Vi driver

välfärden

framåt

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025

Innehåll

Det här är Humana 3

Humana - en översikt 4

Humana 25 år 5

2025 med Humana 6

Vd har ordet 7

Humana som investering 9

Vanliga frågor från investerare 10

Trender och marknad 11

Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster 12

Växande behov av

vård- och omsorgstjänster 14

Hållbar strategi 16

Strategi för hållbar omsorg 17

Vår affärsmodell 19

Finansiella mål och klimatmål 20

Lönsam tillväxt 21

Attraktiv arbetsgivare 23

Nöjda kunder 26

Ansvarstagande samhällsaktör 29

Erbjudande 32

Sverige 33

Norge 39

Finland 42

Bolagsstyrning 45

Ordförande har ordet 46

Bolagsstyrningsrapport 48

Regelverk, styrning och intern kontroll 48

Styrelse 58

Koncernledning 59

Risker och riskhantering 61

Förvaltningsberättelse 65

Förvaltningsberättelse 66

Hållbarhetsrapport 71

Introduktion 72

Allmänna upplysningar 73

Miljörelaterad information 85

Social information 99

Bolagsstyrningsinformation 119

Finansiell rapportering 127

Finansiella rapporter 128

Redovisningsprinciper 136

Koncernens noter 140

Moderbolagets noter 154

Styrelsens underskrifter 155

Revisionsberättelse 156

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten 159

Övrigt 160

Humanas aktie 160

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS 162

Definitioner finansiella nyckeltal 164

Kvartalsöversikt 165

Femårsöversikt 166

På Humana vill vi göra

skillnad i människors vardag.

Vi tycker att alla har rätt till ett bra liv

oavsett ålder och förutsättningar.

Det är också vår vision.

Den legala årsredovisningen omfattar sidorna 45–155.

Humanas lagstadgade hållbarhetsrapport har upprättats i

enlighet med ÅRL och omfattar sidorna 71–126.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 2

Det här är

Humana

Humana förbättrar livskvaliteten för personer med

funktionsnedsättning, psykosocial problematik och

för äldre. Genom evidensbaserad omsorg och egna

metoder möter vi klienter med komplexa behov där

andra inte räcker till. Vi mäter systematiskt våra

effekter för att säkerställa högsta kvalitet.

Alla har rätt till ett bra liv. Humana arbetar för

att det ska bli verklighet.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

2025 med Humana

VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

3HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Humana – en översikt

Humana erbjuder omsorg i livets alla skeden, med en hög specialiseringsgrad. Vi driver utvecklingen av

omsorgen genom digitalisering, AI, hållbarhet och genom att mäta utfallen av våra insatser. Verksamheten

grundades för 25 år sedan och vilar på en stark värdegrund, präglad av glädje, engagemang och ansvar.

Humana i korthet

2016

Noterades på Nasdaq Stockholm

8 199

Kunder

21 948

Medarbetare

Nettoomsättning 2021–2025

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

Mkr

2025

2024

2023

2022

2021

8 176

9 199

9 638

10 295

10 011

Verksamhetsöversikt

Sverige

Individ och familj

Specialiserad omsorg för

barn och unga

Tjänster för personer med

funktionsvariation

Tjänster för personer med

psykosocial problematik

eller psykisk ohälsa

Äldreomsorg

Heltidsekvivalenter: 3 757

Andel av nettoomsättning

38%

Sverige

Personlig assistans

Heltidsekvivalenter: 4 122

Andel av nettoomsättning

26%

Norge

Specialiserad omsorg för

barn och unga

Tjänster för personer med

funktionsvariation

Tjänster för personer med

psykosocial problematik

eller psykisk ohälsa

Personlig assistans

Heltidsekvivalenter: 2 268

Andel av nettoomsättning

22%

Finland

Specialiserad omsorg för

barn och unga

Tjänster för personer med

funktionsvariation

Tjänster för personer med

psykosocial problematik

eller psykisk ohälsa

Heltidsekvivalenter: 1 464

Andel av nettoomsättning

14%

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 4

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

• Humana – en översikt

2025 med Humana

VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humana 25 år

Humana grundades 2001. Under 25 år har Humana format och drivit utvecklingen

av nordisk omsorg. Nu fortsätter vi arbetet med att nå vår vision om att ”alla har rätt

till ett bra liv”. Det gör vi genom att utveckla våra metoder, etablera nya enheter, mäta

våra sociala utfall och lyfta fram fakta i samhällsdebatten – för att stärka den enskildas

förutsättningar, villkor och rättigheter.

Humana grundas i Örebro

som ett assistansbolag.

2001

Humana förvärvar

Baggium, en individ-

och familjeverksamhet i

Göteborgstrakten med

fokus på främst unga.

2 011

Börsnotering och etablering

av verksamhet i Finland genom

förvärv av ett bolag inom

individ- och familjeomsorg.

2016

Humana system-

atiserar och utvecklar

sociala utfallsmått.

2022

Humana sätter

vetenskapsbaserade

klimatmål.

2025

2010

Humana börjar erbjuda

äldreomsorg i Malmö

och Göteborg genom

förvärvet av Avesina.

2014

Humana etablerar sig i Norge.

Genom förvärvet av INOM

börjar Humana genom forskning

att utveckla egna evidensbas-

erade behandlingsmetoder.

2019

Verksamheten i Finland

fördubblas genom förvärvet

av Coronaria Hoiva.

2024

Verksamheten i Norge

fördubblas genom förvärvet

av Team Olivia Norge.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 5

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

• Humana – en översikt

2025 med Humana

VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

2025 med Humana

2025 har varit ett händelserikt år för Humana – ett år präglat

av nödvändiga omställningar, framgångsrika integrationer och

offensiva satsningar på tillväxt och digitalisering.

Nytt finansieringsavtal och

effektiviseringar ökar resultat

per aktie

Resultat per aktie ökar med

65 procent till 4,73 kr som ett

resultat av lägre finansiella kost-

nader, återköp av egna aktier

och effektiviseringsåtgärder.

Läs mer i Vd-ordet på sidorna 7–8.

Digitalisering och AI – för

framtidens omsorg

Under året har vi fortsatt att

investera i digitalisering och

AI. Vi är i full gång med imple-

mentering av AI-verktyg inom

verksamhetsområdena.

Läs mer om hur AI underlättar

omsorgen på sidan 38.

Humanas vetenskapsbaserade

klimatmål validerade av SBTi

Humana har ambitiösa klimatmål

på medellång sikt, som sträcker

sig till år 2030 samt ett nettonoll-

mål till 2050.

Läs mer under Ansvarstagande sam-

hällsaktör och i hållbarhetsrapporten

på sidorna 29–31 och 71-126.

Humana justerar tjänsteportföljen

och satsar på tillväxt

Äldreomsorgsverksamheten i

Finland avyttrades i början på året

och ökade satsningar på organisk

tillväxt resulterade i en pipeline om

450 Mkr vid utgången av 2025.

Läs om Humanas affärsområden

på sidorna 32–44.

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 10 011 10 295

Rörelseresultat, Mkr 508 467

Justerat rörelseresultat, Mkr 478 518

Justerad rörelsemarginal, % 4,8 5,0

Årets resultat, Mkr 238 145

Fritt kassaflöde, Mkr 214 222

Räntebärande nettoskuld (Exkl. IFRS16) , Mkr 1 199 1 494

Nettoskuld/rullande 12 månaders

justerad EBITDA (exkl. leasingskulder), ggr 2,5 3,0

Medelantal heltidsekvivalenter 11 663 12 074

Medelantal kunder 8 199 9 521

Nöjd

kundindex

Nöjd medarbetar-

index

Andel kvinnor på högre

chefspositioner

64 %

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 6

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

• 2025 med Humana

VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vi har utvecklat nordisk välfärd i 25 år

– och vi har bara börjat

Hur skulle du summera Humanas år 2025?

Vi har haft ett händelserikt år! Vi har lagt grunden för

ökad lönsamhet genom effektiviserade stödfunktioner,

en ny kapitalallokeringsstrategi och refinansiering med

lägre kostnader. Detta ger en årlig besparingseffekt på

100 Mkr vid slutet av 2026, då även våra investeringar

inom digitalisering och AI ger fullt genomslag.

Strategiskt har vi renodlat verksamheten genom att

avyttra finsk äldreomsorg, integrerat Team Olivia i

Norge samt stärkt vårt erbjudande inom barn och unga

och tjänster för personer med funktionsvariation. Med

en pipeline inom våra strategiska tillväxtområden på

450 Mkr i årlig omsättning och ett nytt dedikerat sälj-

och marknadsteam i Finland står vi redo att accelerera

tillväxten ytterligare.

Vilka händelser är särskilt viktiga att lyfta fram?

Vår högsta prioritet är nöjda kunder och medarbetare,

och under 2025 ökade kundnöjdheten från redan höga

nivåer och vi har en fortsatt hög medarbetarnöjdhet. Jag

är även särskilt stolt över vår ledarroll inom hållbarhet;

våra klimatmål har nu validerats vetenskapligt av SBTi.

Genom smart digitalisering förenklar vi vardagen för

våra medarbetare och frigör mer tid för omsorg.

Ett konkret exempel är vårt nya digitala verktyg för

rutiner och policyer (se s.38), vilket ytterligare höjer

kvaliteten i våra tjänster.

Hur ser du på utvecklingen av verksamheten

under 2025?

Den underliggande verksamheten är stabil med för-

bättrade resultat i Sverige och Norge. Finland återhämt-

ade sig under andra halvåret efter en tuff omställning

och regionala besparingsprogram. Vi är ännu inte

nöjda med lönsamheten, men ser nu resultaten av vårt

förändringsarbete, även om de under året motverkas av

investeringar i digitalisering. Trots svag organisk tillväxt

lämnar vi 2025 med en stärkt tillväxtpipeline och bättre

förutsättningar. Positivt är även ökningen av vinst per

aktie, förstärkt av genomförda återköp och den åter-

upptagna utdelningen.

Vi har verkat i en omvärld som

förändrats snabbt, men står

stadigt tack vare en stark kultur.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 7

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

2025 med Humana

• VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humana har vuxit från en pionjär inom personlig assistans

till en ledande nordisk välfärdsaktör

Humana firar 25 år som bolag under 2026, vad tar du

helst med dig i den framtida utvecklingen av bolaget?

Jag tar med mig vår förmåga att förena långsiktighet

med utveckling. Humana har vuxit från en pionjär inom

assistans till en ledande nordisk välfärdsaktör som står

stadigt i en föränderlig omvärld. Tack vare en stark kul-

tur och hög specialisering erbjuder vi rätt insatser med

hög kvalitet, även där behoven är som störst. Det är

denna kombination – tydliga värderingar och ett orubb-

ligt fokus på kvalitet och ansvar – som tar Humana

vidare och är avgörande för välfärdens framtid.

I Sverige har debatten om välfärdskrimimalitet gått

varm under året, hur hanterar Humana den?

Kriminella som utnyttjar välfärdssystemen är ett allvar-

ligt samhällsproblem. Humana arbetar systematiskt för

att förebygga och motverka välfärdskriminalitet, både

genom att säkra vår egen verksamhet och genom att

driva opinion för skarpare verktyg. I dialog med besluts-

fattare betonar vi vikten av träffsäkra åtgärder som

stärker kontrollen utan att hindra seriösa aktörer. Detta

är en utmaning för hela näringslivet och måste bekäm-

pas som det gemensamma samhällsproblem det är.

Vi har ett stundande val i Sverige 2026, vilka

orosmoment finns och vad hoppas du på?

Vård och omsorg lär bli en central valfråga, ofta med

ett högt tonläge kring privata aktörer. Erfarenhet från

bland annat Norge visar dock att politiken ofta blir

mer pragmatisk i praktiken, särskilt där behoven är

komplexa och alternativen begränsade. Med stora

investeringsbehov inom både omsorg och försvar krävs

privata investeringar i ännu högre grad framöver. Min

förhoppning är därför en mer nyanserad debatt med

fokus på kvalitet, rättssäkerhet och välfärdsföretagens

faktiska samhällsbidrag.

Hur ser du på Humanas långsiktiga utveckling?

Humana står väl rustat för framtiden. Vi har genomfört

merparten av de interna förändringar som krävs för att

accelerera tillväxten och stärka lönsamheten. Även om

omställningar tar tid, är vi övertygade om att arbetet tar

oss i rätt riktning. Med en tydlig strategi för våra prio-

riterade tillväxtområden, främst inom tjänster för per-

soner med funktionsvariation, skapar vi nu en stabilare

tjänsteportfölj med stärkta marginaler.

Vad ser du framför dig under 2026?

Vi ser fram emot effekterna av allt arbete under 2025

och vi fortsätter att investera i både medarbetare och nya

boenden. Samtidigt krävs politiska reformer, särskilt den

utlovade indexeringen av assistansersättningen behöver

bli verklighet, för att säkra branschens långsiktiga håll-

barhet. Vi fortsätter även vår satsning på digitalisering

och AI – inte som ett självändamål, utan för att under-

lätta medarbetarnas vardag och frigöra tid för mänsklig

kontakt, vilket höjer livskvaliteten för våra kunder.

Stockholm, mars 2026

Nathalie Boulas Nilsson

Vd och koncernchef

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 8

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

2025 med Humana

• VD har ordet

Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Investera i Nordens mest

specialiserade omsorgsbolag

Humana har en stark position på den växande omsorgsmarknaden och en tydlig strategi

för att bli det självklara valet för både kunder med höga kvalitetskrav och för medarbetare.

Genom ständig kompetensutveckling löser vi samhällsproblem där ingen annan kan.

Sex skäl att investera i Humana

Växande icke-cyklisk marknad

Ökad efterfrågan på special-

i sering, produktivitet och

kvalitets utveckling – områden

där Humana ligger i framkant.

Stark marknadsposition

Marknadsledande i Norden

inom specialiserad omsorg,

främst för barn och unga.

Hållbart värdeskapande

Investerar i forskning, utveckling

och digitalisering för att

säkerställa kvalitet. Vi mäter

effekten av våra insatser för

att optimera omsorgen om

våra kunder och klienter men

också för att skapa värde i

samhället i stort.

Balanserad risk

Verksamhet i tre länder

och en bred portfölj av

omsorgstjänster.

Attraktivt kassaflöde

God kassaflödesgenerering

skapar förutsättningar för

långsiktig avkastning.

Tydlig strategi

för att skapa tillväxt

En hållbar strategi med

utgångs punkt i samhällets

behov. Tillväxtinriktat med

många framgångsrikt genom-

förda förvärv, och tydligt

prioriterade tillväxtsegment.

2 5

3 6

Humana har en tydlig strategi för hur verksamheten ska fortsätta att

utvecklas och tydliga mål som handlar om att växa lönsamt och hållbart;

socialt, ekonomiskt och miljömässigt.

Årlig genomsnittlig tillväxttakt

de senaste fem åren

5,1 %

Tillväxt

Sänkt skuldsättningsgrad under 2025

2,5 x

Skuldsättningsgrad

Resultat per aktie ökade med 65

procent jämfört med föregående år

4,73 kr

Resultat per aktie Utdelningspolicy

Humanas mål är att utdelningen ska

uppgå till 30 procent av årets resultat

30 %

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 9

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

2025 med Humana

VD har ordet

• Humana som investering

Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vanliga frågor från investerare

Humana för en löpande dialog med analytiker och investerare som

vill veta mer om Humana som investering. Här är några av de frågor

vi fått det senaste året – och våra svar.

Hur ska ni nå ert marginalmål om 7 %?

Humana: Vi har under 2025 genomfört en större

omorganisation och konsolidering som tillsammans

med lägre finansieringskostnader ger 100 Mkr i årlig

besparing vid utgången av 2026. För att nå våra mar-

ginalmål prioriterar vi även att fylla befintlig kapacitet

genom organisk tillväxt. Detta innebär bland annat

att vi ställer om enheter, exempelvis inom HVB, för att

möta den skiftande efterfrågan från psykisk ohälsa hos

flickor till kriminalitets- och drogproblematik hos pojkar.

Vi har även gjort en strategisk genomlysning för att

prioritera tillväxt i de undersegment som bäst stärker

vår marginal, framförallt inom tjänster för personer

med funktionsvariation.

Vilka möjligheter finns för tillväxt under

2026 och vilka områden vill ni växa inom?

Humana: Vi har en ambitiös tillväxtplan med fokus

på utvalda områden och ett fortsatt högt tryck i våra

tillväxtinitiativ. Prioriterat är tjänster för personer med

funktionsvariation i samtliga länder. I Sverige satsar

vi dessutom på att utveckla kringtjänster inom HVB,

såsom öppenvård, stödboende och familjehem samt

äldreomsorg.

Vilka är Humanas huvudprioriteringar

under 2026?

Humana: Vi följer nu upp effekterna av årets effek-

tiviseringar och skiftar fokus mot både organisk och

förvärvad tillväxt. Samtidigt fortsätter vi investera i

digitalisering och AI för att kvalitetssäkra omsorgen och

frigöra tid för mänsklig kontakt mellan medarbetare,

kunder och klienter. Vi driver även våra hållbarhetsini-

tiativ vidare och säkerställer att vi når våra SBTi-valide-

rade klimatmål.

Ni skiljer er från era konkurrenter

genom att erbjuda personlig assistans,

vad är bakgrunden till det valet?

Humana: Personlig assistans har lägre marginal än

övriga verksamhetsgrenar, men dess låga kapitalbind-

ning och positiva kassaflöde är strategiskt viktiga. Det

ger oss utrymme att växa inom prioriterade områden

med högre marginal, vilket på sikt hjälper oss att nå

våra finansiella mål.

Vad har ni för kapitalal lokeringsstrategi?

Humana: Vi har en utdelningspolicy om 30 procent av

årets resultat. Vi använder även återköp av egna aktier

som ett aktivt verktyg i vår kapitalallokeringsstrategi.

Dessutom investerar vi i tillväxt och digitalisering.

Ni har kommit ner i skuldsättning,

finns det utrymme att göra större förvärv?

Humana: En lägre skuldsättning är positivt, och vi

utvärderar löpande förvärv på samtliga marknader. Vi

kommer att fortsätta göra förvärv.

HVB-verksamheter i Sverige har varit utmanade

i media, hur hanterar ni det?

Humana: Inom högspecialiserad omsorg är en

god arbetsmiljö och rätt kompetens helt avgörande.

För att ge våra medarbetare bra förutsättningar

prioriterar vi arbetsmiljö högt och arbetar systema-

tiskt med intern tillsyn, extra kontroller och ständig

kompetensutveckling.

Ratings och utmärkelser

ISS: C+ Prime

Nasdaq: Transparency partner

Sustainalytics: Low ESG risk

SBTi: Validerade klimatmål

Sustainable brand index: Industry ranking 2026: 1

Financial Times & Statista: Leader in diversity 2026

Allbright: Gröna listan

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA – EN ÖVERSIKT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 10

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

Humana – en översikt

2025 med Humana

VD har ordet

Humana som investering

• Vanliga frågor från investerare

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Trender och

marknad

I takt med att de nordiska ekonomierna gradvis

återhämtar sig kommer de offentliga finanserna

att driva tillväxten ytterligare. Bristen på arbets-

kraft är fortfarande en utmaning inom hälso-

och sjukvårdssektorn samtidigt som regelverket

och kraven på uppföljning och transparens blir

allt strängare.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster

Växande behov av vård- och

omsorgstjänster

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

11HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Viktiga trender som driver efterfrågan

på vård- och omsorgstjänster

Sociala och demografiska behov, ökningen av de offentliga utgifterna och

graden av privatisering påverkar efterfrågan på våra tjänster. Vi fortsätter att

konkurrera när det gäller att leverera högkvalitativ, kostnadseffektiv och

innovativ omsorg samtidigt som vi driver specialisering i våra erbjudanden.

Viktiga trender

De sociala och

demo grafiska behoven

fortsätter att växa

Brist på arbetskraft

innebär utmaningar

för alla vård- och

omsorgsgivare

De Nordiska ekonomierna

stabiliseras gradvis, men

trycket på de offentliga

finanserna kvarstår.

Regelverket främjar

transparens

Öppna utskriftsoptimerad PDF

TRENDER OCH MARKNAD HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 12

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

• Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster

Växande behov av vård- och

omsorgstjänster

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

De sociala och

demo grafiska behoven

fortsätter att växa

Den åldrande befolkningen, det

växande behovet av stöd för per-

soner med funktionsned sättning,

den ökande förekomsten av psy-

kiska problem och förändringar i

familjestrukturerna driver efterfrå-

gan inom vår sektor. Behovet av

att modernisera sociala omsorgs-

tjänster är fortfarande akut.

Tjänster för psykisk hälsa och

funktionshinder får större upp-

märksamhet, och vi förväntar oss

att skiftet mot samhällsbaserade

lösningar och personcentrerad

omsorg fortsätter inom ramen

för ökade krav på kvalitet och

uppföljning.

Humana för dialog med

kunder och andra intressenter

och utvecklar kontinuerligt

tjänsteerbjudandet för att

möta det föränderliga behovet.

Starkare Nordisk offentlig

ekonomi, men trycket på

finanserna fortsätter

Nordisk offentlig ekonomi visade

motståndskraft under 2025, med

återhämtning i Finland och stabil

men kostnadsmedveten utveck-

ling i Sverige och Norge. Den

politiska inställningen till priva-

tisering blir alltmer pragmatisk

givet det långsiktiga skattetrycket.

Tillväxten koncentreras nu till

segment där specialisering och

kvalitet är avgörande. Vi ser goda

tillväxtmöjligheter för våra specia-

liserade tjänster, vilket gör ökad

effektivitet centralt.

Humana utvecklar ständigt

operationell effektivitet med

fortsatt fokus på kvalitet.

Brist på arbetskraft

innebär utmaningar för alla

vård- och omsorgsgivare

Hälso- och sjukvården fortsät-

ter att brottas med rekryterings-

utmaningar och den ihållande

bristen på kvalificerad vårdper-

sonal påverkar både privata

och offentliga utförare. Även om

trycket har varierat över tid, är

behovet av långsiktiga lösningar

fortsatt kritiskt.

Humana är branschens mest

värdegrundsstyrda aktör och

har en väletablerad struktur

för kompetensutveckling.

Regelverket främjar

transparens

Under de senaste åren har det

funnits ett ökat tryck på öppna

jämförelser mellan tjänste-

leverantörer, både privata och

offentliga, för att främja ansvars-

tagande och förbättra kvaliteten

i hela sektorn. Denna förändring

har höjt inträdesbarriärerna och

påskyndat en konsolidering i

delar av sektorn, vilket gynnar

seriösa aktörer och förbättrar

den övergripande kvaliteten på

omsorgen.

Genom mätbara

kvalitetsnyckeltal säkrar

Humana tydligt

värdeskapande.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

TRENDER OCH MARKNAD HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 13

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

• Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster

Växande behov av vård- och

omsorgstjänster

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Växande behov av vård- och omsorgstjänster

Den nordiska omsorgsmarknaden växer främst genom strukturella behov inom äldreomsorg

och funktionsstöd, medan barn- och ungdomsomsorgen präglas av en förändrad efterfrågemix

och ökad komplexitet. Humanas adresserbara marknad i Sverige, Norge och Finland uppgår

till cirka 371 miljarder kronor, varav privata aktörer står för 112 Mdkr (30 procent).*

Adresserbar marknad per land (Mdkr)*

Sverige

Offentlig, 72%

Privat, 28%

Norge

Offentlig, 79%

Privat, 21%

Finland

Offentlig, 41%

Privat, 59%

*Marknadsdata avser senast tillgängliga data, för helåret 2024.

Sverige

Under 2024 har Individ & Familj samt Äldreomsorgen

uppvisat starkare utveckling, medan personlig assis-

tans utvecklats svagare. Marknaden präglas av selektiv

tillväxt och ökade krav på kvalitet och effektivitet.

Personlig assistans

Sektorn för personlig assistans har stått inför stora

utmaningar, bland annat rättslig osäkerhet och sti-

gande kostnader, vilket med avsaknad av indexering

lett till minskad lönsamhet. Det finns dock tecken på

lättnad genom förhoppningar om en indexerad scha-

blonersättning och en ökning av beviljade beslut under

de kommande åren.

Individ och familj

Den ökande komplexiteten inom barn-, unga- och

LSS-omsorg driver marknadstillväxten. Tack vare efter-

frågan på specialiserade tjänster, kapacitetsbrist och

användningen av Omsorgsindex (OPI) är lönsamheten

relativt stabil. En central utmaning framöver blir hur

kommuner och regioner ser på privata alternativ och

utvecklar ett mer integrerat synsätt.

Äldreomsorg

Den starka efterfrågan på nya platser inom äldre-

omsorgen består då byggtakten släpar efter. Fram till

2032 väntas ett underskott på 24 000 platser, vilket dri-

ver upp beläggningsgraden. Detta gynnar privata leve-

rantörer med tillgänglig kapacitet, särskilt efter 2024 då

marginalerna nådde sin högsta nivå på många år.

245 Mdkr

addresserbar marknad 2024*

28 %

varav privata aktörer*

46 % av kommunerna

rapporterar underkapacitet inom LSS i Sverige*

Under 2024, rapporterade 127 kommuner kapacitetsbrist (jmf 137

kommuner under 2023) I kommuner >25 000 invånare rapporterar

60-70 % underskott.

Källa: Boverket – Läget på bostadsmarknaden i riket

245

Öppna utskriftsoptimerad PDF

TRENDER OCH MARKNAD HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 14

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster

• Växande behov av vård- och

omsorgstjänster

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Norge

Den adresserbara marknaden uppskattas till 87 mil-

jarder kronor, där privata aktörer står för cirka 21

procent. Efterfrågan ökar stadigt, drivet av ett växande

behov av boenden för barn och vuxna, där privatise-

ringsgraden ökat de senaste åren, samt att fler beviljas

personlig assistans.

Under 2024 växte den privata marknaden snabbare

än den offentliga i samtliga segment. Samtidigt som det

finns ett starkt politiskt stöd för det offentliga hälso- och

sjukvårdssystemet, ökar acceptansen för valfrihet och

privata alternativ.

83 Mdkr

addresserbar marknad 2024*

21 %

varav privata aktörer*

+3 Mdkr NOK

utökad budget för psykisk hälsa (2025–2027)

Norges upptrappningsplan för psykisk hälsa

för att öka anslagen, med fokus på barn och unga.

Källa: Regjeringen – Mental Health Escalation Plan (2022–2023)

Finland

De adresserbara segmenten i Finland värderas till

45 miljarder kronor, där privata aktörer står för cirka

59 procent. Sektorn växer med fokus på effektivitet,

integration och innovation, även om utmaningar med

offentlig ekonomi och personalbrist kvarstår.

Kostnadstrycket på välfärdsregionerna har ökat

gapet mellan tillgång och efterfrågan en snabbt åld-

rande befolkning och personer med funktionsnedsätt-

ning. När Finland nu lämnar recessionen förväntas

privata utförare spela en nyckelroll för att möjliggöra

effektivitet och driva innovativa lösningar.

43 Mdkr

addresserbar marknad 2024*

59 %

varav privata aktörer*

9,3 % i Finland

Andel barn med måttliga och svåra funktionsnedsättningar

Jmf 4,4% i EU27

Källa: Eurostat – Children with disability, by level of disability, 2021

Öppna utskriftsoptimerad PDF

TRENDER OCH MARKNAD HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 15

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

Viktiga trender som driver

efterfrågan på omsorgstjänster

• Växande behov av vård- och

omsorgstjänster

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Hållbar

strategi

Humana bidrar positivt till samhället i Norden.

Vi når våra mål genom medar betare som trivs,

klienter som erhåller kvalitativ omsorg och kost-

nadseffektivitet. Verksamheten styr vi utifrån en

hållbar strategi indelad i fyra målområden.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

16HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Strategi för hållbar omsorg

Vår position

Vi utvecklar ständigt vårt erbjudande utifrån samhällets

behov och har exempelvis stärkt våra tjänster för ung-

domar med psykisk ohälsa och kriminalitetsproblematik.

Humana erbjuder en högre grad av specialiserad

omsorg än marknadssnittet, särskilt inom psykosocial

problematik och psykisk ohälsa. Vi är i dag marknads-

ledande inom barn- och ungdomsomsorg på samtliga

marknader där vi verkar.

Metod och evidens

Evidensbaserade metoder och forskning är grunden för

vår förmåga att hantera komplexa behov som få andra

aktörer klarar. Ett exempel är vårt behandlingsprogram

B12, som genom kognitiva tekniker hjälper ungdomar

att bryta med gängkriminalitet. Genom ständig kompe-

tensutveckling och standardiserade protokoll säkerstäl-

ler vi en likvärdig omsorg av högsta kvalitet. Humana

är dessutom ensamma på marknaden om att systema-

tiskt mäta resultatet av omsorgen, vilket ger oss unik

kunskap om vilken behandling som är mest effektiv för

specifik problematik.

Humana erbjuder en högre grad

av specialiserade tjänster än

genomsnittet på marknaden.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 17

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

• Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vi arbetar aktivt för att hålla värdegrunden levande.

Ledorden är glädje, engagemang och ansvar.

Prioriteringar och effektivitet

Genom att möta våra omsorgstagares föränderliga

behov stöttar vi samhället med högkvalitativ omsorg i

utvalda segment. Vi mäter systematiskt effekten av våra

insatser för att säkerställa rätt stöd i rätt tid och ett opti-

malt utnyttjande av skattemedel. Genom innovation,

digitalisering och AI förbättrar vi både omsorgskvali-

teten och medarbetarnas arbetsmiljö samtidigt som vi

ökar effektiviteten.

Styrning

Humana styr strategiarbetet genom fyra målområden:

• Attraktiv arbetsgivare

• Lönsam tillväxt

• Nöjda kunder

• Ansvarstagande samhällsaktör

Humanas värdegrund utgör basen för våra fyra strate-

giska målområden. Vi arbetar aktivt för att hålla värde-

grunden levande. Ledorden är glädje, engagemang

och ansvar.

Hållbarhet har en central roll i vår verksamhet.

Utifrån vår strategi och värdegrund arbetar vi

aktivt med att bidra till sex av de globala målen

som FN antagit.

VISION

Alla har rätt till ett bra liv

ÖVERGRIPANDE MÅL

Det självklara kvalitetsvalet för kunder, klienter och

medarbetare inom omsorgen

MÅLOMRÅDEN

Lönsam

tillväxt

Attraktiv

arbetsgivare

Nöjda

kunder

Ansvarsfull

samhällsaktör

VÄRDEGRUND

Glädje – Engagemang – Ansvar

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 18

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

• Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vår affärsmodell – hur vi skapar

värde i Nordisk omsorg

Humana erbjuder omsorgstjänster för livets alla skeden, från avancerad institutionsvård till

trygg äldreomsorg. Våra uppdragsgivare är främst kommuner och myndig heter. Intäkterna

baseras på indexreglerade och individuellt förhandlade avtal samt schablonersättning.

Uppdragsgivare

Humanas uppdragsgivare består

primärt av kommuner (Sverige

och Norge) och regioner (Finland)

som köper omsorgsinsatser till

sina invånare.

Humana utför även tjänster på

uppdrag direkt från omsorgsta-

gare som fått insatser beviljade

från stat eller kommun (personlig

assistans).

Tjänster

Specialiserad omsorg

för barn och unga

För barn och unga erbjuder Humana

högspecialiserade tjänster och stöd

i former av exempelvis familjehem,

HVB, stödinsatser och öppenvård.

Humana är den ledande aktören

inom kompetensintensiv institutions-

vård för barn och unga med svåra

behov i samtliga verksamma länder.

Tjänster för personer med

funktionsnedsättning

Humana erbjuder korttidsboenden,

grupp- och serviceboenden samt

daglig verksamhet för vuxna med

funktionsnedsättning.

Tjänster för personer med psykosocial

problematik eller psykisk ohälsa

Humana erbjuder stödåtgärder,

utredningar och behandling för

personer med problematik såsom

missbruk och självskadebeteenden

genom HVB, särskilda boenden och

öppenvård.

Personlig assistans

Humana erbjuder personlig assistans

till individer med bestående funktions-

nedsättning. Tjänsten är individan-

passad och möjliggör ett självständigt

liv för kunden.

Äldreomsorg

Humana erbjuder äldreomsorg,

i egen regi och på entreprenad, i

Sverige. Humana driver 22

äldreboenden i energieffektiva

fastigheter med hög grad av komfort

och levnadsstandard.

Intäktsmodell

Indexreglerade avtal

Majoriteten av Humanas avtal är

indexreglerade avtal som justeras

årligen genom omsorgsprisindex.

Över tid justeras skillnader

i kostnadsökningar kontra

intäktsökningar.

Individuellt förhandlade avtal

Hög grad av specialisering och

hög flexibilitet i att anpassa erbju-

dandet efter uppdragsgivarens

behov ger Humana möjlighet att

förhandla avtal baserat på kom-

petens och resursintensitet samt

grad av komplexitet i insatsen.

Schablonersättning

Ersättning för utförande av per-

sonlig assistans i Sverige beslutas

årligen i den statliga budgeten.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 19

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

• Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Finansiella mål och klimatmål

för hållbart värdeskapande

Humana har tydliga finansiella mål med fokus på tillväxt, lönsamhet och

finansiell ställning på medellång sikt. Humana har även satt vetenskapligt

baserade klimatmål på medellång och lång sikt.

Intäktstillväxt

Mål: En årlig organisk intäktsök-

ning om 5 procent, som därutöver

kan kompletteras med

tilläggsförvärv på 2–3 procent.

Resultat 2025

-1,7 %

Organisk tillväxt

-2

-1

20252024202320222021

Kommentar: Omställning för att möta för-

änderligt behov inom specialiserade tjäns-

ter har hämmat tillväxten. Förstärkt försälj-

ningsorganisation och accelererade sats-

ningar på organisk tillväxt har ökat pipeline

för nya enheter, som vid utgången av 2026

motsvarar 450 Mkr i årlig nettoomsättning.

Lönsamhet

Mål: En årlig rörelsemarginal

om 7 procent.

Resultat 2025

4,8 %

Justerad rörelsemarginal

20252024202320222021

Kommentar: Lönsamheten uppgick till 4,8

procent under 2025. Ett under året imple-

menterat effektiviseringsprogram om 100

Mkr förväntas ge full årlig effekt vid

utgången av 2026. Tillsammans med tillväxt

inom prioriterade områden med högre mar-

ginal och ökad beläggning på befintlig

kapacitet når vi vårt lönsamhetsmål.

Kapitalstruktur

Mål: En räntebärande nettoskuld,

exklusive IFRS 16, som ej överstiger

3,0x. Skuldsättningen kan tillfälligt

överstiga målsättningen, till exem-

pel i samband med förvärv.

Resultat 2025

2,5 ggr.

Skuldsättningsgrad

ggr.

20252024202320222021

Kommentar: Skuldsättningsgraden för-

bättrades främst till följd av avyttringen

av äldreomsorgsverksamheten i Finland,

delvis motverkat av återköp av egna aktier

och utdelning.

Klimatmål

Mål: Till 2030 ska vi minska

verksamhetens egna utsläpp med

42 %, och minska utsläppen från

värdekedjan med 28 %, bland

annat genom att 67 % av våra

leverantörer sätter egna veten-

skapligt baserade klimatmål.

Målet är att nå netto-nollutsläpp i

hela värdekedjan senast 2050.

Resultat 2025

-17 % lägre utsläpp

Kommentar: Humana har satt vetenskapligt

baserade klimatmål validerade av SBTi.

2024 utgör basåret för målsättningen.

Läs mer om hur vi ska minska våra utsläpp

på sida 89.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 20

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

• Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Lönsam tillväxt

När Humana växer blir fler människor hjälpta till ett bra liv.

Bolaget har tydliga finansiella mål och tillväxten förutsätter

bibehållen hög kvalitet i omsorgstjänsterna och lönsamhet.

Lönsamhet

Humana utvecklar ständigt sitt erbjudande och arbe-

tar kontinuerlig med effektiviseringar. De senaste fem

åren har koncernen haft en rörelsemarginal på i snitt

5,0 procent. Målet är att fortsätta växa med stabil lön-

samhet och med bibehållen kvalitet. På medellång sikt

ska lönsamheten årligen uppgå till 7 procent.

Stabil resultatutveckling 2025

Justerat rörelseresultat för 2025 uppgick till 478 Mkr

(518) med en justerad rörelsemarginal på 4,8 procent

(5,0). Resultatet påverkades negativt av lägre efter-

frågan inom barn och unga i Finland under första

halvåret, vilket delvis motverkades av prisökningar och

effektiviseringar. Ett under året implementerat bespa-

ringsprogram, tillsammans med ett nytt finansieringsav-

tal, förväntas ge 100 Mkr i årlig effekt vid utgången av

2026. Resultat per aktie ökade samtidigt med 65 pro-

cent till 4,73 kr (2,87), tack vare ett förbättrat räntenetto

efter refinansiering samt genomförda aktieåterköp.

Skifte mot tillväxt

Humanas tillväxt ska i första hand ske på organisk väg

och på medellång sikt ska den organiska tillväxten

årligen uppgå till 5 procent. Under 2025 uppgick den

organiska tillväxten till -1,7 procent.

Humana växer organiskt genom att utveckla det

befintliga tjänsteutbudet samt genom att starta nya

verksamheter.

Våra accelererade satsningar har resulterat i en

pipeline för nya enheter som vid ingången av 2026

motsvarar 450 Mkr i årlig nettoomsättning. Vi priori-

terar nu tillväxt inom funktionsnedsättning på samtliga

marknader, samt expansion inom äldreomsorg och

kringtjänster till HVB.

Efterfrågan på kvalitet

driver Humanas tillväxt.

Förstärkt försäljningsorganisation och

accelererade satsningar på organisk tillväxt

har ökat pipeline för nya enheter till 450 Mkr i

årlig nettoomsättning vid ingången av 2026.

4,7

Resultat per aktie (kr)

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 21

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

• Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humana växer organiskt genom

att utveckla det befintliga

tjänsteutbudet samt genom att

starta nya verksamheter.

Förvärvsdriven tillväxt

Humana kompletterar och accelererar den organiska

till växten med förvärv. Förvärvsstrategin har tre

primära syften:

• att stärka den geografiska närvaron, befintliga

verksamheter och/eller specialiseringsgraden i

erbjudandet.

• att driva innovation och komplettera befintlig verk-

samhet med nya tjänsteområden där Humana ser

tillväxtpotential.

• att uppnå volym- och skalfördelar.

Humana utvärderar löpande möjligheter till företags-

förvärv som passar koncernens strategi.

Kapitalstruktur

Humanas skuldsättningsgrad, mätt som räntebärande

nettoskuld, exkl. leasingskulder i relation till justerad

EBITDA, minskade under 2025 till 2,5 (3,0) gånger.

Det finansiella målet är att skuldsättningsgraden inte

ska överstiga 3,0 gånger, även om den tillfälligtvis

kan ligga högre till exempel i samband med förvärv.

Risker

Humanas riskhantering beskrivs på sidorna 61–64.

Humanas erbjudande inom preventiv omsorg för

barn och unga i Norge förstärks

Under året förvärvade Humana det norska omsorgsbolaget

Familiehjelpgruppen AS. Förvärvet kompletterar vår befintliga verk-

samhet genom att utöka kapaciteten inom familjehem och tillföra

expertis inom familjehem, familjevägledning, avlastningstjänster i

lägermiljö och flera andra stödinsatser. Genom detta breddar vi

vårt tjänsteutbud i Norge med ett team som delar vår före tagskultur

och vårt fokus på kvalitet, etik och

barnets bästa.

Exempel från 2025

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 22

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

• Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Attraktiv arbetsgivare

Våra medarbetare är hjärtat i vår verksamhet. Humana ska vara förstahands-

valet för alla som arbetar med omsorg genom att erbjuda alla medarbetare en

god arbetsmiljö, bra ledarskap och spännande utvecklingsmöjligheter.

Humanas hjältar

Våra medarbetare är vår mest värdefulla tillgång och

avgörande för att på ett effektivt sätt kunna leverera

omsorg av hög kvalitet. Från personliga assistenter och

undersköterskor till specialistroller som psykologer och

familjehemskonsulenter, säkerställer de omsorgens

kvalitet genom att använda sin kunskap och noga följa

etablerade rutiner. De skapar en miljö av trygghet och

tillit tack vare sitt empatiska och individfokuserade

bemötande. Slutligen bidrar de aktivt till vårt

förbättringsarbete genom att rapportera avvikelser och

ge värdefull feedback i det dagliga arbetet.

Hållbart ledarskap

Gott ledarskap och trygga chefer är fundamentet för

våra medarbetares välmående och framgång. Genom

ett värdegrundsstyrt ledarskap, som börjar redan vid

rekryteringen, ger vi våra chefer verktygen att skapa

hållbara och inkluderande team.

Vi anser att kunskap är avgörande för att driva vår

utveckling. Därför prioriterar Humana att erbjuda våra

medarbetare de bästa möjligheterna till kompetens-

utveckling. Vår utbildningsenhet Humana Academy,

är med sin digitala plattform central i detta arbete.

Som medarbetare hos oss får du via Academy till-

gång till ett omfattande utbud av utbildningar och

utvecklingsprogram.

Medarbetarengagemang och mätetal

Genom årliga mätningar fångar vi upp medarbetarnas

nöjdhet (NMI) och hur gärna de rekommenderar oss

(eNPS). För att kunna agera snabbare på återkopp-

lingen ökar vi frekvensen till kvartalsvisa mätningar

under 2026. Varje chef ansvarar för förbättringar

genom att utforma relevanta åtgärder som passar just

deras verksamhet. Åtgärderna diskuteras sedan i våra

olika ledningsgrupper och följs upp av koncernledning

och styrelse.

Humana har som målsättning att nå

ett eNPS om +20 på medellång sikt.

Vår mest värdefulla tillgång är

våra engagerade medarbetare.

Nöjd medarbetar-

index

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 23

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

• Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

I vår medarbetarundersökning får vi fram tre viktiga

områden som spelar stor roll för våra medarbetare.

Samarbete: Betydelsen av stödjande kollegor och ett

gott samarbetsklimat. Våra medarbetare framhåller

vikten av goda relationer. Ett starkt samarbetsklimat

och en känsla av gemenskap är direkt bidragande till

en positiv arbetsatmosfär och högre motivation.

Meningsfullhet: Att få arbeta med meningsfulla arbets-

uppgifter, i synnerhet att leverera service till klienter

och göra konkret skillnad, värderas högt i kombination

med autonomi, där frihet i hanteringen av arbetsbelast-

ningen stärker ansvarskänsla och engagemang.

Trygghet: Att känna en trygghet i en god arbetsmiljö,

definierad av både fysisk säkerhet och emotionellt.

Upplevelsen av att bli respekterad och värderad är en

kritisk faktor som påverkar den allmänna trivseln och

arbetstillfredsställelsen.

Framåt fokuserar vi på att fortsätta ge medarbetarna

inflytande och förtydliga hur viktigt deras bidrag

är för vårt uppdrag. Vi kommer också att fortsätta

bygga på det starka samarbetet och den sociala

sammanhållningen.

Digitalisering och AI

Humana har med hjälp av AI vidareutvecklat analys- och systemstöd som

gör det lättare att följa centrala rekryteringsrelaterade nyckeltal, såsom antal

ansökningar per utlyst tjänst. Under 2025 har Finland påbörjat utvecklingen

av en ny introduktionsmodell (onboarding) för tillsvidare anställda. Arbetet

sker i nära samarbete med både medarbetare och chefer.

Förstärkning av nyckelkompetenser

Kompetenssamtal har genomförts under året, baserade på en strategisk

kompetenskarta. Resultaten ligger nu till grund för gemensamma åtgärder

inom de nyckelkompetenser som behöver

stärkas under 2026.

Exempel från 2025

(eNPS)

+14

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 24

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

• Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Trygg och inkluderande arbetsplats

Som arbetsgivare har vi det yttersta ansvaret för arbets-

miljön, ett arbete som sker i nära samverkan med med-

arbetare, fackliga organisationer och skyddsombud.

Vi arbetar systematiskt med riskbedömningar och upp-

följning för att främja säkerhet, hälsa och arbetsglädje.

Detta är en integrerad del av vår dagliga planering och

vårt beslutsfattande för att säkerställa en miljö där alla

medarbetare trivs och mår bra.

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Vårt systematiska arbetsmiljöarbete ökar medvetenhe-

ten i organisationen genom proaktiva riskbedömningar,

vilket gör att vi kan sätta in rätt insatser i tid. Genom

etablerade rutiner, riktade utbildningar och sprid-

ning av goda exempel skapar vi en kultur av ständigt

lärande där arbetsmiljöfrågor är en naturlig del av

vardagen.

Vi arbetar aktivt och förebyggande för att minska

skador och incidenter genom regelbundna riskbedöm-

ningar och löpande samt årliga skyddsronder.

Vi följer systematiskt upp frisknärvaro och utvärde-

rar vårt arbetsmiljöarbete (SAM) för ständig förbätt-

ring. Genom utbildningar och tydliga rutiner ger vi

våra medarbetare verktygen att skapa en respektfull

arbetsmiljö där de kan trivas, utvecklas och känna sig

värdefulla.

Jämlikhet och mångfald

På Humana är jämställdhet och mångfald integrerat

i vår värdegrund och ses som en drivkraft för innova-

tion. Vi är stolta över en hög andel kvinnor i ledande

positioner, vilket under 2025 ökade till 64 procent

(58). Vi har nått en mycket låg könslöneskillnad på

0,9 procent, men arbetar aktivt för att helt eliminera

gapet, bland annat genom förberedelser inför det nya

lönetransparensdirektivet.

För att säkerställa representation arbetar vi med kom-

petensbaserad rekrytering och har infört en modell för

anonym rekrytering i Finland för att motverka omed-

vetna fördomar. Vårt mål är en arbetsplats där alla

har lika möjligheter och lika lön för lika arbete, oavsett

bakgrund eller kön.

Branschförebild

Humana har en lång tradition av att arbeta målmedvetet

för en jämställd och inkluderande arbetsplats. Vårt enga-

gemang har gett oss erkännande både inom och utanför

branschen, och ett tydligt kvitto på framgången är att vi

under 2025 återigen placerades på stiftelsen AllBrights

”gröna lista”.

Vi är stolta över att erbjuda en

arbetsmiljö där våra medarbetare trivs,

utvecklas och känner sig värdefulla.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 25

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

• Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Nöjda kunder

Humanas drivkraft är att förbättra livskvaliteten för våra kunder

och klienter. Vårt övergripande mål är att vara det självklara valet

för kunder, klienter och uppdragsgivare och uppnå vår vision

”Alla har rätt till ett bra liv”.

Huvudprinciper

För att nå så goda resultat som möjligt för kunder och klienter är Humanas

huvudprincip att vården och omsorgen ska vila på lika delar engagemang

och struktur och att den ska kännetecknas av:

Individanpassade

lösningar

Vi sätter alltid individens behov i

centrum med självbestämmande

och integritet som ledord. Genom

att anpassa våra lösningar efter

varje persons unika situation, med

delaktighet och inflytande som

hörnstenar, arbetar vi för att höja

livskvaliteten för varje kund. Från

första kontakt fokuserar vi på att

skräddarsy insatser som bäst stöt-

tar individen.

En gemensam

värdegrund

Värderingarna Glädje, Engage-

mang och Ansvar genomsyrar

hela vår organisation. Vi priori-

terar ett positivt arbetsklimat och

stärker det genom regelbundna

utbildningar och årlig uppföljning.

Våra engagerade medarbetare

är nyckeln till vår framgång som

ledande omsorgsaktör.

Evidensbaserad

praktik

Vi baserar vårt arbete på bästa

tillgängliga kunskap, kombinerad

med professionell expertis och

individens önskemål. Genom

evidensbaserade metoder säker-

ställer vi att varje kund och klient

får insatser som är både effektiva

och anpassade till deras behov.

Hög kompetens hos

våra medarbetare

Våra medarbetare är vår största

styrka. Vi rekryterar engagerade

personer och erbjuder kontinuerlig

kompetensutveckling för att säker-

ställa hög omsorgskvalitet. Med

ett team av experter inom flera

områden möter vi våra kunders

och klienters varierande behov

genom att skräddarsy insatser för

varje unik individ.

Nöjd kundindex

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 26

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

• Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Kundnöjdhet

Systematiskt kundnöjdhetsarbete

Vår strategi för att erbjuda individanpassad omsorg av

högsta kvalitet bygger på ett systematiskt kundnöjd-

hetsarbete där NKI är vårt primära mått. Genom konti-

nuerliga mätningar identifierar vi förbättringsområden.

Dessutom implementeras ett nytt AI-verktyg för textana-

lys, vilket möjliggör snabbare och mer precisa åtgärder

baserat på kundernas återkoppling. Resultaten omsätts

direkt i målinriktade åtgärder för en enskild verksam-

het liksom i bredare initiativ som adresserar specifika

områden där vi behöver förbättra vår prestation.

Fördjupad kunskap leder till innovation och utveckling

Nöjdkundindex (NKI) är en avgörande indikator som ger

en heltäckande bild av kvaliteten i vården och omsorgen.

Indexet bryts ner i flera nyckelområden, och skapar

fördjupad kunskap om hur väl vi lyckas med ett gott

bemötande, trygghet i relationen till medarbetarna, och

den faktiska nöjdheten med erhållen hjälp och service.

Undersökningarna belyser även kundens upplevelse

av delaktighet i utformningen av vården och självbe-

stämmande. Insikterna från dessa mätningar utgör

fundamentet för vårt kontinuerliga förbättringsarbete

och styr vårt innovations- och utvecklingsarbete avse-

ende våra tjänsteerbjudanden.

Systematisk kvalitetsutveckling möter växande krav

Vårt systematiska kvalitetsarbete säkras genom en kon-

tinuerlig PDCA-cykel (Planera, Göra, Följa upp, Agera).

Humana har som målsättning att nå

ett NKI om 86 på medellång sikt.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 27

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

• Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Processen inleds med att vi fastställer tydliga kvalitets-

mål och standarder, vilka grundas i nationella riktlinjer,

lagkrav och kundbehov. Insatserna genomförs därefter

med fokus på evidensbaserade metoder och medar-

betarnas kompetens Genom egenkontroller, interna

revisioner och datainsamling identifierar vi förbättrings-

områden som omsätts i korrigerande åtgärder och

processförbättringar. Denna systematik säkerställer att

vår kvalitet inte bara bibehålls, utan ständigt utvecklas

för att möta omvärldens och kundernas växande krav.

Riskhantering, utbildning och uppföljning

Vårt proaktiva kvalitetsarbete bygger på en systematisk

process för att identifiera och hantera risker (exempel-

vis fallrisker eller brister i läkemedelshantering) och

bedöma sannolikhet och konsekvens. Identifierade

risker omsätts direkt i målinriktade utbildningar via

Humana Academy, vilket säkerställer att personalen har

rätt kompetens enligt gällande regelverk och riktlinjer.

Genom kontinuerlig uppföljning via avvikelsehantering,

interna kontroller och kvalitetsregister sluter vi cirkeln:

nya insikter leder omedelbart till reviderade riskbedöm-

ningar och utbildningsplaner, vilket garanterar ständig

förbättring.

Evidens för säker och trygg omsorg

Humana använder evidensbaserade metoder och

standardiserade protokoll för att garantera en likvärdig

omsorg av högsta kvalitet. För att säkerställa att vi alltid

arbetar enligt senaste forskning och ”best practice” har

vi anställda metodgaranter för samtliga våra metoder.

Deras uppgift är att bevaka forskningsläget, säkerställa

manualtrohet och utbilda kollegor. Denna metodtro-

genhet är vårt viktigaste verktyg för att mäta utfall och

dokumentera vilken behandling som ger bäst resultat

för specifik problematik, vilket skapar hållbar och posi-

tiv förändring för våra kunder.

Exempel på evidensbaserade metoder

Connect är ett licensierat, anknytningsbaserat

program utvecklat i Kanada. Humana har haft

ansvaret för att implementera Connect i Sverige

sedan 2014, inklusive utbildning och metodstöd.

IHF (Intensiv hemmabaserad familjebehandling)

är en manualiserad, team baserad metod utveck-

lad i Sverige. Humana har en certifieringsorga-

nisation kopplad till IHF för att säkerställa att

metoden tillämpas enligt manualen.

TFCO är ett manualbaserat beteendetränings-

program. Humana är metodgarant för TFCO i

Skandinavien, vilket understryker vårt ansvar för

att säkerställa metodtrogen implementering av

licensierade program.

Ledarskap i branschen

• ISO certifiering av vårt kvalitetsledningssystem enligt

ISO 9001 i Sverige

• ISO certifiering av vårt kvalitetsledningssystem enligt

ISO 9001 och 45001 för arbetsmiljöarbete i Norge

• Humanas enhet “Vuxen familjehemsvård Mitt” rankas

Topp 3 i Sverige i SSILs Kvalitetsindex - där det är handläg-

garna som röstar.

• Vår återkommande seminarieserie, Fokusfredag, är ett

etablerat och framgångsrikt forum där vi delar aktuell

kunskap och expertis inom vård och omsorg. Dessa leds

av våra egna experter och har en stor publik (vid ett till-

fälle över 3 500 registreringar) och bidrar till att stärka

kompetensen i branschen.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 28

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

• Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Ansvarstagande samhällsaktör

Som en ansvarstagande samhällsaktör strävar Humana efter att bidra till

ökad kvalitet inom omsorg, stärka samhälls ekonomin och minska vår

miljö- och klimatpåverkan.

Humanas roll i samhället

Vår vision – att alla människor har rätt till ett bra liv –

genomsyrar allt vi gör. Med kärnverksamheten i fokus

bidrar vi också aktivt genom att dela vår expertis,

påverka viktiga branschfrågor, och driva miljöarbete. Att

vara en ansvarsfull samhällsaktör är en central del av

vår affärsidé. Det handlar om att:

• Använda välfärdens resurser effektivt.

• Rekrytera och behålla engagerade och kompetenta

medarbetare.

• Utveckla och implementera ny kunskap och innova-

tiva metoder.

• Bidra till att motverka samhällsutmaningar.

Vi strävar efter en mer human välfärd i en föränderlig

värld och arbetar för att stärka samhällets motståndskraft,

tillsammans med både privata och offentliga aktörer.

Kunskapsspridning för ett starkare samhälle

Genom vårt initiativ Fokusfredag erbjuder vi digitala

föreläsningar som höjer kompetensen kring viktiga sam-

hällsfrågor, såsom stärkt föräldraskap, barns säkerhet

på nätet och hur man förebygger sammanbrott vid

placeringar. Syftet är att sprida kunskap och dela med

oss av vår expertis till det samhälle där vi verkar, för att

genom inspiration och utbildning skapa en tryggare

miljö för barn och unga.

En aktiv röst i samhällsdebatten

Humanas vision – att alla har rätt till ett bra liv – driver

oss att ta aktiv del i samhällsdebatten. Vi arbetar för att

förbättra förutsättningarna för god vård och omsorg

genom dialog med beslutsfattare och öppna svar till

media. Under året har vi prioriterat frågor kring sam-

sjuklighet, evidensbaserade metoder i socialtjänsten

samt rättssäkerhet och ersättningsnivåer inom personlig

assistans.

Vi har bidragit med expertis genom remissvar på

HVB-utredningen, fört dialog kring åtgärder mot väl-

färdsbrottslighet och medverkat med välbesökta semi-

narier i Almedalen. Genom öppenhet och samverkan

med myndigheter och civilsamhälle verkar vi för en

starkare och tryggare välfärd.

Att vara en ansvarsfull

samhällsaktör är en central

del av vår affärsidé.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 29

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

• Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humana verkar för ett samhälle

där vår vision är vardag.

Vi mäter utfallen av vår omsorg

I syfte att påvisa effekter och kunna utvärdera vilka

insatser som ger bäst resultat mäter vi utfallet av vår

omsorg. Humana vill bidra till standardisering inom

den sociala omsorgen med fokus på utfallsmått, vilket

i förlängningen hjälper omsorgstagare till rätt insatser

och samhället att hushålla med sina resurser.

Förbättrar förutsättningarna för att

driva god vård och omsorg

Genom sitt engagemang i branschorganisationer

som Vårdföretagarna har Humana under 2025

tagit en aktiv roll i att forma en mer hållbar och

trygg välfärdssektor, exempelvis genom att bidra

till den statliga utredningen ”Effektivare åtgärder

mot välfärdsbrott” som ska redovisas 2027.

Humana är också delaktig i utformningen av

kvalitetsstandarder inom omsorgsområdet i

Sverige genom samarbeten via Svenska institutet

för standarder (SIS).

Exempel från 2025

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 30

Utfallsmått 2025

2025 Sverige - Individ och familj

Andel avslutade uppdrag som

lett till lägre grad av insats

44% (56%)

Under 2025 har 44 procent av de totala pla-

ceringarna av barn och unga som vårdats på

Humanas HVB-enheter vid av slutat uppdrag

kunnat övergå till en insats av lägre intensitet.

2025 Sverige - Personlig assistans

Andel kunder inom Personlig assistans som

upplever att de kan påverka sin livssituation

65% (79%)

Under 2025 upplever 65 procent av Humanas

kunder att de genom sin personliga assistans

kan påverka sin livssituation kopplat till sociala

relationer och välbefinnande.

2025 Norge

Andel klienter på samtliga HVB-hem som når

målen i sin genomförandeplan i sin helhet

eller delvis

73% (71%)

Under 2025 har 73 procent av målen i genom-

förandeplanen uppnåtts delvis eller i sin helhet

vid avslutat uppdrag (HVB). Uppfyllda mål i

genomförandeplanen är en förutsättning för att

kunna övergå till en insats av lägre intensitet.

2025 Finland

Andel klienter inom barn och unga

som har en stark känsla av delaktighet

i sin omgivning

60% (58%)

Måttet visar bland annat hur klienten klarar sig i

vardagen, klientens kognitiva förmåga, psykiska

symtom, sociala deltagande, rehabiliteringsresur-

ser och stöd från klientens närstående.

Ambitiösa klimatmål

Humanas viktigaste miljöfråga är att minska utsläppen

av växthusgaser och bidra till att motverka klimatför-

ändringarna. Därför har vi satt vetenskapsbaserade

klimatmål för att minska vår påverkan i linje med

Parisavtalets 1,5-gradersmål. 2025 har våra klimatmål

granskats och godkänts av det oberoende, internatio-

nella organet Science Based Targets initiative (SBTi) –

en viktig milstolpe i vårt hållbarhetsarbete.

Så når vi målen

För att nå våra mål kommer vi att fortsätta vårt

klimatarbete. Färdplanen fokuserar inledningsvis på

följande områden:

• Övergång till förnybar energi i hela koncernen:

Säkra att el och värme till våra fastigheter och verk-

samheter är förnybar i alla enheter.

• En mer hållbar fordonsflotta: Minska utsläppen från

våra egna och leasade fordon genom att successivt

gå över till fossilfria alternativ och att använda fordo-

nen mer effektivt.

• Hållbara inköp och leverantörssamarbeten: Ställa

tydligare klimatkrav i våra upphandlingar och sam-

arbeta med våra leverantörer för att tillsammans

minska utsläppen i hela värdekedjan.

• Minskad klimatpåverkan från resor: Uppmuntra

och skapa förutsättningar för medarbetarnas håll-

bara resande såväl till och från arbetet som en del i

tjänsten.

• Läs mer om vårt klimatarbete på sida 89-95.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HÅLLBAR STRATEGI HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 31

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

Strategi för hållbar omsorg

Affärsmodell

Mål och utfall

Lönsam tillväxt

Attraktiv arbetsgivare

Nöjda kunder

• Ansvarstagande samhällsaktör

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Erbjudande

Humana erbjuder omsorgstjänster i Sverige,

Norge och Finland vilka även utgör koncernens

rörelsesegment. Sverige är vår största marknad,

uppdelad i affärsområdena Individ och familj

samt Personlig assistans. Vårt erbjudande omfat-

tar familjeomsorg i samtliga länder, personlig

assistans i Sverige och Norge, samt äldreomsorg

på den svenska marknaden.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 32

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

32HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Sverige

Humana är en ledande aktör i Sverige inom individ- och familjeomsorg,

äldreomsorg samt personlig assistans. Tjänsteutbudet är brett, och

verk samheterna bedrivs främst i egen regi.

I Sverige är organisationen uppdelad i två affärsom-

råden, Individ och familj samt Personlig assistans.

Gemensamma stödfunktioner inom HR, Fastighet,

Ekonomi, IT, samt Marknad och kommunikation stärker

funktionernas förmåga att stötta kärnverksamheten och

minskar sårbarheten.

Humana erbjuder i Sverige ett brett utbud av tjänster,

med en högre grad av specialisering än genomsnit-

tet på marknaden. Läs mer om vårt erbjudande på

sidorna 34–38.

Prioriteringar

Efterfrågan på våra tjänster är fortsatt stark. Som

marknadsledare inom barn och unga fokuserar vi på

att stärka vårdkedjan – från familjehem till HVB och

stödboende – vilket skapar kontinuitet för individen

och en långsiktigt hållbar affär. Inom vuxensegmen-

tet stärker vi vår position inom LSS för ökad stabilitet,

medan vi inom äldreomsorgen satsar på en försiktig

men hållbar tillväxt.

Inom personlig assistans behåller vi vår marknads-

ledande position med ett starkt rättsfokus för att säkra

våra kunders rätt till stöd. Vi kommer att genomföra

flera riktade initiativ för att öka kundantalet, läs mer på

sida 37.

Positiv resultatutveckling 2025

Rörelsemarginalen i Sverige ökar under året till 4,5

procent (4,3), främst beroende på ökat antal kunder

inom äldreomsorgen samt prisökningar och effekti-

viseringar inom personlig assistans. Ett Sverigeöver-

gripande effektiviseringsprogram har även gett effekt

under året och bidrar till lönsamhetsförbättringen.

4 300

I Sverige blir cirka 4 300 kunder och klienter

hjälpta i Humanas verksamheter.

NMI 2025. Våra medarbetare i Sverige är

mycket nöjda.

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 6 388 6 458

Intäktsutveckling, % -1,1 -1,9

Organisk utveckling, % -1,1 -1,9

Intäktsandel av Humana, % 64 63

Rörelseresultat, Mkr 290 275

Rörelsemarginal, % 4,5 4,3

Medelantal heltidsekvivalenter 7 879 8 110

Nettoomsättning 2021–2025

2 000

4 000

6 000

8 000

2025

2024

2023

2022

2021

Mkr

5 968

6 628

6 581

6 458

6 388

64 %

Andel av koncernens

nettoomsättning 2025

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 33

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Individ och familj

Humana är en ledande aktör inom flera delar av individ- och familje-

omsorgen i Sverige. Vi har ett brett utbud av tjänster som motsvarar en stor

del av all socialtjänst och omsorg. De flesta enheter drivs i egen regi, med en

liten andel som drivs på entreprenad, främst inom äldreomsorg.

Erbjudande

Humana erbjuder hem för vård eller boende (HVB),

korttidsboenden, stödboenden, familjehem, öppenvård,

sysselsättning och boende med särskild service enligt

LSS, skolor, samt särskilda boenden för både vuxna och

äldre. Totalt har vi drygt 220 enheter.

Målgruppen består främst av individer med kom-

plexa behov relaterade till psykosocial problematik,

psykisk ohälsa, missbruk och funktionsnedsättning.

