ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

creating

possibilities

together

Strategi och verksamhet

Året i korthet 3

VD har ordet 4

Ett urval av händelser under 2025 5

Affärsidé 7

Strategisk utveckling för hållbar tillväxt 9

Hållbarhet i korthet – 2025 10

Marknad, erbjudande och omvärld

Digital transformation som skapar

värde över tid 11

Branschspecifik spetskompetens 12

Entreprenörsdrivna bolag 13

Medarbetare 14

Förvaltningsberättelse

Verksamhetsberättelse 16

Bolagsstyrningsrapport 20

Styrelse 29

Koncernledning 30

Risker och riskhantering 31

Hållbarhetsredovisning 34

Finansiell information

Koncernens räkningar 68

Moderbolagets räkningar 72

Noter 75

Härledning av vissa nyckeltal 100

Definitioner av nyckeltal 101

Revisionsberättelse 102

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapport 105

1 2 3 4

Innehåll:

Koncern- samt och års- och hållbarhetsredovisningen

inkluderas på sidorna 16–99 i detta dokument.

B3 Consulting Group är ett expansivt konsultbolag inom

IT och Management. Med djup teknisk expertis och passion

för innovation hjälper B3 företag och organisationer att

skapa morgondagens möjligheter genom digital transfor-

mation och verksamhetsutveckling.

Här möter du medarbetare som har erfarenhet inom allt

från analys och strategi till förändringsledning, utveckling

av nya lösningar och digitala kundupplevelser.

Det är så B3 skapar möjligheter tillsammans.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 3

Möjligheter inom

Digital transformation

och VERKSAMHETSUTVECKLING

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Året i korthet

• Omsättningen uppgick till 1 209,1 (1 129,3) MSEK,

vilket motsvarar en ökning om 7,1 procent. Förvärvade

bolagen Webstep, B3 Consulting Poland och Habberstad

bidrog med 19,6 procentenheter av intäktstillväxten,

exklusive dessa var den organiska intäktsutvecklingen

negativ och uppgick till -12,6 procentenheter.

• Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 48,3 (26,3) MSEK

med en rörelsemarginal (EBIT) om 4,0 (2,3) procent.

• Justerat för engångsposter med en total negativ

nettoeffekt om 5,2 MSEK uppgick rörelsemarginalen

till 4,4 procent.

• Resultat efter skatt uppgick till 14,5 (85,2) MSEK.

Minskningen förklaras av att föregående år inkluderade

en positiv engångseffekt om 77,8 MSEK i finansnettot

hänförlig till omvärdering av intressebolag som övergått

till att redovisas som dotterbolag i samband med

förvärvet av B3 Consulting Poland. Justerat för denna

engångseffekt uppgick föregående års resultat efter

skatt till 7,4 MSEK.

• Årets kassaflöde från den löpande verksamheten

uppgick till 37,6 (-14,7) MSEK.

• Resultat per aktie före och efter utspädning uppgick

till 1,20 (9,56) SEK. Resultat per aktie för föregående år,

justerat för ovan nämnda engångseffekt hänförlig till

B3 Consulting Poland, uppgick till 0,63 SEK.

• Styrelsen i B3 Consulting Group har föreslagit att ingen

utdelning lämnas.

MSEK 2025 2024 2023

Nettoomsättning 1 209,1 1 129,3 1 140,8

Rörelseresultat före avskrivningar (EBITDA) 82,9 57,5 107,3

Rörelsemarginal före avskrivningar (EBITDA), % 6,9% 5,1% 9,4%

Rörelseresultat (EBIT) 48,3 26,3 86,1

Rörelsemarginal (EBIT), % 4,0% 2,3% 7,5%

Soliditet, % 31,1% 29,6% 28,5%

Genomsnittligt antal medarbetare 947 854 799

Balansomslutning 835,8 885,3 632,6

Avkastning på eget kapital, % 5,5% 38,5% 33,5%

Vinst/aktie hänförligt till moderbolagets ägare, SEK 1,20 9,56 7,12

1,20

RESULTAT PER AKTIEENPS (EMPLOYEE NET

PROMOTER SCORE)

891

MEDARBETARE VID

ÅRETS UTGÅNG

6,9%

EBITDA-MARGINAL

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 4

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Ett år av effektivisering, etablering och framtidssatsningar

VD-ORD

När vi sammanfattar 2025 kan vi konstatera att den vändning vi hoppades skulle ske på marknaden uteblev och

att året präglades av fortsatt osäkerhet i omvärlden. Men även om vi har fortsatta utmaningar att adressera

med minskad organisk tillväxt, kan vi se tillbaka på ett år där vi stärkt våra marginaler, vuxit med nya initiativ och

etablerat oss i Norge. Omsättningen för helåret uppgick till 1 209,1 MSEK, en ökning med 7,1% mot 2024, vilket är

drivet av förvärv. Samtidigt har intäkterna i Sverige och Polen minskat. EBITDA uppgick till 82,9 MSEK, 6,9%.

Fit for Growth – effektivisering som

också skapar nya möjligheter

För att möta den svaga marknaden har vårt för-

ändringsprogram Fit for Growth varit en cen-

tral del av årets arbete. Programmet har gett

effektiviseringar om 25 MSEK och samtidigt

lagt grunden för nya satsningar som stärker vår

konkurrenskraft. Vi har effektiviserat arbets-

sätt och processer bl.a. genom ökad använd-

ning av AI och påbörjat arbetet mot att samla

verksamheten i större enheter. Sammantaget

har det stärkt vår förmåga att agera snabbare

och skapa bättre förutsättningar för långsiktig

lönsamhet.

Etablering i Norge genom förvärvet

av Habberstad

Under året tog vi klivet in i Norge genom för-

värvet av Habberstad AS. Förvärvet stärker vår

närvaro och breddar vårt erbjudande med kom-

petens bland annat inom digital transformation

och uppdrag kopplade till försvarssektorn,

områden där efterfrågan bedöms vara lång-

siktigt stabil. Vi har också etablerat bolaget B3

Norway för att underlätta för de svenska bolagen

att sälja sina tjänster i Norge.

Innovation och erbjudandeutveckling

Innovation och erbjudandeutveckling är också

en tydlig del av vår strategi. Under året har vi

forstatt etablera B3 Next i Västerås och

breddat vårt erbjudande genom att presentera

två nya startups: B3 Zenith inom finans och

transformation och B3 Now med spetskompe-

tens inom ServiceNow, en molnbaserad platt-

form för automatiserade arbetsflöden. Vi

fortsätter också våra satsningar på AI och

cybersäkerhet. Sammantaget stärker det vår

relevans i kunddialogen och skapar nya möjlig-

heter att växa i viktiga segment.

Stärkt kundposition och nya affärer

Vi har också gjort framsteg i kärnaffären.

Debiteringsgraden har förbättrats, men nivån

är fortfarande inte där vi vill ha den och vi har

stort fokus på att ytterligare stärka vårt sälj.

Samtidigt har vi vunnit flera viktiga affärer

under året, inklusive nya ramavtal med bland

andra Socialstyrelsen och Sinfra. Att vi dess-

utom blivit utnämnda av Radar som en av de

ledande leverantörerna i att skapa kundnöjd-

het, är ett kvitto på att vårt fokus på kvalitet och

långsiktiga kundrelationer ger resultat.

Kultur och medarbetare – vår

viktigaste tillgång

Under året har vi fortsatt att utveckla och

stärka kulturen i hela organisationen, och det

är särskilt glädjande att se ett förbättrat enga-

gemang. Ett stärkt eNPS (medarbetarindex)

på +49 visar att våra medarbetare trivs och

utvecklas på B3. Att vi dessutom mottagit

utmärkelser som uppskattad arbetsgivare och

Karriärföretagens hederspris stärker bilden av

B3 som en attraktiv arbetsplats, något som är

avgörande i en bransch där kompetens är den

viktigaste faktorn för framgång.

Fortsatt fokus på lönsamhet

och tillväxt

Marknaden är fragmenterad, där vissa områden

börjat ta fart, medan andra områden fortfarande

är mer utmanande. Det oroliga omvärldsläget

utgör en risk för att marknaden förblir mer avvak-

tande, trots en stark underliggande efterfrågan.

Vi går in i 2026 med tydligt fokus på att prioritera

ökad rekrytering framåt, samtidigt som vi värnar

en hög beläggningsgrad och kostnadskontroll.

Jag har nyligen tillträtt som ny VD och kon-

cernchef för B3 Consulting Group och vill

avslutningsvis tacka min företrädare

Martin Stenström för ett värdefullt arbete

och viktiga bidrag till B3s utveckling. Jag

vill också rikta ett stort tack till alla med-

arbetare, kunder och investerare som

bidragit till B3s utveckling under 2025. Jag

ser fram emot att skapa nya möjligheter

framåt tillsammans under 2026.

April 2026

Daniel Juhlin

VD och koncernchef

” Vi går in i 2026 med tydligt

fokus: att prioritera ökad

rekrytering, samtidigt som

vi värnar om en hög belägg-

ningsgrad och kostnads-

kontroll.”

Daniel Juhlin

VD och koncernchef

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 5

Samarbeten och affärer

B3 fortsatte under året att leverera innovativa lösningar med tydlig affärsnytta. Generativ AI

var ett prioriterat område, där ett exempel är lanseringen av en AI-assistent tillsammans med

Filmstaden som förenklar filmval och biljettbokning. I samarbete med Preem utvecklade B3

även en ny app och webbplats som förbättrat kundupplevelsen och stöttar omställningen,

bland annat genom tjänster kopplade till elbilsladdning.

Inom offentlig sektor stärktes positionen genom fortsatt förtroende från Skatteverket

inom IT-tjänster och ett stort team inom bland annat systemutveckling till Arbetsförmed-

lingen samt genom godkännande som leverantör i Region Stockholms dynamiska inköps-

system för IT-konsulttjänster. B3 har också tecknat flera nya ramavtal, bland annat med Social-

styrelsen och med Sinfra. B3 har haft en fortsatt stark närvaro hos Sveriges största banker

och växte även med nya uppdrag inom industri- och försvarssektorn.

B3 Polen tecknade flera ramavtal, bland annat med en av landets största telekomopera-

törer och ett amerikanskt mjukvaru- och digitalproduktbolag. Habberstad fortsatte att växa

och stärka sin position, bland annat inom försvarsindustrin.

Ett urval av händelser under 2025

Partnerskap

B3 förnyade sin status som Microsoft Solution Partner inom

Data and AI samt Digital and App Innovation, vilket bekräftar

koncernens växande affär i Microsofts plattformar och den

samlade kompetensen i koncernen. B3 tecknade nytt partner-

skap med ServiceNow och Genesys-koncernens nya startup

B3 Now. B3 fortsatte även sitt engagemang för jämställdhet

och inkludering som partner till Women in Tech Sweden för

tredje året i rad.

Utmärkelser

B3 prisades med flera utmärkelser på

Stora Karriärdagen 2025, där bolaget

tilldelades Årets hederspris inom IT och

Pernilla Brolin och Katarina Lundqvist

utsågs till Årets Employer Branding-

personer inom Tech. Under året utsågs

B3 även till Karriärföretag 2026 och

rankades som Sveriges näst mest attrak-

tiva arbetsgivare inom IT bland kvinnor.

B3 nominerades dessutom tillsam-

mans med kunder i samtliga kategorier i

Sitevision Awards 2025, vilket visar styr-

kan i våra leveranser av digitala upplevel-

ser. Därtill var Rebel and Bird nominerade

till Svenska Designpriset 2025.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 6

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Ett urval av händelser under 2025

Finansiella händelser

B3 har justerat segmentsredovisningen. Från Q1 2025 rapporteras en landsbase-

rad struktur med segmenten B3 Sweden, B3 Poland och B3 Norway för att bättre

spegla den operativa styrningen.

Den 10 december 2025 höll B3 en extra bolagsstämma där beslut fattades om att

införa ett långsiktigt incitamentsprogram genom emission av högst 100 000 teck-

ningsoptioner av serie 2026:1, riktat till nuvarande och framtida medarbetare,

med möjlighet till aktieteckning under februari 2029.

Den 25 mars 2025 avropade B3 50 MSEK inom obligationsramverket om 300

MSEK (200 MSEK tidigare nyttjat). Obligationsinnehavarna godkände en waiver

från skuldsättningskravet. Likviden ska användas för allmänna verksamhetsända-

mål och stärka koncernens likviditet.

B3 förvärvade 51 procent av aktierna i det norska IT-konsultbolaget Habberstad

AS. Tillträde skedde den 25 februari 2025 och bolaget konsolideras från och med

den 1 mars 2025. Köpeskillingen uppgick till 15,6 MSEK och erlades kontant på till-

trädesdagen.

Under augusti förvärvade B3 resterande aktier i det delägda dotterbolaget B3

Mobile AB. Köpeskillingen uppgick till 3,1 MSEK och betalades kontant. I och med

tilläggsförvärvet ökade B3s ägarandel från 76 procent till 100 procent.

I december genomfördes en ägarförändring där B3 Hamcro förvärvade samtliga

aktier i B3 Upphandling från moderbolaget. B3 är därefter majoritetsägare med

75 procent medan 25 procent ägs av ledande befattningshavare för att skapa ett

långsiktigt delägarintresse.

Fit For Growth. Under året har B3 arbetat med ”Fit for Growth”, ett initiativ som

omfattar både kostnadsbesparingar och nya tillväxtsatsningar. Fit for Growth ger

årliga besparingar om 25 MSEK och med helårseffekt från Q4-26.

Annat

B3s medarbetarundersökning visade fortsatt hög trivsel

och ett stärkt arbetsgivarvarumärke. Medarbetarnöjdheten

landade på 84 procent och eNPS ökade till 49, med högst

betyg inom teamkänsla, ledarskap och delaktighet.

Under året kommunicerades även att Daniel Juhlin

utsetts till ny vd och koncernchef med tillträde den 1 febru-

ari 2026.

Medarbetarnöjdhet 84%

eNPS 49

Förvärv

B3 tog ett strategiskt kliv utanför

Sverige genom förvärvet av Habber-

stad AS och etablerade sig på den

norska marknaden. Som nästa steg

lanserades även ett nytt leveransbolag

och affärsområdet B3 Norway för att

stärka närvaron och skapa nya till-

växtmöjligheter i Norge.

Nya bolag och enheter

B3 fortsatte att stärka erbjudandet genom att

etablera flera nya specialistbolag och enheter.

Under året lanserades två nya startups i Sverige:

B3 Zenith inom finans och transformation och

B3 Now med fokus på den molnbaserade platt-

formen ServiceNow. I Polen startades B3 Cyber-

Security. Ur tidigare Webstep bildades B3 Beyond

i Malmö och B3 Engage med fokus på Sitevision.

Systemutveckling Stockholm etablerades för att

samla spetskompetens inom systemutveckling.

förvärv och etablering

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 7

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Kärnvärden

Vår energi, vår gemensamma

erfarenhet och våra olikheter

ärgrunden för vår utveckling och

den nytta vi skapar för vårakunder:

Energi

Med entusiasm, engagemang och

driv skapar B3tillsammans med

med arbetarna en kultur av för nyelse,

uppmuntran och välbefinnande.

Erfarenhet

Kompetens och kontinuerligt lärande

är viktigt för att skapa förtroende

och trygghet hos kunder och bland

kandidater.

Olikheter

Att olika bakgrund, utbildning och

intressen skapar bättre resultat iett

team är belagt. Men det blir också

roligare på jobbet.

Affärsidé

Att erbjuda kvalificerade konsulttjänster

inom IT och Management till marknadens

mest kvalificerade och krävande kunder.

B3 hjälper till att förbättra strategi, processer,

teknik och organisation på ett sätt som ger

snabba och tydliga resultat för både verksamhet

och IT. B3 skapar en miljö som uppmuntrar entre-

prenörskap och där konsulter ständigt får möjlig-

het att utvecklas.

Vision

Att vara marknadens bästa konsultbolag,

för våra medarbetare, kunder och ägare.

För medarbetarna innebär det intressanta upp-

drag, goda utvecklingsmöjligheter och en bra

företagskultur. För kunderna innebär det att B3

löser problem, levererar resultat och ger värde

för pengarna. För ägarna innebär det god tillväxt,

stabil lönsamhet och låg finansiell risk.

Mission

Vi hjälper företag och organisationer att

skapa morgondagens möjlig heter med

digital transformation.

För B3 betyder det att bidra till större framgång

för våra kunder, men också till effektivare

resursanvändning och bättre arbets miljöer –

ett steg på väg mot ett i alla bemärkelser mer

hållbart samhälle.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 8

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Strategisk utveckling för hållbar tillväxt

Under 2025 har B3 vidareutvecklat sin strategi och Strategy Playbook i linje med teknikutvecklingen och förändrade marknads-

förutsättningar. Detta har stärkt bolagets position och tydliggjort prioriterade tillväxtområden. Med denna grund går B3 in i

nästa fas med ökat fokus på exekvering, lönsamhet och strukturerad tillväxt. Tyngdpunkten ligger nu på att omsätta strategin

i konkreta resultat genom högre beläggning, stärkt kundnärvaro och ökad operationell effektivitet i hela koncernen.

Två grundpelare i B3s strategi

Trivas och utvecklas som medarbetare

B3 har under lång tid byggt en stark företagskultur med högt medarbe-

tarengagemang, vilket utgör en central konkurrensfördel och har bidra-

git till god kompetensförsörjning och stabila kundleveranser. Framåt

ligger fokus på att ytterligare stärka kopplingen mellan engagemang,

prestation och affärsresultat. Prioriterade områden är hög beläggning

för medarbetare, kontinuerlig kompetensutveckling samt ett tydligt och

närvarande ledarskap i hela koncernen.

Attraktivt och skalbart entreprenörskap

B3 har etablerat en modell där entreprenörsdrivna dotterbolag skapar

tillväxt och utveckling inom koncernen. Denna struktur har möjliggjort

expansion inom både nya specialistområden och geografiska markna-

der. Fokus är inriktat mot att tydliggöra erbjudandet till entreprenörer

som vill bli en del av B3, säkerställa en effektiv och gynnsam onboar-

dingprocess samt stärka uppföljning och styrning mot uppsatta mål.

Fokusområden för ökad konkurrenskraft

Specialisering som konkurrensfördel

B3 har en etablerad position inom utvalda branscher och kompetens-

områden, med särskild styrka inom bland annat bank och försäkring,

industri, offentlig sektor och e-hälsa. Framåt intensifieras arbetet med

tydlig specialisering, där fokus ligger på att stärka erbjudanden inom

prioriterade områden samt accelerera satsningar inom AI och New Tech,

i kombination med mer riktade och effektiva säljinsatser.

Tre strategier för värdeskapande tillväxt

1. Organisk tillväxt

B3 har en stark bas i befintliga kundrelationer och ett etablerat

erbjudande på marknaden. Organisk tillväxt är B3s huvudfokus,

med prioritet på att öka försäljningstakten, stärka kundrelatio-

ner och öka andelen större affärer och åtaganden. En hög

beläggning i kombination med ökad kundnärvaro är centralt för

att stärka lönsamheten.

2. Startups

Under 2025 etablerade B3 två nya bolag genom startups, B3

Zenith och B3 Now, vilket bidrar till förnyelse och tillväxt inom

nya områden. Etablering av nya bolag sker selektivt och fokuse-

rat, med tydlig koppling till prioriterade specialistområden och

krav på en snabb väg till lönsamhet.

3. Förvärv

B3 arbetar löpande med att identifiera förvärv som kan stärka

koncernens kompetens och marknadsposition. Under 2025

genomfördes förvärvet av det norska bolaget Habberstad AS,

vilket markerar en strategisk etablering på den norska markna-

den. Förvärv är en kompletterande tillväxtstrategi, med fokus

på bolag som stärker erbjudandet inom prioriterade områden,

möjliggör geografisk expansion och har en stark kulturell match

med B3.

Viktigare för utvalda kunder

B3 har långvariga kundrelationer och en god förståelse för kundernas

verksamhet, vilket skapar förutsättningar för långsiktiga samarbeten.

Framåt är fokus att bli en större och mer strategisk partner till utvalda

kunder, genom att fördjupa relationer, öka andelen större åtaganden

och arbeta mer strukturerat med nyckelkunder.

Prestationsdriven kultur

B3 präglas av höga ambitioner och ett tydligt fokus på resultat, med en

kultur som bygger på ansvarstagande, transparens och faktabaserade

beslut.

Framåt förstärks detta genom tydligare uppföljning och ökad hand-

lingskraft, med fokus på relevanta KPI:er såsom beläggning, tillväxt och

lönsamhet samt snabbare åtgärder vid avvikelser.

Hög ambition och operationell effektivitet

B3 har under flera år utvecklat gemensamma arbetssätt och strukturer

för att skapa effektivitet och samverkan mellan bolagen. Framåt ökar

fokus på operationell effektivitet och skalbarhet, genom fortsatt utveck-

ling av gemensamma ramverk inom exempelvis försäljning, ökat sam-

arbete i kluster samt selektiva sammanslagningar av bolag. Detta skapar

förutsättningar för lägre kostnadsnivå, högre effektivitet och stärkt

konkurrenskraft.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 9

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Hållbarhet i korthet – 2025

Hållbarhet som en integrerad

del av affärsstrategin

B3s hållbarhetsstrategi är integrerad i koncernens

affärsstrategi och syftar till att skapa långsiktigt

värde för kunder, medarbetare och ägare. Som IT-

konsultbolag är B3s största påverkan kopplad till

människor, kompetens och digitalisering snarare

än till direkt miljöintensiv verksamhet.

Dubbel väsentlighetsanalys som

grund för prioriteringar

Under 2025 har B3 genomfört en dubbel väsentlig-

hetsanalys i enlighet med CSRD och ESRS. Analysen

identifierar de hållbarhetsfrågor där B3 har störst

påverkan samt de mest betydande riskerna och

möjligheterna (IRO).

Analysen utgör grunden för:

• strategiska prioriteringar,

• styrning och policyramverk,

• mål, uppföljning och rapportering

i hållbarhetsredovisningen.

De mest väsentliga områdena rör:

• Miljö och klimat – indirekt klimatpåverkan,

främst kopplad till tjänsteresor och fordon.

• Egen arbetskraft – kompetensförsörjning,

arbetsmiljö, hälsa och välbefinnande.

• Affärsetik och styrning – regelefterlevnad,

affärsetik och informationssäkerhet.

Strategiska risker och möjligheter (IRO)

B3s hållbarhetsstyrning fokuserar på att hantera

identifierade risker och samtidigt ta tillvara affärs-

mässiga möjligheter.

Exempel på prioriterade områden:

• minska risker kopplade till kompetensbrist, ohälso-

sam arbetsbelastning och informationssäkerhet,

• stärka möjligheter där digitalisering och

IT-kompetens bidrar till kunders omställning

och effektivisering,

• säkerställa regelefterlevnad och ett enhetligt

etiskt förhållningssätt i hela koncernen.

Denna sammanfattning i relation

till hållbarhetsredovisningen

Denna sammanfattning ger en översikt av

B3s viktigaste hållbarhetsbudskap. Den

fullständiga hållbarhetsredovisningen för

2025 ingår i förvaltningsberättelsen, och

innehåller detaljerade upplysningar i enlighet

med CSRD och ESRS, inklusive styrning, mål,

indikatorer samt uppföljning av identifierade

risker och möjligheter.

Miljöansvar med fokus på relevans

och proportionalitet

B3s direkta miljöpåverkan är begränsad. Vårt miljö arbete

fokuserar därför på de områden där vi har faktisk påverkan,

bland annat genom att:

• kartlägga och minska klimatpåverkan från resor

och fordon,

• öka andelen miljöanpassade personalbilar,

• bidra till kunders hållbarhetsarbete

genom digitala lösningar och rådgivning.

Människan i centrum

B3s medarbetare är bolagets viktigaste resurs. B3

arbetar systematiskt med:

• fysisk, psykosocial och organisatorisk arbetsmiljö,

• kompetensutveckling och kontinuerligt lärande,

• mångfald, likabehandling och en inkluderande

företagskultur.

Arbetsrelaterade olyckor och tillbud följs upp

inom ramen för det systematiska arbets -

miljöarbetet i respektive dotterbolag.

Styrning, policys och uppföljning

Hållbarhetsarbetet stöds av koncernövergripande styrdoku-

ment, inklusive uppförandekod, hållbarhetspolicy, HR-policy ,

informationssäkerhetspolicy och visselblåsarfunktion.

Styrelsen har det övergripande ansvaret för hållbarhets-

arbetet. Operativt ansvar och uppföljning sker inom koncern-

ledning och dotterbolag.

Miljöinformation

social information

styrningsinformation

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 10

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Digital transformation som skapar värde över tid

Digital transformation av företag och organisationer kräver både IT-expertis och gedigen förståelse för

verksamhetsutveckling. B3 möter dessa behov genom en unik kombination av djup specialistkunskap och

bred erfarenhet. Med digitalisering, effektivisering, säkerhet och hållbarhet som tydliga drivkrafter levererar

B3 lösningar som stärker kundernas konkurrenskraft och bidrar till långsiktiga resultat.

Kompetens som möter morgondagens krav

IT-kompetens är en grundförutsättning för att klara

både dagens och framtidens utmaningar. Samtidigt

är en djup förståelse för kundernas affärsproces-

ser, verksamhetsutveckling och behov minst lika vik-

tig. Genom att kombinera analys, strategi och för-

ändringsledning med den senaste tekniken hjälper

B3 företag och organisationer att bli mer flexibla,

effektiva och konkurrenskraftiga.

Digital transformation med moln

och data i centrum

För att framtidssäkra verksamheter och skapa en

mer snabbrörlig och robust infrastruktur stöttar B3

många organisationer i flytten till molnet. Det ger

B3 bistår i varje steg av digitaliseringsprocessen

Strategi och

verksamhets utveckling

•

Analys och kravutveckling

•

Realisering

•

Implementering

•

Drift och underhåll

•

Införande

•

bättre samarbetsytor, ett mer enhetligt arbetssätt,

högre säkerhet och lägre kostnader för serverdrift.

På samma sätt finns stora vinster i att arbeta mer

datadrivet.

B3 hjälper kunder att ta vara på värdet i sin data

och att anpassa processer för att maximera effek-

ten av nya insikter. Generativ AI och agenter har fått

en snabbt växande betydelse de senaste åren, och B3

använder tekniken både för att utveckla innovativa

kundlösningar och för att effektivisera det egna arbe-

tet. Med generativ AI skapas möjligheter som automa-

tisering av repetitiva uppgifter, bättre beslutsproces-

ser och mer personaliserade kundupplevelser. Dessa

teknologier gör det möjligt för företag att utnyttja data

på nya sätt och anpassa verksamheten för framtiden.

Mer relevanta upplevelser och

effektivare processer

Moderna, datadrivna strategier skapar också

bättre förutsättningar för att göra kommunikation

och kanaler mer relevanta. Med rätt systemstöd och

plattformar kan verksamhetsprocesser bli effekti-

vare. Genom att kartlägga kund-, patient- eller med-

borgarresor får organisationer ett värdefullt besluts-

underlag för att förbättra och vidareutveckla tjänster.

Smidigare arbetssätt genom automatisering

och moderna verktyg

Flexibla arbetsmetoder har blivit allt viktigare. B3

moderniserar och utvecklar arbetsplatser för att öka

flexibiliteten och i vissa fall minska behovet av fysiska

kontor. Genom smarta verktyg och rätt accessnivåer

skapas en effektiv och trygg arbetsmiljö. Automatise-

ring frigör tid och höjer kvaliteten i service och leve-

rans – för både kunder och medarbetare.

Säkerhet och hållbarhet i fokus

I en omvärld med ökande säkerhetshot hjälper

B3 organisationer att stärka sitt skydd. Genom att

definiera rätt säkerhetsnivå minskar risken för sår-

barheter och allvarliga incidenter. Samtidigt driver

ökade hållbarhetskrav utvecklingen framåt. B3 stöd-

jer företag och organisationer i att använda digitali-

seringens möjligheter för bättre resursutnyttjande

och långsiktig hållbarhet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 11

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Branschspecifik spetskompetens

med koncerngemensam styrka

B3 utvecklar digitala lösningar med tydlig affärseffekt – från strategi och arkitektur till implementation och

förändringsledning. Genom att kombinera djup branschkunskap, teknisk spets och verksamhetsnära leverans tar

B3 kritiska roller hos kund och skapar mätbara resultat i komplexa och affärskritiska miljöer. Datadrivna arbetssätt

och ansvarsfull användning av AI stärker konkurrenskraft, effektivitet och långsiktig innovationsförmåga.

Bank, finans och försäkring – Transformation

i reglerade och affärskritiska miljöer

Branschen är ett av B3s mest etablerade specialist-

områden och B3 har en stark position i regulatoriskt

krävande verksamheter där säkerhet, stabilitet och

innovation måste samverka. Med spetskompetens

inom strategi, arkitektur och ledande transforma-

tionsroller moderniseras plattformar, effektiviseras

processer och utvecklas datadrivna affärsmodeller

med höga krav på regelefterlevnad och tillgänglighet.

Handel – Datadriven tillväxt och

lönsamma kundrelationer

Genom avancerad personalisering, CRM och AI-base-

rad analys stärker B3 försäljning, marginaler och

kundlojalitet. Sammanhållna omnichannel-lösningar

omsätter data till konkreta affärsresultat och stärker

både kundupplevelse och varumärkesposition.

Försvar och säkerhet – Robust digital förmåga

för samhällskritisk verksamhet

I en tid av ökad geopolitisk osäkerhet och växande

cyberhot bidrar B3 med spetskompetens inom IT-

säkerhet, robusta system och modernisering av

verksamhetskritiska plattformar. Förmågan att verka

i komplexa miljöer med höga krav på säkerhet och

tillgänglighet stärker cyberresiliens, beslutsstöd och

effektiv samverkan inom totalförsvaret.

IT, media och underhållning – Innovation som

stärker upplevelse och affär

Genom AI-baserad personalisering, smart analys och

automatiserad innehållshantering utvecklar B3 lös-

ningar som fördjupar kundrelationer och skapar nya

intäktsmöjligheter. Flera uppmärksammade och pris-

belönta projekt vittnar om kombinationen av kreativ

höjd och teknisk spets.

Medlemsorganisationer och föreningar –

Effektiv medlemsdialog genom datadriven

utveckling

Med Microsoft Dynamics 365, molnbaserad infra-

struktur och generativ AI effektiviseras administra-

tion och ärendehantering i grunden. Skalbara och

säkra lösningar minskar ledtider, stärker engage-

mang och ger bättre beslutsunderlag för långsiktig

utveckling.

Myndigheter och kommuner – Hållbar

digitalisering för ökad samhällsnytta

B3 är en långsiktig partner inom offentlig sektor och

levererar genom breda ramavtal till stora delar av

den svenska marknaden. Modern arkitektur, säker

informationshantering och ansvarsfull AI effektiviserar

handläggning, förbättrar service och frigör resurser

till kärnverksamheten, med full respekt för transpa-

rens, säkerhet och regelefterlevnad.

Industri – Från produktion till

datadrivna affärsmodeller

Genom att integrera IT och OT skapas realtidsinsikt i

hela värdekedjan. Automatisering, prediktivt under-

håll och AI-baserad optimering stärker produktivitet

och kvalitet. Samtidigt möjliggör datadrivna tjänster

nya affärsmodeller, ökade marginaler och fördjupad

kundlojalitet.

Vård och e-hälsa – Digital utveckling för

kvalitet och effektivitet

Digitalisering är en central förutsättning för en mer

tillgänglig och jämlik vård. B3 bidrar med spetskom-

petens inom säker informationshantering, modern

arkitektur och verksamhetsutveckling. Genom exem-

pelvis generativ AI effektiviseras administrativa pro-

cesser och resurser frigörs för patientnära arbete. I

nära samarbete med regioner och privata vårdgivare

utvecklas lösningar som stärker kvalitet, effektivitet

och långsiktig hållbarhet – från förstudie och upp-

handling till förändringsledning och förvaltning.

Bank, ﬁnans, försäkring, 18% (20)

Industri, 15% (15)

Vård, 12% (12)

IT, media, underhållning, 8% (8)

Medlemsorganisationer,

föreningar 6% (6)

Handel, 7% (7)

Transport/logistik, 7% (6)

Telekom, 4% (4)

Övrigt, 7% (9)

Myndighet, kommun, 16% (13)

INTÄKTER PER BRANSCH 2025

Bank,finans,försäkring,

18% (18)

Industri,17%(15)

Myndighet,kommun,

15% (14)

Vård,10%(13)

IT,media,underhållning,

8%(7)

Medlemsorganisationer,

föreningar,7%(7)

Handel,7%(7)

Transport/logistik,5%(6)

Försvar,4%(1)

Telekom,2%(4)

Övrigt,7%(8)

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 12

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Ett varumärke.

Flera entreprenörsdrivna bolag.

Skapar möjligheter tillsammans

B3s affärsmodell tar vara på både dagens förutsätt-

ningar och morgondagens möjligheter för företag

och organisationer. Koncernen består av entrepre-

nörsdrivna, samverkande bolag som verkar under

varumärket B3 och en gemensam varumärkes-

plattform.

För att möta lokala behov finns B3 i dag i Stock-

holm, Falun, Gävle, Göteborg, Linköping, Malmö,

Sundsvall,Västerås,Uppsala,UmeåochÖrebrosamt

i Kraków och Warszawa i Polen och i Oslo i Norge.

Verksamhetensträckersigävenutanfördessaorter.

Koncernens tre kärnvärden – energi, erfaren-

het och olikheter – genomsyrar hela verksamheten

och präglar hur vi samarbetar, utvecklas och skapar

värde.

Leveransmodeller

B3 verkar som rådgivare, samarbetspartner och

tjänsteleverantör. Genom teamleveranser tar B3

ett större helhetsansvar och skapar ökat värde

förkunderna.Uppdragenspännerfrånanalysoch

strategi till förändringsledning och utveckling av

nya IT-lösningar.

Arbetet bedrivs ofta enligt agila principer, vilket

ger konsulterna möjlighet att påverka val av teknik,

verktyg och metod utifrån uppdragets behov.

B3 erbjuder flera leveransformer:

• Expertresurser – erfarna konsulter i ledande roller

hos uppdragsgivaren, exempelvis som rådgivare,

projekt- eller förändringsledare, arkitekter eller

specialister inom teknik och verksamhetsutveck-

ling.

• Projektåtaganden – helhetsansvar för en definie-

rad leverans med tydligt projektmål.

• Funktionsåtaganden – ansvar för att upprätt-

hålla en funktion med överenskommen service-

nivå, vilket även möjliggör abonnemangsbaserade

intäktsmodeller.

B3 verkar i gränslandet mellan teknik och verksam-

het, med kompetens inom såväl IT och arkitektur

som affärsprocesser, förändringsledning och projekt-

ledning.

Med människor för människor skapar B3 möjlig-

heter tillsammans.

Säljmodell

B3 eftersträvar nära och långsiktiga kundrelationer,

där dialogen är direkt och förtroendebaserad. För-

säljningen sker huvudsakligen genom dotterbolagen

via egna ramavtal och direktdialog med kunder, men

även genom partnerskap och nätverk, ibland efter

offentlig upphandling.

B3 verkar i gränslandet mellan

teknik och verksamhet, med

kompetens inom såväl IT och

arkitektur som affärsprocesser,

förändringsledning och projekt-

ledning. Med människor för

människor skapar B3 möjlig-

heter tillsammans.

MÄNNISKOR

VERKSAMHETTEKNIK

AFFÄRS-

PROCESSER

Många av de största och mest IT-intensiva organisa-

tionerna hanterar sin konsultförsörjning genom ram-

avtalsupphandlingar och koncentrerar sina inköp till

ett begränsat antal leverantörer. Detta gäller både

privat sektor och i ännu högre grad offentlig sektor.

B3 har varit framgångsrika i att vinna upphandlingar

inom offentlig sektor, ofta i samarbete med utvalda

underleverantörer. Större ramavtalsupphandlingar

hanteras vanligtvis genom koncernens BID-funktion

inomB3Upphandling.

B3s affärsmodell bygger på entreprenörskap, samverkan och ett tydligt fokus på att skapa långsiktigt värde för kunder

och samhälle. Genom en kombination av specialistkompetens, stark lokal närvaro och gemensam varumärkesplatt-

form möjliggör koncernen hållbar tillväxt och affärsutveckling i gränslandet mellan teknik och verksamhet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 13

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Kulturen bär

B3 framåt

Kulturen är grunden för B3s tillväxt och utveckling och en

central del av varumärket. Arbetsplatsen präglas av nyfiken-

het, mångfald och samarbete. Det är ett klimat där frihet och

ansvar möts, där lärande är en naturlig del av vardagen och

där det är högt i tak, både i samtal och i idéer som får växa.

När medarbetare känner sig inkluderade och uppskattade

stärks både verksamheten och resultaten. För att säkerställa

att värderingarna omsätts i praktiken har B3 samlat centrala

delar av kulturarbetet i tre initiativ: Team B3 för hälsa och

välmående, B3 Academy för kunskaps- och kompetens-

utveckling samt inkluderingsnätverket B3 Include.

”Ingen

rand är den

andra lik. Det är

olikheterna som

gör oss till en

helhet.”

B3 Include är B3s inkluderingsnätverk och kon-

cerninitiativ för mångfald, jämlikhet och inklude-

ring. Genom dialoger, temaveckor och initiativ

med medarbetare och ibland externa inbjudna

talare, för att öka medvetenheten, bredda per-

spektiven och bidra till en arbetsmiljö där alla

känner sig välkomna och delaktiga.

Team B3 är B3s satsning på wellness, hälsa och

gemenskap. Med en helhetssyn på välmående

kombineras fysisk aktivitet med sociala sam-

manhang och inslag som främjar välmående

övertid.Varjeveckaerbjudsaktiviteterförmed-

arbetarna, från simning och löpning till bräd-

spelskvällar och handarbetscafé.

B3 Academy samlar arbetet med kontinuerligt

lärande och kompetensutveckling. Genom kun-

skapsdelning, erfarenhetsutbyte och återkom-

mande initiativ som Lunch & Learn skapas förut-

sättningar för medarbetare att utvecklas i takt

med uppdrag, teknik och egna ambitioner.

