-
-
des spécialistes d’une discipline sportive ou des acteurs qui ne sont présents dans l’équipement sportif qu’en
complément d’une autre activité principale ;
des concurrents établis ou plus récents et de nouveaux entrants, qui peuvent présenter une offre disruptive
reposant sur un nouveau modèle commercial comme celui de la société Clip ‘n Climb acquise par le Groupe en
2015 ;
-
Le Groupe dispose d’une gamme qui s’adresse à différents marchés et dont les produits peuvent avoir différents
positionnements. Certaines marques visent un segment de marché haut de gamme, comme Spieth ou Gym-
nova, d’autres sont plus généralistes comme Janssen-Fritsen. Si le Groupe n’arrivait pas à maintenir la diversité
de sa gamme de produits, il pourrait perdre des parts de marché significatives, ce qui impacterait son chiffre
d’affaires, ses résultats et sa capacité à développer de nouveaux produits.
Par ailleurs, l’ensemble des produits du Groupe est soumis à l’impératif d’accompagner la révolution digitale. De plus en
plus de produits du Groupe intègrent une composante électronique, comme les casiers de ski chauffants en stratifié
massif, réservables par internet via son smartphone, développés par Navic. Si le Groupe n’arrivait pas à développer sa
gamme de produits intégrant de l’électronique ou proposant des services digitalisés, cette gamme pourrait perdre en
attractivité, voire devenir obsolète.
Par ailleurs, sur certains produits, le Groupe pourrait être concurrencé par des groupes en provenance notamment d’Asie
ou d’Inde. Ces groupes pourraient augmenter leurs productions et leur savoir-faire grâce à leur marché intérieur en plein
développement. Bénéficiant de coûts de productions attractifs, ces derniers pourraient venir à terme concurrencer les
produits du Groupe sur ses marchés historiques (en Europe et aux Etats-Unis, par exemple).
D’une manière générale, une meilleure anticipation des attentes des clients, des tendances nouvelles ou encore des
économies d’échelles, pourraient conférer un avantage concurrentiel aux concurrents d’ABEO, se traduisant pour le
Groupe par une perte de parts de marché. En parallèle, certains concurrents établis pourraient pratiquer des politiques
de prix agressives et conduirait le Groupe à réduire ses marges et/ou ses parts de marché.
Autrement dit, les résultats financiers et les perspectives de développement du Groupe pourraient être affectés par sa
difficulté à répondre aux pressions concurrentielles sur ses marchés.
Risque de dégradation de l'environnement économique et de baisse des investissements publics
Avant le déclenchement du conflit entre l’Ukraine et la Russie, les principaux organismes de prévisions prévoyaient un
retour à la normale des principales variables macroéconomiques dans le cadre d’un rattrapage des économies post-
covid. Les taux de croissance des pays où le Groupe opère étaient estimés entre 3% et 7% pour.
L’invasion de l’Ukraine par la Russie en février 2022 fait peser des risques élevés sur l’économie mondiale, avec des
impacts potentiels défavorables sur les niveaux d’inflation et de croissance. En outre, la hausse des prix de l’énergie et
l’arrêt potentiel de l’approvisionnement de l’Europe en gaz et pétrole russes pourraient renchérir les coûts de fabrication
des produits du Groupe.
L’OCDE estime que les variations des prix des matières premières et les fluctuations des marchés financiers observées
depuis l’éclatement de la guerre pourraient se traduire, si elles s’inscrivaient dans la durée, par une réduction de la
croissance du PIB mondial de plus de 1% la première année, accompagnée d’une grave récession en Russie, et par une
hausse de l’inflation mondiale mesurée par les prix à la consommation de 2,5% environ.
Dans la plupart des économies avancées, les pouvoirs publics pourraient réduire ces effets négatifs via des mesures de
soutien budgétaire ciblées afin de réduire l’effet induit sur la croissance.
En dehors des risques de hausses du prix des matières premières et ruptures des approvisionnements déjà exposés
dans la partie sur les Risques opérationnels et industriels, une dégradation des taux de croissance des économies, et
dans le pire des cas une récession importante pourrait avoir des conséquences directes sur le potentiel de commandes
des clients du Groupe. Un tel scénario pourrait également fragiliser certains clients et fournisseurs et entraîner des
risques financiers sur les créances détenues et générer des problématiques opérationnelles.
Le Groupe dépend et pourrait dépendre d’hommes clés et au besoin d’attirer et de fidéliser le personnel clé
Le succès d’ABEO dépend largement de l’implication et de l’expertise de son équipe dirigeante, ainsi que des dirigeants
des entités opérationnelles et responsables de départements tels que la recherche et développement, le marketing ou
la supply-chain. De plus, le Président-Directeur Général d’ABEO SA est très fortement présent au capital de la Société.
Malgré la structure mise en place afin de sécuriser le développement d’ABEO, l’indisponibilité prolongée ou le départ de
l’une ou plusieurs de ces personnes ou d’autres collaborateurs clés pourrait entraîner des pertes de savoir-faire, de
relationnel clients et la fragilisation de certaines activités, d’autant plus fortes en cas de transfert à la concurrence, ou
des carences en termes de compétences techniques pouvant ralentir certains segments d’activité et pouvant altérer, à
terme, la capacité d’ABEO à atteindre ses objectifs.
ABEO aura par ailleurs besoin de recruter de nouveaux dirigeants, des commerciaux et du personnel qualifié pour le
développement de ses activités. Malgré l’attrait que peut présenter ABEO au regard de ses perspectives de développe-
ment, il pourrait ne pas être en mesure d’attirer ou de retenir ces personnels clés à des conditions qui soient acceptables
d’un point de vue économique. Cela pourrait l’empêcher globalement d’atteindre ses objectifs et ainsi avoir un effet
défavorable significatif sur son activité, ses résultats, sa situation financière, son développement et ses perspectives.
P a g e 55