Målgrupp är även äldre, ofta multisjuka, med stora

behov av hälso- och sjukvårdsinsatser och omsorg.

Tjänsterna riktas till barn, unga, familjer och vuxna.

Humanas behandlingsmetoder

Tack vare vår storlek och bredd av evidensbaserade

metoder – inom områden som neuropsykiatri, själv-

skadebeteende och missbruk – kan vi säkerställa att varje

klient får rätt insats vid rätt tidpunkt. Genom vår ”vård-

fläta” skapar vi en sammanhållen vårdkedja som sträcker

sig mellan boenden, familjehem och öppenvård. Detta

gör att vi kan hålla ihop stödet vid övergångar mellan

olika behandlingsformer eller när klientens

behov förändras med åldern, vilket maximerar effekten

av varje insats.

Akutboende HVB Stödboende

Andel av koncernens

nettoomsättning 2025

38 %

”Vi ser dagligen hur våra medarbetare tar ett

djupt personligt ansvar för att våra verksamheter

ska hålla högsta kvalitet och för att de människor

vi finns till för ska känna sig trygga och sedda.”

Titti Lilja

Affärsområdeschef Individ och familj

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 34

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Marknadsläget och trender

Kommunernas ansträngda ekonomi ledde under 2025

till en mer avvaktande inställning vid placeringar inom

barn, unga och vuxen. Inom äldreomsorgen är trenden

den motsatta med ökad beläggning och boenden som

drivs nära full kapacitet. Prisutvecklingen inom individ-

och familjeomsorg drivs av en ökad komplexitet i klienter-

nas behov, medan vi inom äldreomsorg ser en mer för-

siktig prisutveckling i takt med att entreprenadavtal för-

nyas. Den nya socialtjänstlagen, stärker fokuset på före-

byggande arbete och evidensbaserade metoder. Samti-

digt kvarstår ett stort demografiskt behov av nya LSS- och

äldreomsorgsplatser då byggtakten är lägre än det

demografiska drivna behovet.

Aktiviteter

• Samhällsdebatten: Humana har aktivt drivit debatt

om sociala utfallsmått, evidens och hantering av

gängkriminalitet och samsjuklighet. Vi har bidra-

git med expertis i statliga utredningar och agerat

remissinstans för utredningen om hem för barn och

unga (SOU 2025:84)

• Organisatoriska förändringar: Under 2024 slogs

affärsområdena Äldreomsorg och Individ och familj

samman till en gemensam organisation för att öka

effektiviteten och stärka stödfunktionerna. En central

kvalitets- & complianceavdelning har implementerats

och färdigställts under året.

• Nyöppnade enheter: Under året har vi öppnat sju

nya verksamheter. Det största var Södra Stadsskogen

i Strängnäs, ett särskilt boende för äldre med 100

platser.

Prioriteringar 2026

• Tillväxt inom LSS och äldreomsorg: Vi ska acce-

lerera tillväxten inom prioriterade segment, bland

annat genom en ny specialanpassad LSS gruppbo-

stad för större vård- och omsorgsbehov.

• Avveckling av LARO: Avtalet för vår LARO-verk-

samhet i Skåne upphör, och en avveckling av dessa

verksamheter kommer att ske.

• Utfallsmått och kompetens: Vi ska utveckla och

implementera utfallsmått och branschindex för att

synliggöra resultat och motivera högre prissättning.

Fortsatt digitalisering och AI-implementering ska

stärka erbjudandet och underlätta för medarbetare.

• Nöjda kunder och stolta medarbetare: Vi kommer

fortsätta att fokusera på ledarskap och kompetensut-

veckling för våra medarbetare samt hög kvalitet och

regelefterlevnad i den omsorg vi utför.

Tack vare vår storlek och bredd av

evidensbaserade metoder – inom

områden som neuropsykiatri,

själv skadebeteende och missbruk –

kan vi säkerställa att varje klient

får rätt insats vid rätt tidpunkt.

100

nya platser för äldre

i boendet Södra

Stadsskogen

3 749

Nettoomsättning 2025

Nettoomsättning 2021–2025

1 000

2 000

3 000

4 000

2025

2024

2023

2022

2021

Mkr

2 925

3 241

3 503

3 678

3 749

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 3 749 3 678

Intäktsutveckling, % 1,9 4,9

Organisk utveckling, % 1,9 4,9

Intäktsandel av Humana, % 37 36

Rörelseresultat, Mkr 249 253

Rörelsemarginal, % 6,6 6,9

Medelantal heltidsekvivalenter 3 757 3 634

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 35

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Personlig assistans

Humana assistans möjliggör ett självständigt liv för människor med funktions-

nedsättning. Som Sveriges största assistansanordnare kombinerar vi trygghet

och kvalitet med juridisk expertis för att säkerställa våra kunders rättigheter

och livskvalitet i vardagen.

Erbjudande

Vi erbjuder personlig assistans som ger våra kunder

frihet att leva livet på egna villkor. Tjänsten riktar sig

till barn, unga och vuxna med omfattande funktions-

nedsättningar som har rätt till insatser enligt LSS eller

socialförsäkringsbalken. Oavsett var assistansen utförs

är målsättningen att skapa en trygg och fungerande

vardag präglad av självbestämmande.

Förutom engagerade assistenter har kunden ett helt

kundteam med experter inom såväl juridik som löne-

handläggning, rekrytering och bemanning. Uppdrags-

chefen leder arbetet och backas upp av specialister för

att säkerställa en trygg, rättssäker och smidig assistans

– från juridiska processer till en fungerande vardag.

Marknadsläget och trender

Under 2025 bröts en tioårig nedåtgående trend när

antalet assistansberättigade och den totala timvolymen

ökade marginellt. Trots detta är de ekonomiska förut-

sättningarna utmanande då schablonökningen på

1,5 % inför 2026 inte täcker kostnadsökningarna.

Denna obalans driver på en marknadskonsolidering

som skapar tillväxtmöjligheter för Humana, men vi

betonar att långsiktigt hållbara villkor och rimlig index-

ering är nödvändigt för hela branschens framtid. En

positiv signal är att en riksdagsmajoritet nu driver frå-

gan om indexering av ersättningen.

Aktiviteter

• Kvalitet och regelefterlevnad: Under året har vi

genomfört stora satsningar för att öka kvaliteten och

säkerställa regelefterlevnad i våra assistanser. Vi har

stärkt vår verksamhet genom utökade internkontrol-

ler och riktade utbildningar för våra uppdragschefer.

Med fokus på korrekt social dokumentation och

regelefterlevnad säkerställer vi en pålitlig och trygg

assistans för våra kunder.

• Beslutskraft närmare kunden: En organisationsför-

ändring med färre chefsled har genomförts. Korta

beslutsvägar och mandat närmare kunden och med-

arbetarna, ökar vår lyhördhet och handlingskraft.

• Påverkansarbete: Ett intensivt arbete har bedrivits

tillsammans med branschkollegor för att belysa

behovet av en indexerad schablonersättning, vilket

har börjat ge politiskt genomslag. Vi fortsätter vårt

målmedvetna arbete.

• AI: Implementering av AI-stöd för direkta svar kring

avtal och styrdokument effektiviserar vardagen.

Minskad administration frigör tid för produktivt kvali-

tetsarbete och kundrelationer.

”Tidiga, samordnade insatser kan göra

avgörande skillnad – för individen, för

anhöriga och för samhället i stort.”

Hans Dahlgren

Affärsområdeschef Personlig assistans

Andel av koncernens

nettoomsättning 2025

26 %

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 36

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Förutom engagerade assistenter

har kunden ett helt kundteam

med experter inom såväl juridik

som lönehandläggning,

rekrytering och bemanning.

Prioriteringar 2026

• Attrahera fler kunder: Ökad synlighet och dia-

log för att nå nya kunder, med särskilt fokus på

erbjudanden för kunder med andra modersmål än

svenska.

• Satsning på specialistkompetens: Riktade insatser

för att utveckla spetskompetens inom barn, språk

och autism för att attrahera nya kunder med dessa

specifika behov och säkerställa hög kvalitet.

• Stärkt kvalitetsstämpel: Fortsatt fokus på kvalitets-

säkring och dokumentation för att befästa positionen

som marknadens tryggaste val.

• Nöjda kunder och stolta medarbetare: Förbättrad

service för våra kunder för ökad trygghet och nöjd-

het. Satsning på ledarskap och kompetensutveck-

ling för att vara branschens bästa arbetsgivare och

därmed attrahera samt behålla de bästa personliga

assistenterna.

Nettoomsättning 2021–2025

1 000

2 000

3 000

4 000

2025

2024

2023

2022

2021

Mkr

3 042

3 387

3 079

2 780

2 639

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 2 639 2 780

Intäktsutveckling, % -5,1 - 9,7

Organisk utveckling, % -5,1 - 9,7

Intäktsandel av Humana, % 26 27

Rörelseresultat, Mkr 41 23

Rörelsemarginal, % 1,6 0,8

Medelantal heltidsekvivalenter 4 122 4 476

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 37

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Digitalisering och AI ökar

kvalitet och produktivitet

Under året lanserade vi “Fråga Parus” en digital AI-

assistent som revolutionerar informationshanteringen

inom personlig assistans. En stor del av vardagen för

en tjänsteperson inom personlig assistans handlar om

att svara på frågor från personliga assistenter, kunder

och andra via mejl eller telefon. För dem som jobbar

nära kund och assistent är det avgörande att snabbt

hitta rätt information. Genom att snabbt söka igenom

policyer, kollektivavtal och myndighetsvägledningar ger

verktyget direkta svar med källhänvisningar.

Detta sparar värdefull tid för våra tjänstepersoner,

stärker självledarskapet bland uppdragschefer och

säkerställer att vi arbetar i enlighet med våra rutiner.

Resultatet är en mer effektiv arbetsvardag med mer tid

för kvalitativt stöd till kunder och assistenter.

Verktyget skapar en mer effektiv

arbetsvardag då våra kollegor

snabbare kan få svar på sina frågor

och mer tid för kvalitativt arbete

med kund och assistent.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 38

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

• Sverige

Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Norge

Humana omsorg og assistanse har under 2025 stärkt sin marknadsposition

som en av Norges största privata aktörer inom boende- och omsorgstjänster,

omsorg för barn och unga och personlig assistans (BPA). Efter ett år med en

lyckad integration och realiserade synergieffekter ökar Norge rörelseresultatet

och uppnår en stabil lönsamhet.

Erbjudande

Humana Norge är en rikstäckande aktör inom spe-

cialiserade omsorgs- och behandlingstjänster, och

erbjuder skräddarsydd och heltäckande omsorg till

offentliga instanser. Erbjudandet inkluderar boende-

och omsorgstjänster, omsorg för barn och unga (institu-

tioner, specialiserade familjehem, beredskapshem och

stödtjänster), brukarstyrd personlig assistans (BPA) och

praktiska stödåtgärder. Genom fusion och förvärv, har

vi stärkt erbjudandet med specialiserade enheter såsom

trygghets- och säkerhetscenter, och det innovativa erbju-

dandet i Gamingkontakten, som kopplar samman unga

sårbara dataspelare med kvalificerade miljöterapeuter,

med syfte att förbättra skolgång och ett socialt liv.

Målgruppen är barn, unga och vuxna med kom-

plexa behov inom psykisk hälsa, missbruksproblematik,

utvecklingshämning och funktionsnedsättning. Upp-

dragsgivarna är framför allt norska kommuner och

offentliga instanser.

Behandlingsmodellen är heltäckande och evidens-

baserad, med fokus på anpassade insatser och posi-

tiva sociala utfall. Vi lägger stor vikt vid professionell

utveckling och 2025 började vi implementera det

kognitiva beteendeterapiprogrammet B12, som syftar

till att minska kriminellt beteende för barn och unga,

samt positivt beteendestöd, PAS, inom boendetjänster.

Marknadssituation och trender

Norsk välfärd kännetecknas av ihållande politiskt tryck

och ansträngd offentlig ekonomi, något som skapar

ökad kostnadspress och strängare tilldelningskriterier.

Trots detta finns en kritisk och växande efterfrågan på

specialiserade vård- och omsorgstjänster.

Särskilt inom barn och unga är efterfrågan på spe-

cialiserade tjänster hög, och vi ser även en viktig trend

i att behovet av specialiserade insatser för unga och

vuxna med psykisk ohälsa och/eller missbruksproble-

matik ökar. Samtidigt ser vi en positiv utveckling i den

politiska dialogen, där vikten av privata aktörers exper-

tis och flexibilitet i allt högre grad erkänns, samtidigt

som marknaden kräver allt tydligare dokumentation av

effekterna samt hög kvalitet.

I en krävande rekryteringsmarknad har Humana

Norge ett starkt fokus på att attrahera och behålla rätt

expertis för att möta efterfrågan.

”Vi arbetar med individuell

anpassning för varje omsorgstagare,

med fokus på självbestämmande

och ett meningsfullt vardagsliv.”

Mona Lien

Landschef Norge

Andel av koncernens

nettoomsättning 2025

22 %

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 39

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

• Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Aktiviteter

• Integration färdigställd: Fusionen av Team Olivia

Norge och Humana omsorg og assistanse slutfördes.

Arbetet med att säkra enhetliga processer och god

kvalitet fortsätter under 2026.

• Strategisk tillväxt: Vi har åter signerat det strategiskt

viktiga ramavtalet med Oslo kommun för hälso- och

omsorgstjänster, samt etablerat flera nya avtal för

heldygnstjänster.

• Nya erbjudanden: Förvärvet av det innovativa stödi-

nitiativet Gamingkontakten utvidgade erbjudandet till

sårbara ungdomar.

• Professionalitet och kvalitet: I samarbete med

Humana Sverige implementerades den evidensba-

serade metoden B12, varpå våra första behandlare

kommer att certifieras under 2026. Inom hälso- och

omsorgstjänsterna har positivt beteendestöd imple-

menterats som en ny professionell ram.

• Effektivisering: Vi har lagt stora resurser på integra-

tionsarbete efter förvärvet för att förena professionella

miljöer, system och utnyttja synergier.

Prioriteringar 2026

• Tillväxt och kapacitet: Vi ska öka den organiska till-

växten genom att fylla existerande kapacitet och utöka

kapaciteten genom nya placeringar och nya enheter.

• Marknadsposition: Vi ska säkra fler ramavtal och

utveckla tvärfunktionella team för att snabbare svara

på marknadens behov och anbudsmöjligheter.

• Hållbar verksamhet: Vi ska minska risken och bero-

endet av tillfällig bemanning genom att etablera

dedikerade tillfälliga arbetspooler, hållbar resursan-

vändning och flexibla skiftlösningar.

• Nöjda kunder och stolta medarbetare: Riktad

ledarskapsutveckling och kompetensutveckling hos

avdelningschefer och rådgivare ska säkerställa efter-

levnad av Humanas kvalitetskrav.

Nettoomsättning 2021–2025

500

1 000

1 500

2 000

2 500

2025

2024

2023

2022

2021

Mkr

915

1 034

1 118

1 858

2 235

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 2 235 1 858

Intäktsutveckling, % 20,3 66,2

Organisk utveckling, % 1,4 11,9

Intäktsandel av Humana, % 22 18

Rörelseresultat, Mkr 140 117

Rörelsemarginal, % 6,3 6,3

Medelantal heltidsekvivalenter 2 268 1 801

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 40

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

• Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

En ny väg för unga

i isolering

Under året förvärvade Humana Norge Gamingkontak-

ten, ett företag som specialiserar sig på att träffa unga i

deras egna digitala miljöer.

Gamingkontakten arbetar för att hjälpa unga mel-

lan 11 och 23 år att ta sig ur isolering, en spelsession

i taget. Målet är att skapa trygga arenor för personlig

utveckling och förbättrad mental hälsa.

Om du vill prata med en ung pojke som älskar bas-

ket, möt honom på basketplanen – en arena där han

känner sig trygg. Det finns ingen anledning till att det

skulle vara annorlunda med spel, säger Marius Ruud,

en av grundarna till Gamingkontakten.

Filosofin är enkel: Möt de unga i en arena de redan

behärskar och frodas i. Det är därför Gamingkontakten

kopplar unga människor till en personlig spelkontakt

som har både en gedigen professionell bakgrund och

ett genuint intresse för spel.

Även om spel är kärnan i erbjudandet är målet inte

bara att spela tillsammans online. Utöver de digitala

mötena planeras fysiska möten minst en gång i måna-

den. Dessa möten hjälper tonåringen att öva social

interaktion i en annan miljö och är ett viktigt steg på

vägen mot att bryta isoleringen.

Dessa möten hjälper tonåringen att öva social

interaktion i en annan miljö och är ett viktigt

steg på vägen mot att bryta isoleringen.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 41

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

• Norge

Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Finland

Humana erbjuder individ- och familjeomsorg samt boendetjänster i Finland.

Under 2025 genomförde Humana framgångsrikt en strategisk expansion

genom att öppna fem nya enheter och omvandla nio barnomsorgsenheter till

mer krävande vård.

Erbjudande

Humanas största tjänsteområde i Finland är omsorg

för barn och unga. Under 2025 expanderade vi

inom funktionshinderområdet med nya boenden

och tjänster anpassade efter den nya lagstiftningen.

Vi erbjuder även expertis inom psykisk ohälsa och

missbruksrehabilitering.

Humanas kunder inkluderar barn, vuxna och familjer

med bland annat funktionella och intellektuella funk-

tionsnedsättningar eller missbruksproblematik.

Vårt arbete vilar på beprövade metoder såsom

Dialektisk Beteendeterapi (DBT) inom barnomsorg, en

behandlingsmodell inom psykiatri och missbrukstjäns-

ter, samt metoder som stödjer inkludering och självför-

sörjning inom omsorg för personer med funktionshin-

der. Vårt Impact-program säkerställer att långsiktiga

resultat uppnås och kommuniceras.

Humana upprätthåller hög standard genom kontinuer-

lig, riktad professionell utveckling för hela personalen.

Till exempel har 280 Humana-anställda en neuropsy-

kiatrisk coach-kvalifikation.

Marknadssituation och trender

Den finska socialtjänsten präglas av besparingstryck

från välfärdsregionerna, vilket har påverkat efterfrå-

gan inom öppenvård negativt. Samtidigt är behovet av

insatser för barn med komplexa behov fortsatt mycket

starkt. Humana har mött denna marknadsdynamik

genom att under 2025 strategiskt ställa om flera enhe-

ter från specialiserad nivå till en mycket krävande nivå,

för att svara mot de mest prioriterade behoven.

”Humana upprätthåller höga

standarder genom kontinuerlig, riktad

professionell utveckling för hela personalen.”

Leila Rutanen

Landschef Finland

Andel av koncernens

nettoomsättning 2025

14 %

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE 42HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

Norge

• Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Aktiviteter

• Operativ effektivisering: Vi effektiviserade genom

centraliserade stödfunktioner för att säkerställa pro-

duktivitet i det nuvarande ekonomiska klimatet.

• Strategisk expansion och omstrukturering av

tjänster: Vi avyttrade äldreomsorgsverksamheten och

öppnade nya enheter inom funktionshindertjänster

och inom specialiserade tjänster för barn och unga.

Humana omvandlade också nio enheter för barn från

specialiserad nivå till mycket krävande nivå.

• Kundengagemang: Genom att etablera ett dedike-

rat kommersiellt team ökade vi fokus på kundrelatio-

ner och försäljning.

• Varumärke och rykte: I Reputation and Trust Analy-

tics allmänna studie, nådde vårt totala ryktespoäng

betydligt över genomsnittet för den sociala sektorn.

Prioriteringar 2026

• Tillväxtplan: Vi ska utveckla större verksamheter i

större finska städer för att täcka ett bredare spektrum

av klienter med komplexa behov.

• Administrativ effektivitet: För att förbättra flexibilite-

ten för personal och underlätta administration arbe-

tar vi med att slå samman mindre bolag till större

enheter, däribland sammanslagna divisioner med en

gemensam stödfunktion.

• Impact-programmet: Genom Impact-programmet

kommunicerar vi effekterna av våra insatser för psy-

kiskt välbefinnande, social trygghet och framtiden för

Finlands välfärdssamhälle. Programmet lanserades

2025 och kommer att vara fullt integrerat 2026. Läs

mer på nästa sida.

• Nöjda kunder och stolta medarbetare: Vi fortsät-

ter att satsa på sytematiskt kompetensutveckling

för våra medarbetare och ett centralt kvalitets- och

utvecklingsteam kommer att etableras för att säker-

ställa kvalitet på nationell nivå för våra kunder.

Nettoomsättning 2021–2025

500

1 000

1 500

2 000

2025

2024

2023

2022

2021

Mkr

1 276

1 519

1 916

1 960

1 388

Nyckeltal 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 1 388 1 960

Intäktsutveckling, % -29,2 2,3

Organisk utveckling, % -6,4 2,7

Intäktsandel av Humana, % 14 19

Rörelseresultat, Mkr 57 128

Rörelsemarginal, % 4,1 6,5

Medelantal heltidsekvivalenter 1 464 2 042

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 43

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

Norge

• Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Social påverkan i centrum:

Humana Finlands

påverkansrapport

Humana Finland rapporterar det samhälleliga värdet

av sitt arbete genom sitt program som mäter social

effekt. Programmet utvecklas i samarbete med externa

experter och fokuserar på tre nyckelfaktorer: Psykiskt

välbefinnande, ett säkert samhälle och välfärdens

framtid. Genom att använda IOOI-modellen (Input-

Output-Outcome-Impact) mäter vi hur våra tjänster för

barn, ungdomar och familjer skapar varaktig positiv

förändring.

• Psykiskt välbefinnande: Psykologiska symptom

identifierades som den främsta orsaken till barn-

placeringar. Humanas insatser riktar sig specifikt

mot att minska självdestruktivt beteende och stödja

utbildningsvägar.

• Ett säkert samhälle: Humana främjar inkludering

genom gemenskaper och hobbyer. I undersökningen

2025, bland 313 ungdomar, rapporterade 84 % att

de kände sig trygga med de vuxna på sina enheter,

och 90 % uppgav att de har meningsfulla vänska-

per, vilket är ett viktigt skydd mot marginalisering

och brottslighet. Engagemang i hobbyer är en viktig

indikator på välbefinnande; 68 % av ungdomarna

i Humanas omsorg har en regelbunden hobby,

varav 78 % varit engagerade i sin aktivitet i över sex

månader.

• Välfärdens framtid: Humana driver aktivt omvand-

lingen av omsorgssystemet mot mer proaktivt stöd.

Som ett led i detta har Humana lanserat en sys-

tematisk konsekvensundersökning för att mäta de

konkreta förändringar och fördelar som klienterna

i öppenvården själva upplever. Detta datadrivna

tillvägagångssätt säkerställer att resurser riktas mot

åtgärder som verkligen förbättrar liv och upprätthål-

ler välfärdens framtid.

Högkvalitativ social omsorg är

inte bara en tjänst, utan en

betydande investering i det finska

samhällets långsiktiga stabilitet.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

ERBJUDANDE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 44

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

Sverige

Norge

• Finland

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Bolagsstyrning

Humanas bolagsstyrning syftar till att genom

effektiva processer och god kontroll skydda

aktieägarnas intressen. Genom en sund styrning

skapar vi förutsättningar för en uthållig och lång-

siktigt värdeskapande affär.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 45 45HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Ordförande har ordet

Vi fortsätter att utveckla Humana till den ledande omsorgsaktören på den nordiska

marknaden. Med ett tydligt och inspirerande uppdrag arbetar vi varje dag för att skapa

bättre förutsättningar för våra omsorgstagare – alla har rätt till ett bra liv.

Under året har ett målmedvetet

internt arbete genomförts för att

skapa ett ännu mer effektivt företag.

Ett år av stärkta förutsättningar

och offensiva satsningar

Styrelsens främsta uppgift är att skapa långsiktiga för-

utsättningar för hållbar tillväxt och lönsamhet. Vi lägger

ett intensivt år bakom oss, präglat av konsolidering och

internt förbättringsarbete. Vi har inte bara effektiviserat

verksamheten, utan även lyckats höja kundnöjdheten

från redan höga nivåer – ett kvitto på att våra insat-

ser gör skillnad på riktigt. Framåt ligger vårt fokus på

organisk tillväxt på samtliga marknader.

Hårt arbete ger resultat

Under 2025 har vi genomfört en rad strategiska för-

ändringar för att skapa ett mer effektivt Humana. En

ny organisation i Sverige, konsolidering av bolags-

strukturen, en egen inköpsorganisation och genomförd

refinansiering ger årliga besparing på cirka 100 Mkr.

Vi kommer fortsatt att återköpa egna aktier så länge vi

bedömer att det är en attraktiv affär.

Integrationen av Team Olivia i Norge har överträffat

förväntningarna och i Finland har en ny ledning kom-

mit på plats. Vår vd Nathalie Boulas Nilsson har för-

stärkt koncernledningen och vi står nu väl rustade för

att ta nästa offensiva steg i vår utveckling.

Rustade för tillväxt

Vår agenda framåt är tydlig: vårt fokus ligger på

organisk tillväxt genom ett enträget arbete med att

skapa nöjda och lojala kunder och beställare, samt

motiverade och stolta medarbetare. Vi har nu en stark

pipeline med nya etableringar, däribland ett nytt äldre-

boende med 100 platser i Sollentuna.

Vid mina verksamhetsbesök slås jag ständigt av det

starka engagemang som finns hos våra chefer och

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 46

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

• Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

medarbetare. Jag känner en stor stolthet över det arbete

som dagligen utförs för våra kunder och klienter – arbete

som i slutändan ska bidra till ett bättre liv för dem.

Nästa steg i vårt hållbarhetsarbete

Jag är stolt över att vara en del av ett bolag som gör en

så betydande samhällsinsats inom den nordiska välfär-

den, där hållbarhet är en integrerad del av verksamhe-

ten. Under 2025 har vi som första svenska omsorgsak-

tör fått våra klimatmål vetenskapligt validerade av det

oberoende institutet SBTi, vilket är ett viktigt steg i vårt

fortsatta hållbarhetsarbete.

En ansvarstagande bolagsstyrning

En effektiv bolagsstyrning är avgörande för ett ansvars-

fullt bolag. Styrelsens ansvar är att säkerställa att rätt

organisation finns på plats, vilket möjliggör effektivt

beslutsfattande, god ordning och tydlig uppföljning.

Styrelsens sammansättning präglas av bred erfaren-

het och stort engagemang, och arbetet bedrivs i nära

dialog med Humanas koncernledning. Min målsättning

är att Humanas intressenter ska känna trygghet i att

styrelsen bidrar med styrning, stöd och tydliga ramar

som säkerställer att bolaget fortsätter att utvecklas i rätt

riktning – till nytta för såväl ägare som kunder.

Styrelsens arbete utvärderas årligen och även i år

var resultatet mycket positivt. Arbetet i våra utskott får

fortsatt höga betyg.

Avslutningsvis vill jag, å styrelsens vägnar, rikta ett

varmt tack till alla medarbetare för ett väl genomfört

år. Ni gör dagligen stora insatser för att skapa bättre

förutsättningar för våra kunder och klienter.

Jag vill också tacka våra aktieägare för ert fortsatta

förtroende och för att ni möjliggör resan mot att bygga

ett ännu starkare Humana.

Anders Nyberg

Styrelseordförande

Genom att fortsätta utveckla vår kvalitet

och våra processer skapar vi förutsättningar

för god tillväxt och hållbar lönsamhet.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 47

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

• Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Regelverk, styrmodell och

intern kontroll

Humanas bolagsstyrning syftar till att ge ett långsiktigt och hållbart värdeskapande.

Humana eftersträvar en tydlig och transparent styrmodell och ansvarsfördelning samt

god riskkontroll och en sund företagskultur.

Regelverk och styrmodell

Humana är ett svenskt publikt aktie bolag noterat på

Nasdaq Stockholm. Bolaget, med organisationsnummer

556760-8475, har sitt säte och huvudkontor i

Stockholm. Bolagsstyrnings rapporten (sidorna 45–60)

är en del av bolagets förvaltningsberättelse och

granskas av bolagets revisorer.

Målet med Humanas bolagsstyrning är att:

Skapa långsiktigt värde: Säkerställa att styrelse och

koncernledning utvecklar verksamheten till nytta för

kunder, klienter, medarbetare och aktieägare.

Säkra en effektiv organisation: Etablera en väl fung-

erande struktur med en tydlig målbild och effektiva

ledningssystem.

Garantera kontroll och uppföljning: Upprätthålla

system för noggrann uppföljning, intern kontroll och

transparent styrning.

Säkerställa öppenhet: Ansvara för en korrekt och

transparent rapportering, både internt och externt.

Efterleva lagar och regler: Säkerställa att bolaget

drivs på ett ändamålsenligt sätt i enlighet med

gällande lagstiftning och regelverk.

Ansvaret för styrning, ledning och kontroll fördelas

mellan styrelsen, dess valda utskott samt verkställande

direk tören och aktieägarna. Styrningen av Humana

grundas på externa och interna styrinstrument.

Externa styrinstrument

De externa styrinstrumenten utgör ramen för

bolagsstyrningen inom Humana. Till de externa

instrumenten hör den svenska aktiebolagslagen,

årsredovisningslagen, Nasdaq Stockholms regelverk för

emittenter samt Svensk kod för bolagsstyrning.

Interna styrinstrument

Humanas bolagsstyrning vilar på en kombination av

legala ramverk, interna riktlinjer och en gemensam

vision:

Grundläggande dokument: Bolagsordning (anta-

gen av stämman), styrelsens arbetsordning och

Vd-instruktionen.

Verksamhetsstyrning: Policyer, interna regler och rikt-

linjer antagna av styrelsen.

Finansiell kontroll: Specifika instruktioner för finan-

siell rapportering, dokumenterade i koncernens

ekonomihandbok.

Strategiskt ramverk: En koncerngemensam vision,

affärsidé och fyra definierade målområden.

Strukturen och de olika delkom ponenterna inom

Humanas bolags styrning åskåd liggörs i illustrationen

på nästa sida.

Aktieägare

Det totala antalet aktier i Humana, som är noterat på

Nasdaq Stockholm, uppgår till 51 826 058. Samtliga

aktier ger lika rösträtt samt lika rätt till bolagets vinst och

kapital. Bolagets registrerade aktiekapital uppgick per

den 31 december 2025 till 1 279 656 kronor. Det finns

ingen bestämmelse i Humana AB:s bolagsordning som

begränsar rätten att överlåta aktier.

Det finns sedan årsstämman 2025 ett utestående

bemyndigande för styrelsen att besluta om att emit-

tera nya aktier motsvarande en utspädning om maxi-

malt 10 procent av det totala antalet utestående aktier

i bolaget vid tidpunkten för stämmans beslut om

bemyndigandet.

Vid årets slut hade Humana 6 062 aktieägare. De tio

största aktieägarna, som är registrerade direkt eller som

ägargrupp hos Euroclear Sweden, svarade för 58,4 pro-

cent av rösterna och kapitalet i bolaget. Svenska inves-

terare ägde 57,6 procent av röster och kapital. Största

aktieägare per den 31 december 2025 var Impilo Care

AB med 25,5 procent av röster och kapital.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 48

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Bolagsstämma

Bolagsstämman är Humanas högsta beslutande organ

och alla aktieägare har rätt att närvara vid stämmorna.

Aktieägarna i Humana kan genom att utöva sin

rösträtt vara med och besluta i en rad viktiga frågor

såsom val av styrelseledamöter och revisorer, fastställa

finansiella räkenskaper, besluta om ansvarsfrihet för

Vd och styrelsens ledamöter samt hur vinsten i bolaget

ska disponeras.

Alla aktieägare som är upptagna i aktieboken och

som har anmält sitt deltagande i tid enligt den föreskrift

som finns i kallelsen till stämman, har rätt att delta på

Humanas stämma samt att rösta för sina aktier. Aktieä-

gare kan även företrädas av ombud vid stämman.

Årsstämman i Humana hölls den 6 maj 2025 och

genomfördes fysiskt men med möjlighet till förhands-

röstning (poströstning).

Beslut vid årsstämman 2025 inkluderade:

• att till förfogande stående vinstmedel balanseras i

sin helhet i ny räkning och att utdelning om 1 krona

per aktie lämnas för verksamhetsåret 2024

• att bevilja styrelsens ledamöter och verkställande

direktören ansvars frihet för räkenskapsåret 2024

• att styrelsen ska bestå av sju ordinarie ledamöter

utan suppleanter

• omval av Anders Nyberg som styrelsens ordförande,

omval av styrelseledamöterna Monica Lingegård,

Fredrik Strömholm, Grethe Aasved, Carolina Osca-

rius Dahl, Leena Munter-Ollus och Ralph Riber som

styrelseledamöter

• att arvode till styrelsen ska utgå med totalt

3 185 000 kronor

• omval av KPMG AB till revisionsbolag med Fredrik

Westin som huvudansvarig revisor

• att godkänna styrelsens ersättningsrapport

• att ge styrelsen ett bemyndigande att vid ett eller

flera tillfällen före nästa årsstämma, besluta om

nyemission av aktier om sammanlagt högst så

många aktier som motsvarar tio procent av det

totala antalet utestående aktierna i bolaget

• att ge styrelsen bemyndigande att vid ett eller flera

tillfällen före nästa årsstämma, att besluta om för-

värv av egna aktier samt besluta om över låtelse av

egna aktier.

Valberedning

Valberedningens uppgift är att arbeta för att

ledamöterna i Humanas styrelse tillsammans har den

kunskap och erfarenhet som är relevant för att kunna

vara med och säkerställa att Humana över tid utvecklas

på bästa möjliga sätt. Baserat på bland annat den sty-

relseutvärdering som görs en gång per år, tillsammans

med kraven i Koden, bolagsspecifika behov samt

på kommentarer som ges till valberedningen

från Humanas styrelseordförande, utvärderar

valberedningen styrelsens arbete.

Styrmodell

Aktieägarna i Humana är de som ytterst fattar beslut om koncernens styrning genom att på bolagstämman

utse bolagets styrelse. Styrelsen är i sin tur ansvarig för att bolagsstyrningen i Humana följer tillämpliga

lagar samt övriga externa och interna styrinstrument.

1. Aktieägare

2. Bolagsstämma

3. Valberedning

4. Styrelse 5. Revisionsutskott6. Ersättningsutskott

7. Revisor

8. Vd och koncernchef

8. Koncernledning

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 49

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Valberedningen lägger fram förslag till årsstämman om

antalet styrelseledamöter, om styrelsens sammansätt-

ning samt förslag om arvodering till styrelsen, inklusive

arvode för utskottsarbete. Valberedningen ska också

lägga fram förslag om styrelsens respektive årsstäm-

mans ordförande samt revisorer och deras arvodering.

Valberedningens förslag på styrelseledamöter, styrelse-

arvoden och val av revisorer presenteras i kallelsen till

årsstämman. En motivering till valberedningens förslag

om styrelsens sammansättning publiceras på Humanas

webbplats i samband med att kallelsen offentliggörs.

I enlighet med Svensk kod för bolagsstyrning har

Humana en valberedningsinstruktion. Enligt denna

instruktion ska bolaget ha en valberedning bestående

av en representant vardera för de fyra till röstetalet

största aktieägarna, baserat på uppgifter från Euro-

clear Sweden AB den sista bankdagen i augusti, samt

styrelseordföranden (sammankallande). Till ordförande

i valberedningen utses den ledamot som företräder

den röstmässigt störste aktieägaren. Styrelsens ord-

förande ska inte vara ordförande i valberedningen.

Det utgår inte någon ersättning till medlemmarna

i valberedningen.

Medlemmar i valberedningen inför årsstämman 2026:

• Fredrik Strömholm, representant från Impilo Care

AB, valberedningens ordförande

• Alexander Kopp, representant från Incentive AS

• Anette Andersson, representant från SEB Asset

Management AB

• Richard Torgerson, representant från Nordea Funds

• Anders Nyberg, Humanas styrelse ordförande

• Medlemmarna i valberedningen inför årsstämman

2026 representerade cirka 48 procent (per den 31

december 2025) av samtliga röster i bolaget.

Hållbarhetsstyrning

Hållbarhetsarbetet inom Humana är en integre-

rad del av företagets affärsmodell och styrning.

Hållbarhet är för Humana nära sammankopplat

med hur bolaget skapar värde och agerar som

en kvalitetsaktör inom omsorgsbranschen. För

Humana handlar hållbarhet om att bidra till sam-

hället i stort, till företagets kunder, klienter, upp-

dragsgivare, medarbetare och andra intressenter.

Arbetet utgår ifrån Humanas värdegrund, strate-

giska målområden och uppförandekod. Ansvaret

för övergripande strategier, mål och åtgärder

samt uppföljning ligger hos koncernledningen. Hit

rapporterar hållbarhetsansvarig, som tillsammans

med hållbarhetsrepresentanter från bolagets

olika affärsområden samt centrala funktioner,

samordnar hanteringen och rapporteringen av

hållbarhets frågor i bolaget. Bolagets vd avrap-

porterar till styrelsen som följer upp och är delak-

tig i att driva arbetet framåt. Läs mer i Humanas

hållbarhetsredovisning på sidorna 71–126.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING 50HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Årsstämma 2026

Humana AB håller årsstämma torsdagen den

7 maj 2026 i Lindhagen konferens, Lindhagens-

gatan 126, i Stockholm. Stämman kommer att hål-

las fysiskt men med möjlighet till förhandsröstning

(poströstning).

Rätt att delta och anmälan till bolaget

Den som önskar delta i stämman ska

• dels vara införd som aktieägare i den av

Euroclear Sweden AB förda aktieboken

tisdagen den 28 april 2026, och

• dels anmäla sin avsikt att delta till bolaget

senast torsdagen den 30 april 2026.

En aktieägare som utövar sin rösträtt genom post-

röstning behöver inte särskilt anmäla sitt delta-

gande i stämman, se nedan under poströstning.

Förvaltarregistrerade aktier

Den som har sina aktier förvaltarregistrerade

genom bank eller annan förvaltare måste, för att

kunna delta på stämman, inregistrera aktierna i

eget namn hos Euroclear Sweden AB per torsda-

gen den 30 april 2026 och förvaltaren bör således

underrättas i god tid före nämnda datum. Sådan

registrering kan vara tillfällig.

Anmälan om deltagande

Anmälan om deltagande på års stämman kan

ske per telefon 08-402 91 60, vardagar klockan

09.00–16.00, eller via post på adressen: Humana

AB, Årsstämma 2026, c/o Euroclear Sweden AB,

Box 191, 101 23 Stockholm, eller på bolagets

webbplats: www.humanagroup.se.

Vid anmälan uppges namn eller företagsnamn,

personnummer eller organisationsnummer, adress

och telefonnummer samt antal biträden. Sker del-

tagandet med stöd av fullmakt, ska fullmakten i

original (tillsammans med eventuella behörighets-

handlingar såsom registreringsbevis) vara Humana

tillhanda före årsstämman.

Poströstning

Aktieägarna får utöva sin rösträtt vid stämman

genom poströstning.

Vid poströstning ska ett särskilt formulär använ-

das. Formuläret finns tillgängligt på bolagets hem-

sida, www.humanagroup.se. Poströstningsformulä-

ret gäller som anmälan.

Det ifyllda formuläret, inklusive eventuella bilagor,

måste vara Euroclear Sweden AB (som administ-

rerar formulären å bolagets vägnar) tillhanda senast

torsdagen den 30 april 2026. Formuläret bör i god

tid före stämman skickas med e-post till:

GeneralMeetingService@euroclear.com eller

med post i original till: ”Humana AB, Årsstämma

2026”, c/o Euroclear Sweden AB, Box 191, 101 23

Stockholm.

Aktieägare kan även avge poströst elektroniskt

genom verifiering med BankID via Euroclear Swe-

den AB:s hemsida, https://anmalan.vpc.se/euro-

clearproxy. Aktieägaren får inte förse poströsten

med särskilda instruktioner eller villkor. Om så sker

är rösten (dvs. poströstningen i sin helhet) ogiltig.

Om aktieägaren poströstar genom ombud ska

en skriftlig undertecknad och daterad fullmakt

biläggas poströstningsformuläret. För juridisk per-

son ska bestyrkt kopia av registreringsbevis eller

motsvarande behörighetshandling för den juridiska

personen bifogas.

Ytterligare anvisningar och villkor framgår av

poströstningsformuläret.

Styrelse

Styrelsen i Humana är övergripande ansvarig för att

med kontinuitet och långsiktighet skapa en värde-

skapande och hållbar affär för aktieägare. Styrelsen

ansvarar för den övergripande strategin i bolaget,

säkerställer en väl underbyggd beslutsprocess samt har

en god uppfattning om hur branschen och Humanas

omvärld utvecklas. En viktig funktion för styrelsen är

vidare att verka för att bolaget har en god riskhante-

ring, kontroll och uppföljning av affären.

Styrelseledamöter

Styrelsen i Humana ska enligt bolags ordningen bestå av

tre till tio styrelse ledamöter. Ledamöterna i styrelsen ska

tillsammans besitta de kompetenser och erfarenheter

som är viktiga för att utveckla Humana på bästa sätt.

Humanas styrelse har sedan bolagsstämman 2025

haft sju stämmovalda ledamöter utan suppleanter,

varav fyra kvinnliga och tre manliga ledamöter. Samt-

liga styrelseledamöter är oberoende i förhållande till

bolaget och dess ledning. Fem av de sju, undantaget

ledamöterna Fredrik Strömholm och Carolina Osca-

rius-Dahl, är även oberoende i förhållande till bolagets

största aktieägare. Humana uppfyllde därmed 2025

års krav från Nasdaq Stockholm och reglerna i Svensk

kod för bolags styrning gällande styrelsemedlemmars

oberoende.

En presentation av styrelseledamöterna finns på

sidan 58, se även tabellen nedan.

Vd och koncernchef är närvarande på samtliga

styrelsemöten. Humanas CFO deltar också vid styrel-

semötena och är eller kan delegera arbetet som styrel-

sens sekreterare.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 51

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Styrelsens arbete

Styrelsens uppgifter och ansvar regleras i aktiebolags-

lagen och i Humanas bolagsordning. Därutöver regle-

ras styrelsens arbete av en av styrelsen årligen fastställd

arbetsordning. Arbetsordningen beskriver bland annat

arbets- och ansvarsfördelningen mellan styrelsens

ledamöter, styrelsens ord förande och verkställande

direktören.

Styrelsen utformar även instruktioner för styrelsens

utskott. Styrelsens huvuduppgifter inkluderar:

Strategi & Uppföljning: Löpande kontroll av strate-

gisk inriktning, ekonomisk utveckling och operativa

processer.

Kvalitetssäkring: Ansvar för ekonomisk rapportering,

internkontroll och utvärdering mot fastställda mål.

Ledning: Ordföranden leder styrelsens arbete, ansva-

rar för årlig utvärdering och säkerställer att ledamö-

terna är väl informerade.

Återkommande punkter: Vd-rapport,

investeringsärenden, utskottsrapportering samt

godkännande av delårsrapporter.

Revision & Kontroll: Vid ett möte i februari presenterar

revisorn sina iakttagelser (inklusive en session utan kon-

cernledningen närvarande). Årsredovisningen behand-

las i februari och mars.

Strategi & Utveckling: I september genomförs ett

årligt strategimöte med fokus på marknadsanalys och

handlingsplaner.

Hållbarhet & HR: Styrelsen reviderar policyer, hanterar

förvärvsfrågor samt utvärderar HR-frågor, successions-

planering och hållbarhetsarbete.

Under året hölls totalt 13 möten (8 ordinarie

och 5 extra).

Styrelsens arbete under året

Styrelsearbetet har under 2025 inneburit en rad beslut

av större strategisk karaktär. Beslut har fattats kring

koncernövergripande KPI:er som ska följas för att

ytterligare förbättra den organisatoriska styrningen

av Humanas verksamheter. Under 2024 förvärvade

Humana Team Olivia i Norge. Styrelsen har under året

följt slutförandet av integrationen av förvärvet. Styrelsen

har även orienterat sig och diskuterat verksamhetsrisker

inom Personlig assistans samt utnyttjat sitt återköps-

mandat löpande under året.

Områden som vidare har diskuterats löpande i

styrelsearbetet är hur Humana och branschen

på verkas av politiken och den politiska debatten

på respektive marknad.

Utvärdering av styrelsens arbete

Humanas styrelseordförande Anders Nyberg är ansva-

rig för att en utvärdering av styrelsens arbete, inklusive

dess utskott (revisions- och ersättningsutskott), årligen

genomförs. En utvärdering av styrelsens arbetsprocess,

kompetens, bakgrund, erfarenhet och sammansättning

genomfördes under hösten. Arbetet presenterades för

valberedningen och styrelsen.

Ersättning till styrelsen: Totalt uppgick ersättningen för

styrelse- och utskottsarbetet under stämmoåret 2025–

2026 till 3 185 000 kr (3 100 000).

Humanas styrelse under 2025 – Ersättningar, oberoende, närvaro, aktieinnehav och optioner

Namn

Oberoende till Närvaro vid möten Per 31 dec 2025

Styrelsearvode

(stämmoår),

kronor

Ersättning

utskottsarbete

(stämmoår),

kronor

Bolaget och

bolagets

ledning Huvudägaren

Styrelse,

13 st

Revisions-

utskott, 5 st

Ersättnings-

utskott, 5 st

Aktieinnehav,

antal

Anders Nyberg 800 000 170 000 Ja Ja 13 av 13 5 av 5 5 av 5 52 700

Grethe Aasved 300 000 50 000 Ja Ja 12 av 13 – 5 av 5 1 276

Monica Lingegård 300 000 50 000 Ja Ja 12 av 13 – 5 av 5 1 500

Leena Munter-Ollus 300 000 60 000 Ja Ja 12 av 13 5 av 5 – 2 145

Carolina Oscarius

Dahl 300 000 50 000 Ja Nej 12 av 13 – 4 av 5 –

Ralph Riber 300 000 60 000 Ja Ja 12 av 13 5 av 5 – 10 000

Fredrik Strömholm 300 000 145 000 Ja Nej 13 av 13 5 av 5 – 13 238 425

Avser totalt aktieinnhav, eget, via närstående, i kapitalförsäkring samt i bolag.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 52

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Revisionsutskott

Revisionsutskottets huvudsakliga arbetsuppgift är att

stödja styrelsen i arbetet med att uppfylla sitt ansvar

inom finansiell och hållbarhetsrapportering, redovis-

ning, revision, intern kontroll och riskhantering. Revi-

sionsutskottet arbetar enligt en av styrelsen fastställd

arbetsordning. Till utskottets arbetsuppgifter hör även

att se över rutiner för internrevision och att granska

och övervaka revisorns opartiskhet och självständighet.

Revisions utskottet träffar fortlöpande revisorerna för att

informera sig om revisionens inriktning, omfattning och

iakttagelser från revisionen.

Revisionsutskottet har under 2025 hållit fem proto-

kollförda möten. Samtliga möten i revisionsutskottet har

redovisats för styrelsen.

Ledamöter i revisionsutskottet 2025–2026

• Fredrik Strömholm, ordförande

• Anders Nyberg

• Leena Munter-Ollus

• Ralph Riber

Ordförande i utskottet, Fredrik Strömholm, har den

redovisningskompetens som är ett krav enligt aktiebo-

lagslagen. Samtliga ledamöter i revisionsutskottet, är

oberoende i förhållande till bolaget. Anders Nyberg,

Leena Munter-Ollus och Ralph Riber, men inte Fredrik

Strömholm, är oberoende i förhållande till bolagets

största ägare.

Ersättningsutskott

Ersättningsutskottets huvudsakliga uppgift är att lämna

förslag till styrelsen om ersättning och villkor till Vd och

koncernchef, ersättningsprinciper för koncernledningen

samt att följa och utvärdera pågående och avslutade

incitamentsprogram. Ersättningsutskottet arbetar enligt

en arbetsordning som antagits av styrelsen. Vidare

ska utskottet fatta beslut om ersättning och villkor för

övriga personer i koncernledningen. Medlemmarna i

ersättningsutskottet är även ansvariga för att följa och

utvärdera tillämpningen av de riktlinjer för ersättning till

ledande befattningshavare som årsstämman beslutat

om. Ersättningsutskottet har också ett ansvar för suc-

cessionsplanering och talent management.

Ersättningsutskottet har under 2025 hållit fem proto-

kollförda möten. Mötena har redovisats för styrelsen.

Ledamöter i ersättningsutskottet 2025–2026

• Anders Nyberg, ordförande

• Grethe Aasved

• Monica Lingegård

• Carolina Oscarius Dahl

Samtliga ledamöter är oberoende i förhållande till

bolaget och bolags ledningen. Grethe Aasved, Monica

Lingegård och Anders Nyberg, men inte Carolina

Oscarius Dahl, är oberoende i förhållande till bolagets

största ägare.

Revisor

Den externa revisorn har till uppgift att granska att

Humanas årsredovisning upprättas enligt årsredovis-

ningslagen och IFRS samt att granska förvaltningen

av bolaget. Den externa revisionen av räkenskaperna

i Humana AB, inklusive styrelsens och verkställande

direktörens förvaltning, utförs enligt International Stan-

dards on Auditing och god revisionssed i Sverige.

Revisor utses av årsstämman efter förslag från val-

beredningen och väljs för en period fram till nästa

årsstämma. Vid Humanas årsstämma den 6 maj 2025

beslutades att välja KPMG AB till revisor i bolaget till

och med årsstämman 2026.

KPMG har utfört sitt revisionsarbete och i samband

med detta utfört viss redovisnings- och skatterådgiv-

ning, men inga andra tjänster utöver detta.

KPMG har varit revisor i bolaget sedan 2008, men

då Humana blev börsnoterat först 2016 kan KPMG

ansvara för revisionen till och med 2025 och kan däref-

ter väljas till ytterligare 10 år.

Auktoriserade revisorn Fredrik Westin är huvudan-

svarig för revisionen sedan 2025.

Mångfaldspolicy i styrelsen

Humanas styrelse har antagit en mångfaldspolicy

som valberedningen beaktar vid framtagande av

sitt förslag till årsstämman. Valberedningen utgår

även ifrån Svensk kod för bolagsstyrning punkt 4.1.

Ledamöterna i Humanas styrelse ska som

grupp ha en ändamålsenlig kompetens, erfaren-

het och bakgrund som bidrar till utvecklingen av

bolaget. Målsättningen är att styrelsen ska bestå

av ledamöter av varierande ålder, representeras

av både män och kvinnor, med varierad geogra-

fisk och etnisk bakgrund samt komplettera var-

andra vad gäller utbildnings- och yrkesbakgrund.

Målsättningen är att styrelsen ska bidra till ett

oberoende och kritiskt ifrågasättande.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 53

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vd och koncernchef samt

koncernledning

Vd och koncernchef

Vd och koncernchefen är ansvarig för den löpande

förvaltningen av Humana i enlighet med tillämplig

lagstiftning och tillämpliga regler, inbegripet Nasdaq

Stockholms regelverk för emittenter samt Koden och de

instruktioner och strategier som fastställts av styrelsen.

Vd säkerställer att styrelsen får den information som

krävs för att styrelsen ska kunna fatta väl underbyggda

beslut. Vd övervakar att Humanas mål, policyer och

strategiska planer som fastställts av styrelsen efterlevs

och ansvarar för att mellan styrelsens sammanträden

informera styrelsen om Humanas utveckling.

Vd leder arbetet i koncernledningen, som ansvarar

för den övergripande affärsutvecklingen.

Vd:s arbete och prestationer utvärderas regelbundet

av styrelsen.

Koncernledningen

Koncernledningen i Humana består förutom av Huma-

nas Vd och koncernchef, av chefer för Humanas lands-

chefer, affärsområdeschefer, CFO, CIO, CMO, Quality

och Compliance-chef och HR-direktör. Beslutsfattande

av viktiga operativa frågor sker i koncernledningen där

Vd har slutlig beslutsrätt.

Koncernledningen fördelade sig vid årets utgång på

tre kvinnor och fyra män. En presentation av koncern-

ledningens medlemmar finns på sidorna 59–60, se

även tabellen till höger.

Riktlinjer för ersättningar till ledande

befattningshavare

Riktlinjerna för ersättning till styrelse, Vd och andra

ledande befattningshavare fastställdes vid årsstämman

den 16 maj 2024. Riktlinjerna framgår i not K5.

Styrelsens rapport om intern kontroll

Den interna kontrollen syftar till att med hjälp av analy-

ser och uppföljning kartlägga nuläget och utifrån detta

identifiera vilka risker som är betydande och vilka som

bör hanteras med effektiva kontroller. Allt kan och bör

inte vara lika kontrollerat i en effektiv organisation. Den

interna kontrollen handlar om att hantera relevanta

risker genom att ligga steget före och på så vis minska

den totala riskexponeringen i företaget.

Enligt aktiebolagslagen och Svensk kod för bolags-

styrning är det Humanas styrelse som är ytterst

ansvarig att se till att företagets organisation är så

utformad att den finansiella rapporteringen, förvalt-

ningen och verksamheten följs upp och kontrolleras på

ett betryggande sätt.

Humanas Vd har delegerat till CFO att ansvara för

implementering och upprätthållande av formella rutiner

som säkerställer att beslutade principer för finansiell

rapportering och intern kontroll efterföljs. Det är dock

varje enskild medarbetares ansvar att vara en del i den

interna styrningen och kontrollen, exempelvis genom

att följa ekonomihandboken och utföra de kontroller

som beslutats för att förebygga, upptäcka och hantera

brister och felaktigheter.

Humanas koncernledning under 2025 – Aktieinnehav och optioner

Namn Befattning

Ingår i koncernledningen

sedan Anställd sedan

Aktieinnehav

31 december 2025

Nathalie Boulas Nilsson

Vd och koncernchef och

landschef Sverige

2024 2024 14 550

Hans Dahlgren

Affärsområdeschef Personlig assistans 2022 2022 –

Christoffer Herou CFO 2024 2024 7 200

Kimmo Huhtimo

Tillförordnad Landschef Finland 2024 2020 -

Jonas Jarborn

Quality and Compliancechef 2025 2025 -

Mona Lien Landschef Norge 2014 2014 14 913

Titti Lilja

Affärsområdeschef Individ och familj 2021 2010 7 240

Nina Marklund Krantz HR-direktör 2021 2017 4 512

Adam Nerell CIO 2022 2022 499

Leila Rutanen

Landschef Finland 2025 2025 -

Gabriella Reuterswärd

CMO 2025 2025 -

Från och med 1 augusti 2023. Tidigare, från 2022, Kvalitets-, kommunikations-, och utvecklingsdirektör.

Till och med 18 juni 2025.

Från och med 28 april

2025

Till och med 30 april 2024 och från och med 1 januari 2025.

Från och med 19 juni 2025.

Från och med 1 september 2025.

Avser totalt aktieinnehav,

eget, via närstående, i kapitalförsäkring samt i bolag.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 54

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Ansvaret för den interna kontrollen

I Humana är intern styrning och kontroll en integrerad

del av företagets verksamhetsstyrning. För att tydlig-

göra och möjliggöra en struktur kring hur organisatio-

nen hanterar sina risker och vem som ansvarar för vad

rörande företagets riskhantering, interna styrning och

kontroll, utgår företaget från modellen med tre ansvars-

linjer i sitt kontrollarbete.

Styrelsen är ytterst ansvarig för bolagets organisation

och fastställer väsentliga policyer som rör riskhantering

utifrån ägarpreferenser och direktiv. Bolagets Vd är

underordnad styrelsen och ansvarar formellt för den

löpande förvaltningen.

Första ansvarslinjen

Humana är ett decentraliserat företag som ger stort

ansvar och frihet för den enskilde individen att löpande

i vardagen fatta beslut som bidrar till att förbättra och

underlätta vardagen för företagets kunder och klienter.

Den första ansvarslinjen i arbetet att hantera verk-

samhetens risker är därför organisationen i den

löpande verksamheten.

Första ansvarslinjen: Riskhanteringen ägs av den

operativa verksamheten – från affärsområdeschefer

till enhetschefer och medarbetare. De ansvarar för att

identifiera, utvärdera och motverka risker i det dagliga

arbetet.

Lokalt ledarskap: Verksamhetschefer bär ett särskilt

tungt ansvar då både tillstånd och regelefterlevnad är

direkt kopplade till det lokala ledarskapet.

Kontroll och efterlevnad: Varje enhet ansvarar för att

interna rutiner, lagar och kvalitetskrav efterlevs genom

ändamålsenliga kontrollaktiviteter.

Kultur som fundament: Verksamhetens effektivitet vilar

på en stark företagskultur och tydlighet i varje medar-

betares ansvar för sitt eget arbete.

Andra ansvarslinjen

Den andra ansvarslinjen består av centrala funktioner

och stödfunktioner i alla länder på såväl koncern som

affärsområdesnivå. Deras roll är att proaktivt hantera

risker och stötta den operativa verksamheten.

Styrning och kravställning: Säkerställa att styrelsens

fastställda risknivå efterlevs genom att upprätta instruk-

tioner, policyer och övervaka regelefterlevnad.

Kvalitetsfunktion: Humanas dedikerade kvalitetsfunk-

tion arbetar löpande med att förebygga risker och

utveckla processer för intern styrning och kontroll.

Expertstöd: Fungera som ett kvalificerat stöd till

den första linjen för att stärka riskhanteringen i hela

organisationen.

Tredje ansvarslinjen

I den tredje linjen återfinns internrevisionsfunktionen

som arbetar på styrelsens uppdrag och granskar första

och andra linjens arbete.

Styrelsens bedömning: Styrelsen har beslutat att inte

inrätta en separat internrevisionsfunktion. Behovet prö-

vas årligen.

Alternativ kontrollstruktur: Kontrollbehovet anses

tillgodosett genom:

Ett förstärkt kvalitetsledningssystem (inklusive

ISO-certifiering).

Ett välutvecklat IT-systemstöd för uppföljning.

Den löpande kontroll som sker inom respektive affärs-

område och den centrala ekonomifunktionen.

Styrelse/revisionsutskott

Koncernledning

Första ansvarslinje

Verksamheten

– Löpande

verksamhetsuppföljning

– Interna kontroller

– Lag- och regeluppfyllnad

– Rutiner och riktlinjer

– Manualer och instruktioner

– Riskbedömningar

– Kvalitet

Andra ansvarslinjen

Centrala funktioner

– Verksamhetskontroller

– Säkerhet

– Kvalitetskontroller

– Inspektioner

– Riskuppföljning

Tredje ansvarslinjen

– Internrevision

Extern revision

Regelverk

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 55

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

System för intern kontroll – COSO-modellen

Humanas interna kontrollstruktur är uppbyggd efter

principerna i regelverket COSO (Committee of Spon-

soring Organisations of the Treadway Commission).

Regelverket bygger på fem huvudkomponenter som

tillsammans verkar för en god intern kontroll:

• Kontrollmiljö

• Riskbedömning

• Kontrollaktiviteter

• Information & Kommunikation

• Uppföljning.

• Utifrån modellens komponenter identifieras ett antal

utvecklingsområden som prioriteras i arbetet med

intern kontroll.

Kontrollmiljö

Styrelsen ansvarar för att fastställa ett effektivt system

för intern kontroll och styr arbetet genom Vd. Koncern-

ledningen i Humana arbetar inom sina respektive funk-

tioner och ansvarsområden för att sprida, påverka och

öka medarbetarnas kunskap och ansvar för kontroll.

En väl fungerande kontrollmiljö handlar om en tydlig

organisationsstruktur, tydliga beslutsvägar, gemen-

samma värderingar i form av etik, moral och integritet

samt befogenheter som är tydligt definierade och kom-

municerade genom styrdokument. Exempel på styrdo-

kument i Humana är policyer, riktlinjer, rutiner, instruk-

tioner och uppförandekod (Code of Conduct).

Humanas kvalitetsarbete är centralt i verksamheten

och omfattar bland annat kvalitetsledningssystem, sys-

tematisk uppföljning och kontroll. Humana investerar

systematiskt i att stärka och utveckla sitt strukturkapital.

Viktiga element i Humanas kontrollmiljö samt i arbetet

att bygga ett långsiktigt strukturkapital inkluderar:

• Ett omfattande kvalitetsarbete på alla nivåer i företa-

get som inbegriper ett koncerngemensamt lednings-

system med riktlinjer, internkontroller och uppfölj-

ning är implementerat i hela koncernen. Humana

använder ett antal olika KPI:er för att löpande följa

kvalitetsarbetet.

• Koncerngemensamma policyer inom flera viktiga

områden såsom medarbetare, kommunikation,

mångfald samt insynsfrågor såsom till exempel; Kva-

litetspolicy, Miljöpolicy, Arbetsmiljöpolicy samt Policy

för mångfald, rättvisa och inkludering.

• Central rutin för visselblåsning som tydliggör och

beskriver organisationens process för hur anställda

och andra intressenter på ett säkert och konfidentiellt

sätt kan rapportera allvarliga missförhållanden eller

oegentligheter utan att riskera repressalier.

• En organisationsstruktur med en tydlig delegering

av befogenheter och ansvar där ansvaret för den

löpande verksamheten ligger lokalt med tydligt system

av regelbunden uppföljning i flertalet nivåer; region,

division, affärsområde/land och koncernledning.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 56

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

• Harmoniserade HR-processer inom koncernen som

säkrar successionsplanering för ledande befattningar

och centrala nyckelpositioner. Ett koncerngemensamt

ledarutvecklingsprogram har utvecklats under de

senaste åren.

• En löpande kompetensförsörjning genom Humana

Academys lärportal tillhandahålls traditionella utbild-

ningar och webbaserade interaktiva utbildningar

både till anställda i Humana och till kommuner och

kollegor i branschen.

• En stark företagskultur med väl förankrade värde-

ringar som genomsyrar företaget som med gemen-

samma värderingar ger Humanas medarbetare en

tydlig riktning och mandat för att arbeta med indivi-

danpassat bemötande och lösningsfokus i vardagen.

• Tydliga riktlinjer vad gäller etik och moral inklu-

derande en koncerngemensam Uppförandekod

(Code of Conduct) liksom att det beslutats om en

Antikorruptionspolicy.

Vidare har Humana styrande dokument som ska ge

stöd och underlätta för samtliga medarbetare att

agera i enlighet med Humanas internt uppsatta regler

och riktlinjer. Styrande dokument för redovisning och

finansiell rapportering omfattar områden av särskild

betydelse för att verka för en korrekt, fullständig och

aktuell redovisning, rapportering och informationsgiv-

ning. Ekonomihandboken är Humanas centralt sty-

rande dokument vad gäller riktlinjer för att uppnå en

god intern styrning och kontroll över den finansiella

rapporteringen. Vid förvärv ingår det som en väsentlig

del i integrationsarbetet att säkerställa att värderingar

och övrig kontrollmiljö överensstämmer med Humanas

riktlinjer.

Riskbedömning

Risk och riskhantering inom Humanas verksamhet

beskrivs mer i detalj i avsnittet Risker och riskhantering

på sidorna 61–64. De specifika finansiella riskerna

beskrivs närmare i not K21. Humana uppdaterar kon-

tinuerligt analysen avseende risker som kan leda till

fel i den finansiella rapporteringen. Risker för fel i den

finansiella rapporteringen analy seras årligen på en

koncernövergripande nivå. Vid riskgenomgångarna

identifieras poster i de finansiella rapporterna samt

administrativa flöden och processer där risken för fel är

mer omfattande.