Wellness together

brighter together

better together

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 14

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Årets hederspris

inom IT och Årets

Employer Branding-

personer inom Tech

PåStoraKarriärdagen2025,arrangeradavKarriärföretagen,

tilldelades B3 Årets hederspris inom IT. Samtidigt utsågs

Pernilla Brolin och Katarina Lundqvist till Årets Employer

Branding-personer inom Tech, ett erkännande av det långsik-

tiga arbetet med kultur och employer branding. Senare under

åretutsågsB3äventillettavSverigesKarriärföretag2026.

–Viärotroligtstoltaochgladaöverdessautmärkelser.

Det är ett fint erkännande av det engagemang och den driv-

kraft som finns på B3 för att skapa en riktigt bra arbetsplats.

Viharlängearbetatförattbyggaenkulturdärmänniskor

trivs, utvecklas och känner sig delaktiga och att det arbetet

nu uppmärksammas på det här sättet betyder väldigt mycket

föross,sägerPernillaBrolin,HeadofPeople&Culture,och

KatarinaLundqvist,HeadofCommunications&IR.

84% medarbetarnöjdhet 2025

Medensvarsfrekvenspå82procentvisarB3sårligamedarbetarundersökning

att 84 procent av medarbetarna är nöjda med B3 som arbetsgivare. Employee

Net Promoter Score (eNPS), som mäter hur benägna medarbetarna är att

rekommenderaB3somarbetsgivarepåenskalafrån-100till+100,uppgick

till 49, en ökning från 45 föregående mätning. De områden som får allra högst

betyg är teamkänsla, ledarskap och delaktighet. I årets resultat framgår också

att medarbetarna upplever att de respekterar och blir respekterade av sina

kollegor, känner trygghet i sin närmaste chef och har frihet att uttrycka sina

åsikter i teamet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 15

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 16

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Förvaltningsberättelse

Styrelse och VD för B3 Consulting Group AB (publ) (”B3”), org.nr. 556606-

3300, med säte i Stockholm avger härmed årsredovisning och koncern-

redovisning för räkenskapsåret 2025. Siffror inom parentes avser

föregående år.

Allmänt om verksamheten och 2025 i korthet

B3 Consulting Group AB (publ) är ett expansivt konsultbolag inom IT och

management med 868 (976) anställda vid årets utgång. B3 hjälper markna-

dens främsta företag och organisationer att skapa morgon dagens möjligheter

med hjälp av digital transformation och verksamhets utveckling. B3 strävar

också efter att bygga upp en företagskultur som värde sätter olikheter, erfa-

renheter och gemensam energi.

Omsättningen uppgick till 1 209,1 (1 129,3) MSEK under året, vilket

motsvarar en ökning om 7,1 (–1,0) procent i jämförelse med föregående år.

Rörelseresultatet (EBIT) under året uppgick till 48,3 (26,3) MSEK, vilket med-

för en rörelsemarginal (EBIT) om 4,0 (2,3) procent. Kontor finns i Stockholm,

Falun, Gävle, Göteborg, Linköping, Malmö, Sundsvall, Umeå, Uppsala,

Örebro, Krakow, Warszawa och Oslo. B3 är noterat på Nasdaq Stockholm,

Small Cap.

Kunder

Vid utgången av 2025 hade B3 ingen enskild kund som stod för mer än

10 procent av omsättningen. De tio största kunderna svarade för 30,6

procent och de 40 därpå följande för 36,6 procent. Den väl diversifierade

kundbasen, med betydande intäkter från branscher med lågt eller måttligt

konjunkturberoende, bidrar till en stabil affärsstruktur. Intäkter från egna

ramavtal utgjorde 36,6 procent. Under 2025 stärkte B3 sin marknadsposi-

tion genom flera viktiga affärer och ramavtal i Sverige, inom både offentlig

och privat sektor, bland annat med större myndigheter, industribolag,

Sveriges största banker, och aktörer inom e-hälsa och försvar. I Polen

tecknades bland annat nya affärer inom cybersäkerhet och telekom samt

ett ramavtal med ett amerikanskt mjukvarubolag, och i Norge förstärktes

bland annat satsningen inom försvar och samhällssäkerhet genom nya

uppdrag.

Omsättning och resultat 2025

Koncernen

Under perioden uppgick omsättningen till 1 209,1 (1 129,3) MSEK, viket

motsvarar en ökning om 7,1 (–1,0) procent. Förvärvade bolagen Webstep,

B3 Consulting Poland och Habberstad bidrog med 19,6 procentenheter

av intäktstillväxten, exklusive dessa var den organiska intäkts utvecklingen

negativ och uppgick till –12,6 procentenheter på grund av en fortsatt utma-

nade marknad främst i Sverige. En mindre andel av omsättningen utgörs

av underkonsulter, vilken under året uppgick till 6,3 (7,9) procent.

Rörelsens totala kostnader under året uppgick till 1 165,1 (1 103,5)

MSEK. Personalkostnader uppgick till 908,8 (843,3) MSEK, vilket motsvarar

75,2 (74,7) procent av omsättningen. Av dessa utgjorde 207,4 MSEK kost-

nader redovisade i de förvärvade bolagen B3 Consulting Poland, Webstep

och Habberstad. Justerat för dessa har kostnaderna organiskt minskat

med 145,8 MSEK, främst till följd av färre anställda och lägre overhead-

kostnader. Den förbättrade rörelsemarginalen jämfört med föregående

år förklaras av lägre overheadkostnader i Sverige, högre debiteringsgrad

samt att B3 Consulting Poland har bidragit med god lönsamhet under

året. Rörelseresultatet uppgick till 48,3 (26,3) MSEK, poster av engångs-

karaktär har under året netto belastat rörelseresultatet med 5,2 MSEK.

De totala engångskostnaderna uppgick till 6,7 MSEK och avsåg huvudsak-

ligen avgångsersättning till arbetsbefriad overheadpersonal om 4,5 MSEK

samt transaktionskostnader relaterade till förvärvet av Habberstad om

1,4 MSEK. Därutöver ingick en nedskrivning av en nyttjanderättstillgång

om 0,8 MSEK i samband med avveckling av en kontorslokal. Kostnaderna

motverkades delvis av en engångsersättning om 1,5 MSEK, hänförlig till en

avtalsreglering kopplad till ett tidigare genomfört förvärv. Det ojusterade

rörelseresultatet uppgår till 48,3 MSEK med en rörelsemarginal om 4,0

procent. Justerat för ovanstående engångskostnader uppgår rörelsemargi-

nalen till 4,4 procent.

Finansnettot uppgick till –24,4 (66,7) MSEK. Minskningen förklaras av

att föregående år inkluderade en positiv engångseffekt om 77,8 MSEK i

finansnettot hänförlig till omvärdering av intressebolag som övergått till

att redovisas som dotterbolag i samband med förvärvet av B3 Consulting

Poland, därutöver har hela året belastats av räntekostnader kopplat till

obligationslån jämfört med föregående år.

Koncernens resultat efter skatt uppgick till 14,5 (85,2) MSEK. Resultat

per aktie före och efter utspädning uppgick till 1,20 (9,56) SEK.

Debiteringsgrad

Marknaden har fortsatt varit utmanande. Samtidigt har ökad försäljnings-

aktivitet i Sverige haft en positiv effekt, i kombination med åtgärder för att

minska andelen intern tid och obelagda konsulter. Därtill har B3 Poland varit

konsoliderat under hela räkenskapsåret, där debiteringsgraden generellt

är högre än i Sverige och Norge. Sammantaget har detta stärkt koncernens

debiteringsgrad med cirka 2,4 procentenheter för helåret jämfört med före-

gående år. Totalt uppgick debiteringsgraden för året till 84,1 (81,7) procent.

Segmentsredovisning

Nedan ges en allmän beskrivning för segmenten B3 Sweden, B3 Poland och

B3 Norway. Under året har B3 övergått till att rapportera segmentsredovis-

ningen utifrån en ny struktur, se not 4 för mer information om detta samt en

detaljerad uppställning över segmentens intäkter och resultat.

Segmentet B3 Sweden

B3 Sweden utgörs från och med 2025 av det samlade erbjudandet från B3s

tidigare affärsområden på den svenska marknaden. Segmentet omfattar

ett brett spektrum av konsulttjänster inom digitalisering, verksamhetsut-

veckling och teknisk innovation. Verksamheten sträcker sig över områden

som digital transformation, moln- och infrastrukturlösningar, cybersäker-

het, hälso- och sjukvårdsdigitalisering samt specialiserade tjänster för

finanssektorn, industrin och offentlig verksamhet. Under året uppgick

omsättningen till 981,6 (1 064,6) MSEK, vilket motsvarar en förändring om

–7,8 (–7,7) procent. Rörelseresultatet (EBIT) uppgick till 37,3 (20,4) MSEK,

vilket medför en rörelsemarginal (EBIT) om 3,8 (1,9) procent. Den negativa

tillväxten förklaras främst av ett minskat antal egna konsulter och lägre

försäljning av underkonsulter. Sverige uppvisar en förbättrad debiterings-

grad och ett högre genomsnittligt timpris, vilket har haft en positiv inverkan

på lönsamheten. Samtidigt kvarstår utmaningar inom tjänsteområdet

systemutveckling där lönsamheten fortsatt är på en låg nivå. Framförallt

minskade overheadkostnader har haft en positiv effekt på resultatet jäm-

fört med föregående år.

Segmentet B3 Poland

Affärsområdet B3 Poland erbjuder tjänster inom systemutveckling, moln-

och infrastruktur samt cybersäkerhet, där systemutveckling utgör den

största andelen av intäkterna. Kunderna betjänas enligt CARE3-filosofin

genom modellerna Talent on Demand, Team as a Service samt Managed

Delivery. Under året uppgick omsättningen till 156,0 (61,8) MSEK. Rörelse-

resultatet (EBIT) uppgick till 16,7 (7,6) MSEK vilket medför en rörelsemarginal

(EBIT) om 10,7 (12,3) procent. Den lägre rörelsemarginalen är främst en

konsekvens av en i huvudsak fast kostnadsstruktur vilket har begränsat

möjligheten att upprätthålla marginalnivån. Jämförelsetalen för helåret

2024 avser endast perioden september–december då segmentet B3 Poland

etablerades efter att B3 under augusti 2024 förvärvade ytterligare andelar i

B3 Consulting Poland som i samband med förvärvet övergick från att redovi-

sas som intressebolag till dotterbolag. Intäkter och resultat för B3 Consulting

Poland konsolideras således först från och med september 2024 vilket för-

klarar de låga jämförelsesiffrorna.

Segmentet B3 Norway

B3 Norway utgör koncernens norska verksamhet. Segmentet etablerades

den 1 mars 2025 i samband med förvärvet av det norska bolaget Habber-

stad. Segmentet utgörs av Habberstad samt det nystartade dotterbolaget

B3 Norway AS. Verksamheten vänder sig till både offentlig och privat sek-

tor med fokus på digital transformation och chefsrekrytering. Habberstads

tjänsteområden sträcker sig från senior program- och projektledning till

ledarskapsutveckling, grön omställning och rekrytering av ledande befatt-

ningar inom nyckelpositioner i offentlig och privat sektor. Omsättningen

och rörelseresultat (EBIT) för året uppgick till 72,8 MSEK respektive 2,5

MSEK, vilket medför en rörelsemarginal om 3,4 procent.

Immateriella nyckelreuser

Koncernens affärsmodell bygger i hög grad på immateriella nyckelresurser.

De viktigaste av dessa är medarbetarnas kompetens och erfarenhet inom

IT, digital transformation och verksamhetsutveckling. B3:s konsulter utgör

kärnan i koncernens värdeskapande genom att leverera specialistkompe-

tens till kunder inom såväl privat som offentlig sektor. Långsiktiga kundre-

lationer och ramavtal med större organisationer är en annan central resurs

som bidrar till stabil efterfrågan och återkommande uppdrag. Koncernens

varumärke och företagskultur, som präglas av entreprenörskap och spe-

cialistkompetens, är viktiga för att attrahera och behålla kvalificerade med-

arbetare. Vidare utgör koncernens nätverk av specialistbolag, metodik och

B3 CodeRight AB

100%

B3 Engage AB

100%

B3 Link AB

100%

B3 Elevate Consulting AB

100%

B3 Secure AB 50%

B3IT PV AB

100%

B3 Connect AB 50%

B3 Next AB 50%

B3 IT-sourcing Partners

AB 39%

B3 Management

Sourcing 50%

Bidmo Sourcing Partners

AB 20%

B3 Zenith AB 50%

B3 Now AB 50%

B3 Poland

B3 Consulting

Poland 90%

B3 Codeeper

100%

B3 Norway

Habberstad 51%

B3 Norge AS 100%

B3 Mobile AB

100%

B3 Beyond AB

100%

B3 Elevate Group AB

57,5%

B3 Upphandling AB

100%

B3 Digital Worklife

AB 100%

B3 Commit AB

100%

Rebel & Bird AB

83%

B3 Innovation AB

100%

B3 Financial

Consulting AB 100%

B3 Init AB

100%

B3 Visab Consulting AB

100%

B3 Networks AB

100%

B3 Kodify AB

100%

B3 Grit AB

100%

B3 Reach

Consulting AB 100%

B3 Healthcare AB

100%

B3 Hamcro AB

75%

B3 Indes AB

100%

B3 Cloud Services

AB 100%

B3 Skilled AB

95%

B3 Digital Xperience AB

100%

B3 Vibe AB

100%

B3 Business Trans-

formation AB 100%

B3 DBAce AB

100%

B3 Healthtech AB

70%

B3 Summit AB

100%

Legal organisationsstruktur

Intresseföretag

B3 Sweden

B3 Consulting Group AB (publ)

Procentsatsen visar B3s ägarandel.

Koncern Affärsområden Dotterbolag Dotterbolags dotterbolag

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 17

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

tekniska partnerskap viktiga immateriella resurser som stärker erbjudandet

inom digital transformation och systemutveckling. Tillsammans möjliggör

dessa resurser utveckling av konkurrenskraftiga tjänster och långsiktigt

värdeskapande för kunder och aktieägare.

Kassaflöde och finansiell ställning

Koncernens kassaflöde under 2025 uppgick till –13,2 (28,6) MSEK. Av detta

utgör utdelning till moderbolagets aktieägare 0,0 (–31,9) MSEK. Kassa flöde

från den löpande verksamheten uppgick till 37,6 (–14,6) MSEK, där rörelsen

hade ett positivt kassa flöde om 52,5 (20,1) MSEK och rörelse kapitalet

förändrades med –14,9 (–34,7) MSEK. Förbättringen av rörelsekapitalet

förklaras främst av lägre nivåer av upparbetade ej fakturerade intäkter

som ett resultat av kortare ledtider mellan utfört arbete och fakturering.

Kassaflödet från investeringsverksamheten uppgick till –60,9 (–18,5) MSEK

vilket främst förklaras av en nettolikviditetseffekt kopplat till förvärvet

av Habberstad om 14,9 MSEK, utbetalda aktieägartillskott till intressefö-

retag om totalt 7,6 MSEK samt utbetalning av uppskjutna köpeskillingar

om totalt 35,8 MSEK hänförliga till förvärven av B3 Consulting Poland och

Webstep under 2024. Finansieringsverksamheten påverkade kassaflödet

med 10,1 (61,7) MSEK vilket primärt hänförs till nytt obligationslån under

året om 50 MSEK. Kassaflödet belastades även av utdelningar om 4,5

MSEK till minoritetsägare, amortering av leasingskulder om 24,3 MSEK

och utbetalningar om totalt 9,1 MSEK hänförlig till köpeskilling för förvärv

av minoritetsandelar i dotterbolagen B3 Skilled, B3 Kodify och B3 Mobile.

Tilläggsförvärven av B3 Skilled och B3 Kodify genomfördes i december

2024, men köpeskillingarna betalades ut i januari 2025. Koncernens likvida

medel uppgick per den 31 december 2025 till 63,5 (77,7) MSEK. Koncernens

checkräkningskredit uppgår till 50,0 (50,0) MSEK. Per den 31 december

2025 utnyttjades 0,0 (0,0) MSEK av denna kredit.

Eget kapital uppgick per den 31 december 2025 till 259,9 (262,2) MSEK.

Koncernen har per den 31 december 2025 en räntebärande nettoskuld (+)/

nettokassa (–), exklusive påverkan av IFRS 16-redovisning av leasingavtal,

om 183,6 (161,9) MSEK. Räntebärande nettoskuld, inklusive IFRS 16 uppgår

till 265,0 (267,5) MSEK. Förändringen av nettoskulden beror i huvudsak på

upptaget obligationslån om 50 MSEK och betalning av uppskjuten köpe-

skilling om 35,8 MSEK. Soliditeten uppgår till 31,1 (29,6) procent. Skuld-

sättningsgraden uppgår till 102,0 (102,0) procent.

Intresseföretag

B3s tillväxtstrategi baseras delvis på att växa genom förvärv samt genom

etablering av entreprenörsdrivna bolag (så kallade start-ups). För dessa

träffas normalt avtal om köpoptioner av kvarstående ägarandelar mellan

B3 och berörda entreprenörer. Köpe skillingen avseende dessa andelar

baseras på det aktuella bolagets resultatutveckling under en tre- till fem-

årsperiod och kan erläggas i antingen kontanta medel och/eller i form av

aktier i B3.

De entreprenörsdrivna bolagen startas som intresseföretag. Som

intresse företag redovisas resultatet av dessa investeringar i B3-koncernens

finansnetto med B3s ägarandel enligt kapitalandelsmetoden. Intresseföre-

tag som påvisar särskilt god tillväxt- och lönsamhetspotential konsolideras

på sikt in i koncernen efter att B3 successivt ökat sin ägarandel.

Under hösten 2025 lanserades bolaget B3 Zenith, ett nytt 50 procent ägt

intressebolag med fokus på modernisering av ekonomifunktioner. Bolaget

kombinerar senior interimskompetens med specialisering inom AI, auto-

matisering och förändringsledning och bygger vidare på B3s starka position

inom data, Robotic Process Automation och Artificiell Intelligens för att

skapa värde för både nya och befintliga kunder.

Väsentliga händelser under räkenskapsåret

Beslut om ny verkställande direktör

Styrelsen beslutade att utse Daniel Juhlin som ny VD och koncernchef den

1 februari 2026. Daniel Juhlin efterträder Martin Stenström, som på egen

begäran lämnar VD-rollen efter en längre period i ledande befattningar

inom koncernen. Daniel Juhlin har gedigen erfarenhet från management-

konsulting och digitalisering samt god kännedom om B3 genom sitt tidi-

gare styrelseuppdrag.

Förvärv av Habberstad och etablering i Norge

B3 förvärvade 51 procent av aktierna i det norska IT-konsultbolaget Hab-

berstad AS. Tillträde skedde den 25 februari 2025 och bolaget konsolideras

från och med den 1 mars 2025. Köpeskillingen uppgick till 15,6 MSEK och

erlades kontant på tillträdesdagen. Habberstad har cirka 40 medarbetare

och omsatte under 2024 78,6 MNOK. Habberstad är specialiserat på kon-

sulttjänster inom digital transformation, strategiutveckling och ledarrekry-

tering och har en betydande andel kunder inom försvarssektorn. Se not 33

för mer information. Utöver förvärvet av Habberstad startades även bola-

get B3 Norway AS vilket är ett nytt helägt dotterbolag som fungerar som en

gemensam plattform för koncernens svenska bolag, genom vilken affärer

och konsultuppdrag i Norge kan bedrivas med hjälp av Habberstads stöd-

funktioner.

Obligationslån

Den 25 mars 2025 avropade B3 50 MSEK inom obligationsramverket om

300 MSEK. Obligationsinnehavarna godkände en waiver från skuldsätt-

ningskravet. Likviden ska användas för allmänna verksamhetsändamål

och stärka koncernens likviditet. Under 2024 placerades 200 MSEK obliga-

tioner, vilket innebär att per 31 december 2025 var totalt 250 MSEK under

obligationsramverket om 300 MSEK nyttjat.

Nytt teckningsoptionsprogram

Den 10 december 2025 höll B3 en extra bolagsstämma där beslut fattades

om att införa ett långsiktigt incitamentsprogram genom emission av högst

100 000 teckningsoptioner av serie 2026:1, riktat till nuvarande och fram-

tida medarbetare, med möjlighet till aktieteckning under februari 2029.

Ny segmentsredovisning

Från och med den 1 januari 2025 rapporterar B3 segmentsinformation

enligt en ny geografisk struktur. Segmenten utgörs av B3 Sweden, B3

Poland och B3 Norway, vilket bättre speglar koncernens operativa styrning

och beslutsfattande per land. Förändringen är en följd av B3s geografiska

expansion samt införandet av en uppdaterad styrmodell. Jämförelsetalen

har omräknats i enlighet med den nya segmentsstrukturen för att möjlig-

göra jämförbarhet mellan perioderna. Se mer information i not 4.

Medarbetare

Per 31 december 2025 uppgick antalet anställda till 868 (976) och totalt

891 (996) medarbetare, inklusive associerade konsulter.

Koncernen

B3-koncernen bygger på en juridisk bolagsstruktur med entreprenörs-

drivna och samverkande bolag, se illustration sida 17.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 18

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Ägarförändringar i befintliga dotterbolag

Under året har moderbolaget förvärvat och avyttrat andelar i flera

dotterbolag där B3 redan hade ett bestämmande inflytande. Dessa trans-

aktioner redovisas som förändringar i koncernens eget kapital, där skillna-

den mellan erlagd köpeskilling och justerat innehav utan bestämmande

inflytande har redovisats direkt i eget kapital.

B3 Mobile AB

Under augusti förvärvade B3 resterande aktier i det delägda dotterbolaget

B3 Mobile AB. Köpeskillingen uppgick till 3,1 MSEK och betalades kontant.

I och med tilläggsförvärvet ökade B3s ägarandel från 76 till 100 procent.

B3 Upphandling AB och B3 Hamcro AB

I december genomfördes en ägarförändring i B3 Upphandling, varigenom

det nybildade holdingbolaget B3 Hamcro förvärvade samtliga aktier i

B3 Upphandling. Moderbolaget äger därefter 75 procent av B3 Hamcro,

medan resterande 25 procent ägs av ledande befattningshavare i verk-

samheten i syfte att skapa ett långsiktigt ägarincitament.

Moderbolaget

B3 Consulting Group AB (publ) är moderbolag i koncernen och ansvarar

för koncerngemensamma funktioner såsom IT, ekonomi, administration,

People & Culture, affärsutveckling och marknadsföring samt för koncer-

nens samlade erbjudande gentemot större ramavtalskunder. Moderbola-

gets risker är främst hänförliga till dotterbolagens operativa verksamhet

samt till värderingen av andelar i koncernföretag. Nettoomsättningen

uppgick till 221,7 (243,9) MSEK och avser främst ramavtal med koncern-

gemensamma kunder. Totala rörelseintäkter uppgick till 347,6 (384,1) MSEK,

där skillnaden utgörs av vidarefakturering av koncerngemensamma tjänster

till dotterbolag. Minskningen jämfört med föregående år är hänförlig till en

mer avvaktande marknad under 2025 och lägre debitering inom koncer-

nen. Rörelsekostnaderna uppgick till 352,4 (387,6) MSEK. Minskningen för-

klaras främst av genomförda kostnadsbesparingar och ett minskat antal

anställda. Resultat efter finansiella poster uppgick till –54,7 (–7,5) MSEK,

vilket främst förklaras av nedskrivning av andelar i koncern företag om 37,0

MSEK efter genomförd nedskrivningsprövning samt högre räntekostnader

då obligationslånet belastat hela 2025.

Aktien

B3 Consulting Group AB:s A-aktie är sedan den 14 december 2016 noterad

på Nasdaq Stockholm. Vid räkenskapsårets utgång den 31 december 2025

uppgick aktiekursen till 42,3 SEK (73,9), vilket motsvarar en kursutveckling

om –46,1 procent sedan noteringen. Under motsvarande period ökade

OMXSPI med 106,5 procent. B3 har under året ej haft några egna aktier

i eget förvar. Se mer information om aktien i bolagsstyrningsrapporten.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 19

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Bolagsstyrningsrapport

Svensk kod för bolagsstyrning

Svensk kod för bolagsstyrning ska tillämpas av samtliga bolag vars

aktier är upptagna till handel på en reglerad marknad. Koden föreskri-

ver vad som utgör god bolagsstyrning och anger att syftet för bolags-

styrning är ”att säkerställa att bolag sköts på ett för aktie ägarna så

effektivt sätt som möjligt”. Koden bygger på principen ”följ eller för-

klara” vilket innebär att ett bolag som tillämpar Koden kan avvika från

dess bestämmelser under förutsättning att varje avvikelse kan förkla-

ras på ett tillfredsställande sätt. B3 har tillämpat Koden (www.bolags-

styrning.se) från och med tidpunkten för noteringen på Nasdaq First

North Premier, den 13 juni 2016. B3s aktie är sedan den 14 december

2016 noterad på Nasdaq Stockholm, Small Cap. Avvikelse mot Koden

respektive överträdelse av noteringsavtalet (Nasdaq Stockholm Regel-

verk för emittenter) har inte gjorts.

Aktieägare (A)

Antalet aktieägare uppgick per den 31 december 2025 till 3 744

stycken. De 10 största ägarna innehar 57,1 procent av aktierna. Ande-

len aktier som ägs av företag och personer utanför Sverige uppgår till

66,9 procent.

Geografisk spridning 2025-12-31

Antal aktieägare

Aktie-

ägare (%) Innehav (%)

Sverige 3 337 89,1% 33,1%

Övriga Norden 356 9,5% 50,2%

Europa (exkl. Sverige och Norden) 47 1,3% 16,6%

USA 2 0,1% 0,1%

Övriga världen 2 0,0% 0,0%

Total 3 744 100,0% 100,0%

Fördelning innehav 2025-12-31

Antal

aktieägare Innehav %

1 – 500 3 113 3,1

501 – 1 000 261 2,2

1 001 – 5 000 244 5,9

5 001 – 10 000 47 3,6

10 001 – 15 000 16 2,2

15 001 – 20 000 11 2,1

20 001 – 52 80,9

Total 3 744 100,0

Största ägarna 2025-12-31

Namn Aktier Innehav %

Hvaler Invest As 2 213 506 24,3

Protector Forsikring ASA 899 283 9,9

THE BANK OF NEW YORK MELLON SA/NV 427 880 4,7

KBC BANK NV 412 553 4,5

DEFA ENDEAVOUR AS 272 940 3,0

Capriola Holding AB 239 783 2,6

Pareto Securities AS 227 478 2,5

Försäkringsaktiebolaget Avanza Pension 188 712 2,1

HSBC CONTINENTAL EUROPE S.A. 160 000 1,8

DNB Bank ASA 156 209 1,7

Totalt tio största ägarna 5 198 344 57,1

Övriga 3 913 304 42,9

Totalt 9 111 648 100,0

Externa styrinstrument

• Aktiebolagslagen

• Årsredovisningslagen

• Svensk kod för bolagsstyrning

• Nasdaq Stockholm Regelverk för emittenter

Interna styrinstrument

• Affärsidé, strategier och mål

• Bolagsordning

• Styrelsens arbetsordning

• Instruktion för start-up, revisions- och ersättningsutskott

• VD-instruktion

• Övriga interna styrdokument och policyer

Styrelse (D)

Revisions ut skott (E)

Ersättningsutskott (F)

Start-up utskott (G)

Revisorer (I)

Ansvarar för kontroll av hela verksam-

heten. Rapporterar till styrelsen och

aktie ägarna.

VD och koncernledning (H)

Valberedning (C) Bolagsstämma (B)

Förslag

Val Val

Information

Mål och strategier

Rapporter och kontroll

Information

Bokstäverna i parentes i illustrationen följs upp i texten nedan

Aktieägare (A)

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 20

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

B3s aktie och aktiekapital

B3s aktie är sedan den 14 december 2016 noterad på Nasdaq Stockholm,

Small Cap. Aktien introducerades på Nasdaq First North Premier till en

kurs om 50 SEK per aktie den 13 juni 2016. Enligt B3s gällande bolagsord-

ning per den 31 december 2025 ska aktiekapitalet vara lägst 0,5 MSEK och

högst 2,0 MSEK. Samtliga utgivna aktier är fullt betalda och fritt överlåtbara

och ger lika rätt till andel i B3s tillgångar, vinst, utdelning och eventuellt

överskott vid likvidation. Bolagets bolagsordning innehåller ett avstäm-

ningsförbehåll och dess aktier är anslutna till Euroclear Sweden AB, vilket

innebär att Euroclear administrerar bolagets aktiebok.

Aktierna har ISIN-kod SE0008347660. Bolaget har endast gett ut aktier

av ett slag.

Vid årsskiftet uppgick aktiekapitalet i B3 till 911 164,80 SEK fördelat på

9 111 648 aktier med ett kvotvärde på 0,10 SEK/aktie. Under året varken

ökade eller minskade antalet aktier. Alla aktier medför en röst och lika rätt

till andel i bolagets tillgångar och vinst.

Under 2025 föll B3s aktie med 42,8 procent, från 73,90 SEK till 42,30

SEK. Under året har B3s aktie som högst betalats med 79,00 SEK och som

lägst med 36,00 SEK. Den 31 december 2025 var kursen 42,30 SEK. Vid

utgången av 2025 uppgick B3s börsvärde till cirka 385 MSEK. Nasdaq OMX

Stockholm Technology PI-index har under 2025 minskat med 0,7 procent.

Utdelningspolicy och utdelning

Under hösten 2023 beslutades en ny övergripande kapitalallokeringspolicy

av styrelsen. Bolaget ska årligen dela ut upp till 50 procent av koncernens

resultat efter skatt hänförligt till aktieägarna i B3 Consulting Group AB

(publ), dock med beaktande av koncernens behov av kapital för att hantera

förändringar i rörelsekapital samt för investeringar, främst förvärv.

Styrelsen föreslår att stämman ska besluta att ingen utdelning lämnas.

Styrelsens förslag är i linje med kapitalallokeringspolicyn och innebär att

likvida medel används för att stärka koncernens likviditet och position

för framtida värdeskapande initiativ för aktieägarna, inkl. möjligheter till

fler förvärv. För föregående år beslutade årsstämman att ingen utdelning

skulle lämnas.

Bolagsstämma (B)

B3s aktieägare är de som ytterst fattar beslut om bolaget och koncernens

styrning. Aktieägarna utövar sin rösträtt vid bolags stämmor (årsstämma

och extra bolagsstämmor), vilka är bolagets högsta beslutande organ. Varje

aktie i B3 motsvarar en röst vid bolagsstämman. Bolagsstämman tar ställ-

ning till eventuella ändringar i det mest grundläggande styrdokumentet;

bolagsordningen. Årsstämman fastställer resultat- och balansräkning,

beviljar ansvarsfrihet åt styrelse och VD, väljer styrelse, styrelsens ord-

förande och revisorer, beslutar om ersättning till styrelsens ordförande,

styrelsens ledamöter och revisor, beslutar om riktlinjer för ersättning till

ledande befattningshavare samt om förändringar i antalet aktier och dess

struktur.

Kallelse till årsstämma utfärdas tidigast sex och senast fyra veckor före

stämman. Kallelsen ska innehålla information om sätt och senaste tidpunkt

för anmälan, rätt att deltaga i och rätt att rösta på stämman, numrerad

dagordning med de ärenden som ska behandlas, information om resultat,

disposition och det huvudsakliga innehållet i övriga förslag. Aktieägare som

har anmält sitt deltagande vid bolagsstämman senast det datum som anges

Sverige, 33,1%

Övriga Europa, 16,6%

Övriga Norden, 50,2%

USA, 0,1%

Övriga världen, 0,0%

INNEHAV PER OMRÅDE 2025

2 500

5 000

7 500

10 000

100

DecNovOktSeptAugJuliJuniMajAprilMarsFebJan

Omsatta tusentalKr

B3 Omsatta

KURSUTVECKLING 2025

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 21

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

i kallelsen till bolagsstämman kan rösta för fulla antalet direktregistrerade

aktier per den femte vardagen före bolagsstämman (avstämningsdagen). Om

aktierna är förvaltarregistrerade måste de omregistreras i ägarens namn i

aktie boken senast på avstämningsdagen för stämman. Avstämningsdagen

anges i kallelsen. Sker deltagande genom ombud krävs en fullmakt från

aktieägaren utfärdad för ombudet.

Kallelse till extra bolagsstämma, där fråga om ändring av bolagsord-

ningen ska behandlas, ska utfärdas tidigast sex och senast fyra veckor före

stämman. Kallelse till annan extra bolagsstämma utfärdas tidigast sex och

senast tre veckor före stämman.

Kallelse till bolagsstämma ska ske genom annonsering i Post- och Inrikes

Tidningar och genom att kallelsen hålls tillgänglig på bolagets hemsida. Vid

tidpunkten för kallelse ska information om att kallelse skett annonseras i

Dagens Industri.

Förslag till stämman adresseras till bolagets styrelse och ska insändas

i god tid, och normalt senast sju veckor innan kallelsen utfärdas. De flesta

beslut på bolagsstämman fattas med enkel majoritet. I vissa fall föreskriver

aktiebolagslagen att beslut ska fattas med kvalificerad majoritet, till exem-

pel för beslut om ändring av bolagsordningen vilket kräver att aktieägare

med minst två tredjedelar av såväl de avgivna rösterna som de aktier som

är företrädda vid stämman bifaller beslutet. Bolagsstämmornas protokoll

publiceras på B3s hemsida.

Årsstämma 2025

På årsstämman den 7 maj 2025 fattades huvudsakligen följande beslut

med erforderlig majoritet och i enlighet med styrelsens förslag:

Vinstutdelning

Årsstämman beslutade att ingen vinstutdelning ska lämnas.

Styrelsearvode

Årsstämman fastställde att styrelsearvode ska utgå med 1 750 000

(1 750 000) kr, varav ordföranden erhåller 500 000 (500 000) kr och övriga

ledamöter 250 000 (250 000) kr vardera. För utskottsarbete fastställdes ett

totalt arvode om 290 000 (335 000) kr att fördelas med 135 000 (135 000)

kr till revisionsutskottet (ordförande 75 000 (75 000) kr och ledamot 60 000

(60 000) kr) och 100 000 (100 000) kr till ersättningsutskottet (ordförande

55 000 (55 000) kr och ledamot 45 000 (45 000) kr). För start-up-utskottet

utgick ett totalt arvode om 55 000 (100 000) kr (ordförande 30 000 (55 000)

kr och ledamot 25 000 (45 000) kr). Arvode till revisorerna fastställdes utgå

enligt löpande räkning och godkänd faktura.

Val av styrelse och revisor

Årsstämman omvalde, för tiden intill slutet av nästa årsstämma, styrelse-

ledamöterna Sverre Bjerkeli, Mikael Cato, Leif Frykman, Kristin Lindmark,

Marika Skärvik och Daniel Juhlin. Till styrelsens ordförande valdes Sverre

Bjerkeli. KPMG AB, med den auktoriserade revisorn Fredrik Westin som

huvudansvarig revisor, omvaldes till revisor för tiden intill slutet av nästa

årsstämma.

Ansvarsfrihet

Styrelsen och verkställande direktören beviljades ansvarsfrihet för räken-

skapsåret 2024.

Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare

Årsstämman beslutade att anta styrelsens förslag på reviderade riktlinjer

för ersättning till ledande befattningshavare.

Ersättningsrapport

Årsstämman godkände styrelsens ersättningsrapport i enlighet med 8 kap.

53 a § aktiebolagslagen.

Bemyndigande för nyemission av aktier

Årsstämman beslutade, i enlighet med styrelsens förslag, att bemyndiga

styrelsen att intill nästkommande årsstämma, vid ett eller flera tillfällen,

med eller utan avvikelse från aktieägarnas företrädesrätt, fatta beslut om

nyemission av aktier i bolaget. Nyemission ska kunna ske med kontant

betalning eller med bestämmelse om apport eller kvittning. Styrelsens

bemyndigande är begränsat till emissionsbeslut som innebär att antalet

aktier ökar med ett antal som sammanlagt utgör högst tio procent av det

nu utestående antalet aktier i bolaget.

Överlåtelse av aktier i bolaget får ske med avvikelse från aktieägarnas

företrädesrätt och med bestämmelse om att betalning ska kunna ske med

annat än pengar, dvs. genom apport eller kvittning.

För mer detaljerad information om besluten hänvisas till årsstämmo-

protokollet från den 7 maj 2025 på B3s hemsida.

Årsstämma 2026

Årsstämman 2026 avseende räkenskapsåret 2025 äger rum den 13 maj

2026 klockan 14:00 i B3s lokaler i Stockholm. Kallelse till årsstämma offent-

liggörs senast fyra veckor före detta datum på bolagets hemsida och i Post

& Inrikes Tidningar samt annonseras i Dagens Industri.

Aktieägare som önskade lämna förslag till B3s valberedning kunde göra

det senast 31 januari 2026, med e-post till [email protected] eller med brev

till B3 Consulting Group AB, Att: Valberedningen, Box 8, 101 20 Stockholm.

Valberedning och nomineringsprocess (C)

Vid bolagets årsstämma den 7 maj 2025 beslutade bolagets aktieägare

att anta principer för tillsättande av valberedning och instruktion samt

ersättning till valberedningen, enligt nedan i sammanfattning:

• Valberedningen ska bestå av representanter för två större aktieägare

samt styrelsens ordförande. Valberedningen kan dock utgöras av

representanter för tre eller fyra större aktieägare samt styrelsens

ordförande om styrelsens ordförande finner att ett sådant intresse

föreligger hos de större aktieägarna i samband med valberednings

formerande. Valberedningen ska bereda och till årsstämman lämna

förslag, bland annat till val av ordförande och övriga ledamöter i

bolagets styrelse och styrelsearvode.

• Namnen på valberedningens ledamöter publiceras i bolagets tredje

kvartalsrapport.

