantuvo muy destacado. Nuestro
empleados hicieron todo lo posible y fue
más allá para encontrar soluciones a la
reducción la capacidad y a las
restricciones a las cargas aéreas, por lo
que fuimos capaces de mantener en
movimiento el comercio mundial,
entregando suministros esenciales y los
componentes vitales de la vida cotidiana.
Nuestro lema, “siempre en movimiento”,
nos permitió atender a nuestros clientes
mientras los vuelos de pasajeros
continuaban afectados.
Adaptamos la compañía para sacar
mayor ventaja del sólido mercado de
carga y redireccionamos activamente la
capacidad del Grupo cuando fue
necesario. La compañía obtuvo unos
ingresos de récord de 1.673 millones de
euros, un 28% más que en 2020, con una
recuperación sostenida del volumen de
vuelos y los yields que superó los niveles
de 2020.
41
Hemos reforzado la colaboración con
nuestros mayores clientes con el
lanzamiento de nuestro Programa Mundial
de Alianzas, concebido para realizar
esfuerzos conjuntos más estratégicos y
poner en consonancia nuestras metas de
sostenibilidad. También hemos mejorado
nuestras relaciones con los clientes para
aumentar la eficacia de las comunicaciones
y ayudarles en su negocio.
Los vuelos chárter siguieron registrando
demanda. En 2021, operamos 745 vuelos y
abrimos estaciones nuevas en Haití,
Estados Unidos y Canadá para atender
solicitudes de servicios personalizados,
como mantener la planificación de una
línea de producción de automóviles,
abastecer estantes de supermercados,
suministrar EPI a colectivos de todo el
mundo y entregar papeletas electorales.
Además, aumentamos la capacidad para
nuestros clientes de vuelos chárter
retirando los asientos de las cabinas de tres
aeronaves Airbus A330 de LEVEL.
Nuestro planeta
En 2021, nuestro servicio de cadena de
frío, Constant Climate, se encargó de
enviar millones de dosis de vacunas a casi
todos los rincones del mundo para hacer
contra el COVID-19. IAG Cargo inició una
colaboración con UNICEF,
comprometiéndose a prestar apoyo a su
programa COVAX, la iniciativa mundial
dirigida a proporcionar un acceso justo a
las vacunas frente al COVID-19.
IAG Cargo financió asimismo varios
vuelos humanitarios. Aunando sus fuerzas
con British Airways, los equipos de IAG
Cargo trabajaron las 24 horas para
transportar ayuda de emergencia a Nueva
Delhi en apoyo del gobierno indio
mientras el país luchaba contra un
número creciente de casos de COVID-19
con unas reservas de oxígeno cada vez
más escasas. En colaboración con el
Gobierno de Reino Unido y UNICEF
España, IAG Cargo apoyó los esfuerzos
de recuperación en Haití transportando
25 toneladas de ayuda tras el terremoto
que sacudió el país en agosto de 2021.
Buscamos constantemente formas de
reducir nuestro impacto medioambiental
al tiempo que mejoramos la oferta para
los clientes; en ese aspecto, cabe destacar
que completamos nuestra primera
cadena de vuelos chárter con
combustible de aviación sostenible (SAF)
formada por 16 vuelos de Stuttgart a
Atlanta. En colaboración con nuestro
socio Kuehne+Nagel, IAG Cargo obtuvo
1,2 millones de litros de combustible de
aviación sostenible. Esta fue la primera
vez que se operaron vuelos chárter de
pasajeros y de carga con cero emisiones
netas de carbono.
De cara al futuro
En 2022, a medida que se recuperen las
cifras del tráfico de pasajeros, iremos
restringiendo nuestra flexibilidad para
adaptarnos a la demanda de los clientes y
proporcionar soluciones personalizadas
estará cada vez más restringida.
Colaboraremos con las compañías aéreas
de nuestro Grupo para asignar capacidad
con el objetivo de maximizar la
rentabilidad de los activos del Grupo. El
equipo de IAG Cargo encara el año 2022
con ilusión, en el que iniciaremos una fase
de actividad nueva y ambiciosa.
En diciembre de 2021 se certificó la
entrega de las obras de nuestras nuevas
instalaciones prémium en el aeropuerto
de Londres Heathrow, algo que no solo
nos permitirá empezar a aumentar la
capacidad en 2022, sino también
incorporar nuevos productos. El próximo
año, invertiremos también en el sistema
de precios, en la distribución y en el
desarrollo continuo de nuestros
empleados.
IAG Cargo anuncia que
incrementará su
plantilla con más de
500 nuevos puestos
en su mayor campaña
de contratación hasta
la fecha
IAG Cargo se
asocia con
Kuehne+Nagel
para completar
su primera
cadena de
vuelos chárter
de Stuttgart a
Atlanta en
Estados Unidos
utilizando
combustible de
aviación
sostenible (SAF)
Neste MY
capacidades de resiliencia y gestión de
nuestra empresa.
Nuestros clientes
A pesar de las constantes restricciones que
afectaron a los movimientos de pasajeros,
pudimos ofrecer capacidad de carga allí
donde más la necesitaban nuestros
clientes, con vuelos de mercancías y una
actividad compartida con nuestros
compañeros del transporte de pasajeros.
Adaptamos nuestra red a la demanda de
los clientes, aumentando las frecuencias en
importantes rutas comerciales.
Invertimos en mejorar la funcionalidad de
nuestra oferta online y ampliamos la
colaboración con los suministradores de
plataformas externos. Ambas acciones
apoyaron el cambio al canal online y las
reservas digitales, al tiempo que brindaron
una mayor flexibilidad a nuestros clientes.
42
Posicionados para crecer
Mejoramos nuestros métodos de trabajo y
nombramos a nuevos miembros del equipo
directivo para poder ejecutar más
iniciativas y hacerlo más rápido.
Establecimos nuevos acuerdos a largo
plazo con las aerolíneas de IAG y
conseguimos duplicar el número de
asientos de premio garantizados.
Nuestro rol de ofrecer a las aerolíneas del
Grupo un centro de excelencia pionero
para la fidelización continúa
desarrollándose a buen ritmo.
En 2021, los clientes acumularon más de
54.000 millones de Avios. Los Avios
acumulados en vuelos se redujeron un 80%
respecto a 2019, mientras que los
acumulados en compras diarias con
nuestros socios se vio menos impactado
por la pandemia, reduciéndose un 27%
respecto a 2019. En 2021, el 77% de los
Avios que emitimos correspondieron a
clientes que los acumularon con socios no
aéreos.
Nuestros empleados
Dado que no somos una aerolínea
necesitamos conocimientos y aptitudes
distintos. Para satisfacer estas necesidades,
hemos creado una propuesta de valor
como empleador y una marca de
empleador con las que desarrollaremos
nuestros puntos fuertes y elementos
diferenciadores. Vamos a presentar un
atractivo plan de personal y una amplia
variedad de iniciativas que abarcan todos
los aspectos de los RR. HH., asegurándonos
Por primera vez, los
clientes de British
Airways Executive
pueden convertir
su saldo de Avios
en saldo de Nectar
y viceversa.
Hemos adoptado un
método de trabajo híbrido
que incluye un nuevo
espacio para la
colaboración de
nuestro equipo.
Adam Daniels
Presidente y Consejero Delegado de
IAG Loyalty
“Nuestro programa de
fidelización ha continuado
demostrando su solidez.
Ya hemos sentado las
bases necesarias para
tener éxito a largo plazo y
potenciar de forma
sustancial el papel de la
fidelización para nuestros
clientes y las aerolíneas
de IAG.”
Descripción general
A lo largo de la pandemia, IAG Loyalty ha
demostrado la solidez de nuestro modelo
y la importancia de ser capaces de seguir
en contacto con los clientes, manteniendo
la rentabilidad y generando liquidez.
En 2021, modernizamos nuestra
infraestructura para poder acelerar
nuestro plan de negocio. Seguimos
invirtiendo en propuestas para nuestros
clientes y en el desarrollo tecnológico con
objeto de asegurarnos de que nuestro
sistema de fidelización estuviera
preparado para el levantamiento de las
restricciones de viaje impuestas en todo
el mundo.
43
producto Companion Voucher, que ya
lidera el sector y goza de una excelente
acogida entre los clientes.
Ha sido un año difícil, sobre todo en Reino
Unido, debido a la necesidad de gestionar
el enorme número de llamadas de clientes
para solicitar el canje de sus reservas de
vuelo durante las cambiantes restricciones
de viaje en todo el mundo. Estamos
centrados en mejorar la velocidad de
respuesta y la resolución de los problemas
en la primera llamada. Aunque el volumen
de llamadas es un signo positivo de
demanda y de vinculación a Avios, somos
conscientes de las molestias que han
experimentado muchos de ellos.
Ahora nuestros clientes de Aer Lingus
AerClub pueden abonar sus compras,
como los billetes en vuelos comerciales, los
asientos y el equipaje adicional,
íntegramente con Avios. Esta novedad,
implementada en todos los canales de
reserva de Aer Lingus, está encontrando
una gran aceptación entre los clientes al
representar una mejora respecto a las
anteriores opciones de pago parcial.
En España, Banco Santander, un socio
fundamental para los miembros de Iberia
Plus, continúa creciendo en todos los
productos de banca y tarjetas de crédito.
Además, CaixaBank y Vueling han
lanzado una tarjeta de marca compartida
para ofrecer a los clientes más
oportunidades de acumular Avios.
Nuestra innovación
En 2021 se ha producido la migración de
British Airways e Iberia a nuestra
Plataforma de Fidelización Global, que
cuenta con más de 38 millones de clientes
registrados y miles de millones de Avios.
La magnitud, complejidad y dificultad de
esta migración provocó retrasos de varios
días en la reactivación de algunos puntos
de acceso a las cuentas por parte de los
clientes. A pesar de este problema, la
migración se realizó correctamente, y
esto concluye la iniciativa de reunir los
programas de las aerolíneas del Grupo en
una sola plataforma con mayor capacidad
y agilidad.
Creamos nuevos e innovadores
productos propios; por ejemplo, la
plataforma que permite a los clientes
ganar puntos Nectar que pueden cambiar
por Avios. Hemos observado un aumento
de las interacciones de los clientes para
vincular sus cuentas y canjear los puntos.
Hemos anunciado recientemente un
nuevo acuerdo con Qatar Airways por el
que se adoptarán los Avios como
moneda del Privilege Club, el programa
de fidelización de Qatar Airways. Se trata
de una nueva e innovadora forma de
globalizar nuestra moneda. La nueva
relación aumentará la captación y el valor
de los clientes a través de una propuesta
mejorada de obtención y canje.
De cara al futuro
Nuestra empresa está en fase de
crecimiento y preparada para ofrecer
todo el potencial de la fidelización a
nuestros clientes y al Grupo.
Gracias al desarrollo de nuestras
capacidades de tecnología y datos,
podremos seguir ampliando nuestros
conocimientos digitales y ofreciendo
productos de primera categoría.
Expandiremos el uso de la moneda Avios
en todo el mundo desarrollando nuevos
proyectos, potenciando nuevas alianzas e
incrementando las oportunidades de
obtención de puntos para los clientes.
La campaña Checkout
the World proyectada
en Marble Arch
(Londres), lanzada en
colaboración con
British Airways y
American Express
Ahora los
miembros del
Club Vueling
pueden ganar
Avios en sus
compras diarias
con la nueva
tarjeta de marca
compartida
emitida en
colaboración
con CaixaBank
de contar con las capacidades, la cultura y
los conocimientos necesarios para el
progreso de los empleados.
Nuestros empleados se han adaptado a los
importantes cambios que se han producido
durante el año, como el trabajo híbrido, el
traslado a unas nuevas oficinas en el centro
de Londres y la implantación de sistemas
de trabajo ágiles para lograr que la
empresa genere un valor alineado
fuertemente a las necesidades de los
clientes y orientado hacia los resultados.
Todo ello ha permitido a nuestro personal
desarrollar su curiosidad y su capacidad de
innovación en materia de ejecución y
quiero agradecer su energía y compromiso
a lo largo de esta transición.
Nuestros clientes
En Reino Unido, se volvió a lanzar nuestra
tarjeta de crédito de British Airways de
marca compartida, poniendo en marcha
varios cambios acordados durante nuestra
renegociación con American Express en
2020. Hemos aumentado la disponibilidad
de plazas en cabinas business para los
titulares de la tarjeta Premium Plus. Esta
novedad se suma a las ventajas del
44
Fortalecer la conectividad
de largo radio de Barcelona
historia de la aviación, nuestro compromiso
con la reactivación del sector ha afianzado
nuestra posición en Barcelona.
Nuestros empleados
Destino igualdad. En 2021, consolidamos el
equipo de Barcelona y nuestra manera de
hacer las cosas, aplicando el pensamiento
disruptivo y el espíritu emprendedor para
reinventar tanto los procesos como las
dinámicas de trabajo. LEVEL lleva la
diversidad y la inclusión en su ADN, con un
41% de los puestos directivos ocupados por
mujeres. En marzo lideramos una
importante campaña en favor de la
igualdad de género. Fuimos la primera
aerolínea en adoptar el lenguaje inclusivo
en todas las comunicaciones en español y
empoderamos a las mujeres para volar a su
manera al crear una comunidad digital que
conecta a las mujeres viajeras.
Nuestros clientes
Desgraciadamente, durante 2021 todavía
nos vimos obligados a reajustar nuestras
operaciones, lo que dejó a muchos clientes
sin el vuelo que habían elegido. El elevado
volumen de solicitudes hizo que no
siempre fuera posible mantener el nivel de
calidad esperado. Por ello, reforzamos la
distribución digital y optamos por canales
de comunicación 360° que nos permitieron
estar exactamente donde se nos
necesitaba: del lado de nuestros clientes.
Desde entonces, más del 30% de las
consultas se realizó a través de nuestros
canales digitales, como las redes sociales, el
chat en directo o el chatbot.
En 2021, dimos un paso más en la
personalización de los viajes con LEVEL
Fernando Candela
Consejero Delegado de LEVEL
“LEVEL ha avanzado con
decisión hacia la
reactivación total de los
vuelos de largo radio
desde Barcelona. La
aerolínea se ha adaptado
a la pandemia, mantuvo
sus operaciones y cumplió
con su razón de ser:
conectar el mundo y las
personas”.
Descripción general
En LEVEL, hemos desempeñado un rol
crucial a la hora de mantener la
conectividad de Barcelona, adaptando
nuestras operaciones a las restricciones
cambiantes y ofreciendo a nuestros
clientes nuevos destinos. Aumentamos
nuestra capacidad tan pronto como se
levantaron las restricciones a través de
nuestras rutas consolidadas y llegó a su
punto máximo durante los meses de
verano, en los que alcanzamos una cuota
del 24% en las plazas con destino a EE.
UU. que volaron desde Barcelona.
Nuestro compromiso con la carga aérea
nos permitió mantener las operaciones en
los meses más difíciles del año. Nos
mantuvimos fieles al modelo combinando
las tarifas más competitivas con un fuerte
aumento de la venta de productos
complementarios. Además, y gracias a la
venta de conexiones con Vueling,
ampliamos el alcance de nuestros
servicios. Durante el tercer trimestre del
año, el 16% de las ventas correspondió a
vuelos de conexión. Pese a afrontar uno
de los años más complicados de la
gracias a nuevas iniciativas en la web que
nos han permitido ofrecer una experiencia
fácil y a medida. Hemos garantizado unos
precios de salida muy competitivos y
productos complementarios concebidos
para ajustarse a las preferencias de cada
cliente. Pusimos en marcha vuelos a Punta
Cana y Cancún para ofrecer alternativas
atractivas en destinos abiertos al turismo.
Nuestro planeta
Hemos trabajado para usar la tecnología
para optimizar los procesos y reducir el
impacto medioambiental. Con este fin,
diseñamos un portal de venta anticipada
que nos ha permitido adaptar la cantidad
de comida que subimos a bordo según la
demanda de cada vuelo. Gracias a este
proyecto, solo se carga en el avión lo que
va a consumirse, lo que reduce las sobras y
minimiza la producción de residuos.
De cara al futuro
Seguiremos consolidando Barcelona como
centro de operaciones entre EE.UU. y
Europa, revisando cada proceso y
repensando cada premisa para que cada
viaje a bordo de LEVEL sea la experiencia
personalizada, cálida y digital que las
nuevas generaciones demandan.
45
Ofrecer resultados en
tiempos de cambios y
desafíos
Zoe Davis
Directora de IAG GBS
“IAG GBS ofreció apoyo
eimportantes ahorros
decostes durante 2021,
adaptándose a los
desafíos a los que nos
enfrentamos y ayudando
al Grupo a salir de la
pandemia con las
dimensiones adecuadas
para el futuro.”
Descripción general
En 2021, aprovechamos nuestra escala y
nuestra agilidad para continuar prestando
apoyo a todo el Grupo a través de
nuestra consolidada plataforma
centralizada. Con nuestra experiencia y
conocimientos, prestamos servicios
centralizados de compras, finanzas y
operaciones aeroportuarias.
Con una atención permanente en el
cumplimiento de los objetivos de Coste
por Asiento y Kilómetro (CASK) de IAG,
monitorizamos, gestionamos y
simplificamos la cadena de suministro,
redujimos los costes y nos aseguramos de
que el Grupo contase con una sólida
cadena de suministro en un entorno
global muy complicado.
Nuestros especialistas aportaron la
automatización y la innovación necesarias
para conseguir mejoras en los procesos
en el conjunto de IAG que colocan a la
compañía a la cabeza del sector.
Presentamos el Centro de Atención
Integrada, que utiliza nuevas funciones de
chatbot y tecnologías de emisión de
billetes mediante inteligencia artificial
para ayudar a los empleados y a los
proveedores con sus consultas. Además, se
aceleró el programa de automatización
para aumentar la eficacia de nuestros
procesos financieros y mejorar así el
análisis y el rendimiento.
Aprovechamos nuestra posición única
como centro neurálgico del capital
circulante del Grupo, ofreciendo datos
valiosos y una supervisión constante.
2021 ha sido el año de la definición y puesta
en marcha de nuestros cuatro pilares
básicos de transformación:
• Obtener nuevas sinergias aprovechando
la plataforma actual e incorporando
servicios adicionales, como la gestión de
los esenciales servicios Right to Fly para
British Airways e Iberia.
• Continuar la reestructuración profunda
de la base de costes del Grupo para
optimizar los costes unitarios, colaborar
con proveedores que comparten
nuestros valores y modos de trabajo, y
gestionar el desempeño de los
proveedores.
• Mejorar la automatización y el análisis,
utilizando los datos valiosos de todo el
Grupo para optimizar la combinación del
trabajo en el propio país, en países
vecinos y en otros países.
• Monitorizar de forma proactiva los
posibles riesgos de los proveedores para
atenuar los problemas que surjan y
tomar la iniciativa en lo que respecta a
sus compromisos de sostenibilidad.
Continuamos buscando más oportunidades
para aprovechar nuestra consolidada
plataforma y obtener nuevas sinergias para
el Grupo.
Nuestros empleados
Con una organización global diversa, nos
centramos en seguir creando un equipo de
alto rendimiento, atrayendo, contratando,
desarrollando y reteniendo a expertos del
sector e implantando iniciativas que les
ayuden en su trayectoria profesional. En
este objetivo se enmarca la creación de
nuestra propia Academia Interna de
Aprendizaje: un lugar donde compartir y
almacenar conocimientos y experiencias,
evaluar y mejorar competencias; un canal
para desarrollar habilidades para el futuro
e impulsar las carreras profesionales.
Básicamente, hemos capacitado a
nuestros equipos para que piensen de
manera diferente y busquen mejores
soluciones, lo que nos ofrece a todos aún
más motivos para enorgullecernos de
nuestro trabajo y de nuestros empleados.
Nuestro planeta
Encabezamos la iniciativa, y el posterior
compromiso de IAG, para ser el primer
grupo de aerolíneas del mundo en fijar el
objetivo de alcanzar cero emisiones netas
de carbono de Alcance 3 (cadena de
suministro) antes de 2050. Este esfuerzo
se produce después de que IAG fuera el
primer Grupo del sector en fijar objetivos
de Alcance 1 y 2 en 2019. Las emisiones
de Alcance 3 son las producidas por
nuestros proveedores y socios, y
representan alrededor del 23% de
nuestras emisiones totales. Hemos
definido como indicador de transición una
reducción del 20% de las emisiones de
Alcance 3 antes de 2030 y confiamos en
nuestra capacidad para alcanzar este
ambicioso objetivo.
De cara al futuro
IAG GBS seguirá centrándose en
favorecer la transformación en todo el
Grupo mediante la creación y ejecución
de soluciones centralizadas e innovadoras
a través de nuestros cuatro pilares de
transformación básicos, todos ellos
respaldados por nuestros empleados.
46
Hacia la excelencia
tecnológica
John Gibbs
Director de Información
“En 2021, completamos
nuestro nuevo modelo
operativo TI/digital y nos
centramos en la mejora
continua de nuestra
manera de trabajar; entre
otras cosas, creando un
entorno en el que
nuestros profesionales
tecnológicos puedan
progresar.”
Descripción general
Ya está en marcha el nuevo modelo
operativo de IAG Tech, basado en la
mejora de los productos y servicios que
ofrecemos a la empresa, unos flujos y
procesos de valor añadido más eficaces y
eficientes, la incorporación de
herramientas y métodos modernos, una
estructura organizativa optimizada, unas
funciones y responsabilidades más claras,
y una mejora de la gobernanza en la que
se potencia la presentación de
información. Gracias a la adopción de
unas metodologías ágiles, las nuevas
funciones se implementan ahora de forma
más rápida y regular. Además, se ha
reducido el número de incidencias que
afectan a nuestros clientes y ha
disminuido el tiempo necesario para
restablecer los servicios. No obstante,
nuestros progresos se han visto frenados
por la necesidad de apoyar a la empresa
en su respuesta ante el COVID-19; por
ejemplo, reduciendo las inversiones para
preservar la liquidez. Aun así, hemos
seguido centrados en mejorar la
ciberseguridad, reforzando nuestro Centro
de Operaciones de Seguridad y adoptando
una nueva solución para la gestión de
identidades y accesos para todo el Grupo.
Nuestros empleados
Hemos lanzado un nuevo sitio web de IAG
Tech como parte de nuestra estrategia
para crear una próspera comunidad
tecnológica que atraiga y retenga a los
profesionales con más talento. Ya
contamos con más de 1.500miembros
activos que comparten buenas prácticas y
conocimientos, todo ello con el respaldo de
una academia de aprendizaje en la que se
desarrollan nuestros futuros ejecutivos
digitales. También hemos dado la
bienvenida a nuestra segunda oleada de
titulados universitarios y empleados en
prácticas.
Nuestra Factoría Digital está desplegando
rápidamente la Automatización de
Procesos Robóticos y las Soluciones Low
Code para automatizar los procesos y
ayudar a nuestros empleados; por ejemplo,
integrando chatbots capaces de responder
preguntas sobre nuestro Manual de
Operaciones en Tierra. El proceso de
automatización se está acelerando gracias
a una red de Líderes Digitales que identifica
las oportunidades y saca partido a esta
tecnología.
Continuamos modernizando nuestros
sistemas internos; por ejemplo,
actualizando la tecnología del centro de
llamadas de British Airways en Reino Unido
y en Hong Kong. Estamos mejorando la
toma de decisiones mediante el uso de la
inteligencia artificial, el aprendizaje
automático y los paneles de control y
análisis de datos, incluido el desarrollo de
una sala de juntas digital para el equipo
directivo de IAG GBS.
Nuestros clientes
Hemos presentado una amplia variedad de
soluciones que facilitan los viajes durante la
pandemia del COVID-19, como la validación
automatizada de la documentación de viaje
de los clientes, la reserva de la comida y
bebida que se sirve a bordo y el embarque
biométrico.
Hemos introducido en nuestra estrategia
omnicanal el reconocimiento de voz, los
chatbots y el uso de WhatsApp por parte
de los clientes de Iberia. En paralelo, se han
introducido algunas mejoras en todas las
plataformas .com, como la función de
precios dinámicos para tarifas y productos
complementarios. Hemos aumentado las
funciones de autoservicio; por ejemplo,
introduciendo la gestión de incidencias en
los terminales de los aeropuertos. También
hemos presentado nuevos canales de
distribución para las agencias de viajes
colaboradoras.
Hemos apoyado el lanzamiento de
colaboraciones y la puesta en marcha de
la Plataforma Global de Fidelización para
Aer Lingus, Iberia y Vueling, con la que
ofrecemos a nuestros clientes una
experiencia mejor y más personalizada.
Hemos migrado Vueling a la plataforma
Salesforce, lo que nos ha permitido
desplegar chatbots que se ocupan de
tareas rutinarias y responden muchas de
las preguntas de nuestros clientes. Como
resultado, la carga de trabajo
administrativo se ha reducido en un 60%
y la satisfacción de los clientes ha
mejorado en más del 90%.
Nuestro planeta
La quinta edición de nuestra plataforma
aceleradora de la innovación Hangar51 ha
indagado cómo pueden ayudarnos las
nuevas tecnologías a alcanzar nuestros
compromisos de sostenibilidad y a
mejorar la eficacia operativa, el
rendimiento, la seguridad y la experiencia
del cliente.
Además, muchas de nuestras inversiones
tecnológicas también contribuyen a
nuestro plan de sostenibilidad, como los
sistemas de planificación para la red, la
flota y las operaciones con el fin de
reducir la huella medioambiental de
nuestros vuelos, la implementación de la
reserva de la comida y bebida que se
sirve a bordo para reducir la generación
de residuos, y el lanzamiento de tres
programas de migración a centros de
datos que transferirán todos nuestros
sistemas a una nueva infraestructura
alojada en la nube, lo que mejorará la
resiliencia y el rendimiento y reducirá en
un 80% la huella de CO
2
de nuestra
tecnología.
De cara al futuro
En 2022, tenemos tres objetivos
prioritarios que nos ayudarán a alcanzar
la Excelencia Tecnológica: aceleraremos
la ejecución de las nuevas funciones
tecnológicas necesarias para apoyar la
transformación del Grupo, como avanzar
sustancialmente en la migración a centros
de datos y sustituir los elementos
obsoletos. Continuaremos integrando y
mejorando el modelo operativo de IAG
Tech; y seguiremos desarrollando una
cultura basada en la diversidad de
nuestros profesionales tecnológicos, con
una comunidad próspera y solidaria en la
que exista un fuerte sentimiento de
pertenencia, donde todo el mundo se
sienta incluido y reciba un trato igualitario.
47
Contenidos de esta sección:
65
A. Principios de gobierno
75
B. Planeta
92
C. Personas y prosperidad
Este informe de sostenibilidad también
se ha elaborado teniendo en cuenta las
normas GRI, que se enumeran bajo los
encabezamientos de cada sección. Los
criterios para escoger estándares
específicos se basan en el
cumplimiento de la ley española
11/2018 y en los asuntos materiales.
Nos hemos
comprometido a crear y
brindar valor sostenible a
largo plazo para nuestros
grupos de interés,
incluyendo a nuestros
empleados, a todos
aquellos con los que
hacemos negocios, a las
comunidades en las que
operamos, inversores,
reguladores, clientes, y a
nuestra sociedad.
Nos aseguramos de entender las
necesidades de todos nuestros grupos de
interés clave para priorizar sus necesidades
en nuestros planes, con vistas a desarrollar
un negocio plenamente sostenible.
Un aspecto primordial para conseguir un
negocio plenamente sostenible es
reconocer, gestionar y reducir nuestro
impacto sobre el planeta, algo crucial a la
hora de conseguir cambios en todo el
sector y así poder desempeñar plenamente
nuestro papel en la lucha contra el cambio
climático.
Después de definir en el pasado objetivos
claros y ambiciosos en relación con
nuestros asuntos más materiales este año
trabajamos para integrar nuestra ruta
integral para la transición hacia emisiones
netas cero en nuestra estrategia
empresarial, y cambiar nuestro enfoque
hacia la ejecución de nuestros planes para
esta década.
Lo hemos hecho acelerando los avances en
combustibles sostenibles para la aviación y
en la eficiencia operativa, así como
manteniendo las inversiones en energías
ecológicas, como los aviones impulsados
con hidrógeno y la eliminación de carbono,
o en nuevos aviones un 40% más eficientes
comparados con aquellos a los que van a
sustituir.
Entretanto, también reforzamos la
consecución de nuestros objetivos sociales,
incluyendo la mejora de nuestros
resultados en diversidad, el diálogo con los
empleados y la implementación de nuestro
programa para llegar hasta todos nuestros
grupos de interés. Como parte del
compromiso para garantizar que somos
una entidad diversa e inclusiva, el año
pasado fijamos un nuevo objetivo para el
2025: que al menos el 40% de los puestos
directivos estén ocupados por mujeres.
Estamos determinados a promover la
prosperidad a largo plazo de las
sociedades en las que operamos. En 2021,
seguimos apoyando los esfuerzos de los
países para combatir la pandemia
prestando nuestra ayuda allí donde era
posible, por ejemplo, transportando
vacunas y ayuda humanitaria a los lugares
donde más se necesitaba.
Para cerciorarnos de que entendemos a la
perfección las inquietudes de nuestros
grupos de interés, en 2021 llevamos a cabo
una revisión exhaustiva a través de un
especialista externo e independiente,
Simply Sustainable, para analizar 26
asuntos medioambientales, sociales y de
gobierno corporativo que son cruciales
para nuestras actividades. Con estas
cuestiones como base, a continuación,
realizamos 34 entrevistas con grupos de
interés internos y externos y recogimos
otras 131 respuestas procedentes de
encuestas realizadas a los grupos de
interés. También comparamos los
resultados con los de otras empresas del
sector.
Las conclusiones de este análisis dieron
lugar a la elaboración de dos matrices de
materialidad, a tres años y a diez años vista,
respectivamente, agrupando los asuntos en
cuatro áreas diferentes: personas, planeta,
prosperidad y principios de gobierno.
Poner en consonancia estas áreas con
nuestras prioridades estratégicas y evaluar
nuestro desempeño es la mejor forma de
colocar a todos nuestros grupos de interés
en el epicentro de nuestras decisiones y, de
este modo, asegurarnos de que IAG puede
tener un impacto positivo en la sociedad en
el largo plazo.
Impulsando el cambio para
crear una aviación
verdaderamente sostenible
"Estamos
determinados a
promover, en el
largo plazo, la
prosperidad de
las sociedades a
las que
servimos."
48
Potenciar los esfuerzos para abordar el
cambio climático
IAG es el grupo de aerolíneas que se ha
situado a la cabeza de los esfuerzos
internacionales por conseguir una aviación
con cero emisiones netas. Además de
poner en marcha acciones pioneras en
nuestro negocio, IAG ha dialogado
activamente con otras aerolíneas para
generar consensos en torno a la
neutralidad en emisiones. Esta exitosa labor
de promoción posibilitará llevar a cabo
reducciones sobre las de las emisiones de
forma más rápida en todo el sector.
IAG se complace de que IATA se haya
sumado a la ruta de cero emisiones netas.
Desde que IAG expresara en octubre de
2019 su firme voluntad de alcanzar las cero
emisiones netas, más de 290 aerolíneas
que representan más del 82% del tráfico
aéreo mundial se han sumado ya este
compromiso. Este rápido cambio al cabo
de dos años ha sido significativo.
IAG apoya los esfuerzos en pro de un
objetivo a largo plazo para la aviación de
cara a la Asamblea General de la OACI en
2022.
Los principales logros incluyen:
• Octubre de 2019. Primer grupo de
aerolíneas en asumir el compromiso de
cero emisiones netas de carbono para
2050, sentando un precedente en la
aviación;
• Noviembre de 2019. Primer grupo de
aerolíneas en publicar una hoja de ruta
para conseguirlo, con un plan detallado
que podría ser replicado;
• Febrero de 2020. Apoyo activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de un país hacia las cero
emisiones netas en la aviación (Reino
Unido, a través de Sustainable
Aviation);
• Enero de 2021. British Airways fue la
primera aerolínea en recibir un
préstamo vinculado directamente a
objetivos ESG;
• Febrero de 2021. Apoyo activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de una región hacia las cero
emisiones netas en la aviación (Europa,
a través de A4E);
• Septiembre de 2021. Impulso activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de una alianza aérea
internacional hacia las cero emisiones
netas (a través de oneworld);
• Abril de 2021. Primer grupo de
aerolíneas europeo en comprometerse
a utilizar un 10% de combustibles
sostenibles en 2030; y
• Abril de 2021. Primer grupo de
transporte aéreo del mundo en
comprometerse a alcanzar la
neutralidad en emisiones de carbono
de Alcance 3 para 2050.
Nuestra plataforma Hangar 51 sigue comprometiéndose y apoyando empresas innovadoras, como ZeroAvia, para acelerar el
desarrollo de nuevas tecnologías que permitan alcanzar las cero emisiones netas.
IAG también tuvo el placer de obtener otra
calificación “Leadership (A-)” del Carbon
Disclosure Project (CDP) en 2021. Este
hecho colocó a IAG dentro del top 6% de
los participantes en el todo el mundo.
Somos la única aerolínea del mundo que ha
conseguido tres calificaciones como líder
en cinco años.
La compañía seguirá sentando las bases
para acelerar la reducción de las emisiones,
tanto en nuestras actividades como a
escala sectorial.
49
Referencia a las normas GRI, TCFD y
SASB: GRI 102-43, 102-44, 102-46,
102-47
En este contexto, la sostenibilidad cubre
cuestiones tanto medioambientales como
sociales.
La estrategia, las iniciativas y la información
reportada sobre sostenibilidad de IAG se
basan en un riguroso análisis para
determinar qué actividades empresariales
tienen un impacto significativo tanto en el
medio ambiente como en las personas, y
qué presenta una mayor importancia para
los principales grupos de interés.
En 2021, IAG volvió a realizar un exhaustivo
análisis de materialidad para examinar
estos asuntos. De ello se encargó una
consultora líder en sostenibilidad, Simply
Sustainable, como parte externa
independiente, y su alcance se describe al
comienzo de esta sección.
Los grupos de interés internos fueron
todos los miembros del Comité de
Dirección de IAG, determinados miembros
del Consejo y los representantes del área
de sostenibilidad de las compañías
operadoras. Entre los grupos de interés
externos, se incluyeron inversores, clientes
corporativos, gobiernos, asociaciones
sectoriales, proveedores de combustible,
aeropuertos y ONGs. El análisis de
materialidad se complementó con una
encuesta ESG al personal de la compañía
distribuida en inglés y español.
Los resultados se han recogido en nuestra
información divulgada y nuestra estrategia.
Abordar el cambio climático sigue siendo
nuestro el asunto más relevante a largo
plazo y el diálogo con los gobiernos, los
clientes y los proveedores se identificó
como un aspecto clave en este horizonte.
A corto plazo, la rentabilidad y la
interacción con los clientes y los empleados
siguen siendo grandes prioridades mientras
el negocio se recupera del COVID-19.
Asimismo, IAG ha redoblado sus esfuerzos
en materia de bienestar, dado que este es
uno de los asuntos que han resultado
igualmente materiales en nuestro análisis.
El consumo de agua, la biodiversidad y la
contaminación lumínica no se consideran
actualmente asuntos materiales para IAG.
Se ofrecen más detalles sobre el agua y la
biodiversidad en la sección de información
adicional del estado de información no
financiera de IAG.
IAG no articula disposiciones sobre
riesgos,objetivos o garantías específicosen
relación con estos asuntos no materiales.
Asuntos materiales identificados en 2021
Los iconos representan los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.
Principios de gobierno
• Invertir en el futuro
• Planificar las operaciones para adaptarlas
a los efectos del cambio climático
• Trabajar con los proveedores
Planeta
• Reducir nuestro impacto climático
• Influir en las políticas
Prosperidad
• Gestionar un negocio rentable
• Satisfacer a nuestros clientes
Personas
• Dialogar con los empleados
• Crear un lugar de trabajo diverso, inclusivo
e igualitario
Las cuatro categorías anteriores recogen las buenas prácticas recomendadas en el
informe del Foro Económico Mundial 2020 sobre “Medición del Capitalismo de los
Grupos de Interés”.
Cambios en los asuntos relevantes hasta 2030
Hasta 2023 (periodo de tres años) Hasta 2030 (periodo de diez años)
1 Gestionar un negocio rentable
2 Dialogar con nuestros empleados
3 Reducir nuestro impacto climático
4 Satisfacer a nuestros clientes
5 Invertir en el futuro
6 Planificar las operaciones para
adaptarlas a los efectos del cambio
climático
1 Invertir en el futuro
2 Reducir nuestro impacto en el clima
3 Influir en las políticas
4 Crear un lugar de trabajo diverso,
inclusivo e igualitario
5 Trabajar con los proveedores
6 Satisfacer a nuestros clientes
Nota: Los asuntos de mayor materialidad se evalúan combinando su importancia para los
grupos de interés con su impacto residual en el negocio después de los planes de mitigación
actuales.
A. Principios de gobierno
A.1. Definición de sostenibilidad y cuestiones relevantes
50
Estructura de gobierno de la sostenibilidad
Apoyo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU
de cara a 2030
La ONU ha identificado 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en el marco de su Agenda 2030 para el desarrollo sostenible.
IAG ha identificado los cuatro ODS prioritarios para el negocio, de los que se adjuntan ejemplos a continuación. Dentro del Grupo,
Iberia es miembro del Pacto Mundial de la ONU.
ODS Descripción Ver epígrafes Ejemplos de actividades llevadas a cabo en 2021 en apoyo de los ODS
Igualdad de
género
C.1. Información general sobre
la plantilla
C.3. Diversidad, inclusión e
igualdad
El Consejo de IAG ha mantenido la misma proporción de siete consejeros
y cinco consejeras entre 2020 y 2021 (representación femenina del 42%)
IAG recibió el premio a la igualdad de género en el marco de los Premios
Empresariales Vocento en España por sus esfuerzos para fomentar la
diversidad
Energía
limpia y
asequible
Destacado: Combustibles
sostenibles para el sector de la
aviación
British Airways, Iberia, Vueling e IAG Cargo utilizaron combustibles
sostenibles de aviación (SAF, por sus iniciales en inglés) en vuelos por
primera vez.
Diferentes acuerdos relativos a combustibles sostenibles de aviación
para garantizar el suministro futuro.
Trabajo digno
y crecimiento
económico
C.1. Información general sobre
la plantilla
Refuerzo del diálogo con el personal en las encuestas de salud laboral
realizadas en todo el Grupo
Acción por el
clima
A.5. Diálogo con los grupos de
interés sobre sostenibilidad
B.1. Sección sobre cambio
climático y TCFD
IAG fue determinante para impulsar coaliciones sectoriales a escala
nacional, regional y mundial con vistas a fijar objetivos climáticos de cero
emisiones netas y para recabar el apoyo del gobierno británico a los SAF
Red de Sostenibilidad de IAG
Comisión de Auditoría y
Cumplimiento
Sostenibilidad de IAG
Grupo Coordinador de
Combustibles Sostenibles
para el sector de la Aviación
Grupo de Trabajo sobre
Personal
Comisión de Retribuciones
Consejo de
Administración
Comisión de Seguridad, Medio
Ambiente y Responsabilidad
Corporativa (SECR)
Comité de Dirección
Grupo Coordinador de
Sostenibilidad
SOSTENIBILIDAD
A. PRINCIPIOS DE GOBIERNO
Introducido en 2020
51
• en el marco del proceso de Gestión de
Riesgos Empresariales del Grupo, se
elaboran informes semestrales sobre los
principales riesgos relacionados con la
aviación sostenible, que se presentan al
Comité de Dirección y a la Comisión de
Auditoría y Cumplimiento del Consejo.
Las políticas internas del Grupo relativas a la
sostenibilidad ayudan a garantizar que la
toma de decisiones de la compañía está en
consonancia con la estrategia de
sostenibilidad. Estas son el Código de
conducta, el Código de conducta de
proveedores y políticas específicas sobre
sostenibilidad del medio ambiente,
esclavitud moderna, lucha contra la
corrupción y el soborno, igualdad de
oportunidades y selección y diversidad.
Estas políticas han sido aprobadas por el
Consejo de Administración.
Las distintas compañías operadoras
también están adoptando herramientas de
evaluación y gestión ambiental reconocidas
internacionalmente y armonizadas con la
ISO 14001. Las cuatro aerolíneas principales
están trabajando para conseguir la
acreditación de Fase 2 del sistema gestión
IEnvA
1
(IATA Environmental Assessment).
Únicamente siete aerolíneas de todo el
mundo poseen esta acreditación. British
Airways, Aer Lingus y Vueling ya han
conseguido la certificación de Fase 1 e Iberia
pretende completar la Fase 1 en 2022.
Normas de información
La totalidad del contenido de este informe
de sostenibilidad se incluye en el Estado de
información no financiera de IAG, que ha
sido sometido a una verificación
independiente limitada y de conformidad
con las normas ISAE3000 (revisadas)
2
.
IAG cumple las normas actuales y nuevas en
materia de informes de sostenibilidad. A
este respecto, cabe citar las obligaciones
derivadas de la Directiva 2014/95/UE sobre
la divulgación de información no financiera
y su transposición en el Reino Unido y
España, el reglamento de Información
Simplificada sobre Energía y Emisiones de
Carbono (SECR) del Reino Unido de 2018, y
el Grupo de Trabajo sobre Divulgación de
Información Financiera relacionada con el
Clima (TCFD) y el Reglamento de
Taxonomía de la UE (2020/852).
IAG también va más allá de los requisitos
normativos y adecúa voluntariamente sus
informes de sostenibilidad a las directrices
del Consejo de Normas de Contabilidad
sobre Sostenibilidad (SASB), a la Guía de
elaboración de informes de aerolíneas de
IATA y a los criterios de las agencias
externas de calificaciones ESG. IAG colaboró
con IATA y la Global Reporting Initiative
(GRI) para la elaboración de la guía de IATA.
Este informe de sostenibilidad también se ha
elaborado teniendo en cuenta las normas
GRI, que se enumeran bajo los
encabezamientos de cada sección.
Loscriterios para escoger estándares
específicos se basan en el cumplimiento de
la ley española 11/2018 y en los asuntos
materiales. Cuando la adecuación a las
normas de la GRI no fue posible, se utilizaron
y se describieron otras normas congruentes
con las directrices para el sector de las
aerolíneas o con marcos internos.
Marco de gobierno de datos
A menos que se indique otra cosa:
• El alcance de los datos sobre desempeño
medioambiental contenidos en este
informe incluye todas las aerolíneas, filiales
y operaciones de carga de IAG sobre las
que IAG tiene control operativo. Este
alcance es congruente con las políticas
medioambientales y los indicadores clave
de rendimiento (ICR);
• Las funciones de LEVEL, IAG Loyalty e
IAG GBS no se incluyen dentro del alcance
de la información medioambiental, dado
que los impactos medioambientales de
estas unidades de negocio no son
significativos; y
• Los datos sobre plantilla engloban todas
las compañías operadoras y funciones de
apoyo de IAG.
Los datos sobre emisiones de nuestros
vuelos intraeuropeos son objeto de
verificación independiente antes de que
transcurran seis meses desde el final del
ejercicio para verificar la conformidad con el
Régimen de Comercio de Derechos de
Emisión de la Unión Europea y Reino Unido
(ETS) y, para todos nuestros vuelos, con el
Plan de Compensación y Reducción de
Carbono para la Aviación Internacional
(CORSIA) de las Naciones Unidas.
En los casos específicos en que no estaban
disponibles los datos del conjunto del
ejercicio anual, se emplearon estimaciones
formuladas a partir de previsiones de
actividad y datos de meses anteriores. Se
cuenta con mecanismos internos de
gobierno para garantizar que todas las
estimaciones formuladas sean robustas.
Cualquier reformulación referida al ejercicio
anterior se indica al lado del indicador
correspondiente junto con una explicación
de las razones asociadas.
1 IEnvA es la versión para el sector de la aviación comercial de la norma ISO 14001, la norma internacional sobre sistemas de gestión ambiental. IEnvA se ha
adecuado específicamente a las aerolíneas y concuerda plenamente con la Organización Internacional de Normalización.
2 ISAE3000 es la norma de aseguramiento para las auditorías de cumplimiento, sostenibilidad y externalización, emitida por la Federación Internacional de
Contables (IFAC, por sus siglas en inglés).
Información general
IAG cuenta con diferentes niveles de
gobierno para garantizar una toma de
decisiones sólida, alineada y progresiva en
materia de sostenibilidad.
En 2021, IAG nombro una Directora de RR.
HH., Asuntos Corporativos y Sostenibilidad
(CPCASO) para reforzar los avances de las
iniciativas medioambientales y sociales. La
CPCASO es miembro del Comité de
Dirección y depende jerárquicamente del
consejero delegado de IAG. Los
Responsables de Sostenibilidad y RR. HH. del
Grupo informan de su labor a la CPCASO.
La estrategia de sostenibilidad del Grupo
abarca las políticas y los objetivos del Grupo,
las estructuras de gobierno, la gestión de
riesgos, la estrategia y los objetivos en
cuestiones relevantes, los indicadores de
desempeño en sostenibilidad y la
comunicación y los planes de diálogo conlos
grupos de interés. Cada compañía operadora
dentro del Grupo cuenta con un programa
diferenciado de sostenibilidad que se revisa
periódicamente para garantizar que esté
alineado con la estrategia del Grupo.
El Consejo de IAG aporta su supervisión y
orientación a los programas de
sostenibilidad. El Comité de Dirección de IAG
proporciona el foro principal para revisar y
poner a prueba estos programas, así como
establecer la estratégica en esta materia.
Las estructuras de gobierno clave son:
• reuniones trimestrales de la Comisión de
Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa (SECR) para
realizar una supervisión específica del
programa de sostenibilidad del Grupo y
actuar como nexo entre el Consejo y los
comités de dirección de las compañías
operadoras y de IAG.
• reuniones trimestrales del Grupo
Coordinador de Sostenibilidad (SSG),
formado por representantes de alto nivel
de cada compañía operadora y equipos
clave de IAG, para supervisar el reporte de
información y las iniciativas
medioambientales y sociales;
• reuniones mensuales de la Red de
Sostenibilidad de IAG, formada por
representantes del área de sostenibilidad
de todas las compañías operadoras para
compartir ideas y novedades;
• reuniones periódicas del Grupo
Coordinador de Combustibles Sostenibles
de Aviación y el Grupo de Trabajo sobre
Personal para rendir cuentas de su labor al
SSG; y
A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-46, 102-48, TCFD marco de gobierno a,b
52
SOSTENIBILIDAD
A. PRINCIPIOS DE GOBIERNO
A.3. Estrategia de
sostenibilidad
La visión de IAG es ser el grupo de
aerolíneas líder mundial en sostenibilidad.
Eso significa usar su escala, influencia y
trayectoria no sólo para transformar el
negocio, sino también para propiciar los
cambios sistémicos que se requieren para
que la aviación sea una industria
verdaderamente sostenible. IAG ha
asumido el compromiso de desarrollar
buenas prácticas en relación con los
programas de sostenibilidad, procesos e
impactos, al tiempo que ejecuta la
estrategia del Grupo. Creando un
verdadero negocio sostenible es
fundamental para nuestra crecimiento a
largo plazo.
IAG ha definido tres grandes prioridades estratégicas para su negocio. La estrategia medioambiental está alineada con ellas:
Fortalecer una cartera de marcas y negocios de
primer nivel Reforzar las posiciones de liderazgo mundial Mejorar la plataforma integrada común de IAG
• Garantizar que los clientes tengan
visibilidad y participen en nuestros
programas de sostenibilidad
• Demostrar liderazgo sectorial
• Desarrollar nuestra transición hacia una
economía con cero emisiones netas
• Liderazgo en la divulgación relativa a
información relacionada con las
emisiones de carbono
• Invertir en una flota de aeronaves
eficiente y brindar las mejores prácticas
en eficiencia operativa
• Innovar e invertir para acelerar los
avances en combustibles sostenibles
para el sector de la aviación, aeronaves
futuras y tecnologías de bajas emisiones
de carbono
En 2021, el Consejo acordó ampliar la estrategia de sostenibilidad y ahora los avances se miden de acuerdo con nueve prioridades.
Nueve prioridades estratégicas Avances destacados en 2021
1. Objetivos claros y ambiciosos relativos a los asuntos más
materiales para IAG
• Véase la sección B.1. sobre Cambio climático y TCFD
• Revisión de materialidad 2021
• Nuevos objetivos sobre SAF, residuos, diversidad y emisiones de
Alcance 3
2. Rutas para la transición hacia bajas emisiones de carbono
integradas en la estrategia de negocio
• Los presupuestos para sostenibilidad forman parte de las compañías
operadoras y de sus planes de negocio a tres años. Los costes del
carbono están integrados en los casos de negocio para las compras y
los planes de flota.
3. Incentivos a la dirección vinculados a la ejecución del plan
de transición hacia unas bajas emisiones de carbono
• IAG fue el primer grupo de aerolíneas en acordar explícitamente
objetivos relacionados con el clima dentro de sus planes de incentivos
anuales. Se puede ampliar esta información en la sección sobre la
política retributiva. Está previsto volver a instaurarlos en 2022.
4. Liderazgo en el reporte de emisiones de carbono • CDP (clasificación relativa al clima): A-, top 6% top de empresas
adheridas
• TPI (clasificación relativa al clima): Cumplimiento de 17 criterios de un
total de 18, nivel más alto
• Sustainalytics (clasificación ESG por sector): 9
a
de 68 aerolíneas
5. Aceleración de los avances en tecnologías con bajas
emisiones de carbono, como tecnologías aeronáuticas, SAF,
compensaciones de carbono y absorción de carbono
• Véase "Destacado: Combustibles sostenibles para el sector de la
aviación”
6. Acelerar la innovación en tecnologías con bajas emisiones
de carbono, como se describe anteriormente
• Categoría específica de sostenibilidad dentro del programa de
aceleración Hangar 51
7. Liderazgo sectorial en innovación y despliegue de los SAF,
incluida la conversión de energía en combustibles líquidos
(power-to-liquids)
• Compromiso de 10% de SAF en 2030 y varias nuevas alianzas en
materia de suministro
8. Refuerzo de nuestros compromisos sociales, incluyendo el
compromiso de diversidad con empleados y la sostenibilidad
como valores fundamentales
• Nuevo conjunto de objetivos de diversidad
9. Liderazgo sectorial en diálogo y defensa de los grupos de
interés
• Mantener las posiciones destacadas en asociaciones sectoriales clave y
planificar más acciones de cara a 2022
'Para incluir la transición hacia unas bajas emisiones de carbono en la estrategia de negocio, IAG aplica simultáneamente precios internos
del carbono a la planificación financiera y al análisis de escenarios. Estos precios están basados en valores de mercado y en previsiones
externas prestigiosas:
• Los precios del ETS de la UE están basados en precios de mercado y en las previsiones para la aviación hasta 2050 del Ministerio de
Transportes del Reino Unido; y
• Los precios del CORSIA están basados en las previsiones de precios de la Agencia Internacional de la Energía (IEA) y la OACI hasta
2035.
53
Para el periodo 2021-2035, se usaron los precios de 50-166 €/tonelada del ETS de la UE y de 8-40 $/tonelada del CORSIA para modelar
loscostes de cumplimiento. El equipo responsable de la flota utilizó precios actualizados del carbono y precios previstos en las
decisiones de compra de aviones de corto y largo radio.
Para reforzar los incentivos a la dirección, en 2020 se acordaron incentivos relacionados con el clima por parte del Comité de Dirección,
la Comisión de Retribuciones y el Consejo y se estableció que una proporción de los incentivos anuales de 60 de los más altos directivos
del Grupo, incluido el Consejero Delegado de IAG, se encuentre ligada al cumplimiento de los objetivos anuales de intensidad de
emisiones de carbono. Se ofrecen más datos en el informe de la Comisión de Retribuciones.
Para apoyar el liderazgo en reporte de información relacionada con las emisiones de carbono, en 2021 el área de Relaciones con los
Inversores de IAG realizó una encuesta a inversores destacados de la compañía para identificar sus expectativas, su visión sobre las
buenas prácticas en materia de informes ESG y qué calificaciones priorizaban. IAG tiene previsto ponerse en contacto con las agencias
de calificación pertinentes en 2022 para facilitar unos cálculos más precisos de las puntuaciones de IAG e identificar acciones con el fin
de mejorarlas.
IAG es el único grupo de aerolíneas del mundo que ha recibido tres calificaciones “Leadership (A-/A)” de CDP en los últimos cinco años
y en 2021 recibimos la puntuación conjunta más alta de las aerolíneas de Transition Pathways Initiative (TPI), que evalúa el grado de
preparación de las empresas para efectuar la transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono.
A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-11, 102-15. TCFD, Marco de gobierno a, b, Estrategia a, b, c, Gestión de riesgos
a, b, c
Los riesgos en materia de aviación sostenible
se han identificado colectivamente como
uno de los riesgos principales de IAG.
En 2021, IAG obtuvo una calificación "A" de
CDP por la información comunico sobre los
riesgos y oportunidades del cambio
climático. Esta respuesta se puede encontrar
en el sitio web de IAG.
Los riesgos relacionados con el clima se
estudian y evalúan en el marco de la Gestión
del Riesgo Empresarial (ERM) del Grupo, que
se presenta al Consejo. Se puede encontrar
más información sobre el marco y los
procesos de evaluación de los riesgos y
sobre la interacción de los riesgos del Grupo
en la sección "Gestión del riesgo y
principales factores de riesgo".
Los riesgos y oportunidades en materia de
sostenibilidad, incluidos los riesgos y
oportunidades relacionados con el cambio
climático, también son identificados y
evaluados por el equipo de Sostenibilidad
del Grupo, junto con el equipo ERM del
Grupo. Esta evaluación incluye riesgos en
horizontes a medio plazo (de dos a cinco
años) y a largo plazo (más de cinco años).
Los riesgos empresariales relacionados con
la sostenibilidad se comunican para su
revisión al Comité de Dirección y a la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento de
IAG dos veces al año. También se elabora un
informe detallado sobre los riesgos y
oportunidades que plantea la sostenibilidad
para la CPCASO de IAG, que rinde cuentas
de su labor al consejero delegado de IAG.
Los responsables de riesgos importantes en
áreas específicas del negocio desarrollan
planes para la mitigación de los riesgos.
Las evaluaciones de los riesgos de
sostenibilidad han fundamentado decisiones
específicas relacionadas con las operaciones
y la estrategia de negocio, e IAG destina
importantes recursos a la gestión de los
riesgos medioambientales. He aquí algunos
ejemplos:
• IAG ha mantenido su compromiso de
invertir en el desarrollo, producción y
suministro de SAF en el marco de su
programa para esta tecnología, que tiene
un horizonte a 20 años y está dotado con
400 millones de dólares (360 millones de
euros), con el fin de gestionar los riesgos
relacionados con las políticas climáticas y
aprovechar las oportunidades relacionadas
con la energía;
• en 2018, el análisis de escenarios acorde
con el TCFD identificó la necesidad de
tomar medidas más ambiciosas en
relación con el cambio climático, lo que
dio lugar en 2019 a la decisión de diseñar y
adoptar la estrategia Flightpath Net Zero
alcanzar las cero emisiones netas en 2050,
con la que la compañía se ha colocado a la
vanguardia de su sector;
• en 2021, IAG fijó un nuevo objaetivo de
alcanzar las cero emisiones netas de
alcance 3 para 2050, e IAG GBS designó a
EcoVadis para ayudar a la compañía a
hacer un seguimiento del desempeño en
materia de sostenibilidad dentro la cadena
de suministro y mitigar los riesgos de
sostenibilidad relacionados con esta; y
• todas las companias operadoras están
trabajando para conseguier la acreditación
de Fase 2 del sistema de gestión
medioambiental IEnvA
1
, con inversiones en
personal y sistemas informáticos, para
gestionar los riesgos de cumplimiento de
la normativa medioambiental.
IAG tiene el firme compromiso de mitigar los
impactos de riesgos que presenten
resultados inciertos, pero potencialmente
negativos para el medio ambiente o las
personas, en caso de materializarse. A tal fin,
IAG adopta medidas preventivas para
mitigar estos riesgos, un enfoque conocido
como el principio de precaución. El principio
de precaución se aplica a la planificación de
las operaciones y al desarrollo y lanzamiento
de nuevos servicios, integrando
consideraciones climáticas en los planes de
negocio y previsiones financieras y
adecuando las actividades a la estrategia
Flightpath Net Zero.
En la sección B.1 se exponen las medidas de
mitigación de los riesgos relacionados con el
clima.
Riesgo relacionado: Cumplimiento de la regulación medioambiental
Descripción del riesgo Medidas de mitigación
Una infracción involuntaria de los requisitos de cumplimiento
relacionados con los informes ESG, las emisiones o la gestión de
residuos, u otras cuestiones medioambientales, que dé lugar a
multas y posibles perjuicios reputacionales.
• Reforzar el marco de gobierno de la sostenibilidad, con
revisiones de la información anual que se divulga, a través de la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento
• Desarrollo de un marco de gobierno interno, formación y
atribución de responsabilidades relacionadas con las
obligaciones de cumplimiento ambiental
• Trabajar para conseguir la certificación IEnvA1 para mejorar los
procesos de cumplimiento interno
1 Véase A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad
54
SOSTENIBILIDAD
A. PRINCIPIOS DE GOBIERNO
A.5. Diálogo con los grupos de interés sobre sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-13, 102-43, 102-44
Grupos de interés Por qué dialogamos Actividades más destacadas de 2021
Asociaciones
sectoriales
• Para desarrollar posiciones comunes en materia
normativa
• Para mejorar la eficacia de las actividades de
promoción
• Para garantizar la coherencia entre los objetivos de
sostenibilidad de IAG y los objetivos de
lasasociaciones de las IAG o sus aerolíneas
sonmiembros
• Para compartir conocimientos especializados sobre
medio ambiente y políticas públicas con vistas a
conseguir un sector más sostenible
• Apoyar el compromiso de la industria de IATA de
cero emisiones netas
• Aportaciones significativas a la hoja de ruta
"Destination 2050" de A4E para conseguir la
neutralidad en emisiones en la aviación
• Hoja de ruta coordinada dentro de oneworld para
alcanzar las cero emisiones netas y compromiso de
10% de combustibles sostenibles en 2030
• Grupo de trabajo centrado en nuevos objetivos de
emisiones para la industria de la aviación británica de
cara a 2030 y 2040
• Labor de promoción centrada en la evolución de las
políticas climáticas "Fit for 55" de la UE
Gobiernos y otros
organismos
reguladores
• Para apoyar el compromiso de cero emisiones netas
del Reino Unido y la UE
• Para reunir apoyo para el objetivo de cero emisiones
netas en la aviación a través de la Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI) de la ONU
• Para influir en las políticas del Reino Unido, España,
Irlanda, la UE e internacionales
• Para aumentar la investigación y la financiación de
aviones de bajas emisiones, combustibles sostenibles
de aviación y tecnologías de eliminación de carbono
• Respuestas a las consultas SAF Mandate y Jet Zero
en el Reino Unido
• El personal de IAG preside dos de los cuatro grupos
del UK Jet Zero Council (JZC)
• Diálogo directo con las autoridades de la UE sobre la
propuesta de políticas climáticas "Fit for 55" de la UE
Clientes • Para demostrar nuestros compromisos de
sostenibilidad con actos, iniciativas y liderazgo
• Para facilitar las acciones de los pasajeros en favor
del medio ambiente
• Para adaptarnos a los cambios en las demandas de
los clientes
• Para ofrecer oportunidades laborales
• British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus
mantuvieron y actualizaron sus comunicaciones con
clientes en torno a la sostenibilidad
Plantilla • Para alinear los programas de sostenibilidad de cada
aerolínea con los del Grupo
• Para compartir ideas y buenas prácticas
• Para responder a las demandas de los grupos de
interés internos
• Para impulsar una participación positiva de los
empleados
• Para mejorar las oportunidades de contratación y
retención
• Encuestas de salud laboral y de satisfacción en todo
el Grupo
• Presentaciones sobre sostenibilidad de forma
frecuente en foros internos
• Vueling elaboró una nueva Visión, Misión y Valores
que incluía la sostenibilidad
El diálogo con los principales grupos de
interés se explica a lo largo de las tres
próximas páginas.
IAG es miembro de diversas asociaciones
sectoriales que tratan cuestiones
medioambientales y relacionadas con el
clima.
Cuando las posiciones relacionadas con el
clima de las asociaciones sectoriales no
concuerdan con los postulados internos,
los representantes de IAG participan en
grupos de trabajo y responden consultas
para comunicar nuestra posición y tratar
de avanzar hacia un alineamiento de
manera constructiva.
La postura de IAG sobre el cambio
climático es adecuar sus esfuerzos a los
últimos estudios científicos para llegar al
umbral de 1,5 °C. Lo anterior se aplica tanto
al objetivo de alcanzar el cero neto en
2050 como a las trayectorias congruentes
con los estudios científicos. IAG considera
que las reducciones brutas y netas de las
emisiones son elementos cruciales para la
descarbonización de la aviación, sostienen
los mecanismos de modernización de la
flota, la eficiencia operativa y del espacio
aéreo, los combustibles sostenibles de
aviación, los sistemas de tarificación de las
emisiones de carbono y las compensaciones
y absorciones voluntarias, además de
defender políticas eficaces que promuevan
principios que sea eficaces, justos e,
idealmente, de ámbito mundial. IAG
también respalda el principio de la
tarificación de las emisiones de carbono,
que consiste en conseguir reducciones de
las emisiones cuando es más asequible. IAG
no apoya los impuestos al carbono, ya que
se ha demostrado que no son eficientes
ambientalmente hablando.
IAG cuenta con un marco interno que
garantiza que el diálogo general con los
grupos de interés en torno a la
sostenibilidad es congruente con los
asuntos materiales y los objetivos
medioambientales de la compañía.
55
Grupos de interés Por qué dialogamos Actividades más destacadas de 2021
Proveedores • Para reducir la exposición a los riesgos
medioambientales, sociales y de gobierno
corporativo (ESG)
• Para apoyar a los fabricantes en la mejora de la
eficiencia de los aviones
• Para conseguir apoyo para los combustibles
sostenibles de aviación
• Para identificar oportunidades en la reducción de
emisiones de los proveedores
• Entrevistas y encuestas a proveedores clave como
parte del análisis de materialidad
• IAG GBS contrató a EcoVadis para que hiciera un
seguimiento del desempeño medioambiental de los
proveedores
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
• Para comprender su visión de los factores ESG que
nos permita armonizar mejor nuestros programas
con sus prioridades
• Para demostrar iniciativa y liderazgo externamente
• Para mantener y aumentar la transparencia
• Para responder a las obligaciones jurídicas
• Se realizó el cuestionario ESG a inversores
• Puntuaciones CDP de A- en 2021 y 2020
• La puntuación 2021 de TPI fue la nota conjunta más
alta de las aerolíneas
• British Airways recibe el primer préstamo vinculado
a objetivos ESG.
Comunidades • Para ayudar a poblaciones vulnerables o
desatendidas a través de causas benéficas
• Para potenciar al máximo los impactos positivos
deIAG
• Para reducir al mínimo los posibles impactos
negativos del funcionamiento de las aeronaves
(como la contaminación acústica y atmosférica) en
la calidad de vida de las comunidades que se
encuentran cerca de donde operan las aerolíneas
• Varias aerolíneas de IAG apoyaron los esfuerzos para
distribuir vacunas y ayuda contra el COVID-19
• Se recaudaron 2,7 millones de euros para fines
benéficos.
• Véase la sección C.5. “Diálogo con la comunidad y
apoyo a causas benéficas”
ONG e instituciones
académicas
• Para revisiones independientes de la materialidad
• Para mantener una posición informada sobre el
liderazgo en sostenibilidad
• Para compartir nuestra experiencia en sostenibilidad
en beneficio de los progresos del sector en materia
medioambiental
• Análisis actualizado de materialidad para el conjunto
del Grupo
• Compromiso continuo con la Universidad de
Cranfield apoyando varios proyectos de
sostenibilidad
• Participación en la Science-Based Targets Initiative
(SBTi) como una de las 11 aerolíneas presentes en el
Grupo de Trabajo Técnico sobre aviación y una de
las 84 empresas que ensayaron el SBTi Net Zero
Standard
56
SOSTENIBILIDAD
A. PRINCIPIOS DE GOBIERNO
Miembro de la organización
Ámbito de la
organización
Postura en relación con
el cambio climático* Acción de liderazgo y papel en 2021
Sustainable Aviation (SA) Reino Unido Coherente • IAG es uno de los 12 miembros del SA
Council, que rige las actividades de 36
entidades afiliadas
• Parte del grupo de trabajo que desarrolló
los nuevos objetivos de emisiones para
2030 y 2040
Jet Zero Council (JZC) Reino Unido Coherente • El personal de IAG preside dos de los
cuatro grupos: Grupo SAF Delivery,
subgrupo COP26
• El Consejero Delegado de British Airways
es miembro
Royal Aeronautical Society Reino Unido Coherente** • IAG es parte del Comité Ejecutivo del
grupo Greener by Design
Grupo Español para el Crecimiento
Verde
España Coherente • Iberia es uno de los 53 miembros
corporativos
Airlines 4 Europe (A4E) Europeo Coherente • IAG apoyó activamente el desarrollo de la
hoja de ruta Destination 2050 para
alcanzar las cero emisiones netas en la
aviación europea, coordinada por cinco
organizaciones de la industria aérea
Coalition for Negative Emissions Global Coherente • Uno de los once miembros fundadores y
uno de los siete miembros del grupo de
coordinación
• Contribuyó activamente al destacado
informe Case for Negative Emissions,
elaborado en colaboración con McKinsey
oneworld Global Coherente • Un representante de IAG preside el Grupo
de Buenas Prácticas Medioambientales y
de Sostenibilidad (ESB), formado por 14
aerolíneas
• Coordinación de la primera hoja de ruta
para alcanzar las cero emisiones netas
• Coordinación del compromiso de 10% de
SAF para 2030
Air Transport Action Group (ATAG) Global Coherente • Cinco empleados fueron formalmente
reconocidos por su contribución a la hoja
de ruta para la descarbonización mundial
del informe Waypoint 2050
Foro Económico Mundial Global Coherente • Aportación de conocimiento experto a la
base empírica de los SAF en el marco de
la coalición Cleaner Skies for Tomorrow
• Apoyo a la declaración sobre la meta del
10% de SAF para 2030
IATA Global Coherente • Un representante de IAG preside el
Consejo Asesor sobre Sostenibilidad y
Medio Ambiente (SEAC) de IATA,
formado por 20 aerolíneas. IATA
representa a 290 aerolíneas
• Representantes en cuatro grupos de
trabajo de IATA: Combustibles
Sostenibles de Aviación, Combustibles,
Objetivos a Largo Plazo y Residuos
* En relación con el objetivo de cero emisiones neta en 2050. Los enfoques de las organizaciones para alcanzar esta meta pueden variar.
** Basado en los objetivos de Greener by Design que figuran en su página web
57
A.6. Sostenibilidad de la cadena de suministro
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 308-2, GRI 414-2. En apoyo del ODS 12
En 2021, IAG se puso a la cabeza de su
sector al convertirse en el primer grupo de
aerolíneas del mundo en ampliar su
compromiso de neutralidad en emisiones
de CO
2
a su cadena de suministro. El Grupo
colaborará, apoyará y supervisará a sus
proveedores para garantizar la neutralidad
en emisiones de CO
2
en 2050 de los
productos y servicios que suministran a
IAG.
IAG Global Business Services (IAG GBS)
gestiona las relaciones y las interacciones
con los proveedores en nombre del Grupo.
Este importante programa de
sostenibilidad para la cadena de suministro
está siendo ejecutado por el equipo de
compras de IAG GBS y los responsables de
relaciones y los compradores están
plenamente involucrados en la
colaboración con los proveedores.
Oportunidades para conseguir un impacto
La cadena de suministro del Grupo está
formada aproximadamente por 13.272
proveedores en todas las categorías. En
colaboración con sus socios clave, incluidos
los proveedores de combustibles, el
negocio trabajará para conseguir las cero
emisiones netas de Alcance 3 en 2050 y
una reducción del 20% en 2030 respecto a
2019. En 2021, las emisiones de Alcance 3
suponen el 23% del CO
2
total de IAG y el
68% de las emisiones de Alcance 3 están
relacionadas con el combustible y la
energía.
En 2021, el Grupo contrató a EcoVadis, un
proveedor líder de calificaciones de
sostenibilidad empresarial, para ayudarnos
a comprender todos los aspectos de la
sostenibilidad en nuestra cadena de
suministro, lo que incluye el medio
ambiente, los derechos laborales y
humanos y las cuestiones éticas.
De la visión a la acción
La transparencia en el desempeño
sostenible de la cadena de suministro es la
máxima prioridad dentro la agenda de IAG
GBS para su función de compras.
Trabajaremos con EcoVadis para evaluar a
nuestros proveedores a través de un
conjunto de parámetros e identificar
oportunidades con el fin de mejorar
nuestro desempeño en sostenibilidad. De
este modo, IAG y sus proveedores
contarán con una referencia para colaborar
en la reducción de las emisiones y alcanzar
los objetivos establecidos para el Alcance
3. Queremos trabajar con los proveedores
que compartan nuestra visión y quieran
unirse a nosotros en este esfuerzo tan
importante. Además, los proveedores
pueden compartir las conclusiones de la
evaluación de EcoVadis con sus propios
clientes mediante un sencillo cuadro de
indicadores, lo que significa que el impacto
global de este trabajo podría llegar mucho
más allá de IAG.
El Programa de Sostenibilidad para la
Cadena de Suministro se apoya en otros
pilares clave:
• Código de conducta
• Chequeo de riesgos
• Auditorías de responsabilidad social
corporativa
• Programas conjuntos para promover las
iniciativas de sostenibilidad
El Código de Conducta de Proveedores de
IAG GBS aclara las normas de
comportamiento que se esperan de todos
proveedores que trabajan con cualquier
parte del negocio y hace hincapié en la
importancia de la sostenibilidad. Ya se ha
compartido con la cadena de suministro
actual y se ha integrado en el proceso de
alta de proveedores. IAG solo trabajará con
empresas que compartan nuestras normas
y formas de trabajo.
El marco de gobierno social y corporativo
también constituye una prioridad.
Esperamos de nuestros proveedores que
ofrezcan un entorno seguro y saludable a
sus empleados. La selección de
proveedores tiene en cuenta los posibles
riesgos sectoriales y geográficos y, cuando
resulta necesario, se realizan auditorías en
instalaciones. Estas auditorías corren a
cargo de inspectores independientes con
experiencia en RSC que aplican la
metodología SMETA (SEDEX Members
Ethical Trade Audit). En 2021, se llevaron a
cabo 30 auditorías.
Como mínimo, todos los proveedores se
someten a un examen semestral para la
detección de riesgos legales, sociales,
medioambientales y financieros. Los
Equipos de Compras y de Cumplimiento
evalúan a todos los proveedores
identificados por presentar posibles niveles
elevados de riesgo y ponen en marcha un
plan de mitigación de riesgos, en caso de
ser necesario. Cualquier incidencia se
plantea a los responsables de los riesgos
dentro del Grupo para que tomen las
medidas conjuntas que resulten adecuadas.
En 2022, la sostenibilidad será un
ingrediente esencial del plan de
transformación continua de IAG GBS.
Además de continuar con las medidas
expuestas anteriormente, el plan contempla
introducir indicadores clave de rendimiento
específicos de sostenibilidad en los
procesos de compra, así como los criterios
para la adjudicación de nuevos pedidos a
proveedores. También estamos redactando
un programa de formación más amplio
dirigido a empleados para sensibilizar
sobre la sostenibilidad y conseguir mejores
resultados en este ámbito en toda la
organización.
Año
Número total de
proveedores Proveedores analizados
Proveedores con
evaluación adicional de
cumplimiento
Proveedores críticos
sujetos a una
supervisión periódica de
riesgos
Auditorías
independientes de RSC
en el año
2021 13.272 13.272 1.510 34 30
2020 22.947 22.947 1.818 35 25
2019 27.033 18.369 2.912 n/a 28
Riesgo relacionado: Cumplimiento del marco de sostenibilidad en la cadena de suministro
Descripción del riesgo/impacto Medidas de mitigación
Posible incumplimiento del marco de
sostenibilidad, derechos humanos o
prevención del soborno por parte de un
proveedor de IAG, lo que deriva en multas
económicas e impactos jurídicos,
ambientales, sociales o reputacionales.
• Procedimientos de IAG GBS, que incluyen integridad, sanciones, auditorías de RSC, el
programa de debida diligencia Know Your Counterparty para terceros de alto riesgo,
Código de Conducta de los Proveedores
• Marco de gobierno interno sobre la gestión de proveedores para identificar los retos y
las acciones de mitigación
• Análisis de proveedores usando bases de datos de inteligencia empresarial, que hacen
un seguimiento activo del estado de los proveedores y señalan los riesgos, incluido el
de sostenibilidad
58
SOSTENIBILIDAD
A. PRINCIPIOS DE GOBIERNO
A.7. Ética e integridad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-16, 102-17, 205-1, 205-2, 205-3
Se espera que todos los Consejeros y
empleados actúen de forma íntegra y de
acuerdo con las leyes de los países en los
que llevan a cabo su labor.
El Código de conducta de IAG, publicado
en 2019 y aprobado por el Consejo de
Administración, define las directrices
generales que rigen la conducta de todos
los consejeros y empleados del Grupo a la
hora de desarrollar sus relaciones
comerciales y profesionales.
Periódicamente, se realizan actividades de
formación y comunicación obligatorias
dirigidas a consejeros, empleados y
terceros para mantener la concienciación y
la comprensión de los principios que rigen
la conducta del Grupo.
Si algún empleado tiene una inquietud sobre
un comportamiento no ético o sobre la
integridad organizativa, se le invita a hablar
primero con su responsable o con un
miembro de los equipos Jurídico, de
Cumplimiento o de Recursos Humanos. De
igual forma, se recomienda a los proveedores
comunicarse con su contacto principal
dentro del negocio. IAG mantiene canales de
denuncia, proporcionados por proveedores
externos independientes —Safecall y
Ethicspoint— para la comunicación de
irregularidades con carácter anónimo. Estos
canales de denuncia están disponibles para
empleados y para proveedores, y la
información para acceder se encuentra
publicada en el Código de conducta y
enelCódigo de conducta de proveedores,
respectivamente.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento de
IAG revisa anualmente la eficacia de estos
canales de denuncia. En esta revisión anual
se analiza el volumen de denuncias por
categoría; la periodicidad del seguimiento; el
proceso y la responsabilidad de seguimiento;
los nuevos temas y la experiencia adquirida;
y cualesquiera cuestiones planteadas que
puedan tener repercusión en los estados
financieros, la reputación del Grupo u otras
áreas de cumplimiento.
En 2021, se recibieron un total de 164
denuncias a través de los canales de
denuncia gestionados de forma
independiente con que cuenta el Grupo,
frente a las 193 de 2020.
Estas denuncias se referían a cuestiones
relacionadas con asuntos laborales (60%),
conductas deshonestas/reputación (14%),
salud y seguridad (23%) y asuntos
regulatorios (2%). Se dio seguimiento y se
investigaron todas las denuncias cuando
resultó procedente.
Cuestiones relativas a la lucha contra la
corrupción y el blanqueo de capitales
IAG y sus compañías operadoras no toleran
ninguna forma de soborno o corrupción.
Esta postura se refleja claramente en el
Código de conducta y las políticas del
Grupo, que están a disposición de todos los
Consejeros y empleados. En nuestro
Código de Conducta de Proveedores
también se expone una declaración sobre
la política de lucha contra el soborno.
Cada compañía operadora cuenta con un
departamento de cumplimiento encargado
de gestionar el programa de prevención de
sobornos correspondiente. Los equipos de
cumplimiento de todo el Grupo se reúnen
periódicamente en grupos coordinadores y
de trabajo, al mando del Director de
Asesoría Jurídica de IAG, y cada año
revisan los riesgos de soborno en las
compañías operadoras y en el Grupo.
En 2021, los riesgos principales
identificados no variaron con respecto al
año anterior y se refieren al uso de
terceros, decisiones operativas y
comerciales en las que intervienen
organismos públicos y al uso indebido de
regalos y atenciones. No se identificaron
infracciones relevantes de cumplimiento en
2021.
La formación sobre prevención de
sobornos y corrupción es obligatoria para
todo el personal relevante de las
compañías operadoras de IAG, las
funciones del Grupo y el Consejo de
Administración y se imparte en formato
electrónico complementada por sesiones
presenciales, en caso de ser necesario.
Cada compañía operadora y función define
sus necesidades de formación, que se
determinan a partir de factores como la
categoría y las responsabilidades de los
empleados. La formación online para la
prevención de sobornos se puso en marcha
en todo el Grupo en 2019. Los empleados
tienen la obligación de realizarla cada tres
años. En 2021, 1.404 empleados realizaron
la formación online para la prevención de
sobornos. Este descenso en el número de
participantes estaba previsto, ya que a los
empleados que habían completado en el
pasado esta formación no se les requirió
volver a cursarla.
IAG usa procedimientos de debida
diligencia externos basados en el riesgo
queincluyen exámenes, informes externos,
entrevistas y visitas a las empresas,
dependiendo del nivel de riesgo que
presente el tercero, para identificar,
gestionar y mitigar los riesgos potenciales
de soborno y corrupción. Se analizan todos
los riesgos identificados durante el proceso
de debida diligencia y, en caso necesario,
se pone en marcha el plan de mitigación
correspondiente. Ciertos riesgos pueden
resultar en la rescisión de la relación
propuesta o existente con la contraparte.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento
de IAG recibe un informe anual sobre el
programa de prevención de los sobornos.
No se han interpuesto denuncias por
corrupción contra el Grupo y sus
compañías operadoras en 2021, y la
dirección no tiene conocimiento de
ninguna causa inminente o problemas
latentes.
IAG cuenta con procesos y procedimientos
en todo el Grupo, como la gestión e
investigación de proveedores, los
procedimientos para el conocimiento de las
contrapartes y las políticas y controles
financieros que contribuyen a la lucha
contra el blanqueo de capitales en el
negocio.
frente al
año
anterior 2021 2020 2019
Empleados que realizaron la formación online para la prevención de sobornos -29% 1.404 1.984 7.933
59
B.1. Sección sobre cambio climático y TCFD
IAG tuvo el placer de ser una de las primeras empresas en adoptar las directrices del Task Force on Climate-related Financial Disclosures
(TCFD). A continuación, figura un resumen general de las actividades alineadas con el TCFD.
Sección TCFD Procesos y actividades actuales en consonancia con el TCFD Actividades planificadas
Marco de
gobierno
Supervisión de los programas por parte del Consejo a
través de la Comisión de Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa; nombramiento de
CPCASO; varios niveles de gobierno; análisis de
materialidad sucesivos de cara a 2023 y 2030;
Reuniones periódicas de la Comisión de Seguridad, Medio
Ambiente y Responsabilidad Corporativa en 2022; el
análisis de materialidad se repetirá antes de que concluya
2024
Estrategia Ejecución de la estrategia Flightpath Net Zero de 2019;
análisis de escenarios en consonancia con el TCFD
realizado en 2018 y 2021
Ejecución de la nueva estrategia de sostenibilidad
aprobada en diciembre de 2021, implantación del análisis
de escenarios en consonancia con el TCFD, refuerzo en la
integración reforzada de la estrategia climática en la
planificación financiera
Gestión del
riesgo
Los riesgos relacionados con la aviación sostenible se
tratan como riesgo principal; la información sobre riesgos
divulgada recibió una calificación "A" de CDP
Nuevos trabajos sobre cuantificación del riesgo y refuerzo
en la integración de los impactos del cambio climático en
la planificación financiera.
Indicadores y
objetivos
Objetivos e indicadores definidos para 2025, 2030 y
2050; primera aerolínea que definió un objetivo de cero
emisiones netas de Alcance 3
Reintroducción de los objetivos en la retribución de la
dirección. Énfasis en conseguir mejoras del desempeño y
en la promoción de políticas para apoyar la consecución
de los objetivos actuales
IAG ha llevado a cabo el reporte climático de forma consistente con las once recomendaciones del TCFD que figuran a continuación.
Puede encontrar más información en las siguientes secciones.
Recomendación del TCFD Sección relacionada
Marco de gobierno: Comunicar el marco de gobierno de la organización para los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima.
A. Describir la supervisión que realiza el Consejo de Administración de los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima.
B. Describir la función de la dirección en la evaluación y la gestión de riesgos y oportunidades relacionados
con el clima.
A.2. y A.4
Estrategia: Exponer los impactos reales y potenciales de los riesgos y oportunidades relacionados con el clima
en las actividades, la estrategia y la planificación financiera de la organización, cuando dicha información sea
relevante.