Kontrollaktiviteter

Humana genomför löpande kontroll aktiviteter för de

väsentliga risker som identifieras. Bolagets CFO har

ansvaret att säkerställa att identifierade risker relate-

rade till den finansiella rapporteringen på koncernnivå

hanteras. Kontrollaktiviteterna följer strukturen i rap-

porteringsprocessen och ekonomiorganisationen. Varje

enhets redovisning valideras och stäms av i den lokala

bokföringen innan den överförs till affärsområden och

koncernekonomi för konsolidering. Controllers och

ekonomichefer i respektive affärsområde gör bud-

getar, uppdaterar estimat samt genomför analyser av

utfall. I avstämningarna och rapporterna görs särskilda

utredningar när så bedöms vara nödvändigt. Samtliga

affärsområden presenterar sina finansiella resultat

i skriftliga rapporter på månadsbasis.

Information och kommunikation

Humanas styrelse får på månadsbasis finansiella rap-

porter avseende koncernens ställning och resultatut-

veckling samt en verksamhetsrapport. Styrelsen behand-

lar alla kvartalsbokslut liksom årsredovisning innan

dessa publiceras externt samt följer upp den granskning

av intern kontroll och finansiella rapporter som görs.

Humanas kommunikations- och informationskanaler

möjliggör att informationen snabbt kan kommuniceras

ut till berörda medarbetare.

Styrande dokument i form av policyer, riktlinjer och

manualer, i det fall det avser den finansiella rappor-

teringen, kommuniceras framförallt via intranätet och

koncernens ekonomihandbok. Förutom den skriftliga

kommunikationen diskuteras nyheter, risker, utfall av kon-

troller etc. i löpande möten. Kommunikationen sker också

i månatliga bokslutsmöten där ekonomichefer deltar.

Den enskilde medarbetaren har ett ansvar att rappor-

tera brister och avvikelser som upptäcks vid kontroller

även om dessa har korrigerats. Syftet är att ge en god

bild av hur arbetet sker samt att kunna vidta förbätt-

ringar i processerna.

För kommunikation med interna och externa parter

finns en kommunikationspolicy som anger riktlinjer för

hur denna kommunikation bör ske. Syftet med poli-

cyn är att säkerställa att alla informationsskyldigheter

följs på ett korrekt och fullständigt sätt. Information till

externa parter kommuniceras löpande på Humanas

koncernövergripande webbplats, humanagroup.se, där

nyheter och pressmeddelanden publiceras. Kvartalsrap-

porter publiceras externt och kompletteras med webb-

sändning, presentation och investerarmöten.

Uppföljning

Varje verksamhetschef eller affärsområdeschef i respek-

tive ekonomiorganisation är ytterst ansvariga för den

löpande uppföljningen av den finansiella informationen

för respektive enhet. Informationen följs vidare upp på

affärsområdesnivå, av koncernfunktioner, av koncern-

ledningen och slutligen av styrelsen. En sammanställ-

ning och status på identifierade åtgärder avrapporteras

till styrelsen via det löpande arbetet i revisionsutskottet.

Humanas revisionsutskott har till uppgift att säkerställa

att Humanas finansiella rapportering och bolagets

redovisning är upprättad i överensstämmelse med

lag, tillämpliga redovisningsstandarder och övriga

noteringskrav, samt att bolagets internkontroll följer

upprättade processer.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 57

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

• Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Styrelse

Anders Nyberg

Född 1956.

Uppdrag och invald: Styrelse-

ordförande sedan 2023. Leda-

mot sedan 2020. Ordförande i

ersättnings utskottet, medlem

i revisionsutskottet.

Utbildning: Ekonomlinjen vid

Stockholms universitet. Diplome-

rad vid IHR.

Andra pågående uppdrag:-

Styrelseordförande i Gordon

delivery, styrelseledamot Vaccin

Direkt och Aquadental.

Arbetslivserfarenhet och tidigare

uppdrag: Vd Apotek Hjärtat, Vice

Vd i ICA och Axfood. Styrelsele-

damot Apopro (Danmark).

Grethe Aasved

Född 1954.

Uppdrag och invald: Styrelsele-

damot sedan 2023. Medlem

i ersättningsutskottet.

Utbildning: Legitimerad läkare

från Oslo Universitet, specialist

inom psykiatri.

Andra pågående uppdrag: Råd-

givande styrelseledamot inom

Hälsotekno logi, Det Norske Veri-

tas (DNV) samt styrelseledamot i

Remeo AS.

Arbetslivserfarenhet och tidigare

uppdrag: Vd för St. Olavs Sjuk-

hus, Universitetssjukhuset i Trond-

heim. Vd för Norge i Aleris Helse.

Direktör för statliga angelägenhe-

ter på Pfizer (Norge). Styrelseleda-

mot i HEMIT HF och Kavliinstitutet

för systemneurovetenskap, NTNU,

Unicare Holding, Pfizer (Norge)

och Tomra Systems. Styrelseordfö-

rande i Yngre läkares förening i

Norge och Medicinska fakulteten

på Norges Tekniskt – och Natur-

vetenskapliga Universitet

(NTNU). Vice ordförande i Norska

läkarföreningen. Generalsekrete-

rare i den europeiska organisatio-

nen för läkare, Bryssel.

Monica Lingegård

Född 1962.

Uppdrag och invald: Styrelse-

ledamot sedan 2017.

Medlem i ersättningsutskottet.

Utbildning: Civilekonom från

Stockholms universitet.

Andra pågående uppdrag:

Arbetslivserfarenhet och tidi-

gare uppdrag: Vd Samhall och

G4S. Styrelseledamot Nobina,

Wireless Maingate, Sida (Sveri-

ges biståndsmyndighet), Orio,

Svenskt Näringsliv och Almega.

Leena Munter-Ollus

Född 1968.

Uppdrag och invald: Styrelsele-

damot sedan 2023. Medlem

i revisionsutskottet.

Utbildning: Magisterexamen i

ekonomi från Svenska Handels-

högskolan i Helsingfors.

Andra pågående uppdrag:

Vd på Taitotalo. Förvaltningsrå-

dets ordförande kooperativet

Varuboden – Osla.

Arbetslivserfarenhet och tidi-

gare uppdrag: Tillförordnad chef

för Transformation på Business

Finland. Vd Haltija Group,

Mainio Vire och Manpower

Group Finland. Ledande positio-

ner på Manpower och 3M. Styrel-

seledamot på Työkanava, Staff-

point, Sailab Medtech Finland

och Kaisankoti.

Carolina

Oscarius Dahl

Född 1983.

Uppdrag och invald: Styrelse-

ledamot sedan 2023.

Medlem i ersättningsutskottet.

Utbildning: Civilekonomexamen

från Handelshögskolan i

Stockholm.

Andra pågående uppdrag: Del-

ägare på Impilo.Styrelseledamot

Avia Pharma Holding och Decon

Products Holding.

Arbetslivserfarenhet och tidi-

gare uppdrag: Investment Direc-

tor på Interogo Holding, Invest-

ment Manager på Nord stjernan

samt Associate Principal på

McKinsey&Co.

Ralph Riber

Född 1958.

Uppdrag och invald: Styrelsele-

damot sedan 2023. Medlem

i revisionsutskottet.

Utbildning: Kandidatexamen i

ekonomi och Magisterexamen

från Företags och förvaltningsju-

ridiska linjen från Göteborgs

Universitet.

Andra pågående uppdrag:

Styrelseordförande för Internatio-

nella Engelska skolan, styrelsele-

damot på Stockholms

Stadsmission.

Arbetslivserfarenhet och tidi-

gare uppdrag: Vd för Internatio-

nella Engelska Skolan, Ambea,

Tärno Kompani och Atveda.

Konsultchef på Adacra. Styrelse-

ledamot på Fenix Begravning,

Esperi Care Group, Aleris, Inter-

nationella Engelska Skolan

och Stadsmissionens skolstiftelse.

Konsult på Riber Enterprises.

Fredrik Strömholm

Född 1965.

Uppdrag och invald: Styrelse-

ledamot sedan 2019.

Ordförande i revisionsutskottet.

Utbildning: Civilekonomexamen

från Handelshögskolan i Stock-

holm, inklusive studier vid Ecole

des Hautes Etudes Commerciales i

Paris; samt studier i franska, ryska

och öststatskunskap vid universi-

teten i Uppsala och Stockholm.

Andra pågående uppdrag:

Medgrundare av Impilo och ord-

förande för dess investerings-

kommitté, styrelseledamot i Ortic

3D, Euro Accident, Decon Pro-

ducts Holding och tandlaegen.

dk, Skellefteå AIK Hockey och

Oticon Medical. Styrelse-

ordförande i Natur & Kultur och

Stiftelsen Academica.

Arbetslivserfarenhet och tidigare

uppdrag: Partner och grundare

Altor Equity Partners i 14 år samt

under tio år ansvarig för Corporate

Finance i Norden hos Goldman

Sachs International och investment

manager på Nordic Capital.

Från vänster:

Fredrik Strömholm,

Carolina Oscarius

Dahl, Grethe Aasved,

Anders Nyberg,

Monica Lindegård,

Leena Munter-Ollus,

Ralph Riber

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 58

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

• Styrelse

Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Koncernledning

Nathalie Boulas Nilsson

Född 1969.

Position: Vd och koncernchef och landschef

Sverige sedan juli 2024.

Utbildning: Msc Business and Admini stration

(Economics), Handelshögskolan Stockholm.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

CEO Norlandia Care och Vd Frösunda, Coun-

try Manager Norlandia Health and Care Group

Sweden, Operativ chef Tema Cancer på

Karolinska universitetssjukhuset, Vd Locum AB.

Hans Dahlgren

Född 1970.

Position: Affärsområdeschef Personlig assis-

tans sedan 2023. Tidigare, från

2022, Kvalitets-, kommunikations- och

utvecklingsdirektör.

Utbildning: Handelshögskolan i Stockholm

MBA med inriktning förändringsledning, IT

och sjukvård, Filkand inriktning statskunskap/

företagsekonomi, Uppsala universitet,

California State University och Babson F.W.

Olin Gradute School of Business.

Andra pågående uppdrag: Styrelse ledamot

huvudstyrelsen Vårdföretagarna.

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Vd Sveriges Läkarförbund/Läkartidning &

arbetande ordförande Lipus AB, Affärs-

områdeschef Individ och familj Team Olivia,

Affärsutvecklingschef och marknadschef Prakti-

kertjänst AB, Närings politisk chef Almega,

Chef för det politiska stödet i riksdagen för

Socialdemokraterna, Kommuni kationsdirektör

SACO och analytiker/utredare regeringskans-

liet. Ett trettiotal styrelse uppdrag inom främst

privat sjukvård och omsorg men även kommu-

nal förvaltning, A-kassa, ideella föreningar,

tidning och försäkrings bolag.

Christoffer Herou

Född 1981.

Position: CFO sedan 2024.

Utbildning: Civilekonom, Lunds Universitet.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Group CFO C-RAD, Group CFO Brado (publ.) /

Frösunda Omsorg, CFO Norlandia Health and

Care Group Sweden, CFO, Wind Division,

Siemens AB, Senior Associate Audit, KPMG.

Jonas Jarborn

Född 1972.

Position: Quality and

Compliancechef sedan 2025.

Utbildning: Civilingenjör Industriell ekonomi,

Chalmers Universitet.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Strategi och utvecklingsdirektör Norlandia

Care, Chef Kvalitet och verksamhetsstöd Nor-

landia Health and Care Group Sverige, Mark-

nads- och strategichef Frösunda Omsorg och

Innovations- och konceptchef Ambea.

Mona Lien

Född 1962.

Position: Landschef Norge

sedan 2014.

Utbildning: Masterexamen (Cand.polit.) med

huvud inriktning psykologi, Oslo Universitet

samt Trondheim och New York University. Två-

årigt ledarskapsprogram vid Bedrifts-

økonomisk institut (BI).

Andra pågående uppdrag: Styrelse ledamot

i den norska handelsorgani sationen NHO

Geneo och ordförande i NHO Helse och

velferd.

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Vd och ägare Løft AS, affärsutvecklingschef

och Vd för INOM Norge. Arbetat i olika roller

i offentlig sektor, inom skola och psykiatri.

Egen företagare i fyra år.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 59

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

• Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Koncernledning

Titti Lilja

Född 1967.

Position: Affärsområdeschef

Individ och familj sedan 2021.

Utbildning: Legitimerad sjuksköterska utbildad

vid Malmö universitet. Studier i hälsoadmini-

stration vid Lunds universitet. Kurser i ledarskap

och kvalitetsutveckling.

Andra pågående uppdrag: Styrelseledamot

Vårdföretagarna bransch Individ och familj.

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Egenföretagare inom kvalitetsledningssystem

och utbildning. Flerårig erfarenhet som

sjuksköterska.

Nina Marklund Krantz

Född 1974.

Position: HR-direktör sedan 2021. Från 2017

HR-chef för affärsområdet Individ och familj.

Utbildning: Kandidatexamen från Personal-

och arbetslivsprogrammet vid Hög skolan

i Kristianstad. Personal- och ledarskaps-

relaterade påbyggnadsutbildningar.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Verksamhetschef, HR-strateg, HR-specialist

och HR-chef inom Attendo 2006–2017.

Adam Nerell

Född 1977.

Position: CIO sedan 2022.

Utbildning: Fil. mag. i data- och system-

vetenskap från Stockholms universitet.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Head of IT på Klarahill AB, CIO Team Olivia

AB, Head of IT Helsa AB.

Gabriella Reuterswärd

Född 1977.

Position: CMO sedan 2025.

Utbildning: Master of Science in Economics

and Business Administration, Handelshögsko-

lan i Stockholm.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Marketing Director Norlandia Care, Chief

Marketing and Sales Officer, Norlandia/

Frösunda, Head of Marketing and Communi-

cations, Norlandia Sverige, Ledande

positioner på Thomson Reuters.

Leila Rutanen

Född 1970.

Position: Landschef, Finland sedan 2025.

Utbildning: Master Gerontologi och folk-

hälsovetenskap, Jyväskylä universitet.

Andra pågående uppdrag: –

Arbetslivserfarenhet och tidigare uppdrag:

Director Rinnekodit Oy, Business director

Helsinki Deaconess Foundation Institute,

Business Director Helsingin Diakonissalaitoksen

Hoiva Oy, Business director Caritas services

Oy, Business director Rinnekoti Foundation.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 60

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

• Koncernledning

Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Risker och riskhantering

Humanas riskhanteringsprocesser hjälper bolaget att hantera

och effektivt mitigera risker som potentiellt kan påverka vår

förmåga att nå våra finansiella och strategiska mål.

En systematisk riskhanteringsprocess ger ledningen stöd vid strategiska beslut.

Att kontinuerligt identifiera och utvärdera risker är en naturlig och integrerad del

i Humanas arbetssätt för att på så sätt kunna kontrollera, begränsa och hantera

prioriterade risker på ett proaktivt sätt.

Humana har i sin riskanalys identifierat de huvudsakliga risker som

skulle kunna påverka bolagets verksamhet och förmåga att uppnå

uppsatta mål. I tabellen beskrivs kortfattat de mest väsentliga riskerna

samt hantering för att begränsa eventuella effekter på verksamheten.

Hållbarhetsrelaterade risker finns i hållbarhetsredovisningen på

sidorna 71–126.

Riskerna kan separat eller i kombination ha en väsentlig negativ

påverkan på koncernens verksamhet, strategi, finansiella resultat,

aktieägarvärde eller anseende.

Riskerna har värderats utifrån sannolikhet och påverkan, bedömt

utifrån en tidshorisont på 1–5 år.

Väldigt låg Låg Medium Hög Mycket hög

Styrelsen/

Revisionsutskottet

Humanas styrelse har det

yttersta ansvaret för bolagets

riskhantering. Revisionsutskot-

tet säkerställer styrelsens över-

vakande ansvar. Styrelsen

följer upp risker och beslutar

vid behov mitigeringsåtgärder

minst årligen.

Koncernledning

Koncernledningen analy serar

och följer upp signifikanta ris-

ker och utvärderar mitigerings-

aktiviteter samt säkerställer att

de anpassas till strategisk och

operativ plan. Koncernledning

och/eller Vd fattar beslut om

mitigeringsåtgärder.

Koncernledningen säker-

ställer även förutsättningar för

krishantering och att verksam-

heten kan agera

i krissituationer.

Utskott, styrgrupper och

specialistfunktioner

Olika beslutsforum inom kon-

cernen övervakar och stödjer

Vd och Koncernledning i han-

tering av affärs- och operativa

risker.

Business review-möten

De största riskerna rap port-

eras, övervakas och följs upp

tillsammans med mitigerings-

aktiviteter i månatliga möten

med respektive affärsområde.

I Business review-mötena del-

tar Vd, CFO, Director Quality

and Compliance, samt respek-

tive affärsområdes affärsom-

rådeschef, ekonomichef och

andra personer från affärsom-

rådets lednings grupp.

Affärsområden

Koncernens affärsområden

övervakar och hanterar risker i

sin verksamhet på operativ

nivå, samt utvärderar och föl-

jer upp koncerngemensamma

risk områden som en del av

affärsplaneringen.

Ledningsgrupper i affärsom-

rådena är ansvariga för risk-

hantering och riskmitigering

inom deras områden. Risker

identifieras, mitigeringsaktivi-

teter beslutas och verkställs

och övervakning och rappor-

tering av utvecklingen till Kon-

cernledningen är en del av den

dagliga verksamheten.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 61

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

• Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Omvärldsrelaterade risker

Risk Vad innebär detta? Mitigerande åtgärder Sannolikhet Påverkan

Politiska risker • Politiska risker avser främst politiska beslut som ändrar förutsättningar för bolaget att

verka på vår marknad eller påverkar den underliggande efterfrågan. Till exempel nivån

på offentliga utgifter och prioriteringar (budgetar) eller privatiseringsgraden i den offent-

liga ekonomin (kommuners och regioners beslut och vilja att upphandla tjänster från pri-

vata aktörer). Långsiktigt påverkas vi också av ändringar i lagstiftning som kan begränsa

vår marknad (t.ex rättighetslagstiftning) eller förmåga att verka enligt sunda ekonomiska

principer (t.ex vinstuttag).

• Som en följd av rapporter om organiserad brottslighet* och missbruk av assistansersätt-

ning** har politiska beslut fattats om att tillsätta utredning om effektivare åtgärder mot

välfärdsbrott och ökad förutsägbarhet inom personlig assistans som kan komma att

innebära att tillsyn och lagstiftning skärps (t.ex. vid tillsyn av LSS-verksamheter och

begränsning av anhörigassistans). Dessa åtgärder kan skapa en ökad risk för ökad regu-

latorisk komplexitet och osäkerhet samt risk för förseningar av nya tillstånd, indragna till-

stånd och ökade administrativa kostnader för seriösa aktörer.

• Beslut om den statliga ersättningsnivån (timbeloppet) riskerar att inte fullt ut kompen-

sera för branschens faktiska kostnadsökningar, särskilt löneökningar enligt kollektivavtal.

Denna uteblivna indexjustering, i kombination med utökade kostnader för rätten till över-

tid och dygnsvila, skapar en strukturell urholkning av lönsamheten i hela branschen som

kan utgöra en risk att möjligheten att långsiktigt upprätthålla kvaliteten kan påverkas. En

positiv signal, som dock kan utgöra en ny politisk risk om det förändras, är den observe-

rade ökningen av beviljade assistanstimmar, vilket påverkar den underliggande efterfrå-

gan positivt.

• Humana arbetar löpande med kunskapsinhämtning och relationsbyggande och har

en löpande dialog med våra viktigaste intressenter. Bolaget medverkar aktivt som

remissinstans vid statliga utredningar i Norden och bedriver ett aktivt påverkansar-

bete genom representation i relevanta branschorganisationer i de länder Humana ver-

kar i.

• Bolaget arbetar kontinuerligt med att säkra en flexibilitet och ett handlingsutrymme

i organisationen så att det finns en beredskap för förändringar i villkoren avseende

vår marknad.

Marknadsrisker • Utöver politiska risker är Humana utsatta för marknadsrisker som vi behöver anpassa oss

till och som vi inte helt styr över. Strukturell efterfrågan (samhällsbehovet för våra tjäns-

ter) befolkningstillväxt, konkurrensen på marknaderna eller den underliggande eko-

nomiska utvecklingen. Vid försämrad omvärldsekonomi och inflation kan köp kraften

hos kommuner urholkas, kostnadstrycket öka och påverka bolagets lönsamhet.

• Humana ser till att vara väl strategiskt positionerat för att verka inom marknader

med attraktiva tillväxtmöjligheter samt att optimera vår drift för att ha finansiell bered-

skap för att hantera förändringstrycket i omvärlden. Vi arbetar kontinuerligt med

omvärldsbevakning samt säkerställer att vi har rätt processer på plats för att priori-

tera och implementera organiska och förvärvsdrivna verksamhetsförändringar.

Humanas tjänster bidrar till långsiktig ekonomisk hållbarhet i samhället. Vi arbetar

aktivt för att synliggöra effekterna av vår omsorg och vårt bidrag till en sund

samhällsekonomi.

* ”Bolag som brottsverktyg i assistansbranschen Fenomenrapport” från myndighetsgemensamma satsningen mot organiserad brottslighet i Väst (MGS Väst)

**”Tecken på missbruk av Försäkringskassans förmåner hos den organiserade brottsligheten och hur den verkar inom assistansersättning – Delanalys 1” från Nationellt underrättelsecentrum, NUC

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 62

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

• Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Verksamhetsrelaterade risker

Risk Vad innebär detta? Mitigerande åtgärder Sannolikhet Påverkan

Regulatoriska

risker

• Humana bedriver verksamheter vilka ställer krav på tillstånd. Det finns en risk att nya

tillstånd fördröjs eller att befintliga tillstånd dras in.

• Humana har ett ansvar i att uppdrag utförs i enlighet med gällande regelverk och,

i förekommande fall, ingångna avtal. Det finns en risk att Humana skulle kunna bli före-

mål för rättsliga åtgärder, vilket kan leda till ersättningsanspråk från enskilda.

• Det finns även risk för att Humana kan drabbas av kostnader kopplade till tvister

rörande upphandlade avtal, eller tvister med myndigheter rörande utförda tjänster.

• Det finns risk för ökad komplexitet av regelverk vilket föranleder ökade kostnader och

kompetenskrav.

• Det finns även risk att myndighetsuppföljning ökar eller utförs på sådant sätt att upp-

ställda krav blir otydliga och kvalitetsutveckling uteblir.

• Återkrav från Försäkringskassan inom Personlig assistans är att anse vara ett verktyg

för Försäkringskassan att retroaktivt utvärdera rättspraxis och bedömningar om föränd-

ringar i kundbeslut. Humana prövar de flesta återkraven i domstol och vinner majorite-

ten av dessa. Det finns en risk att mängden återkrav ökar eller att framgångarna i dom-

stol minskar, vilket kan leda till ej osignifikanta ekonomiska effekter.

• Det finns risk att medarbetare inte följer Humanas styrande dokument och istället

utarbetar egna förhållningssätt gentemot klienter och kunder. Konsekvensen som

kan uppstå är att kunder och klienter inte erhåller den behandling eller insats som

är beslutad.

• Humanas omfattande verksamhet innebär en stor volym av kontrakt med kunder och

leverantörer. Det finns en risk att medarbetare agerar oetiskt i relationer med kunder

och leverantörer genom att till exempel ta emot eller ge mutor. Det finns också en risk

att medarbetare agerar bedrägligt. Korruption och bedrägeri kan ge rättsliga påföljder.

Humana kan lida såväl ekonomisk skada som varumärkesskada.

• Humana behandlar stora mängder personuppgifter och en stor andel av dessa är käns-

liga eller extra skyddsvärda personuppgifter. Det finns därför risk för att individer inte får

del av informationen om personuppgiftsbehandling och därför inte får de verktyg de

behöver för att ta tillvara sina rättigheter. Det finns också risk att Humanas personal inte

har tillräcklig kunskap om dataskyddsregelverken.

• Humana arbetar med systematiskt kvalitetsarbete och ser löpande över rutiner och

processer för att säkerställa att uppdrag utförs enligt gällande tillstånd, regelverk och

avtal. I arbetet ingår även fortlöpande utbildning av personal. Humana har tecknat

ansvarsförsäkring för sina verksamheter och även patientförsäkring och ansvarsför-

säkring för klienter. Skulle tvister uppstå finns juridisk kompetens inom koncernen.

• Humana söker löpande dialog med tillsyns/tillståndsmyndigheten samt politiker och

intresseorganisationer och agerar regelbundet remissinstans i statliga utredningar.

• Humana arbetar proaktivt med systematiska uppföljningsprocesser avseende varje

enskilt assistansbeslut, bland annat för att identifiera ändrade behov. Humanas

ämneskunniga specialister på området utvärderar varje inkommande återkrav för att

bilda sig en uppfattning för vad grunden för återkravet utgörs av. Humana bokför

kostnadsreserver löpande för återkrav inom Personlig assistans och följer utvecklingen

av rättspraxis noggrant. Delar av Humanas affärsområden är certifierade vilket inne-

bär extern revision av ledningssystem och processer som styr våra verksamheter.

• Humana bedriver ett systematiskt kvalitetsarbete genom vårt lednings system. Arbetet

säkras av bolagets kvalitetsorganisation och riktlinjerna för kvalitetsarbetet finns i

Humanas kvalitetspolicy. Egenkontroller utförs i alla verksamheter och följs upp via

internkontroller som genomförs av kvalitetsorganisationen. Alla medarbetare har en

skyldighet att rapportera avvikelser och missförhållanden, vilka följs upp systematiskt

och analyseras av ansvarig chef.

• Humana motarbetar korruption och mutor samt bedrägeri genom internkontroll

såsom rutiner och en välfungerande attesträtt med systemstöd. En tydlig besluts- och

attestordning underlättar och minskar risken med decentraliserat ansvar för anbud,

kundavtal och leverantörskontrakt. I grunden finns en uppförandekod för Humanas

anställda och en uppförandekod för leverantörer. Humana har också

visselblåsarfunktion.

• Humana arbetar kontinuerligt med att förbättra processer, rutiner och arbetssätt

avseende personuppgiftshantering. Personuppgiftspolicyn finns i en lättläst version

för att underlätta för samtliga målgrupper att ta till sig information om Humanas

personuppgiftshantering.

Strategiska

risker och

affärsrisker

• Humana behöver varje dag leverera på strategiska och finansiella mål utifrån liggande

prioriteringar och affärsplaner. Det finns risk att bolaget underpresterar i exekvering, har

felaktiga prioriteringar eller agerar på ett sätt som påverkar bolagets förmåga att uppnå

sina mål.

• Humana arbetar långsiktigt och har väl inarbetade processer för verksamhets-

uppföljning och strategiska beslut. Ett starkt governance arbete (processer för styr-

ning), att utveckla en resultatdriven företagskultur samt effektiv rapportering och upp-

följning är de huvudsakliga verktygen för måluppfyllelse idag.

Risker kopplade

till medarbetare

och rekrytering

• Om Humana inte lyckas attrahera rätt personal kan det påverka kvaliteten i bolagets

tjänster samt bolagets tillväxtmöjligheter. Rekryteringrisken varierar mellan geografiska

regioner och inom specifika yrkeskategorier.

• Humana har en tydlig strategi för kompetensförsörjning som bland annat bygger

på ett aktivt värdegrundsarbete, möjligheter till utbildning, investeringar i ledarskap,

autonomi och framtida karriärvägar för att attrahera nya medarbetare samt behålla

kvalificerad personal.

IT-risker • Det finns risk att tredje part skadar, stjäl eller förstör data och/eller bolagets tekniska

infrastruktur vilket kan medföra driftstörningar, förlorad eller förstörd data samt finan-

siella konsekvenser.

• Humana hanterar en mängd information i form av personuppgifter, social och medicinsk

information och affärskritiska uppgifter. Avbrott eller störningar i IT-system, inklusive

sabotage, datavirus, operatörsfel eller fel i programvara, kan få en negativ påverkan på

verksamheten. Det finns en risk att verksamheten kan begränsas vid IT- och

systembrister.

• Humana arbetar systematiskt för att minimera risken för störningar genom administra-

tivt, logiskt och fysiskt arbete med it-säkerhet. Humanas arbetar med riskprevention,

omvärldsbevakning, löpande uppdateringar och utveckling av system, utbildning och

kompetensutveckling av användare och uppföljning av att leverantörer följer avtalade

säkerhetsnivåer. Därutöver finns en löpande bevakning av loggar, externa gränssnitt

samt hotbilden.

• Humana arbetar löpande med övervakning samt renodling av system och rutiner med

driftspartners samt kompetensutveckling. Förbättrad kravhantering, projekt styrning/-

ledning, testning och förvaltningsplanering. För kontroll av obehörig åtkomst till käns-

liga personuppgifter sker loggning och stickprovskontroller.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 63

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

• Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Finansiella risker

Risk Vad innebär detta? Mitigerande åtgärder Sannolikhet Påverkan

Finansiella

risker

• Likviditetsrisken är risken att koncernen inte kan fullgöra sina betalningsförpliktelser.

Finansieringsrisken är risken att bolaget kan komma att få problem att fullgöra de skyl-

digheter som är förknippade med bolagets finansiella skulder.

• Koncernen verkar i Sverige, Finland, och Norge och exponeras därigenom för risker i

form av omräkning från euro respektive norska kronor till svenska kronor. Omräk-

ningar sker till räkenskapsårets genomsnittskurs (i balansräkningen till kurs på balansda-

gen). Vidare uppstår valutarisk genom affärstransaktioner, redovisade tillgångar

och skulder, samt nettoinvesteringar i utlandsverksamheter.

• Humanas finansiella kostnader påverkas av marknadens ränteläge. Förändringar i rän-

torna, kan öka kostnaderna för Humanas lån och därmed få en negativ påverkan på

koncernens resultat och kassaflöde.

• Humanas kreditrisker och kreditförluster är till övervägande del hänförliga kundford-

ringar och Humanas överskottslikviditet. Kreditrisken för kundfordringar består i att ute-

stående fordringar och icke fakturerade utförda tjänster till Humanas beställare inte

kommer att betalas. Kreditrisken för överskottslikviditet består i att banken inte kan full-

göra sina åtaganden.

• Likviditets- och finansieringsrisken hanteras centralt för koncernen av bolagets CFO.

Koncernens finanspolicy sätter ramverk och riktlinjer vad gäller riskmandat och

limiter i finansverksamheten. För att underlätta likviditetsplanering och likviditetsstyr-

ning har koncernen kreditfaciliteter, till exempel checkräkningskrediter, samt cashpoo-

ler. Humana jobbar även löpande med sin likviditet med likviditetsprognoser. Fokus

på kassaflödet och anpassningar vid ändrade marknadsförutsättningar minskar risken

att inte kunna fullgöra skyldigheterna enligt finansieringsavtalen.

• Koncernens lån kan, men behöver inte, räntesäkras genom ingående av s.k. ränte-

swappar eller ränteoptioner. Humana har inte räntesäkrat några lån under 2025.

Koncernens lån löper i regel med 3 månaders räntebindningstid, vilket är i enlighet

med koncernens finanspolicy.

• Majoriteten av koncernens kundfordringar löper på stat, kommun och regioner,

vilka bedöms ha god kreditvärdighet. Risken för kreditförluster bedöms som låg.

Humanas överskottslikviditet placeras endast med låg risk på inlåningskonton hos

nordiska banker med hög kreditrating.

• Humanas exponering mot utländska valutor balanseras delvis genom upplåning i den

lokala valutan.

Öppna utskriftsoptimerad PDF

BOLAGSSTYRNING HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 64

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

Ordförande har ordet

Bolagsstyrningsrapport

Regelverk, styrning och

intern kontroll

Styrelse

Koncernledning

• Risker och riskhantering

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Förvaltnings-

berättelse

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

65HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Förvaltningsberättelse

Styrelsen och verkställande direktören för Humana AB (publ), organisationsnummer 556760-8475,

med säte i Stockholm, avger härmed årsredovisning och koncernredovisning för räkenskapsåret 2025.

Verksamhet

Humana är ett av de största omsorgsföretagen i Nor-

den. Företagets vision är ”Alla har rätt till ett bra liv”.

Humana har cirka 22 000 medarbetare som erbjuder

kvalitativa tjänster till cirka 8 000 kunder och klienter

inom individ- och familje omsorg, personlig assistans,

äldreomsorg samt bostäder med särskild service.

Humana är marknadsledande inom individ- och famil-

jeomsorg och personlig assistans i Sverige. I Finland och

i Norge är Humana en stor utförare av tjänster inom

individ- och familje omsorg samt marknadsledande

inom personlig assistans i Norge, samt inom öppenvård

i Finland. Humana bedriver även äldreomsorg i Sverige.

Marknad

Omsorgssektorn i Norden är en viktig del av nordisk

välfärd. Den totala adresserbara marknaden uppgår till

cirka 371 miljarder kronor, varav cirka 112 mdr utgör

den privata marknaden. Privatiseringsgraden skiljer sig

mellan länderna och mellan olika segment.

Omsorgsmarknaden i Norden fortsätter att växa,

drivet av demografiska faktorer men även bredare

samhällstrender. Samma underliggande drivkrafter

finns på alla nordiska marknader även om tillväxten

varierar något. De ökande behoven väntas leda till

fortsatt marknadstillväxt. Politiska beslut kan påverka

marknadstillväxten både negativt och positivt.

Finansiell översikt

Rörelseintäkter och rörelseresultat

Koncernens nettoomsättning uppgick till 10 011 Mkr

(10 295), en minskning med 3 procent. Organiskt mins-

kade nettoomsättningen med -1,7 procent (0,6).

Förvärvade verksamheter bidrog med 363 Mkr till

tillväxten medan avyttrade verksamheter minskade

intäkterna med 404 Mkr jämfört med föregående

år. Rörelseresultatet uppgick till 508 Mkr (467), en

ökning med 9 procent. Rörelsemarginalen uppgick till

5,1 procent (4,5). Det justerade rörelseresultatet upp-

gick till 478 Mkr (518), en minskning med 8 procent.

Den justerade rörelsemarginalen var 4,8 procent (5,0).

Rörelseresultatet har justerats med poster specificerade

i not K10. Det justerade rörelse resultatet påverkades

negativt främst av minskad efterfrågan inom barn och

unga i Finland under första halvåret. Effekten motver-

kades något av prisökningar i samtliga affärsområden

och effektiviseringar.

Avskrivningarna ökade något till 588 Mkr (583).

Resultat före avskrivningar och nedskrivningar, EBITDA,

uppgick till 1 096 Mkr (1 050), vilket motsvarar en

EBITDA -marginal om 10,9 procent (10,2). Justerad

EBITDA uppgick till 1 060 Mkr (1 101) och den justerade

EBITDA-marginalen uppgick till 10,6 procent (10,7).

Sverige

Nettoomsättningen uppgick till 6 388 Mkr (6 458). Net-

toomsättningen minskade främst på grund av minskad

volym inom Personlig assistans och lägre beläggning

inom barn och unga samt vuxna, vilket nästan helt

kompenseras av ökat antal kunder inom äldreom-

sorg och prisökningar i samband med mer komplexa

uppdrag. Rörelseresultatet uppgick till 290 Mkr (275),

en ökning med 5 procent jämfört med föregående

år. Rörelsemarginalen uppgick till 4,5 procent (4,3).

Justerat rörelseresultat var 290 Mkr (284). Jämförelse-

perioden inkluderar bland annat kostnader i samband

med IVO:s återkallande av tillstånd om 5 Mkr, samt

en omvärdering av tilläggsköpeskilling om 4 Mkr. Den

justerade rörelsemarginalen uppgick till 4,5 procent

(4,4). Det justerade rörelseresultatet ökade främst till

följd av ökat antal kunder inom äldreomsorgen samt

prisökningar och effektiviseringar inom Personlig assis-

tans tillsammans med lönejusteringar som inföll senare

under året jämfört med 2024.

Individ och familj

Nettoomsättningen uppgick till 3 749 Mkr (3 678).

Ökningen förklaras framför allt av ökat antal kunder

inom äldreomsorgen och prisökningar inom samtliga

divisioner delvis motverkat av lägre beläggning inom

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

• Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 66

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

barn och unga samt vuxna. Rörelseresultatet uppgick

till 249 Mkr (253), en minskning med 1 procent jämfört

med föregående år. Rörelsemarginalen uppgick till

6,6 procent (6,9). Justerat rörelseresultat var 249 Mkr

(247), där en omvärdering av slutlig tilläggsköpeskilling

justerats (-4 Mkr) i jämförelseperioden. Den justerade

rörelsemarginalen uppgick till 6,6 procent (7,7). Justerat

rörelseresultat påverkades negativt av lägre beläggning

inom barn och unga samt vuxna vilket delvis kompen-

seras av ökad beläggning inom äldreomsorgen.

Personlig assistans

Nettoomsättningen uppgick till 2 639 Mkr (2 780), en

minskning med 5 procent. Minskningen förklaras främst

av färre antal kunder och därmed färre antal utförda

assistanstimmar. Rörelseresultatet ökade med 81 procent

till 41 Mkr (23). Rörelsemarginalen uppgick till 1,6 pro-

cent (0,8). Justerat rörelseresultat uppgick till 41 Mkr (37).

Jämförelseperioden har justerats för kostnader i sam-

band med IVO:s återkallande av tillstånd om 5 Mkr. Den

justerade rörelsemarginalen uppgick till 1,6 procent (1,3).

Det justerade rörelseresultatet ökade på grund av senare

tidpunkt för årliga löneökningar än förra året samt

effektiviseringar.

Norge

Nettoomsättningen uppgick till 2 235 Mkr (1 858), en

ökning med 20 procent. Organiskt växte nettoomsätt-

ningen med 1,4 procent (11,9). Ökningen förklaras i

huvudsak av förvärvet av Team Olivia som bidrog med

371 Mkr mer än under jämförelseåret.

Rörelseresultatet ökade med 20 procent till 140 Mkr

(117). Rörelsemarginalen var oförändrad om 6,3 pro-

cent (6,3). Rörelseresultatet påverkades positivt med

12 Mkr från förvärvet av Team Olivia. Rörelseresultatet

påverkades även positivt av effektivitetsförbättringar.

Finland

Nettoomsättningen uppgick till 1 388 Mkr (1 960), en

minskning med 29 procent. Organiskt minskade intäk-

terna med -6,4 procent (2,7). Minskningen hänförs fram-

för allt till försäljningen av äldreomsorgsverksamheten

som under helåret 2024 bidrog med 439 Mkr medan

motsvarande bidrag under 2025 uppgick till 31 Mkr.

Rörelseresultatet minskade till 57 Mkr (128). Rörel-

semarginalen minskade till 4,1 procent (6,5). Rörelse-

resultaet för helåret minskade främst till följd av lägre

efterfrågan inom barn och unga, främst under första

halvåret, och en relativt högre kostnadsmassa då

anpassningar ännu inte gett effekt.

Finansnetto

Finansiella poster uppgick netto till -217 Mkr (-272),

varav ränte nettot uppgick till -99 Mkr (-143). Förbätt-

ringen beror främst på lägre räntor på lån. Valutaeffek-

ter påverkade med 0 Mkr (-3). Räntekostnader avse-

ende leasingskuld i enlighet med IFRS 16 uppgick till

-119 Mkr (-127).

Resultat före skatt

Resultat före skatt uppgick till 290 Mkr (195), en ökning

med 95 Mkr och motsvarar en resultatmarginal före

skatt på 2,9 procent (1,9).

Skatt

Skattekostnaden uppgick till -52 Mkr (-50), vilket mot-

svarade en effektiv skattesats om 18,0 procent (25,9).

Årets resultat och resultat per aktie

Årets resultat uppgick till 238 Mkr (145), en ökning med

93 Mkr jämfört med föregående år. Resultat per aktie

uppgick till 4,73 kronor (2,87).

Balansräkning

Humanas balansomslutning uppgick till 9 394 Mkr

(10 626), en minskning med 1 232 Mkr eller

11,6 procent.

Anläggningstillgångar

Anläggningstillgångarna inkluderar huvudsakligen

goodwill, inventarier och nyttjanderättstillgångar (lea-

sing av fastigheter och bilar). Anläggningstillgångarna

minskade under året med 340 Mkr, 4,1 procent, till

7 905 Mkr (8 245). Nyttjanderättstillgångar uppgick till

2 678 Mkr (2 932) och avser leasingkontrakt som redo-

visas som tillgång i enlighet med IFRS 16. Goodwill

utgör 57 procent av anläggningstillgångarna. Posten

uppgår till 4 470 Mkr (4 576).

Nyckeltal per rörelsesegment

Sverige Norge Finland

Mkr 2025 2024 2025 2024 2025 2024

Nettoomsättning, Mkr 6 388 6 458 2 235 1 858 1 388 1 960

Organisk intäktsutveckling, % -1,1 -1,9 1,4 11,9 -6,4 2,7

Rörelseresultat, Mkr 290 275 140 117 57 128

Rörelsemarginal, % 4,5 4,3 6,3 6,3 4,1 6,5

Medelantal kunder/klienter 4 283 4 437 1 358 983 2 558 4 047

Medelantal heltidsekvivalenter 7 879 8 110 2 268 1 801 1 464 2 042

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

• Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 67

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Omsättningstillgångar

Omsättningstillgångarna uppgick till 1 488 Mkr (2

382), en minskning med 894 Mkr. Minskningen är

främst hänförlig till tillgångar som innehas för försälj-

ning om 552 Mkr. Kundfordringar minskade till

877 Mkr (1 031). Likvida medel minskade under året

med 217 Mkr till 366 Mkr (583).

Finansiering

Humana tecknade den 14 juli 2025 ett nytt finansie-

ringsavtal med fyra nordiska banker. Avtalet är ett

treårigt låneavtal, med två förlängningsoptioner om ett

år vardera. Kreditfaciliteten uppgår totalt till motsva-

rande 2,3 Mdkr, fördelat på SEK, EUR och NOK.

Avtalet innehåller även en option om att kunna utöka

kreditfaciliteten ytterligare. Krediterna löper med en

årlig räntesats som motsvarar relevant IBOR plus en

marginal som varierar baserat på Humanas räntebä-

rande nettoskuld i förhållande till EBITDA. Kreditfaci-

liteten villkoras av att Humana uppfyller vissa mark-

nadsmässiga finansiella villkor, däribland finansiella

nyckeltal, såsom räntebärande nettoskuld i förhållande

till EBITDA och räntetäckningsgrad. Den nya lånestruk-

turen, resulterade i en amortering om cirka 500 Mkr

av bolagets befintliga lån och samtidigt utökades den

revolverande kreditfaciliteten med 260 Mkr, och möjlig-

gör för Humana att mer effektivt kunna anpassa bola-

gets likvida medel och lån utifrån bolagets naturliga

svängningar i likviditeten. Under det nya låneavtalet

kommer Humana att amortera cirka 25 Mkr per kvartal

med start i det fjärde kvartalet 2026.

Eget kapital

Eget kapital uppgick till 3 255 Mkr (3 292) per den 31

december 2025. Soliditeten uppgick till 35 procent (30).

Skulder

Koncernens räntebärande nettoskuld exklusive leasing-

skulder uppgick vid årets slut till 1 199 Mkr (1 494), en

minskning med 20 procent jämfört med föregående

år. Skuldsättningsgraden exklusive effekterna av IFRS

16 minskade till 2,5 ggr (3,0). Skuldsättningsgraden

förbättrades till följd av avyttringen av äldreomsorgs-

verksamheten i Finland, delvis motverkat av återköp av

egna aktier och utdelning.

Kassaflöde

Kassaflödet för året uppgick till -184 Mkr (-97), där

kassaflödet från den löpande verksamheten uppgick till

770 Mkr (869). Kassaflödet från investeringsverksam-

heten uppgick till 164 Mkr (-532) och utgörs huvud-

sakligen av försäljning av äldreomsorgsverksamheten

i Finland, delvis motverkat av investeringar i befintliga

verksamheter, samt slutförandet av äldreboendet i

Strängnäs under årets första kvartal. Kassaflödet från

finansieringsverksamheten uppgick till -1 118 Mkr

(-434) och utgörs av amortering av leasingskulder om

-467 och amortering av skulder till kreditinstitut, i sam-

band med refinansiering, om netto -456 Mkr. Kassaflö-

det påverkas även av återköp av egna aktier om -153

Mkr och aktieutdelning om -50 Mkr.

Återköp av egna aktier

Under 2025 genomfördes återköp av totalt 3 475 674

egna aktier för 154 Mkr vilket motsvarar en genom-

snittlig kurs på 44,18 per aktie. Bolagets totala egna

innehav av aktier uppgår därefter till 3 475 674 aktier,

vilket motsvarar 6,7 procent av det totala antalet utestå-

ende aktier och röster.

Säsongsvariationer

Humanas verksamhet är, sett till hur intäkterna fördelas

under året, inte nämnvärt påverkad av säsongsvariatio-

ner. Intäktsförändringar mellan kvartal och i jämförelse

med föregående år förklaras till exempel av tidpunkter

när förvärv har genomförts under året och tidigare år.

Intäkter och resultat påverkas också positivt av måna-

der med många arbetsdagar och avsaknad av långhel-

ger. Resultatmässigt är bolagets tredje kvartal, som

påverkas av personalens semesteruttag och därmed

förändringar i semesterlöneskulden, det starkaste

kvartalet.

Medarbetare

Medelantalet heltidsekvivalenter i Humana under året

uppgick till 11 663 (12 074). Medelantalet anställda som

arbetade på centrala funktioner uppgick till 51 (104).

Medelantalet anställda per land fördelade sig som följer:

Sverige (inkluderar centrala funktioner): 7 930

anställda (-3 procent) eller 68 procent

Norge: 2 268 anställda (+26 procent) eller 19 procent

Finland: 1 464 anställda (-28 procent) eller 13 procent

Av det totala antalet medarbetare var 67 procent

(69) kvinnor och 33 procent (31) män. Andelen kvinnor

bland de högsta cheferna uppgick till 64 procent (58).

Andelen kvinnor i Humanas koncernledning uppgick vid

årets slut till 60 procent (44). Humana bedriver löpande

ett arbete för att öka kompetensen i företaget. Under

året uppgick antalet genomförda internutbildningar i

Humana Academys lärportal till 56 319 (58 239).

Kapitalstruktur

Mkr 2025 2024

Balansomslutning 9 394 10 626

Sysselsatt kapital 7 662 8 719

Eget kapital 3 255 3 292

Räntebärande nettoskuld,

exkl. leasingskulder 1 199 1 494

Finansiell ställning

Mkr 2025 2024

Långfristiga räntebärande skulder 1 541 1 876

Kortfristiga räntebärande skulder 25 201

Likvida medel -366 -583

Räntebärande nettoskuld (exkl. IFRS 16) 1 199 1 494

Räntebärande nettoskuld/justerad EBITDA

12 månader, ggr (exkl. IFRS 16) 2,5x 3,0x

Soliditet, % 35 31

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

• Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 68

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Värdeskapande hållbarhetsarbete

Humanas kärnverksamhet handlar om social hållbarhet

i samhället. Hållbarhet är en integrerad del i Humanas

strategi. Det hållbara perspektivet genomsyrar bolagets

vision, övergripande målsättning, fyra strategiska mål-

områden: attraktiv arbetsgivare, lönsam tillväxt, nöjda

kunder och ansvarstagande samhällsaktör, samt bola-

gets värdegrund. Humana ska erbjuda kvalitativa och

kostnadseffektiva omsorgstjänster till uppdragsgivarna

och vara en attraktiv arbetsgivare för medarbetarna.

Humana vill, som en ansvarstagande samhällsaktör

också bidra till utvecklingen av omsorgen i samhället i

stort. Som ett led i detta har Humana satt vetenskaps-

baserade klimatmål på medellång och lång sikt som

under året blivit validerade av SBTi.

Humanas lagstadgade hållbarhetsrapport omfattar

sidorna 71–126.

Bolagsstyrning

En utförlig beskrivning av bolagets styrning, styrelsens

arbete och den interna kontrollen finns i Bolagsstyr-

ningsrapporten på sidorna 45–64.

Framtidsutsikter

Vi ser ett fortsatt ökat behov av omsorgstjänster på

våra nordiska marknader och inom våra segment. Inte

minst behovet av omsorg för individer som har kom-

plexa och stora behov av stöd.

Omsorgsbranschen präglas av politisk debatt, sär-

skilt kring privata alternativ i samband med val. Trots

ett måttligt stöd för privat utförd välfärd i opinionsmät-

ningar, är stödet för valfrihet mycket starkt. Vi ser inga

större politiska förändringar efter valet i Norge och för-

väntar oss detsamma i Sverige, medan privata alternativ

i Finland betraktas som en självklarhet.

Nya lagkrav och ett ökat fokus på förebyggande

insatser driver behovet av öppenvård som komplement

till institutionsvård på alla våra marknader. Samtidigt

förväntar vi oss att samhällets insatser mot gängkrimina-

litet – och dess kopplingar till välfärdssektorn – kommer

att öka trycket på förebyggande åtgärder ytterligare.

På Humana har vi valt att arbeta med en specialise-

ringsstrategi där vi är marknadsledande inom flera av

de områden där behoven växer snabbt. I stora delar

av vår verksamhet har vi specialiserat oss på individer

med komplexa behov. Vi arbetar kontinuerligt med

metodutveckling och forskning och med en hög kund-

nöjdhet är vi väl positionerade för fortsatt tillväxt.

Ökade lagkrav och en pressad kommunal eko-

nomi, drivet av en åldrande befolkning i Sverige och

Finland, skapar ett stort behov av kostnadseffektiva

lösningar och leder till en växande brist på arbetskraft.

För att säkra rätt kvalitet krävs fokus på att attrahera

och behålla medarbetare. Tack vare vår värderings-

baserade kultur har vi ett gott utgångsläge för att

bibehålla vår höga medarbetarnöjdhet och låga

personalomsättning.

Den utmanande ekonomin för våra beställare har

länge lett till en urholkning där kostnadsökningar

överstiger intäkterna. För att hantera detta effektivi-

serar vi löpande vår verksamhet, bland annat genom

digitalisering och AI som minskar administrationen för

medarbetare och chefer. Vår ambition är att fortsätta

leda denna utveckling.

Det osäkra makroekonomiska läget och ökande

geopolitiska spänningar har förstärkt fokuset på kris-

beredskap. Under de senaste åren har vi intensifierat

arbetet med allt från cybersäkerhet till krigsplanering,

och vi förväntar oss ett fortsatt fokus på beredskapsfrå-

gor framöver.

Trots att klimatfrågan hamnat i skuggan av världs-

läget, tog Humana under 2025 en ledande roll inom

hållbarhet. Vi fortsätter ta ansvar för kommande gene-

rationer genom att arbeta mot våra mål, med siktet

inställt på nettonollutsläpp senast 2050.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

• Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 69

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Moderbolaget

Moderbolaget har sitt säte i Stockholm. Moderbolagets

verksamhet består i huvudsak av att förvalta aktier i

dotterbolag. Bolagets kostnader inkluderar moder bolags-

kostnader inklusive kostnader för koncernchef och styrelse

samt kostnader för koncernens finansiering. Resultatet

för året uppgick till 108 Mkr (69). Moder bolagets soliditet

uppgick per den 31 december till 52 procent (54).

Risker och osäkerhetsfaktorer

Humana är genom sin verksamhet exponerad för olika

slag av finansiella risker. Dessa kan sammanfattas

under finansieringsrisk, likviditetsrisk, kreditrisk samt

ränterisk. För närmare beskrivning se not K21.

De huvudsakliga verksamhetsrelaterade riskerna och

osäkerhetsfaktorerna som kan påverka utvecklingen är

relaterade till politiska beslut som får en inverkan på

privata omsorgsföretag. Humana bedriver verksamhet

som finansieras av stat, kommun och regioner, vilket

innebär att verksamheten påverkas av politiska beslut.

Det innebär att Humanas tillväxtmöjligheter ytterst kan

påverkas av opinionen och politikernas syn på bolagets

verksamhetsområden.

Politiska- och myndighetsbeslut kan få påverkan på

bolaget genom regulatoriska krav, utredningar, återkrav

och tillståndsprövningar.

Humanas huvudsakliga risker kopplade till efterlev-

nad, ansvar och hållbarhet är relaterat till kvalitetsbrist

som drabbar kund/klient och att inte kunna rekrytera

rätt kompetens samt integration av genomförda förvärv.

Humana har en fortlöpande omvärldsbevakning i syfte

att bedöma risker och möjligheter och för att snabbt kunna

anpassa verksamheten till förändringar i omvärlden.

Händelser efter balansdagen

Styrelsens förslag till årsstämman 2026 är att en utdel-

ning om 1,35 SEK per aktie lämnas för räkenskapsåret

2025, en ökning om 35 procent.

I januari ingick Humana avtal gällande uppförandet

av ett nytt äldreboende med 100 platser, och en LSS-

gruppbostad med sex platser i centrala Sollentuna.

Boendet planeras stå klart under 2028.

I februari meddelade Humana att styrelsen, med stöd

av bemyndigande från årsstämman 2025, beslutat

att återköpa upp till 1 000 000 egna aktier i Humana

AB i syfte att förbättra bolagets kapitalstruktur och för

att öka styrelsens handlingsutrymme i samband med

eventuella framtida företagsförvärv.

Den 2 februari 2026 slutfördes förvärvet av det

norska bolaget Familiehjelpgruppen AS. Genom förvär-

vet stärker Humana sitt tjänsteutbud inom familjebase-

rad omsorg, vägledning och stödinsatser. Helårsintäk-

terna uppgår till ca 120 MNOK. Köpeskillingen för 100

procent av aktierna uppgick till 48 MNOK och finansie-

rades med befintlig kassa.

Den 9 mars 2026 tillkännagav Humana förvärvet av

100 procent av aktierna i det svenska bolaget Homsan

AB. Genom förvärvet stärker Humana sitt tjänsteutbud

inom daglig verksamhet enligt LSS. Helårsintäkterna

uppgår till ca 63 MSEK. Preliminär köpeskilling uppgick

till ca 65 MSEK och finansieras med befintlig kassa.

Förvärvet förväntas slutföras den 1 april 2026.

Vinstdisposition

Styrelsen föreslår årsstämman att en utdelning om 1,35

SEK per aktie lämnas för verksamhetsåret 2025. Övrigt

resultat föreslås balanseras i ny räkning.

Kronor

Överkursfond 1 201 834 072

Balanserat resultat 285 594 449

Årets vinst 107 570 034

Summa att disponera 1 594 998 555

Styrelsens föreslår att vinstmedlen disponeras enligt

följande:

Utdelning 65 273 018

Överkursfond 1 201 834 072

Vinstmedel att balansera i ny räkning 327 891 465

Summa 1 594 998 555

Styrelsen anser att den föreslagna utdelningen enligt

18 kap 4 § aktiebolags lagen är försvarlig. Styrelsens

fullständiga uttalande kommer att ingå i årsstämmans

dokumentation.

I Bolagsstyrningsrapporten finns en

utförlig beskrivning av koncernens

styrning, styrelsens arbete och den

interna kontrollen.

Läs mer på sidorna 45–60.

I avsnittet för Risker och riskhante-

ring finns en utförlig beskrivning av

koncernens riskanalys och hante-

ring av de bedömda riskerna.

Läs mer på sidorna 61–64.

Hållbarhet är kärnan av bolagets

verksamhet och en integrerad del av

bolagets strategi och affärsmodell.

Läs mer på sidorna 71–126.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEG

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

• Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Introduktion

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 70

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Hållbarhets-

rapport

Allmänna upplysningar 73

Miljörelaterad information 85

Social information 99

Bolagsstyrningsinformation 119

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 71

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

71HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Om Humanas

hållbarhetsrapport

Humanas vision, ”Alla har rätt till ett bra liv”, utgör

fundamentet för bolagets verksamhet och är kärnan i

Humanas hållbarhetsarbete. Hållbarhetsrapporten för

2025 är bolagets första som upprättats i enlighet med

de nya europeiska standarderna för hållbarhetsrap-

portering, European Sustainability Reporting Standards

(ESRS), vilka införts genom EU-direktivet CSRD.

Syftet med det nya regelverket är att öka transparen-

sen och göra hållbarhetsinformation lika tillförlitlig och

jämförbar som finansiell rapportering. För Humana

innebär det en möjlighet att tydligare visa hur affärs-

modellen skapar värde för individer och för samhället

i stort, samtidigt som det sker en systematisk hantering

av bolagets hållbarhetsrelaterade risker.

”Alla har rätt till ett bra liv”

utgör fundamentet för bolagets

verksamhet och är kärnan i

Humanas hållbarhetsarbete.

Rapportens struktur och navigering

Rapporten är uppdelad enligt ESRS-standardernas

huvudavsnitt:

• Allmänna upplysningar (ESRS 2): Här beskrivs

grunderna för rapporten, bolagets hållbarhets-

styrning och resultatet av den dubbla väsentlig-

hetsanalysen (DMA). DMA:n ligger till grund för

den information som presenteras i rapporten.

• Miljöinformation: Fokus på klimatförändringar,

omställningsplan och klimatmål under den tema-

tiska standarden E1.

• Social information: Information om hantering

av bolagets påverkan, risker och möjligheter i

förhållande till medarbetarna och till Humanas

kunder och klienter, under de tematiska standar-

derna S1 och S4.

• Bolagsstyrningsinformation: Redogörelse för

affärsetik, företagskultur och arbete mot korruption

och mutor, under den tematiska standarden G1.

Policyer, ansvar, åtgärder och mål

Som en integrerad del av Humanas affärsmodell

struktureras arbete med hållbarhetsfrågor utifrån

en logisk kedja där styrning och policyer lägger

grunden genom att definiera syfte och ramar.

Dessa omsätts i konkreta åtgärder i den dagliga

verksamheten. För att säkerställa att utfallet sker i

rätt riktning sätts mätbara mål som följs upp sys-

tematiskt. Inom varje tematisk standard är därför

upplysningarna presenterade i följande ordning:

• Väsentliga hållbarhetsfrågor

• Policyer

• Organisation och ansvar

• Hantering och åtgärder

• Mål och mått

För att snabbt navigera till specifika upplysningar

finns en index-tabell (IRO-2) i början av varje

huvudavsnitt som hänvisar till rätt sida. Där det

varit möjligt finns kvantitativa jämförelser mot

föregående år.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 72

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Allmänna upplysningar

Humanas vision ”Alla har rätt till ett bra liv” handlar om

hållbarhet på individ- och samhällsnivå. Hållbarhet är därför

kärnan av bolagets verksamhet och en integrerad del av

bolagets strategi och affärsmodell.

IRO-2: ESRS 2 Allmänna upplysningar

Upplysning Sida

BP-1 Grund för Humanas hållbarhetsrapport 74

BP-2 Upplysningar med avseende på särskilda omständigheter 74

GOV-1

GOV-2

Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll och information

som l ämnas i hållbarhetsfrågor

GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 76

GOV-4 Humanas process för tillbörlig aktsamhet 77

GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över hållbarhetsrapportering 77

SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja 78

SBM-2 Humanas intressenter 80

SBM-3 Väsentliga frågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell 81

IRO-1 Process för väsentlighetsbedömning 82

Not 1 Datapunkter i övergripande och tematiska standarder som härrör

från annan EU-lagstiftning

124

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 73

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

ESRS 2 Allmänna upplysningar

BP-1 Grund för Humanas hållbarhetsrapport

Humanas hållbarhetsrapport för 2025 är upprättad i

enlighet med årsredovisningslagen och rådande tolk-

ningar av tillhörande standarder för hållbarhetsrappor-

tering – European Sustainability Reporting Standards

(ESRS) – som trädde i kraft i Sverige den 1 juli 2024.

Hållbarhetsrapporten omfattar perioden 1 januari

2025 till och med 31 december 2025 och har utarbe-

tats på konsoliderad nivå med samma omfattning som

den finansiella rapporteringen. Väsentliga händelser

på och efter 1 januari 2026 och fram till rapportdagen

inkluderas.

Hållbarhetsrapporten innehåller information om de

väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter, så kall-

lade ”IRO:er” eller väsentliga hållbarhetsfrågor, som är

kopplade till den egna verksamheten samt till bolagets

värdekedja. Värdekedjans tidigare led omfattar inköp

av varor och tjänster, medan den egna verksamheten

och nedströms värdekedjan omfattar omsorgstjänster

som tillhandahålls kunder och klienter, och i slutändan

samhället i stort. Policyer, åtgärder och mål som rör

värdekedjan beskrivs i de relevanta avsnitten i hållbar-

hetsrapporten. Bolagets väsentliga hållbarhetsfrågor

identifierades genom en dubbel väsentlighetsanalys

(DMA) under 2023–2024 och har godkänts av koncern-

ledning och styrelse. Under 2025 gjordes en översyn för

att bekräfta att det inte skett några väsentliga föränd-

ringar i bolaget, eller bolagets omvärld, som skulle för-

anleda några ändringar i urvalet av väsentliga frågor.

DMA:n beskrivs närmare under IRO-1, sid. 82.

Humana har inte använt sig av alternativet att ute-

lämna viss information om immateriella rättigheter,

know-how eller resultat av innovation och har inte

utnyttjat undantag för upplysningskrav kring förestå-

ende utveckling eller frågor under förhandling.

BP-2 Upplysningar avseende särskilda

omständigheter

Tidshorisonter

Tidshorisonterna i rapporten är i linje med de som till-

lämpas i de finansiella rapporterna. Tidshorisonter på

kort, medellång och lång sikt definieras enligt bestäm-

melserna i ESRS 1, dvs. ett år eller mindre, ett till fem år

respektive över fem år.

Uppskattning av värdekedjan

Rapportering enligt ESRS ställer stora krav på inhämt-

ning av data i koncernen och från värdekedjan. Det

innebär också att jämförelsedata kan saknas för vissa

hållbarhetsupplysningar. Humana har under 2025

arbetat för att utöka tillgången till data för att kunna

rapportera bolagets väsentliga mått över tid. I 2025

års rapport inkluderas information om värdekedjan

där Humana redan har tillgång till tillräckligt god data,

alternativt indirekta källor. Detta gäller till exempel

upplysningar kring GHG-utsläpp i scope 3, se vidare

på sidan 93. Planerade åtgärder för att förbättra

noggrannheten i den uppskattade datan i värdekedjan

är att öka andelen aktivitetsdata (i motsats till kost-

nadsdata) om inköpta varor och tjänster från Humanas

leverantörer.

Källor till osäkerhet i uppskattning och utfall

Där det anses föreligga osäkerhet i uppskattning och

utfall i kvantitativa mått eller monetära belopp, alter-

nativt osäkerhet kring framåtblickande uppgifter, anges

detta tillsammans med de upplysningar de hänvisar till.

Upplysningar införlivade genom hänvisning

För att undvika dubbelrapportering, har Humana i

följande fall utnyttjat möjligheten att införliva infor-

mation från andra delar av Humanas lagstadgade

årsredovisning:

• ESRS 2 GOV-3: Integration av hållbarhetsrelaterade

resultat i incitaments system (i not K5, sidor 142–143)

• ESRS 2 SBM-1: Strategi, affärsmodell och värdekedja

(i förvaltningsberättelsen, sidan 66)

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 74

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Hållbarhetsstyrning inom Humana

GOV-1 och GOV-2 Förvaltnings-, lednings-

och tillsynsorganens roll och intern styrning

av hållbarhet

Humanas övergripande bolagsstyrning har som mål

att skapa ett långsiktigt och hållbart värde. Styrningen

grundar sig på både externa och interna styrinstrument.

