L’industrie aéronautique mondiale aborde la période 2025‑2045 dans un contexte de profondes mutations mais également de solides perspectives de croissance. Malgré les tensions géopolitiques, les cycles économiques et les contraintes pesant sur les chaînes d’approvisionnement, le transport aérien continue de démontrer une résilience remarquable. Les grands avionneurs convergent vers une même lecture du marché : la demande de mobilité aérienne reste structurellement orientée à la hausse, tirée par la croissance économique globale, l’urbanisation, l’essor des classes moyennes et la nécessité de renouveler les flottes pour accompagner la transition environnementale.

Les dernières projections de l’IATA (mars 2026) confirment cette trajectoire: la demande mondiale de transport aérien devrait plus que doubler d’ici 2050, atteignant 20,8billions de RPK** dans le scénario central (TCAM* 3,1 % sur 2024‑2050). La croissance serait plus soutenue en Asie‑Pacifique (3,8 %) et Afrique (3,6 %), avec des flux particulièrement dynamiques intra‑Afrique (4,9 %), Afrique – Asie‑Pacifique (4,5 %) et Asie‑Pacifique – Moyen‑Orient (3,9 %). Pour accompagner cette demande, l’IATA souligne le besoin de politiques publiques favorables: infrastructures efficaces, accès aux marchés, harmonisation réglementaire et transition énergétique (dont la montée en puissance des carburants durables).

Dans ce contexte, Airbus et Boeing - qui publient régulièrement leurs perspectives mondiales - s’accordent sur une expansion durable du trafic aérien et une progression soutenue des besoins en appareils neufs.

Selon Airbus (juin 2025), malgré les incertitudes de court terme, les tendances de fond du secteur aéronautique demeurent solides. À horizon 20 ans, le trafic passagers mondial devrait croître en moyenne de 3,6 % par an, soutenu par trois dynamiques essentielles : PIB mondial +2,5 %, population urbaine +1,2milliard et classe moyenne mondiale +1,5milliard de personnes, la population la plus encline à voyager en avion. Cette progression structurelle générera un besoin estimé à environ 43400 nouveaux avions passagers et cargos au cours des deux prochaines décennies, dont 34250 monocouloirs et 9170 gros‑porteurs. Près de 44% de ces appareils (18930) remplaceront des avions de générations précédentes, moins efficaces énergétiquement; le renouvellement des flottes constitue ainsi l’un des leviers clés de la réduction des émissions du secteur.

Ces perspectives s’inscrivent dans un mouvement de long terme cohérent avec la projection IATA d’un doublement de la demande à l’horizon 2050, sous réserve d’un cadre public propice et d’une transition énergétique accélérée.

•Des marchés en mutation et des flux émergents

L’aviation joue un rôle majeur en connectant les populations et en facilitant les échanges, y compris en contexte d’incertitude. De nouveaux flux de trafic se développent rapidement, faisant émerger des marchés à forte croissance : Inde (domestique) +8,9 %, Asie émergente → Chine +8,5 %, Moyen‑Orient ↔ Asie émergente +5,3 %. L’intensification de ces flux s’accompagne d’un développement de nouvelles routes et d’un besoin accru de capacités, conduisant progressivement à une montée en capacité des appareils (upsizing).

•Une flotte mondiale appelée à doubler et à renforcer l’écosystème aéronautique

D’ici 2044, la flotte mondiale en service devrait dépasser 49000 avions, soit quasiment le double de la flotte actuelle. Cette expansion s’accompagnera d’une forte demande en compétences (pilotes, techniciens de maintenance, personnels navigants, experts opérationnels) et d’opportunités majeures dans la maintenance (MRO), l’optimisation opérationnelle, la gestion du cycle de vie et la disponibilité des pièces détachées.

Selon le Commercial Market Outlook 2025‑2044 de Boeing, le trafic passagers a triplé en 25 ans et la flotte mondiale a plus que doublé, une progression maintenue malgré les crises du 11‑Septembre, de 2008/09 et de la COVID‑19. Sur 2025‑2044, le trafic mondial devrait croître en moyenne de 4,2 % par an, soutenant une demande de 43600 nouveaux avions: 33285 monocouloirs, 7815 gros‑porteurs, 1545 jets régionaux et 955 cargos. La flotte mondiale atteindrait 49640 appareils en 2044, pour une croissance annuelle moyenne de 3,1 %.

La structure de la demande évolue : environ la moitié des livraisons servira désormais au remplacement d’avions anciens, traduisant un recentrage durable sur l’efficacité énergétique et la maîtrise des coûts. Ainsi, près de 80% de la flotte actuelle devrait être renouvelée sur vingt ans. Les monocouloirs - plus polyvalents et économes - représenteront 76 % des livraisons, tandis que les gros‑porteurs bénéficieront de la croissance du long‑courrier et du fret. Les marchés émergents gagneront en poids: 40 % de la flotte en 2024 et >50 % en 2044. En parallèle, le fret aérien poursuivra sa progression, soutenu par le e‑commerce et la diversification des chaînes d’approvisionnement: +3,7 % par an pour le trafic cargo et 2900 avions cargos (neufs ou convertis), ce qui ferait croître la flotte cargo mondiale de 67 % d’ici 2044.

La synthèse des perspectives Airbus et Boeing fait apparaître un alignement stratégique - convergent avec la projection IATA d’un marché plus que doublé d’ici 2050 (TCAM ~3,1 %) : croissance durable du trafic, renouvellement massif des flottes pour soutenir la décarbonation, essor des marchés émergents et montée en puissance des monocouloirs, complétés par un marché cargo dynamique.

Pour Latecoere, ces dynamiques créent un environnement propice au développement, tant sur les programmes actuels que sur les futures générations d’avions. L’augmentation du nombre d’appareils en service, la sophistication croissante des systèmes embarqués, la digitalisation des opérations et les exigences renforcées en efficacité énergétique soutiennent la demande pour les solutions d’interconnexion, d’aérostructures avancées et les services industriels proposés par le Groupe.

L’analyse croisée met également en lumière les deux défis clés soulignés par l’IATA : la décarbonation - condition essentielle d’une croissance durable - et les tensions persistantes sur les chaînes d’approvisionnement. En 2025, les compagnies ont fait face à des retards de livraison, à des contraintes MRO et à des coûts en hausse (≈11 Md$), ce qui les a conduites à prolonger la durée de vie des appareils et à optimiser les taux de remplissage (proches de 84 %). Pour l’IATA, 2026 doit marquer un rebond des capacités industrielles et un retour à un rythme de livraisons soutenable, afin d’introduire des avions plus silencieux, plus sobres et plus performants.