A. Describir los riesgos y oportunidades relacionados con el clima que la organización ha identificado a corto,
medio y largo plazo.
B. Describir el impacto de los riesgos y oportunidades relacionados con el clima en las actividades, la
estrategia y la planificación financiera de la organización.
C. Describir la resiliencia de la estrategia de la organización, teniendo en cuenta los diferentes escenarios
relacionados con el clima, incluido un escenario de 2 °C o menos.
A.4., B.1.3., Gestión del
riesgo y principales
factores de riesgo,
Participación de los
Grupos de interés
Modelo de negocio
B.1.2.
Gestión del riesgo: Exponer de qué manera la organización identifica, evalúa y gestiona los riesgos
relacionados con el clima.
A. Describir los procesos de la organización para identificar y evaluar los riesgos relacionados con el clima.
B. Describir los procesos de la organización para gestionar los riesgos relacionados con el clima.
C. Describir de qué forma los procesos se integran en la gestión general del riesgo de la organización para
identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con el clima.
A.4., B.1.3.
Gestión del riesgo y
principales factores
de riesgo
Indicadores y objetivos: Exponer los indicadores y los objetivos utilizados para evaluar y gestionar los riesgos
y las oportunidades relevantes en relación con el clima, cuando dicha información sea material.
A. Exponer los indicadores empleados por la organización para evaluar los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima en línea con su estrategia y proceso de gestión del riesgo.
B. Divulgar las emisiones de gases de efecto invernadero de Alcance 1, Alcance 2 y, si es de aplicación, de
Alcance 3, y los riesgos relacionados.
C. Describir los objetivos usados por la organización para gestionar los riesgos y oportunidades relacionados
con el clima y los resultados en comparación con los objetivos.
B.1.4., B.1.6.
B. Planeta
60
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
B.1.1. Marco de gobierno
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Marco de Gobierno a, b
En la sección “Principios de gobierno” se puede consultar el marco de gobierno relacionado con la sostenibilidad, que comprende el marco de
gobierno relacionado con el clima.
B.1.2. Estrategia - análisis de escenarios
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Estrategia c
B.1.3. Gestión de los riesgos relacionados con el clima
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Gestión del riesgo a, b, c
Véase "A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad"
Véase "Gestión del riesgo y principales factores de riesgo"
En 2021, IAG llevó a cabo análisis para
modelar los escenarios de riesgos
relacionados con el clima. A este respecto,
cabe destacar el análisis constante de las
medidas de mitigación relacionadas con el
clima hasta 2050, un modelado detallado
de los impactos de las propuestas de la
iniciativa Fit for 55 de la UE hasta 2035; y
un análisis de escenarios alineado con el
TCFD en el horizonte 2030.
El análisis TCFD es un proceso formal para
identificar formas de reforzar la resiliencia
organizativa ante el cambio climático y los
impactos relacionados. Las directrices del
TCFD exponen un proceso en seis pasos en
los que los escenarios evalúan los impactos
relacionados con el clima en los costes de
los insumos, los costes operativos, los
ingresos, la cadena de suministro y la
interrupción delas operaciones. Después,
se establecen correspondencias entre las
posibles respuestas y la adaptación del
modelo empresarial, la composición de la
cartera, las inversiones en capacidades y
tecnologías de transición y el
posibleimpacto en los planes
estratégicosy financieros.
IAG adopta un enfoque proactivo a la hora
de gestionar los riesgos relacionados con el
clima y se ha comprometido a gestionar
sus aspectos regulatorios, reputacionales,
tecnológicos y comerciales.
En 2021, el área de Sostenibilidad de IAG y
el equipo de ERM emprendieron una
revisión de todos los riesgos y
oportunidades relacionados con el clima.
Esta revisión se reflejó en el análisis de
Las empresas escogen escenarios de
emisiones para este análisis. En 2018, IAG
escogió un escenario de 4°C y 2°C. En
2021, se utilizaron un escenario de 3°C, un
escenario de 1,5°C ordenado
1
y un
escenario 1,5°C desordenado. Este cambio
se basó en los impactos de los
compromisos internacionales más recientes
en materia de emisiones frente al objetivo
del Acuerdo de París de 2015.
Se llevaron a cabo talleres virtuales sobre
los escenarios para involucrar a
representantes de IAG en el Reino Unido,
Irlanda y España. Estuvieron representados
numerosos equipos, como los de
Estrategia, Tesorería, Finanzas, Relaciones
Institucionales, Planificación Comercial,
Relaciones con los Inversores, RR. HH., IAG
Tech, IAG GBS, IAG Loyalty y
representantes de sostenibilidad de todas
las compañías operadoras.
Se examinaron cuatro categorías de
impactos relacionados con el clima y
alineados con el TCFD: físicos, de mercado,
tecnológicos y relativos a políticas del
sector.
materialidad y en el análisis de escenarios
del TCFD.
En la siguiente página figura un resumen
revisado de los riesgos, tendencias y
posibles impactos a corto, medio y largo
plazo. El entorno de riesgos ha cambiado y
eso se refleja en el conjunto actualizado de
los riesgos.
Las tendencias y el entorno externo son
evaluadas por el área de Sostenibilidad de
Este ejercicio identificó que los impactos
clave potenciales fueron las políticas del
sector y los cambios de mercado. También
existe un algo grado de incertidumbre en
torno a la trayectoria de las políticas
internacionales, la tecnología y el mercado
para converger hacia el umbral de 1,5°C en
2030.
El negocio se caracteriza de forma general
por su resiliencia ante los impactos
identificados, sobre la base de los planes
de Flightpath Net Zero. Sin embargo,
existen oportunidades para maximizar la
resiliencia ante los cambios sociales
generales. Estos resultados se han recogido
en la evaluación sobre los riesgos
relacionados con el clima y la información
divulgada al respecto.
En diciembre de 2021, el SSG también
acordó que en el análisis de escenarios en
línea con el TCFD sería beneficioso
convertirlo en un proceso continuo partir
de 2022. También se acordó que se
reforzaría la integración de los horizontes
temporales a diez años en la planificación
relacionada con la sostenibilidad cuando
fuera pertinente.
IAG de forma recurrente, al igual que las
acciones demitigación Los objetivos de
reducción de carbono son las medidas
clave para evaluar la mitigación de estos
riesgos, aunque otras medidas serán
revisadas.
1 " Coherente" y "No coherente" según la definición del informe del TCFD "Orientación para el análisis de escenarios para empresas no financieras"
("Guidance on Scenario Analysis for Non-Financial Companies"). Estos escenarios comparan cambios suaves e idealizados relacionados con el clima con
cambios variables, abruptos e inconexos.
61
Resumen revisado de las tendencias de riesgo
Las tendencias de riesgo que aparecen a continuación están agrupadas por tipo de riesgo. A corto plazo es de 1 a 2 años, a medio plazo
es de 3 a 5 años y a largo plazo es más de 5 años.
Tipo de
riesgo
primario del
TCFD Descripción del riesgo Horizonte Tendencia
Mercado *Pérdida de clientes concienciados con la sostenibilidad Corto plazo
Percepciones de los progresos de la aviación en materia de CO
2
Medio plazo
Viabilidad de los proyectos de compensación Medio plazo
Físico *Resiliencia ante sucesos meteorológicos extremos Corto plazo
Reducción de la cantidad de vuelos a destinos que sufren de forma crónica
impactos relacionados con el clima
Largo plazo
Políticas *Política Fit for 55 de la UE y política climática del Reino Unido Medio plazo
*Tarificación de las emisiones de carbono Medio plazo
Políticas asimétricas Medio plazo
Regulación adicional de la actividad, no de las emisiones Largo plazo
*Falta de infraestructuras o políticas de apoyo para los SAF Medio plazo
Regulación sobre impactos no asociados con las emisiones de carbono Largo plazo
Tecnología Uso de tecnologías con menores emisiones Medio plazo
Utilización de fuentes de energía con menores emisiones de carbono Largo plazo
* Riesgos según la descripción contenida en la sección "Gestión del riesgo y principales factores de riesgo".
Resumen de impactos y acciones de mitigación/adaptación relativos a los riesgos
relacionados con el cambio climático
Véanse las tendencias de riesgo en la tabla anterior. Los riesgos específicos se mitigan mediante procesos existentes, inversiones adicionales o
estrategias específicas, tal como se describe en el siguiente cuadro. La posibilidad de efectuar acciones de mitigación adicionales se revisa
constantemente.
Riesgos de mercado
Pérdida de clientes concienciados con la sostenibilidad
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
• Las preocupaciones en
torno a la dimensión ESG
están adquiriendo un
peso mayor en las
elecciones de los
consumidores, lo que
puede suponer que
decidan viajar con menos
frecuencia, seleccionar
destinos más cercanos u
optar por diferentes
modalidades de viaje. Las
empresas pueden viajar
menos para cumplir con
sus objetivos de
emisiones internos.
• Una posible pérdida de
clientes a manos de otras
aerolíneas con
programas de ESG más
completos.
• Pérdida de ingresos
debido a que los
pasajeros corporativos o
de ocio reducen sus
vuelos o viajan con otras
aerolíneas que se
perciben como más
ecológicas.
• IAG optimizó los mensajes ESG del Grupo para aclarar posturas ante los
grupos de interés externos
• Diálogo y colaboración constantes de las compañías operadoras con
clientes corporativos para identificar y abordar potenciales deseos o
preocupaciones medioambientales antes de que se produzcan cambios
en el comportamiento
• British Airways lanzó el programa BA Better World en 2021, que incluye
una oferta voluntaria de SAF y comunicaciones actualizadas en diversos
canales
• Iberia ha planificado nuevas comunicaciones para 2022
• Aer Lingus lanzó una nueva página web de sostenibilidad donde recoge
sus esfuerzos en ESG
• Vueling lanzo un cuestionario externo sobre sostenibilidad destinado a
atraer clientes
• IAG Loyalty comenzó a integrar objetivos de sostenibilidad en la
propuesta de Avios
Este riesgo presenta una oportunidad para que IAG diferencie sus marcas demostrando liderazgo, innovación e iniciativa para mitigar
el impacto sobre el clima, atrayendo así a clientes a quienes les preocupa el cambio climático y cerrando acuerdos para apoyar
soluciones ecológicas.
62
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
Percepciones de los progresos de la aviación en materia de CO
2
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Las percepciones de que las
acciones del sector no
concuerdan con los
objetivos nacionales o
internacionales en materia
de cambio climático y los
avances ESG declarados
públicamente podrían dar
lugar a políticas más
restrictivas, pérdidas de
clientes o financiación, o
impactos reputacionales en
el conjunto de la industria.
Pérdidas de ingresos debido
a que los viajeros
corporativos y de ocio
optan por no volar. Costes
derivados del refuerzo de la
regulación, como se
describe en la página
siguiente.
• Trabajar para acelerar los avances en el conjunto del sector a través de
las asociaciones comerciales, apoyando nuevos compromisos y hojas de
ruta hacia las cero emisiones netas a escala nacional, regional e
internacional, e impulsar un objetivo de cero emisiones netas en la OACI
en 2022
• Dar impulso en todo el mundo a la meta de conseguir un 10% de SAF en
2030, para posibilitar que más pasajeros reduzcan las emisiones de los
vuelos
Este riesgo brinda a IAG la oportunidad de demostrar más avances que la industria, así como de captar financiación y clientes en
comparación con sus competidores.
Viabilidad de los proyectos de compensación
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Los proyectos de
compensación en todo el
mundo se utilizan para
cumplir con CORSIA y para
las compensaciones
voluntarias de IAG y los
consumidores. Los fuertes
repuntes de los precios o los
cambios repentinos en la
disponibilidad o credibilidad
de estos proyectos podrían
incrementar los costes o
afectar negativamente la
capacidad de cumplir los
objetivos de emisiones
netas, dañando con ello la
credibilidad.
Costes de cumplimiento
adicionales derivados de los
programas ETS o CORSIA
del Reino Unido y la UE, o
mayores costes asociados al
uso de compensaciones
voluntarias.
• Trabajar en colaboración con socios de prestigio, como la organización
sin ánimo de lucro Pure Leapfrog
• Realizar procedimientos de debida diligencia para elegir proveedores de
prestigio y proyectos de reducción de carbono que cumplan y se
adecúen a normas de calidad verificadas, como Gold Standard y Verified
Carbon Standard (VCS).
• Utilizar una estrategia efectiva de compra de créditos de carbono como
protección frente a la volatilidad de los precios
• Dialogar con organizaciones externas, como CORSIA y SBTI, para
clarificar y optimizar los criterios de admisibilidad
Riesgos físicos
Resiliencia ante sucesos meteorológicos extremos
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Una resiliencia
potencialmente baja ante
sucesos meteorológicos
extremos más frecuentes,
como fuertes vientos, niebla,
tormentas, turbulencias,
altas temperaturas
sostenidas o corrientes en
chorro más fuertes, podría
incrementar los costes
operativos al aumentar los
retrasos, el consumo de
combustible y el
requerimiento de costes de
refrigeración y
mantenimiento adicionales
por encima del gasto
previsto. Las circunstancias
locales relacionadas con el
clima, tales como incendios,
proliferaciones de algas y
sequías, podrían hacer que
ciertos destinos sean menos
atractivos temporalmente.
Pérdida de ingresos debido
a interrupciones del servicio
relacionadas con la
meteorología, o mayores
costes operativos derivados
de impactos físicos que no
pueden mitigarse o
planificarse eficazmente.
• Que las compañías operadoras sigan gestionando diferentes formas de
interrupción del servicio en toda la red global de IAG dentro de las
funciones y procesos existentes, como el departamento de operaciones
de vuelo y los centros de atención telefónica
• Seguir trabajando en estrecha colaboración con IATA y otros organismos
sectoriales para, por ejemplo, entender mejor los efectos y la localización
de las turbulencias y cómo el negocio puede mitigarlas
63
Reducción de vuelos a destinos que sufren de forma crónica impactos relacionados con el clima
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Los cambios crónicos en la
meteorología y los efectos
físicos del cambio climático,
como inundaciones, sequías,
incendios forestales, olas de
calor, proliferaciones de
algas, blanqueamiento del
coral, subida de los niveles
del mar y capas de nieve
más finas en los destinos de
esquí, podrían hacer que
ciertos destinos resulten
menos atractivos e impactar
en la demanda de los
consumidores.
Pérdida de ingresos en un
escenario donde no se han
realizado cambios en la red
de rutas ante las variaciones
de los impactos físicos.
• Que los equipos operativos y de desarrollo de red siga evaluando y
entendiendo los cambios en la demanda de los clientes en todo el
mundo, gestionando la evolución de la red y los horarios de los vuelos
para responder a dichos cambios
• Análisis de los impactos históricos relacionados con el clima para
fundamentar la planificación futura
• Análisis de escenarios alineados con el TCFD para entender mejor los
impactos físicos potenciales del cambio climático en el futuro, y dónde
podrían producirse. Por ejemplo, más turbulencias en vuelos
transatlánticos, incendios en destinos del Mediterráneo, y huracanes en el
Caribe
Riesgos relacionados con políticas
Tarificación de las emisiones de carbono
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
IAG transporta pasajeros
dentro del Reino Unido y
Europa, donde las emisiones
de la aviación están sujetas
a precios sujetos a los
Regímenes de Comercio de
Derechos de Emisión (ETS)
de la UE y el Reino Unido. El
aumento de los precios
unitarios del carbono por
encima de los niveles
previstos, o la exposición
imprevista a los precios del
carbono, podría traducirse
en un aumento de los gastos
de explotación.
Costes de cumplimiento
adicionales asociados a los
ETS del Reino Unido y la UE.
• Minimizar las emisiones y, de este modo, la exposición a los precios del
carbono, mediante el programa Flightpath Net Zero
• Las compañías operadoras tienen en cuenta los precios del carbono en
las decisiones operativas
• El equipo responsable de la flota utiliza un modelo actualizado de precios
del carbono para fundamentar las decisiones de compra de aviones.
• Utilizar una estrategia efectiva de compra ambos de derechos de emisión
y desarrollo de proyectos de compensación como protección frente a la
volatilidad de los precios
Política Fit for 55 de la UE y política climática del Reino Unido
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Las políticas actuales y
propuestas en el Reino
Unido y la UE incluyen un
impuesto al queroseno
dentro de la UE, uso
obligatorio de SAF y la no
implementación de CORSIA
en los vuelos dentro de la
UE. Los riesgos relacionados
con las políticas
comprenden la doble
imposición (las aerolíneas
pagan por el mismo carbono
dos veces) y distorsiones
competitivas entre las
aerolíneas de la UE y de
fuera de la UE. Los
impuestos incrementan los
costes de cumplimiento y
explotación sin dar lugar a
reducciones de las
emisiones de CO
2
.
Pérdida de demanda debido
a la potencial repercusión
sobre los clientes de unos
costes de cumplimiento
considerablemente más
elevados. Pérdida de tráfico
frente a aerolíneas de fuera
de la UE que no se enfrentan
a los mismos costes.
• Minimizar las emisiones y, por ende, la exposición a las políticas
relacionadas con el cambio climático
• Responder a la consulta ReFuelEU de 2021 y a la consulta SAF Mandate
del Reino Unido para minimizar los riesgos de que cualquier exigencia
cree distorsiones en la competencia o emisiones de carbono en otros
vuelos o regiones
• El área de Relaciones Institucionales de IAG participa en acciones
directas de promoción ante las autoridades de la UE y a través de las
asociaciones sectoriales SA, A4E e IATA para tratar de garantizar que las
políticas que se definan aborden el cambio climático de forma eficaz y
justa
64
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
Políticas asimétricas y dispares
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La disparidad de las
regulaciones nacionales y
regionales en materia de
emisiones de carbono
podría duplicar los costes de
cumplimiento y crear
efectos que distorsionen la
competencia entre las
aerolíneas.
Costes de cumplimiento
adicionales y pérdida de
tráfico e ingresos debido a
las distorsiones en la
competencia, por ejemplo,
cuando otras aerolíneas no
asumen los mismos costes.
• Defensa de un enfoque global para las políticas basado en los precios
del carbono, impulsando para ello un objetivo mundial de cero
emisiones netas para la aviación que deberá acordarse en la Asamblea
General de la OACI en 2022. Entre las acciones, cabe mencionar el
apoyo a una hoja de ruta europea para alcanzar las cero emisiones
netas y una hoja de ruta de la alianza oneworld para alcanzar las cero
emisiones netas y converger hacia la meta del 10% de SAF en 2030
• Seguir apoyando el régimen CORSIA de la ONU en el marco de la
promoción de políticas a escala nacional y regional
• Destinar recursos al diálogo con los gobiernos, las asociaciones
sectoriales, IATA y la OACI
Regulación adicional de la actividad, no las emisiones
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La Comisión del Cambio
Climático del Reino Unido ha
recomendado la gestión de
la demanda de aviación en
2050 en sus sextos
presupuestos de carbono.
Aunque el gobierno
británico no ha asumido este
enfoque, sigue siendo un
riesgo potencial a largo
plazo. Otros riesgos a largo
plazo son la renovación
forzada de la flota,
impuestos adicionales y
cargos a los viajeros
frecuentes, que son políticas
costosas e ineficaces para
reducir el CO
2
.
Pérdida de ingresos debido
a una caída de los vuelos y
posibles costes de
explotación debido a la
necesidad de reducir las
operaciones con respecto al
plan o absorber o repercutir
los costes adicionales.
• Trabajar a través de Sustainable Aviation para fijar objetivos de
reducciones netas para 2030 y 2040 y demostrar trayectorias
sectoriales creíbles hacia las cero emisiones netas sin necesidad de
gestionar la demanda
• Promoción de un enfoque global para las políticas basado en los
precios del carbono, apoyando las hojas de ruta de Europa y oneworld
para impulsar un objetivo mundial de cero emisiones netas para la
aviación que deberá acordarse en la Asamblea General de la OACI en
2022
• Destinar recursos al diálogo con los gobiernos, las asociaciones
sectoriales, la IATA y la OACI
Falta de infraestructuras o políticas de apoyo para los SAF
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Cumplir con las exigencias
del Reino Unido y la UE
sobre SAF y con el
compromiso de IAG de SAF
en 2030 depende, en parte,
de que existan unas políticas
de apoyo adecuadas. Una
posible falta de políticas de
apoyo por parte de los
gobiernos para crear
infraestructuras podría
limitar el suministro de SAF,
lo que daría lugar a
importaciones de estos
carburantes con
rendimientos de
sostenibilidad menos
exigentes, mayores costes
por ETS, o daños
reputacionales.
Costes de cumplimiento
más altos en relación con los
ETS del Reino Unido y la UE
si el suministro de SAF no
puede atender la demanda o
los volúmenes exigidos.
• Impulsar las metas y las políticas relativas a los SAF en todo el mundo
trabajando con las asociaciones sectoriales
• A través de JZC, demandar el apoyo del gobierno británico en forma de
avales y ayudas financieras para fábricas pioneras de SAF y de un
mecanismo estabilizador de los precios para reducir el riesgo de cara a
los inversores
• 8,6 millones de euros invertidos en 2021 en el marco del compromiso
acordado de 400 millones de dólares de inversión en SAF, junto con
diversos proyectos en este ámbito en diferentes regiones para
garantizar el suministro futuro y una estrategia de compras que
minimice los riesgos relacionados con los precios
65
Regulación sobre impactos no asociados con las emisiones de carbono
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La UE y otras autoridades
están adoptando un
enfoque sancionador para
reducir los impactos no
relacionados con el CO
2
,
incorporándolos en los
programas de cumplimiento
de objetivos climáticos y en
los objetivos de las políticas
de neutralidad climática, lo
que podría aumentar los
costes de cumplimiento o
de explotación.
Pérdida de ingresos debido
al impacto en la demanda
del sector derivado de los
mayores costes de
cumplimiento, aplicados a
todas las aerolíneas y no
solo a IAG.
• Trabajar a través de la asociación de comercio SA y las colaboraciones
de investigación con la RAeS para identificar soluciones prácticas que
reduzcan los impactos no relacionados con el CO
2
• Compromiso en materia de SAF de cara a 2030 para acelerar la
adopción de estos productos, que reducen los efectos no relacionados
con el CO
2
de acuerdo con estudios preliminares
Riesgos/oportunidades relacionados con la tecnología
Uso de tecnologías con menores emisiones asociadas
Descripción de los riesgos/
oportunidades Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/facilitación
Oferta potencialmente
escasa de nuevas
tecnologías con cero
emisiones que provoque
que su uso esté restringido
en todo el sector, o que no
estén a disposición de IAG.
Los proveedores no están
listos para utilizar nuevas
tecnologías, por lo que la
adopción es baja o costosa.
Una capacidad reducida
para acceder o ampliar las
nuevas tecnologías podría
derivar en unos costes de
explotación o de
cumplimiento de la
normativa sobre emisiones
mayores que los de la
competencia.
Menores costes de
combustible y cumplimiento
con una flota que promedie
80g CO
2
/km, el objetivo del
Grupo para 2025
• Se invertirán 10,8 billones de euros en entregas de 110 nuevos aviones con
un consumo más eficiente entre 2022 y 2027
• La plataforma Hangar 51 está haciendo inversiones en empresas
innovadoras de reciente creación para acelerar su desarrollo, por
ejemplo, ZeroAvia
• Búsqueda constante por parte de IAG Tech de nuevas tecnologías y
oportunidades para inversiones en nuevos proyectos empresariales
• Una categoría específica de sostenibilidad en el programa de aceleración
de diez semanas del Grupo para identificar innovadores en el área de la
reducción de emisiones con los que trabajar
Existe una oportunidad en el uso de aeronaves de última generación que pueden reducir el consumo de combustible y las emisiones de
carbono entre un 15% y un 40%, en comparación con las aeronaves que reemplazan.
Utilización de fuentes de energía con menores emisiones asociadas
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/facilitación
Un suministro mundial de
SAF potencialmente
limitado podría lastrar la
capacidad de asimilar SAF
en el ETS de la UE y cumplir
el compromiso asumido por
IAG en relación con los SAF
de cara a 2030, lo que
podría dar lugar a daños
reputacionales.
Costes adicionales de
explotación y cumplimiento
• Inversiones en curso como parte del compromiso SAF de 400 millones
de dólares, junto con múltiples proyectos SAF para asegurar el suministro
futuro
• El personal de IAG preside el SAF Delivery Group del JZC, que aboga por
un mecanismo de estabilidad de los precios para reducir el riesgo que
asumen los inversores derivados de la ampliación del suministro de SAF,
y trata de conseguir el apoyo del gobierno británico para incentivar que
se alcance un 10% de estos carburantes en 2030
• Una estrategia eficaz de compras de SAF que garantice el suministro
anticipado y reduzca al mínimo los riesgos relacionados con los precios
Garantizar el suministro de combustibles sostenibles presenta una oportunidad comercial y medioambiental, al reducir los costes de
explotación frente a otras aerolíneas, y al reducir los costes de cumplimiento de CORSIA y el ETS de la UE y el Reino Unido.
66
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
B.1.4. Indicadores
GRI 301-1, 302-1, 305-1, 305-2, 305-3, 305-4, 305-5. TCFD, Indicadores y Objetivos a, b, c
IAG hace un seguimiento y verificación de
las emisiones equivalentes de CO
2
(CO
2
e)
de los Alcances 1, 2 y 3.
Las emisiones se calculan multiplicando el
uso de energía y combustible por factores
adecuados de conversión acordes con el
Cuarto informe de evaluación del Grupo
Intergubernamental de Expertos sobre el
Cambio Climático (IPCC).
Los factores de conversión de 2021 del
gobierno británico se aplican en todo el
Grupo, ya que se consideran los más
robustos disponibles.
IAG reporta las emisiones de metano (CH4)
y óxido de nitrógeno (N2O) como gases de
efecto invernadero (GEI) de Alcance 1
distintos del CO
2
, de acuerdo con estos
factores de conversión.
Las emisiones fueron un 65% más bajas
que los niveles de 2019 debido a los efectos
del COVID-19 y se espera que aumenten a
medida que se recupere la demanda de
vuelos. Sin embargo, las previsiones
internas sugieren que 2019 podría
representar los niveles máximos de
emisiones debido a la utilización futura de
una flota de bajo consumo de combustible
y el mayor uso de SAF.
IAG se centra en reducir el CO
2
derivado
del consumo de combustible de aviación,
ya que representa el 99,6% de las
emisiones del CO
2.
El 0,5% del consumo total de energía en
2021 provino de fuentes renovables, debido
a la baja disponibilidad de combustibles
sostenibles de aviación. El 86% del
consumo de electricidad fue de origen
renovable.
Un 55% del consumo energético total se
atribuye al Reino Unido, compuesto
principalmente de las emisiones de Alcance
1 de British Airways y el consumo de
electricidad del Grupo en sus oficinas en el
Reino Unido.
Alcance 2
0,1%
8.440
Alcance 3
23,3%
3.316.005
Alcance 1
10.918.247 – 76,7%
CO
2
10.809.339
N
2
O
102.150
CH
4
6.758
TOTAL
14.242.692
100%
Actividades relacionadas
con el combustible y la energía
68%
2.266.561
13%
424.000
11%
369.718
5%
174.708
3%
81.017
TOTAL
3.316.005
Bienes de capital
Franquicias
Transporte y distribución primarias
Otras categorías de Alcance 3
Actividades relacionadas
con el combustible y la energía
68%
2.266.561
13%
424.000
11%
369.718
5%
174.708
3%
81.017
TOTAL
3.316.005
Bienes de capital
Franquicias
Transporte y distribución primarias
Otras categorías de Alcance 3
Emisiones totales de gases de efecto
invernadero en toneladas de CO
2
e
1
Emisiones de gases de efecto invernadero de Alcance 3 en
toneladas de CO
2
e
1
1 Los MWh del Alcance 1 son 41.960.297; los MWh del Alcance 2 son 189.013.
Comentario sobre los indicadores clave
Indicador Descripción Comentarios
Emisiones
brutas de
Alcance 1
Emisiones directas asociadas a las operaciones de IAG que
incluyen el uso de combustible de aeronaves, diésel, gasolina, gas
natural y halón. Las fuentes de emisiones son los motores,
calderas, unidades auxiliares de potencia de aviones y motores
de vehículos terrestres. El uso de SAF computa como reducción
de las emisiones brutas, de acuerdo con las normas de
contabilidad aceptadas internacionalmente
Las emisiones de 2021 se mantuvieron bajas debido a
la reducida actividad de vuelos a consecuencia de la
pandemia de COVID-19.
Emisiones
de
Alcance 2
Emisiones indirectas asociadas con el consumo de electricidad en
las instalaciones terrestres, por ejemplo, en oficinas, salas de
aeropuertos, centros de datos y hangares. Las emisiones
basadas en el mercado dependen de las emisiones de carbono
de la electricidad que se adquiere a los proveedores. Las
emisiones basadas en la ubicación dependen de las emisiones
de carbono de las redes nacionales de electricidad.
El CO
2
e se calcula usando factores gCO
2
e/KWh de las agencias
nacionales del Reino Unido, Irlanda y España y los factores de las
emisiones de electricidad nacionales de la IEA.
La disminución del 19% en las emisiones basadas en la
ubicación se debió a un menor consumo de
electricidad y a un mayor uso de fuentes de energía
renovable en las redes nacionales de electricidad, por
ejemplo, por un menor uso del carbón.
Cuando no se disponía de información sobre el
consumo de electricidad en las oficinas en el
extranjero, los kWh se basaron en la superficie
arrendada en m
2
, multiplicada por los
correspondientes factores de kWh/m
2
basados en
datos históricos.
Emisiones
de
Alcance 3
Emisiones indirectas asociadas a productos que IAG compra y
vende. Doce de las trece categorías del Alcance 3, según la
definición de la GRI, atañen a IAG. Las descripciones detalladas
de estas categorías se encuentran en la sección de información
adicional del estado de información no financiera de IAG.
El 81% de las emisiones de Alcance 3 corresponde a
consumo de combustible y entregas y retiradas de
aviones. Las emisiones totales de Alcance 3 se
mantuvieron en niveles bajos debido a la reducción de
la actividad empresarial.
67
Indicador clave de huella de carbono Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Emisiones de CO
2
e de Alcance 1 MT CO
2
e -1% -65% 10,92 11,02 30,13 29,99 28,76
Emisiones netas de CO
2
e de
Alcance 1 MT CO
2
e -4% -62% 10,50 10,85 26,95 27,22 26,17
Emisiones de Alcance 2 basadas
en la ubicación kt CO
2
e -19% -47% 39,2 48,2* 68,6 70,4 92,6
Emisiones de Alcance 2 basadas
en el mercado kt CO
2
e -9% -57% 8,4 9,3* 21,7 40,7 61,9
Alcance 3 MT CO
2
e -9% -60% 3,32 3,63* 8,20* 8,79 7,88
Otros indicadores Unidad
% frente
al año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Intensidad de emisiones solo de
vuelos gCO
2
/pkm
1
-11% +5% 94,6 106,2 89,8 91,5 92,3
Intensidad de las emisiones de
Alcance 2 gCO
2
/pkm -28% +55% 0,34 0,47* 0,20 0,22 0,28
Ingresos por tonelada de CO
2
e €/tonelada de CO
2
e +9% -7% 771 705 827 811 796
Combustible para reactores MT combustible -1% -65% 3,42 3,45 9,65 9,41 9,02
Electricidad Mill. kWh -6% -29% 189,0 200,1* 267,7* 234,9 253,2
Energía Mill. MWh +1% -42% 42,1 41,9* 119,7 119,4 114,4
Electricidad renovable % 0% +14% 86% 86% 72% 54% 54%
Energía de fuentes renovables % +0,1% 0,3% 0,5% 0,4% 0,2% nd nd
Nota: "nd" significa "no declarado" * significa reformulado utilizando los últimos datos y asunciones de mayor consistencia.
Las descripciones y comentarios sobre otros indicadores están disponibles en la sección de información adicional del estado de información no financiera de
IAG.
1 pkm significa “pasajero-km”, según se define en los comentarios que figuran a continuación.
2 El consumo de SAF fue de 2.350 toneladas de combustible en 2021 y generó un ahorro de 6.506 toneladas de CO
2
. Véase B.1.7. "Reducciones de las
emisiones brutas"
Comentario sobre los indicadores clave
Indicador Descripción Comentarios
Intensidad
de emisiones
solo
procedentes
de vuelos
Los gramos de CO
2
por kilómetro y pasajero (gCO
2
/pkm) son un
parámetro estándar del sector para medir la eficiencia de
consumo de combustible por vuelo. Para calcularlo, se divide el
consumo total de combustible por pasajero-kilómetro total,
suponiendo que diez toneladas-kilómetro transportadas es
equivalente a un pasajero-kilómetro.
Para más exactitud, IAG excluye el consumo de combustible de
franquicias, transporte de carga en otras aerolíneas y pruebas de
motores, así como los pasajeros que no se presentan al
embarque de su vuelo.
La cifra de pasajeros-kilómetro utilizada en el cálculo de 2021 es
77.280 millones y la cifra de toneladas-kilómetro transportadas
es 3.656 millones.
La mejora del 11% en 2021 se debe a la recuperación en
los coeficientes de ocupación de pasajeros, aunque los
coeficientes de ocupación medios se mantienen por
debajo de los niveles de 2019.
La eficiencia media de consumo de combustible se
prevé que sea inferior a 90gCO
2
/pkm en 2022 y que se
mantenga en la trayectoria para alcanzar el objetivo de
80g/CO
2
/pkm. IAG mantiene su compromiso con el
objetivo de 2025.
Emisiones
netas de
Alcance 1
Las emisiones netas se calculan a partir de las emisiones brutas,
a las que se restan los ahorros de carbono derivados de las
obligaciones de cumplimiento del ETS de la UE, los volúmenes
de compensaciones adquiridos para cumplir con las obligaciones
de cumplimiento de CORSIA, y los volúmenes de
compensaciones adquiridos voluntariamente.
Los derechos del ETS de la UE comprados a otros sectores
equivalen a una reducción neta según las directrices de la
Comisión Europea. IAG ha estado reportando las emisiones
netas desde 2017 utilizando esta metodología
Las emisiones netas de 2021 se redujeron en 0,42 MT
debido a la conformidad con el ETS del Reino Unido,
Suiza y la UE, además de las compensaciones
voluntarias de las aerolíneas del Grupo y los pasajeros.
También se prevén conseguir reducciones de las
emisiones netas a través de los créditos de CORSIA,
cuando las emisiones internacionales superen los niveles
de 2019.
Electricidad
renovable
Parte de electricidad generada por fuentes renovables, tales
como la energía solar y eólica, basada en los volúmenes
comprados a los proveedores de electricidad renovable. En los
casos en que no se dispuso de información sobre fuentes de
electricidad, se presupone que la fuente de electricidad es la red
nacional.
El consumo de energía de fuentes renovables en todo el
Grupo ha aumentado 32 puntos porcentuales desde
2017. Se espera incrementar este porcentaje en 2022.
Será difícil alcanzar el 100% debido al consumo de
electricidad en los aeropuertos y en oficinas situadas en
países extranjeros donde no se dispone de electricidad
procedente de fuentes renovables.
68
205020452040203520302025
Crecimiento de la demanda
Crecimiento de la demanda
Millones de toneladas de CO
2
(MT)
Emisiones brutas
2015 2020
22
13
52
Emisiones netas
Emisiones netas
Nuevos aviones y operaciones
Objetivos climáticos de IAG
Combustibles sostenibles (SAF)
Absorciones de carbono
Medidas de mercado y compensaciones
Emisiones brutas
31
Porcentaje de reducciones de CO
2
(los SAF
representan el 60% del combustible en 2050)
50%50%50%
30%30%
20%20%
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
Pilar de la hoja de ruta para las emisiones de
carbono
Acciones relacionadas para acelerar el progreso y la innovación (consúltese también la Sección B.1.9.
"Innovación")
Nuevos aviones y operaciones • Modernización constante de la flota
• British Airways fue la primera aerolínea del mundo en invertir en hidrógeno, por medio
de una inversión del área de Ventures en ZeroAvia a comienzos de 2021
• Inversión de capital de riesgo en la empresa de software de gestión de combustible i6
Combustibles sostenibles de aviación
(SAF)
• Véase "Destacado: Combustibles sostenibles para el sector de la aviación”
• Inversión de capital de riesgo en la empresa líder de combustibles sostenibles Lanzatech
Indicadores basados en el mercado con
compensaciones
• Apoyo al régimen internacional CORSIA para limitar las emisiones netas de la aviación
Eliminación de carbono • Búsqueda de oportunidades en el ámbito de la captura y la eliminación de carbono
IAG está trabajando para incrementar la
contribución de las reducciones de las emisiones
brutas al objetivo de cero emisiones netas.
Cada versión de la hoja de ruta refleja los
siguientes datos
% de reducciones
previstas de las
emisiones en 2050
Versión
de 2021
Versión
de 2020
Versión
de 2019
Nuevos aviones y
operaciones 50% 45% 39%
SAF 30% 25% 18%
Reducciones de
carbono 20% 30% 43%
B.1.5. Plan de transición
IAG es consciente de que todas las modalidades de transporte necesitan transicionar hacia las cero emisiones netas para mantener el
calentamiento global por debajo de 1,5 °C.
En 2019, IAG se convirtió en el primer grupo de aerolíneas en firmar la iniciativa Business Ambition for 1.5°C Pledge y en comprometerse
a realizar la transición hacia las cero emisiones netas en 2050. La estrategia Flightpath Net Zero de IAG contiene una hoja de ruta para la
reducción de emisiones a 30 años, con vistas a alcanzar esta meta, así como objetivos a corto y medio plazo y un compromiso para
vincular los incentivos de la dirección a objetivos relacionados con el cambio climático. Esta hoja de ruta se utiliza actualmente para
fundamentar el análisis de escenarios en curso, la planificación, la estrategia y la gestión de riesgos. El escenario más reciente se muestra
a continuación y en la página siguiente figuran los supuestos de referencia.
IAG también ha sido líder en el desarrollo de planes de transición para la industria de la aviación. Fue el primer grupo de transporte aéreo
en apoyar hojas de ruta hacia las cero emisiones netas en las alianzas sectoriales de ámbito nacional, regional e internacional; una de las
únicas dos aerolíneas de todo el mundo en participar tanto en el Grupo de Trabajo Técnico de la SBTI, centrado en la definición de
objetivos para la aviación, como en los ensayos del Net Zero Standard de la SBTI; y una de las tres únicas aerolíneas que recibieron un
reconocimiento en el informe ATAG Waypoint 2050 sobre la descarbonización de la aviación internacional. En 2021, a través de la
asociación sectorial SA, el personal de IAG ayudó a desarrollar y lanzar los primeros objetivos climáticos para 2030 y 2040 de la aviación
británica, con reducciones asociadas de un 20% y un 40% respectivamente
IAG seguirá trabajando con diversos socios sectoriales, reguladores y grupos de interés con vistas a definir trayectorias para la aviación
que contribuyan al objetivo mundial de 1,5 °C, y para reforzar la capacidad del sector para conseguir reducciones en las emisiones.
69
B.1.6. Objetivos
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110.a2. TCFD Objetivos e indicadores c.
En apoyo del ODS 13
El objetivo de IAG de cero emisiones netas en 2050 se instrumentará mediante la colaboración con grupos de interés clave y abogando
proactivamente por unas políticas públicas de apoyo, así como por el desarrollo tecnológico. En este contexto, “cero emisiones netas”
significa que todo el CO
2
que emitan las operaciones de IAG en un año se compensará con un importe equivalente de CO
2
eliminado de
la atmósfera.
IAG revisará los objetivos relativos a los impactos no asociados al CO
2
cuando los estudios científicos sobre ellos sean lo suficientemente
sólidos para atribuir impactos y reducciones a cada una de las aerolíneas. Las acciones clave para reducir los impactos no asociados al
CO
2
comprenden un mayor uso de SAF y la optimización de las rutas. Asimismo, IAG sigue explorando estas soluciones a través de sus
asociaciones sectoriales.
IAG GBS está elaborando objetivos de sostenibilidad para su cadena de suministro en colaboración con EcoVadis. Con vistas a alcanzar
los objetivos para el Alcance 3, IAG se centrará en incentivar cambios, identificar proyectos colaborativos de reducción de las emisiones
e introducir progresivamente requisitos contractuales. Algunos proveedores recurrirán a una combinación de reducciones brutas y netas
para alcanzar sus propios objetivos, e IAG pretende informar en mayor detalle sobre estos porcentajes en el futuro.
IAG mantiene su compromiso con los objetivos alineados con la ciencia. Todavía no se ha publicado una guía independiente alineada con
el objetivo de 1,5 °C para la aviación, y revisaremos la orientación futura para garantizar que tenga en cuenta las diferencias prácticas
entre la aviación y otros sectores. Donde sea posible, también trabajaremos con el SBTi y otros grupos de interés relevantes para
desarrollar la comprensión de estas diferencias y las vías de descarbonización de la industria.
IAG seguirá trabajando con otros grupos de interés para posibilitar la formalización de objetivos.
Objetivos actuales del plan de transición:
Año de
referencia
Año
objetivo Objetivo
2020 2020 Cero emisiones netas de CO
2
en todos los vuelos domésticos británicos de British Airways de 2020 en adelante.
Logrado en 2020 y 2021.
2019 2025 Mejora del 11% de la eficiencia en el consumo bruto de combustible. De 89,8g CO
2
/pkm en 2019 a 80g CO
2
/pkm
en 2025
2019 2030 10% de SAF. Equivalente a aproximadamente 1 millón de toneladas de combustible en 2030.
2019 2030 Reducción del 20% de la suma de las emisiones de CO
2
de Alcance 1 y 2. De 27,6 MT en 2019 a 22 MT
2019 2030 Reducción del 20% de las emisiones de CO
2
de Alcance 3. De 8,1 MT en 2019 a 6,5 MT
2019 2050 Cero emisiones netas de Alcance 1, 2 y 3. Uso de absorciones para mitigar las emisiones residuales de Alcance 1 y 2.
Objetivos climáticos propios de cada compañía operadora para los préstamos vinculados a la sostenibilidad
2019 2025 88,3g CO
2
/pkm en 2025 en British Airways, un 8% de reducción comparado con 2019.
En enero de 2021, British Airways fue la primera aerolínea del mundo en recibir un préstamo vinculado explícitamente a la consecución
de objetivos en la dimensión ESG.
Supuestos actuales del plan de transición:
La hoja de ruta que se representa gráficamente a la izquierda muestra un escenario de referencia para el Grupo que presupone un apoyo
constante de las políticas públicas a la descarbonización de la aviación, una recuperación general en 2023 de los niveles de demanda de
pasajeros de 2019, y después un crecimiento anual de la demanda acorde con las previsiones de crecimiento del sector y las previsiones
externas. El análisis de escenarios y costes se encuentra en curso.
Las principales actualizaciones de la hoja de ruta en 2021 son las siguientes:
• Introducción en 2040 de aviones de corto alcance con cero emisiones, basado en las declaraciones de los fabricantes y los plazos de
certificación;
• 60% de SAF en 2050, sobre la base de la evolución de las políticas en el Reino Unido, Europa y EE.UU.;
• Reducciones de las emisiones netas a través de los regímenes de cumplimiento (ETS del Reino Unido y la UE y CORSIA) y los
proyectos de compensaciones voluntarias.
• Una hoja de ruta más clara para hacer uso pleno de las absorciones de carbono en 2050 en relación con las posibles emisiones
residuales.
IAG está trabajando con los grupos de interés relevantes para acelerar el progreso en todos los pilares de la hoja de ruta.
La ejecución de los planes actuales, dependiendo de que existan políticas de apoyo adecuadas, permitirá que se reduzcan las emisiones
brutas aproximadamente un 70% en 2050 y que se mejore un 80% el gCO
2
/pkm bruto frente a 2019. Únicamente el 10% de las
reducciones totales de las emisiones conseguidas entre 2020 y 2050 se prevé que provengan de los regímenes de cumplimiento y los
proyectos de compensaciones voluntarias.
IAG actualizará este escenario básico para su hoja de ruta en 2022 con el fin de tener cuenta los desarrollos relevantes en las políticas
públicas y en el ámbito empresarial, científico y tecnológico.
70
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
B.1.7. Reducciones y eficiencia de las emisiones brutas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110a2. GRI 305-5. En apoyo de los ODS 3, 8, 13
IAG está impulsando activamente las reducciones de sus emisiones brutas. Sobre la base de la hoja de ruta más reciente para las
emisiones de carbono, éstas suponen el 80% de las reducciones totales de las emisiones en 2050. Existen cuatro métodos principales
para conseguir estas reducciones:
• Modernizar la flota aérea. Adquirir los últimos modelos de aviones, como el Airbus A320neo, el Boeing 777 y el Airbus A350, que son
un 40% más eficientes que los aparatos que sustituyen, retirando al mismo tiempo las unidades más antiguas.
• Optimizar el uso y eficiencia de la flota aérea. Por ejemplo, a través de la optimización de rutas, la asignación de aviones eficientes a
rutas específicas y poniendo en marcha iniciativas de eficiencia en vuelo que ahorren combustible sin poner en peligro la seguridad, el
servicio o los horarios de los vuelos. Algunas de estas iniciativas son el lavado optimizado de motores, el rodaje con un único motor,
los descensos continuos, los flaps de aterrizaje y la reducción del peso a bordo;
• Aumentar el uso de fuentes de energía menos contaminantes en la flota. Por ejemplo, el uso de SAF desplaza el consumo de
combustibles fósiles y reduce las emisiones de CO
2
frente a un ciclo de vida comparable. Los combustibles a partir de bioenergía y
materias primas no fósiles ricas en carbono se utilizan fuera de la industria de la aviación, e
• Incrementar el uso de electricidad y energía de fuentes renovables en las instalaciones y operaciones terrestres.
IAG continúa desarrollando iniciativas de eficiencia operativa y de consumo de combustible para las operaciones aéreas y en tierra.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Iniciativas para reducir los GEI Toneladas de CO
2
e 247% -9% 59.725 17.208 77.386 65.887 nr
Edad de la flota años +8% -2% 11,2 10,6 11,4 11,3 11,4
Hitos de reducción de emisiones en 2021:
• 6.506 toneladas de CO
2
ahorradas gracias al uso de SAF en 2021 y una cartera de proyectos en apoyo de nuestro objetivo SAF de
2030.
• Reuniones periódicas del Grupo de Trabajo sobre Eficiencia en el Consumo de Combustible de sostenibilidad de IAG para aportar y
posibilitar prácticas que mejoren el consumo de combustible a lo largo de la red global de IAG, como el uso del software GoDirect
Flight Efficiency de Honeywell;
• British Airways llevó a cabo un "vuelo perfecto" entre Londres y Glasgow con un Airbus A320neo altamente eficiente que consiguió
unas emisiones un 62% más bajas que un vuelo similar de hace una década gracias a una mezcla de SAF del 35% y a una eficiencia
máxima en tierra y en vuelo;
• Vueling redujo 1.000 toneladas de peso a bordo utilizando carritos ligeros y trabajó con el proveedor español de navegación aérea
ENAIRE para mejorar la eficiencia del espacio aéreo;
• Aer Lingus llevó a cabo una evaluación más sólida de las tendencias en materia de eficiencia en el consumo de combustible;
• Iberia comenzó a recibir electricidad de los 10.000 m
2
de paneles solares con que ha equipado su hangar de mantenimiento de
motores en Madrid, las mayores instalaciones de autoconsumo de electricidad de las empresas del IBEX 35; y
• IAG Cargo completó satisfactoriamente ensayos de nuevos vehículos eléctricos en los aeropuertos de Londres Heathrow y Dublín.
71
En abril de 2021, IAG se convirtió en el
primer grupo aéreo europeo en
comprometerse a utilizar un 10% de SAF en
2030, dependiendo de la existencia de
unas políticas públicas de apoyo
adecuadas.
Eso equivale a utilizar 1 millón de toneladas
de combustible en 2030, con un ahorro de
carbono equivalente a retirar más de
2 millones de coches de las carreteras. IAG
mantiene desde hace tiempo un
compromiso en materia de SAF, ya que en
2017 se comprometió a invertir
400 millones de dólares en SAF durante 20
años y se ha fijado como objetivo utilizar al
menos 19 millones de toneladas de SAF
entre el momento actual y 2040, sobre la
base de su hoja de ruta más reciente.
IAG es líder en el desarrollo de proyectos
de SAF, no solo mediante compras en
firme de estos carburantes, sino también
realizando inversiones directas en
capacidades de producción de SAF nuevas
e innovadoras, para así estimular el
desarrollo general del mercado de SAF. Las
inversiones del Grupo cuentan con el
respaldo de acuerdos de compra de
combustible sostenible de aviación, que
son fundamentales para poder financiar la
nueva capacidad de producción de estos
combustibles. IAG también se ha situado a
la cabeza del sector en el desarrollo y
promoción de SAF "de segunda
generación", que utilizan materias primas
de desecho ricas en carbono y tecnologías
avanzadas de conversión, en
contraposición a los SAF de primera
generación, que se fabrican principalmente
usando cosechas agrícolas como materia
prima.
A continuación figuran algunos proyectos actuales en el área de los SAF:
IAG continúa trabajando con desarrolladores tecnológicos para definir un abanico de opciones de suministro de combustibles
sostenibles de aviación para el futuro. Debajo figuran algunos de los proyectos de dominio público y seguimos desarrollando otros,
incluidos proyectos de captura de carbono.
Proyecto/Socio Materia prima Lugar de producción
Inicio previsto de
la producción
IAG Cargo/Neste Aceite de cocina usado (ACU) Europa Puntual en
2021
COP26/AirBP ACU Europa Puntual en
2021
Phillips 66/Phillips 66 ACU/Residuos de alimentos Humber, Reino
Unido
2022
Freedom Pines/LanzaJet Residuos agrícolas Georgia, EE.UU. 2023
oneworld/Aemetis Residuos de alimentos California, EE.UU. 2024
Project Dragon/LanzaTech Gases residuales y residuos
agrícolas
Sur de Gales, Reino
Unido
2025
Bayou Fuels/Velocys* Residuos silvícolas Missisippi, EE.UU. 2026
Speedbird/LanzaTech/NovaPangea* Residuos de alimentos,
residuos silvícolas
Reino Unido 2026
Altalto/Velocys* Residuos urbanos Immingham, Reino
Unido
2027
*Incluye captura y almacenamiento de carbono
2021 fue un año importante para el
programa de SAF del Grupo. El rumbo
trazado se mantiene, con un total de
8,6 millones de euros invertidos en
contratos de suministro de SAF. British
Airways, Iberia y Vueling operaron vuelos
usando mezclas con SAF y las aerolíneas
de IAG contrataron volúmenes obligatorios
de SAF en Noruega y Suecia.
El Grupo ha sido pionero en varias
ocasiones clave:
• Gestión de la importación del primer
envío a granel de SAF para IAG Cargo,
destinado a operar los primeros vuelos
chárter de carga con cero emisiones
netas entre Stuttgart, Heathrow y
Atlanta para su cliente Kuehne+Nagel; y
• Desarrollo de la alianza con la refinería
británica Phillips 66 para construir las
primeras instalaciones de producción de
SAF del Reino Unido, con British Airways
como primera aerolínea del mundo en
recibir SAF de esta fábrica desde 2022.
Destacado: Combustibles
sostenibles para el sector
de la aviación
72
Las reducciones de las emisiones netas/
fuera del sector son una parte crítica para
la descarbonización de la aviación, en la
medida en que las aerolíneas sientan
activamente las bases para llevar a cabo
reducciones más rápidas de las emisiones
brutas en el futuro.
IAG considera que los proyectos de
compensación de carbono son clave para
reducir sus emisiones a corto y medio
plazo, en el camino para hacer un uso
pleno de la eliminación de carbono en
2050 para mitigar las posibles emisiones
residuales.
IAG está consiguiendo reducciones netas
por tres vías principales:
• A través del Régimen de Comercio de
Emisiones regulado por la UE,
comprando derechos de emisión de CO
2
de otros sectores que impulsan y
financian proyectos adicionales de
reducción de las emisiones. Las
aerolíneas han estado participando
desde 2013;
• A través del régimen CORSIA regulado
por la ONU, invirtiendo en una
combinación de modernización de la
flota, eficiencia, SAF y compensaciones
para alcanzar el objetivo mundial de
mantener las emisiones de la aviación
internacional en niveles similares o
inferiores a los de 2019.; y
• Mediante financiaciones voluntarias de
proyectos verificados internacionalmente
que compensan o eliminan carbono
(“emisiones negativas”) en el Reino
Unido, Europa y en todo el mundo. Esta
financiación puede proceder tanto de los
clientes que optan por mitigar el impacto
de sus vuelos, de IAG, o de la
financiación directa de proyectos por
parte de las compañías operadoras.
British Airways ofrece compensaciones
voluntarias desde 2003.
Cuando IAG o las compañías operadoras
optan por invertir voluntariamente en
proyectos para evitar o eliminar emisiones
de carbono, trabajan en colaboración con
socios clave, llevando a cabo verificaciones
para seleccionar proveedores de prestigio,
y seleccionan proyectos cuidadosamente
para cumplir normas de calidad
contrastada, como los proyectos de
reducción de las emisiones verificados
mediante Gold Standard y Verified Carbon
Standard (VCS).
Los proyectos de 2021 englobaron la
protección de las selvas en Camboya, Perú
y la Cuenca del Congo, y la provisión de
estufas decocina sostenibles para las
poblaciones de Sudán y Malawi;
IAG estará obligada a comprar créditos
para CORSIA cuando las emisiones
mundiales procedentes de los vuelos
internacionales superen los niveles de 2019.
B.1.8. Reducciones de las emisiones netas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110a2. En apoyo de los ODS 7, 9 y 13
Avances destacados en 2021:
• IAG contribuyó en un informe de gran
trascendencia elaborado por McKinsey y
Coalition for Negative Emissions, en el
que se perfila el ‘Case for Negative
Emissions’ y la necesidad de que los
gobiernos tomen medidas urgentes para
desarrollar una política de apoyo para la
eliminación del carbono;
• British Airways y Aer Lingus siguieron
ofreciendo compensaciones voluntarias
de carbono a los pasajeros, e Iberia creó
una calculadora para permitir a los
pasajeros determinar su huella de
carbono; y
• El British Airways Carbon Fund, una
alianza con la organización benéfica sin
ánimo de lucro Pure Leapfrog, trabajó
para desarrollar cuatro proyectos de alta
calidad en el área de la reducción de las
emisiones de carbono en Reino Unido y
en varios países africanos. Como
ejemplo, citaremos el apoyo a la
generación eléctrica renovable bajo la
propiedad de la comunidad local, cerca
de una base de ingeniería/
mantenimiento de British Airways en
Gales.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Reducciones de las emisiones
netas a través del ETS de la UE, el
Reino Unido y Suiza Miles de tCO
2
e n/a -93% 219 0* 3.182 2.634 nd
Por medio de financiaciones y
proyectos voluntarios Miles de tCO
2
e +17% n/a 197 168 nd nd nd
* Los niveles de emisiones en 2020 estaban por debajo del límite sectorial del ETS para la aviación, por lo que no se produjeron reducciones netas.
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
73
B.1.9. Innovación
IAG invierte en innovación para alcanzar
sus objetivos, impulsar la descarbonización
del Grupo y acelerar cambios generales
para mejorar la sostenibilidad de la
industria.
Hangar 51 es la plataforma central de
innovación de IAG, que continúa atrayendo
a las principales start-ups tecnológicas del
mundo que desarrollan soluciones de
sostenibilidad.
IAG también ha instaurado procesos de
gobierno corporativo para revisar nuevas
inversiones potenciales en tecnologías
emergentes relacionadas con el clima y
alianzas con start-ups. Estos procesos son
supervisados por el director de estrategia,
el director financiero, el director de
información y el director de asesoría
jurídica.
IAG apoya la innovación en tecnologías
relacionadas con el clima a través de su
acelerador, su incubadora, con inversiones
de capital de riesgo, colaboraciones
universitarias, programas piloto, brindando
apoyo a las solicitudes de financiación de
subvenciones, y a través de consorcios de
investigación y desarrollo.
Los representantes de IAG también
participan en consejos académicos y
sociedades público-privadas que
promueven nuevas tecnologías y la
innovación. Por ejemplo, el personal del
IAG participa en el Jet Zero Council del
gobierno británico, en consejos
académicos (Universidad de Cranfield y
Universidad de Heriot Watt), el consorcio
Aston Supergen y la junta coordinadora del
Biotechnology and Biological Sciences
Research Council (BBSRC) del Reino
Unido. Iberia continúa con la colaboración
de investigación con la Universidad
Politécnica de Madrid en el marco de la
Cátedra Iberia.
En 2019, el Grupo puso en marcha el primer
programa de aceleración dedicado
específicamente a la sostenibilidad del
sector de la aviación. En 2021, se amplió su
ámbito con la inclusión de una nueva
categoría llamada Energía Futura. Entre
cientos de solicitudes, el Grupo escogió
trabajar con 12 start-ups pioneras que
cubren temas como las nuevas soluciones
con pilas de hidrógeno, infraestructuras de
electrificación, herramientas de interacción
con los clientes y tecnologías de
eliminación de carbono.
En 2022, el Grupo seguirá centrando sus
esfuerzos en la innovación en sostenibilidad
para acelerar la descarbonización.
B.1.10. Productos y servicios
de sostenibilidad
IAG ofrece a sus clientes, incluyendo los
corporativos, un conjunto de productos y
servicios sostenibles para ayudarles a
reducir sus emisiones de carbono y apoyar
objetivos de sostenibilidad más amplios.
Dentro de estos objetivos, cabe mencionar
el desarrollo de las comunidades y la
protección de la biodiversidad.
Dentro del Grupo, British Airways cuenta
actualmente con la gama más amplia de
ofertas de sostenibilidad a disposición de
los clientes y ofrece compensaciones de
carbono voluntarias desde 2003.
El BA Carbon Fund ejecuta proyectos de
reducción de las emisiones en el Reino
Unido y África que generan efectos
beneficiosos comunes. British Airways no
recibe ingresos de este fondo.
Todos los clientes que reservan vuelos
directamente con British Airways pueden
optar entre una donación voluntaria al BA
Carbon Fund o mitigar las emisiones de
carbono de su vuelo a través de una página
web independiente: BA Carbon Neutral.
El British Airways Executive Club también
permite a los clientes realizar una donación
al Carbon Fund usando sus puntos Avios.
En 2021, British Airways se convirtió en una
de las primeras aerolíneas del mundo en
disponer de una oferta de SAF voluntaria
para los clientes, incluyendo clientes
corporativos.
Todas las compañías operadoras están
planeando ampliar sus carteras de
productos y servicios sostenibles en 2022.
Destacado: nuevos objetivos en materia de residuos
En 2021, IAG elaboró y aprobó nuevos objetivos denominados "5 hasta 2025" en el área de los residuos. Se proporciona
información más detallada en la siguiente página.
Áreas prioritarias de “5 hasta 2025” Generación en 2019
1
Objetivo de generación
en 2025
Objetivo de reciclaje
en 2019
Objetivo de reciclaje en
2025
Plásticos de un solo uso - Base cero
2
– –
Residuos a bordo
3
0,33kg/pax -20% 24% 40%
Residuos de oficina 96 kg/personal -50% 35% 60%
Residuos de mantenimiento 0,63 kg/persona-hora -25% 50% 70%
Residuos de carga
1,55 kg/kg de carga
gestionada -25% 63% 80%
1 Se pueden encontrar definiciones detalladas sobre los tipos de residuos y los indicadores en la sección de información adicional del estado de
información no financiera de IAG.
2 "Base cero" significa eliminar tanto como sea posible en todas las áreas de operación, reconociendo que algunos plásticos de los que no existen
alternativas aún pueden ser necesarios en 2025.
3 El objetivo del 40% es una media en todo el Grupo para los residuos procesados en los hubs. Se aplican otros objetivos a todas las compañías
operadoras como meta mínima.
74
SOSTENIBILIDAD
B. PLANETA
B.2. Residuos
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 306-1 (2020), 306-2 (2020), 306-3 (2020)
En apoyo del ODS 12
Nuevos objetivos:
IAG se ha comprometido a reducir,
reutilizar y reciclar los residuos. En 2021,
IAG definió un nuevo conjunto de objetivos
de reducción de los residuos, como se
expone en la página anterior.
Con la estrategia "5 hasta 2025" se prevé
ahorrar aproximadamente 20.000
toneladas al año de vertidos e
incineraciones de residuos frente 47.728
toneladas en 2019.
Esta estrategia cubre las cinco áreas
principales formadas por los plásticos de
un solo uso, los residuos a bordo, los
residuos de oficinas, los residuos de carga
y los residuos de mantenimiento. Se aplican
objetivos específicos de reducción y
reciclaje a las cuatro aerolíneas y a IAG
Cargo.
IAG tiene previsto informar de forma
detallada sobre el progreso de estos
objetivos en 2022. Actualmente, los
impactos de la pandemia de COVID-19
dificultan establecer tendencias
interanuales significativas.
IAG también demandará ante los gobiernos
nacionales e IATA unas políticas de
residuos claras y de apoyo que puedan
permitir al Grupo ser más ambicioso.
Avances destacados en 2021:
• Las aerolíneas de IAG trabajaron juntas para identificar soluciones sostenibles comunes con relación a la cubertería en todo el Grupo,
con el fin de cumplir la prohibición de los plásticos de un solo uso en la UE, que entró en vigor en julio de 2021;
• British Airways e Iberia lanzaron nuevos servicios (Buy-Before-You-Fly y DeliverFly) para dar a los pasajeros la opción de comprar
productos frescos y no refrigerados antes del despegue. Estos servicios eliminan los residuos alimentarios de las comidas no vendidas
en clase turista en vuelos de corto alcance, manteniendo la oferta a disposición del cliente;
• Vueling desarrolló un cuadro de indicadores interno para hacer un seguimiento de los residuos, y se fijó como objetivo llevar a cabo la
separación del 60% de los residuos a bordo en 2023; y
• IAG Cargo aumentó las tasas de reciclaje un 6% en los hubs de Londres y Dublín.
Comentarios sobre los residuos:
Los servicios a bordo son la principal fuente de residuos de IAG. Los principales insumos incluyen las comidas a bordo y los kits de
cortesía que se entregan a pasajeros, y los principales residuos son los envases plásticos, los restos de comida, las latas de bebidas y los
artículos usados en la cabina, como los envoltorios. Normalmente, las empresas de catering externas descargan y procesan los residuos
en los aeropuertos, con algunos materiales recuperados in situ y otros materiales incinerados o enviados a vertederos. La mayor parte
de los residuos de la cabina y del catering se procesa en los aeropuertos principales de IAG: Heathrow, Dublín, Madrid y Barcelona.
La normativa sobre residuos limita la cantidad que puede reciclarse. Por ejemplo, la normativa irlandesa obliga a incinerar determinadas
categorías de residuos a bordo.
IAG está a favor de la innovación para reducir al mínimo los residuos. Por ejemplo, en el marco de la plataforma Hangar 51 en 2020, Iberia
trabajó con Countalytics para llevar un seguimiento de los flujos de residuos a bordo y desarrollar mejores servicios a bordo.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019
Residuos totales a bordo en aeropuertos principales Miles de toneladas -7% -54% 12,3 13,2 27,0
Residuos a bordo generados por pasajero en aeropuertos
principales kg/pasajero -19% +42% 0,47 0,58 0,33
Residuos totales (a bordo, oficinas, mantenimiento,
carga) Miles de toneladas -10% -54% 27,6 30,6 60,2
Total reciclado y recuperado % +6% +9% 30% 24% 21%
Nota: Los valores de 2019 y 2020 se han reformulado a raíz de la aplicación de una metodología más rigurosa y acorde con las normas de la GRI.
Indicador Descripción Comentario
Residuos/
pasajero en
aeropuertos
principales
• Residuos del servicio de comida a bordo generados por
el pasajero, incluidos los volúmenes reciclados y
recuperados posteriormente.
• Las cifras de pasajeros se basan en los pasajeros
recibidos y emitidos cuyos residuos se procesan en los
aeropuertos principales, por ejemplo, Londres Heathrow
y Gatwick, Madrid, Barcelona y Dublín
Los residuos a bordo generados por pasajero descendieron
en 2021 debido a un comportamiento más predecible de los
pasajeros y a un menor peso de los vuelos de largo alcance,
que ofrecen servicios de comida a bordo más completos.
Este indicador probablemente aumente en 2022, a pesar de
que se prestará más atención a la reducción de los residuos
en todo el negocio.
Residuos
totales
• Incluye residuos de todas las procedencias (a bordo,
oficinas, carga y mantenimiento) y una extrapolación de
los residuos procesados en aeropuertos en el extranjero,
donde los destinos de los residuos no siempre son
comunicados por terceros.
Los volúmenes de 2021 son mucho más bajos que en 2019
debido a la caída de la actividad de vuelos.
Total
reciclado y
recuperado
• No incluye residuos enviados a incineradoras. Las tasas globales de reciclado/recuperación han mejorado
gracias a un mayor peso de los vuelos desde los aeropuertos
principales españoles, donde se pueden reciclar más residuos
en las instalaciones de procesamiento.
75
B.3. Contaminación acústica y calidad del aire
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 305-7. En apoyo de los ODS 3, 11
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Contaminación acústica por ciclo
Cuota (QC) por ciclo
de aterrizaje y
despegue -8% -12% 0,88 0,96 1,00 1,07 1,06
NOx por ciclo
Kg por ciclo de
aterrizaje y despegue -8% -1% 9,10 9,84 9,23 9,71 nd
Capítulo 14 de la OACI % dentro de la norma -2% +3% 56% 58% 53% 50% 46%
Capítulo 6 de la CAEP % dentro de la norma 0% +2% 80% 80% 78% 74% 69%
Capítulo 8 de la CAEP % dentro de la norma 3% +8% 43% 40% 35% 29% 26%
"% dentro de la norma" está basado en la situación de la flota a finales de 2021, incluidas las aeronaves estacionadas y excluidas las aeronaves arrendadas.
Los indicadores por ciclo de aterrizaje y despegue están basados en los aviones operativos durante el año.
Riesgo relacionado: Restricciones y tasas en materia de la contaminación acústica operativa
Descripción del riesgo Medidas de mitigación
Los operadores aeroportuarios y los reguladores aplican
restricciones de contaminación acústica operativa y regímenes de
tasas que pueden introducir costes adicionales y restringir el
funcionamiento de las aerolíneas, p. ej., restricciones a los vuelos
nocturnos
• Invertir en aeronaves nuevas más silenciosas, como parte de
nuestro programa de modernización de la flota
• Mejorar continuamente las prácticas operativas, incluyendo
descensos continuados, aproximaciones ligeramente más
pronunciadas, aproximaciones con potencia y resistencia
aerodinámica baja, y salidas optimizadas
• Marco de gobierno y formación internos y apoyo externo en el
Reino Unido, Irlanda y España para gestionar los retos en
materia de contaminación acústica
IAG mantiene su compromiso con la
reducción de la contaminación acústica y
atmosférica de las aeronaves, a fin de
minimizar nuestro impacto en las
poblaciones que residen cerca de los
aeropuertos.
La contaminación acústica media por
trayecto (por ciclo de aterrizaje y
despegue) disminuyó un 19% durante los
últimos cinco años. Debido a la retirada
anticipada de los Airbus A340 y B747 en
2020, solo en 2021 se consiguió un
descenso de la contaminación acústica
media por sector de un 8%, con lo que
prácticamente se alcanzó el objetivo de un
10% de reducción de la contaminación
acústica fijado para 2025.
IAG actualizará sus objetivos de
contaminación acústica en 2022.
Las compañías operadoras siguen
trabajando para minimizar los efectos del
ruido. Así, supervisan regularmente la
contaminación acústica y la calidad del aire
usando bases de datos nacionales y en
función de normas internacionales sobre el
ruido de los aviones. Las mejoras se han
conseguido a través de la modernización
de la flota y a través de prácticas
operativas específicas como los descensos
continuados. Además, las aerolíneas están
entablando diálogos con los grupos de
interés, tales como las comunidades
locales, los organismos reguladores y los
socios del sector, y participan en
actividades de investigación y ensayos
operativos.
IAG apoya la innovación para reducir el
impacto de la contaminación acústica. En
2021, Iberia participó en el proyecto EU
AVIATOR para comprender mejor el
impacto de la contaminación atmosférica
en los aeropuertos usando estudios sobre
aviones reales. En 2022 se llevará a cabo
una campaña de ensayos usando SAF.
Se pueden encontrar descripciones
detalladas de todos los indicadores de
contaminación acústica en la sección de
información adicional del Estado de
información no financiera de IAG.
76
SOSTENIBILIDAD
C. PERSONAS Y PROSPERIDAD
2021 fue otro año difícil para el Grupo y
nuestros compañeros, en el que tuvimos
que capear las consecuencias de la
pandemia de COVID-19. Para ello
adaptamos nuestros niveles de recursos a
las necesidades operativas del negocio,
asegurándonos de estar preparados para
aprovechar las oportunidades cuando se
levantasen las restricciones, así como de
proteger la seguridad y bienestar de los
compañeros y de los clientes.
IAG aspira a crear un entorno en el que los
empleados se sientan motivados, seguros y
capaces de desarrollarse, dado que este es
un ingrediente fundamental para el éxito
continuo del Grupo. Entre los principios
básicos del Código de conducta se
incluyen el trato justo y equitativo, la no
discriminación, la equidad y el respeto por
los derechos humanos. Este código es de
obligado cumplimiento para todos los
Consejeros, directivos y empleados del
Grupo, así como su formación online,
aplicable a todo el personal, incluidos los
Consejeros. Además del Código de
Conducta, cada compañía operadora es
responsable de las políticas y
procedimientos relacionados con sus
empleados, incluidos los marcos de
retribuciones adecuados que permitan
garantizar la continua atracción y retención
de los mejores profesionales para cada
cargo.
A finales de 2021, el Grupo empleaba a un
total de 56.658 personas en 81 países, lo
que representa un descenso del 2% en el
año. Nuestra tasa de rotación voluntaria en
2021 fue del 5%, frente a un 15% en 2020,
una variación que obedece a una necesaria
reestructuración del negocio en respuesta
al COVID-19. Los cambios necesarios que
se pusieron en marcha en 2020 y 2021 han
situado el negocio en una posición que nos
ha permitido preservar el empleo en áreas
clave del negocio y aprovechar las
oportunidades a medida que se han ido
levantando las restricciones.
En un momento en el que el negocio se
perfila para recuperarse del COVID-19, se
ha hecho gran hincapié en mantener y
retener a los empleados durante 2021, algo
que se refleja en nuestros indicadores
relacionados con la plantilla. No se han
registrado cambios sustanciales en el
número de empleados con respecto a
2020 y se ha observado un crecimiento de
la plantilla en áreas donde hemos visto un
patrón más regular de reactivación de los
vuelos. Ahora que el mundo comienza a
reabrirse, cabe pensar que seguiremos
recuperándonos en 2020 y eso se reflejará
tanto en el volumen como en la
composición de la plantilla.
A medida que han ido cambiando las
pautas de salud pública y en línea con las
necesidades operativas, los empleados de
todo el Grupo han comenzado a volver a
nuestras oficinas y nuestras compañías
operadoras han adoptado enfoques que
coordinan y respaldan el regreso seguro y
flexible de nuestros empleados. Nuestras
compañías operadoras han promovido un
modelo de trabajo equilibrado, flexible e
híbrido que permite que los empleados
encuentren el equilibrio adecuado entre la
flexibilidad y los beneficios de estar juntos
como equipo. En Aer Lingus esta idea está
promoviéndose como "trabajo híbrido" y
está guiada por el principio de que las
personas deben ser capaces de alcanzar un
equilibrio adecuado entre el trabajo desde
casa y en la oficina, teniendo en cuenta los
requisitos de los puestos y las
circunstancias personales. Del mismo
modo, British Airways ha introducido
recientemente un modelo híbrido de
trabajo que permite a los empleados
combinar el teletrabajo y la oficina de la
forma más adecuada para ellos en torno al
concepto de “comunidades de vecinos”
para los equipos y las mesas de trabajo
compartidas. Iberia también ha acogido de
nuevo a los empleados en sus oficinas y ha
desarrollado programas de vuelta al trabajo
individualizados para los equipos, con
pautas específicas para la dirección y el
resto de los empleados, y formaciones
obligatorias para todo el personal.
Las compañías operadoras también han
realizado cuantiosas inversiones en sus
centros de trabajo y, recientemente, tanto
Vueling como IAG Loyalty han
modernizado sus oficinas y se han
trasladado a unas nuevas dependencias.
Estas nuevas instalaciones se han creado
para fomentar un entorno de oficina más
abierto y moderno que estimulará y
facilitará la colaboración y la comunicación
entre los equipos.
Las medidas para contribuir a la
satisfacción de los empleados y la gestión
del talento se gestionan desde las
compañías operadoras, cada una de las
cuales posee métodos propios establecidos
para medir la satisfacción de su plantilla.
Además, IAG ha puesto en marcha una
encuesta de salud organizativa, dirigida
inicialmente a los empleados en puestos de
gestión en todas las compañías
operadoras, para evaluar las prácticas de
gestión de acuerdo con un baremo
reconocido internacionalmente. Esta
encuesta se realizó por primera vez en
noviembre de 2020 y se repitió en octubre
de 2021. Las conclusiones de la encuesta se
utilizan para determinar y priorizar los
planes de desarrollo de la cultura
corporativa.
Cada compañía operadora se encarga de la
formación, el desarrollo y la gestión del
talento dentro de su negocio; de este
modo, pueden asegurarse de contar con
las competencias y capacidades que
necesitan para llevar a cabo su estrategia.
En 2021, IAG lanzó una nueva estrategia de
desarrollo directivo y de competencias
basada en el trabajo que realiza cada
compañía operadora y que permite una
mejora de la atracción, retención y
movilidad del talento dentro del Grupo. IAG
está trabajando para alinear el marco de
gestión del talento en todo el Grupo,
centrándose a nivel de Grupo en el Comité
de Dirección y los empleados que
dependen directamente de él. IAG posee
una sólida trayectoria de retención y
promoción del talento en puestos de alta
dirección, como quedó demostrado en los
nombramientos del Comité de Dirección de
2020, y 2021, y por lo que este nuevo
enfoque mejorará el rigor y la coherencia
de la gestión del talento en todo el Grupo.
IAG cuenta con empleados en países
europeos que cumplen con los convenios
de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), que abordan asuntos que se
consideran principios y derechos
fundamentales en el trabajo: libertad de
asociación y el reconocimiento efectivo del
derecho al convenio colectivo de trabajo; la
eliminación de toda forma de trabajo
forzoso u obligatorio; la abolición efectiva
del trabajo infantil; y la eliminación de la
discriminación con respecto al empleo y la
ocupación. Fuera de la UE, IAG reconoce
sindicatos de trabajadores en numerosas
jurisdicciones, tiene convenios colectivos y
cumple o mejora la normativa laboral
aplicable.
IAG posee un Comité de Empresa Europeo
que reúne a representantes de los
C.1. Información general sobre la plantilla
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 403-4, 408-1, 409-1
En apoyo del ODS 12
C. Personas y prosperidad
77
C.2. Salud, seguridad y bienestar
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: En apoyo del ODS 3
IAG está comprometida con la salvaguarda
de la salud y la seguridad de nuestros
empleados, clientes y de toda persona
afectada por nuestras actividades. Esto
significa trabajar de un modo seguro y
saludable, cumpliendo con todas las leyes,
reglamentos, políticas de la empresa y
estándares del sector aplicables. La salud y
la seguridad son fundamentales para
nuestro negocio, ya sea en el aire o en
tierra. Esto constituye nuestra máxima
prioridad.
IAG cuenta con procesos de gobierno
sólidos dirigidos por las comisiones de
seguridad en cada una de nuestras
compañías operadoras. La Comisión de
Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa de IAG
supervisa todos los asuntos vinculados a la
seguridad operativa y la responsabilidad
corporativa de las aerolíneas de IAG, así
como los sistemas y recursos dedicados a
actividades de seguridad en todo el Grupo.
Nuestros clientes viajan en aviones y a
través de edificios y entornos que están
sujetos a normativas de salud y la
seguridad en cada país. Los
procedimientos, los sistemas y la
tecnología que se emplean en nuestras
operaciones están diseñados para proteger
a empleados y clientes por igual.
El COVID-19 sigue estando presente en
nuestra sociedad afectando a nuestro
personal, por lo que el Grupo sigue
aplicando las directrices de expertos de
organismos tales como el IATA Council
Aviation Recovery Taskforce (CART), la
OMS y las autoridades de salud pública de
Reino Unido, España e Irlanda. Nuevas
medidas de seguridad e higiene se han
introducido para todos los empleados y
clientes. Todas estas medidas han sido
cuidadosamente concebidas bajo la
necesidad de recoger las últimas
recomendaciones de las autoridades de
salud pública y los organismos reguladores
del sector de aviación.
Con el fin de promover el bienestar de los
empleados en todo el Grupo, cada
compañía operadora ha seguido creando
nuevos sitios web y ha desplegado
recursos internos para contribuir a la salud
mental y la seguridad frente al COVID-19.
Por ejemplo, British Airways potenció
recursos ya existentes durante 2020 y
publicó actualizaciones diarias de prensa
que siguen incidiendo en el bienestar y en
el apoyo disponible, como por ejemplo
información sobre el Programa de
Asistencia para Empleados y la aplicación
digital sobre salud mental UNMIND. Esta
última ofrece seminarios web, entrevistas y
otros recursos, haciéndose extensivo el
acceso a los familiares de los empleados en
el segundo semestre de 2020.
Iberia ha continuado también con su
formación de prevención contra el
COVID-19, que ahora es un requisito
obligatorio para todos los empleados que
regresan a las oficinas. En colaboración con
las autoridades locales de Madrid, Iberia
también ha colaborado con el programa de
vacunación y ha operado un centro de
vacunación en sus instalaciones entre el 15
de julio y el 30 de septiembre. Además,
Iberia ha participado en el programa “Elige
Cuidarte”, concebido para conseguir que
todos los empleados se vacunen contra el
COVID-19 y la gripe.
diferentes países del Espacio Económico
Europeo en los cuales opera la compañía.
Los representantes en el Comité de
Empresa Europeo son informados y,
cuando resulta apropiado, son consultados
sobre asuntos transnacionales susceptibles
de afectar a los empleados en dos o más
estados miembros del Espacio Económico
Europeo. Durante 2021, IAG organizó una
sesión plenaria del Comité de Empresa
Europeo y once reuniones de Comités
Selectos, en todos los casos realizadas de
manera virtual. En noviembre de 2021
pusimos en marcha los nombramientos y el
proceso de elección de nuevos
representantes para el Comité de Empresa
Europeo, un proceso que se había
pospuesto a causa de la pandemia. En
respuesta a los cambios geopolíticos y a la
función específica del Comité de Empresa
Europeo en la gestión de cuestiones
transnacionales para los estados miembros
del EEE, el Reino Unido dejará de tener
representantes en este órgano y
seguiremos dialogando con los
representantes de los empleados británicos
sobre cuestiones que les afecten. El
proceso de elecciones al Comité de
Empresa Europeo para el nombramiento
del nuevo Comité Selecto y el presidente
se completará en febrero de 2022.
Dentro del Grupo, cada compañía
operadora es responsable de las políticas y
procedimientos relacionados con sus
empleados, incluidos los marcos de
retribuciones para asegurar que puedan
continuar atrayendo y reteniendo los
mejores profesionales para cada función.
Debido a la naturaleza diversa de las
actividades del Grupo, tanto en términos
de jurisdicciones como de operaciones, la
implantación de todas las políticas y
programas de formación corresponde a las
compañías operadoras. Cada una es
responsable de determinar los cursos
específicos que se imparten dentro de su
organización, la frecuencia con la cual
deben completarse y los empleados que
deben asistir. Sin embargo, todas las
compañías operadoras del Grupo deben
impartir de forma obligatoria los siguientes
cursos de formación corporativa a todos
sus empleados:
• Código de conducta
• Cumplimiento de la legislación sobre la
competencia
• Cumplimiento de normas para la
prevención de la corrupción y el
soborno
• Privacidad, seguridad y protección de
datos.
78
SOSTENIBILIDAD
C. PERSONAS Y PROSPERIDAD
C.3. Diversidad, inclusión e igualdad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 406-1
En apoyo del ODS 5
IAG cuenta con una política de Igualdad de
Oportunidades en todo el Grupo, que tiene
por objeto abordar y eliminar la
discriminación y promover la igualdad de
oportunidades sin perjuicio de la edad, el
género, la discapacidad, el origen étnico, la
religión o la orientación sexual. IAG
también tiene una Política de Selección y
Diversidad de Consejeros para todo el
Grupo que establece los principios que
rigen el proceso de selección y el enfoque
de diversidad del Consejo de
Administración y del Comité de Dirección
de IAG. Estas políticas han sido aprobadas
por el Consejo de Administración.