• Valberedningen ska ha rätt att belasta bolaget med kostnader för

exempelvis rekryteringskonsulter och andra kostnader som erfordras

för att valberedningen ska kunna fullgöra sitt uppdrag. Någon ersättning

till valberedningens ledamöter ska dock inte utgå från bolaget.

• Valberedningen tillämpar regel 4.1 i Svensk kod för bolags styrning

(Koden) som mångfaldspolicy vid framtagandet av sitt förslag

vilket innebär att styrelsen ska ha en med hänsyn till bolagets

verksamhet, utvecklingsskede och förhållanden i övrigt ändamålsenlig

sammansättning, präglad av mångsidighet och bredd avseende

de bolagsstämmovalda ledamöternas kompetens, erfarenhet och

bakgrund. En jämn könsför delning efter strävas. Valberedningen har

vid förslag till styrelse beaktat policyn. Ytter ligare information om

valberedningens arbete lämnas vid årsstämman 2026.

• Valberedningen har haft fyra protokollförda möten, samt arbetsmöten

och intervju, inför stämman 2026. Dessa möten har avhandlat bolagets

framtida behov av komplettering av styrelse samt kravprofil för detta.

Vidare har den senaste rapporten från utvärderingen av styrelsens

arbete presenterats och diskuterats. Intervjuer har genomförts med

ledamöter som hade ett önskemål om detta. Avstämning har skett i

förhållande till rådande regelverk samt Svensk kod för bolagsstyrning.

• Inför kommande årsstämma har en valberedning utsetts i enlighet med

beslut om tillvägagångssätt fattat av B3s årsstämma den 7 maj 2025.

Valberedningen består av David Bjerkeli, representant för Hvaler invest

AS, Didrik Eidsvig, representant för DEFA, Claes Wiberg, representant

för Claes Wiberg AB och Sverre Bjerkeli, ordförande i styrelsen för B3

Consulting Group AB. Valberedningen motsvarar därmed cirka 30 procent

av totala antalet utestående aktier och röster.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 22

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Styrelse (D)

Bolagets styrelse är bolagets högsta beslutande organ efter bolags-

stämman och har ansvaret för att styra bolagets verksamhet. Bolags-

stämman utser styrelseledamöter i B3 Consulting Group AB (publ).

Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltar B3s angelägen-

heter för aktieägarnas räkning. Styrelsen ska fortlöpande bedöma B3s eko-

nomiska situation och se till att bolaget är organiserat så att bokföring, med-

elsförvaltning och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras

på ett betryggande sätt. Styrelsen fastställer årligen en arbetsordning som

reglerar bland annat mötesordning, arbetsfördelning inom styrelsen inklu-

sive styrelseordförandens ålägganden, arbetsfördelningen mellan styrelse

och VD samt hur utskottens arbete ska bedrivas. Styrelsen har också utfärdat

en instruktion för VD som inkluderar instruktion för finansiell rapportering till

styrelsen. Styrelsen utser VD, beslutar i frågor rörande strategisk inriktning

av verksamheten och bolagets övergripande organisation. Styrelsen faststäl-

ler policyer och instruktioner för den löpande verksamheten, som leds av

VD. Detta innefattar bland annat uppförandekod, finanspolicy, insiderpolicy,

informationspolicy, ekonomihandbok och attestrutiner samt ansvarsfördel-

ningen mellan VD och styrelse rörande investeringar inom och utom angivna

budget ramar. Styrelsen fastställer också kvartalsbokslut och årsbokslut.

I enlighet med styrelsens arbetsordning ska styrelsen därut över bland

annat:

• fastställa mål, strategier och prioriteringar för bolagets verksamhetsdrift

och framtida utveckling

• tillsätta, årligen utvärdera och vid behov entlediga VD

• tillse att bolaget har en bra företagsledning, en väl anpassad organisation

och tillräckliga resurser för att nå uppställda mål

• tillse att erforderliga riktlinjer fastställs för bolagets uppträdande i

samhället i syfte att säkerställa dess långsiktigt värdeskapande förmåga

• tillse att det finns en tillfredsställande kontroll av bolagets efterlevnad

av lagar och andra regler som gäller för bolagets verksamhet samt

bolagets efterlevnad av interna riktlinjer säkerställa att bolagets

informationsgivning präglas av öppenhet samt är korrekt, tillförlitlig,

tydlig och relevant.

Styrelsens sammansättning

Styrelsen ska enligt bolagsordningen bestå av lägst tre och högst åtta

ledamöter. Styrelsen i B3 bestod vid utgången av 2025 av sex ledamöter

(två kvinnor och fyra män), valda av årsstämman i maj 2025. Styrelsens

sekreterare har under år 2025 varit B3s kommunikationschef. Samtliga

bolagsstämmovalda styrelseledamöter var per utgången av 2025 att

betrakta som oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare för-

utom styrelsens ordförande Sverre Bjerkeli. Styrelsens ledamöter väljs årli-

gen av årsstämman för tiden intill slutet av nästa årsstämma. Förändringar

i styrelsen kan ske genom beslut på extra bolagsstämma mellan årsstäm-

morna eller genom att en ledamot väljer att avgå från sitt uppdrag i förtid.

Inga arbetstagar representanter har utsetts. Samtliga styrelseledamöter är

valda för tiden intill slutet av den årsstämma som hålls under år 2026.

Styrelsens ordförande

Styrelsens ordförande väljs av bolagsstämman. Ordföranden leder styrel-

sens arbete och tillser att detta sker i enlighet med lagar och förordningar,

gällande regler för aktiemarknadsbolag samt styrelsens interna styrande

dokument. Ordföranden följer verksamheten i dialog med VD och ansvarar

tillsammans med VD för att övriga styrelseledamöter får den information

som är nödvändig för hög kvalitet i diskussion och beslut. Ordföranden

ansvarar för att det sker en årlig utvärdering av styrelsens arbete.

Styrelsens arbete under 2025

Under verksamhetsåret 2025 hade styrelsen 12 protokollförda samman-

träden. Styrelsen har huvudsakligen avhandlat frågor avseende:

• Utveckling av bolagets strategiska inriktning

• Utvecklingen av bolagets marknad och konkurrenter

• Övervakning och uppföljning av verksamhetens resultat

• Kontroll och efterlevnad samt juridiska frågor

• Organisationsutveckling och ledningsstruktur

• Förvärv och start-ups

• Finansiering och skuldsättning

• Affärsplan för 2026

• Styrande dokument/Policys

Utöver VD och CFO har även andra medlemmar av företagsledningen varit

föredragande vid styrelsemötena. Bolagets revisorer redovisade sina slut-

satser och förslag efter genomförd revision. Styrelsen har vid ett tillfälle även

träffat bolagets revisorer utan närvaro av VD eller annan person i koncern-

ledningen.

Närvaro vid styrelsemöten och utskott under 2025

Styrelse-

mö te

Revisions-

utskott

Ersättnings-

utskott

Start-up

utskott

Sverre Bjerkeli 12/12 — 5/5 —

Marika Skärvik 11/12 — 5/5 —

Mikael Cato 10/12 — — 5/5

Kristin Lindmark 12/12 — — 5/5

Leif Frykman 11/12 5/6 — —

Daniel Juhlin 12/12 6/6 — —

Varav två styrelsemöten per capsulam

Utvärdering av styrelsens arbete

Styrelsen utvärderas varje år i syfte att utveckla styrelsearbetet. Utvärde-

ringen av styrelsen under 2025 skedde genom att leda möterna svarade på

en enkät, framtagen av rådgivningsföretaget FNCA Sweden AB, som sedan

sammanställdes till en rapport som tillställts styrelsen. Rapporten presen-

terades och diskuterades på ett styrelsemöte i december 2025. Av styrel-

sens utvärdering framgick att styrelsearbetet överlag fungerat mycket bra.

Resultatet av den årliga utvärderingen lämnas till valberedningen.

Revisionsutskott (E)

Styrelsen i bolaget har inom sig utsett ett revisionsutskott. Regler kring

revisionsutskottet återfinns i Aktiebolagslagen och Koden. Revisions-

utskottet följer en av styrelsen beslutad skriftlig instruktion och har till

huvuduppgift att behandla frågor avseende riskbedömning, intern kon-

troll, finansiell rapportering och revision. Revisionsutskottet är endast

förberedande och det är styrelsen i sin helhet som är beslutsfattande.

Revisionsutskottets arbete syftar till att säkerställa att fastlagda principer

för den finansiella rapporteringen och interna kontrollen efterlevs och

att bolaget har ändamålsenliga relationer med bolagets revisorer.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 23

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Därutöver ska revisionsutskottet bland annat:

• årligen utvärdera behovet av en internrevisionsfunktion och i

bolagsstyrningsrapporten motivera sitt ställningstagande. Beskrivningen

av den interna kontrollen i bolagsstyrningsrapporten ska omfatta

styrelsens åtgärder för att följa upp den interna kontrollen i samband

med den finansiella rapporteringen och att rapporteringen till styrelsen

fungerar,

• utvärdera revisionsinsatsen och informera bolagets valberedning om

resultatet av utvärderingen, samt

• biträda valberedningen vid framtagandet av förslag till revisor och

arvodering av revisionsinsatsen.

Ledamöterna i utskottet får inte vara anställda av bolaget. Minst en ledamot

ska vara oberoende och ha redovisnings- och/eller revisionskompetens.

Revisionsutskottet består av två ledamöter; Daniel Juhlin och Leif Frykman.

Daniel Juhlin var ordförande i utskottet. I samband med att Daniel Juhlin till-

trädde som VD för B3 den 1 februari 2026 tillträdde Leif Frykman som ord-

förande i revisionsutskottet och Mikael Cato som ledamot. Båda anses vara

oberoende i förhållande till bolagets ledning och dess större aktieägare.

Båda har redovisningskompetens. På revisionsutskottsmötena deltar också

B3s CFO och koncernredovisningschef. B3s revisor, B3s IR-ansvarige samt

hållbarhetsansvarige deltar i ett flertal möten under året.

Revisionsutskottets arbete under 2025

Revisionsutskottet sammanträdde sex gånger under 2025. Under året

behandlades frågor främst kring; kvartalsrapportering, årsredovisning,

revision, intern kontroll och risker, styrande dokument inom ekonomi-

funktionen, hållbarhetsrapportering samt granskning av bolagets kvartals-

rapporter och årsredovisning före dess publicering.

På årsstämman i maj 2025 valdes revisionsbolaget KPMG AB till reviso-

rer. Revisorerna har deltagit i ett antal av revisionsutskottsmötena och har

bland annat rapporterat sina iakttagelser från översiktlig granskning av

kvartalsbokslut samt delårsrapport för perioden januari−september 2025,

granskning av interna kontroller samt revision av årsbokslut och hållbar-

hetsredovisning.

Ersättningsutskott (F)

Styrelsen i bolaget har inom sig utsett ett ersättningsutskott. Ersättnings-

utskottet följer en av styrelsen upprättad skriftlig instruktion och har till

uppgift att bereda frågor om ersättning och anställningsvillkor för VD och

ledande befattningshavare direkt underställda VD. Ersättningsutskottet

behandlar och fastställer förslag till aktiebaserade incitamentsprogram

samt andra företagsövergripande incitamentsprogram. Utskottet följer och

utvärderar pågående och under året avslutade program för rörliga ersätt-

Styrelsens arbetsår

Jan

Feb

Mar

Apr

Maj

Jun

Jul

Aug

Sep

Okt

Nov

Dec

November/December

• Behandling och fastställande av

budget och affärsplan för det

kommande året

• Utvärdering av styrelsearbetet

• Riskgenomgång

Oktober/November

• Delårsrapport Q3

Februari

• Godkännande av bokslut och

förslag till resultatdisposition

• Avgivande av bokslutskommuniké

• Genomgång av revisionsrapport

September

• Strategi och affärsplan

April

• Beslut om kallelse och eventuella

förslag till årsstämma

• Årsredovisning

• Plan för den externa finansiella

rapporteringen, inklusive

årsredovisningen och delårsrap-

porteringen för räkenskapsåret

April/Maj

• Delårsrapport Q1

Utöver ovan uppgifter ska styrelsen

också årligen utvärdera VD och ledning

och träffa bolagets revisorer utan att

ledningen är närvarande.

Juli

• Delårsrapport Q2

ningar till de ledande befattningshavarna, och tillämpningen av de riktlin-

jer för ersättningar till ledande befattningshavare som årsstämman enligt

lag ska fatta beslut om samt gällande ersättningsstrukturer och nivåer

inom B3. Utskottet arbetar även med successionsfrågor och riskhantering

kopplat till nyckelpersoner.

Enligt Koden ska ledamöterna i ersättningsutskottet vara oberoende i

förhållande till bolaget och dess ledning. Bolagets ersättningsutskott ska

bestå av minst två styrelseledamöter. Det nuvarande ersättningsutskottet

består av Marika Skärvik (ordförande) och Sverre Bjerkeli. Marika Skärvik

anses oberoende i förhållande till bolaget och dess ledning. Sverre Bjerkeli

anses oberoende gentemot bolaget och dess ledning men inte i förhål-

lande till större aktieägare.

Ersättningsutskottets arbete under 2025

Ersättningsutskottet sammanträdde fem gånger under 2025. Under året

behandlades frågor som ersättningsprinciper för VD och för ledande

befattningshavare, teckningsoptionsprogram samt styrande dokument

för ersättningspolicy. Ersättningsutskottet har därutöver arbetat med

processer vilka stöttar HR-arbetet såsom successionsplanering.

Styrelsens förslag till riktlinjer för ersättning till

ledande befattningshavare

Årsstämman 2025 fastställde riktlinjer för ersättning till ledande befatt-

ningshavare. Dessa framgår nedan och omfattar styrelseledamöter, verk-

ställande direktör och vice verkställande direktör samt andra personer i

bolagsledningen enligt punkt IV.1 i Aktiemarknadens Självregleringskom-

mittés regler om ersättningar till ledande befattningshavare och om incita-

mentsprogram.

I förhållande till tidigare riktlinjer innebär beslutet att den rörliga ersätt-

ningen kan variera mellan 0 och upp till 3 gånger målnivån. Därutöver

har intervallet för VD:s uppsägningstid justerats. I övrigt kvarstår tidigare

principer.

Styrelsen ska ha rätt att tillfälligt frångå riktlinjerna, helt eller delvis, om

det i ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 24

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

för att tillgodose bolagets långsiktiga intressen och hållbarhet eller för att

säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft. Om sådana avvikelser sker ska

detta redovisas i ersättningsrapporten inför närmast följande årsstämma.

Riktlinjernas främjande av bolagets affärsstrategi,

långsiktiga intressen och hållbarhet

B3:s affärsstrategi är att erbjuda kvalificerade konsulttjänster inom IT och

Management till Sveriges mest kvalificerade och krävande kunder. B3 hjäl-

per till att förbättra strategi, processer, teknik och organisation på ett sätt

som ger snabba och tydliga resultat för både verksamhet och IT. B3 skapar

en miljö som uppmuntrar entreprenörskap och där konsulter ständigt får

möjlighet att utvecklas.

Styrelsen bedömer att det är kritiskt för en framgångsrik implemente-

ring av bolagets affärsstrategi och tillvaratagandet av bolagets långsiktiga

intressen, inklusive dess hållbarhet, att bolaget kan rekrytera och behålla

ledande befattningshavare med kompetens och kapacitet att nå upp-

ställda mål. För detta krävs att bolaget kan erbjuda konkurrenskraftig total-

ersättning som motiverar ledande befattningshavare att göra sitt yttersta.

Rörlig ersättning ska vara baserad på kriterier som syftar till att främja

bolagets affärsstrategi och långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet.

Formerna av ersättning m.m.

Ersättningen och övriga anställningsvillkor till ledande befattningshavare

ska vara marknadsmässiga. För ledande befattningshavare fastställs en

målnivå för årlig bruttoersättning baserad på individens ansvar, erfarenhet

och prestation. I tillägg avtalas en rörlig bruttoersättning.

VD kan inneha fast månadslön samt rörlig bruttoersättning. Bolags-

stämman kan därutöver – och oberoende av dessa riktlinjer – besluta om

aktie- eller aktiekursrelaterade ersättningar. Fast och rörlig bruttoersätt-

ning disponeras av respektive individ i enlighet med bolagets policyer och

ska täcka bolagets totala kostnad för:

• lön, sociala avgifter samt semesterersättning

• pension och därtill hörande särskild löneskatt

• eventuella sjuk- eller sjukvårdsförsäkringar

• övriga förmåner såsom tjänstebil, fortbildning och hjälpmedel i tjänsten

Kontant lön utgör maximalt 90 procent av den totala ersättningen. Pen-

sion, eventuella sjuk- eller sjukvårdsförsäkringar samt övriga förmåner

utgör maximalt 40 procent av den totala ersättningen.

Fast ersättning

Den fasta ersättningen utgör minst 50 procent av den totala ersättningen

(fast- plus rörlig bruttoersättning) exklusive LTI och under antagande av

fullt utfall av den rörliga ersättningen.

Rörlig ersättning

Den rörliga ersättningen kan variera mellan 0 och upp till 3 gånger mål-

nivån för den rörliga ersättningen. Rörlig ersättning utfaller efter upp-

nådda resultatmål för den resultatenhet som respektive ledande befatt-

ningshavare ansvarar för, dvs. koncernen, affärsområde eller dotterbolag.

Kriterierna – primärt omsättningstillväxt, rörelseresultat och kvalitativa

mål – bidrar till bolagets affärsstrategi och långsiktiga värdeskapande.

Uppfyllandet fastställs genom bolagets kvartals- eller årsbokslut. Rörlig

ersättning kan vid fullt utfall uppgå till högst 50 procent av den totala

ersättningen exklusive LTI. Utfallet bereds av ersättningsutskottet och

fastställs av styrelsen. Därefter utbetalas ersättningen. Bolaget har ingen

avtalsenlig rätt att återkräva ersättningen.

Långsiktigt incitamentsprogram (Long-term incentive LTI)

Ledande befattningshavare kan erbjudas incitamentsprogram vilka i

huvudsak ska vara aktie- eller aktiekursrelaterade. Ett incitaments program

ska syfta till att förbättra deltagarnas engagemang för bolagets utveckling

och implementeras på marknadsmässiga villkor. Aktie- och aktiekursrela-

terade incitamentsprogram ska beslutas av bolagsstämman och omfattas

därför inte av dessa riktlinjer.

Ersättning till styrelseledamöter

Till styrelsens ordförande och ledamöter utgår arvode enligt årsstäm-

mans beslut. Bolagets stämmovalda styrelseledamöter ska i särskilda

fall och under en begränsad tid kunna arvoderas för tjänster inom deras

respektive kompetensområde som inte utgör styrelsearbete. För dessa

tjänster (inklusive tjänster som utförs genom av styrelseledamot helägt

bolag) ska utgå ett marknadsmässigt arvode, varvid dessa riktlinjers

övergripande ändamål likväl ska tillgodoses.

Pension

För VD kan särskilt avtalad pensionsålder finnas. För övriga ledande

befattningshavare finns ingen särskilt avtalad pensionsålder.

Uppsägningstid och avgångsvederlag

Ledande befattningshavares anställnings- eller uppdragsavtal ska gälla

tillsvidare eller för viss tid. För VD gäller en ömsesidig uppsägningstid om

mellan sex och tolv månader. För övriga ledande befattningshavare gäller

vid uppsägning från bolagets sida sex månaders uppsägningstid eller den

längre uppsägningstid som följer av vid var tid gällande lag om anställ-

ningsskydd (LAS). Under uppsägningstiden löper gällande anställningsavtal

med tillhörande förmåner. För VD kan avgångsvederlag förekomma med

upp till sex månadslöner. Avgångsvederlag förekommer inte för övriga

ledande befattningshavare.

Lön och anställningsvillkor för anställda

Vid beredningen av styrelsens förslag till riktlinjerna för ersättning till

ledande befattningshavare har lön och anställningsvillkor för bolagets

anställda beaktats. Uppgifter om anställdas totalersättning, ersättning-

ens komponenter samt ersättningens ökning och ökningstakt över tid

har inhämtats och utgjort en del av ersättningsutskottets och styrelsens

beslutsunderlag vid utvärderingen av skäligheten av riktlinjerna och de

begränsningar som följer av dessa.

Beslutsprocessen

Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer när det uppkommer behov av

väsentliga ändringar av riktlinjerna, dock minst vart fjärde år. Styrelsens för-

slag bereds av styrelsens ersättningsutskott. Styrelsens ordförande kanvara

ordförande i ersättningsutskottet. I syfte att hantera intresse konflikter ska

övriga bolagsstämmovalda ledamöter som ingår i ersättningsutskottet vara

oberoende i förhållande till bolaget och bolagsledningen.

Ersättningsutskottet ska bland annat följa och utvärdera tillämpningen

av de riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare som årsstäm-

man har beslutat om. När ersättningsutskottet berett förslaget förs det till

styrelsen för beslut. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättnings-

relaterade frågor närvarar inte verkställande direktören eller andra perso-

ner i bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna.

Om stämman beslutar att inte anta riktlinjer med anledning av ett

förslag till sådana, ska styrelsen senast inför nästa årsstämma lämna ett

nytt förslag. I sådana fall ska ersättning utbetalas i enlighet med de rikt-

linjer som gäller sedan tidigare eller, om sådana inte finns, i enlighet med

bolagets praxis.

I beredningen av dessa frågor används när så bedöms nödvändigt

extern rådgivning.

Start-up utskott (G)

Styrelsen har inrättat ett start-up utskott med uppdrag att säkerställa en

strategisk och strukturerad process för utvärdering av nya start-up-initiativ.

Under 2025 har utskottet haft fem möten.

Utskottet utvärderar potentiella start-ups utifrån strategisk relevans,

marknadspotential och möjliga synergier inom koncernen. Under året har

även en översyn genomförts av B3s strategi avseende start-ups.

Arbetet regleras av en skriftlig instruktion fastställd av styrelsen. Utskot-

tet har en beredande roll och lämnar rekommendationer till styrelsen, som

fattar beslut. Fokus ligger på att bedöma affärspotential och säkerställa att

nya initiativ bidrar till bolagets långsiktiga strategi och värdeskapande.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 25

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Utskottet ska bland annat:

• utvärdera nya start-up-initiativ avseende strategisk överensstämmelse

och marknadspotential,

• analysera synergier med befintliga verksamheter,

• lämna rekommendationer till styrelsen inför beslut om investeringar

och samarbeten.

Ledamöterna får inte vara anställda i bolaget. Minst en ledamot ska vara

oberoende och ha erfarenhet av affärsutveckling eller entreprenörskap.

Start-up utskottet består av Mikael Cato (ordförande) och Kristin Lindmark.

Båda är oberoende i förhållande till bolagets ledning och större aktieägare

samt har erfarenhet av affärsutveckling. Bolagets VD deltar vid utskottets

möten.

VD och koncernledning (H)

VD är i sin roll underordnad styrelsen och har som huvuduppgift att sköta

bolagets löpande förvaltning och den dagliga verksamheten i B3 i enlighet

med styrelsens riktlinjer och anvisningar. Av styrelsens arbetsordning och

instruktionen för VD framgår arbetsfördelningen mellan styrelsen, styrel-

sens ordförande och VD. VD tar fram rapporter och nödvändigt beslutsun-

derlag inför styrelsesamman träden och är föredragande av materialet vid

styrelsesamman träden. VD ska fortlöpande hålla styrelsens ord förande

informerad om utvecklingen av bolagets verksamhet, resultat och ekono-

miska ställning samt varje annan händelse, omständighet eller förhållande

som inte kan antas vara av oväsentlig betydelse för B3s aktieägare.

Utvärdering av VDs arbete

En utvärdering av VDs arbete utifrån en mall som utvärderar resultat,

prestation och starka/svaga sidor skedde i styrelsen i juni 2025.

Koncernledning

B3-koncernen är organiserad så att den operativa verksamheten bedrivs i

segment och kluster av olika dotterbolag för att bättre kunna utveckla och

styra verksamheten och ta vara på affärsmöjligheter. Segmenten beskrivs

på sidorna 16–17 med bild av organisationsstrukturen på sidan 17.

B3s organisation är byggd på principen om decentraliserat ansvar och

befogenheter. Dotterbolagen har ansvar för att driva och utveckla sina

respektive verksamheter och tjänster i enlighet med koncernens strategiska

inriktning och övergripande mål. Styrningen av dotterbolagen har baserats

på årliga affärsplaner som bygger på de koncerngemensamma strategierna.

Baserat på koncernens övergripande finansiella mål har bland annat mål i

form av tillväxt och rörelsemarginal fastställts för varje segment och dotter-

bolag. För att nå lönsam tillväxt kombinerar B3 nyttan av en decentraliserad

organisation med de skalfördelar koncernens storlek erbjuder. Därför finns

koncerngemensamma funktioner inom ekonomi och administration, affärs-

utveckling, HR och rekrytering, kommunikation och marknadsföring samt IT

samlade i moderbolaget B3 Consulting Group AB (publ).

VD har utsett en koncernledningsgrupp som leds av VD och förutom VD

består av chef för respektive affärsområde, CFO, Head of People & Culture/

CHRO samt ansvarig för kommunikation och IR. Koncernledningen ansvarar

för att B3 drivs och utvecklas inom ramen för den av styrelsen fastställda

strategin samt i övrigt beslutade planer och mål. Koncernledningen ansvarar

även för att skalfördelar och synergier maximeras samt att erfarenhetsut-

byte och spridande av ”best practice” bidrar till mer effektiva och rationella

affärs processer.

Viktiga frågor för koncernledningen är bl.a.:

• Koncernens målsättningar och strategier samt policyfrågor

• Ledning och styrning, särskilt finansiell styrning och kvalitetsstyrning,

samt riskanalys och riskhantering

• Varumärkes- respektive employer branding-frågor

• HR, såsom ledarskap, arbetsmiljö, organisations- och talangutveckling

samt kompensationsfrågor

• Affärsutvecklings- och säljstrategier

• Förvärv och nyetableringar

• Frågor kring ägande i dotterbolag respektive investerarrelationer

Revisorer (I)

Revisionsbolaget KPMG AB med Fredrik Westin som huvudansvarig revi-

sor valdes av årsstämman den 7 maj 2025 för tiden fram till årsstämman

2026. B3s revisorer arbetar efter en revisionsplan som årligen presenteras

för styrelsens revisionsutskott. B3s revisorer granskar årsbokslut och

års- samt hållbarhets redovisning samt bolagets löpande verksamhet och

rutiner för att sedan uttala sig om redovisningen samt styrelsens och VDs

förvaltning. Revisorerna ska efter varje räkenskapsår lämna en revisions-

berättelse till årsstämman. Bolagets revisorer rapporterar personligen

till styrelsen varje år sina iakttagelser från granskningen och sina bedöm-

ningar av bolagets interna kontroll. Under året har revisorerna också över-

siktligt granskat B3s delårsrapport för perioden januari–september 2025.

Intern kontroll över finansiell rapportering

Här beskrivs bolagets system för intern kontroll och riskhantering med

avseende på den finansiella rapporteringen. Styrelsen ska enligt aktie-

bolagslagen tillse att bolagets organisation är utformad så att bokföringen,

medelsförvaltningen och bolagets ekonomiska förhållanden i övrigt kon-

trolleras på ett betryggande sätt. Styrelsen ansvarar för bolagets styrning

och kontroll, vars övergripande syfte är att skydda ägarnas investering och

bolagets tillgångar. Den interna styrningen och kontrollen innefattar meto-

der och processer för att säkra tillgångar, kontrollera riktigheten och tillför-

litligheten i den interna och externa finansiella rapporteringen samt säker-

ställa efterlevnad av externa och interna regelverk. Den interna styrningen

och kontrollen ska även förbättra verksamhetens effektivitet och begränsa

risknivån i verksamheten.

B3s struktur för intern styrning och kontroll utgår från ramverken COSO

(the Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission)

samt ”tre ansvarslinjer” (three lines of defence). B3s styrelse är av uppfatt-

ningen att bolagets verksamhet är av begränsad komplexitet varför styrel-

sen har valt att inte inrätta en funktion för internrevision, tredje ansvarslinjen.

B3s internkontroll i den finansiella rapporteringen består av inbyggda

kontroller i lednings-, affärs- och stödprocesser. Inom ramen för ansvariga

chefers samt ekonomifunktionens arbete utförs kontroller i den första

linjen. Därutöver utförs testning och oberoende kontroller av en upphand-

lad compliance-funktion i andra linjen. Årlig plan för testning, upp följning

och återrapportering fastställs i revisionsutskottet.

B3s struktur för intern styrning och kontroll delas in i fem komponenter;

styr- och kontrollmiljö, riskbedömning, kontrollaktiviteter, information och

kommunikation samt uppföljning.

Styr- och kontrollmiljö

Grunden för den interna styrningen och kontrollen utgörs av organisa-

tion, beslutsvägar, beslutsdelegering, befogenheter och ansvar som

dokumenterats och kommunicerats i styrande dokument.

Styr- och kontrollmiljön omfattar också den kultur och de värderingar

som styrelse och ledning kommunicerar och verkar utifrån vilket bland annat

förmedlas genom den uppförandekod som fastställs av styrelsen varje år.

Styrelsen har det övergripande ansvaret för den interna styrningen och

kontrollen avseende den finansiella rapporteringen.

Varje år fastställer styrelsen en arbetsordning som tydliggör styrelsens

ansvar och som reglerar styrelsens inbördes arbetsfördelning. I arbetsord-

ningen regleras sådant som mötesordning, arbetsfördelning inom styrelsen,

styrelseordförandes ålägganden, arbetsfördelning mellan styrelse och VD

samt hur utskottens arbete ska bedrivas. Styrelsen utövar sin kontroll främst

genom att årligen fastställa policydokument, instruktion för VD inklusive

attest- och delegationsordning och instruktion för den finansiella rapporte-

ringen samt genom att sätta och godkänna verksamhetsmål, strategi, affärs-

plan och budget. De styrande dokumenten inom B3 omfattar:

• Arbetsordning för styrelsen

• Instruktioner för revisionsutskott och ersättningsutskott

• VD-instruktion inklusive attest- och delegationsordning

• Instruktion för dotterbolags-VD inklusive attest- och

delegations ordning

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 26

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

– Detta dokument behandlar ansvarsfördelningen mellan dotterbolagets

VD och koncernchefen/affärsområdeschefen, dotterbolagets befogen-

heter samt koncerngemensamma policyer och riktlinjer för samtliga

dotterbolag i koncernen

• Attestreglemente

– I regelverket regleras vilka befogenheter som finns på varje nivå

i organisationen, exempelvis avgivande av fastprisofferter, inköp,

investeringar, lönehantering och rabatteringar

• Uppförandekod

– Koden är ett uttryck för vilka värderingar och riktlinjer som ska gälla

inom koncernen med avseende på affärsetik samt fri- och rättigheter.

B3 bedriver sin verksamhet med höga krav på integritet och etik.

Separat visselblåsarpolicy finns.

• Finanspolicy och kapitalallokeringspolicy

– Styrelsen antar ramar för finansiell riskhantering som koncernens

ekonomifunktion arbetar efter. Målsättningen är att begränsa de finan-

siella risker som uppstår i samband med upplåning och placeringar

samt säkerställa att bolagets prioteringar för att balansera långsiktig

avkastning och risk utförs på bästa möjliga sätt.

• Informationspolicy

– Informationspolicyn beskriver koncernens principer för

informationsgivning till aktiemarknaden samt till övriga externa och

interna intressenter

• Insiderpolicy

– Policyn syftar till att etablera ett gemensamt förhållningssätt för B3

i insiderfrågor och därigenom minska riskerna att ledande befattnings

havare, övriga medarbetare och styrelseledamöter bryter mot tillämplig

lagstiftning, rekommendationer och god sed inom detta område

• Ersättningspolicy

– Policyn beskriver principer för ersättningar (löner, pensioner, förmåner

och bonus) till ledande befattningshavare

• Hållbarhetspolicy

– Policyn beskriver koncernens principer och åtaganden inom miljö-

mässig, social och bolagsstyrningsrelaterad hållbarhet (ESG). Den

anger ramar för arbetet med dubbel väsentlighetsanalys, mål, upp-

följning och rapportering i enlighet med tillämpliga regelverk samt

tydliggör ansvarsfördelning inom koncernen.

Dessa styrande dokument samt koncernens ekonomihandbok utgör,

tillsammans med lagar och andra externa regelverk, det ramverk som

bildar grunden för koncernens interna styrning och kontroll. De styrande

dokumenten revideras årligen av styrelsen.

Riskbedömning

Styrelsen utvärderar de strategiska möjligheterna och riskerna på en

övergripande nivå samt utformar koncernens strategi. Ansvaret för att

identifiera, värdera och hantera de operativa riskerna ligger hos koncern-

ledningen, affärsområdesledningen och ledningen för respektive dotter-

bolag. Hanteringen av riskerna ska omfatta implementering och underhåll

av lämpliga kontrollaktiviteter.

B3s ekonomifunktion genomför årligen en riskbedömning avseende den

finansiella rapporteringen för att identifiera och utvärdera de områden och

processer där det föreligger störst risk för fel som kan få en väsentlig påver-

kan på den finansiella rapporteringen. Riskbedömningen presenteras och

diskuteras i revisionsutskottet.

De resultat- och balansposter där väsentliga fel kan uppkomma bedöms

vara följande;

• Intäktsredovisning

• Rörliga ersättningar till personal,

• Värdering av goodwill och övriga immateriella tillgångar i förvärvade

verksamheter samt moderbolagets andelar i dotterbolag och

intresseföretag

• Skatter

Se även avsnittet med rubrik Risker och riskhantering på sidan 31–32.

Kontrollaktiviteter

Ekonomifunktionen är centrerad till B3 Consulting Group AB (publ)

för svenska enheter. Ekonomifunktionen hanterar all ekonomi för alla

koncernens svenska dotterbolag. B3 Poland och B3 Norway har egna

ekonomifunktioner i Polen och Norge vilka ansvarar för att se till att det

finns ändamålsenliga kontroller som reducerar identifierade risker till en

acceptabel nivå. Vid förvärv av bolag kan det förvärvade bolaget under en

övergångsperiod handha sin ekonomifunktion. Lämpliga kontrollaktivi-

teter utformas på koncern- och bolagsnivå för att hantera de risker som

identifierats under riskbedömningen. Syftet med kontrollaktiviteterna är

att förebygga, upptäcka och korrigera fel och omfattar till exempel tydlig

ansvarsfördelning, dualitet för verkställande av betalning, detaljerade

resultatanalyser, kontoavstämningar, godkännanden och behörighetshan-

tering samt redovisnings- och värderingsprinciper. Interna styrinstrument

för att säkerställa rättvisande kvalitet på den finansiella rapporteringen är

framförallt attestreglementet och koncernens ekonomihandbok.

Styrelsen fastställer en årlig plan för oberoende testning av att

kontrollaktiviteterna fungerar som avsett.

Kontrollerna genomförs på en övergripande nivå, för både svenska och

utländska enheter, genom analyser av resultat och nyckeltal på bolagsnivå

och affärsområdesnivå såväl som på koncernnivå samt på detaljnivå genom

att ett antal kontrollpunkter ingår i de löpande processerna och rutin-

beskrivningarna. Varje månad följer CFO och controllers på ekonomiavdel-

ningen upp resultat och nyckeltal mot budget, prognos och utfall året innan

för dotterbolag, affärsområde och koncern. Avvikelser analyseras. Därefter,

också månatligen, följs resultat och nyckeltal upp mot budget, prognos och

utfall året innan på koncernnivå av koncernledningen, på affärsområdes-

nivå av affärsområdesledningen och för dotterbolag på respektive dotter-

bolags ledningsgrupps möte. Styrelsen följer resultat och nyckeltal på

koncernöver gripande nivå och affärsområdesnivå varje månad. Kvartalsvis

inför delårsrapport följer revisionsutskott och styrelse upp den finansiella

rapporteringen. Bolagets väsentligaste finansiella processer, såsom bok-

slut, konsolidering, uppföljning och rapportering finns dokumenterade i

Ekonomi handboken.

Information och kommunikation

Policyer, riktlinjer och instruktioner finns tillgängliga på bolagets intranät,

vilket underlättar en fullständig och korrekt finansiell rapportering i

rätt tid. Informationen delas till alla medarbetare och en dialog mellan

koncernens centrala ekonomifunktion och dotterbolagen upprätthålls,

bland annat genom löpande informationsmöten med samtliga chefer.

Finansiell kommunikation till marknaden och investerare sker i enlighet

med B3s informationspolicy. Under 2025 skedde detta främst genom:

• Årsstämma och årsredovisning

• Delårsrapporter

• Pressmeddelanden om nyheter och händelser

• Presentationer via webb för analytiker, investerare och media samma

dag som delårsrapporter publiceras

• B3s hemsida för investerare

B3 har en process för visselblåsare om någon skulle upptäcka en avvikelse

eller ett inkorrekt agerande. Enligt B3s visselblåsarpolicy, om en medarbe-

tare upptäcker en avvikelse, bör denne vanligtvis rapportera detta till sin

närmaste chef, HR-avdelningen, företagsledningen eller styrelsens ordfö-

rande. För de som föredrar att rapportera anonymt har vi etablerat tydliga

rutiner för detta ändamål. Vi garanterar att alla rapporter behandlas med

högsta grad av sekretess och noggrannhet.

Uppföljning

Styrelsen säkerställer att den interna styrningen och kontrollen i den finan-

siella rapporteringen är effektiv och ändamålsenlig genom att löpande

erhålla information om den finansiella utvecklingen, finansiell riskhante-

ring samt en löpande rapportering från inhyrd oberoende compliance-

funktion och bolagets revisorer. Styrelsen erhåller månadsvis finansiella

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 27

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

rapporter och kvartalsvis en fördjupad rapportering som inkluderar

en genomgång av utveckling hittills jämfört med uppgjorda planer och

senaste prognos. Avvikelser finns förklarade och åtgärder dokumente-

rade. Identifierade stora risker följs också upp på varje styrelsemöte. Vid

varje kvartal granskar revisionsutskottet delårsrapporten och de relativt

sett större riskerna i den finansiella rapporteringen diskuteras. Därefter

behandlas delårsrapporten av styrelsen som godkänner den.