Dans ce contexte, Latecoere évolue au cœur d’un secteur en transformation: un secteur où la demande reste robuste, mais où la capacité à accompagner la montée en cadence, à innover pour la décarbonation et à sécuriser la chaîne d’approvisionnement constitue plus que jamais un facteur déterminant de compétitivité. Le Groupe dispose ainsi d’une opportunité majeure: contribuer activement à la modernisation de la flotte mondiale en s’appuyant sur son expertise technologique, son ancrage international et son rôle clé dans la performance des avionneurs et des compagnies aériennes.

*TCAM, Taux de Croissance Annuel Moyen

Mesure de la progression moyenne annualisée d’une variable (trafic, flotte, revenus, etc.) entre deux dates, en lissant les variations intermédiaires.

**RPK, Revenue Passenger Kilometers (kilomètres‑passagers payants)
Indicateur du trafic passagers effectivement transporté. Il se calcule en multipliant le nombre de passagers payants par la distance parcourue (en km) sur un vol, puis en additionnant sur l’ensemble des vols.

L'audace

L’audace fait partie de l’ADN de Latecoere depuis ses origines. Héritiers d’un véritable pionnier de l’aviation, nous perpétuons le courage de remettre en question l’existant et d’embrasser le changement. Cet esprit d’audace nous pousse à penser autrement, agir avec détermination et faire avancer toute l’industrie.

Oser challenger. Façonner l’avenir.

L'excellence

Chez Latecoere, l’excellence est à la fois un état d’esprit et un engagement quotidien. Nous visons les plus hauts standards de qualité et de performance, en garantissant la sécurité, la fiabilité et la maîtrise de nos opérations. C’est grâce à cette exigence que nous gagnons la confiance de nos partenaires, créons de la valeur et délivrons des résultats qui résistent à l’épreuve du temps.

Délivrer la précision. Assurer la confiance.

L'engagement

Notre engagement va bien au‑delà de la performance économique. Il reflète la responsabilité que nous portons envers nos collaborateurs, nos partenaires, nos clients, nos actionnaires, nos investisseurs, ainsi qu’envers la planète.

Chez Latecoere, nous œuvrons chaque jour pour contribuer à une industrie aérospatiale plus durable, plus inclusive et plus responsable.

Préserver pour un avenir meilleur.

Le secteur aéronautique présente la spécificité d’un modèle de partage des risques entre les donneurs d’ordres et les équipementiers sur les grands programmes. Ainsi, une partie des risques est externalisée par le donneur d’ordre auprès de l’équipementier et notamment le risque lié aux cadences. La contrepartie de ce risque est la durée de ce partenariat qui est alignée sur la durée de vie du programme donnant ainsi au Groupe une visibilité sur le long terme.

Les principaux enjeux pour les sous-traitants sont :

•le financement des coûts de développement lors du démarrage du programme, coûts dits Non Recurring Costs ou « NRC » ;

•la capacité à standardiser le cycle de production afin d’atteindre le point mort du programme et réaliser des gains de productivité sur les coûts de revient unitaires (dits Recurring Costs ou « RC ») suffisants pour absorber les Non Recurring Costs amortis sur le nombre d’avions.

La standardisation du cycle de production peut être soumise aux aléas suivants :

•cadences trop faibles empêchant la décroissance liée aux effets d’expérience ;

•problèmes techniques ;

•approvisionnements des fournisseurs ;

•augmentation de cadences demandée par les avionneurs (Ramp up) ;

•les modifications de configuration en cours de programme ;

•des hausses de prix demandées par les fournisseurs.

En cas de succès commercial fort d’un avion, l’équipementier en bénéficie directement par l’effet de cadence, la stabilité de l’industrialisation et l’amortissement des NRC.

Sur les contrats en RSP, la société est fournisseur exclusif des produits fabriqués. Ainsi, chaque commande enregistrée par l’avionneur se répercute directement dans le carnet de commandes de la société Latecoere, lui donnant une excellente visibilité sur l’activité des années à venir. La durée des contrats de partenariat, de plus de quinze ans, permet en outre l’installation de moyens industriels adaptés.

Le Groupe dispose d’une forte visibilité sur son activité du fait de la profondeur de son carnet de commandes.

Les prix de vente par élément sont généralement fixés dès l’origine du contrat et, dans leur majorité, libellés en dollar. Aussi, le Groupe met en œuvre une politique industrielle visant à réduire son exposition naturelle au risque devise, en augmentant la part de ses flux d’achats en USD à partir de ses bases Euro et en développant un réseau mondialisé de plateformes industrielles. L’exposition résiduelle fait l’objet d’une politique de couverture systématique au travers d’instruments financiers déployés sur un horizon glissant d’environ 2 ans.

Les principaux enjeux pour le Groupe sont la tenue du budget de développement initialement chiffré au contrat et la décroissance des coûts de revient.

Le Groupe finance les phases de développement et partage avec le client le risque « programme ». Ainsi si le nombre d’avions prévu contractuellement n’est pas atteint, les frais de développement engagés par le Groupe ne pourront pas être totalement amortis. Par ailleurs si le nombre d’avions prévus au programme est effectivement atteint, mais avec un décalage dans le temps par rapport aux échéances initialement prévues, le retour sur investissement du Groupe sera rallongé. Depuis la crise Covid a fait évoluer le modèle afin de protéger la santé financière des entreprises en proposant une portion moindre de RSP et un financement partiel.

Ce risque est en partie réduit dans la mesure où :

•il est mutualisé du fait de la diversité des programmes sur lequel le Groupe est engagé ;

•il est fait appel à des fournisseurs de deuxième rang soumis à des contraintes symétriques ;

•le financement de ces programmes peut être en partie assuré par des avances remboursables qui ne le seront pas en cas d’échec.

Les courbes ci-après illustrent le business model des contrats en RSP ainsi que les profils de génération de free cash-flow des opérations associés (flux des liquidités générés par l’exploitation après prise en compte du montant décaissé relatif aux investissements) :

Latecoere a défini Horizon 2028, un plan stratégique complet, conçu pour renforcer sa position de partenaire de référence à long terme auprès des constructeurs aéronautiques mondiaux, des acteurs de la maintenance (MRO) et des compagnies aériennes. Fondé sur une discipline opérationnelle, une croissance ciblée et des investissements tournés vers l’avenir, ce plan définit la feuille de route de Latecoere - pour lui assurer un développement durable, rentable et résilient.