Avances clave en materia de diversidad
de género e igualdad durante 2021:
• IAG ha incrementado el número de
mujeres en puestos de alta dirección
hasta el 33%, un 3% más que el año
anterior. En 2021, en colaboración con la
alta dirección del Grupo, revisamos
nuestros objetivos y planes y tenemos el
placer de anunciar una revisión al alza de
nuestro objetivo externo hasta el 40% de
mujeres en puestos de alta dirección en
2025;
• Iberia y Vueling han revisado sus planes
de igualdad que cubren a todos los
empleados en España para adecuarlos a
la nueva legislación;
• British Airways se ha comprometido a
fomentar la igualdad de oportunidades
en sus procesos de selección y ha
anunciado un plan para conseguir
procesos de contratación 100% abiertos,
preselecciones diversas y grupos de
entrevistadores diversos;
• IAG lanzó Elevate, un programa de
creación de redes de contactos para
mujeres directivas;
• Iberia lanzó con éxito “Take the Lead”, un
programa de tutoría cruzada para
mujeres dentro del negocio;
• Iberia participó en la III Jornada
#MujeresyLiderazgo, una cumbre
empresarial organizada por la consultora
50 & 50 Gender Leadership en
colaboración con la CEOE;
• Vueling e Iberia, junto con la Agencia
Estatal de Seguridad Aérea (AESA) y
Airbus, produjeron un vídeo para una
campaña de sensibilización en el marco
del Día Internacional de la Mujer, con el
fin de mostrar a mujeres que trabajan en
el sector de la aviación;
• Para celebrar el Día Internacional de la
Mujer, IAG e IAG GBS organizaron una
charla informal dirigida por mujeres
pertenecientes a la alta dirección; y
• Aer Lingus consiguió el reconocimiento
“Investors in Diversity” de bronce.
Progresos destacados en 2021 en relación
con otros grupos escasamente
representados
En 2021 creamos un nuevo Grupo de
Expertos sobre Diversidad para compartir
buenas prácticas y dirigir el diseño
conjunto de nuevas iniciativas de
diversidad e inclusión. Estamos revisando
nuestras principales políticas de empleo
para asegurarnos de que son inclusivas y
justas para todos, y estamos estudiando
cómo gestionamos las declaraciones en
nuestros países clave para reflejar el
entorno cultural y reglamentario con el
objetivo de utilizar los datos y las
perspectivas, y así definir objetivos y
desarrollar planes de actuación.
Iniciativas destacadas para grupos
escasamente representados:
• Nuestro equipo de compras está
utilizando la herramienta de EcoVadis
para evaluar a nuestros proveedores de
primer nivel, lo que incluye un estudio de
diversidad e inclusión; de este modo,
podemos fomentar y apoyar la inclusión
a toda nuestra cadena de suministro;
• British Airways lanzó su programa
Reverse Mentoring para compañeros de
minorías étnicas hasta el nivel del Comité
de Dirección, y celebró el mes de la
Historia Negra con varias actividades,
entre ellas: vídeos y entrevistas con la
alta dirección, un "all-Black gate team" y
un seminario web impartido por Tessy
Ojo, miembro de la Orden del Imperio
Británico y directora ejecutiva de The
Diana Award UK;
• Aer Lingus lanzó guías visuales en
aerlingus.com para ayudar a los clientes
con discapacidades cognitivas y ha
impartido formación para sensibilizar
sobre la discapacidad a todos los
empleados de atención al cliente; y
• GBS organizó una sesión "Lunch and
Learn" dirigida por un experto externo
para celebrar el Mes de la Historia Negra
y animar a la gente a hablar sobre
racismo y solidaridad.
79
C.4. Derechos humanos y formas de esclavitud moderna
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: En apoyo de los ODS 3, 4 y 5
IAG no tuvo casos conocidos de
violaciones de los derechos humanos
dentro del Grupo durante 2021. IAG GBS
examina a los proveedores a fin de
identificar y mitigar posibles violaciones de
los derechos humanos y las cláusulas sobre
formas de esclavitud moderna se incluyen
en todos los contratos con nuevos
proveedores, así como en las renovaciones
de éstos.
IAG está tomando medidas para evitar
casos de esclavitud moderna dentro del
Grupo y en sus cadenas de suministro. En
cuanto a las políticas relacionadas con los
derechos humanos, IAG exige que los
proveedores se ajusten a la Declaración
sobre esclavitud y tráfico de personas de
IAG, que fue actualizada por última vez en
2021 y está disponible en su página web.
Esta declaración se realiza de conformidad
con el artículo 54, apartado 5 de la ley de
Reino Unido sobre formas modernas de
esclavitud de 2015 (MSA por sus siglas en
inglés).
IAG toma medidas para impedir la trata de
personas. La trata de personas es de
particular preocupación para IAG y para el
sector de la aviación en general, dado que
el Grupo transporta millones de pasajeros
al año y tiene decenas de miles de
proveedores en todo el mundo. Las
compañías operadoras trabajan en
estrecha colaboración con los gobiernos y
los aeropuertos en los que operan para
garantizar que cualquier sospecha de trata
en nuestros vuelos se identifique, denuncie
y trate debidamente. IAG también apoya la
resolución de 2018 de IATA, que denuncia
la trata de personas y que reafirma los
compromisos para luchar contra este
problema.
Las compañías operadoras también forman
a los empleados para que reconozcan y
respondan ante los indicios de posibles
situaciones de trata de personas y
establecen procedimientos para realizar
denuncias en caso de circunstancias
sospechosas. La formación está a cargo de
cada aerolínea. En 2021, más de 27.000
empleados han realizado más de 38.000
horas de formación sobre temas de
Derechos Humanos.
En 2022, IAG tiene previsto revisar la
evaluación de riesgos de derechos
humanos dentro del negocio.
Derechos humanos
Descripción del riesgo Medidas de mitigación en 2021
No prevenir posibles casos de trata de personas en las rutas de
IAG, lo que socavaría los esfuerzos para mejorar los derechos
humanos y tendría consecuencias legales y reputacionales. Las
posibles violaciones de los derechos humanos o las leyes sobre
esclavitud moderna en la cadena de suministro darían lugar a
multas, brechas de cumplimiento, interrupción de la actividad y
perjuicios reputacionales.
• Actualización de la Declaración sobre esclavitud y tráfico de
personas del Grupo
• Formación para empleados para que reconozcan los indicios de
tráfico de personas potencial y pautas y procesos existentes
para comunicarlo
• Véase A.6 Sostenibilidad de la cadena de suministro
C.5. Diálogo con la comunidad y apoyo a organizaciones benéficas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-13, 201-1. En apoyo del ODS 11
En 2021, se recaudaron más de 2,7 millones de euros para fines benéficos en todo el Grupo. De estos, el 33% provino de aportaciones de
clientes, el 10% de donaciones empresariales, el 50% de aportaciones de empleados y el 7% de donaciones en especie. El total sigue
siendo muy inferior a 2019 debido a la reducción de los vuelos, que lastró las aportaciones de los clientes, y a la reducción de la actividad
empresarial, que redujo las campañas de recaudación.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Total recaudado millones de euros -42% -53% 2,7 4,6 5,7 nd nd
Las compañías operadoras de IAG tienen
relaciones de colaboración establecidas
desde hace tiempo para apoyar causas
comunitarias tanto en el ámbito nacional
como global. Estas son algunas de las
principales asociaciones:
• British Airways colabora con el Disasters
Emergency Committee desde hace ocho
años y ha ayudado a recaudar más de
1,5 millones de libras en apoyo a 17
llamamientos para prestar ayuda
humanitaria;
• Vueling colabora desde hace siete años
con Save the Children y es el segundo
patrocinador más grande de esta ONG
en España;
• Iberia contribuye con el programa de
vacunación infantil de UNICEF desde
hace ocho años. Este programa se centra
en enfermedades como la poliomielitis y
el sarampión y ha costeado vacunas para
más de un millón de niños en Chad,
Angola y Cuba;
• Desde hace una década, el personal de
Aer Lingus tiene un día “Make a
Difference” al año para voluntariado. Si
bien este día no pudo llevarse a cabo en
2020 y 2021, Aer Lingus contribuyó de
manera importante a la respuesta
mundial frente al COVID-19 mediante
vuelos para transportar equipos médicos
entre Europa y China; y
• Desde hace más de una década, British
Airways ha colaborado con el programa
benéfico mundial "Flying Start", junto
con Comic Relief. Este programa ha
ayudado a más de 864.000 personas en
algunas de las comunidades más pobres
del mundo.
Hitos de 2021:
• IAG Cargo transportó más de 19 millones
de vacunas contra el COVID-19, entre
ellas un cargamento de 4 millones de
dosis enviado a Abuja (Nigeria) en
colaboración con UNICEF y su iniciativa
COVAX y 300.000 dosis enviadas a
Jamaica, donadas por el gobierno
británico;
• Los trabajadores de IAG GBS apoyaron
el programa “Business versus Smog” en
Polonia para concienciar a los niños
sobre el medio ambiente;
• Iberia lanzó su programa de voluntariado
corporativo “Cada acción suma” y,
mediante una colaboración con la ONG
Mano a Mano e Iberia Express, envió casi
cinco millones de toneladas de
suministros a los residentes de La Palma
afectados por la erupción volcánica; y
• Vueling contribuyó a diversas causas,
como la Asociación Española contra el
Cáncer, Caritas, ASPANOB y la fundación
LOVAAS, que ayuda a los niños con
diferentes grados de autismo.
80
C.6. Indicadores relacionados con la plantilla
GRI 102-7, 102-8, 401-1, 405-1
Descripción y comentarios sobre los principales indicadores de la plantilla
Indicador Unidad Descripción Comentario
Empleo Plantilla
media
equivalente
• La plantilla equivalente es el número de empleados
ajustado para incluir a trabajadores de media jornada,
horas extras y contratistas.
• La media es el promedio de la plantilla equivalente
recogido trimestralmente para reflejar la
estacionalidad.
• El descenso del 17,1% obedece a la
restructuración del negocio en 2020. Se
trata de un promedio y la mayor parte de la
restructuración tuvo lugar en el cuarto
trimestre de 2020.
• Este indicador da cuenta del horario de
trabajo de los empleados y, por lo tanto, no
tiene en cuenta el impacto del programa de
protección del empleo a raíz del COVID-19.
Plantilla Número de
personas
• La plantilla es el número real de personas empleadas
en todo el Grupo (empleados) a 31 de diciembre de
2021.
• La plantilla total disminuyó un 2,2% a lo
largo del año.
• Recoge las medidas que fueron necesarias
tomar en relación con la plantilla en 2020 y
comienzos de 2021.
Composición Porcentaje
de plantilla
por tipo de
empleo,
contrato y
categorías
de
empleados
• La composición es un desglose de la plantilla a 31 de
diciembre de 2021.
• Los empleados a tiempo completo se definen como
los que trabajan todas las horas contractuales a 31 de
diciembre de 2021.
• Un contrato temporal tiene una fecha de finalización
definida.
• El desglose por categorías de empleados refleja la
distribución de los principales grupos dentro de la
plantilla de IAG “aérea” (pilotos y tripulación de
cabina) y “terrestre” (personal aeroportuario,
corporativo, y de mantenimiento y logística).
• Aumento de los trabajadores temporales
hasta el 4%, debido a una temporada estival
más fuerte en España, especialmente en
Vueling, sobre todo en puestos
aeroportuarios.
• El ligero incremento de los trabajadores
temporales también ha elevado nuestra
proporción de empleados a tiempo parcial
hasta el 22%; estos puestos generalmente se
centran en cubrir horas punta específicas.
• Debido a un cambio en la categorización de
nuestros empleados en nuestras divisiones
de Carga y Logística, los puestos de
mantenimiento y logística han aumentado
hasta el 13%, con la consiguiente reducción
en los empleados aeroportuarios y
corporativos. Exceptuando esto, el Grupo ha
registrado una recuperación moderada de
los empleados aeroportuarios debido a la
recuperación general de los viajes.
Empleados
por país
% de
personas
• Este indicador refleja la distribución de los empleados
del Grupo según el país en el que trabajan.
• El incremento en la proporción de
empleados del Grupo en España se debe a
la mayor programación de vuelos durante el
verano en Iberia y Vueling. A finales de 2021,
IAG tenía empleados en 81 países
Diversidad
de género
% de
mujeres en
el Consejo,
la alta
dirección y
el Grupo
• El porcentaje de mujeres respecto del personal total
en niveles específicos de responsabilidad en el Grupo.
• A 31 de diciembre de 2021, el número de
altos directivos ascendía a 194.
• IAG incrementó la proporción de mujeres en
niveles ejecutivos superiores hasta el 33% a
finales de 2021. IAG ha mantenido la
diversidad de género en el Consejo en el
42%.
• La disminución de la proporción de mujeres
en todo el Grupo obedece al impacto del
COVID-19 y la reestructuración de 2020, que
afectó a la composición de género de los
equipos, por ejemplo, a los tripulantes de
cabina.
SOSTENIBILIDAD
C. PERSONAS Y PROSPERIDAD
81
Indicador Unidad Descripción Comentarios
Diversidad
de edad
% de
personal en
cada franja
de edad
La población de personal directivo "terrestre" engloba
todas las funciones de personal aeroportuario,
corporativo y de mantenimiento y logística equivalentes
a un director en todo el Grupo.
La población de personal directivo "aéreo" abarca todas
las funciones de pilotos y tripulación de cabina
equivalentes a comandantes y responsables del servicio
de cabina.
El aumento de la proporción de empleados de
más de 50 años de edad obedece a los altos
índices de rotación voluntaria en los grupos de
menor edad. El grupo perdió 1.035 empleados
< 30 años (1,8% rotación); 1.335 empleados
30-50 años (2,4% rotación); y 565 empleados >
50 años (1,0% rotación).
La disminución en la proporción de empleados
menores de 30 años obedece a la finalización
de los contratos temporales y a unos mayores
niveles de bajas voluntarias.
Rotación de
empleados
% de
rotación
voluntaria y
no
voluntaria
Se mide como el número de personas que dejan el
Grupo en relación con el promedio de empleados del
Grupo en el año. El número de personas que dejan el
Grupo no incluye los contratos temporales y los
fallecidos en servicio. La rotación voluntaria ocurre
cuando el empleado deja el Grupo por decisión propia
(por ejemplo, dimisión, jubilación, despido voluntario), y
la rotación no voluntaria ocurre cuando los motivos de
la desvinculación no obedecen a una decisión personal
(por ejemplo, despido forzoso, despido disciplinario,
etc).
En 2021, la rotación anual total fue del 6%, lo
que supone 5.054 empleados, de los cuales 691
causaron baja de forma no voluntaria. En 2020
la cifra fue del 21%, con un total de 13.654
empleados de los cuales 3.456 fueron bajas no
voluntarias.
Este importante descenso de la rotación
responde a la restructuración que completó el
Grupo en 2020
Tabla de indicadores clave
Indicador Unidad Subcategoría
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Empleo Plantilla media
equivalente
1
-17,1% 50.222 60.612 66.034 64.734 63.422
Plantilla Número de personas
2
-2,2% 56.658 57.928 72.268 71.134 nd
Composición % de plantilla, por tipo
de empleo
Jornada completa: -1pto 78% 79% 74% 75% nd
Media jornada: 1pto 22% 21% 26% 25% nd
Composición % de plantilla, por tipo
de contrato de empleo
Indefinido: -1pto 96% 97% 94% 94% nd
Temporal: +1pto 4% 3% 6% 6% nd
Composición % de plantilla, por
categorías de
empleados
Tripulación de cabina: +1pto 32% 31% 35% 35% nd
Pilotos: 0ptos 13% 13% 11% 11% nd
Aeropuerto: -2ptos 23% 25% 26% 26% nd
Corporativos: -1pto 19% 20% 17% 18% nd
Mantenimiento: +2ptos 13% 11% 11% 10% nd
Empleados por país % de personas Reino Unido: -1pto 49% 50% 54% nd nd
España: +2ptos 36% 34% 31% nd nd
Irlanda: -1pto 7% 8% 7% nd nd
India: 0ptos 2% 2% 2% nd nd
Estados Unidos: 1pto 2% 1% 1% nd nd
Otros: -1pto 4% 5% 5% nd nd
Nota: ”nd” = ”no declarado anteriormente”.
1 La media de plantilla equivalente se ha recogido trimestralmente para reflejar la estacionalidad. No se ajusta por el tiempo no trabajado durante los
programas de protección del empleo a raíz de la COVID-19 y refleja el horario normal de la jornada laboral.
2 Número real de personas empleadas en todo el Grupo a 31 de diciembre de 2021.
82
GRI 102-7, 102-8, 401-1, 405-1
Indicador Unidad Subcategoría
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Diversidad de
género
% de mujeres en el Consejo de
Administración
0ptos 42% 42% 33% 33% 25%
Diversidad de
género
% de mujeres en puestos de alta
dirección
1
3ptos 33% 30% 30% 27% 24%
Diversidad de
género
% de mujeres en el Grupo -1pto 42% 43% 44% 45% 44%
Diversidad de edad % de personal en puestos
directivos en cada franja de
edad
<30 -1pto 2% 3% 4% 7% 6%
30-50 -2ptos 55% 57% 55% 57% 65%
50+ 3ptos 43% 40% 41% 36% 29%
Diversidad de edad % de empleados en puestos no
directivos en cada franja de
edad
<30 -2ptos 16% 18% 21% 22% 17%
30-50 -1pto 53% 54% 50% 50% 51%
50+ 3ptos 31% 28% 29% 28% 32%
Rotación de
empleados
% voluntario y no voluntario Voluntario -11ptos 5% 16% 7% 8% 8%
No voluntario -4ptos 1% 5% 2% 3% 2%
Rotación de
empleados
% total por grupo de edad <30 19ptos 35% 16% 37% 35% nd
30-50 13ptos 46% 33% 36% 34% nd
50+ -32ptos 19% 51% 27% 31% nd
Rotación de
empleados
% total por género Mujeres -3ptos 49% 52% 47% 51% nd
Hombres 3ptos 51% 48% 53% 49% nd
GRI 102-41, 403-9, 404-1. TR-AL-310a1.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Diálogo social y
sindicatos
% empleados cubiertos por convenio
colectivo 0ptos 89% 89% 87% 86% 88%
Cantidad media de
horas de formación
Cantidad media de horas por empleado por
año +47% 38,9 26,4 48,4 41,1 45,8
Tasa de frecuencia
de accidentes con
baja
Accidentes con baja por cada 200.000 horas
trabajadas
2
-9,1% 2,19 2,41 4,341 4,201 nd
Tasa de gravedad de
los accidentes con
baja
Media de jornadas perdidas por accidentes
con baja -10,1% 34,00 37,80 22,64 21,12 nd
Fallecimientos Número de fallecimientos 0ptos 0 0 0 1 nd
Nota: ”nd” = ”no declarado anteriormente”.
1 El indicador de mujeres en el consejo se normalizó para guardar la coherencia con el 42% de 2021.
2 Las tasas de frecuencia de accidentes con baja de 2018 y 2019 se han actualizado debido al cambio en el factor de estandarización para alinearse mejor
con los estándares GRI.
SOSTENIBILIDAD
C. PERSONAS Y PROSPERIDAD
83
D. Armonización con marcos externos
Clave: Verde es GRI CORE
Sección de sostenibilidad Subsección de sostenibilidad
Armonización parcial/total con Norma
GRI SASB
Principios de gobierno A.1. Definición de sostenibilidad y cuestiones
relevantes
102-43, -44, -46, -47
A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad 102-46, -48
A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad 102-11, 102-15
A.5. Diálogo con los grupos de interés sobre
sostenibilidad
102-13, 102-43, -44
A.6. Sostenibilidad de la cadena de suministro 308-2, 414-2
A.7. Ética e integridad 102-16, 102-17, 205-1, -2, -3
Planeta B.1. Sección sobre Cambio climático y TCFD Véase el siguiente cuadro TR-AL-110a1, -a2
B.2. Residuos 306-1, -2, -3 (2020)
B.3. Contaminación acústica y calidad del aire 305-7
Personas y prosperidad C.1. Información general sobre la plantilla 403-4, 408-1, 409-1
C.3. Diversidad, inclusión e igualdad 406-1
C.5. Diálogo con la comunidad y apoyo a
organizaciones benéficas
102-13, 201-1
Otros indicadores Véase el siguiente cuadro TR-AL-310a1
Véanse los indicadores sobre cambio climático en la Sección B
Armonización parcial/total con Norma
GRI SASB
Alcance 1 305-1 TR-AL-110a1
Alcance 2 305-2
Alcance 3 305-3
Intensidad de emisiones 305-4
Electricidad, energía 302-1
Consumo de combustible de aviación 301-1
Iniciativas para reducir los GEI 305-5
Véanse los indicadores sobre la plantilla en la Sección C
Armonización parcial/total con Norma
GRI
Empleo 102-7
Plantilla 102-7
Composición del empleo 102-8
Empleados por país 102-8
Diversidad de género 405-1
Diversidad de edad 405-1
Rotación de empleados 401-1
Diálogo social y sindicatos 102-41 TR-AL-310a1
Horas de formación 404-1
Tasa de frecuencia de accidentes con baja 403-9
Fallecimientos 403-9
84
Enfoque de la gestión del
riesgo empresarial
Una gestión de riesgos ágil
El marco de gestión de riesgos mantiene su
capacidad de respuesta ante las
necesidades del negocio y los grupos de
interés: continúa desarrollando la
evaluación realizada por el Grupo sobre las
interdependencias de los riesgos, sigue
cuantificando el impacto de los riesgos en
diferentes supuestos a partir de la
planificación reforzada de escenarios y
considera los riesgos incorporados al
entorno de riesgos del Grupo, que podrían
haber aumentado debido a factores
externos o a decisiones tomadas por la
empresa en respuesta al ritmo de la agenda
de transformación. De este modo, el
Consejo y a la dirección pueden evaluar y
responder con rapidez ante los cambios
que experimentan los riesgos principales
del Grupo, entre otros.
Este año se consideraron mejoras que
permitan seguir desarrollando este marco y
se debatieron con la dirección y el Consejo.
Entre ellas, se incluyen una evaluacion
sobre la correspondencia entre el marco de
tolerancia al riesgo y el negocio, así como
los riesgos a raíz de las repercusiones de la
pandemia del COVID-19. Las nuevas
directrices de los reguladores y los
inversores se revisan de forma constante y
se buscan buenas prácticas de otras
fuentes de gestión de riesgos. Cuando
resulta adecuado, las mejoras y
adaptaciones se aplican en todo el Grupo.
Riesgos emergentes y amenazas a largo
plazo
Dentro del marco de gestión del riesgo, se
analizan los posibles riesgos emergentes y
las amenazas a mayor largo plazo para
identificar nuevas tendencias y riesgos en
los que la velocidad del impacto potencial
ha aumentado. A este respecto, cabe citar
las acciones de los competidores, las
regulaciones, las intervenciones de los
gobiernos, las tendencias y la
predisposición a viajar de los clientes, las
inquietudes en materia de sostenibilidad,
las consideraciones de los grupos de
interés o factores disruptivos que podrían
afectar a la estrategia y a los planes de
negocio del Grupo.
IAG considera que los riesgos para el Plan
de Negocio Estratégico (“el plan”) a corto
plazo abarcan un periodo de hasta dos
años; a medio plazo, de tres a cinco años; y
a más largo plazo, más allá de cinco años.
Política y marco de gestión del riesgo
empresarial
El Marco de riesgo empresarial del Grupo
está definido en la Política de gestión del
riesgo empresarial, que ha sido aprobada
por el Consejo. Este proceso integral y esta
metodología de gestión del riesgo
garantizan una identificación clara y una
evaluación profunda de los riesgos a los
que se enfrenta el Grupo, incluidos los
emergentes. El marco de gestión del riesgo
está integrado en todos los negocios del
Grupo. Los riesgos empresariales se
definen como cualquier riesgo que podría
afectar al plan (por encima de un umbral).
Se evalúan y representan en un mapa de
riesgos empresariales en función de la
probabilidad y el impacto. Los riesgos
emergentes se monitorizan dentro del
marco general, asignándoles la etiqueta
“bajo vigilancia”, hasta que se considera
que han dejado de plantear una posible
amenaza para el negocio o cuando puede
llevarse a cabo una valoración de su
impacto a dos o tres años vista y pueden
desplegarse medidas de mitigación
apropiadas, o bien cuando el riesgo se
convierte en un riesgo principal. También
se ha analizado otros riesgos de alto
impacto poco probables. Este
procedimiento lo dirige el Comité de
Dirección, con apoyo del departamento de
ERM.
Los resultados del riesgo se cuantifican
como el posible impacto en efectivo que
sufriría el plan a lo largo de dos años.
Algunas de las consideraciones no
financieras son los compromisos de
sostenibilidad del Grupo, la posibilidad de
que se endurezca la supervisión de los
reguladores y los perjuicios para la
confianza de los clientes y los empleados
que afectan a la marca y la cotización del
Grupo.
Los principales controles y medidas de
mitigación se documentan, y se incluyen
los planes de respuesta adecuados.
Cuando los tratamientos de los riesgos
requieren tiempo para su implantación, se
evalúan medidas de mitigación a corto
plazo, y el plazo de mitigación del riesgo y
la consiguiente aceptación del riesgo se
debaten y acuerdan. Cada riesgo principal
recibe una supervisión clara por parte del
Comité de Dirección.
Los mapas de riesgos de cada compañía
operadora y función central son objeto de
revisión por parte del Comité de Dirección
de cada compañía operadora y del equipo
responsable de la función, que evalúa la
precisión y exhaustividad del mapa, las
variaciones importantes de los riesgos y
cualquier cambio que sea necesario
introducir en los correspondientes planes
de respuesta. Cuando las compañías
operadoras dependen de otras partes del
Grupo para la prestación de servicios, los
riesgos se recogen adecuadamente en los
mapas de riesgos para dejar clara la
responsabilidad.
A escala de Grupo, los riesgos clave de las
compañías operadoras, junto con los
Una gestión ágil del riesgo generar
valor sostenible a largo plazo
riesgos de tipo general del Grupo, se
mantienen en un mapa de riesgos del
Grupo.
Tolerancia al riesgo
IAG dispone de un marco de tolerancia al
riesgo que incluye declaraciones que
informan al negocio, tanto cualitativa como
cuantitativamente, sobre la tolerancia del
Consejo ante determinados riesgos.
Cada una de las declaraciones sobre deseo
de asunción de riesgo se aplica a todo el
grupo o a un conjunto específico de
programas, iniciativas o actividades en el
seno del Grupo. El marco se ha mantenido
en funcionamiento durante todo el año y el
Consejo evaluó la tolerancia al riesgo
estipulada en todas las declaraciones al
cierre del primer semestre y al cierre del
año, atendiendo a los resultados del Grupo
y al grado previsto de consecución de las
prioridades e iniciativas del plan de negocio
estratégico aprobado por el Consejo. El
Consejo ha podido apreciar con
satisfacción que el Grupo siguió
desarrollando y ejecutando iniciativas
según lo previsto a lo largo de 2021 para
mitigar los riesgos de acuerdo con lo
contenido en sus declaraciones, o bien que
se abordaron las medidas adicionales de
mitigación de los riesgos a medida que
fueron surgiendo.
El marco de tolerancia al riesgo se ha
sometido a revisión en 2021. En 2022 se
pondrán en marcha ajustes del marco para
fijar tolerancias de forma más dinámica,
para evaluar las interdependencias de las
tolerancias y su vinculación con los futuros
objetivos estratégicos y las prioridades de
inversión.
Aseguramiento de riesgos
El mapa de riesgos del Grupo se emplea
para informar el Plan de Auditoría Interna
anual. El departamento de ERM también
trabaja con otras áreas de cumplimiento
normativo o funciones corporativas, como
Relaciones Institucionales, Relaciones con
Inversores y Sostenibilidad, recurriendo a
sus marcos y evaluaciones cuando resulta
apropiado.
Análisis de viabilidad
El análisis que realiza el Consejo sobre la
viabilidad del Grupo, incluida la selección
de los escenarios adecuados para definir
dicho análisis, se basa directamente en la
información contenida en el marco de ERM.
Al final de este informe se puede encontrar
información detallada sobre nuestro
enfoque, los escenarios modelados y el
análisis de viabilidad.
85
El Consejo de
Administración de IAG
tiene la responsabilidad
general de garantizar que
el Grupo cuente con un
marco de gestión del
riesgo adecuado y eficaz
que englobe la
determinación de la
naturaleza y el alcance
del riesgo que está
dispuesto a asumir para
conseguir sus objetivos
estratégicos.
La Comisión de Auditoría
y Cumplimiento trata el
riesgo y aborda el
entorno de riesgos en el
marco de las
deliberaciones generales
del Consejo en cada
reunión, además de la
revisión semestral del
mapa de riesgos, incluida
una evaluación de los
resultados del Grupo
frente a su tolerancia al
riesgo, los escenarios de
evaluación de la viabilidad
y los resultados del
modelado de viabilidad.
La Comisión de Auditoría
y Cumplimiento recibe
información temprana
sobre el examen que ha
realizado la dirección de
los escenarios para
permitirle cuestionar
subjetividades y
confirmar la lógica
subyacente.
El Consejo de IAG revisa
el mapa de riesgos
anualmente.
Funciones y responsabilidades de gestión de riesgos
En todo el Grupo, los
responsables de riesgos
tienen la misión de
identificar riesgos
potenciales y gestionar
adecuadamente aquellas
decisiones dentro de su
área de responsabilidad
que podrían afectar a las
operaciones de negocio y
a la ejecución del plan.
A medida que el Grupo
pone en marcha
actividades de
transformación en las
compañías operadoras, el
ritmo y la agilidad de los
cambios generan riesgos
y oportunidades. Estos
riesgos relativos a la
transformación son
asignados a responsables
de este negocio; y el
negocio este acordará las
medidas de mitigación y
los plazos adecuados
para su implantación
previa consulta con
todos los grupos de
interés afectados.
Los riesgos emergentes
se evalúan y los
responsables de riesgos
consideran e identifican
su posible impacto en los
planes. Los riesgos “bajo
vigilancia” a mayor largo
plazo se someten a una
revisión dentro del
marco.
La dirección es la
responsable del
funcionamiento eficaz de
los controles internos y la
ejecución de los planes
de mitigación del riesgo
acordados.
Las compañías
operadoras hacen
revisiones de los riesgos
durante el año, incluidas
revisiones semestrales de
los mapas de riesgos, con
antelación a las revisiones
de los mapas de riesgos
del Grupo.
Después, comunican los
riesgos que afectan al
Grupo o requieren su
consideración de
acuerdo con su marco de
gestión del riesgo
empresarial.
También confirman a su
consejo de
administración y a su
comisión de auditoría la
identificación, la
cuantificación y la
gestión de los riesgos en
el conjunto de su
compañía operadora,
como mínimo una vez al
año.
Existen mapas de riesgos
locales para las empresas
filiales, además de
plataformas de apoyo del
Grupo, como Group
Business Services y IAG
Tech.
El Comité de Dirección
de IAG revisa el riesgo a
lo largo del año, incluido
el mapa de riesgos del
Grupo, dos veces al año,
con anterioridad a las
revisiones de la Comisión
de Auditoría y
Cumplimiento, de
conformidad con el
Código de Gobierno
Corporativo de Reino
Unido de 2018 y con el
Código de buen gobierno
de las sociedades
cotizadas de España.
El Comité de Dirección
de IAG revisa el
desempeño del Grupo al
cierre del primer
semestre y al cierre del
año frente al marco de
tolerancia del riesgo y
comunica a la Comisión
de Auditoría y
Cumplimiento las
evaluaciones cercanas al
nivel definido de
tolerancia o las que lo
superan.
El Comité de Dirección
recomienda escenarios
para tensionar el plan de
negocio estratégico
como parte del análisis
anual de viabilidad del
Grupo.
Función de gestión de riesgos empresariales
La función de Gestión de Riesgos Empresariales proporciona ayuda a todo el Grupo para garantizar que los procesos de gestión de
riesgos estén debidamente integrados y se apliquen de forma coherente, además de trabajar con la dirección para identificar el riesgo,
cuestionar las evaluaciones y reforzar la cultura del riesgo en todo el Grupo. Esta función proporciona orientación sobre la gestión del
riesgo empresarial y comparte las prácticas recomendadas en todo el Grupo y sus compañías operadoras, manteniéndolas informadas
de cualquier novedad legal relacionada con el riesgo. La función es responsable de garantizar que el marco de gestión de riesgos
empresariales siga siendo ágil y responda a las necesidades del negocio y de sus grupos de interés.
El Consejo de
Administración y la
Comisión de
Auditoría y
Cumplimiento de IAG
Responsables de
riesgos y gestión de
riesgos
Comités de dirección
de las compañías
operadoras
Comité de Dirección
de IAG
86
Grupos de interés
Gobiernos y
organismos
reguladores
Proveedores
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
Consideración en los escenarios
de análisis de viabilidad
Vínculo con
riesgos principales
Tendencia
del riesgo
Clave
Empleados
Riesgo
principal
Prioridades
estratégicas
Grupos
de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Escenario
de viabilidad
Estratégicos
Comerciales y operativos
1 2 3 4
Confianza de los clientes en la marca
Director de Estrategia
1
Ciberataques y seguridad de los datos
Director de Información del Grupo
6
Acontecimientos causantes de perturbaciones
importantes de la red
Director de Estrategia/Consejeros delegados de
compañías operadoras
7
Sistemas e infraestructuras de TI
Director de Información del Grupo/Director de
Transformación
8
Personal, cultura y relaciones laborales
Directora de RR. HH., Asuntos Corporativos y
Sostenibilidad/Consejeros delegados de compañías
operadoras
9
Incidentes de seguridad
Consejeros delegados de compañías operadoras
10
Transformación y cambio
Director de Transformación
11
Panorama de competencia
Director de Estrategia
2
Terceros fundamentales dentro de la cadena de
suministro
Director de Transformación
3
Entorno económico, político y regulatorio
Director de Estrategia
4
Aviación sostenible
Directora de RR. HH., Asuntos Corporativos y
Sostenibilidad
5
1 2 3 4
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Prioridades
estratégicas
Véase la sección
dedicada al Modelo
de Negocio
Clientes
2 3
1
4 3 2 1
V
Aumento
Estable
Descenso
N/D
87
Riesgo
principal
Resumen del año
El entorno altamente regulado y
competitivo, unido a la complejidad
operativa de cada una de nuestras
empresas, expone al Grupo a una serie de
riesgos.
En 2021, el Grupo ha seguido estando
expuesto a algunos riesgos que escapan a
su control directo como resultado del
impacto sin precedentes que ha tenido la
pandemia de COVID-19 sobre la industria
de los viajes y la aviación. Estos riesgos
incluyen:
• cambios en el entorno político y
económico
• restricciones de los gobiernos a los viajes
y al movimiento de sus ciudadanos,
requisitos y regulaciones de gobierno
• sucesos externos que provocan
interrupciones en el servicio, como
disturbios, meteorología adversa o
pandemias
• volatilidad en los mercados,
disponibilidad de financiación y
distorsiones provocadas por los
diferentes programas de ayudas a la
aviación de los gobiernos
La dirección sigue trabajando para mitigar
estos riesgos a todos los niveles del
negocio e invirtiendo para reforzar la
resiliencia, sin perder de vista que estos
sucesos de riesgo no pueden planificarse
fácilmente y que las medidas de mitigación
tienen un carácter más reactivo.
Los riesgos principales se han evaluado en
un contexto en el que el Grupo está
avanzando hacia la recuperación de sus
operaciones y adaptando su modelo en
consecuencia. En el marco de este
ejercicio, se ha identificado un nuevo riesgo
principal: transformación y cambio. Refleja
la importancia de la agenda de
transformación del Grupo y el ritmo
necesario para ejecutar el plan.
Influencia en los riesgos principales
El nivel relativo de influencia que tiene cada riesgo principal sobre
el resto de riesgos principales
Radar de riesgos principales
La probabilidad evaluada de materialización de cada riesgo
principal
Financieros incluyendo impuestos
Regulatorios y de cumplimiento
1 2 3 4
Financiación de la deuda
Director Financiero
12
Estructura de gobierno del Grupo
Director de Asesoría Jurídica
15
Incumplimiento de leyes y reglamentos clave
Director de Asesoría Jurídica
16
Gestión del riesgo financiero y de tesorería
Director Financiero
13
Impuestos
Director Financiero
14
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Comerciales y
operativos
riesgo
Estratégicos
riesgo
Financieros
incluyendo
impuestos
riesgo
Regulatorios
y de
cumplimiento
riesgo
Influencia
en los riesgos
Comerciales y
operativos
Estratégicos
Financieros
Regulatorios
y de cumplimiento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Prioridades
estratégicas
Grupos
de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Escenario
de viabilidad
88
Registro de riesgos principales
Los riesgos están agrupados en cuatro categorías: estratégicos, comerciales y operativos, financieros (incluidos fiscales y de tesorería) y
de cumplimiento y regulatorios.
A continuación, se exponen las previsiones sobre los riesgos clave que podrían suponer una amenaza para el modelo de negocio del
Grupo, sus resultados futuros, su solvencia y su liquidez.
También se describen las circunstancias particulares que implican una mayor probabilidad de que el riesgo se materialice, en caso de
que existan.
También se exponen las respuestas clave instrumentadas por la dirección en el negocio.
Si bien esta lista no pretende ser exhaustiva, en ella se recogen aquellos riesgos que el Consejo y el Comité de Dirección consideran que
tienen más probabilidades de tener un potencial impacto sustancial en el Grupo.
Estratégicos
1
Confianza de los clientes
en la marca
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La capacidad del Grupo para captar y asegurar reservas y, por lo tanto, generar ingresos depende de la percepción de los
clientes y su afinidad con las marcas de las aerolíneas del Grupo, y así como de la reputación de servicio al cliente y del valor añadido
de estas marcas. Las marcas de las aerolíneas del Grupo son, y seguirán siendo, vulnerables a una publicidad negativa sobre sucesos
que afecten a sus operaciones y al servicio de atención al cliente. La fiabilidad, donde también se encuadra la puntualidad, es un
elemento clave de las marcas y la experiencia de cada cliente. En las situaciones en las que los clientes se han quedado retenidos a
consecuencia de la imposición de nuevas restricciones por parte de los gobiernos, todas las aerolíneas han trabajado directamente con
sus clientes para garantizar un retorno seguro. IAG sigue haciendo hincapié en reforzar su orientación al cliente para velar por que sus
compañías operadoras sigan adaptando y centrando sus modelos de negocio a fin de cumplir las cambiantes expectativas de sus
clientes. La percepción de los clientes sobre los viajes y sus expectativas cuando viajan están íntimamente ligadas a la salud de la
marca. Las aerolíneas del Grupo han implantado todas las medidas necesarias para garantizar la seguridad de sus clientes y empleados
siguiendo las normas de los gobiernos. La capacidad de adaptación y el compromiso de nuestros empleados y directivos son
elementos clave para preservar la confianza de los clientes en la marca.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La erosión de las marcas a causa de
un hecho específico o una serie de
circunstancias puede perjudicar la
posición de liderazgo del Grupo con
los clientes y, en última instancia,
afectar a ingresos y rentabilidad
futuros.
• Las marcas del Grupo se
encuentran posicionadas en
sus respectivos mercados
para hacer realidad sus
propuestas al cliente y
generar valor comercial.
Cualquier cambio en las
preferencias de contacto o
viaje de los clientes podría
repercutir en los resultados
financieros del Grupo.
• IAG seguirá centrándose en
las propuestas para sus
clientes a fin de garantizar su
competitividad en los ámbitos
que estime prioritarios desde
el punto de vista de la
demanda y para asegurar que
se adapta a los cambios en las
expectativas de los clientes.
• El Grupo conoce los factores
clave para mejorar la
percepción de la marca y la
satisfacción en cada una de
las marcas de sus compañías
operadoras.
• La revisión de la cartera de marcas abarca todas las
aerolíneas de IAG.
• Se han identificado las iniciativas de marca
correspondientes a cada compañía operadora y están
alineadas al Plan de Negocio Estratégico.
• La inversión en productos para mejorar la experiencia del
cliente favorece las propuestas de marca y está recogida
en el Plan de Negocio Estratégico.
• Todas las aerolíneas registran y comunican internamente
su Net Promoter Score (NPS) para cuantificar la
satisfacción del cliente.
• El Grupo de Seguimiento de Clientes de IAG se reúne
mensualmente y comparte iniciativas.
• Se han implantado protocolos de higiene y de viaje en las
aerolíneas del Grupo para incorporar los requisitos
reglamentarios derivados de la pandemia de COVID-19.
• Herramientas mejoradas de gestión de las interrupciones
del servicio en las aerolíneas para permitir a los clientes
gestionar sus preferencias de viaje.
• Mayor flexibilidad en las políticas de reserva de las
aerolíneas.
• Más atención a la experiencia global del cliente, desde la
búsqueda de vuelos hasta la llegada y la recogida del
equipaje.
• La estrategia de fidelización global del Grupo potencia la
fidelidad del cliente con las aerolíneas de IAG.
• El énfasis del Grupo en la sostenibilidad y la aviación
sostenible, incluida la estrategia sobre cambio climático
de IAG para alcanzar el objetivo de cero emisiones netas
de carbono en 2050.
• Un sólido proceso de análisis de cartera para determinar
las inversiones adecuadas en todo el Grupo.
• El Director de Información y el Director de
Transformación del Grupo son integrantes del Comité de
Dirección de IAG.
Si el Grupo no satisface las
expectativas de sus clientes y no se
compromete de forma efectiva a
mantener su vínculo emocional,
puede ocurrir que el Grupo tenga
que hacer frente a una erosión de la
marca y a la pérdida de cuota de
mercado.
No estar a la altura de las
expectativas de los clientes en
materia de sostenibilidad y el
impacto del Grupo en sus partes
interesadas y la sociedad podrían
afectar al Grupo y a sus marcas.
V
89
Estratégicos
2
Panorama de competencia
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021
2020
Estado La magnitud de los estímulos de los gobiernos y las ayudas públicas específicas para la aviación han variado entre los diferentes
mercados, por lo que el consiguiente impacto potencial sobre el panorama de la competencia se evalúa continuamente. Las
restricciones decretadas por los gobiernos siguen incidiendo en el acceso a los mercados. La cambiante naturaleza de las restricciones
de los gobiernos ha exigido una importante agilidad en nuestras redes para gestionar el impacto sobre nuestros clientes y actividades.
En 2019, el Grupo anunció planes para adquirir Air Europa, propiedad de Globalia, sujeta a aprobaciones regulatorias. En diciembre de
2021, IAG y Globalia anunciaron la rescisión del acuerdo en virtud del cual Iberia había acordado adquirir Air Europa, pero señalaron
que las partes tenían la intención de evaluar estructuras alternativas. Cualquier acuerdo futuro estaría sujeto a la aprobación regulatoria.
El Grupo continúa con su labor de concienciación sobre los efectos negativos de las políticas gubernamentales, como el aumento de
las tasas aeroportuarias.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Un aumento de la capacidad de los
competidores superior al aumento
de la demanda podría afectar
significativamente a los márgenes.
• Los mercados en los que el
Grupo opera son altamente
competitivos. El Grupo se
enfrenta a competencia
directa en sus rutas, así como
a la de vuelos indirectos,
servicios chárter y otras
formas de transporte. Algunos
competidores tienen otras
ventajas competitivas, como
apoyo estatal o protección
frente a insolvencia.
• La regulación de la industria
aérea cubre muchas de las
actividades del Grupo, como
los derechos de vuelo de las
rutas, los derechos de
aterrizaje, las tasas de salida,
la seguridad y los controles
medioambientales. La
capacidad del Grupo para
ajustarse a los cambios
reglamentarios e influir en
ellos es clave para mantener
sus resultados operativos y
financieros.
• El Comité de Dirección de IAG se reúne semanalmente.
• El Consejo discute la estrategia a lo largo del año y dedica
dos días al año a realizar una revisión detallada de los
planes estratégicos del Grupo.
• Se convocaron reuniones adicionales del Comité de
Dirección y del Consejo cuando fue necesario.
• El área de estrategia del Grupo da apoyo al Comité de
Dirección identificando dónde pueden asignarse recursos
para explotar oportunidades y acelerar el cambio.
• Los departamentos y los sistemas destinados a la gestión
de ingresos de las aerolíneas optimizan el rendimiento y la
cuota de mercado a través de actividades de fijación de
precios y gestión del inventario de plazas. Se dispusieron
procesos y revisiones adicionales que permitieron un
análisis diario y semanal de las rutas, en función de las
necesidades, para responder antes los rápidos cambios
en el entorno a consecuencia de las medidas de las
autoridades.
• El Grupo mantiene un riguroso control de costes y la
inversión en productos específicos para seguir siendo
competitivo. El departamento de compras del Grupo ha
dirigido una revisión continua de todos los contratos
esenciales.
• El Grupo ha reestructurado sus negocios dotándoles de
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en sus
operaciones.
• La cartera de marcas ofrece flexibilidad al poder
incrementar la capacidad en poco tiempo según las
necesidades.
• El Comité de Dirección de IAG revisa de forma regular los
resultados comerciales de los acuerdos de negocio
conjunto.
• Las aerolíneas del Grupo revisan sus relaciones con socios
comerciales con el apoyo del área de estrategia del
Grupo, cuando procede.
• El Departamento de Relaciones Institucionales del Grupo
lleva a cabo un seguimiento de las iniciativas
gubernamentales, representa los intereses del Grupo y
prevé cambios probables de leyes y reglamentos.
La quiebra de cualquiera de
nuestros socios de negocio
conjunto podría lastrar las
operaciones y los resultados
financieros de las aerolíneas del
Grupo.
Algunos de los mercados en los que
el Grupo opera continúan estando
regulados por los gobiernos, que en
algunos casos controlan la
capacidad o restringen la entrada al
mercado. Los cambios en esas
restricciones pueden tener un
impacto negativo en los márgenes.
Los planes de ayudas públicas para
el sector de la aviación crean
distorsiones en los mercados en los
que operan las aerolíneas de IAG.
V
90
Estratégicos
3
Terceras partes críticas
en la cadena de suministro
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las constantes restricciones de los gobiernos a lo largo de 2021 obligaron al Grupo a flexibilizar sus operaciones y ajustar la
capacidad. La actividad de los proveedores del Grupo, incluidos los fabricantes de aviones, ha elevado el riesgo de importantes
interrupciones de las operaciones, retrasos o alteraciones, como una falta de personal para atender las operaciones de los proveedores
y/o problemas para mantener el suministro. Eso ha provocado que aumenten los costes para garantizar dichos servicios. Se prestó
más atención a proveedores clave tras la retirada de los programas de ayudas de los gobiernos para garantizar que el negocio y las
operaciones no se viesen afectados.
El Grupo sigue presionando y trabajando para sensibilizar sobre los efectos negativos de las restricciones del espacio aéreo y las
incidencias con motivo de las huelgas del control del tráfico para el sector de la aviación y las economías europeas, principalmente
durante el periodo de recuperación. El Grupo depende del suministro de infraestructuras aeroportuarias y está condicionado por la
puntualidad en la entrega de instalaciones adecuadas. La propuesta relativa a la ampliación de Londres Heathrow mediante una tercera
pista y las instalaciones adicionales en el aeropuerto de Dublín y el de Madrid constituyen algunos ejemplos de situaciones donde el
Grupo apoya soluciones que son eficientes, rentables y aportan valor a nuestros clientes.
El Grupo sigue oponiéndose a los incrementos desproporcionados de las tasas aeroportuarias, especialmente en Londres Heathrow. Se
prevé que el gobierno británico publique una revisión del paquete de medidas futuras para el sector de la aviación en 2022.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
IAG depende de la incorporación
puntual de nuevos aviones y de las
prestaciones de los motores de las
aeronaves para mejorar la eficiencia
y la resiliencia operativas y cumplir
con los compromisos del programa
de sostenibilidad del Grupo.
• Cualquier servicio o activo que
un proveedor crítico preste o
proporcione por debajo de un
nivel óptimo puede incidir en
los resultados operativos y
financieros de las aerolíneas
del Grupo, así como traducirse
en interrupciones del servicio
para nuestros clientes y
perjuicios para nuestra marca
y reputación.
• Las decisiones relativas a
infraestructuras o los cambios
de las políticas de los
gobiernos, los reguladores u
otros organismos podrían
afectar a las operaciones, pero
se encuentran fuera de la
esfera de control del Grupo.
• Las pistas del aeropuerto de
Londres Heathrow están al
límite de su capacidad.
• Un aumento descontrolado
del coste de ampliación
previsto podría traducirse en
un aumento de las tasas de
aterrizaje.
• Las tasas aeroportuarias
suponen un importante coste
operativo para las aerolíneas y
afectan a sus actividades.
• Las presiones inflacionistas
sobre los costes en la cadena
de suministro podrían
encarecer los costes de viaje.
• El Grupo mitiga en la medida de lo posible los riesgos
relativos a las prestaciones de los motores y la flota,
incluidos los niveles inaceptables de emisiones de
carbono, trabajando estrechamente con los fabricantes
de motores y flota y manteniendo la flexibilidad con los
requisitos de retirada de los aviones actuales.
• El Grupo participa en las revisiones de los reguladores
sobre los precios de los proveedores, como la revisión
periódica que realiza la Autoridad de Aviación Civil de
Reino Unido sobre las tasas aplicables en los aeropuertos
de Londres Heathrow y Londres Gatwick.
• El Grupo es parte activa tanto en el ámbito de las
políticas de la UE como en el de las consultas con los
aeropuertos cubiertos por la Directiva relativa a las tasas
aeroportuarias de la UE.
• El Grupo trabaja activamente con sus proveedores para
garantizar que se mantienen las operaciones y se
comprende la repercusión sobre sus negocios,
implantando medidas de mitigación allí donde ha sido
necesario.
• El departamento de compras del Grupo ha supervisado
todos los contratos esenciales en los negocios del Grupo.
• Cuando resulta viable, también se identifican proveedores
alternativos.
IAG depende de la finalización
puntual y según presupuesto de los
cambios en las infraestructuras, en
especial, en aeropuertos clave.
IAG depende de la resiliencia de las
operaciones de los servicios de
control del tráfico aéreo para
garantizar que sus operaciones de
vuelo se llevan a cabo según la
programación.
IAG depende del desempeño y los
costes de proveedores externos
clave que prestan servicios a
nuestros clientes y al Grupo, como
gestores aeroportuarios, control de
aduanas y empresas de catering. Los
incrementos de los costes o las
situaciones en las que los
proveedores se enfrenten a
tensiones financieras o
reestructuraciones que les impidan
seguir prestando servicios podrían
afectar a las operaciones del Grupo.
IAG depende de la disponibilidad y
la fabricación de combustibles
alternativos para cumplir con sus
compromisos en materia de
emisiones de carbono. Para ello,
podría ser necesario realizar
inversiones en infraestructuras en los
mercados en los que el Grupo opera.
91
Estratégicos
4
Entorno económico,
político y regulatorio
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La pandemia de COVID-19 ha llevado a los gobiernos a imponer medidas que tuvieron un efecto sin precedentes en los viajes
en avión y también provocaron incertidumbre económica y volatilidad en los diferentes mercados. Se está haciendo un seguimiento
activo de estas medidas y los planes de capacidad a corto plazo están revisándose dinámicamente de acuerdo con las últimas
novedades y conforme las aerolíneas van retomando sus capacidades operativas y programaciones. Tampoco es posible tener certeza
sobre el nivel de demanda de los servicios del Grupo cuando se levanten las restricciones. Las tensiones provocadas por la pandemia
de COVID-19 podrían tener otros efectos de gran calado, como devaluaciones cambiarias, inflación, nuevos marcos tributarios para las
empresas y los particulares, así como cambios de gobierno y nuevas políticas públicas. Las aerolíneas del Grupo han recurrido a las
suspensiones temporales de las normas relativas a las franjas horarias (slots) concedidas por los organismos reguladores en 2021.
Se realiza un seguimiento de las tendencias macroeconómicas más amplias, como el tono del diálogo entre Estados Unidos, Rusia y
China; y entre la UE y Reino Unido, que pueden influir en los mercados y dar lugar a la imposición de políticas erróneas o aranceles. El
auge de los nacionalismos y su posible impacto sobre el Grupo también es objeto de seguimiento. Recientemente se han registrado
perturbaciones en las cadenas de suministro en muchos mercados y el grado de perturbación y sus posibles efectos se consideran en
todo el Grupo.
También se realiza un seguimiento de las novedades que nos afectan en las relaciones internacionales y los acuerdos de servicios
aéreos a lo largo del año, entre ellos los de la UE y Reino Unido. Las tendencias macroeconómicas adicionales o los posibles requisitos
derivados del Brexit son objeto de supervisión por parte de los especialistas de relaciones institucionales de todos los negocios del
Grupo.
Encontrará más información en la sección sobre el entorno regulatorio.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El deterioro de la economía de uno
de sus mercados nacionales o de la
economía mundial podría tener un
impacto sustancial en la posición
financiera del Grupo, mientras que
las variaciones de los tipos de
cambio, los precios de los
combustibles y los tipos de interés
generan volatilidad.
• IAG sigue siendo sensible a las
condiciones políticas y
económicas de los mercados
a escala mundial.
• El Consejo de Administración y el Comité de Dirección
analizan las perspectivas financieras y los resultados
comerciales del Grupo por medio de los resultados
mensuales de actividad, el proceso de planificación
financiera y el proceso de reformulación de las
previsiones.
• Las revisiones se utilizan para impulsar los resultados
financieros del Grupo a través de la gestión de la
capacidad junto con medidas apropiadas de control de
los costes, como la relación entre costes fijos y variables,
la gestión de las inversiones en inmovilizado y las medidas
para mejorar la liquidez.
• Las perspectivas económicas externas, los precios de
combustible y los tipos de cambio se tienen muy en
cuenta a la hora de desarrollar la estrategia y la
planificación, y estas se someten regularmente a la
revisión del Comité de Dirección y el Consejo de
Administración de IAG como parte de su seguimiento de
los resultados del negocio.
• El Departamento de Relaciones Institucionales de IAG
lleva a cabo un seguimiento de las iniciativas de los
gobiernos, representa los intereses del Grupo y adelanta
al Grupo y a sus compañías operadoras información
sobre los posibles cambios de las leyes y reglamentos;
por ejemplo, la revisión de la política de suspensión
temporal de las normas relativas a las franjas horarias en
Reino Unido. También sigue manteniendo conversaciones
con los gobiernos y los organismos del sector para
abordar la implantación de programas de pruebas
diagnósticas sólidas y centradas en el cliente.
La incertidumbre o la incapacidad
de planificar y responder ante los
cambios o desaceleraciones en la
economía inciden en las operaciones
del Grupo.
Las decisiones políticas para
responder ante la pandemia de
COVID-19 afectan a las economías
de todos los mercados, provocando
con ello tensiones económicas a
mayor largo plazo.
V
92
Estratégicos
5
Aviación sostenible
Directora de RR. HH., Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado IAG fue el primer grupo aéreo en comprometerse a alcanzar un objetivo de cero emisiones netas de carbono para 2050. En
2021, el Grupo se comprometió a ampliar los requisitos de cero emisiones netas de carbono a su cadena de suministro; en este sentido,
el área de compras de Global Business Services (GBS) dará apoyo al compromiso relativo a las emisiones de Alcance 3. GBS tendrá un
papel clave a la hora de garantizar los resultados para el Grupo y, a este respecto, las calificaciones de sostenibilidad de los
proveedores serán una consideración clave para las negociaciones y renovaciones de contratos en el futuro. IAG también se ha
comprometido a un uso medio de un 10% de combustible de aviación sostenible en toda su flota para 2030.
En julio de 2021, la UE anunció su paquete de propuestas “Objetivo 55.” Este paquete obliga a fijar un objetivo de reducción de las
emisiones de al menos el 55% de cara a 2030 y aspira a poner en consonancia la legislación climática y energética de la UE con el
objetivo para 2030. Actualmente, el Grupo está modelando los impactos y costes potenciales sobre la base de las propuestas
publicadas, lo que incluye la eliminación de la exención fiscal para los combustibles de aviación a partir de 2024.
Iberia tiene firmados acuerdos en España para la producción de Sustainable Aviation Fuel (SAF) este año. En general, los requisitos de
la industria de la aviación exigirán inversiones en infraestructuras en los diferentes mercados para sostener la producción de SAF con
vistas a cumplir con las expectativas de los clientes. La disponibilidad de SAF podría verse limitada a medio-largo plazo en aeropuertos
cubiertos por el Grupo en las situaciones en las que los correspondientes mercados no cuenten con objetivos ecológicos tan estrictos o
políticas definidas por los gobiernos.
El Grupo ha completado la retirada de su flota más antigua de Boeing 747 y Airbus A340.
IAG fue pionera en la adopción de las directrices del Grupo de Trabajo sobre Divulgación de Información Financiera Relacionada con el
Clima (Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD) para los análisis de escenarios y las evaluaciones de riesgos
relacionados específicamente con el clima. El Grupo prosigue con su evaluación sobre los riesgos relacionados con el clima verificando
y probando las hipótesis actualizadas sobre el crecimiento futuro del negocio, el contexto reglamentario y los futuros precios de las
emisiones de carbono. El Grupo también ha incorporado previsiones sobre su impacto en el clima dentro de sus procesos estratégicos
de planificación financiera y del negocio.
Consulte la sección Riesgos y oportunidades en materia de sostenibilidad.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Sensibilizar a escala global sobre el
cambio climático y sobre cómo las
emisiones de carbono afectan a los
resultados de las aerolíneas del
Grupo cuando los clientes buscan a
formas de transporte alternativas o
reducen la frecuencia de sus viajes.
• IAG tiene el firme compromiso
de ser el grupo de aerolíneas
líder en materia de
sostenibilidad, motivo por el
cual integra aspectos
medioambientales en su
estrategia empresarial en
todos los niveles; y el Grupo
emplea su influencia para
impulsar el progreso en el
conjunto del sector.
• Nuestros grupos de interés y
los inversores potenciales
demandan certezas en
relación con nuestra agenda
de sostenibilidad y podrían
vincular sus decisiones de
compra, inversión o préstamo
a nuestros compromisos y a
los avances en su
consecución.
• Estrategia de cambio climático de IAG para alcanzar el
objetivo de neutralidad de las emisiones de carbono para
2050.
• British Airways compensa todas las emisiones de carbono
de sus vuelos nacionales en Reino Unido.
• Inversión de IAG en SAF, incluida la colaboración de
British Airways con Velocys y el acuerdo de Iberia con
Repsol e Iberia para producir estos combustibles.
• Planificación del grupo de trabajo interno sobre SAF de
Aer Lingus.
• Los clientes de BA pueden optar entre compensar las
emisiones de carbono de sus vuelos o pagar por
combustible sostenible en su vuelo o ambas.
• Mediante el plan de sustitución de la flota están
incorporándose aviones más eficientes en emisiones de
carbono.
• La elección de EcoVadis para trabajar con IAG GBS con el
fin de hacer un mejor seguimiento del desempeño en
materia de sostenibilidad dentro la cadena de suministro
y mitigar los riesgos de sostenibilidad relacionados con
esta.
• Colaboración con ZeroAvia para explorar la tecnología de
aviones propulsados con hidrógeno.
• Participación en CORSIA, el plan de compensación de las
emisiones de carbono para la aviación internacional de la
OACI, y los regímenes de comercio de derechos de
emisión (ETS) de la UE y Reino Unido.
•
Búsqueda de colaboradores y tecnologías potenciales.
Los nuevos impuestos, la posible
eliminación de la exención fiscal del
combustible de aviación y el
incremento de los costes de las
compensaciones de carbono inciden
en la demanda de los viajes en avión.
Puede que los clientes decidan
reducir sus vuelos.
El sector de las aerolíneas está
sujeto a unos requisitos regulatorios
cada vez mayores, lo que eleva los
costes y la complejidad operativa. Se
cumple con las exigencias de uso de
combustibles sostenibles y la
demanda excede la oferta o no se
dispone de suministros o
infraestructuras en los mercados
que cubren las aerolíneas del Grupo.
V
93
Comerciales y operativos
6
Ciberataques y seguridad
de los datos
Director de Información del Grupo
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado Los riesgos derivados de los ciberataques se mantienen, ya que los delincuentes tratan de explotar las vulnerabilidades de los
sistemas de defensa, sobre todo a través de la ingeniería social y los comportamientos humanos. Los regímenes normativos asociados
con la seguridad de los datos y las infraestructuras también están aumentando su complejidad, dado que cada organismo regulador
aplica un marco y unas directrices de información diferentes. Las aerolíneas del Grupo están sujetas a los requisitos que establece la
legislación sobre privacidad, como el RGPD y la directiva sobre seguridad de la información (NISD).
La inversión en sistemas y controles de seguridad electrónica continúa según lo previsto, aunque este riesgo también depende de la
capacidad del negocio y del suministro de soluciones para abordar obsolescencias técnicas en IAG Tech. Todas las inversiones
planificadas están vinculadas a una evaluación de la madurez en el conjunto del Grupo que está basada en un estándar de referencia en
el sector. La actividad de migración de los centros de datos a la nube en todas las aerolíneas del Grupo contribuirá a mejorar el entorno
de controles de seguridad. A medida que el Grupo mejora su posición de seguridad y su madurez, puede entender mejor la rapidez con
que cambian los potenciales vectores de ataque y cómo detectarlos.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo podría hacer frente a
pérdidas financieras, suspensión de
las operaciones o daño reputacional
de sus marcas con motivo de un
ataque a los sistemas del Grupo por
delincuentes, gobiernos extranjeros
o hacktivistas.
• Las amenazas cibernéticas
siguen suponiendo un riesgo
para todas las organizaciones,
incluido el sector aéreo.
Quienes recurren a las
ciberamenazas, los
delincuentes, los gobiernos
extranjeros y los hacktivistas,
tienen la capacidad y la
motivación para atacar al
sector aéreo con el objetivo
de obtener ganancias
económicas o por otras
razones políticas o sociales.
• La rápida evolución de este
riesgo hace que el Grupo
siempre presente cierto grado
de vulnerabilidad.
• El Grupo cuenta con una estrategia de ciberseguridad
aprobada por su consejo que favorece la inversión y la
planificación operativa.
• El marco de gestión del riesgo cibernético garantiza que
el riesgo se analiza en todas las compañías operadoras.
• El Consejo de Gobierno Corporativo sobre Seguridad
Cibernética del Grupo evalúa cada trimestre la cartera de
proyectos en esta área y cada una de las compañías
operadoras analiza sus propios proyectos específicos con
una periodicidad al menos trimestral.
• La Oficina del Director de Seguridad de la Información de
IAG proporciona garantías y experiencia en torno a la
estrategia, la política, la formación y las operaciones de
seguridad del Grupo.
• Se dispone de herramientas de detección y seguimiento.
Los equipos de ingeniería y seguridad para el conjunto
del Grupo buscan activamente identificar y responder
ante amenazas y vulnerabilidades, incluidas pruebas
permanentes de las defensas del Grupo.
• Se emplea información sobre amenazas para analizar los
riesgos cibernéticos a los que se enfrenta el Grupo.
• Se realiza una supervisión de los sistemas críticos y los
proveedores para garantizar que el Grupo entiende los
datos que tiene en su poder, que estos están seguros y
que se cumple la normativa.
• Todas las compañías operadoras cuentan con delegados
de protección de datos, coordinados a través de un
Grupo Directivo de Privacidad de todo el Grupo.
• Las prácticas de trabajo se revisan para garantizar la
integridad de la seguridad de los sistemas y los datos.
• Todos los proveedores externos han confirmado su
adhesión a los requisitos de seguridad de IAG en el marco
de los protocolos de seguridad revisados.
• El equipo de arquitectura de seguridad participa en los
programas de migraciones a centros de datos.
• Durante el año se han realizado ejercicios de escritorio
para ensayar los planes de respuesta en todas las
aerolíneas del Grupo.
Si el Grupo no protege
convenientemente los datos de los
clientes y empleados, podría
incumplir la regulación, ser multado
y perder la confianza de los clientes.
Los cambios en las prácticas y
entornos laborales de los empleados
y proveedores externos del Grupo
podrían dar lugar a nuevas
vulnerabilidades en el entorno de
control de la seguridad cibernética y
de los datos.
V
94
Comerciales y operativos
7
Acontecimientos
causantes de
perturbaciones
importantes de la red
Director de Estrategia
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado El estallido de la pandemia de COVID-19 en 2020 provocó un grado de perturbaciones sin precedentes en el sector de la
aviación y afectó a la economía mundial, y la situación fue parecida en 2021. Se han considerado otros sucesos de alto impacto y baja
probabilidad que podrían provocar alteraciones en IAG y/o el sector de la aviación. Muchos de estos sucesos escapan al control del
Grupo, como la meteorología adversa, otra pandemia, conflictos sociales o un atentado terrorista en ciudades cubiertas por las
aerolíneas del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Un suceso que cause interrupciones
importantes en la red o la
incapacidad de recuperarse
rápidamente de las interrupciones a
corto plazo puede dar lugar a
pérdidas de ingresos, perjuicios para
los clientes y costes adicionales para
el Grupo.
• Las aerolíneas del Grupo
pueden ver interrumpido el
servicio por diferentes
acontecimientos.
• Un único acontecimiento
prolongado o una serie de
acontecimientos muy
seguidos afectan a la
capacidad operativa, la
situación financiera y la
solidez de las marcas del
Grupo.
• El Grupo ha de cumplir las
restricciones y reglamentos de
los gobiernos nacionales,
especialmente los
relacionados con la seguridad
y la salud pública, de ahí que
sea sensible a cualquier efecto
resultante en la demanda.
• La dirección cuenta con planes de continuidad del
negocio dirigidos a mitigar estos riesgos en la medida de
lo posible, con especial hincapié en la resiliencia
financiera, así como en la seguridad y recuperación de los
clientes y los trabajadores.
• Existen medidas para favorecer la resiliencia a fin de
reducir al mínimo el efecto sobre los clientes y las
operaciones del Grupo derivado de las incidencias en el
control del tráfico por restricciones del espacio aéreo y
huelgas.
La pandemia de COVID-19
probablemente siga teniendo un
efecto adverso sobre el Grupo en las
situaciones en las que los gobiernos
opten por volver a imponer
restricciones para gestionar
cuestiones de salud pública, al igual
que cualquier brote futuro u otro
suceso relevante que repercuta en
las operaciones o en la capacidad de
los clientes para viajar.
V
95
Comerciales y operativos
8
Sistemas e infraestructuras
de TI
Director de Información del Grupo
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado El Grupo es consciente de la importancia de la tecnología y por lo que ha agrupado la gestión de todos sus recursos digitales y
de TI en IAG Tech, que depende jerárquicamente del Director de Información, es miembro del Comité de Dirección. Todos los negocios
del Grupo cuentan con un Director de Digitalización e Información (CDIO) que representa al negocio dentro de IAG Tech. De este
modo, se ha reforzado el papel de IAG Tech en el análisis de las necesidades empresariales, con el fin de transformar las actividades del
Grupo y ofrecer al cliente una experiencia digital. La estructura de gobierno del Comité de Dirección de IAG Tech se replica en todos
los negocios del Grupo para garantizar que la inversión en TI y las necesidades de cada compañía operadora se prioricen y atiendan
adecuadamente. Prestamos una mayor atención a la prestación y gestión de los servicios ahora que el Grupo está abordando su
entorno tecnológico histórico. Hemos sometido a una revisión permanente a los planes e inversiones que buscan modernizar o
transformar arquitecturas o sistemas obsoletos, y los hemos acelerado cuando las nuevas regulaciones de viaje así lo hicieron necesario
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La dependencia de los sistemas
informáticos para procesos clave de
gestión del negocio y los clientes
está aumentando y un fallo en un
sistema crítico puede provocar
importantes alteraciones del servicio
y pérdida de ingresos.
• IAG depende de los sistemas
de TI en la mayoría de sus
principales procesos de
negocio. El creciente grado de
integración en la cadena de
suministro de IAG significa
que el Grupo también
depende de las prestaciones
de la infraestructura
tecnológica de sus
proveedores, como por
ejemplo, los operadores de
equipajes en aeropuertos.
• Los competidores y los
nuevos actores del mercado
de viajes pueden utilizar
tecnologías y herramientas
digitales con mayor eficacia y
causar disrupciones en el
modelo de negocio del Grupo.
• IAG Tech trabaja con las compañías operadoras del
Grupo para ofrecer iniciativas orientadas al cambio digital
y tecnológico a fin de potenciar la seguridad y la
estabilidad.
• Las compañías operadoras cuentan con Consejos de TI
para revisar los plazos de entrega.
• Un marco de desarrollo profesional y directivo de IAG
Tech.
• Se están elaborando planes de reversión para
migraciones que se realicen en infraestructuras
tecnológicas críticas.
• Existen planes de control de sistemas, recuperación en
caso de desastre y continuidad del negocio que mitigan
el riesgo de fallo de los sistemas críticos.
• Un sólido proceso de análisis de cartera para determinar
las inversiones adecuadas en todo el Grupo.
• El Comité de Dirección y el Director de Información de
IAG Tech mantienen relaciones estratégicas con todos los
proveedores informáticos esenciales y supervisan todos
los contratos de TI esenciales en todos los negocios del
Grupo.
• El Grupo continúa desarrollando plataformas como la
New Distribution Capability, adaptando los acuerdos de
distribución y pasando de canales indirectos a canales
directos.
• IAG Tech sigue propiciando un contacto temprano y
aprovecha nuevas oportunidades con start-ups y
disruptores tecnológicos.
Cuando se aborda el entorno
tecnológico histórico, el nivel de las
transformaciones requeridas por las
aerolíneas del Grupo podría
perturbar las operaciones.
La obsolescencia dentro del
portafolio de activos de IAG Tech
podría provocar cortes del servicio
y/o interrupciones operativas o
retrasos en la implementación de la
transformación del Grupo, sobre
todo si es necesita aplazar las
inversiones para proteger la
tesorería.
Los disruptores tecnológicos
pueden emplear herramientas para
posicionarse entre nuestras marcas
y nuestros clientes.
V
96
Comerciales y operativos
9
Personal, cultura y
relaciones laborales
Directora de RR. HH., Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2
1
3
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La resiliencia y el compromiso de nuestros trabajadores y directivos han sido determinantes a lo largo del periodo de la
pandemia de COVID-19 para garantizar que el Grupo se encuentra en la mejor situación para retomar sus operaciones y adaptarse
como sea necesario al incierto entorno externo. La duración y la magnitud de la pandemia han obligado al Grupo a poner en marcha
una restructuración y, cuando ha sido necesario recabar apoyos para los planes de ajuste, se han realizado consultas con los
empleados de todas las empresas del Grupo. En la medida de lo posible, se recurrió a programas de protección del empleo y de ayudas
salariales para reducir el impacto en la plantilla.
A medida que el Grupo transforma rápidamente todas sus operaciones para adecuarse al nuevo entorno, el compromiso y apoyo de
los empleados del Grupo actuará como un catalizador importante. Las empresas del Grupo trabajan para crear y mantener con sus
empleados relaciones de confianza, que fomenten la preparación operativa y atiendan las cambiantes demandas de los clientes, los
empleados y el negocio.
En 2021, la Compañía puso en marcha una nueva Política de Remuneración a los accionistas para su aprobación que está
estrechamente ligada a la estrategia de la Compañía y respalda el objetivo de atraer y retener talentos excepcionales en todo el Grupo.
El Grupo presta atención al bienestar y la motivación de sus empleados, especialmente ahora que están volviendo a la oficina y los
negocios del Grupo se van adaptando e implementando modelos de trabajo híbridos. Existen programas de fomento del bienestar para
el personal del Grupo y en todos los negocios se siguen desarrollando iniciativas que buscan generar confianza y vinculación. El Grupo
ha identificado las competencias y recursos que necesita para gestionar su transformación, entre las que cabe destacar el refuerzo de
las capacidades de liderazgo y la ejecución de los planes de diversidad e inclusión del Grupo. Todas las compañías operadoras
reconocen la importante función que desempeñarán sus empleados en la recuperación y transformación de este y se están enfocando
en mejorar la salud organizativa y el compromiso de los empleados.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Cualquier ruptura del proceso de
negociación con los representantes
sindicales de los trabajadores puede
derivar en huelgas, que pueden
interrumpir las operaciones y afectar
negativamente a los resultados del
negocio y a la percepción que tienen
los clientes de las aerolíneas.
• Gran parte de la plantilla del
Grupo está representada por
diferentes sindicatos. La
operatividad de las aerolíneas
de IAG depende de que se
alcancen acuerdos en el
marco de la negociación
colectiva en sus diferentes
compañías operadoras.
• Se necesitan las competencias
y la cultura adecuadas para
transformar nuestro negocio
al ritmo que se requiere.
• La difusión permanente de información, las consultas y la
negociación colectiva con los sindicatos en todo el Grupo
se realizan de forma periódica bajo la dirección de los
especialistas de recursos humanos de las compañías
operadoras, que son expertos en relaciones laborales.
• Todas las compañías operadoras cuentan con estrategias
de personal.
• La planificación de la sucesión dentro de las compañías
operadoras ha sido objeto de revisión por parte del
Comité de Dirección y el Consejo de IAG y se está
poniendo en marcha un proceso coherente en todo el
Grupo.
• Atención a la contratación y al desarrollo de
competencias para gestionar y transformar nuestro
negocio.
• Se han llevado a cabo las encuestas de compromiso y
salud organizativa de las compañías operadoras y
posteriormente se han desarrollado los correspondientes
planes de actuación.
• Acceso a medidas de apoyo para el bienestar individual.
• El Código de Conducta de IAG se refuerza con una
formación anual obligatoria para todo nuestro personal.
Nuestro personal no puede no
implicarse o no mostrar el liderazgo
necesario.
Los negocios del Grupo no
consiguen atraer, motivar, retener o
desarrollar a su personal para que
alcance la excelencia en el servicio y
la marca.
Una ausencia de competencias
críticas para ejecutar la necesaria
transformación e impulsar el
negocio.
Si las aerolíneas del Grupo no
pueden efectuar contrataciones para
responder a la demanda debido a las
dificultades generales de
contratación en diferentes sectores
de la economía, la escasez de
personal podría lastrar la capacidad
operativa.
V
97
Comerciales y operativos
10
Incidentes de seguridad
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las aerolíneas del Grupo se centraron en retomar con seguridad sus operaciones durante el año y, con el fin de reforzar
competencias y conocimientos, se impartieron cursos de actualización para las tripulaciones de vuelo, las tripulaciones de cabina y el
personal de tierra que se iban reincorporando a sus puestos de trabajo.
La Comisión de Seguridad, Medioambiente y Responsabilidad Corporativa del Consejo de IAG y el Consejo de las compañías
operadoras siguieron supervisando el desempeño de las aerolíneas de IAG en materia de seguridad. La responsabilidad de la seguridad
recae en cada aerolínea del Grupo en función de sus normas aplicables. Se ofrecen más datos en el informe de la Comisión de
Seguridad, Medioambiente y Responsabilidad Corporativa.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de prevenir o
responder eficazmente ante un
incidente de seguridad o inteligencia
grave puede afectar negativamente
a las marcas, las operaciones y los
resultados financieros del Grupo.
• La seguridad de nuestros
clientes y nuestros empleados
es uno de los valores
fundamentales del Grupo.
• Los correspondientes comités de seguridad de cada una
de las aerolíneas del Grupo comprueban que las
aerolíneas cuenten con los recursos y los procedimientos
adecuados, donde se incluye el cumplimiento de los
requisitos del Certificado de Operador Aéreo.
• Las aerolíneas del Grupo cuentan con amplios programas
de formación y mantenimiento que se apoyan en un
entorno de cultura justa.
• Existe un diálogo permanente en torno a la seguridad con
los aeropuertos, los reguladores y las autoridades
públicas en todas las redes de las aerolíneas.
• Los centros de gestión de incidencias responden de
forma estructurada en caso de incidentes o informaciones
relacionados con la seguridad.
98
Comerciales y operativos
11
Transformación y cambio
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
N/D
Estado El Grupo ha creado una Oficina de Gestión del Plan de Transformación que supervisa un conjunto de iniciativas aprobadas en
todo el Grupo. Muchos de los programas son plurianuales y están sujetos a una revisión constante y a las aprobaciones de las
inversiones por parte del Consejo de IAG.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
No lograr transformar eficazmente el
negocio para mantener o
incrementar la cuota de mercado en
el nuevo entorno de competencia,
no ejecutar íntegramente todos los
programas en el Grupo y no
materializar iniciativas de cambio
para ofrecer positivas en
plataformas y propuestas para los
clientes digitales del Grupo.
• De la agenda de
transformación depende que
el Grupo sea capaz de
competir en un nuevo entorno
en el que los efectos
distorsionadores de los
programas de ayudas a la
aviación han permitido a los
competidores acelerar sus
agendas de cambio e invertir
para mejorar sus capacidades
y sus propuestas al cliente.
• El Director de Transformación supervisa todos los
programas.
• Se utilizan indicadores sólidos e informes coherentes para
evaluar los resultados con respecto al plan.
• Un grupo clave del Comité de Dirección de IAG evalúa
semanalmente el cuadro de indicadores y los progresos
con respecto a los objetivos.
• La agenda de transformación del Grupo está sometida a
la aprobación del Consejo, que supervisa regularmente
sus progresos.
• Las compañías operadoras desarrollan un programa de
comunicación para los empleados sobre las iniciativas de
cambio y los cambios que podrían afectarles.
• Se presta atención a los compromisos de sostenibilidad y
a la agenda del Grupo en todos los programas.
• Los cambios potenciales que podrían afectar a la marca
se revisan para atenuar los perjuicios que esta podría
sufrir.
El ritmo de cambio podría someter
al Grupo a un riesgo de ejecución, ya
que se desarrollan múltiples
iniciativas en los diferentes procesos
y sistemas que dan servicio a
nuestras operaciones y clientes.
El impacto sobre nuestro personal y
nuestra amplia agenda de cambio, si
esta se gestiona de forma deficiente
o descoordinada, podría
desencadenar problemas logísticos
y de compromiso que podrían
afectar negativamente al NPS, a los
ingresos y a la eficiencia.
No se consiguen nuevas
estandarizaciones, simplificaciones y
eficiencias en las plataformas del
Grupo.
Los competidores o los nuevos
actores podrían invertir antes que el
Grupo en el despliegue de
tecnologías digitales, iniciativas de
sostenibilidad y/o plataformas.
El énfasis del Grupo en la protección
de la tesorería, la deuda y la
devolución de los préstamos podría
limitar la inversión disponible para
ejecutar iniciativas.
V
99
Financieros, incluyendo impuestos
12
Financiación de la deuda
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado A pesar de las perturbaciones sufridas en los mercados financieros desde la propagación de la pandemia de COVID-19, el Grupo
se ha centrado proactivamente en proteger la liquidez: renovando y ampliando las líneas de crédito, y formalizando nuevos
arrendamientos de aviones. Las aeronaves se financiaron con éxito mediante acuerdos a largo plazo durante el año.
Véase la sección Análisis financiero.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de financiar las
operaciones corrientes, los pedidos
de aeronaves en firme y los planes
de crecimiento de la flota.
• El Grupo soporta deuda
sustancial que será necesario
amortizar o refinanciar. La
capacidad del Grupo para
financiar las operaciones
corrientes, los pedidos de
aeronaves en firme y los
planes de crecimiento futuro
de la flota susceptible a varios
factores, como las condiciones
financieras del mercado, el
interés de las entidades
financieras por conceder
financiación garantizada con
aeronaves y la percepción de
los mercados financieros
sobre la resiliencia futura y los
flujos de efectivo del Grupo.
• El Consejo de Administración y el Comité de Dirección de
IAG han revisado la posición financiera y la estrategia de
financiación del Grupo de forma muy frecuente durante la
pandemia de COVID-19.
• El Grupo ha priorizado claramente la protección de la
liquidez.
• Se formalizaron acuerdos de financiación adicionales,
incluida una ampliación de capital en 2020.
Las nuevas líneas de financiación,
además de la amortización de las
líneas existentes, y los programas de
ayudas de los gobiernos (en su
caso) podrían repercutir en los
planes de transformación del Grupo
y en los plazos previstos por IAG
para volver a abonar dividendos a
sus accionistas.
V
100
Financieros, incluyendo impuestos
13
Gestión del riesgo
financiero y de tesorería
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado Los mercados financieros se vieron impactados por la incertidumbre derivada de la pandemia de COVID-19. A fin de garantizar
que el Grupo pueda responder ante los rápidos cambios del sector financiero, se ha reevaluado íntegramente el método de gestión de
los riesgos de combustible, del financiero, de los tipos de interés, de las proporciones de deuda a tipo fijo y variable, del crédito de las
contrapartes financieras y de la exposición del Grupo por ámbitos geográficos. Para obtener información más detallada, consulte los
estados financieros del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de gestionar la
volatilidad de los precios del
petróleo y sus derivados.