De externa instrumenten inkluderar bland annat aktie-

bolagslagen och svensk kod för bolagsstyrning, medan

de interna instrumenten utgörs av bolagsordningen,

styrelsens arbetsordning, policyer och interna riktlinjer.

Ansvaret för styrning, ledning och kontroll är fördelat

mellan aktieägarna, styrelsen, dess utskott (revisions-

utskott och ersättningsutskott) samt koncernens vd.

Riskhantering och intern kontroll är integrerade delar

av bolagets styrmodell och bolaget har implementerat

processer för att identifiera, bedöma och hantera risker,

samt för att säkerställa att finansiell rapportering är

korrekt och tillförlitlig.

Styrelsen har det övergripande ansvaret för Huma-

nas organisation och förvaltning, vilket bland annat

innefattar att fastställa strategier, säkerställa en god

riskhantering och att följa upp verksamheten. Styrel-

sens arbete regleras av en arbetsordning som beskriver

arbets- och ansvarsfördelningen mellan styrelsen, dess

ordförande och koncernens vd. Till sitt stöd har styrel-

sen ett revisionsutskott och ett ersättningsutskott.

Koncernens vd ansvarar för den löpande förvalt-

ningen av bolaget i enlighet med styrelsens instruktio-

ner och strategier. Vd leder arbetet i koncernledningen,

som också består av landscheferna för Humana Norge

och Humana Finland, affärsområdescheferna för

Humanas verksamhet i Sverige inom personlig assis-

tans respektive individ- och familjeomsorg med äldre-

omsorg, CFO, CIO, direktören för kvalitet och regel-

efterlevnad, marknadsföringsdirektör och HR-direktör.

Koncernledningen ansvarar för den övergripande

affärsutvecklingen.

Hållbarhetsstyrningen på koncernnivå omfattar både

koncernledningen och styrelsen. Tillsammans ansvarar

de för att väsentliga hållbarhetsfrågor hanteras i bola-

gets strategi och riskprocesser samt att det löpande

arbetet bedrivs på ett effektivt sätt med hjälp av tydliga

mål, policyer, riktlinjer och handlingsplaner.

Styrelsens roll i hållbarhetsarbetet

Sammansättning och kompetens

Humanas styrelse består av sju ledamöter, fyra kvin-

nor (57 procent) och tre män (43 procent). Samtliga

styrelseledamöter (100 procent) är oberoende i förhål-

lande till bolaget och dess ledning. Styrelsen har inga

arbetstagarrepresentanter.

Humanas ledamöter besitter som grupp mångårig och

bred erfarenhet av såväl ämnesområden som geografier

som är relevanta för att leda och utöva tillsyn över bola-

gets verksamhet och dess väsentliga hållbarhetsfrågor.

Gemensamt har styrelseledamöterna erfarenhet från

olika operativa roller och/eller andra styrelseuppdrag

inom hälso- och sjukvård, omsorg och socialt arbete,

läkemedel, välfärdsteknik, kompetensutveckling, beman-

ning, arbetsgivarorganisationer, skola, skattefinansierad

verksamhet och privat välfärd. Sammantaget innebär

detta att styrelsen också har bred praktisk erfarenhet

inom områden som är värdefulla för Humanas väsent-

liga frågor, exempelvis kvalitet- och regelefterlevnad,

personal och arbetsmiljö, IT-säkerhet, klimat, inkludering

och mångfald, anti-korruption och visselblåsarskydd.

Humanas hållbarhetsstyrning

Valberedning

Års- och hållbarhets -

redovisning

Kontinuerlig dialog

med Humanas

intressenter

Aktieägare

Bolagsstämma

Revisionsutskott Ersättningsutskott

Hållbarhets-

representanter

Vd och koncernledningHållbarhetsansvarig

Styrelse

Revisor

Verksamhet

Sverige Norge Finland

Centrala

funktioner

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 75

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vid årliga utvärderingar av styrelsens kompetens i

relation till bolagets väsentliga risker och möjligheter,

inklusive hållbarhetsfrågor, har styrelsen fastställt att

den som kollektiv fortsatt besitter, eller har tillgång till,

den kompetens och expertis som bolaget behöver för

att kunna adressera dessa väsentliga frågor. Styrelsens

ordförande ansvarar för att utvärderingen genomförs

och att den presenteras för valberedningen och styrelsen.

Ansvar och uppföljning

Styrelsen ansvarar för att hållbarhetsfrågor återspeglas

i styrelsens arbetsordning. Styrelsen ansvarar även för

att fastställa bolagets övergripande hållbarhetsstra-

tegi och mål samt godkänna resultatet av den dubbla

väsentlighetsanalys som ligger till grund för bedöm-

ning och fastställande av bolagets väsentliga hållbar-

hetsfrågor. Styrelsen ansvarar också för att godkänna

övergripande policyer och att utöva tillsyn över bolagets

förvaltning. Hit räknas uppföljning av bolagets håll-

barhetsarbete och -mål, inklusive bolagets utveckling,

hantering och framsteg i relation till de konsekvenser,

risker och möjligheter som identifierats som väsentliga

för bolaget. Styrelsen avger årligen en extern rapport

över bolagets hållbarhetsarbete och -mål i form av års-

och hållbarhetsredovisningen.

Humanas vd ger styrelsen en kvartalsvis återrappor-

tering kring framdriften i koncernens hållbarhetsarbete

och minst en gång per år deltar även bolagets hållbar-

hetsansvarig för en diskussion om koncernens väsent-

liga hållbarhetsfrågor. Under kalenderåret får styrelsen

också mer djupgående presentationer av vart och ett

av Humanas väsentliga hållbarhetsområden, till exem-

pel inom HR, IT, kvalitet eller klimat. Detta ger styrelsen

möjlighet att följa upp implementeringen av policyer

och instruktioner samt bedöma effektiviteten av dessa

genom framdriften inom respektive område. Det ger

också styrelsen tillfälle att diskutera hur de eventuellt

påverkar bolagets strategier, riskhanteringsprocess och/

eller beslut om större upphandlingar, investeringar och

förvärv. Under rapporteringsåret har styrelsen bland

annat behandlat och beslutat i frågor såsom

• koncernens klimatmål

• anmälan till Science Based Targets Initiative (SBTi)

• den årliga översynen av väsentlighetsanalysen

• uppdaterade hållbarhetspolicyer.

Under 2025 har styrelsen även fått fördjupade genom-

gångar av områden som GDPR, NIS2 och informa-

tionssäkerhet samt haft mer omfattande diskussioner

om koncernens KPI-arbete, IT-roadmap, AI-strategi och

övergripande arbete med riskanalys.

Revisionsutskott

Revisionsutskottets ansvarsområden för hållbarhets-

frågor återspeglas i den arbetsordning som styrelsen

utfärdat till revisionsutskottet. Revisionsutskottet ansva-

rar för att stödja styrelsen i att uppfylla sina skyldighe-

ter inom hållbarhetsrapportering och att se över rutiner

för internrevision av hållbarhetsarbetet. Samtliga möten

i revisionsutskottet redovisas för styrelsen. Under året

har bolagets hållbarhetsrapportering och anpassningen

till ESRS varit en stående punkt på utskottets agenda.

Koncernledningens roll i hållbarhetsarbetet

Vd och koncernledning har det operativa ansvaret för

att leverera på styrelsens fastslagna strategi och mål,

liksom att fatta beslut över och styra övergripande verk-

samhetsfrågor, vilket inkluderar hållbarhetsfrågor. Vd

och koncernledning ansvarar därutöver för att det finns

system och processer på plats för uppföljning och kon-

troll av bolagets verksamhet, inklusive bolagets hållbar-

hetsfrågor. Utöver den kvartalsvisa återrapporteringen,

samt en längre diskussion i styrelsen minst en gång per

år, rapporterar vd även månadsvis till styrelsen.

Koncernledningens medlemmar besitter som grupp

mångårig och bred erfarenhet av styrning och ledarskap

inom vård- och omsorgssektorn med särskild expertis

inom områden som kvalitet- och regelefterlevnad, per-

sonal och arbetsmiljö samt IT-säkerhet. Därutöver har

gruppen tillgång till medarbetare i bolaget med särskild

kompetens inom frågor som berör klimat, inkludering

och mångfald, anti-korruption och visselblåsarskydd.

Övriga roller i den operativa verksamheten

Bolagets hållbarhetsansvarig har ett övergripande

ansvar för samordning och styrning av bolagets håll-

barhetsfrågor och samarbetar med övriga organisa-

tionen i fråga om implementering och uppföljning.

Hållbarhetsansvarig rapporterar löpande till koncern-

ledningen och årligen till styrelsen. Hållbarhetsansvarig

leder, tillsammans med koncernens ekonomifunktion,

arbetet med den lagstadgade hållbarhetsrapporten.

Bolagets landschefer och affärsområdeschefer samt

chefer för centrala gruppfunktioner ansvarar för att

fastställa hållbarhetsrelaterade instruktioner och rutiner

anpassade för verksamheten som syftar till att imple-

mentera och följa upp hållbarhetsfrågor och mål. Inom

Humanas länder och centrala funktioner finns utsedda

hållbarhetsrepresentanter, som utvecklar planer och

samarbetar i frågor som rör koncernens löpande håll-

barhetsarbete. Hållbarhetsrepresentanterna har minst

kvartalsvisa avstämningar med koncernens hållbarhets-

ansvarig för kunskaps- och erfarenhetsutbyte samt för

samordning av datainsamling.

Chefer och enskilda medarbetare i verksamheten

genomför aktiviteter som beslutats och bidrar till fram-

drift i hållbarhetsarbetet genom det dagliga arbetet.

GOV-3 Integration av hållbarhetsrelaterade

resultat i incitamentssystem

Av not K5, sidorna 142–143, framgår hur bolagets inci-

tamentssystem kopplar till hållbarhetsfrågor. Där fram-

går att målen för rörlig ersättning för ledande befatt-

ningshavare ska vara relaterade till utfall av finansiella

mål för koncernen och affärsområdena, samt tydligt

definierade individuella mål såsom mätbar kvalitet och

hållbarhet, kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet och vik-

tiga projekt och aktiviteter. Målen ska vara utformade

så att de främjar koncernens affärsstrategi, hållbarhets-

strategi och långsiktiga intressen.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 76

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

GOV-4 Humanas process för tillbörlig aktsamhet

Tillbörlig aktsamhet i fråga om hållbarhet handlar om

att Humana har en process för att identifiera, före-

bygga, begränsa och redovisa hur bolaget behandlar

faktiska och potentiella negativa konsekvenser för

människor och miljö som kan uppstå i bolagets egen

verksamhet eller i värdekedjan. I Humanas norska

verksamhet finns det dessutom formella krav att

arbeta med tillbörlig aktsamhet utifrån Åpenhetsloven

(Öppenhetslagen) som ålägger företag av en viss

storlek en skyldighet att tillse tillbörlig aktsamhet och

årligen lämna viss information om detta. Mer informa-

tion finns på Humana Norges webbplats. Humanas

process för att tillse tillbörlig aktsamhet beskrivs vidare i

följande delar av hållbarhetsrapporten:

GOV-5 Riskhantering och intern kontroll över

hållbarhetsrapportering

Tillsammans med koncernens ekonomifunktion leder

hållbarhetsansvarig arbetet med den lagstadgade

hållbarhetsrapporten. Även om Humana har hållbar-

hetsrapporterat sedan flera år, har implementeringen

av kraven i EU-direktivet om företagens hållbarhetsrap-

portering, CSRD, och tillhörande rapporteringsstandar-

der inneburit att många fler delar av organisationen

involverats och att flera nya datapunkter ska inhämtas.

Huvudsakliga risker för eventuella fel i hållbarhets-

rapporteringen är den mänskliga faktorn i manuella

processer; att data rapporteras in felaktigt eller ofull-

ständigt, alternativt inte konsolideras korrekt samt att

analys och slutsatser blir felaktiga när de baserats på

ofullständig eller felaktig data.

Humana avser att etablera interna kontroller av håll-

barhetsdata som fungerar med den interna kontroll-

miljö som används för den finansiella rapporteringen.

Aktiviteter under 2025

Under 2025 har implementation av ett systemstöd för

hållbarhetsrapportering påbörjats med syfte att stödja

strukturerad och spårbar datainsamling och lagring

samt minimera risken för fel genom att stödja systema-

tisk uppföljning och internkontroll. Eftersom ansvaret för

att samla in, verifiera och rapportera in hållbarhetsdata

är delegerat till Humanas olika affärsområden och

stödfunktioner, har Humana under 2025 också arbetat

fram koncerngemenensamma rutinbeskrivningar och

definitioner för att säkerställa att inrapporteringen blir

konsekvent och korrekt. Under året hölls också utbild-

ningar med inrapporterande enheter för att beskriva

Humanas krav på datavalidering, kontroll av datakällor

och beräkningsmetoder, dokumentation av antagan-

den, samt underlag för att också revisorerna ska kunna

granska att hållbarhetsinformationen är tillförlitlig,

fullständig och konsekvent över tid.

Det har också införts en rutin om att definitioner,

processer och strukturer för datainhämtning och konso-

lidering ska utvärderas årligen för att säkerställa att de

bidrar till att Humanas hållbarhetsrapportering är kor-

rekt och återspeglar verkliga förhållanden. Revisions-

utskottet har följt implementeringsarbetet och erbjudits

möjlighet att lämna synpunkter på både DMA:n och

hållbarhetsrapporten innan de presenteras för styrelsen

för godkännande. Härutöver har Humanas revisorer

fått i uppdrag att översiktligt granska hållbarhetsrap-

porten för 2025.

Centrala delar i tillbörlig aktsamhet Punkter i hållbarhetsrapporten Sidnummer

Att bygga in tillbörlig aktsamhet i

styrning, strategi och affärsmodell

GOV-1 och GOV-2 – Förvaltnings-, lednings- och tillsynsorganens roll och intern styrning 75–76

GOV 3 – Integrering av hållbarhetsrelaterade resultat i incitamentssystem 76

SBM 3 – Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell 81, 86,101

113–114

120

Samarbete med påverkade

intressenter

GOV 2 – Information som lämnas till och hållbarhetsfrågor som behandlas av företagets

förvaltnings-, lednings- och tillsynsorgan

75–76

SBM 2 – Humanas intressenter (Intressenternas intressen och synpunkter) 80

IRO 1 – Process för väsentlighetsbedömning 82–84

MDR-P – Antagna policyer för hur väsentliga hållbarhetsfrågor ska hanteras 88, 102,115

121

S1 och S4 – Samarbete med påverkade intressenter med särskilt avseende på den egna

arbetskraften, respektive konsumenter och slutanvändare

103–104,

115–116

Att identifiera och bedöma negativa

konsekvenser för människor och miljö

IRO 1 – Process för väsentlighetsbedömning 82–84

SBM 3 – Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell 81, 86,101

113–114

120

Att vidta åtgärder för att behandla

negativa konsekvenser för människor

och miljö

MDR-A – Åtgärder och strategier för att hantera de väsentliga riskerna och utnyttja de

väsentliga möjligheterna

90,103–107

115–117

Att följa upp insatsernas

ändamålsenlighet

S1 och S4 – Mål och mått 91–94,107–

111,118,123

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 77

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas strategi

SBM-1 Strategi, affärsmodell och värdekedja

Humanas affärsmodell handlar om att bidra till bättre

vård- och omsorg i Sverige, Norge och Finland. Genom

uppdragsavtal med kommun, region och stat erbjuder

Humana kvalitativa och kostnadseffektiva vård- och

omsorgstjänster inom individ- och familjeomsorg, LSS

och äldreomsorg. Humana erbjuder även personlig

assistans till enskilda individer med omsorgsbehov.

Humanas strategi – att satsa på effektiv och kvalitativ

omsorg som bygger på evidensbaserade behandlings-

metoder och som utnyttjar innovation – skapar möjlig-

heter för Humana. Genom att erbjuda specialiserad

omsorg och behandling, kan Humana hjälpa kommu-

ner och regioner att möta stora och särskilt komplexa

omsorgsbehov. Humana har på så sätt positiv påver-

kan på den sociala hållbarheten på bolagets mark-

nader. Samtidigt utgör eventuella brister i omsorgs-

tjänsterna, tillika politiska beslut om begränsningar av

privata välfärdsbolag, risker för Humana.

Humanas verksamhet, totala omsättning och medar-

betare beskrivs vidare i Förvaltningsberättelsen, sidorna

66–70 och under S1, sidorna 101 och 108–111.

Humanas värdekedja

Omsorg är en personalintensiv verksamhet och Huma-

nas omkring 22 000 medarbetare i den egna verksam-

heten är helt avgörande för kvaliteten och resultatet

av omsorgen. Den stora medarbetarstyrkan omfattar

allt från högutbildade specialistroller till tjänster utan

formella utbildningskrav. Majoriteten av medarbetarna

är anställda direkt av Humana medan en liten andel,

1 procent, är inhyrd personal, framför allt genom avtal

med externa bemanningsbolag.

Humanas omsorgstjänster kräver också tillgång till

ändamålsenliga fastigheter, dels i form av olika boen-

detyper så som äldreboenden, HVB och LSS-boenden,

dels i form av lokaler för öppenvård och administration.

Särskilt inom individ- och familjeomsorgen finns behov

av transporter till och från klienter, med klienter, samt

mellan verksamhetens enheter.

Inköp till Humanas omsorgsverksamheter består

framför allt av fastighetsfaciliteter, livsmedel, inventa-

rier, fordon och förbrukningsartiklar. Till verksamhetens

administration är de största inköpen associerade till IT,

resor och kontorsmaterial. Produktinköp står för cirka 6

procent av Humanas omsättning. Leverantörsbasen är

diversifierad med över 7 500 registrerade leverantörer,

främst från Norden. Ett femtiotal leverantörer står för

cirka 50 procent av inköpta varor och tjänster.

Humanas uppdragsgivare inom individ- och famil-

jeomsorg och äldreomsorg är kommuner, regioner och

stat medan det inom personlig assistans framför allt är

enskilda individer med omsorgsbehov som är kunder.

Mottagare av de faktiskt utförda omsorgstjänsterna är

omkring 8 000 enskilda individer med olika komplexitet

i sina omsorgsbehov, i alla åldrar och med en geogra-

fisk spridning över hela Sverige, Norge och Finland.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 78

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Insatsvaror till bolagets verksamhet:

fastigheter, fordon, drivmedel,

livsmedel, förbrukningsmaterial,

inventarier, IT, resor, etc.

Cirka 7 500 leverantörer,

främst i Norden. Ett femtiotal

leverantörer står för 50 procent

av koncernens inköp.

Cirka 22 000 medarbetare,

med olika anställningformer.

Vård- och omsorgstjänster inom individ-

och familjeomsorg och äldreomsorg genom

uppdragsavtal med kommun, region och stat.

Tjänster inom personlig assistans

på en fri kundvalsmarknad.

”Alla har rätt

till ett bra liv”

Underleverantörer och leverantörer

Boenden och kontor

Fordon och

transporter

Humanas värdekedja

• Utsläpp från tillverkning och transporter i

leverantörskedjan bidrar till negativ

klimatpåverkan.

• Potentiell risk för mutor och korruption i

inköpsprocesser.

• Inkludera hållbarhetsaspekter och Humanas

uppförandekod för leverantörer i urval och

beslut vid inköp av produkter och tjänster.

• Förenkla inköpsprocessen genom att välja

leverantörer med god värdegrund och ett

mer hållbart urval.

• Samordna inköp där det är möjligt.

• Löpande dialog och nära samarbete med

kommun, region och stat för att säkerställa

rätt typ av resurser på rätt plats.

• Utveckling av evidensbaserade behandlings-

metoder som utnyttjar innovation.

• Ett utökat erbjudande av specialiserad

omsorg för att möta samhällets mest

komplexa behov.

• Välja fordon, transporter och energi med lägre klimatavtryck. Energieffektivisera fastigheter där det är

möjligt. Arbeta mot vetenskapsbaserade klimatmål.

• Kollektivavtal som omfattar alla anställda samt en väletablerad dialog med fackliga företrädare lägger

grunden för rimliga arbetsvillkor.

• Ett systematiskt arbetsmiljöarbete som bygger på riskprevention och främjande av friskfaktorer.

• Löpande kompetensutveckling, inklusive en digital lärportal.

• Mätning och uppföljning av medarbetarnöjdhet.

• Aktivt värdegrundsarbete, god företagskultur och utbildning för att främja mångfald, rättvisa och inkludering

samt hög etik. Visselblåsarfunktion för att systematiskt ta emot och hantera ev. misstankar/ärenden.

• Systematiskt kvalitetsarbete, inklusive mätning och uppföljning av kvalitet samt kund klientnöjdhet.

• Tydlig utbildning och styrning för ökad IT-säkerhet.

• Personer med omsorgsbehov får förutsätt-

ningar att leva ett mer självständigt liv,

med ökad social inkludering som följd.

• Ökat utbud av vård- och omsorgsplatser

i Norden bidrar till ökad tillgänglighet

och valfrihet för kunder och klienter samt

deras närstående.

• Högkvalitativ och kostnadseffektiv

vård- och omsorg bidrar till att

lösa samhällsutmaningar och minska sam-

hällets kostnader.

• Utsläpp från fastigheter, egna transporter och resor samt energiförbrukning i verksamheten bidrar till

negativa konsekvenser för klimat och miljö.

• Möjligheterna att attrahera och behålla personal i en personalintensiv bransch påverkas av arbetsvillkor,

arbetsmiljö, utvecklingsmöjligheter samt jämställdhet och diskriminering.

• Tunga lyft, hot och våld, stress, smittspridning, etc. kan medföra negativa fysiska och psykiska konsekvenser för

medarbetarna och leda till sjukfrånvaro och hög personalomsättning.

• Mutor och korruption i inköps- och avtalsprocesser eller att bolaget utnyttjas för olika typer av välfärdsbrott kan

bidra till ökade kostnader för kund och samhälle samt innebära anseenderisker för bolaget.

• Stöd och omsorg innebär positiva konsekvenser för hälsa, välbefinnande och livskvalitet för kunder och klienter.

• Brister i kvalitet och felaktig behandling kan leda till negativa konsekvenser för kunder och klienter, samt

risker för bolaget.

• Felhanterade och/eller läckta personuppgifter kan leda till negativa konsekvenser för medarbetare och/eller

kunder och klienter, samt sanktioner för bolaget.

HUMANAS HÅLLBARHETSFRÅGOR HUMANAS ÅTGÄRDER

Löpande hantering och styrning genom styrdokument, instruktioner, mål, uppföljning samt intern och extern rapportering

UPPSTRÖMS NEDSTRÖMS EGNA VERKSAMHETEN

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 79

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas intressenter

SBM-2 Humanas intressenter

Humana för kontinuerlig dialog med sina intressenter

för att inhämta önskemål och synpunkter som infor-

merar bolagets dubbla väsentlighetsanalys och andra

beslutsprocesser som får påverkan på bolagets strategi

och affärsmodell. Dialogerna utformas för att ge ett så

effektivt utbyte som möjligt, i kanaler och med en frek-

vens som är lämplig för respektive intressentgrupp.

Nedan finns en sammanfattad beskrivning av Huma-

nas viktigaste intressentgrupper, typ av dialog i form av

kanal och frekvens samt viktiga önskemål och synpunk-

ter som lyfts fram av respektive intressentgrupp.

Väsentliga önskemål eller synpunkter som framkom-

mer i dialog med intressentgrupperna rapporteras

också till ledning och styrelse genom hållbarhetsan-

svarigs, alternativt ämnesansvarigas, löpande rappor-

tering till ledning, respektive styrelse. Under 2025 har

intressenter, kanaler och synpunkter gåtts igenom och

bekräftats och finns sammanfattade i tabellen nedan.

Efter genomgången 2025 valde Humana att slå ihop

aktieägare och långivare som en intressentgrupp då

kanaler och synpunkter var desamma, samt ta bort

politiker och forskare som primära intressenter, även

om de fortsätter att på olika sätt påverka Humanas

strategi och affärsmodell.

Intressentgrupp Typer av intressentdialog

Viktiga synpunkter på

Humanas verksamhet

Exempel på hur synpunkter beaktas

och påverkar strategi och affärsmodell

Kunder och

klienter

– Kontinuerlig dialog i

verksamheterna

– Årliga kund-/klientundersökningar

– Verksamhetsspecifika

undersökningar

– Synpunktsfunktion via Humanas

webbplats

– Patientsäkerhetsberättelse

– Kvalitetsdeklaration

– Hög kvalitet och säkerhet i omsorgen

– Anpassning efter individuella behov

– Icke-diskriminering, inkludering

– Säker persondatahantering

– Kontinuerlig utveckling av systematiskt

kvalitetsarbete, exempelvis genom kvali-

tetsmätningar och resultatuppföljning

utifrån nyckeltal.

– Värdegrundsarbete i vardagen, bland

annat för att säkerställa inkludering

Beställare i

kommun,region

och stat

– Upphandlingar

– Möten

– Avtalsuppföljning

– Kundundersökningar

hos Socialtjänsten

– Kostnadseffektiv omsorg

– Innovation och utveckling av tjäns-

terna och behandlingsmetoderna

– Valfrihet

– Lösa samhällsutmaningar

– Tillstånds- och regelefterlevnad

– Transparens och anti-korruption i

anbudsförfaranden

– Miljövänliga produkter

– Fokus på evidensbaserade metoder och

effektmätning för att påvisa samhällsnytta.

– Investeringar i boendekoncept som möter

kommunernas specifika behov.

– Certifiering enligt ISO (kvalitet och miljö)

för att möta upphandlingskrav.

Medarbetare

och medarbetar-

representanter

– Årlig medarbetarundersökning

– Årliga medarbetarsamtal

– Kontinuerliga arbetsplatsmöten

– Exit-samtal

– Avvikelserapportering

– Synpunkts- och

klagomålsfunktion

– Visselblåsarfunktion

– Rekryteringsdialoger

– Central och lokal dialog med

arbetstagarrepresentanter

– Fackliga förhandlingar

– Skyddsronder

– Skyddskommittéer

– Arbetsmiljö

– Arbetsvillkor

– Kompetensutveckling

– Skälig ersättning

– Hållbarhet (miljö och klimat)

– Persondatahantering

– Satsning på ”Humana Academy” för

kompetensutveckling och karriärvägar.

– Strategiskt arbete med friskvård och

ledarskap för att sänka sjukfrånvaron.

– Tydliga lönemodeller och kollektiv-

avtalsenliga villkor.

Myndigheter

– Regelverk

– Rapporter

– Inspektioner och granskningar

– Incidentrapportering

– Utredningar

– Tillstånds- och regelefterlevnad

– Hög kvalitet och säkerhet i

omsorgstjänster

– Möta individers krav och behov

– Transparens

– Öppen redovisning av avvikelser och Lex

Sarah/Maria-anmälningar för att driva

förbättring.

– Proaktiv dialog vid remissvar för ny

lagstiftning.

Ägare, investerare

och långivare

– Årsstämma

– Individuella möten och

gruppmöten

– Finansiell rapportering

– Hög kvalitet i omsorgstjänster

– Utveckling och innovation för att

möta ökande samhällsbehov

– Lönsamhet

– Tillstånds- och regelefterlevnad

– Finansiell stabilitet

– Finansiella mål och kvalitetsmål.

Leverantörer

– Upphandlingar

– Möten

– Avtalsuppföljning

– Affärsmässighet med hög grad av etik

och objektivitet vid upphandlingar och

inköp.

– Tydlighet kring krav på

hållbarhetsaspekter.

– Affärsetik och anti-korruption i

upphandling och under avtalstid

– Uppförandekod för leverantörer

(Supplier Code of Conduct).

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 80

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

SBM-3 Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras

förhållande till strategi och affärsmodell

Humanas väsentliga hållbarhetsfrågor

I Humanas dubbla väsentlighetsanalys har konsekven-

ser, risker och möjligheter inom följande rapporterings-

områden identifierats som väsentliga:

• E1 Klimatförändringar

• S1 Den egna arbetskraften

• S4 Konsumenter och slutanvändare

• G1 Ansvarsfullt företagande.

En sammanfattning av dessa återfinns nedan och

under IRO-1, sidan 84. Ytterligare redogörelse för

respektive väsentlig hållbarhetsfråga samt Humanas

strategi och åtgärder för att hantera dem finns under

respektive tematisk standard.

Klimatförändringar

Arbetet som bedrivs inom Humana är till stor samhälls-

nytta. Även om vård och omsorg inte klassificeras som

högutsläppande enligt EU, förekommer metoder och

material i bolagets verksamhet och leveranskedja som

medför miljöpåverkan, exempelvis växthusgasutsläpp.

Särskilt bolagets fastighetsutnyttjande samt transporter

inom den egna verksamheten, liksom inköp av varor

och tjänster och resor i värdekedjans tidigare led, med-

för växthusgasutsläpp. För att kunna möta kunders och

klienters ökade krav och förväntningar på ett klimatar-

bete som är i linje med Parisavtalet och EU:s klimatmål,

har Humana tagit fram en omställningsplan och beslu-

tat om vetenskapsbaserade klimatmål.

Den egna arbetskraften

Humanas affärsmodell är personalintensiv och bola-

gets 22 000 medarbetare är avgörande för kvaliteten

och resultatet av omsorgen. Rekrytering är affärskritiskt

och något som i perioder kan vara en utmaning inom

vård- och omsorgssektorn. Den stora medarbetar-

styrkan innebär väsentliga konsekvenser, risker och

möjligheter relaterat till medarbetarnas arbetsvillkor,

arbetsmiljö, likabehandling och personliga integritet.

En central del i bolagets strategi är därför att tillse att

Humana är och uppfattas som en attraktiv arbetsgivare

med goda arbetsvillkor och en positiv arbetsmiljö.

Slutanvändare och konsumenter

Humanas affärsmodell bygger på visionen ”alla har

rätt till ett bra liv”. Bolaget har drygt 8 000 kunder och

klienter som är att betrakta som bolagets “konsumen-

ter och slutanvändare”. Rätt utförd, medför bolagets

affärsmodell flera faktiska positiva konsekvenser för

kunder, klienter och samhället i stort, såsom förbättrad

tillgänglighet och livskvalitet för personer med funk-

tionsnedsättningar; stöd till individer med psykosociala

problem; och kvalitativ omsorg för äldre. Samtidigt är

det viktigt att den löpande verksamheten utförs rätt för

att minimera risken för brister i kvalitet och säkerhet.

En grundläggande del i Humanas strategi är att säker-

ställa att klienterna blir hörda, hanteras med respekt

och får den omsorg och det stöd de har rätt till.

Ansvarsfullt företagande

Humanas tjänster finansieras till största del av all-

männa medel och kräver tillstånd från tillsynsmyndig-

heter. En förutsättning för Humanas affärsmodell är

ett högt förtroende i samhället. Förtroende förtjänar

Humana genom att vara ett pålitligt, tryggt och stabilt

omsorgsföretag med hög kvalitet och säkerhet i allt

som görs. Genom god styrning och en stark värde-

grund säkerställs att Humana uppfyller uppdragsgi-

varnas och samhällets förväntningar på etik, moral,

integritet och transparens.

Finansiella effekter och resiliens över tid

Undantaget klimatförändringar, vars inverkan på

Humana och Humanas omvärld förväntas tillta i allvar-

lighet över tid, visade den dubbla väsentlighetsanalysen

att övriga områdens konsekvenser, risker och möjligheter

bedöms som relativt oförändrade på kort-, medel- och

lång sikt.

I enlighet med upplysningskraven i ESRS 2, SBM-3

ska Humana också redovisa finansiella konsekvenser

av väsentliga risker och möjligheter. Humana har ännu

inte genomfört en fullständig analys av hur bolagets

väsentliga hållbarhetsrisker och möjligheter påverkar

den finansiella ställningen, resultatet eller kassaflödena.

Bolaget har i dagsläget inte tillräckliga uppgifter eller

modeller för att kunna bedöma dessa effekter på ett

tillförlitligt sätt. Utifrån den kunskap som finns i dag

finns inte något som tyder på att värdet på bolagets till-

gångar eller skulder behöver justeras till följd av dessa

faktorer.

Humana har inte genomfört någon formell resiliens-

analys, men bolagets nuvarande bedömning är att

hållbarhetsrelaterade risker och möjligheter inte förvän-

tas leda till några större förändringar i hur verksamhe-

ten bedrivs eller i bolagets ekonomi på kort, medellång

eller lång sikt. Bolaget har för närvarande inte identi-

fierat några större investerings- eller avyttringsplaner,

eller förändringar i finansiering, som är kopplade till

dessa frågor. Humana kommer framöver att utveckla

sina arbetssätt och system för att kunna analysera och

rapportera hållbarhetsrelaterade finansiella effekter

mer detaljerat i kommande rapporter.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 81

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas hantering av konsekvenser,

risker och möjligheter

IRO-1 Process för väsentlighetsbedömning

Humana har genomfört en dubbel väsentlighetsanalys

för att identifiera de konsekvenser, risker och möjlig-

heter som uppstår till följd av bolagets verksamhet och

dess affärsförbindelser, samt bedöma deras väsentlig-

het. Resultatet av väsentlighetsanalysen utgör Humanas

mest prioriterade hållbarhetsfrågor och ligger till grund

för urvalet av upplysningar i hållbarhetsrapporten.

Processen för att genomföra väsentlighetsanalysen har

sett ut på följande sätt:

1. Fastställa väsentlighetsanalysens resurser

Bolagets hållbarhetsansvarig utsågs till projektledare

med CFO och koncernekonomichef som styrgrupp.

Representanter från bolagets länder/affärsområ-

den och relevanta centrala funktioner utsågs till

referenspersoner.

2. Identifiera bolagets intressenter och deras

viktigaste hållbarhetsfrågor

Humana har sedan tidigare genomfört ett större arbete

med att identifiera bolagets intressenter och samman-

fatta slutsatserna av de intressentdialoger som sker

inom verksamheten. En uppdatering av väsentlighets-

analysen genomfördes under 2023 och 2024, i enlig-

het med ESRS 1 och med värdekedjan som grund. I de

fall uppdaterade synpunkter inte inhämtades direkt från

intressentgruppen i fråga, kunde referenspersoner, med

sin breda representation från olika delar av verksamhe-

ten, informera och kommentera analysen utifrån sina

perspektiv från de intressentgrupper som de intera-

gerar med. Under 2025 har intressenter, kanaler och

synpunkter gåtts igenom och bekräftats och finns sam-

manfattade i tabellen på föregående sida.

3. Beskriva bolagets värdekedja samt

identifiera potentiella konsekvenser, risker

och möjligheter

En beskrivning av värdekedjan för respektive land/

affärsområde togs fram med hjälp av referensper-

soner från länderna/affärsområdena samt relevanta

stabsfunktioner. Respektive värdekedja delades upp i

inköp av varor och tjänster i värdekedjans tidigare led,

den egna verksamheten (som inkluderar utförandet av

omsorgstjänster till kunder och klienter), samt ”använd-

ningen” av tjänsterna i värdekedjans senare led. Som

en integrerad del av värdekedjeanalysen gjordes också

en analys av inköpta varor och tjänster för att förstå

risker för kränkningar av mänskliga rättigheter och

miljöbrott i leverantörskedjorna. En analys av potenti-

ella risker kopplade till leverantörsbasen gjordes utifrån

produkternas nödvändighet för verksamheten och

Beslutsgång och ansvarsfördelning

1. Landschefer/Affärsområdeschefer: Beslutar

om beskrivningen av värdekedjan för respek-

tive land/affärsområde samt de potenti ella

konsekvenser, risker och möjligheter som iden-

tifierats som en del av värdekedjeanalysen.

2. Koncernledningen: Beslutar om resultatet av

den dubbla väsentlighetsanalysen och listan

över Humanas väsentliga hållbarhetsfrågor ink-

lusive de avväganden som gjorts för att nå dit.

3. Styrelsen: Fastslår Humanas väsentliga

hållbarhetsfrågor, vilka utgör ramverket för

hållbarhetsrapporteringen.

Humanas process för dubbel väsentlighetsanalys

Intressenternas krav

Identifiering av nyckelintres-

senter och sammanställning

av deras viktiga synpunkter

på Humana.

Värdekedjeanalys

Beskrivning av bolagets

värdekedja och identifiering

av faktiska och potentiella

konsekvenser, risker och möj-

ligheter som kan uppstå i den.

Godkänd av landschefer/

affärsområdeschefer.

Bruttolista över

hållbarhetsfrågor

Till intressenternas viktiga syn-

punkter och slutsatserna från

värdekedjeanalysen, lades

informationsinsamling från

Humanas övergripande risk-

analys, ämnesexperters inspel

samt input från flera ESG-

ratinginstitut, SASB samt sek-

toranalyser och -jämförelser

av vård- och omsorgssektorn.

Detta resulterade i en brutto-

lista över hållbarhetsfrågor

som skulle kunna vara väsent-

liga i Humanas affärsmodell

och värdekedja.

Analys

För att förstå och bedöma

väsentligheten gjordes en

analys av konsekvenserna,

riskerna och möjligheterna

(”IRO:erna”) av varje håll-

barhetsfråga i bruttolistan.

Analysen skedde utifrån en

bedömning av konsekventiell

och finansiell väsentlighet.

Godkänd av styrgrupp och

koncernledning.

Humanas lista

över väsentliga

hållbarhetsfrågor

Slutsatsen av IRO-analysen

informerade beslutet om

Humanas lista över väsentliga

hållbarhetsfrågor, vilken utgör

grunden för Humanas fort-

satta hållbarhetsarbete och

rapportering.

Godkänd av koncernledning

och styrelse.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 82

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

verksamhetens beroende till leverantörerna. I identifie-

ringen av hållbarhetsrisker i Humanas leverantörskedja

har Upphandlingsmyndighetens lista över högriskpro-

dukter använts.

Med utgångspunkt i beskrivningen av värdekedjorna

identifierades potentiella konsekvenser, risker och möj-

ligheter härrörande till den egna verksamheten samt till

de tidigare och senare delarna av värdekedjorna.

Slutsatsen efter genomgång av alla värdekedjor

var att verksamheterna inom Humana – oavsett land,

affärsområde eller tillgångsslag – liknar varandra i så

pass stor utsträckning att det går att utgå från, och i

hållbarhetsrapporten åskådliggöra, en och samma

övergripande värdekedja för hela koncernen, utan att

det sker på bekostnad av någon enskild värdekedja

eller potentiell konsekvens, risk eller möjlighet. Se

SBM-1, sidorna 78–79, för en närmare beskrivning och

illustration av Humanas värdekedja.

4. Sammanställa bruttolista över potentiella

hållbarhetsfrågor

Intressenternas viktiga synpunkter samt de potentiella

konsekvenser, risker och möjligheter som identifie-

rats utifrån värdekedjan resulterade i en längre lista

av möjliga hållbarhetsfrågor. Denna lista jämfördes

mot hållbarhetsfrågor och underliggande hållbar-

hetsämnen listade i ESRS 2 AR16 samt mot de risker

som identifierats inom ramen för bolagets ordinarie

riskanalys. Även ämnesexperters inspel, input från flera

ESG-ratinginstitut, Sustainability Accounting Standards

Board (SASB) samt sektoranalyser och -jämförelser med

liknande bolag i Europa beaktades. Arbetet resulterade

i en bruttolista med hållbarhetsfrågor som potentiellt

skulle kunna vara väsentliga i Humanas affärsmodell

och värdekedja.

5. Dubbel väsentlighetsanalys för att fastställa och

bedöma väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter

Med utgångspunkt i bruttolistan, genomfördes bred

datainsamling i form av skrivbordsanalyser, workshops,

möten och/eller intervjuer med interna och externa

ämnesexperter. I enlighet med ESRS 1 genomfördes

sedan en dubbel väsentlighetsanalys för att bedöma

och fastställa Humanas väsentliga konsekvenser, risker

och möjligheter. Analysen omfattade hela Humanas

egna verksamhet samt värdekedjan uppströms och

nedströms, för att säkerställa att samtliga relevanta

hållbarhetsfrågor identifierades, oavsett om de uppstår

i Humanas egna verksamhet eller genom affärsförbin-

delser med leverantörer. Varje hållbarhetsfråga poäng-

sattes enligt ett fastställt ramverk för konsekventiell, res-

pektive finansiell, väsentlighet. Grunden till skattningen

av varje aspekt dokumenterades.

Bedömning av konsekventiell väsentlighet (”Impacts”)

Humanas påverkan på människor och/eller miljö, det

vill säga konsekvensen av respektive hållbarhetsfråga,

räknades fram genom att multiplicera frågans allvarlig-

hetsgrad (severity) med dess sannolikhet (probability).

Allvarlighetsgraden beräknades i sin tur som summan

av skala (scale), omfattning (scope) och återställbarhet

(remediability) för respektive hållbarhetsfråga. Huma-

nas bedömning graderades från 1–5 (mycket liten

till mycket stor). Baserat på resultatet blev var och en

av hållbarhetsfrågorna kategoriserade som antingen

liten, medel eller stor konsekvens. Frågor med stor

konsekvens bedömdes som väsentliga för Humana.

Sannolikhet för negativa konsekvenser för mänsk-

liga rättigheter prioriterades upp i bedömningen av

allvarlighetsgrad.

Bedömning av finansiell väsentlighet (”Risks and

opportunities”)

En hållbarhetsfrågas potential att ha väsentlig påver-

kan på Humanas finansiella förutsättningar skattades

genom att multiplicera storleken av potentiell finansiell

påverkan med dess sannolikhet på kort sikt <1 år,

medellång sikt 1–5 år och lång sikt >5 år. I skattningen

användes samma tröskelvärden för finansiell väsent-

lighet, utifrån bolagets rörelseresultat, som används i

koncernens riskprocess (ERM).

När konsekventiell väsentlighet bedömdes, gjordes

även en bedömning av huruvida konsekvensen inne-

bär risker eller möjligheter för Humana. I vissa fall, till

exempel vad gäller arbetsmiljö, är frågan affärskritisk

för Humanas affärsmodell och därför också tätt kopp-

lad till potentiella och faktiska risker och möjligheter för

bolaget. I de fall kopplingar av denna typ identifierats,

beskrivs dessa under respektive tematisk standard.

6. Slutsatser, validering och beslut

Hållbarhetsfrågor som skattats över en viss nivå för

konsekventiell väsentlighet och/eller för finansiell

väsentlighet, eller för båda, bedömdes som väsentlig,

medan frågor som värderats lägre bedömdes som icke-

väsentliga. Eftersom det finns risker att ett poängssys-

tem blir kantigt, gjordes även en kvalitativ bedömning

för att säkerställa att inga betydelsefulla hållbarhetsfrå-

gor förbisetts. Processen för den dubbla väsentlighets-

analysen samt den preliminära sammanställningen av

väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter valide-

rades av styrgruppen samt delar av koncernledningen.

Det slutliga resultatet presenterades för beslut i kon-

cernledningen samt i styrelsen under våren 2024.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 83

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Vilken hållbarhetsinformation som ska lämnas i förhål-

lande till varje hållbarhetsfråga har bedömts baserat

på de väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter

som har identifierats för respektive fråga och vilka

upplysningskrav som därmed anses vara relevanta för

Humana. Upplysningskrav för vilka det inte finns några

relaterade väsentliga konsekvenser, risker eller möjlig-

heter har uteslutits ur hållbarhetsrapporten.

Process för årlig översyn

Humana gör en årlig översyn av den dubbla väsentlig-

hetsanalysen för att bekräfta att urval och prioritering

bedöms fortsatt relevant givet utvecklingen i bolagets

omvärld, ändringar i tolkningen och användningen av

ESRS samt intressenternas viktiga synpunkter. Översy-

nen som genomfördes under 2025 föranledde inga

förändringar av den ursprungliga DMA:ns slutsatser

eller val av väsentliga konsekvenser, risker och möj-

ligheter. Resultatet av översynen dokumenterades och

presenterades för koncernledning och styrelse för god-

kännande under hösten 2025.

Framöver, kommer översynen också att användas för

att informera ledningen och koncernens övergripande

riskprocess för att säkerställa att hållbarhetsriskerna

utvärderas och prioriteras jämte övriga risker i koncer-

nen. Den kan också informera Humanas ledning om vik-

tiga frågor som bolaget potentiellt vill adressera i strate-

giarbete och/eller utveckling av olika tjänsteerbjudanden.

Humanas väsentliga hållbarhetsfrågor

Tabellen till höger ger en översikt av de hållbarhetsfrå-

gor som identifierats som väsentliga för Humana. En

utförligare beskrivning av frågornas konsekvenser, risker

och möjligheter finns under respektive tematisk standard.

Humanas väsentliga hållbarhetsfrågor

Värdekedjan Konsekvens Risk/Möjlighet

Miljö

E1 Klimatförändringar Begränsning av

klimatförändringar

Uppströms

Egen verksamhet

Social

S1 Den egna

arbetskraften

Arbetsvillkor och

arbetsmiljö

Rimliga och rättvisa arbetsvillkor Egen verksamhet

En god arbetsmiljö Egen verksamhet

Mångfald och

kompetens utveckling

Mångfald, rättvisa och inkludering Egen verksamhet

Utbildning och kompetensutveckling Egen verksamhet

Personlig integritet Personlig integritet och datasäkerhet Egen verksamhet

S4 Konsumenter

och slutanvändare

Hälsa och säkerhet Kvalitativ vård och omsorg Egen verksamhet,

Nedströms

Personlig säkerhet Egen verksamhet,

Nedströms

Social inkludering Tillgång till varor och tjänster samt

icke-diskriminering

Egen verksamhet,

Nedströms

Personlig integritet Personlig integritet och datasäkerhet Egen verksamhet,

Nedströms

Bolagsstyrning

G1 Ansvarsfullt

företagande

Företagskultur (inkl

skydd för visselblåsare)

Egen verksamhet

Korruption och mutor Uppströms,

Egen verksamhet,

Nedströms

Faktisk (positiv)

Potentiell (positiv)

Potentiell (negativ)

Möjlighet

Risk

Faktisk (negativ)

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 84

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

• Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Miljörelaterad information

Humanas affärsmodell är till stor samhällsnytta och medför

betydande positiv social påverkan för enskilda individer. Samtidigt

förekommer metoder och material i bolagets verksamhet och

leverantörskedja som innebär viss negativ miljöpåverkan,

exempel vis växthusgasutsläpp. Humana ser arbetet med att

begränsa denna påverkan som en central del i att bygga en

långsiktigt hållbar verksamhet.

IRO-2: E1 Klimatförändringar

Upplysning Sida

E1-1 Omställningsplan för begränsning av klimatförändringarna 89

E1-3 Åtgärder och resurser för att begränsa klimatförändringarna 90

E1-4 Mål för begränsning av och anpassning till klimatförändringarna 91

E1-5 Energianvändning och energimix 92

E1-6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp 93

Upplysningar enligt artikel 8 i förordning (EU) 2020/852 (Taxonomiförordningen) 95

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 85

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

E1 Klimatförändringar

ESRS 2 SBM-3 och ESRS 2 IRO-1 Väsentliga

frågor och deras förhållande till strategi och

affärsmodell samt beskrivningen av arbets-

gången för att fastställa dem

Humanas affärsmodell och arbetet med vård och

omsorg är till stor samhällsnytta och medför framför

allt positiv social påverkan. Även om vård och omsorg

inte klassificeras som en sektor med hög miljöpåverkan

enligt EU, förekommer metoder och material i bola-

gets leverantörskedja och verksamhet som medför viss

negativ klimatpåverkan i form av växthusgasutsläpp

som bidrar till klimatförändringar.

För att kunna arbeta målmedvetet med att minska

bolagets klimatpåverkan har Humanas växthusgasut-

släpp identifierats och kvantifierats genom en syste-

matisk kartläggning av bolagets aktiviteter inom den

egna organisationen och längs värdekedjan. Invente-

ringen av utsläppskategorier har gjorts med stöd av

GHG-protokollet.

Slutsatsen är att Humanas växthusgasutsläpp utgörs

till 88 procent av indirekta utsläpp som uppstår i

Humanas värdekedja och till 12 procent av utsläpp

inom den egna verksamheten samt från inköpt energi.

De direkta utsläppen uppstår framför allt till följd av

biltransporter inom verksamheten och uppvärmning

av boenden. Indirekt uppstår klimatpåverkan särskilt i

relation till nyttjande och underhåll av fastigheter samt

till följd av resor samt inköp och förbrukning av bland

annat livsmedel, engångsprodukter och IT.

Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell

E1 Klimatförändringar Värdekedjan Konsekvens

Begränsning av klimatförändringar Uppströms

Egen verksamhet Utsläpp från tillverkning och transporter av inköpta varor

och tjänster samt från resor i värdekedjans tidigare led,

liksom från energi förbrukning och transporter inom den

egna verksamheten bidrar till negativa konsekvenser för

klimat och miljö.

Faktisk (negativ)

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 86

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Klimatrelaterade fysiska risker

Humanas verksamheter finns i Sverige, Norge och

Finland. Exponeringen mot akuta fysiska klimatrisker

bedöms som låg till måttlig på kort sikt medan expone-

ringen mot mer långvariga fysiska klimatrisker bedöms

som något högre på längre sikt, beroende på region

och typ av fastighet och verksamhet. De huvudsakliga

fysiska riskerna som identifierats är:

• Värmeböljor, som kan påverka inomhusklimat, kun-

ders och klienters hälsa och personalens arbetsmiljö.

• Kraftig nederbörd och översvämning, som kan störa

verksamhet, infrastruktur eller transporter och leve-

ranser till och från verksamheterna.

• Störningar i el- och vattenförsörjning samt data till

följd av extrema väderhändelser.

På medellång till lång sikt har Humana identifierat en

potentiell negativ finansiell risk till följd av kroniska

klimatrelaterade fysiska risker i form av ökade försäk-

ringskostnader och ökade investeringar för att säkra

verksamheterna mot extremt väder som värmeböljor

och översvämningar. Då Humanas verksamhet inte är

beroende av komplexa insatsvaror eller någon enskild

leverantör, bedöms klimatrelaterade fysiska risker

framför allt innebära kortsiktigare störningar på olika

typer av transporter, till exempel för leverans av mat

och förnödenheter.

Eftersom Humana främst hyr sina lokaler har bola-

get en begränsad direkt kontroll över byggnadstekniska

åtgärder men verkar genom aktiv dialog och gemen-

sam planering med fastighetsägare. Fysiska risker han-

teras genom beredskapsplaner och riskbedömningar

för respektive verksamhetsområde, med fokus på konti-

nuitet i omsorg och säkerhet för kunder och klienter.

Klimatrelaterade omställningsrisker och möjligheter

Humana kan potentiellt påverkas av förändringar i

lagstiftning, klimatmål och marknadskrav relaterade till

utsläpp, energianvändning och rapportering. De huvud-

sakliga omställningshändelser som identifierats är:

• Skärpta krav i EU:s och nationella klimatstrategier

som innebär att Humana måste ställa om snabbare

för att möta lagstiftning och kundkrav.

• Ökade energipriser och miljörelaterade avgifter.

• Leverantörers omställningskostnader som kan

påverka inköpspriser.

De bedömda omställningsriskerna är låga till måttliga

på kort sikt, men bedöms öka på medellång- till lång

sikt då Humana förväntar sig att fler regelverk träder

i kraft och att kundernas krav på sektorn fortsätter att

öka. De huvudsakliga riskerna omfattar högre kostna-

der för energi och transporter, behov av investeringar

i rapporteringssystem och datahantering och möjlig

påverkan på kostnader vid ökade leverantörskrav.

Samtidigt har ett antal möjligheter identifierats:

• Minskade driftskostnader genom energi-

effektivisering och förnybar energi.

• Stärkt konkurrenskraft gentemot uppdragsgivare

genom hållbar profil.

• Förbättrat anseende och attraktivitet som

arbetsgivare.

• Nya partnerskap med fastighetsägare och

leverantörer för klimatneutralitet.

Affärsmodellens resiliens

Humanas affärsmodell anses sammantaget vara relativt

motståndskraftig mot klimatförändringar och

omställningsrisker. Efterfrågan på Humanas tjänster

påverkas inte direkt av klimatförändringar eller

omställningen till ett mer koldioxidsnålt samhälle

eftersom tjänsterna kommer att behövas även i en värld

som påverkas av klimatförändringar. Därför ser inte

Humana några behov av större justeringar av

affärsmodell och strategi på kort till medellång sikt.

Däremot är det viktigt för Humanas anseende och

marknadsposition att Humana agerar för att minimera

utsläpp med negativa konsekvenser för miljön eftersom

kunder som kommuner och regioner ställer ökade mil-

jökrav i sina upphandlingar, inte minst i Norge. Bolaget

prioriterar därför att ge investerare, medarbetare och

andra intressenter tydlig information om hur Humanas

strategi och affärsmodell anpassas för att uppnå kli-

matneutralitet senast 2050, i linje med Parisavtalets

1,5 °C-mål och EU:s mål om klimatneutralitet 2050.

Det kan heller inte uteslutas att verksamheten vid

något tillfälle drabbas negativt av klimatrelaterade

fysiska risker, till exempel att ett geografiskt område vid

eller i närheten av Humanas verksamheter påverkas

av extremväder och/eller en naturkatastrof vilket under

en tid försvårar, eller till och med förhindrar, ordinarie

leverans av omsorgstjänster till kunder och klienter.

Humana måste även göra vissa löpande åtgärder för

att möta effekterna av klimatförändringar, till exem-

pel att kunna mildra konsekvenserna av värmeböljor

genom att erbjuda komfortkyla på äldreboenden.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 87

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Policyer

E1-2 Policyer för begränsning av och anpassning

till klimatförändringarna

Humanas miljöpolicy hanterar väsentliga konsekvenser,

risker och möjligheter relaterade till begränsning av och

anpassning till klimatförändringar. Miljöpolicyn gäller

för alla delar och alla anställda inom Humana.

Policyn beskriver att Humana ska minimera verksam-

hetens klimatpåverkan med mål att minska bolagets

växthusgasutsläpp i enlighet med Parisavtalet, till exem-

pel genom energieffektivitet och en övergång till förny-

bara bränslen. Enligt miljöpolicyn ska Humana arbeta

utifrån tre huvudstrategier för att minska utsläppen av

växthusgaser: ansvarsfulla inköp, minimerad förbruk-

ning och minimerat avfall.

Även om klimatanpassning inte identifierats som

en väsentlig fråga utifrån Humanas DMA, beskriver

policyn också att koncernen ska arbeta för att minska

riskerna för och effekterna av klimatförändringarna, till

exempel genom beredskapsarbete.

Den koncerngemensamma miljöpolicyn komplet-

teras av styrdokument som varje land/affärsområde

är ansvarigt för att ta fram utifrån situationsanpas-

sade väsentlighetsbedömningar. Effekter av policyerna

bedöms genom årlig uppföljning av scope 1, 2 och

3-utsläpp samt framsteg i Humanas omställningsplan

(exempelvis investering i förnybar energi och fossilfria

transporter). Miljöpolicyn finns tillgänglig för Humanas

medarbetare via Humanas ledningssystem, Humanas

intranät samt på Humanakoncernens webbsida

(humanagroup.se).

Organisation och ansvar

Humanas miljöpolicy godkänns årligen av styrelsen i

Humana AB som också utvärderar dess efterlevnad

på årsbasis. Styrelsen ansvarar vidare för att tillse att

koncernen har en lämplig styrning inom miljöområdet

och att det finns erforderliga policyer och styrdokument

på plats.

Humanas koncern-vd ansvarar för att policyn är

anpassad efter Humanas verksamhet och att den fast-

ställer målsättningar och inriktningar för koncernens

miljöarbete samt att det finns tillräckliga resurser och

kunskap i koncernen för att kunna bedriva detta arbete

effektivt.

Landschefer ansvarar för att implementera policyn

inom respektive land. Det operativa ansvaret för imple-

mentering och efterlevnad i verksamheterna är delege-

rat till chefer med personalansvar. De ska också tillse

att erforderligt arbete sker i verksamheterna, exempel-

vis genom att medarbetarna får tillgång till specifika

instruktioner, rutiner och andra former av praktisk

handledning och utbildning som de behöver som stöd i

det dagliga miljöarbetet.

Humanas klimatmål har godkänts av styrelse och

koncernledning som också har godkänt omställnings-

planen för 2025–2030. Den operativa uppföljningen

av målen sker inom ramen för koncernledningens

hållbarhetsstyrning.

Flera delar av Humanas verksamheter är certifierade

enligt ISO14001 eller liknande miljöledningssystem.

Humana har inte kopplat ledningens ersättning till kon-

cernens klimatmål, läs mer om Humanas ersättnings-

system under ESRS 2 GOV-3 på sidan 76.

Integration av klimatfrågor i styrning och

processer:

• Fastighetsstrategi: energianvändning

och klimatpåverkan är nyckelfaktorer i

ny- och ombyggnationer samt vid val av

uppvärmningslösningar.

• Inköpsprocesser: klimatkriterier vägs in i leve-

rantörsbedömningar och avtal.

• Bilpolicy: krav på minskade utsläpp vid nyan-

skaffning och val av drivmedel.

• Riskhantering: klimatrelaterade risker beaktas

i koncernens risk- och kontrollramverk.

• Finansiell planering: klimatrelaterade

investeringar beaktas i budget- och

investeringsplaner.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 88

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Omställningsplan

E1-1 Omställningsplan för begränsning

av klimatförändringarna

Arbetet med att utveckla en omställningsplan enligt

ESRS E1-1 har utgått från Humanas miljöpolicy, kon-

cernens hållbarhetsstrategi och Humanas vetenskaps-

baserade klimatmål som godkändes av Science Based

Targets initiative (SBTi) i september 2025. Klimatmålen

omfattar både kortsiktiga mål till 2030 och ett långsik-

tigt mål om att uppnå netto-nollutsläpp senast 2050.

Läs mer om målen under E1-4 på sidan 91. Planen

har utarbetats med Parisavtalets 1,5 °C-mål och EU:s

mål om klimatneutralitet senast 2050 som enda sce-

nariegrund; inga alternativa scenarier har beaktats.

Omställningsplanen godkändes av styrelse och kon-

cernledning under fjärde kvartalet 2025.

Humanas klimatpåverkan uppstår främst genom

energi- och bränsleanvändning i fastigheter och fordon,

samt genom inköp och resor i värdekedjan. Omställ-

ningsplanen omfattar därför både Humanas direkta

utsläpp och indirekta utsläpp i värdekedjan. Planen

omfattar mål, styrning, investeringar och uppföljning av

utsläppsminskningar inom samtliga relevanta utsläpps-

områden (Scope 1, 2 och 3).

Humana har påbörjat och planerar fortsätta att

framför allt genomföra investeringar i förnybar energi,

energieffektivisering och fossilfria resor under perio-

den 2025–2030. Omställningsplanen förutsätter inte

utveckling av helt ny teknik utan utgår från lösningar

som redan finns tillgängliga. En viktig förutsättning

för en minskning av utsläppen i Scope 3 är dock att

Humanas leverantörer med betydande utsläpp också

åtar sig att minska sina utsläpp i linje med vetenskapen.

Under 2025 har Humana påbörjat arbetet med att

konkretisera och förankra omställningsplanen i verk-

samheten. Landspecifika handlingsplaner håller på att

tas fram i Sverige, Norge och Finland för att säkerställa

lokalt anpassade åtgärder. Läs mer om åtgärderna för

att uppnå målen under E1-3 på sidan 90.

Omställningsplanen är integrerad i Humanas övergri-

pande affärsstrategi och finansiella planering. Omställ-

ningsplanen förväntas medföra ökade driftkostnader

(OpEx) för förnybar el eller biobränsle istället för fossila

bränslen, samt kapitalinvesteringar (CapEx) i elektriska

fordon, laddstolpar och uppgradering av uppvärm-

ningssystem. Arbete med att kvantifiera de planerade

investeringarna pågår och de avses i första hand finan-

sieras med interna medel och inkluderas i verksamhe-

tens ordinarie investerings- och underhållsbudgetar. I

enlighet med EU:s taxonomiförordning (kommissionens

delegerade förordning (EU)2021/2178) rapporterar

Humana sina taxonomianpassade kapitalutgifter, som

under 2025 representerade 0 procent av bolagets

totala investeringar. Humanas övriga taxonomiupplys-

ningar återfinns på sidorna 95–98.

Humana har inte identifierat några väsentliga risker

för så kallade inlåsta utsläpp. Humana arbetar med

att successivt minska exponeringen mot fossila källor

genom energieffektivisering, elektrifiering och en över-

gång till förnybara energikällor. Lyckas Humana inte

med det arbetet finns det en risk för framtida kostnader

kopplade till omställning, exempelvis genom stigande

koldioxidpriser eller krav på ny teknik. Humana AB är

inte uteslutet från EU:s Paris-anpassade referensvärden

(Paris-aligned Benchmarks, PAB).

Humanas utsläppsminskningsplan 2025-2030 (tCO

Utsläpp av växthusgaser,

basår 2024

Scope 1 och 2 Scope 3.1

Inköpta varor och tjänster

Scope 3

Övriga kategorier

Utsläppsmål 2030

10 000

40 000

50 000

60 000

30 000

20 000

49 735

tCO

-3 273

-6 113

-5 657

34 692

Planerade minskningar

i egen verksamhet

Leverantörer med

vetenskapliga klimatmål

Förväntade minskningar

i värdekedjan

-30 %

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 89

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Hantering och åtgärder

E1-3 Åtgärder och resurser för att begränsa

klimatförändringarna

För att minska klimatpåverkan och stärka motstånds-

kraften i verksamheten, ska Humana enligt bolagets

miljöpolicy arbeta utifrån tre huvudstrategier:

• ansvarsfulla inköp

• minimerad förbrukning

• minimerat avfall.

Åtgärderna berör samtliga delar av Humanas verksam-

het, om inget annat anges. Åtgärderna har i de flesta

fall inte heller tilldelats några specifika tidshorisonter

eller tidsfrister utan är pågående, ofta över flera år.

Exempel på Humanas åtgärder är att:

• vid inköp ställa miljökrav på leverantörer och entre-

prenörer, och där det är möjligt prioritera produkter

och tjänster med lägre miljöpåverkan.

• övergå till fossilfria resurser genom att exempel-

vis teckna elavtal för förnybar energi och succes-

sivt övergå till fordon som drivs med förnybara

drivmedel.

• hushålla med material och resurser som vatten och

energi, minimera användningen av engångsproduk-

ter samt fasa ut miljö- och hälsofarliga material.

• förbättra resurseffektiviteten genom att löpande

utbilda medarbetarna i miljöfrågor och sprida

goda exempel inom organisationen för att öka

engagemanget.

• prioritera samarbeten med fastighetsägare för att

säkerställa energieffektivitet vid nybyggnation och

ombyggnation.

• undvika onödiga transporter genom utveckling av

digitala arbetssätt och exempelvis val av tåg framför

flyg och bil.

• följa en IT-strategi för att minska energiförbruk-

ningen och klimatavtrycket kopplat till IT-inköp och

användning.

Även om avfall inte identifierats som väsentlig i Huma-

nas dubbla väsentlighetsanalys, ska Humanas verk-

samheter arbeta aktivt för att förebygga onödigt avfall,

inklusive matsvinn, samt säkerställa korrekt avfallssor-

tering. Restprodukter, som matavfall, ska hanteras på

ett sätt som innebär att det kan användas för att skapa

nytta. Allt avfall, inklusive farligt avfall som läkemedels-

avfall, ska hanteras och kasseras korrekt.