Une vision claire et ambitieuse

Horizon 2028 vise à renforcer Latecoere en tant que leader dans les domaines des aéostructures et des systèmes d’interconnexion. L’ambition du groupe repose sur trois piliers :

•Une organisation prête pour le futur, investissant dans ses équipes, la technologie et les capacités digitales,

•Une croissance rentable, avec un accent particulier sur les services (aftermarket), et une sélection d’opportunités dans les secteurs de la défense et du spatial,

•Un positionnement de leader de confiance concernant la conception/fabrication de portes, de systèmes d’interconnexion et de sous‑ensembles clés.

Latecoere vise un chiffre d’affaires d’environ 1 milliard d’euros en 2028, une amélioration de ses indicateurs clés de performance opérationnelle (OTD > 97 %, OQD > 99 %), une marge d’EBITDA en hausse, ainsi qu’une amélioration durable de l’engagement des employés (Net Promoter Score).

Des engagements forts à l’horizon 2028

Le plan repose sur la clarté, la focalisation et l’exécution. Latecoere s’engage à :

•Se concentrer sur son portfolio core business en aéostructures et systèmes d’interconnexion, jusqu’à la stabilisation complète de ses fondations industrielles et financières,

•Soutenir les montées en cadence de ses clients, grâce à la flexibilité, la collaboration, la gestion des risques et l’innovation,

•Développer l’activité « services », en s’appuyant sur sa base installée de produits et ses relations client,

•Transformer sa chaîne de valeur, en optimisant son empreinte industrielle, sa stratégie make/buy et ses flux logistiques,

•Appliquer les normes les plus élevées en matière de sécurité et de qualité, dans le cadre de la politique de développement durable du groupe, tout en générant en permanence un flux de trésorerie positif,

•Investir dans les compétences, les technologies industrielles et la digitalisation pour garantir la compétitivité à long terme,

•Piloter l’entreprise à l’aide d’objectifs mesurables et réalistes, assurant une exécution disciplinée, et une ambition partagée par les équipes.

Un plan structuré autour de 4 axes

1.Performance opérationnelle

•Renforcement du Total Quality Management,

•Anticipation des montées en cadence industrielles

•Déploiement de standards, parmi les meilleurs du secteur (AeroExcellence),

•Initiatives transverses pour renforcer les flux de trésorerie.

2.Compétitivité de la chaîne de valeur

•Refonte de l’empreinte industrielle et spécialisation des sites,

•Stratégie achat Best Cost Country pour certaines pièces élémentaires,

•Programmes de compétitivité achats,

•Organisation indirecte plus lean et optimisation des SG&A.

3.Stratégie commerciale & développement

•Mise en œuvre de l’Excellence Commerciale (optimisation du processus de contractualisation et de la gestion du portfolio),

•Renforcement de la relation client : de la R&T jusqu’au support après‑vente,

•Croissance des activités de services, tirant parti du portfolio produits et de la base clients,

•Expansion sélective dans les secteurs du spatial et de la défense.

4.Préparation du futur

•Maintenir une feuille de route solide en matière de R&T et de capacités d'ingénierie,

•Renforcement de l’engagement des collaborateurs, développement des talents et parcours de carrière,

•Déploiement de nouvelles capacités digitales,

•Optimisation de l’empreinte mondiale (production série et services).

Les résultats financiers 2025 de Latecoere reflètent la hausse générale du niveau de production dans l'ensemble du secteur aéronautique. Le chiffre d'affaires s'est élevé à 756,7 M€, en hausse de 50,9 M€, soit +7,2 %, sur une base publiée. La croissance sous-jacente du chiffre d'affaires s'est établie à 9,7 %, hors effets en août 2025 de la cession de MADES (Malaga Aerospace Defense and Electronics Systems). Cette augmentation sous-jacente du chiffre d'affaires a été tirée par la hausse des cadences constructeurs, les revenus liés à l'acquisition de nouveaux contrats et la conclusion d'initiatives commerciales visant à compenser l'inflation.

•Le Groupe a enregistré un EBITDA courant de 39,4 M€, soit une amélioration de 53 % par rapport aux 25,7 M€ enregistrés en 2024. Cette progression s'explique principalement par l'effet de levier généré par l'augmentation des volumes, ainsi que par le fruit des initiatives opérationnelles et commerciales mises en œuvre par le Groupe. Ces retombées positives sont en partie contrebalancées par les pressions inflationnistes persistantes, ainsi que les perturbations de la chaîne d'approvisionnement en pleine période de montée en puissance des opérations.

•Le résultat financier net de Latecoere s'est élevé à -25,9 M€, contre -14,8 M€ en 2024, reflétant les charges d'intérêts nettes sur les prêts PGE et les autres dettes, ainsi que des pertes de change.

•Le résultat net du Groupe est négatif de 32,1 M€, contre -60,6 M€ en 2024.

•Le flux de trésorerie d'exploitation de 10,5 M€, reflète principalement :

-L'EBITDA courant de 39,4 M€

-Des coûts de trésorerie non récurrents de 7,1 M€, principalement liés aux transferts d’activités, et plus globalement à la réorganisation du Groupe,

-De nouveaux investissements de 12,3 M€,

-Une diminution nette du fonds de roulement total de 23 M€,

-Des paiements d’impôts de 5,5 M€.

À la fin de l'année 2025, la trésorerie et les équivalents de trésorerie s'élevaient à 56,7 M€. La dette nette s'élevait à 151,3 millions d'euros (hors obligation « Retour à Meilleure Fortune - RMF » de 7,2 M€).

•En décembre 2025, le portefeuille de couverture s'élevait à 656 millions de dollars (taux moyen EUR/USD de 1,1644). Depuis le 31 décembre 2025, le Groupe a continué à mettre en place des couvertures pour 2026 et 2027 à des conditions avantageuses.

Nouvelle organisation

Le 1er juillet 2025, le Groupe a entériné sa transformation vers une organisation plus intégrée et centrée sur le client. Latecoere passe d'une organisation par « gammes/produits », à un modèle matriciel intégré, combinant l'approche « produits » et « géographique », dans laquelle les entités EMEA/Inde et Americas se concentrent sur la production en série des activités Aérostructures et Systèmes d'interconnexion pour les constructeurs d’avions, en fonction de leur localisation. Tandis qu’une troisième entité, Latecoere Services, propose une offre mondiale avec 2 plateformes : Burlington (Toronto) au Canada pour les clients du continent américain, et Toulouse (France) pour les autres clients à travers le monde. Ces organisations constituent désormais l'épine dorsale du groupe Latecoere.

Perspectives 2026

Les pressions inflationnistes et les défis liés à l'exercice des activités au sein d’une chaîne d'approvisionnement aérospatiale toujours soumise à des contraintes persisteront en 2026. La croissance des constructeurs, dans les sous-segments des marchés de l’aviation commerciale, des jets d'affaires et de la défense continue de soutenir le chiffre d'affaires global.