• La volatilidad del precio del
petróleo y sus derivados
puede tener un impacto
sustancial en los resultados
operativos del Grupo.
• La volatilidad de las monedas
distintas de las divisas locales
de las aerolíneas puede tener
un impacto sustancial en los
resultados operativos del
Grupo.
• La volatilidad de los tipos de
interés variables puede tener
un impacto sustancial en los
resultados operativos del
Grupo.
• El Grupo está expuesto al
incumplimiento de los
contratos financieros, lo que
puede provocar pérdidas
económicas.
• El riesgo asociado al precio del combustible se cubre en
parte mediante la compra de derivados del petróleo de
acuerdo a la tolerancia al riesgo del Grupo.
• Todas las aerolíneas contratan coberturas acordes con la
política específica del Grupo, bajo la supervisión del área
de Tesorería del Grupo.
• La política de coberturas de combustible del Grupo se
revisó a comienzos de 2021 (y fue aprobada por la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento de IAG) para
reflejar mejor las circunstancias provocadas por la
pandemia de COVID-19 y las expectativas en relación con
la capacidad futura.
• La Comisión de Autoría y Cumplimiento y el Comité de
Dirección de IAG revisan las posiciones del Grupo en
derivados de combustible y tipos de cambio.
• El riesgo de tipo de cambio se cubre conciliando los flujos
de entrada y salida y gestionando el excedente o el déficit
a través de derivados de tipos de cambio.
• Todas las aerolíneas revisan las rutas a países con
controles cambiarios para hacer un seguimiento de los
retrasos en la repatriación de efectivo y/o países con un
riesgo elevado de devaluación de su moneda.
• El impacto de las subidas de los tipos de interés se atenúa
mediante la estructuración de nueva deuda seleccionada
y contratos de arrendamiento a tipos fijos durante su
vigencia y mediante instrumentos derivados.
• El Grupo aplica límites al riesgo de contraparte financiera
por aerolínea y por tipo de exposición y supervisa
permanentemente el riesgo financiero y de contraparte.
• El Comité de Dirección y la Comisión de Auditoría y
Cumplimiento de IAG revisan periódicamente los riesgos
financieros y los importes cubiertos. Cualquier posición
fuera de los límites de la política ha de ser aprobada por
la Comisión de Auditoría y Cumplimiento del Consejo de
IAG.
La incapacidad de gestionar el
riesgo cambiario en relación con los
ingresos, la tesorería y la financiación
en divisas, distintas de las divisas
locales de las aerolíneas: el euro y la
libra esterlina.
La incapacidad de gestionar el
impacto de las variaciones de los
tipos de interés sobre la deuda a
tipo variable y los arrendamientos
operativos variables.
La incapacidad de gestionar la
exposición crediticia a contrapartes
financieras derivada de inversiones
en efectivo y negociación de
derivados.
V
101
Financieros, incluyendo impuestos
14
Riesgo fiscal
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las cuestiones tributarias se gestionan de acuerdo a la estrategia fiscal, que puede consultarse en el apartado de políticas
corporativas del sitio web de IAG. Se ofrece más información sobre los impuestos que paga y recauda IAG en la nota 10 a los estados
financieros del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo está expuesto a riesgos
fiscales sistémicos como
consecuencia de cambios en la
legislación fiscal y las normas
contables; o cuando las autoridades
fiscales cuestionan la interpretación
o aplicación de dicha legislación.
• El pago de impuestos es una
obligación legal. Los cambios
en la normativa fiscal, incluidas
las modificaciones de los tipos
impositivos, pueden elevar los
pagos de impuestos del
Grupo y dificultar el
cumplimiento de dichas
modificaciones. La estrategia
fiscal del Grupo tiene como
objetivo conjugar las
necesidades de nuestros
grandes grupos de interés,
partiendo de la premisa de
que los impuestos son una de
las contribuciones positivas
del Grupo a las economías y al
conjunto de la sociedad en los
países en los que IAG
desarrolla su actividad.
• El Grupo cumple con la política fiscal aprobada por el
Consejo de IAG y está comprometido con el
cumplimiento de toda la normativa fiscal, con actuar con
integridad en todo lo relacionado con los impuestos y con
colaborar abiertamente con las autoridades fiscales.
• El riesgo fiscal lo gestionan las compañías operadoras en
coordinación con el departamento fiscal de IAG.
• El Consejo supervisa el riesgo fiscal a través de la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento.
• El Grupo busca entender las expectativas de sus grupos
de interés sobre asuntos fiscales; así, por ejemplo, lleva a
cabo una labor de cooperación con las autoridades
fiscales e interactúa con organizaciones no
gubernamentales.
Las empresas y los consumidores
podrían sufrir una mayor presión
fiscal a resultas de los planes de los
gobiernos de subir los impuestos
medioambientales, reformar el
marco tributario internacional y
reducir los niveles de deuda pública,
incrementados por las ayudas para
combatir la pandemia de COVID-19.
Las expectativas de los grupos de
interés en relación con la conducta
fiscal de las grandes empresas
podrían dar lugar a un riesgo
reputacional derivado de la gestión
de los impuestos por parte del
Grupo.
102
Regulatorios y de cumplimiento
15
Estructura de gobierno del
Grupo
Director de Asesoría Jurídica
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado La industria de la aviación sigue desarrollando su actividad bajo un conjunto de restricciones de nacionalidad y otro tipo,
algunas de las cuales determinan el acceso a los mercados en virtud de los acuerdos bilaterales y multilaterales de servicios aéreos,
mientras que otras determinan la idoneidad para obtener las licencias de funcionamiento aplicables. El Grupo seguirá alentando a los
grupos de interés a que normalicen la propiedad de las aerolíneas en sintonía con otros sectores empresariales.
Véase la sección de Gobierno corporativo
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Las estructuras de gobierno que el
Grupo tiene implantadas incluyen las
estructuras nacionales destinadas a
proteger los derechos sobre las
rutas de Aer Lingus, British Airways
e Iberia y sus licencias de actividad.
IAG podría afrontar dificultades en
relación con su estructura de
propiedad y control.
• Las aerolíneas están
supeditadas a un nivel
significativo de control
regulatorio. Para que las
aerolíneas mantengan sus
licencias de actividad de la UE,
una aerolínea de la UE debe
ser de mayoría accionarial y
estar efectivamente
controlada por accionistas de
la UE. British Airways sigue
siendo una aerolínea británica
y no está sujeta a este
requerimiento.
• IAG seguirá supervisando los desarrollos regulatorios que
afectan la propiedad y el control de las aerolíneas en
Reino Unido y la UE.
16
Incumplimiento de leyes y
reglamentos clave
Director de Asesoría Jurídica
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado El Grupo ha continuado prestando la máxima atención al cumplimiento de los reglamentos clave y a lo largo del año se han
seguido impartiendo programas de formación obligatorios.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo está expuesto al riesgo de
que ciertos empleados o grupos de
empleados actúen con un
comportamiento impropio o no
ético que cause un perjuicio
reputacional o acarree multas o
pérdidas para el Grupo.
• Desempeñar nuestra actividad
conforme a la normativa y con
integridad es fundamental
para los valores del Grupo, así
como para las expectativas de
sus clientes y sus grupos de
interés.
• IAG cuenta con marcos claros que incluyen políticas para
todo el Grupo, diseñadas para garantizar el cumplimiento
y supervisadas por la Comisión de Auditoría y
Cumplimiento del Consejo de IAG.
• Existen programas de formación obligatorios para instruir
a los empleados sobre estas cuestiones de acuerdo a sus
funciones.
• Las empresas del Grupo cuentan con el apoyo y el
asesoramiento de profesionales de cumplimiento
normativo especializados en la legislación sobre
competencia y prevención de sobornos.
• Todos los negocios del Grupo han implantado el marco
del Código de Conducta de IAG y la formación
obligatoria.
• Todas las compañías operadoras cuentan con delegados
de protección de datos.
103
Análisis de los riesgos durante la vigencia
del plan
Los Consejeros han evaluado las amenazas y
tendencias clave a las que se enfrenta el
sector, los riesgos y oportunidades
emergentes derivados de la pandemia, así
como otros riesgos específicos del sector y
el Grupo que podrían repercutir en el plan de
negocio del Grupo:
• Estos factores se consideran a la luz de su
impacto sobre el modelo de negocio y la
pertinencia, nuestras actividades, nuestros
clientes y nuestra situación financiera, y
abarcan los cambios en la regulación, las
tendencias y comportamientos de los
clientes, las predicciones
macroeconómicas sobre el crecimiento,
las oportunidades de mercado regionales,
las tendencias tecnológicas, las
consecuencias medioambientales y los
cambios en las infraestructuras que
podrían afectar a nuestras operaciones, así
como otras amenazas más graves para la
industria de la aviación.
• A la hora de elaborar el plan de negocio a
tres años del Grupo, el Comité de
Dirección y el Consejo han estudiado
consideraciones a más largo plazo en
combinación con las prioridades del
negocio.
• El Consejo también ha celebrado su
reunión anual de estrategia, además de
reuniones de revisión durante el año. A
resultas de este proceso, se han
identificado prioridades, retos y
oportunidades a corto, medio y largo
plazo y se han acordado acciones.
Tendencias a largo plazo y consideraciones
relativas a los riesgos
• Los Consejeros han evaluado las
tendencias a más largo plazo del sector,
las específicas del Grupo y las no
específicas del sector en un plazo superior
al periodo cubierto por el plan, por
ejemplo la normativa sobre el cambio
climático, las propuestas de
infraestructuras en aeropuertos
principales, la disponibilidad y los plazos
de incorporación a la flota de tecnologías
que serán beneficiosas para el medio
ambiente, la transferencia a la nube y su
aprovechamiento y la innovación
disruptiva. Eso podría obligar al negocio a
plantearse respuestas estratégicas y
planes de adaptación y podría exigir el
despliegue de nuevas competencias de
cara a un posible impacto en el plan del
Grupo.
• Otras cuestiones que cabe mencionar
incluyen:
• Las tendencias económicas y los
cambios en la relación de fuerzas de las
economías en el mundo, incluidas las
dinámicas de mercado y los cambios en
el comportamiento de los clientes o las
actitudes ante los viajes.
• Las cadenas de suministro y la
conectividad, el movimiento de bienes,
las presiones inflacionistas y de
disponibilidad sobre proveedores clave.
• Los costes derivados del cumplimiento
de la normativa medioambiental y sobre
el cambio climático y/o la
indisponibilidad de infraestructuras en
los países para cumplir con los
compromisos o las exigencias de los
gobiernos.
• Áreas que planteen riesgos u
oportunidades al Grupo, como el
envejecimiento de la población europea,
la guerra por el talento, las metas de
diversidad e inclusión, las formas
híbridas de trabajar y las diferentes
expectativas de desarrollo profesionales
de quienes se incorporan al mundo
laboral y a la industria de la aviación.
• Los desafíos que sigue generando la
pandemia de COVID-19, como los
cambios estructurales en la forma de
viajar de los clientes, los costes asumidos
por el Grupo para proteger a los clientes
y empleados y las posibles
consecuencias macroeconómicas del
aumento del desempleo y la inflación.
• El posible impacto económico a largo
plazo del Brexit.
• La capacidad de adaptación del Grupo
ante sucesos futuros que afecten a la
aviación o a los mercados
internacionales.
• Las expectativas de los grupos de
interés en relación con los compromisos
de actuar con integridad para proteger
el planeta, sobre todo en relación con las
consecuencias del cambio climático y
las emisiones de carbono.
Desarrollo del escenario de viabilidad
• El Grupo ha llevado a cabo extensos
análisis, previsiones y modelados de
escenarios durante el último año. Ha
perfeccionado los modelos de
elaboración de previsiones y la
profundidad del análisis para garantizar
que las tensiones consideradas reflejen
las características específicas de los
mercados y regiones que afectan a las
aerolíneas del Grupo, así como el análisis
completado a nivel de Grupo.
• Durante 2021, el Consejo revisó
periódicamente los escenarios que
sometían los planes financieros a
tensiones. En estos ejercicios se
aprovecharon los procesos y modelos
utilizados para el análisis de viabilidad
dentro del Grupo.
• Al evaluar la viabilidad del Grupo a los
fines de este informe, los Consejeros han
valorado el panorama de riesgos a los
que se enfrenta el Grupo y han planteado
escenarios pesimistas graves, pero
plausibles, que podrían afectar al plan de
negocio a tres años actualizado del
Grupo con el fin de determinar su
resiliencia ante dichos impactos. Los
resultados de la aplicación de estos
escenarios al plan han sido presentados
antes y después de una evaluación de la
posible eficacia de las medidas de
mitigación que la dirección cree que
podrían estar razonablemente
disponibles durante este periodo (y no
incluidas ya en el plan).
• Los escenarios han sido definidos por la
dirección y diseñados para tener en
cuenta los riesgos principales que
podrían materializarse durante el periodo
de viabilidad y que podrían suponer una
amenaza para la posición de liquidez del
Grupo y, por tanto, su sostenibilidad. En
cada supuesto, se han tenido en cuenta
los efectos sobre la liquidez, la solvencia
y la capacidad para captar financiación
en un entorno incierto y volátil.
• A la hora de considerar las medidas de
atenuación, la dirección ha evaluado
aquellas que están a disposición del
negocio más allá de las reducciones de
los gastos operativos, como nueva
financiación, planes de inversión en
inmovilizado y posibles enajenaciones.
Opciones que anteriormente podrían no
haberse tenido en cuenta como medidas
de atenuación se presentaron al Consejo
como recomendaciones para su
consideración. A la hora de evaluar y
aprobar los escenarios, el Consejo
consideró, entre otras cuestiones, la
disponibilidad y suficiencia de las
posibles medidas de atenuación, la
velocidad prevista de implantación en
respuesta a la incertidumbre y la
flexibilidad futura necesaria para que el
Grupo siga adaptándose en función de
las necesidades.
• La dirección ha puesto de relieve las
sensibilidades de los supuestos de los
escenarios y estas han sido cuestionadas
por el Consejo. Además, el Consejo
revisó los resultados de las pruebas de
resistencia inversas en la capacidad y los
márgenes, que demostraron el nivel de
reducciones sostenidas de la capacidad,
de tal modo que las pérdidas se limitaron
a lo que se había observado durante la
pandemia y las pérdidas daban pie a un
descenso de los márgenes (antes de
medidas de atenuación) que provocaría
que el Grupo utilizase toda la liquidez
disponible (incluidos el efectivo y las
líneas de crédito disponibles y no
dispuestas), y lo comparó con los
resultados de los escenarios.
• Se consideró que la Hipótesis Pesimista
con Confinamiento era el escenario con
el impacto más grave pero plausible que
podría amenazar al Grupo, por encima de
cualquier otra combinación plausible de
escenarios. También se valoraron en
todos los escenarios modelados las
acciones de mitigación que se describen
en las Hipótesis Pesimistas.
• La dirección ha valorado y el Consejo ha
considerado los riesgos a más largo
plazo relativos a la sostenibilidad y el
clima aplicando técnicas de análisis de
escenarios según se indica en el proceso
del Grupo de Trabajo sobre Divulgación
de Información Financiera relacionada
con el Clima (Task Force on Climate-
Related Financial Disclosures, TCFD). Se
puede encontrar más información en el
Informe de sostenibilidad.
Análisis de viabilidad
104
Modelado de escenarios
No. Título
Vínculo con riesgos
principales
1 Hipótesis pesimistas y sensibilidades que someten el plan a mayor tensión
Las hipótesis pesimistas someten el plan a tensiones para modelar una imposición prolongada de las
restricciones y una recuperación más gradual comparada con el plan. Eso podría estar causado por
factores como la aparición de nuevas variantes y el diferente grado de voluntad de los gobiernos de
aplicar medidas contra la pandemia, como los requisitos de entrada en materia de vacunación y
pruebas diagnósticas, la disponibilidad de tratamientos en los países y los cierres de fronteras. Se
modelaron y evaluaron dos escenarios, denominados "Hipótesis Pesimista" e "Hipótesis Pesimista con
Confinamiento". Los dos escenarios recogen un entorno con restricciones a la capacidad y el
segundo de ellos tiene un impacto más importante en la situación de los viajes, suponiendo mayores
restricciones en todo el mundo que reducirían considerablemente la capacidad. La Hipótesis
Pesimista con Confinamiento es representativa del entorno que se vivió en el primer trimestre de 2021
y modela el impacto de los confinamientos nacionales y las restricciones graves que afectarían a las
aerolíneas del Grupo durante un periodo de dos meses en 2022, de tal modo que la capacidad se
recuperaría hasta los niveles de la Hipótesis Pesimista a mediados de 2023. Los dos escenarios
modelan un impacto más grave en el segmento de largo radio, de tal modo que el segmento
doméstico y el segmento de corto radio y europeo se recuperarían más rápido que el largo radio,
como ocurrió en 2021.
El Grupo no necesita recurrir a sus líneas de crédito para fines generales (la línea de crédito renovable
para varias compañías operadoras por valor de 1.755 millones de dólares estadounidenses y la línea
de crédito de 1.000 millones de libras esterlinas de UKEF, ambas negociadas y formalizadas en 2021)
en la Hipótesis Pesimista. En la Hipótesis Pesimista con Confinamiento, se presupone que se
dispondría totalmente de estas líneas de financiación.
En el marco de este modelado, se consideraron algunos de los factores clave que podrían influir en la
evolución de la tesorería en la Hipótesis Pesimista y la Hipótesis Pesimista con Confinamiento. Se
consideraron medidas de atenuación de los costes en todas las partidas de gastos operativos,
incluido el efecto de una variabilidad de los costes menor de la prevista. El combustible se modeló
directamente, sobre la base de las curvas de precios del combustible y los planes de coberturas.
Dentro de los escenarios, se aplicaron ajustes al capital circulante y la inversión en inmovilizado. Estos
escenarios presuponen que el Grupo es capaz de seguir consiguiendo financiación para futuras
entregas de aviones, después de financiar con éxito todas las compras de aviones durante 2021 y
2021, y que, además, maneja otras acciones de mitigación potenciales, incluidas las enajenaciones de
activos, que aplicaría en el caso de que la evolución de la liquidez fuera adversa.
El periodo hasta junio de 2023 de esta Hipótesis Pesimista con Confinamiento también se ha aplicado
como la Hipótesis Pesimista expuesta en el análisis de empresa en funcionamiento (véase la nota 2 de
los estados financieros del Grupo).
2, 4, 7, 12, 13
2 Retrasos en la transformación del negocio y déficits de competencias críticas
Posibilidad de pérdida de ingresos debido a retrasos en la consecución y materialización de los
beneficios de las iniciativas de transformación del negocio. Aumento de los costes derivado del
déficit de competencias críticas para ejecutar la transformación a consecuencia de la persistente
incertidumbre en torno a la industria de la aviación, la implicación de los empleados y el ritmo del
cambio necesario.
1, 2, 9, 11
3 Ataque de secuestro de datos (ransomware)
Tensión para modelar el impacto de un ataque de secuestro de datos en una aerolínea de IAG. El
escenario presupone un periodo de interrupción de entre 1 y 2 semanas a consecuencia del ataque
hasta que se restablezca por completo la conectividad, lo que repercute en los clientes y las
operaciones de la aerolínea afectada. También presupone pérdidas de ingresos debido a las
interrupciones de las operaciones en la aerolínea afectada, con efectos secundarios para otras
aerolíneas de IAG debido a la necesidad de aislar y desconectar las plataformas de credenciales
compartidas del Grupo. También se pierden ingresos debido a las consecuencias reputacionales y el
aumento de los costes derivados del reglamento 261 de la UE. Dentro de los costes asociados a la
recuperación del incidente, cabe mencionar las alteraciones durante el periodo de investigación, tales
como mayores costes informáticos, así como impactos en la marca y la posibilidad de investigaciones
y multas de los reguladores.
6, 7, 8
4 El aumento de la concienciación con la sostenibilidad afecta al Grupo
Presiones en los ingresos procedentes de las operaciones de corto radio en todo el Grupo en los
años 2 y 3 para reflejar los cambios en las actitudes de los clientes hacia los vuelos de corto radio
cuando existen otras opciones de viaje, con la imposición adicional de costes derivados del uso de
combustibles sostenibles (con escasa o nula capacidad para trasladárselos al cliente). Este escenario
también contempla el supuesto de que el negocio de viajes corporativos (tanto de corto como de
largo radio) se recupere con mayor lentitud de lo previsto en el plan.
Este escenario permite al Consejo entender los efectos potenciales de la agenda de sostenibilidad en
los resultados financieros futuros del Grupo durante la vida del plan hasta 2024. El Grupo también
evalúa y modela las consideraciones a largo plazo relativas a los efectos del cambio climático y las
iniciativas en materia de emisiones de carbono y regulación para abordarlos dentro del sector de la
aviación, como las propuestas Fit for 55 de la UE, y el coste y la disponibilidad de combustibles
sostenibles de aviación.
5
105
Los Consejeros han evaluado la viabilidad
del Grupo a lo largo de tres años, hasta
diciembre de 2024, teniendo en cuenta los
persistentes efectos de la pandemia de
COVID-19 en el entorno externo y la
industria de la aviación, los supuestos del
plan de negocio, la estrategia del Grupo y
la tolerancia al riesgo del Consejo. Aunque
las perspectivas del Grupo se analizan
conforme a un periodo más largo, los
Consejeros han determinado que tres años
es un marco adecuado para llevar a cabo
una evaluación en este sentido, pues es
conforme con el periodo de planificación
estratégica del Grupo (como se refleja en el
plan) y las incertidumbres externas a las
que se enfrenta el sector de la aviación en
su conjunto difieren enormemente de la
experiencia hasta la fecha y siguen
provocando cambios en el entorno de
riesgos externos. El Consejo es consciente
del ritmo de cambios que necesita el Grupo
para seguir adaptándose y respondiendo
ante este entorno, además de los rápidos
cambios en el panorama de la competencia
y las condiciones macroeconómicas
generales.
El Grupo ha modelado el impacto de las
medidas de mitigación para compensar
nuevos deterioros de la demanda y la
capacidad, como las reducciones de los
gastos operativos y la inversión en
inmovilizado. El Grupo espera poder seguir
consiguiendo financiación para futuras
entregas de aviones y, además, maneja
otras acciones de mitigación potenciales
que aplicaría en el caso de que la evolución
de la liquidez fuera adversa.
Se pueden encontrar más detalles sobre la
financiación mediante deuda en la
información sobre el Principio de Empresa
en Funcionamiento, en la nota 2 de los
estados financieros del Grupo.
En base a esta evaluación, los Consejeros
tienen expectativas razonables de que el
Grupo podrá seguir operando, haciendo
frente a sus obligaciones a su vencimiento
y captando la financiación que necesite
durante el periodo comprendido hasta
diciembre de 2024. Sin embargo, lo
anterior está sujeto a una serie de
importantes factores que escapan al
control del Grupo. Para llegar a esta
evaluación, los Consejeros han formulado
los siguientes supuestos a la hora de
abordar el plan y la Hipótesis Pesimista con
Confinamiento (el escenario más grave y
plausible dentro de las hipótesis pesimistas
consideradas):
• Que el Grupo seguirá teniendo acceso a
opciones de financiación y que los
mercados de capitales mantendrán un
grado de estabilidad e interés por
conceder financiación al sector de la
aviación;
• Que el Grupo podrá poner en marcha los
posibles cambios estructurales
adicionales que requiera, de acuerdo con
los procesos de consulta a los sindicatos
y las aprobaciones de los reguladores;
• Que las repercusiones futuras de la
pandemia de COVID-19 no dan lugar a
nuevas reducciones de la capacidad y
paradas de aviones prolongadas y
sustanciales más allá de 2022, y no con la
intensidad del primer trimestre de 2020,
dado que los gobiernos son reacios a
asumir el impacto económico y las
tensiones que provocarían en sus
respectivas economías;
• Que cualquier nueva cepa de virus o
amenaza para la salud pública que surja
durante el periodo de viabilidad podrá
ser gestionada dentro de los marcos
sanitarios y diagnósticos actuales y no
dará pie a los gobiernos a aplicar nuevas
regulaciones que afecten
considerablemente a las operaciones de
nuestras aerolíneas.
Debido a la incertidumbre creada por la
COVID-19, la posibilidad de nuevas oleadas
de la pandemia y su consiguiente efecto
sobre las restricciones a los viajes y/o la
demanda, el Grupo no tiene la certeza de
que no pueda haber escenarios pesimistas
más graves de los que se consideran,
incluidas las tensiones que ha tenido en
cuenta en relación con factores como el
impacto en el yield, la capacidad operada,
las reducciones de costes conseguidas y
las variaciones en el precio del combustible.
Si se materializara dicho escenario, el
Grupo necesitaría poner en marcha nuevas
medidas de mitigación y probablemente
necesite conseguir financiación adicional
por encima de la que ya tiene concedida
contractualmente a 24 de febrero de 2022.
El Grupo ha tenido éxito captando
financiación desde la aparición del
COVID-19, pero no puede asegurar con
certeza que podrá conseguir financiación
adicional, si fuese necesario, en caso de
que ocurriera un escenario pesimista más
grave de los que se han considerado.
Declaración de viabilidad
106
Defendiendo políticas
positivas
El entorno político y regulatorio continuó
presentando desafíos significativos para
IAG en 2021, un periodo en el que estados
de todo el mundo mantuvieron, y en
muchos casos aumentaron, las restricciones
impuestas a los desplazamientos
internacionales como parte de su respuesta
permanente a la pandemia de COVID-19.
Buscando siempre mantener en todo
momento la seguridad de los clientes y de
los empleados, IAG se esforzó por
promover la adopción de planteamientos
con sentido común en materia de
regulación, así como el levantamiento
seguro de las restricciones conforme se
iban ampliando los programas de
vacunación.
Los efectos de la pandemia tuvieron
repercusiones en diversos ámbitos a
medida que las autoridades y los
reguladores fueron reaccionando ante la
reducción del tráfico, lo que dio lugar a
cambios temporales en las políticas. En
concreto, algunas restricciones afectaron a
las aerolíneas de IAG al limitar las
frecuencias y asignar capacidad a
compañías aéreas de la competencia en
varios mercados internacionales, medidas
que el Grupo trató de reducir o eliminar.
Al margen de la pandemia, la sostenibilidad
siguió siendo el ámbito de desarrollo
normativo que afectó en mayor medida al
sector. El interés mundial por la gestión de
las emisiones de carbono creció en el
periodo previo a la COP26, celebrada en
noviembre, con un examen permanente de
la contribución del transporte aéreo a las
emisiones. IAG encabeza la respuesta del
sector aéreo a este reto.
COVID-19
La reacción de las autoridades reguladoras
frente a la amenaza que supuso el
COVID-19 obligó a IAG y a sus compañías
operadoras a monitorizar y gestionar el
enorme número de cambios en materia de
normativa que se produjeron en 2021.
Para fomentar la adopción de unas normas
prácticas y razonables, así como para
mitigar su impacto en el negocion, IAG y
sus compañías operadoras aprovecharon
todas las oportunidades para dialogar con
las autoridades de los países en los que
están establecidas sus aerolíneas y en otros
mercados importantes, directamente y a
través de las asociaciones sectoriales. Por
desgracia, interpretar e implementar las
restricciones, cumplir las normativas
asociadas y mantener informados de los
requisitos a los clientes resultó aún más
difícil debido a las considerables variaciones
entre jurisdicciones y a los constantes
cambios en las normativas, a menudo
decretados con un preaviso escaso o nulo.
El rápido desarrollo de aplicaciones digitales
por parte del Grupo, como la aplicación
propia de British Airways Right To Fly o el
sistema AirCheck de Iberia y Vueling, así
como la colaboración con aplicaciones
independientes como VeriFLY, fueron
esenciales para ayudar a verificar la
documentación de viaje de los clientes y
gestionar la demanda cuando los volúmenes
de pasajeros empezaron a recuperarse en el
segundo semestre del año.
Además de la intensidad sin precedentes
que alcanzó el diálogo con los gobiernos
durante este periodo, IAG creó grupos de
trabajo internos, integrados por diferentes
departamentos de las compañías
operadoras y por las diferentes empresas
del Grupo, para gestionar el proceso de
implantación de los cambios normativos,
sacando así partido a la amplia variedad de
experiencias y conocimientos del Grupo.
En sus argumentaciones ante las más altas
instancias, IAG puso de relieve las ventajas y
el valor de la aviación, sobre todo del tráfico
transatlántico. En noviembre, cuando EE.UU.
abrió sus fronteras a los visitantes extranjeros
vacunados, el Grupo estaba preparado para
cumplir los requisitos de las autoridades del
país en materia de datos sobre trazabilidad y
seguimiento.
La apertura de las fronteras de EE.UU. se
enmarcó en la eliminación gradual de las
restricciones en los principales mercados
internos e internacionales de IAG, junto con
la bienvenida simplificación del sistema de
semáforos de Reino Unido y la eliminación
de los requisitos que imponían cuarentenas
en hoteles en Reino Unido e Irlanda.
La naturaleza impredecible de la pandemia
quedó patente cuando los gobiernos de
determinados países impusieron más
restricciones a los viajes en respuesta a la
propagación de la variante ómicron. IAG
sigue abogando por la proporcionalidad de
estas políticas para evitar que futuras
variantes den lugar, por ejemplo, a medidas
indiscriminadas que afecten a todos los
viajeros, como la necesidad de realizar
costosas pruebas independientemente del
origen.
Durante la pandemia, IAG ha preconizado la
instauración de un enfoque global a la hora
de imponer restricciones y adoptar normas
a través de la OACI para generar menos
confusión entre los clientes y entre las
aerolíneas. El Grupo continúa instando a los
gobiernos a reunirse para desarrollar un
enfoque común de la gestión de la crisis
que aplique una serie coherente de
requisitos para futuras pandemias (como
evaluar el riesgo en función del viajero y no
imponer prohibiciones por país, permitir
que los viajeros con la pauta de vacunación
completa viajen sin restricciones y fijar
modelos estandarizados para los
certificados digitales de salud), así como
para otras alteraciones que puedan afectar
al funcionamiento de este sector global.
Sostenibilidad – Bruselas
IAG ha continuado liderando la causa de la
aviación sostenible y compartiendo sus
planes para reducir las emisiones de carbono
a medida que el sector se recupera.
Para explicar y promover su postura sobre la
sostenibilidad, el Grupo ha dialogado con
representantes de las instituciones de la
Unión Europea acerca del paquete de
medidas Objetivo55 de la Comisión
Europea. Este paquete compromete a la UE
a reducir las emisiones netas de gases de
efecto invernadero al menos en un 55%
107
antes de 2030 (respecto a 1990) y a alcanzar
la neutralidad climática antes de 2050.
IAG aplaude el Objetivo 55 y sus metas, que
coinciden con las del Grupo, por considerarlo
un potente conjunto de medidas para lograr
el cambio. Sin embargo, IAG continúa
defendiendo que el diseño de algunos
elementos puede reducir la capacidad de la
UE para invertir en sostenibilidad y disminuir
su competitividad respecto a otros
mercados de aviación no comunitarios.
IAG no respalda el impuesto al combustible
de aviación que contempla el Objetivo 55,
ya que no facilitará la descarbonización,
sino que reducirá la capacidad del sector
para invertir en medidas más eficaces. A
cambio, cree firmemente que la norma
debe centrarse en aumentar el uso de los
combustibles de aviación sostenibles (SAF)
y la adopción de medidas de mercado,
como el sistema de comercio de emisiones
(ETS) de la UE y el Plan de Compensación y
Reducción de Carbono (CORSIA) de la
OACI.
IAG sostiene que aumentar el uso de los
SAF, que reducen las emisiones totales de
CO
2
hasta en un 85%, brinda la principal
oportunidad a corto plazo para reducir las
emisiones del sector. En abril, IAG se
convirtió en el primer grupo aéreo europeo
en comprometerse a propulsar el 10% de
sus vuelos con SAF antes de 2030.
Animamos a la UE a incluir un paquete de
incentivos a la inversión para permitir una
mayor producción de SAF que acompañe a
la obligación impuesta por el Objectivo 55
de realizar mezclas.
British Airways lanzó su estrategia de
sostenibilidad BA Better World en
septiembre. Además, adquirió unas
reservas de SAF suficientes para propulsar
todos los vuelos entre Londres y Glasgow
durante la COP26.
IAG lleva mucho tiempo defendiendo el
diseño de CORSIA y aportándole su visión. El
Grupo considera que el paquete Objetivo55
tiene que actuar junto a otras medidas de
ámbito mundial, no duplicarlas, y que es
necesario aplicar el régimen comunitario ETS
a los vuelos intracomunitarios y el plan
CORSIA a los vuelos extracomunitarios. Si se
aplican ambos sistemas a los vuelos entre
estados miembros de la UE, se corre el
riesgo de que disminuya el apoyo a CORSIA
fuera de Europa.
Otras cuestiones normativas
Asignación de franjas horarias (slots)
Dada la tremenda reducción de la
demanda, un impacto fundamental de la
pandemia fue la necesidad de que las
autoridades reguladoras fijaran una
excepción a las normas para la asignación
de franjas horarias con el objeto de evitar el
riesgo de desmantelar redes aéreas muy
consolidadas. IAG colaboró con su
asociación sectorial, la Asociación
Internacional de Transporte Aéreo (IATA),
para defender la aprobación de un sistema
acordado con los aeropuertos y los
coordinadores de franjas horarias que
reconociera el valor para los consumidores
de permitir una suspensión temporal de las
reglas “usar o perder”, con el fin de
mantener las redes de las aerolíneas que las
han creado a lo largo de los años. Actuando
con sensatez, el Reino Unido y otros países
aprobaron exenciones totales de las reglas
“usar o perder”, pero la disparidad de los
enfoques adoptados, incluidas las
diferencias entre la posición de la UE
respecto a la de EE.UU. y otros mercados
clave, resultó decepcionante. IAG continúa
respaldando el uso de las normas globales
para la asignación de slots en los
aeropuertos de la IATA, cuya eficacia está
demostrada.
Competencia
Otra consecuencia de la pandemia en 2021
fue, en algunos mercados, la imposición por
parte de los gobiernos de restricciones
imperativas o arbitrarias de la capacidad
para proteger a sus compañías aéreas
nacionales con el pretexto de salvaguardar
la salud pública. IAG y sus compañías
operadoras continúan trabajando a través
de los gobiernos de sus respectivos países
y en los mercados en cuestión para
promover las ventajas de la competencia
para los consumidores y la solidez del
sector aéreo, así como para recuperar la
normalidad operativa en 2022.
Tasas aeroportuarias
En colaboración con la asociación sectorial
Airlines for Europe (A4E), IAG siguió
promoviendo la necesidad de realizar
cambios en la legislación europea sobre
tasas aeroportuarias con el fin de preparar
al sector para un futuro más competitivo. El
Grupo continúa siguiendo de cerca los
acontecimientos y dialogando con
autoridades reguladoras de todo el mundo
en un momento en que los aeropuertos
intentan aumentar las tasas para repercutir
en sus aerolíneas clientes las pérdidas que
han sufrido en los últimos dos años. Una
cuestión fundamental durante 2021 fue la
revisión que realizó el regulador de las
tarifas de Heathrow. El aeropuerto trataba
de duplicar las tasas cuando otros hubs
(por ejemplo, todos los aeropuertos
españoles) las habían mantenido o
aumentado ligeramente (por ejemplo,
Frankfurt). Por lo tanto, quedamos
defraudados cuando en diciembre la
Autoridad de Aviación Civil (CAA) anunció
que autorizaba a Heathrow a aumentar las
tasas un 50% en 2022 (el límite de precios
provisional). British Airways e IAG están
participando activamente en el proceso de
revisión de la CAA, que prosigue durante el
primer semestre de 2022. Intentamos
demostrar que lo más razonable sería
reducir las tasas en Heathrow durante el
resto del periodo normativo hasta 2026 con
objeto de preservar la competitividad de la
aviación del Reino Unido y obtener mejores
resultados para las aerolíneas de IAG y para
los consumidores.
Acceso a los mercados
Durante la pandemia, los reguladores
aprobaron diversos vuelos de Aer Lingus,
British Airways e Iberia a nuevos destinos o
con nuevos propósitos, como los servicios
chárter de carga y pasajeros. A medida que
empezaron a levantarse las restricciones, la
atención se centró en acciones estratégicas
para ampliar los mercados.
El comienzo de las operaciones de
Aer Lingus entre Manchester y el Caribe fue
una muestra de la flexibilidad del modelo
de negocio del Grupo; entre otras cosas,
gracias al equipo centralizado de
Relaciones Gubernamentales de IAG, que
ayudó a conseguir los permisos
reglamentarios de las autoridades del Reino
Unido y de EE.UU. para la nueva actividad
con base en el Reino Unido. Los procesos
de diálogo que también se mantuvieron
con las autoridades reguladoras de varios
países del Caribe, África y Asia también han
ayudado a conseguir una importante
expansión de las redes de código
compartido; en particular, con Kenya
Airways y Qatar Airways.
Como siempre, a lo largo del año IAG siguió
de cerca las novedades en las relaciones
internacionales que pudieran afectar al
sector, así como en los acuerdos sobre
servicios aéreos, incluidas las conversaciones
que se celebraron en otoño entre la UE y el
Reino Unido sobre el protocolo de Irlanda del
Norte (dado que el Acuerdo de Comercio y
Cooperación entre la Unión Europea y el
Reino Unido incluye disposiciones sobre
aviación). No se prevé que las posibles
modificaciones del estado del protocolo
afecten a los acuerdos sobre servicios aéreos
entre la UE y el Reino Unido.
En conjunto, en 2021 el Grupo aprovechó
todas las oportunidades para subrayar el
valor económico y social de la aviación a la
hora de facilitar el comercio y el turismo, así
como para reunir a las familias separadas
por la pandemia, y también para demostrar
que desarrolla sus actividades de forma
responsable y medioambientalmente
sostenible.
108
INFORME ANUAL DE GOBIERNO CORPORATIVO E
INFORME SOBRE REMUNERACIONES DE LOS
CONSEJEROS
Los informes anuales de gobierno corporativo y sobre remuneraciones de los
consejeros de International Consolidated Airlines Group, S.A. correspondientes al
ejercicio 2021, preparados conforme al modelo aprobado por la Circular 3/2021, de
28 de septiembre, de la Comisión Nacional del Mercado de Valores forman parte
integrante de este Informe de Gestión y, desde la fecha de publicación del Informe
Anual 2021, se encuentran disponibles en la página web de la Comisión Nacional del
Mercado de Valores y en la página web corporativa de International Consolidated
Airlines Group, S.A., quedando incorporados por referencia a todos los efectos
oportunos.
INTERNATIONAL
AIRLINES
GROUP
Estado
de información
no financiera
consolidado 2021
Estado de información no financiera consolidado
El presente estado se elaboró para cumplir con los requisitos de la Ley 11/2018, de 28 de diciembre, sobre información no financiera y
diversidad (por la que se modifica el Código de Comercio, el texto revisado de la Ley de Sociedades de Capital aprobado por el Real
Decreto Legislativo 1/2010, de 2 de julio, y la Ley 22/2015, de 20 de julio, de Auditoría de Cuentas) y forma parte del Informe de gestión
del Grupo.
En él brindamos información sobre cuestiones medioambientales, sociales y relativas al personal, así como en materia de derechos
humanos, que es pertinente para la Sociedad y para la realización de su actividad empresarial.
El Estado de información no financiera consolidado contiene las siguientes secciones:
1 Modelo de negocio
3 Sostenabilidad
5 A. Marco de gobierno
5 A.1.-A.4. Enfoque de gestión
10 A.5. Diálogo con los grupos de interés sobre sostenibilidad
13 A.6. Sostenibilidad de la cadena de suministro
14 A.7. Ética e integridad
15 B. Planeta
15 B.1. - B.1.10 Cambio climático
16 B.1.3 Gestión de los riesgos relacionados con el clima
30 B.2. Residuos
31 B.3. Contaminación acústica y calidad del aire
32 C. Personas y prosperidad
32 C.1. Información general sobre la plantilla
33 C.2. Salud, seguridad y bienestar
34 C.3. Diversidad, inclusión e igualdad
35 C.4. Derechos humanos y formas de esclavitud moderna
35 C.5. Diálogo con la comunidad y apoyo a organizaciones benéficas
36 C.6. Indicadores relacionados con la plantilla
39 Gestión del Riesgo y Principales Factores de Riesgo
61 Entorno Regulatorio
63 Información adicional
63 B. Planeta
63 B.1.4a. Indicadores de cambio climático: descripciones y comentarios adicionales
66 B.2.a. Indicadores de residuos: descripciones y comentarios adicionales
67 B.3.a. Indicadores de contaminación acústica: descripciones y comentarios adicionales
68 B.4. Indicadores medioambientales adicionales y comentarios
69 C. Personas y prosperidad
69 C.7. Indicadores adicionales y comentarios
69 C.7.1 Cuestiones sociales y relativas al personal: relaciones laborales, formación
70 C.7.2. Cuestiones sociales y relativas al personal: salud y seguridad
71 C.7.3. Cuestiones sociales y relativas al personal: empleo y organización del trabajo
73 C.7.4. Retribuciones y brecha salarial
81 C.8. Gestión de las relaciones con los consumidores
81 C.9. Subvenciones públicas e información fiscal
83 Índice referente a las normas GRI
85 D. Descripción de la taxonomía UE y de las actividades elegibles en 2021
Compañías operadoras de aerolíneas
Impulsan y ejecutan
la estrategia comercial
Garantizan la
eficiencia operativa
Definen la estrategia comercial
para los segmentos
de clientes objetivo
Disponen de una comprensión
profunda de los clientes y
el entorno competitivo
Centros de beneficios
independientes e identidades
crediticias diferenciadas
Equipos de marca,
cultura corporativa
y gestión individualizados
Objetivo y valores
Nuestro rol en el mundo es conectar personas,
empresas y países. Lo hacemos y creamos valor a
través de un modelo único que permite a nuestras
aerolíneas trabajar en pro de los intereses a largo
plazo de nuestros clientes, nuestros empleados,
nuestros accionistas y la sociedad, sabiendo que el
éxito de cada uno refuerza el de los demás.
Consideramos que la ambición, el trabajo en
equipo, la innovación, el pragmatismo, la eficiencia
y la responsabilidad son los valores clave que nos
permiten cumplir con nuestro objetivo.
Nuestro modelo operativo
El Grupo cuenta con un modelo de negocio único
e innovador dentro de la industria de las
aerolíneas, basado en una estructura ágil en su
Centro Corporativo y aerolíneas dinámicas y
especializadas que se benefician de la escala del
Grupo y son responsables de sus propios
resultados.
IAG, en su condición de sociedad matriz,
interactúa activamente y trabaja de forma
colaborativa con su cartera de compañías
operadoras, compartiendo buenas prácticas y
conocimientos, supervisando la coordinación
intragrupo y gestionando funciones centrales que
generan sinergias y crean valor adicional para el
Grupo. Su independencia de las compañías
operadoras permite a IAG desarrollar una
estrategia a largo plazo para el Grupo que está en
consonancia con nuestro objetivo y valores, así
como fijar metas de rendimiento para las
compañías operadoras, hacer un seguimiento de
sus progresos y asignar de forma eficiente el
capital dentro del Grupo. La neutralidad de la
plataforma de IAG y su independencia de las
marcas ayuda al Grupo a participar en el proceso
de consolidación del sector.
A su vez, las compañías operadoras, con sus
identidades y modelos de negocio personalizados,
son capaces de ejecutar sus estrategias y son
plenamente responsables de sus resultados
financieros. La estructura del Grupo permite a
nuestras marcas centrar sus esfuerzos en sus
mercados objetivo, su propuesta al cliente, su
identidad cultural, su estrategia comercial y sus
relaciones laborales, mientras que su tamaño
fomenta la innovación y la inversión en nuevos
productos y servicios para mejorar la experiencia
del cliente.
La cartera de aerolíneas se asienta sobre la
plataforma integrada común del Grupo, que
potencia la eficiencia y la simplicidad en todas las
compañías operadoras, creando al mismo tiempo
fuentes de ingresos adicionales para IAG. La
plataforma de IAG permite al Grupo estar a la
vanguardia de la innovación y la sostenibilidad en
el sector aéreo, apoyando y desarrollando
tecnologías emergentes de primer nivel en el
sector de la aviación y los viajes.
Nuestro modelo
operativo
Plataforma integrada común
Presta servicios comunes y permite que las operaciones del Grupo se
beneficien de reducciones de costes y sinergias aprovechando la escala
del Grupo.
Principios
Ejecución y
responsabilidad de las
compañías operadoras
Estructura ágil en el Centro
Corporativo para las
funciones centrales y la
coordinación intragrupo
Ejecución centralizada
únicamente cuando aporta
valor añadido
Matriz corporativa
Establece la estrategia a
largo plazo para alcanzar la
visión del Grupo
Define la cartera de
negocios, las operaciones
corporativas y las alianzas
Fija objetivos y supervisa
los resultados de las
compañías operadoras
Asigna el capital y procura
financiación
Impulsa la agenda ESG
del Grupo
Gestiona las relaciones con
los inversores
Comparte
buenas prácticas
Define, pone en marcha y
supervisa la respuesta ante
el COVID-19
Véanse las páginas de las compañías operadoras para obtener más información.
Somos un grupo internacional de aerolíneas, con compañías líderes en España, Reino Unido e Irlanda. Nacimos para configurar un
modelo único en el sector, articulado en torno a la consolidación, la flexibilidad estratégica y el rendimiento financiero.
Un modelo único que nos
permite conectar el mundo
MODELO DE NEGOCIO
1
La función del Centro Corporativo
El Centro Corporativo se encarga de supervisar la coordinación intragrupo, gestionar y ejecutar las funciones centrales y
aprovechar sus plataformas centralizadas para crear sinergias adicionales para el Grupo. Esta labor se sustenta en una función de
estímulo del trabajo colaborativo entre las compañías operadoras y la difusión de buenas prácticas en todo el Grupo.
El papel del Centro Corporativo durante
la pandemia de COVID-19
La sociedad matriz del Grupo ha
desempeñado un papel crucial durante la
pandemia de COVID-19, gestionando la
crisis y coordinando la respuesta del Grupo,
tomando medidas para proteger el negocio
a corto plazo e impulsando la
transformación de IAG y sus compañías
operadoras para asegurarnos de salir de la
crisis en disposición de competir
eficientemente.
Nuestra plataforma integrada común
también prestó un fuerte apoyo al Grupo
durante la crisis, contribuyendo a controlar
los costes, elevar las sinergias y generar
fuentes adicionales de ingresos no aéreos
para el Grupo.
Algunas de las acciones principales
llevadas a cabo por IAG y por sus
plataformas y funciones centrales durante
la pandemia de COVID-19 han sido las
siguientes:
• Asegurar la financiación para el Grupo
con el fin de mantener una posición de
liquidez sólida, proteger el negocio y salir
de la crisis siendo capaces de competir
eficientemente
• Dirigir y coordinar el gasto en
inmovilizado, el capital circulante y las
iniciativas en materias de costes
operativos para reducir al máximo las
salidas de efectivo
• Renegociar acuerdos y aplazamientos
con los proveedores clave para dar
apoyo al negocio
• Aumentar nuestras fuentes de ingresos y
reunir más tesorería mediante el
lanzamiento de nuevos acuerdos de
fidelización y la renovación de los
existentes, incluido nuestro acuerdo con
American Express
• Poner en marcha aplazamientos de
entregas de aviones, renegociaciones de
cuotas de alquiler y operaciones de
venta y alquiler al comprador para
proteger la tesorería, así como colaborar
con las compañías operadoras para
aparcar temporalmente y retirar los
algunos de los aviones más antiguos de
sus flotas
• Hacer seguimiento, supervisar y prever
las reaperturas de los mercados y la
reactivación de la demanda de viajes en
avión para optimizar los planes de
capacidad, incluido el despliegue de
capacidad de carga adicional y vuelos
exclusivamente de carga para generar
más tesorería
• Promover y supervisar las
transformaciones de las compañías
operadoras, coordinando planes y
definiendo objetivos para que el Grupo y
sus negocios emerjan de la crisis siendo
más eficientes
• Dialogar con nuestros socios actuales de
la alianza oneworld, negocios conjuntos
y otras aerolíneas para mantener,
adaptar y reforzar nuestras relaciones
durante la crisis y colaborar con las
compañías operadoras para ampliar aún
más nuestra cartera de alianzas
• Mantener un diálogo constante con los
gobiernos nacionales, los reguladores y
las asociaciones sectoriales para apoyar
la elaboración de directrices de
seguridad y protección, así como buenas
prácticas que permitieran la continuación
de los viajes en avión
• Impulsar la estrategia de sostenibilidad
de IAG colaborando con socios y
reguladores con el fin de avanzar en la
hoja de ruta de la descarbonización del
sector, desempeñando un papel
destacado en la definición y la
consecución de objetivos ambiciosos de
reducción de las emisiones y creando
inercia en el trayecto del sector hacia un
mundo con cero emisiones netas.
Plataformas centrales
Coordinación intragrupo
Funciones centrales
Relaciones
con inversores
EmpleadosFinanzas ComunicacionesSostenibilidad Asuntos
legales
Estrategia Fusiones
y adquisiciones
Flota
Mantenimiento, reparación y revisión Combustible
Redes de
rutas
Comercial Cliente
INTERNATIONAL
AIRLINES
GROUP
2
Contenidos de esta sección:
5
A. Principios de gobierno
15
B. Planeta
32
C. Personas y prosperidad
Este informe de sostenibilidad también
se ha elaborado teniendo en cuenta las
normas GRI, que se enumeran bajo los
encabezamientos de cada sección. Los
criterios para escoger estándares
específicos se basan en el
cumplimiento de la ley española
11/2018 y en los asuntos materiales.
Nos hemos
comprometido a crear y
brindar valor sostenible a
largo plazo para nuestros
grupos de interés,
incluyendo a nuestros
empleados, a todos
aquellos con los que
hacemos negocios, a las
comunidades en las que
operamos, inversores,
reguladores, clientes, y a
nuestra sociedad.
Nos aseguramos de entender las
necesidades de todos nuestros grupos de
interés clave para priorizar sus necesidades
en nuestros planes, con vistas a desarrollar
un negocio plenamente sostenible.
Un aspecto primordial para conseguir un
negocio plenamente sostenible es
reconocer, gestionar y reducir nuestro
impacto sobre el planeta, algo crucial a la
hora de conseguir cambios en todo el
sector y así poder desempeñar plenamente
nuestro papel en la lucha contra el cambio
climático.
Después de definir en el pasado objetivos
claros y ambiciosos en relación con
nuestros asuntos más materiales este año
trabajamos para integrar nuestra ruta
integral para la transición hacia emisiones
netas cero en nuestra estrategia
empresarial, y cambiar nuestro enfoque
hacia la ejecución de nuestros planes para
esta década.
Lo hemos hecho acelerando los avances en
combustibles sostenibles para la aviación y
en la eficiencia operativa, así como
manteniendo las inversiones en energías
ecológicas, como los aviones impulsados
con hidrógeno y la eliminación de carbono,
o en nuevos aviones un 40% más eficientes
comparados con aquellos a los que van a
sustituir.
Entretanto, también reforzamos la
consecución de nuestros objetivos sociales,
incluyendo la mejora de nuestros
resultados en diversidad, el diálogo con los
empleados y la implementación de nuestro
programa para llegar hasta todos nuestros
grupos de interés. Como parte del
compromiso para garantizar que somos
una entidad diversa e inclusiva, el año
pasado fijamos un nuevo objetivo para el
2025: que al menos el 40% de los puestos
directivos estén ocupados por mujeres.
Estamos determinados a promover la
prosperidad a largo plazo de las
sociedades en las que operamos. En 2021,
seguimos apoyando los esfuerzos de los
países para combatir la pandemia
prestando nuestra ayuda allí donde era
posible, por ejemplo, transportando
vacunas y ayuda humanitaria a los lugares
donde más se necesitaba.
Para cerciorarnos de que entendemos a la
perfección las inquietudes de nuestros
grupos de interés, en 2021 llevamos a cabo
una revisión exhaustiva a través de un
especialista externo e independiente,
Simply Sustainable, para analizar 26
asuntos medioambientales, sociales y de
gobierno corporativo que son cruciales
para nuestras actividades. Con estas
cuestiones como base, a continuación,
realizamos 34 entrevistas con grupos de
interés internos y externos y recogimos
otras 131 respuestas procedentes de
encuestas realizadas a los grupos de
interés. También comparamos los
resultados con los de otras empresas del
sector.
Las conclusiones de este análisis dieron
lugar a la elaboración de dos matrices de
materialidad, a tres años y a diez años vista,
respectivamente, agrupando los asuntos en
cuatro áreas diferentes: personas, planeta,
prosperidad y principios de gobierno.
Poner en consonancia estas áreas con
nuestras prioridades estratégicas y evaluar
nuestro desempeño es la mejor forma de
colocar a todos nuestros grupos de interés
en el epicentro de nuestras decisiones y, de
este modo, asegurarnos de que IAG puede
tener un impacto positivo en la sociedad en
el largo plazo.
Impulsando el cambio para
crear una aviación
verdaderamente sostenible
"Estamos
determinados a
promover, en el
largo plazo, la
prosperidad de
las sociedades a
las que
servimos."
3
Potenciar los esfuerzos para abordar el
cambio climático
IAG es el grupo de aerolíneas que se ha
situado a la cabeza de los esfuerzos
internacionales por conseguir una aviación
con cero emisiones netas. Además de
poner en marcha acciones pioneras en
nuestro negocio, IAG ha dialogado
activamente con otras aerolíneas para
generar consensos en torno a la
neutralidad en emisiones. Esta exitosa labor
de promoción posibilitará llevar a cabo
reducciones sobre las de las emisiones de
forma más rápida en todo el sector.
IAG se complace de que IATA se haya
sumado a la ruta de cero emisiones netas.
Desde que IAG expresara en octubre de
2019 su firme voluntad de alcanzar las cero
emisiones netas, más de 290 aerolíneas
que representan más del 82% del tráfico
aéreo mundial se han sumado ya este
compromiso. Este rápido cambio al cabo
de dos años ha sido significativo.
IAG apoya los esfuerzos en pro de un
objetivo a largo plazo para la aviación de
cara a la Asamblea General de la OACI en
2022.
Los principales logros incluyen:
• Octubre de 2019. Primer grupo de
aerolíneas en asumir el compromiso de
cero emisiones netas de carbono para
2050, sentando un precedente en la
aviación;
• Noviembre de 2019. Primer grupo de
aerolíneas en publicar una hoja de ruta
para conseguirlo, con un plan detallado
que podría ser replicado;
• Febrero de 2020. Apoyo activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de un país hacia las cero
emisiones netas en la aviación (Reino
Unido, a través de Sustainable
Aviation);
• Enero de 2021. British Airways fue la
primera aerolínea en recibir un
préstamo vinculado directamente a
objetivos ESG;
• Febrero de 2021. Apoyo activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de una región hacia las cero
emisiones netas en la aviación (Europa,
a través de A4E);
• Septiembre de 2021. Impulso activo al
primer compromiso y la primera hoja
de ruta de una alianza aérea
internacional hacia las cero emisiones
netas (a través de oneworld);
• Abril de 2021. Primer grupo de
aerolíneas europeo en comprometerse
a utilizar un 10% de combustibles
sostenibles en 2030; y
• Abril de 2021. Primer grupo de
transporte aéreo del mundo en
comprometerse a alcanzar la
neutralidad en emisiones de carbono
de Alcance 3 para 2050.
Nuestra plataforma Hangar 51 sigue comprometiéndose y apoyando empresas innovadoras, como ZeroAvia, para acelerar el
desarrollo de nuevas tecnologías que permitan alcanzar las cero emisiones netas.
IAG también tuvo el placer de obtener otra
calificación “Leadership (A-)” del Carbon
Disclosure Project (CDP) en 2021. Este
hecho colocó a IAG dentro del top 6% de
los participantes en el todo el mundo.
Somos la única aerolínea del mundo que ha
conseguido tres calificaciones como líder
en cinco años.
La compañía seguirá sentando las bases
para acelerar la reducción de las emisiones,
tanto en nuestras actividades como a
escala sectorial.
4
Referencia a las normas GRI, TCFD y
SASB: GRI 102-43, 102-44, 102-46,
102-47
En este contexto, la sostenibilidad cubre
cuestiones tanto medioambientales como
sociales.
La estrategia, las iniciativas y la información
reportada sobre sostenibilidad de IAG se
basan en un riguroso análisis para
determinar qué actividades empresariales
tienen un impacto significativo tanto en el
medio ambiente como en las personas, y
qué presenta una mayor importancia para
los principales grupos de interés.
En 2021, IAG volvió a realizar un exhaustivo
análisis de materialidad para examinar
estos asuntos. De ello se encargó una
consultora líder en sostenibilidad, Simply
Sustainable, como parte externa
independiente, y su alcance se describe al
comienzo de esta sección.
Los grupos de interés internos fueron
todos los miembros del Comité de
Dirección de IAG, determinados miembros
del Consejo y los representantes del área
de sostenibilidad de las compañías
operadoras. Entre los grupos de interés
externos, se incluyeron inversores, clientes
corporativos, gobiernos, asociaciones
sectoriales, proveedores de combustible,
aeropuertos y ONGs. El análisis de
materialidad se complementó con una
encuesta ESG al personal de la compañía
distribuida en inglés y español.
Los resultados se han recogido en nuestra
información divulgada y nuestra estrategia.
Abordar el cambio climático sigue siendo
nuestro el asunto más relevante a largo
plazo y el diálogo con los gobiernos, los
clientes y los proveedores se identificó
como un aspecto clave en este horizonte.
A corto plazo, la rentabilidad y la
interacción con los clientes y los empleados
siguen siendo grandes prioridades mientras
el negocio se recupera del COVID-19.
Asimismo, IAG ha redoblado sus esfuerzos
en materia de bienestar, dado que este es
uno de los asuntos que han resultado
igualmente materiales en nuestro análisis.
El consumo de agua, la biodiversidad y la
contaminación lumínica no se consideran
actualmente asuntos materiales para IAG.
Se ofrecen más detalles sobre el agua y la
biodiversidad en la sección de información
adicional del estado de información no
financiera de IAG.
IAG no articula disposiciones sobre
riesgos,objetivos o garantías específicosen
relación con estos asuntos no materiales.
Asuntos materiales identificados en 2021
Los iconos representan los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU.
Principios de gobierno
• Invertir en el futuro
• Planificar las operaciones para adaptarlas
a los efectos del cambio climático
• Trabajar con los proveedores
Planeta
• Reducir nuestro impacto climático
• Influir en las políticas
Prosperidad
• Gestionar un negocio rentable
• Satisfacer a nuestros clientes
Personas
• Dialogar con los empleados
• Crear un lugar de trabajo diverso, inclusivo
e igualitario
Las cuatro categorías anteriores recogen las buenas prácticas recomendadas en el
informe del Foro Económico Mundial 2020 sobre “Medición del Capitalismo de los
Grupos de Interés”.
Cambios en los asuntos relevantes hasta 2030
Hasta 2023 (periodo de tres años) Hasta 2030 (periodo de diez años)
1 Gestionar un negocio rentable
2 Dialogar con nuestros empleados
3 Reducir nuestro impacto climático
4 Satisfacer a nuestros clientes
5 Invertir en el futuro
6 Planificar las operaciones para
adaptarlas a los efectos del cambio
climático
1 Invertir en el futuro
2 Reducir nuestro impacto en el clima
3 Influir en las políticas
4 Crear un lugar de trabajo diverso,
inclusivo e igualitario
5 Trabajar con los proveedores
6 Satisfacer a nuestros clientes
Nota: Los asuntos de mayor materialidad se evalúan combinando su importancia para los
grupos de interés con su impacto residual en el negocio después de los planes de mitigación
actuales.
A. Principios de gobierno
A.1. Definición de sostenibilidad y cuestiones relevantes
5
Estructura de gobierno de la sostenibilidad
Apoyo a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU
de cara a 2030
La ONU ha identificado 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en el marco de su Agenda 2030 para el desarrollo sostenible.
IAG ha identificado los cuatro ODS prioritarios para el negocio, de los que se adjuntan ejemplos a continuación. Dentro del Grupo,
Iberia es miembro del Pacto Mundial de la ONU.
ODS Descripción Ver epígrafes Ejemplos de actividades llevadas a cabo en 2021 en apoyo de los ODS
Igualdad de
género
C.1. Información general sobre
la plantilla
C.3. Diversidad, inclusión e
igualdad
El Consejo de IAG ha mantenido la misma proporción de siete consejeros
y cinco consejeras entre 2020 y 2021 (representación femenina del 42%)
IAG recibió el premio a la igualdad de género en el marco de los Premios
Empresariales Vocento en España por sus esfuerzos para fomentar la
diversidad
Energía
limpia y
asequible
Destacado: Combustibles
sostenibles para el sector de la
aviación
British Airways, Iberia, Vueling e IAG Cargo utilizaron combustibles
sostenibles de aviación (SAF, por sus iniciales en inglés) en vuelos por
primera vez.
Diferentes acuerdos relativos a combustibles sostenibles de aviación
para garantizar el suministro futuro.
Trabajo digno
y crecimiento
económico
C.1. Información general sobre
la plantilla
Refuerzo del diálogo con el personal en las encuestas de salud laboral
realizadas en todo el Grupo
Acción por el
clima
A.5. Diálogo con los grupos de
interés sobre sostenibilidad
B.1. Sección sobre cambio
climático y TCFD
IAG fue determinante para impulsar coaliciones sectoriales a escala
nacional, regional y mundial con vistas a fijar objetivos climáticos de cero
emisiones netas y para recabar el apoyo del gobierno británico a los SAF
Red de Sostenibilidad de IAG
Comisión de Auditoría y
Cumplimiento
Sostenibilidad de IAG
Grupo Coordinador de
Combustibles Sostenibles
para el sector de la Aviación
Grupo de Trabajo sobre
Personal
Comisión de Retribuciones
Consejo de
Administración
Comisión de Seguridad, Medio
Ambiente y Responsabilidad
Corporativa (SECR)
Comité de Dirección
Grupo Coordinador de
Sostenibilidad
Introducido en 2020
6
• en el marco del proceso de Gestión de
Riesgos Empresariales del Grupo, se
elaboran informes semestrales sobre los
principales riesgos relacionados con la
aviación sostenible, que se presentan al
Comité de Dirección y a la Comisión de
Auditoría y Cumplimiento del Consejo.
Las políticas internas del Grupo relativas a la
sostenibilidad ayudan a garantizar que la
toma de decisiones de la compañía está en
consonancia con la estrategia de
sostenibilidad. Estas son el Código de
conducta, el Código de conducta de
proveedores y políticas específicas sobre
sostenibilidad del medio ambiente,
esclavitud moderna, lucha contra la
corrupción y el soborno, igualdad de
oportunidades y selección y diversidad.
Estas políticas han sido aprobadas por el
Consejo de Administración.
Las distintas compañías operadoras
también están adoptando herramientas de
evaluación y gestión ambiental reconocidas
internacionalmente y armonizadas con la
ISO 14001. Las cuatro aerolíneas principales
están trabajando para conseguir la
acreditación de Fase 2 del sistema gestión
IEnvA
1
(IATA Environmental Assessment).
Únicamente siete aerolíneas de todo el
mundo poseen esta acreditación. British
Airways, Aer Lingus y Vueling ya han
conseguido la certificación de Fase 1 e Iberia
pretende completar la Fase 1 en 2022.
Normas de información
La totalidad del contenido de este informe
de sostenibilidad se incluye en el Estado de
información no financiera de IAG, que ha
sido sometido a una verificación
independiente limitada y de conformidad
con las normas ISAE3000 (revisadas)
2
.
IAG cumple las normas actuales y nuevas en
materia de informes de sostenibilidad. A
este respecto, cabe citar las obligaciones
derivadas de la Directiva 2014/95/UE sobre
la divulgación de información no financiera
y su transposición en el Reino Unido y
España, el reglamento de Información
Simplificada sobre Energía y Emisiones de
Carbono (SECR) del Reino Unido de 2018, y
el Grupo de Trabajo sobre Divulgación de
Información Financiera relacionada con el
Clima (TCFD) y el Reglamento de
Taxonomía de la UE (2020/852).
IAG también va más allá de los requisitos
normativos y adecúa voluntariamente sus
informes de sostenibilidad a las directrices
del Consejo de Normas de Contabilidad
sobre Sostenibilidad (SASB), a la Guía de
elaboración de informes de aerolíneas de
IATA y a los criterios de las agencias
externas de calificaciones ESG. IAG colaboró
con IATA y la Global Reporting Initiative
(GRI) para la elaboración de la guía de IATA.
Este informe de sostenibilidad también se ha
elaborado teniendo en cuenta las normas
GRI, que se enumeran bajo los
encabezamientos de cada sección.
Loscriterios para escoger estándares
específicos se basan en el cumplimiento de
la ley española 11/2018 y en los asuntos
materiales. Cuando la adecuación a las
normas de la GRI no fue posible, se utilizaron
y se describieron otras normas congruentes
con las directrices para el sector de las
aerolíneas o con marcos internos.
Marco de gobierno de datos
A menos que se indique otra cosa:
• El alcance de los datos sobre desempeño
medioambiental contenidos en este
informe incluye todas las aerolíneas, filiales
y operaciones de carga de IAG sobre las
que IAG tiene control operativo. Este
alcance es congruente con las políticas
medioambientales y los indicadores clave
de rendimiento (ICR);
• Las funciones de LEVEL, IAG Loyalty e
IAG GBS no se incluyen dentro del alcance
de la información medioambiental, dado
que los impactos medioambientales de
estas unidades de negocio no son
significativos; y
• Los datos sobre plantilla engloban todas
las compañías operadoras y funciones de
apoyo de IAG.
Los datos sobre emisiones de nuestros
vuelos intraeuropeos son objeto de
verificación independiente antes de que
transcurran seis meses desde el final del
ejercicio para verificar la conformidad con el
Régimen de Comercio de Derechos de
Emisión de la Unión Europea y Reino Unido
(ETS) y, para todos nuestros vuelos, con el
Plan de Compensación y Reducción de
Carbono para la Aviación Internacional
(CORSIA) de las Naciones Unidas.
En los casos específicos en que no estaban
disponibles los datos del conjunto del
ejercicio anual, se emplearon estimaciones
formuladas a partir de previsiones de
actividad y datos de meses anteriores. Se
cuenta con mecanismos internos de
gobierno para garantizar que todas las
estimaciones formuladas sean robustas.
Cualquier reformulación referida al ejercicio
anterior se indica al lado del indicador
correspondiente junto con una explicación
de las razones asociadas.
1 IEnvA es la versión para el sector de la aviación comercial de la norma ISO 14001, la norma internacional sobre sistemas de gestión ambiental. IEnvA se ha
adecuado específicamente a las aerolíneas y concuerda plenamente con la Organización Internacional de Normalización.
2 ISAE3000 es la norma de aseguramiento para las auditorías de cumplimiento, sostenibilidad y externalización, emitida por la Federación Internacional de
Contables (IFAC, por sus siglas en inglés).
Información general
IAG cuenta con diferentes niveles de
gobierno para garantizar una toma de
decisiones sólida, alineada y progresiva en
materia de sostenibilidad.
En 2021, IAG nombro una Directora de RR.
HH., Asuntos Corporativos y Sostenibilidad
(CPCASO) para reforzar los avances de las
iniciativas medioambientales y sociales. La
CPCASO es miembro del Comité de
Dirección y depende jerárquicamente del
consejero delegado de IAG. Los
Responsables de Sostenibilidad y RR. HH. del
Grupo informan de su labor a la CPCASO.
La estrategia de sostenibilidad del Grupo
abarca las políticas y los objetivos del Grupo,
las estructuras de gobierno, la gestión de
riesgos, la estrategia y los objetivos en
cuestiones relevantes, los indicadores de
desempeño en sostenibilidad y la
comunicación y los planes de diálogo conlos
grupos de interés. Cada compañía operadora
dentro del Grupo cuenta con un programa
diferenciado de sostenibilidad que se revisa
periódicamente para garantizar que esté
alineado con la estrategia del Grupo.
El Consejo de IAG aporta su supervisión y
orientación a los programas de
sostenibilidad. El Comité de Dirección de IAG
proporciona el foro principal para revisar y
poner a prueba estos programas, así como
establecer la estratégica en esta materia.
Las estructuras de gobierno clave son:
• reuniones trimestrales de la Comisión de
Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa (SECR) para
realizar una supervisión específica del
programa de sostenibilidad del Grupo y
actuar como nexo entre el Consejo y los
comités de dirección de las compañías
operadoras y de IAG.
• reuniones trimestrales del Grupo
Coordinador de Sostenibilidad (SSG),
formado por representantes de alto nivel
de cada compañía operadora y equipos
clave de IAG, para supervisar el reporte de
información y las iniciativas
medioambientales y sociales;
• reuniones mensuales de la Red de
Sostenibilidad de IAG, formada por
representantes del área de sostenibilidad
de todas las compañías operadoras para
compartir ideas y novedades;
• reuniones periódicas del Grupo
Coordinador de Combustibles Sostenibles
de Aviación y el Grupo de Trabajo sobre
Personal para rendir cuentas de su labor al
SSG; y
A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-46, 102-48, TCFD marco de gobierno a,b
7
A.3. Estrategia de
sostenibilidad
La visión de IAG es ser el grupo de
aerolíneas líder mundial en sostenibilidad.
Eso significa usar su escala, influencia y
trayectoria no sólo para transformar el
negocio, sino también para propiciar los
cambios sistémicos que se requieren para
que la aviación sea una industria
verdaderamente sostenible. IAG ha
asumido el compromiso de desarrollar
buenas prácticas en relación con los
programas de sostenibilidad, procesos e
impactos, al tiempo que ejecuta la
estrategia del Grupo. Creando un
verdadero negocio sostenible es
fundamental para nuestra crecimiento a
largo plazo.
IAG ha definido tres grandes prioridades estratégicas para su negocio. La estrategia medioambiental está alineada con ellas:
Fortalecer una cartera de marcas y negocios de
primer nivel Reforzar las posiciones de liderazgo mundial Mejorar la plataforma integrada común de IAG
• Garantizar que los clientes tengan
visibilidad y participen en nuestros
programas de sostenibilidad
• Demostrar liderazgo sectorial
• Desarrollar nuestra transición hacia una
economía con cero emisiones netas
• Liderazgo en la divulgación relativa a
información relacionada con las
emisiones de carbono
• Invertir en una flota de aeronaves
eficiente y brindar las mejores prácticas
en eficiencia operativa
• Innovar e invertir para acelerar los
avances en combustibles sostenibles
para el sector de la aviación, aeronaves
futuras y tecnologías de bajas emisiones
de carbono
En 2021, el Consejo acordó ampliar la estrategia de sostenibilidad y ahora los avances se miden de acuerdo con nueve prioridades.
Nueve prioridades estratégicas Avances destacados en 2021
1. Objetivos claros y ambiciosos relativos a los asuntos más
materiales para IAG
• Véase la sección B.1. sobre Cambio climático y TCFD
• Revisión de materialidad 2021
• Nuevos objetivos sobre SAF, residuos, diversidad y emisiones de
Alcance 3
2. Rutas para la transición hacia bajas emisiones de carbono
integradas en la estrategia de negocio
• Los presupuestos para sostenibilidad forman parte de las compañías
operadoras y de sus planes de negocio a tres años. Los costes del
carbono están integrados en los casos de negocio para las compras y
los planes de flota.
3. Incentivos a la dirección vinculados a la ejecución del plan
de transición hacia unas bajas emisiones de carbono
• IAG fue el primer grupo de aerolíneas en acordar explícitamente
objetivos relacionados con el clima dentro de sus planes de incentivos
anuales. Se puede ampliar esta información en la sección sobre la
política retributiva. Está previsto volver a instaurarlos en 2022.
4. Liderazgo en el reporte de emisiones de carbono • CDP (clasificación relativa al clima): A-, top 6% top de empresas
adheridas
• TPI (clasificación relativa al clima): Cumplimiento de 17 criterios de un
total de 18, nivel más alto
• Sustainalytics (clasificación ESG por sector): 9
a
de 68 aerolíneas
5. Aceleración de los avances en tecnologías con bajas
emisiones de carbono, como tecnologías aeronáuticas, SAF,
compensaciones de carbono y absorción de carbono
• Véase "Destacado: Combustibles sostenibles para el sector de la
aviación”
6. Acelerar la innovación en tecnologías con bajas emisiones
de carbono, como se describe anteriormente
• Categoría específica de sostenibilidad dentro del programa de
aceleración Hangar 51
7. Liderazgo sectorial en innovación y despliegue de los SAF,
incluida la conversión de energía en combustibles líquidos
(power-to-liquids)
• Compromiso de 10% de SAF en 2030 y varias nuevas alianzas en
materia de suministro
8. Refuerzo de nuestros compromisos sociales, incluyendo el
compromiso de diversidad con empleados y la sostenibilidad
como valores fundamentales
• Nuevo conjunto de objetivos de diversidad
9. Liderazgo sectorial en diálogo y defensa de los grupos de
interés
• Mantener las posiciones destacadas en asociaciones sectoriales clave y
planificar más acciones de cara a 2022
'Para incluir la transición hacia unas bajas emisiones de carbono en la estrategia de negocio, IAG aplica simultáneamente precios internos
del carbono a la planificación financiera y al análisis de escenarios. Estos precios están basados en valores de mercado y en previsiones
externas prestigiosas:
• Los precios del ETS de la UE están basados en precios de mercado y en las previsiones para la aviación hasta 2050 del Ministerio de
Transportes del Reino Unido; y
• Los precios del CORSIA están basados en las previsiones de precios de la Agencia Internacional de la Energía (IEA) y la OACI hasta
2035.
8
Para el periodo 2021-2035, se usaron los precios de 50-166 €/tonelada del ETS de la UE y de 8-40 $/tonelada del CORSIA para modelar
loscostes de cumplimiento. El equipo responsable de la flota utilizó precios actualizados del carbono y precios previstos en las
decisiones de compra de aviones de corto y largo radio.
Para reforzar los incentivos a la dirección, en 2020 se acordaron incentivos relacionados con el clima por parte del Comité de Dirección,
la Comisión de Retribuciones y el Consejo y se estableció que una proporción de los incentivos anuales de 60 de los más altos directivos
del Grupo, incluido el Consejero Delegado de IAG, se encuentre ligada al cumplimiento de los objetivos anuales de intensidad de
emisiones de carbono. Se ofrecen más datos en el informe de la Comisión de Retribuciones.
Para apoyar el liderazgo en reporte de información relacionada con las emisiones de carbono, en 2021 el área de Relaciones con los
Inversores de IAG realizó una encuesta a inversores destacados de la compañía para identificar sus expectativas, su visión sobre las
buenas prácticas en materia de informes ESG y qué calificaciones priorizaban. IAG tiene previsto ponerse en contacto con las agencias
de calificación pertinentes en 2022 para facilitar unos cálculos más precisos de las puntuaciones de IAG e identificar acciones con el fin
de mejorarlas.
IAG es el único grupo de aerolíneas del mundo que ha recibido tres calificaciones “Leadership (A-/A)” de CDP en los últimos cinco años
y en 2021 recibimos la puntuación conjunta más alta de las aerolíneas de Transition Pathways Initiative (TPI), que evalúa el grado de
preparación de las empresas para efectuar la transición hacia una economía con bajas emisiones de carbono.
A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-11, 102-15. TCFD, Marco de gobierno a, b, Estrategia a, b, c, Gestión de riesgos
a, b, c
Los riesgos en materia de aviación sostenible
se han identificado colectivamente como
uno de los riesgos principales de IAG.
En 2021, IAG obtuvo una calificación "A" de
CDP por la información comunico sobre los
riesgos y oportunidades del cambio
climático. Esta respuesta se puede encontrar
en el sitio web de IAG.
Los riesgos relacionados con el clima se
estudian y evalúan en el marco de la Gestión
del Riesgo Empresarial (ERM) del Grupo, que
se presenta al Consejo. Se puede encontrar
más información sobre el marco y los
procesos de evaluación de los riesgos y
sobre la interacción de los riesgos del Grupo
en la sección "Gestión del riesgo y
principales factores de riesgo".
Los riesgos y oportunidades en materia de
sostenibilidad, incluidos los riesgos y
oportunidades relacionados con el cambio
climático, también son identificados y
evaluados por el equipo de Sostenibilidad
del Grupo, junto con el equipo ERM del
Grupo. Esta evaluación incluye riesgos en
horizontes a medio plazo (de dos a cinco
años) y a largo plazo (más de cinco años).
Los riesgos empresariales relacionados con
la sostenibilidad se comunican para su
revisión al Comité de Dirección y a la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento de
IAG dos veces al año. También se elabora un
informe detallado sobre los riesgos y
oportunidades que plantea la sostenibilidad
para la CPCASO de IAG, que rinde cuentas
de su labor al consejero delegado de IAG.
Los responsables de riesgos importantes en
áreas específicas del negocio desarrollan
planes para la mitigación de los riesgos.
Las evaluaciones de los riesgos de
sostenibilidad han fundamentado decisiones
específicas relacionadas con las operaciones
y la estrategia de negocio, e IAG destina
importantes recursos a la gestión de los
riesgos medioambientales. He aquí algunos
ejemplos:
• IAG ha mantenido su compromiso de
invertir en el desarrollo, producción y
suministro de SAF en el marco de su
programa para esta tecnología, que tiene
un horizonte a 20 años y está dotado con
400 millones de dólares (360 millones de
euros), con el fin de gestionar los riesgos
relacionados con las políticas climáticas y
aprovechar las oportunidades relacionadas
con la energía;
• en 2018, el análisis de escenarios acorde
con el TCFD identificó la necesidad de
tomar medidas más ambiciosas en
relación con el cambio climático, lo que
dio lugar en 2019 a la decisión de diseñar y
adoptar la estrategia Flightpath Net Zero
alcanzar las cero emisiones netas en 2050,
con la que la compañía se ha colocado a la
vanguardia de su sector;
• en 2021, IAG fijó un nuevo objaetivo de
alcanzar las cero emisiones netas de
alcance 3 para 2050, e IAG GBS designó a
EcoVadis para ayudar a la compañía a
hacer un seguimiento del desempeño en
materia de sostenibilidad dentro la cadena
de suministro y mitigar los riesgos de
sostenibilidad relacionados con esta; y
• todas las companias operadoras están
trabajando para conseguier la acreditación
de Fase 2 del sistema de gestión
medioambiental IEnvA
1
, con inversiones en
personal y sistemas informáticos, para
gestionar los riesgos de cumplimiento de
la normativa medioambiental.
IAG tiene el firme compromiso de mitigar los
impactos de riesgos que presenten
resultados inciertos, pero potencialmente
negativos para el medio ambiente o las
personas, en caso de materializarse. A tal fin,
IAG adopta medidas preventivas para
mitigar estos riesgos, un enfoque conocido
como el principio de precaución. El principio
de precaución se aplica a la planificación de
las operaciones y al desarrollo y lanzamiento
de nuevos servicios, integrando
consideraciones climáticas en los planes de
negocio y previsiones financieras y
adecuando las actividades a la estrategia
Flightpath Net Zero.
En la sección B.1 se exponen las medidas de
mitigación de los riesgos relacionados con el
clima.
Riesgo relacionado: Cumplimiento de la regulación medioambiental
Descripción del riesgo Medidas de mitigación
Una infracción involuntaria de los requisitos de cumplimiento
relacionados con los informes ESG, las emisiones o la gestión de
residuos, u otras cuestiones medioambientales, que dé lugar a
multas y posibles perjuicios reputacionales.