För att minska risken för fysiska klimatrisker ska

Humana skapa beredskap genom att: genomföra

riskanalyser och ta fram åtgärdsplaner för att minimera

avbrott och olägenheter i verksamheterna vid extrema

väderhändelser och naturkatastrofer; vidta åtgärder för

att minska fysiskt och psykiskt lidande av klimateffekter

på särskilt utsatta kunder och klienter; ha uppdaterade

beredskapsplaner samt säkerställa nödvändiga bered-

skapslager för att säkra tillgång på värme, vatten, mat,

läkemedel etc. vid större eller längre avbrott.

För att uppnå 2030-målen har Humana arbetat fram en

omställningsplan som fokuserar på följande åtgärder:

• Övergång till förnybar el genom ursprungscertifikat i

alla elavtal.

• Löpande åtgärder i byggnader såsom förbättrad

isolering, smart styrning av värme, byte till energief-

fektiv belysning och installation av värmepumpar och

fjärrvärme där det är möjligt.

• Successiv övergång till el- och hybridfordon samt fos-

silfria bränslen för transporter inom verksamheten.

Utveckling av laddinfrastruktur.

• Användning av digitala mötesformer och effektivare

transporter.

• Inarbetning av klimatkrav i upphandlingar och lång-

siktigt samarbete med leverantörer för att minska

klimatpåverkan från inköp och resor.

• Dialog med leverantörer om utsläppsdata, klimatmål

och rapportering.

Framsteg i genomförandet

Under 2025 har Humana tagit flera viktiga steg i sin

klimatomställning:

• Klimatmålen har validerats av SBTi och basår 2024

har fastställts.

• Kartläggning av utsläpp per land och kategori har

genomförts.

• Åtgärder har påbörjats för övergång till förnybar el

och reduktion av klimatutsläpp från fordon.

• Leverantörsdialoger och upphandlingsrutiner med

klimatkrav har stärkts.

• Påbörjat förberedelser för en net-zero-roadmap till

2050, utveckling av uppföljning av klimatrelaterade

investeringar samt vidare integrering av klimatmål i

budget- och styrprocesser.

• Affärsområde individ och familj med äldreomsorg

har genomfört systematiska risk- och sårbarhetsana-

lyser som resulterat i en gemensam plan för kris- och

beredskapsplanering.

Humana följer upp sina framsteg årligen i hållbarhets-

rapporten och redovisar utsläppsdata i enlighet med

GHG-protokollet och SBTi:s metodik.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 90

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Mål och mått

E1-4 Mål för begränsning av och anpassning till

klimatförändringarna

Enligt Humanas miljöpolicy ska verksamhetens klimat-

påverkan minimeras med målet att minska bolagets

växthusgasutsläpp i enlighet med Parisavtalet. Humana

har anslutit sig till Science Based Targets initiative (SBTi)

och fick koncernens klimatmål godkända under 2025.

Eftersom det inte finns någon sektorsspecifik vägled-

ning för vård och omsorg, är målen utformade i linje

med Parisavtalets 1,5 °C-mål och EU:s ambition om

klimatneutralitet senast 2050. År 2024 har valts som

basår eftersom det var det första år då Humanas

klimatdata bedömdes som tillräckligt kompletta och till-

förlitliga. Målens utformning speglar även de krav och

förväntningar som uttryckts av Humanas intressenter,

exempelvis ägare och långivare.

De godkända målen omfattar både kortsiktiga och

långsiktiga åtaganden:

• Scope 1 och 2: Humana åtar sig att minska utsläp-

pen med 42 procent från 2024 till 2030 och med 90

procent till 2050 jämfört med 2024.

• Scope 3: Humana åtar sig att minska utsläppen från

bränsle- och energirelaterade aktiviteter, tjänsteresor

och anställdas pendling med 30,8 procent från 2024

till 2030 och med 90 procent till 2050. Leverantör-

sengagemang: 67 procent av Humanas leverantörer,

räknat på utsläpp inom inköpta varor och tjänster, ska

ha vetenskapligt baserade klimatmål senast 2030.

• Netto-noll: Humana ska nå netto-nollutsläpp i hela

värdekedjan senast 2050.

Målen baseras på bruttoutsläpp och är satta utifrån

marknadsbaserad beräkningsmetod för scope 2-utsläp-

pen avseende elektricitet. Beräkningarna inkluderar

samtliga växthusgaser enligt GHG protokollet, exklusive

biogena koldioxidutsläpp inom scope 1 och 2, i enlig-

het med SBTi:s vägledning. Bedömningen av framtida

utveckling baseras framför allt på koncernens egna

tillväxtmål. Dessa antaganden har beaktats i analysen

men bedöms i nuläget inte motivera någon ändring av

ambitionsnivån i målen eller någon väsentligt annor-

lunda utformning av omställningsplanen. Eventuella

större strukturella förändringar – exempelvis förvärv

eller avyttringar – som kan påverka utsläppsberäk-

ningarna kommer att hanteras vid behov, dels genom

justering av baslinjevärdet, dels genom kompletterande

åtgärder för att säkerställa fortsatt måluppfyllelse.

Utfall 2025

Scope 1 och 2: Humana har minskat utsläp-

pen med 35 procent jämfört med basåret 2024.

Minskningen förklaras till största del av köp av

förnybar el via ursprungscertifikat i Norge, mins-

kad förbrukning av eldningsolja i Finland och

Sverige samt lägre utsläpp från verksamheternas

bilar i Sverige och Finland. Humana planerar att

fortsätta att fasa ut eldningsolja, köpa ytterligare

ursprungscertifikat samt öka andelen förnybara

drivmedel som används i fordonsparken.

Scope 3: Humana har minskat de absoluta

utsläppen från scope 3 med 14 procent.

Minskningen från de områden som ingår i

bolagets vetenskapsbaserade mål; bränsle- och

energirelaterade aktiviteter, tjänsteresor samt

anställdas pendling, minskade med 17 procent

från basåret 2024. Minskningen förklaras till

största del av minskad användning av medar-

betarnas egna bilar i arbetet, samt färre antal

anställda. Dessutom hade minst 30 procent

av Humanas leverantörer av inköpta varor och

tjänster, räknat i utsläpp, vetenskapsbaserade

klimatmål enligt SBTi i februari 2026.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 91

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

E1-5 Energianvändning och energimix

2025 2024 % 24/25

Total användning av fossil energi (MWh)

16 268

25 520 -36 %

Andel fossila källor i total energianvändning (%) 30 39 -23 %

Användning från kärnenergikällor (MWh) 2 411 3 056 -21 %

Andel från kärnenergikällor i total

energianvändning (%)

5 5 0%

Bränsleförbrukning från förnybara källor,

inbegripet biomassa

563 862 -35 %

Förbrukning av inköpt eller förvärvad el,

värme, ånga och kylning från förnybara källor

(MWh)

33 951 36 511 -7%

Förbrukning av egenproducerad förnybar

icke- bränsleenergi (MWh)

217 0 n/a

Total användning av förnybar energi (MWh) 34 731 37 373 -7 %

Andel förnybara källor i total energianvändn (%) 65 57 14 %

Total energianvändning (MWh) 53 410 65 949 -19 %

Under 2025 minskade Humanas totala energianvänd-

ning med 19 procent. Humanas energimix för 2025 visar

att andelen energi från förnybara källor ökade till 65

procent (57). Humana har under de senaste åren arbetat

aktivt för att minska klimatpåverkan genom att minska

energianvändningen och öka andelen förnybar energi

i verksamheten, till exempel genom att säkerställa att

direktinköpt el omfattas av ursprungsgarantier, att solcel-

ler anläggs på nya fastigheter med rätt förutsättningar

samt att verksamhetens fordon övergår till förnybara

drivmedel.

§ Redovisningsprincip

Energianvändningen baseras på faktiska förbrukningsvolymer

samt uppskattningar utifrån körda distanser och schablonbe-

räknad energiförbrukning baserat på area. Beräkningen av

energimixen baseras på följande principer:

Elektricitet: Beräkningen baseras på den nationella residual-

mixen i respektive land där Humanas elförbrukning sker.

Bränsle: Beräkningen tar hänsyn till bränslesammansättning

samt källan för varje specifikt bränsle.

All energianvändning klassificeras enligt följande

kategorier: Förnybart (inklusive specifika typer såsom bio-

massa, sol, vind, vattenkraft och geotermisk energi), kol och

kolprodukter, råolja och petroleumprodukter, naturgas, övriga

fossila källor, kärnkraft.

Datakällor: Underlaget för beräkningarna hämtas från etable-

rade databaser och organisationer, däribland IEA World

Energy Balances Database, AIB (Association of Issuing Bodies),

Ember, EPA samt specifika klassificeringar för vissa bränslen

baserat på deras mix eller ursprung.

Förnybara källor, 65 %

Fossila källor, 30 %

Kärnenergikällor, 5 %

Hu m an as energim ix (%)

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 92

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

E1-6 Bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 1, 2, 3 och totala växthusgasutsläpp

Scope 1, 7 %

Scope 2, 5 %

Scope 3, 88 %

Humanas utsläppsfördelning (%)

Inköpta varor och tjänster, 53 %

Anställdas pendling, 31%

Affärsresor, 6 %

Bränsle- och energi-

relaterade verksamheter, 5 %

Avfall från verksamhen, 3 %

Övriga, 2 %

Utsläpp inom scope 3 (%)

Utsläpp År för delmål och mål

2025

Basår

2024*

2024/2025 2030 2050

Scope 1 växthusgasutsläpp

Bruttoväxthusgasutsläpp scope 1 (tCO

e) 3 063 3 695 -17 %

Scope 2 växthusgasutsläpp

Platsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 2 (tCO

e) 1 405 1 357 4 %

Marknadsbaserade bruttoväxthusgasutsläpp inom scope 2 (tCO

e) 1 987 4 099 -52 %

Scope 1 och 2 bruttoväxthusgasutsläpp (marknadsbaserade) 5 050 7 794 -35 % -42 % -90 %

Betydande växthusgasutsläpp inom scope 3

Totala indirekta bruttoutsläpp scope 3 (tCO

e) 36 018 41 941 -14 % -28 % -90 %

1 Inköpta varor och tjänster 18 914 21 830 -13 %

2 Kapitalvaror 523 3 17 333 %

3 Bränsle- och energirelaterade verksamheter 1 760 2 117 -17 %

4 Transport och distribution i tidigare led 22 91 -76 %

5 Avfall genererat i verksamheter 1 292 1 410 -8 %

6 Tjänsteresor 2 340 4 039 -42 %

7 Anställdas pendling 11 154 12 290 -9 %

13 Nedströms leasade tillgångar 12 13 -8 %

15 Investeringar - 148 -100%

Totala utsläpp av växthusgaser

Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) (tCO

e) 40 486 46 993 -14%

Totala utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) (tCO

e) 41 068 49 735 -17%

* De redovisade baslinjevärdena för basåret 2024 överensstämmer med den inventering och beräkningar av växthusgasutsläpp som Humana gjorde under

2025 i samband med ansökan till Science Based Targets initiative, och som valideringen av Humanas klimatmål är baserade på. De redovisade siffrorna

för 2024 i års- och hållbarhetsredovisningen 2024 skiljer sig därför i viss mån från siffrorna i denna rapport för 2024. Anledningen till skillnaderna är 1) att

effekterna på växthusgaser från den avyttrade äldreomsorgsverksamheten i Humana Finland, som genomfördes i januari 2025, räknats bort för helåret

2024 samt att förvärvet av Team Olivia Norges versksamhet, som skedde i mitten av 2024, räknats med för helåret 2024 för alla relevanta kategorier 2)

att inventeringen av aktiviteter gjordes mer grundligt 3) att SBTi:s och GHG-protokollets vägledning skiljer sig något avseende inkludering/exkludering av

vissa aktiviteter såsom hotellövernattningar.

Biogena utsläpp

Biogena koldioxidutsläpp från förbränning eller biologisk nedbrytning

av biomassa och som inte rapporterats inom scope 1-3 är:

Scope 1: 161 ton CO₂e.

Scope 2: 150 ton CO₂e.

Scope 3: 663 ton CO₂e.

Kommentar till utvecklingen 2025

• Scope 1-utsläppen kommer från eldningsolja, verksamhetens for-

don samt läckage från köldmedier. Utsläppsminskningen 2025

förklaras av färre fordon, en högre andel el- och hybridfordon samt

pågående utfasning av eldningsolja i de fåtal fastigheter som har

det som primär värmekälla.

• Scope 2-utsläppen består av elektricitet och fjärrvärme/-kyla.

Utsläppsminskningen uppstår framför allt till följd av köp av

ursprungscertifikat för förnybar el.

• Scope 3 omfattar bland annat Humanas utsläpp i kategorierna

inköpta varor och tjänster, bränsle- och energirelaterade verksam-

heter, tjänsteresor samt pendlingsresor. Minskningen under 2025

går att hänföra till förbättrad kvalitet i datan, dels genom att ande-

len som baserats på aktivitetsdata ökat med 6 procent inom inköpta

produkter, dels genom en mer detaljerad matchning av kostnads-

typer och emissionsfaktorer. Utsläpp i kategorin kapitalvaror ökade

under 2025 till följd av en omklassificering av utsläpp som under

2024 redovisats som utsläpp från inköpta varor och tjänster. Minsk-

ningen av utsläpp från tjänsteresor förklaras såväl av minskad

användning av medarbetarnas egna bilar i arbetet, som av bättre

kvalitet i datan samt förändringar av emissionsfaktor för flygresor.

Minskningen inom pendlingsresor förklaras framför allt av färre

antal anställda.

E1-6 Växthusgasintensitet baserad på nettointäkter

Växthusgasintensitet per nettointäkt 2025 2024

Totala utsläpp av växthusgaser (platsbaserade) per nettointäkt

(ton CO

e/MSEK)

4,04 4,56

Totala utsläpp av växthusgaser (marknadsbaserade) per nettointäkt

(ton CO

e/MSEK)

4,10 4,83

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 93

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

§ Redovisningsprinciper, metoder och antaganden

Humana beräknar växthusgasutsläpp i enlighet med Greenhouse

Gas Protocol (GHG-protokollet) och har beaktat principerna och

bestämmelserna i GHG Protocol Corporate Value Chain (Scope 3)

Accounting and Reporting Standard (version 2011). Beräkningarna

omfattar samtliga gaser och tillämpar så kallade operational con-

trol approach, vilket innebär att koncernen redovisar utsläpp från

verksamheter över vilka Humana har operativ kontroll, oavsett äga-

randel. Samtliga helägda bolag och dotterbolag som Humana har

operativt inflytande över inkluderas i redovisningen. Rapporteringen

omfattar Scope 1, 2 och 3.

Utsläppen rapporteras som bruttoutsläpp (gross emissions) utan

avdrag för klimatkompensation. Där det är möjligt använder Humana

aktivitetsbaserad data (faktiska bränslevolymer, energiförbrukning och

resesträckor). Där faktisk data inte finns tillgänglig används uppskatt-

ningar eller extrapoleringar baserade på verksamhetsyta, kostnadsni-

våer eller schabloner.

För att beräkna växthusgasintensitet baserad på nettointäkter

används totala växthusgasutsläpp (platsbaserade respektive mark-

nadsbaserade) och bolagets nettoomsättning. Nettoomsättningen

framgår av not K1. För 2025 var nettoomsättningen 10 011 MSEK.

Scope 1 – Direkta utsläpp

Scope 1 omfattar direkta utsläpp från verksamheter under Huma-

nas operativa kontroll. De huvudsakliga källorna är:

• Förbränning av bränsle i ägda och leasade fordon

• Förbrukning av eldningsolja och gas för uppvärmning av

boenden

• Läckage från köldmedier i värmepumpar och AC-aggregat

För beräkning av Scope 1 för fordon och uppvärmning av fastighe-

ter används framförallt aktivitetsbaserad data, det vill säga uppgif-

ter om faktiskt körda distanser och faktiskt förbrukade volymer.

Utsläpp beräknas genom att multiplicera aktivitetsdata med rele-

vanta emissionsfaktorer. Avseende läckage från köldmedier görs en

överslagsberäkning utifrån antal enheter där det finns köldmedier

kombinerat med en uppskattning av typ av köldmedier per enhet.

Storleken på köldmedieläckaget baseras på ett schablonuppskattat

läckage per medium och typ av gas.

Källa till emissionsfaktorer: DESNZ (DEFRA)

Scope 2 – Indirekta utsläpp från inköpt energi

Scope 2 omfattar indirekta utsläpp från inköpt elektricitet och fjärr-

värme för boenden och kontor.

Utsläppen redovisas enligt både:

• Platsbaserad metod (location-based), som baseras på natio-

nella genomsnittliga utsläppsfaktorer för elektricitet, och

• Marknadsbaserad metod (market-based), som baseras på

elavtal och ursprungsgarantier i enlighet med GHG-protokol-

lets Scope 2-vägledning.

Aktivitetsbaserad data används i första hand (faktiska volymer el

och fjärrvärme). När sådan data saknas används uppskattningar

baserade på bruksarea och energibehov per ytenhet.

Källa till emissionsfaktorer för elektricitet: AIB, IEA

Källor till emissionsfaktorer för fjärrvärme: Leverantörsspecifika käl-

lor eller nationella utsläppsfaktorer från Energiföretagen i Sverige,

SSB i Norge och Energiateollisuus i Finland.

Scope 3 – Övriga indirekta utsläpp

Scope 3 omfattar indirekta utsläpp i värdekedjan, både uppströms

och nedströms. Scope 3-rapporteringen för 2024 och 2025 omfat-

tar följande kategorier:

Kategori Förklaring/exempel

3.1 Inköpta varor

och tjänster

Inköpta varor och tjänster, med exkluderingar

enligt riktlinjerna i GHG-protokollet

3.2 Kapitalvaror Inköpta kapitalvaror

3.3 Bränsle- och energi-

relaterade aktiviteter

Restutsläpp från energiproduktionen som inte

faller under definitionen för utsläpps-

redovisning under scope 1 och scope 2.

3.4 Transport och

distribution i tidigare led

Inköpta transporttjänster

3.5 Avfall från

verksamheten

Avfall som producerats i omsorgen och på

kontoren. Utgörs mest av hushållsavfall.

3.6 Affärsresor Tjänsteresor med ex flyg, tåg, taxi men även

resor i tjänsten med hyrbilar samt med med-

arbetarnas privata bilar med milersättning.

3.7 Anställdas

pendlingsresor

Medarbetarnas pendlingsresor till och

från arbetet.

3.13 Nedströms

leasade tillgångar

Utsläpp relaterade till värme och elektricitet

som uppstår i lokaler som Humana hyr ut i

andra hand. Det rör sig endast om en hand-

full mindre enheter.

3.15 Investeringar Här redovisas utsläpp relaterat till ett JV-bolag

vars syfte varit att uppföra ett äldreboende, där

Humana har 50% ägarandel. Från 2025

räknas utsläpp från JV:t in i andra kategorier.

I beräkningarna för 2025 omfattas inte Scope 3-kategorierna 3.8-

12 samt 3.14 då de inte anses applicerbara för Humana.

För kategorierna inköpta varor och tjänster, kapitalvaror samt trans-

port och distribution baseras beräkningarna huvudsakligen på kost-

nadsdata. Källa för emissionsfaktorer: Exiobase

För bränsle- och energirelaterade aktiviteter används volymdata.

Källa: DESNZ (DEFRA)

För avfall har uppskattningar gjorts av avfallsvolymer med stöd

av nationella mätningar av hushållsavfall generellt samt hushålls-

avfall inom svensk äldreomsorg. Källa för emissionsfaktorer:

Avfall Sverige

För pendlingsresor har utsläppen beräknats utifrån en koncern-

gemensam enkätundersökning om pendlingsvanor som genomför-

des i oktober 2024. Källa för emissionsfaktorer: DESNZ (DEFRA)

För affärsresor har både kostnadsdata och distansdata använts,

uppdelat per färdmedel (bil, tåg, flyg). Källa för emissionsfaktorer

utifrån kostnadsdata: Exiobase. Källa för emissionsfaktorer utifrån

distansdata: DESNZ (DEFRA), leverantörsdata.

För nedströms leasade tillgångar har uppskattningar baserade

på bruksarea och energibehov per ytenhet använts. Källa för emis-

sionsfaktorer: IEA för elektricitet och Energiföretagen för fjärrvärme

För investeringar har utsläppen beräknats genom tillämpning av

en omsättningsbaserad metod enligt PCAF-standarden som tar

hänsyn till Humanas ägarandel, investeringsobjektets omsättning

och en branschspecifik utsläppsfaktor baserad på investeringsob-

jektets NACE-kod. Källa till emissionsfaktor: Exiobase

Den andel utsläpp som beräknats med hjälp av primärdata som

erhållits från leverantörer eller andra värdekedjepartner utgör 43 %.

Biogena koldioxidutsläpp (utsläpp från biobränslen och bio-

massa) redovisas utanför Scopes 1–3 i enlighet med GHG-proto-

kollets rekommendationer.

Historik, konsolidering och datakvalitet

Humana uppdaterar årligen sin utsläppsinventering för att inklu-

dera eventuella förvärv eller förändringar i koncernstrukturen.

Vid större strukturförändringar (> 5 procent påverkan på basår-

svärdet) omräknas basåret 2024 i enlighet med SBTi:s vägledning.

När data saknas för nya enheter används föregående års data

eller extrapolering baserad på liknande verksamheter.

Redovisningen följer:

• Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard

• GHG Protocol Scope 2 Guidance (market- and

location-based)

• Science Based Targets initiative (SBTi) metodramverk

för nettonollmål

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 94

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Upplysningar enligt artikel 8 i förordning (EU)

2020/852 (Taxonomiförordningen)

Humana omfattas av kravet på rapportering enligt

EU-taxonomin, men bedriver i huvudsak inte verksam-

het som ingår i taxonomin, vilket innebär en begränsad

rapportering.

Humana bedriver omsorg och tillhandahåller sociala

tjänster i form av personlig assistans, individ- och

familjeomsorg och äldreomsorg. Många av bola-

gets omsorgstagare bor i fastigheter som upplåts till

Humana och inom verksamheterna sker ofta transpor-

ter av omsorgstagare och medarbetare. I EU-taxono-

min finns såväl vård och omsorg som fastighets- och

transportrelaterade aktiviteter upptagna.

För att säkerställa att Humana efterlever lagkravet

på rapportering utifrån EU-taxonomin har en invente-

ring och analys av bolagets verksamhet genomförts i

förhållande till EU-taxonomins rapporteringsområden

och kriterier.

Humanas vård- och omsorgstjänster träffas inte

Resultatet av analysen är att omsättningen från Huma-

nas huvudsakliga ekonomiska aktivitet, nämligen 12.1

vård och omsorg med boende inte är tillämplig för

rapportering, då den inte innebär en så kallad ”möjlig-

görande verksamhet” utifrån EU-taxonomins defini-

tioner. Inte heller någon rapportering av kapital- eller

driftsutgifter i relation till 12.1 vård och omsorg med

boende kan komma i fråga då en förutsättning är att

en klimatrisk- och sårbarhetsanalys genomförts, vilket

framförallt åligger fastighetsägarna och inte Humana.

Vad gäller fastighets- och transportrelaterade aktiviteter

inom Humana finns däremot en relevans att uppge:

• Kapitalutgifter för aktiviteterna 6.5 transport med

motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon och

7.7. förvärv och ägande av byggnader, med avse-

ende på investeringar i egna fastigheter samt lea-

singkostnader som tillkommit under året (se not K13

och K14 i den finansiella rapporteringen).

• Driftsutgifter för aktiviteter 6.5 transport med motor

cyklar, personbilar och lätta motorfordon samt 7.7

förvärv och ägande av byggnader avseende under-

håll och reparationer samt kostnader relaterade till

kortfristiga leasingavtal.

Inför 2026 års rapportering planerar Humana att

tillämpa förenklad EU-taxonomirapportering.

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 95

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Omsättning

Räkenskapsår 2025 Kriterier för väsentligt bidrag

Kriterier avseende att inte orsaka

betydande skada (DNSH)

Minimiskyddsåtgärder

Andel

förenlig med

taxonomi kraven

(A.1) eller som

omfattas

av taxonomi-

kraven (A.2)

omsättning,

år 2024

Kategori

(möjliggörande

verk samhet)

Kategori

(omställnings-

verksamhet)

Ekonomiska verksamheter

Kod Omsättning

Andel av omsättningen, år 2025

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

 Mkr %

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % E T

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter



De miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga)

verksamheternas omsättning (A.1)

 -

- - - - - - - - - - - - - - -

Varav möjliggörande verksamheter

- - - - - - - - - - - - - - -

Varav omställningsverksamheter

- - - - - - - - - - -

A.2. Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är

miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga)



Omsättningen hos de verksamheter som omfattas av taxonomin

men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

 -

- - - - - - - -

A. Omsättning för verksamheter som omfattas

av taxonomin (A.1 + A.2)

- - - - - - - - -

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN

Omsättningen hos verksamheter som inte omfattas av taxonomin

10 070

100%

TOTALT

10 070

100%

Andel av omsättningen från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska

verksamheter som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025

OM TILLÄMPLIGT:

Andel av omsättning/total omsättning

Taxonomiförenlighet per mål, % Mål som omfattas av taxonomin, %

CCM

- -

CCA

- -

WTR

- -

PPC

- -

BIO

- -

CCM: Begränsning av klimatförändringar – CCA: Anpassning till klimatförändringar– WTR: Vattenresurser

och marina resurser – CE: Den cirkulära ekonomin – PPC: Förebyggande och begränsning av föroreningar

BIO: Biologisk mångfald och ekosystem

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 96

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Kapitalutgifter

Räkenskapsår 2025 Kriterier för väsentligt bidrag

Kriterier avseende att inte orsaka

betydande skada (DNSH)

Minimiskyddsåtgärder

Andel

förenliga med

taxonomikraven

(A.1.) eller som

omfattas

av taxonomi-

kraven (A.2.)

kapitalutgifter,

år 2024

Kategori

(möjlig görande

verk samhet)

Kategori

(omställnings-

verksamhet)

Ekonomiska verksamheter

Kod

Kapital-

utgifter

Andel av kapitalutgifterna, år 2025

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

 Mkr %

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % E T

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter

Kapitalutgifter för de miljömässigt hållbara

(taxonomiförenliga) verksamheterna (A.1)

- - - - - - - - - - - - - -

Varav möjliggörande verksamheter

- - - - - - - - - - - - - -

Varav omställningsverksamheter

- - - -

A.2. Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är

miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga)

Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon

CCM 6.5 24

6% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 4%

Förvärv och ägande av byggnader

CCM 7.7 345

84% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 88%

Kapitalutgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin

men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

369

90% 90% - - - - - 92%

A. Kapitalutgifter för de verksamheter som omfattas

av taxonomin (A.1+ A.2)

369

90%

90% - - - - -

92%

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN

Kapitalutgifter för verksamheter som inte omfattas av taxonomin

40 10%

TOTALT

409 100%

Andel av kapitalutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska

verksamheter som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025

OM TILLÄMPLIGT:

Andel av kapitalutgifter/totala kapitalutgifter

Taxonomiförenlighet per mål, % Mål som omfattas av taxonomin, %

CCM

- 90%

CCA

- -

WTR

- -

PPC

- -

BIO

- -

CCM: Begränsning av klimatförändringar – CCA: Anpassning till klimatförändringar– WTR: Vattenresurser

och marina resurser – CE: Den cirkulära ekonomin – PPC: Förebyggande och begränsning av föroreningar

BIO: Biologisk mångfald och ekosystem

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 97

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Driftsutgifter

Räkenskapsår 2025 Kriterier för väsentligt bidrag

Kriterier avseende att inte orsaka

betydande skada (DNSH)

Minimiskyddsåtgärder

Andel

förenliga med

taxonomikraven

(A.1.) eller som

omfattas

av taxonomi-

kraven (A.2.)

driftsutgifter,

år 2024

Kategori

(möjlig görande

verksamhet)

Kategori

(omställnings-

verksamhet)

Ekonomiska verksamheter

Kod Drifts utgifter

Andel av driftsutgifter, år 2025

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

Begränsning av klimatförändringar

Anpassning till klimatförändringar

Vatten och marina resurser

Cirkulär ekonomi

Föroreningar

Biologisk mångfald och ekosystem

 Mkr %

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL

J; N;

N/EL J/N J/N J/N J/N J/N J/N J/N % M O

A. VERKSAMHETER SOM OMFATTAS AV TAXONOMIN

A.1. Miljömässigt hållbara (taxonomiförenliga) verksamheter

Drifts utgifter för de miljömässigt hållbara

(taxonomiförenliga) verksamheterna (A.1)

- - - - - - - - - - - - - - -

Varav möjliggörande verksamheter

- - - - - - - - - - - - - - -

Varav omställningsverksamheter

- - -

A.2. Verksamheter som omfattas av taxonomin men som inte är

miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga)

Förvärv och ägande av byggnader

CCM 7.7 87

78% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 78%

Transport med motorcyklar, personbilar och lätta motorfordon

CCM 6.5 25

22% EL N/EL N/EL N/EL N/EL N/EL 22%

Drifts utgifter för verksamheter som omfattas av taxonomin

men som inte är miljömässigt hållbara (ej taxonomiförenliga) (A.2)

112

100% 100% - - - - - 100%

A. Driftsutgifter för de verksamheter som omfattas

av taxonomin (A.1+ A.2)

112 100% 100% - - - - -

100%

B. VERKSAMHETER SOM INTE OMFATTAS AV TAXONOMIN

Driftsutgifter för verksamheter som inte omfattas av taxonomin

TOTALT

112

100%

KÄRNENERGI- OCH FOSSILGASRELATERADE VERKSAMHETER

Kärnenergirelaterade verksamheter

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot forskning, utveckling, demonstration och utbyggnad av innovativa elproduktionsanläggningar

som producerar energi från kärnenergiprocesser med minimalt avfall från bränslecykeln.

NEJ

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande och säker drift av nya kärntekniska anläggningar för produktion av el eller

processvärme, inbegripet för fjärrvärme eller industriella processer, såsom vätgasproduktion, samt för säkerhetsuppgraderingar av dessa, med

hjälp av bästa tillgängliga teknik.

NEJ

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot säker drift av befintliga kärntekniska anläggningar som producerar el eller processvärme,

inbegripet för fjärrvärme eller industriella processer, såsom vätgasproduktion från kärnenergi, samt säkerhetsuppgraderingar av dessa.

NEJ

Fossilgasrelaterade verksamheter

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande eller drift av elproduktionsanläggningar som producerar el med hjälp av fossila

gasformiga bränslen.

NEJ

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande, renovering och drift av anläggningar för kombinerad produktion av värme/kyla

och el med hjälp av fossila gasformiga bränslen.

NEJ

Företaget utför, finansierar eller är exponerat mot uppförande, renovering och drift av värmeproduktionsanläggningar som producerar värme/

kyla med hjälp av fossila gasformiga bränslen.

NEJ

3) Andel av driftsutgifterna från produkter eller tjänster som är förknippade med ekonomiska

verksamheter som är förenliga med taxonomikraven – upplysningar som omfattar år 2025

OM TILLÄMPLIGT:

Andel av driftsutgifter/totala driftsutgifter

Taxonomiförenlighet per mål, % Mål som omfattas av taxonomin, %

CCM

- 100%

CCA

- -

WTR

- -

PPC

- -

BIO

- -

CCM: Begränsning av klimatförändringar – CCA: Anpassning till klimatförändringar– WTR: Vattenresurser

och marina resurser – CE: Den cirkulära ekonomin – PPC: Förebyggande och begränsning av föroreningar

BIO: Biologisk mångfald och ekosystem

HÅLLBARHETSRAPPORT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 98

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

• Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Social information

Kärnan i Humanas affärsmodell är att erbjuda tjänster som ger

personer med vård- och omsorgsbehov förutsättningar att leva ett

bra liv. Kompetenta och engagerade medarbetare är den viktigaste

resursen för att på ett effektivt sätt leverera omsorg med hög

kvalitet till många. Att kunna attrahera, rekrytera och behålla

rätt personal är därför en affärskritisk fråga för Humana.

IRO-2: Den egna arbetskraften (S1) och Konsumenter och

slutanvändare (S4)

Upplysning Sida

Den egna arbetskraften 100

SBM-2 Humanas intressenter 80

SBM-3 Väsentliga frågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell 101

S1-1 Policyer för den egna arbetskraften 102

S1-2 Rutiner för kontakter med medarbetare och deras företrädare 103

S1-3 Rutiner för gottgörelse och kanaler för att rapportera problem 104

S1-4 Åtgärder och strategier för väsentliga risker och möjligheter 104

S1-5 Mål för att hantera väsentliga frågor 107

S1-6 Uppgifter om företagets anställda 108

S1-7 Uppgifter om medarbetare i den egna arbetskraften som inte är anställda 108

S1-8 Kollektivavtalstäckning och social dialog 109

S1-9 Mångfaldsindikatorer 109

S1-10 Tillräckliga löner 109

S1-11 Socialt skydd 109

S1-14 Mått för arbetsmiljö 110

S1-15 Mått för balans mellan arbete och fritid 111

S1-16 Ersättningsmått (löneskillnader och total ersättning) 111

S1-17 Incidenter, anmälningar och allvarliga konsekvenser relaterade till

mänskliga rättigheter

111

S4 Konsumenter och slutanvändare 112

SBM-2 Humanas intressenter 80

SBM-3 Väsentliga frågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell 113

S4-1 Policyer för kunder och klienter 115

S4-2 Rutiner för kontakter med kunder och klienter 115

S4-3 Rutiner för gottgörelse och kanaler för att rapportera problem 116

S4-4 Åtgärder och strategier för väsentliga risker och möjligheter 116

S4-5 Mål för att hantera väsentliga frågor 107

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 99

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

S1 Den egna arbetskraften

Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell

S1 Den egna arbetskraften Värdekedjan Konsekvens Risk Möjlighet

Arbetsvillkor och arbetsmiljö Rimliga och rättvisa

arbetsvillkor

Egen verksamhet

Även om kollektivavtal ger ett grundskydd i fråga om

arbetstagar- och mänskliga rättigheter och bidrar till

positiva effekter på arbetsvillkor, är Humanas kunder

och klienter beroende av att tjänsten levereras utan

avbrott eller förseningar. Detta kan leda till övertid,

långa arbetspass, obekväma arbetstider och att sche-

man läggs eller ändras med kort framförhållning, vilket i

sin tur kan påverka medarbetarnöjdhet och personal-

omsättning negativt. Samtidigt innebär affärsmodellen

att Humana kan erbjuda arbetstillfällen för personer

som av olika skäl annars står utanför arbetsmarknaden.

Den dagliga verksamheten är helt avhängig av

medarbetare och Humanas medarbetare är där-

för bolagets viktigaste resurs. Genom kollektiv-

avtal har medarbetarna ett gediget grundskydd i

fråga om arbetstagar- och mänskliga rättigheter,

men otrygga anställningsformer och missnöje

med villkor kan ändå påverka medarbetarnöjd-

het, personalomsättning och Humanas förmåga

att rekrytera negativt, med ökade kostnader som

följd.

En god arbetsmiljö Egen verksamhet

För många yrkesgrupper inom omsorg och socialt

arbete är risken för belastningsskador, hot och våld samt

smitta högre än för andra grupper. Om inte den gene-

rella arbetsmiljön för anställd och inhyrd personal,

fysiskt, psykosocialt och organisatoriskt, är tillräcklig

god, kan det leda till minskad arbetslust, skador, allmän

ohälsa, sjukskrivningar och hög personalomsättning.

Rekrytering är affärskritiskt och något som i peri-

oder kan vara en utmaning inom vård- och

omsorgssektorn. Hög sjukfrånvaro och perso-

nalomsättning kan medföra merkostnader för

vikarier/rekrytering och onboarding av nyan-

ställda samt risker för bolagets anseende som

arbetsgivare.

En god arbetsmiljö bidrar till att minimera

avbrott i verksamheten. Hög medarbetarnöjdhet

och frisknärvaro bidrar också till att öka Huma-

nas attraktivitet som arbetsgivare och gör det

lättare att attrahera, rekrytera och behålla rätt

personal.

Mångfald och

kompetens utveckling

Mångfald, rättvisa

och inkludering

Egen verksamhet

En positiv följdeffekt av god mångfald och inkludering är

att den egna arbetskraften bättre speglar samhället i

stort och bolagets kunder och klienter, vilket kan öka för-

ståelsen för olika typer av behov och önskemål och

bidra till ökad kvalitet, produktivitet och kundnöjdhet.

Affärsmodellen innebär också att Humana kan erbjuda

arbetstillfällen för personer som av olika skäl annars står

utanför arbetsmarknaden. Arbetet med mångfald, rätt-

visa och inkludering bidrar också till att öka medarbe-

tarnas självkänsla och välmående.

Ett välutvecklat arbete för mångfald, rättvisa och

jämställdhet kan stärka Humanas attraktivitet

som arbetsgivare, Det bidrar också till att bredda

rekryteringsbasen vilket förenklar rekrytering av

nya medarbetare, något som i perioder kan vara

en utmaning inom vård- och omsorgssektorn.

Utbildning och

kompetensutveckling

Egen verksamhet

För att nå så goda resultat som möjligt behövs engage-

rade medarbetare med hög kompetens. Genom att

erbjuda alla medarbetare utvecklingssamtal och rättvisa

möjligheter till relevant utbildning och kompetensutveck-

ling, ser Humana till att höja kvaliteten och säkerheten i

verksamheten. Samtidigt kan det bidra till att öka med-

arbetarnas självkänsla och produktivitet och minska per-

sonalomsättnings- och sjukskrivningsnivåer.

Rekrytering är affärskritiskt och något som i peri-

oder kan vara en utmaning inom vård- och

omsorgssektorn. Bristande möjligheter till fort-

bildning och kompetensutveckling riskerar att

påverka Humanas varumärke som arbetsgivare

negativt, vilket kan försvåra rekrytering och öka

bolagets kostnader.

Engagerade och kompetenta medarbetare är

den viktigaste resursen för att kunna leverera

omsorg med hög kvalitet till många på ett effek-

tivt sätt. Goda möjligheter till relevant fortbild-

ning och kompetensutveckling kan bidra till

ökad produktivitet och att göra Humana till för-

stahandsvalet för personer som vill arbeta med

omsorg i Sverige, Norge eller Finland.

Personlig integritet Personlig integritet

och datasäkerhet

Egen verksamhet

Humana hanterar stora mängder personuppgifter som

rör den egna arbetskraften. Felhanterade och/eller

läckta personuppgifter kan leda till negativa konsekven-

ser för medarbetare.

Hanteringen av medarbetares personliga data

innebär risker för Humana som bolag där brister

i hanteringen kan resultera i betydande böter

och förlorat anseende.

Potentiell (negativ)Potentiell (positiv)

Faktisk (positiv) Faktisk (negativ)

RiskMöjlighet

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 100

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

ESRS 2 SBM-3 Väsentliga hållbarhetsfrågor och

deras förhållande till strategi och affärsmodell

För Humanas kunder och klienter är det avgörande

att omsorgstjänsterna levereras med hög kvalitet och

utan större avbrott eller förseningar. Kompetenta och

engagerade medarbetare är den viktigaste resursen

för att på ett effektivt sätt kunna leverera omsorg med

hög kvalitet till många. Att kunna attrahera och behålla

rätt personal är därför en affärskritisk fråga – något

som i perioder kan vara en utmaning inom vård- och

omsorgssektorn.

Givet Humanas affärsmodell, har Humana identifie-

rat flera konsekvenser, risker och möjligheter på kort,

medel och lång sikt inom följande tre huvudområden:

• Arbetsvillkor och arbetsmiljö

• Mångfald, inkludering och kompetensutveckling

• Personlig integritet

Om inget annat anges, anses dessa vara väsentliga för

samtliga typer av medarbetarkategorier.

Arbetsvillkor och arbetsmiljö: Genom kollektivavtal

har Humanas medarbetare ett gediget grundskydd i

fråga om arbetstagar- och mänskliga rättigheter. Men i

och med att Humanas kunder och klienter är beroende

av att omsorgstjänsterna levereras utan större avbrott

eller förseningar, kan det för vissa yrkesgrupper ändå

förekomma perioder med övertid, högre belastning

samt långa arbetspass. För många yrkesgrupper inom

omsorg och socialt arbete är också risken för belast-

ningsskador, hot och våld samt smitta högre. Härutöver

kan säkerheten på klientboenden samt ute hos kunder

brista och medföra olika typer av skador. Om inte

arbetsvillkor och den generella arbetsmiljön för anställd

och inhyrd personal, både fysiskt, i form av arbetstid

och belastning, och psykosocialt samt organisatoriskt,

är tillräckligt god kan det leda till minskad arbetslust,

skador, allmän ohälsa och sjukskrivningar. Detta kan

i sin tur orsaka hög personalomsättning och leda till

avbrott i verksamheten.

Hög medarbetarnöjdhet och frisknärvaro bidrar

å andra sidan till att öka Humanas attraktivitet som

arbetsgivare vilket gör det lättare att attrahera, rekry-

tera och behålla rätt personal vilket sänker kostnaderna

för rekrytering och introduktion av ny personal. Givet

vikten av en god arbetsmiljö, följer Humana ett antal

interna nyckeltal inom medarbetarområdet för att

tidigt kunna identifiera och hantera eventuella risker

eller problem. Beroende på var i organisationen dessa

uppstår initieras åtgärdsplaner och aktiviteter antingen

ute i verksamheterna eller på affärsområdesnivå. Vid

behov kan detta även leda till justeringar i koncernens

övergripande HR-strategi.

Mångfald, inkludering och kompetensutveckling:

Ett välutvecklat arbete för mångfald, inkludering och

kompetensutveckling breddar rekryteringsbasen och

kan bidra till att förenkla rekrytering av nya medar-

betare. En annan positiv följdeffekt av god mångfald

är att den egna arbetskraften då också bättre speglar

samhället i stort och bolagets kunder och klienter,

vilket kan öka förståelsen för olika typer av behov och

önskemål. En potentiell positiv konsekvens av Huma-

nas affärsmodell och strategi är att den är lämpad för

att kunna erbjuda arbetstillfällen för personer som av

olika skäl annars står utanför arbetsmarknaden.

Genom att erbjuda utvecklingssamtal och rättvisa möj-

ligheter till relevant utbildning och kompetensutveckling

ökar produktiviteten, kvaliteten och säkerheten i verk-

samheten. Det påverkar också Humanas varumärke som

arbetsgivare positivt, vilket kan bidra till att göra Humana

till förstahandsvalet för personer som vill arbeta med

omsorg i Sverige, Norge eller Finland. Kompetensutveck-

ling blir dessutom ännu viktigare när Humana går mot

att erbjuda alltmer specialiserade omsorgstjänster.

Personlig integritet: Humana hanterar stora mäng-

der personuppgifter som rör den egna arbetskraften.

Personlig integritet är en av FN:s universella mänskliga

rättigheter och det är av yttersta vikt att data hanteras

ansvarsfullt för att undvika negativa konsekvenser för

individen om data hamnar i orätta händer. Externa

cyberbrott riktade direkt mot Humana, alternativt mot

externa systemleverantörer och/eller datapartners som

på olika sätt hanterar Humanas data, skulle kunna

leda till avbrott i den dagliga verksamheten och/eller

data överträdelser. Brister i hanteringen av personliga

data kan också resultera i betydande böter och förlorat

anseende.

Den egna arbetskraften

Humanas anställda medarbetare bestod per 31

december 2025 av 21 948 personer, fördelade

mellan Sverige (61 procent), Norge (29 procent)

och Finland (10 procent). Nästintill alla i den

egna arbetskraften var den 31/12 anställda av

bolaget (motsvarande 97 procent), medan 615

var inhyrd personal från bemannings- och kon-

sultbolag (motsvarande 3 procent). Inhyrd per-

sonal återfinns i Sverige inom yrkeskategorierna

sjuksköterskor, läkare och arbetsterapeuter, i

Finland sjuksköterskor och undersköterskor och i

Norge behandlingspedagoger och -assistenter.

Vid en omräkning av totalt utförd arbetstid

under 2025 till antal heltidsanställningar, blir det

totala medelantalet heltidsanställda 11 663 (12

074). Där inget annat anges, omfattar samtliga

lämnade upplysningar i S1 medarbetare som är

anställda av bolaget. I frågor och upplysningar

som även innefattar inhyrd personal, anges

detta särskilt.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 101

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Affärsmodellens resiliens

Samtidigt som det upplevs som positivt att man som

medarbetare på Humana får möjlighet att hjälpa

personer med betydande behov, kan arbetet i perioder

upplevas som fysiskt ansträngande, psykiskt påfrestande

och/eller stressigt. För att verksamheten ska kunna löpa

på så bra och effektivt som möjligt, med minimerade

negativa konsekvenser på den egna arbetskraften, måste

Humana ha en HR-strategi som tillser att de som arbetar i

verksamheterna och hemma hos kunder i så hög

utsträckning som möjligt trivs med sitt arbete, utvecklas

och mår bra. Att erbjuda goda arbetsvillkor och en säker

och hälsosam arbetsmiljö är därför centrala delar i denna

strategi. Hög medarbetarnöjdhet bidrar till ett stärkt

anseende som arbetsgivare. Detta förbättrar Humanas

förutsättningar att attrahera och behålla rätt personal,

samtidigt som kostnaderna för rekrytering minskar.

Policyer

S1-1 Policyer för den egna arbetskraften

Humana har ett antal policyer och styrdokument för att

hantera väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter

relaterade till den egna arbetskraften:

• Uppförandekod (Code of Conduct)

• Arbetsmiljöpolicy

• Policy för mångfald, rättvisa och inkludering

• Informationssäkerhetspolicy

Uppförandekod (Code of Conduct): Uppförande-

koden gäller för samtliga anställda och fastställer de

etiska riktlinjerna för Humanas verksamhet. Syftet med

koden är att beskriva Humanas principer och för-

väntningar för hur medarbetare inom Humana samt

Humana som arbetsgivare, affärspartner och samhälls-

aktör ska agera i det dagliga arbetet. Ansvaret som

utgår från Uppförandekoden gäller i relation till alla

medarbetare, kunder, klienter, närstående, beställare,

leverantörer, investerare och andra samarbetspartners.

Humanas uppförandekod är förenlig med FN:s

vägledande principer för företag och mänskliga rät-

tigheter, OECD:s riktlinjer för multinationella företag

om ansvarsfullt företagande samt ILO:s deklaration om

grundläggande principer och rättigheter på arbetsplat-

sen. Uppförandekoden täcker in: respekt för mänskliga

rättigheter, likabehandling och diskriminering, barns

rättigheter, personintegritet, delaktighet, arbetsmiljö,

visselblåsarskydd, transparent informationsgivning,

ansvar och affärsetik.

Uppförandekoden förskriver att bolaget ska tillämpa

kollektivavtal i sina verksamheter. Alla inom Humana

har ett ansvar att se till att Uppförandekoden efterlevs.

Det gäller både medarbetare, chefer, koncernledning

och styrelse. I samband med anställning bekräftar varje

ny medarbetare att hen tagit del av och kommer att

följa Uppförandekoden. Koden ingår också i den obli-

gatoriska introduktionen för nyanställda. Uppförande-

koden beskriver också bolagets visselblåsarfunktion

samt hur medarbetare kan rapportera om missförhål-

landen eller överträdelser. Läs mer under S-3 nedan

och G1-1, på sidan 122.

Det är sedan varje medarbetares ansvar att bidra

till att principerna och förväntningarna i koden upp-

rätthålls inom koncernen. Handlingar som strider mot

Uppförandekoden accepteras inte och kan resultera i

disciplinära åtgärder, vilket även kan innebära arbets-

rättsliga följder och polisanmälan.

Även om bemanningsbolagen formellt är arbetsgivare

för inhyrd personal i Humana, förväntas de tillämpa

liknande krav och förväntningar som i Humanas upp-

förandekod. För att säkerställa att all personal har rätt

kompetens, får inhyrd personal tillgång till de system,

utbildningar, rutiner och processer som krävs för arbetet.

Närmaste chef ansvarar för att följa upp att personalen

har tagit del av gällande policyer och rutiner.

Uppförandekoden finns tillgänglig i Humanas

ledningssystem och på Humanakoncernens webbsida

(humanagroup.se).

Uppförandekoden adresserar och hanterar konse-

kvenser, risker och möjligheter relaterade till samtliga

delar av S1, men även S4 (kunder och klienter), E1 (kli-

mat och miljö) samt G1 (affärsetik och anti-korruption).

Arbetsmiljöpolicy: Humana vill verka för goda prin-

ciper för hälsa, säkerhet och arbetsmiljö, oavsett om

det handlar om anställda eller inhyrda medarbetare.

Arbetsmiljöpolicyn gäller för alla delar av och alla

anställda inom Humana, men även för externa parter

som ingått ett avtal med Humana, där arbetsmiljöan-

svar omfattas.

Policyn beskriver hur Humana ska verka för att

säkerställa en sund och säker arbetsmiljö, både fysiskt,

psykosocialt och organisatoriskt samt att genom ett

systematiskt arbetsmiljöarbete verka för att minimera

arbetsmiljörisker i form av exempelvis ohälsa och

olyckor. Den koncerngemensamma arbetsmiljöpolicyn

kompletteras av styrdokument som varje land/affärs-

område ansvarar för att ta fram utifrån verksamhe-

tens behov. Exempelvis finns riktlinjer för systematiskt

arbetsmiljöarbete, arbetsanpassning och rehabilitering,

hot och våld, alkohol- och droger samt företagshäl-

sovård. Humana har också ett ledningssystem som

omfattar arbetsmiljö.

Policy för mångfald, rättvisa och inkludering: Policyn

omfattar alla delar av och samtliga anställda inom

Humana. Policyn ska bidra till att motverka diskrimi-

nering och trakasserier på grund av kön, könsöverskri-

dande identitet eller uttryck, etnisk tillhörighet, hudfärg,

religion eller annan trosuppfattning, politisk åskådning,

social eller kulturell bakgrund, funktionsnedsättning,

sexuell läggning och ålder. Den främjar också lika

möjligheter för alla, såsom lika lön och villkor för lika

prestation samt samma möjlighet till utbildning och

kompetensutveckling.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 102

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humana har också ett utvecklat värdegrundsarbete och

ett tydligt ställningstagande för inkludering och mot dis-

kriminering, där likabehandling ska vara en självklarhet

och bolaget ska eftersträva mångfald. Humana har

nolltolerans mot trakasserier, mobbning, hot, förtryck

eller annan kränkande särbehandling.

Informationssäkerhetspolicy: Policyn adresserar data-

säkerheten på Humana och omfattar alla informa-

tionstillgångar inom Humanas verksamheter oavsett

manuell eller automatisk behandling och oberoende av

i vilken form eller miljö den förekommer. Policyn gäller

samtliga anställda och ska bidra till att säkerställa att

data är skyddad från obehöriga, går att lita på, finns

tillgänglig för behöriga användare när den behövs

samt att det går att spåra och säkerställa vilka som har

haft tillgång till, eller ändrat, datan.

Organisation och ansvar

Styrelsen ansvarar för att säkerställa att koncernen har

en lämplig strategi och fastställda mål inom medarbe-

tarområdet samt att erforderliga policyer och styrdoku-

ment finns på plats.

Koncernens vd ansvarar för HR-strategins utveckling

och policyernas anpassning till verksamheten. HR-

direktören bistår vd genom att leda implementerings-

arbetet och säkerställa att koncernen har tillräckliga

resurser och kompetens för ett effektivt genomförande.

Humanas HR-direktör samlar samtliga HR-chefer i

Humanas länder i ett så kallat HR-leadership team som

träffas flera gånger per år och har månadsvisa avstäm-

ningar. Gruppen följer kontinuerligt interna nyckeltal,

bedriver omvärldsbevakning och säkerställer att för-

ändringar kopplade till lagstiftning, kollektivavtal och

affärsförutsättningar som sedan adresseras i specifika

projekt samt i den årliga genomgången av HR-strate-

gin. Strategin presenteras därefter för koncernledning

och styrelse för beslut, och ingår även som underlag i

koncernens årliga strategiprocess.

Policyerna som beskrivits i S1-1 revideras och godkänns

årligen av styrelsen i Humana AB som också utvärderar

deras efterlevnad på årsbasis. Landschefer tillsam-

mans med HR-direktören ansvarar för att implementera

policyerna inom Humanas länder, undantaget informa-

tionssäkerhetspolicyn, där CIO har det strategiska och

operativa ansvaret för informationssäkerhetsarbetet.

Det operativa ansvaret för implementering och efter-

levnad av policyerna i verksamheterna är delegerat

till chefer med personalansvar, exempelvis vilar det

operativa arbetsmiljöansvaret hos chefer med direkt

personalansvar. De ska också tillse att erforderligt stöd

finns i det dagliga arbetet i verksamheterna, exempel-

vis genom att medarbetarna får tillgång till specifika

instruktioner, rutiner och andra former av praktisk

handledning och utbildning som de behöver.

Uppförandekoden, arbetsmiljöpolicyn, policyn för

mångfald, rättvisa och inkludering samt informations-

säkerhetspolicyn finns tillgängliga för Humanas medar-

betare via Humanas ledningssystem, Humanas intranät

och på Humanakoncernens webbsida (humanagroup.se).

Hantering och åtgärder

S1-2 Rutiner för kontakter med den egna

arbetskraften och arbetstagarföreträdare

Genom god och konstruktiv dialog med medarbetarna

och deras företrädare kan medarbetarnas perspektiv

och synpunkter inhämtas och beaktas i bolagets beslut

och åtgärder för att hantera faktiska och potentiella

konsekvenser för den egna arbetskraften. Kontakterna

sker såväl med företagets egen arbetskraft som med

arbetstagarföreträdare.

Medarbetarundersökning och Nöjd medarbetarindex

För att kunna följa upp effekten av insatser riktade

till den egna arbetskraften mäter Humana årli-

gen medarbetarnas övergripande nöjdhet genom

ett Nöjd medarbetarindex (NMI), som är en del av

medarbetarundersökningen. Undersökningen omfat-

tar frågor om arbetssituation, arbetsförutsättningar,

delaktighet, vision och värdegrund, arbetsklimat, ledar-

skap samt utvecklings- och medarbetarsamtal. Den

inkluderar även Employee Net Promoter Score (eNPS),

där medarbetarna får ange hur benägna de är att

rekommendera Humana som arbetsgivare. Medarbe-

tarna ges dessutom möjlighet i medarbetarundersök-

ningen att bedöma öppenheten i samtalsklimatet och

möjligheterna att lämna synpunkter och feedback på

Humana. Detta ger insikter om huruvida strukturerna

för återkoppling och möjlighet att lämna synpunkter

inom bolaget fungerar bra och om medarbetarna har

förtroende för dem.

Alla medarbetare, med undantag för nyanställda,

bjuds in att delta i undersökningen, och resultaten följs

upp på flera nivåer inom bolaget. Därutöver genomförs

pulsmätningar i varierande omfattning i olika delar av

organisationen.

Humana arbetar samtidigt för att stärka sin analys-

förmåga genom ökad digitalisering och användning

av AI, vilket underlättar datadriven uppföljning av

medarbetarundersökningar och effektiviserar arbe-

tet med utvecklingsinsatser. Inför 2026 har Humana

infört ett nytt system för medarbetarundersökningen,

som medför en snabbare och mer lätttillgänglig

återrapportering.

Direkt dialog med medarbetarna

Dialog med medarbetarna sker i övrigt i form av möten

direkt mellan chef och medarbetare och/eller HR-funk-

tion och medarbetare. Med undantag för personliga

assistenter, som erbjuds lönesamtal, ska både medar-

betarsamtal och lönesamtal genomföras med var och

en av Humanas medarbetare minst årligen. När en

anställd medarbetare väljer att sluta, finns en rutin för

exitsamtal för att fånga in orsak samt eventuella syn-

punkter och förbättringsförslag.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 103

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Rutiner för kontakter med arbetstagarföreträdare

Möten mellan Humana och fackliga arbetstagar-

representanter sker på central och lokal nivå, genom

fackliga samverkansmöten, förhandlingar i enskilda

ärenden samt genom skyddsronder där arbetsplatsens

skyddsombud kan närvara. Kontakt med arbetstagar-

företrädare tas inför förändringar som berör arbetsta-

garna. Dessa kontakter sker löpande och i olika former,

exempelvis som medverkan, samråd och/eller informa-

tion. Vd:ar och HR-direktörer i respektive länder är de

funktioner och högsta befattningar som har operativt

ansvar för att kontakter äger rum och att resultaten från

dem beaktas i bolagets beslut.

Härutöver har Humana skyddskommittéer med

representanter från arbetsgivaren och fackliga arbets-

tagarrepresentanter, som tittar närmare på arbetsmil-

jöfrågor, företagshälsovård, risker och förebyggande

åtgärder. Skyddskommittéerna träffas cirka tre gånger

per år eller oftare vid behov. De följer upp risker/hän-

delser och förslag som berör den egna arbetskraften,

men även konsekvenserna av de beslut som fattas,

exempelvis genom uppföljning av sjukfrånvaro.

S1-3 Rutiner för gottgörelse och kanaler för att

rapportera problem

Visselblåsarsystem

Den egna arbetskraften har tillgång till en visselblå-

sarfunktion där allvarliga arbetsrelaterade missförhål-

landen eller oegentligheter, eller misstanke om sådana,

kan rapporteras. Detta innebär att personer som i ett

arbetsrelaterat sammanhang fått ta del av eller inhäm-

tat information om arbetsrelaterade missförhållanden

kan rapportera detta. Mer information om visselblåsar-

funktionen finns under G1-1 på sidan 122.

Avvikelserapportering

Bolaget har också ett system för rapportering och han-

tering av avvikelser, synpunkter och klagomål, vilket rik-

tar sig till såväl den egna arbetskraften som till kunder,

klienter och andra målgrupper. Systemet för avvikel-

serapportering finns tillgänglig via bolagets intranät.

Synpunkts- och klagomålsfunktion, liksom visselblå-

sarfunktion finns tillgängliga via bolagets intranät samt

via publika webbplatser, på respektive lands språk. Läs

mer under G1-1 på sidorna 121–122.

När nya medarbetare anställs ingår information om

rapportering och hantering av synpunkter och klago-

mål och visselblåsarkanal som en obligatorisk del av

introduktionen på Humana.

Kollektivavtal och socialt skydd

Kollektivavtalen ger de anställda en grundläggande

trygghet genom att det finns en tydlig förhandlings-

ordning för att hantera konflikter och arbetsrelate-

rade frågor. Fackliga företrädare kan företräda sina

medlemmar och bidra till att lösa problem utan att

ärenden behöver föras vidare till rättsväsendet, vilket

minskar risken för skador både för medarbetare och

för bolaget.

Medarbetarna omfattas av socialt skydd enligt de

nationella riktlinjer och socialförsäkringssystem som

gäller på respektive marknad. De omfattas också av

de villkor och försäkringar som Humana är bundet

av via kollektivavtalen, inklusive ersättning och stöd

från Försäkringskassan och försäkringsbolag vid

exempelvis arbetsskador och från Trygghetsrådet vid

uppsägningar.

Utöver detta erbjuder Humana möjlighet till samtals-

stöd, både internt och via externa aktörer, för att stärka

medarbetarnas välmående och ge stöd i olika situatio-

ner som kan uppstå i arbetet. Genom att löpande följa

ett antal interna nyckeltal inom medarbetarområdet,

inklusive rapporter i avvikelserapporteringssystemet,

kan Humana snabbare identifiera, utreda och hantera

enskilda händelser samt upptäcka bredare riskområ-

den. Vid behov kan detta leda till åtgärdsplaner för

verksamheten och/eller justeringar i HR-strategin.

S1-4 Åtgärder och strategier för att minska

de väsentliga riskerna och utnyttja de

väsentliga möjligheterna

Utöver Humanas styrdokument och arbetsmiljöled-

ningssystem som utgör centrala delar i Humanas sys-

tematiska arbetsmiljöarbete, pågår ett löpande arbete

med olika aktiviteter och åtgärder på både kort och

lång sikt för att adressera väsentliga konsekvenser,

risker och möjligheter relaterade till den egna arbets-

kraften. Under 2025 genomfördes inga större strate-

giska förändringar inom medarbetarområdet, men ett

fokusområde har varit att se hur Humana kan stärka

sin förmåga inom digitalisering och AI som stöd i olika

processer.

Om ingenting annat anges nedan, avser åtgärder

och strategier samtliga medarbetare, utan ytterligare

uppdelning. Åtgärderna har i de flesta fall inte heller

tilldelats några specifika tidshorisonter eller tidsfrister

utan är pågående, ofta över flera år.

Rimliga och rättvisa arbetsvillkor

Humanas arbetskraft finns i Sverige, Norge och Fin-

land, länder som alla har välutvecklade socialförsäk-

ringssystem samt lagar och regelverk. Detta bidrar till

att begränsa negativa konsekvenser och risker rela-

terade till arbetsvillkor och organisationsfrihet. Vidare

tillämpar Humana kollektivavtal i sina verksamheter

vilket ger ett grundskydd i fråga om arbetstagar- och

mänskliga rättigheter, och säkerställer exempelvis

tillräckliga löner. Samtliga medarbetare, med undantag

för koncernens vd, omfattas av kollektivavtal. För att

säkerställa lika lön och lika villkor för medarbetarna

genomför Humana lönekartläggningar varje år. Syftet

med lönekartläggningarna är att identifiera, åtgärda

och förhindra osakliga löneskillnader mellan kvinnor

och män.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 104

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Exempel på initiativ under året

Under 2025 har förberedelser påbörjats för det nya

EU-direktivet om lönetransparens. Direktivet har som

mål att öka öppenheten kring löner för att minska löne-

skillnaderna mellan kvinnor och män. Humanas HR-

avdelningar i Sverige och Finland har implementerat ett

nytt system som ska underlätta analys och rapportering

i syfte att säkerställa efterlevnad av direktivet. I Finland

har man även tagit fram en ny handbok för arbets-

passplanering. Den ska, tillsammans med mentorer i

arbetspassplanering för chefer, säkerställa en hållbar

och rättvis schemaläggning på enhetsnivå.

God arbetsmiljö

God hälsa och välbefinnande är grundläggande för

medarbetarnöjdhet och Humana verkar kontinuer-

ligt för att förbättra arbetsmiljön och säkerheten på

arbetsplatserna. Till exempel arbetar bolaget aktivt

med utbildningar och information för att öka medve-

tenheten om arbetsmiljöfrågor och för att främja hälsa

och säkerhet. Under 2025 har det främst skett genom

introduktionsutbildning, värdegrundsutbildning och

olika riktade utbildningar till chefer och skyddsombud

med fokus på riskbedömning och skyddsronder, hot

och våld på arbetsplatsen och alkoholproblematik på

jobbet. Humana har under året slagit ihop de svenska

affärsområdenas tidigare separata HR-avdelningar,

vilket underlättar i arbetet att driva arbetsmiljöfrågor,

bland annat då det ökat möjligheterna att dela kun-

skap och goda exempel mellan affärsområden och

verksamheter. Arbetsmiljöteamet arrangerar en årligen

återkommande arbetsmiljövecka för Humana Sverige

och 2025 var temat hot och våld i arbetsmiljön.