Revisorernas rapportering med avseende på intern kontroll behandlas

på revisionsutskottsmöte. Revisorernas påpekanden om eventuella bris-

ter samt B3s dokumenterade åtgärdsförslag diskuteras och godkänns.

Där efter behandlas revisorernas rapport med bolagets åtgärdsplaner på

nästkommande styrelsemöte.

Varje år beslutar styrelsen om en årlig affärsplan som bygger på de kon-

cerngemensamma strategierna. Baserat på koncernens långsiktiga strategi

och finansiella mål har mätbara mål för 2025 fastställts. Vidare genomförs

ett nedskrivningstest av goodwill. I samband med detta test tar styrelsen

ställning till de antaganden som testet bygger på samt tar del av utfallet.

Väsentliga händelser efter verksamhetsårets utgång

B3 lanserade i januari specialistbolaget B3 Now, ett 50-procentigt ägt

intressebolag, för att stärka koncernens erbjudande inom ServiceNow.

Bolaget leds av grundaren Stefan Saarnak och erbjuder senior kompetens

inom plattform, processutveckling och automatisering.

Den 14 januari genomförde B3 tilläggsförvärv av andelar i intressebo-

lagen B3 Secure, B3 Next och B3 Connect. I samband med förvärven kom-

mer bolagen att redovisas som dotterbolag och konsolideras i koncernen

från och med januari 2026. Den sammanlagda omsättningen för bolagen

uppgick under 2025 till 21,1 MSEK och förvärven förväntas bidra med nya

intäkter till koncernen under 2026. Se not 33 för mer information.

I januari beslutade B3 att omstrukturera Habberstads rekryterings-

verksamhet i syfte att skapa förutsättningar för stärkt tillväxt. Som ett led

i detta förvärvade B3 90 procent av aktierna i De4 Search & Consulting

AS för en köpeskilling om 500 TNOK. Bolaget ägdes av en medarbetare

som tidigare ansvarade för rekryteringsverksamheten inom Habberstad.

Rekryteringsverksamheten överförs till det nya bolaget för att stärka dess

marknadsposition och möjliggöra fortsatt utveckling.

Daniel Juhlin tillträdde som ny VD och koncernchef den 1 februari 2026.

Utsikter och finansiella mål

Utsikter

B3-koncernen kommer att utvecklas i takt med ökad leveransförmåga till

följd av rekrytering, start-ups och förvärv, baserat på kundernas efterfrågan

och det allmänna investeringsklimatet. Bolaget lämnar inga prognoser.

Finansiella mål

Styrelsen har kommunicerat följande finansiella mål för koncernen:

• Uppnå 1,5 miljarder SEK i årsomsättning vid utgången av 2025.

• Över tid redovisa 10 procent i rörelsemarginal (EBIT).

• Skuldsättningen (exklusive IFRS 16) ska normalt understiga

2,0 gånger EBITDA.

B3s mål är att årligen dela ut upp till 50 procent av bolagets resultat efter

skatt hänförligt till aktieägarna i B3 Consulting Group AB. Dock med

beaktande av koncernens behov av kapital för att hantera förändringar i

rörelsekapital samt för investeringar, främst förvärv. I tillägg kan bolaget,

via bolagsstämmans bemyndigande, distribuera värde till aktieägarna via

återköp av egna aktier. Syftet är att ge styrelsen ökat handlingsutrymme i

arbetet med bolagets kapitalstruktur samt möjlighet att hantera säljoptio-

ner och tilläggsköpeskillingar.

De ovan angivna finansiella målen har inte uppnåtts inom den tidigare

kommunicerade tidsramen. Utfallet avviker från målen avseende såväl

omsättning som rörelsemarginal, vilket huvudsakligen är en följd av mark-

nadsutvecklingen och ett mer återhållsamt klimat hos kunderna.

Bolagets finansiella inriktning avseende skuldsättning och utdelnings-

policy kvarstår oförändrad. Mot bakgrund av rådande marknadsläge och

pågående VD-byte har bolaget valt att inte fastställa nya långsiktiga finan-

siella mål i nuläget. Uppdaterade långsiktiga mål och finansiella ambitioner

för koncernen avses att kommuniceras under 2026.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 28

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Styrelse

Kristin Lindmark

Född 1975. Styrelseledamot sedan 2019.

Sysselsättning Chief Information Officer

Telenor Sverige.

Utbildning Civilingenjörsexamen

informationsteknologi, Linköpings

universitet.

Bakgrund Mångårig erfarenhet av IT-

branschen med fokus på bank/för-

säkring och telekom, både som kon-

sult och i linjeroller: Chief Information

Officer SPP Pension & Försäkring, Head

of Digital & mobile SPP, Nordic Head of

Project office P&T Commercial If samt IT

and Management Consultant Accenture.

Utskott Ledamot i ersättningsutskottet

Innehav 31 december 2025 6 000 aktier

Oberoende i förhållande till bolaget,

bolags ledningen och större aktie ägare.

Mikael Cato

Född 1972. Styrelseledamot sedan 2020.

Sysselsättning Global Domain Head,

Solution Development Transformation

TRATON R&D. Styrelseledamot Scania IT

Board, styrelseledamot Scania Sustaina-

bility Board.

Utbildning Ekonomprogrammet,

Mittuniversitetet.

Bakgrund Mångårig operativ erfarenhet

i ledande befattningar inom digitalise-

ring, management/IT och hållbarhet på

Acando, Connecta, Valtech och Cyber-

com. Grundare och tidigare styrelse-

ledamot Itch. Executive Chairman Gaia

Gen, Scania, Chief Digital Officer, Scania.

Styrelseledamot Scania China Ltd. Board

member Combient Advisory Board.

Utskott Ledamot i revisions utskottet

(f.o.m. februari 2026) och ordförande

i start-up utskottet

Innehav 31 december 2025 2 000 aktier

Oberoende i förhållande till bolaget,

bolags ledningen och större aktie ägare.

Marika Skärvik

Född 1963. Styrelseledamot sedan

2017.

Sysselsättning VD PerformancePotential.

Senior business advisor på Broviken-

Gruppen samt styrelseordförande i

Modigo, NOX Consulting, Nikita och

Maquire. Ledamot i flera av Broviken-

Gruppens bolag.

Utbildning Marknadsekonom, Berghs

School of Communication. Studier i eko-

nomi och juridik, Stockholms universitet.

Ledarskapsutbildning vid IFL/Handels-

högskolan samt IMD.

Bakgrund Försäljningschef Saven/TM

Data, Executive Sales Microsoft, VD

NetCenter, affärsområdeschef Tieto, VD

Carlson Wagonlit, VD Hudson Norden.

Grundare Mentorius och Performance-

Potential, styrelseordförande STCC och

Qtema samt styrelseledamot Softronic,

Optronic Norden samt Poolia. Författare

till bok om ledarskap.

Utskott Ordförande i ersättnings-

utskottet.

Innehav 31 december 2025 2 500 aktier

Oberoende i förhållande till bolaget,

bolags ledningen och större aktie ägare.

Leif Frykman

Född 1958. Styrelseledamot sedan 2022.

Sysselsättning Egen företagare,

entreprenör. LegalWorks Nordic samt

LB Legal Online. Styrelseledamot i LWA

Legal.

Utbildning LL.M Uppsala Universitet.

HHS/SAF Högre funktionärs utbildning

Darden Business School, Virginia.

Managementutbildningar vid IESE,

INSEAD med flera.

Bakgrund Regionala såväl som

globala chefsjuristpositioner på AGA,

Sun Microsystems., VMware Inc.,

Fingerprints, RISE Research Institutes

of Sweden. Regional såväl som Global

Sales Operations Manager på Sun

Microsystems.

Utskott Ordförande i revisions utskottet.

Innehav 31 december 2025 0 aktier

Oberoende i förhållande till bolaget,

bolags ledningen och större aktie ägare.

Sverre Bjerkeli

Född 1959. Ledamot tom april 2024.

Styrelseordförande sedan maj 2024.

I styrelsen sedan 2021 och Tf VD under

en period på 10 månader 2023–2024.

Sysselsättning Styrelseordförande Hvaler

Invest AS samt Digital Mediepartner AS.

Styrelseledamot BankNordik.

Utbildning MSc Business and Marketing,

Norwegian Business School (BI).

Bakgrund CEO Protector Forsikring,

VD Ementor Norge (nu ATEA). Dessför-

innan CEO Storebrand Bank och andra

ledande positioner inom Storebrand/If.

Utskott Ledamot i ersättnings utskottet.

Innehav 31 december 2025 2 213 506

aktier genom Hvaler Invest AS.

Oberoende i förhållande till bolaget

och bolagsledningen. Ej oberoende

i förhållande till större aktieägare.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 29

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Koncernledning

Förändringar i koncern ledningen

under 2026

I februari har Daniel Juhlin tillträtt som verk-

ställande direktör och koncernchef och ersatte

därmed Martin Stenström.

Daniel Juhlin

Född 1974.

VD och koncernchef sedan februari

2026.

Anställd 2026 (tidigare styrelse-

ledamot i B3).

Landschef B3 Sweden och B3 Poland

André Karlsson

Född 1990.

CFO sedan 2023.

Anställd 2022.

Pernilla Brolin

Född 1978.

Head of People & Culture/CHRO.

Anställd 2022.

Fredrik Dolléus

Född 1975.

Affärsområdeschef

Anställd 2019.

Landschef B3 Norway

Anders Nilsson

Född 1970.

Affärsområdeschef

Anställd 2023.

Katarina Lundqvist

Född 1979.

Kommunikationschef och

IR-ansvarig.

Anställd 2019.

Utbildning Civilingenjör, Industriell

ekonomi, KTH.

Utbildning Kandidatexamen i redo-

visning och finansiering från Uppsala

Universitet.

Utbildning Fil kand. i Business and

E-commerce, International University

of Monaco.

Utbildning Civilekonom, inriktning

Organisering & Management, Växjö

Universitet.

Utbildning Fil kand. i Före tags-

ekonomi respektive Medie- och

kommunikationsvetenskap,

Stockholms Universitet

Bakgrund Mångårig erfarenhet från

ledande befattningar inom främst

e-handel, retail- och konsument -

varubolag. Bl.a. som VD för Friggs,

Karamellkungen, Byggmax, Plantasjen

och Order impact.

Bakgrund Head of Business

Control, B3, Business Controller

på bland annat Knowit och

Cybercom.

Bakgrund Mångårig erfarenhet av

ledande positioner inom IT-konsult-

branschen, call-centerbranschen samt

rekryterings- och bemanningsbran-

schen i roller som HR-Chef, People &

Culture Partner, affärsområdeschef,

affärsutvecklare och konsultchef.

Bakgrund +20 års erfarenhet av

digitalisering och digital utveckling

i ledande roller. 15 år inom IT-konsult-

branschen, bland annat som entrepre-

nör, VD och management/digital

konsult.

Bakgrund 30 års erfarenhet inom tech

och IT. +20 års erfarenhet från ledande

befattningar inom HiQ såsom region-

chef, affärsområdeschef, försäljnings-

chef t. ex. Tidigare erfarenhet från SAAB

och Volvo.

Bakgrund 20 års erfarenhet inom

kommunikation, marknadsföring

och projektledning från både privat

och offentlig sektor.

Innehav 31 december 2025

15 000 aktier

Innehav 31 december 2025

2 000 aktier samt 15 000 tecknings-

optioner.

Innehav 31 december 2025

0 aktier samt 15 000 tecknings optioner.

Innehav 31 december 2025

9 767 aktier genom Remagine Digital

Business AB. 8 572 aktier och 30 000

teckningsoptioner privat.

Innehav 31 december 2025

6 101 aktier samt 30 000 tecknings-

optioner.

Innehav 31 december 2025

2 034 aktier samt 15 000 tecknings-

optioner.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 30

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Risker och riskhantering

Marknadsrelaterade risker

Efterfrågan och konjunktur Hantering

Risker utanför B3s kontroll är främst kopplade till konjunk-

tur där efterfrågan på bolagets tjänster påverkas. Bolagets

tjänster är konjunkturberoende och efterfrågan på B3s

tjänster kan förväntas skifta iolika konjunkturlägen. Orsak

till förändring i konjunktur kan vara kopplad till ”normala”

säsongs variationer eller till yttre faktorer, som t.ex. pan-

demi eller krig.

B3 har en hög beredskap för förändringar i konjunkturen.

Bolaget arbetar aktivt med att sprida risker bland annat

genom att ha en bred branschspridning med en stor andel

icke-cykliska branscher. Cirka 50 procent av bolagets

omsättning är relaterad till branscher med lågt eller mått-

ligt konjunkturberoende. B3 har också ett stort antal kun-

der och tvärindustriella kompetenser/tjänster vilket också

medför att bolaget blir mindre känsligt för konjunktur-

svängningar. En stor andel av B3s uppdrag handlar om

effektivisering och kostnads besparingar vilka alltid är aktu-

ella oavsett konjunkturläge. Om konjunkturen mattas av

har B3 beredskap att stanna upp rekryteringen och intensi-

fiera säljarbetet. Den ersättningsmodell som flertalet av

B3s medarbetare har medför också att bolaget blir mer

resistent mot prisfluktuationer och konjunktursvängningar

då en stor del av kostnadsmassan står i proportion till intäk-

terna.

AI kan komma strukturellt förändra marknadsdynamiken

inom IT-konsultsektorn genom effektivisering, prispress

och ökad konkurrens vilket kan påverka koncernens intäk-

ter och marginaler negativt om anpassning inte sker i till-

räcklig takt.

B3 följer den snabba utvecklingen inom artificiell intelli-

gens och analyserar löpande hur tekniken påverkar kun-

dernas behov och efterfrågan. Genom investeringar i AI-

kompetens, utveckling av erbjudandet samt anpassning av

arbetssätt och leveransmodeller stärker bolaget sin kon-

kurrenskraft och minskar risken för negativ påverkan på

intäkter och marginaler.

Operativa risker

Konkurrens och prispress Hantering

All företagsverksamhet utsätts för konkurrens, vilket är

grunden för en sund marknadsutveckling. B3 måste alltid

anstränga sig för att bli bättre och därmed utvecklar konkur-

rensen bolaget. B3 konkurrerar såväl med stora multinatio-

nella IT- och managementkonsultföretag som regionala

företag med Norden eller Sverige som hemmamarknad. De

multinationella konkurrenterna verkar framför allt mot de

allra största kunderna i framförallt stora IT-projekt medan

de regionala och lokala konkurrenterna är mest aktiva mot

övriga kunder inom det privata näringslivet och inom offent-

lig sektor.

B3 arbetar aktivt med att välja kunder och uppdrag där

bolagets specialistkunskap efterfrågas och bolagets tjäns-

ter värdesätts mest. B3 arbetar i projekt där teknikkunskap

är en förutsättning och kunskap om kundens verksamhet

är central. Bolagets projekt ställer stora krav på att arbeta

nära kund varför verksamheten inte är direkt utsatt för kon-

kurrens av offshoreleverantörer. Andelen fastprisuppdrag

uppgår till mindre än två procent av omsättningen. Därtill

medför den ersättningsmodell som flertalet av B3s med-

arbetare har att bolaget blir mer resistent mot prisfluktua-

tioner och konjunktursvängningar då en stor del av

kostnads massan står i proportion till intäkterna.

Det finns en risk för prispress på marknaden som påverkar

timarvodet på bolagets konsulttjänster. Prispressen kan

vara kopplad till ökad konkurrens från konsultmäklare,

offshore-leverantörer och traditionella leverantörer. Även

förändrade inköps processer med fokus på hantering av

leverantörs relationer påverkar. För den del av försäljningen

som är knuten till ramavtal är eventuella prishöjningar bero-

ende av omförhandling av avtal.

B3 anpassar sig aktivt för att motverka marknadens pris-

press genom att differentiera sina tjänster med specialise-

rad expertis och skapa starka kundrelationer, vilket gör

erbjudandet mer värdefullt. Genom att införa en flexibel

prissättningsmodell som speglar det unika värdet i dess

tjänster, och förbättra leveranseeffektiviteten, kan bolaget

bibehålla konkurrenskraftiga marginaler. Vidare stärker

kontinuerlig utbildning och kompetensutveckling av med-

arbetare bolagets position som en expertleverantör

Tillväxt Hantering

Tilllväxt för B3 är starkt kopplat till att fler medarbetare rekry-

teras och till förvärv. Bolaget har historiskt haft en god tillväxt

och har som ambition att fortsätta växa, med målsättningen

att varje år växa snabbare än marknaden. Bolagets tillväxt

är viktig, och tjänar som bekräftelse på att bolaget har ett

attraktionsvärde både i kund- och rekryteringsmarknad.

Ökad kapacitet och leveransförmåga är viktiga kriterier för

kunderna, när de selekterar och prioriterar bland sina kon-

sultpartners. Tillväxt är också viktig ur ett aktieägarperspektiv

då ökad volym ger skalfördelar och möjliggör successivt

ökande rörelsemarginaler. Tillväxt medför ett antal olika

risker som delvis kan vara svåra att förutse.

B3 arbetar kontinuerligt med att säkerställa att med-

arbetarna inte upplever att bolagets kultur försämras

på grund av tillväxt. Organisationen är van vid tillväxt

och ledningen har hög medvetenhet om behovet av att

arbeta med struktur och kultur för att fortsätta växa med

kvalitet. För att bättre kunna utveckla och styra verksam-

heten och ta vara på affärsmöjligheter är B3-koncernen

organiserad i affärsområden. Företagskulturen kan vid-

makthållas bland annat genom att B3 består av specia-

listbolag med hög grad av självständighet, organiserade

i affärsområden.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 31

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Operativa risker

Företagskultur Hantering

Tillväxt kan påverka företagskulturen på ett sådant sätt att

medarbetare väljer att lämna B3.

B3s företagskultur kännetecknas av entreprenörskap, korta

beslutsvägar, öppenhet, frihet och engagerat ledarskap där

medarbetaren är i centrum. Det lilla bolagets fördelar beva-

ras även vid tillväxt. Företagskulturen kan vidmakthållas

bland annat genom att B3 består av specialistbolag med

hög grad av självständighet, organiserade i affärsområden.

Medarbetarnas åsikter fångas upp genom

– årligen genomförd medarbetarenkät

– årligen genomförda utvecklingssamtal

– avslutssamtal när någon slutar

– chefer har löpande samtal med medarbetare

påkonsultträffar samt enskilda möten.

Ökad börda på ledning och operativa resurser Hantering

Tillväxt kan medföra att såväl verksamhetens komplexitet

som ledningens ansvar ökar, vilket ökar bördan på bolagets

ledning och operativa resurser. Detta kan i sin tur leda till

organisatoriska problem såsom svårigheter att rekrytera

kompetent personal och att anlita samarbetspartners med

tillräcklig branscherfarenhet.

B3 följer upp att bolaget har den ledningsstruktur, de led-

ningsresurser och operativa resurser som behövs, både

vad gäller antal personer som rätt kompetens, när B3

växer i volym samt komplexitet. Anpassning av lokaler och

system pågår också löpande så att bolaget alltid ska ha det

som behövs.

Befintliga lokaler och IT-system är otillräckliga Hantering

Befintliga lokaler och befintliga kontroll-, styr-, ekonomi-,

redovisnings och informationssystem och andra tekniska

lösningar kan komma att visa sig otillräckliga.

Anpassning av lokaler och system pågår löpande så att

bolaget alltid ska ha det som behövs. För en fortsatt tillväxt

kan ytterligare investeringar inom dessa områden därför

blinödvändiga.

Förvärv Hantering

Förvärv är ett komplement till organisk tillväxt. Förvärv bidrar

med nya kundrelationer, nya kompetenser samt nya geogra-

fier. Vid förvärv uppstår en integrationsrisk och en finansiell

risk. Integrationsrisken är kopplad till att behålla medarbe-

tare samt att det förvärvade bolaget ska fungera som en del

avB3. Finansiell risk är kopplad till förmågan att anskaffa

kapital, vilket i sin tur är kopplat till för värvets storlek.

B3 har stor erfarenhet av att förvärva och integrera. Det

finns processer på plats och medvetenhet om riskerna. B3

tittar primärt efter bolag och verksamheter som liknar B3,

när det gäller erfarenhet, kultur och kvalitetsambitioner.

Det är också viktigt att båda parter ser att verksamheten

kan utvecklas bättre som en del av ett B3-sammanhang.

Start-ups Hantering

Att starta ett nytt bolag inom en ny kompetens eller geo-

grafi är ett komplement till organisk tillväxt och förvärv. Ris-

ken består i att lyckas säkerställa att det nystartade bolaget

växer och utvecklas enligt plan.

Det är viktigt att ha rätt entreprenör, hitta rätt kompetens

att rekrytera samt få de tänkta kunderna. Det är också vik-

tigt att lyckas matcha kostnader och intäkter.

Operativa risker

Kunder Hantering

En begränsad närvaro inom en branschsektor eller fokus

på ett fåtal större kunder kan påverka B3s verksamhet

negativt.

B3 hade vid utgången av 2025 över 200 aktiva kunder av

vilka ingen enskild kund representerar mer än fem procent

av bolagets samlade omsättning. Bolagets tio största kunder

står tillsammans för cirka 30 procent av B3s omsättning. B3

bedömer för närvarande att bolaget inte är beroende av

någon enskild kund eller ett specifikt branschområde.

Medarbetare och kompetensförsörjning Hantering

En av B3s primära risker är att inte ha förmåga att rekrytera

eller behålla kompetent personal. Att kunna behålla,

utveckla och rekrytera är grunden för en fortsatt tillväxt.

Tillgången på erfarna och kvalificerade medarbetare varie-

rar med konjunkturen.

B3 arbetar för att skapa en inkluderande kultur genom bola-

gets värderingar. Genom känsla av tillhörighet, engagemang

och bidrag till koncernen, minskar risken för att nyckelperso-

ner lämnar. Att minska personberoendet och öka synligheten

från olika ledare och supportfunktioner, minskar risken att

konsulter ”följer med” en eventuell ledare som lämnar. Med-

arbetarna är en väsentlig tillgång och B3 satsar aktivt på att

vara en attraktiv arbetsgivare både för att kunna behålla nuva-

rande medarbetare samt attrahera framtida medarbetare.

Detta görs genom att bygga en stark företagskultur med en

flexibel ersättningsmodell samt att skapa tillgång till intres-

santa och utvecklande uppdrag. Mycket fokus läggs på väl-

mående, hälsa och friskvård som del i att skapa hållbara

medarbetare. B3 har hela tiden fokus på rekrytering i de olika

dotterbolagen. Som stöd finns en koncernfunktion som arbe-

tar med employer branding, rekrytering och HR-frågor både i

syfte att rekrytera och behålla medarbetare. Fram förallt

rekryterar bolaget seniorkonsulter och rekryteringen sker till

stor del genom den egna organisationens nätverk. Kompe-

tensutveckling såväl som tjänsteutveckling sker kontinuerligt

inom affärsområdena och i alla dotterbolag. Det bedrivs

också en successionsplanering för ledningspersoner samt

nyckelpersoner. För att hela tiden hålla medvetandet uppe

angående med arbetarnas trivsel och åsikter genomförs

årliga medarbetarenkäter, utvecklingssamtal samt avsluts-

samtal.

Hållbarhetsrisk Hantering

I B3s typ av verksamhet är miljöpåverkan begränsad och i

och med detta även direkta risker. Risker inom hållbarhet

omfattar främst medarbetare. Förmåga att rekrytera eller

behålla kompetenta medarbetare är grunden för fortsatt

tillväxt. Vidare finns risk för medarbetares utbrändhet.

B3 har en bra arbetsmiljö vilket minskar stress och utbränd-

het som annars kan bli kostsamt för företaget. B3 arbetar för

en bra balans mellan arbete och fritid, vilket också kan antas

öka trivsel och därmed produktivitet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 32

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

Finansiella risker

Koncernen utsätts i sin verksamhet för finansiella risker såsom

marknadsrisk (valutarisk, ränterisk, prisrisk), kreditrisk samt likviditets risk.

Koncernen gör kontinuerligt bedömningar av vilka risker som bolaget är

utsatt för och arbetar aktivt för att minimera dem. De finansiella riskerna

beskrivs i not 3.

Osäkerhetsfaktorer

Ledningen gör uppskattningar och bedömningar om framtiden. Dessa

bedömningar utvärderas löpande och baseras på historisk erfarenhet och

andra faktorer, inklusive förväntningar om framtida händelser som anses

rimliga under rådande förhållanden.

Möjligheter

B3 arbetar fortlöpande med att effektivisera organisationen och admi-

nistrationen. Det sker genom att löpande utvärdera varje konsultenhet,

slå samman alltför små alternativt dela upp alltför stora konsultenheter,

effektivisera lednings- och säljarbetet samt genom att oavbrutet se över

möjligheterna till ytter ligare effektivisering av gemensamma administrativa

funktioner. Kostnaden för gemensamma funktioner inom B3 tenderar att

minska i förhållande till nettoomsättningen. En effektiv administration gör

att företaget blir relativt sett mindre sårbart vid en konjunkturavmattning.

Gemensamma verktyg och processer implementeras för att stärka den

interna effektiviteten och skapa möjligheter till gränsöver skridande mark-

nadsaktiviteter och leveranser till kund.

Förslag till vinstdisposition

Styrelsen föreslår kommande årsstämman att besluta om att ingen utdel-

ning skall lämnas. Föregående år beslutade årsstämman att ingen utdel-

ning skulle lämnas.

Balanserade vinstmedel 258 905 063

Årets resultat –31 902 031

Totalt 227 003 032

Styrelsen föreslår att dessa vinstmedel

disponeras enligt följande:

I ny räkning balanseras 227 003 032

Totalt 227 003 032

Styrelsens kommentar till förslag om utdelning

Styrelsens förslag att ingen utdelning lämnas är i linje med bolagets kapi-

talallokeringspolicy. Förslaget innebär att likvida medel i stället föreslås

användas för att stärka koncernens position för framtida värdeskapande

initiativ för aktieägarna inklusive möjligheter till ytterligare förvärv.

Flerårsöversikt, koncernen (MSEK)

2025 2024 2023 2022 2021

Nettoomsättning 1 209,1 1 129,3 1 140,8 1 148,1 921,9

Omsättningstillväxt % 7,1% –1,0% –0,6% 24,5% 8,3%

Rörelseresultat före av- och nedskrivningar (EBITDA) 82,9 57,5 107,3 158,3 90,9

Rörelseresultat före av- och nedskrivningar (EBITDA) % 6,9% 5,1% 9,4% 13,8% 9,9%

Rörelseresultat (EBIT) 48,3 26,3 86,1 137,7 70,6

Rörelseresultat (EBIT) % 4,0% 2,3% 7,5% 12,0% 7,7%

Soliditet % 31,1% 29,6% 28,5% 36,6% 34,8%

Genomsnittligt antal anställda 926 831 780 724 627

Genomsnittligt antal medarbetare 947 854 799 741 643

Antal anställda per 31 december 868 976 789 768 641

Antal medarbetare per 31 december 891 996 809 786 655

Balansomslutning 835,8 885,3 632,6 623,0 559,7

Avkastning på eget kapital % 5,5% 38,5% 33,5% 54,3% 27,6%

Vinst per aktie före utspädning, kronor 1,20 9,56 7,12 11,83 5,32

Vinst per aktie efter utspädning, kronor 1,20 9,56 7,12 11,79 5,30

För härledning av vissa nyckeltal, se sidan 100.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 33

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Finansiell information

B3s historia

hållbarhets-

redovisning

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 34

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

1.1 Om rapporten

1.1.1 Omfattning och avgränsningar

Hållbarhetsredovisningen för B3 är upprättad på

koncernnivå och omfattar moderbolaget B3 Consul-

ting Group AB och dotterbolag, i enlighet med den

finansiella rapporteringen. Redovisningen omfattar

koncernens huvudsakliga värdekedja och inkluderar

de väsentliga påverkan, risker och möjligheter (IRO)

som identifierats såväl uppströms- som nedströms

och i den egna verksamheten.

Hållbarhetsredovisningen har utformats i enlighet

med kraven i Årsredovisningslagen (1995:1554) och

EU:s hållbarhetsdirektiv Corporate Sustainability

Reporting Directive (CSRD) samt i enlighet med Euro-

pean Sustainability Reporting Standards (ESRS). Rap-

porteringen inkluderar även EU:s taxonomiförord-

ning (2020:852). Omfattningen av policys, åtgärder,

mål och nyckeltal som sträcker sig utöver B3s egna

verksamhet bestäms av ämnesområde och framgår

av respektive relevant ESRS-standard.

Rapporten omfattar perioden 1 januari–31 decem-

ber 2025. Under året genomförde B3 en dubbel

väsentlighetsanalys, beskriven i IRO-1, för att identi-

fiera och rangordna de hållbarhetsfrågor i termer av

inverkningar, risker och möjligheter som är mest

väsentliga för företaget och för B3s värdekedja. B3

har inte använt sig av alternativet att utelämna viss

information som gäller immateriella rättigheter,

know-how eller resultat från bolagets innovations-

arbete.

1.1.2 Uppskattningar och osäkerhet

Detta avsnitt avser i första hand värdekedjan, där

primärdata delvis saknas. I den egna verksamheten

gäller estimat främst kontor utan full energimätning

samt medarbetarpedling. Följande KPI:er innehåller

helt eller delvis estimat: scope 3 utsläpp (särskilt

kategori 1, 6 och 7), CO₂e per anställd (påverkat av

dessa), energi (kWh och kWh/m²) för kontor med

ofullständig mätning, scope 2 location based när

elmix saknas samt tjänsteresor där schabloner

används. Metodik och beräkningsprinciper redovisas

i sektion Scope 1, 2, 3 och totala GHG-utsläpp.

Noggrannheten i estimaten bedöms som hög

(±0–10%) när data är mätarbaserad eller market

based med ursprungsgarantier, medel (±10–20%) för

t.ex. scope 2 location based och delvis mätta kontor,

och låg (±20–40%) där spend baserade metoder,

pendlingsenkäter eller externa resor/underkonsulter

utan aktivitetsdata används. Under 2026 kommer

precisionen förbättras genom en förfinad och anony-

miserad pendlingsenkät med geodistans, samt rik-

tade stickprov och interna revisioner.

KPI:er med högst mätosäkerhet är scope 3 kategori

1, 6 och 7. Osäkerheten härrör främst från dataluckor

hos leverantörer och hyresvärdar, schabloners repre-

sentativitet, allokeringsantaganden, risk för dubbel-

räkning och geografiska skillnader i el och värme-

mixar. De viktigaste antagandena gäller reslängd och

färdmedelsmix för pendling, kWh/m² för icke mätta

kontor, användning av erkända emissionsfaktorer

(IEA/DEFRA) när specifika emissionsunderlag saknas

samt transportsätt och reslängd vid arbetsresor;

detaljer återfinns i E1 Appendix. Sammanfattningsvis

finns de största estimaten i scope 3, och de planerade

åtgärderna väntas höja noggrannheten från låg/

medel till medel/hög under 2026.

1.1.3 Förändring i rapportering och tidigare fel

(BP-2 §13a-14c) Införlivande genom hänvisning

Första redovisningsperiod enligt ESRS: Detta är B3s

första redovisningsperiod i enlighet med ESRS för

räkenskapsåret 1 januari–31 december 2025. Jämfö-

relseinformation lämnas där den finns tillgänglig och

är relevant. I övriga fall lämnas förklarande beskriv-

ningar av metod, avgränsningar och förändringar

jämfört med tidigare praxis. Eventuella identifierade

fel i historiska uppgifter kommer att korrigeras enligt

BP 2 §14 med tydlig beskrivning av art och effekt.

Process för dubbel väsentlighetsanalys (DMA):

Information om DMA processen, dess styrning och

uppdateringar återfinns under IRO 1/IRO 2 (metod,

trösklar, resultat) samt i avsnitt GOV 4 (due diligence

koppling). Där beskrivs hur 2025 års revidering

genomförts och hur resultaten påverkar val av upp-

lysningskrav.

Införlivande genom hänvisning: För att undvika

duplicering hänvisas till följande avsnitt och bilagor:

• E1: Metod och beräkningsprinciper samt E1

Appendix (datakällor, emissionsfaktorer,

systemgränser).

• S1 (policyer, åtgärder och KPI:er för egna

medarbetare).

• G1 (företagskultur och informationssäkerhet).

• EU taxonomi (KPI för omsättning, capex och opex).

• Hänvisnings- och korsreferensmatrisen i detta

kapitel samlar samtliga interna korsreferenser.

1.1.4 Utnyttjande av infasning

B3 utnyttjar infasning enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1

Appendix C. Kvantitativa nyckeltal för E1-9, S1-7, S1-11,

S1-12, S1-13, delar av S1-14 och S1-15 utelämnas i år.

Under 2025 utnyttjar B3 infasningsregeln enligt

ESRS 2 § 17 för S4 Konsumenter och slutanvändare.

Det innebär att tematiska upplysningskrav enligt

ESRS S4 (S4-1 till S4-5) inte inkluderas i denna rappor-

teringsperiod. Skälen är (i) första års tillämpning av

ESRS, (ii) avsaknad av direkt relation till konsumenter/

slutanvändare i huvuddelen av B3s uppdrag samt (iii)

pågående arbete med processer, mått och datakällor

för S4.

B3 planerar att införa dessa upplysningar från och

med räkenskapsåret 2026, i samband med att dialo-

gen med slutanvändare för att kunna lämna relevanta

upplysningar utvecklats.

1.2 Affärsmodell, strategi och

värdekedja

I enlighet med §42a–c beskriver vi affärsmodellen

i termer av inflöden (inputs), kärnaktiviteter och

utflöden (outputs/outcomes) samt hur strategin och

värdekedjan påverkar och påverkas av väsentliga

hållbarhetsfrågor.

Inflöden (inputs)

• Kompetens och talang: egna medarbetare och

associerade underkonsulter (rekrytering,

kompetensnätverk, B3 Academy). Nyckel-

intressenter är medarbetare, kunder och ägare.

1 ESRS 2

Allmänna

upplysningar

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 35

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

• Kundrelationer och ramavtal: tillgång till uppdrag i

prioriterade branscher och den offentliga sektorn.

• IT infrastruktur och licenser: utvecklings- och

molnplattformar, säkerhets- och

samarbetsverktyg.

• Data och metodik: ramverk, processer och

arbetssätt för sälj, beläggning och leverans.

• Leverantörer och partners: hårdvara, mjukvara,

kontorsservice samt nätverk av underkonsulter.

• Lokaler och energi: kontorsytor i Sverige, Polen

och Norge med el/uppvärmning (miljöprestanda

varierar per ort).

• Styrning och kapital: koncernstyrning, policyer

och finansiell kapacitet för organisk tillväxt och

kompletterande förvärv.

Kärnaktiviteter

• Försäljning (kundbearbetning, ramavtal,

anbudsprocess), Beläggning (matchning och

kapacitetsplanering), Leverans (resurs- och

åtagandeuppdrag) samt Rekrytering/kompetens-

utveckling (B3 Academy, kompetensnätverk).

Ledningsprocesserna strategi och budgetprocess

samt uppföljning stödjer helheten.

Utflöden (outputs & outcomes)

• Tjänster/leveranser: rådgivning, arkitektur,

systemutveckling, moln/infra, data/AI,

cybersäkerhet och ledningsstöd – levererade

som resursuppdrag, teamleveranser eller

funktionsåtaganden.

• Kundvärde: hög leveranskvalitet (NKI/NPS), kort

time to value, säker och compliant utveckling.

• Kunskapskapital: erfarenhetsåterföring,

certifieringar och öppna föreläsningar som

stärker kompetensbasen.

• Samhällseffekter: digitalisering som möjliggör

energieffektivisering, tillgänglighet och robust

informationssäkerhet hos kunder.

• Finansiella resultat: intäkter och kassaflöden

som följs upp per rörelsesegment.

Värdekedja och beroenden

• Uppströms: rekrytering/TA, underkonsultnätverk,

leverantörer av IT, kontor och resor.

• Egen verksamhet: sälj–beläggning–leverans,

metodik, kvalitet och informationssäkerhet.

• Nedströms: kunders användning av levererade

lösningar, support och vidareförädling hos kund.

Strategikoppling och resiliens

• Strategiska prioriteringar (t.ex. teamleveranser,

data/AI, säker utveckling) är beroende av inflödena

ovan – särskilt talangförsörjning, underkonsult-

nätverk, ramavtal samt säker IT infrastruktur.

• Utfallet (kundvärde, NKI/NPS, intäkter) påverkar i

sin tur prioriteringar i rekrytering, utbildning och

leveranssätt. Klimat och sociala mål integreras i

kontorsstrategi, resepolicy och leverantörskrav.

Segment och IFRS 8 hänvisning (AR14)

B3s primära styr- och rapporteringsstruktur är geo-

grafisk; rörelsesegmenten utgörs av B3 Sweden, B3

Poland och B3 Norway. Detaljerad information om

intäkter, resultat och tillgångar per segment lämnas

i Årsredovisningen enligt IFRS 8 Rörelsesegment.

1.2.1 Strategins påverkan på väsentliga områden

och vice versa

Väsentliga hållbarhetsfrågor och strategin påverkar

varandra på ett strukturerat sätt. Strategiska beslut

om tjänsteportfölj, leveransmodell, inköp och drift

utformas med utgångspunkt i den dubbla väsentlig-

hetsanalysen, och utfallet följs i KPI:er och riskregis-

ter. Samtidigt omprövas strategin när väsentliga IRO

förändras eller när intressentkrav skärps.

Klimat (E1): Skiftet till teamleveranser och ökad

närvaro hos kund kan öka tjänsteresor; därför inte-

greras resepolicy, TMC-täckning och digital samar-

betsstandard i kommersiella erbjudanden och pro-

jektplanering. Kontorsstrategin prioriterar

energieffektiva lokaler och gröna elavtal. Dessa val

minskar påverkan och stärker erbjudanden inom

effektivisering och compliance.

Egen medarbetare (S1 – arbetsvillkor, likabe‑

handling): Strategin att växa genom underkonsulter

och snabb rekrytering påverkar arbetsmiljö och inklu-

dering. Därför kopplas leverantörskvalificering och

uppförandekod direkt till säljprocessen och resurs-

planering. En inkluderande kultur och kompetensut-

veckling är även affärskritiska för att säkra leverans-

förmåga och innovationskraft.