• Reforzar el marco de gobierno de la sostenibilidad, con
revisiones de la información anual que se divulga, a través de la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento
• Desarrollo de un marco de gobierno interno, formación y
atribución de responsabilidades relacionadas con las
obligaciones de cumplimiento ambiental
• Trabajar para conseguir la certificación IEnvA1 para mejorar los
procesos de cumplimiento interno
1 Véase A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad
9
A.5. Diálogo con los grupos de interés sobre sostenibilidad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-13, 102-43, 102-44
Grupos de interés Por qué dialogamos Actividades más destacadas de 2021
Asociaciones
sectoriales
• Para desarrollar posiciones comunes en materia
normativa
• Para mejorar la eficacia de las actividades de
promoción
• Para garantizar la coherencia entre los objetivos de
sostenibilidad de IAG y los objetivos de
lasasociaciones de las IAG o sus aerolíneas
sonmiembros
• Para compartir conocimientos especializados sobre
medio ambiente y políticas públicas con vistas a
conseguir un sector más sostenible
• Apoyar el compromiso de la industria de IATA de
cero emisiones netas
• Aportaciones significativas a la hoja de ruta
"Destination 2050" de A4E para conseguir la
neutralidad en emisiones en la aviación
• Hoja de ruta coordinada dentro de oneworld para
alcanzar las cero emisiones netas y compromiso de
10% de combustibles sostenibles en 2030
• Grupo de trabajo centrado en nuevos objetivos de
emisiones para la industria de la aviación británica de
cara a 2030 y 2040
• Labor de promoción centrada en la evolución de las
políticas climáticas "Fit for 55" de la UE
Gobiernos y otros
organismos
reguladores
• Para apoyar el compromiso de cero emisiones netas
del Reino Unido y la UE
• Para reunir apoyo para el objetivo de cero emisiones
netas en la aviación a través de la Organización de
Aviación Civil Internacional (OACI) de la ONU
• Para influir en las políticas del Reino Unido, España,
Irlanda, la UE e internacionales
• Para aumentar la investigación y la financiación de
aviones de bajas emisiones, combustibles sostenibles
de aviación y tecnologías de eliminación de carbono
• Respuestas a las consultas SAF Mandate y Jet Zero
en el Reino Unido
• El personal de IAG preside dos de los cuatro grupos
del UK Jet Zero Council (JZC)
• Diálogo directo con las autoridades de la UE sobre la
propuesta de políticas climáticas "Fit for 55" de la UE
Clientes • Para demostrar nuestros compromisos de
sostenibilidad con actos, iniciativas y liderazgo
• Para facilitar las acciones de los pasajeros en favor
del medio ambiente
• Para adaptarnos a los cambios en las demandas de
los clientes
• Para ofrecer oportunidades laborales
• British Airways, Iberia, Vueling y Aer Lingus
mantuvieron y actualizaron sus comunicaciones con
clientes en torno a la sostenibilidad
Plantilla • Para alinear los programas de sostenibilidad de cada
aerolínea con los del Grupo
• Para compartir ideas y buenas prácticas
• Para responder a las demandas de los grupos de
interés internos
• Para impulsar una participación positiva de los
empleados
• Para mejorar las oportunidades de contratación y
retención
• Encuestas de salud laboral y de satisfacción en todo
el Grupo
• Presentaciones sobre sostenibilidad de forma
frecuente en foros internos
• Vueling elaboró una nueva Visión, Misión y Valores
que incluía la sostenibilidad
El diálogo con los principales grupos de
interés se explica a lo largo de las tres
próximas páginas.
IAG es miembro de diversas asociaciones
sectoriales que tratan cuestiones
medioambientales y relacionadas con el
clima.
Cuando las posiciones relacionadas con el
clima de las asociaciones sectoriales no
concuerdan con los postulados internos,
los representantes de IAG participan en
grupos de trabajo y responden consultas
para comunicar nuestra posición y tratar
de avanzar hacia un alineamiento de
manera constructiva.
La postura de IAG sobre el cambio
climático es adecuar sus esfuerzos a los
últimos estudios científicos para llegar al
umbral de 1,5 °C. Lo anterior se aplica tanto
al objetivo de alcanzar el cero neto en
2050 como a las trayectorias congruentes
con los estudios científicos. IAG considera
que las reducciones brutas y netas de las
emisiones son elementos cruciales para la
descarbonización de la aviación, sostienen
los mecanismos de modernización de la
flota, la eficiencia operativa y del espacio
aéreo, los combustibles sostenibles de
aviación, los sistemas de tarificación de las
emisiones de carbono y las compensaciones
y absorciones voluntarias, además de
defender políticas eficaces que promuevan
principios que sea eficaces, justos e,
idealmente, de ámbito mundial. IAG
también respalda el principio de la
tarificación de las emisiones de carbono,
que consiste en conseguir reducciones de
las emisiones cuando es más asequible. IAG
no apoya los impuestos al carbono, ya que
se ha demostrado que no son eficientes
ambientalmente hablando.
IAG cuenta con un marco interno que
garantiza que el diálogo general con los
grupos de interés en torno a la
sostenibilidad es congruente con los
asuntos materiales y los objetivos
medioambientales de la compañía.
10
Grupos de interés Por qué dialogamos Actividades más destacadas de 2021
Proveedores • Para reducir la exposición a los riesgos
medioambientales, sociales y de gobierno
corporativo (ESG)
• Para apoyar a los fabricantes en la mejora de la
eficiencia de los aviones
• Para conseguir apoyo para los combustibles
sostenibles de aviación
• Para identificar oportunidades en la reducción de
emisiones de los proveedores
• Entrevistas y encuestas a proveedores clave como
parte del análisis de materialidad
• IAG GBS contrató a EcoVadis para que hiciera un
seguimiento del desempeño medioambiental de los
proveedores
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
• Para comprender su visión de los factores ESG que
nos permita armonizar mejor nuestros programas
con sus prioridades
• Para demostrar iniciativa y liderazgo externamente
• Para mantener y aumentar la transparencia
• Para responder a las obligaciones jurídicas
• Se realizó el cuestionario ESG a inversores
• Puntuaciones CDP de A- en 2021 y 2020
• La puntuación 2021 de TPI fue la nota conjunta más
alta de las aerolíneas
• British Airways recibe el primer préstamo vinculado
a objetivos ESG.
Comunidades • Para ayudar a poblaciones vulnerables o
desatendidas a través de causas benéficas
• Para potenciar al máximo los impactos positivos
deIAG
• Para reducir al mínimo los posibles impactos
negativos del funcionamiento de las aeronaves
(como la contaminación acústica y atmosférica) en
la calidad de vida de las comunidades que se
encuentran cerca de donde operan las aerolíneas
• Varias aerolíneas de IAG apoyaron los esfuerzos para
distribuir vacunas y ayuda contra el COVID-19
• Se recaudaron 2,7 millones de euros para fines
benéficos.
• Véase la sección C.5. “Diálogo con la comunidad y
apoyo a causas benéficas”
ONG e instituciones
académicas
• Para revisiones independientes de la materialidad
• Para mantener una posición informada sobre el
liderazgo en sostenibilidad
• Para compartir nuestra experiencia en sostenibilidad
en beneficio de los progresos del sector en materia
medioambiental
• Análisis actualizado de materialidad para el conjunto
del Grupo
• Compromiso continuo con la Universidad de
Cranfield apoyando varios proyectos de
sostenibilidad
• Participación en la Science-Based Targets Initiative
(SBTi) como una de las 11 aerolíneas presentes en el
Grupo de Trabajo Técnico sobre aviación y una de
las 84 empresas que ensayaron el SBTi Net Zero
Standard
11
Miembro de la organización
Ámbito de la
organización
Postura en relación con
el cambio climático* Acción de liderazgo y papel en 2021
Sustainable Aviation (SA) Reino Unido Coherente • IAG es uno de los 12 miembros del SA
Council, que rige las actividades de 36
entidades afiliadas
• Parte del grupo de trabajo que desarrolló
los nuevos objetivos de emisiones para
2030 y 2040
Jet Zero Council (JZC) Reino Unido Coherente • El personal de IAG preside dos de los
cuatro grupos: Grupo SAF Delivery,
subgrupo COP26
• El Consejero Delegado de British Airways
es miembro
Royal Aeronautical Society Reino Unido Coherente** • IAG es parte del Comité Ejecutivo del
grupo Greener by Design
Grupo Español para el Crecimiento
Verde
España Coherente • Iberia es uno de los 53 miembros
corporativos
Airlines 4 Europe (A4E) Europeo Coherente • IAG apoyó activamente el desarrollo de la
hoja de ruta Destination 2050 para
alcanzar las cero emisiones netas en la
aviación europea, coordinada por cinco
organizaciones de la industria aérea
Coalition for Negative Emissions Global Coherente • Uno de los once miembros fundadores y
uno de los siete miembros del grupo de
coordinación
• Contribuyó activamente al destacado
informe Case for Negative Emissions,
elaborado en colaboración con McKinsey
oneworld Global Coherente • Un representante de IAG preside el Grupo
de Buenas Prácticas Medioambientales y
de Sostenibilidad (ESB), formado por 14
aerolíneas
• Coordinación de la primera hoja de ruta
para alcanzar las cero emisiones netas
• Coordinación del compromiso de 10% de
SAF para 2030
Air Transport Action Group (ATAG) Global Coherente • Cinco empleados fueron formalmente
reconocidos por su contribución a la hoja
de ruta para la descarbonización mundial
del informe Waypoint 2050
Foro Económico Mundial Global Coherente • Aportación de conocimiento experto a la
base empírica de los SAF en el marco de
la coalición Cleaner Skies for Tomorrow
• Apoyo a la declaración sobre la meta del
10% de SAF para 2030
IATA Global Coherente • Un representante de IAG preside el
Consejo Asesor sobre Sostenibilidad y
Medio Ambiente (SEAC) de IATA,
formado por 20 aerolíneas. IATA
representa a 290 aerolíneas
• Representantes en cuatro grupos de
trabajo de IATA: Combustibles
Sostenibles de Aviación, Combustibles,
Objetivos a Largo Plazo y Residuos
* En relación con el objetivo de cero emisiones neta en 2050. Los enfoques de las organizaciones para alcanzar esta meta pueden variar.
** Basado en los objetivos de Greener by Design que figuran en su página web
12
A.6. Sostenibilidad de la cadena de suministro
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 308-2, GRI 414-2. En apoyo del ODS 12
En 2021, IAG se puso a la cabeza de su
sector al convertirse en el primer grupo de
aerolíneas del mundo en ampliar su
compromiso de neutralidad en emisiones
de CO
2
a su cadena de suministro. El Grupo
colaborará, apoyará y supervisará a sus
proveedores para garantizar la neutralidad
en emisiones de CO
2
en 2050 de los
productos y servicios que suministran a
IAG.
IAG Global Business Services (IAG GBS)
gestiona las relaciones y las interacciones
con los proveedores en nombre del Grupo.
Este importante programa de
sostenibilidad para la cadena de suministro
está siendo ejecutado por el equipo de
compras de IAG GBS y los responsables de
relaciones y los compradores están
plenamente involucrados en la
colaboración con los proveedores.
Oportunidades para conseguir un impacto
La cadena de suministro del Grupo está
formada aproximadamente por 13.272
proveedores en todas las categorías. En
colaboración con sus socios clave, incluidos
los proveedores de combustibles, el
negocio trabajará para conseguir las cero
emisiones netas de Alcance 3 en 2050 y
una reducción del 20% en 2030 respecto a
2019. En 2021, las emisiones de Alcance 3
suponen el 23% del CO
2
total de IAG y el
68% de las emisiones de Alcance 3 están
relacionadas con el combustible y la
energía.
En 2021, el Grupo contrató a EcoVadis, un
proveedor líder de calificaciones de
sostenibilidad empresarial, para ayudarnos
a comprender todos los aspectos de la
sostenibilidad en nuestra cadena de
suministro, lo que incluye el medio
ambiente, los derechos laborales y
humanos y las cuestiones éticas.
De la visión a la acción
La transparencia en el desempeño
sostenible de la cadena de suministro es la
máxima prioridad dentro la agenda de IAG
GBS para su función de compras.
Trabajaremos con EcoVadis para evaluar a
nuestros proveedores a través de un
conjunto de parámetros e identificar
oportunidades con el fin de mejorar
nuestro desempeño en sostenibilidad. De
este modo, IAG y sus proveedores
contarán con una referencia para colaborar
en la reducción de las emisiones y alcanzar
los objetivos establecidos para el Alcance
3. Queremos trabajar con los proveedores
que compartan nuestra visión y quieran
unirse a nosotros en este esfuerzo tan
importante. Además, los proveedores
pueden compartir las conclusiones de la
evaluación de EcoVadis con sus propios
clientes mediante un sencillo cuadro de
indicadores, lo que significa que el impacto
global de este trabajo podría llegar mucho
más allá de IAG.
El Programa de Sostenibilidad para la
Cadena de Suministro se apoya en otros
pilares clave:
• Código de conducta
• Chequeo de riesgos
• Auditorías de responsabilidad social
corporativa
• Programas conjuntos para promover las
iniciativas de sostenibilidad
El Código de Conducta de Proveedores de
IAG GBS aclara las normas de
comportamiento que se esperan de todos
proveedores que trabajan con cualquier
parte del negocio y hace hincapié en la
importancia de la sostenibilidad. Ya se ha
compartido con la cadena de suministro
actual y se ha integrado en el proceso de
alta de proveedores. IAG solo trabajará con
empresas que compartan nuestras normas
y formas de trabajo.
El marco de gobierno social y corporativo
también constituye una prioridad.
Esperamos de nuestros proveedores que
ofrezcan un entorno seguro y saludable a
sus empleados. La selección de
proveedores tiene en cuenta los posibles
riesgos sectoriales y geográficos y, cuando
resulta necesario, se realizan auditorías en
instalaciones. Estas auditorías corren a
cargo de inspectores independientes con
experiencia en RSC que aplican la
metodología SMETA (SEDEX Members
Ethical Trade Audit). En 2021, se llevaron a
cabo 30 auditorías.
Como mínimo, todos los proveedores se
someten a un examen semestral para la
detección de riesgos legales, sociales,
medioambientales y financieros. Los
Equipos de Compras y de Cumplimiento
evalúan a todos los proveedores
identificados por presentar posibles niveles
elevados de riesgo y ponen en marcha un
plan de mitigación de riesgos, en caso de
ser necesario. Cualquier incidencia se
plantea a los responsables de los riesgos
dentro del Grupo para que tomen las
medidas conjuntas que resulten adecuadas.
En 2022, la sostenibilidad será un
ingrediente esencial del plan de
transformación continua de IAG GBS.
Además de continuar con las medidas
expuestas anteriormente, el plan contempla
introducir indicadores clave de rendimiento
específicos de sostenibilidad en los
procesos de compra, así como los criterios
para la adjudicación de nuevos pedidos a
proveedores. También estamos redactando
un programa de formación más amplio
dirigido a empleados para sensibilizar
sobre la sostenibilidad y conseguir mejores
resultados en este ámbito en toda la
organización.
Año
Número total de
proveedores Proveedores analizados
Proveedores con
evaluación adicional de
cumplimiento
Proveedores críticos
sujetos a una
supervisión periódica de
riesgos
Auditorías
independientes de RSC
en el año
2021 13.272 13.272 1.510 34 30
2020 22.947 22.947 1.818 35 25
2019 27.033 18.369 2.912 n/a 28
Riesgo relacionado: Cumplimiento del marco de sostenibilidad en la cadena de suministro
Descripción del riesgo/impacto Medidas de mitigación
Posible incumplimiento del marco de
sostenibilidad, derechos humanos o
prevención del soborno por parte de un
proveedor de IAG, lo que deriva en multas
económicas e impactos jurídicos,
ambientales, sociales o reputacionales.
• Procedimientos de IAG GBS, que incluyen integridad, sanciones, auditorías de RSC, el
programa de debida diligencia Know Your Counterparty para terceros de alto riesgo,
Código de Conducta de los Proveedores
• Marco de gobierno interno sobre la gestión de proveedores para identificar los retos y
las acciones de mitigación
• Análisis de proveedores usando bases de datos de inteligencia empresarial, que hacen
un seguimiento activo del estado de los proveedores y señalan los riesgos, incluido el
de sostenibilidad
13
A.7. Ética e integridad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-16, 102-17, 205-1, 205-2, 205-3
Se espera que todos los Consejeros y
empleados actúen de forma íntegra y de
acuerdo con las leyes de los países en los
que llevan a cabo su labor.
El Código de conducta de IAG, publicado
en 2019 y aprobado por el Consejo de
Administración, define las directrices
generales que rigen la conducta de todos
los consejeros y empleados del Grupo a la
hora de desarrollar sus relaciones
comerciales y profesionales.
Periódicamente, se realizan actividades de
formación y comunicación obligatorias
dirigidas a consejeros, empleados y
terceros para mantener la concienciación y
la comprensión de los principios que rigen
la conducta del Grupo.
Si algún empleado tiene una inquietud sobre
un comportamiento no ético o sobre la
integridad organizativa, se le invita a hablar
primero con su responsable o con un
miembro de los equipos Jurídico, de
Cumplimiento o de Recursos Humanos. De
igual forma, se recomienda a los proveedores
comunicarse con su contacto principal
dentro del negocio. IAG mantiene canales de
denuncia, proporcionados por proveedores
externos independientes —Safecall y
Ethicspoint— para la comunicación de
irregularidades con carácter anónimo. Estos
canales de denuncia están disponibles para
empleados y para proveedores, y la
información para acceder se encuentra
publicada en el Código de conducta y
enelCódigo de conducta de proveedores,
respectivamente.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento de
IAG revisa anualmente la eficacia de estos
canales de denuncia. En esta revisión anual
se analiza el volumen de denuncias por
categoría; la periodicidad del seguimiento; el
proceso y la responsabilidad de seguimiento;
los nuevos temas y la experiencia adquirida;
y cualesquiera cuestiones planteadas que
puedan tener repercusión en los estados
financieros, la reputación del Grupo u otras
áreas de cumplimiento.
En 2021, se recibieron un total de 164
denuncias a través de los canales de
denuncia gestionados de forma
independiente con que cuenta el Grupo,
frente a las 193 de 2020.
Estas denuncias se referían a cuestiones
relacionadas con asuntos laborales (60%),
conductas deshonestas/reputación (14%),
salud y seguridad (23%) y asuntos
regulatorios (2%). Se dio seguimiento y se
investigaron todas las denuncias cuando
resultó procedente.
Cuestiones relativas a la lucha contra la
corrupción y el blanqueo de capitales
IAG y sus compañías operadoras no toleran
ninguna forma de soborno o corrupción.
Esta postura se refleja claramente en el
Código de conducta y las políticas del
Grupo, que están a disposición de todos los
Consejeros y empleados. En nuestro
Código de Conducta de Proveedores
también se expone una declaración sobre
la política de lucha contra el soborno.
Cada compañía operadora cuenta con un
departamento de cumplimiento encargado
de gestionar el programa de prevención de
sobornos correspondiente. Los equipos de
cumplimiento de todo el Grupo se reúnen
periódicamente en grupos coordinadores y
de trabajo, al mando del Director de
Asesoría Jurídica de IAG, y cada año
revisan los riesgos de soborno en las
compañías operadoras y en el Grupo.
En 2021, los riesgos principales
identificados no variaron con respecto al
año anterior y se refieren al uso de
terceros, decisiones operativas y
comerciales en las que intervienen
organismos públicos y al uso indebido de
regalos y atenciones. No se identificaron
infracciones relevantes de cumplimiento en
2021.
La formación sobre prevención de
sobornos y corrupción es obligatoria para
todo el personal relevante de las
compañías operadoras de IAG, las
funciones del Grupo y el Consejo de
Administración y se imparte en formato
electrónico complementada por sesiones
presenciales, en caso de ser necesario.
Cada compañía operadora y función define
sus necesidades de formación, que se
determinan a partir de factores como la
categoría y las responsabilidades de los
empleados. La formación online para la
prevención de sobornos se puso en marcha
en todo el Grupo en 2019. Los empleados
tienen la obligación de realizarla cada tres
años. En 2021, 1.404 empleados realizaron
la formación online para la prevención de
sobornos. Este descenso en el número de
participantes estaba previsto, ya que a los
empleados que habían completado en el
pasado esta formación no se les requirió
volver a cursarla.
IAG usa procedimientos de debida
diligencia externos basados en el riesgo
queincluyen exámenes, informes externos,
entrevistas y visitas a las empresas,
dependiendo del nivel de riesgo que
presente el tercero, para identificar,
gestionar y mitigar los riesgos potenciales
de soborno y corrupción. Se analizan todos
los riesgos identificados durante el proceso
de debida diligencia y, en caso necesario,
se pone en marcha el plan de mitigación
correspondiente. Ciertos riesgos pueden
resultar en la rescisión de la relación
propuesta o existente con la contraparte.
La Comisión de Auditoría y Cumplimiento
de IAG recibe un informe anual sobre el
programa de prevención de los sobornos.
No se han interpuesto denuncias por
corrupción contra el Grupo y sus
compañías operadoras en 2021, y la
dirección no tiene conocimiento de
ninguna causa inminente o problemas
latentes.
IAG cuenta con procesos y procedimientos
en todo el Grupo, como la gestión e
investigación de proveedores, los
procedimientos para el conocimiento de las
contrapartes y las políticas y controles
financieros que contribuyen a la lucha
contra el blanqueo de capitales en el
negocio.
frente al
año
anterior 2021 2020 2019
Empleados que realizaron la formación online para la prevención de sobornos -29% 1.404 1.984 7.933
14
B.1. Sección sobre cambio climático y TCFD
IAG tuvo el placer de ser una de las primeras empresas en adoptar las directrices del Task Force on Climate-related Financial Disclosures
(TCFD). A continuación, figura un resumen general de las actividades alineadas con el TCFD.
Sección TCFD Procesos y actividades actuales en consonancia con el TCFD Actividades planificadas
Marco de
gobierno
Supervisión de los programas por parte del Consejo a
través de la Comisión de Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa; nombramiento de
CPCASO; varios niveles de gobierno; análisis de
materialidad sucesivos de cara a 2023 y 2030;
Reuniones periódicas de la Comisión de Seguridad, Medio
Ambiente y Responsabilidad Corporativa en 2022; el
análisis de materialidad se repetirá antes de que concluya
2024
Estrategia Ejecución de la estrategia Flightpath Net Zero de 2019;
análisis de escenarios en consonancia con el TCFD
realizado en 2018 y 2021
Ejecución de la nueva estrategia de sostenibilidad
aprobada en diciembre de 2021, implantación del análisis
de escenarios en consonancia con el TCFD, refuerzo en la
integración reforzada de la estrategia climática en la
planificación financiera
Gestión del
riesgo
Los riesgos relacionados con la aviación sostenible se
tratan como riesgo principal; la información sobre riesgos
divulgada recibió una calificación "A" de CDP
Nuevos trabajos sobre cuantificación del riesgo y refuerzo
en la integración de los impactos del cambio climático en
la planificación financiera.
Indicadores y
objetivos
Objetivos e indicadores definidos para 2025, 2030 y
2050; primera aerolínea que definió un objetivo de cero
emisiones netas de Alcance 3
Reintroducción de los objetivos en la retribución de la
dirección. Énfasis en conseguir mejoras del desempeño y
en la promoción de políticas para apoyar la consecución
de los objetivos actuales
IAG ha llevado a cabo el reporte climático de forma consistente con las once recomendaciones del TCFD que figuran a continuación.
Puede encontrar más información en las siguientes secciones.
Recomendación del TCFD Sección relacionada
Marco de gobierno: Comunicar el marco de gobierno de la organización para los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima.
A. Describir la supervisión que realiza el Consejo de Administración de los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima.
B. Describir la función de la dirección en la evaluación y la gestión de riesgos y oportunidades relacionados
con el clima.
A.2. y A.4
Estrategia: Exponer los impactos reales y potenciales de los riesgos y oportunidades relacionados con el clima
en las actividades, la estrategia y la planificación financiera de la organización, cuando dicha información sea
relevante.
A. Describir los riesgos y oportunidades relacionados con el clima que la organización ha identificado a corto,
medio y largo plazo.
B. Describir el impacto de los riesgos y oportunidades relacionados con el clima en las actividades, la
estrategia y la planificación financiera de la organización.
C. Describir la resiliencia de la estrategia de la organización, teniendo en cuenta los diferentes escenarios
relacionados con el clima, incluido un escenario de 2 °C o menos.
A.4., B.1.3., Gestión del
riesgo y principales
factores de riesgo,
Participación de los
Grupos de interés
Modelo de negocio
B.1.2.
Gestión del riesgo: Exponer de qué manera la organización identifica, evalúa y gestiona los riesgos
relacionados con el clima.
A. Describir los procesos de la organización para identificar y evaluar los riesgos relacionados con el clima.
B. Describir los procesos de la organización para gestionar los riesgos relacionados con el clima.
C. Describir de qué forma los procesos se integran en la gestión general del riesgo de la organización para
identificar, evaluar y gestionar los riesgos relacionados con el clima.
A.4., B.1.3.
Gestión del riesgo y
principales factores
de riesgo
Indicadores y objetivos: Exponer los indicadores y los objetivos utilizados para evaluar y gestionar los riesgos
y las oportunidades relevantes en relación con el clima, cuando dicha información sea material.
A. Exponer los indicadores empleados por la organización para evaluar los riesgos y oportunidades
relacionados con el clima en línea con su estrategia y proceso de gestión del riesgo.
B. Divulgar las emisiones de gases de efecto invernadero de Alcance 1, Alcance 2 y, si es de aplicación, de
Alcance 3, y los riesgos relacionados.
C. Describir los objetivos usados por la organización para gestionar los riesgos y oportunidades relacionados
con el clima y los resultados en comparación con los objetivos.
B.1.4., B.1.6.
B. Planeta
15
B.1.1. Marco de gobierno
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Marco de Gobierno a, b
En la sección “Principios de gobierno” se puede consultar el marco de gobierno relacionado con la sostenibilidad, que comprende el marco de
gobierno relacionado con el clima.
B.1.2. Estrategia - análisis de escenarios
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Estrategia c
B.1.3. Gestión de los riesgos relacionados con el clima
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TCFD, Gestión del riesgo a, b, c
Véase "A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad"
Véase "Gestión del riesgo y principales factores de riesgo"
En 2021, IAG llevó a cabo análisis para
modelar los escenarios de riesgos
relacionados con el clima. A este respecto,
cabe destacar el análisis constante de las
medidas de mitigación relacionadas con el
clima hasta 2050, un modelado detallado
de los impactos de las propuestas de la
iniciativa Fit for 55 de la UE hasta 2035; y
un análisis de escenarios alineado con el
TCFD en el horizonte 2030.
El análisis TCFD es un proceso formal para
identificar formas de reforzar la resiliencia
organizativa ante el cambio climático y los
impactos relacionados. Las directrices del
TCFD exponen un proceso en seis pasos en
los que los escenarios evalúan los impactos
relacionados con el clima en los costes de
los insumos, los costes operativos, los
ingresos, la cadena de suministro y la
interrupción delas operaciones. Después,
se establecen correspondencias entre las
posibles respuestas y la adaptación del
modelo empresarial, la composición de la
cartera, las inversiones en capacidades y
tecnologías de transición y el
posibleimpacto en los planes
estratégicosy financieros.
IAG adopta un enfoque proactivo a la hora
de gestionar los riesgos relacionados con el
clima y se ha comprometido a gestionar
sus aspectos regulatorios, reputacionales,
tecnológicos y comerciales.
En 2021, el área de Sostenibilidad de IAG y
el equipo de ERM emprendieron una
revisión de todos los riesgos y
oportunidades relacionados con el clima.
Esta revisión se reflejó en el análisis de
Las empresas escogen escenarios de
emisiones para este análisis. En 2018, IAG
escogió un escenario de 4°C y 2°C. En
2021, se utilizaron un escenario de 3°C, un
escenario de 1,5°C ordenado
1
y un
escenario 1,5°C desordenado. Este cambio
se basó en los impactos de los
compromisos internacionales más recientes
en materia de emisiones frente al objetivo
del Acuerdo de París de 2015.
Se llevaron a cabo talleres virtuales sobre
los escenarios para involucrar a
representantes de IAG en el Reino Unido,
Irlanda y España. Estuvieron representados
numerosos equipos, como los de
Estrategia, Tesorería, Finanzas, Relaciones
Institucionales, Planificación Comercial,
Relaciones con los Inversores, RR. HH., IAG
Tech, IAG GBS, IAG Loyalty y
representantes de sostenibilidad de todas
las compañías operadoras.
Se examinaron cuatro categorías de
impactos relacionados con el clima y
alineados con el TCFD: físicos, de mercado,
tecnológicos y relativos a políticas del
sector.
materialidad y en el análisis de escenarios
del TCFD.
En la siguiente página figura un resumen
revisado de los riesgos, tendencias y
posibles impactos a corto, medio y largo
plazo. El entorno de riesgos ha cambiado y
eso se refleja en el conjunto actualizado de
los riesgos.
Las tendencias y el entorno externo son
evaluadas por el área de Sostenibilidad de
Este ejercicio identificó que los impactos
clave potenciales fueron las políticas del
sector y los cambios de mercado. También
existe un algo grado de incertidumbre en
torno a la trayectoria de las políticas
internacionales, la tecnología y el mercado
para converger hacia el umbral de 1,5°C en
2030.
El negocio se caracteriza de forma general
por su resiliencia ante los impactos
identificados, sobre la base de los planes
de Flightpath Net Zero. Sin embargo,
existen oportunidades para maximizar la
resiliencia ante los cambios sociales
generales. Estos resultados se han recogido
en la evaluación sobre los riesgos
relacionados con el clima y la información
divulgada al respecto.
En diciembre de 2021, el SSG también
acordó que en el análisis de escenarios en
línea con el TCFD sería beneficioso
convertirlo en un proceso continuo partir
de 2022. También se acordó que se
reforzaría la integración de los horizontes
temporales a diez años en la planificación
relacionada con la sostenibilidad cuando
fuera pertinente.
IAG de forma recurrente, al igual que las
acciones demitigación Los objetivos de
reducción de carbono son las medidas
clave para evaluar la mitigación de estos
riesgos, aunque otras medidas serán
revisadas.
1 " Coherente" y "No coherente" según la definición del informe del TCFD "Orientación para el análisis de escenarios para empresas no financieras"
("Guidance on Scenario Analysis for Non-Financial Companies"). Estos escenarios comparan cambios suaves e idealizados relacionados con el clima con
cambios variables, abruptos e inconexos.
16
Resumen revisado de las tendencias de riesgo
Las tendencias de riesgo que aparecen a continuación están agrupadas por tipo de riesgo. A corto plazo es de 1 a 2 años, a medio plazo
es de 3 a 5 años y a largo plazo es más de 5 años.
Tipo de
riesgo
primario del
TCFD Descripción del riesgo Horizonte Tendencia
Mercado *Pérdida de clientes concienciados con la sostenibilidad Corto plazo
Percepciones de los progresos de la aviación en materia de CO
2
Medio plazo
Viabilidad de los proyectos de compensación Medio plazo
Físico *Resiliencia ante sucesos meteorológicos extremos Corto plazo
Reducción de la cantidad de vuelos a destinos que sufren de forma crónica
impactos relacionados con el clima
Largo plazo
Políticas *Política Fit for 55 de la UE y política climática del Reino Unido Medio plazo
*Tarificación de las emisiones de carbono Medio plazo
Políticas asimétricas Medio plazo
Regulación adicional de la actividad, no de las emisiones Largo plazo
*Falta de infraestructuras o políticas de apoyo para los SAF Medio plazo
Regulación sobre impactos no asociados con las emisiones de carbono Largo plazo
Tecnología Uso de tecnologías con menores emisiones Medio plazo
Utilización de fuentes de energía con menores emisiones de carbono Largo plazo
* Riesgos según la descripción contenida en la sección "Gestión del riesgo y principales factores de riesgo".
Resumen de impactos y acciones de mitigación/adaptación relativos a los riesgos
relacionados con el cambio climático
Véanse las tendencias de riesgo en la tabla anterior. Los riesgos específicos se mitigan mediante procesos existentes, inversiones adicionales o
estrategias específicas, tal como se describe en el siguiente cuadro. La posibilidad de efectuar acciones de mitigación adicionales se revisa
constantemente.
Riesgos de mercado
Pérdida de clientes concienciados con la sostenibilidad
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
• Las preocupaciones en
torno a la dimensión ESG
están adquiriendo un
peso mayor en las
elecciones de los
consumidores, lo que
puede suponer que
decidan viajar con menos
frecuencia, seleccionar
destinos más cercanos u
optar por diferentes
modalidades de viaje. Las
empresas pueden viajar
menos para cumplir con
sus objetivos de
emisiones internos.
• Una posible pérdida de
clientes a manos de otras
aerolíneas con
programas de ESG más
completos.
• Pérdida de ingresos
debido a que los
pasajeros corporativos o
de ocio reducen sus
vuelos o viajan con otras
aerolíneas que se
perciben como más
ecológicas.
• IAG optimizó los mensajes ESG del Grupo para aclarar posturas ante los
grupos de interés externos
• Diálogo y colaboración constantes de las compañías operadoras con
clientes corporativos para identificar y abordar potenciales deseos o
preocupaciones medioambientales antes de que se produzcan cambios
en el comportamiento
• British Airways lanzó el programa BA Better World en 2021, que incluye
una oferta voluntaria de SAF y comunicaciones actualizadas en diversos
canales
• Iberia ha planificado nuevas comunicaciones para 2022
• Aer Lingus lanzó una nueva página web de sostenibilidad donde recoge
sus esfuerzos en ESG
• Vueling lanzo un cuestionario externo sobre sostenibilidad destinado a
atraer clientes
• IAG Loyalty comenzó a integrar objetivos de sostenibilidad en la
propuesta de Avios
Este riesgo presenta una oportunidad para que IAG diferencie sus marcas demostrando liderazgo, innovación e iniciativa para mitigar
el impacto sobre el clima, atrayendo así a clientes a quienes les preocupa el cambio climático y cerrando acuerdos para apoyar
soluciones ecológicas.
17
Percepciones de los progresos de la aviación en materia de CO
2
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Las percepciones de que las
acciones del sector no
concuerdan con los
objetivos nacionales o
internacionales en materia
de cambio climático y los
avances ESG declarados
públicamente podrían dar
lugar a políticas más
restrictivas, pérdidas de
clientes o financiación, o
impactos reputacionales en
el conjunto de la industria.
Pérdidas de ingresos debido
a que los viajeros
corporativos y de ocio
optan por no volar. Costes
derivados del refuerzo de la
regulación, como se
describe en la página
siguiente.
• Trabajar para acelerar los avances en el conjunto del sector a través de
las asociaciones comerciales, apoyando nuevos compromisos y hojas de
ruta hacia las cero emisiones netas a escala nacional, regional e
internacional, e impulsar un objetivo de cero emisiones netas en la OACI
en 2022
• Dar impulso en todo el mundo a la meta de conseguir un 10% de SAF en
2030, para posibilitar que más pasajeros reduzcan las emisiones de los
vuelos
Este riesgo brinda a IAG la oportunidad de demostrar más avances que la industria, así como de captar financiación y clientes en
comparación con sus competidores.
Viabilidad de los proyectos de compensación
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Los proyectos de
compensación en todo el
mundo se utilizan para
cumplir con CORSIA y para
las compensaciones
voluntarias de IAG y los
consumidores. Los fuertes
repuntes de los precios o los
cambios repentinos en la
disponibilidad o credibilidad
de estos proyectos podrían
incrementar los costes o
afectar negativamente la
capacidad de cumplir los
objetivos de emisiones
netas, dañando con ello la
credibilidad.
Costes de cumplimiento
adicionales derivados de los
programas ETS o CORSIA
del Reino Unido y la UE, o
mayores costes asociados al
uso de compensaciones
voluntarias.
• Trabajar en colaboración con socios de prestigio, como la organización
sin ánimo de lucro Pure Leapfrog
• Realizar procedimientos de debida diligencia para elegir proveedores de
prestigio y proyectos de reducción de carbono que cumplan y se
adecúen a normas de calidad verificadas, como Gold Standard y Verified
Carbon Standard (VCS).
• Utilizar una estrategia efectiva de compra de créditos de carbono como
protección frente a la volatilidad de los precios
• Dialogar con organizaciones externas, como CORSIA y SBTI, para
clarificar y optimizar los criterios de admisibilidad
Riesgos físicos
Resiliencia ante sucesos meteorológicos extremos
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Una resiliencia
potencialmente baja ante
sucesos meteorológicos
extremos más frecuentes,
como fuertes vientos, niebla,
tormentas, turbulencias,
altas temperaturas
sostenidas o corrientes en
chorro más fuertes, podría
incrementar los costes
operativos al aumentar los
retrasos, el consumo de
combustible y el
requerimiento de costes de
refrigeración y
mantenimiento adicionales
por encima del gasto
previsto. Las circunstancias
locales relacionadas con el
clima, tales como incendios,
proliferaciones de algas y
sequías, podrían hacer que
ciertos destinos sean menos
atractivos temporalmente.
Pérdida de ingresos debido
a interrupciones del servicio
relacionadas con la
meteorología, o mayores
costes operativos derivados
de impactos físicos que no
pueden mitigarse o
planificarse eficazmente.
• Que las compañías operadoras sigan gestionando diferentes formas de
interrupción del servicio en toda la red global de IAG dentro de las
funciones y procesos existentes, como el departamento de operaciones
de vuelo y los centros de atención telefónica
• Seguir trabajando en estrecha colaboración con IATA y otros organismos
sectoriales para, por ejemplo, entender mejor los efectos y la localización
de las turbulencias y cómo el negocio puede mitigarlas
18
Reducción de vuelos a destinos que sufren de forma crónica impactos relacionados con el clima
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Los cambios crónicos en la
meteorología y los efectos
físicos del cambio climático,
como inundaciones, sequías,
incendios forestales, olas de
calor, proliferaciones de
algas, blanqueamiento del
coral, subida de los niveles
del mar y capas de nieve
más finas en los destinos de
esquí, podrían hacer que
ciertos destinos resulten
menos atractivos e impactar
en la demanda de los
consumidores.
Pérdida de ingresos en un
escenario donde no se han
realizado cambios en la red
de rutas ante las variaciones
de los impactos físicos.
• Que los equipos operativos y de desarrollo de red siga evaluando y
entendiendo los cambios en la demanda de los clientes en todo el
mundo, gestionando la evolución de la red y los horarios de los vuelos
para responder a dichos cambios
• Análisis de los impactos históricos relacionados con el clima para
fundamentar la planificación futura
• Análisis de escenarios alineados con el TCFD para entender mejor los
impactos físicos potenciales del cambio climático en el futuro, y dónde
podrían producirse. Por ejemplo, más turbulencias en vuelos
transatlánticos, incendios en destinos del Mediterráneo, y huracanes en el
Caribe
Riesgos relacionados con políticas
Tarificación de las emisiones de carbono
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
IAG transporta pasajeros
dentro del Reino Unido y
Europa, donde las emisiones
de la aviación están sujetas
a precios sujetos a los
Regímenes de Comercio de
Derechos de Emisión (ETS)
de la UE y el Reino Unido. El
aumento de los precios
unitarios del carbono por
encima de los niveles
previstos, o la exposición
imprevista a los precios del
carbono, podría traducirse
en un aumento de los gastos
de explotación.
Costes de cumplimiento
adicionales asociados a los
ETS del Reino Unido y la UE.
• Minimizar las emisiones y, de este modo, la exposición a los precios del
carbono, mediante el programa Flightpath Net Zero
• Las compañías operadoras tienen en cuenta los precios del carbono en
las decisiones operativas
• El equipo responsable de la flota utiliza un modelo actualizado de precios
del carbono para fundamentar las decisiones de compra de aviones.
• Utilizar una estrategia efectiva de compra ambos de derechos de emisión
y desarrollo de proyectos de compensación como protección frente a la
volatilidad de los precios
Política Fit for 55 de la UE y política climática del Reino Unido
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Las políticas actuales y
propuestas en el Reino
Unido y la UE incluyen un
impuesto al queroseno
dentro de la UE, uso
obligatorio de SAF y la no
implementación de CORSIA
en los vuelos dentro de la
UE. Los riesgos relacionados
con las políticas
comprenden la doble
imposición (las aerolíneas
pagan por el mismo carbono
dos veces) y distorsiones
competitivas entre las
aerolíneas de la UE y de
fuera de la UE. Los
impuestos incrementan los
costes de cumplimiento y
explotación sin dar lugar a
reducciones de las
emisiones de CO
2
.
Pérdida de demanda debido
a la potencial repercusión
sobre los clientes de unos
costes de cumplimiento
considerablemente más
elevados. Pérdida de tráfico
frente a aerolíneas de fuera
de la UE que no se enfrentan
a los mismos costes.
• Minimizar las emisiones y, por ende, la exposición a las políticas
relacionadas con el cambio climático
• Responder a la consulta ReFuelEU de 2021 y a la consulta SAF Mandate
del Reino Unido para minimizar los riesgos de que cualquier exigencia
cree distorsiones en la competencia o emisiones de carbono en otros
vuelos o regiones
• El área de Relaciones Institucionales de IAG participa en acciones
directas de promoción ante las autoridades de la UE y a través de las
asociaciones sectoriales SA, A4E e IATA para tratar de garantizar que las
políticas que se definan aborden el cambio climático de forma eficaz y
justa
19
Políticas asimétricas y dispares
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La disparidad de las
regulaciones nacionales y
regionales en materia de
emisiones de carbono
podría duplicar los costes de
cumplimiento y crear
efectos que distorsionen la
competencia entre las
aerolíneas.
Costes de cumplimiento
adicionales y pérdida de
tráfico e ingresos debido a
las distorsiones en la
competencia, por ejemplo,
cuando otras aerolíneas no
asumen los mismos costes.
• Defensa de un enfoque global para las políticas basado en los precios
del carbono, impulsando para ello un objetivo mundial de cero
emisiones netas para la aviación que deberá acordarse en la Asamblea
General de la OACI en 2022. Entre las acciones, cabe mencionar el
apoyo a una hoja de ruta europea para alcanzar las cero emisiones
netas y una hoja de ruta de la alianza oneworld para alcanzar las cero
emisiones netas y converger hacia la meta del 10% de SAF en 2030
• Seguir apoyando el régimen CORSIA de la ONU en el marco de la
promoción de políticas a escala nacional y regional
• Destinar recursos al diálogo con los gobiernos, las asociaciones
sectoriales, IATA y la OACI
Regulación adicional de la actividad, no las emisiones
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La Comisión del Cambio
Climático del Reino Unido ha
recomendado la gestión de
la demanda de aviación en
2050 en sus sextos
presupuestos de carbono.
Aunque el gobierno
británico no ha asumido este
enfoque, sigue siendo un
riesgo potencial a largo
plazo. Otros riesgos a largo
plazo son la renovación
forzada de la flota,
impuestos adicionales y
cargos a los viajeros
frecuentes, que son políticas
costosas e ineficaces para
reducir el CO
2
.
Pérdida de ingresos debido
a una caída de los vuelos y
posibles costes de
explotación debido a la
necesidad de reducir las
operaciones con respecto al
plan o absorber o repercutir
los costes adicionales.
• Trabajar a través de Sustainable Aviation para fijar objetivos de
reducciones netas para 2030 y 2040 y demostrar trayectorias
sectoriales creíbles hacia las cero emisiones netas sin necesidad de
gestionar la demanda
• Promoción de un enfoque global para las políticas basado en los
precios del carbono, apoyando las hojas de ruta de Europa y oneworld
para impulsar un objetivo mundial de cero emisiones netas para la
aviación que deberá acordarse en la Asamblea General de la OACI en
2022
• Destinar recursos al diálogo con los gobiernos, las asociaciones
sectoriales, la IATA y la OACI
Falta de infraestructuras o políticas de apoyo para los SAF
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
Cumplir con las exigencias
del Reino Unido y la UE
sobre SAF y con el
compromiso de IAG de SAF
en 2030 depende, en parte,
de que existan unas políticas
de apoyo adecuadas. Una
posible falta de políticas de
apoyo por parte de los
gobiernos para crear
infraestructuras podría
limitar el suministro de SAF,
lo que daría lugar a
importaciones de estos
carburantes con
rendimientos de
sostenibilidad menos
exigentes, mayores costes
por ETS, o daños
reputacionales.
Costes de cumplimiento
más altos en relación con los
ETS del Reino Unido y la UE
si el suministro de SAF no
puede atender la demanda o
los volúmenes exigidos.
• Impulsar las metas y las políticas relativas a los SAF en todo el mundo
trabajando con las asociaciones sectoriales
• A través de JZC, demandar el apoyo del gobierno británico en forma de
avales y ayudas financieras para fábricas pioneras de SAF y de un
mecanismo estabilizador de los precios para reducir el riesgo de cara a
los inversores
• 8,6 millones de euros invertidos en 2021 en el marco del compromiso
acordado de 400 millones de dólares de inversión en SAF, junto con
diversos proyectos en este ámbito en diferentes regiones para
garantizar el suministro futuro y una estrategia de compras que
minimice los riesgos relacionados con los precios
20
Regulación sobre impactos no asociados con las emisiones de carbono
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/adaptación
La UE y otras autoridades
están adoptando un
enfoque sancionador para
reducir los impactos no
relacionados con el CO
2
,
incorporándolos en los
programas de cumplimiento
de objetivos climáticos y en
los objetivos de las políticas
de neutralidad climática, lo
que podría aumentar los
costes de cumplimiento o
de explotación.
Pérdida de ingresos debido
al impacto en la demanda
del sector derivado de los
mayores costes de
cumplimiento, aplicados a
todas las aerolíneas y no
solo a IAG.
• Trabajar a través de la asociación de comercio SA y las colaboraciones
de investigación con la RAeS para identificar soluciones prácticas que
reduzcan los impactos no relacionados con el CO
2
• Compromiso en materia de SAF de cara a 2030 para acelerar la
adopción de estos productos, que reducen los efectos no relacionados
con el CO
2
de acuerdo con estudios preliminares
Riesgos/oportunidades relacionados con la tecnología
Uso de tecnologías con menores emisiones asociadas
Descripción de los riesgos/
oportunidades Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/facilitación
Oferta potencialmente
escasa de nuevas
tecnologías con cero
emisiones que provoque
que su uso esté restringido
en todo el sector, o que no
estén a disposición de IAG.
Los proveedores no están
listos para utilizar nuevas
tecnologías, por lo que la
adopción es baja o costosa.
Una capacidad reducida
para acceder o ampliar las
nuevas tecnologías podría
derivar en unos costes de
explotación o de
cumplimiento de la
normativa sobre emisiones
mayores que los de la
competencia.
Menores costes de
combustible y cumplimiento
con una flota que promedie
80g CO
2
/km, el objetivo del
Grupo para 2025
• Se invertirán 10,8 billones de euros en entregas de 110 nuevos aviones con
un consumo más eficiente entre 2022 y 2027
• La plataforma Hangar 51 está haciendo inversiones en empresas
innovadoras de reciente creación para acelerar su desarrollo, por
ejemplo, ZeroAvia
• Búsqueda constante por parte de IAG Tech de nuevas tecnologías y
oportunidades para inversiones en nuevos proyectos empresariales
• Una categoría específica de sostenibilidad en el programa de aceleración
de diez semanas del Grupo para identificar innovadores en el área de la
reducción de emisiones con los que trabajar
Existe una oportunidad en el uso de aeronaves de última generación que pueden reducir el consumo de combustible y las emisiones de
carbono entre un 15% y un 40%, en comparación con las aeronaves que reemplazan.
Utilización de fuentes de energía con menores emisiones asociadas
Descripción del riesgo Posibles impactos financieros Medidas de mitigación/facilitación
Un suministro mundial de
SAF potencialmente
limitado podría lastrar la
capacidad de asimilar SAF
en el ETS de la UE y cumplir
el compromiso asumido por
IAG en relación con los SAF
de cara a 2030, lo que
podría dar lugar a daños
reputacionales.
Costes adicionales de
explotación y cumplimiento
• Inversiones en curso como parte del compromiso SAF de 400 millones
de dólares, junto con múltiples proyectos SAF para asegurar el suministro
futuro
• El personal de IAG preside el SAF Delivery Group del JZC, que aboga por
un mecanismo de estabilidad de los precios para reducir el riesgo que
asumen los inversores derivados de la ampliación del suministro de SAF,
y trata de conseguir el apoyo del gobierno británico para incentivar que
se alcance un 10% de estos carburantes en 2030
• Una estrategia eficaz de compras de SAF que garantice el suministro
anticipado y reduzca al mínimo los riesgos relacionados con los precios
Garantizar el suministro de combustibles sostenibles presenta una oportunidad comercial y medioambiental, al reducir los costes de
explotación frente a otras aerolíneas, y al reducir los costes de cumplimiento de CORSIA y el ETS de la UE y el Reino Unido.
21
B.1.4. Indicadores
GRI 301-1, 302-1, 305-1, 305-2, 305-3, 305-4, 305-5. TCFD, Indicadores y Objetivos a, b, c
IAG hace un seguimiento y verificación de
las emisiones equivalentes de CO
2
(CO
2
e)
de los Alcances 1, 2 y 3.
Las emisiones se calculan multiplicando el
uso de energía y combustible por factores
adecuados de conversión acordes con el
Cuarto informe de evaluación del Grupo
Intergubernamental de Expertos sobre el
Cambio Climático (IPCC).
Los factores de conversión de 2021 del
gobierno británico se aplican en todo el
Grupo, ya que se consideran los más
robustos disponibles.
IAG reporta las emisiones de metano (CH4)
y óxido de nitrógeno (N2O) como gases de
efecto invernadero (GEI) de Alcance 1
distintos del CO
2
, de acuerdo con estos
factores de conversión.
Las emisiones fueron un 65% más bajas
que los niveles de 2019 debido a los efectos
del COVID-19 y se espera que aumenten a
medida que se recupere la demanda de
vuelos. Sin embargo, las previsiones
internas sugieren que 2019 podría
representar los niveles máximos de
emisiones debido a la utilización futura de
una flota de bajo consumo de combustible
y el mayor uso de SAF.
IAG se centra en reducir el CO
2
derivado
del consumo de combustible de aviación,
ya que representa el 99,6% de las
emisiones del CO
2.
El 0,5% del consumo total de energía en
2021 provino de fuentes renovables, debido
a la baja disponibilidad de combustibles
sostenibles de aviación. El 86% del
consumo de electricidad fue de origen
renovable.
Un 55% del consumo energético total se
atribuye al Reino Unido, compuesto
principalmente de las emisiones de Alcance
1 de British Airways y el consumo de
electricidad del Grupo en sus oficinas en el
Reino Unido.
Alcance 2
0,1%
8.440
Alcance 3
23,3%
3.316.005
Alcance 1
10.918.247 – 76,7%
CO
2
10.809.339
N
2
O
102.150
CH
4
6.758
TOTAL
14.242.692
100%
Actividades relacionadas
con el combustible y la energía
68%
2.266.561
13%
424.000
11%
369.718
5%
174.708
3%
81.017
TOTAL
3.316.005
Bienes de capital
Franquicias
Transporte y distribución primarias
Otras categorías de Alcance 3
Actividades relacionadas
con el combustible y la energía
68%
2.266.561
13%
424.000
11%
369.718
5%
174.708
3%
81.017
TOTAL
3.316.005
Bienes de capital
Franquicias
Transporte y distribución primarias
Otras categorías de Alcance 3
Emisiones totales de gases de efecto
invernadero en toneladas de CO
2
e
1
Emisiones de gases de efecto invernadero de Alcance 3 en
toneladas de CO
2
e
1
1 Los MWh del Alcance 1 son 41.960.297; los MWh del Alcance 2 son 189.013.
Comentario sobre los indicadores clave
Indicador Descripción Comentarios
Emisiones
brutas de
Alcance 1
Emisiones directas asociadas a las operaciones de IAG que
incluyen el uso de combustible de aeronaves, diésel, gasolina, gas
natural y halón. Las fuentes de emisiones son los motores,
calderas, unidades auxiliares de potencia de aviones y motores
de vehículos terrestres. El uso de SAF computa como reducción
de las emisiones brutas, de acuerdo con las normas de
contabilidad aceptadas internacionalmente
Las emisiones de 2021 se mantuvieron bajas debido a
la reducida actividad de vuelos a consecuencia de la
pandemia de COVID-19.
Emisiones
de
Alcance 2
Emisiones indirectas asociadas con el consumo de electricidad en
las instalaciones terrestres, por ejemplo, en oficinas, salas de
aeropuertos, centros de datos y hangares. Las emisiones
basadas en el mercado dependen de las emisiones de carbono
de la electricidad que se adquiere a los proveedores. Las
emisiones basadas en la ubicación dependen de las emisiones
de carbono de las redes nacionales de electricidad.
El CO
2
e se calcula usando factores gCO
2
e/KWh de las agencias
nacionales del Reino Unido, Irlanda y España y los factores de las
emisiones de electricidad nacionales de la IEA.
La disminución del 19% en las emisiones basadas en la
ubicación se debió a un menor consumo de
electricidad y a un mayor uso de fuentes de energía
renovable en las redes nacionales de electricidad, por
ejemplo, por un menor uso del carbón.
Cuando no se disponía de información sobre el
consumo de electricidad en las oficinas en el
extranjero, los kWh se basaron en la superficie
arrendada en m
2
, multiplicada por los
correspondientes factores de kWh/m
2
basados en
datos históricos.
Emisiones
de
Alcance 3
Emisiones indirectas asociadas a productos que IAG compra y
vende. Doce de las trece categorías del Alcance 3, según la
definición de la GRI, atañen a IAG. Las descripciones detalladas
de estas categorías se encuentran en la sección de información
adicional del estado de información no financiera de IAG.
El 81% de las emisiones de Alcance 3 corresponde a
consumo de combustible y entregas y retiradas de
aviones. Las emisiones totales de Alcance 3 se
mantuvieron en niveles bajos debido a la reducción de
la actividad empresarial.
22
Indicador clave de huella de carbono Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Emisiones de CO
2
e de Alcance 1 MT CO
2
e -1% -65% 10,92 11,02 30,13 29,99 28,76
Emisiones netas de CO
2
e de
Alcance 1 MT CO
2
e -4% -62% 10,50 10,85 26,95 27,22 26,17
Emisiones de Alcance 2 basadas
en la ubicación kt CO
2
e -19% -47% 39,2 48,2* 68,6 70,4 92,6
Emisiones de Alcance 2 basadas
en el mercado kt CO
2
e -9% -57% 8,4 9,3* 21,7 40,7 61,9
Alcance 3 MT CO
2
e -9% -60% 3,32 3,63* 8,20* 8,79 7,88
Otros indicadores Unidad
% frente
al año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Intensidad de emisiones solo de
vuelos gCO
2
/pkm
1
-11% +5% 94,6 106,2 89,8 91,5 92,3
Intensidad de las emisiones de
Alcance 2 gCO
2
/pkm -28% +55% 0,34 0,47* 0,20 0,22 0,28
Ingresos por tonelada de CO
2
e €/tonelada de CO
2
e +9% -7% 771 705 827 811 796
Combustible para reactores MT combustible -1% -65% 3,42 3,45 9,65 9,41 9,02
Electricidad Mill. kWh -6% -29% 189,0 200,1* 267,7* 234,9 253,2
Energía Mill. MWh +1% -42% 42,1 41,9* 119,7 119,4 114,4
Electricidad renovable % 0% +14% 86% 86% 72% 54% 54%
Energía de fuentes renovables % +0,1% 0,3% 0,5% 0,4% 0,2% nd nd
Nota: "nd" significa "no declarado" * significa reformulado utilizando los últimos datos y asunciones de mayor consistencia.
Las descripciones y comentarios sobre otros indicadores están disponibles en la sección de información adicional del estado de información no financiera de
IAG.
1 pkm significa “pasajero-km”, según se define en los comentarios que figuran a continuación.
2 El consumo de SAF fue de 2.350 toneladas de combustible en 2021 y generó un ahorro de 6.506 toneladas de CO
2
. Véase B.1.7. "Reducciones de las
emisiones brutas"
Comentario sobre los indicadores clave
Indicador Descripción Comentarios
Intensidad
de emisiones
solo
procedentes
de vuelos
Los gramos de CO
2
por kilómetro y pasajero (gCO
2
/pkm) son un
parámetro estándar del sector para medir la eficiencia de
consumo de combustible por vuelo. Para calcularlo, se divide el
consumo total de combustible por pasajero-kilómetro total,
suponiendo que diez toneladas-kilómetro transportadas es
equivalente a un pasajero-kilómetro.
Para más exactitud, IAG excluye el consumo de combustible de
franquicias, transporte de carga en otras aerolíneas y pruebas de
motores, así como los pasajeros que no se presentan al
embarque de su vuelo.
La cifra de pasajeros-kilómetro utilizada en el cálculo de 2021 es
77.280 millones y la cifra de toneladas-kilómetro transportadas
es 3.656 millones.
La mejora del 11% en 2021 se debe a la recuperación en
los coeficientes de ocupación de pasajeros, aunque los
coeficientes de ocupación medios se mantienen por
debajo de los niveles de 2019.
La eficiencia media de consumo de combustible se
prevé que sea inferior a 90gCO
2
/pkm en 2022 y que se
mantenga en la trayectoria para alcanzar el objetivo de
80g/CO
2
/pkm. IAG mantiene su compromiso con el
objetivo de 2025.
Emisiones
netas de
Alcance 1
Las emisiones netas se calculan a partir de las emisiones brutas,
a las que se restan los ahorros de carbono derivados de las
obligaciones de cumplimiento del ETS de la UE, los volúmenes
de compensaciones adquiridos para cumplir con las obligaciones
de cumplimiento de CORSIA, y los volúmenes de
compensaciones adquiridos voluntariamente.
Los derechos del ETS de la UE comprados a otros sectores
equivalen a una reducción neta según las directrices de la
Comisión Europea. IAG ha estado reportando las emisiones
netas desde 2017 utilizando esta metodología
Las emisiones netas de 2021 se redujeron en 0,42 MT
debido a la conformidad con el ETS del Reino Unido,
Suiza y la UE, además de las compensaciones
voluntarias de las aerolíneas del Grupo y los pasajeros.
También se prevén conseguir reducciones de las
emisiones netas a través de los créditos de CORSIA,
cuando las emisiones internacionales superen los niveles
de 2019.
Electricidad
renovable
Parte de electricidad generada por fuentes renovables, tales
como la energía solar y eólica, basada en los volúmenes
comprados a los proveedores de electricidad renovable. En los
casos en que no se dispuso de información sobre fuentes de
electricidad, se presupone que la fuente de electricidad es la red
nacional.
El consumo de energía de fuentes renovables en todo el
Grupo ha aumentado 32 puntos porcentuales desde
2017. Se espera incrementar este porcentaje en 2022.
Será difícil alcanzar el 100% debido al consumo de
electricidad en los aeropuertos y en oficinas situadas en
países extranjeros donde no se dispone de electricidad
procedente de fuentes renovables.
23
205020452040203520302025
Crecimiento de la demanda
Crecimiento de la demanda
Millones de toneladas de CO
2
(MT)
Emisiones brutas
2015 2020
22
13
52
Emisiones netas
Emisiones netas
Nuevos aviones y operaciones
Objetivos climáticos de IAG
Combustibles sostenibles (SAF)
Absorciones de carbono
Medidas de mercado y compensaciones
Emisiones brutas
31
Porcentaje de reducciones de CO
2
(los SAF
representan el 60% del combustible en 2050)
50%50%50%
30%30%
20%20%
Pilar de la hoja de ruta para las emisiones de
carbono
Acciones relacionadas para acelerar el progreso y la innovación (consúltese también la Sección B.1.9.
"Innovación")
Nuevos aviones y operaciones • Modernización constante de la flota
• British Airways fue la primera aerolínea del mundo en invertir en hidrógeno, por medio
de una inversión del área de Ventures en ZeroAvia a comienzos de 2021
• Inversión de capital de riesgo en la empresa de software de gestión de combustible i6
Combustibles sostenibles de aviación
(SAF)
• Véase "Destacado: Combustibles sostenibles para el sector de la aviación”
• Inversión de capital de riesgo en la empresa líder de combustibles sostenibles Lanzatech
Indicadores basados en el mercado con
compensaciones
• Apoyo al régimen internacional CORSIA para limitar las emisiones netas de la aviación
Eliminación de carbono • Búsqueda de oportunidades en el ámbito de la captura y la eliminación de carbono
IAG está trabajando para incrementar la
contribución de las reducciones de las emisiones
brutas al objetivo de cero emisiones netas.
Cada versión de la hoja de ruta refleja los
siguientes datos
% de reducciones
previstas de las
emisiones en 2050
Versión
de 2021
Versión
de 2020
Versión
de 2019
Nuevos aviones y
operaciones 50% 45% 39%
SAF 30% 25% 18%
Reducciones de
carbono 20% 30% 43%
B.1.5. Plan de transición
IAG es consciente de que todas las modalidades de transporte necesitan transicionar hacia las cero emisiones netas para mantener el
calentamiento global por debajo de 1,5 °C.
En 2019, IAG se convirtió en el primer grupo de aerolíneas en firmar la iniciativa Business Ambition for 1.5°C Pledge y en comprometerse
a realizar la transición hacia las cero emisiones netas en 2050. La estrategia Flightpath Net Zero de IAG contiene una hoja de ruta para la
reducción de emisiones a 30 años, con vistas a alcanzar esta meta, así como objetivos a corto y medio plazo y un compromiso para
vincular los incentivos de la dirección a objetivos relacionados con el cambio climático. Esta hoja de ruta se utiliza actualmente para
fundamentar el análisis de escenarios en curso, la planificación, la estrategia y la gestión de riesgos. El escenario más reciente se muestra
a continuación y en la página siguiente figuran los supuestos de referencia.
IAG también ha sido líder en el desarrollo de planes de transición para la industria de la aviación. Fue el primer grupo de transporte aéreo
en apoyar hojas de ruta hacia las cero emisiones netas en las alianzas sectoriales de ámbito nacional, regional e internacional; una de las
únicas dos aerolíneas de todo el mundo en participar tanto en el Grupo de Trabajo Técnico de la SBTI, centrado en la definición de
objetivos para la aviación, como en los ensayos del Net Zero Standard de la SBTI; y una de las tres únicas aerolíneas que recibieron un
reconocimiento en el informe ATAG Waypoint 2050 sobre la descarbonización de la aviación internacional. En 2021, a través de la
asociación sectorial SA, el personal de IAG ayudó a desarrollar y lanzar los primeros objetivos climáticos para 2030 y 2040 de la aviación
británica, con reducciones asociadas de un 20% y un 40% respectivamente
IAG seguirá trabajando con diversos socios sectoriales, reguladores y grupos de interés con vistas a definir trayectorias para la aviación
que contribuyan al objetivo mundial de 1,5 °C, y para reforzar la capacidad del sector para conseguir reducciones en las emisiones.
24
B.1.6. Objetivos
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110.a2. TCFD Objetivos e indicadores c.
En apoyo del ODS 13
El objetivo de IAG de cero emisiones netas en 2050 se instrumentará mediante la colaboración con grupos de interés clave y abogando
proactivamente por unas políticas públicas de apoyo, así como por el desarrollo tecnológico. En este contexto, “cero emisiones netas”
significa que todo el CO
2
que emitan las operaciones de IAG en un año se compensará con un importe equivalente de CO
2
eliminado de
la atmósfera.
IAG revisará los objetivos relativos a los impactos no asociados al CO
2
cuando los estudios científicos sobre ellos sean lo suficientemente
sólidos para atribuir impactos y reducciones a cada una de las aerolíneas. Las acciones clave para reducir los impactos no asociados al
CO
2
comprenden un mayor uso de SAF y la optimización de las rutas. Asimismo, IAG sigue explorando estas soluciones a través de sus
asociaciones sectoriales.
IAG GBS está elaborando objetivos de sostenibilidad para su cadena de suministro en colaboración con EcoVadis. Con vistas a alcanzar
los objetivos para el Alcance 3, IAG se centrará en incentivar cambios, identificar proyectos colaborativos de reducción de las emisiones
e introducir progresivamente requisitos contractuales. Algunos proveedores recurrirán a una combinación de reducciones brutas y netas
para alcanzar sus propios objetivos, e IAG pretende informar en mayor detalle sobre estos porcentajes en el futuro.
IAG mantiene su compromiso con los objetivos alineados con la ciencia. Todavía no se ha publicado una guía independiente alineada con
el objetivo de 1,5 °C para la aviación, y revisaremos la orientación futura para garantizar que tenga en cuenta las diferencias prácticas
entre la aviación y otros sectores. Donde sea posible, también trabajaremos con el SBTi y otros grupos de interés relevantes para
desarrollar la comprensión de estas diferencias y las vías de descarbonización de la industria.
IAG seguirá trabajando con otros grupos de interés para posibilitar la formalización de objetivos.
Objetivos actuales del plan de transición:
Año de
referencia
Año
objetivo Objetivo
2020 2020 Cero emisiones netas de CO
2
en todos los vuelos domésticos británicos de British Airways de 2020 en adelante.
Logrado en 2020 y 2021.
2019 2025 Mejora del 11% de la eficiencia en el consumo bruto de combustible. De 89,8g CO
2
/pkm en 2019 a 80g CO
2
/pkm
en 2025
2019 2030 10% de SAF. Equivalente a aproximadamente 1 millón de toneladas de combustible en 2030.
2019 2030 Reducción del 20% de la suma de las emisiones de CO
2
de Alcance 1 y 2. De 27,6 MT en 2019 a 22 MT
2019 2030 Reducción del 20% de las emisiones de CO
2
de Alcance 3. De 8,1 MT en 2019 a 6,5 MT
2019 2050 Cero emisiones netas de Alcance 1, 2 y 3. Uso de absorciones para mitigar las emisiones residuales de Alcance 1 y 2.
Objetivos climáticos propios de cada compañía operadora para los préstamos vinculados a la sostenibilidad
2019 2025 88,3g CO
2
/pkm en 2025 en British Airways, un 8% de reducción comparado con 2019.
En enero de 2021, British Airways fue la primera aerolínea del mundo en recibir un préstamo vinculado explícitamente a la consecución
de objetivos en la dimensión ESG.
Supuestos actuales del plan de transición:
La hoja de ruta que se representa gráficamente a la izquierda muestra un escenario de referencia para el Grupo que presupone un apoyo
constante de las políticas públicas a la descarbonización de la aviación, una recuperación general en 2023 de los niveles de demanda de
pasajeros de 2019, y después un crecimiento anual de la demanda acorde con las previsiones de crecimiento del sector y las previsiones
externas. El análisis de escenarios y costes se encuentra en curso.
Las principales actualizaciones de la hoja de ruta en 2021 son las siguientes:
• Introducción en 2040 de aviones de corto alcance con cero emisiones, basado en las declaraciones de los fabricantes y los plazos de
certificación;
• 60% de SAF en 2050, sobre la base de la evolución de las políticas en el Reino Unido, Europa y EE.UU.;
• Reducciones de las emisiones netas a través de los regímenes de cumplimiento (ETS del Reino Unido y la UE y CORSIA) y los
proyectos de compensaciones voluntarias.
• Una hoja de ruta más clara para hacer uso pleno de las absorciones de carbono en 2050 en relación con las posibles emisiones
residuales.
IAG está trabajando con los grupos de interés relevantes para acelerar el progreso en todos los pilares de la hoja de ruta.
La ejecución de los planes actuales, dependiendo de que existan políticas de apoyo adecuadas, permitirá que se reduzcan las emisiones
brutas aproximadamente un 70% en 2050 y que se mejore un 80% el gCO
2
/pkm bruto frente a 2019. Únicamente el 10% de las
reducciones totales de las emisiones conseguidas entre 2020 y 2050 se prevé que provengan de los regímenes de cumplimiento y los
proyectos de compensaciones voluntarias.
IAG actualizará este escenario básico para su hoja de ruta en 2022 con el fin de tener cuenta los desarrollos relevantes en las políticas
públicas y en el ámbito empresarial, científico y tecnológico.
25
B.1.7. Reducciones y eficiencia de las emisiones brutas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110a2. GRI 305-5. En apoyo de los ODS 3, 8, 13
IAG está impulsando activamente las reducciones de sus emisiones brutas. Sobre la base de la hoja de ruta más reciente para las
emisiones de carbono, éstas suponen el 80% de las reducciones totales de las emisiones en 2050. Existen cuatro métodos principales
para conseguir estas reducciones:
• Modernizar la flota aérea. Adquirir los últimos modelos de aviones, como el Airbus A320neo, el Boeing 777 y el Airbus A350, que son
un 40% más eficientes que los aparatos que sustituyen, retirando al mismo tiempo las unidades más antiguas.
• Optimizar el uso y eficiencia de la flota aérea. Por ejemplo, a través de la optimización de rutas, la asignación de aviones eficientes a
rutas específicas y poniendo en marcha iniciativas de eficiencia en vuelo que ahorren combustible sin poner en peligro la seguridad, el
servicio o los horarios de los vuelos. Algunas de estas iniciativas son el lavado optimizado de motores, el rodaje con un único motor,
los descensos continuos, los flaps de aterrizaje y la reducción del peso a bordo;
• Aumentar el uso de fuentes de energía menos contaminantes en la flota. Por ejemplo, el uso de SAF desplaza el consumo de
combustibles fósiles y reduce las emisiones de CO
2
frente a un ciclo de vida comparable. Los combustibles a partir de bioenergía y
materias primas no fósiles ricas en carbono se utilizan fuera de la industria de la aviación, e
• Incrementar el uso de electricidad y energía de fuentes renovables en las instalaciones y operaciones terrestres.
IAG continúa desarrollando iniciativas de eficiencia operativa y de consumo de combustible para las operaciones aéreas y en tierra.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Iniciativas para reducir los GEI Toneladas de CO
2
e 247% -9% 59.725 17.208 77.386 65.887 nr
Edad de la flota años +8% -2% 11,2 10,6 11,4 11,3 11,4
Hitos de reducción de emisiones en 2021:
• 6.506 toneladas de CO
2
ahorradas gracias al uso de SAF en 2021 y una cartera de proyectos en apoyo de nuestro objetivo SAF de
2030.
• Reuniones periódicas del Grupo de Trabajo sobre Eficiencia en el Consumo de Combustible de sostenibilidad de IAG para aportar y
posibilitar prácticas que mejoren el consumo de combustible a lo largo de la red global de IAG, como el uso del software GoDirect
Flight Efficiency de Honeywell;
• British Airways llevó a cabo un "vuelo perfecto" entre Londres y Glasgow con un Airbus A320neo altamente eficiente que consiguió
unas emisiones un 62% más bajas que un vuelo similar de hace una década gracias a una mezcla de SAF del 35% y a una eficiencia
máxima en tierra y en vuelo;
• Vueling redujo 1.000 toneladas de peso a bordo utilizando carritos ligeros y trabajó con el proveedor español de navegación aérea
ENAIRE para mejorar la eficiencia del espacio aéreo;
• Aer Lingus llevó a cabo una evaluación más sólida de las tendencias en materia de eficiencia en el consumo de combustible;
• Iberia comenzó a recibir electricidad de los 10.000 m
2
de paneles solares con que ha equipado su hangar de mantenimiento de
motores en Madrid, las mayores instalaciones de autoconsumo de electricidad de las empresas del IBEX 35; y
• IAG Cargo completó satisfactoriamente ensayos de nuevos vehículos eléctricos en los aeropuertos de Londres Heathrow y Dublín.
26
En abril de 2021, IAG se convirtió en el
primer grupo aéreo europeo en
comprometerse a utilizar un 10% de SAF en
2030, dependiendo de la existencia de
unas políticas públicas de apoyo
adecuadas.
Eso equivale a utilizar 1 millón de toneladas
de combustible en 2030, con un ahorro de
carbono equivalente a retirar más de
2 millones de coches de las carreteras. IAG
mantiene desde hace tiempo un
compromiso en materia de SAF, ya que en
2017 se comprometió a invertir
400 millones de dólares en SAF durante 20
años y se ha fijado como objetivo utilizar al
menos 19 millones de toneladas de SAF
entre el momento actual y 2040, sobre la
base de su hoja de ruta más reciente.
IAG es líder en el desarrollo de proyectos
de SAF, no solo mediante compras en
firme de estos carburantes, sino también
realizando inversiones directas en
capacidades de producción de SAF nuevas
e innovadoras, para así estimular el
desarrollo general del mercado de SAF. Las
inversiones del Grupo cuentan con el
respaldo de acuerdos de compra de
combustible sostenible de aviación, que
son fundamentales para poder financiar la
nueva capacidad de producción de estos
combustibles. IAG también se ha situado a
la cabeza del sector en el desarrollo y
promoción de SAF "de segunda
generación", que utilizan materias primas
de desecho ricas en carbono y tecnologías
avanzadas de conversión, en
contraposición a los SAF de primera
generación, que se fabrican principalmente
usando cosechas agrícolas como materia
prima.
A continuación figuran algunos proyectos actuales en el área de los SAF:
IAG continúa trabajando con desarrolladores tecnológicos para definir un abanico de opciones de suministro de combustibles
sostenibles de aviación para el futuro. Debajo figuran algunos de los proyectos de dominio público y seguimos desarrollando otros,
incluidos proyectos de captura de carbono.
Proyecto/Socio Materia prima Lugar de producción
Inicio previsto de
la producción
IAG Cargo/Neste Aceite de cocina usado (ACU) Europa Puntual en
2021
COP26/AirBP ACU Europa Puntual en
2021
Phillips 66/Phillips 66 ACU/Residuos de alimentos Humber, Reino
Unido
2022
Freedom Pines/LanzaJet Residuos agrícolas Georgia, EE.UU. 2023
oneworld/Aemetis Residuos de alimentos California, EE.UU. 2024
Project Dragon/LanzaTech Gases residuales y residuos
agrícolas
Sur de Gales, Reino
Unido
2025
Bayou Fuels/Velocys* Residuos silvícolas Missisippi, EE.UU. 2026
Speedbird/LanzaTech/NovaPangea* Residuos de alimentos,
residuos silvícolas
Reino Unido 2026
Altalto/Velocys* Residuos urbanos Immingham, Reino
Unido
2027
*Incluye captura y almacenamiento de carbono
2021 fue un año importante para el
programa de SAF del Grupo. El rumbo
trazado se mantiene, con un total de
8,6 millones de euros invertidos en
contratos de suministro de SAF. British
Airways, Iberia y Vueling operaron vuelos
usando mezclas con SAF y las aerolíneas
de IAG contrataron volúmenes obligatorios
de SAF en Noruega y Suecia.
El Grupo ha sido pionero en varias
ocasiones clave:
• Gestión de la importación del primer
envío a granel de SAF para IAG Cargo,
destinado a operar los primeros vuelos
chárter de carga con cero emisiones
netas entre Stuttgart, Heathrow y
Atlanta para su cliente Kuehne+Nagel; y
• Desarrollo de la alianza con la refinería
británica Phillips 66 para construir las
primeras instalaciones de producción de
SAF del Reino Unido, con British Airways
como primera aerolínea del mundo en
recibir SAF de esta fábrica desde 2022.
Destacado: Combustibles
sostenibles para el sector
de la aviación
27
Las reducciones de las emisiones netas/
fuera del sector son una parte crítica para
la descarbonización de la aviación, en la
medida en que las aerolíneas sientan
activamente las bases para llevar a cabo
reducciones más rápidas de las emisiones
brutas en el futuro.
IAG considera que los proyectos de
compensación de carbono son clave para
reducir sus emisiones a corto y medio
plazo, en el camino para hacer un uso
pleno de la eliminación de carbono en
2050 para mitigar las posibles emisiones
residuales.
IAG está consiguiendo reducciones netas
por tres vías principales:
• A través del Régimen de Comercio de
Emisiones regulado por la UE,
comprando derechos de emisión de CO
2
de otros sectores que impulsan y
financian proyectos adicionales de
reducción de las emisiones. Las
aerolíneas han estado participando
desde 2013;
• A través del régimen CORSIA regulado
por la ONU, invirtiendo en una
combinación de modernización de la
flota, eficiencia, SAF y compensaciones
para alcanzar el objetivo mundial de
mantener las emisiones de la aviación
internacional en niveles similares o
inferiores a los de 2019.; y
• Mediante financiaciones voluntarias de
proyectos verificados internacionalmente
que compensan o eliminan carbono
(“emisiones negativas”) en el Reino
Unido, Europa y en todo el mundo. Esta
financiación puede proceder tanto de los
clientes que optan por mitigar el impacto
de sus vuelos, de IAG, o de la
financiación directa de proyectos por
parte de las compañías operadoras.
British Airways ofrece compensaciones
voluntarias desde 2003.
Cuando IAG o las compañías operadoras
optan por invertir voluntariamente en
proyectos para evitar o eliminar emisiones
de carbono, trabajan en colaboración con
socios clave, llevando a cabo verificaciones
para seleccionar proveedores de prestigio,
y seleccionan proyectos cuidadosamente
para cumplir normas de calidad
contrastada, como los proyectos de
reducción de las emisiones verificados
mediante Gold Standard y Verified Carbon
Standard (VCS).
Los proyectos de 2021 englobaron la
protección de las selvas en Camboya, Perú
y la Cuenca del Congo, y la provisión de
estufas decocina sostenibles para las
poblaciones de Sudán y Malawi;
IAG estará obligada a comprar créditos
para CORSIA cuando las emisiones
mundiales procedentes de los vuelos
internacionales superen los niveles de 2019.
B.1.8. Reducciones de las emisiones netas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: TR-AL-110a2. En apoyo de los ODS 7, 9 y 13
Avances destacados en 2021:
• IAG contribuyó en un informe de gran
trascendencia elaborado por McKinsey y
Coalition for Negative Emissions, en el
que se perfila el ‘Case for Negative
Emissions’ y la necesidad de que los
gobiernos tomen medidas urgentes para
desarrollar una política de apoyo para la
eliminación del carbono;
• British Airways y Aer Lingus siguieron
ofreciendo compensaciones voluntarias
de carbono a los pasajeros, e Iberia creó
una calculadora para permitir a los
pasajeros determinar su huella de
carbono; y
• El British Airways Carbon Fund, una
alianza con la organización benéfica sin
ánimo de lucro Pure Leapfrog, trabajó
para desarrollar cuatro proyectos de alta
calidad en el área de la reducción de las
emisiones de carbono en Reino Unido y
en varios países africanos. Como
ejemplo, citaremos el apoyo a la
generación eléctrica renovable bajo la
propiedad de la comunidad local, cerca
de una base de ingeniería/
mantenimiento de British Airways en
Gales.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Reducciones de las emisiones
netas a través del ETS de la UE, el
Reino Unido y Suiza Miles de tCO
2
e n/a -93% 219 0* 3.182 2.634 nd
Por medio de financiaciones y
proyectos voluntarios Miles de tCO
2
e +17% n/a 197 168 nd nd nd
* Los niveles de emisiones en 2020 estaban por debajo del límite sectorial del ETS para la aviación, por lo que no se produjeron reducciones netas.
28
B.1.9. Innovación
IAG invierte en innovación para alcanzar
sus objetivos, impulsar la descarbonización
del Grupo y acelerar cambios generales
para mejorar la sostenibilidad de la
industria.
Hangar 51 es la plataforma central de
innovación de IAG, que continúa atrayendo
a las principales start-ups tecnológicas del
mundo que desarrollan soluciones de
sostenibilidad.
IAG también ha instaurado procesos de
gobierno corporativo para revisar nuevas
inversiones potenciales en tecnologías
emergentes relacionadas con el clima y
alianzas con start-ups. Estos procesos son
supervisados por el director de estrategia,
el director financiero, el director de
información y el director de asesoría
jurídica.
IAG apoya la innovación en tecnologías
relacionadas con el clima a través de su
acelerador, su incubadora, con inversiones
de capital de riesgo, colaboraciones
universitarias, programas piloto, brindando
apoyo a las solicitudes de financiación de
subvenciones, y a través de consorcios de
investigación y desarrollo.
Los representantes de IAG también
participan en consejos académicos y
sociedades público-privadas que
promueven nuevas tecnologías y la
innovación. Por ejemplo, el personal del
IAG participa en el Jet Zero Council del
gobierno británico, en consejos
académicos (Universidad de Cranfield y
Universidad de Heriot Watt), el consorcio
Aston Supergen y la junta coordinadora del
Biotechnology and Biological Sciences
Research Council (BBSRC) del Reino
Unido. Iberia continúa con la colaboración
de investigación con la Universidad
Politécnica de Madrid en el marco de la
Cátedra Iberia.
En 2019, el Grupo puso en marcha el primer
programa de aceleración dedicado
específicamente a la sostenibilidad del
sector de la aviación. En 2021, se amplió su
ámbito con la inclusión de una nueva
categoría llamada Energía Futura. Entre
cientos de solicitudes, el Grupo escogió
trabajar con 12 start-ups pioneras que
cubren temas como las nuevas soluciones
con pilas de hidrógeno, infraestructuras de
electrificación, herramientas de interacción
con los clientes y tecnologías de
eliminación de carbono.
En 2022, el Grupo seguirá centrando sus
esfuerzos en la innovación en sostenibilidad
para acelerar la descarbonización.
B.1.10. Productos y servicios
de sostenibilidad
IAG ofrece a sus clientes, incluyendo los
corporativos, un conjunto de productos y
servicios sostenibles para ayudarles a
reducir sus emisiones de carbono y apoyar
objetivos de sostenibilidad más amplios.
Dentro de estos objetivos, cabe mencionar
el desarrollo de las comunidades y la
protección de la biodiversidad.
Dentro del Grupo, British Airways cuenta
actualmente con la gama más amplia de
ofertas de sostenibilidad a disposición de
los clientes y ofrece compensaciones de
carbono voluntarias desde 2003.