För att minska antalet arbetsrelaterade olyckor och

skador arbetar Humana förebyggande, exempelvis

genom regelbundna riskbedömningar i form av årliga

skyddsronder och hantering av rapporterade tillbud

och arbetsskador. För att öka frisknärvaron arbetar

Humana bland annat genom kontinuerlig utvärdering

av det systematiska arbetsmiljöarbetet och genom att

erbjuda medarbetarna friskvårdsbidrag. I förebyg-

gande syfte kan medarbetare erbjudas samtalsstöd och

handledning via Humanas egen verksamhet, Cureum.

Humana arbetar förebyggande med psykosocial

hälsa genom ett väletablerat värdegrundsarbete.

Alla medarbetare genomför en värdegrundsutbild-

ning som del av den obligatoriska introduktionen för

nyanställda. Det finns också en särskild utbildning för

medarbetare som vill ta en roll som värdegrundsledare

i Humana. Under året har det varit ett särskilt fokus på

värdegrundshandboken, ”Klienten i fokus” i Humanas

svenska verksamheter. Chefer erbjuds föreläsningar

och får coachande stöd för att kunna arbeta förebyg-

gande med värdegrundsfrågor.

Exempel på initiativ under året

• Inom Individ och familj och äldreomsorgen fort-

satte satsningen på chefer under 2025. Genom

att ge chefer bättre verktyg att stödja sina team,

hantera utmaningar och skapa stabila arbetsmiljöer

stärks medarbetarnas motståndskraft och teamens

robusthet.

• Ett parallellt fokus har varit att utveckla organisatio-

nens säkerhets- och beredskapsarbete. Exempelvis

har ett nytt projekt startats för att stärka organisatio-

nens beredskap och förmåga att agera i krissituatio-

ner samtidigt som rutinerna för att hantera yttre hot

och våld har vidareutvecklats.

• Under året fortsatte också det arbete som påbörja-

des inom Personlig assistans i Sverige under 2024

för att lyfta friskfaktorer och främja en god organi-

satorisk och social arbetsmiljö. Tillsammans med en

extern expertorganisation har forskningsbaserade

övningar genomförts inom Personlig assistans med

målet att bygga mer motståndskraftiga medarbetare

och team. Detta arbete har under 2025 integrerats

i olika chefs- och tjänstemannaforum och fortsätter

även under 2026.

• I Norge har man under året genomlyst den systema-

tiska strukturen för arbetsmiljö, hälsa och säkerhet.

Arbetet har omfattat förankring av planer, rutiner,

utbildning och kontroll, med fokus på att stärka

ledarskapet, bygga beredskap och hantera risker på

ett strukturerat sätt. Särskilt stor vikt har lagts vid att

förbättra den psykosociala arbetsmiljön.

Mångfald, inkludering och kompetensutveckling

Alla anställda inom Humana erbjuds grundläg-

gande utbildning i mångfald, rättvisa och inkludering.

Utbildningen genomförs dels genom genomgång av

relevanta policydokument, dels genom att området

regelbundet lyfts i personalmöten, skyddsronder, vär-

degrundsövningar och intern kommunikation. För att

minimera risken för diskriminering, kränkande sär-

behandling och trakasserier arbetar Humanas chefer

förebyggande genom att identifiera och utreda risker

samt vidta nödvändiga åtgärder. De ansvarar även för

att skyndsamt undersöka, analysera, åtgärda och följa

upp misstankar om diskriminering eller andra former

av exkludering inom sina verksamheter. I organisatio-

nen pågår dessutom kontinuerligt olika lokala initiativ

för att aktivt stärka arbetet inom området.

Rekrytering är en strategisk kompetensförsörjnings-

fråga och det är därför affärskritiskt för Humana

att lyckas väl. Exempelvis ska ett kompetensramverk

användas som underlag för kravprofiler, intervjufrå-

gor vara kompetensbaserade och referenstagning

göras utifrån kompetenser. För att identifiera relevanta

kompetensbehov genomförs kompetenskartlägg-

ningar inom varje affärsområde. Utbildningsinnehål-

let i Humanas lärportal, riktas sedan för att passa

medarbetares behov utifrån olika roller med syfte att

ge alla rättvisa möjligheter till relevant utbildning och

kompetensutveckling.

Alla medarbetare erbjuds medarbetarsamtal årligen.

Enligt medarbetarundersökningen hade 75 procent haft

medarbetarsamtal under 2025, att jämföra med 77

procent under 2024. 8 procent (8) hade inte haft det på

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 105

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

grund av att de är nyanställda och övriga 17 procent

(15) hade inte angivit någon orsak till varför de inte haft

medarbetarsamtal.

Exempel på initiativ under året

• HR-teamet har fått särskild utbildning inom mång-

fald, jämlikhet och inkludering. Chefer i Finland har

utbildats i ’Rekrytera Mångfald’ för att stärka verk-

samhetens förutsättningar att öka mångfalden.

• I Finland har man även utvecklat en modell för ano-

nymiserad rekrytering som ger chefer bättre förut-

sättningar att motverka partiskhet och säkerställa ett

mer rättvist och objektivt urval.

• Humana har också påbörjat ett arbete för att öka

digitaliseringen och användningen av AI, bland

annat genom att vidareutveckla analys- och system-

stöd som gör det lättare att följa centrala rekryte-

ringsrelaterade nyckeltal, såsom antal ansökningar

per utlyst tjänst.

• Humana Finland har påbörjat utvecklingen av en

ny introduktionsmodell (onboarding) för tillsvidare-

anställda. Arbetet sker i nära samarbete med både

medarbetare och chefer. Parallellt har kompetens-

samtal genomförts under våren, baserade på en

strategisk kompetenskarta. Resultaten ligger nu till

grund för gemensamma åtgärder inom de nyckel-

kompetenser som behöver stärkas under 2026.

Personintegritet och datasäkerhet

Humana har en etablerad organisation för att sköta

hanteringen av personuppgiftsfrågor och stärka skyd-

det av persondata. De lokala verksamheterna i varje

land och affärsområde utför det operativa arbetet med

dataskydd, inklusive att upptäcka och rapportera avvi-

kelser och incidenter, samt att genomföra förbättrings-

arbete. I Humanas tre länder finns Dataskyddsombud

(DSO:er) utsedda som ansvarar för dataskyddsfrågor

enligt lag. Till stöd för DSO:erna finns Privacy Office,

ett tvärfunktionellt samarbetsorgan inom Humana som

har till uppgift att följa dataskyddsutvecklingen, infor-

mera och utbilda organisationen, leda arbetet med

Privacy Champions-nätverket och ansvara för processer

kring registerutdrag och utredning av personuppgiftsin-

cidenter. Privacy Champions-nätverket är medarbetare

inom Humana som får specialutbildning för att kunna

ge lokalt kunskapsstöd i dataskyddsfrågor.

DSO mäter och följer upp incidenter inom sin juris-

diktion och har också att analysera utfall i syfte att

skapa framåtsyftande lösningar som minskar risker

och därmed incidenter. Detta rapporteras årsvis till

koncernens vd i en särskild DSO-rapport. Under 2025

har statistiken avseende antal och tid på året för inci-

denter varit närmast identisk med föregående tre års

mätningar. Den dominerande orsaken förblir också

densamma, det vill säga mänskliga misstag snarare än

brister i rutiner eller kunskaper. Dessa mäts och följs

upp av lands-/affärsområdeschef med stöd från kvali-

tetschef för landet/affärsområdet.

Exempel på initiativ under året

• För att stärka skydd av personuppgifter har GDPR-

utbildningen för medarbetarna under 2025 refor-

merats och flyttats till ett så kallat mikrotränings-

system. Den tidigare 45 minuter långa obligatoriska

utbildningen har bytts ut till målgruppsanpassade,

högst tre minuter långa utbildningsinslag som kom-

mer regelbundet. Den nya utbildningen lanserades i

december 2025.

• Arbetet med att utveckla koncernens egenkontrol-

ler, som påbörjades under slutet av 2024, fortsatte

under 2025. Fokus har varit att göra kontrollerna

mer användarvänliga och lättbegripliga samt att

integrera frågor om informations- och IT-säkerhet.

Kontrollerna genomfördes med start i november

2025 och kommer att utvärderas efter årsskiftet.

Utvärderingen kommer omfatta både kunskapsnivån

i organisationen och om målen om ökad svarsfrek-

vens och förbättrad svarskvalitet har uppnåtts.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 106

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

• För att ytterligare öka Humanas motståndskraft och

kontinuitet, fortsatte koncernens kartläggningsarbete

av IT-säkerhetsrisker och sårbarheter samt en pågå-

ende översyn och förstärkning av processerna för

hantering av cybersäkerhetsincidenter.

• En prioriterad åtgärd har varit att öka medvetenhe-

ten kring IT-säkerhet hos Humanas anställda, vilket

bland annat har resulterat i en ny och förbättrad

obligatorisk och systematisk utbildning i IT-säkerhet

som lanserades för alla anställda i april 2025.

• Humana har också genomfört gap-analyser i syfte

att säkerställa att informationssäkerhetsarbetet går i

linje med kraven i Cybersäkerhetslagen (NIS2), samt

för att identifiera potentiella gap och prioriterade

åtgärder.

• Bolaget har fortsatt stort fokus på arbete med

riskhantering samt inventering och klassifice-

ring av processer, processaktiviteter, system och

informationstillgångar.

• För att öka efterlevnaden av informationssäkerhet i

leveranskedjan har Humana infört ytterligare kon-

trollmekanismer och riskanalyser för nya, befintliga

och potentiella leverantörer.

Mål och mått

S1-5 Mål för att hantera väsentliga frågor

Humanas övergripande målsättning är att vara första-

handsvalet för alla som arbetar med omsorg i Sverige,

Norge och Finland och att medarbetarna ska känna

sig nöjda och lojala. Genom att nå detta mål avser

Humana att skapa stabilare personalgrupper och

minska behovet av dyra rekryterings- och bemannings-

lösningar, vilket direkt stödjer affärsmodellens hållbar-

het och kvaliteten i omsorgen.

Mål om medarbetarnöjdhet

För att utvärdera ändamålsenligheten i Humanas HR-

strategi och hantera den affärskritiska risken kopplad

till kompetensförsörjning och personalomsättning,

styrs verksamheten mot ett tydligt utfallsmål gällande

medarbetarnöjdhet.

Uppföljningen sker genom nyckeltalet eNPS

(Employee Net Promoter Score), som mäts i den årliga

medarbetarundersökningen. Måttet indikerar hur

benägna medarbetarna är att rekommendera Humana

som arbetsgivare och ger ett kvitto på bolagets attrak-

tionskraft och förmåga att behålla rätt kompetens.

Mål och tidsplan

Målet är att eNPS ska öka från basnivån +14 (basår

2025) till +20 vid utgången av 2028. Målet omfat-

tar samtliga medarbetare i Humanas verksamheter i

Sverige, Norge och Finland. Genom att nå detta mål

avser Humana att skapa stabilare personalgrupper och

minska behovet av dyra rekryterings- och bemannings-

lösningar, vilket direkt stödjer affärsmodellens hållbar-

het och kvaliteten i omsorgen.

Utfall och framsteg

Under 2025 etablerades baslinjen för mätperioden

med ett utfall på eNPS +14. Resultatet analyseras

systematiskt på koncern-, lands- och enhetsnivå för att

identifiera lokala drivkrafter bakom engagemang och

missnöje. Utfallet ligger till grund för de handlingspla-

ner som tas fram ute i verksamheterna samt för priori-

teringar i den koncernövergripande HR-strategin.

Medarbetarnas deltagande

Medarbetarna är direkt delaktiga i målprocessen

genom sitt deltagande i den årliga medarbetarunder-

sökningen där eNPS-frågan ställs.

Resultaten bearbetas sedan i dialogform på respek-

tive arbetsplats där chefer och medarbetare gemen-

samt tar fram aktiviteter för att förbättra arbetsmiljö,

ledarskap och trivsel – faktorer som direkt påverkar

möjligheten att nå målet till 2028.

Mål för jämn könsfördelning i ledande befattningar

För att följa upp ändamålsenligheten i Humanas Policy

för mångfald, rättvisa och inkludering har bolaget

fastställt mål för könsfördelningen på strategiskt viktiga

positioner. En jämn könsbalans i ledningen ses som

affärskritiskt för att säkerställa bredd i beslutsfattandet

och för att spegla sammansättningen hos både medar-

betare och kunder.

Mål och tidsplan

• Målet är att uppnå och bibehålla en jämn könsför-

delning, definierat som 40–60 procent av endera

könet. Målet omfattar chefer i ledande positioner,

vilket definieras som koncernledningen samt led-

ningsgrupper på lands- och affärsområdesnivå.

Utfall och framsteg

Uppföljningen sker årsvis baserat på HR-data per den

31 december.

• Utfall 2025: Andelen kvinnor i ledande positioner

uppgick till 64 procent.

Utfallet ligger något över målintervallet (40–60 pro-

cent) för andelen kvinnor. Humana arbetar därför

framåt med aktiv successionsplanering för att återställa

balansen och nå målet om en jämn könsfördelning.

Resultatet rapporteras till styrelsen.

Medarbetarrelaterade mål

Målområde Nyckeltal Mål 2028

Utfall 2025

(baslinjevärde)

Medarbetarnöjdhet eNPS +20 +14

Jämn könsfördelning i

ledande befattningar

% kvinnor 40-60% 64%

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 107

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

S1-6 Uppgifter om företagets anställda

Antal anställda per kön och per land

Antal anställda

Könstillhörighet 2025 2024

Män 7 106 7 210

Kvinnor 14 842 16 340

Annan - -

Ej angivet - -

Totalt anställda 21 948 23 550

Antal anställda

Land 2025 2024

Sverige 13 421 14 186

Norge 6 273 6 028

Finland 2 254 3 336

Uppgifterna avser antal per den 31 december.

Antal anställda per anställningsform

2025 2024

Kvinna Man Övriga

Uppgift

saknas Totalt Kvinna Man Övriga

Uppgift

saknas Totalt

Antal anställda 14 842 7 106 21948 16 340 7 210 23 550

Antal tillsvidare anställda 8 720 4 052 12 772 9 316 4 089 13 405

Antal tillfälligt anställda 6 122 3 054 9 176 7 024 3 121 10 145

Antal behovsanställda 6 086 3 111 9 197 6 980 3 184 10 164

Antal heltidsanställda 3 687 1 896 5 583 4 271 2 077 6 348

Antal deltidsanställda 5 069 2 099 7 168 5 089 1 949 7 038

Uppgifterna avser antal personer inom respektive anställningsform per den 31 december 2025. Till följd av att all äldreomsorg i Finland avyttrades i inledningen av 2025 minskade

personalstyrkan med ungefär 1 000 medarbetare i Humana Finland.

Humana har en betydande andel anställda med tidsbe-

gränsade anställningar, deltidsanställningar och

behovsanställningar. Behovsanställda innebär anställ-

ningar utan garanterade arbetstimmar och där den

anställde schemaläggs efter behov. Det relativt stora

behovet av dessa typer av anställningar förklaras av

att vård och omsorg är en personalintensiv verksam-

het som i stor utsträckning löper dygnet runt och dess-

utom har stora krav på anpassningar utifrån enskilda

omsorgstagares behov. För vissa anställda innebär

dessa typer av anställningar bristfällig anställnings-

trygghet medan det för många innebär en möjlighet till

flexibilitet.

Antalet behovsanställda som finns registrerade i med-

arbetarsystemet är oftast som störst vid årets slut på

grund av anställningsavtalens utformning som ofta

löper till årsskiftet.

Det totala antalet tillsvidareanställda som lämnade

företaget under rapporteringsperioden var 2 914 per-

soner (2 536). Personalomsättningen under rapporte-

ringsperioden var 21,9 procent (21,6).

S1-7 Uppgifter om medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är anställda

Den egna arbetskraften bestod per 31 december 2025

av 22 563 personer (24 650), motsvarande 97 procent

(96) som är anställda av bolaget, och 615 personer

(1 100), motsvarande 3 procent (4) som är inhyrda från

bemanningsbolag eller som egna konsulter. Inhyrd

personal förekommer inom vård och omsorg, exempel-

vis i rollerna läkare, sjuksköterskor, undersköterskor och

behandlingspedagoger. Personal kan vara inhyrd på

heltid eller deltid samt under både kortare och längre

perioder. Konsulter används i vissa expertroller, ibland

över tid men oftast under tiden en rekrytering till en

ordinarie anställning pågår. Där inget anges, omfattar

samtliga lämnade upplysningar i S1 bolagets anställda.

§ Rapporteringsprinciper

Antal anställda

De redovisade siffrorna över antal anställda avser antal indivi-

der per den sista december. Uppgifterna baseras på angiven

anställningsform i medarbetarsystemet. I de fall medarbetare

har fler än en anställningsform, har den som angivits som ”pri-

mär” i medarbetarsystemet använts.

Inom personlig assistans finns en särskild anställningsform

som heter ”så länge uppdraget varar”, så kallad SLUV. Detta är

en anställningsform som fortgår så länge den assistansberätti-

gade har behov av assistans. Inom Humana räknas personliga

assistenter med SLUV till gruppen tillsvidareanställda.

Omsättning

Den procentuella personalomsättningen har räknats med

totala antalet som lämnat i täljaren, 2 914 (2 536) och 13 301

(11 720) i nämnaren, vilket avser snittet på antalet tillsvidare-

anställda under 2025. Uppgiften över anställda som lämnade

bolaget under rapporteringsperioden avser anställningsfor-

men tillsvidare och omfattar alla anledningar till att individen

lämnade bolaget. Den har inte räknats om till

heltidsekvivalenter.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 108

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

S1-8 Kollektivavtalstäckning och social dialog

Kollektivavtal ger ett grundskydd i fråga om arbets-

tagar- och mänskliga rättigheter och leder till posi-

tiva effekter på arbetsvillkor. Samtliga anställda på

Humana, med undantag för koncernens vd, omfattas

av kollektivavtal. Humana har en positiv syn på kollek-

tivavtal och stödjer rätten för alla sina medarbetare att

bilda och ansluta sig till fackföreningar. Då det inte är

tillåtet att föra register över vilka medarbetare som är

fackligt anslutna i de nordiska länderna är det inte möj-

ligt att lämna några mer detaljerade upplysningar om

hur många medarbetare som faktiskt representeras av

en facklig förening inom ramen för kollektiva förhand-

lingar. Inte heller vad gäller andelen kollektivanslutna

bland inhyrd personal. För mer information om social

dialog som facklig samverkan och arbetet i kommittéer,

se upplysning S1-2.

Täckning av

kollektivavtal Social dialog

Täckningsgrad Anställda (i EES)

Företrädare på

arbetsplatsen (EES)

100%

Sverige, Norge,

Finland

Sverige, Norge,

Finland

S1-9 Mångfaldsindikatorer

Könsfördelning bland de högsta cheferna

2025 2024

Kvinnor Män Kvinnor Män

Antal 29 st 16 st 22 st 16 st

Andel 64 % 36 % 58 % 42 %

Uppgifterna avser antal per den 31 december.

Åldersfördelning

2025 2024

Under 30 år 34 % 24 %

30–50 år 36 % 48 %

Över 50 år 29 % 28 %

Uppgifterna avser fördelning per den 31 december.

S1-10 Tillräckliga löner

Samtliga anställda på Humana finns i Sverige, Norge

och Finland, länder som har välutvecklade system och

praxis för tillräckliga löner. Samtliga anställda omfattas

av kollektivavtal och därmed säkerställs att löner ligger

i nivå med gängse referenslöner. Humana genomför

även årliga lönekartläggningar för att identifiera,

åtgärda och förhindra oskäliga löneskillnader,

exempelvis mellan män och kvinnor.

S-11 Socialt skydd

Samtliga Humanas anställda i Sverige, Norge och

Finland omfattas av socialt skydd enligt de nationella

riktlinjer och socialförsäkringssystem som gäller på

respektive marknad och omfattar skydd mot inkomst-

bortfall vid större livshändelser såsom sjukdom, arbets-

löshet, pension, föräldraledighet samt arbetsskador och

förvärvade funktionshinder.

För sitt första rapporteringsår enligt ESRS har

Humana valt att tillämpa infasningsalternativet för upp-

lysningar i S1-13.

§ Rapporteringsprinciper

Kollektivavtalstäckning

De rapporterade siffrorna inkluderar Humanas anställda med

undantag för koncernens vd. Alla Humanas marknader ligger

inom Europeiska ekonomiska samarbetsområdet (EES).

Mångfaldsindikatorer

Definitionen av högsta chefer är medlemmar av koncernled-

ningen och medlemmar i ländernas och affärsområdenas

ledningsgrupper.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 109

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

S1-14 Mått för arbetsmiljö

Arbetsmiljö mäts i den årliga medarbetarundersök-

ningen och redovisas som ett Arbetssituation-index. I

indexet ingår svar på fyra frågor: om medarbetaren

anser sig ha meningsfulla arbetsuppgifter, känner moti-

vation i arbetet, har rimlig arbetsbelastning och är nöjd

med den fysiska arbetsmiljön. Resultaten från 2025 visar

67 (av 100) på frågan om arbetssituation. Bolaget följer

också löpande statistik över sjukfrånvaron. Humanas

procentuella totala sjukfrånvaro 2025 var 7,1 procent

(6,9), varav korttidssjukfrånvaro: 4,0 procent (4,1) och

långtidssjukfrånvaro 3,2 procent (2,8).

Samtliga anställda omfattas av Humanas arbetsmiljö-

system. Under 2025 har 1 087 (750) arbetsrelaterade

skador rapporterats avseende Humanas egna arbets-

kraft. Inga dödsfall orsakade av arbetsrelaterade ska-

dor eller arbetsrelaterad ohälsa har inträffat. Ökningen

av antalet rapporterade arbetsskador härleds främst

till införandet av ett nytt system för avvikelsehante-

ring, vilket har förenklat och ökat tillgängligheten i

rapporteringsprocessen.

För 2025 har Humana inte systemstöd som gör att

bolaget kan rapportera vare sig uppgift om antalet fall

av dokumenterad arbetsrelaterad ohälsa eller dagar

som förlorats till följd av arbetsrelaterade olyckor och

ohälsa.

2025 2024

Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda

Andel som omfattas av företagets arbetsmiljösystem 100 % Ingen uppgift 100 % Ingen uppgift

Uppgiften avser andel per den 31 december.

2025 2024

Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda

Antal dödsfall som orsakats av arbetsrelaterade skador

och arbetsrelaterad ohälsa 0 0 1 0

Uppgifterna avser helåret.

2025 2024

Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda Anställda

Medarbetare i den egna

arbetskraften som inte är

anställda

Antal arbetsrelaterade olyckor 1 087 750 Ingen uppgift

Olycksfallsfrekvens 49,5 32,9 Ingen uppgift

Uppgifterna avser helåret.

§ Rapporteringsprinciper

Uppfattning om arbetsmiljön

Medarbetarundersökningen skickas till alla medarbetare som

varit anställda på Humana i minst tre månader och som har en

pågående anställning (eller minst en månad kvar) vid

utskickstillfället.

Sjukfrånvaro

Sjukfrånvaron anges som den procentuella andelen sjukfrån-

varodagar per dagar av total avtalad arbetstid. Korttidssjuk-

frånvaro definieras i Norge som sjukdag 1–16, i Sverige som

sjukdag 1–14 och i Finland som sjukdag 1–10. I Finland inklu-

deras också dagar för vård av sjukt barn i siffran över korttids-

sjukfrånvaron. Långtidssjukfrånvaro räknas i Norge som sjuk-

dag 17 och framåt, i Sverige sjukdag 15 och framåt och i Fin-

land sjukdag 11 och framåt.

Antal arbetsplatsolyckor och arbetsrelaterad ohälsa

Uppgifterna om antal arbetsplatsolyckor och arbetsrelaterad

ohälsa har sammanställts genom att

• i Sverige och Norge inkludera de arbetsskador som rap-

porterats i Humanas avvikelsesystem.

• i Finland, gällande arbetsplatsolyckor, inkludera arbets-

platsolyckor och olyckor under pendling som rapporterats

till försäkringsbolaget, samt i fall av arbetsrelaterad

ohälsa inkludera fall av arbetsrelaterade sjukdomar och

misstänkta arbetsrelaterade sjukdomar som rapporterats

till försäkringsbolaget.

Olycksfallsfrekvens

Olycksfallsfrekvensen anges som antal arbetsskador som lett

till frånvaro från arbetet per teoretiska miljoner arbetade

timmar, det vill säga (Antal olycksfall / Totalt antal arbetade

timmar) * 1 000 000.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 110

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

S1-15 Mått för balans mellan arbete och fritid

Anställda

Andel som har rätt till ledighet

av familjeskäl

100 %. Rätten säkras genom

socialpolitik och kollektivavtal.

För sitt första rapporteringsår enligt ESRS har Humana

valt att tillämpa infasningsalternativet för upplysningar

i S1-15 som gäller andelen som tagit ut ledighet av

familjeskäl uppdelat på kön.

S1-16 Ersättningsindikatorer

(löneskillnader och total ersättning)

Löneklyftan mellan könen är 100,2 procent uttryckt

som den genomsnittliga lönenivån bland kvinnliga

anställda uttryckt i procent av de manliga arbetstagar-

nas genomsnittliga lönenivå. I 2025 års siffra ingår

grundlön, bonus och och fasta lönetillägg. I jämförelse-

siffrorna från tidigare år ingår endast grundlön. Utifrån

endast grundlön 2025 blir löneskillnaden 100,9. Upp-

giften avser per den 31 december.

2025 2024 2023 2022

Löneskillnader bland kvinnliga

anställda i % av manliga

anställdas genomsnitt

100,2 100,7 100,6 100,5

Den årliga totala ersättningsgraden för den högst

betalda personen i förhållande till medianvärdet för

den totala ersättningen för alla anställda (exklusive den

högst betalda personen) är 14,1 gånger (14,8). Uppgif-

ten avser per den 31 december.

§ Rapporteringsprinciper

Humanas löneskillnader mellan könen har beräknats med föl-

jande formel: Genomsnittlig bruttotimlön för kvinnliga

anställda / genomsnittlig bruttotimlön för manliga anställda,

dvs. formeln som anges i ESRS 1. I timlönen ingår grundlön,

bonus och fasta lönetillägg. Alla valutor har räknats om till SEK

för analysen. Bolagets löneskillnader mellan könen analyseras

en gång per år.

Jämförelsen av koncern-vd:s ersättning jämfört med medi-

anersättningen har beräknats med följande formel: Vd:s totala

årsersättning/total medianersättning för medarbetare. Årlig

total ersättning består av grundlön, bonus och fasta

lönetillägg.

S1-17 Incidenter, anmälningar och allvarliga

konsekvenser relaterade till mänskliga

rättigheter

Humana kan inte se om incidenter som rapporterats

via visselblåsningssystemet lämnats in av en medarbe-

tare eller extern intressent, då det är möjligt att lämna

in visselblåsarärenden anonymt. Läs mer om Humanas

visselblåsarsystem på sidan 122, under G1-1.

Inga allvarliga människorättsrelaterade ärenden eller

incidenter rapporterades i visselblåsningssystemet. Inga

fall identifierades som allvarliga människorättsrelate-

rade incidenter under rapporteringsperioden. Därför

utfärdades inga böter, viten eller gottgörelser.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 111

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

S4 Konsumenter och slutanvändare

Humana har ungefär 8 000 kunder och klienter som är

att betrakta som bolagets “konsumenter och slutanvän-

dare”. I den här rapporten används benämningen kun-

der och klienter för att beskriva bolagets “konsumenter

och slutanvändare”.

Humanas kunder har en avtalsrättslig relation direkt

med Humana och är direkta mottagare av Humanas

omsorgstjänster, exempelvis personlig assistansmot-

tagare. Humanas klienter är individer som inte har en

avtalsrättslig relation direkt med Humana, men som är

direkta mottagare av Humanas omsorgstjänster, exem-

pelvis via kommuners och regioners avtal med Huma-

nas individ- och familjeomsorg eller äldreomsorg

Om inget annat anges, avser upplysningarna i

denna redovisning samtliga kunder och klienter.

Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell

S4 Konsumenter och slutanvändare Värdekedjan Konsekvens Risk Möjlighet

Hälsa och säkerhet Kvalitativ vård

och omsorg

Egen verksamhet

Nedströms

Humanas tjänster gör det möjligt för individer med olika typer av

omsorgsbehov att på ett tryggt, säkert och värdigt sätt delta i sam-

hället på sina egna villkor, t ex leva i sina egna hem, ta del av utbild-

ning, arbete och/eller sociala aktiviteter på ett sätt som annars inte

skulle vara möjligt. Brister i kvalitet och felaktig behandling kan leda

till negativa konsekvenser för kunder och klienter.

Brister i kvalitet och felaktig behandling kan med-

föra minskad kundnöjdhet, förlorat för troende

och negativa effekter på varumärket. Det kan

också medföra juridiska påföljder och/eller för-

lorade tillstånd med negativ påverkan på bolagets

framtida intäkter och lönsamhet som följd.

Hög kundnöjdhet och ett stort förtroende i

samhället stärker Humanas varumärke,

position och möjligheter på en konkurrens-

utsatt marknad.

Personlig säkerhet Egen verksamhet

Nedströms

Olika former av kvalitetsbrister kan leda till en felaktig eller en brist-

fällig vård- eller omsorgsinsats som potentiellt kan medföra negativa

konsekvenser för kund eller klient. Det kan också uppstå direkta

fysiska risker för kunder och klienter i Humanas boendemiljöer.

Felaktig behandling av kunder och klienter som

per definition är sårbara och utsatta, kan med-

föra minskad kundnöjdhet, förlorat förtroende

och negativa effekter på varumärket. Det kan

också öka risken för juridiska påföljder och/eller

för lorade tillstånd med negativ påverkan på bola-

gets framtida intäkter och lönsamhet som följd.

Social inkludering Tillgång till varor

och tjänster

Icke-diskriminering

Egen verksamhet

Nedströms

Stöd och omsorg ger förutsättningar för kunder och klienter att

leva ett bra liv vilket ökar social inkludering och medför positiva

konsekvenser för hälsa, välbefinnande och livskvalitet. Humanas

geografiska närvaro ökar tillgången på omsorgstjänster på många

platser i Sverige, Norge och Finland. Bättre valfrihet för individen

stärker också kvalitets- och priskonkurrensen, vilket bidrar till mer

högkvalitativ omsorg till en lägre kostnad för samhället.

Humana erbjuder specialiserad omsorg för

komplexa omsorgsbehov. Humana ser stora

möjligheter i att erbjuda tjänster som möter

kommuners och regioners stora, och särskilt

komplexa, omsorgsbehov.

Personlig integritet Personlig integritet

och datasäkerhet

Egen verksamhet

Nedströms

Humana hanterar stora mängder känsliga hälso- och personupp-

gifter som rör kunder och klienter. Felhanterade och/eller läckta upp-

gifter kan leda till negativa konsekvenser för kunder och klienter.

Kunder och klienters hälsodata är extra skydds-

värda och brister i hanteringen kan resultera i

betydande böter och förlorat anseende.

RiskPotentiell (negativ)Potentiell (positiv)

Faktisk (positiv)

Faktisk (negativ)

Möjlighet

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 112

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

ESRS 2 SBM-3 Väsentliga hållbarhetsfrågor och

deras förhållande till strategi och affärsmodell

Kärnan i Humanas affärsmodell är att erbjuda kvali-

tativa tjänster som innebär att personer med omsorgs-

behov får förutsättningar att leva ett bra liv, med ökad

social inkludering som följd. Humana verkar i Sverige,

Norge och Finland där socialförsäkringssystemen är

välutvecklade och efterfrågan på omsorgstjänster är

stor. På Humanas marknader finns både privata och

offentliga utförare av omsorgstjänster. De privata

omsorgsbolagen fyller en viktig roll som komplement

till offentliga alternativ och utgör idag cirka 28 procent i

Sverige, 21 procent i Norge och 59 procent i Finland.

Rätt utförda, medför bolagets affärsmodell och stra-

tegi att fler får rätt till ett bra liv. Rent praktiskt innebär

detta flera faktiska positiva konsekvenser för Huma-

nas kunder och klienter på kort, medel och lång sikt,

exempelvis:

Förbättrad tillgänglighet och livskvalitet för personer

med funktionsnedsättningar

Humana tillhandahåller tjänster inom personlig assis-

tans samt LSS-boenden som är särskilt utformade för

att förbättra livskvaliteten och tillgängligheten för per-

soner med funktionsnedsättningar. Dessa tjänster gör

det möjligt för dessa individer att leva mer självständigt

och delta i samhället på sina egna villkor. Genom per-

sonlig assistans kan, till exempel, många personer med

omfattande funktionsnedsättningar leva i sina egna

hem och ta del av utbildning, arbete och sociala aktivi-

teter på ett sätt som annars inte skulle vara möjligt.

Stöd till individer med psykosociala problem

Inom individ- och familjeomsorgen arbetar Humana

med personer som har olika former av psykosociala

problem till följd av psykisk ohälsa och/eller missbruk,

eller som har behov av rehabilitering. Genom sina

stödinsatser hjälper Humana dessa individer att återfå

stabilitet i livet, förbättra sin psykiska hälsa och återinte-

greras i samhället, vilket har långsiktiga positiva effek-

ter på både individen och samhället.

Kvalitativ omsorg för äldre

Humanas äldreomsorg erbjuder trygghet och stöd till

äldre som inte längre kan bo hemma. Företagets fokus

på personcentrerad vård gör att äldre får den omsorg

de behöver för att leva ett värdigt liv, med en hög grad

av personlig autonomi. Detta förbättrar deras fysiska

och mentala hälsa och minskar känslan av isolering

och ensamhet som är vanligt förekommande i denna

målgrupp.

Humanas vård- och omsorgstjänster riktar sig

till några av samhällets mest sårbara och

utsatta grupper, inklusive:

• Personer med funktionsnedsättningar som

behöver personlig assistans, boendestöd,

skola och/eller daglig verksamhet. Inom denna

grupp finns både barn, ungdomar och vuxna.

• Individer med psykosocial problematik, psy-

kisk ohälsa, missbruk och/eller funktionsned-

sättning. Inom denna grupp finns både barn,

ungdomar och vuxna.

• Äldre som behöver omsorg i särskilda

boenden.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 113

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Bättre valfrihet för individen, lägre

kostnader för samhället

Med en stor volym omsorgsplatser på många orter

kan Humana bidra till ökad tillgänglighet och valfrihet

för enskilda kunder, samtidigt som samhällets totala

efterfrågan på omsorgstjänster möts. Med flera aktörer

på en ort, stärks också kvalitets- och priskonkurrensen,

vilket kan leda till mer högkvalitativ omsorg till en lägre

kostnad för samhället. Samtidigt saknar kommunerna

ofta resurser för att kunna erbjuda omsorg till individer

med särskilt komplexa omsorgsbehov. Här kan Huma-

nas specialiseringsstrategi, kompetens, forskningsbase-

rade metoder och erfarenhet av mer komplex omsorg

innebära en möjlighet att fylla en särskilt viktig funktion

med stor positiv påverkan i kommuner där detta saknas.

Ett högt förtroende bland kunder och klienter är

centralt för Humanas position på omsorgsmarknaden.

Personlig assistans i Sverige och Norge är kundvals-

marknader. Individer som har personlig assistans är

beroende av att assistansen är säker, tillgänglig och

håller god kvalitet, men deras beslut om assistansut-

förare påverkas också av varumärke och anseende.

Inom övriga verksamheter nås Humanas klienter främst

genom offentliga upphandlingsprocesser och direkta

avtal med kommuner, regioner och stat. Dessa bestäl-

lare och uppdragsgivare ställer höga krav på kvalitet,

säkerhet och kostnadseffektivitet för sina klienters

räkning. Humana har också en mindre del privata

kunder som själva, eller via försäkringar, bekostar sina

omsorgstjänster, såsom vissa öppenvårdstjänster.

Riskförebyggande till skydd för kunder och klienter

Även om kärnan i Humanas affärsmodell medför flera

positiva konsekvenser för kunder, klienter och samhäl-

let i stort, är det viktigt att den löpande verksamheten

utförs rätt för att minimera risken för brister i kvalitet.

Exempelvis skulle olika former av kvalitetsbrister till

följd av otillräcklig bemanning, alternativt kompetens-

och/eller resursbrist kunna leda till en felaktig eller

en bristfällig vård- eller omsorgsinsats som potentiellt

kan medföra väsentliga negativa konsekvenser för

kund eller klient. Det kan också uppstå direkta fysiska

risker för kunder och klienter i Humanas boendemil-

jöer. Humana hanterar också personuppgifter som rör

bolagets kunder och klienter, inte minst stora mängder

hälsouppgifter som betraktas som särskilt känsliga och

extra skyddsvärda. Personlig integritet är en av FN:s

universella mänskliga rättigheter och det är av yttersta

vikt att data hanteras ansvarsfullt för att undvika nega-

tiva konsekvenser för individen om data hamnar i

orätta händer. Brister i hanteringen kan också resultera

i betydande böter och förlorat anseende.

Det är viktigt att Humana tillser att enskilda inci-

denter inte utvecklas till att bli systematiska brister som

i större utsträckning skulle kunna leda till minskad

kundnöjdhet, förlorat förtroende och negativa effekter

på varumärket på kort, medel och/eller lång sikt. Det

skulle också öka risken för juridiska påföljder och/eller

förlorade tillstånd med negativ påverkan på bolagets

framtida intäkter och lönsamhet som följd.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 114

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Policyer

S4 -1 Policyer för konsumenter och slutanvändare

Humana har ett antal policyer och styrdokument för att

hantera väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter

relaterade till kunder och klienter.

Kvalitetspolicy

Policyn omfattar alla delar av och alla medarbetare i

Humana-koncernen. Policyn beskriver Humanas fyra

huvudstrategier som syftar till att säkerställa god och

säker kvalitet i verksamheterna: systematiskt förbätt-

ringsarbete, effektiva arbetssätt, kvalitetsmätning och

transparent kvalitetsredovisning, samt medarbetarnas

kompetensutveckling och trivsel. Policyn föreskriver

också att Humana ska ha ett processtyrt kvalitetsled-

ningssystem samt system för rapportering och hante-

ring av avvikelser. I kvalitetsarbetet ingår att identifiera

och mildra risker som kan påverka kunderna och

klienterna negativt samt tillvarata de möjligheter som

förbättrar kvaliteten i bolagets tjänster.

Kvalitetspolicyn kompletteras av styrdokument i form

av rutiner och instruktioner som respektive land och

verksamhet är ansvariga för att ta fram utifrån behov.

Dessa styrdokument omfattar hela kärnprocessen för

Humanas utförande av vård och omsorg, indelad i

“förberedelser inför uppdrag”, “påbörjande av upp-

drag”, “hantering av kund/klient i verksamheten” och

“avslutande av uppdrag”.

Uppförandekod och informationssäkerhetspolicy

Policyerna är viktiga verktyg för att hantera rätten till

integritet, en av de väsentliga mänskliga rättigheter

som Humana har identifierat i verksamheten. Styrdoku-

menten beskrivs i detalj under S1-1, sidorna 102-103.

En sammanställning av hela Humanas process för till-

börlig aktsamhet återfinns under GOV-4 på sidan 77.

Organisation och ansvar

Policyerna som nämns ovan revideras och godkänns

årligen av styrelsen i Humana AB som också utvärderar

deras efterlevnad på årsbasis.

Styrelsen har det övergripande ansvaret för att säker-

ställa att Humanas kvalitetsarbete är robust och genom-

förs enligt fastställda riktlinjer. Styrelsen ska vid minst ett

möte årligen behandla kvalitetspolicyns efterlevnad och

föreslå eventuella ändringar. Humanas vd ansvarar för

att det finns en kvalitetspolicy som är anpassad för kon-

cernens verksamhet och som fastställer Humanas mål-

sättning och inriktning för koncernens kvalitetsarbete.

Vd ansvarar också för att det finns tillräckliga resurser

och kunskap i koncernen för att kunna bedriva ett

effektivt kvalitetsarbete. Landschefer, tillsammans med

koncernens chef för kvalitet och regelefterlevnad, ansva-

rar för den övergripande styrningen av kvalitetsområdet

inom Humanas verksamheter, samt att kunder och klien-

ter får möjlighet att lämna synpunkter på utförda tjänster,

exempelvis genom olika former av undersökningar.

Det operativa utförandet av implementering och

efterlevnad är delegerat hierarkiskt genom organisa-

tionen. Uppförandekoden, kvalitetspolicyn samt infor-

mationssäkerhetspolicyn finns tillgängliga för Humanas

kunder och klienter via Humanakoncernens webbsida

(humanagroup.se) och för Humanas medarbetare via

ledningssystemet och webbsidan.

Hantering och åtgärder

S4-2 Rutiner för kontakter med kunder och

klienter angående konsekvenser

En god förståelse för kunders och klienters individuella

behov och önskemål är en förutsättning för att Humana

framgångsrikt ska kunna erbjuda individanpassad

omsorg med hög kvalitet. I och med att Humanas

kunder och klienter i hög grad tillhör sårbara och

utsatta grupper, har Humana dessutom ett stort ansvar

att säkerställa att dessa individer upplever att de blir

hörda, hanteras med respekt, får den omsorg och det

stöd de har rätt till och inte utsätts för diskriminering. En

stor del av Humanas kunder och klienter är barn, vilket

ställer särskilda krav på att barnens perspektiv beaktas

och hur omsorgstjänsterna utförs.

Direkt dialog med kunder och klienter

Kontakterna med Humanas kunder och klienter sker

såväl med de direkta omsorgstagarna som med

anhöriga, samt beställare av Humanas tjänster inom

kommun, region, stat och myndigheter. Den huvud-

sakliga dialogen sker som en del av den dagliga

omsorgsverksamheten, direkt mellan kund eller klient

och Humanas medarbetare. I inledningen av varje

uppdrag upprättar Humana tillsammans med kunden/

klienten en genomförandeplan som fastställer de mål

och insatser som kunden/klienten ska arbeta med

under omsorgstiden. I denna rutin ingår också att ge

kunden/klienten tydlig information om hur de kan ta

kontakt med Humana och/eller lämna synpunkter. I

årliga kund-/klientundersökningar mäts hur delaktig

kunden/klienten känner sig i sin genomförandeplan.

Resultatet av 2025 års mätning var 83 procent i Sverige

och Norge och 82 procent i Finland.

Kunders/klienters upplevda delaktighet, 2025

100

83 %

Sverige Norge Finland

82 %83 %

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 115

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Löpande uppföljning av nöjdhetsgrad

För att säkerställa att Humanas bemötande och tjänster

uppfyller kunder och klienters krav och behov, mäts

deras nöjdhetsgrad genom ett Nöjd Kundindex som

beräknas utifrån fem områden som omfattar bemö-

tande, trygghet, delaktighet, självbestämmande och

nöjdhet. Svaren används också för att förstå hur nöjda

kunder och klienter är med kontakten med Humana

och möjligheten att få sina synpunkter hörda och han-

terade. Samtliga kunder och klienter får möjlighet att

delta. I Sverige och Norge genomförs undersökningen

minst årligen medan den i Finland, enligt lag, ska

utföras minst tre gånger per år. Inom äldreomsorgen i

Sverige utförs undersökningen av Socialstyrelsen vil-

ket ger ett standardiserat och oberoende resultat som

också kan jämföras med andra enheter i både privat

och offentlig regi. Resultaten används för att identifiera

områden där det finns förbättringspotential eller behov

av praktiska åtgärder. Dessa adresseras sedan i lokala

verksamhetsplaner och/eller centrala affärsplaner på

affärsområdesnivå. Rapportering och uppföljning av

de aggregerade resultaten sker löpande i lands- och

affärsområdesledning, koncernledning samt styrelse.

De redovisas också för uppdragsgivare/beställare samt

i patient- och kvalitetsredovisningar.

Kanaler för synpunkter och klagomål

Kunder, klienter och deras närstående kan också fram-

föra synpunkter och klagomål antingen till sin kontakt-

person inom Humana, eller via synpunktsfunktionen

på Humanas publika webbplatser. Funktionen finns

tillgänglig på respektive lands språk. Den som lämnar

synpunkter kan välja att vara anonym. Läs mer om

Humanas visselblåsarfunktion under G1-1, på sidan

122. Information om klagomålsprocessen finns på

webbsidan och i en riktlinje för klagomål och synpunk-

ter. Humana har också löpande dialoger med bestäl-

larna i kommuner, region och stat för att inhämta, för-

stå och tillvarata kundernas och klienternas intressen.

Dessa sker både i form av upphandlingar, möten,

avtalsuppföljningar och beställarundersökningar. Som

en naturlig följd av att vård- och omsorgsbranschen

står under olika former av tillsyn, sker det också en

regelbunden dialog med relevanta tillsynsmyndigheter.

När det handlar om integritetsfrågor och GDPR ska

anställda använda ett digitalt system för hantering av

händelser, avvikelser och brister rörande integritets-

skyddet. Avvikelsesystemet är gemensamt för hela

koncernen och hanteringen av eventuella ärenden

följer en fastslagen process som bland annat omfattar

utredning, bedömning samt att ta fram en åtgärdsplan.

Varje händelse passerar respektive lands dataskydds-

ombud (DSO) och i de fall en incident är anmälnings-

pliktig, involveras också landschef/affärsområdeschef.

Alla DSO:er rapporterar till koncernens vd. Kunder och

allmänhet har tillgång till en kanal (e-post) som går till

DSO:n i respektive land. Kanalen kan användas för

klagomål, att uppmärksamma brister eller för att hävda

den registrerades rättigheter enligt GDPR.

S4-3 Rutiner för gottgörelse och kanaler för att

rapportera problem

Alla inkomna kund- och klientklagomål handläggs och

dokumenteras enligt rutin och det säkerställs att det

går att följa upp klagomålshanteringen i efterhand.

Humana är skyldig att rapportera allvarliga avvikelser

till relevanta myndigheter, exempelvis enligt Lex Sarah

i Sverige. Mycket av den gottgörelse som sker inom

vård och omsorg, liksom inom Humana, sker i form av

personliga samtal och återkoppling. I denna återkopp-

ling beskrivs vad som gick fel och vilka åtgärder som

vidtagits för att det inträffade inte ska ske igen. Utöver

ovanstående har företaget en ansvarsförsäkring som

hanterar sak- och personskador i enlighet med villko-

ren runt detta. Kunder och klienter har också möjlighet

att själva kontakta tillsynsmyndigheter med eventuella

klagomål.

Vad gäller GDPR, har alla kunder och klienter enligt

lag rätt att ta del av hur och varför Humana använder

deras personuppgifter. En kund eller klient som anser

sig ha påverkats negativt i integritets- och/eller data-

skyddsfrågor, kan göra anspråk på ersättning eller

anmäla incidenten till dataskyddsmyndigheten.

Humanas kunder och klienter informeras om att

verksamheten är tillståndspliktig och vilken tillsynsmyn-

dighet som är ansvarig för tillsyn och granskning.

S4-4 Åtgärder och strategier för väsentliga risker

och möjligheter

Majoriteten av Humanas verksamheter är tillståndsplik-

tiga och strikt reglerade i alla länder där bolaget ver-

kar. Detta innebär att Humana omfattas av betydande

krav och regelverk som bidrar till att hantera många av

de konsekvenser, risker och möjligheter relaterade till

kunder och klienter som potentiellt kan uppstå i Huma-

nas affärsmodell, samtidigt som det skapar inträdes-

barriärer för nya aktörer.

För att nå så goda resultat som möjligt för kunder

och klienter är Humanas huvudprincip att vården och

omsorgen ska vila på lika delar engagemang och

struktur och att den ska kännetecknas av: individanpas-

sade lösningar, gemensam värdegrund, evidensbase-

rad praktik samt engagerade medarbetare med hög

kompetens.

En viktig del i hög kund- och klientsäkerhet är att all

information som tillhandahålls är korrekt, transparent

och lättförståelig, särskilt instruktioner och information

som ges till vård- och omsorgstagare och deras anhö-

riga. All marknadsföring och kommunikation ska vara

etisk och transparent.

Alla länder och affärsområden har kvalitets- och

regelefterlevnadsfunktioner vars yttersta syfte är att

minska risken för att kunder och klienter drabbas av

bristande regelefterlevnad och negativa konsekvenser

till följd av det. Humanas centrala funktion för kvalitet

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 116

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

och regelefterlevnad stöttar i det arbetet bland annat

genom att standardisera och harmonisera processer för

regelefterlevnad samt utveckla värdeskapande rappor-

tering av nyckeltal.

Medarbetarnas roll i kvalitetsarbetet

Engagerade och kompetenta medarbetare är den

viktigaste resursen i att leverera omsorgstjänster med

hög kvalitet. Humanas företagskultur uppmanar med-

arbetarna att uppmärksamma och rapportera avvikel-

ser och fel, men uppmuntrar också medarbetarna att

komma med förslag på förbättringar.

Som en integrerad del i kvalitetsarbetet erbjuds

Humanas medarbetare löpande fortbildning och kom-

petensutveckling genom Humanas utbildningsenhet

Humana Academy och deras utbildningsplattform. På

utbildningsplattformen kan medarbetaren enkelt se och

genomföra de utbildningar som är relevanta för deras

tjänst. Specialister ser till att utbildningarna utveck-

las och uppdateras i linje med aktuell forskning och

praxis (läs mer om kompetensutveckling under S1-4,

på sidorna 105-106). För att stötta medarbetare ute i

verksamheterna, har Humana även etablerat centrala

specialistteam med expertkunskap och metoder för att

hantera mer komplexa situationer. All personal som

arbetar med barn och ungdomar ska lämna utdrag ur

belastningsregistret.

Kvalitetsledningssystem stödjer systematiskt

förbättringsarbete

Humana arbetar proaktivt och systematiskt för att

säkerställa att risker och avvikelser upptäcks tidigt. Cen-

tralt i det arbetet är Humanas kvalitetsledningssystem

som är byggt för att stödja det systematiska förbättrings-

arbetet och bidra till att alla Humanas verksamheter

håller en genomgående hög kvalitet över tid. Humana

utvärderar kontinuerligt processer, aktiviteter och rutiner

och ute i verksamheterna pågår ett ständigt arbete med

att genomföra förbättringar och minimera risker.

Hantering av avvikelser

Humanas interna avvikelsehanteringsprocess ska säker-

ställa att avvikelser kopplade till bolagets tjänster, sär-

skilt vad gäller omsorgskvalitet, säkerhet och integritet

för kunder och klienter, uppmärksammas och hanteras

snabbt för att minimera risken för att utvecklas till mer

systematiska eller allvarligare fel.

Avvikelser sammanställs och rapporteras månadsvis

per affärsområde till ledningen. Styrelsen hålls infor-

merade genom koncernens vd. Kritiska avvikelser som

anmälts till myndigheter exempelvis enligt Lex Sarah

och Lex Maria i Sverige, och dess motsvarighet i Norge

och Finland, mäts, analyseras och följs upp enligt sär-

skild rutin. Kritiska avvikelser omfattar situationer där

kunder eller klienter påverkas negativt och där insatser

krävs för att förebygga liknande händelser i framtiden.

Interna kontroller

Som en central del av Humanas systematiska kvalitets-

ledningsarbete vidtas löpande åtgärder och förbätt-

ringar för att säkerställa att koncernens lägsta nivå hela

tiden höjs. Under året genomfördes kontinuerligt intern-

kontroller för bland annat följande områden: dokumen-

tation, kunskap om IVO-tillstånd och tillståndsefterlev-

nad, nyckelhantering, rehabiliteringsfrågor, skydds- och

begränsningsåtgärder samt Lex Sarah-rapportering.

Inom Personlig assistans förtydligades regionchefer-

nas ansvar i arbetsbeskrivningar medan egenkontrollen

för uppdragschefer kompletterades med fler kvalitativa

aspekter.

I Finland har egenkontroller blivit viktigare i och med

att lagen om tillsyn över social- och hälsovården trädde

i kraft i början av 2024, vilket ledde till en utveckling av

Humana Finlands rutiner för egenkontroll. Efterlevnad

av de nya bestämmelserna implementerades genom

utbildningar, uppdatering av enheternas egenkontroll-

planer och interna revisioner.

Härutöver är Humanas affärsområde Individ och

familj (inklusive äldreomsorg) certifierat mot ISO 9001

för kvalitet och ISO 14001 för miljö vilket innebär extern

revision av ledningssystem och processer som styr

Humanas verksamheter. Ett par svenska verksamheter

är dessutom certifierade mot kvalitetsstandarden för

HVB 41000:2018. I Norge är divisionen för brukarstyrd

personlig assistans certifierad mot ISO 9001 för kvalitet

och ISO 45001 för arbetsmiljö.

Andra åtgärder för ökad kundnöjdhet

Humana arbetar kontinuerligt med att vässa erbju-

dandet och stärka relationen med kunder, klienter och

beställare för att skapa möjligheter inom koncernens

olika verksamhetsområden. Exempelvis använder

Humana sin specialistkunskap, erfarenhet och kompe-

tens för att utforma tjänster som riktar sig till specifika

kundgrupper med särskilda behov.

Humana har också utvecklat arbetet inom personlig

assistans där kunder och anhörigfamiljer erbjuds olika

typer av specialiststöd för att avlasta familjen. Det kan

till exempel handla om praktisk hjälp med administra-

tion, arbetsmiljöfrågor, assistansjuridik eller rekrytering

av assistenter.

Inom äldreomsorgen pågår ett arbete med menyer

och måltider, aktivitetsutbud och samvaro för att tillse

att Humanas erbjudande i så hög grad som möjligt

upplevs som attraktivt av äldre och deras anhöriga.

Sociala utfallsmått

Inom Humana fortsätter också arbetet med att utveckla

sociala utfallsmått. Förhoppningen är att Humana

kan bidra till att skapa en branschstandard för att mer

vetenskapligt kunna mäta effekten och konsekvenserna

av vård- och omsorgsbolagens insatser över tid.

Åtgärder och strategier för att hantera personintegritet

och datasäkerhet beskrivs under S1-4 på sidan 106.

Inga allvarliga människorättsrelaterade frågor eller

incidenter kopplade till kunder eller klienter ägde rum

2025.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 117

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Mål och mått

S4-5 Mål för att hantera väsentliga frågor

Humanas övergripande målsättning är att vara det

självklara kvalitetsvalet för kunder och klienter inom

omsorgen. För att utvärdera ändamålsenligheten i

Humanas kvalitetspolicy och säkerställa att verksamhe-

ten hanterar väsentliga risker och möjligheter kopplade

till kunder och klienter, följer Humana systematiskt upp

kundernas och klienternas upplevelse av omsorgen.

Uppföljningen sker genom ett koncernövergripande

Nöjd Kundindex (NKI) som utgör bolagets primära mått

för att verifiera att strategin genererar faktiskt värde för

kunderna och klienterna.

Mätningen av NKI baseras på enkätundersök-

ningar som omfattar fem områden: bemötande,

trygghet, delaktighet, självbestämmande och nöjdhet.

Samtliga kunder och klienter ges möjlighet att delta i

undersökningarna.

I Sverige och Norge genomförs undersökningarna

minst årligen medan den i Finland, enligt lag, ska

utföras minst tre gånger per år. Inom äldreomsorgen i

Sverige utförs undersökningen av Socialstyrelsen vil-

ket ger ett standardiserat och oberoende resultat som

också kan jämföras med andra enheter i både privat

och offentlig regi.

Mål och tidsplan

Målet är att öka Nöjd Kundindex från basnivån 85

(basår 2025) till 86 vid utgången av år 2028. Målet

omfattar samtliga av Humanas verksamheter i Sverige,

Norge och Finland och är satt för att säkerställa att

den positiva påverkan på kundernas och klienternas

livskvalitet stärks över tid.

Utfall och framsteg

Under 2025 etablerades baslinjen för mätperioden

med ett utfall på NKI 85. Som en del i uppföljningen av

framstegen analyseras även specifika nyckeltal kopp-

lade till målets underliggande beståndsdelar: bemö-

tande, trygghet, delaktighet, självbestämmande och

övergripande nöjdhet.

Kundernas och klienternas deltagande

Genom att delta i kund- och klientundersökningarna

har kunder och klienter en direkt roll i uppföljningen

av målet. Resultaten används för att identifiera områ-

den där det finns förbättringspotential eller behov

av praktiska åtgärder. Dessa adresseras i lokala

verksamhetsplaner och/eller centrala affärsplaner på

affärsområdesnivå. Rapportering och uppföljning av

de aggregerade resultaten sker löpande i lands- och

affärsområdesledning, koncernledning samt styrelse.

De redovisas också för uppdragsgivare/beställare samt

i patient- och kvalitetsredovisningar.

Kundrelaterat mål

Målområde Nyckeltal Mål 2028

Utfall 2025

(baslinjevärde)

Kund- och klientnöjdhet NKI 86 85

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 118

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

• Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Bolagsstyrningsinformation

En förutsättning för Humanas verksamhet är ett högt förtroende

i samhället. Förtroende förtjänar Humana genom att vara ett

pålitligt, tryggt och stabilt omsorgsföretag som levererar tjänster

med hög kvalitet och säkerhet. Ett högt förtroende förutsätter

också att Humana arbetar på ett etiskt och ansvarsfullt sätt, och

lever upp till de avtal och överenskommelser som tecknats.

IRO-2: Ansvarsfullt företagande (G1)

Upplysning Sida

GOV-1 Förvaltnings-, tillsyns- och ledningsorganens ansvar 121

SBM-3 Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och

affärsmodell

120

G1-1 Affärsetiska policyer och företagskultur 121

G1-3 Arbete för att förebygga korruption och mutor 122

G1-4 Fall av korruption och mutor 123

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 119

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

• Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

G1 Ansvarsfullt företagande

Väsentliga hållbarhetsfrågor och deras förhållande till strategi och affärsmodell

G1 Ansvarsfullt företagande Värdekedjan Konsekvens Risk/Möjlighet

Företagskultur (inkl skydd

för visselblåsare)

Egen verksamhet

En väl förankrad företagskultur med gemensamma

värderingar samt ett tydligt ledarskap kring vad som

är rätt och fel ger Humanas medarbetare den riktning

och det mandat som behövs för att kunna leverera ett

individanpassat bemötande med hög kvalitet till

många kunder och klienter. Humanas företagskultur

uppmanar medarbetarna att uppmärksamma och

rapportera avvikelser och fel men uppmuntrar också

medarbetarna att komma med förslag på förbätt-

ringar. En visselblåsarfunktion med skydd för vissel-

blåsare ger interna och externa intressenter möjlighet

att anonymt anmäla missförhållanden och/eller

oegentligheter (eller misstanke om sådana) vilket kan

bidra till att stärka Humanas processer och styrning.

Korruption och mutor Uppströms

Egen verksamhet

Nedströms

Humana erbjuder vård- och omsorgstjänster i Nor-

den där risken för korruption generellt anses låg.

Mutor och korruption i försäljnings- och avtalsproces-

ser eller att bolaget utnyttjas för olika typer av väl-

färdsbrott kan bidra till ökade kostnader för kunder

och samhället.

En förutsättning för Humanas verksamhet är

ett högt förtroende i samhället. Brott, korrup-

tion och bedrägerier innebär risker för rätts-

liga påföljder och att förlora tillstånd. Ett

olagligt eller oetiskt beteende också medföra

betydande skada på Humanas varumärke

och allmänhetens förtroende för bolaget,

med väsentlig ekonomisk skada som följd.

Potentiell (negativ)

Faktisk (positiv)

Risk

ESRS 2 SBM-3 Väsentliga hållbarhetsfrågor och

deras förhållande till strategi och affärsmodell

Humana bedriver verksamheter som till största del

finansieras av allmänna medel och kräver tillstånd från

tillsynsmyndigheter, såsom från Inspektionen för Vård

och Omsorg (IVO) i Sverige, och dess motsvarigheter i

Norge och Finland. Tillstånden förutsätter att Humana

kan fullgöra sina skyldigheter mot det allmänna samt

i övrigt agerar laglydigt. När Humana som privat

aktör ansöker om tillstånd för att bedriva vård- och

omsorgsverksamhet, gör IVO i Sverige en omfattande

prövning av företagets företrädare. IVO prövar före-

trädarnas insikt, lämplighet i övrigt och ekonomiska

förutsättningar. Prövningen inkluderar en granskning av

ägare och ledning för att identifiera eventuella krimi-

nella kopplingar eller historik av ekonomiska oegentlig-

heter som skulle tyda på olika former av välfärdsbrott.

Humanas verksamheter finns i Norden där risken för

korruption generellt anses låg, med Finland, Norge

och Sverige på platserna 2, 4 respektive 6 i Transpa-

rency Internationals Corruption Perceptions Index för

2025. Humanas beställare och uppdragsgivare utgörs

framför allt av kommuner och regioner som antingen

valt Humana genom direktupphandling eller genom en

offentlig anbudsprocess, vilka styrs av nationella lagar

om upphandling.

Koncernen har även direktkunder som är berättigade

till personlig assistans och som själva har valt Humana

som assistansutförare. Humanas verksamhet är till stor

del decentraliserad och varje år tecknas en stor volym

avtal och kontrakt med uppdragsgivare, kunder och

leverantörer där beslutsmandat för att ingå avtal dele-

gerats till olika organisatoriska nivåer inom Humana

beroende på typ av verksamhet.

Sammantaget innebär detta att det trots styrdokument

och styrprocesser kan finnas en risk på kort-, medel,

och/eller lång sikt att aktörer i Humanas värdekedja

eller enskilda medarbetare i Humanas egna verksam-

het agerar oetiskt i relationer med kunder och leve-

rantörer eller ger sig in i samverkan med aktörer som

agerar oetiskt. Det skulle till exempel kunna handla om

att ta emot eller ge mutor, gåvor och/eller andra för-

måner eller utöva andra former av vänskapskorruption

för att på ett otillbörligt sätt vinna fördelar. Det finns

också en risk att medarbetare och/eller samarbetspart-

ners agerar bedrägligt eller utnyttjas för olika typer av

välfärdsbrott. Organisatoriskt inom Humana bedöms

risken för korruption och mutor som störst inom funk-

tionerna Fastighet och Äldreomsorg.

Brott, korruption och bedrägerier har en skadlig och

kostsam inverkan på samhället. Förutom risken för

rättsliga påföljder och risken att förlora tillstånd, kan

ett olagligt eller oetiskt beteende också medföra bety-

dande skada på Humanas varumärke och allmänhe-

tens förtroende för bolaget, med väsentlig ekonomisk

skada som följd.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 120

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

• Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Policyer

G1-1 Humanas policyer för affärsetik

De viktigaste verktygen i Humanas arbete med att

hantera väsentliga konsekvenser, risker och möjligheter

relaterat till affärsetik är det interna ledarskapet och

Humanas företagskultur. Som stöd i arbetet med att

förebygga och hantera väsentliga konsekvenser, risker

och möjligheter relaterade till affärsetik, har Humana

också ett antal policyer och styrdokument:

Uppförandekod (Code of Conduct): Humanas uppfö-

randekod gäller samtliga medarbetare och fastställer

de etiska riktlinjerna för Humanas verksamhet. Koden

stipulerar nolltolerans mot korruption. Koden beskriver

också hur Humana tillser att verksamheten bedrivs på

ett sätt som är förenlig med FN:s konvention mot kor-

ruption. Läs mer om uppförandekoden under S1-1 på

sidan 102. Uppförandekoden godkänns av Humanas

styrelse. Liknande riktlinjer för affärspartners och leve-

rantörer finns specificerade i Humanas uppförandekod

för leverantörer.