Informationsrelaterade konsekvenser för slutan‑

vändare (S4) och IT‑säkerhet (G1, företagsspecifik):

Expansion inom data/AI och moln ökar krav på data-

skydd och säker utveckling. Strategin innehåller

”security-by-design”, utbildning i AI-etik och uppdate-

rade kontraktsvillkor för databehandling. Detta mins-

kar risker och möjliggör nya affärer inom säker digita-

lisering.

Företagskultur (G1): En värderingsdriven kultur

används som strategiskt verktyg för att attrahera och

behålla kompetens, vilket i sin tur förbättrar leve-

ranskvalitet och kundnöjdhet. Kulturinitiativ priorite-

ras när väsentlighetsanalysen visar koppling till per-

sonalomsättning och sjukfrånvaro.

Tidsramar och styrning: Kortsiktiga (1–3 år)

åtgärder omfattar rese- och kontorsåtgärder samt

dataplattform för ESG-data. Medellånga (3–5 år)

satsningar gäller leverantörsprogram och kompe-

tensskiften. Långsiktigt (5–10 år) påverkar portföljval

och marknadsexpansion hur B3s påverkan utvecklas.

Styrelsen godkänner prioriteringar; ledningen säker-

ställer resurser och följer upp via kvartalsvisa dash-

boards (se GOV-2) och årlig DMA-uppdatering

(IRO-1/2).

1.2.2 Marknader och kundgrupper

För att möta de lokala marknadernas behov har B3

etablerat sin verksamhet i tre länder. Bolagets mark-

nad finns övervägande i Sverige: Stockholm, Borlänge,

Gävle, Göteborg, Jönköping, Linköping, Malmö,

Sundsvall och Örebro. B3 finns även i Krakow och

Warszawa i Polen samt i Oslo i Norge. Se sektion

”Uppgifter om företagets anställda” för sammanställ-

ning av antalet anställda per geografiskt område.

B3s målgrupp är framför allt företag och organisa-

tioner i förändring. Kunderna spänner över många

branscher, med en betydande andel inom offentlig

sektor, bank, finans och försäkring. Viktiga kundgrup-

per omfattar även industri, myndigheter och kommu-

ner, regioner och vårdgivare samt IT, media och

underhållning. B3 har inga restriktioner angående

förbud på vissa marknader.

1.2.3 Utmaningar och möjligheter

B3 strävar efter att förstå kundernas utmaningar på

djupet, där det bland annat finns stor efterfrågan

inom informationssäkerhet, AI och dataanalys, auto-

matisering och molntjänster. Med B3s breda och

djupa kompetens inom verksamhetsutveckling och IT

står B3 väl förberedda för att stötta kunderna inom

alla steg i deras digitala transformation. B3 bidrar till

nya tekniker som sparar energi och är energieffektiva

genom att hjälpa kunder att nyttja digitaliseringens

möjligheter. Ett exempel på detta är att nyttja hållbar

moln-teknologi som sparar servrar och kan skalas

upp och ner efter behov eller att använda generativ AI

för att effektivisera arbetet. Att bidra till bättre

resursutnyttjande genom teknik och digitalisering

är ett av B3s viktigaste bidrag till en mer tillgänglig,

klimatsmart och hållbar värld.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 36

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Tabell 1 Hållbarhetsområden

Område Beskrivning ESRS‑standard Globalt mål (SDG)

Hållbart samhälle B3 verkar för en frisk miljö och ett gott samhälle. B3 arbetar mot bolagets miljömål och sam-

arbetar med flera organisationer för att bidra till en mer hållbar värld. B3 kartlägger bolagets

miljöpåverkan med målet att årligen minska klimatpåverkan per anställd.

E1 Klimatförändringar

S4 Konsumenter och

slutanvändare

8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt

12 Hållbar konsumtion och produktion

13 Bekämpa klimatförändringarna

Hållbara medarbetare B3 strävar efter att skapa en inkluderande, hälsosam och utvecklande arbetsmiljö för alla

medarbetare. Medarbetarnas olikheter som en styrka som berikar organisationen och bidrar

till innovativa lösningar. På B3 ska allas erfarenheter uppskattas, olikheter respekteras och all

energi tillvaratas på rätt sätt.

S1 Den egna arbetskraften 3 God hälsa och välbefinnande

5 Jämställdhet

10 Minskad ojämlikhet

Hållbara affärer B3 bidrar till nya tekniker som sparar energi och är energieffektiva genom att hjälpa kunder

att nyttja digitaliseringens möjligheter. Ett exempel på detta är att nyttja hållbar cloudtekno-

logi som sparar servrar och kan skalas upp och ner efter behov eller att använda generativ AI

för att effektivisera arbetet. Att bidra till bättre resursutnyttjande genom teknik och digitalise-

ring är ett av B3s viktigaste bidrag till en mer tillgänglig, klimatsmart och hållbar värld. B3 har

en tydlig uppförandekod som gäller för alla medarbetare inom koncernen.

G1 Ansvarsfullt företagande 8 Anständiga arbetsvillkor och ekonomisk tillväxt

9 Hållbar industri, innovationer och infrastruktur

11 Hållbara städer och samhällen

1.2.5 Resiliens i strategi och affärsmodell

B3 har en affärsmodell med begränsad direkt klimat-

påverkan. Genom satsningar på energieffektivise-

ring, digitalisering och målet om en fossilfri verksam-

het till 2045 vill vi bidra till omställningen. Vi följer

utvecklingen av klimat- och hållbarhetsrelaterade

regelverk noggrant och anpassar vår strategi vid

behov.

Vår roll som IT- och managementkonsultbolag

innebär att vi ständigt utvecklar vårt erbjudande för

att möta kundernas behov och förändrade marknads-

krav. För att hantera hållbarhetsrisker och möjlighe-

ter arbetar vi med etablerade styrningsdokument och

interna processer. I nuläget har vi inte identifierat

några faktorer som kräver justeringar av finansiella

prognoser, men vi följer utvecklingen kontinuerligt.

Under 2025 genomförde vi en generell resiliens-

analys för att identifiera och hantera risker och möj-

ligheter kopplat till kunder, medarbetare, leverantö-

rer, inköp och företagskultur.

Analysen byggde på workshops, peer reviews och

omvärldsanalys kopplat till koncernens affärsplane-

rings- och budgetarbete. Vi analyserade även klimat-

scenarier som RCP8.5 till 2050 och fann inga bety-

dande fysiska risker.

Eftersom vår verksamhet har relativt låg direkt

klimatpåverkan och våra kontor i Sverige, Polen och

Norge inte ligger i riskzoner, ser vi inga väsentliga

fysiska klimatrisker. Däremot finns en viss marknads-

risk om vi inte lyckas tillräckligt väl med vår egen

klimatomställning i takt med kundernas förvänt-

ningar.

Resiliensanalysen enligt ESRS SBM-3 §48f visar att

det inte enbart handlar om klimatfrågor. Det handlar

också om vår förmåga att stå emot och anpassa oss till

sociala, kulturella och leverantörsrelaterade risker.

Det viktiga är att pröva affärsmodellens och strategins

uthållighet i olika framtidsscenarier och att öppet

redovisa våra slutsatser. Framöver planerar vi att

genomföra en mer grundlig resiliensanalys inom

miljöområdet, vilket ska fördjupa förståelsen för lång-

siktiga scenarier och stärka vårt arbete ytterligare.

1.3 Hållbarhetsstyrning

Bolagets styrelse är bolagets högsta beslutande

organ efter bolagsstämman och har ansvaret för att

styra bolagets verksamhet. Bolagsstämman utser

styrelseledamöter i B3 Consulting Group AB (publ).

År 2025 utgjorde kvinnor en tredjedel av styrelse-

ledamöterna.

För uppgifter om antal verkställande och icke-

verkställande ledamöter i styrelsen, representation

av anställda samt det procentuella antal oberoende

styrelseledamöter, se Bolagsstyrningsrapporten i

Förvaltningsberättelsen.

1.2.4 Hållbarhetsrelaterade mål

B3 strävar efter att vara ett etiskt och transparent

bolag med goda relationer till samhället och med en

positiv påverkan på människor och miljö. Det enskilt

största bidraget till en mer hållbar värld sker genom

bolagets tjänster. Nedan beskrivs B3s hållbarhets-

arbete grupperat på de tre områden som redovisas

i B3s hållbarhetspolicy, samt hur respektive område

relaterar till FN:s 17 mål för en hållbar utveckling (SDGs).

GOD HÄLSA OCH

VÄLBEFINNANDE

JÄMSTÄLLDHET

HÅLLBAR

KONSUMTION OCH

PRODUKTION

BEKÄMPA KLIMAT-

FÖRÄNDRINGARNA

HÅLLBAR INDUSTRI,

INNOVATIONER OCH

INFRASTRUKTUR

HÅLLBARA STÄDER

OCH SAMHÄLLEN

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 37

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och

förvaltar B3s angelägenheter för aktieägarnas räk-

ning. Styrelsen ska fortlöpande bedöma B3s ekono-

miska situation och se till att bolaget är organiserat

så att bokföring, medelsförvaltning och bolagets

ekonomiska förhållanden i övrigt kontrolleras på ett

betryggande sätt. Styrelsen fastställer årligen en

arbetsordning som reglerar bland annat mötesord-

ning, arbetsfördelning inom styrelsen inklusive sty-

relseordförandens ålägganden, arbetsfördelningen

mellan styrelse och VD samt hur utskottens arbete

ska bedrivas.

Styrelsen har också utfärdat en instruktion för VD

som inkluderar instruktion för finansiell rapportering

till styrelsen. Styrelsen utser VD, beslutar i frågor

rörande strategisk inriktning av verksamheten och

bolagets övergripande organisation. Styrelsen fast-

ställer policyer och instruktioner för den löpande

verksamheten, som leds av VD. Detta innefattar bland

annat uppförandekod, finanspolicy, insiderpolicy,

informationspolicy, ekonomihandbok och attestruti-

ner samt ansvarsfördelningen mellan VD och styrelse

rörande investeringar inom och utom angivna bud-

getramar. Styrelsen fastställer också kvartalsbokslut

och årsbokslut.

I enlighet med styrelsens arbetsordning ska

styrelsen därutöver bland annat:

• fastställa mål, strategier och prioriteringar för

bolagets verksamhetsdrift och framtida utveckling

• tillsätta, årligen utvärdera och vid behov entlediga

• tillse att bolaget har en bra företagsledning, en väl

anpassad organisation och tillräckliga resurser för

att nå uppställda mål

• tillse att erforderliga riktlinjer fastställs för bolagets

uppträdande i samhället i syfte att säkerställa dess

långsiktigt värdeskapande förmåga

• tillse att det finns en tillfredsställande kontroll av

bolagets efterlevnad av lagar och andra regler som

gäller för bolagets verksamhet samt bolagets

efterlevnad av interna riktlinjer

• säkerställa att bolagets informationsgivning

präglas av öppenhet samt är korrekt, tillförlitlig,

tydlig och relevant

1.3.1 Revisionsutskottet

Styrelsen i bolaget har utsett ett revisionsutskott.

Revisionsutskottet följer en av styrelsen beslutad

skriftlig instruktion och har till huvuduppgift att

behandla frågor avseende riskbedömning, intern

kontroll, finansiell rapportering och revision. Revi-

sionsutskottet är endast förberedande och det är

styrelsen i sin helhet som är beslutsfattande. Revi-

sionsutskottets arbete syftar till att säkerställa att

fastlagda principer för den finansiella rapporteringen

och interna kontrollen efterlevs och att bolaget har

ändamålsenliga relationer med bolagets revisorer.

Därutöver ska revisionsutskottet bland annat:

• årligen utvärdera behovet av en internrevisions-

funktion och i bolagsstyrningsrapporten motivera

sitt ställningstagande. Beskrivningen av den

interna kontrollen i bolagsstyrningsrapporten ska

omfatta styrelsens åtgärder för att följa upp att den

interna kontrollen i samband med den finansiella

rapporteringen och att rapporteringen till styrelsen

fungerar,

• utvärdera revisionsinsatsen och informera

bolagets valberedning om resultatet av

utvärderingen, samt

• biträda valberedningen vid framtagandet av förslag

till revisor och arvodering av revisionsinsatsen.

Ledamöterna i utskottet får inte vara anställda av bola-

get. Minst en ledamot ska vara oberoende och ha redo-

visnings- och/eller revisionskompetens. Revisionsut-

skottet består av två ledamöter; Daniel Juhlin och Leif

Frykman. Daniel Juhlin är ordförande i utskottet. I sam-

band med att Daniel Juhlin tillträdde som VD för B3 den

1 februari 2026 tillträdde Leif Frykman som ordförande

i revisionsutskottet och Mikael Cato som ledamot. Alla

anses vara oberoende i förhållande till bolagets ledning

och dess större aktieägare. Båda har redovisningskom-

petens. På revisionsutskottsmötena deltar också B3s

CFO och koncernredovisningschef. B3s revisor samt

B3s IR-ansvarige deltar i ett flertal möten under året.

1.3.2 Styrelsens och lednings erfarenhet

och kompetens

Styrelsen har en bred och relevant kompetensbas för

B3s strategi och hållbarhetsstyrning. Erfarenheten

omfattar finansiella tjänster och risk/reglering (Sverre

Bjerkeli), konsument/retail och värdeskapande

(Daniel Juhlin), digitalisering/IT och industriell trans-

formation (Mikael Cato), telekom med praktisk håll-

barhetsrapportering i ledningsgrupp (Kristin Lind-

mark), ledarskap/kultur och organisationsutveckling

(Marika Skärvik) samt juridik/compliance och bolags-

styrning (Leif Frykman). Flera ledamöter har doku-

menterad hållbarhetskompetens, bl.a. deltagande i

Scania Sustainability Board och ledarskap i green-

tech, ansvar för kvartalsvis hållbarhetsrapportering,

arbete i revisionsutskottet samt erfarenhet av håll-

barhetsrapportering inom AIF-sektorn. Sammantaget

ger detta styrelsen förmåga att övervaka ESRS-relate-

rade risker, säkerställa datakvalitet och stödja en

ändamålsenlig hållbarhetsrapportering.

1.3.3 Informationsdelning och

prestationsövervakning

Styrelsen informeras löpande om hållbarhetsarbe-

tets status genom företagsledningens rapportering.

Hållbarhetsansvarig rapporterar årligen om efterlev-

nad och föreslår uppdateringar av hållbarhetspolicyn.

Som en del av företagets affärsplanering genomförs

en årlig större riskanalys på styrelse- och lednings-

nivå, där konsekvenser, risker och möjligheter

behandlas.

Styrelsen övervakar måluppfyllelse och beaktar

hållbarhetsaspekter vid strategiska beslut och större

transaktioner, baserat på företagsledningens rappor-

ter. Hållbarhetsansvarig föreslår årliga mål och hand-

lingsplaner, som integreras i affärsplanen och fast-

ställs av styrelsen. Årlig utvärdering av policyn

säkerställer att konsekvenser, risker och möjligheter

tas i beaktande. Styrelsen har informerats om alla

väsentliga ämnen.

1.3.4 Hållbarhetsrelaterade incitamentsystem

B3 saknar i dagsläget ett hållbarhetsrelaterat incita-

mentsystem. Diskussioner har inletts om möjligheten

att införa ett sådant framöver, men i nuläget finns

ingen koppling mellan ersättningsmål och klimatmål.

1.3.5 Förklaring om tillbörlig aktsamhet

En tabell som kopplar informationen i hållbarhets-

redovisningen till processen för tillbörlig aktsamhet

finns i Appendix, stycke Kartläggning av tillbörlig

aktsamhet.

1.3.6 Riskhantering och intern kontroll

B3 har etablerat en etablerad struktur med styrdoku-

ment i fyra nivåer – principer, policyer, riktlinjer och

instruktioner. Styrdokument och interna kontroll-

processer för hållbarhetsrapporteringen. Hållbar-

hetspolicy och Ramverk för intern styrning och kon-

troll reglerar övergripande ansvar och mål för

hållbarhetsrapporteringen. Insamling, granskning

och rapportering av hållbarhetsdata regleras i rikt-

linjer och instruktioner.

Grundläggande kontrollmekanismer finns för att

säkerställa rapporteringens kvalitet, inklusive:

• Intern granskning och dubbelverifiering av

nyckeltal

• Uppföljning av avvikelser och korrigerande

åtgärder

• Kvalitetssäkring genom jämförelse med tidigare

rapporterad data

• Styrelsen och koncernledningen ansvarar för att

övervaka och godkänna hållbarhetsrapporteringen

Metodiken för B3s riskhantering beskrivs nedan:

Riskbedömningen genomförs i workshops där syfte,

omfattning och deltagare fastställs i förväg. Analys-

ledaren ansvarar för planering, metodik och dokumen-

tation. Risker identifieras med stöd av underlag som

processbeskrivningar, systemkartor och expertbedöm-

ningar. Varje risk beskrivs utifrån orsak, händelse, till-

gång och konsekvens. Därefter värderas riskerna uti-

från sannolikhet och konsekvens på en fyrgradig skala.

Multiplikation av värdena ger ett riskvärde som

styr prioritering:

• Gröna risker kan accepteras

• Gula risker kräver hantering eller ledningsbeslut

• Röda risker måste åtgärdas

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 38

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Alla risker tilldelas en riskägare som ansvarar för åtgär-

der och uppföljning. Risker kan hanteras genom att

undvikas, förändras, delas eller accepteras. Ej hante-

rade gula och röda risker rapporteras till ledningen.

Resultat av riskbedömningen integreras i bolagets risk-

blerade processer. Koncernledningen får rapportering

tre till fyra gånger per år.

1. 4 Dubbel väsentlighetsanalys

Under 2023 genomförde B3 sin första preliminära

dubbel väsentlighetsanalys för att fastställa materi-

ella hållbarhetsrelaterade inverkningar, risker och

möjligheter, som förberedelse inför CSRD. Under

2024 uppdaterades resultatet ytterligare och

utgjorde grunden för bolagets reviderade och uppda-

terade dubbla väsentlighetsanalys för det gångna

året 2025. B3s väsentliga hållbarhetsfrågor för 2025

är E1 Begränsning av klimatförändringar, S1 Arbets-

villkor, S1 Likabehandling och lika möjligheter för alla,

S4 Informationsrelaterade konsekvenser för konsu-

menter och/eller slutanvändare, G1 Företagskultur

och G1 IT-säkerhet (företagsspecifik).

1.4.1 Metod och tillvägagångssätt

B3s process för dubbel väsentlighetsanalys innefattar

följande 6 steg och som förklaras i detalj på följande

sidor:

1. Identifiering av potentiella hållbarhetsfrågor och

datainsamling

2. Dialog med interna och externa intressenter

3. Bedömning av påverkans- och finansiell

väsentlighet

4. Kartläggning av väsentliga frågor

5. Validering och godkännande

6. Dokumentation och rapportering

Identifiering av potentiella hållbarhetsfrågor

och datainsamling

B3 inledde processen genom att samla in och identi-

fiera ett brett spektrum av potentiella hållbarhets-

frågor. Arbetet omfattade både etablerade ESG-

områden (miljö, socialt och styrning) samt frågor med

särskild relevans för IT-branschen, såsom IT-säkerhet.

Datainsamlingen baserades på både interna analyser

och externa källor för att ge en heltäckande bild av

bolagets väsentliga hållbarhetsaspekter.

Tabell 2 Tröskelvärden påverkansväsentlighet

Tidshorisont Skala Omfattning Sannolikhet Återställbarhet

Kortsiktig = 1 år

Medellång sikt = 2–5 år

Lång sikt = > 5 år

5 = absolut

4 = hög

3 = medium

2 = låg

1 = minimal

0 = ingen

5 = Global/total

4 = Utbredd

3 = Medium

2 = Koncentrerad

1 = Begränsad

0 = Ingen

5 = Vanligt förekom-

mande

4 = Känd förekomst

3 = Sannolikt förekom-

mande

2 = Förväntas ej före-

komma

1 = Mycket osannolikt

5 = Ej återställbar

4 = Mycket svårt att

återställa

3 = Svårt att återställa

2 = Går att återställa med

kostnad och tid

1 = Relativt lätt att åter-

ställa

0 = Ingen

Tabell 3 Tröskelvärden finansiell väsentlighet

Tidshorisont Skala Sannolikhet Summa allvarlighetsgrad

Kortsiktig = 1 år

Medellång sikt =2-5 år

Lång sikt = mer än 5 år

5=Absolut

4=Hög

3=Medium

2=Låg

1=Minimal

0=Ingen

5=vanligt förekommande

4=känd förekomst (nästan säkert)

3=sannolikt förekommande

2=förväntas ej förekomma

1=mycket osannolikt

Över 3,5 är hög (väsentlig) finansiell

effekt

Dialog med interna och externa intressenter

I nästa steg genomfördes dialoger i samråd med

nyckelintressenter som kunder, medarbetare, leve-

rantörer och ägare. Syftet var att säkerställa att olika

perspektiv och prioriteringar beaktades, vilket gav B3

en helhetsbild av vilka hållbarhetsfrågor som är mer

betydelsefulla för verksamheten och för omvärlden.

Som indata till den dubbla väsentlighetsanalysen

har existerande risker använts, och i tillägg till detta

har specifika hållbarhetsrisker identifierats.

Bedömning av påverkans- och finansiell

väsentlighet

Hänsyn till beroenden i värdekedjan

Som del av den dubbla väsentlighetsanalysen kart-

lade vi våra viktigaste beroenden i värdekedjan (upp-

ströms, egen verksamhet, nedströms) och bedömde

hur störningar i dessa kan ge upphov till negativa eller

positiva inverkningar på människor och miljö, samt

finansiella effekter för B3. Utgångspunkten var de

“inflöden (inputs)” och den värdekedja som beskrivs i

avsnitt 1.2 (t.ex. kompetens och talang, underkonsult-

nätverk, kundrelationer/ramavtal, IT-infrastruktur

och moln, leverantörer och partners, lokaler och

energi).

Exempel på beroenden och deras potentiella

inverkningar:

• Kompetensförsörjning (egna medarbetare och

underkonsulter): Brist på nyckelkompetens kan

öka arbetsbelastning och psykosocial risk (S1),

försämra jämställdhets-/inkluderingsutfall (S1)

och leda till kvalitetsbrister hos kund (S4), med

följdeffekter på kultur och etik (G1).

• IT- och molnleverantörer/infrastruktur: Avbrott

eller svagheter i säkerhet kan orsaka informations-

och integritetsrisker för slutanvändare (S4) samt

höja risken för incidenter i vår egen leverans (G1,

IT-säkerhet).

• Ramavtal och offentliga upphandlingar: Skärpta

hållbarhetskrav hos kunder kan ge både positiva

inverkningar (innovation, bättre arbetsvillkor) och

negativa inverkningar om kraven kaskaderas

snabbt i leverantörsled utan rimliga

omställningstider.

• Lokaler och energi: Beroende av hyresvärdars

energival/mätdata påverkar våra möjligheter att

minska utsläpp (E1) och ställa krav på förnybar

energi.

• Leverantörer av hårdvara/tjänster: Kort livscykel

för elektronik kan driva indirekta utsläpp i

värdekedjan (E1) – vilket vi adresserar via längre

användningstider och riktlinjer för upphandling/

återbruk.

Hur beroenden påverkade väsentlighetsutfallet:

Beroendeanalysen påverkade främst väsentligheten

för S1 (arbetsvillkor, likabehandling/kompetens), G1

(företagskultur och IT-säkerhet), S4 (informations-

relaterade konsekvenser för slutanvändare) och E1

(klimat). Exempelvis vägdes kompetensförsörjning

in som en avgörande förklaring till att S1-frågor är

väsentliga, och säker moln-/IT-infrastruktur stärkte

väsentligheten för vårt företagsspecifika ämne IT-

säkerhet inom G1. Resultatet integrerades i riskregist-

ret och kopplades till åtgärder (t.ex. B3 Academy och

inkluderingsarbete, leverantörskrav, kontors-/energi-

val, säker utveckling och “security-by-design”). Denna

beroendegenomgång uppdateras årligen i samband

med DMA-översynen.

Samtliga identifierade hållbarhetsfrågor utvärdera-

des genom en enhetlig poängmodell. Påverkansväsent-

ligheten bedömdes utifrån allvarlighetsgraden och

nyttan med tidshorisont, skala, omfattning, sannolik-

het och återställbarhet. Den finansiella väsentligheten

värderades baserat på sannolikhet och storleken av

potentiell ekonomisk konsekvens. För båda dimensio-

nerna fastställdes tröskelvärden som avgjorde vilka

frågor som klassificerades som väsentliga.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 39

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

1.4.2 Bedömning av klimatrelaterad påverkan

Inga fysiska risker eller omställningsrisker identifiera-

des som materiella. Givet B3s verksamhet (IT-konsult-

bolag med personal som utgår från hyrda kontorslo-

kaler centralt i större städer i Sverige/Polen/Norge) är

det osannolikt att fysiska klimatrisker är väsentliga.

Det kan finnas leverantörer och kunder som är

utsatta för fysiska klimatrisker, men även detta

bedöms som mindre troligt och i så fall med mycket

begränsad finansiell påverkan på B3.

1.4.2.1 Vad som är väsentligt enligt vår DMA

(klimat/GHG)

Vår dubbla väsentlighetsanalys har fastställt att

klimat påverkan genom växthusgasutsläpp (GHG) är

väsentlig för B3. Detta gäller främst indirekta utsläpp

kopplade till vår affärsmodell som IT-konsultbolag:

Scope 2: Elanvändning i hyrda lokaler (marknads-

baserad metod).

Scope 3: Framför allt tjänsteresor (kat. 6), inköpta

varor och tjänster (kat. 1, inkl. IT-hårdvara och moln-/

IT-tjänster) samt pendling (kat. 7).

Väsentligheten bedöms dels som påverkansvä-

sentlighet (vår indirekta klimatpåverkan genom upp-

ströms- och nedströmsaktiviteter), dels som finan-

siell väsentlighet (kunder ställer ökade klimatkrav i

upphandlingar/ramavtal, potentiella kostnader kopp-

lade till utsläppsintensiva inköp och förändrad kund-

efterfrågan). Denna slutsats styr vilka upplysningar vi

lämnar enligt ESRS E1 (Klimatförändring). Samtliga

tillhörande upplysningar – policyer, åtgärder, mål och

indikatorer (inkl. Scope 1–3) – återfinns i E1-avsnittet i

rapporten.

Hänvisning: För fullständig redovisning av gränser,

metoder, antaganden och resultat för våra GHG-

utsläpp, se avsnitt ESRS E1 (inkl. metoder och utsläpp

per scope).

B3 har en begränsad direkt klimatpåverkan och

använder inte mycket energi, och är därför inte sär-

skilt utsatt för risker i form av exempelvis prishöj-

ningar på energi eller beskattning av utsläpp till följd

av klimatomställning i samhället. Det kan finnas en

viss marknadsrisk kopplat till klimatförändringar i det

fall B3 lyckas sämre med sin klimatomställning än vad

kunder och andra intressenter förväntar sig eller inte

lyckas ta vara på affärsmöjligheter. Även denna risk

bedöms som mindre väsentlig.

Givet den initiala bedömningen att B3 troligen inte

är utsatt för någon väsentlig klimatrelaterad risk (till

följd av verksamhetstyp och verksamhetsorter – se

ovan) genomfördes ingen mer omfattande analys

med tillämpning av klimatscenarier. En översiktlig

kontroll av fysiska klimatrisker (via kartverktyg från

tredje part WTW) gjordes mot bakgrund av högrisk-

scenariot RCP8.5 till 2050. Detta bekräftade att inga

av B3s kontor är utsatta för någon väsentlig fysisk

klimatrelaterad risk. Vi har uppskattat detta genom

inledande desktop-research i form av omvärldsana-

lys, värdekedjeanalys och peer-review. Inga materi-

ella klimatrelaterade möjligheter identifierades.

1.4.3 Bedömning av påverkan, risker och

möjligheter relaterat till egna medarbetare

B3 utvärderade påverkan, risker och möjligheter

relaterat till de egna medarbetarna genom interna

medarbetarundersökningar, off-boarding enkäter

från anställda som lämnat bolaget, via konsultation

med HR-teamet, ledning i dotterbolagen, och genom

externa benchmarks och peer-reviews.

1.4.4 Bedömning av påverkan, risker och

möjligheter relaterat till konsumenter och

slutanvändare

Kontinuerlig uppföljning av feedback från kunder

användes för att utvärdera påverkan, risker och möj-

ligheter relaterat till konsumenter och slutanvändare.

Både löpande och genom den kundenkät som samlas

in efter genomförda kundprojekt.

1.4.5 Bedömning av påverkan, risker och

möjligheter relaterat till ansvarsfullt företagande

1.4.5.1 Kriterier använda vid utvärdering

enligt IRO-1

I vår IRO-1-process för G1 (affärsetik/affärsupp-

förande) har vi tydliggjort vilka kriterier som används

för att identifiera och bedöma potentiella inverk-

ningar, risker och möjligheter. Kriterierna tillämpas

konsekvent i screening, fördjupad due diligence och

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 40

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

1.4.6 Dubbel Väsentlighetsanalys 2025

FINANSIELL VÄSENTLIGHET

HÖG

G1 IT‑säkerhet S4 Informationsrelaterade

konsekvenser för konsumen‑

ter och/eller slutanvändare

G1 Företagskultur

S1 Likabehandling och lika

möjligheter för alla (egna

medarbetare)

S1 Arbetsvillkor (egna med‑

arbetare)

LÅG

E1 Begränsning av klimat‑

förändringar

LÅG HÖG

PÅVERKANSVÄSENTLIGHET

den slutliga väsentlighetsbedömningen. De omfattar

främst:

• Plats/Geografi: Var uppdraget utförs eller där

motparten är etablerad (Sverige/Norden, EU/EES,

övriga länder). Vi beaktar landrisk (t.ex. sanktioner/

handelsrestriktioner, korruptions- och penning-

tvättrisk, rättsstatens styrka) samt om arbetet sker

on-site, nearshore eller offshore.

• Aktivitet/Leverans: Typ av tjänst (rådgivning,

utveckling, drift/förvaltning, bemanning/

underkonsult), åtkomst till kunders system/data,

säkerhetsklassning, samt om uppdraget inkluderar

upphandling/inköp eller kontakt med tredje part å

kunds vägnar.

• Sektor/Kundtyp: Offentlig sektor och branscher

med förhöjd etik- och regelefterlevnadsrisk (t.ex.

försvar/säkerhet, finans, hälso- och sjukvård, spel/

betting, extractives). Vi väger även in kundens

mognad i styrning/efterlevnad.

• Data- och användarprofil: Hantering av person-

uppgifter (inkl. känsliga kategorier), affärs-

hemligheter och säkerhetskänslig information;

potentiella negativa konsekvenser för slutanvändare/

intressenter vid bristande affärsetik eller

informationssäkerhet.

För att bedöma påverkan, risker och möjligheter relate-

rat till ansvarsfullt företagande utvärderade B3 risker

som korruption, mutor, brott mot mänskliga rättighe-

ter och IT-säkerhet. B3s övergripande riskanalys använ-

des för att identifiera områden som kan ha en stor

påverkan på bolaget verksamhet och vilka möjligheter

som kan uppstå.

1.4.5.2 Kartläggning av väsentliga frågor

De frågor som passerat tröskelvärdena klassificera-

des som väsentliga och strukturerades i en dubbel

väsentlighetsmatris. Dessa frågor bröts ned till del-

ämnen: E1 Begränsning av klimatförändringar, S1

Likabehandling och lika möjligheter för alla, S1

Arbetsvillkor, S4 Informationsrelaterade konsekven-

ser för konsumenter och/eller slutanvändare, G1

Företagskultur och G1 IT-säkerhet (företagsspecifikt

ämne). Varje väsentlig fråga placerades i en värde-

kedjekarta för att tydliggöra var påverkan uppstår

(uppströms, egna verksamheten eller nedströms).

Inga underämnen relaterade till Föroreningar (E2),

Vattenresurser och marina resurser (E3), Biologisk

mångfald och ekosystem (E4), Resursanvändning och

cirkulär ekonomi (E5), Arbetstagare i värdekedjan

(S2), och Påverkade samhällen (S3) ansågs vara

väsentliga baserat på varken inverkan eller finansiella

risker och möjligheter. Alla upplysningskrav relaterat

till dessa ämnen har därmed utelämnats.

1.4.5.3 Validering och godkännande

Analysen genomgick en grundlig validering där ansva-

riga ur ledningsgruppen tillsammans med utvalda

ämnesexperter i organisationen säkerställde kvalitet,

riktighet och metodmässig robusthet. Resultaten

presenterades därefter för koncernledningen, som

fastställde analysen och dess slutsatser. Resultatet

har också förankrats i revisionsutskott och styrelse.

På så sätt skapades en tydlig förankring både i ledning

och styrelse, vilket garanterar att arbetet är väl inte-

grerat i organisationens styrning och långsiktiga

prioriteringar. Under 2025 validerades den dubbla

väsentlighetsanalysen av externa intressenter.

1.4.5.4 Dokumentation och rapportering

Arbetsprocessen dokumenterades och redovisades

i enlighet med kraven i ESRS. Som en del av arbetet

genomfördes en gap-analys för att identifiera förbätt-

ringsområden och säkerställa att metodiken fullt ut

möter regulatoriska krav. Dokumentationen inklude-

rade en tydlig beskrivning av metodiken (scope, tids-

horisonter, bedömningskriterier, tröskelvärden) och

redovisade resultaten i form av väsentliga och icke-

väsentliga frågor.

De väsentliga ämnen som identifierades 2024 har

bearbetats i linje med ESRS. I 2025 års analys har

dessa strukturerats med underämnen för att säker-

ställa full överensstämmelse med standardens krav.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 41

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

1.4.7 B3s väsentliga påverkan, risker och möjligheter

Respektive väsentlig påverkan, risk och möjlighet beskrivs i detalj i kapitel 2 (Miljö) , kapitel 3 (Socialt) och kapitel 4 (Styrning)

Tabell 4 SBM-3 Översikt – Väsentliga påverkan, risker och möjligheter

Underämne Titel Typ av IRO Beskrivning

E1 Klimatförändringar

Begränsning av klimatförändringar Emissioner från verksamheten Faktisk negativ inverkan Utsläpp från hårdvara, drift av IT-tjänster, transporter, resor, lokala resurser, val av förbrukningsvaror, källsortering, förmånsbilar, energiför-

brukning av datahallar, digitalt avfall. B3s expertis och förmåga att överföra kunskap i organisationen är central och miljöexpertrådgivningen kan

vara en betydande konsulttjänst för kunderna. Detta är kopplat till uppdragen och vilka miljövänliga tekniska lösningar som B3 rekommenderar.

Direkt påverkan.

S1 Egna arbetskraften

Balans mellan arbete och privatliv Minskad stress och utbrändhet Potentiell positiv inverkan Genom att prioritera arbetsmiljö kan B3 minska stress och utbrändhet hos medarbetare, vilket förbättrar balans mellan arbete och fritid samt

ökar produktiviteten

Minskad stress och utbrändhet Möjlighet Genom att prioritera arbetsmiljö kan B3 minska stress och utbrändhet hos medarbetare, vilket förbättrar balans mellan arbete och fritid samt

ökar produktiviteten. Genom att prioritera dessa frågor kan B3 attrahera nya talanger och behålla nuvarande anställda, vilket minskar kostnader

kopplade till personalomsättning. Utan engagerade och välmående medarbetare riskerar B3 att förlora kompetens som är avgörande för verk-

samhetens framgång.

Hälsa och säkerhet Sund arbetsmiljö för medarbetare Potentiell positiv inverkan B3 ska verka för god hälsa. Genom att prioritera arbetsmiljö och en sund arbetsplats, kan B3 minska stress och utbrändhet hos medarbetare,

vilket förbättrar balans mellan arbete och fritid samt ökar produktiviteten.

Sund arbetsmiljö för medarbetare Möjlighet B3 har en bra arbetsmiljö vilket minskar stress och utbrändhet som annars kan bli kostsamt för företaget. B3 arbetar för en bra balans mellan

arbete och fritid, vilket också kan antas öka trivsel och därmed produktivitet. En bra arbetsmiljö minskar finansiella risker kopplade till sjuk-

skrivningar och personalomsättning, vilket öppnar möjligheter för ökad effektivitet och lägre kostnader

Likabehandling och möjligheter

för alla (Egna medarbetare)

Jämställdhet och lika lön för

likvärdigt arbete

Potentiell positiv inverkan Säkerställande att alla individer oavsett kön, får samma möjligheter och ersättning för likvärdigt arbete. Ständigt strävande efter att förbättra

fördelningen mellan kvinnor och män. Hygienfaktor.

Jämställdhet och lika lön för

likvärdigt arbete

Möjlighet Säkerställande att alla individer oavsett kön, får samma möjligheter och ersättning för likvärdigt arbete. Ständigt strävande efter att förbättra för-

delningen mellan kvinnor och män. Hygienfaktor. Brist på jämställdhet kan leda till minskad innovation och produktivitet, vilket kan påverka B3s

lönsamhet negativt. Genom att främja jämställdhet kan B3 attrahera och behålla talanger, vilket minskar kostnaden för att rekrytera och behålla

medarbetare. Samtidigt ökar det kreativiteten och förbättrar den ekonomiska prestandan.

Likabehandling och möjligheter

för alla (Egna medarbetare)

Utbildning och

kompetensutveckling

Potentiell positiv inverkan Löpande kompetensförsörjning av medarbetare kan stärka B3s marknadsposition som en expertleverantör i relation till konkurrenter. Personlig

utveckling, hållbarhetsutbildning, underhåll och stärkande av specialistkompetens. Utbildning och kompetensutveckling av medarbetare är

avgörande för att B3 ska kunna stärka sin konkurrenskraft på marknaden. Genom att investera i kompetenta och innovativa team kan fler kun-

der attraheras, beläggningsgraden öka och ev timpriser höjas. Detta bidrar till hög medarbetarnöjdhet, lägre personalomsättning och en stabil

intäktsbas. Samtidigt innebär investering i utbildning vissa risker, som potentiella inkomstbortfall, kostnader för subventionerade utbildningar

och ökade lönekrav, vilket kan påverka konkurrenskraften negativt om det inte balanseras rätt.