El BA Carbon Fund ejecuta proyectos de
reducción de las emisiones en el Reino
Unido y África que generan efectos
beneficiosos comunes. British Airways no
recibe ingresos de este fondo.
Todos los clientes que reservan vuelos
directamente con British Airways pueden
optar entre una donación voluntaria al BA
Carbon Fund o mitigar las emisiones de
carbono de su vuelo a través de una página
web independiente: BA Carbon Neutral.
El British Airways Executive Club también
permite a los clientes realizar una donación
al Carbon Fund usando sus puntos Avios.
En 2021, British Airways se convirtió en una
de las primeras aerolíneas del mundo en
disponer de una oferta de SAF voluntaria
para los clientes, incluyendo clientes
corporativos.
Todas las compañías operadoras están
planeando ampliar sus carteras de
productos y servicios sostenibles en 2022.
Destacado: nuevos objetivos en materia de residuos
En 2021, IAG elaboró y aprobó nuevos objetivos denominados "5 hasta 2025" en el área de los residuos. Se proporciona
información más detallada en la siguiente página.
Áreas prioritarias de “5 hasta 2025” Generación en 2019
1
Objetivo de generación
en 2025
Objetivo de reciclaje
en 2019
Objetivo de reciclaje en
2025
Plásticos de un solo uso - Base cero
2
– –
Residuos a bordo
3
0,33kg/pax -20% 24% 40%
Residuos de oficina 96 kg/personal -50% 35% 60%
Residuos de mantenimiento 0,63 kg/persona-hora -25% 50% 70%
Residuos de carga
1,55 kg/kg de carga
gestionada -25% 63% 80%
1 Se pueden encontrar definiciones detalladas sobre los tipos de residuos y los indicadores en la sección de información adicional del estado de
información no financiera de IAG.
2 "Base cero" significa eliminar tanto como sea posible en todas las áreas de operación, reconociendo que algunos plásticos de los que no existen
alternativas aún pueden ser necesarios en 2025.
3 El objetivo del 40% es una media en todo el Grupo para los residuos procesados en los hubs. Se aplican otros objetivos a todas las compañías
operadoras como meta mínima.
29
B.2. Residuos
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 306-1 (2020), 306-2 (2020), 306-3 (2020)
En apoyo del ODS 12
Nuevos objetivos:
IAG se ha comprometido a reducir,
reutilizar y reciclar los residuos. En 2021,
IAG definió un nuevo conjunto de objetivos
de reducción de los residuos, como se
expone en la página anterior.
Con la estrategia "5 hasta 2025" se prevé
ahorrar aproximadamente 20.000
toneladas al año de vertidos e
incineraciones de residuos frente 47.728
toneladas en 2019.
Esta estrategia cubre las cinco áreas
principales formadas por los plásticos de
un solo uso, los residuos a bordo, los
residuos de oficinas, los residuos de carga
y los residuos de mantenimiento. Se aplican
objetivos específicos de reducción y
reciclaje a las cuatro aerolíneas y a IAG
Cargo.
IAG tiene previsto informar de forma
detallada sobre el progreso de estos
objetivos en 2022. Actualmente, los
impactos de la pandemia de COVID-19
dificultan establecer tendencias
interanuales significativas.
IAG también demandará ante los gobiernos
nacionales e IATA unas políticas de
residuos claras y de apoyo que puedan
permitir al Grupo ser más ambicioso.
Avances destacados en 2021:
• Las aerolíneas de IAG trabajaron juntas para identificar soluciones sostenibles comunes con relación a la cubertería en todo el Grupo,
con el fin de cumplir la prohibición de los plásticos de un solo uso en la UE, que entró en vigor en julio de 2021;
• British Airways e Iberia lanzaron nuevos servicios (Buy-Before-You-Fly y DeliverFly) para dar a los pasajeros la opción de comprar
productos frescos y no refrigerados antes del despegue. Estos servicios eliminan los residuos alimentarios de las comidas no vendidas
en clase turista en vuelos de corto alcance, manteniendo la oferta a disposición del cliente;
• Vueling desarrolló un cuadro de indicadores interno para hacer un seguimiento de los residuos, y se fijó como objetivo llevar a cabo la
separación del 60% de los residuos a bordo en 2023; y
• IAG Cargo aumentó las tasas de reciclaje un 6% en los hubs de Londres y Dublín.
Comentarios sobre los residuos:
Los servicios a bordo son la principal fuente de residuos de IAG. Los principales insumos incluyen las comidas a bordo y los kits de
cortesía que se entregan a pasajeros, y los principales residuos son los envases plásticos, los restos de comida, las latas de bebidas y los
artículos usados en la cabina, como los envoltorios. Normalmente, las empresas de catering externas descargan y procesan los residuos
en los aeropuertos, con algunos materiales recuperados in situ y otros materiales incinerados o enviados a vertederos. La mayor parte
de los residuos de la cabina y del catering se procesa en los aeropuertos principales de IAG: Heathrow, Dublín, Madrid y Barcelona.
La normativa sobre residuos limita la cantidad que puede reciclarse. Por ejemplo, la normativa irlandesa obliga a incinerar determinadas
categorías de residuos a bordo.
IAG está a favor de la innovación para reducir al mínimo los residuos. Por ejemplo, en el marco de la plataforma Hangar 51 en 2020, Iberia
trabajó con Countalytics para llevar un seguimiento de los flujos de residuos a bordo y desarrollar mejores servicios a bordo.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019
Residuos totales a bordo en aeropuertos principales Miles de toneladas -7% -54% 12,3 13,2 27,0
Residuos a bordo generados por pasajero en aeropuertos
principales kg/pasajero -19% +42% 0,47 0,58 0,33
Residuos totales (a bordo, oficinas, mantenimiento,
carga) Miles de toneladas -10% -54% 27,6 30,6 60,2
Total reciclado y recuperado % +6% +9% 30% 24% 21%
Nota: Los valores de 2019 y 2020 se han reformulado a raíz de la aplicación de una metodología más rigurosa y acorde con las normas de la GRI.
Indicador Descripción Comentario
Residuos/
pasajero en
aeropuertos
principales
• Residuos del servicio de comida a bordo generados por
el pasajero, incluidos los volúmenes reciclados y
recuperados posteriormente.
• Las cifras de pasajeros se basan en los pasajeros
recibidos y emitidos cuyos residuos se procesan en los
aeropuertos principales, por ejemplo, Londres Heathrow
y Gatwick, Madrid, Barcelona y Dublín
Los residuos a bordo generados por pasajero descendieron
en 2021 debido a un comportamiento más predecible de los
pasajeros y a un menor peso de los vuelos de largo alcance,
que ofrecen servicios de comida a bordo más completos.
Este indicador probablemente aumente en 2022, a pesar de
que se prestará más atención a la reducción de los residuos
en todo el negocio.
Residuos
totales
• Incluye residuos de todas las procedencias (a bordo,
oficinas, carga y mantenimiento) y una extrapolación de
los residuos procesados en aeropuertos en el extranjero,
donde los destinos de los residuos no siempre son
comunicados por terceros.
Los volúmenes de 2021 son mucho más bajos que en 2019
debido a la caída de la actividad de vuelos.
Total
reciclado y
recuperado
• No incluye residuos enviados a incineradoras. Las tasas globales de reciclado/recuperación han mejorado
gracias a un mayor peso de los vuelos desde los aeropuertos
principales españoles, donde se pueden reciclar más residuos
en las instalaciones de procesamiento.
30
B.3. Contaminación acústica y calidad del aire
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 305-7. En apoyo de los ODS 3, 11
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Contaminación acústica por ciclo
Cuota (QC) por ciclo
de aterrizaje y
despegue -8% -12% 0,88 0,96 1,00 1,07 1,06
NOx por ciclo
Kg por ciclo de
aterrizaje y despegue -8% -1% 9,10 9,84 9,23 9,71 nd
Capítulo 14 de la OACI % dentro de la norma -2% +3% 56% 58% 53% 50% 46%
Capítulo 6 de la CAEP % dentro de la norma 0% +2% 80% 80% 78% 74% 69%
Capítulo 8 de la CAEP % dentro de la norma 3% +8% 43% 40% 35% 29% 26%
"% dentro de la norma" está basado en la situación de la flota a finales de 2021, incluidas las aeronaves estacionadas y excluidas las aeronaves arrendadas.
Los indicadores por ciclo de aterrizaje y despegue están basados en los aviones operativos durante el año.
Riesgo relacionado: Restricciones y tasas en materia de la contaminación acústica operativa
Descripción del riesgo Medidas de mitigación
Los operadores aeroportuarios y los reguladores aplican
restricciones de contaminación acústica operativa y regímenes de
tasas que pueden introducir costes adicionales y restringir el
funcionamiento de las aerolíneas, p. ej., restricciones a los vuelos
nocturnos
• Invertir en aeronaves nuevas más silenciosas, como parte de
nuestro programa de modernización de la flota
• Mejorar continuamente las prácticas operativas, incluyendo
descensos continuados, aproximaciones ligeramente más
pronunciadas, aproximaciones con potencia y resistencia
aerodinámica baja, y salidas optimizadas
• Marco de gobierno y formación internos y apoyo externo en el
Reino Unido, Irlanda y España para gestionar los retos en
materia de contaminación acústica
IAG mantiene su compromiso con la
reducción de la contaminación acústica y
atmosférica de las aeronaves, a fin de
minimizar nuestro impacto en las
poblaciones que residen cerca de los
aeropuertos.
La contaminación acústica media por
trayecto (por ciclo de aterrizaje y
despegue) disminuyó un 19% durante los
últimos cinco años. Debido a la retirada
anticipada de los Airbus A340 y B747 en
2020, solo en 2021 se consiguió un
descenso de la contaminación acústica
media por sector de un 8%, con lo que
prácticamente se alcanzó el objetivo de un
10% de reducción de la contaminación
acústica fijado para 2025.
IAG actualizará sus objetivos de
contaminación acústica en 2022.
Las compañías operadoras siguen
trabajando para minimizar los efectos del
ruido. Así, supervisan regularmente la
contaminación acústica y la calidad del aire
usando bases de datos nacionales y en
función de normas internacionales sobre el
ruido de los aviones. Las mejoras se han
conseguido a través de la modernización
de la flota y a través de prácticas
operativas específicas como los descensos
continuados. Además, las aerolíneas están
entablando diálogos con los grupos de
interés, tales como las comunidades
locales, los organismos reguladores y los
socios del sector, y participan en
actividades de investigación y ensayos
operativos.
IAG apoya la innovación para reducir el
impacto de la contaminación acústica. En
2021, Iberia participó en el proyecto EU
AVIATOR para comprender mejor el
impacto de la contaminación atmosférica
en los aeropuertos usando estudios sobre
aviones reales. En 2022 se llevará a cabo
una campaña de ensayos usando SAF.
Se pueden encontrar descripciones
detalladas de todos los indicadores de
contaminación acústica en la sección de
información adicional del Estado de
información no financiera de IAG.
31
2021 fue otro año difícil para el Grupo y
nuestros compañeros, en el que tuvimos
que capear las consecuencias de la
pandemia de COVID-19. Para ello
adaptamos nuestros niveles de recursos a
las necesidades operativas del negocio,
asegurándonos de estar preparados para
aprovechar las oportunidades cuando se
levantasen las restricciones, así como de
proteger la seguridad y bienestar de los
compañeros y de los clientes.
IAG aspira a crear un entorno en el que los
empleados se sientan motivados, seguros y
capaces de desarrollarse, dado que este es
un ingrediente fundamental para el éxito
continuo del Grupo. Entre los principios
básicos del Código de conducta se
incluyen el trato justo y equitativo, la no
discriminación, la equidad y el respeto por
los derechos humanos. Este código es de
obligado cumplimiento para todos los
Consejeros, directivos y empleados del
Grupo, así como su formación online,
aplicable a todo el personal, incluidos los
Consejeros. Además del Código de
Conducta, cada compañía operadora es
responsable de las políticas y
procedimientos relacionados con sus
empleados, incluidos los marcos de
retribuciones adecuados que permitan
garantizar la continua atracción y retención
de los mejores profesionales para cada
cargo.
A finales de 2021, el Grupo empleaba a un
total de 56.658 personas en 81 países, lo
que representa un descenso del 2% en el
año. Nuestra tasa de rotación voluntaria en
2021 fue del 5%, frente a un 15% en 2020,
una variación que obedece a una necesaria
reestructuración del negocio en respuesta
al COVID-19. Los cambios necesarios que
se pusieron en marcha en 2020 y 2021 han
situado el negocio en una posición que nos
ha permitido preservar el empleo en áreas
clave del negocio y aprovechar las
oportunidades a medida que se han ido
levantando las restricciones.
En un momento en el que el negocio se
perfila para recuperarse del COVID-19, se
ha hecho gran hincapié en mantener y
retener a los empleados durante 2021, algo
que se refleja en nuestros indicadores
relacionados con la plantilla. No se han
registrado cambios sustanciales en el
número de empleados con respecto a
2020 y se ha observado un crecimiento de
la plantilla en áreas donde hemos visto un
patrón más regular de reactivación de los
vuelos. Ahora que el mundo comienza a
reabrirse, cabe pensar que seguiremos
recuperándonos en 2020 y eso se reflejará
tanto en el volumen como en la
composición de la plantilla.
A medida que han ido cambiando las
pautas de salud pública y en línea con las
necesidades operativas, los empleados de
todo el Grupo han comenzado a volver a
nuestras oficinas y nuestras compañías
operadoras han adoptado enfoques que
coordinan y respaldan el regreso seguro y
flexible de nuestros empleados. Nuestras
compañías operadoras han promovido un
modelo de trabajo equilibrado, flexible e
híbrido que permite que los empleados
encuentren el equilibrio adecuado entre la
flexibilidad y los beneficios de estar juntos
como equipo. En Aer Lingus esta idea está
promoviéndose como "trabajo híbrido" y
está guiada por el principio de que las
personas deben ser capaces de alcanzar un
equilibrio adecuado entre el trabajo desde
casa y en la oficina, teniendo en cuenta los
requisitos de los puestos y las
circunstancias personales. Del mismo
modo, British Airways ha introducido
recientemente un modelo híbrido de
trabajo que permite a los empleados
combinar el teletrabajo y la oficina de la
forma más adecuada para ellos en torno al
concepto de “comunidades de vecinos”
para los equipos y las mesas de trabajo
compartidas. Iberia también ha acogido de
nuevo a los empleados en sus oficinas y ha
desarrollado programas de vuelta al trabajo
individualizados para los equipos, con
pautas específicas para la dirección y el
resto de los empleados, y formaciones
obligatorias para todo el personal.
Las compañías operadoras también han
realizado cuantiosas inversiones en sus
centros de trabajo y, recientemente, tanto
Vueling como IAG Loyalty han
modernizado sus oficinas y se han
trasladado a unas nuevas dependencias.
Estas nuevas instalaciones se han creado
para fomentar un entorno de oficina más
abierto y moderno que estimulará y
facilitará la colaboración y la comunicación
entre los equipos.
Las medidas para contribuir a la
satisfacción de los empleados y la gestión
del talento se gestionan desde las
compañías operadoras, cada una de las
cuales posee métodos propios establecidos
para medir la satisfacción de su plantilla.
Además, IAG ha puesto en marcha una
encuesta de salud organizativa, dirigida
inicialmente a los empleados en puestos de
gestión en todas las compañías
operadoras, para evaluar las prácticas de
gestión de acuerdo con un baremo
reconocido internacionalmente. Esta
encuesta se realizó por primera vez en
noviembre de 2020 y se repitió en octubre
de 2021. Las conclusiones de la encuesta se
utilizan para determinar y priorizar los
planes de desarrollo de la cultura
corporativa.
Cada compañía operadora se encarga de la
formación, el desarrollo y la gestión del
talento dentro de su negocio; de este
modo, pueden asegurarse de contar con
las competencias y capacidades que
necesitan para llevar a cabo su estrategia.
En 2021, IAG lanzó una nueva estrategia de
desarrollo directivo y de competencias
basada en el trabajo que realiza cada
compañía operadora y que permite una
mejora de la atracción, retención y
movilidad del talento dentro del Grupo. IAG
está trabajando para alinear el marco de
gestión del talento en todo el Grupo,
centrándose a nivel de Grupo en el Comité
de Dirección y los empleados que
dependen directamente de él. IAG posee
una sólida trayectoria de retención y
promoción del talento en puestos de alta
dirección, como quedó demostrado en los
nombramientos del Comité de Dirección de
2020, y 2021, y por lo que este nuevo
enfoque mejorará el rigor y la coherencia
de la gestión del talento en todo el Grupo.
IAG cuenta con empleados en países
europeos que cumplen con los convenios
de la Organización Internacional del
Trabajo (OIT), que abordan asuntos que se
consideran principios y derechos
fundamentales en el trabajo: libertad de
asociación y el reconocimiento efectivo del
derecho al convenio colectivo de trabajo; la
eliminación de toda forma de trabajo
forzoso u obligatorio; la abolición efectiva
del trabajo infantil; y la eliminación de la
discriminación con respecto al empleo y la
ocupación. Fuera de la UE, IAG reconoce
sindicatos de trabajadores en numerosas
jurisdicciones, tiene convenios colectivos y
cumple o mejora la normativa laboral
aplicable.
IAG posee un Comité de Empresa Europeo
que reúne a representantes de los
C.1. Información general sobre la plantilla
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 403-4, 408-1, 409-1
En apoyo del ODS 12
C. Personas y prosperidad
32
C.2. Salud, seguridad y bienestar
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: En apoyo del ODS 3
IAG está comprometida con la salvaguarda
de la salud y la seguridad de nuestros
empleados, clientes y de toda persona
afectada por nuestras actividades. Esto
significa trabajar de un modo seguro y
saludable, cumpliendo con todas las leyes,
reglamentos, políticas de la empresa y
estándares del sector aplicables. La salud y
la seguridad son fundamentales para
nuestro negocio, ya sea en el aire o en
tierra. Esto constituye nuestra máxima
prioridad.
IAG cuenta con procesos de gobierno
sólidos dirigidos por las comisiones de
seguridad en cada una de nuestras
compañías operadoras. La Comisión de
Seguridad, Medio Ambiente y
Responsabilidad Corporativa de IAG
supervisa todos los asuntos vinculados a la
seguridad operativa y la responsabilidad
corporativa de las aerolíneas de IAG, así
como los sistemas y recursos dedicados a
actividades de seguridad en todo el Grupo.
Nuestros clientes viajan en aviones y a
través de edificios y entornos que están
sujetos a normativas de salud y la
seguridad en cada país. Los
procedimientos, los sistemas y la
tecnología que se emplean en nuestras
operaciones están diseñados para proteger
a empleados y clientes por igual.
El COVID-19 sigue estando presente en
nuestra sociedad afectando a nuestro
personal, por lo que el Grupo sigue
aplicando las directrices de expertos de
organismos tales como el IATA Council
Aviation Recovery Taskforce (CART), la
OMS y las autoridades de salud pública de
Reino Unido, España e Irlanda. Nuevas
medidas de seguridad e higiene se han
introducido para todos los empleados y
clientes. Todas estas medidas han sido
cuidadosamente concebidas bajo la
necesidad de recoger las últimas
recomendaciones de las autoridades de
salud pública y los organismos reguladores
del sector de aviación.
Con el fin de promover el bienestar de los
empleados en todo el Grupo, cada
compañía operadora ha seguido creando
nuevos sitios web y ha desplegado
recursos internos para contribuir a la salud
mental y la seguridad frente al COVID-19.
Por ejemplo, British Airways potenció
recursos ya existentes durante 2020 y
publicó actualizaciones diarias de prensa
que siguen incidiendo en el bienestar y en
el apoyo disponible, como por ejemplo
información sobre el Programa de
Asistencia para Empleados y la aplicación
digital sobre salud mental UNMIND. Esta
última ofrece seminarios web, entrevistas y
otros recursos, haciéndose extensivo el
acceso a los familiares de los empleados en
el segundo semestre de 2020.
Iberia ha continuado también con su
formación de prevención contra el
COVID-19, que ahora es un requisito
obligatorio para todos los empleados que
regresan a las oficinas. En colaboración con
las autoridades locales de Madrid, Iberia
también ha colaborado con el programa de
vacunación y ha operado un centro de
vacunación en sus instalaciones entre el 15
de julio y el 30 de septiembre. Además,
Iberia ha participado en el programa “Elige
Cuidarte”, concebido para conseguir que
todos los empleados se vacunen contra el
COVID-19 y la gripe.
diferentes países del Espacio Económico
Europeo en los cuales opera la compañía.
Los representantes en el Comité de
Empresa Europeo son informados y,
cuando resulta apropiado, son consultados
sobre asuntos transnacionales susceptibles
de afectar a los empleados en dos o más
estados miembros del Espacio Económico
Europeo. Durante 2021, IAG organizó una
sesión plenaria del Comité de Empresa
Europeo y once reuniones de Comités
Selectos, en todos los casos realizadas de
manera virtual. En noviembre de 2021
pusimos en marcha los nombramientos y el
proceso de elección de nuevos
representantes para el Comité de Empresa
Europeo, un proceso que se había
pospuesto a causa de la pandemia. En
respuesta a los cambios geopolíticos y a la
función específica del Comité de Empresa
Europeo en la gestión de cuestiones
transnacionales para los estados miembros
del EEE, el Reino Unido dejará de tener
representantes en este órgano y
seguiremos dialogando con los
representantes de los empleados británicos
sobre cuestiones que les afecten. El
proceso de elecciones al Comité de
Empresa Europeo para el nombramiento
del nuevo Comité Selecto y el presidente
se completará en febrero de 2022.
Dentro del Grupo, cada compañía
operadora es responsable de las políticas y
procedimientos relacionados con sus
empleados, incluidos los marcos de
retribuciones para asegurar que puedan
continuar atrayendo y reteniendo los
mejores profesionales para cada función.
Debido a la naturaleza diversa de las
actividades del Grupo, tanto en términos
de jurisdicciones como de operaciones, la
implantación de todas las políticas y
programas de formación corresponde a las
compañías operadoras. Cada una es
responsable de determinar los cursos
específicos que se imparten dentro de su
organización, la frecuencia con la cual
deben completarse y los empleados que
deben asistir. Sin embargo, todas las
compañías operadoras del Grupo deben
impartir de forma obligatoria los siguientes
cursos de formación corporativa a todos
sus empleados:
• Código de conducta
• Cumplimiento de la legislación sobre la
competencia
• Cumplimiento de normas para la
prevención de la corrupción y el
soborno
• Privacidad, seguridad y protección de
datos.
33
C.3. Diversidad, inclusión e igualdad
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 406-1
En apoyo del ODS 5
IAG cuenta con una política de Igualdad de
Oportunidades en todo el Grupo, que tiene
por objeto abordar y eliminar la
discriminación y promover la igualdad de
oportunidades sin perjuicio de la edad, el
género, la discapacidad, el origen étnico, la
religión o la orientación sexual. IAG
también tiene una Política de Selección y
Diversidad de Consejeros para todo el
Grupo que establece los principios que
rigen el proceso de selección y el enfoque
de diversidad del Consejo de
Administración y del Comité de Dirección
de IAG. Estas políticas han sido aprobadas
por el Consejo de Administración.
Avances clave en materia de diversidad
de género e igualdad durante 2021:
• IAG ha incrementado el número de
mujeres en puestos de alta dirección
hasta el 33%, un 3% más que el año
anterior. En 2021, en colaboración con la
alta dirección del Grupo, revisamos
nuestros objetivos y planes y tenemos el
placer de anunciar una revisión al alza de
nuestro objetivo externo hasta el 40% de
mujeres en puestos de alta dirección en
2025;
• Iberia y Vueling han revisado sus planes
de igualdad que cubren a todos los
empleados en España para adecuarlos a
la nueva legislación;
• British Airways se ha comprometido a
fomentar la igualdad de oportunidades
en sus procesos de selección y ha
anunciado un plan para conseguir
procesos de contratación 100% abiertos,
preselecciones diversas y grupos de
entrevistadores diversos;
• IAG lanzó Elevate, un programa de
creación de redes de contactos para
mujeres directivas;
• Iberia lanzó con éxito “Take the Lead”, un
programa de tutoría cruzada para
mujeres dentro del negocio;
• Iberia participó en la III Jornada
#MujeresyLiderazgo, una cumbre
empresarial organizada por la consultora
50 & 50 Gender Leadership en
colaboración con la CEOE;
• Vueling e Iberia, junto con la Agencia
Estatal de Seguridad Aérea (AESA) y
Airbus, produjeron un vídeo para una
campaña de sensibilización en el marco
del Día Internacional de la Mujer, con el
fin de mostrar a mujeres que trabajan en
el sector de la aviación;
• Para celebrar el Día Internacional de la
Mujer, IAG e IAG GBS organizaron una
charla informal dirigida por mujeres
pertenecientes a la alta dirección; y
• Aer Lingus consiguió el reconocimiento
“Investors in Diversity” de bronce.
Progresos destacados en 2021 en relación
con otros grupos escasamente
representados
En 2021 creamos un nuevo Grupo de
Expertos sobre Diversidad para compartir
buenas prácticas y dirigir el diseño
conjunto de nuevas iniciativas de
diversidad e inclusión. Estamos revisando
nuestras principales políticas de empleo
para asegurarnos de que son inclusivas y
justas para todos, y estamos estudiando
cómo gestionamos las declaraciones en
nuestros países clave para reflejar el
entorno cultural y reglamentario con el
objetivo de utilizar los datos y las
perspectivas, y así definir objetivos y
desarrollar planes de actuación.
Iniciativas destacadas para grupos
escasamente representados:
• Nuestro equipo de compras está
utilizando la herramienta de EcoVadis
para evaluar a nuestros proveedores de
primer nivel, lo que incluye un estudio de
diversidad e inclusión; de este modo,
podemos fomentar y apoyar la inclusión
a toda nuestra cadena de suministro;
• British Airways lanzó su programa
Reverse Mentoring para compañeros de
minorías étnicas hasta el nivel del Comité
de Dirección, y celebró el mes de la
Historia Negra con varias actividades,
entre ellas: vídeos y entrevistas con la
alta dirección, un "all-Black gate team" y
un seminario web impartido por Tessy
Ojo, miembro de la Orden del Imperio
Británico y directora ejecutiva de The
Diana Award UK;
• Aer Lingus lanzó guías visuales en
aerlingus.com para ayudar a los clientes
con discapacidades cognitivas y ha
impartido formación para sensibilizar
sobre la discapacidad a todos los
empleados de atención al cliente; y
• GBS organizó una sesión "Lunch and
Learn" dirigida por un experto externo
para celebrar el Mes de la Historia Negra
y animar a la gente a hablar sobre
racismo y solidaridad.
34
C.4. Derechos humanos y formas de esclavitud moderna
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: En apoyo de los ODS 3, 4 y 5
IAG no tuvo casos conocidos de
violaciones de los derechos humanos
dentro del Grupo durante 2021. IAG GBS
examina a los proveedores a fin de
identificar y mitigar posibles violaciones de
los derechos humanos y las cláusulas sobre
formas de esclavitud moderna se incluyen
en todos los contratos con nuevos
proveedores, así como en las renovaciones
de éstos.
IAG está tomando medidas para evitar
casos de esclavitud moderna dentro del
Grupo y en sus cadenas de suministro. En
cuanto a las políticas relacionadas con los
derechos humanos, IAG exige que los
proveedores se ajusten a la Declaración
sobre esclavitud y tráfico de personas de
IAG, que fue actualizada por última vez en
2021 y está disponible en su página web.
Esta declaración se realiza de conformidad
con el artículo 54, apartado 5 de la ley de
Reino Unido sobre formas modernas de
esclavitud de 2015 (MSA por sus siglas en
inglés).
IAG toma medidas para impedir la trata de
personas. La trata de personas es de
particular preocupación para IAG y para el
sector de la aviación en general, dado que
el Grupo transporta millones de pasajeros
al año y tiene decenas de miles de
proveedores en todo el mundo. Las
compañías operadoras trabajan en
estrecha colaboración con los gobiernos y
los aeropuertos en los que operan para
garantizar que cualquier sospecha de trata
en nuestros vuelos se identifique, denuncie
y trate debidamente. IAG también apoya la
resolución de 2018 de IATA, que denuncia
la trata de personas y que reafirma los
compromisos para luchar contra este
problema.
Las compañías operadoras también forman
a los empleados para que reconozcan y
respondan ante los indicios de posibles
situaciones de trata de personas y
establecen procedimientos para realizar
denuncias en caso de circunstancias
sospechosas. La formación está a cargo de
cada aerolínea. En 2021, más de 27.000
empleados han realizado más de 38.000
horas de formación sobre temas de
Derechos Humanos.
En 2022, IAG tiene previsto revisar la
evaluación de riesgos de derechos
humanos dentro del negocio.
Derechos humanos
Descripción del riesgo Medidas de mitigación en 2021
No prevenir posibles casos de trata de personas en las rutas de
IAG, lo que socavaría los esfuerzos para mejorar los derechos
humanos y tendría consecuencias legales y reputacionales. Las
posibles violaciones de los derechos humanos o las leyes sobre
esclavitud moderna en la cadena de suministro darían lugar a
multas, brechas de cumplimiento, interrupción de la actividad y
perjuicios reputacionales.
• Actualización de la Declaración sobre esclavitud y tráfico de
personas del Grupo
• Formación para empleados para que reconozcan los indicios de
tráfico de personas potencial y pautas y procesos existentes
para comunicarlo
• Véase A.6 Sostenibilidad de la cadena de suministro
C.5. Diálogo con la comunidad y apoyo a organizaciones benéficas
Referencia a las normas GRI, TCFD y SASB: GRI 102-13, 201-1. En apoyo del ODS 11
En 2021, se recaudaron más de 2,7 millones de euros para fines benéficos en todo el Grupo. De estos, el 33% provino de aportaciones de
clientes, el 10% de donaciones empresariales, el 50% de aportaciones de empleados y el 7% de donaciones en especie. El total sigue
siendo muy inferior a 2019 debido a la reducción de los vuelos, que lastró las aportaciones de los clientes, y a la reducción de la actividad
empresarial, que redujo las campañas de recaudación.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior
frente a
2019 2021 2020 2019 2018 2017
Total recaudado millones de euros -42% -53% 2,7 4,6 5,7 nd nd
Las compañías operadoras de IAG tienen
relaciones de colaboración establecidas
desde hace tiempo para apoyar causas
comunitarias tanto en el ámbito nacional
como global. Estas son algunas de las
principales asociaciones:
• British Airways colabora con el Disasters
Emergency Committee desde hace ocho
años y ha ayudado a recaudar más de
1,5 millones de libras en apoyo a 17
llamamientos para prestar ayuda
humanitaria;
• Vueling colabora desde hace siete años
con Save the Children y es el segundo
patrocinador más grande de esta ONG
en España;
• Iberia contribuye con el programa de
vacunación infantil de UNICEF desde
hace ocho años. Este programa se centra
en enfermedades como la poliomielitis y
el sarampión y ha costeado vacunas para
más de un millón de niños en Chad,
Angola y Cuba;
• Desde hace una década, el personal de
Aer Lingus tiene un día “Make a
Difference” al año para voluntariado. Si
bien este día no pudo llevarse a cabo en
2020 y 2021, Aer Lingus contribuyó de
manera importante a la respuesta
mundial frente al COVID-19 mediante
vuelos para transportar equipos médicos
entre Europa y China; y
• Desde hace más de una década, British
Airways ha colaborado con el programa
benéfico mundial "Flying Start", junto
con Comic Relief. Este programa ha
ayudado a más de 864.000 personas en
algunas de las comunidades más pobres
del mundo.
Hitos de 2021:
• IAG Cargo transportó más de 19 millones
de vacunas contra el COVID-19, entre
ellas un cargamento de 4 millones de
dosis enviado a Abuja (Nigeria) en
colaboración con UNICEF y su iniciativa
COVAX y 300.000 dosis enviadas a
Jamaica, donadas por el gobierno
británico;
• Los trabajadores de IAG GBS apoyaron
el programa “Business versus Smog” en
Polonia para concienciar a los niños
sobre el medio ambiente;
• Iberia lanzó su programa de voluntariado
corporativo “Cada acción suma” y,
mediante una colaboración con la ONG
Mano a Mano e Iberia Express, envió casi
cinco millones de toneladas de
suministros a los residentes de La Palma
afectados por la erupción volcánica; y
• Vueling contribuyó a diversas causas,
como la Asociación Española contra el
Cáncer, Caritas, ASPANOB y la fundación
LOVAAS, que ayuda a los niños con
diferentes grados de autismo.
35
C.6. Indicadores relacionados con la plantilla
GRI 102-7, 102-8, 401-1, 405-1
Descripción y comentarios sobre los principales indicadores de la plantilla
Indicador Unidad Descripción Comentario
Empleo Plantilla
media
equivalente
• La plantilla equivalente es el número de empleados
ajustado para incluir a trabajadores de media jornada,
horas extras y contratistas.
• La media es el promedio de la plantilla equivalente
recogido trimestralmente para reflejar la
estacionalidad.
• El descenso del 17,1% obedece a la
restructuración del negocio en 2020. Se
trata de un promedio y la mayor parte de la
restructuración tuvo lugar en el cuarto
trimestre de 2020.
• Este indicador da cuenta del horario de
trabajo de los empleados y, por lo tanto, no
tiene en cuenta el impacto del programa de
protección del empleo a raíz del COVID-19.
Plantilla Número de
personas
• La plantilla es el número real de personas empleadas
en todo el Grupo (empleados) a 31 de diciembre de
2021.
• La plantilla total disminuyó un 2,2% a lo
largo del año.
• Recoge las medidas que fueron necesarias
tomar en relación con la plantilla en 2020 y
comienzos de 2021.
Composición Porcentaje
de plantilla
por tipo de
empleo,
contrato y
categorías
de
empleados
• La composición es un desglose de la plantilla a 31 de
diciembre de 2021.
• Los empleados a tiempo completo se definen como
los que trabajan todas las horas contractuales a 31 de
diciembre de 2021.
• Un contrato temporal tiene una fecha de finalización
definida.
• El desglose por categorías de empleados refleja la
distribución de los principales grupos dentro de la
plantilla de IAG “aérea” (pilotos y tripulación de
cabina) y “terrestre” (personal aeroportuario,
corporativo, y de mantenimiento y logística).
• Aumento de los trabajadores temporales
hasta el 4%, debido a una temporada estival
más fuerte en España, especialmente en
Vueling, sobre todo en puestos
aeroportuarios.
• El ligero incremento de los trabajadores
temporales también ha elevado nuestra
proporción de empleados a tiempo parcial
hasta el 22%; estos puestos generalmente se
centran en cubrir horas punta específicas.
• Debido a un cambio en la categorización de
nuestros empleados en nuestras divisiones
de Carga y Logística, los puestos de
mantenimiento y logística han aumentado
hasta el 13%, con la consiguiente reducción
en los empleados aeroportuarios y
corporativos. Exceptuando esto, el Grupo ha
registrado una recuperación moderada de
los empleados aeroportuarios debido a la
recuperación general de los viajes.
Empleados
por país
% de
personas
• Este indicador refleja la distribución de los empleados
del Grupo según el país en el que trabajan.
• El incremento en la proporción de
empleados del Grupo en España se debe a
la mayor programación de vuelos durante el
verano en Iberia y Vueling. A finales de 2021,
IAG tenía empleados en 81 países
Diversidad
de género
% de
mujeres en
el Consejo,
la alta
dirección y
el Grupo
• El porcentaje de mujeres respecto del personal total
en niveles específicos de responsabilidad en el Grupo.
• A 31 de diciembre de 2021, el número de
altos directivos ascendía a 194.
• IAG incrementó la proporción de mujeres en
niveles ejecutivos superiores hasta el 33% a
finales de 2021. IAG ha mantenido la
diversidad de género en el Consejo en el
42%.
• La disminución de la proporción de mujeres
en todo el Grupo obedece al impacto del
COVID-19 y la reestructuración de 2020, que
afectó a la composición de género de los
equipos, por ejemplo, a los tripulantes de
cabina.
36
Indicador Unidad Descripción Comentarios
Diversidad
de edad
% de
personal en
cada franja
de edad
La población de personal directivo "terrestre" engloba
todas las funciones de personal aeroportuario,
corporativo y de mantenimiento y logística equivalentes
a un director en todo el Grupo.
La población de personal directivo "aéreo" abarca todas
las funciones de pilotos y tripulación de cabina
equivalentes a comandantes y responsables del servicio
de cabina.
El aumento de la proporción de empleados de
más de 50 años de edad obedece a los altos
índices de rotación voluntaria en los grupos de
menor edad. El grupo perdió 1.035 empleados
< 30 años (1,8% rotación); 1.335 empleados
30-50 años (2,4% rotación); y 565 empleados >
50 años (1,0% rotación).
La disminución en la proporción de empleados
menores de 30 años obedece a la finalización
de los contratos temporales y a unos mayores
niveles de bajas voluntarias.
Rotación de
empleados
% de
rotación
voluntaria y
no
voluntaria
Se mide como el número de personas que dejan el
Grupo en relación con el promedio de empleados del
Grupo en el año. El número de personas que dejan el
Grupo no incluye los contratos temporales y los
fallecidos en servicio. La rotación voluntaria ocurre
cuando el empleado deja el Grupo por decisión propia
(por ejemplo, dimisión, jubilación, despido voluntario), y
la rotación no voluntaria ocurre cuando los motivos de
la desvinculación no obedecen a una decisión personal
(por ejemplo, despido forzoso, despido disciplinario,
etc).
En 2021, la rotación anual total fue del 6%, lo
que supone 5.054 empleados, de los cuales 691
causaron baja de forma no voluntaria. En 2020
la cifra fue del 21%, con un total de 13.654
empleados de los cuales 3.456 fueron bajas no
voluntarias.
Este importante descenso de la rotación
responde a la restructuración que completó el
Grupo en 2020
Tabla de indicadores clave
Indicador Unidad Subcategoría
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Empleo Plantilla media
equivalente
1
-17,1% 50.222 60.612 66.034 64.734 63.422
Plantilla Número de personas
2
-2,2% 56.658 57.928 72.268 71.134 nd
Composición % de plantilla, por tipo
de empleo
Jornada completa: -1pto 78% 79% 74% 75% nd
Media jornada: 1pto 22% 21% 26% 25% nd
Composición % de plantilla, por tipo
de contrato de empleo
Indefinido: -1pto 96% 97% 94% 94% nd
Temporal: +1pto 4% 3% 6% 6% nd
Composición % de plantilla, por
categorías de
empleados
Tripulación de cabina: +1pto 32% 31% 35% 35% nd
Pilotos: 0ptos 13% 13% 11% 11% nd
Aeropuerto: -2ptos 23% 25% 26% 26% nd
Corporativos: -1pto 19% 20% 17% 18% nd
Mantenimiento: +2ptos 13% 11% 11% 10% nd
Empleados por país % de personas Reino Unido: -1pto 49% 50% 54% nd nd
España: +2ptos 36% 34% 31% nd nd
Irlanda: -1pto 7% 8% 7% nd nd
India: 0ptos 2% 2% 2% nd nd
Estados Unidos: 1pto 2% 1% 1% nd nd
Otros: -1pto 4% 5% 5% nd nd
Nota: ”nd” = ”no declarado anteriormente”.
1 La media de plantilla equivalente se ha recogido trimestralmente para reflejar la estacionalidad. No se ajusta por el tiempo no trabajado durante los
programas de protección del empleo a raíz de la COVID-19 y refleja el horario normal de la jornada laboral.
2 Número real de personas empleadas en todo el Grupo a 31 de diciembre de 2021.
37
GRI 102-7, 102-8, 401-1, 405-1
Indicador Unidad Subcategoría
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Diversidad de
género
% de mujeres en el Consejo de
Administración
0ptos 42% 42% 33% 33% 25%
Diversidad de
género
% de mujeres en puestos de alta
dirección
1
3ptos 33% 30% 30% 27% 24%
Diversidad de
género
% de mujeres en el Grupo -1pto 42% 43% 44% 45% 44%
Diversidad de edad % de personal en puestos
directivos en cada franja de
edad
<30 -1pto 2% 3% 4% 7% 6%
30-50 -2ptos 55% 57% 55% 57% 65%
50+ 3ptos 43% 40% 41% 36% 29%
Diversidad de edad % de empleados en puestos no
directivos en cada franja de
edad
<30 -2ptos 16% 18% 21% 22% 17%
30-50 -1pto 53% 54% 50% 50% 51%
50+ 3ptos 31% 28% 29% 28% 32%
Rotación de
empleados
% voluntario y no voluntario Voluntario -11ptos 5% 16% 7% 8% 8%
No voluntario -4ptos 1% 5% 2% 3% 2%
Rotación de
empleados
% total por grupo de edad <30 19ptos 35% 16% 37% 35% nd
30-50 13ptos 46% 33% 36% 34% nd
50+ -32ptos 19% 51% 27% 31% nd
Rotación de
empleados
% total por género Mujeres -3ptos 49% 52% 47% 51% nd
Hombres 3ptos 51% 48% 53% 49% nd
GRI 102-41, 403-9, 404-1. TR-AL-310a1.
Indicador Unidad
frente al
año
anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Diálogo social y
sindicatos
% empleados cubiertos por convenio
colectivo 0ptos 89% 89% 87% 86% 88%
Cantidad media de
horas de formación
Cantidad media de horas por empleado por
año +47% 38,9 26,4 48,4 41,1 45,8
Tasa de frecuencia
de accidentes con
baja
Accidentes con baja por cada 200.000 horas
trabajadas
2
-9,1% 2,19 2,41 4,341 4,201 nd
Tasa de gravedad de
los accidentes con
baja
Media de jornadas perdidas por accidentes
con baja -10,1% 34,00 37,80 22,64 21,12 nd
Fallecimientos Número de fallecimientos 0ptos 0 0 0 1 nd
Nota: ”nd” = ”no declarado anteriormente”.
1 El indicador de mujeres en el consejo se normalizó para guardar la coherencia con el 42% de 2021.
2 Las tasas de frecuencia de accidentes con baja de 2018 y 2019 se han actualizado debido al cambio en el factor de estandarización para alinearse mejor
con los estándares GRI.
38
D. Armonización con marcos externos
Clave: Verde es GRI CORE
Sección de sostenibilidad Subsección de sostenibilidad
Armonización parcial/total con Norma
GRI SASB
Principios de gobierno A.1. Definición de sostenibilidad y cuestiones
relevantes
102-43, -44, -46, -47
A.2. Marco de gobierno de la sostenibilidad 102-46, -48
A.4. Gestión de los riesgos de sostenibilidad 102-11, 102-15
A.5. Diálogo con los grupos de interés sobre
sostenibilidad
102-13, 102-43, -44
A.6. Sostenibilidad de la cadena de suministro 308-2, 414-2
A.7. Ética e integridad 102-16, 102-17, 205-1, -2, -3
Planeta B.1. Sección sobre Cambio climático y TCFD Véase el siguiente cuadro TR-AL-110a1, -a2
B.2. Residuos 306-1, -2, -3 (2020)
B.3. Contaminación acústica y calidad del aire 305-7
Personas y prosperidad C.1. Información general sobre la plantilla 403-4, 408-1, 409-1
C.3. Diversidad, inclusión e igualdad 406-1
C.5. Diálogo con la comunidad y apoyo a
organizaciones benéficas
102-13, 201-1
Otros indicadores Véase el siguiente cuadro TR-AL-310a1
Véanse los indicadores sobre cambio climático en la Sección B
Armonización parcial/total con Norma
GRI SASB
Alcance 1 305-1 TR-AL-110a1
Alcance 2 305-2
Alcance 3 305-3
Intensidad de emisiones 305-4
Electricidad, energía 302-1
Consumo de combustible de aviación 301-1
Iniciativas para reducir los GEI 305-5
Véanse los indicadores sobre la plantilla en la Sección C
Armonización parcial/total con Norma
GRI
Empleo 102-7
Plantilla 102-7
Composición del empleo 102-8
Empleados por país 102-8
Diversidad de género 405-1
Diversidad de edad 405-1
Rotación de empleados 401-1
Diálogo social y sindicatos 102-41 TR-AL-310a1
Horas de formación 404-1
Tasa de frecuencia de accidentes con baja 403-9
Fallecimientos 403-9
39
Enfoque de la gestión del
riesgo empresarial
Una gestión de riesgos ágil
El marco de gestión de riesgos mantiene su
capacidad de respuesta ante las
necesidades del negocio y los grupos de
interés: continúa desarrollando la
evaluación realizada por el Grupo sobre las
interdependencias de los riesgos, sigue
cuantificando el impacto de los riesgos en
diferentes supuestos a partir de la
planificación reforzada de escenarios y
considera los riesgos incorporados al
entorno de riesgos del Grupo, que podrían
haber aumentado debido a factores
externos o a decisiones tomadas por la
empresa en respuesta al ritmo de la agenda
de transformación. De este modo, el
Consejo y a la dirección pueden evaluar y
responder con rapidez ante los cambios
que experimentan los riesgos principales
del Grupo, entre otros.
Este año se consideraron mejoras que
permitan seguir desarrollando este marco y
se debatieron con la dirección y el Consejo.
Entre ellas, se incluyen una evaluacion
sobre la correspondencia entre el marco de
tolerancia al riesgo y el negocio, así como
los riesgos a raíz de las repercusiones de la
pandemia del COVID-19. Las nuevas
directrices de los reguladores y los
inversores se revisan de forma constante y
se buscan buenas prácticas de otras
fuentes de gestión de riesgos. Cuando
resulta adecuado, las mejoras y
adaptaciones se aplican en todo el Grupo.
Riesgos emergentes y amenazas a largo
plazo
Dentro del marco de gestión del riesgo, se
analizan los posibles riesgos emergentes y
las amenazas a mayor largo plazo para
identificar nuevas tendencias y riesgos en
los que la velocidad del impacto potencial
ha aumentado. A este respecto, cabe citar
las acciones de los competidores, las
regulaciones, las intervenciones de los
gobiernos, las tendencias y la
predisposición a viajar de los clientes, las
inquietudes en materia de sostenibilidad,
las consideraciones de los grupos de
interés o factores disruptivos que podrían
afectar a la estrategia y a los planes de
negocio del Grupo.
IAG considera que los riesgos para el Plan
de Negocio Estratégico (“el plan”) a corto
plazo abarcan un periodo de hasta dos
años; a medio plazo, de tres a cinco años; y
a más largo plazo, más allá de cinco años.
Política y marco de gestión del riesgo
empresarial
El Marco de riesgo empresarial del Grupo
está definido en la Política de gestión del
riesgo empresarial, que ha sido aprobada
por el Consejo. Este proceso integral y esta
metodología de gestión del riesgo
garantizan una identificación clara y una
evaluación profunda de los riesgos a los
que se enfrenta el Grupo, incluidos los
emergentes. El marco de gestión del riesgo
está integrado en todos los negocios del
Grupo. Los riesgos empresariales se
definen como cualquier riesgo que podría
afectar al plan (por encima de un umbral).
Se evalúan y representan en un mapa de
riesgos empresariales en función de la
probabilidad y el impacto. Los riesgos
emergentes se monitorizan dentro del
marco general, asignándoles la etiqueta
“bajo vigilancia”, hasta que se considera
que han dejado de plantear una posible
amenaza para el negocio o cuando puede
llevarse a cabo una valoración de su
impacto a dos o tres años vista y pueden
desplegarse medidas de mitigación
apropiadas, o bien cuando el riesgo se
convierte en un riesgo principal. También
se ha analizado otros riesgos de alto
impacto poco probables. Este
procedimiento lo dirige el Comité de
Dirección, con apoyo del departamento de
ERM.
Los resultados del riesgo se cuantifican
como el posible impacto en efectivo que
sufriría el plan a lo largo de dos años.
Algunas de las consideraciones no
financieras son los compromisos de
sostenibilidad del Grupo, la posibilidad de
que se endurezca la supervisión de los
reguladores y los perjuicios para la
confianza de los clientes y los empleados
que afectan a la marca y la cotización del
Grupo.
Los principales controles y medidas de
mitigación se documentan, y se incluyen
los planes de respuesta adecuados.
Cuando los tratamientos de los riesgos
requieren tiempo para su implantación, se
evalúan medidas de mitigación a corto
plazo, y el plazo de mitigación del riesgo y
la consiguiente aceptación del riesgo se
debaten y acuerdan. Cada riesgo principal
recibe una supervisión clara por parte del
Comité de Dirección.
Los mapas de riesgos de cada compañía
operadora y función central son objeto de
revisión por parte del Comité de Dirección
de cada compañía operadora y del equipo
responsable de la función, que evalúa la
precisión y exhaustividad del mapa, las
variaciones importantes de los riesgos y
cualquier cambio que sea necesario
introducir en los correspondientes planes
de respuesta. Cuando las compañías
operadoras dependen de otras partes del
Grupo para la prestación de servicios, los
riesgos se recogen adecuadamente en los
mapas de riesgos para dejar clara la
responsabilidad.
A escala de Grupo, los riesgos clave de las
compañías operadoras, junto con los
Una gestión ágil del riesgo generar
valor sostenible a largo plazo
riesgos de tipo general del Grupo, se
mantienen en un mapa de riesgos del
Grupo.
Tolerancia al riesgo
IAG dispone de un marco de tolerancia al
riesgo que incluye declaraciones que
informan al negocio, tanto cualitativa como
cuantitativamente, sobre la tolerancia del
Consejo ante determinados riesgos.
Cada una de las declaraciones sobre deseo
de asunción de riesgo se aplica a todo el
grupo o a un conjunto específico de
programas, iniciativas o actividades en el
seno del Grupo. El marco se ha mantenido
en funcionamiento durante todo el año y el
Consejo evaluó la tolerancia al riesgo
estipulada en todas las declaraciones al
cierre del primer semestre y al cierre del
año, atendiendo a los resultados del Grupo
y al grado previsto de consecución de las
prioridades e iniciativas del plan de negocio
estratégico aprobado por el Consejo. El
Consejo ha podido apreciar con
satisfacción que el Grupo siguió
desarrollando y ejecutando iniciativas
según lo previsto a lo largo de 2021 para
mitigar los riesgos de acuerdo con lo
contenido en sus declaraciones, o bien que
se abordaron las medidas adicionales de
mitigación de los riesgos a medida que
fueron surgiendo.
El marco de tolerancia al riesgo se ha
sometido a revisión en 2021. En 2022 se
pondrán en marcha ajustes del marco para
fijar tolerancias de forma más dinámica,
para evaluar las interdependencias de las
tolerancias y su vinculación con los futuros
objetivos estratégicos y las prioridades de
inversión.
Aseguramiento de riesgos
El mapa de riesgos del Grupo se emplea
para informar el Plan de Auditoría Interna
anual. El departamento de ERM también
trabaja con otras áreas de cumplimiento
normativo o funciones corporativas, como
Relaciones Institucionales, Relaciones con
Inversores y Sostenibilidad, recurriendo a
sus marcos y evaluaciones cuando resulta
apropiado.
Análisis de viabilidad
El análisis que realiza el Consejo sobre la
viabilidad del Grupo, incluida la selección
de los escenarios adecuados para definir
dicho análisis, se basa directamente en la
información contenida en el marco de ERM.
Al final de este informe se puede encontrar
información detallada sobre nuestro
enfoque, los escenarios modelados y el
análisis de viabilidad.
GESTIÓN DEL RIESGO Y PRINCIPALES FACTORES DE RIESGO
40
El Consejo de
Administración de IAG
tiene la responsabilidad
general de garantizar que
el Grupo cuente con un
marco de gestión del
riesgo adecuado y eficaz
que englobe la
determinación de la
naturaleza y el alcance
del riesgo que está
dispuesto a asumir para
conseguir sus objetivos
estratégicos.
La Comisión de Auditoría
y Cumplimiento trata el
riesgo y aborda el
entorno de riesgos en el
marco de las
deliberaciones generales
del Consejo en cada
reunión, además de la
revisión semestral del
mapa de riesgos, incluida
una evaluación de los
resultados del Grupo
frente a su tolerancia al
riesgo, los escenarios de
evaluación de la viabilidad
y los resultados del
modelado de viabilidad.
La Comisión de Auditoría
y Cumplimiento recibe
información temprana
sobre el examen que ha
realizado la dirección de
los escenarios para
permitirle cuestionar
subjetividades y
confirmar la lógica
subyacente.
El Consejo de IAG revisa
el mapa de riesgos
anualmente.
Funciones y responsabilidades de gestión de riesgos
En todo el Grupo, los
responsables de riesgos
tienen la misión de
identificar riesgos
potenciales y gestionar
adecuadamente aquellas
decisiones dentro de su
área de responsabilidad
que podrían afectar a las
operaciones de negocio y
a la ejecución del plan.
A medida que el Grupo
pone en marcha
actividades de
transformación en las
compañías operadoras, el
ritmo y la agilidad de los
cambios generan riesgos
y oportunidades. Estos
riesgos relativos a la
transformación son
asignados a responsables
de este negocio; y el
negocio este acordará las
medidas de mitigación y
los plazos adecuados
para su implantación
previa consulta con
todos los grupos de
interés afectados.
Los riesgos emergentes
se evalúan y los
responsables de riesgos
consideran e identifican
su posible impacto en los
planes. Los riesgos “bajo
vigilancia” a mayor largo
plazo se someten a una
revisión dentro del
marco.
La dirección es la
responsable del
funcionamiento eficaz de
los controles internos y la
ejecución de los planes
de mitigación del riesgo
acordados.
Las compañías
operadoras hacen
revisiones de los riesgos
durante el año, incluidas
revisiones semestrales de
los mapas de riesgos, con
antelación a las revisiones
de los mapas de riesgos
del Grupo.
Después, comunican los
riesgos que afectan al
Grupo o requieren su
consideración de
acuerdo con su marco de
gestión del riesgo
empresarial.
También confirman a su
consejo de
administración y a su
comisión de auditoría la
identificación, la
cuantificación y la
gestión de los riesgos en
el conjunto de su
compañía operadora,
como mínimo una vez al
año.
Existen mapas de riesgos
locales para las empresas
filiales, además de
plataformas de apoyo del
Grupo, como Group
Business Services y IAG
Tech.
El Comité de Dirección
de IAG revisa el riesgo a
lo largo del año, incluido
el mapa de riesgos del
Grupo, dos veces al año,
con anterioridad a las
revisiones de la Comisión
de Auditoría y
Cumplimiento, de
conformidad con el
Código de Gobierno
Corporativo de Reino
Unido de 2018 y con el
Código de buen gobierno
de las sociedades
cotizadas de España.
El Comité de Dirección
de IAG revisa el
desempeño del Grupo al
cierre del primer
semestre y al cierre del
año frente al marco de
tolerancia del riesgo y
comunica a la Comisión
de Auditoría y
Cumplimiento las
evaluaciones cercanas al
nivel definido de
tolerancia o las que lo
superan.
El Comité de Dirección
recomienda escenarios
para tensionar el plan de
negocio estratégico
como parte del análisis
anual de viabilidad del
Grupo.
Función de gestión de riesgos empresariales
La función de Gestión de Riesgos Empresariales proporciona ayuda a todo el Grupo para garantizar que los procesos de gestión de
riesgos estén debidamente integrados y se apliquen de forma coherente, además de trabajar con la dirección para identificar el riesgo,
cuestionar las evaluaciones y reforzar la cultura del riesgo en todo el Grupo. Esta función proporciona orientación sobre la gestión del
riesgo empresarial y comparte las prácticas recomendadas en todo el Grupo y sus compañías operadoras, manteniéndolas informadas
de cualquier novedad legal relacionada con el riesgo. La función es responsable de garantizar que el marco de gestión de riesgos
empresariales siga siendo ágil y responda a las necesidades del negocio y de sus grupos de interés.
El Consejo de
Administración y la
Comisión de
Auditoría y
Cumplimiento de IAG
Responsables de
riesgos y gestión de
riesgos
Comités de dirección
de las compañías
operadoras
Comité de Dirección
de IAG
41
Grupos de interés
Gobiernos y
organismos
reguladores
Proveedores
Accionistas y otros
grupos de interés
financieros
Consideración en los escenarios
de análisis de viabilidad
Vínculo con
riesgos principales
Tendencia
del riesgo
Clave
Empleados
Riesgo
principal
Prioridades
estratégicas
Grupos
de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Escenario
de viabilidad
Estratégicos
Comerciales y operativos
1 2 3 4
Confianza de los clientes en la marca
Director de Estrategia
1
Ciberataques y seguridad de los datos
Director de Información del Grupo
6
Acontecimientos causantes de perturbaciones
importantes de la red
Director de Estrategia/Consejeros delegados de
compañías operadoras
7
Sistemas e infraestructuras de TI
Director de Información del Grupo/Director de
Transformación
8
Personal, cultura y relaciones laborales
Directora de RR. HH., Asuntos Corporativos y
Sostenibilidad/Consejeros delegados de compañías
operadoras
9
Incidentes de seguridad
Consejeros delegados de compañías operadoras
10
Transformación y cambio
Director de Transformación
11
Panorama de competencia
Director de Estrategia
2
Terceros fundamentales dentro de la cadena de
suministro
Director de Transformación
3
Entorno económico, político y regulatorio
Director de Estrategia
4
Aviación sostenible
Directora de RR. HH., Asuntos Corporativos y
Sostenibilidad
5
1 2 3 4
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Prioridades
estratégicas
Véase la sección
dedicada al Modelo
de Negocio
Clientes
2 3
1
4 3 2 1
V
Aumento
Estable
Descenso
N/D
42
Riesgo
principal
Resumen del año
El entorno altamente regulado y
competitivo, unido a la complejidad
operativa de cada una de nuestras
empresas, expone al Grupo a una serie de
riesgos.
En 2021, el Grupo ha seguido estando
expuesto a algunos riesgos que escapan a
su control directo como resultado del
impacto sin precedentes que ha tenido la
pandemia de COVID-19 sobre la industria
de los viajes y la aviación. Estos riesgos
incluyen:
• cambios en el entorno político y
económico
• restricciones de los gobiernos a los viajes
y al movimiento de sus ciudadanos,
requisitos y regulaciones de gobierno
• sucesos externos que provocan
interrupciones en el servicio, como
disturbios, meteorología adversa o
pandemias
• volatilidad en los mercados,
disponibilidad de financiación y
distorsiones provocadas por los
diferentes programas de ayudas a la
aviación de los gobiernos
La dirección sigue trabajando para mitigar
estos riesgos a todos los niveles del
negocio e invirtiendo para reforzar la
resiliencia, sin perder de vista que estos
sucesos de riesgo no pueden planificarse
fácilmente y que las medidas de mitigación
tienen un carácter más reactivo.
Los riesgos principales se han evaluado en
un contexto en el que el Grupo está
avanzando hacia la recuperación de sus
operaciones y adaptando su modelo en
consecuencia. En el marco de este
ejercicio, se ha identificado un nuevo riesgo
principal: transformación y cambio. Refleja
la importancia de la agenda de
transformación del Grupo y el ritmo
necesario para ejecutar el plan.
Influencia en los riesgos principales
El nivel relativo de influencia que tiene cada riesgo principal sobre
el resto de riesgos principales
Radar de riesgos principales
La probabilidad evaluada de materialización de cada riesgo
principal
Financieros incluyendo impuestos
Regulatorios y de cumplimiento
1 2 3 4
Financiación de la deuda
Director Financiero
12
Estructura de gobierno del Grupo
Director de Asesoría Jurídica
15
Incumplimiento de leyes y reglamentos clave
Director de Asesoría Jurídica
16
Gestión del riesgo financiero y de tesorería
Director Financiero
13
Impuestos
Director Financiero
14
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
2 3
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Comerciales y
operativos
riesgo
Estratégicos
riesgo
Financieros
incluyendo
impuestos
riesgo
Regulatorios
y de
cumplimiento
riesgo
Influencia
en los riesgos
Comerciales y
operativos
Estratégicos
Financieros
Regulatorios
y de cumplimiento
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Prioridades
estratégicas
Grupos
de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Escenario
de viabilidad
43
Registro de riesgos principales
Los riesgos están agrupados en cuatro categorías: estratégicos, comerciales y operativos, financieros (incluidos fiscales y de tesorería) y
de cumplimiento y regulatorios.
A continuación, se exponen las previsiones sobre los riesgos clave que podrían suponer una amenaza para el modelo de negocio del
Grupo, sus resultados futuros, su solvencia y su liquidez.
También se describen las circunstancias particulares que implican una mayor probabilidad de que el riesgo se materialice, en caso de
que existan.
También se exponen las respuestas clave instrumentadas por la dirección en el negocio.
Si bien esta lista no pretende ser exhaustiva, en ella se recogen aquellos riesgos que el Consejo y el Comité de Dirección consideran que
tienen más probabilidades de tener un potencial impacto sustancial en el Grupo.
Estratégicos
1
Confianza de los clientes
en la marca
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La capacidad del Grupo para captar y asegurar reservas y, por lo tanto, generar ingresos depende de la percepción de los
clientes y su afinidad con las marcas de las aerolíneas del Grupo, y así como de la reputación de servicio al cliente y del valor añadido
de estas marcas. Las marcas de las aerolíneas del Grupo son, y seguirán siendo, vulnerables a una publicidad negativa sobre sucesos
que afecten a sus operaciones y al servicio de atención al cliente. La fiabilidad, donde también se encuadra la puntualidad, es un
elemento clave de las marcas y la experiencia de cada cliente. En las situaciones en las que los clientes se han quedado retenidos a
consecuencia de la imposición de nuevas restricciones por parte de los gobiernos, todas las aerolíneas han trabajado directamente con
sus clientes para garantizar un retorno seguro. IAG sigue haciendo hincapié en reforzar su orientación al cliente para velar por que sus
compañías operadoras sigan adaptando y centrando sus modelos de negocio a fin de cumplir las cambiantes expectativas de sus
clientes. La percepción de los clientes sobre los viajes y sus expectativas cuando viajan están íntimamente ligadas a la salud de la
marca. Las aerolíneas del Grupo han implantado todas las medidas necesarias para garantizar la seguridad de sus clientes y empleados
siguiendo las normas de los gobiernos. La capacidad de adaptación y el compromiso de nuestros empleados y directivos son
elementos clave para preservar la confianza de los clientes en la marca.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La erosión de las marcas a causa de
un hecho específico o una serie de
circunstancias puede perjudicar la
posición de liderazgo del Grupo con
los clientes y, en última instancia,
afectar a ingresos y rentabilidad
futuros.
• Las marcas del Grupo se
encuentran posicionadas en
sus respectivos mercados
para hacer realidad sus
propuestas al cliente y
generar valor comercial.
Cualquier cambio en las
preferencias de contacto o
viaje de los clientes podría
repercutir en los resultados
financieros del Grupo.
• IAG seguirá centrándose en
las propuestas para sus
clientes a fin de garantizar su
competitividad en los ámbitos
que estime prioritarios desde
el punto de vista de la
demanda y para asegurar que
se adapta a los cambios en las
expectativas de los clientes.
• El Grupo conoce los factores
clave para mejorar la
percepción de la marca y la
satisfacción en cada una de
las marcas de sus compañías
operadoras.
• La revisión de la cartera de marcas abarca todas las
aerolíneas de IAG.
• Se han identificado las iniciativas de marca
correspondientes a cada compañía operadora y están
alineadas al Plan de Negocio Estratégico.
• La inversión en productos para mejorar la experiencia del
cliente favorece las propuestas de marca y está recogida
en el Plan de Negocio Estratégico.
• Todas las aerolíneas registran y comunican internamente
su Net Promoter Score (NPS) para cuantificar la
satisfacción del cliente.
• El Grupo de Seguimiento de Clientes de IAG se reúne
mensualmente y comparte iniciativas.
• Se han implantado protocolos de higiene y de viaje en las
aerolíneas del Grupo para incorporar los requisitos
reglamentarios derivados de la pandemia de COVID-19.
• Herramientas mejoradas de gestión de las interrupciones
del servicio en las aerolíneas para permitir a los clientes
gestionar sus preferencias de viaje.
• Mayor flexibilidad en las políticas de reserva de las
aerolíneas.
• Más atención a la experiencia global del cliente, desde la
búsqueda de vuelos hasta la llegada y la recogida del
equipaje.
• La estrategia de fidelización global del Grupo potencia la
fidelidad del cliente con las aerolíneas de IAG.
• El énfasis del Grupo en la sostenibilidad y la aviación
sostenible, incluida la estrategia sobre cambio climático
de IAG para alcanzar el objetivo de cero emisiones netas
de carbono en 2050.
• Un sólido proceso de análisis de cartera para determinar
las inversiones adecuadas en todo el Grupo.
• El Director de Información y el Director de
Transformación del Grupo son integrantes del Comité de
Dirección de IAG.
Si el Grupo no satisface las
expectativas de sus clientes y no se
compromete de forma efectiva a
mantener su vínculo emocional,
puede ocurrir que el Grupo tenga
que hacer frente a una erosión de la
marca y a la pérdida de cuota de
mercado.
No estar a la altura de las
expectativas de los clientes en
materia de sostenibilidad y el
impacto del Grupo en sus partes
interesadas y la sociedad podrían
afectar al Grupo y a sus marcas.
V
44
Estratégicos
2
Panorama de competencia
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021
2020
Estado La magnitud de los estímulos de los gobiernos y las ayudas públicas específicas para la aviación han variado entre los diferentes
mercados, por lo que el consiguiente impacto potencial sobre el panorama de la competencia se evalúa continuamente. Las
restricciones decretadas por los gobiernos siguen incidiendo en el acceso a los mercados. La cambiante naturaleza de las restricciones
de los gobiernos ha exigido una importante agilidad en nuestras redes para gestionar el impacto sobre nuestros clientes y actividades.
En 2019, el Grupo anunció planes para adquirir Air Europa, propiedad de Globalia, sujeta a aprobaciones regulatorias. En diciembre de
2021, IAG y Globalia anunciaron la rescisión del acuerdo en virtud del cual Iberia había acordado adquirir Air Europa, pero señalaron
que las partes tenían la intención de evaluar estructuras alternativas. Cualquier acuerdo futuro estaría sujeto a la aprobación regulatoria.
El Grupo continúa con su labor de concienciación sobre los efectos negativos de las políticas gubernamentales, como el aumento de
las tasas aeroportuarias.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Un aumento de la capacidad de los
competidores superior al aumento
de la demanda podría afectar
significativamente a los márgenes.
• Los mercados en los que el
Grupo opera son altamente
competitivos. El Grupo se
enfrenta a competencia
directa en sus rutas, así como
a la de vuelos indirectos,
servicios chárter y otras
formas de transporte. Algunos
competidores tienen otras
ventajas competitivas, como
apoyo estatal o protección
frente a insolvencia.
• La regulación de la industria
aérea cubre muchas de las
actividades del Grupo, como
los derechos de vuelo de las
rutas, los derechos de
aterrizaje, las tasas de salida,
la seguridad y los controles
medioambientales. La
capacidad del Grupo para
ajustarse a los cambios
reglamentarios e influir en
ellos es clave para mantener
sus resultados operativos y
financieros.
• El Comité de Dirección de IAG se reúne semanalmente.
• El Consejo discute la estrategia a lo largo del año y dedica
dos días al año a realizar una revisión detallada de los
planes estratégicos del Grupo.
• Se convocaron reuniones adicionales del Comité de
Dirección y del Consejo cuando fue necesario.
• El área de estrategia del Grupo da apoyo al Comité de
Dirección identificando dónde pueden asignarse recursos
para explotar oportunidades y acelerar el cambio.
• Los departamentos y los sistemas destinados a la gestión
de ingresos de las aerolíneas optimizan el rendimiento y la
cuota de mercado a través de actividades de fijación de
precios y gestión del inventario de plazas. Se dispusieron
procesos y revisiones adicionales que permitieron un
análisis diario y semanal de las rutas, en función de las
necesidades, para responder antes los rápidos cambios
en el entorno a consecuencia de las medidas de las
autoridades.
• El Grupo mantiene un riguroso control de costes y la
inversión en productos específicos para seguir siendo
competitivo. El departamento de compras del Grupo ha
dirigido una revisión continua de todos los contratos
esenciales.
• El Grupo ha reestructurado sus negocios dotándoles de
mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en sus
operaciones.
• La cartera de marcas ofrece flexibilidad al poder
incrementar la capacidad en poco tiempo según las
necesidades.
• El Comité de Dirección de IAG revisa de forma regular los
resultados comerciales de los acuerdos de negocio
conjunto.
• Las aerolíneas del Grupo revisan sus relaciones con socios
comerciales con el apoyo del área de estrategia del
Grupo, cuando procede.
• El Departamento de Relaciones Institucionales del Grupo
lleva a cabo un seguimiento de las iniciativas
gubernamentales, representa los intereses del Grupo y
prevé cambios probables de leyes y reglamentos.
La quiebra de cualquiera de
nuestros socios de negocio
conjunto podría lastrar las
operaciones y los resultados
financieros de las aerolíneas del
Grupo.
Algunos de los mercados en los que
el Grupo opera continúan estando
regulados por los gobiernos, que en
algunos casos controlan la
capacidad o restringen la entrada al
mercado. Los cambios en esas
restricciones pueden tener un
impacto negativo en los márgenes.
Los planes de ayudas públicas para
el sector de la aviación crean
distorsiones en los mercados en los
que operan las aerolíneas de IAG.
V
45
Estratégicos
3
Terceras partes críticas
en la cadena de suministro
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las constantes restricciones de los gobiernos a lo largo de 2021 obligaron al Grupo a flexibilizar sus operaciones y ajustar la
capacidad. La actividad de los proveedores del Grupo, incluidos los fabricantes de aviones, ha elevado el riesgo de importantes
interrupciones de las operaciones, retrasos o alteraciones, como una falta de personal para atender las operaciones de los proveedores
y/o problemas para mantener el suministro. Eso ha provocado que aumenten los costes para garantizar dichos servicios. Se prestó
más atención a proveedores clave tras la retirada de los programas de ayudas de los gobiernos para garantizar que el negocio y las
operaciones no se viesen afectados.
El Grupo sigue presionando y trabajando para sensibilizar sobre los efectos negativos de las restricciones del espacio aéreo y las
incidencias con motivo de las huelgas del control del tráfico para el sector de la aviación y las economías europeas, principalmente
durante el periodo de recuperación. El Grupo depende del suministro de infraestructuras aeroportuarias y está condicionado por la
puntualidad en la entrega de instalaciones adecuadas. La propuesta relativa a la ampliación de Londres Heathrow mediante una tercera
pista y las instalaciones adicionales en el aeropuerto de Dublín y el de Madrid constituyen algunos ejemplos de situaciones donde el
Grupo apoya soluciones que son eficientes, rentables y aportan valor a nuestros clientes.
El Grupo sigue oponiéndose a los incrementos desproporcionados de las tasas aeroportuarias, especialmente en Londres Heathrow. Se
prevé que el gobierno británico publique una revisión del paquete de medidas futuras para el sector de la aviación en 2022.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
IAG depende de la incorporación
puntual de nuevos aviones y de las
prestaciones de los motores de las
aeronaves para mejorar la eficiencia
y la resiliencia operativas y cumplir
con los compromisos del programa
de sostenibilidad del Grupo.
• Cualquier servicio o activo que
un proveedor crítico preste o
proporcione por debajo de un
nivel óptimo puede incidir en
los resultados operativos y
financieros de las aerolíneas
del Grupo, así como traducirse
en interrupciones del servicio
para nuestros clientes y
perjuicios para nuestra marca
y reputación.
• Las decisiones relativas a
infraestructuras o los cambios
de las políticas de los
gobiernos, los reguladores u
otros organismos podrían
afectar a las operaciones, pero
se encuentran fuera de la
esfera de control del Grupo.
• Las pistas del aeropuerto de
Londres Heathrow están al
límite de su capacidad.
• Un aumento descontrolado
del coste de ampliación
previsto podría traducirse en
un aumento de las tasas de
aterrizaje.
• Las tasas aeroportuarias
suponen un importante coste
operativo para las aerolíneas y
afectan a sus actividades.
• Las presiones inflacionistas
sobre los costes en la cadena
de suministro podrían
encarecer los costes de viaje.
• El Grupo mitiga en la medida de lo posible los riesgos
relativos a las prestaciones de los motores y la flota,
incluidos los niveles inaceptables de emisiones de
carbono, trabajando estrechamente con los fabricantes
de motores y flota y manteniendo la flexibilidad con los
requisitos de retirada de los aviones actuales.
• El Grupo participa en las revisiones de los reguladores
sobre los precios de los proveedores, como la revisión
periódica que realiza la Autoridad de Aviación Civil de
Reino Unido sobre las tasas aplicables en los aeropuertos
de Londres Heathrow y Londres Gatwick.
• El Grupo es parte activa tanto en el ámbito de las
políticas de la UE como en el de las consultas con los
aeropuertos cubiertos por la Directiva relativa a las tasas
aeroportuarias de la UE.
• El Grupo trabaja activamente con sus proveedores para
garantizar que se mantienen las operaciones y se
comprende la repercusión sobre sus negocios,
implantando medidas de mitigación allí donde ha sido
necesario.
• El departamento de compras del Grupo ha supervisado
todos los contratos esenciales en los negocios del Grupo.
• Cuando resulta viable, también se identifican proveedores
alternativos.
IAG depende de la finalización
puntual y según presupuesto de los
cambios en las infraestructuras, en
especial, en aeropuertos clave.
IAG depende de la resiliencia de las
operaciones de los servicios de
control del tráfico aéreo para
garantizar que sus operaciones de
vuelo se llevan a cabo según la
programación.
IAG depende del desempeño y los
costes de proveedores externos
clave que prestan servicios a
nuestros clientes y al Grupo, como
gestores aeroportuarios, control de
aduanas y empresas de catering. Los
incrementos de los costes o las
situaciones en las que los
proveedores se enfrenten a
tensiones financieras o
reestructuraciones que les impidan
seguir prestando servicios podrían
afectar a las operaciones del Grupo.
IAG depende de la disponibilidad y
la fabricación de combustibles
alternativos para cumplir con sus
compromisos en materia de
emisiones de carbono. Para ello,
podría ser necesario realizar
inversiones en infraestructuras en los
mercados en los que el Grupo opera.
46
Estratégicos
4
Entorno económico,
político y regulatorio
Director de Estrategia
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La pandemia de COVID-19 ha llevado a los gobiernos a imponer medidas que tuvieron un efecto sin precedentes en los viajes
en avión y también provocaron incertidumbre económica y volatilidad en los diferentes mercados. Se está haciendo un seguimiento
activo de estas medidas y los planes de capacidad a corto plazo están revisándose dinámicamente de acuerdo con las últimas
novedades y conforme las aerolíneas van retomando sus capacidades operativas y programaciones. Tampoco es posible tener certeza
sobre el nivel de demanda de los servicios del Grupo cuando se levanten las restricciones. Las tensiones provocadas por la pandemia
de COVID-19 podrían tener otros efectos de gran calado, como devaluaciones cambiarias, inflación, nuevos marcos tributarios para las
empresas y los particulares, así como cambios de gobierno y nuevas políticas públicas. Las aerolíneas del Grupo han recurrido a las
suspensiones temporales de las normas relativas a las franjas horarias (slots) concedidas por los organismos reguladores en 2021.
Se realiza un seguimiento de las tendencias macroeconómicas más amplias, como el tono del diálogo entre Estados Unidos, Rusia y
China; y entre la UE y Reino Unido, que pueden influir en los mercados y dar lugar a la imposición de políticas erróneas o aranceles. El
auge de los nacionalismos y su posible impacto sobre el Grupo también es objeto de seguimiento. Recientemente se han registrado
perturbaciones en las cadenas de suministro en muchos mercados y el grado de perturbación y sus posibles efectos se consideran en
todo el Grupo.
También se realiza un seguimiento de las novedades que nos afectan en las relaciones internacionales y los acuerdos de servicios
aéreos a lo largo del año, entre ellos los de la UE y Reino Unido. Las tendencias macroeconómicas adicionales o los posibles requisitos
derivados del Brexit son objeto de supervisión por parte de los especialistas de relaciones institucionales de todos los negocios del
Grupo.
Encontrará más información en la sección sobre el entorno regulatorio.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El deterioro de la economía de uno
de sus mercados nacionales o de la
economía mundial podría tener un
impacto sustancial en la posición
financiera del Grupo, mientras que
las variaciones de los tipos de
cambio, los precios de los
combustibles y los tipos de interés
generan volatilidad.
• IAG sigue siendo sensible a las
condiciones políticas y
económicas de los mercados
a escala mundial.
• El Consejo de Administración y el Comité de Dirección
analizan las perspectivas financieras y los resultados
comerciales del Grupo por medio de los resultados
mensuales de actividad, el proceso de planificación
financiera y el proceso de reformulación de las
previsiones.
• Las revisiones se utilizan para impulsar los resultados
financieros del Grupo a través de la gestión de la
capacidad junto con medidas apropiadas de control de
los costes, como la relación entre costes fijos y variables,
la gestión de las inversiones en inmovilizado y las medidas
para mejorar la liquidez.
• Las perspectivas económicas externas, los precios de
combustible y los tipos de cambio se tienen muy en
cuenta a la hora de desarrollar la estrategia y la
planificación, y estas se someten regularmente a la
revisión del Comité de Dirección y el Consejo de
Administración de IAG como parte de su seguimiento de
los resultados del negocio.
• El Departamento de Relaciones Institucionales de IAG
lleva a cabo un seguimiento de las iniciativas de los
gobiernos, representa los intereses del Grupo y adelanta
al Grupo y a sus compañías operadoras información
sobre los posibles cambios de las leyes y reglamentos;
por ejemplo, la revisión de la política de suspensión
temporal de las normas relativas a las franjas horarias en
Reino Unido. También sigue manteniendo conversaciones
con los gobiernos y los organismos del sector para
abordar la implantación de programas de pruebas
diagnósticas sólidas y centradas en el cliente.
La incertidumbre o la incapacidad
de planificar y responder ante los
cambios o desaceleraciones en la
economía inciden en las operaciones
del Grupo.
Las decisiones políticas para
responder ante la pandemia de
COVID-19 afectan a las economías
de todos los mercados, provocando
con ello tensiones económicas a
mayor largo plazo.
V
47
Estratégicos
5
Aviación sostenible
Directora de RR. HH., Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado IAG fue el primer grupo aéreo en comprometerse a alcanzar un objetivo de cero emisiones netas de carbono para 2050. En
2021, el Grupo se comprometió a ampliar los requisitos de cero emisiones netas de carbono a su cadena de suministro; en este sentido,
el área de compras de Global Business Services (GBS) dará apoyo al compromiso relativo a las emisiones de Alcance 3. GBS tendrá un
papel clave a la hora de garantizar los resultados para el Grupo y, a este respecto, las calificaciones de sostenibilidad de los
proveedores serán una consideración clave para las negociaciones y renovaciones de contratos en el futuro. IAG también se ha
comprometido a un uso medio de un 10% de combustible de aviación sostenible en toda su flota para 2030.
En julio de 2021, la UE anunció su paquete de propuestas “Objetivo 55.” Este paquete obliga a fijar un objetivo de reducción de las
emisiones de al menos el 55% de cara a 2030 y aspira a poner en consonancia la legislación climática y energética de la UE con el
objetivo para 2030. Actualmente, el Grupo está modelando los impactos y costes potenciales sobre la base de las propuestas
publicadas, lo que incluye la eliminación de la exención fiscal para los combustibles de aviación a partir de 2024.
Iberia tiene firmados acuerdos en España para la producción de Sustainable Aviation Fuel (SAF) este año. En general, los requisitos de
la industria de la aviación exigirán inversiones en infraestructuras en los diferentes mercados para sostener la producción de SAF con
vistas a cumplir con las expectativas de los clientes. La disponibilidad de SAF podría verse limitada a medio-largo plazo en aeropuertos
cubiertos por el Grupo en las situaciones en las que los correspondientes mercados no cuenten con objetivos ecológicos tan estrictos o
políticas definidas por los gobiernos.
El Grupo ha completado la retirada de su flota más antigua de Boeing 747 y Airbus A340.
IAG fue pionera en la adopción de las directrices del Grupo de Trabajo sobre Divulgación de Información Financiera Relacionada con el
Clima (Task Force on Climate-related Financial Disclosures, TCFD) para los análisis de escenarios y las evaluaciones de riesgos
relacionados específicamente con el clima. El Grupo prosigue con su evaluación sobre los riesgos relacionados con el clima verificando
y probando las hipótesis actualizadas sobre el crecimiento futuro del negocio, el contexto reglamentario y los futuros precios de las
emisiones de carbono. El Grupo también ha incorporado previsiones sobre su impacto en el clima dentro de sus procesos estratégicos
de planificación financiera y del negocio.