L'intensification de l'activité entraîne cependant des défis et des pressions sur les coûts pour l'ensemble du secteur. Pour relever ces défis, Latecoere continue d'investir dans sa plateforme opérationnelle, ses ressources humaines et son implantation géographique, créant ainsi un modèle économique plus résilient et mieux positionné pour évoluer au rythme des besoins des clients - tout en continuant à surveiller attentivement la trésorerie et les principaux indicateurs opérationnels. De nouvelles améliorations de la rentabilité et des flux de trésorerie sont envisagées grâce à l'augmentation des volumes et à l'accent mis sur l'amélioration de l'efficacité opérationnelle dans tous les secteurs de l'activité. L’entreprise est également convaincue être bien positionnée pour tirer parti de la demande toujours forte du marché - qu’il s’agisse des produits civils, militaires et spatiaux. Les perspectives sont également prometteuses dans le domaine des services. Les perspectives de Latecoere pour l'exercice 2026 tablent sur :

-Une croissance des volumes, sur la plupart des grands programmes,

-L'effet, sur l'ensemble de l'année, des initiatives opérationnelles et commerciales lancées en 2024 et 2025,

-Une inflation continue des coûts des nomenclatures et de la main-d’œuvre, largement compensée par de nouvelles négociations commerciales ; la maîtrise des coûts d’exploitation indirects tout en s’adaptant à la croissance des volumes ; et la réalisation d’économies grâce à nos programmes de création de valeur. Ces derniers sont axés sur l'amélioration des coûts, grâce à l'optimisation de nos opérations industrielles ; l'amélioration de l'efficacité de la main-d'œuvre directe sur l'ensemble de nos sites de fabrication, et la réalisation d'économies liées aux achats, tant au niveau directe qu’indirects,

-Une croissance globale de l'EBITDA, résultant de la mise en œuvre des initiatives opérationnelles et commerciales susmentionnées, d'une amélioration de la situation de la chaîne d'approvisionnement, et d'une activité accrue dans les principaux sous-segments des marchés commerciaux, des jets d'affaires et de la défense,

-Une amélioration du flux de trésorerie opérationnel disponible, reflétant les progrès réalisés dans le cadre des initiatives opérationnelles et commerciales, partiellement compensée par les coûts de restructuration, l'augmentation du fonds de roulement due à la croissance des ventes, et les investissements clés visant à renforcer la position concurrentielle de Latecoere.

Dans le cadre de sa stratégie et de sa politique de durabilité, le Groupe Latecoere s’est fixé des objectifs extra‑financiers visant à maîtriser ses impacts, à gérer ses principaux risques et opportunités ESG et à contribuer à la création de valeur durable sur l’ensemble de sa chaîne de valeur.

Environnement

•Atténuation du changement climatique. Réduction de 42 % des émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 à horizon 2030, par rapport à l’année de référence 2022, et réduction de 57 % en intensité des émissions de scope 3, selon une trajectoire compatible avec une limitation du réchauffement climatique à 1,5 °C.

•Performance énergétique Amélioration continue de l’efficacité énergétique des sites industriels et maintien d’une part minimale de 40 % d’énergies renouvelables dans le mix énergétique du Groupe.

•Prévention des pollutions et maîtrise des substances. Objectif de zéro pollution accidentelle, déploiement systématique de systèmes de management environnemental certifiés ISO 14001 et conformité stricte à la réglementation relative aux substances chimiques (REACH), incluant l’anticipation des évolutions réglementaires.

•Utilisation responsable des ressources et économie circulaire. Optimisation de l’utilisation des matières premières, réduction des pertes matière et intégration progressive de principes d’éco‑conception, en lien étroit avec les exigences clients.

Social

•Santé et sécurité au travail. Préservation de la santé et de la sécurité des collaborateurs, avec un objectif de taux de fréquence des accidents du travail inférieur ou égal à 1 et une ambition de zéro accident, soutenue par le déploiement de la certification ISO 45001 sur les principaux sites.

•Attractivité, rétention et développement des compétences. Développement des compétences stratégiques, renforcement de l’engagement des collaborateurs et sécurisation des ressources humaines nécessaires à la performance industrielle et technologique du Groupe.

•Diversité, équité et inclusion. Promotion de l’égalité des chances et prévention de toute forme de discrimination, au travers d’une feuille de route Groupe dédiée à la diversité, l’équité et l’inclusion.

•Respect des droits humains. Application des principes fondamentaux relatifs aux droits humains et au droit du travail au sein des opérations du Groupe et vigilance accrue sur les conditions de travail dans la chaîne de valeur.

Gouvernance

•Conduite éthique des affaires. Prévention des risques de corruption et de non‑conformité, protection des lanceurs d’alerte et application d’un cadre éthique harmonisé à l’échelle du Groupe.

•Intégration de la durabilité dans la gouvernance.Supervision des enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance par les instances dirigeantes et intégration de ces enjeux dans la stratégie du Groupe, notamment dans le cadre du plan stratégique Horizon 2028.

•Relations responsables avec les fournisseurs. Renforcement de la résilience et de la responsabilité de la chaîne d’approvisionnement, via des pratiques d’achats responsables et un dialogue structuré avec les fournisseurs.

Latecoere jouit d'un positionnement unique combinant un savoir-faire dans les métiers des Aérostructures et des Systèmes d’interconnexion. Ces compétences élargies permettent au groupe d’avoir une approche globale, source de synergies techniques, commerciales et opérationnelles.

Le Groupe est présent sur toute la chaîne de valeur du secteur aéronautique - de la conception, à l'aftermarket.

Il est le partenaire de référence sur les grands programmes aéronautiques et spatiaux grâce à sa capacité à proposer des solutions personnalisées, mais aussi à absorber de fortes cadences de production.

Aux côtés des deux grandes zones géographiques qui ont chacune la responsabilité de leurs clients (EMEA et Americas), deux autres entités traitent spécifiquement et de manière globale les activités de services et spatiales.

•Les portes d’avions

Riche d’une expérience unique sur ces équipements exigeants en termes de sécurité et de performances, Latecoere accompagne les avionneurs pour le développement, la fabrication, la certification et le support en service de leurs portes d’avion ;

•Le fuselage

Partenaire de rang 1 sur la plupart des grands programmes aéronautiques Latecoere intervient à la fois dans les secteurs de l’aviation commerciale et militaire. Il conçoit et réalise des éléments de fuselage : tronçons, cônes de queue, carénage avant… Des cloisons étanches sortent également de ses unités de production

•Les sous-ensembles d’ailes

Depuis le rachat d’Avcorp en 2022, Latecoere fabrique les extensions d’ailes amovibles du F–35C, la version embarquée, à décollage et atterrissage conventionnels du chasseur Lockheed-Martin.