Uppförandekod för leverantörer: Humanas uppfö-

randekod för leverantörer riktar sig till Humanas samt-

liga leverantörer. Den bygger på FN:s Global Compacts

tio principer och stipulerar bland annat nolltolerans mot

korruption. Leverantörskoden är godkänd av koncernens

CFO.

Anti-korruptionspolicy: Humanas anti-korruptionspolicy

gäller samtliga medarbetare och är framtagen mot bak-

grund av FN:s konvention mot korruption och Institutet

Mot Mutors (IMM) rekommendationer och stipulerar noll-

tolerans mot korruption. Humanas anti-korruptionsar-

bete ska bedrivas utifrån strategier för att förhindra, upp-

täcka och hantera korruption så att eventuell korruption

kan upptäckas skyndsamt och hanteras kraftfullt.

Humanas mål är att ingen korruption ska förekomma

inom Humana eller i relation med uppdragsgivare,

k under, klienter, medarbetare, myndigheter och andra

intressenter. Anti-korruptionspolicyn godkänns av

Humanas styrelse.

Rutin för visselblåsning: Gäller samtliga medarbetare i

Norge, Sverige och Finland och beskriver hur en rapport

om arbetsrelaterade missförhållande ska göras och ska

hanteras, inklusive behandling av personuppgifter, doku-

mentation, återkoppling samt tystnadsplikt. Den beskriver

också vad skyddet av visselblåsare innebär för medarbe-

tare, kunder och klienter. Läs mer nedan och under S1-3,

sidan 104. Rutinen godkänns av koncernens vd och kom

pletterades i slutet av 2025 med inrättandet av särskild

utredare för fall inom norsk jurisdiktion.

Organisation och ansvar

ESRS 2 GOV-1 Förvaltnings-, tillsyns- och

ledningsorganens ansvar

Styrelsen ansvarar för att det finns strukturer och pro-

cesser som säkerställer en hög affärsetisk standard i

bolaget. Detta innefattar att årligen revidera och god-

känna bolagets uppförandekod som sätter ramarna för

etiskt företagande, god bolagsstyrning och efterlevnad

av lagar och regler. Styrelsen övervakar även att före-

tagskulturen främjar integritet och transparens samt att

risker kopplade till affärsetik hanteras på ett ansvarsfullt

sätt. Läs mer om styrelsens sammansättning och sam-

lade erfarenhet på sidan 75 i ESRS 2.

Landschefer och affärsområdeschefer tillsammans

med koncern-vd ansvarar för implementeringen av

uppförandekoden och styrningen av anti-korruptions-

området inom Humanas verksamheter.

Humanas funktion för kvalitet och regelefterlevnad

är övergripande ansvarig för det systematiska kvalitets-

arbetet och regelefterlevnad i bolaget.

Hantering och åtgärder

G1-1 Humanas företagskultur

Ett tydligt ledarskap kring vad som är rätt och fel samt

en väl förankrad företagskultur med gemensamma vär-

deringar ger Humanas medarbetare den riktning och

det mandat som behövs för att i vardagen kunna leve-

rera ett individanpassat bemötande med hög kvalitet

till många. Humanas gemensamma värdegrund byg-

ger på kärnvärdena Glädje, Engagemang och Ansvar.

Bolaget bedriver ett aktivt värdegrundsarbete. Årligen

mäts och följs upp huruvida medarbetarna upplever att

värderingarna är styrande för Humana. 2025 var utfal-

let 4,0 (4,0) på en skala 1-5, där 5 är högst. Företags-

kulturen uppmanar medarbetarna att uppmärksamma

och rapportera avvikelser och brister och uppmuntrar

dem att komma med förslag på förbättringar.

I samband med anställning bekräftar varje ny med-

arbetare att hen har tagit del av och kommer följa

Uppförandekoden. Som en del av introduktionen finns

digitala utbildningar om Humanas värdegrund och

Uppförandekoden. Utbildningen om uppförandeko-

den omfattar bland annat likabehandling, arbetsmiljö,

affärsetik, anti-korruption, intressekonflikter, integritet

och datasäkerhet, läs mer under S1-1 på sidan 102.

Incidentrapportering och -hantering

För att snabbt fånga upp problem, misstanke om miss-

förhållanden eller oegentligheter samt rapportera och

hantera incidenter och avvikelser finns rutiner och flera

system till stöd:

Avvikelsehanterings- och klagomålssystem

Humanas interna avvikelsehanteringssystem är till-

gängligt via bolagets intranät och används för rappor-

tering och hantering av avvikelser, missförhållanden,

risker för missförhållanden, risker, arbetsskador, tillbud

och personuppgiftsincidenter som har inträffat och/

eller upptäckts i verksamheten. Bolaget har också ett

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 121

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

• Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

klagomålssystem för rapportering och hantering av

synpunkter och klagomål som riktar sig till såväl med-

arbetarna som till kunder, klienter och andra målgrup-

per. Funktionen finns tillgänglig via intranätet samt bola-

gets publika webbplatser, på respektive lands språk.

Visselblåsarfunktion

Humana har dessutom en visselblåsarfunktion där all-

varliga arbetsrelaterade missförhållanden eller oegent-

ligheter, eller misstanke om sådana, kan rapporteras.

Visselblåsarfunktionen finns tillgänglig dygnet runt via

Humanas intranät och publika webbplatser, på respek-

tive lands språk. Medarbetare som inte har tillgång till

intranätet, exempelvis personliga assistenter, har istället

tillgång till funktionen via sitt verksamhetssystem. Det

är möjligt både för interna och externa intressenter,

inklusive de kunder och klienter som beskrivs i S4, att

rapportera via visselblåsarfunktionen.

Humanas visselblåsarfunktions mottagar- och initiala

utredarfunktion är en extern tjänst där en oberoende

part granskar och hanterar inkomna ärenden. Ytterst

ansvarar koncernens vd för att visselblåsarfunktionen

fungerar, att erforderliga instruktioner och informa-

tion om funktionen finns tillgängliga för koncernens

anställda samt att inrapporterade oegentligheter utreds

enligt instruktion och sedan rapporteras. Fall som rap-

porteras via visselblåsarfunktionen överlämnas från

den externa leverantören till Humanas enhet för utred-

ning av visselblåsarärenden som består av koncernens

chefsjurist samt koncernens chef för kvalitet och regel-

efterlevnad vad avser EU (Sverige Finland), samt därtill

två utredare anställda vid den norska koncernen avse-

ende fall under norsk (EES) jurisdiktion. Dessa utgör

tillsammans ”utsedd utredare” och ”behörig enhet” per

lagens lydelse, och utses av koncernledningen - norska

utredare utses med delegerad makt av den norska kon-

cernledningen. I händelse av att de nämnda funktio-

nerna skulle beröras av anmälan lämnas ärendet till en

extern utredare. Utredarna är separerade från de delar

av Humana som är involverade i förebyggande och

upptäckt av ärenden som faller under visselblåsarlagen

(exempelvis korruption och mutor), liksom från de delar

som ansvarar för att utföra uppföljning och genomföra

åtgärder som kan bli följden av en anmälan.

Humana förbinder sig att utreda potentiella affärs-

etikrelaterade incidenter snabbt, oberoende och objek-

tivt. Den som anmäler en incident eller avvikelse via

visselblåsarsystemet kan behålla sin anonymitet under

hela processen om så önskas. I så fall kan varken vis-

selblåsaren eller rapporten spåras. Bolaget omfattas av

de lagkrav avseende skydd för visselblåsare som bland

annat finns i grundlag, anställningsskyddslagar, med-

bestämmandelagar, arbetsmiljölagar och i rättspraxis i

respektive land.

Ärenden som inkommit via visselblåsarfunktionen,

och som bedöms falla inom visselblåsarlagen, rap-

porteras till koncernens vd så snart det är möjligt, utan

att invänta ett regelbundet inträffande möte. Styrelsen

hålls informerade genom vd. Eventuell gottgörelse

beror på visselblåsarärendets art och vilka konsekven-

ser det medfört. Under året har totalt 17 anmälningar

inkommit som bedömdes falla inom visselblåsarlagen.

Inkomna rapporter har hanterats i enlighet med interna

rutiner.

G1-3 Arbete för att förebygga och upptäcka

korruption och mutor

Humana har nolltolerans mot korruption. Humana

arbetar förebyggande mot korruption, mutor och

bedrägerier genom tydliga policyer, löpande värde-

grundsarbete samt interna kontroller, rutiner och regler

för attest i verksamheten.

Som ett ofta förekommande inslag på verksamhe-

ternas arbetsplatsträffar, får medarbetare och che-

fer löpande stöd och vägledning genom att öva på

och diskutera etiska dilemman och värderingsfrågor.

Humana har också utsett ett antal värdegrundsledare

som arbetar för att kontinuerligt levandegöra värde-

grunden ute i Humanas verksamheter.

Humanas målsättning är att samtliga anställda

ska gå minst en anti-korruptionsutbildning under sin

anställning på Humana. Ett omfattande underlag till

anti-korruptionsutbildning har arbetats fram under

2025 med syfte att under 2026 resultera i konkreta,

målgruppsanpassade utbildningsmoduler som blir obli-

gatoriska för särskilt riskutsatta roller inom Humana,

inklusive ledning och styrelse, liksom i en mer allmän

anti-korruptionsutbildning som blir del av den obli-

gatoriska introduktionen för alla nyanställda. Under

kommande rapporteringsperioder kommer Humana

att utvärdera hur datastödet kan utvecklas för att bättre

kunna följa upp deltagargraden för de olika utbildning-

arna i olika medarbetarkategorier.

Humanas leverantörer förväntas efterleva Humanas

uppförandekod för leverantörer, inklusive nolltolerans

mot korruption. Utöver detta hanteras leverantörerna i

enlighet med Humanas process för tillbörlig aktsamhet,

läs mer under GOV-4, sidan 77.

Efter besked från Ekobrottsmyndigheten och Institu-

tet mot Mutor under 2024, att det föreligger hög risk

(“akut”) för korruption inom fastighetsbranschen, i syn-

nerhet i affärer som involverar kommuner, har Humana

under 2025 arbetat med förhöjd uppmärksamhet och

beredskap inom bolagets fastighetsfunktion. Detta har

bland annat omfattat att utveckla särskilda rutiner,

exempelvis vid val av leverantörer, samt ett fempunkts-

program med särskilda kontroller och granskningar.

Humana verkar också för att bolaget och branschen

ska få rätt förutsättningar att fullgöra sitt uppdrag i hela

Norden. En central del i detta är att aktivt motverka

korruption och välfärdskriminalitet genom bred samver-

kan med offentliga och privata aktörer. Humana söker

löpande dialog med allt från politiker och myndigheter

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 122

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

• Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

på nationell nivå till enskilda kommuner och bransch-

kollegor. Genom sitt engagemang i branschorganisa-

tioner som Vårdföretagarna har Humana under 2025

tagit en aktiv roll i att forma en mer hållbar och trygg

välfärdssektor, exempelvis genom att bidra med exper-

tis till den statliga utredningen ”Effektivare åtgärder

mot välfärdsbrott” som ska redovisas 2027. Humana

är också delaktig i utformningen av kvalitetsstandarder

inom omsorgsområdet i Sverige genom samarbeten via

Svenska institutet för standarder (SIS).

Humanas bedriver också en del påverkansarbete

som syftar till att driva frågor och utveckla förslag som

skapar en sund konkurrens på lika villkor, där alla aktö-

rer möter samma höga krav, exempelvis:

• Tillståndsplikt och ökad insyn från tillsynsmyndighe-

ten för alla typer av utförare, även de som väljer att

vara utförare åt en släkting. Detta för att motverka

situationer där en och samma person agerar assis-

tent, anordnare och god man, utan någon extern

granskning.

• Obligatorisk ägar- och ledningsprövning vid över-

låtelser av tillstånd för att förhindra oseriösa aktö-

rer med oskäliga villkor från att etablera sig på

marknaden.

• Översyn av regelverket för anhörigassistans för att

stärka tryggheten för individen. Målet är att skapa

tydligare roller och minska risken för osunda inci-

tament, inlåsningseffekter och annan utsatthet som

kan uppstå när familjerelationer och anställningsför-

hållanden blandas samman.

• Återinföra mer regelbunden och balanserad uppfölj-

ning från Försäkringskassan för att minska risken för

stora, retroaktiva återkrav som skapar otrygghet för

kunden. Det skulle även stärka bolagets relation till

kunden, då Humana slipper agera både anordnare

och granskare.

Parallellt med externt påverkansarbete fortsätter

Humana att skärpa interna rutiner för att stärka skyd-

det mot oegentligheter som kan drabba bolagets

kunder och medarbetare. Detta omfattar bland annat

förbättrad registerkontroll, riskanalyser och utveckling

av egna tekniska system. Humana har under 2025

arbetat med att öka precision och tillförlitlighet i tidre-

dovisningen, bland annat genom att pröva och utvär-

dera olika tekniska lösningar, såsom digitala in- och

utcheckningssystem.

Humana är politiskt obundet och bolaget tillåter inga

politiska donationer.

Mått

G1-4 Fall av korruption och mutor

Inga fall av korruption eller mutor identifierades i

Humana under 2025 och därför utfärdades inga böter.

§ Rapporteringsprinciper

Antal ärenden som kommit in i visselblåsarkanalen, eller

andra kanaler, och som efter Humanas utredning bekräftats

som fall av korruption eller muta.

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 123

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

• Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Not 1 (ESRS 2, IRO-2): Förteckning över datapunkter i övergripande och tematiska standarder som härrör från annan EU-lagstiftning

Tabellen visar datapunkter i ESRS rapporteringsstandarder som härrör från annan EU-lagstiftning samt var i Humanas hållbarhetsrapport som det finns information relaterat till

respektive punkt.

Upplysningskrav och relaterad datapunkt

Humanas

rapportering

Referens i förordningen om

hållbarhetsupplysningar

Referens i

tredje pelaren

Referens i referens-

värdesförordningen

Referens i

EU:s klimatlag

ESRS 2 GOV-1

Jämnare könsfördelning i styrelserna punkt 21 d

Sida 75

ESRS 2 GOV-1

Procentandel oberoende styrelseledamöter punkt 21e

Sida 75

ESRS 2 GOV-4

Redogörelse för due diligence (tillbörlig aktsamhet) punkt 30

Sida 77

ESRS 2 SBM-1

Inblandning i verksamheter kopplade till fossila bränslen punkt 40 d i

Ej tillämplig

ESRS 2 SBM-1

Inblandning i verksamheter kopplade till kemikalieproduktion punkt 40 d ii

Ej tillämplig

ESRS 2 SBM-1

Deltagande i verksamhet med anknytning till kontroversiella vapen punkt 40 d iii

Ej tillämplig

ESRS 2 SBM-1

Inblandning i verksamheter kopplade till odling och produktion av tobak punkt 40 d iv

Ej tillämplig

ESRS E1-1

Omställningsplan för att uppnå klimatneutralitet senast 2050 punkt 14

Sida 89

ESRS E1-1

Företag som är uteslutna från EU-referensvärdena för anpassning till Parisavtalet punkt 16g

Ej tillämplig

ESRS E1-4

Minskningsmål för utsläpp av växthusgaser punkt 34

Sida 91

ESRS E1-5

Energiförbrukning från fossila källor uppdelad efter källor (endast sektorer med hög klimatpåverkan) punkt 38

Ej tillämplig

ESRS E1-5

Energiförbrukning och energimix punkt 37

Sida 92

ESRS E1-5

Energiintensitet förknippad med verksamheter i sektorer med hög klimatpåverkan punkterna 40–43

Ej tillämplig

ESRS E1-6

Brutto och totala växthusgasutsläpp scope 1, 2, 3 punkt 44

Sida 93

ESRS E1-6

Bruttoutsläppsintensitet för växthusgasutsläpp punkterna 53–55

Sida 93

ESRS E1-7

Upptag av växthusgaser och koldioxidkrediter punkt 56

Ej tillämplig

ESRS E1-9

Referensportföljens exponering mot klimatrelaterade fysiska risker punkt 66

Ej tillämplig

ESRS E1-9

Uppdelning av monetära belopp efter akut och kronisk fysisk risk, punkt 66 a

Ej tillämplig

ESRS E1-9

Plats för betydande tillgångar utsatta för väsentlig fysisk risk, punkt 66 cs

Ej väsentlig

ESRS E1-9

Uppdelning av det redovisade värdet på sina fastighetstillgångar efter energieffektivitetsklasser punkt 67 c

Ej väsentlig

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 124

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Upplysningskrav och relaterad datapunkt

Humanas

rapportering

Referens i förordningen om

hållbarhetsupplysningar

Referens i

tredje pelaren

Referens i referens-

värdesförordningen

Referens i

EU:s klimatlag

ESRS E1-9

Portföljens grad av exponering mot klimatrelaterade möjligheter punkt 69

Ej tillämplig

ESRS E2-4

Mängden av varje förorening som förtecknas i bilaga II till förordningen om ett europeiskt register

över utsläpp och överföringar som släpps ut i luft, vatten och mark, punkt 28

Ej väsentlig

ESRS E3-1

Vattenresurser och marina resurser punkt 9

Ej väsentlig

ESRS E3-1

Särskild strategi punkt 13

Ej väsentlig

ESRS E3-1

Hållbara oceaner och hav punkt 14

Ej väsentlig

ESRS E3-4

Totalt återvunnet och återanvänt vatten punkt 28 c

Ej väsentlig

ESRS E3-4

Total vattenförbrukning i m3per nettoinkomst av egen verksamhet punkt 29

Ej väsentlig

ESRS 2 – IRO 1 – E4 punkt 16 a i

Ej väsentlig

ESRS 2 – IRO 1 – E4 punkt 16 b

Ej väsentlig

ESRS 2 – IRO 1 – E4 punkt 16 c

Ej väsentlig

ESRS E4-2

Hållbara mark-/jordbruksmetoder/-policyer punkt 24 b

Ej väsentlig

ESRS E4-2

Hållbara metoder/policyer för hållbarhet i haven punkt 24 c

Ej väsentlig

ESRS E4-2

Policyer för att behandla avskogning punkt 24 d

Ej väsentlig

ESRS E5-5

Icke-återvunnet avfall punkt 37 d

Ej väsentlig

ESRS E5-5

Farligt avfall och radioaktivt avfall punkt 39

Ej väsentlig

ESRS 2 – SBM3 – S1

Risk att utsättas för tvångsarbete punkt 14 f

Ej väsentlig

ESRS 2 – SBM3 – S1

Risk att utsättas för barnarbete punkt 14 g

Ej väsentlig

ESRS S1-1

Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 20

Sida 102

ESRS S1-1

Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens (ILO)

grundläggande konventioner 1–8, punkt 21

Sida 102

ESRS S1-1

Processer och åtgärder för att förhindra människohandel punkt 22

Ej väsentlig

ESRS S1-1

Strategi för förebyggande av arbetsplatsolyckor eller ett system för att hantera sådana punkt 23

Sida 102–105,

110

ESRS S1-3

Mekanismer för klagomålshantering i samband med personalfrågor punkt 32 c

Sida 103–104

ESRS S1-14

Antal dödsfall och antal och andel arbetsrelaterade olyckor punkt 88 b och c

Sida 110

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 125

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Upplysningskrav och relaterad datapunkt

Humanas

rapportering

Referens i förordningen om

hållbarhetsupplysningar

Referens i

tredje pelaren

Referens i referens-

värdesförordningen

Referens i

EU:s klimatlag

ESRS S1-14

Antal dagar förlorade på grund av skador, olyckor, dödsfall eller sjukdom punkt 88 e

Ingen fullständig-

data tillgänglig

ESRS S1-16

Ojusterad löneklyfta mellan könen punkt 97 a

Sida 111

ESRS S1-16

Överdrivet hög Vv-lön punkt 97 b

Sida 111

ESRS S1-17

Fall av diskriminering, punkt 103 a

Ingen fullständig-

data tillgänglig

ESRS S1-17

Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter

och OECD:s riktlinjer punkt 104 a

Sida 102

ESRS 2 – SBM3 – S2

Betydande risk för barnarbete eller tvångsarbete i värdekedjan punkt 11 b

Ej väsentlig

ESRS S2-1

Åtaganden i policy för mänskliga rättigheter punkt 17

Ej väsentlig

ESRS S2-1

Policyer för medarbetare i värdekedjan punkt 18

Ej väsentlig

ESRS S2-1

Respekterar inte FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter och OECD:s riktlinjer punkt 19

Ej väsentlig

ESRS S2-1

Strategier för tillbörlig aktsamhet i frågor som behandlas i Internationella arbetsorganisationens (ILO)

grundläggande konventioner 1–8, punkt 19

Ej väsentlig

ESRS S2-4

Människorättsfrågor och människorättsfall kopplade till företagets värdekedja i tidigare och senare led punkt 36

Ej väsentlig

ESRS S3-1

Människorättsåtaganden punkt 16

Ej väsentlig

ESRS S3-1

Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter,

ILO:s principer eller OECD:s riktlinjer punkt 17

Ej väsentlig

ESRS S3-4

Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 36

Ej väsentlig

ESRS S4-1

Policyer för konsumenter och slutanvändare punkt 16

Sida 115

ESRS S4-1

Underlåtenhet att iaktta FN:s vägledande principer för företag och mänskliga rättigheter

och OECD:s riktlinjer punkt 17

Sidor 102 och

115

ESRS S4-4

Människorättsfrågor och människorättsincidenter punkt 35

Sida 117

ESRS G1-1

FN:s konvention mot korruption punkt 10 b

Sida 121

ESRS G1-1

Skydd för visselblåsare punkt 10 d

Sida 111, 122

ESRS G1-4

Böter för brott mot lagar mot korruption och mutor punkt 24 a

Sida 123

ESRS G1-4

Standarder för bekämpning av korruption och mutor punkt 24 b

Sida 121

Hållbarhets rapport HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 126

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

Förvaltningsberättelse

• Hållbarhetsrapport

Allmänna upplysningar

Miljörelaterad information

Social information

Bolagsstyrningsinformation

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Finansiell

rapportering

Finansiella rapporter 128

Koncernens resultaträkning och rapport

över totalresultat 128

Koncernens balansräkning 129

Koncernens rapport över förändringar

i eget kapital 130

Koncernens rapport över kassaflöden 131

Moderbolagets resultaträkning 132

Moderbolagets balansräkning 133

Moderbolagets rapport över förändringar

i eget kapital 134

Moderbolagets kassaflödesanalys 135

Redovisningsprinciper 136

Noter 140

Koncernens noter 140

Moderbolagets noter 154

Styrelsens underskrifter 155

Revisionsberättelse 156

Granskningsberättelse 159

Den legala årsredovisningen omfattar sidorna 45–155, där den lagstadgade

Hållbarhetsrapporten enligt Årsredovisningslagen återfinns på sidorna 71–126.

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 127

Finansiella rapporter

Koncernens resultaträkning

Mkr	Not	2025	2024
Rörelsens intäkter
Nettoomsättning	K1	10 011	10 295
Övriga rörelseintäkter	K2, K10	59	6
Totala intäkter		10 070	10 302
Rörelsens kostnader
Övriga externa kostnader	K4, K6, K10	-1 084	-1 184
Personalkostnader	K5	-7 883	-8 025
Avskrivningar och nedskrivningar av immateriella och
materiella anläggningstillgångar	K12–K14	-588	-583
Övriga rörelsekostnader	K2, K10	-8	-42
Rörelseresultat	K1	508	467
Finansiella intäkter	K7	12	20
Finansiella kostnader	K7	-230	-292
Resultat före skatt		290	195
Inkomstskatt	K8	-52	-50
Årets resultat		238	145
Varav hänförligt till:
Moderbolagets aktieägare		236	144
Innehav utan bestämmande inflytande		1	1
Årets resultat		238	145
Resultat per aktie före och efter utspädning, kronor	K9	4,73	2,87

Koncernens rapport över totalresultat

Mkr	Not	2025	2024
Årets resultat		238	145
Övrigt totalresultat
Poster som har eller kan överföras till resultaträkningen:
Kursdifferenser vid omräkning av utländsk verksamhet	K21	-90	12
Valutasäkring av nettoinvesteringar i utlandsverksamheter	K21	6	-12
Ackumulerade kursdifferenser återförda via årets resultat		-	0
Summa poster som har eller kan överföras till resultaträkningen		-84	0
Poster som inte överförs till resultaträkningen
Aktuariella vinster och förluster hänförliga till förmånsbestämda
pensionsplaner		4	-
Summa poster som inte överförs till resultaträkningen		4	-
Årets övriga totalresultat		-80	0
Årets totalresultat		158	145
Varav hänförligt till:
Moderbolagets aktieägare		157	144
Innehav utan bestämmande inflytande		1	1

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 128

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Koncernens balansräkning

Mkr	Not	31 dec 2025	31 dec 2024
TILLGÅNGAR
Anläggningstillgångar
Goodwill	K3, K11	4 470	4 567
Övriga immateriella anläggningstillgångar	K12	51	48
Materiella anläggningstillgångar	K13	632	639
Nyttjanderättstillgångar	K14	2 678	2 932
Uppskjuten skattefordran	K8	57	41
Finansiella anläggningstillgångar	K21	18	17
Summa anläggningstillgångar		7 905	8 245
Omsättningstillgångar
Kortfristiga fordringar
Kundfordringar	K15, K21	877	1 031
Skattefordringar		35	100
Övriga fordringar	K21	53	22
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter	K16, K21	158	93
Summa kortfristiga fordringar		1 122	1 246
Likvida medel	K17, K21	366	583
Tillgångar som innehas för försäljning	K26	-	552
Summa omsättningstillgångar		1 488	2 382
SUMMA TILLGÅNGAR		9 394	10 626

Mkr	Not	31 dec 2025	31 dec 2024
EGET KAPITAL OCH SKULDER
Eget kapital	K18
Aktiekapital		1	1
Övrigt tillskjutet kapital		1 228	1 228
Reserver		-62	22
Balanserat resultat inklusive årets resultat		1 949	1 911
Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare		3 117	3 163
Eget kapital hänförligt till innehav utan bestämmande inflytande		139	130
Totalt eget kapital		3 255	3 292
Långfristiga skulder
Långfristiga leasingskulder	K19, K21	2 318	2 680
Andra långfristiga räntebärande skulder	K19, K21	1 541	1 876
Uppskjutna skatteskulder	K8	39	37
Avsättningar		5	6
Summa långfristiga skulder		3 902	4 599
Kortfristiga skulder
Kortfristiga leasingskulder	K19	518	393
Andra kortfristiga räntebärande skulder	K19	25	201
Leverantörsskulder	K21	213	244
Övriga kortfristiga skulder	K21	277	309
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter	K20, K21	1 203	1 245
Skulder som innehas för försäljning	K26	-	344
Summa kortfristiga skulder		2 236	2 735
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER		9 394	10 626

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 129

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Koncernens rapport över förändringar i eget kapital

					Eget kapital hänförligt till moderbolagets ägare
					Balanserat resultat	Eget kapital	Innehav utan
			Övrigt tillskjutet	Omräk nings-	inklusive	hänförligt till moder-	bestämmande	Totalt
Mkr	Not	Aktiekapital	kapital	reserv	årets resultat	bolagets ägare	inflytande	eget kapital
	K18
Ingående balans 1 jan 2024		1	1 096	22	1 768	2 886	39	2 926
Årets totalresultat
Årets resultat		-	-	-	144	144	1	145
Årets övriga totalresultat		-	-	0	-	0	0	0
Summa årets totalresultat		-	-	0	144	144	1	145
Transaktioner med ägare
Aktieägartillskott		-	-	-	-	-	90	90
Nyemission		0	132	-	-	132	-	132
Summa transaktioner med ägare		0	132	-	-	132	90	222
Utgående balans 31 dec 2024		1	1 228	22	1 911	3 163	130	3 292
Ingående balans 1 jan 2025		1	1 228	22	1 911	3 163	130	3 292
Årets totalresultat
Årets resultat		-	-	-	236	236	1	238
Årets övriga totalresultat		-	-	-84	4	-80	-	-80
Summa årets totalresultat		-	-	-84	241	157	1	158
Transaktioner med ägare
Aktieägartillskott		-	-	-	-	-	8	8
Aktieutdelning		-	-	-	-50	-50	-	-50
Återköp egna aktier		-	-	-	-154	-154	-	-154
Summa transaktioner med ägare		-	-	-	-203	-203	8	-196
Utgående balans 31 dec 2025		1	1 228	-62	1 949	3 117	139	3 255

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 130

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Koncernens rapport över kassaflöden

Mkr	Not	2025	2024
Resultat före skatt		290	195
Justeringar för:
Av- och nedskrivningar		588	583
Finansiella intäkter		-12	-20
Finansiella kostnader		230	292
Resultat vid försäljning av dotterföretag		-46	8
Resultat vid försäljning av materiella anläggningstillgångar		2	9
Omvärdering av tilläggsköpeskilling		-	4
Övriga ej kassaflödespåverkande poster		-2	6
Resultat före skatt justerat för ej kassaflödespåverkande poster		1 049	1 076
Förändringar:
Minskning (+)/ökning (-) av kundfordringar		137	100
Minskning (+)/ökning (-) av övriga rörelsefordringar		-47	-15
Minskning (-)/ökning (+) av övriga rörelseskulder		-44	34
Minskning (-)/ökning (+) av leverantörsskulder		-30	-27
Kassaflöde från den löpande verksamheten exklusive
ränte- och skattebetalningar		1 065	1 168
Erhållen ränta		19	16
Erlagd ränta		-260	-256
Betald inkomstskatt		-54	-60
Kassaflöde från den löpande verksamheten		770	869
Förvärv av rörelse, netto likvidpåverkan	K3	0	-243
Avyttring dotterföretag, netto likvidpåverkan		264	-1
Avyttring av fastigheter		1	3
Avyttring av materiella anläggningstillgångar		4	7
Investeringar i övriga anläggningstillgångar 1)		-104	-299
Kassaflöde från investeringsverksamheten		164	-532
Upptagna lån	K21	1 840	150
Amortering av skulder till kreditinstitut	K21	-2 296	-191
Amortering av leasingskuld		-467	-483
Förändring i innehav utan bestämmande inflytande		8	90
Aktieutdelning		-50	-
Återköp egna aktier		-153	-
Kassaflöde från finansieringsverksamheten		-1 118	-434
Årets kassaflöde		-184	-97
Likvida medel vid årets början	K17	583	675
Valutakursdifferens i likvida medel		-33	5
Likvida medel vid årets slut	K17	366	583

Erhållna investeringsstöd ingår med 18 Mkr under 2025.

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 131

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Moderbolagets resultaträkning

Mkr Not 2025 2024

Rörelsens intäkter

Rörelseintäkter MB1 - -

Rörelsens kostnader

Övriga externa kostnader MB1, MB2 -5 -8

Personalkostnader K5 -12 -9

Rörelseresultat -18 -17

Resultat från finansiella poster

Övriga ränteintäkter och liknande intäkter 58 117

Räntekostnader och liknande kostnader -105 -221

Resultat före skatt och bokslutsdispositioner -65 -121

Bokslutsdispositioner

Erhållet koncernbidrag 215 215

Förändring av periodiseringsfond MB4 -14 -5

Resultat före skatt 137 89

Skatt -29 -20

Årets resultat tillika årets totalresultat 108 69

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 132

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Moderbolagets balansräkning

Mkr Not 31 dec 2025 31 dec 2024

TILLGÅNGAR

Anläggningstillgångar

Finansiella anläggningstillgångar

Andelar i dotterbolag MB3 1 789 1 789

Uppskjuten skattefordran 12 14

Summa anläggningstillgångar 1 801 1 803

Omsättningstillgångar

Kortfristiga fordringar

Fordringar koncernföretag 1 582 1 584

Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter 1 1

Summa kortfristiga fordringar 1 583 1 585

Likvida medel 6 -

Summa omsättningstillgångar 1 589 1 585

SUMMA TILLGÅNGAR 3 390 3 388

Mkr Not 31 dec 2025 31 dec 2024

EGET KAPITAL OCH SKULDER

Eget kapital

Bundet eget kapital

Aktiekapital K18 1 1

Fritt eget kapital

Överkursfond 1 202 1 202

Balanserat resultat 286 420

Årets resultat 108 69

Summa eget kapital 1 596 1 691

Obeskattade reserver

Periodiseringsfond MB4 193 179

Summa obeskattade reserver 193 179

Långfristiga skulder

Skulder till kreditinstitut MB5 1 536 1 327

Summa långfristiga skulder 1 536 1 327

Kortfristiga skulder

Skulder till kreditinstitut 22 142

Skatteskuld 20 15

Leverantörsskulder 4 3

Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter MB6 19 30

Summa kortfristiga skulder 65 191

SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER 3 390 3 388

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 133

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Moderbolagets rapport över förändringar i eget kapital

Mkr Aktiekapital Överkursfond

Balanserat resultat

inklusive årets resultat

Totalt

eget kapital

Ingående balans 1 jan 2024 1 1 096 420 1 518

Årets resultat tillika årets totalresultat - - 69 69

Apportemission 0 105 - 105

Utgående balans 31 dec 2024 1 1 202 489 1 691

Ingående balans 1 jan 2025 1 1 202 489 1 691

Årets resultat tillika årets totalresultat - - 108 108

Transaktioner med ägare

Aktieutdelning - - -50 -50

Återköp egna aktier - - -154 -154

Summa transaktioner med ägare - 1 202 -203 -203

Utgående balans 31 dec 2025 1 1 202 394 1 596

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 134

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Moderbolagets kassaflödesanalys

Mkr 2025 2024

Resultat före skatt 137 89

Justeringar för:

Finansiella intäkter -34 -117

Finansiella kostnader 81 221

Koncernbidrag -215 -215

Förändring periodiseringsfond 14 5

Resultat före skatt justerat för ej kassaflödespåverkande poster -18 -17

Förändringar:

Minskning (+)/ökning (-) av övriga rörelsefordringar -50 -46

Minskning (-)/ökning (+) av övriga rörelseskulder 91 22

Minskning (-)/ökning (+) av leverantörsskulder -1 0

Kassaflöde från den löpande verksamheten exklusive

ränte- och skattebetalningar 21 -41

Erhållen ränta 35 21

Erlagd ränta -99 -86

Realiserad kursvinst/förlust -39 -6

Betald inkomstskatt -20 -16

Kassaflöde från den löpande verksamheten -102 -128

Kassaflöde från investeringsverksamheten - -

Upptagna lån 1 846 150

Amortering av skulder till kreditinstitut -1 750 -167

Koncernbidrag 215 145

Aktieutdelning -50 -

Återköp egna aktier -153 -

Kassaflöde från finansieringsverksamheten 108 128

Årets kassaflöde 6 -

Likvida medel vid årets början - -

Likvida medel vid årets slut 6 -

FINANSIELLA RAPPORTER HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 135

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

• Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Redovisningsprinciper

Allmän information

Denna årsredovisning och koncernredovisning omfattar Humana AB (publ)

(Humana AB), organisationsnummer 556760-8475, och dess dotterbolag.

Humana AB är ett svenskregistrerat aktiebolag med säte i Stockholm.

Adressen till huvudkontoret är Warfvinges väg 39, 112 51 Stockholm,

Sverige.

Koncernen bedriver omsorgsverksamhet i segmenten Sverige, Finland

och Norge (se not K1).

De finansiella rapporterna har godkänts för utfärdande av styrelsen och

verkställande direktören den 26 mars 2026. Årsredovisningen är föremål

för fastställande på årsstämman den 7 maj 2026.

Övergripande redovisningsprinciper

och bedömningar

Övergripande redovisningsprinciper

Överensstämmelse med normgivning och lag

Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med IFRS Accounting stan-

dards (IFRS) utgivna av International Accounting Standards Board (IASB) och

tolknings uttalanden utgivna av IFRS

Interpretations Committee (IFRS IC)

sådana de antagits av EU. Vidare har Rådet för finansiell rapporterings

rekommendation RFR 1. Kompletterande redovisningsregler för koncerner har

tillämpats.

Värderingsgrunder tillämpade vid upprättandet

av de finansiella rapporterna

Tillgångar och skulder är redovisade till historiska anskaffningsvärden, för-

utom vissa finansiella tillgångar och skulder som värderas till verkligt värde.

Finansiella skulder som värderas till verkligt värde består av vill korade till-

läggsköpeskillingar från rörelseförvärv.

Funktionell valuta och rapporteringsvaluta

Moderbolagets funktionella valuta är svenska kronor som även utgör rap-

porteringsvalutan för moderbolaget och för koncernen. Det innebär att de

finansiella rapporterna presenteras i svenska kronor. Samtliga belopp är,

om inte annat anges, avrundade till närmaste miljontal kronor.

Bedömningar och uppskattningar

Att upprätta finansiella rapporter i enlighet med IFRS kräver att företagsled-

ningen gör bedömningar och uppskattningar samt gör antaganden som

påverkar tillämpningen av redovisningsprinciperna och de redovisade

beloppen av tillgångar, skulder, intäkter och kostnader. Verkliga utfallet kan

avvika från dessa uppskattningar och bedömningar.

Uppskattningar och antaganden ses över regelbundet. Ändringar av upp-

skattningar redovisas framåtriktat.

De kritiska uppskattningar som företagsledningen gjort och som har en

betydande påverkan på de finansiella rapporterna och som kan medföra en

väsentlig justering i framtiden är främst relaterade till genomförda

nedskrivnings prövningar avseende goodwill, vid värderingar i samband

med rörelseförvärv och för antaganden vid beräkning av leasingskuld.

Nedskrivningsprövning avseende goodwill

Goodwill prövas årligen för att utreda om något nedskrivningsbehov före-

ligger. Dessa prövningar görs på beräkningar som baseras på ledningens

antaganden om tillväxttakt, rörelsemarginal och diskonteringsränta. Andra

antaganden än de bolaget gjort kan resultera i ett annat resultat och finan-

siell ställning. Mer information om utförda nedskrivningsprövningar framgår

av Not K11.

Värderingar i samband med rörelseförvärv

Vid rörelseförvärv av dotterbolag eller verksamheter fastställs verkligt värde

på identifierbara tillgångar och skulder. Dessa tillgångar och skulder värde-

ras med hjälp av olika värderings tekniker. Andra uppskattningar än de som

ledningen gjort kan resultera i en annan framtida ställning. En högre andel

goodwill föranleder exempelvis en tillgångspost som inte är föremål för

löpande avskrivning utan årlig nedskrivningsprövning. Mer information om

genomförda förvärv framgår av Not K3.

Antaganden vid beräkning av leasingskuld

Vid beräkning av leasingskuld har företagsledningen gjort ett antal uppskatt-

ningar, som, om de hade gjorts på annat sätt, skulle påverkat leasingskul-

dens storlek. Förändring av diskonteringsräntan påverkar storleken på skul-

den och räntekost naderna som är hänförliga till skulden. En ny diskonterings-

ränta sätts när ett nytt kontrakt läggs till, när en förlängnings option aktiveras

eller vid förändring av omfattningen på hyreskontraktet. Underlag för diskon-

teringsräntan erhålls av extern part på årsbasis. Se not K14 för leasing.

För mer detaljerade redovisningsprinciper hänvisas till väsentliga redovis-

ningsprinciper i not P4.

Avrundningar kan förekomma i tabeller och räkningar .

Nya IFRS som ännu inte börjat tillämpas

Nya och ändrade IFRS med framtida tillämpning förväntas inte komma att

ha någon väsentlig effekt på företagets finansiella rapporter.

Väsentliga redovisningsprinciper

De nedan angivna redovisningsprinciperna har tillämpats konsekvent på

samtliga perioder som presenteras i koncernens finansiella rapporter.

Nya redovisningsprinciper som tillämpas från 1 januari 2025

Humana har gjort bedömningen att nya eller ändrade standarder och tolk-

ningsuttalanden inte har haft någon väsentlig effekt på koncernens finansiella

rapporter.

Klassificering

Anläggningstillgångar består i allt väsentligt av tillgångar som förväntas

åter vinnas efter mer än tolv månader räknat från balansdagen. Långfristiga

skulder utgörs i allt väsentligt av belopp som Humana per rapportperiodens

slut har en ovillkorad rätt att välja att betala längre bort i tiden än tolv

månader efter rapportperiodens slut. Har Humana inte en sådan rätt per

rapportperiodens slut redovisas skuldbeloppet som kortfristig skuld.

Omsättningstillgångar och kortfristiga skulder består i allt väsentligt av

belopp som förväntas återvinnas eller betalas inom tolv månader räknat

från balansdagen.

Segmentsrapportering

Humana har tre länder som också redovisas som tre segment; Sverige, Fin-

land samt Norge. Danmark samt centrala funktioner rapporteras som

Övrig verksamhet. Verksamheten i Danmark avyttrades den 2 september

2024. Nettoomsättning och rörelseresultat per segment redovisas efter allo-

kering av segmentsspecifika kostnader men exklusive kostnader för centrala

funktioner. Resultateffekten av redovisningsprincipen IFRS 16 Leasingavtal

redovisas som Övrig verksamhet medan affärsområdena belastas med lea-

sing/hyresavgifter linjärt över leasingperioden. Segmentsredovisningen föl-

jer den interna rapporteringen som lämnas till den högste verkställande

beslutsfattaren. Vd och CFO följer däremot inte upp tillgångar per segment

utan följer enbart koncernens totala tillgångar. Se not K1 för ytterligare

beskrivning av indelningen och presentationen av rörelsesegment.

Konsolideringsprinciper och rörelseförvärv

Dotterföretag

Koncernredovisningen omfattar moderbolaget Humana AB och dess

dotter företag. Dotterföretag är företag som står under bestämmande infly-

tande från moderbolaget. Bestämmande inflytande föreligger om moder-

bolaget är expo nerad för rörlig avkastning från sitt innehav och har för-

måga att påverka avkastningen genom sitt inflytande. Ett dotterbolag

omfattas av koncernredovisningen från den tidpunkt som moderbolaget får

bestämmande inflytande tills dess det bestämmande inflytandet upphör.

Humana antas ha bestämmande inflytande om koncernen äger majori-

teten av aktierna och aktierna har lika rösträtt och ger proportionerlig

andel av avkastningen från företaget och relevanta aktiviteter bestäms av

REDOVISNINGSPRINCIPER 136

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

• Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

P4, forts.

majoritetsbeslut. Humana antas också ha bestämmande inflytande om

Humana enligt avtal har rätt att utse majoriteten av styrelsen, eller ordfö-

randeposten vid lika antal ledamöter, även om koncernen inte innehar

majoriteten av aktierna.

Intern försäljning och övriga mellanhavanden inom koncernen har elimine-

rats i koncernredovisningen. Vinster och förluster som uppstår till följd av

koncern interna transaktioner elimineras under förutsättning att en förlust

inte påvisar ett nedskrivningsbehov.

Redovisningsprinciperna för dotterbolag har i förekommande fall änd-

rats för att garantera en konsekvent tillämpning av koncernens principer.

Dotterföretag i utländsk valuta

Poster som ingår i de finansiella rapporterna för de olika enheterna i koncer-

nen är värderade i den valuta som används i det land i vilket respektive

företag är verksamt (funktionell valuta). I koncernredovisningen används

svenska kronor (SEK), som är moderbolagets funktionella valuta och rap-

porteringsvaluta. Humanas utländska koncernföretags tillgångar och skul-

der omräknas till balansdagens kurs. Samtliga poster i resultaträkningen

omräknas till årets genomsnittskurs. Omräkningsdifferenser förs direkt till

koncernens övriga totalresultat. Säkrings redovisning har tillämpats i koncer-

nen fram till 15 juli 2025, se vidare avsnitt för säkringsredovisning.

Rörelseförvärv

Humana redovisar rörelseförvärv enligt förvärvsmetoden från tidpunkten då

bestämmande inflytande erhålls. Köpeskillingen som erläggs i samband

med förvärv redovisas till marknadsvärde vid förvärvstidpunkten, liksom,

med vissa undantag, förvärvade tillgångar och skulder. Skillnaden mellan

köpeskillingen och det verkliga värdet av förvärvade tillgångar och skulder

utgör goodwill. Goodwill är årligen föremål för nedskrivningsprövning, se

not K11. Förvärvs relaterade kostnader kostnadsförs när de uppstår.

Villkorade köpeskillingar redovisas till verkligt värde vid förvärvstidpunk-

ten och villkorade köpeskillingar som är finansiella skulder och omvärderas

vid varje rapporttidpunkt med värdeförändringen i rörelseresultatet.

Köpeskillingen i samband med förvärvet inkluderar inte betalningar som

avser reglering av tidigare affärsförbindelser. Denna typ av regleringar

redovisas i resultatet.

Tillgångar och skulder för under året förvärvade eller avyttrade bolag

ingår i koncernens finansiella rapporter från det datum då bestämmande

inflytande uppnås och undantas från det datum då bestämmande inflytande

förloras.

Intäkter

Bolagen inom Humana utför assistanstjänster hos kund samt vård på boen-

den inom områdena äldreomsorg, HVB, jour- och familjehem, särskilda

boenden och stödboenden. Humana utför även öppenvårdstjänster. Kon-

cernens tjänster utförs baserat på de kontrakt som tecknats i verksamheten.

I Humanas assistansverksamhet utförs tjänsterna till största del genom avtal

med månadsfakturering. Ersättningen baseras på antal brukare och antal

assistanstimmar eller liknande tjänster. Ersättning från Försäkringskassan

för assistans utbetalas månadsvis i efterskott.

I verksamheter med boenden i egen regi erbjuds individuella platser till

kommuner som de köper efter behov via ram- eller abonnemangsavtal,

individavtal, alternativt lagen om valfrihet (LOV). Avtalet med kunden anses

då uppstå i samband med placering. Humanas verksamhet i egen regi

bedrivs i lokaler som kontrolleras av Humana. Intäkter redovisas när tjäns-

terna är utförda. På Humanas egna boenden erhåller Humana hyresintäk-

ter från de boende kunderna i förekommande fall. Vård- och omsorgstjäns-

ter utförs i stor utsträckning i enlighet med avtal med månatlig fakturering.

I verksamheter under entreprenad driver affärsområdet verksamheten på

uppdrag av en kommun eller stadsdelsförvaltning under en bestämd period

till ett bestämt pris enligt offentlig upphandling. Avtalet med kunden anses

då uppstå baserat på gällande entreprenadavtal. Ersättningen är kopplad

till antal vårddygn eller utförd tid eller insatser som beviljats av kommunen.

Personalkostnader

Kortfristiga ersättningar

Ersättningar till anställda redovisas som kostnad när tjänsterna utförts. En

skuld för förväntade kostnader för semester, semesterersättning och bonus-

betalningar redovisas när koncernen har en gällande rättslig eller informell

förpliktelse att göra sådana betalningar till följd av att tjänster erhållits från

anställda och förpliktelsen kan beräknas tillförlitligt.

Pensionsförpliktelser

Humana har olika pensionsplaner vilka klassificeras som antingen avgifts-

bestämda eller förmånsbestämda pensionsplaner.

Humanas förmånsbestämda åtaganden för ålderspension och familje-

pension för tjänstemän i Sverige (ITP2) tryggas genom försäkring i Alecta,

som är en förmånsbestämd plan som omfattar fler arbetsgivare. För räken-

skapsåret 2025 har Humana inte haft tillgång till sådan information som

gör att det går att redovisa dessa planer som förmånsbestämda, vilket inne-

bär att dessa planer redo visas som avgiftsbestämda planer.

Under 2024 förvärvade Humana Team Olivia Norge AS som har fonde-

rade förmånsbestämda pensionsplaner. Det förmånsbestämda pensionså-

tagandet värderas enligt den så kallade Projected Credit Unit-metoden med

avdrag för verkligt värde på förvaltningstillgångarna. För det fall förvalt-

ningstillgångarnas verkliga värde överstiger värdet på pensionsåtagandet

redovisas en finansiell tillgång endast om överskottet bedöms vara tillgäng-

ligt för en återbetalning eller minskning av framtida avgifter. Kostnader för

intjänad pensionsrätt redovisas som personalkostnad, diskonteringseffekt

på pensionsskulden redovisas som räntekostnad och aktuariella vinster eller

förluster redovisas i övrigt totalresultat.

Finansiella intäkter och kostnader

Finansiella intäkter består av ränteintäkter och vinst vid omvärdering eller

avyttring av finansiella instrument. Finansiella kostnader består av ränte-

kostnader på lån (inklusive periodiserade transaktionskostnader), pensions-

skuld och leasingskuld, förlust vid värdeförändring eller avyttring av finan-

siella instrument. Ränteintäkter och räntekostnader redovisas enligt effektiv-

räntemetoden. Valutakurs vinster och valutakursförluster redo visas netto.

Leasing

Leasingavtal där koncernen är leasetagare

Koncernen redovisar en nyttjanderättstillgång och en leasingskuld vid

leasing avtalets inledningsdatum.

Nyttjanderättstillgången värderas initialt till anskaffningsvärde, vilket

består av leasingskuldens initiala värde med tillägg för leasingavgifter som

betalats vid eller före inledningsdatumet plus eventuella initiala direkta

utgifter. Nyttjanderättstillgången skrivs av linjärt från inledningsdatumet till

det tidigare av slutet av tillgångens nyttjandeperiod och leasingperiodens

slut, vilket i normalfallet är leasingperiodens slut.

Leasingskulden som delas upp i långfristig och kortfristig del, värderas initi-

alt till nuvärdet av återstående leasingavgifter under den bedömda leasing-

perioden. Leasingperioden utgörs av den ej uppsägningsbara perioden

med tillägg för ytterligare perioder i avtalet om det vid inledningsdatumet

bedöms som rimligt säkert att dessa kommer nyttjas.

Leasingavgifterna diskonteras i normalfallet med koncernens marginella

upplåningsränta, vilken utöver koncernens/företagets kreditrisk återspeglar

respektive avtals leasingperiod, valuta och kvalitet på underliggande till-

gång som tänkt säkerhet. I de fall leasingavtalets implicita ränta lätt kan

fastställas används dock den implicita räntan, vilket är fallet med koncer-

nens leasade bilar.

Skuldens värde ökas med räntekostnaden för respektive period och

reduceras med leasingbetalningarna. Räntekostnaden beräknas som skul-

dens värde multiplicerat med diskonteringsräntan. Leasingskulden för kon-

cernens lokaler med hyra som indexuppräknas beräknas på den hyra som

gäller vid respektive rapport periods slut. Vid denna tidpunkt justeras skul-

den med motsvarande justering av nyttjanderättstillgångens redovisade

värde. På motsvarande sätt justeras skuldens och tillgångens värde i sam-

band med att ombedömning sker av leasing perioden. Detta sker i samband

med att sista uppsägningsdatumet inom tidigare bedömd leasingperiod för

lokalhyresavtal har passerats alternativt då betydelsefulla händelser inträf-

far eller omständigheterna på ett betydande sätt förändras på ett sätt som

är inom koncernens kontroll och påverkar den gällande bedömningen av

leasingperioden.

För leasingavtal som har en leasingperiod på 12 månader eller mindre,

vid avtalets ingång, eller med en underliggande tillgång av lågt värde,

understigande 50 000 kronor, redovisas inte någon nyttjanderättstillgång

och leasingskuld. Leasingavgifter för dessa leasingavtal redovisas som kost-

nad linjärt över leasingperioden.

Vid övergången till IFRS 16 valde Humana att redovisa tillgångar och

skulder med den modifierade retroaktiva övergångsmetoden. Lättnadsre-

geln att inte upprätta ett jämförande år tillämpades. Storleken på nyttjande-

rätten värderades till att motsvara storleken på leasingskulden vid

övergångstidpunkten.

Skatter

Inkomstskatter utgörs av aktuell skatt och uppskjuten skatt. Inkomstskatter

redovisas i årets resultat utom då underliggande transaktion redovisats i

övrigt totalresultat eller i eget kapital varvid tillhörande skatteeffekt redovi-

sas i övrigt totalresultat eller i eget kapital.

Aktuell skatt är skatt som ska betalas eller erhållas avseende aktuellt år.

Till aktuell skatt hör även justering av aktuell skatt hänförlig till tidigare

perioder.

Uppskjuten skatt beräknas enligt balansräkningsmetoden med utgångs-

punkt i temporära skillnader mellan redovisade och skattemässiga värden

på tillgångar och skulder. Temporära skillnader beaktas inte i koncernmäs-

sig goodwill och inte heller för skillnad som uppkommit vid första redovis-

ningen av tillgångar och skulder som inte är rörelseförvärv och som vid tid-

punkten för transaktionen inte påverkar vare sig redovisat eller skattepliktigt

resultat. Värderingen av uppskjuten skatt baserar sig på hur underliggande

tillgångar eller skulder förväntas bli realiserade eller reglerade.

Uppskjuten skatt beräknas med tillämpning av de skattesatser och

skatte regler som är beslutade eller i praktiken beslutade per balansdagen.

Uppskjutna skattefordringar avseende avdragsgilla temporära skillnader

och underskotts avdrag redovisas endast i den mån det är sannolikt att

REDOVISNINGSPRINCIPER 137

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

• Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

P4, forts.

dessa kommer att kunna utnyttjas. Värdet på uppskjutna skattefordringar

reduceras när det inte längre bedöms sannolikt att de kan utnyttjas.

Uppskjutna skattefordringar och skatteskulder nettoredovisas då det före-

ligger en legal rätt att kvitta aktuella skattefordringar mot aktuella skatte-

skulder och de uppskjutna skatterna avser samma skattesubjekt och samma

skatte myndighet. Av skattemyndigheter beräknad ränta på tillkommande

och över skjutande aktuell skatt klassificeras som Räntekost nader respektive

Ränte intäkter. Effekter av förändringar i gällande skattesatser redovisas i

den period förändringen i praktiken har lagstadgats.

Immateriella tillgångar

Goodwill

Goodwill uppstår vid rörelseförvärv när erlagd köpeskilling överstiger verk-

ligt värde av identifierbara nettotillgångar i förvärvad enhet. Goodwill vär-

deras, efter det första redovisningstillfället, till anskaffningsvärde efter

avdrag för eventuella ackumulerade nedskrivningar. Goodwill skrivs inte av

utan är föremål för nedskrivningsprövning, se nedan Nedskrivningar. Se

vidare not K11 .

Övriga immateriella tillgångar

I samband med rörelseförvärv utvärderas i vilken utsträckning det finns

identi fierbara immateriella tillgångar som ska redovisas skilt från goodwill,

såsom kund relationer, varumärken, kundkontrakt eller annat. Därtill redovi-

sar Humana aktiverade utgifter för systemutveckling och licenser som

tillgång.

Övriga immateriella anläggningstillgångar upptas till anskaffningsvärde,

inklusive direkt hänförliga lånekostnader, med avdrag för ackumulerade

avskrivningar samt eventuella nedskrivningar.

Immateriella tillgångar som förvärvats i ett rörelseförvärv identifieras

och redo visas skilt från goodwill om de uppfyller kriterierna för en immate-

riell tillgång. Anskaffningsvärdet för den typen av immateriella tillgångar är

verkligt värde vid förvärvstidpunkten.

Avskrivningsprinciper

Avskrivningar redovisas i årets resultat linjärt över beräknad nyttjandepe-

riod, såvida inte sådana nyttjandeperioder är obestämbara. Nyttjandeperi-

oderna omprövas minst årligen. Immateriella tillgångar med bestämbara

nyttjande perioder skrivs av från den tidpunkt då de är tillgängliga för

användning. De beräknade nyttjandeperioderna är:

– systemutveckling och licenser 5–10 år

– kundrelationer 5–10 år

Materiella anläggningstillgångar

Materiella anläggningstillgångar upptas till anskaffningsvärde, med avdrag

för ackumulerade avskrivningar samt even tuella nedskrivningar.

Materiella anläggningstillgångar som består av delar med olika förvän-

tad nyttjandeperiod behandlas som separata komponenter av materiella

anläggningstillgångar.

Vinst eller förlust vid avyttring eller utrangering av en tillgång redovisas

i resultaträkningen som övrig rörelseintäkt/-kostnad.

Verkliga värden för materiella tillgångar anskaffade i ett rörelseförvärv

värderas normalt med en kostnadsbaserad metod, där verkligt värde här-

leds utifrån avskrivet återanskaffningsvärde på tillgången.

Utgifter efter förvärvet

Tillkommande utgifter aktiveras endast om det är sannolikt att de framtida

ekonomiska fördelar som är förknippade med utgiften kommer att komma

företaget till del. Alla andra tillkommande utgifter redovisas som kostnad i

den period de uppkommer.

Avskrivningsprinciper

Avskrivning sker linjärt över tillgångens beräknade nyttjandeperiod med

beaktande av tillgångens förväntade restvärde. Mark skrivs inte av. Föl-

jande huvudgrupper av komponenter har identifierats och ligger till grund

för avskrivningen på byggnader:

– Stomme 40–100 år

– Stomkompletteringar, innerväggar m.m. 20–40 år

– Installationer; värme, el, VVS, ventilation m.m. 25–40 år

– Yttre ytskikt; fasader, yttertak m.m. 20–70 år

– Inre ytskikt, maskinell utrustning m.m. 10–25 år

– Inventarier 5–10 år

– Investering på annans fastighet, över kontraktstiden

Använda avskrivningsmetoder, restvärden och nyttjandeperioder omprövas

vid varje års slut.

Nedskrivningar

Nedskrivning av materiella, immateriella tillgångar och

nyttjanderättstillgångar

Om indikation på nedskrivningsbehov finns beräknas tillgångens återvin-

ningsvärde (se nedan). För goodwill, andra immateriella tillgångar med

obestämbar nyttjandeperiod och immateriella tillgångar som ännu ej är fär-

diga för användning beräknas återvinningsvärdet årligen. Om det inte går

att fastställa väsent ligen oberoende kassaflöden till en enskild tillgång, och

dess verkliga värde minus försäljningskostnader inte kan användas, gruppe-

ras tillgångarna vid prövning av nedskrivningsbehov till den lägsta nivå där

det går att identifiera väsentligen oberoende kassaflöden, en så kallad kas-

sagenererande enhet.

En nedskrivning redovisas när en tillgångs eller kassagenererande

enhets (grupp av enheters) redovisade värde överstiger återvinningsvärdet.

En nedskrivning redovisas som kostnad i årets resultat. Då nedskrivningsbe-

hov identifierats för en kassagenererande enhet fördelas nedskrivningsbe-

loppet i första hand till goodwill. Därefter görs en proportionell nedskriv-

ning av övriga tillgångar som ingår i enheten.

Återvinningsvärdet är det högsta av verkligt värde minus försäljnings-

kostnader och nyttjandevärde. Vid beräkning av nyttjandevärdet diskonteras

framtida kassaflöden med en diskonteringsfaktor som beaktar riskfri ränta

och den risk som är förknippad med den specifika tillgången.

Finansiella tillgångar och skulder – Finansiella instrument

Finansiella instrument som redovisas i balansräkningen inkluderar på

tillgångs sidan främst likvida medel och kundfordringar. På skuldsidan åter-

finns bland annat leverantörsskulder och låneskulder.

En finansiell tillgång eller finansiell skuld redovisas i balansräkningen

när bolaget blir part enligt instrumentets avtalsmässiga villkor. En fordran

redovisas när bolaget presterat och en avtalsenlig skyldighet föreligger för

motparten att betala, även om faktura ännu inte har skickats. Skulder redo-

visas när motparten har presterat och avtalsenlig skyldighet föreligger att

betala, även om faktura ännu inte mottagits. Leverantörsskulder redovisas

när faktura mottagits.

En finansiell tillgång tas bort från balansräkningen när rättigheterna i

avtalet realiseras, förfaller eller bolaget förlorar kontrollen över dem. En

finansiell skuld tas bort från balansräkningen när förpliktelsen i avtalet full-

görs eller på annat sätt utsläcks.

Förvärv och avyttring av finansiella tillgångar redovisas på affärsdagen,

dvs den dag då bolaget förbinder sig att förvärva eller avyttra tillgången.

Klassificering och värdering av finansiella tillgångar

Koncernens samtliga finansiella tillgångar som är innehav i skuldinstrument

redovisas till upplupet anskaffningsvärde. Koncernens innehav i skuldinstru-

ment utgörs främst av kundfordringar, likvida medel och upplupna intäkter.

Finansiella tillgångar klassificerade till upplupet anskaffningsvärde värderas

initialt till verkligt värde med tillägg av transaktionskostnader. Kundford-

ringar redovisas initialt till det fakturerade beloppet. Efter första redovis-

ningstillfället värderas tillgångarna enligt effektivräntemetoden. Tillgångar

klassificerade till upplupet anskaffningsvärde innehas enligt affärsmodellen

att inkassera avtalsenliga kassaflöden som endast är betalningar av kapital-

belopp och ränta på det utestående kapitalbeloppet. Tillgångarna omfattas

av en förlustreservering för förväntade kreditförluster.

Klassificering och värdering av finansiella skulder

Finansiella skulder klassificeras till upplupet anskaffningsvärde med undan-

tag av villkorad tilläggsköpeskilling vid rörelseförvärv. Villkorade tilläggs-

köpeskillingar är normalt finansiella skulder och redovisas till verkligt värde

via resultatet. Finansiella skulder redovisade till upplupet anskaffningsvärde

värderas initialt till verkligt värde inklusive transaktionskostnader. Efter det

första redovisnings tillfället värderas de enligt effektivräntemetoden.

Säkringsredovisning

Humana har under 2024 fram till och med 15 juli 2025 tillämpat säkrings-

redovisning avseende nettoinvesteringar i utlandsverksamheter i EUR, vilket

innebär att den effektiva delen av valutakursförändringen på lånen redovi-

sas i koncernens rapport över totalresultat för att möta valutakursföränd-

ringen på investeringen i utlandsverksamheten. Säkringen blir ineffektiv när

beloppet på investeringen i utlandsverksamheten blir lägre än

lånebeloppet. Koncernen har per den 31 december 2025 ingen valuta-

transaktionsexponering mot EUR eller NOK.

Tillgångar och skulder som innehas för försäljning

Tillgångar som innehas för försäljning klassificeras som innehav för försälj-

ning om deras redovisade värden kommer att återvinnas i huvudsak genom

försäljning och inte genom fortlöpande användning. En anläggnings tillgång

värderas till det lägsta av det redovisade värdet och det verkliga värdet efter

avdrag för försäljningskostnader. Från och med att anläggningstillgångarna

omklassificeras upphör avskrivningarna. Skulder som tillhör verksamheten

som innehas för försäljning klassificeras som skulder som innehas för

försäljning.

REDOVISNINGSPRINCIPER 138

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

• Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

PM1

Moderbolagets redovisningsprinciper

Moderbolaget har upprättat sin årsredovisning enligt Årsredovisningslagen

(1995:1554) och Rådet för hållbarhets- och finansiell rapporterings rekom-

mendation RFR 2 Redovisning för juridiska personer. Även av Rådet för håll-

barhets- och finansiell rapporterings utgivna uttalanden gällande för note-

rade företag tillämpas. RFR 2 innebär att moder bolaget i årsredovisningen

för den juridiska personen ska tillämpa samtliga av EU antagna IFRS och

uttalanden så långt detta är möjligt inom ramen för års redovisningslagen,

tryggandelagen och med hänsyn till sambandet mellan redovisning och

beskattning. Rekommendationen anger vilka undantag från och tillägg till

IFRS som ska göras.