Utbildning och

kompetensutveckling

Möjlighet Utbildning och kompetensutveckling av medarbetare är avgörande för att B3 ska kunna stärka sin konkurrenskraft på marknaden. Genom att

investera i kompetenta och innovativa team kan fler kunder attraheras, beläggningsgraden öka och ev timpriser höjas. Detta bidrar till hög

medarbetarnöjdhet, lägre personalomsättning och en stabil intäktsbas. Samtidigt innebär investering i utbildning vissa risker, som potentiella

inkomstbortfall, kostnader för subventionerade utbildningar och ökade lönekrav, vilket kan påverka konkurrenskraften negativt om det inte

balanseras rätt.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 42

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Underämne Titel Typ av IRO Beskrivning

S4 Konsumenter och slutanvändare

Informationsrelaterade

konsekvenser för konsumenter och/

eller slutanvändare

Tillgång till information, produkter

och tjänster

Potentiell positiv inverkan Tillgång till kvalitativ information och digitala lösningar. Moderna system möjliggör effektivare interna verksamhetsprocesser och konkurrens-

kraftig digital användarupplevelse. Ger kunder och samhälle möjlighet att förbättra sitt hållbarhetsarbete när B3 kan ge ett sådant stöd genom

sina tjänster.

Tillgång till information, produkter

och tjänster

Möjlighet Tillgång till kvalitativ information och digitala lösningar. Moderna system möjliggör effektivare interna verksamhetsprocesser och konkurrens-

kraftig digital användarupplevelse. Ger kunder och samhälle möjlighet att förbättra sitt hållbarhetsarbete när B3 kan ge ett sådant stöd genom

sina tjänster. B3 behöver överväga vilka produkter och tjänster som kan erbjudas till kunder, vilket har en direkt påverkan på den finansiella pre-

standan. Genom att diversifiera produkterna kan koncernen möjliggöra nya inkomstkällor och minska beroendet av en enskild produktkategori.

I ett bredare perspektiv är tillgänglighet och kvalitet på information, produkter och tjänster avgörande för B3s förmåga att behålla och attrahera

kunder, vilket har direkt inverkan på intäkter.

G1 Ansvarsfullt företagande

Företagskultur Entreprenörsdriven företagskultur Potentiell positiv inverkan Arbete för en inkluderande företagskultur som välkomnar olikheter. Entreprenörskap, korta beslutsvägar, öppenhet, frihet och engagerat

ledarskap där medarbetaren är i centrum. B3 kan påverka positivt genom att fastställa strikta krav på leverantörer och bidrar därigenom till en

ansvarsfull värdekedja. Val av uppdrag har en påverkan eftersom de speglar B3s värderingar. ESG-screening av pensionsförvaltare är avgörande

eftersom den säkerställer att pensionsfonder förvaltas av investeringschefer som tar hänsyn till miljö-, sociala och styrningsaspekter i sina beslut

Entreprenörsdriven företagskultur Möjlighet Arbete för en inkluderande företagskultur som välkomnar olikheter. Entreprenörskap, korta beslutsvägar, öppenhet, frihet och engagerat

ledarskap där medarbetaren är i centrum. B3 kan påverka positivt genom att fastställa strikta krav på leverantörer och bidrar därigenom till en

ansvarsfull värdekedja. Leverantörskrav och uppförandekoder, code of conduct. Val av uppdrag har en påverkan eftersom de speglar B3s värde-

ringar. ESG-screening av pensionsförvaltare är avgörande eftersom den säkerställer att pensionsfonder förvaltas av investeringschefer som tar

hänsyn till miljö-, sociala och styrningsaspekter i sina beslut. God affärsetik och företagskultur kan attrahera talanger och stärka B3s varumärke,

vilket leder till ökad omsättning och fler ramavtal. En stark kultur skapar engagemang och lojalitet bland medarbetare, vilket minskar personal-

omsättningen och höjer produktiviteten. Kostnader för intern och extern kommunikation är investeringar som stärker kundrelationer och

employer branding, vilket gör B3 relevanta för både kunder och potentiella medarbetare.

IT‑säkerhet

IT-säkerhet Risk Även om risken för intrång är låg, kan de ekonomiska konsekvenserna bli mycket stora om exempelvis redovisning eller kunddata förloras. B3s

fokus på IT-säkerhet stärker varumärket och öppnar upp för större uppdrag, vilket ger ökade intäkter. Samtidigt minskar risken för kostsamma

intrång och förlorade kunder, vilket skyddar både ekonomi och rykte.

Företagsspecifikt/eget ämne

Respektive väsentlig påverkan, risk och möjlighet beskrivs i detalj i kapitel 2 (Miljö) , kapitel 3 (Socialt) och kapitel 4 (Styrning)

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 43

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

1.5 Intressenters intressen och synpunkter

Vi engagerar våra intressenter genom kontinuerlig dialog och återkoppling för att fånga synpunkter i utvecklingssyfte. Engagemanget skapar värde, stärker förtroende

och bygger långsiktig tillväxt med transparens. Tillsammans driver vi innovation och digitalisering med B3s IT-lösningar.

Tabell 5 SBM-2 Intressenter

Intressent Typ av dialog Synpunkt(er) från intressent Hantering av synpunkt

Kunder Ramavtal, rådgivning, seminarier,

kundevent, branschmässor, webbplats

Förväntan på leverans i linje eller

överträffande deras förväntningar;

långsiktiga relationer

Leverera kvalitet, bygga långsiktiga relationer,

arbeta via dotterbolag samt koncernnivå för

upphandlingar

Medarbetare Konsultträffar, utbildningar via B3 Academy,

kompetensnätverk, årliga sammankomster

Frihet, balans i livet, utvecklande uppdrag,

hälsa och välbefinnande

Tillhandahålla utbildning, nätverk, hälso-

främjande aktiviteter, bejaka balans i livet

Ägare Delårsrapporter, webb-presentationer,

B3s hemsida

Långsiktigt värde, god tillväxt, stabil

lönsamhet, transparens

Kommunikation via rapporter och webb, modell

för låg risk och långsiktighet

Myndigheter Efterlevnad av lagar och regelverk, proaktiv

bevakning

Krav inom arbetsrätt, hållbarhet, arbets-

miljö, korruption, marknadsinformation

Följa lagar och regler, proaktivt bevaka legala

utvecklingar

Samarbetsorgan

(ex. FN, lokala intresseorganisationer)

Deltagande i initiativ, samarbete Gemensamma mål inom hållbarhet och

socialt ansvar

Ha positiv inställning till samarbete med

branschkollegor och internationella organ

Aktörer på aktiemarknaden Kontakter med Nasdaq, Finansinspektionen Efterlevnad av marknadsregler och

transparens

Följa börs- och marknadsregler, säkerställa

korrekt information

Externa leverantörer Leverantörsbedömning, uppföljningssamtal,

kontaktperson

Förmåga att leverera, miljöarbete och policy Genomföra bedömning, uppföljning, samarbeta

långsiktigt

Framtida medarbetare Sociala medier, karriärsida, nätverk,

rekryteringsannonser

Attraktiv arbetsgivare, hållbarhetsprofil,

utvecklingsmöjligheter

Närvaro i medier, aktuella karriärsidor, nätverk,

tips från befintliga medarbetare

Underkonsulter Löpande samarbete, inkludering i nätverk Känna sig som en del av företaget Bygga långsiktiga samarbeten, skapa delaktighet

Framtida kunder Webbplats, sociala medier, seminarier,

konferenser

Kännedom om B3, relevanta erbjudanden Marknadsföra via relevanta kanaler, arrangera

event och delta i branschmässor

1.5.1 Integrering av intressenters synpunkter i

strategi och affärsmodell

B3 ser intressenternas synpunkter som avgörande

för att forma företagets strategi och affärsmodell.

Kundernas krav på innovation, branschspecifik

expertis och effektivitet driver B3s satsningar på

specialisering och digital transformation, vilket stär-

ker trovärdighet och kundrelationer.

Medarbetarnas behov av utveckling och en stark

företagskultur är grundläggande för att säkerställa

kontinuerlig kompetensförsörjning och stärka leve-

ransen mot kund. Exempelvis satsar B3 på utbildning

inom AI för att framtidssäkra kompetens.

Ägarnas förväntningar på tillväxt och lönsamhet

integreras med långsiktiga hållbarhetsmål, vilket

balanserar affärsmässig framgång med samhällsan-

svar. Intressenternas synpunkter omsätts i åtgärder

som stärker företagskulturen, kundleveranser och

operationell effektivitet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 44

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.1 E1 Klimatförändringar

2.1.1 Väsentliga inverkningar, risker och

möjligheter

Inom ramen för B3s dubbla väsentlighetsbedömning

har ämnet E1 Begränsning av klimatförändringar

identifierats som väsentligt. Bedömningen visade att

B3s verksamhet både påverkas av och bidrar till klimat-

förändringar, vilket medför såväl risker som möjlighe-

ter för bolaget. B3 har under året genomfört en analys

av sina verksamhetsområden för att kartlägga växt-

husgasutsläpp, med syftet att få en förståelse av

bolagets klimatpåverkan. Detta innefattar utsläpp

från den egna verksamheten och från relevanta delar

av värdekedjan.

Som en del av vårt klimatansvar har vi satt upp

målet att vara fossilfritt senast år 2045. För att nå dit

arbetar B3 löpande med att minska sina utsläpp,

integrera hållbarhet i affärsmodellen och identifiera

affärsmöjligheter kopplade till digitaliseringens roll i

den gröna omställningen. Genom detta arbete vill vi

både minska negativ påverkan på klimatet och bidra

till ett mer hållbart samhälle.

2.1.2 Väsentliga inverkningar

2.1.2.1 Inverkan

B3s väsentliga inverkan uppstår i tre led: uppströms

via inköp av IT-utrustning och molntjänster (indirekta

utsläpp, arbetsvillkor i leverantörsled), egen verksam-

het via kontor, el och resor (Scope 2–3) samt ned-

ströms genom hur våra lösningar används av kunder

(påverkan på slutanvändares integritet, tillgänglighet

och arbetsmiljö). Potentiellt negativa effekter är

utsläpp kopplade till inköp och resor. Positiva effekter

skapas när vi digitaliserar, automatiserar och säkrar

kunders processer och därigenom reducerar resor,

avfall och fel. Inverkan hanteras via policyer, åtgärder,

mål och KPI:er som beskrivs under ESRS E1, S1 och G1.

2.1.2.2 Risker och möjligheter

B3 har inte identifierat några väsentliga risker eller

möjligheter i dagsläget, men inser att detta kan änd-

ras när bolaget utvecklas och yttre förutsättningar

förändras. Identifierade omställningsrisker är i

nuläget marknadsrisker.

Klimatförändring är en fråga av hög väsentlighet

för B3 eftersom det blir ett krav i många upphand-

lingar – vilket gör det avgörande för att vinna kon-

trakt. Ökade intäkter till följd av fler vunna uppdrag

samt stärkt varumärke och rykte hos hållbarhets-

medvetna kunder.

På kort sikt är den finansiella påverkan relativt

begränsad, men långsiktigt kan hållbarhetskrav från

kunder och regulatorer påverka affärsmöjligheter.

Dålig prestanda i fråga om klimatförändringar kan

påverka B3s relationer med kunder och förlusten

av affärsmöjligheter. Om B3s klimatrapportering är

sämre än konkurrenters, kan det vara en avgörande

faktor för kunderna och därmed få en direkt negativ

finansiell påverkan. Genom proaktiv anpassning till

hållbarhetsmål kan varumärket stärkas, riskerna

minska och konkurrensfördelar skapas. Detta kan

resultera i nya tjänster för klimat och potentiellt

ökad lönsamhet.

Tabell 6 SBM-3 E1 IRO

Värdekedja Tidshorisont

Väsentligt ämne Underämne Titel Typ av IRO

Uppströms

Egen verksamhet

Nedströms

Kort sikt

Medellång sikt

Lång sikt

E1 Klimatförändringar Begränsning av klimatförändringar Emissioner från verksamheten Faktisk negativ inverkan

2 Miljö (E)

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 45

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.1.5 Policyer

B3 har etablerat ett flertal styrdokument, som utgör

grunden för bolagets arbete med hållbarhet. Dessa

dokument syftar till att säkerställa ett långsiktigt och

ansvarsfullt agerande. Nedan presenteras de policyer

som är direkt kopplade till miljö och som utgör en del

av bolagets strategiska ramverk. Syftet är att säker-

ställa att miljöaspekter integreras i den dagliga verk-

samheten, samt att stödja bolagets långsiktiga miljö-

mål. En sammanställning av policyerna finns i

Appendix, stycke 5.1 Styrande Dokument.

2.1.5.1 Hållbarhetspolicy

B3s hållbarhetspolicy styr koncernens arbete inom

miljö, socialt ansvar och etik. Den omfattar klimatför-

ändringar (begränsning och anpassning) och gäller

både egen verksamhet och väsentliga delar av värde-

kedjan (§24, §25a, AR18).

Grund och åtaganden. Policyn vilar på lednings-

systemet generellt, enligt ISO 14001/9001 samt vår

Code of Conduct. Den kompletteras av Kvalitets policy,

IT-policy och HR-policy.

Mål. Vi följer upp mål för minskad CO₂e/anställd

(–6 % per år), ökad andel miljövänliga fordon och

långsiktigt mål om fossilfri verksamhet 2045. Hand-

lingsplaner finns för resor, lokaler/energi, upphand-

ling och datakvalitet.

Styrning och ansvar. Styrelsen fastställer policyn.

VD/ledning och hållbarhetsansvarig driver arbetet;

linjechefer genomför i verksamheten. Uppföljning

sker inom ramen för B3s ledningssystem.

Tabell 7 E1-1 Handlingsplan

Kort sikt (2025–2026) Medellång sikt (2027–2030) Lång sikt (2030 och framåt)

Full implementering av resepolicy och

förmånsbilspolicy med klimatfokus.

Successiv minskning av bolagets

tjänste resor med flyg, med tydliga

delmål per år.

Bidra till Sveriges och EU:s mål om

klimatneutralitet genom att hålla B3s

egna utsläpp på en mycket låg nivå.

Ökad användning av digitala lösningar

och distansmöten för att ytterligare

minska behovet av resor.

Utökad uppföljning och rapportering

av klimatpåverkan från resor och

energianvändning.

Säkerställa att hållbarhetsperspektivet

är integrerat i hela affärsmodellen och

i alla större beslut.

Fortsatt kompetensutveckling för alla

medarbetare inom hållbarhet.

Fördjupat samarbete med kunder

och partners för att erbjuda hållbara

lösningar i uppdrag.

Genom denna tidsatta plan markerar

B3 sitt ansvar och sin ambition att aktivt

bidra till klimatomställningen, trots en

begränsad direkt miljöpåverkan.

2.1.3 Hantering av materiella inverkningar, risker

och möjligheter

B3 hanterar materiella inverkningar, risker och möjlig-

heter kopplade till klimatförändringar genom ett

integrerat arbetssätt baserat på den dubbla väsent-

lighetsanalysen. Analysen ligger till grund för priorite-

ring av styrning, åtgärder och uppföljning.

Arbetet fokuserar främst på att begränsa indirekta

växthusgasutsläpp från den egna verksamheten och

värdekedjan, särskilt avseende resor, pendling samt

inköp. Klimatrelaterade risker och möjligheter hanteras

inom ramen för bolagets etablerade styrdokument,

ledningssystem och löpande uppföljning på lednings-

och styrelsenivå.

2.1.4 Omställningsplan för begränsning

av klimatförändringar

B3 har i dagsläget ingen formellt definierad omställ-

ningsplan enligt ESRS E1:s definition. I stället arbetar

vi med en handlingsplan som styr utsläppsminsk-

ningar (mål, åtgärder, ansvar och uppföljning). Planen

utgör grunden för vår klimatstyrning och kommer vid

behov att formaliseras enligt ESRS-ramverket.

Genomförande och efterlevnad. Policyn införs via

relaterade riktlinjer, leverantörskrav och utbildning.

Uppföljning sker i ordinarie processer; visselblåsar-

funktion finns.

Klimatfokus. Åtgärder omfattar energieffektivise-

ring, förnybar el där möjligt, reseoptimering och

fordonsval samt integrerad klimatrisk- och resiliens-

bedömning.

Relation till övriga styrdokument. Policyn sam-

spelar med Kvalitetspolicy (leveransstyrning), IT-

policy (drift/säkerhet), HR-policy (social hållbarhet)

och Code of Conduct (etik och leverantörer) för att

säkerställa helhet och spårbarhet

2.1.6 Åtgärder

B3 har antagit handlingsplan med tre distinkta åtgär-

der för begränsning av klimatförändringar. Fokus är

att minska utsläpp från affärsresor, pendlingsresor

samt inköpta varor och tjänster. Åtgärderna berör

primärt den egna verksamheten och är en central del

i B3s långsiktiga klimatarbete. Åtgärderna kommer

att utföras med hjälp av befintliga resurser och kräver

inga väsentliga CAPEX eller OPEX investeringar.

2.1.6.1 Minskade utsläpp kopplat till affärsresor

B3 prioriterar att minska klimatpåverkan från affärs-

resor genom redovisning och uppföljning av affärs-

resande på dotterbolagsnivå, vilket förväntas minska

klimatpåverkan genom bl.a. tydligare koppling mellan

bolagens resande och CO

-utsläpp, baserat på trans-

portsätt. Åtgärden är en central del av företagets

långsiktiga ambition att uppnå en fossilfri verksam-

het.

2.1.6.2 Minskade utsläpp kopplat till

pendlingsresor

Arbetet med pendlingsresor syftar till att successivt

fasa ut fossilbaserade fordon och samtidigt öka ande-

len miljöbilar. Åtgärden är en central del i företagets

långsiktiga mål. Genom att driva detta arbete internt

tillsammans med medarbetaren, prioriteras åtgärden

på en medellång sikt. Utveckling bedöms bidra till

minskade klimatutsläpp från pendling samt till ökad

medvetenhet och engagemang.

2.1.6.3 Minskade utsläpp kopplat till inköpta

varor och tjänster

För att reducera utsläppen i leverantörsledet fokuse-

rar B3 på att öka resurseffektiviteten genom längre

användningstid av elektronisk utrustning. Detta sker

via bindande riktlinjer som främjar längre använd-

ningstid, vilket i sin tur bidrar till att reducera utsläpp i

leverantörsledet. Åtgärden utgör en integrerad del av

företagets övergripande klimatarbete och mål. Arbe-

tet genomförs av interna resurser med ett medellångt

tidsperspektiv och syftar till att systematiskt minska

klimatavtrycket från inköp.

2.1.7 Mått och mål

2.1.7.1 Utvärdering av policys och åtgärder

kopplade till väsentliga IROs

För varje väsentlig IRO fastställs policy, mål, åtgärds-

plan och indikatorer (kvantitativa/kvalitativa) med

basår och metod. Utfallet följs kvartalsvis i lednings-

uppföljning och årligen i “ledningens genomgång”

enligt vårt ledningssystem (PDCA). Intern kontroll/

insamling sker via HR-, res- och energidata, leveran-

törsgranskningar och säkerhetsloggar; rimlighets-

kontroller och stickprov säkerställs. Resultat används

för att revidera policyer och åtgärder samt för korri-

gerande aktiviteter vid avvikelse.

Indikatorer och ambitionsnivå (exempel):

• Klimat: CO₂e/anställd (mål: −6 %/år)

2.1.7.2 Mål enligt hållbarhetspolicy

• Minskning av CO

-utsläpp/anställd med 6% per år

(Basår 2019)

• Fossilfri verksamhet 2045

• 95% miljöbilar 2027

B3 har ännu inte formulerat vetenskapsbaserade

klimatmål enligt Science Based Targets initiative (SBTi).

Bolaget följer dock utvecklingen noga och arbetar med

att stegvis stärka sin klimatstyrning. På sikt kommer B3

utvärdera möjligheterna att ansluta till SBTi för att

säkerställa att B3s utsläppsminskningar är i linje med

Parisavtalet och 1,5 °C-målet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 46

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.1.8 Energikonsumtion och energimix

B3 är inte verksamt i sektorer med hög klimatpåver-

kan, men strävar efter att bidra till energieffektiva

lösningar och tekniker som minskar energiförbruk-

ningen.

Tabell 8 E1-5 Energikonsumtion

Energikonsumtion och energimix 2025

Energikonsumtion från fossila källor (MWh) 16,15

Procent energikonsumtion från fossila

källor (procent) 55,30

Energikonsumtion från kärnkraft (MWh) 3,82

Procent energikonsumtion från kärnkraft (procent) 13,09

Energikonsumtion från förnybara källor (MWh) 9,23

Bränslekonsumtion från förnybara källor (MWh) 0

Förbrukning av inköpt eller förvärvad elektricitet,

värme, ånga och kylning från förnybara källor (MWh) 9,23

Procent förnybara källor i total energikonsumtion

(procent) 31,61

Total energikonsumtion (MWh) 29,20

Tabellen redovisar obligatoriska upplysningar enligt ESRS E1-6 för rapporte-

ringsåret 2025. I enlighet med avsnitt Förändring i rapportering och tidigare fel

(BP-2 §13a-14c) Införlivande genom hänvisning (BP-2 §16), då detta är B3s för-

sta redovisningsår enligt ESRS, har jämförelseuppgifter och andra icke-obliga-

toriska tilläggsupplysningar utelämnats.

2.1.9 Scope 1, 2, 3 och totala GHG-utsläpp

Sedan 2015 har B3 beräknat sin klimatpåverkan och

redovisat utsläpp enligt GHG-Protokollet för Scope

1–3. Påverkan kartläggs årligen och redovisas i Tabell

9. Detta motsvarar ca 1,1 ton CO₂e per medarbetare.

Till skillnad från 2024, då endast den svenska verk-

samheten omfattades, inkluderas från och med 2025

även verksamheterna i Polen och Norge, vilket med-

för en ökning av bruttoutsläppen jämfört med tidi-

gare år.

B3 använder sig av den operativa kontrollmetoden

för att avgöra vilka växthusgasutsläpp som ska rap-

porteras. Primärdata används för Scope 1. För Scope

2 och Scope 3 görs uppskattningar så nära källan som

möjligt för att säkerställa bra estimat, exempelvis av

kontorsyta, arbetsresor och arbetspendling.

I enlighet med ESRS E1-6 §§53–54 redovisas

utsläppsintensitet som totala växthusgasutsläpp

(Scope 1–3) i relation till nettoomsättning. Nyckeltalet

speglar utsläpp per ekonomisk värdeskapande enhet

och möjliggör uppföljning över tid oberoende av

tillväxt.

Under 2025 har en ny metodik för datainsamling av

arbetspendling, arbetsresor och hotellövernattningar

införts i B3s verktyg för hållbarhetsrapportering,

vilket stärker kvaliteten i uppföljningen av energi-

användning och energimix.

B3 har tidigare redovisat CO

-emissioner på kon-

cernnivå. Under andra halvåret 2025 har metodiken

justerats så att varje dotterbolag en gång per år upp-

skattar respektive bolags arbetspendling, arbetsre-

sor och hotellövernattningar. Uppskattningen base-

ras på estimat då individuella resetransaktioner med

nuvarande rutiner inte är tillgängliga. Därmed erhålls

ett underlag med högre grad av detaljering och där-

med bättre precision och kvalitet i både bolagsvisa

och aggregerade emissionsberäkningar.

2.1.9.1 Validering

Processer och data, primärt data inom Scope 1 och 2,

granskas inom årliga interna och extera ISO

14001/9001-revisioner.

2.1.10 Scope 1

2.1.10.1 Metodbegränsningar

Scope 1: Små volymer från tjänstebilar; bränsledata

delvis från kort/utlägg ➱ uppskattningar och gene-

riska WTT-faktorer; risk för ofullständig täckning vid

privat tankning.

B3 har identifierat alla relevanta utsläpp från för-

bränning av fossila bränslen från egenkontrollerade

källor, vilket främst består av förmånsbilar. Utsläppen

beräknas enligt avståndsbaserad metod, där körd

distans per biltyp multipliceras med motsvarande

utsläppsfaktor från DEFRA (2024).

2.1.11 Scope 2

2.1.11.1 Metodbegränsningar

Scope 2: Användning av kontorsyta som utgångs-

punkt för emissionsberäkning; begränsad tillgång till

platsunika emissionsfaktorer.

B3 har som ambition att använda moderna lokaler

tillsammans med miljömedvetna fastighetsvärdar.

Huvudsakligen används därför grön-el och lokaler

med fjärrvärme för uppvärmning. Klimatpåverkan

inkluderar utsläpp från inköp av el, värme och kyla och

beräknas enligt platsbaserad metod under GHG-pro-

tokollet. Detta sker genom att B3 baserat på kontors-

yta erhålls sammanställd energiförbrukning, som

sedan multipliceras med el-mixen för varje land. Detta

gäller även emissioner från uppvärmning och kyla.

2.1.12 Scope 3

2.1.12.1 Metodbegränsningar

Scope 3: Betydande beroende av spend-baserade

modeller/databaser för inköp och underkonsulter;

risk för dubbelräkning/under täckning mellan kate-

gorier; resedata från resebyrå/utlägg kan sakna full-

ständig routning/klass; hemarbete beräknas med

proxy-antaganden; begränsad leverantörsspecifik

primärdata.

2.1.13 Datakvalitet och primärdata

Aktivitetsdata från specifika händelser i värdekedjan

2025: Scope 1: 100 % (tjänstebilsbränsle via kvitto/

körjournal), Scope 2: 0 % (el helt schablon per kontors-

yta), Scope 3: 0 % (inköp utan leverantörsspecifika

faktorer; resor utan komplett routning/klass). Primär-

dataandel: Scope 1 100 %, Scope 2 0 %, Scope 3 0 %.

Resterande bygger på sekundärdata.

Kategori 1: Inköp av varor och tjänster: B3 har valt

att använda utgiftsbaserat underlag för mätning av

denna kategori. Underlaget är primärdata från B3s

ekonomisystem.

Kategori 3: Bränsle och energirelaterade aktivite-

ter (ej inkl. i Scope 1 eller 2): Indirekta utsläpp från

bränsle- och energirelaterade aktiviteter som inte

ingår i Scope 1 eller 2, främst uppströmsutsläpp

kopplade till inköpt el och värme. För B3 beräknas

utsläppen med hjälp av schabloner och erkända emis-

sionsfaktorer baserat på energianvändning och natio-

nella energimixar, då leverantörsspecifik primärdata

saknas. Kategorin har ett begränsat bidrag till de

totala utsläppen men inkluderas för att säkerställa en

transparent och fullständig redovisning.

Kategori 6: Tjänsteresor: Beräknas per affärsenhet

baserat på uppskattat årligt resande där uppskatt-

ningen avser transportslag, total reslängd och hur

många medarbetare som genomfört resan. Utsläp-

pen aggregeras sedan och rapporteras på koncern-

nivå. Distans-baserad metod tillämpas och transport-

slag inkluderar affärsresor med bensinbil, elbil, taxi,

flyg, tåg, och hotellnätter där emissionsfaktorer från

DEFRA (2024), NTM (2018) och Hotel Footprinting Tool

(2024) används.

Kategori 7: Medarbetares pendling: Utsläppen från

medarbetares pendling beräknas utifrån uppskattat

årligt resande per affärsenhet, som baseras på primär-

data från den årliga medarbetarundersökningen, med

beaktande av transportslag, total reslängd, pendlings-

dagar per år, samt antal medarbetare som nyttjar

respektive transportslag. Distansbaserad metod

tillämpas och transportslagen inkluderar pendling

med bensinbil, elbil, elcykel, bus, tunnelbana och

regionaltåg. Där det är relevant för affärsenheterna

inkluderas även utsläpp från hemarbete. Emissions-

faktorer från DEFRA (2024), NTM (2018), AIB (2014),

IEA (2024) och Bosh eBike system (2023) används för

motsvarande transportslag.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 47

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.1.14 Scope 1, 2, 3 och totala GHG-utsläpp

Tabell 9 E1-6 Scope 1, 2, 3 och totala

GHG-utsläpp

GHG-utsläpp 2025

Scope 1

Brutto Scope 1-växthusgasutsläpp (tCO₂e) 3,72

Andel av Scope 1-växthusgasutsläpp från

reglerade utsläppshandelssystem (%) 0

Scope 2

Brutto platsbaserade Scope 2-växthus ga s-

utsläpp (tCO₂e) 45,38

Brutto Scope 2-växthusgasutsläpp enligt

marknadsbaserad metod (tCO₂e) 74,69

Scope 3

Totala brutto indirekta (Scope 3) växthusgas-

utsläpp (tCO

e) 957,18

1 Inköp av varor och tjänster 138,37

3 Bränse och energirelaterade aktiviteter

(ej inkl. i Scope 1 eller 2) 11,35

6 Tjänsteresor 389,69

7 Medarbetares pendling 417,77

Totala växthusgasutsläpp

Totala växthusgasutsläpp (platsbaserad)

(tCO

e) 1 006,29

Totala växthusgasutsläpp (marknads baserad)

(tCO

e) 1 035,60

Utsläppsintensitet

Totala växthusgasutsläpp (platsbaserad)

(tCO

e/MSEK)

0,8323

Totala växthusgasutsläpp (marknads baserad)

(tCO

e/MSEK)

0,8565

Tabellen redovisar obligatoriska upplysningar enligt ESRS E1-6 för rapporte-

ringsåret 2025. I enlighet med avsnitt Förändring i rapportering och tidigare

fel (BP-2 §13a-14c) Införlivande genom hänvisning (BP-2 §16), då detta är B3s

första redovisningsår enligt ESRS, har jämförelseuppgifter och andra icke-

obligatoriska tilläggsupplysningar utelämnats.

Omsättning enligt koncernens resultaträkning i sektionen Finansiell information.

2.1.15 Koldioxidkrediter (E1-7) och

koldioxidprissättning

B3 har valt att inte använda koldioxidkrediter som ett

komplement för att minska utsläppen och har ingen

koldioxidprissättning. Bolaget arbetar i stället aktivt

med att minimera både direkta och indirekta utsläpp

från den egna verksamheten.

2.2 EU-taxonomi

2.2.1 EU-taxonomin – process, bedömning

och redovisningsprinciper

2.2.1.1 Process för efterlevnad

B3 följer en årlig, strukturerad process för att säker-

ställa korrekt efterlevnad av EU:s taxonomiförord-

ning. Processen fastställs av styrelsen och genomförs

gemensamt av hållbarhetschef och koncernredovis-

ningschef, som har det övergripande ansvaret för

metodik, datainsamling och klassificering.

Arbetet genomförs huvudsakligen under fjärde

kvartalet varje år, om inte större förändringar eller

regeluppdateringar motiverar en tidigare genom-

gång. Processen omfattar följande steg:

1. Planering och uppdatering av metodik

• Genomgång av uppdateringar i taxonomin,

delegerade akter och tekniska granskningskriterier.

• Fastställande av process, ansvar och avgränsningar

för året.

2. Datainsamling från centrala funktioner

• Koncernens ekonomifunktion sammanställer data

för intäkter, inköp och lokaler.

• Dotterbolag (i samarbete med kontorsansvariga

och Facilities-funktionen) tillhandahåller uppgifter

om respektive hyreskontrakt.

• HR och samarbetspartnern för förmånsbilar

(leasing) lämnar uppgifter om tjänstepersoners

förmånsbilar,

3. Kartläggning och klassificering

• Hållbarhetschef och koncernredovisningschef

genomför gemensam genomlysning av

verksamheter, kostnader och investeringar.

• Bedömningen omfattar matchning mot

taxonomins ekonomiska aktiviteter samt relevanta

CCM och NACE-koder.

4. Intern kvalitetskontroll

• Rimlighetsbedömning av data mot avtal, huvudbok,

tidigare års utfall och underlag från leverantörer.

• Kontroller genomförs av både hållbarhetschef och

koncernredovisningschef.

• Avvikande eller osäkra datapunkter följs upp direkt

med ansvariga funktioner.

5. Dokumentation och lagring

• All dokumentation, underlag och årsvisa versioner

sparas i strukturerade, årsbundna SharePoint-

mappar.

6. Granskning och godkännande

• Taxonomirapporteringen integreras i den ordinarie

årsredovisningsprocessen.

Hållbarhetschef och koncernredovisningschef tar fram

underlag och klassificering som därefter ingår i hållbar-

hetsredovisningen. Styrelsen godkänner den slutliga

års- och hållbarhetsredovisningen.

2.2.1.2 Bedömning av omfattning (eligibility)

B3 har analyserat omsättning, kapitalutgifter (CapEx)

och driftsutgifter (OpEx) i enlighet med artikel 8 i EU:s

taxonomiförordning.

Omsättning

Ingen del av koncernens nettoomsättning är hänförlig

till ekonomiska verksamheter som omfattas av taxono-

mins delegerade akter. Andelen omsättning som

omfattas av taxonomin uppgår därför till 0 procent.

Kapitalutgifter (CapEx) och driftsutgifter (OpEx)

För CapEx och OpEx har leasing av personbilar (CCM

6.5) samt hyra av kontorslokaler (CCM 7.7) identifierats

som ekonomiska verksamheter som omfattas av taxo-

nomin inom miljömålet Begränsning av klimatföränd-

ringar.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 48

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Dessa poster redovisas i enlighet med artikel 8 som

andel av totala CapEx respektive OpEx. Övriga kapital-

och driftsutgifter avser verksamheter som inte omfat-

tas av taxonomins definierade ekonomiska aktiviteter.

Nyckeltalen har beräknats enligt följande principer:

• Omsättning baseras på extern nettoomsättning

enligt koncernens resultaträkning.

• CapEx baseras på bruttoinvesteringar enligt

koncernens redovisningsprinciper, inklusive

nyttjanderättstillgångar enligt IFRS 16.

• OpEx omfattar direkta, icke-kapitaliserade

kostnader i enlighet med taxonomins definition.

2.2.1.3 Bedömning av förenlighet (alignment)

B3 saknar omsättning som omfattas av taxonomin

och har därmed ingen omsättning som kan bedömas

som förenlig.

För de CapEx- och OpEx-poster som omfattas av

taxonomin (CCM 6.5 och CCM 7.7) har en övergri-

pande bedömning genomförts avseende:

• uppfyllande av tekniska granskningskriterier (TSC)

för väsentligt bidrag,

• efterlevnad av kraven om att inte orsaka betydande

skada (DNSH), samt

• efterlevnad av minimiskyddsåtgärder enligt artikel

18 i taxonomiförordningen.

B3 har i nuläget inte verifierat att de tekniska gransk-

ningskriterierna och DNSH-kraven är uppfyllda för

dessa aktiviteter. De redovisas därför som ej förenliga.

B3 säkerställer samtidigt att minimiskyddsåtgärder

upprätthålls genom koncernens styrande dokument,

inklusive Code of Conduct, hållbarhetspolicy, vissel-

blåsarfunktion, inköpspolicy samt policyer för arbets-

miljö och likabehandling.

2.2.1.4 Redovisningsprinciper och tabeller

Redovisningen av nyckeltal enligt artikel 8 sker i enlig-

het med de mallar och definitioner som anges i de

delegerade akterna.

Omsättning

Ingen del av omsättningen är hänförlig till ekono-

miska verksamheter som omfattas av taxonomin.

Andelen omfattad och förenlig omsättning uppgår

därför till 0 procent.

CapEx

Totalt CapEx utgör nämnaren i beräkningen. Den

andel som omfattas av taxonomin avser leasing av

personbilar och hyra av kontorslokaler enligt ovan.

Ingen del av CapEx redovisas som förenlig.

OpEx

Totalt OpEx utgör nämnaren i beräkningen. Den andel

som omfattas av taxonomin avser leasing av person-

bilar och hyra av kontorslokaler. Ingen del av OpEx

redovisas som förenlig.

Tabell 10 Kärnenergi och fossilgasrelaterade verksamheter

Rad Kärnenergirelaterade verksamheter

1. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot forskning,

utveckling, demonstration och utbyggnad av innovativa elpro-

duktionsanläggningar som producerar energi från kärnenergi-

processer med minimalt avfall

från bränslecykeln.

Nej

2. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot upp förande

och säker drift av nya kärntekniska anläggningar för produktion

av el eller processvärme, inbegripet för fjärrvärme eller industri-

ella processer, såsom vätgas produktion, samt för säkerhetsupp-

graderingar av dessa, med hjälp av bättre tillgänglig teknik.

Nej

3. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot säker drift

av befintliga kärntekniska anläggningar som producerar el eller

process värme, inbegripet för fjärrvärme eller industriella proces-

ser, samt vätgasproduktion från kärn energi, samt säkerhetsupp-

graderingar av dessa.

Nej

Fossilgasrelaterade verksamheter

4. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot upp förande

eller drift av elproduktionsanläggningar som producerar el med

hjälp av fossila gasformiga bränslen.

Nej

5. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot upp förande,

renovering och drift av anläggningar för kombinerad produktion

av värme/kyla och el med hjälp av fossila gasformiga bränslen.

Nej

6. Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot upp förande,

renovering och drift av värmeproduktionsanläggningar som pro-

ducerar värme/kyla med hjälp av fossila gasformiga bränslen.

Nej

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 49

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.2.2 Omsättningen

Andel av omsättningen från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter

som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025.

Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier avseende att inte orsaka betydande skada (DNSH)

Ekonomiska verksamheter (1)

Kod/koder (2)

Absolut omsättning (3)

Andel av omsättningen (4)

Begränsning av klimatförändringar

(5)

Anpassning till klimatförändringar

(6)

Vatten och marina resurser (7)

Cirkulär ekonomi (8)

Föroreningar (9)

Biologisk mångfald och ekosystem

(10)

Begränsning av klimatförändringar

(11)

Anpassning till klimatförändringar

(12)

Vatten och marina resurser (13)

Cirkulär ekonomi (14)

Föroreningar (15)

Biologisk mångfald och ekosystem

(16)

Minimiskyddsåtgärder (17)

Andel förenlig med

Taxonomikraven

(A.1) eller som

omfattas av

taxonomikraven

(A.2) omsättning,

år 2024 (18)

Kategori (möjlig-

görande verksam-

het eller) (19)

Kategori (omställ-

ningsverksamhet)

(20)

MSEK % % % % % % % Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Procent Möjliggörande Omställning

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheter

– 0% 0%

–

De miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheternas omsättning (A.1)

– 0 0

A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomin

men som inte är miljömässigt hållbara

(ej taxonomiförenliga)

EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL

–

– 0%

Omsättningen hos de verksamheter som omfat-

tas av taxonomin men som inte är miljömässigt

hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

– 0

Totalt (A.1+A.2)

– 0%

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN

Omsättningen hos verksamheter som inte

omfattas av taxonomin (B)

1 209,1 100%

Totalt (A+B)

1 209,1 100%

Verksamhet 1 omfattas i sin helhet av taxonomin. Det är dock endast en viss andel som är taxonomiförenlig. Verksamhet 1 kan därför rapporteras under både A1 och A2. Det är emellertid endast den andel som rapporteras under A1 som får anses taxonomiförenlig i det icke-finansiella företagets omsättningindikator.

Kolumn 20 fylls i för omställningsverksamheter som bidrar till att begränsa klimatförändringarna. För verksamheter under A2 kan kolumnerna 5–17 fyllas i på frivillig basis av icke-finansiella företag.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 50

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.2.3 CapEx

Andel av kapitalutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter

som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025.

Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier avseende att inte orsaka betydande skada (DNSH)

Ekonomiska verksamheter (1)

Kod/koder (2)

Absoluta kapitalutgifter (3)

Andel av kapitalutgifter (4)

Begränsning av klimatförändringar (5)

Anpassning av klimatförändringar (6)

Vatten och marina resurser (7)

Cirkulär ekonomi (8)

Föroreningar (9)

Biologisk mångald och ekosystem (10)

Begränsning av klimatförändringar (11)

Anpassning till klimatförändringar (12)

Vatten och marina resurser (13)

Cirkulär ekonomi (14)

Föroreningar (15)

Biologisk mångfald och ekosystem (16)

Minimiskyddsåtgärder (17)

Andel förenliga

med taxonomi-

kraven (A.1) eller

som omfattas

av taxonomikraven

(A.2) Kapitalutgifter

år 2024 (18)

Kategori

(möjlig görande

verksamhet eller)

(19)

Kategori

(omställnings-

verksamhet) (20)

MSEK % % % % % % % Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Procent Möjliggörande Omställning

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheter

De miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheternas omsättning (A.1)

A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomi

men som inte är miljömässigt hållbara

(ej taxonomiförenliga)

EL; EL; EL; EL; EL;

Hyra leasingbilar CCM

6.5

10,2 21,1% EL N/EL N/EL N/EL N/EL 28,5%

Hyra av kontorslokaler CCM

7.7

26,6 54,8% EL N/EL N/EL N/EL N/EL 71,5%

Kapitalutgifter hos de verksamheter som

omfattas av taxonomin men som inte är miljö-

mässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

36,8 75,9

Totalt (A.1+A.2)

36,8 75,9%

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN

Kapitalutgifter hos verksamheter som inte

omfattas av taxonomin (B)

11,7 24,12%

Totalt (A+B)

48,5 100,00%

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 51

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

2.2.4 OpEx

Andel av driftsutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska verksamheter

som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025.

Kriterier för väsentligt bidrag Kriterier avseende att inte orsaka betydande skada (DNSH)

Ekonomiska verksamheter (1)

Kod/koder (2)

Absolut omsättning (3)

Andel av omsättningen (4)

Begränsning av klimatförändringar

(5)

Anpassning till klimatförändringar

(6)

Vatten och marina resurser (7)

Cirkulär ekonomi (8)

Föroreningar (9)

Biologisk mångfald och ekosystem

(10)

Begränsning av klimatförändringar

(11)

Anpassning till klimatförändringar

(12)

Vatten och marina resurser (13)

Cirkulär ekonomi (14)

Föroreningar (15)

Biologisk mångfald och ekosystem

(16)

Minimiskyddsåtgärder (17)

Andel förenlig med

Taxonomikraven

(A.1) eller

som omfattas av

taxonomikraven

(A.2) driftsutgifter,

år 2024 (18)

Kategori (möjlig-

görande verksam-

het eller) (19)

Kategori (omställ-

ningsverksamhet)

(20)

MSEK % % % % % % % Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Ja/nej Procent Möjliggörande Omställning

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheter

Driftsutgifter för de miljömässigt hållbara (ej

taxonomiförenliga) (A.1)

A.2 Verksamheter som omfattas av taxonomin

men som inte är miljömässigt hållbara

(ej taxonomiförenliga)

EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL EL; N/EL

Hyra leasingbilar

CCM

6.5

2,1 1,0% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 1,2%

Hyra av kontorslokaler

CCM

7.7

1,0 0,4% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 0,4%

Driftsutgifter för verksamheter som omfattas

av taxonomin men som inte är miljömässigt

hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

3,1 1,4%

Totalt (A.1+A.2)

3,1 1,4%

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN 6.5

Driftsutgifter hos verksamheter som inte omfat-

tas av taxonomin (B)

219,9 98,6%

Totalt (A+B)

223,0 100,0%

Verksamhet 1 omfattas i sin helhet av taxonomin. Det är dock endast en viss andel som är taxonomiförenlig. Verksamhet 1 kan därför rapporteras under både A1 och A2. Det är emellertid endast en andel som rapporteras under A1 som får anses taxonomiförenlig i det icke-finansiella företagets driftsutgiftsindikator.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 52

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

3 Socialt (S)

3.1 S1 De egna medarbetarna

B3s medarbetare utgör grunden för företagets fram-

gång och långsiktiga utveckling. Deras engagemang,

kompetens och erfarenheter är avgörande för att

leverera värde till kunder, driva innovation och säker-

ställa hög kvalitet i alla uppdrag. Genom att aktivt

bidra till både dagliga verksamheter och strategiska

initiativ stärker medarbetarna B3s konkurrenskraft

och förmåga att anpassa sig till en föränderlig mark-

nad. Som medarbetare räknas anställda i koncernen

samt associerade underkonsulter. Rapportering

omfattar medarbetare om inget annat anges.

B3s vision är att vara marknadens bästa konsult-

bolag – för våra medarbetare, kunder och investerare.

På detta sätt bidrar B3s medarbetare inte bara till

företagets operativa effektivitet, utan också till dess

långsiktiga resiliens och förmåga att möta intressen-

ters förväntningar.

3.1.1 Intressenternas intressen

och synpunkter

B3 ser medarbetarna som sin viktigaste tillgång och

strävar efter att skapa en inkluderande, trygg och

utvecklande arbetsmiljö där varje individ kan bidra till

företagets framgång. Årliga medarbetarundersök-

ningar med hög svarsfrekvens används för att fånga

upp medarbetarnas åsikter och identifiera styrkor

och förbättringsområden.

Medarbetarnas intressen, åsikter och rättigheter

är en central del av B3s strategi och affärsmodell.

Genom strukturerade dialoger, initiativ för inklude-

ring och mångfald, samt respekt för mänskliga rättig-

heter, skapar B3 en arbetsplats där medarbetarna

kan utvecklas och bidra till företagets framgång.

Detta stärker inte bara företagets interna kultur utan

också dess långsiktiga konkurrenskraft och hållbarhet.

Under året har B3 fört strukturerad dialog med

arbetstagarrepresentanter på regelbundna sam-

verkansmöten och arbetsmiljöforum med skydds-

ombud. I den dubbla väsentlighetsanalysen och vid

uppdatering av våra S1-åtaganden har vi beaktat

inspel kring bland annat kompetensförsörjning och

karriärvägar, arbetsbelastning och psykosocial

arbetsmiljö, likabehandling/mångfald samt med-

arbetares dataskydd och IT-säkerhet. Dialogen har

resulterat i förtydligade riktlinjer för hybridarbete, ett

förstärkt program för ledarskap och arbetsbelastning

samt utökad uppföljning av sjukfrånvaro, trivsel och

incidentrapportering. Sammanställningar från dialo-

gerna delas med koncernledningen och styrelsen och

återkopplas till representanter och medarbetare via

våra interna kanaler.

Tabell 11 S1-1 IRO

Värdekedja Tidshorisont

Väsentligt ämne Underämne Titel Typ av IRO

Uppströms

Egen verksamhet

Nedströms

Kort sikt

Medellång sikt

Lång sikt

S1 Egna arbetskraften Balans mellan arbete och privatliv Minskad stress och utbrändhet

Potentiell positiv inverkan

Möjlighet

Hälsa och säkerhet Sund arbetsmiljö för medarbetare

Potentiell positiv inverkan

Möjlighet

Likabehandling och möjligheter för

alla (Egna medarbetare)

Jämställdhet och lika lön för

likvärdigt arbete

Potentiell positiv inverkan

Möjlighet

Likabehandling och möjligheter för

alla (Egna medarbetare)

Utbildning och kompetensutveckling

Potentiell positiv inverkan

Möjlighet

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 53

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

3.1.2 Väsentliga inverkningar, risker och

möjligheter och deras förhållande till strategi och

affärsmodell

Kort beskrivning av våra arbetstagargrupper

B3s arbetsstyrka omfattar tre kategorier:

• Egna anställda (tillsvidare/visstid; hel- och deltid)

som arbetar under B3s ledning och interna rutiner.

• Associerade underkonsulter (långsiktiga

partners/”associerade konsulter”) som utför

uppdrag under B3s operativa styrning och enligt

våra avtalskrav, inklusive Code of Conduct och

informationssäkerhet.

• Traditionella underkonsulter (ad hoc/uppdrags-

baserade) som anlitas vid kapacitets- eller spets-

behov och följer B3s uppdragsinstruktioner samt

relevanta krav i avtal.

Dessa grupper utgör vår ”egen arbetsstyrka och arbets-

tagarliknande” i rapporteringen och omfattas av B3s

centrala processer för kvalitet, arbetsmiljö, likabehand-

ling och säkerhet i den utsträckning som följer av

anställnings- eller uppdragsrelationen.

3.1.2.1 Minskad stress och utbrändhet, Sund

arbetsmiljö för medarbetare

Ett systematiskt arbete för hållbar arbetsbelastning,

återhämtning och psykosocial hälsa skapar tydliga

finansiella möjligheter för B3. Genom balanserad

planering och stöd till chefer och team höjs produkti-

vitet och debiteringsgrad, samtidigt som omarbete

och flaskhalsar minskar. Förebyggande insatser mot

ohälsa reducerar kort- och långtidssjukfrånvaro,

vilket sänker kostnader för frånvaro, vikarier och

intäktsbortfall i uppdrag. En sund arbetsmiljö och

flexibla arbetssätt stärker engagemang vilket i sin tur

minskar rekryterings- och onboardingkostnader samt

bevarar kund- och domänkunskap i leveransteamen.

Stabilare och mer uthålliga team levererar högre

kvalitet, vilket höjer kundnöjdhet och förlängnings-

grad och kan möjliggöra prispremie i komplexa upp-

drag. Dokumenterade och uppföljda arbetsmiljöpro-

cesser fungerar dessutom som ett konkurrenskraftigt

bevis i upphandlingar, vilket höjer vår andel vunna i

ramavtal och större affärer.

Koppling till styrning, åtgärder och mål: Se 3.1.3 för

policy och ansvar (arbetsmiljö/SAM), 3.1.4 för centrala

åtgärder (belastningsstyrning, ledarskapsprogram,

stöd vid livshändelser, flex- och hybridprinciper) samt

3.1.5 för relevanta KPI:er (debiteringsgrad, sjukfrån-

varo, eNPS/trivsel, personalomsättning och kund-

nöjdhet).

3.1.2.2 Jämställdhet och lika lön för

likvärdigt arbete

B3 ska säkerställa att alla medarbetare, oavsett kön,

ges likvärdiga möjligheter och rättvis ersättning för

jämförbart arbete. Företaget arbetar kontinuerligt för

att förbättra könsfördelningen och främja jämställd-

het i hela organisationen. Detta ses som en grundläg-

gande hygienfaktor och en självklar del av ansvars-

fullt arbetsgivarskap. Genom att främja jämställdhet

kan B3 attrahera och behålla talanger, vilket minskar

kostnaden för att rekrytera och stärker varumärket.

Samtidigt presterar inkluderande team bättre och

skapar mer innovation. Brist på jämställdhet kan leda

till minskad innovation och produktivitet, medan

ojämlika utvecklingsmöjligheter kan påverka arbets-

miljön negativt, vilket kan påverka B3s lönsamhet.

Påverkan är främst internt men kan även påverka

underkonsulter och rekryteringsstrategier.

3.1.2.3 Utbildning och kompetensutveckling

Löpande kompetensförsörjning av medarbetare

kan stärka B3s marknadsposition som en expert-

leverantör. Detta görs genom personlig utveckling,

hållbarhetsutbildning, underhåll och stärkande av

specialistkompetenser. Det leder till högre kvalitet

i kundprojekt vilket kan attrahera fler kunder, öka

beläggningsgrad och timpriser. Kompetensutveckling

är avgörande för att B3 ska kunna stäkra sin konkur-

renskraft och göra B3 mer attraktivt för både kunder

och medarbetare. Undermåliga investeringar i utbild-

ningar kan leda till både kunskapsbrist och föråldrad

kompetens som kan minska konkurrenskraften.

Påverkan är främst intern men kan även ha en positiv

inverkan på kunder genom spridning av expertis.

3.1.3 Policyer för de egna medarbetarna

B3 Consulting Groups åtaganden inom policyer för

de egna medarbetarna är formaliserade i företagets

Code of Conduct, HR-policy, Hållbarhetspolicy, vissel-

blåsarpolicy, policy för förebyggande av arbetsplats-

olyckor, och riktlinjer för mångfald och jämställdhet.

Dessa policyer omfattar samtliga medarbetare

oavsett anställningsform, innehåller ramverk för att

hantera materiella inverkningar, risker och möjlighe-

ter relaterade till de egna medarbetarna och för att

främja en öppen och inkluderande arbetsmiljö. En

sammanställning av policyerna finns i sektion Sty-

rande Dokument.

Genom specifika riktlinjer och mekanismer säker-

ställs att B3s verksamhet bedrivs i enlighet med

internationellt erkända riktlinjer och standarder för

mänskliga rättigheter, arbetsrätt, miljö och affärsetik.

Företagets policyer är utformade efter följande inter-

nationella instrument: FN:s vägledande principer för

företag och mänskliga rättigheter, ILO:s deklaration

om grundläggande principer och rättigheter i arbets-

livet, OECD:s riktlinjer för multinationella företag,

och FN:s Global Compact.

Åtaganden under HR-policyn inkluderar:

• Främja en hälsosam och säker arbetsmiljö:

Företaget reglerar området arbetstid, balans i

arbetslivet och hälsa genom styrande dokument:

vår arbetsmiljöpolicy och SAM-rutiner (inkl.

riskbedömningar, skyddsombud och incident-

hantering), HR-policy (arbetstid, flextid/övertid,

frånvaro och rehabilitering), riktlinjer för hybrid-

arbete och tillgänglighet (balanserad beläggning,

rätt till återhämtning, mötesdisciplin), IT-policy för

digital arbetsmiljö (säker och hållbar användning av

verktyg, minskad digital belastning) samt Code of

Conduct och riktlinjer för mångfald och inkludering.

Chefer ansvarar för planering och uppföljning av

arbetsbelastning och välmående (t.ex. debiterings-

grad, sjukfrånvaro och trivsel), HR stödjer med

processer och utbildning, och ledningen fastställer

mål och följer upp utfall. Policys och riktlinjerna

gäller våra egna anställda och, där det är relevant,

associerade och traditionella underkonsulter

genom avtalskrav och uppföljning.

• Upprätthålla en arbetsmiljö fri från diskriminering

och trakasserier: Ingen anställd ska diskrimineras

på grund av etniskt ursprung, hudfärg, kön, sexuell

läggning, könsidentitet, funktionshinder, ålder,

religion, nationell härkomst, socialt ursprung samt

andra former av diskriminering enligt union-

slagstiftning och nationell lagstiftning. B3 arbetar

systematiskt för att skapa en arbetsplats fri från all

form av diskriminering och trakasserier, där alla

medarbetare ges lika möjligheter och inkluderas

i företagets utveckling. Vid rekrytering, placering

och kompetensutveckling är kvalifikationer,

erfarenhet och kompetens alltid avgörande,

samtidigt som företaget beaktar att vissa grupper

kan ha svårare att förvärva dessa meriter.

• Rättvis lönesättning och ersättningar: B3 erbjuder

olika löne- och ersättningsmodeller inom olika

dotterbolag, men oavsett modell ska alla lönevillkor

vara rättvisa, skäliga och baserade på verksam-

hetens krav, kompetens, arbetsinsatser och

resultat.

• Utveckling av medarbetare: B3 anordnar gemen-

samma aktiviteter för att skapa en gemenskap

och medarbetare stöttas och coachas genom

kompetensutveckling som kan ske via uppdrag,

med hjälp av kollegor eller interna och externa

utbildningar.

• Respektera föreningsfrihet och rätten till kollektiva

förhandlingar: B3 erkänner och stödjer anställdas

rätt att organisera sig och förhandla kollektivt, i

enlighet med ILO:s konventioner.

• Skydda anställda mot tvångsarbete och

barnarbete: B3 har nolltolerans mot alla former

av människohandel, och tvångs- eller barnarbete,

varken i sin egen verksamhet eller i leverantörs-

kedjan.

För att säkerställa att åtaganden inom mänskliga rättig-

heter, arbetsrätt och miljö efterlevs och integreras i

verksamheten och värdekedjan, arbetar B3 med regel-

bundna riskbedömningar och interna revisioner, samt

utbildningar för samtliga medarbetare och chefer inom

mänskliga rättigheter, mångfald, inkludering och han-

tering av trakasserier. Genom etablerade HR-processer

och ett anonymt visselblåsarsystem kan medarbetare

Som medarbetare räknas anställda i koncernen samt associerade underkonsulter.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 54

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

rapportera frågor eller misstänkta överträdelser utan

risk för repressalier. Alla anmälningar utreds systema-

tiskt och leder vid behov till handlingsplaner, vilket

säkerställer transparens och rättvisa i processen.

B3 strävar efter en företagskultur där medarbe-

tarna är delaktiga och har reellt inflytande över sina

arbetsvillkor. För att säkerställa att våra policyer är

effektiva genomförs regelbundna medarbetarsamtal

och feedbackdialoger mellan chefer och anställda.

Dessa samtal används för att identifiera förbättrings-

områden, lyfta fram medarbetarnas perspektiv och

skapa ett tryggt och inkluderande arbetsklimat. Med-

arbetare involveras även i beslutsprocesser som rör

deras arbetsförhållanden, exempelvis vid uppdate-

ringar av arbetsmiljöpolicyer.

3.1.4 Rutiner för kontakt och engagemang

med de egna medarbetarna

Medarbetarundersökningar, pulsmätningar och

regelbundna avstämningsmöten är centrala i B3s

strategi för att främja en öppen och hälsosam arbets-

miljö. De ger oss viktig insikt i medarbetarnas upple-

velser och arbetsengagemang, vilket stödjer snabba

åtgärder för förbättring. Dessa verktyg används

regelbundet för att upprätthålla en dynamisk och

positiv arbetsmiljö där medarbetare känner sig hörda

och delaktiga. Head of People & culture (CHRO) är den

högsta befattningen inom företaget med operatio-

nellt ansvar för att säkerställa att detta samarbete

sker och att resultatet vägleder företagets strategi.

Den årliga medarbetarundersökningen är en viktig

del av B3s företagsstrategi för att kontinuerligt utvär-

dera arbetsmiljön och förstå medarbetarnas behov

och förväntningar. Många dotterbolag och team

genomför sina egna pulsmätningar för en mer konti-

nuerlig feedback och för att identifiera förbättrings-

områden. Regelbundna avstämningar mellan med-

arbetare och chef är också en integrerad del av vår

arbetskultur och genomförs i enlighet med B3s med-

arbetarriktlinjer och skapar en plattform för öppen

kommunikation om framsteg, utmaningar och karri-

ärsmål, och främjar en arbetsmiljö där dialog och

feedback stödjer medarbetarnas utveckling och

välmående.

Resultaten från de årliga medarbetarundersökning-

arna rapporteras till koncernledningen och tydliggör

att företagets insatser för att förstå och tillmötesgå

medarbetarnas behov och förväntningar har varit

framgångsrika. Denna framgång bekräftar vårt åta-

gande för att kontinuerligt förbättra arbetsplatsen

och skapa en positiv och stödjande atmosfär för våra

medarbetare. Enligt medarbetarundersökningen

2025 visar att 84% anser att B3 är lika bra eller bättre

än andra konsultbolag i branschen. NPS för 2025 var

49. Respektive dotterbolags-VD kommunicerar det

bolagsvisa utfallet vidare till medarbetarna, och

ansvarar för att analys och uppföljningsåtgärder

genomförs.

3.1.5 Rutiner för att gottgöra för

negativa konsekvenser och kanaler för

att uppmärksamma problem

B3 har en omfattande strategi för transparent infor-

mation och rapportering. På intranätet finns detalje-

rade policys och regler för att underlätta överens-

stämmelse med etiska riktlinjer. Dessutom finns en

extern visselblåsarlösning, Visslan, för att förenkla

rapporteringsmekanismer och möjliggöra en anonym

rapportering. Kombinationen av interna och externa

resurser skapar en tillgänglig ram för att kommuni-

cera och följa företagets policys och etiska riktlinjer.

Det understryker företagets engagemang för trans-

parent kommunikation och skapar en trygg miljö där

anställda aktivt kan bidra till att upprätthålla etiska

standarder.

Intern klagomålsmekanism: Om det uppstår frågor

relaterade till ämnen som mobbning, lönefrågor,

ineffektiva system eller bristande återkoppling angå-

ende utförandet av arbetsuppgifter, uppmanas

anställda i första hand vända sig till sin närmaste chef

eller HR-chef. Anonym rapportering kan ske genom

att brev skickas till B3s postadress adresserad till VD

eller styrelseordförande. Alternativt kan missförhål-

landen rapporteras via den digitala visselblåsarfunk-

tionen Visslan. Kontaktupplysningar till dessa finns

att tillgå via Visslan.

Medvetenhet och transparens: B3s medarbetare

har en hög medvetenhet om vikten av etiskt uppfö-

rande. Ledningen tar ett aktivt ansvar för att säker-

ställa att samtliga anställda är väl förtrogna med

företagets visselblåsarpolicy och företagets uppfö-

randekod/Code of conduct. Dessa policyer tydliggör

företagets åtagande för etiskt handlande och upp-

muntrar till rapportering av eventuella oegentligheter

eller överträdelser. Även om företagsledningen ska-

par en väldefinierad riktlinje, är det dock varje indi-

vids ansvar att aktivt och konsekvent följa dessa

policyer. Det betonas att varje medarbetare har en

personlig skyldighet att iaktta och respektera dessa

riktlinjer för att bidra till att upprätthålla en sund

arbetsmiljö och företagskultur. Denna kombination

av tydlig förmedling av policyn och individens eget

ansvar understryker företagets engagemang för etik

och integritet inom organisationen.

Tillgänglighet och utveckling: För att säkerställa att

informationen är lättillgänglig för samtliga anställda

finns en övergripande och sammanfattande beskriv-

ning av företagets policys tillgänglig på intranätet.

Dessutom har de anställda möjligheten att enkelt nå

samtliga av B3s policys via direktlänkar, vilket främjar

en ökad medvetenhet hos personalen. Den tydliga

navigeringen på intranätet och direktlänkarna under-

lättar för anställda att förstå och följa företagets

policys och stödjer därmed en sund och välfung-

erande arbetsmiljö. De angivna tillvägagångssätten

och processerna ger en klar och detaljerad förklaring

av hur organisationen hanterar upptäckter av diskri-

minering eller överträdelser mot företagets uppfö-

randekod. Det framhäver vikten av en strukturerad

och etablerad process för att garantera att sådana

incidenter behandlas på ett effektivt sätt. I den årliga

medarbetrundersökningen får medarbetarna möjlig-

het att återkoppla hur man bedömer ledning och

exempelvis psykosocial arbetsmiljö (inklusive proces-

ser och information).

Under rapporteringsperioden har företaget inte

identifierat några faktiska väsentliga negativa konse-

kvenser för de egna medarbetarna som krävt gott-

görelse. Detta bedöms utifrån B3s processer för

tillbörlig aktsamhet och hantering av diskriminering,

arbetsmiljö, mångfald samt kränkningar och trakas-

serier. Skulle sådana konsekvenser uppstå finns

etablerade rutiner och riktlinjer, såsom visselblåsar-

funktion, riktlinjer för kränkningar och trakasserier

samt arbetsmiljöpolicy, som säkerställer att lämpliga

åtgärder för gottgörelse kan identifieras och imple-

menteras.

3.1.6 Åtgärder avseende väsentliga

inverkningar på de egna medarbetarna

Åtgärder under 2025:

• Vidareutvecklat B3 Include som är ett

inkluderingsnätverk som jobbar för mångfald och

jämställdhet. Var för tredje året i rad co-creating

partner till Women in tech.

• Ökat fokus på B3 ledare som är månatliga

kunskapsinjektioner för ledare med

personalansvar för att ge dem ökad trygghet och

kompetens. Coachat ledare i relevanta frågor som

rekrytering och förebyggande av sjukskrivningar.

• Försett dotterbolagen med verktyg och expertis

inom HR, lön, rekrytering och

medarbetarutveckling genom bland annat lunch

and learn, tech-talks och vår digitala platform för

utbildningar: Learnifyer.

B3 arbetar systematiskt för att förebygga, mildra

och hantera potentiella negativa konsekvenser för de

egna medarbetarna, samtidigt som vi aktivt tar vara på

möjligheter kopplade till arbetsmiljö, inkludering och

kompetensutveckling. Vår strategi kombinerar riskhan-

tering, förebyggande åtgärder och möjlighetsdrivna ini-

tiativ för att skapa en trygg, rättvis och hållbar arbets-

miljö. Genom kontinuerlig uppföljning och anpassning

säkerställer vi att insatserna är effektiva och relevanta

över tid. Arbetet styrs genom företagets befintliga poli-

cyer, processer och styrningssystem. Arbetsmiljörisker,

socialt ansvar och kompetensförsörjning integreras i

det löpande arbetet via B3s arbetsmiljöpolicy, HR-

policy och interna uppföljningsmekanismer. Regel-

bundna arbetsmiljöbedömningar och medarbetar-

undersökningar genomförs för att tidigt identifiera och

hantera potentiella risker och möjligheter. Därutöver

har företaget implementerat flera initiativ som främjar

medarbetarnas utveckling, välmående och engage-

mang:

Kompetensutveckling: Medarbetare ges möjlighet

att forma sin egen utvecklingsresa utifrån individuella

behov och mål. Detta stärker motivation, utvecklar

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 55

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

spetskompetens och ökar anställningstryggheten.

Nyanställda deltar i strukturerade introduktionspro-

gram som ger tidig insikt i företagets värderingar, rikt-

linjer och tillgängliga kontaktvägar för frågor eller stöd.

Hälsa och balans i livet: B3 främjar hälsa och väl-

mående genom friskvårds- och wellness-initiativ samt

flexibla arbetsformer som möjliggör balans mellan

arbete och privatliv. Särskilda anpassningar erbjuds

för gravida medarbetare och föräldralediga i enlighet

med ILO:s principer om moderskapsskydd.

Jämställdhet och mångfald: Företaget driver aktivt

initiativ för att öka jämställdhet och mångfald genom

inkluderande rekryteringsrutiner, interna nätverk

och riktade utvecklingsprogram. Initiativ såsom B3

Include stärker representationen av underrepresente-

rade grupper, medan partnerskap med organisationer

som Women in Tech bidrar till en mer inkluderande

IT- och konsultbransch. Mentorskap och ledarskaps-

program syftar till att ge fler kvinnor och minoriteter

möjlighet att avancera till ledande befattningar.

Rekrytering och rättvis behandling: Rekrytering

sker utifrån objektiva, kompetensbaserade kriterier

med fokus på erfarenhet och kvalifikationer, och

företaget strävar aktivt efter att attrahera medarbe-

tare med olika bakgrund. Lönesättning och karriär-

utveckling följer principer om rättvisa och transparens,

där regelbundna lönekartläggningar säkerställer lika

lön för lika arbete. Befordran baseras på prestation

och potential, och alla medarbetare erbjuds lika till-

gång till kompetensutveckling, mentorskap och

karriär stöd.

Nolltolerans mot trakasserier och diskriminering:

Strikta riktlinjer och åtgärdsplaner säkerställer att

eventuella incidenter hanteras och utreds korrekt.

Systematiskt arbetsmiljöarbete, inklusive skyddsron-

der, arbetsmiljöutvärderingar och riskanalyser, bidrar

till en trygg och inkluderande arbetsplats. Vid upp-

sägningar eller avslut av anställning tillämpas tydliga,

objektiva och transparenta kriterier för att säkerställa

att beslut inte påverkas av diskriminerande faktorer.

Även om dessa initiativ har krävt insatser och tid

från lokala resurser har de varken hittills medfört,

eller förväntas framöver medföra, några betydande

CapEx- eller OpEx-investeringar.

B3 har etablerade processer för att följa upp effek-

terna av vidtagna åtgärder, vilket säkerställs genom

interna riktlinjer och ansvarsfunktioner. Exempelvis

reglerar riktlinjer för kränkningar och trakasserier,

visselblåsarpolicy samt HR- och arbetsmiljöpolicy

hur ärenden hanteras, dokumenteras och följs upp.

Uppföljningen sker i regel genom HR-funktionen i

samverkan med ansvariga chefer och omfattar dialog

med berörda individer, återkoppling på genomförda

åtgärder samt utvärdering av behov av förändringar i

rutiner och arbetsmiljö. Där det är relevant dokumen-

teras både insatser och utfall i personalärenden.

Genom dessa uppföljningsrutiner säkerställs att

insatser inte bara genomförs, utan också leder till

konkreta förbättringar för medarbetarna, i linje med

bolagets hållbarhetspolicy och värdegrund.

3.1.7 Mått och mål

• Könsfördelning (förbättrad balans)

• Sjukfrånvaro (fallande).

• Medarbetarnöjdhet

3.1.7.1 Mål för hur positiva konsekvenser ska

stärkas och väsentliga inverkningar, risker och

möjligheter hanteras

I processen för att identifiera och formulera hållbar-

hetsmål har B3 tillämpat en metod där dialog med de

egna medarbetarna utgjort en central komponent.

Samrådet har skett genom flera strukturerade kana-

ler, såsom regelbundna medarbetarundersökningar

och pulsmätningar som adresserar frågor om trygg-

het, välbefinnande, arbetsvillkor och utvecklingsmöj-

ligheter; ledningsdialoger och återkopplingsforum

inom bolagets decentraliserade modell, där chefer

och teamledare representerar den operativa arbets-

kraften; samt HR-funktionens löpande dialog med

fackliga företrädare och arbetsmiljöombud, särskilt i

samband med uppdateringar av HR-policyer, riktlinjer

och interna styrdokument.

Insikterna från dessa dialoger har integrerats i

arbetet med den dubbla väsentlighetsanalysen, som

utgör grunden för prioritering av hållbarhetsas-

pekter. Medarbetarnas återkoppling har särskilt lyft

områden såsom balans i arbetslivet, kompetens-

utveckling och en inkluderande kultur som priorite-

rade fokusområden, vilket även återspeglas i de mål

som formulerats och rapporteras. Genom denna

metod säkerställs att väsentliga frågor kopplade till

medarbetarnas trygghet och välbefinnande kontinu-

erligt behandlas genom strukturerad dialog och

strategisk hantering.

Frivillig personalomsättning <18%: Det här mäter

andelen av de anställda som frivilligt lämnat organisa-

tion under rapporteringsperioden. En låg procent

motsvarar att många vill stanna inom företaget vilket

är ett tecken på den bra företagskulturen som B3

främjar.

Medarbetarnöjdhet (eNPS) >52: Omfattar svaren

ifrån den årliga medarbetarundersökningen där

målet motsvarar den ambitiösa nivån att uppnå ett

utmärkt omdöme från de anställda. Måttet validerar

effektiviteten av B3s initiativ riktade mot de egna

medarbetarna.

Engagerande medarbetare (svarsfrekvens) 80%:

B3 strävar efter att ha engagerade medarbetare och

vill därför att så många som möjligt ska svara på med-

arbetarundersökningen. Dels för att få ett så stort

underlag som möjligt för att kunna dra representativa

slutsatser, men även för att medarbetarna ska känna

sig delaktiga i företagets utveckling.

Jämställdhet 30% kvinnor: B3 arbetar aktivt för

mångfald och inkludering eftersom det stärker vår

innovation, beslutsförmåga och företagskultur. IT-

branschen har historiskt sett en obalans mellan kvin-

nor och män, vilket begränsar både talangpoolen och

den kreativa potentialen. Målet att höja andelen av

det underrepresenterade könet sätts för att främja en

kultur där mångfald ses som en styrka och ett natur-

ligt inslag i vårt arbete med kunder och projekt.

3.1.7.2 Uppgifter om företagets medarbetare

Siffrorna är hämtade från B3s övergripande HR-sys-

tem, som vi regelbundet uppdaterar och kvalitetssäk-

rar varje kvartal. Arbetet görs i nära samarbete mellan

HR och controllers på företaget för att säkerställa att

samtliga parter arbetar utifrån samma underlag. Varje

bolag kontrolleras dessutom parallellt från tre olika

avdelningar, vilket gör att vi kan säkerställa både

transparens och noggrannhet i rapporteringen samt

få ett korrekt antal anställda vid varje kvartal. Se Not 8

i avsnittet ”Finansiell information” i årsredovisningen.

Tabell 12 S1-6 Antal anställda per kön

2025 2024

Män 662 593

Kvinnor 264 238

Annat* 0 0

Ej uppgett 0 0

Totalt 926 831

Antal medarbetare per land, för länder med >50

anställda, motsvarande >10 procent av totalt antal

anställda.

Tabell 13 S1-6 Antal medarbetare per land, för

länder med >50 anställda

Antal medarbetare 2025 2024

Sverige 673 727

Polen 196 77

Begränsningar i rapporteringen av ESRS S1-6

tabell 3–4 (AR55)

För aktuellt rapporteringsår har B3-koncernen inte

haft tillgång till tillräckligt detaljerat och kvalitetssäk-

rat underlag för att redovisa uppgifter enligt ESRS S1

6, (AR55), tabell 3 och 4. Orsaken är att befintliga HR-

och lönesystem ännu inte fullt ut stödjer den uppdel-

ning och harmonisering som krävs enligt standarden.

B3 arbetar med att vidareutveckla processer, rutiner

och systemstöd för personalkapitaldata i syfte att

kunna lämna fullständig rapportering enligt ESRS S1

kraven i kommande rapporteringsperioder.

Tabell 14 S1-6 Personalomsättning, egna anställda

Personalomsättning Mål 2025 2024

Anställda som lämnat

företaget 205 247

Personalomsättning, % 22,14% 26,52%

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 56

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Personalomsättningen beräknas enligt antalet

anställda som lämnat organisationen genom genom-

snittligt antal anställda under perioden.

För att säkerställa en god arbetskultur mäter B3

årligen medarbetarnöjdhet genom eNPS för att fånga

medarbetarnas engagemang och lojalitet, ge en tydlig

bild av hur organisationen upplevs internt och identi-

fiera styrkor och förbättringsområden som kan

stärka företagskulturen och öka attraktiviteten som

arbetsgivare.

Tabell 15 Medarbetarnöjdhet

Medarbetarnöjdhet Mål 2025 2024

eNPS >52 49 45

Svarsfrekvens >80% 82% 84%

3.1.7.3 Uppgifter om medarbetare

som inte är anställda

B3 utnyttjar infasning enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1

Appendix C. Datapunkterna enligt §55 a–c och §57

utelämnas i år. Se avsnitt Utnyttjande av fasinregler

(ESRS 2 §17) för skäl och tidsplan. Kategorierna som

omfattas när rapportering inleds är associerade

underkonsulter och traditionella underkonsulter

inom vår egen arbetsstyrka.

3.1.7.4 Kollektivavtal och social dialog

B3-koncernens arbets- och anställningsvillkor är inte

reglerade genom kollektivavtal, utan fastställs indivi-

duellt genom anställningsavtal i enlighet med natio-

nell arbetsrätt. Detta gäller samtliga medarbetare

inom koncernen. Bolaget har därmed ingen formell

representation i kollektivavtalsförhandlingar eller

deltagande i den organiserade sociala dialogen på

driftställenivå eller europeisk nivå. De viktigaste

antagandena som ligger till grund för detta mått är

att samtliga anställningar regleras enligt individuella

avtal samt att B3 verkar i en bransch och organisa-

tionsform (konsultverksamhet inom IT och manage-

ment) där kollektivavtal inte är branschstandard.

Detta antagande stöds av bolagets HR-policy, ersätt-

ningspolicy och arbetsmiljöriktlinjer, där det framgår

att villkor sätts utifrån marknadspraxis, individuell

kompetens och förhandling.

B3-koncernen består av många dotterbolag med

en hög grad av självständighet och entreprenörsdri-

vet ledarskap. Det kan därmed innebära att ett eller

flera dotterbolag ändå väljer att teckna kollektivavtal

beroende på deras specifika verksamhet, kundkrav

eller geografiska läge. Respektive dotterbolag avgör i

samråd med koncernledningen om kollektivavtal skall

tecknas. B3 använder interna kontroller, medarbetar-

undersökningar, dialog mellan medarbetare och

chefer samt rutiner för hantering av missnöje (inklu-

sive visselblåsarfunktion) för att säkerställa att

arbetsvillkor är rättvisa och konkurrenskraftiga.

Vid rapporteringsperiodens slut, halvåret 2025,

hade tre dotterbolag tecknat kollektivavtal.