•Les bielles

Depuis 2021 et l’acquisition de la société Technical Airborne Components, un des principaux acteurs européens du marché des bielles pour l'industrie aéronautique et spatiale, Latecoere est en mesure de proposer cette gamme de produits.

•Harnais EWIS & Espace : Latecoere bénéficie d’une expérience reconnue sur tous types de harnais électriques et sur l’intégralité d’un avion (EWIS). Avec 400 harnais en orbite, (conception et fabrication), Latecoere est le no 1 européen pour la fabrication de harnais satellites.

•Meubles avionique : Latecoere accompagne les avionneurs pour le développement, la fabrication, la certification et le support en service.

•Caméras, écrans, solutions de transmissions de données : des solutions à haut débit, hyper sécurisées, sur base de technologies optiques - fibre ou LiFi, en point à point ou en réseau, en kit ou installées, pour des environnements embarqués et/ou sévères.

•Bancs de tests : cette division « Bancs de Tests » développe et fabrique des moyens d’essais (test de systèmes, d’équipements…), des testeurs de câblage (pour harnais et armoires…), ainsi que des moyens de tests spécifiques.

Cette entité regroupe l’ensemble des activités de services et de support à forte valeur ajoutée proposées par Latecoere en complément de ses activités industrielles.

Latecoere Services s’adresse principalement aux constructeurs aéronautiques, équipementiers, sociétés de maintenance aéronautiques et compagnies aériennes, en couvrant des besoins spécifiques tout au long du cycle de vie des aéronefs, de la production au support en service.

Les expertises comprennent notamment :

•Les modifications et équipements spécifiques ;

•Les services de réparation, de maintenance et de support en service ;

•La fourniture de pièces détachées, de kits et de solutions adaptées aux flottes en exploitation ;

•Des prestations d’expertise technique et d’ingénierie, en support des programmes et des opérations clients.

•La BU Systèmes, intégrant en particulier les caméras, écrans et solutions de transmission de données, proposées sous forme de produits, de kits ou de solutions installées, ainsi que les services associés (développement, adaptation, certification, support en service).

Grâce à son implantation internationale et à son intégration avec les autres branches du Groupe, Latecoere Services contribue à renforcer la proximité client, la réactivité opérationnelle et la création de valeur sur le long terme.

Latecoere dispose d’un positionnement reconnu dans le secteur spatial, fondé sur des compétences éprouvées dans les systèmes d’interconnexion et les environnements à fortes contraintes techniques.

Le Groupe intervient principalement dans :

•La conception, la fabrication et l’intégration de harnais électriques complexes pour satellites, modules spatiaux et applications associées ;

•Le développement de sous‑ensembles et équipements embarqués, répondant aux exigences élevées de fiabilité, de sûreté de fonctionnement et de durabilité du secteur spatial ;

•Le support aux programmes spatiaux, depuis les phases amont d’ingénierie jusqu’à la qualification, l’intégration et la mise en service.

Grâce à la maîtrise des normes et standards du spatial, et à sa capacité à gérer des productions unitaires ou de grandes séries avec un haut niveau d’exigence, Latecoere accompagne les acteurs du spatial institutionnel et commercial sur des programmes critiques et de long terme.

Ce dispositif a pour finalité de :

•Veiller à la conformité aux lois et aux obligations en intégrant des missions de veille réglementaire ;

•Attester de la fiabilité de l’information comptable et financière ;

•S’assurer de la bonne documentation des procédures internes, de sa communication aux collaborateurs concernés et de son application ;

•Garantir la maitrise des risques génériques, en suivant leur évolution.

•Attester de la séparation des tâches et des accès informatiques des parties prenantes de chaque processus ou d’un contrôle compensatoire si la séparation est irréalisable ;

•Contrôler la déontologie des collaborateurs et les situations de conflits d’intérêts ;

•Favoriser l’amélioration continue de la performance des activités.

En 1ère ligne de maîtrise, les contrôles consistent en une surveillance permanente et opérationnelle effectuée dans le cadre du traitement des opérations.

Ces contrôles de 1er niveau sont réalisés par chaque collaborateur dans le cadre de ses activités quotidiennes, aussi bien par les opérationnels métiers, que les fonctions support ou les sous-traitants du Groupe Latecoere. Ces contrôles doivent être formalisés ; sans preuve de leur réalisation, ces contrôles ne peuvent être considérés comme effectués.

En 2ème ligne de maîtrise, les contrôles sont réalisés à posteriori, à fréquence prédéfinie ou aléatoire, par des entités non impliquées dans le déroulé des transactions comme les différents responsables opérationnels dans le cadre naturel de leurs fonctions ou la cellule de contrôle interne.

Ces contrôles de 2ème niveau sont des contrôles de fond et de forme permettant de valider l’efficacité des contrôles de 1er niveau.

En 3ème ligne de maîtrise, le département Contrôle Financier Groupe en charge du contrôle interne, mène également des missions d’audit en relation avec les différents sites. L'objet de cette mission est de fournir une assurance objective de la bonne mise en œuvre des dispositifs de contrôle et de l’application des procédures en vigueur.

Ces résultats de conformité sont synthétisés et présentés régulièrement au Comité Exécutif et au Comité d’Audit, des Risques et de la CSR.

Le Conseil d’Administration définit la composition, les attributions et les modalités de fonctionnement du Comité d’Audit, des Risques et de la CSR, et approuve le rapport de gestion comprenant les procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place au sein du Groupe. Il approuve également les orientations stratégiques définies par la Direction Générale.

Le Comité d’Audit, des Risques et de la CSR assure notamment le suivi de l’efficacité des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne au sein du Groupe. Il examine périodiquement les principaux risques identifiés par la Direction Générale, les résultats du fonctionnement des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne et la pertinence de la procédure de suivi des risques.

Il s’assure aussi que des plans d’action appropriés sont mis en place pour pallier les dysfonctionnements ou faiblesses relevés.

La Direction Générale définit les orientations stratégiques, arbitre les allocations de ressources entre les Directions et assure la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne.

Le Comité Exécutif coordonne le processus de maîtrise des risques avec la revue de la cartographie des risques et le pilotage de la gestion dynamique des risques.

Les Commissaires aux comptes communiquent, dans le cadre de leurs travaux de commissariat aux comptes et de certification des comptes annuels et consolidés, les faiblesses significatives du contrôle interne pour ce qui concerne les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.