Consulte la sección Riesgos y oportunidades en materia de sostenibilidad.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Sensibilizar a escala global sobre el
cambio climático y sobre cómo las
emisiones de carbono afectan a los
resultados de las aerolíneas del
Grupo cuando los clientes buscan a
formas de transporte alternativas o
reducen la frecuencia de sus viajes.
• IAG tiene el firme compromiso
de ser el grupo de aerolíneas
líder en materia de
sostenibilidad, motivo por el
cual integra aspectos
medioambientales en su
estrategia empresarial en
todos los niveles; y el Grupo
emplea su influencia para
impulsar el progreso en el
conjunto del sector.
• Nuestros grupos de interés y
los inversores potenciales
demandan certezas en
relación con nuestra agenda
de sostenibilidad y podrían
vincular sus decisiones de
compra, inversión o préstamo
a nuestros compromisos y a
los avances en su
consecución.
• Estrategia de cambio climático de IAG para alcanzar el
objetivo de neutralidad de las emisiones de carbono para
2050.
• British Airways compensa todas las emisiones de carbono
de sus vuelos nacionales en Reino Unido.
• Inversión de IAG en SAF, incluida la colaboración de
British Airways con Velocys y el acuerdo de Iberia con
Repsol e Iberia para producir estos combustibles.
• Planificación del grupo de trabajo interno sobre SAF de
Aer Lingus.
• Los clientes de BA pueden optar entre compensar las
emisiones de carbono de sus vuelos o pagar por
combustible sostenible en su vuelo o ambas.
• Mediante el plan de sustitución de la flota están
incorporándose aviones más eficientes en emisiones de
carbono.
• La elección de EcoVadis para trabajar con IAG GBS con el
fin de hacer un mejor seguimiento del desempeño en
materia de sostenibilidad dentro la cadena de suministro
y mitigar los riesgos de sostenibilidad relacionados con
esta.
• Colaboración con ZeroAvia para explorar la tecnología de
aviones propulsados con hidrógeno.
• Participación en CORSIA, el plan de compensación de las
emisiones de carbono para la aviación internacional de la
OACI, y los regímenes de comercio de derechos de
emisión (ETS) de la UE y Reino Unido.
•
Búsqueda de colaboradores y tecnologías potenciales.
Los nuevos impuestos, la posible
eliminación de la exención fiscal del
combustible de aviación y el
incremento de los costes de las
compensaciones de carbono inciden
en la demanda de los viajes en avión.
Puede que los clientes decidan
reducir sus vuelos.
El sector de las aerolíneas está
sujeto a unos requisitos regulatorios
cada vez mayores, lo que eleva los
costes y la complejidad operativa. Se
cumple con las exigencias de uso de
combustibles sostenibles y la
demanda excede la oferta o no se
dispone de suministros o
infraestructuras en los mercados
que cubren las aerolíneas del Grupo.
V
48
Comerciales y operativos
6
Ciberataques y seguridad
de los datos
Director de Información del Grupo
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado Los riesgos derivados de los ciberataques se mantienen, ya que los delincuentes tratan de explotar las vulnerabilidades de los
sistemas de defensa, sobre todo a través de la ingeniería social y los comportamientos humanos. Los regímenes normativos asociados
con la seguridad de los datos y las infraestructuras también están aumentando su complejidad, dado que cada organismo regulador
aplica un marco y unas directrices de información diferentes. Las aerolíneas del Grupo están sujetas a los requisitos que establece la
legislación sobre privacidad, como el RGPD y la directiva sobre seguridad de la información (NISD).
La inversión en sistemas y controles de seguridad electrónica continúa según lo previsto, aunque este riesgo también depende de la
capacidad del negocio y del suministro de soluciones para abordar obsolescencias técnicas en IAG Tech. Todas las inversiones
planificadas están vinculadas a una evaluación de la madurez en el conjunto del Grupo que está basada en un estándar de referencia en
el sector. La actividad de migración de los centros de datos a la nube en todas las aerolíneas del Grupo contribuirá a mejorar el entorno
de controles de seguridad. A medida que el Grupo mejora su posición de seguridad y su madurez, puede entender mejor la rapidez con
que cambian los potenciales vectores de ataque y cómo detectarlos.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo podría hacer frente a
pérdidas financieras, suspensión de
las operaciones o daño reputacional
de sus marcas con motivo de un
ataque a los sistemas del Grupo por
delincuentes, gobiernos extranjeros
o hacktivistas.
• Las amenazas cibernéticas
siguen suponiendo un riesgo
para todas las organizaciones,
incluido el sector aéreo.
Quienes recurren a las
ciberamenazas, los
delincuentes, los gobiernos
extranjeros y los hacktivistas,
tienen la capacidad y la
motivación para atacar al
sector aéreo con el objetivo
de obtener ganancias
económicas o por otras
razones políticas o sociales.
• La rápida evolución de este
riesgo hace que el Grupo
siempre presente cierto grado
de vulnerabilidad.
• El Grupo cuenta con una estrategia de ciberseguridad
aprobada por su consejo que favorece la inversión y la
planificación operativa.
• El marco de gestión del riesgo cibernético garantiza que
el riesgo se analiza en todas las compañías operadoras.
• El Consejo de Gobierno Corporativo sobre Seguridad
Cibernética del Grupo evalúa cada trimestre la cartera de
proyectos en esta área y cada una de las compañías
operadoras analiza sus propios proyectos específicos con
una periodicidad al menos trimestral.
• La Oficina del Director de Seguridad de la Información de
IAG proporciona garantías y experiencia en torno a la
estrategia, la política, la formación y las operaciones de
seguridad del Grupo.
• Se dispone de herramientas de detección y seguimiento.
Los equipos de ingeniería y seguridad para el conjunto
del Grupo buscan activamente identificar y responder
ante amenazas y vulnerabilidades, incluidas pruebas
permanentes de las defensas del Grupo.
• Se emplea información sobre amenazas para analizar los
riesgos cibernéticos a los que se enfrenta el Grupo.
• Se realiza una supervisión de los sistemas críticos y los
proveedores para garantizar que el Grupo entiende los
datos que tiene en su poder, que estos están seguros y
que se cumple la normativa.
• Todas las compañías operadoras cuentan con delegados
de protección de datos, coordinados a través de un
Grupo Directivo de Privacidad de todo el Grupo.
• Las prácticas de trabajo se revisan para garantizar la
integridad de la seguridad de los sistemas y los datos.
• Todos los proveedores externos han confirmado su
adhesión a los requisitos de seguridad de IAG en el marco
de los protocolos de seguridad revisados.
• El equipo de arquitectura de seguridad participa en los
programas de migraciones a centros de datos.
• Durante el año se han realizado ejercicios de escritorio
para ensayar los planes de respuesta en todas las
aerolíneas del Grupo.
Si el Grupo no protege
convenientemente los datos de los
clientes y empleados, podría
incumplir la regulación, ser multado
y perder la confianza de los clientes.
Los cambios en las prácticas y
entornos laborales de los empleados
y proveedores externos del Grupo
podrían dar lugar a nuevas
vulnerabilidades en el entorno de
control de la seguridad cibernética y
de los datos.
V
49
Comerciales y operativos
7
Acontecimientos
causantes de
perturbaciones
importantes de la red
Director de Estrategia
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado El estallido de la pandemia de COVID-19 en 2020 provocó un grado de perturbaciones sin precedentes en el sector de la
aviación y afectó a la economía mundial, y la situación fue parecida en 2021. Se han considerado otros sucesos de alto impacto y baja
probabilidad que podrían provocar alteraciones en IAG y/o el sector de la aviación. Muchos de estos sucesos escapan al control del
Grupo, como la meteorología adversa, otra pandemia, conflictos sociales o un atentado terrorista en ciudades cubiertas por las
aerolíneas del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Un suceso que cause interrupciones
importantes en la red o la
incapacidad de recuperarse
rápidamente de las interrupciones a
corto plazo puede dar lugar a
pérdidas de ingresos, perjuicios para
los clientes y costes adicionales para
el Grupo.
• Las aerolíneas del Grupo
pueden ver interrumpido el
servicio por diferentes
acontecimientos.
• Un único acontecimiento
prolongado o una serie de
acontecimientos muy
seguidos afectan a la
capacidad operativa, la
situación financiera y la
solidez de las marcas del
Grupo.
• El Grupo ha de cumplir las
restricciones y reglamentos de
los gobiernos nacionales,
especialmente los
relacionados con la seguridad
y la salud pública, de ahí que
sea sensible a cualquier efecto
resultante en la demanda.
• La dirección cuenta con planes de continuidad del
negocio dirigidos a mitigar estos riesgos en la medida de
lo posible, con especial hincapié en la resiliencia
financiera, así como en la seguridad y recuperación de los
clientes y los trabajadores.
• Existen medidas para favorecer la resiliencia a fin de
reducir al mínimo el efecto sobre los clientes y las
operaciones del Grupo derivado de las incidencias en el
control del tráfico por restricciones del espacio aéreo y
huelgas.
La pandemia de COVID-19
probablemente siga teniendo un
efecto adverso sobre el Grupo en las
situaciones en las que los gobiernos
opten por volver a imponer
restricciones para gestionar
cuestiones de salud pública, al igual
que cualquier brote futuro u otro
suceso relevante que repercuta en
las operaciones o en la capacidad de
los clientes para viajar.
V
50
Comerciales y operativos
8
Sistemas e infraestructuras
de TI
Director de Información del Grupo
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado El Grupo es consciente de la importancia de la tecnología y por lo que ha agrupado la gestión de todos sus recursos digitales y
de TI en IAG Tech, que depende jerárquicamente del Director de Información, es miembro del Comité de Dirección. Todos los negocios
del Grupo cuentan con un Director de Digitalización e Información (CDIO) que representa al negocio dentro de IAG Tech. De este
modo, se ha reforzado el papel de IAG Tech en el análisis de las necesidades empresariales, con el fin de transformar las actividades del
Grupo y ofrecer al cliente una experiencia digital. La estructura de gobierno del Comité de Dirección de IAG Tech se replica en todos
los negocios del Grupo para garantizar que la inversión en TI y las necesidades de cada compañía operadora se prioricen y atiendan
adecuadamente. Prestamos una mayor atención a la prestación y gestión de los servicios ahora que el Grupo está abordando su
entorno tecnológico histórico. Hemos sometido a una revisión permanente a los planes e inversiones que buscan modernizar o
transformar arquitecturas o sistemas obsoletos, y los hemos acelerado cuando las nuevas regulaciones de viaje así lo hicieron necesario
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La dependencia de los sistemas
informáticos para procesos clave de
gestión del negocio y los clientes
está aumentando y un fallo en un
sistema crítico puede provocar
importantes alteraciones del servicio
y pérdida de ingresos.
• IAG depende de los sistemas
de TI en la mayoría de sus
principales procesos de
negocio. El creciente grado de
integración en la cadena de
suministro de IAG significa
que el Grupo también
depende de las prestaciones
de la infraestructura
tecnológica de sus
proveedores, como por
ejemplo, los operadores de
equipajes en aeropuertos.
• Los competidores y los
nuevos actores del mercado
de viajes pueden utilizar
tecnologías y herramientas
digitales con mayor eficacia y
causar disrupciones en el
modelo de negocio del Grupo.
• IAG Tech trabaja con las compañías operadoras del
Grupo para ofrecer iniciativas orientadas al cambio digital
y tecnológico a fin de potenciar la seguridad y la
estabilidad.
• Las compañías operadoras cuentan con Consejos de TI
para revisar los plazos de entrega.
• Un marco de desarrollo profesional y directivo de IAG
Tech.
• Se están elaborando planes de reversión para
migraciones que se realicen en infraestructuras
tecnológicas críticas.
• Existen planes de control de sistemas, recuperación en
caso de desastre y continuidad del negocio que mitigan
el riesgo de fallo de los sistemas críticos.
• Un sólido proceso de análisis de cartera para determinar
las inversiones adecuadas en todo el Grupo.
• El Comité de Dirección y el Director de Información de
IAG Tech mantienen relaciones estratégicas con todos los
proveedores informáticos esenciales y supervisan todos
los contratos de TI esenciales en todos los negocios del
Grupo.
• El Grupo continúa desarrollando plataformas como la
New Distribution Capability, adaptando los acuerdos de
distribución y pasando de canales indirectos a canales
directos.
• IAG Tech sigue propiciando un contacto temprano y
aprovecha nuevas oportunidades con start-ups y
disruptores tecnológicos.
Cuando se aborda el entorno
tecnológico histórico, el nivel de las
transformaciones requeridas por las
aerolíneas del Grupo podría
perturbar las operaciones.
La obsolescencia dentro del
portafolio de activos de IAG Tech
podría provocar cortes del servicio
y/o interrupciones operativas o
retrasos en la implementación de la
transformación del Grupo, sobre
todo si es necesita aplazar las
inversiones para proteger la
tesorería.
Los disruptores tecnológicos
pueden emplear herramientas para
posicionarse entre nuestras marcas
y nuestros clientes.
V
51
Comerciales y operativos
9
Personal, cultura y
relaciones laborales
Directora de RR. HH., Asuntos
Corporativos y Sostenibilidad
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2
1
3
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado La resiliencia y el compromiso de nuestros trabajadores y directivos han sido determinantes a lo largo del periodo de la
pandemia de COVID-19 para garantizar que el Grupo se encuentra en la mejor situación para retomar sus operaciones y adaptarse
como sea necesario al incierto entorno externo. La duración y la magnitud de la pandemia han obligado al Grupo a poner en marcha
una restructuración y, cuando ha sido necesario recabar apoyos para los planes de ajuste, se han realizado consultas con los
empleados de todas las empresas del Grupo. En la medida de lo posible, se recurrió a programas de protección del empleo y de ayudas
salariales para reducir el impacto en la plantilla.
A medida que el Grupo transforma rápidamente todas sus operaciones para adecuarse al nuevo entorno, el compromiso y apoyo de
los empleados del Grupo actuará como un catalizador importante. Las empresas del Grupo trabajan para crear y mantener con sus
empleados relaciones de confianza, que fomenten la preparación operativa y atiendan las cambiantes demandas de los clientes, los
empleados y el negocio.
En 2021, la Compañía puso en marcha una nueva Política de Remuneración a los accionistas para su aprobación que está
estrechamente ligada a la estrategia de la Compañía y respalda el objetivo de atraer y retener talentos excepcionales en todo el Grupo.
El Grupo presta atención al bienestar y la motivación de sus empleados, especialmente ahora que están volviendo a la oficina y los
negocios del Grupo se van adaptando e implementando modelos de trabajo híbridos. Existen programas de fomento del bienestar para
el personal del Grupo y en todos los negocios se siguen desarrollando iniciativas que buscan generar confianza y vinculación. El Grupo
ha identificado las competencias y recursos que necesita para gestionar su transformación, entre las que cabe destacar el refuerzo de
las capacidades de liderazgo y la ejecución de los planes de diversidad e inclusión del Grupo. Todas las compañías operadoras
reconocen la importante función que desempeñarán sus empleados en la recuperación y transformación de este y se están enfocando
en mejorar la salud organizativa y el compromiso de los empleados.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Cualquier ruptura del proceso de
negociación con los representantes
sindicales de los trabajadores puede
derivar en huelgas, que pueden
interrumpir las operaciones y afectar
negativamente a los resultados del
negocio y a la percepción que tienen
los clientes de las aerolíneas.
• Gran parte de la plantilla del
Grupo está representada por
diferentes sindicatos. La
operatividad de las aerolíneas
de IAG depende de que se
alcancen acuerdos en el
marco de la negociación
colectiva en sus diferentes
compañías operadoras.
• Se necesitan las competencias
y la cultura adecuadas para
transformar nuestro negocio
al ritmo que se requiere.
• La difusión permanente de información, las consultas y la
negociación colectiva con los sindicatos en todo el Grupo
se realizan de forma periódica bajo la dirección de los
especialistas de recursos humanos de las compañías
operadoras, que son expertos en relaciones laborales.
• Todas las compañías operadoras cuentan con estrategias
de personal.
• La planificación de la sucesión dentro de las compañías
operadoras ha sido objeto de revisión por parte del
Comité de Dirección y el Consejo de IAG y se está
poniendo en marcha un proceso coherente en todo el
Grupo.
• Atención a la contratación y al desarrollo de
competencias para gestionar y transformar nuestro
negocio.
• Se han llevado a cabo las encuestas de compromiso y
salud organizativa de las compañías operadoras y
posteriormente se han desarrollado los correspondientes
planes de actuación.
• Acceso a medidas de apoyo para el bienestar individual.
• El Código de Conducta de IAG se refuerza con una
formación anual obligatoria para todo nuestro personal.
Nuestro personal no puede no
implicarse o no mostrar el liderazgo
necesario.
Los negocios del Grupo no
consiguen atraer, motivar, retener o
desarrollar a su personal para que
alcance la excelencia en el servicio y
la marca.
Una ausencia de competencias
críticas para ejecutar la necesaria
transformación e impulsar el
negocio.
Si las aerolíneas del Grupo no
pueden efectuar contrataciones para
responder a la demanda debido a las
dificultades generales de
contratación en diferentes sectores
de la economía, la escasez de
personal podría lastrar la capacidad
operativa.
V
52
Comerciales y operativos
10
Incidentes de seguridad
Consejeros delegados de compañías
operadoras
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las aerolíneas del Grupo se centraron en retomar con seguridad sus operaciones durante el año y, con el fin de reforzar
competencias y conocimientos, se impartieron cursos de actualización para las tripulaciones de vuelo, las tripulaciones de cabina y el
personal de tierra que se iban reincorporando a sus puestos de trabajo.
La Comisión de Seguridad, Medioambiente y Responsabilidad Corporativa del Consejo de IAG y el Consejo de las compañías
operadoras siguieron supervisando el desempeño de las aerolíneas de IAG en materia de seguridad. La responsabilidad de la seguridad
recae en cada aerolínea del Grupo en función de sus normas aplicables. Se ofrecen más datos en el informe de la Comisión de
Seguridad, Medioambiente y Responsabilidad Corporativa.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de prevenir o
responder eficazmente ante un
incidente de seguridad o inteligencia
grave puede afectar negativamente
a las marcas, las operaciones y los
resultados financieros del Grupo.
• La seguridad de nuestros
clientes y nuestros empleados
es uno de los valores
fundamentales del Grupo.
• Los correspondientes comités de seguridad de cada una
de las aerolíneas del Grupo comprueban que las
aerolíneas cuenten con los recursos y los procedimientos
adecuados, donde se incluye el cumplimiento de los
requisitos del Certificado de Operador Aéreo.
• Las aerolíneas del Grupo cuentan con amplios programas
de formación y mantenimiento que se apoyan en un
entorno de cultura justa.
• Existe un diálogo permanente en torno a la seguridad con
los aeropuertos, los reguladores y las autoridades
públicas en todas las redes de las aerolíneas.
• Los centros de gestión de incidencias responden de
forma estructurada en caso de incidentes o informaciones
relacionados con la seguridad.
53
Comerciales y operativos
11
Transformación y cambio
Director de Transformación
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
N/D
Estado El Grupo ha creado una Oficina de Gestión del Plan de Transformación que supervisa un conjunto de iniciativas aprobadas en
todo el Grupo. Muchos de los programas son plurianuales y están sujetos a una revisión constante y a las aprobaciones de las
inversiones por parte del Consejo de IAG.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
No lograr transformar eficazmente el
negocio para mantener o
incrementar la cuota de mercado en
el nuevo entorno de competencia,
no ejecutar íntegramente todos los
programas en el Grupo y no
materializar iniciativas de cambio
para ofrecer positivas en
plataformas y propuestas para los
clientes digitales del Grupo.
• De la agenda de
transformación depende que
el Grupo sea capaz de
competir en un nuevo entorno
en el que los efectos
distorsionadores de los
programas de ayudas a la
aviación han permitido a los
competidores acelerar sus
agendas de cambio e invertir
para mejorar sus capacidades
y sus propuestas al cliente.
• El Director de Transformación supervisa todos los
programas.
• Se utilizan indicadores sólidos e informes coherentes para
evaluar los resultados con respecto al plan.
• Un grupo clave del Comité de Dirección de IAG evalúa
semanalmente el cuadro de indicadores y los progresos
con respecto a los objetivos.
• La agenda de transformación del Grupo está sometida a
la aprobación del Consejo, que supervisa regularmente
sus progresos.
• Las compañías operadoras desarrollan un programa de
comunicación para los empleados sobre las iniciativas de
cambio y los cambios que podrían afectarles.
• Se presta atención a los compromisos de sostenibilidad y
a la agenda del Grupo en todos los programas.
• Los cambios potenciales que podrían afectar a la marca
se revisan para atenuar los perjuicios que esta podría
sufrir.
El ritmo de cambio podría someter
al Grupo a un riesgo de ejecución, ya
que se desarrollan múltiples
iniciativas en los diferentes procesos
y sistemas que dan servicio a
nuestras operaciones y clientes.
El impacto sobre nuestro personal y
nuestra amplia agenda de cambio, si
esta se gestiona de forma deficiente
o descoordinada, podría
desencadenar problemas logísticos
y de compromiso que podrían
afectar negativamente al NPS, a los
ingresos y a la eficiencia.
No se consiguen nuevas
estandarizaciones, simplificaciones y
eficiencias en las plataformas del
Grupo.
Los competidores o los nuevos
actores podrían invertir antes que el
Grupo en el despliegue de
tecnologías digitales, iniciativas de
sostenibilidad y/o plataformas.
El énfasis del Grupo en la protección
de la tesorería, la deuda y la
devolución de los préstamos podría
limitar la inversión disponible para
ejecutar iniciativas.
V
54
Financieros, incluyendo impuestos
12
Financiación de la deuda
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés
Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado A pesar de las perturbaciones sufridas en los mercados financieros desde la propagación de la pandemia de COVID-19, el Grupo
se ha centrado proactivamente en proteger la liquidez: renovando y ampliando las líneas de crédito, y formalizando nuevos
arrendamientos de aviones. Las aeronaves se financiaron con éxito mediante acuerdos a largo plazo durante el año.
Véase la sección Análisis financiero.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de financiar las
operaciones corrientes, los pedidos
de aeronaves en firme y los planes
de crecimiento de la flota.
• El Grupo soporta deuda
sustancial que será necesario
amortizar o refinanciar. La
capacidad del Grupo para
financiar las operaciones
corrientes, los pedidos de
aeronaves en firme y los
planes de crecimiento futuro
de la flota susceptible a varios
factores, como las condiciones
financieras del mercado, el
interés de las entidades
financieras por conceder
financiación garantizada con
aeronaves y la percepción de
los mercados financieros
sobre la resiliencia futura y los
flujos de efectivo del Grupo.
• El Consejo de Administración y el Comité de Dirección de
IAG han revisado la posición financiera y la estrategia de
financiación del Grupo de forma muy frecuente durante la
pandemia de COVID-19.
• El Grupo ha priorizado claramente la protección de la
liquidez.
• Se formalizaron acuerdos de financiación adicionales,
incluida una ampliación de capital en 2020.
Las nuevas líneas de financiación,
además de la amortización de las
líneas existentes, y los programas de
ayudas de los gobiernos (en su
caso) podrían repercutir en los
planes de transformación del Grupo
y en los plazos previstos por IAG
para volver a abonar dividendos a
sus accionistas.
V
55
Financieros, incluyendo impuestos
13
Gestión del riesgo
financiero y de tesorería
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo Escenario
de viabilidad
2021 2020
Estado Los mercados financieros se vieron impactados por la incertidumbre derivada de la pandemia de COVID-19. A fin de garantizar
que el Grupo pueda responder ante los rápidos cambios del sector financiero, se ha reevaluado íntegramente el método de gestión de
los riesgos de combustible, del financiero, de los tipos de interés, de las proporciones de deuda a tipo fijo y variable, del crédito de las
contrapartes financieras y de la exposición del Grupo por ámbitos geográficos. Para obtener información más detallada, consulte los
estados financieros del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
La incapacidad de gestionar la
volatilidad de los precios del
petróleo y sus derivados.
• La volatilidad del precio del
petróleo y sus derivados
puede tener un impacto
sustancial en los resultados
operativos del Grupo.
• La volatilidad de las monedas
distintas de las divisas locales
de las aerolíneas puede tener
un impacto sustancial en los
resultados operativos del
Grupo.
• La volatilidad de los tipos de
interés variables puede tener
un impacto sustancial en los
resultados operativos del
Grupo.
• El Grupo está expuesto al
incumplimiento de los
contratos financieros, lo que
puede provocar pérdidas
económicas.
• El riesgo asociado al precio del combustible se cubre en
parte mediante la compra de derivados del petróleo de
acuerdo a la tolerancia al riesgo del Grupo.
• Todas las aerolíneas contratan coberturas acordes con la
política específica del Grupo, bajo la supervisión del área
de Tesorería del Grupo.
• La política de coberturas de combustible del Grupo se
revisó a comienzos de 2021 (y fue aprobada por la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento de IAG) para
reflejar mejor las circunstancias provocadas por la
pandemia de COVID-19 y las expectativas en relación con
la capacidad futura.
• La Comisión de Autoría y Cumplimiento y el Comité de
Dirección de IAG revisan las posiciones del Grupo en
derivados de combustible y tipos de cambio.
• El riesgo de tipo de cambio se cubre conciliando los flujos
de entrada y salida y gestionando el excedente o el déficit
a través de derivados de tipos de cambio.
• Todas las aerolíneas revisan las rutas a países con
controles cambiarios para hacer un seguimiento de los
retrasos en la repatriación de efectivo y/o países con un
riesgo elevado de devaluación de su moneda.
• El impacto de las subidas de los tipos de interés se atenúa
mediante la estructuración de nueva deuda seleccionada
y contratos de arrendamiento a tipos fijos durante su
vigencia y mediante instrumentos derivados.
• El Grupo aplica límites al riesgo de contraparte financiera
por aerolínea y por tipo de exposición y supervisa
permanentemente el riesgo financiero y de contraparte.
• El Comité de Dirección y la Comisión de Auditoría y
Cumplimiento de IAG revisan periódicamente los riesgos
financieros y los importes cubiertos. Cualquier posición
fuera de los límites de la política ha de ser aprobada por
la Comisión de Auditoría y Cumplimiento del Consejo de
IAG.
La incapacidad de gestionar el
riesgo cambiario en relación con los
ingresos, la tesorería y la financiación
en divisas, distintas de las divisas
locales de las aerolíneas: el euro y la
libra esterlina.
La incapacidad de gestionar el
impacto de las variaciones de los
tipos de interés sobre la deuda a
tipo variable y los arrendamientos
operativos variables.
La incapacidad de gestionar la
exposición crediticia a contrapartes
financieras derivada de inversiones
en efectivo y negociación de
derivados.
V
56
Financieros, incluyendo impuestos
14
Riesgo fiscal
Director Financiero
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado Las cuestiones tributarias se gestionan de acuerdo a la estrategia fiscal, que puede consultarse en el apartado de políticas
corporativas del sitio web de IAG. Se ofrece más información sobre los impuestos que paga y recauda IAG en la nota 10 a los estados
financieros del Grupo.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo está expuesto a riesgos
fiscales sistémicos como
consecuencia de cambios en la
legislación fiscal y las normas
contables; o cuando las autoridades
fiscales cuestionan la interpretación
o aplicación de dicha legislación.
• El pago de impuestos es una
obligación legal. Los cambios
en la normativa fiscal, incluidas
las modificaciones de los tipos
impositivos, pueden elevar los
pagos de impuestos del
Grupo y dificultar el
cumplimiento de dichas
modificaciones. La estrategia
fiscal del Grupo tiene como
objetivo conjugar las
necesidades de nuestros
grandes grupos de interés,
partiendo de la premisa de
que los impuestos son una de
las contribuciones positivas
del Grupo a las economías y al
conjunto de la sociedad en los
países en los que IAG
desarrolla su actividad.
• El Grupo cumple con la política fiscal aprobada por el
Consejo de IAG y está comprometido con el
cumplimiento de toda la normativa fiscal, con actuar con
integridad en todo lo relacionado con los impuestos y con
colaborar abiertamente con las autoridades fiscales.
• El riesgo fiscal lo gestionan las compañías operadoras en
coordinación con el departamento fiscal de IAG.
• El Consejo supervisa el riesgo fiscal a través de la
Comisión de Auditoría y Cumplimiento.
• El Grupo busca entender las expectativas de sus grupos
de interés sobre asuntos fiscales; así, por ejemplo, lleva a
cabo una labor de cooperación con las autoridades
fiscales e interactúa con organizaciones no
gubernamentales.
Las empresas y los consumidores
podrían sufrir una mayor presión
fiscal a resultas de los planes de los
gobiernos de subir los impuestos
medioambientales, reformar el
marco tributario internacional y
reducir los niveles de deuda pública,
incrementados por las ayudas para
combatir la pandemia de COVID-19.
Las expectativas de los grupos de
interés en relación con la conducta
fiscal de las grandes empresas
podrían dar lugar a un riesgo
reputacional derivado de la gestión
de los impuestos por parte del
Grupo.
57
Regulatorios y de cumplimiento
15
Estructura de gobierno del
Grupo
Director de Asesoría Jurídica
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado La industria de la aviación sigue desarrollando su actividad bajo un conjunto de restricciones de nacionalidad y otro tipo,
algunas de las cuales determinan el acceso a los mercados en virtud de los acuerdos bilaterales y multilaterales de servicios aéreos,
mientras que otras determinan la idoneidad para obtener las licencias de funcionamiento aplicables. El Grupo seguirá alentando a los
grupos de interés a que normalicen la propiedad de las aerolíneas en sintonía con otros sectores empresariales.
Véase la sección de Gobierno corporativo
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
Las estructuras de gobierno que el
Grupo tiene implantadas incluyen las
estructuras nacionales destinadas a
proteger los derechos sobre las
rutas de Aer Lingus, British Airways
e Iberia y sus licencias de actividad.
IAG podría afrontar dificultades en
relación con su estructura de
propiedad y control.
• Las aerolíneas están
supeditadas a un nivel
significativo de control
regulatorio. Para que las
aerolíneas mantengan sus
licencias de actividad de la UE,
una aerolínea de la UE debe
ser de mayoría accionarial y
estar efectivamente
controlada por accionistas de
la UE. British Airways sigue
siendo una aerolínea británica
y no está sujeta a este
requerimiento.
• IAG seguirá supervisando los desarrollos regulatorios que
afectan la propiedad y el control de las aerolíneas en
Reino Unido y la UE.
16
Incumplimiento de leyes y
reglamentos clave
Director de Asesoría Jurídica
Prioridades
estratégicas
2 3
1
Grupos de interés Tendencia del riesgo
2021 2020
Estado El Grupo ha continuado prestando la máxima atención al cumplimiento de los reglamentos clave y a lo largo del año se han
seguido impartiendo programas de formación obligatorios.
Descripción del riesgo Relevancia estratégica Medidas de mitigación
El Grupo está expuesto al riesgo de
que ciertos empleados o grupos de
empleados actúen con un
comportamiento impropio o no
ético que cause un perjuicio
reputacional o acarree multas o
pérdidas para el Grupo.
• Desempeñar nuestra actividad
conforme a la normativa y con
integridad es fundamental
para los valores del Grupo, así
como para las expectativas de
sus clientes y sus grupos de
interés.
• IAG cuenta con marcos claros que incluyen políticas para
todo el Grupo, diseñadas para garantizar el cumplimiento
y supervisadas por la Comisión de Auditoría y
Cumplimiento del Consejo de IAG.
• Existen programas de formación obligatorios para instruir
a los empleados sobre estas cuestiones de acuerdo a sus
funciones.
• Las empresas del Grupo cuentan con el apoyo y el
asesoramiento de profesionales de cumplimiento
normativo especializados en la legislación sobre
competencia y prevención de sobornos.
• Todos los negocios del Grupo han implantado el marco
del Código de Conducta de IAG y la formación
obligatoria.
• Todas las compañías operadoras cuentan con delegados
de protección de datos.
58
Análisis de los riesgos durante la vigencia
del plan
Los Consejeros han evaluado las amenazas y
tendencias clave a las que se enfrenta el
sector, los riesgos y oportunidades
emergentes derivados de la pandemia, así
como otros riesgos específicos del sector y
el Grupo que podrían repercutir en el plan de
negocio del Grupo:
• Estos factores se consideran a la luz de su
impacto sobre el modelo de negocio y la
pertinencia, nuestras actividades, nuestros
clientes y nuestra situación financiera, y
abarcan los cambios en la regulación, las
tendencias y comportamientos de los
clientes, las predicciones
macroeconómicas sobre el crecimiento,
las oportunidades de mercado regionales,
las tendencias tecnológicas, las
consecuencias medioambientales y los
cambios en las infraestructuras que
podrían afectar a nuestras operaciones, así
como otras amenazas más graves para la
industria de la aviación.
• A la hora de elaborar el plan de negocio a
tres años del Grupo, el Comité de
Dirección y el Consejo han estudiado
consideraciones a más largo plazo en
combinación con las prioridades del
negocio.
• El Consejo también ha celebrado su
reunión anual de estrategia, además de
reuniones de revisión durante el año. A
resultas de este proceso, se han
identificado prioridades, retos y
oportunidades a corto, medio y largo
plazo y se han acordado acciones.
Tendencias a largo plazo y consideraciones
relativas a los riesgos
• Los Consejeros han evaluado las
tendencias a más largo plazo del sector,
las específicas del Grupo y las no
específicas del sector en un plazo superior
al periodo cubierto por el plan, por
ejemplo la normativa sobre el cambio
climático, las propuestas de
infraestructuras en aeropuertos
principales, la disponibilidad y los plazos
de incorporación a la flota de tecnologías
que serán beneficiosas para el medio
ambiente, la transferencia a la nube y su
aprovechamiento y la innovación
disruptiva. Eso podría obligar al negocio a
plantearse respuestas estratégicas y
planes de adaptación y podría exigir el
despliegue de nuevas competencias de
cara a un posible impacto en el plan del
Grupo.
• Otras cuestiones que cabe mencionar
incluyen:
• Las tendencias económicas y los
cambios en la relación de fuerzas de las
economías en el mundo, incluidas las
dinámicas de mercado y los cambios en
el comportamiento de los clientes o las
actitudes ante los viajes.
• Las cadenas de suministro y la
conectividad, el movimiento de bienes,
las presiones inflacionistas y de
disponibilidad sobre proveedores clave.
• Los costes derivados del cumplimiento
de la normativa medioambiental y sobre
el cambio climático y/o la
indisponibilidad de infraestructuras en
los países para cumplir con los
compromisos o las exigencias de los
gobiernos.
• Áreas que planteen riesgos u
oportunidades al Grupo, como el
envejecimiento de la población europea,
la guerra por el talento, las metas de
diversidad e inclusión, las formas
híbridas de trabajar y las diferentes
expectativas de desarrollo profesionales
de quienes se incorporan al mundo
laboral y a la industria de la aviación.
• Los desafíos que sigue generando la
pandemia de COVID-19, como los
cambios estructurales en la forma de
viajar de los clientes, los costes asumidos
por el Grupo para proteger a los clientes
y empleados y las posibles
consecuencias macroeconómicas del
aumento del desempleo y la inflación.
• El posible impacto económico a largo
plazo del Brexit.
• La capacidad de adaptación del Grupo
ante sucesos futuros que afecten a la
aviación o a los mercados
internacionales.
• Las expectativas de los grupos de
interés en relación con los compromisos
de actuar con integridad para proteger
el planeta, sobre todo en relación con las
consecuencias del cambio climático y
las emisiones de carbono.
Desarrollo del escenario de viabilidad
• El Grupo ha llevado a cabo extensos
análisis, previsiones y modelados de
escenarios durante el último año. Ha
perfeccionado los modelos de
elaboración de previsiones y la
profundidad del análisis para garantizar
que las tensiones consideradas reflejen
las características específicas de los
mercados y regiones que afectan a las
aerolíneas del Grupo, así como el análisis
completado a nivel de Grupo.
• Durante 2021, el Consejo revisó
periódicamente los escenarios que
sometían los planes financieros a
tensiones. En estos ejercicios se
aprovecharon los procesos y modelos
utilizados para el análisis de viabilidad
dentro del Grupo.
• Al evaluar la viabilidad del Grupo a los
fines de este informe, los Consejeros han
valorado el panorama de riesgos a los
que se enfrenta el Grupo y han planteado
escenarios pesimistas graves, pero
plausibles, que podrían afectar al plan de
negocio a tres años actualizado del
Grupo con el fin de determinar su
resiliencia ante dichos impactos. Los
resultados de la aplicación de estos
escenarios al plan han sido presentados
antes y después de una evaluación de la
posible eficacia de las medidas de
mitigación que la dirección cree que
podrían estar razonablemente
disponibles durante este periodo (y no
incluidas ya en el plan).
• Los escenarios han sido definidos por la
dirección y diseñados para tener en
cuenta los riesgos principales que
podrían materializarse durante el periodo
de viabilidad y que podrían suponer una
amenaza para la posición de liquidez del
Grupo y, por tanto, su sostenibilidad. En
cada supuesto, se han tenido en cuenta
los efectos sobre la liquidez, la solvencia
y la capacidad para captar financiación
en un entorno incierto y volátil.
• A la hora de considerar las medidas de
atenuación, la dirección ha evaluado
aquellas que están a disposición del
negocio más allá de las reducciones de
los gastos operativos, como nueva
financiación, planes de inversión en
inmovilizado y posibles enajenaciones.
Opciones que anteriormente podrían no
haberse tenido en cuenta como medidas
de atenuación se presentaron al Consejo
como recomendaciones para su
consideración. A la hora de evaluar y
aprobar los escenarios, el Consejo
consideró, entre otras cuestiones, la
disponibilidad y suficiencia de las
posibles medidas de atenuación, la
velocidad prevista de implantación en
respuesta a la incertidumbre y la
flexibilidad futura necesaria para que el
Grupo siga adaptándose en función de
las necesidades.
• La dirección ha puesto de relieve las
sensibilidades de los supuestos de los
escenarios y estas han sido cuestionadas
por el Consejo. Además, el Consejo
revisó los resultados de las pruebas de
resistencia inversas en la capacidad y los
márgenes, que demostraron el nivel de
reducciones sostenidas de la capacidad,
de tal modo que las pérdidas se limitaron
a lo que se había observado durante la
pandemia y las pérdidas daban pie a un
descenso de los márgenes (antes de
medidas de atenuación) que provocaría
que el Grupo utilizase toda la liquidez
disponible (incluidos el efectivo y las
líneas de crédito disponibles y no
dispuestas), y lo comparó con los
resultados de los escenarios.
• Se consideró que la Hipótesis Pesimista
con Confinamiento era el escenario con
el impacto más grave pero plausible que
podría amenazar al Grupo, por encima de
cualquier otra combinación plausible de
escenarios. También se valoraron en
todos los escenarios modelados las
acciones de mitigación que se describen
en las Hipótesis Pesimistas.
• La dirección ha valorado y el Consejo ha
considerado los riesgos a más largo
plazo relativos a la sostenibilidad y el
clima aplicando técnicas de análisis de
escenarios según se indica en el proceso
del Grupo de Trabajo sobre Divulgación
de Información Financiera relacionada
con el Clima (Task Force on Climate-
Related Financial Disclosures, TCFD). Se
puede encontrar más información en el
Informe de sostenibilidad.
Análisis de viabilidad
59
Modelado de escenarios
No. Título
Vínculo con riesgos
principales
1 Hipótesis pesimistas y sensibilidades que someten el plan a mayor tensión
Las hipótesis pesimistas someten el plan a tensiones para modelar una imposición prolongada de las
restricciones y una recuperación más gradual comparada con el plan. Eso podría estar causado por
factores como la aparición de nuevas variantes y el diferente grado de voluntad de los gobiernos de
aplicar medidas contra la pandemia, como los requisitos de entrada en materia de vacunación y
pruebas diagnósticas, la disponibilidad de tratamientos en los países y los cierres de fronteras. Se
modelaron y evaluaron dos escenarios, denominados "Hipótesis Pesimista" e "Hipótesis Pesimista con
Confinamiento". Los dos escenarios recogen un entorno con restricciones a la capacidad y el
segundo de ellos tiene un impacto más importante en la situación de los viajes, suponiendo mayores
restricciones en todo el mundo que reducirían considerablemente la capacidad. La Hipótesis
Pesimista con Confinamiento es representativa del entorno que se vivió en el primer trimestre de 2021
y modela el impacto de los confinamientos nacionales y las restricciones graves que afectarían a las
aerolíneas del Grupo durante un periodo de dos meses en 2022, de tal modo que la capacidad se
recuperaría hasta los niveles de la Hipótesis Pesimista a mediados de 2023. Los dos escenarios
modelan un impacto más grave en el segmento de largo radio, de tal modo que el segmento
doméstico y el segmento de corto radio y europeo se recuperarían más rápido que el largo radio,
como ocurrió en 2021.
El Grupo no necesita recurrir a sus líneas de crédito para fines generales (la línea de crédito renovable
para varias compañías operadoras por valor de 1.755 millones de dólares estadounidenses y la línea
de crédito de 1.000 millones de libras esterlinas de UKEF, ambas negociadas y formalizadas en 2021)
en la Hipótesis Pesimista. En la Hipótesis Pesimista con Confinamiento, se presupone que se
dispondría totalmente de estas líneas de financiación.
En el marco de este modelado, se consideraron algunos de los factores clave que podrían influir en la
evolución de la tesorería en la Hipótesis Pesimista y la Hipótesis Pesimista con Confinamiento. Se
consideraron medidas de atenuación de los costes en todas las partidas de gastos operativos,
incluido el efecto de una variabilidad de los costes menor de la prevista. El combustible se modeló
directamente, sobre la base de las curvas de precios del combustible y los planes de coberturas.
Dentro de los escenarios, se aplicaron ajustes al capital circulante y la inversión en inmovilizado. Estos
escenarios presuponen que el Grupo es capaz de seguir consiguiendo financiación para futuras
entregas de aviones, después de financiar con éxito todas las compras de aviones durante 2021 y
2021, y que, además, maneja otras acciones de mitigación potenciales, incluidas las enajenaciones de
activos, que aplicaría en el caso de que la evolución de la liquidez fuera adversa.
El periodo hasta junio de 2023 de esta Hipótesis Pesimista con Confinamiento también se ha aplicado
como la Hipótesis Pesimista expuesta en el análisis de empresa en funcionamiento (véase la nota 2 de
los estados financieros del Grupo).
2, 4, 7, 12, 13
2 Retrasos en la transformación del negocio y déficits de competencias críticas
Posibilidad de pérdida de ingresos debido a retrasos en la consecución y materialización de los
beneficios de las iniciativas de transformación del negocio. Aumento de los costes derivado del
déficit de competencias críticas para ejecutar la transformación a consecuencia de la persistente
incertidumbre en torno a la industria de la aviación, la implicación de los empleados y el ritmo del
cambio necesario.
1, 2, 9, 11
3 Ataque de secuestro de datos (ransomware)
Tensión para modelar el impacto de un ataque de secuestro de datos en una aerolínea de IAG. El
escenario presupone un periodo de interrupción de entre 1 y 2 semanas a consecuencia del ataque
hasta que se restablezca por completo la conectividad, lo que repercute en los clientes y las
operaciones de la aerolínea afectada. También presupone pérdidas de ingresos debido a las
interrupciones de las operaciones en la aerolínea afectada, con efectos secundarios para otras
aerolíneas de IAG debido a la necesidad de aislar y desconectar las plataformas de credenciales
compartidas del Grupo. También se pierden ingresos debido a las consecuencias reputacionales y el
aumento de los costes derivados del reglamento 261 de la UE. Dentro de los costes asociados a la
recuperación del incidente, cabe mencionar las alteraciones durante el periodo de investigación, tales
como mayores costes informáticos, así como impactos en la marca y la posibilidad de investigaciones
y multas de los reguladores.
6, 7, 8
4 El aumento de la concienciación con la sostenibilidad afecta al Grupo
Presiones en los ingresos procedentes de las operaciones de corto radio en todo el Grupo en los
años 2 y 3 para reflejar los cambios en las actitudes de los clientes hacia los vuelos de corto radio
cuando existen otras opciones de viaje, con la imposición adicional de costes derivados del uso de
combustibles sostenibles (con escasa o nula capacidad para trasladárselos al cliente). Este escenario
también contempla el supuesto de que el negocio de viajes corporativos (tanto de corto como de
largo radio) se recupere con mayor lentitud de lo previsto en el plan.
Este escenario permite al Consejo entender los efectos potenciales de la agenda de sostenibilidad en
los resultados financieros futuros del Grupo durante la vida del plan hasta 2024. El Grupo también
evalúa y modela las consideraciones a largo plazo relativas a los efectos del cambio climático y las
iniciativas en materia de emisiones de carbono y regulación para abordarlos dentro del sector de la
aviación, como las propuestas Fit for 55 de la UE, y el coste y la disponibilidad de combustibles
sostenibles de aviación.
5
60
Los Consejeros han evaluado la viabilidad
del Grupo a lo largo de tres años, hasta
diciembre de 2024, teniendo en cuenta los
persistentes efectos de la pandemia de
COVID-19 en el entorno externo y la
industria de la aviación, los supuestos del
plan de negocio, la estrategia del Grupo y
la tolerancia al riesgo del Consejo. Aunque
las perspectivas del Grupo se analizan
conforme a un periodo más largo, los
Consejeros han determinado que tres años
es un marco adecuado para llevar a cabo
una evaluación en este sentido, pues es
conforme con el periodo de planificación
estratégica del Grupo (como se refleja en el
plan) y las incertidumbres externas a las
que se enfrenta el sector de la aviación en
su conjunto difieren enormemente de la
experiencia hasta la fecha y siguen
provocando cambios en el entorno de
riesgos externos. El Consejo es consciente
del ritmo de cambios que necesita el Grupo
para seguir adaptándose y respondiendo
ante este entorno, además de los rápidos
cambios en el panorama de la competencia
y las condiciones macroeconómicas
generales.
El Grupo ha modelado el impacto de las
medidas de mitigación para compensar
nuevos deterioros de la demanda y la
capacidad, como las reducciones de los
gastos operativos y la inversión en
inmovilizado. El Grupo espera poder seguir
consiguiendo financiación para futuras
entregas de aviones y, además, maneja
otras acciones de mitigación potenciales
que aplicaría en el caso de que la evolución
de la liquidez fuera adversa.
Se pueden encontrar más detalles sobre la
financiación mediante deuda en la
información sobre el Principio de Empresa
en Funcionamiento, en la nota 2 de los
estados financieros del Grupo.
En base a esta evaluación, los Consejeros
tienen expectativas razonables de que el
Grupo podrá seguir operando, haciendo
frente a sus obligaciones a su vencimiento
y captando la financiación que necesite
durante el periodo comprendido hasta
diciembre de 2024. Sin embargo, lo
anterior está sujeto a una serie de
importantes factores que escapan al
control del Grupo. Para llegar a esta
evaluación, los Consejeros han formulado
los siguientes supuestos a la hora de
abordar el plan y la Hipótesis Pesimista con
Confinamiento (el escenario más grave y
plausible dentro de las hipótesis pesimistas
consideradas):
• Que el Grupo seguirá teniendo acceso a
opciones de financiación y que los
mercados de capitales mantendrán un
grado de estabilidad e interés por
conceder financiación al sector de la
aviación;
• Que el Grupo podrá poner en marcha los
posibles cambios estructurales
adicionales que requiera, de acuerdo con
los procesos de consulta a los sindicatos
y las aprobaciones de los reguladores;
• Que las repercusiones futuras de la
pandemia de COVID-19 no dan lugar a
nuevas reducciones de la capacidad y
paradas de aviones prolongadas y
sustanciales más allá de 2022, y no con la
intensidad del primer trimestre de 2020,
dado que los gobiernos son reacios a
asumir el impacto económico y las
tensiones que provocarían en sus
respectivas economías;
• Que cualquier nueva cepa de virus o
amenaza para la salud pública que surja
durante el periodo de viabilidad podrá
ser gestionada dentro de los marcos
sanitarios y diagnósticos actuales y no
dará pie a los gobiernos a aplicar nuevas
regulaciones que afecten
considerablemente a las operaciones de
nuestras aerolíneas.
Debido a la incertidumbre creada por la
COVID-19, la posibilidad de nuevas oleadas
de la pandemia y su consiguiente efecto
sobre las restricciones a los viajes y/o la
demanda, el Grupo no tiene la certeza de
que no pueda haber escenarios pesimistas
más graves de los que se consideran,
incluidas las tensiones que ha tenido en
cuenta en relación con factores como el
impacto en el yield, la capacidad operada,
las reducciones de costes conseguidas y
las variaciones en el precio del combustible.
Si se materializara dicho escenario, el
Grupo necesitaría poner en marcha nuevas
medidas de mitigación y probablemente
necesite conseguir financiación adicional
por encima de la que ya tiene concedida
contractualmente a 24 de febrero de 2022.
El Grupo ha tenido éxito captando
financiación desde la aparición del
COVID-19, pero no puede asegurar con
certeza que podrá conseguir financiación
adicional, si fuese necesario, en caso de
que ocurriera un escenario pesimista más
grave de los que se han considerado.
Declaración de viabilidad
61
Defendiendo políticas
positivas
El entorno político y regulatorio continuó
presentando desafíos significativos para
IAG en 2021, un periodo en el que estados
de todo el mundo mantuvieron, y en
muchos casos aumentaron, las restricciones
impuestas a los desplazamientos
internacionales como parte de su respuesta
permanente a la pandemia de COVID-19.
Buscando siempre mantener en todo
momento la seguridad de los clientes y de
los empleados, IAG se esforzó por
promover la adopción de planteamientos
con sentido común en materia de
regulación, así como el levantamiento
seguro de las restricciones conforme se
iban ampliando los programas de
vacunación.
Los efectos de la pandemia tuvieron
repercusiones en diversos ámbitos a
medida que las autoridades y los
reguladores fueron reaccionando ante la
reducción del tráfico, lo que dio lugar a
cambios temporales en las políticas. En
concreto, algunas restricciones afectaron a
las aerolíneas de IAG al limitar las
frecuencias y asignar capacidad a
compañías aéreas de la competencia en
varios mercados internacionales, medidas
que el Grupo trató de reducir o eliminar.
Al margen de la pandemia, la sostenibilidad
siguió siendo el ámbito de desarrollo
normativo que afectó en mayor medida al
sector. El interés mundial por la gestión de
las emisiones de carbono creció en el
periodo previo a la COP26, celebrada en
noviembre, con un examen permanente de
la contribución del transporte aéreo a las
emisiones. IAG encabeza la respuesta del
sector aéreo a este reto.
COVID-19
La reacción de las autoridades reguladoras
frente a la amenaza que supuso el
COVID-19 obligó a IAG y a sus compañías
operadoras a monitorizar y gestionar el
enorme número de cambios en materia de
normativa que se produjeron en 2021.
Para fomentar la adopción de unas normas
prácticas y razonables, así como para
mitigar su impacto en el negocion, IAG y
sus compañías operadoras aprovecharon
todas las oportunidades para dialogar con
las autoridades de los países en los que
están establecidas sus aerolíneas y en otros
mercados importantes, directamente y a
través de las asociaciones sectoriales. Por
desgracia, interpretar e implementar las
restricciones, cumplir las normativas
asociadas y mantener informados de los
requisitos a los clientes resultó aún más
difícil debido a las considerables variaciones
entre jurisdicciones y a los constantes
cambios en las normativas, a menudo
decretados con un preaviso escaso o nulo.
El rápido desarrollo de aplicaciones digitales
por parte del Grupo, como la aplicación
propia de British Airways Right To Fly o el
sistema AirCheck de Iberia y Vueling, así
como la colaboración con aplicaciones
independientes como VeriFLY, fueron
esenciales para ayudar a verificar la
documentación de viaje de los clientes y
gestionar la demanda cuando los volúmenes
de pasajeros empezaron a recuperarse en el
segundo semestre del año.
Además de la intensidad sin precedentes
que alcanzó el diálogo con los gobiernos
durante este periodo, IAG creó grupos de
trabajo internos, integrados por diferentes
departamentos de las compañías
operadoras y por las diferentes empresas
del Grupo, para gestionar el proceso de
implantación de los cambios normativos,
sacando así partido a la amplia variedad de
experiencias y conocimientos del Grupo.
En sus argumentaciones ante las más altas
instancias, IAG puso de relieve las ventajas y
el valor de la aviación, sobre todo del tráfico
transatlántico. En noviembre, cuando EE.UU.
abrió sus fronteras a los visitantes extranjeros
vacunados, el Grupo estaba preparado para
cumplir los requisitos de las autoridades del
país en materia de datos sobre trazabilidad y
seguimiento.
La apertura de las fronteras de EE.UU. se
enmarcó en la eliminación gradual de las
restricciones en los principales mercados
internos e internacionales de IAG, junto con
la bienvenida simplificación del sistema de
semáforos de Reino Unido y la eliminación
de los requisitos que imponían cuarentenas
en hoteles en Reino Unido e Irlanda.
La naturaleza impredecible de la pandemia
quedó patente cuando los gobiernos de
determinados países impusieron más
restricciones a los viajes en respuesta a la
propagación de la variante ómicron. IAG
sigue abogando por la proporcionalidad de
estas políticas para evitar que futuras
variantes den lugar, por ejemplo, a medidas
indiscriminadas que afecten a todos los
viajeros, como la necesidad de realizar
costosas pruebas independientemente del
origen.
Durante la pandemia, IAG ha preconizado la
instauración de un enfoque global a la hora
de imponer restricciones y adoptar normas
a través de la OACI para generar menos
confusión entre los clientes y entre las
aerolíneas. El Grupo continúa instando a los
gobiernos a reunirse para desarrollar un
enfoque común de la gestión de la crisis
que aplique una serie coherente de
requisitos para futuras pandemias (como
evaluar el riesgo en función del viajero y no
imponer prohibiciones por país, permitir
que los viajeros con la pauta de vacunación
completa viajen sin restricciones y fijar
modelos estandarizados para los
certificados digitales de salud), así como
para otras alteraciones que puedan afectar
al funcionamiento de este sector global.
Sostenibilidad – Bruselas
IAG ha continuado liderando la causa de la
aviación sostenible y compartiendo sus
planes para reducir las emisiones de carbono
a medida que el sector se recupera.
Para explicar y promover su postura sobre la
sostenibilidad, el Grupo ha dialogado con
representantes de las instituciones de la
Unión Europea acerca del paquete de
medidas Objetivo55 de la Comisión
Europea. Este paquete compromete a la UE
a reducir las emisiones netas de gases de
efecto invernadero al menos en un 55%
ENTORNO REGULATORIO
62
antes de 2030 (respecto a 1990) y a alcanzar
la neutralidad climática antes de 2050.
IAG aplaude el Objetivo 55 y sus metas, que
coinciden con las del Grupo, por considerarlo
un potente conjunto de medidas para lograr
el cambio. Sin embargo, IAG continúa
defendiendo que el diseño de algunos
elementos puede reducir la capacidad de la
UE para invertir en sostenibilidad y disminuir
su competitividad respecto a otros
mercados de aviación no comunitarios.
IAG no respalda el impuesto al combustible
de aviación que contempla el Objetivo 55,
ya que no facilitará la descarbonización,
sino que reducirá la capacidad del sector
para invertir en medidas más eficaces. A
cambio, cree firmemente que la norma
debe centrarse en aumentar el uso de los
combustibles de aviación sostenibles (SAF)
y la adopción de medidas de mercado,
como el sistema de comercio de emisiones
(ETS) de la UE y el Plan de Compensación y
Reducción de Carbono (CORSIA) de la
OACI.
IAG sostiene que aumentar el uso de los
SAF, que reducen las emisiones totales de
CO
2
hasta en un 85%, brinda la principal
oportunidad a corto plazo para reducir las
emisiones del sector. En abril, IAG se
convirtió en el primer grupo aéreo europeo
en comprometerse a propulsar el 10% de
sus vuelos con SAF antes de 2030.
Animamos a la UE a incluir un paquete de
incentivos a la inversión para permitir una
mayor producción de SAF que acompañe a
la obligación impuesta por el Objectivo 55
de realizar mezclas.
British Airways lanzó su estrategia de
sostenibilidad BA Better World en
septiembre. Además, adquirió unas
reservas de SAF suficientes para propulsar
todos los vuelos entre Londres y Glasgow
durante la COP26.
IAG lleva mucho tiempo defendiendo el
diseño de CORSIA y aportándole su visión. El
Grupo considera que el paquete Objetivo55
tiene que actuar junto a otras medidas de
ámbito mundial, no duplicarlas, y que es
necesario aplicar el régimen comunitario ETS
a los vuelos intracomunitarios y el plan
CORSIA a los vuelos extracomunitarios. Si se
aplican ambos sistemas a los vuelos entre
estados miembros de la UE, se corre el
riesgo de que disminuya el apoyo a CORSIA
fuera de Europa.
Otras cuestiones normativas
Asignación de franjas horarias (slots)
Dada la tremenda reducción de la
demanda, un impacto fundamental de la
pandemia fue la necesidad de que las
autoridades reguladoras fijaran una
excepción a las normas para la asignación
de franjas horarias con el objeto de evitar el
riesgo de desmantelar redes aéreas muy
consolidadas. IAG colaboró con su
asociación sectorial, la Asociación
Internacional de Transporte Aéreo (IATA),
para defender la aprobación de un sistema
acordado con los aeropuertos y los
coordinadores de franjas horarias que
reconociera el valor para los consumidores
de permitir una suspensión temporal de las
reglas “usar o perder”, con el fin de
mantener las redes de las aerolíneas que las
han creado a lo largo de los años. Actuando
con sensatez, el Reino Unido y otros países
aprobaron exenciones totales de las reglas
“usar o perder”, pero la disparidad de los
enfoques adoptados, incluidas las
diferencias entre la posición de la UE
respecto a la de EE.UU. y otros mercados
clave, resultó decepcionante. IAG continúa
respaldando el uso de las normas globales
para la asignación de slots en los
aeropuertos de la IATA, cuya eficacia está
demostrada.
Competencia
Otra consecuencia de la pandemia en 2021
fue, en algunos mercados, la imposición por
parte de los gobiernos de restricciones
imperativas o arbitrarias de la capacidad
para proteger a sus compañías aéreas
nacionales con el pretexto de salvaguardar
la salud pública. IAG y sus compañías
operadoras continúan trabajando a través
de los gobiernos de sus respectivos países
y en los mercados en cuestión para
promover las ventajas de la competencia
para los consumidores y la solidez del
sector aéreo, así como para recuperar la
normalidad operativa en 2022.
Tasas aeroportuarias
En colaboración con la asociación sectorial
Airlines for Europe (A4E), IAG siguió
promoviendo la necesidad de realizar
cambios en la legislación europea sobre
tasas aeroportuarias con el fin de preparar
al sector para un futuro más competitivo. El
Grupo continúa siguiendo de cerca los
acontecimientos y dialogando con
autoridades reguladoras de todo el mundo
en un momento en que los aeropuertos
intentan aumentar las tasas para repercutir
en sus aerolíneas clientes las pérdidas que
han sufrido en los últimos dos años. Una
cuestión fundamental durante 2021 fue la
revisión que realizó el regulador de las
tarifas de Heathrow. El aeropuerto trataba
de duplicar las tasas cuando otros hubs
(por ejemplo, todos los aeropuertos
españoles) las habían mantenido o
aumentado ligeramente (por ejemplo,
Frankfurt). Por lo tanto, quedamos
defraudados cuando en diciembre la
Autoridad de Aviación Civil (CAA) anunció
que autorizaba a Heathrow a aumentar las
tasas un 50% en 2022 (el límite de precios
provisional). British Airways e IAG están
participando activamente en el proceso de
revisión de la CAA, que prosigue durante el
primer semestre de 2022. Intentamos
demostrar que lo más razonable sería
reducir las tasas en Heathrow durante el
resto del periodo normativo hasta 2026 con
objeto de preservar la competitividad de la
aviación del Reino Unido y obtener mejores
resultados para las aerolíneas de IAG y para
los consumidores.
Acceso a los mercados
Durante la pandemia, los reguladores
aprobaron diversos vuelos de Aer Lingus,
British Airways e Iberia a nuevos destinos o
con nuevos propósitos, como los servicios
chárter de carga y pasajeros. A medida que
empezaron a levantarse las restricciones, la
atención se centró en acciones estratégicas
para ampliar los mercados.
El comienzo de las operaciones de
Aer Lingus entre Manchester y el Caribe fue
una muestra de la flexibilidad del modelo
de negocio del Grupo; entre otras cosas,
gracias al equipo centralizado de
Relaciones Gubernamentales de IAG, que
ayudó a conseguir los permisos
reglamentarios de las autoridades del Reino
Unido y de EE.UU. para la nueva actividad
con base en el Reino Unido. Los procesos
de diálogo que también se mantuvieron
con las autoridades reguladoras de varios
países del Caribe, África y Asia también han
ayudado a conseguir una importante
expansión de las redes de código
compartido; en particular, con Kenya
Airways y Qatar Airways.
Como siempre, a lo largo del año IAG siguió
de cerca las novedades en las relaciones
internacionales que pudieran afectar al
sector, así como en los acuerdos sobre
servicios aéreos, incluidas las conversaciones
que se celebraron en otoño entre la UE y el
Reino Unido sobre el protocolo de Irlanda del
Norte (dado que el Acuerdo de Comercio y
Cooperación entre la Unión Europea y el
Reino Unido incluye disposiciones sobre
aviación). No se prevé que las posibles
modificaciones del estado del protocolo
afecten a los acuerdos sobre servicios aéreos
entre la UE y el Reino Unido.
En conjunto, en 2021 el Grupo aprovechó
todas las oportunidades para subrayar el
valor económico y social de la aviación a la
hora de facilitar el comercio y el turismo, así
como para reunir a las familias separadas
por la pandemia, y también para demostrar
que desarrolla sus actividades de forma
responsable y medioambientalmente
sostenible.
63
INFORMACIÓN ADICIONAL
Descripción general
En esta sección se ofrecen datos adicionales sobre los indicadores medioambientales relevantes para IAG con referencias cruzadas
a otras partes del informe.
B.1.4a. Indicadores de cambio climático: descripciones y comentarios adicionales
GRI 301-1, 302-1, 305-3, 4, 5
A continuación, encontrará las descripciones y comentarios adicionales de los indicadores de cambio climático de la sección B.1.4.
Indicador Unidad Descripción Comentarios
Intensidad
de las
emisiones
(Alcance 2)
gCO
2
/pkm Se basa en las emisiones por ubicación de Alcance
2 divididas por actividad empresarial, y se mide en
ingresos por pasajeros y kilómetros transportados,
incluida la carga. Complementa el indicador de
intensidad de emisiones causadas únicamente por
operaciones de vuelo.
La reducción del 28% en 2021 obedece a un
mayor número de pasajeros-kilómetro combinado
con redes nacionales más ecológicas y un menor
uso de la electricidad.
Iniciativas
para reducir
los GEI
Toneladas
de CO
2
e
Reducciones de CO
2
e como consecuencia de
iniciativas específicas que se pusieron en marcha
durante el ejercicio de reporte. Se excluyen las
reducciones logradas a raíz de cambios que se
impulsaron de forma externa aplicables a todas las
aerolíneas; p. ej., cambios en el espacio aéreo.
El incremento del 247% en 2021 se debe al
aumento de los vuelos y al desarrollo de iniciativas
de ahorro de emisiones en Iberia y Vueling,
incluida la asignación de aeronaves a rutas
específicas para mejorar la eficiencia del consumo
de combustible.
Electricidad millones
de kWh
Consumo de electricidad en todas las instalaciones
terrestres de IAG, en millones de kilovatios-hora.
Incluye el consumo en las oficinas principales, las
oficinas en el extranjero, los aeropuertos
principales y las instalaciones de mantenimiento.
Junto al indicador de emisiones del Alcance 2, en la
sección B.1.4, se ofrece una descripción detallada
sobre el cálculo de este valor.
El consumo de electricidad fue un 6% inferior al
de 2020 y un 29% inferior al de 2019 debido a la
reducción de la ocupación en las instalaciones y
oficinas terrestres.
Energía millones
de MWh
La suma de los kWh del apartado anterior y el
consumo de energía a partir del combustible. El
consumo de energía a partir del combustible se
basa en los volúmenes de combustible de
aeronaves, diésel, gasolina, gas natural y gasóleo,
multiplicados por los correspondientes factores de
conversión del gobierno británico.
El consumo de energía fue un 1% más alto que en
2020 a pesar del incremento del 11% en la
actividad aérea. El 0,5% del consumo de energía
proviene de fuentes renovables, debido a que el
combustible de aviación representa el 99% de los
MWh y a los volúmenes limitados de combustibles
sostenibles de aviación.
Ingresos por
tonelada
de CO
2
e
€/tonelada
de CO
2
e
Se calcula dividiendo los ingresos totales del Grupo
por la suma de las emisiones de Alcance 1 y las
emisiones de Alcance 2 basadas en la ubicación.
Antes de la pandemia, este indicador aumentaba
debido al uso de aeronaves más eficientes y a la
retirada de otras más antiguas. El valor de 2021
permanece por debajo de los niveles de 2019
debido al bajo número de pasajeros, lo que deriva
en unos ingresos medios más bajos por vuelo.
Consumo de
combustible
de aviación
Toneladas Combustible de aviación utilizado por la flota de
aviones y para pruebas de motores durante el
ejercicio de reporte.
El volumen de 2021 es similar al de 2020 debido a
las continuas interrupciones y limitaciones de
vuelos por el COVID-19.
Edad de la
flota
años La edad media de las aeronaves dentro de la flota
de IAG a 31 de diciembre de 2021.
El incremento hasta los 11,2 años en 2021 obedece
a la limitación de nuevas entregas por la baja
actividad aérea.
Información adicional
B. Planeta
64
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Indicadores de emisiones de Alcance 3
En 2021, IAG fue el primer grupo de aerolíneas del mundo en adoptar el objetivo de cero emisiones netas de Alcance 3 para 2050.
Esto se complementó con un objetivo de reducción del 20% en las emisiones netas de Alcance 3 para 2030, en comparación con
los valores de referencia de 2019. Véase la sección A.6.
IAG ha evaluado las 15 categorías de emisiones de Alcance 3, tal como las define el protocolo global de los GEI, y ha determinado
que solo hay 12 categorías relevantes. Las emisiones de estas categorías se desglosan a continuación, con cuatro categorías que
representan el 98% del impacto de Alcance 3 de IAG.
IAG continúa ajustando los cálculos del Alcance 3. En la tabla siguiente se expone la información más sólida hasta la fecha, con
todos los valores de 2019 y 2020 revisados, calculados a partir de los datos y supuestos más recientes. En el caso de no disponer
de datos de proveedores, se emplean factores de conversión normalizados. En el caso de ser necesaria una reformulación
relevante, esta se ofrecerá en informes futuros con la correspondiente explicación que se haya proporcionado.
El total de emisiones de Alcance 3 en 2021 ha sido de 3.316.025 toneladas.
Categoría de Alcance 3*
Vs. año
anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Categoría 3: Producción relacionada con el combustible
y la energía -1% -64% 2.266.561 2.284.992 6.371.621
Categoría 2: Bienes de capital -54% -25% 424.000 912.000 568.000
Categoría 14: Franquicias +57% -54% 369.718 235.167 810.334
Categoría 9: Transporte y distribución aguas abajo +11% -30% 174.708 157.554 248.574
Categoría 11: Uso de productos vendidos +101% -69% 56.430 28.060 179.973
Categoría 7: Desplazamiento de empleados -4% -69% 5.514 5.720 17.515
Categoría 5: Residuos generados en las operaciones -22% -40% 2.234 2.872 3.747
Otras categorías: 1, 4, 6, 8 +20% +176% 2.797 2.332 1.014
Categoría 13: Activos arrendados aguas abajo n/a n/a 14.042 0 0
TOTAL de emisiones de Alcance 3 -9% -60% 3.316.005 3.628.696 8.200.778
* Enumeradas en orden de mayor a menor impacto climático en 2019. Las categorías que fueron inferiores a mil toneladas en 2019 se agrupan juntas.
Cuatro categorías de emisiones de alcance 3 representan el 98% del impacto.
Categoría de
Alcance 3 Descripción Comentarios
Categoría 3:
Producción
relacionada con
el combustible
y la energía
Las emisiones del “pozo al tanque” (well-to-tank) por el
consumo de combustible de aviación, el uso de combustible
de Alcance 1 y los kWh de electricidad de Alcance 2.
Los valores de CO
2
e se calculan multiplicando el peso o el
contenido de energía de varios combustibles por los últimos
factores de conversión de GEI disponibles del gobierno
británico.
Este valor está directamente relacionado con el
consumo de combustible. Se mantiene bajo en
comparación con 2019 debido a la baja
actividad aérea y la reducción de las
operaciones en tierra.
Categoría 2:
Bienes de capital
Emisiones asociadas con la fabricación y desmantelamiento
de aeronaves. Se calcula multiplicando el número de
aeronaves entregadas y retiradas dentro del año objeto del
informe, por una tCO
2
e efectiva por avión, basado en las
emisiones operativas divulgadas por los fabricantes de
aeronaves y motores en 2018 y 2019.
Esta metodología se revisó exhaustivamente en
2021, lo que llevó a la reformulación de los
datos de 2019-20.
En 2021 se mantuvo por debajo de 2019 debido
a un menor número de entregas de aeronaves
nuevas. En 2020 fue inusualmente alto por la
cantidad de retiradas aceleradas de flota.
Categoría 14:
Franquicias
Emisiones de la quema de combustible de aviación de las
franquicias de aviones.
El incremento en 2021 se debió a una mayor
actividad en franquicias.
Categoría 9:
Transporte
y distribución
aguas abajo
Emisiones por el uso de combustibles para carga aérea o
terrestres subcontratada.
El incremento en 2021 se debió a una mayor
actividad de carga.
65
Categoría de
Alcance 3 Descripción Comentarios
Categoría 11:
Uso de productos
vendidos
Emisiones relacionadas con los productos comprados por los
miembros de Avios con puntos Avios. La información sobre
las compras de vuelos de IAG se especifica en el apartado de
las emisiones de Alcance 1. Aquí se ofrece información sobre
las categorías relacionadas con vuelos en compañías ajenas a
IAG, estancias en hoteles y alquiler de coches, ya que se
considera que estas categorías son las más importantes.
Es el primer año que se informa de esta
categoría, ya que en un análisis posterior se
identificó como material. Las emisiones de 2021
siguen siendo más bajas que las de 2019
debido a la reducción de la actividad
económica, relacionada con las restricciones
ocasionadas por el COVID-19.
Categoría 13:
Activos
arrendados
aguas abajo
Emisiones de combustible de aviación de cualquier avión
arrendado a otras aerolíneas de forma estacional.
Este año se declaró un valor distinto de cero,
ya que se alquilaron aviones a otra aerolínea.
Categoría 7:
Desplazamiento
de empleados
Emisiones de los empleados que se desplazan hacia y desde
los lugares de trabajo. En ausencia de datos detallados de
desplazamientos de empleados, este valor se calcula
multiplicando el número de empleados a tiempo completo en
el período del informe, por la distancia media de viaje (km) y
la media ponderada de la intensidad de carbono (CO
2
e/km)
de los desplazamientos sobre la base en la Encuesta Nacional
de Viajes del gobierno británico.
Las emisiones de 2020 y 2021 se calcularon
utilizando un factor de descuento, basado en
los empleados que siguen teletrabajando. La
actividad de desplazamientos sigue siendo
muy inferior a la de 2019.
Categoría 5:
Eliminación
de residuos
generados
en las
operaciones
Emisiones asociadas con el procesamiento de residuos
mediante reciclaje, recuperación, incineración o vertederos.
Se calcula multiplicando los volúmenes totales de residuos
globales extrapolados, por los factores de conversión de
CO
2
e/tonelada apropiados, publicados por el gobierno
británico.
La disminución del 22% en 2021 obedece a la
generación de volúmenes de residuos menores,
debido a la reducción de la actividad aérea.
Categoría 1:
Compras de
bienes y servicios
Emisiones por suministro y consumo de agua en oficinas e
instalaciones, lavanderías y agua potable transportada a
bordo. Estas emisiones se calculan multiplicando los valores
de m3 por los factores de conversión de GEI del gobierno
británico. Se basan en los datos disponibles.
2021 es similar a 2020, por la menor ocupación
de las oficinas a causa de las restricciones por
COVID-19.
Categoría 6:
Viajes de
negocios
Emisiones del combustible para aeronaves del personal de
IAG que viaja en otras aerolíneas. Los viajes del personal en
aviones de IAG se incluyen en las emisiones de Alcance 1. Se
excluyen las emisiones del uso de hoteles y automóviles, ya
que no son materiales.
Los niveles de viajes de los empleados siguen
siendo bajos en relación con 2019, debido a las
regulaciones temporales de empleo y a la
reducción de la actividad comercial.
Categoría 4:
Transporte
y distribución
aguas arriba
Emisiones de vehículos subcontratados utilizados en
operaciones aeroportuarias u operaciones de carga.
Los valores de 2021 se basan en datos de 2020,
y los datos de 2019 no están disponibles. No
hay información de 2019.
Categoría 8:
Activos
arrendados
aguas arriba
Emisiones de combustible de aviación de cualquier aeronave
arrendada de otras aerolíneas de forma estacional.
No fue relevante en 2021 ya que no se llevó a
cabo ningún arrendamiento, pero puede ser
relevante en el futuro.
66
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
B.2a. Indicadores de residuos: descripciones y comentarios
adicionales
A continuación, se incluyen descripciones y comentarios sobre los principales indicadores y objetivos relacionados con los residuos
de IAG, tal y como se describe en la Sección B.2. Se trata de definiciones de IAG en concordancia con la norma GRI 306. Consulte
esa sección para obtener información cuantitativa sobre residuos.
Los objetivos en materia de residuos a nivel de todo el Grupo los definió en 2021 un grupo de trabajo sobre objetivos en materia
de residuos de IAG, que trabajó durante varios meses. Los objetivos acordados son para 2025, comparados con los valores de
referencia de 2019, y se consideraron factibles a la par que ambiciosos. IAG tiene previsto informar sobre el progreso de estos
objetivos en 2022. Actualmente, los impactos de la pandemia de COVID-19 dificultan el establecimiento de tendencias
significativas.
Áreas de enfoque: “5 hasta
2025”
Nivel de generación
de referencia (kg)
de 2019
Nivel de reciclaje
de referencia (%)
de 2019 Objetivo de generación en 2025 Objetivo de reciclaje en 2025
Plásticos de un solo uso - - Base cero* -
Residuos a bordo** 0,33 24% -20% en kg/pax 40%**
Residuos de oficina 96 35% -50% en kg/personal 60%
Residuos de mantenimiento 0,63 50% -25% en kg/persona-hora 70%
Residuos de carga 1,55 63% -25% en kg/kg de carga manipulada 80%
* Se elimina tanto como sea posible en todas las áreas de operación a bordo y se reconoce que algunos plásticos, de los que no existen
alternativas, podrán ser necesarios en 2025.
** Promedio ponderado en todo el Grupo para los aeropuertos principales. Se aplican otros objetivos a todas las compañías operadoras como meta
mínima.
Tipo de residuos Indicador de residuos Descripción del denominador
Plástico de un
solo uso
Volumen Artículos fabricados total o parcialmente con plástico y, por lo general, destinados a
usarse solo una vez o durante un período corto de tiempo antes de desecharse.
Alineado con la definición de la EU.
A bordo Kg/pax Numerador: los residuos de a bordo son tanto de cabina como de catering. Los de
cabina son los artículos recogidos de la cabina después de los vuelos, como periódicos,
mantas, envoltorios de los auriculares y los envases de lo que hayan llevado los
pasajeros a la aeronave. Incluye las papeleras de los aseos y excluye los equipajes
extraviados.
Los residuos de catering se definen como alimentos y envases sobrantes del catering
de a bordo, incluidas las latas de bebidas y los residuos propiedad de IAG procedentes
de la preparación de alimentos en las instalaciones de catering. Incluye todas las
categorías de residuos de catering en vuelos internacionales y nacionales.
Denominador: el número de pasajeros entrantes en los aeropuertos principales, más los
pasajeros salientes en vuelos de corto radio cuyos desechos se dejaron a bordo de la
aeronave y se descargaron en el aeropuerto tras el regreso de la aeronave.
Carga Kg/kg de carga
manipulada
Numerador: residuos totales procedentes de la manipulación y embalaje de la carga. Se
compone en gran parte de materiales reciclables como plástico, madera y cartón, pero
se ve muy afectado por la eliminación ad hoc de carga perecedera o peligrosa.
Denominador: toneladas de carga y correo manejadas en tres aeropuertos principales:
Dublín, Madrid y Londres Heathrow.
Mantenimiento Kg/persona-hora Numerador: materiales de instalaciones específicas de mantenimiento o ingeniería,
incluidos papel, metal y residuos peligrosos. Se excluyen residuos de aeropuertos,
desmantelamiento de aeronaves, desechos de construcción y efluentes.
Denominador: número de horas-persona disponibles en las instalaciones de
mantenimiento, recopilado por los equipos de mantenimiento.
Oficina Kg/empleado Numerador: materiales de imprenta, material de oficina y catering in situ. Incluye
oficinas, centros de formación y centros de atención al cliente del Reino Unido, Irlanda
y España. Incluye residuos tecnológicos, definidos principalmente como equipos de
centros de datos y equipos de TI propiedad de IAG.
Denominador: total de empleados a tiempo completo al final del período del informe.
En 2021, IAG envió 19.292 toneladas de residuos a vertederos y lugares de incineración, según los datos disponibles y las
extrapolaciones para el procesamiento de residuos en el extranjero donde no se disponía de información sobre los destinos de los
residuos. Se recicló el 30% de los residuos, frente al 21% de 2019.
67
Método de desecho
de residuos Descripción
Vertederos Según la norma GRI 306, se define como “depósito final de residuos sólidos por debajo, por encima o al nivel
del suelo en lugares de eliminación con este propósito". Incluye: residuos enviados directamente a
eliminación. Excluye: residuos enviados a terceros.
Incineración Según la norma GRI 306, se define como “quema controlada de residuos a altas temperaturas”. Incluye:
incineración con recuperación de energía.
Recuperado Según la norma GRI 306, se define como “cualquier operación en la que los productos, componentes de
productos o materiales que se han convertido en desechos se usan o se preparan para usarse con el fin de
cumplir un propósito en lugar de nuevos productos, componentes o materiales que de otro modo se habrían
usado para ese propósito”.
Incluye: incineración, incluida la energía procedente de los residuos, si el incinerador cumple con los
estándares establecidos. Excluye: transformación en materiales que se utilizarán como combustibles.
Reciclado Según la norma GRI 306, se define como “transformación de productos o componentes de productos que
se han convertido en residuos, para fabricar nuevos materiales”. Incluye: infrarreciclaje, suprarreciclaje,
compostaje y digestión anaerobia, reutilización de uniformes, plásticos convertidos en nuevos productos
plásticos. Excluye: transformación en materiales que se utilizarán como combustibles.
B.3a. Indicadores de contaminación acústica: descripciones y comentarios
adicionales
Descripción y comentarios de los indicadores de contaminación acústica del apartado B.3. IAG solo informa sobre los estándares
más estrictos de OACI y CAEP. La Compañía ha cumplido en más de un 97% con las normas del Capítulo 4 de la OACI y del
Capítulo 4 de CAEP durante varios años.
Indicador Unidad Descripción Comentarios
Contaminación
acústica por
aterrizaje y
despegue
QC/ciclo
de aterrizaje
y despegue
Contaminación acústica media por vuelo teniendo en cuenta
la contaminación acústica por llegadas y salidas para cada tipo
de aeronave. Este cálculo se realiza mediante el número de
vuelos de todas las aeronaves operadas durante el año, incluidas
las arrendadas. Los valores de cuota (QC) del gobierno británico
se utilizan para crear una clasificación relativa basada en niveles
de contaminación acústica certificados. Por ejemplo, en un vuelo
único, un Boeing 747 tendría una puntuación de 6,0, mientras
que para un Airbus A320 la puntuación sería de 1,0.
La caída del 8% en 2021 obedece
al efecto del desmantelamiento
de aeronaves con mayores
niveles de ruido en 2020 y 2021,
como el Boeing 747, el Airbus
A340 y el Airbus A319.
NOx por
aterrizaje
y despegue
Kg/ciclo
de aterrizaje
y despegue
Emisiones medias del contaminante atmosférico óxido de
nitrógeno (NOx) cuando despegan y aterrizan las aeronaves.
El cálculo tiene en cuenta las certificaciones de motores y tipos
de aeronaves de todas las operadas durante el año, lo que
incluye aeronaves arrendadas, tomando como referencia la base
de datos de emisiones de la OACI.
La mejora del 8% se debe al uso
continuado de aviones más
nuevos y a la reducción de los
vuelos de largo radio. Este valor
podría aumentar en 2022 antes
de seguir disminuyendo
progresivamente año tras año.