Tabell 16 S1-8 Kollektivavtalstäckning

Kollektivavtalstäckning Social dialog

Täckningsgrad

Anställda i EES (för länder med ≥ 50

anställda) representerar ≥ 10 % av

det totala antalet anställda)

Anställda utanför EES (uppskattning

för regioner med ≥ 50 anställda)

representerar ≥ 10 % av det totala

antalet anställda)

Företrädare på arbetsplatsen

(endast EES) (för länder med ≥ 50

anställda) representerar ≥ 10 % av

totala antalet anställda)

0–19% Sverige, Polen Sverige, Polen

20–39%

40–59%

60–79%

80–100%

3.1.8 Mångfald

B3 strävar efter att vara en arbetsplats där mångfald

och jämställdhet är en självklar del av företagskultu-

ren. Vi ser olikheter i bakgrund, erfarenheter och

perspektiv som en styrka som bidrar till innovation,

engagemang och bättre resultat – både för våra kun-

der och för samhället i stort. Vår ambition är att

erbjuda en inkluderande arbetsmiljö där alla medar-

betare ges lika möjligheter att utvecklas, göra sin röst

hörd och nå sin fulla potential. B3 har som mål för

2025 att minst 30% av de anställda ska vara kvinnor.

Tabell 17 S1-9 Andel kvinnliga anställda

Mål 2025 2024

>30% kvinnor 28,5% 27,5%

Könsfördelningen på högsta ledningsnivå baseras på

koncernledningen, som består av sex personer. Gäl-

lande åldersfördelning har informationen per anställd

hämtats från vår headcount-fil och sammanställts för

gruppen.

Tabell 18 S1-9 Könsfördelning högsta ledningen

Könsfördelning högsta ledningen 2025

Antal kvinnor 2

Antal män 4

Andel kvinnor, % 33%

Andel män, % 67%

Tabell 19 S1-9 Anställda åldersfördelning

Anställda åldersfördelning 2025

Under 30 år 90

30 – 50 år 478

Över 50 år 204

3.1.9 Tillräckliga löner

B3s HR-policy slår fast att lönen ska vara individuell,

rättvis och transparent samt kopplad till både företa-

gets mål och marknadens förutsättningar. Den årliga

lönekartläggningen säkerställer att samtliga löner

inom organisationen motsvarar minst gällande lägsta-

löner enligt gällande nationell lagstiftning och/eller

avtal. Lönebildningen grundas på kriterier såsom

ansvar, prestation, erfarenhet och individens bidrag

till verksamheten. För ledande befattningshavare

anger ersättningspolicyn att ersättningen ska vara

marknadsmässig och baseras på ansvar, erfarenhet

och prestation.

3.1.10 Socialt skydd

B3 utnyttjar fasin enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1 Appendix

C. Kvantitativa och kvalitativa upplysningar för S1-11

utelämnas i år. Se avsnitt Utnyttjande av fasinregler

(ESRS 2 §17) för skäl och tidsplan.

3.1.11 Personer med funktionsnedsättning

B3 utnyttjar fasin enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1 Appendix

C. Se avsnitt Utnyttjande av fasinregler för skäl och

tidsplan

3.1.12 Utbildning och kompetensutveckling

B3 utnyttjar fasin enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1 Appendix

C. Kvantitativa nyckeltal för S1-13 utelämnas i år. Se

avsnitt Utnyttjande av fasinregler för skäl och tids-

plan.

3.1.13 Arbetsmiljö

B3 bedriver ett systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM)

i enlighet med svensk arbetsmiljölagstiftning: Detta

gäller alla medarbetare, inklusive anställda som är

placerade ute hos kund och omfattar fysisk, social,

organisatorisk och digital arbetsmiljö. Systemet

innehåller rutiner för: riskbedömningar och skydds-

ronder, medarbetarsamtal och medarbetarunder-

sökningar, introduktion av nyanställda, arbetsan-

passning och rehabilitering, årlig uppföljning och

ledningsgranskning.

Gällande redovisning av arbetsrelaterade inciden-

ter anger B3 i både HR-policy och arbetsmiljöriktlinjer

att de dokumenterar och utreder alla fall av ohälsa,

olyckor och tillbud som inträffar i arbetet eller i

anslutning till det samt har etablerade rutiner för

krishantering och rehabilitering samt att bolaget

inkluderar företagshälsovård och skyddsombud i det

löpande arbetet.

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 57

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Tabell 20 S1-14 Arbetsmiljö

Arbetsmiljö 2025 2024

Procent av de anställda som

omfattas av företagets arbetsmiljö-

system på grund av lagkrav eller

erkända standarder och riktlinjer 100% 100%

Antal dödsfall som har resulterat

av arbetsrelaterade skador

eller ohälsa 0 0

Antal arbetsrelaterade olyckor 0 0

Frekvens för arbetsrelaterade

skador 0 0

3.1.14 Balans mellan arbete och privatliv

B3 utnyttjar fasin enligt ESRS 2 §17 / ESRS 1 Appendix

C. Kvantitativa nyckeltal enligt S1-15 utelämnas i år. Se

avsnitt Utnyttjande av fasinregler (ESRS 2 §17) för skäl

och tidsplan.

3.1.15 Löneskillnader och total ersättning

Löneskillnaden mellan könen beräknades utifrån

ett medelvärde av månadslönerna fram till och med

rapporteringsperioden. Den genomsnittliga brutto-

timlönen togs fram och jämfördes mellan de manliga

och kvinnliga anställda för att få fram den procentu-

ella löneskillnaden.

B3 tillämpar en ersättningspolicy som omfattar

fasta och rörliga lönekomponenter, förmåner och

pension för samtliga egna anställda. Policyn bygger

på principerna marknadsmässig och konkurrens-

kraftig lön, lika lön för lika och likvärdigt arbete, pre-

stations- och kompetensbaserad utveckling samt

långsiktigt värdeskapande utan att äventyra regel-

efterlevnad, kvalitet eller arbetsmiljö. Rörlig ersätt-

ning används selektivt, med på förhand fastställda

kriterier och tak; kriterierna inkluderar både finan-

siella och kvalitativa mål (t.ex. leveranskvalitet, kund-

värde och efterlevnad). Årlig löneöversyn och löne-

kartläggning genomförs i enlighet med lag och våra

riktlinjer för likabehandling. Styrelsen fastställer

ersättning till VD och koncernledning; chefer beslutar

om övriga löner inom fastställda ramar; HR äger poli-

cyn, följer upp efterlevnad och utbildar chefer. Asso-

cierade och traditionella underkonsulter omfattas

inte av ersättningspolicyn, utan regleras via avtal och

leverantörskrav.

Hänvisning: Se HR-policy (B08) för tillämpnings-

regler och processer samt Code of Conduct (A02a) och

Riktlinjer för mångfald och inkludering (C07) för prin-

ciper om icke-diskriminering och lika lön.

Den totala ersättningskvoten beräknades utifrån

löneuppgifter vid rapporteringsperiodens slut. Indivi-

den med högst total ersättning i B3 är bolagets VD

vilket jämfördes med medianlönen för övriga

anställda.

Tabell 21 S1-16 Löneskillnad mellan kön

Löneskillnad mellan kön 2025

Löneskillnad 5,72%

Tabell 22 S1-16 Årlig total ersättningskvot

Årlig total ersättningskvot 2025

Ersättningskvot 4,25

3.1.16 Incidenter, anmälningar och allvarliga

inverkningar relaterade till mänskliga rättigheter

B3 har etablerade processer och kanaler för att han-

tera klagomål och incidenter relaterade till trakasse-

rier, diskriminering, kränkningar samt eventuella

överträdelser av mänskliga rättigheter. Dessa proces-

ser omfattar hela den egna arbetsstyrkan, för defini-

tioner samt uppgifter om omfattning av icke-

anställda hänvisas till S1-7-avsnittet. Klagomål hante-

ras genom interna rutiner för kränkningar och trakas-

serier, där ärenden dokumenteras, utreds och

åtgärdas omgående. Chefer är utbildade i sina skyl-

digheter och nyanställda informeras vid introduktion.

Utöver detta finns ett anonymt visselblåsarsystem

för anställda och andra i arbetsrelaterade roller, som

även omfattar allvarliga missförhållanden. Som kom-

plement genomförs medarbetarundersökningar och

pulsmätningar för att tidigt fånga upp signaler på

ohälsa eller otrygghet.

Tabell 23 S1-17 Arbetsrelaterade klagomål,

incidenter och anmälningar

Arbetsrelaterade klagomål,

incidenter och anmälningar 2025 2024

Antalet diskrimineringsfall,

inklusive trakasserier 0 0

Antalet rapporterade klagomål 1 0

Totalt belopp för böter, viten och

ersättningar för de incidenter som

rapporterats 0 0

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 58

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

3.2 S4 Konsumenter och slutanvändare – Infasning 2025

B3 utnyttjar infasning enligt ESRS 2 § 17 för S4 under

räkenskapsåret 2025. Tematiska upplysningskrav

S4-1–S4-5 utelämnas därför i år.

Se även avsnitt Bedömning av påverkan, risker och

möjligheter relaterat till konsumenter och slutanvän-

dare för skäl, omfattning och tidsplan samt Bedöm-

ning av påverkan, risker och möjligheter relaterat till

konsumenter och slutanvändare för väsentlighets-

bedömning.

3.2.1 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell

Värdekedja Tidshorisont

Väsentligt ämne Underämne Titel Typ av IRO

Uppströms

Egen verksamhet

Nedströms

Kort sikt

Medellång sikt

Lång sikt

S4 Konsumenter och

slutanvändare

Informationsrelaterade

konsekvenser för konsumenter

och/eller slutanvändare

Tillgång till information, produkter

och tjänster

Potentiell positiv inverkan

Tillgång till information, produkter

och tjänster

Möjlighet

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 59

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

4.1 G1 Ansvarsfullt företagande

B3s styrning och företagskultur bygger på principer om

ansvar, transparens och hållbar värdeskapande. Vi

arbetar för en inkluderande och entreprenörsdriven

kultur som välkomnar olikheter, främjar engagemang

och sätter medarbetaren i centrum. Detta styrs främst

genom att vår Code of Conduct (CoC) framhäver våra

värderingar genom riktlinjer gällande affärsetik,

mänskliga rättigheter, arbetsförhållanden, mångfald

och hållbarhet. Samtidigt säkerställer vi hög IT-säker-

het och ansvarstagande i hela vår värdekedja genom

tydliga leverantörskrav, och val av uppdrag som speg-

lar våra värderingar.

4.1.1.1 Företagskultur som väsentligt ämne

Entreprenörsdriven företagskultur: B3 arbetar aktivt

för en entreprenörsdriven och inkluderande företags-

kultur som välkomnar olikheter. Vår kultur präglas av

entreprenörskap, korta beslutsvägar, öppenhet,

frihet och ett engagerat ledarskap där medarbetaren

står i centrum. Vi strävar efter att påverka positivt

genom hela vår värdekedja. Detta inkluderar att ställa

tydliga krav på leverantörer och följa upp med vår

CoC, samt att noggrant välja uppdrag som speglar

våra värderingar. Även ESG-screening av pensionsför-

valtare är en viktig del, eftersom det säkerställer att

pensionsfonder förvaltas med hänsyn till miljömäs-

siga, sociala och styrningsrelaterade aspekter.

En stark och etisk företagskultur är inte bara rätt ur

ett värderingsperspektiv, utan skapar också konkreta

affärsfördelar. Den attraherar talanger, stärker vårt

varumärke, ökar engagemang och lojalitet bland med-

arbetare, minskar personalomsättningen och höjer

produktiviteten. Investeringar i intern och extern

kommunikation bidrar till starka kundrelationer och

effektiv employer branding, vilket gör B3 relevant och

attraktiv för både kunder och potentiella medarbe-

tare.

4.1.1.2 IT-säkerhet som väsentligt ämne

IT-säkerhet: IT-säkerhet är en central del av B3s verk-

samhet. Företaget har både en direkt påverkan

genom sin egen kontrollmiljö och en indirekt påver-

kan genom att erbjuda kunder lösningar som stärker

deras IT-säkerhet. Genom att vara specialiserat inom

området skapar B3 en positiv påverkan och bidrar till

att minska riskerna kopplade till förlust av informa-

tion och systemintrång. Hantering av informationssä-

kerhet är därmed en fråga av stor betydelse både

internt och i kunduppdrag.

I B3s dubbla väsentlighetsanalys är det den finan-

siella risken som har bedömts som väsentlig.

Beskrivna möjligheter (t.ex. effektivisering, nya erbju-

danden) följs upp men når inte väsentlighetströskeln

och ingår därför inte i väsentlighetsutfallet. Den

finansiella risken avser framför allt ökade kostnader

och intäktsrisker kopplade till kunders hållbarhets-

krav i upphandlingar, leverantörsvillkor (inkl. data/IT),

samt pris- och efterlevnadseffekter relaterade till

resor och inköp. Våra åtgärder, mål och indikatorer

fokuserar därför på att hantera och reducera risken,

medan möjligheter bevakas inom affärsplan och

innovation.

4 Styrning

(G)

4.1.1 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till strategi och affärsmodell

Tabell 24 G1-1 IRO

Värdekedja Tidshorisont

Väsentligt ämne Underämne Titel Typ av IRO

Uppströms

Egen verksamhet

Nedströms

Kort sikt

Medellång sikt

Lång sikt

G1 Ansvarsfullt företagande Företagskultur Entreprenörsdriven företagskultur Potentiell positiv inverkan

Entreprenörsdriven företagskultur Möjlighet

IT-Säkerhet Risk

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 60

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

4.1.2 Hantering av inverkningar, risker

och möjligheter

4.1.2.1 Policyer för ansvarsfullt företagande

och företagskultur

B3s Code of Conduct (CoC) fastställer de etiska riktlin-

jer och värderingar som styr företagets verksamhet

och medarbetares agerande. CoC gäller för samtliga

anställda och underkonsulter i alla geografiska områ-

den där B3 bedriver verksamhet. Policyn omfattar

områden som:

Affärsetik: B3 förväntar sig att alla medarbetare

agerar med hög integritet i sitt arbete. Detta innebär

att alltid följa gällande lagar, interna riktlinjer och

branschpraxis samt att undvika situationer som kan

ge upphov till intressekonflikter, mutor eller andra

former av oetiskt agerande. Transparens och ansvars-

tagande är grundläggande i alla affärsbeslut.

Hållbarhet: CoC tydliggör B3s ansvar att bedriva

verksamheten på ett sätt som bidrar till både miljö-

mässig och social hållbarhet. Det inkluderar att mini-

mera klimatavtryck, hushålla med resurser och

främja ett cirkulärt arbetssätt. Social hållbarhet

omfattar exempelvis respekt för mänskliga rättig-

heter, schyssta arbetsvillkor och att bidra positivt

till samhället.

Arbetsmiljö: Policyn säkerställer att alla anställda

har rätt till en trygg, säker och hälsosam arbetsmiljö.

Detta omfattar både fysiska aspekter, såsom ergo-

nomi och arbetsplatsens säkerhet, och psykosociala

faktorer, exempelvis balans mellan arbete och fritid,

möjlighet till utveckling och förebyggande av stress

och ohälsa.

Mångfald och inkludering: B3 strävar efter att vara

en arbetsplats där alla medarbetare känner sig res-

pekterade, inkluderade och värdesatta oavsett kön,

ålder, etnicitet, religion, sexuell läggning, funktions-

variation eller annan bakgrund. Företaget arbetar

aktivt för att främja jämställdhet, motverka diskrimi-

nering och bygga en kultur där olikheter ses som en

styrka.

Via B3s Code of Conduct för leverantörer ställs

tydliga krav på att även kunder, leverantörer och

andra affärspartners uppträder i enlighet med höga

etiska standarder. Denna policy mot B3s leverantörer

innebär att affärsrelationer ska präglas av respekt,

rättvisa och hållbarhet, exempelvis efterlevnad av

sociala och miljömässiga krav. B3 kan avbryta samar-

beten om motparten inte lever upp till dessa grund-

läggande principer.

Informationssäkerhetspolicyn fastställer de krav

och rutiner som säkerställer att både interna och

externa data hanteras korrekt, i syfte att förebygga

obehörig åtkomst och skydda informationens integri-

tet, konfidentialitet och tillgänglighet.

B3 har etablerade mekanismer för att upptäcka,

rapportera och utreda handlingar som bryter mot

lagar, företagets uppförandekod eller andra interna

riktlinjer. B3 säkerställer efterlevnad av lagar och

interna regler genom systematiska kontroller, tydliga

rapporteringskanaler och en rättssäker utrednings-

process. Företaget har interna och externa mekanis-

mer för att hantera misstänkta regelbrott objektivt

och effektivt.

Upptäckt av regelbrott: Interna kontroller och

riskbedömningar genomförs regelbundet för att

identifiera potentiella avvikelser i verksamheten. HR

och ledning följer upp arbetsmiljöfrågor och interna

regelverk för att upptäcka brister och oegentligheter.

Utbildning och riktlinjer säkerställer att medarbetare

är medvetna om etiska riktlinjer och rapporterings-

skyldigheter.

Anmälan och rapporteringskanaler: Medarbetare

och underkonsulter kan rapportera misstänkta regel-

brott via antingen HR-chefen eller närmaste chef för

frågor kring arbetsmiljö eller policyfrågor, styrelse-

ordförande eller VD via brev om ärendet kräver högre

hantering, via visselblåsarfunktionen, eller via extern

rapportering till myndigheter via EU:s rapporterings-

kanaler.

Utredning och hantering av ärenden: Ärenden

bedöms inledningsvis för att avgöra om utredning

behövs. Vid behov genomförs utredning av styrelsen,

HR eller oberoende juridiska experter för att säker-

ställa en rättssäker process. Visselblåsarrapporter

hanteras anonymt och konfidentiellt, med återkopp-

ling inom sju dagar och uppföljning inom tre månader.

B3s visselblåsarpolicy beskriver de etablerade

rutiner som finns på plats för att skydda visselblåsare

och säkerställa att rapportering av oegentligheter sker

tryggt, anonymt och utan risk för repressalier. Företa-

get garanterar att alla rapporter hanteras med hög

sekretess och i enlighet med gällande lagstiftning.

Anonym och säker rapportering: Företaget använ-

der Visslan, en krypterad och extern digital visselblås-

artjänst, där anställda, leverantörer och andra intres-

senter kan rapportera misstänkta oegentligheter helt

anonymt. Möjlighet finns att rapportera både skrift-

ligt och muntligt, med säker identifieringshantering

för dem som väljer att vara öppna. Information om

hur rutinen används finns publicerad på B3s intranät.

Skydd mot repressalier: B3 följer EU:s visselblåsar-

direktiv och den svenska visselblåsarlagen (SFS

2021:890), vilket innebär att visselblåsare skyddas

från uppsägning, omplacering eller andra negativa

konsekvenser kopplade till rapporteringen. Alla rap-

porter hanteras med strikt sekretess för att säker-

ställa att visselblåsarens identitet inte röjs.

Oberoende och rättssäker hantering: Visselblåsar-

ärenden hanteras av Revisionsutskottets ordförande,

vilket garanterar opartisk och oberoende utredning.

Vid behov kan externa juridiska experter anlitas för

att säkerställa en objektiv bedömning. Visselblåsaren

får återkoppling inom sju dagar och inom tre månader

informeras om vidtagna åtgärder.

Leverantörsbetalningar: B3 åtar sig att betala

leverantörer och underkonsulter i tid, med särskilt

fokus på små och medelstora företag (SME). Policyn

gäller samtliga juridiska enheter och omfattar både

ramavtal och uppdrag med direktavtal.

B3 har en obligatorisk introduktionsutbildning för

alla nyanställda, där de får en grundläggande förstå-

else för företagets policyer, kärnvärden och etiska

riktlinjer. Denna utbildning syftar till att säkerställa

att alla medarbetare följer B3s Code of Conduct och

affärsetiska principer. Chefer ansvarar för att säker-

ställa att deras team är förtrogna med företagets

uppförandekod och etiska riktlinjer. Medarbetare

förväntas följa affärsetiska principer i det dagliga

arbetet och kan vid behov söka vägledning från HR

eller sin närmaste chef.

Det yttersta ansvaret för implementering av dessa

policyer ligger hos VD, som rapporterar till styrelsen.

Koncernens hållbarhetschef samordnar genomföran-

det tillsammans med HR och Compliance, medan

affärsområdeschefer ansvarar för efterlevnad i linjen.

4.1.2.2 Policyer och riktlinjer för IT-säkerhet

IT-säkerhet är en central del av B3s verksamhet och

omfattar både fysisk infrastruktur som datorer och

nätverk, samt digitala lösningar med fokus på Soft-

ware as a Service (SaaS). Säkerhetsarbetet styrs av

interna styrdokument främst IT-policy och Riktlinjer

för IT-säkerhet. Målsättningen är att säkra inloggning,

säkerställa rätt behörighet, motverka intrång/

intrångsförsök, samt öka säkerhetsmedvetandet hos

medarbetare. Arbetet skyddar verksamheten, kunder

och samarbetspartners samtidigt som B3s förtro-

ende stärks. IT ska stödja verksamheten direkt eller

indirekt, i att hantera information. IT syftar till att vara

en integrerad del av organisationen för att uppfylla

B3s övergripande mål.

IT-policyn riktar sig till all personal, konsulter och

andra uppdragstagare som arbetar inom B3-koncer-

nen. Policyn innehåller tre övergripande principer om

strategi med lösningar, styrning om beslut, samt

leverans om inköp och utveckling. B3 har även riktlin-

jer för IT-säkerhet, vars syfte är att efterlevnaden ska

säkerställa en tillräcklig IT-säkerhet för B3. Riktlinjen

gäller alla anställda och samtliga övriga användare

(praktikanter och konsulter) av B3s IT-resurser.

4.1.3 Aktiviteter

4.1.3.1 Förebyggande arbete mot korruption

och mutor

B3 har etablerade policyer, styrdokument och proces-

ser för att säkerställa efterlevnad av korruptionslag-

stiftning och affärsetiska riktlinjer. Detta inkluderar

vår Code of Conduct, ramverk för intern styrning och

kontroll samt ett visselblåsarsystem som möjliggör

anonym rapportering. Eventuella misstänkta fall av

korruption eller mutor rapporteras till relevanta

externa funktioner för att garantera en objektiv och

opartisk utredning.

B3 har en månadsvis rapportering från dotterbo-

lag och centrala enheter där avvikelse, inklusive håll-

barhetsrelaterade frågor, avrapporteras till B3s led-

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 61

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

ning. Som en del av bolagets arbete för ökad

transparens och ansvarsfull styrning kommer B3 att

säkerställa att berörda parter hålls informerade

genom samverkan och regelbunden rapportering, i

syfte att stärka styrningen och uppföljningen av håll-

barhetsfrågor.

Alla medarbetare utbildas vid anställning kring

bland annat innehållet i Code of Conduct via utbild-

ningen ”B3Start”. För chefer genomförs ytterligare

utbildning, ”B3Start för ledare”, kring exempelvis

avvikelsehantering och rapportering. Det är närmaste

chef som ansvarar för att säkerställer att de förstås

och efterlevs av B3s medarbetare. B3 genomför ingen

regelbunden utbildning i antikorruptionsfrågor, men

kommer att utvärdera behovet av en mer strukture-

rad implementering av efterlevnadsutbildningar och

kommunikationsrutiner.

4.1.3.2 Åtgärder för att stärka IT-säkerhet

De åtgärder som B3 arbetar med och följer upp rela-

terat till IT-säkerhet är phishingmätningar, rapporte-

ring av säkerhetsincidenter och IT-utbildningar.

Under 2025 har B3 implementerat och certifierat sig

enligt ISO 2700-standarden om informationssäker-

het. En stor del av företagets arbete med IT-säkerhet

utgörs av kontinuerlig och upprätthållen efterlevnad

av standarden. B3 har under året exempelvis utveck-

lat sina interna revisioner genom att uppdatera ruti-

ner, processer och aktiviteter. Som mål har B3 att

utföra två workshops om IT-säkerhet om året, samt

att minst 90% av medarbetare ska genomföra en

IT-utbildning.

4.1.4 Mål och mått

4.1.4.1 Mål och mått företagskultur

• Informationssäkerhet: antal allvarliga incidenter

(mål: 0)

4.1.4.1.1 Fall av korruption eller mutor

Under 2025 har B3 inte identifierat några överträdel-

ser i förfaranden och normer för korruptionsbekämp-

ning och mutor och har därför inte vidtagit några

åtgärder för att hantera sådana överträdelser. B3 har

etablerade policyer och styrdokument för att säker-

ställa efterlevnad av korruptionslagstiftning och

affärsetiska riktlinjer, inklusive CoC och ramverk för

intern styrning och kontroll.

Inget deltagande i verksamheter kopplat till poli-

tiskt beslutsfattande eller motsvararande görs inom

bolaget.

Tabell 25 G1-4 Korruption, mutor och bedrägerier

Korruption, mutor och bedrägerier 2025 2024

Identifierade fall 0 0

4.1.4.2 Mål och mått IT-säkerhet

4.1.4.2.1 Phishingmätningar

Medarbetare ska rapportera misstänkta e-postmed-

delanden som phishing (nätfiske) till IT-avdelningen.

B3 genomför årliga utbildningsinsatser och phishing-

simuleringar för att höja medarbetares medvetenhet

samt mäta och följa upp resultaten. Mätningarna

genomförs av extern part på uppdrag av B3, och

resultaten jämförs med andra bolag i olika affärsseg-

ment. Utfallet används som underlag för att kontinu-

erligt stärka B3s motståndskraft.

Tabell 26 IT-Säkerhet – Phisingmätning

Phishingmätningar 2025 2024

Antal phishing-simuleringar 2 0

4.1.4.2.2 Fall av större IT-säkerhetsincidenter

Incidenter ska utan dröjsmål rapporteras enligt B3s

rutiner för incidentrapportering. Till kategorin IT-

säkerhetsincidenter räknas exempelvis obehörig

åtkomst, störningar och skadlig kod. Rapporter och

incidenter följs upp systematiskt för att identifiera

orsaker, begränsa konsekvenser och säkerställa

förebyggande åtgärder.

Tabell 27 IT-Säkerhet – Säkerhetsincidenter

IT-säkerhetsincidenter 2025 2024

Identifierade fall

Mål: 0 st/mätperiod 0 0

4.1.4.2.3 Utbildning inom IT-säkerhet

Koncernen driver B3 Academy för att stärka och öka

medarbetares kunskap och förståelse inom IT-säker-

het. Utbildningarna genomförs via en digital läroplatt-

form med tillgång till dokumentation och inspelade

presentationer. Samtliga medarbetare kommer fram-

över genomföra obligatoriska utbildningar för att

säkerställa en gemensam introduktion till IT-säker-

het. Utöver detta arrangerar B3 årligen återkom-

mande lunchseminarier med fokus på IT-säkerhet.

Tabell 28 IT-Säkerhet – Utbildning

IT-utbildning 2025 2024

Antal utbildningar

Mål: 2 st/år från 2026 - -

Antal medarbetare som

deltagit i utbildning

Mål: ≥90% - -

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 62

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

5 Appendix

5.1 Styrande dokument

B3s system för Intern Styrning och Kontroll (ISK) hjäl-

per oss att styra verksamheten på ett tydligt och

tryggt sätt genom vårt policy-ramverk. Det gör att vi

kan nå våra mål effektivt, ta väl avvägda risker och

alltid följa de regler som gäller. Målet är att på ett

betryggande sätt säkerställa att syftet med systemet

uppnås samt att ledningen vid var tid kan ta det

ansvar som åligger ledningen i ett aktiebolag. Publika

styrdokument kommuniceras via B3s externa webb-

sida och/eller andra publika kanaler.

ID Titel Sammanfattning Ägare Intressenter Informationsklass

A02a Code of Conduct Övergripande uppförandekod för alla medarbetare med värderingar,

miljö, arbetsmiljö samt affärsetik och efterlevnad.

CHRO Alla medarbetare, ledning, kunder, leverantörer Publik

A02b Code of Conduct – Underleverantörer Uppförandekod för leverantörer/underleverantörer: regelefterlevnad,

affärsetik, mänskliga rättigheter, arbetsmiljö och uppföljning.

CHRO Leverantörer, underleverantörer, inköp/kontrakt,

hållbarhetsfunktion

Publik

B06 Sustainability Policy Ramar för koncernens hållbarhetsarbete, ansvar och mål (inkl. klimat-

mål) samt rapportering och uppföljning.

CFO Styrelse/ledning, Sustainability Manager, alla medarbetare,

kunder och investerare

Publik

B08 HR-Policy Övergripande principer och riktlinjer för HR-området: rekrytering och

onboarding, kompetensutveckling, ersättningar & förmåner, arbets-

miljö/rehab, likabehandling och efterlevnad av arbetsrätt.

CHRO Alla medarbetare, chefer/ledare, HR/People & Culture,

fackliga parter

Intern

B09 IT policy Principer för IT styrning, leverans, informationssäkerhet och efterlevnad;

gäller personal, konsulter och uppdragstagare.

IT chef Alla anställda, konsulter/uppdragstagare, IT funktion, ledning Intern

B11 Visselblåsarpolicy Riktlinjer och skydd för rapportering av missförhållanden; beskriver

kanaler, process, anonymitet och skydd mot repressalier.

CHRO Medarbetare, arbetssökande, praktikanter, konsulter m.fl. Intern

B15 Kvalitetspolicy Inriktning och ansvar för kvalitet: kund- och medarbetarfokus, ledar-

skap, uppföljning och ständiga förbättringar.

VD/VU Ledning, chefer, alla medarbetare, kunder Intern

C01 Riktlinjer för förmånsbil (Bilpolicy) Rutin och ansvar för personalbilar (beställning, kostnader, avslut,

miljökrav); gäller anställda med förmånsbil.

CHRO Berörda anställda, närmaste chef, HR/lön, AutoPlan Intern

C07 Riktlinjer för mångfald Synsätt och praxis för mångfald, likabehandling, rekrytering, lön och

utbildning; ansvar hos chefer.

CHRO Alla medarbetare, chefer/rekryterare, HR/People & Culture Intern

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 63

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

5.2 Kartläggning av tillbörlig aktsamhet

De policyer som redovisas i tabell 5.2 utgör grunden för bolagets arbete

med tillbörlig aktsamhet och kompletteras av processer för riskidentifie-

ring, förebyggande åtgärder, uppföljning och hantering av avvikelser,

vilka beskrivs i efterföljande avsnitt.

Tabell 29 GOV-4 Kartläggning av tillbörlig aktsamhet

Centrala delar av tillbörlig aktsamhet Upplysningskrav Referens i hållbarhetsredovisningen

a) Att bygga in tillbörlig aktsamhet

i bolagsstyrning, strategi och

affärsmodell

ESRS 2 GOV-3 1.3.4 Hållbarhetsrelaterade incitamentsystem

ESRS 2 SBM-3 1.4.7 B3s väsentliga påverkan, risker och möjligheter

ESRS 2 SBM-3-E1

2.1.1 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter

ESRS 2 SBM-3-S1 3.1S1 De egna medarbetarna

ESRS 2 SBM-3-G1

4.1.1 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och

deras förhållande till strategi och affärsmodell

b) Kontakter med påverkade

intressenter i samtliga viktiga steg av

processen för tillbörlig aktsamhet

ESRS 2 GOV-2 1.3.3 Informationsdelning och prestationsövervakning

ESRS 2 SBM-2

1.5 Intressenters intressen och synpunkter

ESRS 2 IRO-1 1.4.1 Metod och tillvägagångssätt

S1-1

3.1.3 Policyer för de egna medarbetarna

G1-1 4.1.2.1 Policyer för ansvarsfullt företagande och

företagskultur

c) Att identifiera och bedöma

negativa inverkningar

ESRS 2 IRO-1

1.4.1 Metod och tillvägagångssätt

ESRS 2 SBM-3 1.4 Dubbel väsentlighetsanalys

ESRS 2 SBM-3-E1 2.1.1 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter

ESRS 2 SBM-3-S1 3.1.2 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och

deras förhållande till strategi och affärsmodell

ESRS 2 SBM-3-G1

4.1 G1 Ansvarsfullt företagande

d) Att vidta åtgärder för att

behandla dessa negativa

inverkningar

E1-1

2.1.4 Omställningsplan för begränsning av

klimatförändringar

S1-4 3.1.4 Rutiner för kontakt och engagemang med de egna

medarbetarna

G1-1 4.1.2.1 Policyer för ansvarsfullt företagande och

företagskultur

G1-3

4.1.3.1 Förebyggande arbete mot korruption och mutor

Centrala delar av tillbörlig aktsamhet Upplysningskrav Referens i hållbarhetsredovisningen

e) Att följa upp hur ändamålsenliga

dessa insatser är och kommunicera det

S1-6 3.1.7.2 Uppgifter om företagets medarbetare

(S1-6 §50a – 52b / AR60)

S1-7 3.1.7.2 Uppgifter om företagets medarbetare

(S1-6 §50a – 52b / AR60)

S1-8 3.1.7.2 Uppgifter om företagets medarbetare

(S1-6 §50a – 52b / AR60)

S1-9 3.1.8 Mångfald

S1-13

3.1.12 Utbildning och kompetensutveckling, s. 48

S1-14 3.1.13 Arbetsmiljö

S1-16 3.1.15 Löneskillnader och total ersättning

S1-17

3.1.16 Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar

relaterade till mänskliga rättigheter

G1-4 4.1.4.1 och 4.1.4.2 Mål och mått

G1-5

4.1.2.1 Policyer för ansvarsfullt företagande och

f öretagskultur

G1-6 4.1.2.1 Policyer för ansvarsfullt företagande och

företagskultur

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 64

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

5.3 Innehållsindex för ESRS upplysningskrav (IRO-2)

Tabell 30 IRO-2 Förteckning över väsentliga DR

Förteckning över väsentliga DR Punkt nummer

ESRS 2 – Allmänna upplysningar

BP-1 Allmän grund för utarbetande av hållbarhetsredovisningen 1.1.1

BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 1.1.2

GOV-1 Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll 1.3.2

GOV-2 Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets

förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan

1.3.3

GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 1.3.4

GOV-4 Förklaring om tillbörlig aktsamhet 1.3.5, 5.2

GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 1.3.6

SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 1.2

SBM-2 Intressenternas intressen och synpunkter 1.5

SBM-3 - Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande till

strategi och affärsmodell

1.2.5, 1.4.7

IRO-1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga inverkningar,

risker och möjligheter

1.4

IRO-2 Upplysningskrav i ESRS-standarder som omfattas av företagets hållbarhetsredovisningen 1.4, 5.3

E1 – Klimatförändringar

ESRS 2 GOV-3-E1 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 1.3.4

E1-1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna 2.1.4

ESRS 2 SBM-3 Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande

till strategi och affärsmodell

1.2.5, 2.1

ESRS 2 IRO-1-E1 Beskrivning av arbetsgången för att fastställa och bedöma väsentliga

klimatrelaterade inverkningar, risker och möjligheter

1.4.2

E1-2 Policyer för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 2.1.5

E1-3 Åtgärder och resurser med avseende på klimatförändringspolicyer 2.1.6

E1-4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 2.1.7

E1-5 Energianvändning och energimix 2.1.8

E1-6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom Scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp 2.1.9, 2.1.14

E1-7 Växthusgasupptag och begränsningsprojekt för växthusgaser som finansieras

genom koldioxidkrediter

2.1.15

E1-8 Intern koldioxidprissättning 2.1.15

E1-9 Förväntade finansiella effekter genom väsentliga fysiska risker och omställningsrisker

och potentiella klimatrelaterade möjligheter

Infasas 2025 enligt

ESRS 2 § 17

Förteckning över väsentliga DR Punkt nummer

S1- De egna medarbetarna

ESRS 2 SBM-2-S1 – Intressenters intressen och synpunkter 3.1.1

ESRS 2 SBM-3-S1 – Väsentliga inverkningar, risker och möjligheter och deras förhållande

till strategi och affärsmodell

3.1.2

S1-1 Policyer för de egna medarbetarna 3.1.3

S1-2 Rutiner för kontakter med de egna medarbetarna och arbetstagarföreträdare

angående inverkningar

3.1.4

S1-3 Rutiner för att gottgöra för negativa inverkningar och kanaler genom vilka de egna

medarbetarna kan uppmärksamma problem

3.1.5

S1-4 Åtgärder avseende väsentliga inverkningar för de egna medarbetarna och strategier

för att minska de väsentliga riskerna och utnyttja de väsentliga möjligheterna, vad gäller

de egna medarbetarna, och dessa åtgärders ändamålsenlighet

3.1.6

S1-5 Mål för hur väsentliga negativa inverkningar ska hanteras, positiva inverkningar

stärkas och väsentliga risker och möjligheter hanteras

3.1.7.1

S1-6 Uppgifter om företagets anställda 3.1.7.2

S1-7 Uppgifter om medarbetare i de egna medarbetarna som inte är anställda 3.1.7.3

S1-8 Kollektivavtalstäckning och social dialog 3.1.7.4

S1-9 Mångfaldsindikatorer 3.1.8

S1-10 Tillräckliga löner 3.1.9

S1-11 Socialt skydd Infasas 2025 enligt

ESRS 2 § 17

S1-12 Personer med funktionsnedsättning Infasas 2025 enligt

ESRS 2 § 17

S1-13 Mått för utbildning och kompetensutveckling Infasas 2025 enligt

ESRS 2 § 17

S1-14 Mått för arbetsmiljö 3.1.13

S1-15 Mått för balans mellan arbete och fritid Infasas 2025 enligt

ESRS 2 § 17

S1-16 Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 3.1.15

S1-17 Incidenter, anmälningar och allvarliga inverkningar relaterade till mänskliga rättigheter 3.1.16

B3 Års- och hållbarhetsredovisning 2025 | Sida 65

Innehåll

Inledning

Strategi och verksamhet

Marknad

Medarbetare

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsredovisning

Finansiell information

B3s historia

Förteckning över väsentliga DR Punkt nummer

S4 Konsumenter och slutanvändare

ESRS 2 SBM-2-S4 - Intressenters intressen och synpunkter.