L’environnement de contrôle correspond à l’ensemble des processus, des procédures, des normes et des standards qui constituent le socle de la mise en œuvre du contrôle interne à l’échelle de l’organisation.

Les membres de la direction exercent le contrôle de la performance des opérationnels et assurent un rôle de coordination et de support entre les entités du Groupe notamment en matière de mutualisation des ressources, d’allocation de l’effort de Recherche et Développement et d’optimisation de la répartition des productions dans les sites industriels. Chaque niveau est directement impliqué dans la mise en œuvre du contrôle interne. Dans ce cadre, le Groupe a mis en place des principes et des règles de fonctionnement avec une délégation de pouvoirs appropriée, déclinée à partir des pouvoirs du Directeur Général, définissant ainsi précisément les domaines et le niveau de décision et de contrôle pouvant être pris par chaque responsable opérationnel.

L’environnement de contrôle s’appuie sur :

•La structure organisationnelle du groupe (organigramme, Comité Exécutif et Comité d'Audit, des Risques et de la CSR) ;

•Les risques génériques les plus critiques ;

•La cartographie des processus en cohérence avec le référentiel des processus et des pratiques (RPP) ;

•Les référentiels au niveau des activités/métiers incluant les plans de contrôles (niveaux 1 et 2) et les plans d’actions associés ;

•Les recommandations des auditeurs internes ou externes (CAC) ;

•Le manuel des bonnes pratiques par processus clés ;

•Les valeurs d’éthique et d’intégrité énoncées dans la Charte éthique et le Code de conduite. Disponible sur l’intranet du Groupe et traduite en 6 langues, la Charte éthique est diffusée à l’ensemble du personnel du Groupe.

Les procédures de contrôle interne s’inscrivent dans une perspective continue d’identification, d’évaluation et de maitrise des risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs définis par le Groupe. La cellule de Contrôle Interne doit disposer des moyens suffisants à l’exercice de ses missions (accès facilité aux personnes, aux outils et aux documents par un soutien de la direction).

L’évaluation des facteurs de risques contribue notamment à définir des activités de contrôle appropriées. Cette évaluation repose sur la cartographie des risques qui permet d’identifier, d’analyser et de suivre l’évolution des risques majeurs à couvrir en priorité.

Dans la méthodologie de gestion des risques, leur identification implique une étroite collaboration entre les équipes opérationnelles et les pilotes du management des risques. Ces risques majeurs sont listés au travers d’ateliers dédiés, d’analyses documentaires, d’observations sur le terrain et de revues des incidents passés.

Une fois les risques identifiés, les équipes travaillent ensemble pour à les hiérarchiser en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact pour déterminer le risque brut (risque inhérent). Puis, une évaluation des dispositifs de maitrise est effectuée avec les opérationnels pour déterminer à la fois la mise en place et l’efficacité de ces dispositifs, permettant de prévenir le risque (réduire la cause du risque et son occurrence) et/ou de protéger le risque (réduire son impact).

Le risque est réévalué en conséquence pour déterminer un risque net (risque résiduel) coté par sa criticité et la maturité de sa maitrise.

Chaque risque significatif est associé à un « propriétaire de risque » et fait l’objet d’une analyse donnant lieu à un plan d’action lorsque nécessaire et de son suivi périodique.

Cette revue des risques génériques est enrichie par l’analyse des risques spécifiques et contextuels identifiés de manière détaillée par le management opérationnel. Tous les risques sont évalués soit par le contrôle interne, soit par d'autres services (IT, HSE, qualité, juridique…) et sont inclus dans l'URD.

Dans le cadre de sa démarche d’amélioration continue, le contrôle interne pilote l’actualisation de la cartographie des risques génériques auxquels le Groupe est structurellement soumis en collaboration avec les opérationnels concernés, la fait valider par le Comité Exécutif puis la revoit, au moins une fois par an, avec le Comité d’Audit, des Risques et de la CSR.

Les principaux risques identifiés et leurs modalités de gestion sont recensés dans la section 2.1 du présent Chapitre, « Facteurs de risques ».

Les activités de contrôle, conduites à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels, ont pour objectif de réduire les risques décrits ci-dessus. Elles reposent principalement sur l’application des dispositifs de contrôles, normes et procédures contribuant à garantir la mise en œuvre des orientations émanant de la Direction Générale et à donner une assurance raisonnable que les risques majeurs sont traités.

Les activités de contrôle jouent un rôle de prévention, de détection et de protection des risques majeurs en agissant sur les causes, manifestations et conséquences de ces risques.

Le contrôle interne réalise ses travaux de contrôle auprès des opérationnels (tests des processus, vérification de la formalisation des contrôles de 1er niveau) selon les fréquences prévues au planning de déploiement annuel.

Ces interventions donnent lieu à des préconisations d’évolutions des modes opératoires. A l’issue de ses travaux, la cellule de contrôle interne mettra à jour sa cartographie des risques, et si nécessaire, adaptera son plan de contrôle de 2ème niveau ainsi que son plan d’action.

Chacun de ces contrôles est formalisé et documenté avec une fiche de contrôle détaillée. L’ensemble est tenu à la disposition du Comité Exécutif et des Commissaires aux comptes. Toutes les pièces ayant servi aux contrôles sont archivées dans le sharepoint contrôle interne Groupe.

En cas d’anomalie constatée lors d’un des contrôles, le contrôleur interne avertit les opérationnels concernés en préconisant des actions correctives afin que celles-ci puissent être mises en œuvre immédiatement. Le contrôleur interne cesse ses demandes lorsque l’anomalie est résolue et ne se reproduit plus.

Annuellement, un reporting de statut de conformité par processus avec les principales anomalies constatées et les plans d’actions est présenté au Comité d’Audit, des Risques et de la CSR Latecoere.