Capítulo 14 de
la OACI
% de la flota
dentro de la
norma
Las normas de los Capítulos de la OACI comparan la
contaminación acústica de las aeronaves con límites
normalizados que surgen de una combinación de niveles
de ruido lateral, de aproximación y de vuelo. Las normas con
numeración más alta son más rigurosas. El capítulo 14 se aplica
a nuevas aeronaves certificadas desde el 1 de enero de 2017.
La pequeña disminución en 2021
se debió al desmantelamiento de
aeronaves que cumplían con el
Capítulo 14 en Iberia.
Capítulo 6
de la CAEP
% de la flota
dentro de la
norma
Las normas CAEP de la OACI se refieren a las emisiones de NOx
de los motores de aeronaves. Las normas con numeración más
alta son más rigurosas. La norma CAEP 6 sobre NOx se aplica
a los motores fabricados a partir del 1 de enero de 2008.
El nivel de cumplimiento continúa
mejorando debido al uso de
nuevos aviones de la flota.
Capítulo 8
de la CAEP
% de la flota
dentro de la
norma
La norma CAEP 8 se aplica a los motores fabricados a partir del 1
de enero de 2014.
El nivel de cumplimiento continúa
mejorando debido al uso de
nuevos aviones de la flota.
68
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
B.4. Indicadores medioambientales adicionales y comentarios
GRI 303-5
Cantidad de provisiones y garantías para riesgos medioambientales
IAG no contrata ningún seguro específico para cubrir los riesgos medioambientales, pero sí compra créditos de carbono a plazos
para cubrir obligaciones futuras.
Consumo de agua
Si bien el consumo de agua no constituye un asunto material para IAG, su uso se supervisa en el conjunto del Grupo. Así, en 2021
IAG consumió 544.416 m3 de agua entre sus oficinas y sus instalaciones terrestres, como lavanderías y plantas de tratamiento de
agua. Los volúmenes de consumo son similares a 2020 por la baja ocupación en las instalaciones terrestres.
Indicador Unidad Vs. año anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Consumo de agua Miles de m
3
+4% -17% 544 525* 655
* reformulado debido a la ampliación del alcance de los informes para incluir lavanderías y agua potable a bordo de las aeronaves en el caso de
disponer de datos.
Biodiversidad
Actualmente, la biodiversidad no representa un asunto material para IAG. No obstante, la Compañía trata de gestionar y mitigar su
impacto en la biodiversidad siempre que se considera relevante. Un método clave para mitigar el impacto en la biodiversidad es
garantizar que los proyectos sobre combustibles sostenibles de aviación (SAF, por sus siglas en inglés) estén en conformidad con
los principios de la Mesa Redonda sobre Biomateriales Sostenibles (RSB, por sus siglas en inglés) o de la Certificación Internacional
de Sostenibilidad y Carbono (ISCC, por sus siglas en inglés). Entre las medidas que ha adoptado el Grupo, se incluyen las
siguientes:
• IAG ha firmado la Declaración del Palacio de Buckingham sobre la lucha contra el tráfico de especies silvestres a nivel mundial;
• Establecimiento de un marco de gobierno para los proyectos de compensación en el extranjero a fin de considerar su impacto
en la biodiversidad. Los proyectos de Reducción de Emisiones por Deforestación (REDD+, por sus siglas en inglés) están
incluidos en la cartera de compensaciones voluntarias disponibles para los clientes;
• British Airways posee unas 121.405 hectáreas de zonas verdes alrededor de las oficinas centrales de Londres, que incluyen
prados, lagos y estanques, y además cuenta con guardas que gestionan activamente estos hábitats; y
• Aer Lingus logró repatriar felizmente a una tortuga boba, especie que se encuentra en peligro de extinción, de Irlanda al Centro
de Recuperación de Fauna Silvestre de Tafira, en Gran Canaria.
69
C. Personas y prosperidad
C.7. Indicadores adicionales y comentarios
GRI 102-41, 403-9, 404-1
La descripción y los comentarios sobre indicadores de plantilla adicionales se encuentran en la sección C.6.
C.7.1 Cuestiones sociales y relativas al personal: relaciones laborales, formación
Diálogo social y sindicatos
% empleados cubiertos por convenios colectivos
GRI 102-41
País Vs. año anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Reino Unido -1 ptos. +2 ptos. 91% 92% 89%
España 0 ptos. +2 ptos. 96% 96% 94%
República de Irlanda -2 ptos. -2 ptos. 85% 87% 87%
India -10 ptos. -3 ptos. 10% 20% 13%
EE. UU. +5 ptos. +4 ptos. 71% 66% 67%
Otros +28 ptos. +30 ptos. 71% 43% 41%
Descripción
La negociación colectiva puede cubrir un amplio abanico de cuestiones relativas a las condiciones laborales, como la retribución, la
jornada laboral, los incentivos y las prestaciones, así como la seguridad y la salud en el trabajo. Esta tasa de cobertura se refiere a
la proporción de empleados cubiertos por uno o más convenios colectivos y se calcula según la plantilla correspondiente al final
del periodo cubierto por este informe.
Comentario
Consulte la sección Gestión del riesgo y principales factores de riesgo.
La mayor tasa de cobertura se debe a las mejoras del reporte de información (por ejemplo, ahora se cubre a un mayor número de
empleados) y a los cambios en la composición de la plantilla tras la finalización de las iniciativas de reestructuración.
Cantidad media de horas de formación
Cantidad media de horas por empleado
GRI 404-1
Proporción del total de horas de formación por empleado, por categoría de empleado Vs. año anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Tripulación de cabina -4 ptos. -5 ptos. 40% 44% 45%
Pilotos -3 ptos. -3 ptos. 16% 19% 19%
Aeroportuario -1 pto. -5 ptos. 13% 14% 18%
Corporativo +9 ptos. +13 ptos. 19% 10% 6%
Mantenimiento -1 pto. 0 ptos. 12% 13% 12%
Promedio de horas de formación por empleado, por categoría de empleado Vs. año anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Todo el personal +47% -24% 38,9 26,44 48,4
Descripción
Se calcula dividiendo las horas totales de formación por categoría y se ajusta según el equivalente de jornada completa y las horas reales trabajadas.
Se cubren todas las formaciones obligatorias y optativas, y las horas totales de formación se desglosan por categoría de empleado.
Comentario
La reducción registrada en 2020 en la media de horas de formación por empleado comenzó a recuperarse en 2021 a medida que más empleados
volvieron a volar. Esto ha impulsado un incremento en los cursos de formación esenciales sobre seguridad, cumplimiento normativo y operaciones,
destinados a todos los empleados que han regresado a sus puestos, así como a las nuevas incorporaciones. También ha habido un aumento en las
horas de formación realizadas por los empleados corporativos, ya que la plantilla vuelve a trabajar en la oficina y se ha reanudado la formación no
obligatoria.
En 2021, se registraron 1.868.076 horas de formación, frente a 1.601.959 de 2020, lo que constituye un aumento del 16%.
La descripción y los comentarios sobre indicadores de plantilla adicionales se encuentran en la sección C.6.
70
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
C.7.2. Cuestiones sociales y relativas al personal: salud y seguridad
Índice de frecuencia de accidentes con baja
Accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas
Descripción
Se entiende por accidente con baja la lesión no mortal que ocurre durante o a raíz del trabajo y que causa una pérdida de tiempo
laboral productivo.
La unidad es el número de accidentes con baja por cada 200.000 horas trabajadas, aplicando las horas reales trabajadas.
Comentarios
Durante 2021, se registraron 791 accidentes con baja, frente a los 570 de 2020 y los 1.864 de 2019. Esto refleja la reducción de las
horas trabajadas que ha continuado en 2021, en especial en puestos operativos donde el riesgo de lesiones es mayor.
La tasa de frecuencia de accidentes con baja entre los hombres fue de 1,99, frente a 2,3 en 2020 y de 4,19 en 2019, mientras que
entre las mujeres fue de 2,82, frente a 2,65 en 2020 y 4,57 en 2019. Las diferencias dentro de las tasas de gravedad de accidentes
con baja se deben a la diversidad en cuanto a intensidad operativa dentro de los puestos de trabajo durante el periodo de este
informe.
Índice de gravedad
Media de jornadas perdidas por accidentes con baja
GRI 403-9
Descripción
Este indicador mide el impacto de los accidentes laborales y se refleja en las bajas de la plantilla afectada.
Las jornadas perdidas por accidente con baja se expresan a través de la media que se calcula dividiendo el total de jornadas no
trabajadas (por alguna lesión) entre el total de accidentes con baja que han tenido lugar en el periodo de este informe.
Comentarios
La tasa de gravedad de los accidentes con baja entre los hombres fue de 31,33 (frente a 34,51 en 2020), mientras que entre las
mujeres fue de 40,12 (frente a 44,18 en 2020). Sin embargo, el número de jornadas no trabajadas debido a lesiones aumentó un
24%, por lo que se identifica un mayor número de días perdidos por lesión, pero estas son de menor gravedad.
Fallecimientos
Número de fallecimientos
GRI 403-9
Descripción
Fallecimientos por causas laborales. De conformidad con la guía GRI, las víctimas mortales como resultado de accidentes in itinere
solo se incluyen en los casos en los que el transporte ha sido gestionado por la empresa; p. ej., un autobús o vehículo de la empresa
o contratado por esta. La excepción son los empleados en España, donde la inclusión de este tipo de fallecimientos es obligatoria
por ley.
Comentarios
No se produjo ningún fallecimiento en 2021.
71
C.7.3. Cuestiones sociales y relativas al personal: empleo y
organización del trabajo
Número medio de contratos de trabajo y distribución según el tipo de contrato,
promedio anual de contratos indefinidos, de contratos temporales y de contratos a
tiempo parcial por género, edad y categoría laboral
GRI 102-8
Promedio anual de contratos Versus año anterior 2021 2020 2019
Tipo general de contrato laboral
y tipo de jornada
Indefinido -12% 54.980 62.728 68.104
Temporal -41% 1.638 2.753 5.195
Jornada completa -12% 44.641 50.581 54.918
Media jornada -20% 11.976 14.900 18.381
Franjas de edad por contrato
laboral y tipo de jornada
Indefinido <30 -2ptos 13% 15% 16%
30–50 0 ptos 53% 53% 52%
>50 +2 ptos 34% 32% 32%
Temporal <30 -4ptos 53% 56% 59%
30–50 +5 ptos 45% 41% 38%
>50 -1 ptos 2% 3% 3%
Jornada completa <30 -5ptos 15% 20% 22%
30–50 +1 ptos 53% 52% 50%
>50 +4 ptos 32% 28% 28%
Media jornada <30 -1ptos 8% 9% 11%
30–50 0 ptos 55% 54% 52%
>50 +1 ptos 37% 37% 37%
Género por contrato laboral
y tipo de jornada
Indefinido Hombres 0ptos 57% 57% 56%*
Mujeres -1 ptos 43% 43% 44%*
Temporal Hombres -2ptos 50% 52% 54%*
Mujeres +2 ptos 50% 48% 46%*
Jornada completa Hombres +1ptos 63% 62% 61%*
Mujeres -1 ptos 37% 38% 39%*
Media jornada Hombres 0ptos 37% 37% 38%*
Mujeres 0 ptos 63% 63% 62%*
Categorías de empleados por
contrato laboral y tipo de jornada
Indefinido Tripulación de cabina -1ptos 32% 33% 35%*
Pilotos +1 ptos 14% 13% 12%
Aeroportuario -3 ptos 21% 25% 25%*
Corporativo +1 ptos 20% 18% 17%*
Mantenimiento +2 ptos 13% 11% 11%*
Temporal Tripulación de cabina +8ptos 42% 34% 32%*
Pilotos 0 ptos 0% 0% 1%
Aeroportuario -9 ptos 35% 44% 52%*
Corporativo -3 ptos 10% 12% 9%*
Mantenimiento +2 ptos 13% 10% 6%*
Jornada completa Tripulación de cabina -1pto 29% 30% 31%*
Pilotos +1 pto 14% 13% 12%*
Aeroportuario -3 ptos 19% 22% 23%*
Corporativo +1 pto 22% 21% 20%*
Mantenimiento +2 ptos 16% 14% 14%*
Media jornada Tripulación de cabina -2ptos 44% 46% 47%*
Pilotos +2 ptos 11% 9% 8%
Aeroportuario -4 ptos 33% 37% 39%*
Corporativo +3 ptos 10% 7% 5%
Mantenimiento +1 pto 2% 1% 1%
72
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Descripción
Los números para cada contrato y tipo de empleo se calculan de acuerdo con el principio de FPE (Full Person Equivalent). El valor
de FPE analiza cuánto del tiempo de trabajo (total) de la persona está dedicado a una actividad en concreto. Por ejemplo, un
empleado que trabaje la mitad del periodo cubierto tendría un valor de FPE de 0,5, independientemente del tipo de contrato o
jornada laboral.
Comentarios
Consulte el comentario sobre “Composición” en “Descripción y comentarios sobre los principales indicadores de plantilla” en la
sección C.6. Indicadores relacionados con la plantilla.
* Estos valores se han reformulado debido a la reasignación de categorías de varios empleados, como la reclasificación de puestos de
mantenimiento y aeropuertos.
Número total de despidos por género, edad y categoría laboral
GRI 401-1
Rotación de empleados
Rotación no voluntaria por categoría de empleado
Categoría de empleado Vs.año anterior 2021 2020 2019
Tripulación de cabina -8 ptos. 39% 47% 21%
Pilotos -16 ptos. 2 % 18% 6%
Aeroportuario -9 ptos. 26% 35% 39%
Corporativo +2 ptos. 30% 28% 27%
Mantenimiento -8 ptos. 4% 12% 7%
Rotación no voluntaria por género y franja de edad
Grupos de edad Vs.año anterior 2021 2020 2019
<30 +7 ptos. 30% 23% 29%
30-50 +7 ptos. 48% 41% 29%
50+ -14 ptos. 22% 36% 42%
Género
Hombres -2 ptos. 50% 52% 47%
Mujeres +2 ptos. 51% 48% 53%
Descripción
Consulte la descripción sobre “Rotación de plantilla” en “Descripción y comentarios sobre los principales indicadores de plantilla”
en la sección C.6. Indicadores relacionados con la plantilla.
Comentario
Consulte el comentario sobre “Rotación de plantilla” en “Descripción y comentarios sobre los principales indicadores de plantilla”
en la sección C.6. Indicadores relacionados con la plantilla.
73
C.7.4. Retribuciones y brecha salarial
Media de retribución desglosada por género, edad y nivel de responsabilidad - brecha salarial
GRI 405-2
Retribución en 2021 por nivel de responsabilidad (€)
Nivel de
responsabilidad
Total Hombres Mujeres Brecha salarial
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
Altos directivos -7% 225.894 242.719 -17% 230.550 277.794 -14% 176.805 205.735 -3 ptos. 23% 26%
Otros ejecutivos 15% 105.369 91.233 33% 128.606 96.508 -29% 60.935 85.230 41 ptos. 53% 12%
Resto de
empleados -35% 35.979 55.707 -34% 39.465 59.987 -37% 31.600 50.176 4 ptos. 20% 16%
Plantilla total -32% 38.912 56,884 -27% 44.399 61.130 -36% 32.902 51.319 10 ptos. 26% 16%
Retribución en 2021 por franja de edad (€)
Franja de edad
Total Hombres Mujeres Brecha salarial
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
Vs. año
anterior 2021 2020
<30 -18% 28.292 34.442 -22% 31.988 41.091 -19% 25.423 31.430 -3 ptos. 21% 24%
30–50 -34% 37.702 57.347 -29% 43.235 61.089 -39% 32.162 52.504 12 ptos. 26% 14%
>50 -30% 47.631 67.849 -23% 52.265 67.820 -38% 42.070 67.942 20 ptos. 20% 0%
Plantilla total -32% 38.912 56.884 -27% 44.399 61.130 -36% 32.902 51.319 10 ptos. 26% 26%
Descripción
Partiendo de una base coherente con los informes de 2019 y 2020, los datos de retribuciones se presentan en la mediana de los
grupos de empleados por género, edad y nivel de responsabilidad. Los componentes incluidos en las retribuciones siguen siendo el
salario base, los complementos por turnos especiales, las dietas y las aportaciones de la empresa a planes de pensiones, las
prestaciones gravables y los incentivos anuales, de modo que se proporciona una visión clara del total de las retribuciones.
La presentación de valores de retribuciones sigue sin cambios desde 2020 en los siguientes aspectos:
• Todos los valores se muestran sobre una base anualizada;
• Todos los valores se muestran según el equivalente de jornada completa;
• Solo se informa de la retribución por tiempo trabajado. Se excluye de los valores declarados la retribución recibida por no
trabajar, como los subsidios por COVID-19, independientemente de si son costeados por el Gobierno o abonados como
complemento por el Grupo; y
• La brecha salarial de la que se informa para cada grupo de plantilla sigue representando la diferencia entre las medianas de las
retribuciones cobradas por hombres y mujeres, expresada como porcentaje de la retribución de los hombres.
Con el fin de reducir el número de empleados del grupo excluidos de la información retributiva en 2021, se modificó la metodología
para reportar los valores de salario contractuales de los empleados que no tienen una relación representativa entre el valor de la
retribución abonada por la empresa y el número de horas trabajadas correspondiente a esa retribución. Este cambio reduce la
cantidad de empleados excluidos del informe, pasando de aproximadamente 9.600 en 2020 a 2.200 en 2021. Por lo tanto, en este
ejercicio se incluye a la mayoría de los empleados que se excluyeron el año pasado, con el fin de que el informe cubra a todos los
empleados con datos retributivos.
El cambio sigue respaldando el objetivo de proporcionar una visión comparativa de la retribución de empleados con diferentes
condiciones contractuales y patrones de trabajo.
En un sector como el nuestro, con una elevada proporción de trabajadores estacionales, a tiempo parcial y de duración
determinada con horarios de trabajo muy variables, es muy importante presentar una lectura transversal clara del salario global,
fijo y variable, relacionado con el tiempo trabajado.
En 2021, el Grupo también adaptó sus procesos e invirtió más recursos en comprender e informar de los cambios salariales
mensuales, específicos a nivel local, provocados por las medidas de respuesta a la COVID-19, así como en comunicar las diferentes
formas en que se ofrecieron los subsidios públicos en todo el Grupo. Esta inversión en la capacidad de elaboración de informes ha
mejorado la precisión y ha reducido el nivel de empleados excluidos del conjunto de datos de retribuciones.
En el grupo “Altos directivos”, se incluyen los miembros del Comité de Dirección del Grupo, los miembros de los comités de
dirección de las compañías operadoras, los consejeros y otros puestos ejecutivos de alta dirección. Dentro del grupo “Otros
ejecutivos”, se encuentran los demás puestos de gestión, incluidos los pilotos con categoría de capitán y la categoría de dirección
de servicio en lo que respecta a la tripulación de cabina. En el grupo “Resto de empleados”, se incluyen las demás funciones dentro
del Grupo, como la mayoría de los pilotos y la tripulación de cabina.
74
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Comentarios
Retribuciones en 2021
Ante el impacto continuo de la COVID-19 en el sector de la aviación en 2021, las medidas de retribución diseñadas para respaldar al
personal en regulación temporal de empleo, proteger puestos de trabajo y preservar el capital del Grupo siguieron siendo los
temas dominantes.
Debido a las políticas gubernamentales que se fueron presentando a lo largo de 2021 y que afectaban directamente a nuestras
redes y programaciones de vuelos, el porcentaje medio de tiempo anual en que se vieron afectados los empleados de todo el
Grupo por expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) ha sido de un 30%, lo cual es relativamente similar al de 2020.
Sin embargo, con la excepción de la tripulación de cabina, que de media pasó el 50% de 2020 y 2021 en ERTE, entre 2020 y 2021
sí se observaron cambios en el porcentaje de tiempo anual afectado por ERTE para la mayoría de los grupos de empleados. En
2020, los pilotos pasaron una media del 16% del año en ERTE, cifra que se incrementó hasta el 45% en 2021, ya que las compañías
operadoras implementaron diferentes enfoques tácticos ante la pandemia. La tendencia opuesta se observó para el personal
aeroportuario y de categoría corporativa, que vieron incrementada su carga de trabajo en 2021 en preparación para el retorno de
los vuelos.
La respuesta a la pandemia se gestionó a nivel local y siguió reflejando tanto la política del Gobierno como los resultados de los
debates de consultas colectivas. Por ejemplo, en el Reino Unido, se siguió empleando el plan de respuesta empresarial, cuyo
objetivo es ofrecer opciones de trabajo a tiempo parcial, permisos no retribuidos o excedencias en los puestos en los que el nivel
de trabajo se hubiese reducido considerablemente, así como el Community Retention Scheme, mediante el cual los pilotos que
siguieron trabajando acordaron renunciar a una parte de su salariopara aumentar el valor de los subsidios pagados a los pilotos
que no estaban trabajando. De esta manera, los empleados respaldaron directamente el ahorro de costes, ayudaron a mantener el
posicionamiento competitivo del Grupo y protegieron los empleos y los ingresos de sus compañeros.
Existe una fuerte relación entre los niveles de empleados en ERTE y el cambio salarial anual, con las mayores reducciones en las
retribuciones correspondientes a áreas donde los niveles de empleados en ERTE eran más altos y los niveles de trabajo más bajos.
Si bien para los altos ejecutivos y algunos altos directivos la tasa de regulación temporal de empleo fue baja en 2020 y 2021,
menos del 1%, se continuó ahorrando costes en 2021 mediante reducciones salariales voluntarias de hasta el 25% del salario. No
hubo reducciones en las horas de trabajo asociadas a estas reducciones salariales, lo que redujo de forma efectiva el salario por
hora de los altos directivos.
En general, durante 2021, en otros grupos de empleados donde tanto las tasas generales de regulación temporal de empleo como
la reducción de las retribuciones fueron más altas, hubo una correlación mucho mayor entre la reducción del salario y el horario de
trabajo, y el salario retribuido por trabajo realizado se vio menos afectado.
Cuestiones generales relativas a la variación anual de las retribuciones
• A nivel general de salario, a medida que disminuyeron las reducciones voluntarias de salario, se produjo un impulso positivo
entre 2020 y 2021 en el nivel de salario base que reciben los empleados por el tiempo trabajado.
• Esto no se traduce en un aumento de las retribuciones globales, ya que se ha modificado el equilibrio de los componentes
variables de la retribución interanual.
• En 2021 no se informó sobre los incentivos anuales en relación con el periodo de desempeño de 2020, tras la decisión de
cancelar el plan de incentivos anuales de 2020.
• Por lo general, el crecimiento de los salarios contractuales en 2021 fue limitado en todo el Grupo, tanto dentro como fuera de los
convenios colectivos.
• En las compañías operadoras españolas, los complementos salariales de 2021 se cancelaron a finales de noviembre de 2020, si
bien se produjo un descenso significativo en los niveles de reducción salarial voluntaria de 2021 con respecto a 2020.
• Por otro lado, se produjeron mayores niveles de reducción salarial en la primera mitad del año, con menores niveles de reducción
y empleados en los que repercutió en la segunda mitad del año.
Análisis de la brecha salarial
A escala del Grupo, la brecha salarial experimentó un incremento anual del 16% en 2020 al 26% en 2021. Son tres los factores
importantes que han ocasionado este cambio:
• La importante reducción del número de exclusiones en 2021 respecto a 2020, que ha modificado la composición de los
empleados objeto de este informe.
• Las medidas tácticas provisionales implementadas para capear la pandemia, que continúan generando brechas salariales en
todo el Grupo.
• Las reestructuraciones y transformaciones realizadas en 2020 y 2021.
El aumento de la brecha en la categoría “Resto de empleados” ha ejercido una influencia considerable en la brecha del Grupo, ya
que son muchos los empleados que pertenecen a esta categoría, que también se ha visto muy afectada por las medidas que se
aplicaron de manera provisional para capear la pandemia. Un ejemplo de ello es el cambio táctico que afectó al transporte aéreo
de carga mientras se aplicaban restricciones a los viajes de pasajeros durante la pandemia. Este cambio afectó al equilibrio
requerido de pilotos y tripulantes de cabina, lo que contribuyó a ampliar la brecha para la categoría “Resto de empleados” y
también amplió la brecha para los empleados de más edad.
75
La reducción del 3% de la brecha en el nivel de los puestos de alta dirección refleja una población de mujeres en la alta dirección
relativamente estable y da fe de los cambios que se van presentando año tras año en la composición de los puestos de la alta
dirección ocupados por hombres. El cambio más significativo en la brecha se encuentra dentro de la categoría “Otros ejecutivos”,
impulsado por la inclusión en 2021 de pilotos con nivel de capitán en este grupo. La brecha dentro de la categoría “Resto de
empleados” refleja tanto la presencia de más pilotos en el conjunto de datos de 2021 como los cambios en la composición de la
plantilla derivados de reestructuraciones. Cuando se llevaron a cabo las reestructuraciones a finales de 2020 y 2021, las compañías
operadoras tuvieron muy en cuenta el hecho de mantener la diversidad, lo que derivó en mejoras en las políticas clave de
conciliación familiar y en los niveles de beneficios.
Al revisar el cambio interanual en la brecha salarial, es importante reconocer que la reducción en el trabajo total durante 2021
disminuyó la necesidad de realizar contrataciones e impidió que el Grupo aprovechara las oportunidades para reunir una plantilla
más diversa como parte de su crecimiento y rotación natural. Este hecho es especialmente relevante para los puestos de la
tripulación de vuelo, y el Grupo continuará priorizando la diversidad en estos puestos a medida que continúe su recuperación. Se
espera que, en cuanto se normalicen de nuevo las redes y la programación de vuelos del Grupo, disminuya también el impacto en
esta brecha de las medidas provisionales de respuesta a la pandemia.
Explicación de las medidas de respuesta a la COVID-19 y las subvenciones públicas
Los datos reportados muestran de forma anualizada niveles equivalentes a jornada completa de la retribución general que reciben
los empleados por el tiempo real trabajado. En la siguiente sección, se describe cómo se gestionaron las ayudas públicas y los
pagos complementarios de la empresa para los empleados sujetos a la regulación temporal de empleo.
También se ilustra el alcance de las medidas adoptadas en las tres regiones clave, Irlanda, España y el Reino Unido, para capear la
pandemia, muchas de las cuales se acordaron en consulta con grupos de empleados locales.
Reino Unido: Job Retention Scheme (JRS) y pagos complementarios de la empresa
La regulación temporal del empleo en el Reino Unido comenzó en abril de 2020 y duró hasta finales de septiembre de 2021.
El JRS otorgó subsidios a las compañías operadoras del Reino Unido de hasta el 80% del salario del empleado, complementos por
turnos especiales, pago de vuelos por contrato y pago de tarifa por hora transcurrida, hasta un máximo de 2.500 libras esterlinas
mensuales por empleado en regulación temporal de empleo.
En aquellos casos en que el importe concedido fue inferior al 80% de la retribución del empleado en regulación temporal de
empleo, las compañías operativas del Reino Unido aumentaron el pago hasta alcanzar el 80% del salario real. Desde abril de 2020,
las compañías operadoras del Reino Unido han procurado optimizar el uso de las regulaciones temporales de empleo para
proteger los puestos de trabajo durante la reducción de las operaciones y la programación de vuelos.
El programa JRS del Reino Unido terminó el 30 de septiembre de 2021, tras lo cual los empleados volvieron a los términos de pago
contractuales.
Irlanda: Temporary Wage Subsidy Scheme (TWSS) y Employment Wage Subsidy Scheme (EWSS)
Al comienzo de la pandemia, en marzo de 2020, Aer Lingus redujo las horas laborales (prepandemia) de todos los empleados en
un 50%, con la excepción de los altos ejecutivos y otros directivos que, si bien continuaron con el 100% de sus horas, percibieron
un 50% menos del salario.
Un mes después, el gobierno irlandés introdujo el subsidio TWSS, dirigido a empleados con el fin de proteger los ingresos hasta en
un 70% del salario medio semanal neto (AWNP) del empleado antes de la pandemia, sujeto a niveles específicos de ingresos y
categorías bajas.
El 1 de septiembre de 2020, el gobierno irlandés reemplazó el TWSS por el EWSS, y con él cesaron los pagos directos a los
empleados, por lo que los empleadores solicitaron un reembolso del subsidio directamente.
Durante el primer trimestre de 2021, con los vuelos aún muy reducidos, la mayoría de los empleados se mantuvo trabajando al
50%. A principios del tercer trimestre, con la preparación para el regreso de los vuelos, el salario y las horas de trabajo aumentaron
entre un 60% y un 70% con respecto a los niveles previos a la pandemia en los grupos de empleados implicados en dicha
preparación (trabajo administrativo, operaciones en tierra e ingeniería). A finales del cuarto trimestre, la mayoría de estos grupos
había vuelto a trabajar a tiempo completo, así como a recibir todo el salario. Los grupos que se vieron más afectados por la
prevalencia de vuelos de carga frente a los de pasajeros, como la tripulación de cabina, continuaron al 50% de su jornada durante
todo el año.
España: Expediente de Regulación Temporal de Empleo (ERTE)
En Iberia, el ERTE se implementó desde el 1 de abril de 2020, lo cual permitió pagar directamente los subsidios del gobierno a los
trabajadores. Desde su inicio, 12.150 empleados han recibido pagos de subsidio del gobierno.
El ERTE se utilizó de manera flexible con el fin de respaldar la naturaleza estacional del negocio en España, y es que durante los
veranos de 2020 y 2021, muchos empleados en situación de regulación de trabajo temporal regresaron voluntariamente a realizar
tareas en puestos de corta duración para cubrir los periodos operativos de mayor demanda.
Entre abril y noviembre de 2020, tanto Iberia como Vueling combinaron los ERTE con pagos complementarios de la empresa.
Estos pagos cesaron en diciembre de 2020, lo que redujo los niveles del salario de los empleados que no trabajaban en ese
momento.
En Vueling, el régimen de los directivos fuera de los convenios colectivos fue diferente, con reducciones de salario en 2020 del
50% para todos los ingresos superiores a 50.000 euros anuales. En 2021 este umbral se incrementó a 90.000 euros, lo cual redujo
tanto el número de empleados afectados como el nivel de deducción salarial con respecto a 2020. También hubo reducciones
salariales voluntarias similares para directivos y altos ejecutivos de Iberia.
76
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Retribución del Consejo de Administración y del Comité de Dirección
Retribución media de los miembros del Consejo de Administración y directivos, incluida la retribución variable, las dietas, las
indemnizaciones, las aportaciones a los regímenes de pensiones y previsión social, y cualquier otro elemento retributivo,
desglosado por género (€)
Vs. año anterior 2021 2020 2019 2018 2017
Consejo de Administración
Hombres +25,2% 510.167 407.326 638.010 721.159 873.328
Mujeres +4,4% 114.600 109.798 133.799 154,804 183.288
Comité de Dirección
Total +97,1% 1.287.780 653.403 1.012.671 1.105.034 1.396.841
Descripción y explicación de las retribuciones del Consejo
Los componentes declarados de las retribuciones incluyen:
Consejeros ejecutivos: salario base, complementos sujetos a impuestos (vehículo de la empresa y sanidad privada), contribución al
plan de pensiones de la empresa, incentivos anuales abonados en el periodo del informe e incentivos a largo plazo otorgados en el
periodo de este informe, seguros de accidente y de vida.
Consejeros no ejecutivos: todos los honorarios (consejo, presidencia, pertenencia a comisiones, etc.) y complementos personales
en forma de viajes (sujetos a impuestos).
Con la metodología establecida en 2020, solo se incluyen en la comparación interanual los consejeros que estuvieron en servicio
durante el periodo anual completo cubierto por este informe.
Los datos de 2021 engloban la retribución de diez consejeros no ejecutivos y el Consejero Delegado de IAG, en comparación con
los ocho consejeros no ejecutivos y el Director Financiero de IAG en 2020. En ambos años se informa del desglose por género
entre consejeros no ejecutivos hombres y mujeres.
Los factores clave que influyen en el incremento del 25,2% experimentado por la retribución de los consejeros varones son los
siguientes:
• El mayor porcentaje de salario/honorarios contractuales abonados a los consejeros en 2021 frente a 2020. En 2020, se aplicó
una reducción del 20%, debido a la situación derivada de la COVID-19, en el salario/honorarios de los consejeros. En 2021, esta
rebaja se redujo al 10%;
• El Consejero Delegado de IAG está incluido en los datos de 2021;
• El Director Financiero de IAG dejó de ser consejero el 31 de diciembre de 2020; y
• El incremento de la retribución del Consejero Delegado de IAG entre 2020 y 2021, derivado de lo siguiente:
• En 2021, el Consejero Delegado de IAG reunió los requisitos para recibir unas dietas transitorias durante un plazo fijo de dos
años para sufragar los costes adicionales que debe asumir por residir en el Reino Unido y, al mismo tiempo, tener que
permanecer en Madrid debido a la importante presencia del Grupo en España;
• La concesión en 2021 a favor del Consejero Delegado de las acciones diferidas otorgadas en 2018; y
• La liberación a favor del Consejero Delegado de IAG de los derechos concedidos en el marco del PSP de 2016.
La concesión y la evaluación del desempeño vinculadas a estas adjudicaciones de acciones son anteriores al ejercicio 2021 y al
inicio de la pandemia y no deben considerarse como obtenidas con cargo al periodo de desempeño afectado por la pandemia.
El Consejero Delegado de IAG no recibió incentivos a corto ni a largo plazo en 2021. Consciente de la situación vivida por los
grupos de interés del Grupo en 2021, el Consejero Delegado de IAG solicitó al Consejo no ser tenido en cuenta para la adjudicación
de incentivos anuales en 2021. El Consejo, que también era consciente de la situación vivida por los grupos de interés, aceptó la
oferta del Consejero Delegado de IAG. En relación con el PSP de 2018, no se consiguió alcanzar los umbrales de desempeño
necesarios para conceder alguna porción de los incentivos y, por lo tanto, ninguna acción entró en el periodo de tenencia a favor
del Consejero Delegado de IAG. Por lo tanto, el incremento de la retribución del Consejero Delegado de IAG está basado en gran
medida en la entrega de recompensas históricas en 2021.
La retribución media de las consejeras también aumentó, aunque en menor medida: un 4,4% entre 2020 y 2021. Este crecimiento
obedeció al descenso de las reducciones de honorarios relacionadas con la COVID-19, que pasaron del 20% durante la mayor
parte de 2020 hasta el 10% en 2021. La subida media de la retribución de las consejeras habría sido más elevada de no ser por el
fuerte descenso en el uso de complementos personales en forma de vuelos entre 2020 y 2021. De forma general, la retribución de
las consejeras es menos volátil, ya que no existen consejeras ejecutivas.
El mayor nivel de retribución media abonada a los consejeros varones frente a las consejeras mujeres es una consecuencia directa
de de que los puestos mejor remunerados —Consejero Delegado y Presidente— están ocupados por hombres. En los casos en los
que los consejeros varones y mujeres desempeñan las mismas responsabilidades, el nivel de retribución es equivalente, como
resultado del marco estandarizado de honorarios no ejecutivos del Grupo.
Descripción y explicación de las retribuciones del Comité de Dirección
Para mantener un enfoque común y una capacidad de lectura transversal con el año anterior, solo se incluye en el conjunto de
datos de 2021 la retribución de los miembros del Comité de Dirección que estuvieron en funciones durante todo 2021. Para 2021, se
informa de la retribución total de nueve miembros del Comité de Dirección, ocho hombres y una mujer. A modo de comparación,
el conjunto de datos del año pasado estaba compuesto por siete miembros del Comité de Dirección, cinco hombres y dos mujeres.
77
No se muestra un desglose por género por razones de confidencialidad, dado que el conjunto de datos sobre mujeres se relaciona
únicamente con una empleada.
Además, como fue el caso el año pasado, la retribución del Consejero Delegado de IAG se omite del informe de retribuciones del
Comité de Dirección porque ya se declara como parte de la retribución de los consejeros.
Tanto los componentes de la retribución como la oportunidad asociada a esos componentes de los miembros del Comité de
Dirección permanecen sin cambios entre 2020 y 2021. Las recompensas resultantes del cambio en el enfoque de incentivos a largo
plazo de Performance Share Plan (PSP) a Restricted Share Plan (RSP) en 2021 serán declaradas en su año de consolidación en
2024, cuando se conozca el valor realizado. Esto guarda estrecha relación con nuestro enfoque de informar sobre el valor de los
incentivos a largo plazo en otras divulgaciones de la CNMV.
Si bien aún no se ha entregado ninguna asignación del RSP de 2021 a los miembros del Comité de Dirección, estas asignaciones
desempeñan un papel importante para alinear los intereses de los miembros del Comité de Dirección con los de los accionistas, así
como para involucrar y retener a nuestros directivos clave.
El incremento de la retribución media de los miembros del Comité de Dirección que se declara en 2021 responde a diversos
factores:
• La respectiva liberación y concesión de las acciones históricas diferidas concedidas en 2016 y 2018. El desempeño en relación
con estas dos recompensas se evaluó antes del inicio de la pandemia y, por lo tanto, debe ser considerado retribución diferida y
no retribución percibida durante el periodo de la pandemia;
• Cambios en la composición del Comité de Dirección entre 2020 y 2021;
• Un mayor porcentaje de salario/honorarios contractuales abonados a los miembros del Comité de Dirección en 2021 frente a
2020. A los miembros del Comité de Dirección se les aplicó una reducción del salario de hasta el 50% a causa del COVID-19 en
2020. Esta rebaja se redujo en 2021, lo que dio lugar a que se abonara un porcentaje mayor del salario contractual; y
• Pago de los incentivos anuales aprobados, correspondientes a 2021 (no se concedieron en 2020).
Estas cifras se extrajeron utilizando el método que se indica en el Informe de Remuneraciones presentado ante la Comisión
Nacional del Mercado de Valores de España (CNMV).
Políticas de desconexión laboral y que promueven la conciliación entre la vida
laboral y familiar, y las responsabilidades parentales compartidas
GRI 103-2, 401-2
Durante la pandemia de COVID-19, se aconsejó a los empleados que trabajan normalmente en oficinas que, en la medida de lo
posible, trabajaran desde casa. Este hecho dificultó la tarea de fomentar la desconexión laboral de los empleados.
A medida que han ido cambiando las pautas de salud pública y en sintonía con las necesidades operativas, los empleados de todo
el Grupo han comenzado a volver a nuestras oficinas, y nuestras compañías operadoras han adoptado enfoques que coordinan y
respaldan la conciliación entre la vida laboral y personal, al tiempo que permiten a los empleados desconectar del trabajo. Estas
políticas, esencialmente, hacen hincapié en fomentar un modelo de trabajo equilibrado, flexible e híbrido. Esto permite que los
empleados encuentren el equilibrio adecuado entre la flexibilidad y los beneficios de estar juntos como equipo.
Asimismo, hemos ofrecido a los empleados gran cantidad de información y pautas para crear y gestionar una buena conciliación
entre la vida laboral y personal a través de los portales digitales para empleados.
Además de proporcionar a nuestros empleados un entorno de trabajo flexible e híbrido, existen muchas otras políticas en todo el
Grupo destinadas a fomentar la conciliación entre la vida laboral y personal. Estas engloban políticas de trabajo flexible, como el
teletrabajo, así como los horarios flexibles dependiendo del puesto, y están diseñadas en su totalidad para ayudar a los empleados
a organizar su vida personal y laboral.
En cuanto a las responsabilidades parentales compartidas, existen políticas sobre trabajo a tiempo parcial, maternidad, adopción,
paternidad y baja parental compartida. Hay también plataformas virtuales activas para progenitores y cuidadores que trabajan,
donde estos pueden compartir ideas y apoyarse mutuamente.
Organización de las horas de trabajo
GRI 103-2
El tiempo trabajado y las vacaciones son diferentes en cada compañía operadora, en función de sus respectivos convenios
colectivos.
Número de empleados con discapacidad
Empleados con discapacidad
GRI 405-1
Vs. año anterior 2021 2020 2019 2018
Cuota general de la plantilla +0,1% 1,2% 1,1% 1,1% 1,4%
78
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Descripción
Empleados con discapacidad, como porcentaje de la plantilla al final del año. En España, las discapacidades objeto de este análisis
están certificadas médicamente, mientras que en otros países las discapacidades objeto de este análisis son declaradas por los
propios empleados.
Comentarios
El porcentaje de 2021 ha aumentado ligeramente con respecto a 2020. Esto se debe al hecho de que ha habido un incremento
moderado de empleados con discapacidades y a que nuestra base de empleados es ligeramente inferior a la de 2020.
El número total de empleados con discapacidad en 2021 es de 631, frente a 593 en 2020.
Recoger información sobre discapacidades de los empleados no es un requisito legal en el Reino Unido o Irlanda, a diferencia de
España.
Los datos de Aer Lingus no forman parte del análisis.
Número de horas de absentismo
Vs. año anterior 2021 2020
Tasa de absentismo en el aire -1,4 ptos. 4,7% 6,1%
Tasa de absentismo en tierra -0,6 ptos. 5,3% 5,9%
Descripción
La tasa de absentismo está basada en las ausencias totales de los empleados divididas entre las horas o días totales programados
del periodo, y se expresa como un porcentaje.
La metodología de 2021 separó el absentismo y el tiempo programado en dos categorías, medidas en horas o días. En general, las
ausencias registradas en días están asociadas en su mayoría a nuestros empleados “aéreos” y en algunos puestos operativos,
mientras que el resto del personal registra sus ausencias en horas. Los días se armonizaron con el balance horario empleando un
día completo medio de grupo de 7,5 horas.
El personal “terrestre” comprende todas las categorías de empleados corporativos, aeroportuarios y de mantenimiento, mientras
que el “aéreo” comprende a todos los pilotos y a la tripulación de cabina.
A los fines de este indicador, únicamente se deben incluir las ausencias no planificadas o no autorizadas; es decir, los empleados
que están ausentes una parte o la totalidad de una jornada. Algunos ejemplos contemplados son las enfermedades de corta y
larga duración, las bajas por lesiones y el hecho de no presentarse en el puesto de trabajo, que son ausencias sin baja o permiso.
Comentarios
En 2021, se registraron 3.951.047 horas de ausencias entre todos los empleados. Esto se compara con aproximadamente 3.678.538
horas de ausencias en 2020 (2.319.959 horas de ausencia de los empleados “en tierra” y 154.328 días de los empleados “aéreos”).
Estos datos representan un aumento del 7,4% en las ausencias en 2021. La mayor parte de estas cifras se puede asociar con la
vuelta al trabajo de la plantilla tras finalizar los programas de regulación de empleo y la mayor cantidad de notificaciones/registros
de enfermedades e instancias superiores en el cuarto trimestre. Esto fue particularmente frecuente en nuestros empleados en
aeropuerto (74,5 horas de enfermedad promedio) y mantenimiento y logística (45 horas de enfermedad promedio).
Enfermedades laborales
GRI 403-10
Vs. año anterior 2021 2020 2019 2018
Hombres +2 ptos. 2 0 0
Mujeres +7 ptos. 7 0 5
Descripción
Una enfermedad profesional es una dolencia o patología que se desarrolla gradualmente a consecuencia del trabajo realizado o la
exposición a factores de riesgo en el lugar de trabajo. La enfermedad debe ser confirmada con un diagnóstico médico.
Las enfermedades profesionales objeto de este análisis en el caso del Reino Unido se rigen por las normas denominadas Reporting
of Injuries, Diseases and Dangerous Occurrences Regulations (RIDDOR), que pueden encontrarse en la página web del Health and
Safety Executive.
Las enfermedades laborales objeto de este análisis, en el caso de España, están publicadas en el Real Decreto 1299/2006.
Comentarios
Se declararon nueve enfermedades laborales en 2021.
79
Organización del diálogo social, incluidos procedimientos de información, consulta y negociación con el personal
Resultados de los convenios colectivos, particularmente en el campo de la salud y la seguridad en el trabajo.
GRI 403-4
Las compañías operadoras de IAG cumplen toda la legislación aplicable y se esfuerzan por mejorar y mantener el diálogo con los
trabajadores y sus representantes. Las compañías operadoras utilizan una combinación de programas y tecnologías, así como de
recursos humanos y diálogo con los empleados para compartir información sobre el negocio con la plantilla, sus representantes y
los sindicatos. La gran mayoría de los trabajadores están representados a través de convenios colectivos, y las empresas del Grupo
cuentan con mecanismos consolidados de negociación y diálogo con los sindicatos y los grupos de empleados. Esto incluye
revisiones periódicas de cuestiones relacionadas con la salud y la seguridad en el trabajo.
British Airways mantiene contactos periódicos sobre salud y seguridad con los sindicatos a nivel local, de departamento y de
dirección general en todas las áreas del negocio, y traslada las cuestiones pertinentes al equipo de Seguridad Corporativa. Iberia
cuenta con un comité de salud y seguridad en cada centro de trabajo que se reúne cada dos meses. Aer Lingus dispone del
“Safety Engagement Program”, que proporciona pautas a los empleados, incluidas medidas sobre cómo confrontar
constructivamente prácticas laborales inseguras. Vueling celebra reuniones trimestrales con un comité de salud y seguridad
formado por la dirección de Vueling y los delegados de seguridad designados por los sindicatos.
Durante la pandemia de COVID-19, se celebraron reuniones periódicas adicionales en todas las compañías operadoras y se ha
informado regularmente a los empleados, a sus representantes y a los delegados sindicales sobre los riesgos, las acciones y los
cambios en las formas de operar a bordo de las aeronaves para mitigar riesgos. Esto se ha llevado a cabo en paralelo a
evaluaciones de salud y seguridad para entornos aeroportuarios y de oficinas, así como siguiendo los consejos gubernamentales
necesarios en cada país en el que operamos.
Muchas de nuestras compañías operadoras han puesto en marcha planes para volver a la oficina de forma segura siguiendo un
modelo híbrido y teniendo en cuenta el apoyo necesario y los requisitos de bienestar de los empleados.
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad
GRI 103-2
Los edificios y operaciones del Grupo cumplen íntegramente con la legislación aplicable en materia de accesibilidad para
empleados y clientes con discapacidad. Las compañías operadoras también trabajan con diversas organizaciones externas, como
el Business Disability Forum en el Reino Unido, que nos ayudan a fundamentar y organizar nuestros esfuerzos y estrategias,
además de continuar prestando atención y respondiendo a las necesidades de nuestros clientes.
Las compañías que conforman el Grupo tienen muy presente el acceso universal para los empleados y clientes con discapacidad,
por lo que todas nuestras aerolíneas se han esforzado por garantizar una experiencia de viaje perfecta para todos nuestros
clientes, y en especial para aquellos que tienen alguna discapacidad. Tanto British Airways como Iberia trasladaron a las olimpiadas
de Tokio 2020 a los equipos paralímpicos de sus respectivos países; esto es, del Reino Unido y de España. Fue necesario un alto
grado de coordinación con las autoridades en los aeropuertos de Londres -Heathrow y Madrid-Barajas para garantizar una
experiencia de viaje fluida a nuestros atletas paralímpicos.
Nuestras compañías operadoras también han posibilitado el acceso universal a sus procesos de reserva de billetes a través del
diseño de sus páginas web. Iberia, por ejemplo, se asoció con la Fundación ONCE para la Cooperación e Inclusión Social de
Personas con Discapacidad para garantizar que resulte accesible toda la información suministrada en su página web sobre el
proceso de reserva de billetes, los requisitos de viaje y otras áreas de la experiencia del cliente. También se han implantado las
directrices de accesibilidad para la Web 2.0 definidas por W3C-WAI.
Las estrategias de accesibilidad para empleados y clientes sirven para garantizar que los empleados que interactúan directamente
con los clientes, como la tripulación de cabina, estén formados en sensibilización ante las discapacidades. Esta formación hace
hincapié en las discapacidades ocultas.
80
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Impacto de la actividad de la Sociedad en el empleo y el desarrollo local
IAG se plantea la experiencia laboral como una forma valiosa de apoyar el empleo local. Para ello, hace participar a los jóvenes en
su negocio y los prepara para una posible carrera en el sector de la aviación.
Si bien hubo que suspender varios programas en 2020 y 2021 a causa de COVID-19, se mantienen varias iniciativas y se han creado
otras nuevas.
British Airways ha invertido en sus programas para graduados y de aprendizaje profesional:
• Ha asumido internamente la contratación de aprendices y ofreciendo una experiencia excelente a los candidatos.
• Ha revisado sus requisitos de entrada al programa de aprendizaje profesional para hacerlo más accesible y contribuir a la
movilidad social.
• Ha acogido a 40 graduados y 38 aprendices durante los últimos 18 meses, y pretende acoger hasta 200 graduados y aprendices
en 2022.
• Ha recibido varios premios por los programas de aprendizaje profesional y para graduados, como el de Most Popular Graduate
Employer in Transport and Logistics. También alcanzó el puesto 18 en el ranking Top 100 Apprentice Employer.
Iberia cuenta con los siguientes acuerdos de colaboración:
• Becas para estudiantes de posgrado de la Fundación Universidad Empresa
• Programa de Técnico de Mantenimiento Aeronáutico en colaboración con varias escuelas de Formación Profesional
• Programa de prácticas en talleres de MRO para estudiantes de Formación Profesional
• Programa de formación y prácticas para estudiantes que completan la Formación Profesional
Aer Lingus gestiona las siguientes iniciativas:
• Contactos directos con instituciones de educación superior. A este respecto, cabe mencionar la celebración de jornadas de
orientación profesional y ferias de contratación para informar a los estudiantes sobre las oportunidades profesionales que ofrece
la aviación.
• El 2021 se prestó especial atención a iniciativas que fomentan que más mujeres se inscriban en estudios como los de programas
de aprendizaje profesional sobre ingeniería y para graduados en tecnología.
• Aer Lingus también colabora directamente con Enactus para ayudar a los estudiantes de importantes facultades y universidades
de toda Irlanda con proyectos destinados a desarrollar sus competencias en emprendimiento, con el fin de abordar cuestiones
complejas dentro de la sociedad.
A continuación, se exponen otras iniciativas destacadas que se han desarrollado en todo el Grupo:
• IAG Cargo graduó a 12 aprendices en 2021 y creó seis programas internos de aprendizaje profesional sobre RR. HH, Ciencia de
los Datos y Finanzas.
• IAG Loyalty creó puestos de aprendiz en su equipo de datos para probar y aprender cómo piensan los jóvenes talentos. La
Compañía va a lanzar su estrategia general Early Career en 2022, que comprende alianzas y programas con escuelas y
universidades.
81
C.8. Gestión de las relaciones con los consumidores
GRI 103-2
Sistemas de reclamación y quejas recibidas
Los clientes de las aerolíneas de IAG pueden enviar sus comentarios o quejas de diferentes formas, ya sea por correo, por teléfono
o desde los centros de atención al cliente y las páginas web de las aerolíneas del Grupo. Los tipos de quejas recibidas son de muy
diversa índole, pero generalmente se refieren a retrasos y cancelaciones, equipajes, la experiencia durante el viaje y las reservas.
Para procesar las quejas de los clientes, las aerolíneas de IAG cuentan con equipos específicos, formados especialmente para
ofrecer un servicio excelente al cliente y resolver incidencias de forma rápida y satisfactoria. A través de sus sistemas de
reclamación, las aerolíneas de IAG rastrean y hacen un seguimiento activo de la resolución de las quejas de clientes haciendo uso
de varios indicadores, como el tiempo transcurrido entre la presentación de la queja y la primera comunicación enviada al cliente, o
el número de casos abiertos que se cerraron satisfactoriamente.
En 2021, se recibió un promedio de 4,9 quejas por cada 1.000 pasajeros transportados entre todas las aerolíneas de IAG. Este
promedio es inferior al de 2020, pero superior al de 2019. El volumen de quejas sigue afectado por la incertidumbre relacionada
con las restricciones por la COVID-19.
Todas las aerolíneas de IAG también ofrecieron facilidades para que los clientes ejercieran sus derechos a reclamar una
compensación conforme al Reglamento (CE) 261/2004 del Parlamento europeo y del Consejo del 11 de febrero de 2004 y se
establecieron normas comunes de compensación y asistencia a pasajeros para los casos de denegación de embarque y
cancelación o retrasos de vuelos prolongados. Además, los clientes pueden hacer uso de los canales de contacto de las aerolíneas
de IAG para reclamar indemnizaciones con motivo de incidentes con equipajes y otros gastos imprevistos, que son evaluados y
resueltos por los equipos de relaciones con clientes de IAG.
Vs. año anterior Vs. 2019 2021 2020 2019
Quejas de clientes (por mil pasajeros) -50% +25% 4,9 6,5 3,2
C.9. Subvenciones públicas e información fiscal
GRI 201-4
Subvenciones públicas recibidas
Durante el ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, además de los derechos a coste cero otorgados a través del sistema de
Comercio de Derechos de Emisión de la Unión Europea (EU ETS), las subvenciones públicas recibidas por el Grupo ascendieron a
707 millones de euros (2019: 474 millones de euros). La mayor parte de las subvenciones públicas recibidas corresponden a los
programas de regulación temporal y protección del empleo puestos en marcha en el Reino Unido e Irlanda para British Airways y
Aer Lingus respectivamente.
Las compañías operadoras del Grupo reciben derechos de emisión a coste cero en el ETS de la UE y compran el resto en este
mercado. Además de las subvenciones públicas relacionadas con el COVID-19, se incluyen 277 millones de euros
(2020: 122 millones de euros) relacionados con el valor de los derechos a coste cero en 2021. Los derechos del ETS de la UE se
valoraron a los precios de mercado del carbono y a 31 de diciembre de 2020 y 2021, respectivamente.
El Grupo también ha recibido ayudas públicas que no se consideran subvenciones públicas de acuerdo con las Normas
Internacionales de Información Financiera y, por lo tanto, no se incluyen en el importe anterior, por los siguientes conceptos:
• Iberia y Vueling se beneficiaron de los expedientes de regulación temporal de empleo (ERTE) que el gobierno de España puso
en marcha en marzo de 2020. En el marco de este programa, el empleo se suspende temporalmente y el estado paga
directamente a los empleados afectados. Por lo tanto, no se realiza ninguna transferencia de dinero al Grupo.
• El Grupo se beneficia de un conjunto de líneas de financiación ofrecidas por los estados en los que las compañías operadoras
desarrollan sus actividades principales. Algunas de estas son la Coronavirus Corporate Finance Facility (CCFF) del Reino Unido,
el Instituto de Crédito Oficial de España y el Strategic Investment Fund (ISIF) de Irlanda.
82
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
Beneficios/pérdidas obtenidos antes de impuestos por país
millones de euros
GRI 207-4
Vs. año anterior 2021 2020 2019
Reino Unido -46% -2.417 -4.512 1.618
España -72% -705 -2.538 489
República de Irlanda -34% -368 -556 240
Otros países -92% -16 -204 -72
Descripción
Beneficios por país: beneficio contable consolidado del Grupo correspondiente al ejercicio por cada país donde tributa.
Comentarios
Las pérdidas registradas en los principales países donde operamos en 2021 están relacionadas con el impacto recurrente del brote
mundial de COVID-19, que ha tenido un efecto sustancial en los sectores de la aviación y los viajes.
Impuesto de sociedades pagado, por país
millones de euros
GRI 207-4
Vs. año anterior 2021 2020 2019
Reino Unido -60 % 31 77 161
España -2 % -93 -95 -71
República de Irlanda -93 % -2 -28 27
Otros países 0 % 1 1 2
Descripción
Impuestos pagados por país: pagos consolidados de impuestos en efectivo del Grupo correspondientes al ejercicio, desglosados por
cada país en que se realizaron.
Comentario
El importe total neto de impuestos cobrados de 63 millones de euros es inferior al crédito fiscal previsto para el Grupo, que ascendía
a 574 millones de euros. Esta diferencia se debe principalmente al retraso entre el momento en que se incluyen las pérdidas en el
resultado contable y el momento en que se aplican dichas pérdidas al cálculo de los pagos de impuestos, cuya aplicación se realizará
una vez obtenidos beneficios imponibles en las jurisdicciones correspondientes y afectados los pagos de impuestos en efectivo. El
importe neto real refleja la devolución de los impuestos de sociedades en comparativa con el impuesto que se pagó el año anterior en
Irlanda y España; así como el pago realizado en el Reino Unido en comparativa con años anteriores.
“Otros” comprende Bélgica, Costa Rica, República Dominicana, Francia, Alemania, Guatemala, Honduras, Hong Kong, India, Italia,
Japón, Maldivas, Países Bajos, Nicaragua, Polonia, Puerto Rico, Senegal, Seychelles, Singapur, Sudáfrica, Suecia, Suiza y EE.UU.
83
ÍNDICE
Contenidos
Área
Criterio de reporte/ Estándar
GRI
EINF
página
Información general
Descripción del modelo de negocio GRI 102-2 (P), 102-4 (P) Pág.1
Organización y estructura GRI 102-7 (P) Pág. 1
Mercados en los que opera GRI 102-6 (P) Pág. 1
Objetivos y estrategias GRI 102-15 (P) Pág. 8
Principales factores y tendencias que pueden afectar a los resultados futuros GRI 102-15 (P) Pág. 8
Marco de reporte utilizado Normas GRI Pág. 7
Evaluación de materialidad
GRI 102-43 (P), 102-44 (P)
102-46 (P), 102-47 (C) Pág. 5
Cuestiones sociales y relativas al personal
Enfoque de gestión
Descripción de las políticas aplicables y el resultado de dichas políticas GRI 103-2 (P) Pág. 7
Riesgos principales relacionados con estas cuestiones GRI 102-15 (P)
Pág. 44,50-
54,58
Empleo
Número total de empleados y distribución por género, edad, país y clasificación
profesional
GRI 102-7 (P), 405-1 (P) Pág. 36-38
Distribución de contratos de trabajo y media anual por género, edad y clasificación
profesional
GRI 102-8 (P) Pág. 37, 72
Número total de despidos y distribución por género, edad y clasificación
profesional
GRI 401-1 (P) Pág. 36-38, 73
Retribución media desglosada por género, edad y clasificación profesional GRI 405-2 (P) Pág. 74
Brecha salarial (2) Pág. 74
Retribución media de consejeros y directivos Informe de retribuciones a
la CNMV
Pág. 77
Políticas de desconexión laboral GRI 103-2 (P) Pág.78
Número de empleados con discapacidad GRI 405-1 (P) Pág. 78
Organización del trabajo
Organización del tiempo de trabajo GRI 103-2 (P) Pág. 78
Tasas de absentismo (1) Pág. 79
Medidas destinadas a facilitar la conciliación GRI 401-2 (P) Pág. 78
Salud y seguridad
Condiciones de salud y seguridad en el trabajo GRI 103-2 (P) Pág. 33
Número de accidentes de trabajo y tasas de accidentes por género GRI 403-9 (P), (1) Pág. 71
Casos de enfermedades laborales por género GRI 403-10 (P) Pág. 79
Relaciones sociales
Organización del diálogo social GRI 103-2 (P) Pág. 70
Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos por país GRI 102-41 (C) Pág. 70
Balance de los convenios colectivos, particularmente en el campo de la salud y la
seguridad en el trabajo
GRI 103-2 (P), 403-4 (P) Pág. 70
Formación
Políticas aplicadas GRI 103-2 (P) Pág. 32
Total de horas de formación por categoría de empleado GRI 404-1 (P) Pág. 70
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad
Accesibilidad universal de las personas con discapacidad GRI 103-2 (P) Pág. 80
Igualdad
Medidas adoptadas para promover la igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres GRI 103-2 (P) Pág. 34, 78
Planes de igualdad GRI 103-2 (P) Pág. 34
Medidas adoptadas para promover el empleo GRI 103-2 (P) Pág. 81
Protocolos contra el acoso sexual y por razón de género GRI 103-2 (P) Pág. 34
Integración y accesibilidad universal de las personas con discapacidad GRI 103-2 (P) Pág. 34, 80
Políticas contra todo tipo de discriminación y sobre gestión de la diversidad GRI 103-2 (P), 406-1 (P) Pág. 34
Cuestiones medioambientales
Enfoque de gestión
Descripción de las políticas aplicables y el resultado de dichas políticas GRI 103-2 (P) Pág. 7
Riesgos principales relacionados con estas cuestiones GRI 102-15 (P) Pág. 9,16-21, 48
Gestión medioambiental
Información sobre los efectos actuales y previsibles de las actividades de la
Sociedad sobre el medioambiente GRI 103-2 (P), 102-15 (P) Pág. 22-31
Procedimientos de evaluación o certificación medioambiental GRI 103-2 (P) Pág. 7
Recursos dedicados a la prevención de riesgos medioambientales GRI 103-2 (P), (1) Pág. 9
Aplicación del principio de precaución GRI 102-11 (C) Pág. 9
Cantidad de provisiones y garantías para riesgos medioambientales GRI 103-2 (P), (1) Pág. 68
Nota: (C) significa “pleno cumplimiento”, (P) significa “cumplimiento parcial”. (1) significa “marco interno”: véase la metodología específica empleada
en las páginas correspondientes. (2) diferencia entre el salario medio de un hombre y una mujer, dividido entre el salario medio de un hombre.
84
ÍNDICE CONTINUACIÓN
Área Criterios de reporte/Estándar GRI
EINF
página
Contaminación
Medidas para prevenir, reducir o subsanar emisiones
(incluida la contaminación acústica y lumínica)
GRI 103-2 (P), 305-7 (P), (1),
contaminación lumínica, no material Pág. 5, 26-31
Economía circular y prevención y gestión de residuos
Medidas de prevención, reciclaje, reutilización,
otras formas de recuperación y eliminación de desechos
GRI 306 - Residuos 2020: 306-1 (P),
306-2 (P), 306-3 (P) Pág. 30
Acciones para combatir el desperdicio de alimentos GRI 103-2 (P) Pág. 30
Uso sostenible de los recursos
Consumo de agua GRI 303-5 (P) Pág. 68
Consumo de materias primas No material Pág. 5
Consumo de energía, directo e indirecto GRI 302-1 (C) Pág. 22
Medidas para mejorar la eficiencia energética GRI 103-2 (P), 305-5 (C) Pág. 26, 27
Uso de energía de fuentes renovables GRI 302-1 (P) Pág. 23, 27
Cambio climático
Aspectos relevantes relacionados con las emisiones de gases de efecto
invernadero
GRI 305-1 (C), 305-2 (C), 305-3 (C),
305-4 (C) Pág. 22
Medidas para convivir con los efectos del cambio climático GRI 103-2 (P) Pág. 16-21
Objetivo relacionado con la reducción de los GEI GRI 103-2 (P), 305-5 (C) Pág. 25
Biodiversidad
Medidas para preservar o restaurar la biodiversidad No material Pág. 68
Respeto de los derechos humanos
Enfoque de gestión
Descripción de las políticas aplicables y el resultado de dichas políticas GRI 102-16 (C), 103-2 (P) Pág. 35
Riesgos principales relacionados con estas cuestiones GRI 102-15 (P) Pág. 35
Contenidos específicos
Aplicación de procedimientos de diligencia debida en materia de derechos
humanos GRI 103-2 (P) Pág. 35
Medidas para prevenir y gestionar posibles violaciones de derechos
humanos GRI 103-2 (P), 102-17 (C) Pág. 35
Denuncias de casos de violación de derechos humanos GRI 103-2 (P) Pág. 35
Promoción y cumplimiento de las disposiciones de la OIT GRI 103-2 (P) Pág. 32
Eliminación del trabajo forzoso u obligatorio GRI 409-1 (P) Pág. 32, 35
Abolición efectiva del trabajo infantil GRI 408-1 (P) Pág. 32
Cuestiones relativas a la lucha contra la corrupción y el soborno
Enfoque de gestión
Descripción de las políticas aplicables y el resultado de dichas políticas GRI 103-2 (P) Pág. 14
Riesgos principales relacionados con estas cuestiones GRI 102-15 (C) Pág. 14, 57
Contenidos específicos
Medidas para prevenir la corrupción y el soborno GRI 205-1 (P), 205-2 (P), 205-3 (P) Pág. 14
Medidas contra el blanqueo de capitales GRI 103-2 (P), 102-16 (C), 102-17 (C) Pág. 14
Aportaciones a organizaciones sin ánimo de lucro GRI 201-1 (P), (1) Pág. 35
Otra información sobre la Sociedad
Enfoque de gestión
Descripción de las políticas aplicables y el resultado de dichas políticas GRI 103-2 (P) Pág. 40
Riesgos principales relacionados con estas cuestiones GRI 102-15 (P) Pág. 42
Compromiso con el desarrollo sostenible
Impacto de las actividades de la Sociedad en el empleo y el desarrollo local GRI 103-2 (P) Pág. 35, 81
Impacto de las actividades de la Sociedad en las poblaciones y territorios
locales GRI 103-2 (P), (1) Pág. 35, 81
Relaciones con los actores de las comunidades locales y modalidades del
diálogo con estos GRI 102-43 (P), 102-44 (P) Pág. 10, 35
Acciones de asociación o patrocinio GRI 103-2 (P), 102-13 (C) Pág. 10, 35
Gestión sostenible de la cadena de suministro
Inclusión de cuestiones sociales, de igualdad de género y medioambientales
en la política de contratación GRI 308-2 (P), 414-2 (P), (1) Pág. 13
Consideración de la responsabilidad social y medioambiental de los
proveedores y subcontratistas en las relaciones con ellos GRI 308-2 (P), 414-2 (P), (1) Pág. 13
Sistemas de supervisión y auditorías GRI 308-2 (P), 414-2 (P), (1) Pág. 13
Gestión de las relaciones con los consumidores
Medidas para proteger la salud y la seguridad de los consumidores GRI 103-2 (P) Pág. 33, 82
Sistemas de reclamación y quejas recibidas GRI 103-2 (P), (1) Pág. 82
Quejas recibidas y su resolución GRI 103-2 (P) Pág. 82
Información fiscal y transparencia
Beneficios por país GRI 207-4 (P) Pág. 83
Impuesto de sociedades pagado GRI 207-4 (P) Pág. 83
Subvenciones públicas recibidas GRI 201-4 (P), Criterios contables Pág. 82
Descripción de la taxonomía UE y de las actividades elegibles en 2021 Reglamento de taxonomía de la UE
(2020/852) Pág. 86
Nota: (C) significa “pleno cumplimiento”, (P) significa “cumplimiento parcial”. (1) significa “marco interno”: véase la metodología empleada en las
páginas correspondientes.
85
D. Descripción de la taxonomía UE y de las actividades elegibles en 2021
Por primera vez, IAG ha informado sobre sus actividades sostenibles de acuerdo con el Reglamento (UE) 2020/852 sobre la
taxonomía y el acto delegado complementario que tiene como objetivo identificar actividades medioambientalmente sostenibles
vinculadas con la taxonomía. Este resumen abarca las actividades económicas “elegibles” que el Grupo ha llevado a cabo en 2021.
Esta primera versión del informe solo tiene en cuenta las actividades relacionadas con los objetivos de la taxonomía relativos a la
mitigación y adaptación al cambio climático, ya que son los únicos publicados hasta ahora.
Actualmente no existen categorías relacionadas con la taxonomía específicamente para la aviación, ya que la Comisión Europea
está desarrollando criterios técnicos de selección apropiados, por lo que la mayoría del gasto incurrido por el Grupo no es elegible.
No obstante, las categorías relacionadas con la infraestructura de edificios, la energía, la tecnología de la información, el transporte
(en tierra) y la investigación y desarrollo en innovación asociados son aplicables a las actividades del Grupo y, por lo tanto, han
sido el enfoque principal de nuestra actividad de selección relativa a la taxonomía.
Metodología y recopilación de datos
La recopilación de datos se ha llevado a cabo a través de la estructura de gobierno establecida, como se describe en la sección A2,
con revisiones del reglamento de la taxonomía realizadas a través de reuniones mensuales de la Red de Sostenibilidad de IAG. A
continuación, cada una de las aerolíneas ha examinado todas las actividades potencialmente elegibles a nivel de empresa y
después se han combinado a nivel de Grupo para proporcionar los KPI relevantes de ingresos, CAPEX y OPEX.
Mediante la taxonomía de la UE y la “brújula de taxonomía” en línea, el equipo de sostenibilidad del Grupo ha coordinado la
identificación de actividades elegibles que deberían evaluarse. Para determinar el numerador, cada aerolínea o compañía
operadora ha revisado todas las actividades realizadas con respecto a las siguientes categorías:
Actividades de construcción e inmobiliarias
Renovación de edificios existentes
Instalación, mantenimiento y reparación de equipos de eficiencia energética
Instalación, mantenimiento y reparación de puntos de recarga para vehículos eléctricos en edificios (y plazas de aparcamiento
anexas a los edificios)
Instalación, mantenimiento y reparación de tecnologías de energías renovables
Adquisición y propiedad de edificios
Energía
Fabricación de biogás y biocombustibles para uso en transporte y biolíquidos
Información y comunicación
Tratamiento de datos, alojamiento y actividades relacionadas
Soluciones basadas en datos para la reducción de emisiones de GEI
Actividades técnico-científicas y profesionales
Investigación en tecnologías innovadoras con bajas emisiones de carbono
Transporte
Contribución a la mitigación del cambio climático del transporte en motocicleta, vehículos de pasajeros y vehículos industriales
ligeros
La coordinación a nivel de grupo garantiza la asignación correcta del gasto y evita la duplicación del gasto. Se ha emitido una guía
de finanzas y sostenibilidad del Grupo para garantizar que las actividades se distribuyan adecuadamente entre CAPEX y OPEX. Se
ha informado a las compañías operadoras qué partidas financieras (asignadas de acuerdo con los procedimientos contables
internos) son aplicables para determinar el denominador CAPEX con una explicación más detallada de los costes CAPEX que se
excluirán.
Con la excepción del KPI correspondiente a los ingresos, las compañías operadoras enumeraron todas las posibles actividades
elegibles para 2021. Las actividades identificadas y cuantificadas por las compañías operadoras se compararon con la brújula de
taxonomía para garantizar que encajaran en las categorías existentes de la taxonomía. A continuación, se llevó a cabo una
selección para garantizar que solo se tuvieran en cuenta los gastos aptos para la taxonomía.
Actividades elegibles según la taxonomía
IAG incurrió en algunos gastos subvencionables por la taxonomía en 2021. Las áreas de gasto, que fueron mínimas debido en gran
parte a la pandemia, incluyen:
• Mantener, racionalizar y renovar los edificios; este gasto fue mínimo ya que muchas personas trabajaron a distancia a lo largo de
2021 y los edificios estaban en gran medida desocupados.
• El Grupo también tiene actividad en la categoría de transporte relacionado con los vehículos eléctricos y el mantenimiento de la
flota de vehículos terrestres.
• IAG Cargo adquirió un nuevo edificio de almacenamiento en 2021, lo que dio lugar a cierta actividad elegible para la taxonomía
en 2021.
• El equipo Hangar 51 de IAG lidera un amplio programa de innovación que trabaja con los equipos de sostenibilidad del Grupo
para identificar oportunidades de inversión en vuelos sostenibles y otros aspectos de la innovación en sostenibilidad.
Las recientes inversiones del Grupo en la fabricación de combustible de aviación sostenible y la propulsión de hidrógeno no son
actualmente actividades elegibles según la normativa de información actual, ya que se trata de actividades de empresas conjuntas.
El Grupo también ha seguido trabajando en la transformación digital, preparándose para trasladar más actividades a la nube, pero
de nuevo los gastos han sido mínimos. Se prevé ampliar esta actividad, lo cual generará importantes beneficios energéticos y
climáticos durante los próximos años.
El informe final de la taxonomía y los datos asociados se revisan mediante el proceso de gobernanza de la sostenibilidad del Grupo
y reciben la aprobación final de un subgrupo de taxonomía, perteneciente al Sustainability Steering Group, representado por el
Chief People, Corporate Affairs and Sustainability Officer (CPCASO) y el controlador financiero del Grupo.
86
INFORMACIÓN ADICIONAL CONTINUACIÓN
KPI: ingresos
Si bien IAG sigue trabajando para desarrollar productos y servicios más sostenibles, en 2021 el Grupo no generó ningún ingreso de
los productos y servicios elegibles según la taxonomía. Varias aerolíneas del Grupo ofrecen actualmente compensaciones de
carbono a sus clientes a través de una alianza con la entidad sin ánimo de lucro Pure Leapfrog. IAG no obtiene beneficios de estas
actividades, aunque de hacerlo tampoco serían elegibles según las normas de taxonomía actuales. A lo largo de 2022, se mejorará
la oferta de productos sostenibles de las aerolíneas y será más accesible para los clientes gracias al suministro de combustibles
sostenibles de aviación (SAF) y los créditos de compensación de carbono, que permitirán a los clientes mitigar las emisiones de
carbono asociadas a sus vuelos. En 2021 se puso en práctica esta oferta sostenible, realizando las primeras pruebas de mercado
con combustible de aviación sostenible en vuelos de carga de IAG. El Grupo también utilizó este tipo de combustible en los vuelos
de la COP26 que conectaban Londres con Escocia, aunque no generaron ningún ingreso elegible según la taxonomía.
El denominador se ha determinado en virtud del artículo 2, punto (5), de la Directiva 2013/34/UE.
El KPI de los ingresos establece que el porcentaje de ingresos elegibles según la taxonomía sea actualmente del 0% de los
ingresos totales (8.500 millones de euros).
KPI: CAPEX
Para determinar el denominador relativo al CAPEX, se realizó el cálculo de adquisiciones pertinente con arreglo al Anexo I,
apartado 1.1.2.1 del Reglamento Delegado (UE) 2021/2178. Todas las adquisiciones identificadas por el Grupo se han registrado
conforme a las normas IFRS adoptadas por la UE, incluidas las altas (adquisiciones) relacionadas con la flota.
La tabla que figura a continuación muestra las actividades específicas del Grupo que están en consonancia con la taxonomía, en
virtud de lo establecido en el Reglamento Delegado (UE) 2021/2139.
Tabla de CAPEX en consonancia con la taxonomía
Actividades económicas (1)
Códigos (2)
CAPEX absoluto
(3)
Proporción de
CAPEX (4)
Unidad Divisa €/.000 %
Contribución a la mitigación del cambio climático del transporte en motocicleta,
vehículos de pasajeros y vehículos industriales ligeros H49.3 75 0%
Instalación de instrumentos y dispositivos para medir, regular y controlar el
rendimiento energético de los edificios F43.2.9 26 0%
Adquisición y propiedad de edificios L68 4.055 0%
Actividades de CAPEX elegibles según la taxonomía, pero no
medioambientalmente sostenibles (actividades no acordes con la taxonomía) (A.2) 4.156 0%
A. Total 4.156 0%
B. CAPEX de actividades no elegibles según la taxonomía 962.844 100%
Total (A + B) 967.000 100%
CAPEX ELEGIBLE 0%
El denominador de este cálculo incluye los gastos relacionados con la flota, aunque el Grupo no tiene la capacidad de comunicar
gastos elegibles referentes a las aeronaves. Dado que la mayor parte de nuestro gasto está relacionado con las aeronaves, el
porcentaje de CAPEX elegible según la taxonomía no es significativo. Durante 2021, se interrumpieron temporalmente muchos
proyectos relacionados con los edificios, ya que las instalaciones tuvieron un nivel de ocupación muy bajo. El mayor gasto se
incurrió dentro de la categoría de edificios (adquisición y propiedad de edificios) debido a la finalización de la construcción del
nuevo edificio de carga Premia en 2021. La proporción de gastos elegibles según la taxonomía fue del 0%.
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KPI: OPEX
El alcance limitado de los aspectos del OPEX de la taxonomía –el mantenimiento y la reparación de edificios y plantas, los
arrendamientos a corto plazo e investigación y desarrollo– se ha traducido en que pocas actividades sean elegibles según la
taxonomía. Se ha incurrido en pequeños gastos en el mantenimiento de edificios. También hay algunos costes de recursos,
asociados con las tareas referentes a la transición energética con la que se ha comprometido el Grupo. Además, comienzan a
generarse gastos por las actividades de transformación de los datos de TI en todo el Grupo. Estos gastos se incrementarán
sustancialmente en 2022, pues este año se prevé contabilizar íntegramente las actividades de migración a la nube en virtud de la
taxonomía.
Para determinar el denominador del OPEX, se llevó a cabo el cálculo global del gasto pertinente, de conformidad con el Anexo I,
apartados 1.1.3.1 y 1.1.3.2 del Reglamento Delegado (UE) 2021/2178. La siguiente tabla muestra las actividades elegibles a escala del
Grupo. Los gastos relacionados con los arrendamientos a corto plazo fueron de poca importancia, ya que la mayor parte de ellos
correspondían a las aeronaves y no a los edificios. Las actividades de investigación y desarrollo se limitaron al trabajo relativo a las
oportunidades de innovación a corto plazo del equipo de Hangar 51 y a cierto apoyo para los programas de investigación
vinculados a las universidades y el programa de innovación Horizon de la UE.
Tabla de OPEX elegible según la taxonomía
Actividades económicas (1)
Códigos
(2)
OPEX
absoluto (3)
Proporción de
OPEX (4)
Unidad
Divisa
€/.000 %
Contribución a la mitigación del cambio climático del transporte en motocicleta, vehículos
de pasajeros y vehículos industriales ligeros H49.3 327 0%
Mantenimiento y reparación de puntos de recarga para vehículos eléctricos en edificios (y
plazas de aparcamiento anexas a los edificios) F43.2.1 5 0%
Mantenimiento de equipos de eficiencia energética F43.2.2 20 0%
Investigación de mercado, desarrollo e innovación M72.1 71 0%
Soluciones basadas en datos para la reducción de emisiones de GEI J62 446 0%
Actividades de OPEX elegibles según la taxonomía pero no medioambientalmente
sostenibles (actividades no acordes con la taxonomía) (A.2) 868 1%
A. Total 868 1%
B. OPEX de actividades no elegibles según la taxonomía 159.174 99%
Total (A + B) 160.043 100%
B. OPEX ELEGIBLE 1%
El KPI del OPEX total del Grupo para 2021 fue del 1%, que refleja a) el limitado alcance de la taxonomía, pues se refiere en gran
medida a los edificios, b) la escasa ocupación de los edificios en 2021 y c) el hecho de que actualmente el Opex de motores y
aeronaves no es elegible.
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DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD DE LOS CONSEJEROS A LOS EFECTOS DEL ARTÍCULO 8.1.b DEL
REAL DECRETO ESPAÑOL 1362/2007, DE 19 DE OCTUBRE.
Los consejeros de International Consolidated Airlines Group, S.A., en la reunión del Consejo de Administración
celebrada el 24 de febrero de 2022, declaran que, hasta donde alcanza su conocimiento, las cuentas anuales
individuales y consolidadas del ejercicio finalizado el 31 de diciembre de 2021, elaboradas con arreglo a los principios
de contabilidad aplicables y en formato único electrónico, ofrecen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera
y de los resultados de la Sociedad y de las empresas comprendidas en la consolidación tomadas en su conjunto y que
los informes de gestión individuales y consolidados incluyen un análisis fiel de la evolución y los resultados
empresariales y de la posición de la Sociedad y las empresas comprendidas en la consolidación tomadas en su
conjunto, junto con la descripción de los principales riesgos e incertidumbres a que se enfrentan.
24 de febrero de 2022
Javier Ferrán Larraz
Presidente
Luis Gallego Martín
Consejero Delegado
Giles Agutter Peggy Bruzelius
Eva Castillo Sanz Margaret Ewing
Maurice Lam Heather Ann McSharry
Robin Phillips Emilio Saracho Rodríguez de Torres
Lucy Nicola Shaw Alberto Terol Esteban
FORMULACIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES CONSOLIDADAS Y DEL INFORME DE GESTIÓN CONSOLIDADO
DEL EJERCICIO 2021
El Consejo de Administración de International Consolidated Airlines Group, S.A., en cumplimiento de lo dispuesto en el
artículo 253 de la Ley de Sociedades de Capital y en el artículo 37 del Código de Comercio, procede a formular con fecha
24 de febrero de 2022 las cuentas anuales consolidadas y el informe de gestión consolidado de la sociedad
correspondientes al ejercicio terminado el 31 de diciembre de 2021, en formato electrónico único de conformidad con el
Reglamento Delegado (UE) 2019/815, de la Comisión, de 17 de diciembre de 2018.
Y para que así conste, firman a continuación los miembros del Consejo de Administración de International Consolidated
Airlines Group, S.A. a 24 de febrero de 2022:
Javier Ferrán Larraz
Presidente
Luis Gallego Martín
Consejero Delegado
Giles Agutter Peggy Bruzelius
Eva Castillo Sanz Margaret Ewing
Maurice Lam Heather Ann McSharry
Robin Phillips Emilio Saracho Rodríguez de Torres
Lucy Nicola Shaw Alberto Terol Esteban