Le contrôle interne a pour objectif de déployer le référentiel de contrôles et ses dispositifs de contrôle à ses filiales via un processus d’auto‑évaluation avec des audits périodiques effectués sur site.

a)en matière comptable et financière :

—d’examiner les risques et les engagements hors bilan significatifs, d'apprécier l’importance des dysfonctionnements ou faiblesses qui lui sont communiqués et d'informer le Conseil d’Administration le cas échéant ;

b)en matière de contrôle interne, de gestion des risques et, le cas échéant, de missions d'audit interne :

—d'assurer le suivi de l’efficacité du système de gestion des risques et de contrôle interne, et le cas échéant de l’audit interne concernant les procédures relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière au sein du Groupe. À cet effet, le Comité veille à l’existence du système de gestion des risques et de contrôle interne permettant l’identification, l’analyse, la gestion, et la maîtrise des risques, notamment ceux susceptibles d’avoir une incidence sur l’information comptable et financière ou la conformité (compliance),

—de recevoir régulièrement de la Direction Générale une information sur l’organisation et les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne,

—d'examiner périodiquement les résultats des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne et des audits significatifs,

—de s’assurer que des plans d’action appropriés ont été mis en place pour pallier les dysfonctionnements ou faiblesses relevés,

—d'analyser les rapports de contrôle interne et les plans d'interventions émis par les Commissaires aux comptes,

—d'assurer le suivi des questions relatives au contrôle et au processus d’élaboration des informations comptables et financières, ainsi que les réponses de la Direction Générale,

—d'examiner et de formuler des observations sur la partie du Rapport de gestion relative aux procédures de contrôle interne et de gestion des risques mises en place par le Groupe,

—d'examiner toute question en matière de contrôle interne, de gestion des risques et d’audit interne qui lui est soumise par le Conseil d’Administration.

Le Comité d’Audit, des Risques et de la CSR échange principalement sur l’ensemble de ces questions avec la Direction Générale, la Direction Financière, la Direction Juridique, Assurances, Éthique et Conformité ainsi que les Commissaires aux comptes du Groupe.

Il rencontre chaque année les Commissaires aux comptes du Groupe sans la présence du management.

Le Conseil d’Administration, sur la base des comptes rendus établis et communiqués par le Comité d’Audit, des Risques et de la CSR après chacune de ses réunions, prend toute décision de gestion des risques notamment financiers, opérationnels et stratégiques et de contrôle interne.

Il revoit régulièrement les risques et opportunités du Groupe, sur la base des travaux de la Direction Générale et du Comité Exécutif, et notamment lors de chaque examen du budget, des comptes annuels ou semestriels, ou de l’étude d’un projet stratégique.

Le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la Société, dans la limite de l’objet social et sous réserve des limites prévues par la loi et les Statuts et/ou le Règlement Intérieur du Conseil. Il représente la Société vis-à-vis des tiers et en justice.

Le Directeur Général communique régulièrement avec les membres du Conseil sur l'activité du Groupe à l'occasion de chaque réunion du Conseil et chaque fois que le contexte le nécessite.

Toutefois, en application du Règlement Intérieur du Conseil dans sa version révisée du 26 juillet 2023, le Directeur Général doit obtenir l’accord préalable du Conseil statuant à la majorité simple des membres présents, réputés présents ou représentés, pour :

•toute opération de fusion, de scission ou de scission partielle impliquant la Société ou ses filiales ou toute autre opération ayant un effet similaire ;

•la cession, par la Société ou ses filiales, de participations significatives ou d’actifs stratégiques ;

•la création, par la Société ou ses filiales, de toute entreprise commune (joint venture) ;

•l’acquisition, le transfert ou la cession (y compris par le biais d’une option ou d’une location-gérance, selon le cas) de (i) tout actif, toute entité juridique ou tout fonds de commerce pour un montant individuel supérieur à dix millions d’euros (10 000 000 €) ou (ii) toute prise de contrôle ou participation majoritaire par la Société et/ou ses filiales ;

•la création d'activité ou la cessation d’activité contribuant pour plus de dix millions d’euros (10 000 000 €) au chiffre d’affaires annuel du groupe Latecoere »), ou tout changement ou modification important dans les activités principales du Groupe ;

•le projet de retrait de la cotation de la Société ;

•l’approbation et la modification du budget annuel du Groupe, y compris, entre autres, le budget d’investissement et le Business Plan ;

•tout acte par lequel une société du Groupe accorde ou renonce à un gage, une garantie ou toute autre sûreté ou forme de garantie concernant un engagement de sa part ou de celle d’un tiers, autrement que dans le cours normal des affaires et à moins que, en ce qui concerne l’octroi de cette sûreté ou forme de garantie, elle ne soit expressément autorisée en vertu d’un prêt et d’une facilité existants souscrits par la société du Groupe concernée ;

•toute embauche ou licenciement d'un employé désigné comme membre du Comité Exécutif, d'un administrateur ou d'un dirigeant mandataire social de la Société ;

•toute modification substantielle du contrat de travail des dirigeants mandataires sociaux de la Société et membres du Comité Exécutif de la Société visant notamment la renonciation ou la modification de tout engagement de non-concurrence ou de non–sollicitation ;

•l’autorisation et la modification de (i) tout accord de participation aux bénéfices ou autre système d’incitation matérielle similaire ou (ii) de tout programme de licenciement ou de retraite anticipée au profit des employés du Groupe au niveau de toute société du Groupe, et toute décision entraînant une augmentation de la masse salariale totale du Groupe de plus de 4,5 %, sauf en cas de décision découlant des négociations annuelles obligatoires applicables dans le cours normal des affaires.

•à fin 2025, la répartition des effectifs au sein du Top Management de la Société est la suivante : 84 % d’hommes, 16 % de femmes ;

•à fin 2025, la répartition des effectifs au sein du Comité Exécutif de la Société est la suivante : 80 % d’hommes, 20 % de femmes ;

•la proportion de femmes dans le secteur aéronautique demeure faible d’une manière générale ;

•un plan d'action est en place en termes de recrutement, de formation, de rémunération et de promotion ;

•la nécessité d’une représentation équilibrée des hommes et des femmes au sein du Comité Exécutif et des Comités de Direction;

•en 2025, Elise Becker a intégré l'équipe de Direction.

Conformément à l’article 14.1 des Statuts de la Société, le Conseil comprend entre trois et dix-huit membres nommés pour une durée de quatre ans (ou tout nombre maximal différent résultant d’une modification des prescriptions légales en vigueur), étant précisé que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas pris en compte pour la détermination du nombre minimum et maximum d’administrateurs.
Par exception, les Statuts prévoient que l’Assemblée générale peut nommer certains administrateurs pour une durée de deux ou trois années afin de permettre la mise en place ou le maintien d‘un échelonnement des mandats des administrateurs. La durée des fonctions du Président du Conseil ne peut excéder celle de son mandat d’administrateur.

La durée des mandats des administrateurs représentant les salariés nommés en application de l’article L. 225-27-1 du Code de commerce a également été fixée à quatre ans par décision de l’Assemblée générale du 13 mai 2019, le mandat en cours cessant à son terme initial.

Au 31 décembre 2025, le Conseil est composé de 9 membres dont un administrateur représentant les salariés, conformément à l’article L. 225-27-1 du Code de commerce.

A l'exception de l'administrateur représentant les salariés, les administrateurs sont nommés par l’Assemblée générale sur proposition du Conseil, sur recommandation du Comité des Nominations et des Rémunérations.
Les administrateurs sont rééligibles. Conformément aux dispositions légales, en cas de vacance par décès ou par démission d’un ou plusieurs sièges, le Conseil peut, entre deux Assemblées générales, et sur recommandation du Comité des Nominations et des Rémunérations, procéder à des nominations à titre provisoire.
Les administrateurs peuvent être révoqués à tout moment par l’Assemblée générale.

Le mandat actuel de l’administrateur représentant les salariés prendra fin à l’issue d’une durée de quatre ans à compter de sa désignation. En cas de vacance pour quelque cause que ce soit d’un siège d’administrateur représentant les salariés, le siège vacant est pourvu dans les conditions légales, c’est-à-dire selon les mêmes modalités ayant conduit à la désignation de l’administrateur représentant les salariés dont le siège est vacant. Si les conditions d’application du dispositif de représentation des salariés au sein du Conseil prévues par la loi ne sont plus remplies, le mandat du ou des administrateurs représentant les salariés prendra fin par anticipation à l’issue de la réunion du Conseil au cours de laquelle le Conseil constate la sortie de la Société du champ d’application de la loi.

Par ailleurs, suite à l'approbation par l'Assemblée Générale du 26 juillet 2023, les statuts prévoient la possibilité pour le Conseil de nommer un Censeur dont le rôle sera défini à l'occasion de la 1ère nomination. Le Conseil d'administration a décidé lors de sa réunion du 25 juillet 2024 de nommer André Benhamou en qualité de censeur pour le compte de l'Etat Français. A ce titre, André Benhamou partage son analyse de la situation du groupe Latecoere avec les services de l'Etat Français, en particulier avec le Ministère des Finances et de l'Industrie. Il donne notamment accès aux procès-verbaux du Conseil d'administration et plus généralement à tout document portant sur la stratégie ou les réflexions sur l'évolution de la stratégie du Groupe. Il veille également au bon suivi des différents engagements du groupe Latecoere au titre de son schéma industriel et de sa feuille de route associés. Enfin, Il alerte les services concernés en cas de déviation significative par rapport aux engagements pris et marque son opposition s'il y a lieu.

Conformément aux recommandations du Code Middlenext, la Société retient comme indépendants les administrateurs qui n’entretiennent aucune relation financière, contractuelle, familiale ou de proximité significative, qui puisse compromettre l’exercice de leur liberté de jugement. En particulier, sont présumés indépendants les administrateurs :

•qui ne sont pas ou n’ont pas été au cours des cinq dernières années, salariés ou dirigeants mandataires sociaux de la Société ou d’une société de son Groupe ;

•qui ne sont pas ou n’ont pas été au cours des deux dernières années en relation d’affaires significative avec la Société ou son Groupe (client, fournisseur, concurrent, prestataire, créancier, banquier, etc.), étant précisé que l’appréciation du caractère significatif ou non de la relation entretenue par la Société ou le Groupe est débattue par le Conseil d’administration et les critères quantitatifs et qualitatifs ayant conduit à cette appréciation (continuité, dépendance économique, exclusivité, etc.) sont explicités dans le Rapport annuel ;

•qui ne sont pas actionnaire de référence de la Société ou ne détiennent pas un pourcentage significatif de droit de vote ;

•qui ne sont pas en relation de proximité ou n’ont pas de lien familial proche avec un mandataire social ou un actionnaire de référence ;

•qui n’ont pas été, au cours des six dernières années, Commissaires aux comptes de la Société.

Dans le cadre de ses décisions de cooptation, nomination ou renouvellement le Conseil s’appuie sur les recommandations du Comité des Nominations et des Rémunérations et analyse l’indépendance du candidat au regard des critères d’indépendance susvisés.

Au cours de l’exercice 2025, cette analyse est intervenue à l'occasion de chaque renouvellement, nomination et cooptation.

En application du Code Middlenext, un débat sur l’indépendance des administrateurs en fonction a eu lieu une fois par an. Dans ce cadre, lors de la réunion du 1er et 2 avril 2026, le Conseil a examiné l’indépendance de ses membres au 31 décembre 2025 et a considéré qu’il était composé de 2 administrateurs indépendants sur 7 administrateurs à savoir : Laurence Dors et Bernd Kessler.

Le tableau ci-dessous présente de manière synthétique, à la date du présent document, la situation des administrateurs de la Société au regard des critères d’indépendance figurant dans le Code Middlenext auxquels la Société se réfère.

Lors de sa réunion du 5 décembre 2018, le Conseil a adopté la politique de diversité applicable en son sein, étudiée et proposée par le Comité des Nominations et des Rémunérations.

La politique de diversité au sein du Conseil s’articule autour de 5 critères afin de permettre au Conseil de bénéficier de l’expérience, de l’expertise et des approches extérieures nécessaires pour assurer une gestion saine de l’entreprise et assurer le succès de sa stratégie :

•le maintien de la représentation équilibrée hommes/femmes, conformément à la réglementation applicable ;

•la pluralité de compétences et d’expériences, notamment les compétences en mati­ère financière ;

•l’internationalisation des profils au sein du Conseil en lien avec l’internationalisation du Groupe ;

•le maintien du niveau d'indépendance exigé par le code Middlenext.

L’objectif de cette politique est, outre la mixité des genres, l’amélioration continue du fonctionnement du Conseil et l’efficacité de sa gestion par la présence, en son sein, d’une pluralité de compétences, d’expérience, d’indépendance et de connaissance du secteur aéronautique.

Le Conseil a arrêté, le 5 décembre 2018, des objectifs quantifiables en faveur de la diversité en son sein autour des cinq critères précités, sur la base des recommandations du Comité des Nominations et des Rémunérations.

Le Comité des Nominations et des Rémunérations :

•s'assure de la mise en œuvre de la politique, notamment lors des processus de nomination d'administrateurs ;

•évalue les résultats de la politique en évaluant l’atteinte de Ses objectifs ;

•mesure l’efficacité de la politique de diversité ;

•remet au Conseil un rapport sur les résultats de cette politique.

Dans ce cadre, le Comité réuni le 20 mars 2026 a suivi la réalisation des objectifs fixés pour 2025 et proposé au Conseil de maintenir ces objectifs pour 2026, approuvés par le Conseil.

En application de l’article L. 22-10-10 du Code de commerce, le tableau ci-dessous décrit la politique de diversité appliquée au sein du Conseil en indiquant les critères pris en compte, les objectifs fixés par le Conseil les modalités de mise en œuvre ainsi que les résultats obtenus au cours de l’exercice 2025.