Skillnad mellan koncernens och moderbolagets

redovisnings principer

Skillnaderna mellan koncernens och moderbolagets redovisningsprinciper

framgår nedan. De nedan angivna redovisningsprinciperna för moderbola-

get har tillämpats konsekvent på samtliga perioder som presenteras i

moderbolagets finansiella rapporter.

Andelar i dotterföretag

Andelar i dotterföretag redovisas i moderbolaget enligt anskaffningsvärdeme-

toden. Detta innebär att transaktionsutgifter inkluderas i det redovisade vär-

det för innehav i dotterföretag. I koncernredovisningen redovisas transak-

tionsutgifter hänförliga till dotterföretag direkt i resultatet när dessa

uppkommer.

Finansiella instrument och säkringsredovisning

Med anledning av sambandet mellan redovisning och beskattning, tilläm-

pas inte reglerna om finansiella instrument och säkringsredovisning i IFRS 9 i

moderbolaget som juridisk person.

I moderbolaget värderas finansiella anläggningstillgångar till anskaff-

ningsvärde minus eventuell nedskrivning och finansiella omsättningstill-

gångar enligt lägsta värdets princip. I moderbolaget redovisas samtliga

finansiella skulder till upplupet anskaffningsvärde.

Leasade tillgångar

Moderbolaget tillämpar inte IFRS 16 Leasingavtal. Som leasetagare redovi-

sas leasingavgifter som kostnad linjärt över leasingperioden och således

redovisas inte nyttjanderätter och leasingskulder i balansräkningen.

Koncernbidrag

Koncernbidrag redovisas i moderbolaget enligt alternativregeln. Både

erhållna och lämnade koncernbidrag redovisas som bokslutsdispositioner.

Aktieägar tillskott aktiveras i aktier och andelar, i den mån nedskrivning

ej erfordras.

Obeskattade reserver

Obeskattade reserver redovisas i moderbolaget inklusive uppskju ten skatte-

skuld och inte som i koncernen uppdelad på uppskjuten skatteskuld och

eget kapital.

REDOVISNINGSPRINCIPER 139

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

• Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Koncernens noter

Not K1

Segmentsredovisning och intäkter

Koncernens verksamhet delas upp i rörelsesegment baserat på vilka delar

av verksamheten som verkställande direktören (Vd) och Chief Financial

Officer (CFO), som är företagets högsta verkställande beslutsfattare, följer

upp, så kallad ”management approach”. Koncernens verksamhet är organi-

serad på det sätt att Vd och CFO följer upp resultat per land. Länderna

utgör även rörelse segment. Varje rörelsesegment har en landschef som är

ansvarig för den dagliga verksamheten och som regelbundet rapporterar

utfallet av rörelsesegmentets prestationer till Vd och CFO. Koncernens

interna rapportering är därför uppbyggd så att Vd och CFO kan följa upp

ländernas prestationer och resultat.

Sverige, erbjuder individ- och familjeomsorg med enheter inom HVB, kort-

tidsboenden, boenden med särskild service enligt LSS, familjehem och

hälso-och sjukvårdsverksamhet, samt personlig assistans och äldreomsorg.

Rörelsesegment Sverige är uppdelat i två affärsområden, Individ och familj

och Personlig assistans. Från och med 2025 ingår även kostnader för

fastighetsförvaltning.

Norge, erbjuder individ- och familjeomsorg, personlig assistans och bostä-

der med särskild service för personer med funktionsnedsättning.

Finland, erbjuder individ- och familjeomsorg för barn, ungdomar och

familjer med psykiatriska diagnoser eller psykosocial problematik samt

bostäder för särskild service för personer med funktionsnedsättning. Äldre-

omsorgsverksamheten i Finland avyttrades under 2025.

Övrigt, avser koncernens kostnader för central administration, centrala

projektkostnader samt, under 2024, kostnader för fastighetsförvaltning.

Vidare ingår intäkter och kostnader hänförliga till avyttring och förvärv av

företag, samt under 2024, verksamhet i Danmark. Resultateffekten av redo-

visningsprincipen IFRS 16 redovisas också i detta segment medan affärsom-

rådena belastas med leasing/hyresavgifter linjärt över leasingperioden.

Rörelsesegment

	Sverige		Norge		Finland		Övrigt		Totalt
Mkr	2025	2024	2025	2024	2025	2024	2025	2024	2025	2024
Nettoomsättning – Externa intäkter	6 388	6 458	2 235	1 858	1 388	1 960	0	20	10 011	10 295
Övriga rörelseintäkter	5	6	1	0	1	0	53	0	59	6
Rörelseintäkter	6 393	6 463	2 236	1 859	1 389	1 960	53	20	10 070	10 302
EBITDA	359	339	161	129	76	151	498	430	1 095	1 050
Avskrivningar och nedskrivningar	-69	-64	-21	-12	-19	-23	-478	-483	-588	-583
Rörelseresultat	290	275	140	117	57	128	20	-53	508	467
Finansiella intäkter									12	20
Finansiella kostnader									-230	-292
Resultat före skatt									290	195

För jämförbarhet, visas nedan de tidigare rapporterade rörelsesegmenten (affärsområdena) i Sverige.

		Individ och familj 1)		Personlig assistans	Totalt Sverige
Mkr	2025	2024	2025	2024	2025	2024
Nettoomsättning – Externa intäkter	3 749	3 678	2 639	2 780	6 388	6 458
Övriga rörelseintäkter	5	6	0	0	5	6
Rörelseintäkter	3 754	3 684	2 639	2 780	6 393	6 463
EBITDA	314	313	45	27	359	339
Avskrivningar och nedskrivningar	-65	-60	-4	-4	-69	-64
Rörelseresultat	249	253	41	23	290	275

Inkluderar Äldreomsorg, tidigare rapporterat som ett eget affärsområde.

Nettoomsättning per land och tjänst

	Sverige		Norge		Finland		Danmark		Totalt
Mkr	2025	2024	2025	2024	2025	2024	2025	2024	2025	2024
Individ- och familjeomsorg	2 646	2 715	1 554	1 257	1 357	1 559	-	16	5 557	5 547
Assistansverksamhet	2 639	2 780	682	601	0	-	-	-	3 320	3 381
Äldreomsorg	1 103	966	0	-	31	401	-	-	1 134	1 367
Total nettoomsättning	6 388	6 461	2 235	1 858	1 388	1 960	-	16	10 011	10 295

Anläggningstillgångar per land

Mkr	2025	2024
Sverige	5 347	5 546
Norge	964	1 046
Finland	1 521	1 594
Danmark	-	0
Totalt	7 832	8 186

I tabellen ingår inte finansiella anläggningstillgångar eller uppskjutna skattefordringar.

KONCERNENS NOTER 140

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K2

Övriga rörelseintäkter och övriga rörelsekostnader

Övriga rörelseintäkter

Mkr	2025	2024
Resultat vid försäljning av dotterföretag	46	-
Omvärdering av tilläggsköpeskilling	-	6
Resultat vid försäljning av matariella
anläggningstillgångar	8	-
Övrigt	5	1
Totalt	59	6

Övriga rörelsekostnader

Mkr	2025	2024
Förvärvsrelaterade kostnader	-	20
Omvärdering av tilläggsköpeskilling	-	10
Resultat vid försäljning av dotterföretag	-	8
Resultat vid försäljning av materiella
anläggnings tillgångar	6	5
Övrigt	3	-
Totalt	8	42

Goodwill

Den goodwill som uppkommit genom förvärvet av Team Olivia under 2024

kompletterar den norska verksamheten att bli mer heltäckande och effektiv

vad gäller omsorgstjänster och expertis genom en samlad personalstyrka.

Utöver de samordningsvinster som uppstått, har förvärvet även kompletterat

Humanas omsorg till barn, unga och vuxna geografiskt. Den goodwill som

uppstått är inte skattemässigt avdragsgill.

Förvärvsrelaterade kostnader

Förvärvsrelaterade kostnader om - Mkr (19) avser arvoden till konsulter och

jurister främst för finansiell och legal due diligence i samband med förvärv

och har redovisats som övriga rörelsekostnader i resultaträkningen.

Förvärvade företagens nettotillgångar vid förvärvstidpunkten

Inga större förvärv har genomförts under 2025.

		Team Olivia
2024,	Mkr	Norge AS	Summa
Kundrelationer		24	24
Övriga anläggningstillgångar		5	5
Nyttjanderättstillgångar		103	103
Kortfristiga fordringar		117	117
Likvida medel		51	51
Leasingskulder		-103	-103
Uppskjutna skatteskulder		-5	-5
Kortfristiga skulder		-185	-185
Netto identifierbara
tillgångar och skulder		7	7
Goodwill		393	393
Total köpeskilling		400	400
Nyemission		-132	-132
Likvida medel i förvärvade enheter		-51	-51
Påverkan på likvida medel		216	216
Reglerade köpeskillingar hänförlig till
tidigare förvärv			26
Total påverkan på likvida medel			243

Villkorad köpeskilling

Ingen villkorad köpeskilling förkommer per den 31 december 2024 eller

31 december 2025.

Not K4

Övriga externa kostnader

Mkr	2025	2024
Direkta verksamhetskostnader 1)	386	448
Inköpta tjänster	45	27
Lokal- och fastighetskostnader	203	216
IT kostnader	148	155
Marknadsföringskostnader	24	22
Övriga kostnader	278	316
Totalt övriga externa kostnader	1 084	1 184

Direkta verksamhetskostnader avser inköp av mat, aktiviteter och omkostnader

för klienter etc.

Not K3

Förvärv av rörelse

Humana har inte genomfört några större förvärv under 2025 (under 2024

genomfördes ett). Förvärvsanalysen för Team Oliva Norge AS, som genom-

fördes under 2024 har slutförts under andra kvartalet 2025.

Slutförda förvärv 2025

Team Olivia Norge AS (Norge)

Den 8 april 2024 tillkännagav Humana förvärvet av Team Olivia Norge AS,

som genomfördes den 3 juni 2024. Under det andra kvartalet 2025 har

förvärvsanalysen slutförts. Den totala köpeskillingen om 400 Mkr finansie-

rades med befintlig kassa och en emission av stamaktier till säljaren Team

Olivia AB, beslutad av styrelsen genom emissionsbemyndigandet från års-

stämman den 9 maj 2023. Genom emissionen tillföll 4 000 000 nya aktier

Team Olivia AB. Genom emissionen ökade det totala antalet aktier i

Humana till 51 826 058. De nyemitterade aktierna motsvarade cirka 7,7

procent av det totala antalet aktier och röster i Humana AB. Nettoomsätt-

ning från det förvärvade bolaget, som ingår i koncernens resultaträkning

sedan 3 juni 2024, uppgår till 1 001 Mkr (634) för 2025. Den förvärvade

verksamheten bidrog till årets rörelseresultat med 57 Mkr (46). Transak-

tionskostnader om 19 Mkr har rapporterats som övriga rörelsekostnader i

koncernen under 2024.

Förvärv efter balansdagen

Familiehjelpgruppen AS

Den 12 december 2025 tillkännagav Humana förvärvet av 100 procent av

aktierna i det norska bolaget Familiehjelpgruppen AS. Genom förvärvet

stärker Humana sitt tjänsteutbud inom familjebaserad omsorg, vägledning

och stödinsatser. Helårsintäkterna uppgår till ca 120 MNOK. Köpeskil-

lingen uppgick till 48 MNOK och finansieras med befintlig kassa. Förvärvet

slutfördes den 2 februari 2026 efter godkännande från

konkurrensmyndigheten.

Homsan AB

Den 9 mars 2026 tillkännagav Humana förvärvet av 100 procent av

aktierna i det svenska bolaget Homsan AB. Genom förvärvet stärker

Humana sitt tjänsteutbud inom daglig verksamhet enligt LSS. Helårsintäk-

terna uppgår till ca 63 MSEK. Preliminär köpeskilling uppgick till ca 65

MSEK och finansieras med befintlig kassa. Förvärvet förväntas slutföras den

1 april 2026.

KONCERNENS NOTER 141

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K5

Anställda, personalkostnader och ersättningar till

ledande befattningshavare

Kostnader för ersättningar till anställda

Kostnader som redovisas för ersättningar till anställda delas upp enligt

följande:

Mkr	2025	2024
Löner och ersättningar	5 921	6 035
Pensionskostnader, avgiftsbaserade planer	413	449
Sociala avgifter	1 358	1 322
Övriga personalkostnader	191	220
Totalt	7 883	8 025

Medelantalet anställda

	Medel antalet
2025	anställda	Varav män, %
Sverige	7 930	32
Norge	2 268	41
Finland	1 464	25
Totalt	11 663	33

	Medel antalet
2024	anställda	Varav män, %
Sverige	8 215	32
Norge	1 801	37
Finland	2 042	21
Danmark	16	43
Totalt	12 074	31

Under 2024 och 2025 har moderbolaget enbart haft en person anställd,

Vd och Koncernchef, vars ersättning framgår av tabellen ”Ersättningar till

styrelse och koncernledning” sid 144.

Pensioner

Huvuddelen av de anställda i koncernen omfattas av avgiftsbestämda pen-

sionsplaner. För det fåtal tjänstemän i Sverige som tryggas av förmånsbe-

stämda pensionsåtaganden ITP2 för ålder- och familje pension sker detta

genom för säkring i Alecta. Premien för den förmåns bestämda ålders- och

familjepensionen är individuellt beräknad och är bland annat beroende av

lön, tidigare intjänad pension och förväntad återstående tjänstgöringstid.

Förväntade avgifter för nästa rapportperiod för ITP 2-försäkringar som är

tecknade i Alecta uppgår till 8 Mkr (2025 betalades 8 Mkr).

Den kollektiva konsolideringsnivån utgörs av marknadsvärdet på Alec-

tas tillgångar i procent av försäkringsåtagandena beräknade enligt Alectas

försäkringstekniska metoder och antaganden, vilka inte överensstämmer

med IAS 19. Den kollektiva konsolideringsnivån ska normalt tillåtas variera

mellan 125 och 175 procent. Om Alectas kollektiva konsolideringsnivå

understiger 125 procent eller överstiger 175 procent ska åtgärder vidtas i

syfte att skapa förutsättningar för att konsolideringsnivån återgår till nor-

malintervallet. Vid låg konsolidering kan en åtgärd vara att höja det avta-

lade priset för nyteckning och minskning av befintliga förmåner. Vid hög

konsolidering kan en åtgärd vara att införa premiereduktioner. Alectas pre-

liminära konsolideringsgrad för 2025 är 167 procent (162). Premierna till

Alecta fastställs genom antaganden om ränta, livslängd, driftskostnader

och avkastningsskatt och är beräknad så att betalning av konstant premie

till pensionstidpunkten räcker för hela målförmånen, som baseras på den

försäkrades nuvarande pensionsmedförande lön, då ska vara intjänad. Det

saknas ett fastställt regelverk för hur underskott som kan uppkomma ska

hanteras, men i första hand ska förluster täckas av Alectas kollektiva konso-

lideringskapital, och leder således inte till ökade kostnader genom höjda

avtalade premier. Det saknas även regelverk för hur eventuella överskott

eller underskott ska fördelas vid avveckling av planen eller företags utträde

ur planen.

Incitamentsprogram

Under 2025 fanns tre incitamentsprogram för långsiktig rörlig ersättning

som vardera löper under tre år. Syftet med incitamentsprogrammen är att

underlätta rekrytering, behålla kompetenta medarbetare samt höja motiva-

tionen att uppnå eller överträffa Humanas finansiella mål.

LTI 2025–2027

För det finansiella prestationsmålet används bolagets justerade vinst per

aktie under 2025, 2026 och 2027, vilken mäts årligen. Målet för justerad

vinst per aktie sätts med utgångspunkt i 2024 års justerade vinst per aktie

som sedan räknas upp med en 15 procents tillväxttakt för åren 2025 till

2027. Utfallet är maximalt 10–30 procent av baslönen sammantaget över

tre år och där maximalt utfall är med en fjärdedel åren 2025 och 2026 res-

pektive, och med två fjärde delar år 2027. Oavsett intjäningsår betalas LTI

ut under första kvartalet 2028 och förutsätter fortsatt anställning under hela

perioden.

LTI 2024–2026

För det finansiella prestationsmålet används bolagets justerade vinst per

aktie under 2024, 2025 och 2026, vilken mäts årligen. Målet för justerad

vinst per aktie sätts med utgångspunkt i 2023 års justerade vinst per aktie

som sedan räknas upp med en 15 procents tillväxttakt för åren 2024 till

2026. Utfallet är maximalt 10–30 procent av baslönen sammantaget över

tre år och där maximalt utfall är med en fjärdedel åren 2024 och 2025 res-

pektive, och med två fjärde delar år 2026. Oavsett intjäningsår betalas LTI

ut under första kvartalet 2027 och förutsätter fortsatt anställning under hela

perioden.

LTI 2023–2025

För det finansiella prestationsmålet används bolagets vinst per aktie under

2023, 2024 och 2025, vilken mäts årligen och ger utfall i spannet

90–100 procent av målen som sätts utifrån den strategiska planen. Utfallet

är maximalt 10–30 procent av baslönen sammantaget över tre år och där

maximalt utfall är med en fjärdedel åren 2023 och 2024 respektive, och

med två fjärde delar år 2025. Oavsett intjäningsår betalas LTI ut under för-

sta kvartalet 2026 och förutsätter fortsatt anställning under hela perioden.

Årsstämmans riktlinjer för ersättningar

till ledande befattningshavare

Styrelsen föreslog och årsstämman 2024 beslutade att anta följande riktlin-

jer för lön och annan ersättning till styrelseledamöter, verkställande direktör

och andra ledande befattningshavare. Med ledande befattningshavare

avses medlemmar i koncernledningen. Riktlinjerna gäller för avtal som

ingås efter stämmans beslut samt för det fall ändringar görs i befintliga

avtal efter denna tidpunkt. Rikt linjerna omfattar inte styrelsearvode som

beslutas av bolagsstämman eller sådana emissioner och överlåtelser som

omfattas av 16 kap. aktiebolagslagen.

Riktlinjernas främjande av Humanas affärsstrategi,

finansiell måluppfyllnad samt långsiktiga intressen och hållbarhet

Humanas affärsstrategi är i korthet följande. Alla har rätt till ett bra liv. För

att samhället ska klara att möta de växande och allt svårare behoven inom

den nordiska välfärden krävs en mångfald av utövare. Humanas ambition

är att vara den självklara utföraren av omsorgstjänster för kunder, klienter

och beställare med höga kvalitetskrav. Strategin för att nå dit varje dag

bygger på fyra målområden; kvalitativ verksamhet, långsiktig och lönsam

tillväxt, att vara en attraktiv arbetsgivare och att vara en ansvarstagande

samhällsaktör.

För ytterligare information om Humanas affärsstrategi, se vidare sid

16–31.

Det är för Humana och dess aktieägare av grundläggande betydelse att

dessa riktlinjer i ett kort- och långsiktigt perspektiv skapar goda förutsätt-

ningar att attrahera och behålla skickliga medarbetare. Syftet med riktlin-

jerna är att skapa ökad transparens i ersättningsfrågor och genom väl

genomtänka ersättningsstrukturer skapa incitament för ledande befattnings-

havare att verkställa strategiska planer och uppnå bolagets finansiella mål.

Detta för att stödja Humanas affärsstrategi samt långsiktiga intressen,

inklusive dess hållbarhet. För att uppnå syftet är det viktigt att vidmakthålla

marknadsmässiga och kon kurrenskraftiga ersättningsvillkor till de ledande

befattningshavarna.

Ersättning och ersättningsformer

Ersättning till ledande befattningshavare ska omfattas av fast lön, rörlig

ersättning, pension och övriga förmåner. Styrelsen kan härutöver bereda

och stämman besluta om aktie- och aktiekursrelaterade incitamentspro-

gram. Den sammanlagda ersättningen ska vara marknadsmässig, konkur-

renskraftig och återspegla individens prestationer och ansvar samt koncer-

nens resultatutveckling. Nedan beskrivs de olika former av ersättning som

kan komma att betalas ut.

KONCERNENS NOTER 142

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K5, forts.

Fast lön

Vid maximalt utfall av den rörliga delen av ersättningen utgör den fasta

lönen 63 procent av den totala ersättningen.

Rörlig ersättning

Syftet med den rörliga ersättningen är att skapa incitament för ledande

befattningshavare att leverera goda resultat samt att förena ledande

befattnings havares intressen med aktieägarnas intressen.

Den rörliga ersättningen kan bestå av en kortsiktig och en långsiktig

rörlig ersättning som utbetalas kontant under ett eller tre år. Rörlig ersätt-

ning ska förutsätta uppfyllelse av definierade och mätbara mål. Den kort-

siktiga rörliga ersättningen ska vara maximerad till 30 procent i förhållande

till den fasta lönen och den långsiktiga rörliga ersättningen ska vara maxi-

merad till 30 procent i förhållande till den fasta lönen.

Målen för rörlig ersättning ska vara relaterade till utfall av finansiella

mål för koncernen och affärsområdena samt tydligt definierade individuella

mål såsom mätbar kvalitet och hållbarhet, kundnöjdhet, medarbetarnöjdhet

och viktiga projekt och aktiviteter. De senare används för att säkerställa

fokus på icke finansiella mål/aktiviteter av särskilt intresse. Målen ska vara

utformade så att de främjar koncernens affärsstrategi, hållbarhetsstrategi

och långsiktiga intressen.

De finansiella målen fastställs av styrelsen i syfte att säkerställa att de är

i linje med bolagets affärsstrategi, hållbarhetsstrategi och finansiella mål-

sättning. När mätperioden för uppfyllelse av de förutbestämda målen för

utbetalning av rörlig ersättning avslutats ska det genom en helhetsbedöm-

ning bedömas i vilken utsträckning dessa mål har uppfyllts.

Ersättningsutskottet ansvarar för bedömningen av koncernledningen. Såvitt

avser de finansiella målen ska bedömningen ta utgångspunkt i den av

Humana senast offentliggjorda finansiella informationen.

Humana har inte några uppskovsperioder eller möjlighet att enligt avtal

återkräva rörlig ersättning.

Pension

Huvudregeln är att pensionsavsättningar baseras på kollektivavtalsbestäm-

melser inom respektive geografisk marknad. Vid ingående av nya pensions-

avtal ska ledande befattningshavare som är pensionsberättigade ha pre-

miebestämda pensionsavtal baserade på fast lön. Rörlig ersättning ska vara

pensionsgrundande. Pensionering sker för ledande befattningshavare enligt

respektive lands pensionsregler. Pensionspremierna varierar för respektive

geografisk marknad och pensionspremiernas storlek ska följa kollektivav-

talsbestämmelser. Pensionspremierna för verkställande direktören kan

uppgå till högst 30 procent av den fasta kontantlönen.

Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än

svenska får, såvitt avser pensionsförmåner, vederbörliga anpassningar ske

för att följa tvingande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa rikt-

linjers övergripande ändamål så långt möjligt ska tillgodoses.

Övriga förmåner

Övriga förmåner, såsom företagsbil, ersättning för friskvård, sjukvårds- och

sjukförsäkring, ska utgöra en mindre del av den totala kompensationen och

sådana förmåner får sammanlagt uppgå till högst 10 procent av den fasta

årliga kontantlönen.

Beträffande anställningsförhållanden som lyder under andra regler än

svenska får, såvitt avser andra förmåner, vederbörliga anpassningar ske för

att följa tvingande sådana regler eller fast lokal praxis, varvid dessa riktlin-

jers övergripande ändamål så långt möjligt ska tillgodoses.

Särskilda ersättningar

Ytterligare kontant rörlig ersättning kan utgå vid extraordinära omständig-

heter, förutsatt att sådana extraordinära arrangemang är tidsbegränsade

och endast görs på individnivå antingen i syfte att rekrytera eller behålla

befattningshavare, eller som ersättningen för extraordinära arbetsinsatser

utöver personens ordinarie arbetsuppgifter. Sådan ersättning får inte över-

stiga ett belopp motsvarande individens årliga fasta lön och maximala rör-

liga ersättning samt ej utges mer än en gång per år och per individ. Beslut

om sådan ersättning ska kunna fattas av ersättningsutskottet.

Ersättning till styrelseledamöter

Stämmovalda styrelseledamöter ska i särskilda fall kunna erhålla arvode

och annan ersättning för arbete som utförs för Humanas räkning, vid sidan

av styrelse arbetet. För sådana tjänster ska kunna utgå ett marknadsmässigt

arvode som ska godkännas av styrelsen.

Villkor vid uppsägning m.m.

Avgångsvederlag ska, normalt sett, utgå vid uppsägning från Humanas

sida. Medlemmar i koncernledningen ska normalt ha en uppsägningstid om

högst sex månader i kombination med ett avgångsvederlag motsvarande

sex månaders fast lön. Uppsägningstiden från den ledande befattningsha-

varens sida är sex månader. För verkställande direktören gäller vid uppsäg-

ning från Humanas sida en uppsägningstid om sex månader och ett

avgångsvederlag om tolv månader. Inget avgångsvederlag ska utgå vid

uppsägning från den anställdes sida. Avtal om avgångsvederlag träffas

separat efter beslut i ersättningsutskottet.

Lön och anställningsvillkor för övriga anställda

Vid framtagandet av detta förslag till riktlinjer har lön och anställningsvillkor

för Humanas anställda beaktats genom att uppgifter om anställdas totaler-

sättning, ersättningens komponenter samt ersättningens ökning och öknings-

takt över tid har utgjort en del av styrelsens beslutsunderlag vid utvärderingen

av skäligheten av riktlinjerna och de begränsningar som följer av dessa.

Beslutsprocessen för att fastställa, se över och genomföra riktlinjerna

Styrelsen har inrättat ett ersättningsutskott. I utskottets uppgifter ingår att

bereda styrelsens beslut om förslag till riktlinjer till ledande befattningsha-

vare. Styrelsen ska upprätta förslag till nya riktlinjer åtminstone vart fjärde

år och lägga fram förslaget för beslut vid årsstämman. Riktlinjerna ska gälla

till dess att nya rikt linjer antagits av bolagsstämman. Ersättningsutskottet

ska följa och utvärdera program för rörliga ersättningar för bolagsled-

ningen, tillämpningen av rikt linjerna samt gällande ersättningsstrukturer

och ersättningsnivåer i bolaget.

Ersättningsutskottets ledamöter är oberoende i förhållande till bolaget

och bolagsledningen. Vid styrelsens behandling av och beslut i ersättningsre-

laterade frågor närvarar inte verkställande direktör eller andra personer i

bolagsledningen, i den mån de berörs av frågorna. Vid alla beslut säkerställs

att intressekonflikter motverkas samt att eventuella intressekonflikter hanteras

i enlighet med bolagets ramverk för styrning som består av en uppfö-

randekod, policyer och riktlinjer.

Frångående av riktlinjerna

Styrelsen får besluta att tillfälligt frångå riktlinjerna helt eller delvis, om det i

ett enskilt fall finns särskilda skäl för det och ett avsteg är nödvändigt för att

till godose bolagets långsiktiga intressen, inklusive dess hållbarhet, eller för

att säkerställa bolagets ekonomiska bärkraft.

Beskrivning av betydande förändringar av riktlinjerna

Riktlinjernas innehåll har setts över och anpassats med anledning av de lag-

krav som uppkommit till följd av Europaparlamentets och rådets direktiv

(EU) 2017/828 om ändring av direktiv 2007/36/EG vad gäller uppmunt-

rande av aktieägares långsiktiga engagemang.

Anställningsvillkor för Vd och övriga medlemmar

av koncernledningen

Anställningsvillkoren för Vd och övriga medlemmar av koncernledningen är

i enlighet med de riktlinjer som beslutats på bolagsstämman. Kortsiktig rör-

lig ersättning, STI, utgår enligt samma villkor för Vd och övriga medlemmar

av koncernledningen medan långsiktig rörlig ersättning, LTI, utgår med

30 procent av den fasta lönen till Vd och 10–20 procent av den fasta lönen

för övriga medlemmar av koncernledningen.

Könsfördelning i styrelse och koncernledning

per 31 december 2025

Styrelsen består av 3 (3) män och 4 (4) kvinnor.

Koncernledningen består av 4 (4) män och 6 (4) kvinnor .

KONCERNENS NOTER 143

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K5, forts.

Ersättningar till styrelse och koncernledning

Löner och ersättningar fördelade enligt typ av ersättning per styrelse-

ledamot och till koncernledning:

		Löner och
		andra
2025, Styrelse	Tkr	ersättningar	STI	LTI	Pension	Summa
Anders Nyberg, ordf.		961				961
Grethe Aasved		347				347
Carolina Oscarius Dahl		347				347
Monica Lingegård		347				347
Leena Munter-Ollus		357				357
Ralph Riber		357				357
Fredrik Strömholm		442				442
Totalt styrelse		3 156				3 156
Nathalie Boulas Nilsson, Vd och Koncernchef		5 376	541	-	610	6 527
Övriga (10 personer)		16 520	1 619	-	2 894	21 032
Totalt koncernledning		21 895	2 160	-	3 503	27 559
Totalt i koncernen		25 051	2 160	-	3 503	30 715

		Löner och
		andra
2024, Styrelse	Tkr	ersättningar	STI	LTI	Pension	Summa
Anders Nyberg, ordf.		915				915
Grethe Aasved		325				325
Carolina Oscarius Dahl		325				325
Monica Lingegård		325				325
Leena Munter-Ollus		335				335
Ralph Riber		335				335
Fredrik Strömholm		414				414
Totalt styrelse		2 975				2 975
Nathalie Boulas Nilsson, Vd och Koncernchef 1)		2 335	-	-	223	2 559
Johanna Rastad, Vd och Koncernchef 2)		4 822	466	-	423	5 711
Övriga (10 personer)		14 053	258	-	2 508	16 819
Totalt koncernledning		21 211	724	-	2 930	25 088
Totalt i koncernen		24 186	724	-	2 930	28 063

Tillträdde sin tjänst som Vd och Koncernchef den 22 juli 2024

Frånträdde sin tjänst som Vd och Koncernchef den 21 juli 2024

Not K6

Ersättning till revisorer

Mkr	2025	2024
KPMG
Revisionsuppdrag	9	10
Skatterådgivning	1	0
Övriga tjänster	1	1
Summa	12	11

Med revisionsuppdrag avses revisorns arbete för den lagstadgade revisio-

nen och med revisionsverksamhet olika typer av kvalitetssäkringstjänster.

Övriga tjänster är sådant som inte ingår i revisionsuppdrag eller

skatterådgivning.

Not K7

Finansiella intäkter och kostnader

Finansiella intäkter

Mkr	2025	2024
Ränteintäkter	12	14
Valutakursvinster, netto	0	4
Övriga finansiella intäkter	0	1
Summa finansiella intäkter	12	20

Finansiella kostnader

Räntekostnader för upplåning till upplupet anskaffningsvärde:

Mkr	2025	2024
Räntekostnader	111	157
Räntekostnader på leasingskuld	119	127
Valutakursförluster, netto	0	7
Övriga finansiella kostnader	0	1
Summa finansiella kostnader	230	292

Not K8

Inkomstskatt

Följande komponenter ingår i skattekostnaden:

Mkr	2025	2024
Aktuell skattekostnad (+)/skatteintäkt (-)
Årets skattekostnad	63	75
Justering av skatt hänförlig till tidigare år	0	-4
Summa aktuell skatt	63	70
Uppskjuten skattekostnad (+)/skatteintäkt (-)
Summa uppskjuten skatt	-11	-20
Redovisad inkomstskatt	52	50

Mkr	2025	2024
Avstämning av effektiv skatt
Redovisat resultat före skatt	290	195
Skatt enligt gällande skattesats 20,6 % (20,6%)	60	40
Skatteeffekt av:
Ej avdragsgilla kostnader	5	13
Ej skattepliktiga intäkter	-11	-2
Justering av skatt hänförlig till tidigare år	1	-4
Förändring av ej redovisade underskottsavdrag	-5	0
Schablonränta på periodiseringsfond	2	3
Skillnad i skattesats mellan moderföretag
och utländska dotterföretag	1	1
Skattereduktion inventarieinköp	-	-0
Övrigt	0	0
Redovisad skatt	52	50
Uppskjuten skattefordran
Immateriella anläggningstillgångar	-	4
Materiella anläggningstillgångar	37	25
Leasingskulder	599	650
Outnyttjat negativt räntenetto	12	14
Nettoredovisning	-591	-652
Summa uppskjuten skattefordran	57	41
Uppskjuten skatteskuld
Immateriella anläggningstillgångar	-9	-11
Obeskattade reserver, periodiseringsfonder	-70	-74
Nyttjanderättstillgångar	-551	-603
Nettoredovisning	591	652
Summa uppskjuten skatteskuld	-39	-37

KONCERNENS NOTER 144

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K8, forts.

Av förändringen i nettoskulden för uppskjuten skatt om 13 Mkr (18) har

11 Mkr (20) redovisats över resultaträkningen, 3 Mkr (-2) direkt i balansräk-

ningen och -1 Mkr (0) som omräkningsdifferens.

Ej redovisade uppskjutna skattefordringar

Underskottsavdrag och avdragsgilla temporära skillnader för vilka uppskju-

ten skatt inte redovisas i balansräkningen uppgår till 15 Mkr (40), mot-

svarande en uppskjuten skattefordran om 3 Mkr (8).

Uppskjutna skattefordringar avseende dessa poster redovisas inte, då

u nder skotten är föremål för koncernbidragsspärrar.

Koncernen omfattas av OECD:s modellregler för Pillar II, det vill säga

de internationella reglerna om en global minimibeskattning om minst

15 procent. Lagstiftning om Pillar II har antagits i Sverige, där Humana AB

har sitt säte, och trädde i kraft den 1 januari 2024. Koncernen har gjort en

utvärdering av sin exponering för tilläggsskatt och enligt utvärderingen

överstiger den effektiva skatten, beräknad enligt de tillfälliga lättnadsreg-

lerna (transitional safe harbour), 15 procent för samtliga jurisdiktioner där

koncernen är verksam avseende 2025 och Humana förväntar sig ingen till-

läggsskatt utgår därför.

Not K9

Resultat per aktie

Mkr	2025	2024
Årets resultat
hänförligt till moderbolagets aktieägare	236	144
Årets resultat	238	145
Resultat per aktie före och efter utspädning, kr	4,73	2,87
Vägt genomsnittligt antal utestående aktier	49 930 541	50 165 856

Not K10

Jämförelsestörande poster

Mkr, (Rörelsesegment)	2025	2024
Inom rörelseresultatet:
Avyttring av äldreomsorgsverksamheten i Finland
(Övrigt)	35	-
Kostnader i samband med IVO:s återkallande
av tillstånd (Övrigt)	-5	-13
Transaktions- och integrationskostnader (Övrigt)	-	-22
Resultat vid avyttring av dotterföretag (Övrigt)	-	-8
Kostnader i samband med IVO:s återkallande
av tillstånd (Sverige)	-	-5
Omvärdering av tilläggsköpeskilling, netto
(Sverige)	-	-4
Summa jämförelsestörande poster	29	-51

N ot K11

Goodwill

Mkr	2025	2024
Ackumulerade anskaffningsvärden vid årets ingång	4 567	4 402
Förvärv av dotterföretag	-	377
Avyttring av verksamhet	-	-6
Tillgångar som innehas för försäljning, se not K26	-	-239
Valutakursdifferenser	-97	34
Vid årets utgång	4 470	4 567

Nedskrivningsprövning

Goodwill allokeras till kassagenererande enheter för nedskrivnings prövning

enligt följande:

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Individ och familj 1)	1 741	1 741
Personlig assistans	1 099	1 099
Norge	731	771
Finland	900	956
Totalt	4 470	4 567

Inkluderar Äldreomsorg, tidigare rapporterat som ett eget affärsområde som tidigare

nedskrivningsprövades separat

Goodwillvärdet prövas årligen för att se om det finns ett nedskrivningsbe-

hov. Den årliga nedskrivningsprövningen görs på affärsområdesnivå då

uppföljningen av goodwill görs på denna nivå, genom att beräkna återvin-

ningsvärdet, vilket är det högre av nyttjandevärdet och nettoförsäljningsvär-

det med avdrag för försäljningskostnader. För koncernen används nyttjan-

devärdet som återvinningsvärde.

Nyttjandevärdet bygger på kassaflödesberäkningar som baseras på

specifika finansiella planer som fastställts av ledningen för de närmaste tre

åren. De kassa flöden som beräknats därefter har baserats på en årlig till-

växttakt enligt de antaganden som anges nedan. De beräknade kassaflö-

dena har sedan nu värdesberäknats med en diskonteringsränta enligt vad

som framgår nedan.

De viktiga antagandena i prognoserna och de metoder som använts för

att skatta värden är nedanstående. De använda metoderna är de samma

för alla kassagenererande enheterna.

Under året har den interna organisationen inom Humana förändrats

och verksamheterna inom Äldreomsorg och Individ och familj följs upp

gemensamt, varvid goodwill prövas på denna sammanslagna verksamhet.

Viktiga antaganden

i beräkningen Metod för att skatta värdet

Tillväxt, % Tillväxttakten under prognosperioden baseras på specifika

planer för de närmsta tre åren utifrån branschdata och

ledningens uppskattning utifrån tidigare erfarenhet. Tillväxt-

takten efter prognos perioden är i linje med kostnadsutveck-

lingen i branschen.

Rörelsemarginal Rörelsemarginalen har prognostiserats utifrån historiska

utfall och förväntningar om framtida marginal baserade på

tidigare erfarenheter.

Viktiga antaganden

i beräkningen Metod för att skatta värdet

Diskonteringsränta Diskonteringsräntan är framtagen genom en vägd genom-

snittlig kapitalkostnad för branschen och återspeglar aktuella

marknads mässiga bedömningar om pengars tidsvärde och

bedömda specifika risker i respektive enhet.

	Långsiktig	Diskonterings-	Diskonterings-
Antaganden	tillväxt	ränta efter skatt	ränta före skatt
Individ och familj 1)	2% (2%)	9,9% (9,4%)	12,1% (11,4%)
Personlig assistans	1,5% (1,5%)	9,9% (9,4%)	11,9% (11,4%)
Norge	2% (2%)	9,9% (9,4%)	12,2% (11,5%)
Finland	2% (2%)	9,9% (9,4%)	11,9% (11,2%)

Inkluderar Äldreomsorg, tidigare rapporterat som ett eget affärsområde som tidigare

nedskrivningsprövades separat

Känslighetsanalys

Återvinningsvärdet för Personlig assistans överstiger det redovisade värdet

med 73 Mkr (81). I nedanstående tabell framgår med hur många procent-

enheter varje enskilt väsentligt antagande måste förändras, allt annat lika,

för att återvinningsvärdet ska motsvara redovisat värde.

Personlig Assistans	2025	2024
Försäljningstillväxt varje år under 5-årsperioden (%)	-0,3	-0,3
Justerad rörelsemarginal varje år under 5-årsperioden (%)	-0,2	-0,9
Slutvärde för tillväxt i fritt kassaflöde (%)	-0,8	-0,9
WACC efter skatt (%)	0,6	0,6

KONCERNENS NOTER 145

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K12

Övriga immateriella anläggnings tillgångar

		Systemutveck-	Kund-
2025,	Mkr	ling och licenser	relationer	Övrigt	Summa
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Vid årets ingång		24	72	6	102
Investeringar		2	-	10	13
Utrangeringar/
avyttringar		-5	-	-1	-6
Omklassificeringar		-3	-	0	-3
Valutakursdifferens		-1	-2	-0	-4
Vid årets utgång		17	70	15	102
Ackumulerade
avskrivningar
Vid årets ingång		-22	-26	-6	-54
Utrangeringar/
avyttringar		5	-	3	8
Omklassificeringar		3	-	-0	3
Årets avskrivningar		-1	-9	-0	-10
Valutakursdifferens		1	1	0	2
Vid årets utgång		-14	-34	-4	-51
Redovisat värde		3	36	12	51

		Systemutveckling	Kund-
2024,	Mkr	och licenser	relationer	Övrigt	Summa
Ackumulerade
anskaffningsvärden
Vid årets ingång		39	49	11	99
Investeringar		0	-	1	1
Förvärv av rörelse		-	24	-	24
Utrangeringar/
avyttringar		-16	-	-3	-19
Valutakursdifferens		1	-1	0	0
Tillgångar som inne- has för försäljning, se
not K26		-	-	-3	-3
Vid årets utgång		24	72	6	102
Ackumulerade
avskrivningar
Vid årets ingång		-36	-19	-7	-62
Utrangeringar/
avyttringar		16	-	1	16
Omklassificeringar		-	-	-	-
Årets avskrivningar		-1	-7	-1	-9
Valutakursdifferens		-1	0	-0	-1
Tillgångar som inne- has för försäljning, se
not K26		-	-	1	1
Vid årets utgång		-22	-26	-6	-54
Redovisat värde		2	46	0	48

Not K13

Materiella anläggningstillgångar

		Bygg-	Förbätt rings-		Pågå-
		nader och	utgifter annans	Inven-	ende
2025, Ackumulerade	Mkr	mark	fastighet	tarier	arbete	Summa
anskaffningsvärden
Vid årets ingång		69	378	325	257	1 029
Investeringar		0	48	37	8	93
Förvärv av rörelse		-	-	-	-	-
Utrangeringar/avyttringar		-9	-12	-9	-0	-30
Omklassificeringar		258	20	-4	-260	14
Valutakursdifferens		-2	5	-10	-0	-17
Vid årets utgång		316	429	339	6	1 090
Ackumulerade avskriv- ningar och nedskrivningar
Vid årets ingång		-16	-165	-208	-	-389
Utrangeringar/ avyttringar		5	9	4	-	18
Omklassificeringar		-2	-15	2	-	-14
Årets avskrivningar		-6	-44	-33	-	-83
Valutakursdifferens		1	2	7	-	10
Vid årets utgång		-17	-213	-228	-	-458
Redovisat värde		299	216	111	6	632

		Bygg-	Förbätt rings-		Pågå-
		nader och	utgifter annans	Inven-	ende
2024, Ackumulerade	Mkr	mark	fastighet	tarier	arbete	Summa
anskaffningsvärden
Vid årets ingång		68	345	334	58	805
Investeringar		7	50	30	201	289
Förvärv av rörelse		-	1	1	1	3
Utrangeringar/avyttringar		-5	-11	-18	-	-35
Omklassificeringar		-	3	1	-4	-
Valutakursdifferens		0	1	3	0	4
Tillgångar som innehas till
försäljning, se not K26		-1	-11	-25	-	-37
Vid årets utgång		69	378	325	257	1 029
Ackumulerade avskriv- ningar och nedskrivningar
Vid årets ingång		-17	-146	-210	-	-372
Utrangeringar/ avyttringar		1	9	14	-	25
Omklassificeringar		-	-	-	-	-
Årets avskrivningar		-2	-37	-31	-	-70
Valutakursdifferens		0	-0	-2	-	-2
Tillgångar som innehas till
försäljning, se not K26		1	9	21	-	31
Vid årets utgång		-16	-165	-208	-	-389
Redovisat värde		52	213	117	257	639

Not K14

Leasing

Informationen som ges nedan är utifrån Humanas perspektiv som leasetagare.

Nyttjanderättstillgångar

	Byggnader
2025, Mkr	och lokaler	Bilar	Summa
Redovisat värde 31 december 2025	2 642	36	2 678
Tillkommande nyttjanderättstillgångar
under året	289	24	313

		Byggnader
2024,	Mkr	och lokaler	Bilar	Summa
Redovisat värde 31 december 2024		2 892	40	2 932
Tillkommande nyttjanderättstillgångar
under året		408	33	441

De under året tillkomna nyttjanderättstillgångarna för lokaler avser till

största delen befintlig verksamhet. 91 Mkr (174) avser Sverige, 123 Mkr

(161) Finland och 75 Mkr (73) Norge. Koncernen har ingått nya leasingav-

tal som ännu ej har tagits i bruk uppgående till en total förpliktelse om

67 Mkr.

Påverkan på koncernens resultaträkning

Resultaträkningen visar följande siffror relaterade till leasingavtal:

	Mkr Not	2025	2024
Avskrivningar och nedskrivningar på
nyttjanderätts tillgångar
Byggnader och lokaler		466	478
Bilar		28	25
Summa		494	503
Räntekostnader
(inkluderat i finansiella kostnader)	K7	119	127
Rörlig leasingkostnad, fastighetsskatt		4	2
Kostnader relaterade till kortfristiga
leasingavtal (inkluderat i övriga externa
kostnader)	K4	44	45
Kostnader relaterade till leasingavtal där till- gången är av lågt värde, vilka inte redovisas
som kortfristiga leasingavtal (inkluderade i övriga externa kostnader)	K4	13	13

År 2025 var det totala kassautflödet för leasingavtal 583 Mkr (607).

I posten av- och nedskrivningar av byggnader och lokaler ingår nedskriv-

ningar med 1 Mkr (-).

KONCERNENS NOTER 146

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K14, forts.

Koncernens leasingverksamhet

Koncernen leasar bilar och olika typer av byggnader och lokaler för kontor,

HVB och LVU hem, lägenhetskomplex och äldreboenden.

Leasingavtalen skrivs normalt för fasta perioder. Icke lease komponenter

kan ingå i avtalen men faktureras separat och härav tas de ej med i beräk-

ningen av skuld och nyttjandevärde. Hyreskontraktens längd för bilar är i

genomsnitt 3 år med möjlighet till förlängning. För byggnader och lokaler

är den genomsnittligt vägda hyresperioden 14,2 år (14,6), och även här

finns normalt sett möjlighet till förlängning. Den genomsnittligt vägda ränte-

satsen uppgår till 4,12 procent (3,8) för byggnader och lokaler samt

5,58 procent (5,13) för bilar. Villkoren för lokaler förhandlas separat för

varje avtal och inne håller ett stort antal olika avtalsvillkor. Leasing avtalen

innehåller inga särskilda villkor eller restriktioner som skulle innebära att

avtalen skulle sägas upp om villkoren inte uppfylldes, men de leasade till-

gångarna får inte användas som säkerhet för lån.

För förfalloanalys av leasingskulden se not K21.

Optioner att förlänga och säga upp avtal

Optioner att förlänga och säga upp avtal finns inkluderade i ett antal av

kon cernens leasingavtal gällande byggnader, lokaler och bilar. Villkoren

används för att maximera flexibiliteten i hanteringen av avtalen. Den över-

vägande delen av optionerna som ger möjlighet att förlänga och säga upp

avtal kan endast utnyttjas av koncernen och inte av leasegivarna.

Förlängningar medtas i beräkningen av skulden och nyttjanderättstill-

gången då det anses vara rimligen säkert att anta att avtalen kommer att

förlängas (eller inte avslutas).

Sale and leaseback

Inga sale and leaseback-transaktioner har ingåtts under 2024 och 2025.

Not K15

Kundfordringar

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Kundfordringar brutto	886	1 040
Reserv för kundförluster	-9	-8
Summa	877	1 031
Ej förfallna fordringar	793	945
Förfallna 1–30 dagar	34	38
Förfallna 31–60 dagar	11	15
Förfallna > 60 dagar	48	42
Summa	886	1 040

Humanas kunder består i huvudsak av stat, kommun och regioner i Sverige,

Norge och Finland. Koncernen exponeras inte för några betydande kredit-

risker i förhållande till någon enskild motpart eller grupp av motparter.

Not K16

Förutbetalda kostnader

och upplupna intäkter

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Upplupna intäkter	100	38
Förutbetalda hyror	8	23
Förutbetalda IT-licenser	11	8
Övrigt	39	23
Summa	158	93

Not K17

Likvida medel

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Kontanter	1	1
Banktillgodohavanden	365	583
Summa	366	583

Likvida medel består av kassamedel samt omedelbart tillgängliga tillgodo-

havanden hos banker och motsvarande institut.

Not K18

Eget kapital

Aktiekapital

Vid 2025 års ingång och utgång bestod aktiekapitalet av 51 826 058

B-aktier. Humanas aktiekapital utgörs av ett aktieslag där varje aktie har

samma röstvärde och ger samma rätt till utdelning.

		2025	2024
Antal aktier
Vid årets ingång		51 826 058	47 826 058
Apportemission		-	4 000 000
Vid årets utgång		51 826 058	51 826 058
		Röster per
	Antal aktier	aktie	Antal röster
Aktiekapital, B-aktier	51 826 058	1	51 826 058

Aktiernas kvotvärde om 0,025 kronor motsvaras av ett aktiekapital om

1 279 656 kronor.

Återköpta egna aktier och apportemission av stamaktier

som ingår i eget kapital

		Belopp som
		påverkat eget
2025	Antal aktier	kapital
Ingående återköpta egna aktier	-	-
Årets återköp	3 475 674	-154
Utgående återköpta egna aktier	3 475 674	-154

Vid årsstämman 2023 fick styrelsen ett bemyndigande att vid ett eller flera

tillfällen före nästa årsstämma, besluta om nyemission av aktier. Emission

ska kunna ske med eller utan avvikelse från aktieägarnas företrädesrätt.

Genom beslut med stöd av bemyndigandet ska sammanlagt högst så

många aktier kunna ges ut vid nyemission av aktier som motsvarar tio pro-

cent av det totala antalet utestående aktier i bolaget vid tidpunkten för

stämmans beslut om bemyndigandet.

Den 25 april 2024 beslutade styrelsen om att utnyttja bemyndigandet.

Humana genomförde den 3 juni 2024 en apportemision på 4 000 000

aktier, vilket motsvarar en genomsnittlig kurs på 33 kronor per aktie.

Apportemission i moderbolaget gjordes till en kurs på 26,25 kronor per

aktie. Genom appor temissionen har det totala antalet aktier i Humana ökat

till 51 826 058. De nyemit terade aktierna motsvarar ca 7,7 procent av det

totala antalet aktier och röster i Humana, på fullt utspädd basis.

I februari och mars 2025 beslutade styrelsen att utnyttja återköpsbe-

myndigandet från årsstämman 2024, att återköpa upp till 2 000 000 egna

aktier. Under februari-maj 2025 köpte Humana tillbaka 1 985 273 aktier

för 88 Mkr, vilket motsvarar en genomsnittlig kurs på 44,16 kronor per

aktie. I juli 2025 beslutade styrelsen att utnyttja återköpsbemyndigandet

från årsstämman 2025, att återköpa upp till 1 500 000 egna aktier. Under

tredje och fjärde kvartalet 2025 köpte Humana tillbaka 1 490 401 aktier

för 66 Mkr, vilket motsvarar en genomsnittlig kurs på 44,20 kronor per

aktie. Bolagets totala egna innehav av aktier uppgår per den 31 december

2025 till 3 475 674 aktier, vilket motsvarar 6,7 procent av det totala antalet

aktier och röster. Efter återköpen uppgår totala antalet aktier exklusive det

egna innehavet till 48 350 384.

Omräkningsreserven

Omräkningsreserven innefattar alla valutakursdifferenser som uppstår vid

omräkning av finansiella rapporter från utlandsverksamheter som har upp-

rättat sina finansiella rapporter i en annan valuta än svenska kronor. I

omräkningsreserven inkluderas även säkringsreserven som utgör säkring av

nettoinvestering i utlandsverksamheter.

Utdelning

Styrelsen föreslår en utdelning motsvarande 1,35 SEK (1,00) per aktie. Per

balansdagen uppgick antal aktier till 48 350 384 exklusive egna aktier (51

826 058). Förväntad utdelning uppgår till 65 273 018 SEK (50 558 701).

KONCERNENS NOTER 147

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K19

Räntebärande skulder

Kortfristiga, Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Leasingskulder	518	393
Banklån	25	201
Totalt redovisat värde	543	594

Långfristiga, Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Leasingskulder	2 318	2 680
Banklån	1 541	1 875
Övrigt	0	1
Totalt redovisat värde	3 858	4 556

Upplåning sker i svenska kronor, i norska kronor samt i euro. Av banklånen

2025 avser 1 565 Mkr (1 468) moderbolaget.

Lånevillkor banklån

Humana tecknade under året ett nytt finansieringsavtal om totalt motsva-

rande 2,3 miljarder kronor, fördelat på SEK, EUR och NOK. Avtalet innehål-

ler även en option att kunna utöka kreditfaciliteten ytterligare. Avtalet är ett

treårigt låneavtal, med två förlängningsoptioner om ett år vardera. Kredi-

terna löper med en årlig räntesats som motsvarar relevant IBOR plus en mar-

ginal som varierar baserat på Humanas räntebärande nettoskuld i förhål-

lande till EBITDA. Den viktade genomsnittliga räntan som löper på kreditfaci-

liteterna (inklusive ramavgifter för outnyttjade krediter) uppgår till 4,8 procent

per den 31 december 2025, varav huvuddelen är rörlig ränta. Kreditfacilite-

terna villkoras av att Humana uppfyller vissa marknadsmässiga finansiella

villkor, däribland vissa finansiella nyckeltal, såsom räntebärande nettoskuld/

EBITDA och räntetäckningsgrad, vilka inte får avvika negativt från vissa i

avtalet angivna nivåer. Humana har under året uppfyllt dessa villkor. Se även

not K21 och K22.

Not K20

Upplupna kostnader

och förutbetalda intäkter

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Upplupna löner	394	424
Upplupna semesterlöner	562	553
Upplupna pensioner	107	106
Upplupna revisionsarvoden	6	7
Upplupna räntekostnader	15	36
Övrigt	120	119
Summa	1 203	1 245

Not K21

Finansiella instrument och riskhantering

31 dec 2025, Mkr	Finansiella tillgångar värderade till	Bokfört
Finansiella tillgångar	upplupet anskaffningsvärde	värde
Finansiella
anläggnings tillgångar	18	18
Kundfordringar	877	877
Övriga fordringar	53	53
Upplupna intäkter	100	100
Likvida medel	366	366
Summa	1 414	1 414

	Finansiella	Finansiella
	skulder värderade	skulder värderade
31 dec 2025, Mkr	till verkligt värde	till upplupet	Bokfört
Finansiella skulder	via resultatet	anskaffningsvärde	värde
Leasingskuld	-	2 836	2 836
Banklån	-	1 565	1 565
Leverantörsskulder	-	213	213
Övriga kortfristiga skulder	-	277	277
Upplupna kostnader	-	15	15
Övriga långfristiga
skulder	-	-	-
Summa	-	4 906	4 906

31 dec 2024, Mkr	Finansiella tillgångar värderade till	Bokfört
Finansiella tillgångar	upplupet anskaffningsvärde	värde
Finansiella
anläggnings tillgångar	17	17
Kundfordringar	1 031	1 031
Övriga fordringar	22	22
Upplupna intäkter	38	38
Likvida medel	583	583
Summa	1 691	1 691

	Finansiella	Finansiella
	skulder värderade	skulder värderade
31 dec 2024, Mkr	till verkligt värde	till upplupet	Bokfört
Finansiella skulder	via resultatet	anskaffningsvärde	värde
Leasingskuld	-	3 073	3 073
Banklån	-	2 077	2 077
Leverantörsskulder	-	244	244
Övriga kortfristiga skulder	-	309	309
Upplupna kostnader	-	36	36
Övriga långfristiga
skulder	-	1	1
Summa	-	5 740	5 740

Verkligt värde skiljer sig inte väsentligt från redovisat värde på kundford-

ringar, övriga fordringar, likvida medel, leverantörsskulder och övriga

skulder.

Finansiella instrument som värderas till verkligt värde

När verkligt värde för en tillgång eller skuld ska fastställas, använder kon-

cernen observerbara data i så stor utsträckning som möjligt. Verkliga vär-

den kategori seras i olika nivåer i en verkligt värde hierarki baserat på

indata som används i värderingstekniken enligt följande:

• Nivå 1: enligt priser noterade på en aktiv marknad för samma instrument

• Nivå 2: utifrån direkt eller indirekt observerbar marknadsdata som inte

inkluderas i nivå 1

• Nivå 3: utifrån indata som inte är observerbara på marknaden

Avstämning finansiella instrument värderade i nivå 3

I tabellen nedan presenteras en avstämning mellan ingående och utgående

balans för finansiella instrument värderade i nivå 3.

Mkr	2025	2024
Tilläggsköpeskilling
Ingående balans	-	21
Reglerat under året	-	-26
Räntekostnad	-	1
Redovisat mot resultaträkningen	-	5
Utgående balans	-	-

Värderingstekniker och indata

Följande tabeller visar vilka värderingstekniker som använts vid värdering till

verkligt värde i Nivå 2 och Nivå 3, liksom väsentliga icke-observerbara

indata.

Finansiella instrument värderade till verkligt värde via resultatet

Tilläggs köpe skilling

Värderingsteknik EBIT-multiplar: Värderingsmodellen beräknar värdet

på tilläggsköpeskilling baserat på sannolika scena-

rier för framtida EBIT utfall multiplicerat med multipel

enligt avtal.

Väsentliga icke-

observer bara indata

Prognos tiserad EBIT

Samband mellan väsentliga

ej observer bara indata och

beräk ning av verkligt värde

Det bedömda verkliga värdet skulle öka (minska)

om: EBIT var högre (lägre)

Finansiella instrument som inte värderas till verkligt värde

Typ Värderingsteknik

Väsentliga icke-

observerbara indata Värderingsnivå

Andra finansiella

skulder

Diskonterade

kassaflöden E/T 2

Andra finansiella skulder avser banklån samt finansiella leasingskulder.

KONCERNENS NOTER 148

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K21, forts.

Risk avseende finansiella instrument

Koncernen är genom sin verksamhet exponerad för olika slag av finansiella

risker.

• Finansierings- och likviditetsrisk

• Kreditrisk

• Ränterisk

• Valutarisk

Koncernens finanspolicy för hantering av finansiella risker har utformats av

styrelsen och bildar ett ramverk av riktlinjer och regler i form av riskmandat

och limiter för finansverksamheten. Koncernens finansiella transaktioner

och risker hanteras centralt av CFO i samråd med styrelsen. Den övergri-

pande målsättningen för finansverksamheten är att tillhandahålla en kost-

nadseffektiv finan siering samt att minimera negativa effekter på koncernens

resultat till följd av marknadsrisker.

Likviditets- och finansieringsrisk

Likviditetsrisken är risken att koncernen inte kan fullgöra sina

betalningsförplik telser. Likviditetsrisken hanteras centralt för koncernen av

CFO. För att underlätta likviditetsplanering och likviditetsstyrning har kon-

cernen kreditfaciliteter, till exempel checkräkningskrediter och cashpooler.

Finansieringsrisken är risken att bolaget inte kan fullgöra skyldigheter som

är förknippade med bolagets finansiella skulder. Fokus på kassaflödet och

anpassningar vid ändrade marknads förutsättningar minskar risken att inte

kunna fullfölja skyldigheterna enligt finansieringsavtalen.

Specifikation av tillgänglig likviditet, Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Outnyttjad kreditfacitlitet, checkräkningskredit	395	200
Outnyttjad kreditfacitlitet, revolver	279	440
Kassa	366	583
Totalt	1 040	1 223

Koncernens räntebärande skulder, som framgår av Not K19, uppgick vid

års skiftet till 4 401 Mkr (5 150), varav kortfristiga skulder 543 Mkr (594)

och långfristiga skulder 3 858 Mkr (4 556).

Löptidsanalys avseende finansiella skulder

2025,	Mkr	< 3 mån	3–12 mån	1–5 år	> 5 år	Summa
Banklån		-	25	1 540	-	1 565
Räntor avseende
banklån		19	56	105	-	180
Leasingskulder		92	451	1 528	1 438	3 509
Leverantörsskulder		213	-	-	-	213
Övrigt		-	-	-	-	-
Totalt		324	532	3 173	1 438	5 467

2024,	Mkr	< 3 mån	3–12 mån	1–5 år	> 5 år	Summa
Banklån		-	201	1 875	-	2 076
Räntor avseende
banklån		31	88	60	-	179
Leasingskulder		96	461	1 577	1 622	3 757
Leverantörsskulder		244	-	-	-	244
Övrigt		-	-	1	-	1
Totalt		371	750	3 513	1 622	6 256

Kreditrisk

Med kreditrisk avses exponering av fordringar i form av placeringar av

överskottslikviditet och kundfordringar. Överskottslikviditet placeras endast

på inlåningskonton hos nordiska banker med hög kreditrating. Majoriteten

av koncernens kundfordringar löper på stat, kommun och regioner, vilka

bedöms ha god kreditvärdighet. Risken för kreditförluster bedöms vara låg.

Maximal exponering för kreditrisk, Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Kundfordringar	877	1 031
Övriga fordringar	53	22
Banktillgodohavanden	365	583
Totalt	1 295	1 636

Ränterisk

Humanas finansiella kostnader påverkas av marknadens ränteläge. Koncer-

nens lån kan, men behöver inte, räntesäkras genom ingående av s.k. rän-

teswappar eller ränteoptioner. Humana har inte räntesäkrat några lån

under 2025.

Koncernens ränterisk uppstår i huvudsak genom långfristig upplåning.

Koncernens lån löper i regel med 3 månaders räntebindning, vilket är i

enlighet med koncernens finanspolicy.

Genomslaget på lånens räntekostnader vid en förändring av marknads-

räntan med +/- 1 procentenhet på balansdagen skulle vara +/- 16 Mkr (21).

Valutarisk

Koncernen verkar i Sverige, Finland och Norge och exponeras därigenom

för valutarisker från valutaexponeringar i EUR samt NOK. Koncernens

resultat påverkas av omräkning av de utländska dotterbolagens resultaträk-

ningar, där omräkningen sker till räkenskapsårets genomsnittskurs. I det fall

det utländska dotterbolagets lokala valuta förändras i relation till SEK, för-

ändras koncernens redovisade nettoomsättning och resultat som omräknas

till SEK. Vidare uppstår valutarisk genom framtida affärstransaktioner, redo-

visade tillgångar och skulder, samt nettoinvesteringar i utlandsverksamhe-

ter. Exponeringen i NOK och EUR har delvis balanserats genom upplåning i

NOK och EUR.

Nettotillgångar i NOK uppgår till 277Mkr (278) inklusive goodwill.

Genomslaget på resultaträkningen vid en kursförändring på 5 procenten-

heter skulle vara 7 Mkr (6) och på koncernens övriga totalresultat 14 Mkr

(3). Nettotillgångar i EUR uppgår till 220 Mkr (597) inklusive goodwill.

Genomslaget på resultat räkningen vid en kursförändring på 5 procenten-

heter skulle vara 3 Mkr (6) och på koncernens övriga totalresultat 11 Mkr

(8).

Säkring av nettoinvestering i utlandsverksamhet

Koncernen har per den 31 december 2025 ingen valutatransaktionsexpo-

nering mot EUR eller NOK. Valutakursförändringar om 7 Mkr (-16) före

skatt har redovisats i koncernens rapport över övrigt totalresultat och relate-

rar till säkringsredovisning i EUR fram till 15 juli 2025. Säkringen blir inef-

fektiv när beloppet på investeringen i det utländska dotterbolaget blir lägre

än lånebeloppet.

KONCERNENS NOTER 149

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K21, forts.

Den finansiella ställningens påverkan av säkringsinstrumentet är:

			Förändring i verkligt värde
	Nominellt	Bokfört värde	som används för att mäta
2025	belopp	Mkr	ineffektiviteten i perioden
Räntebärande lån
i MEUR	-	-	6

			Förändring i verkligt värde
	Nominellt	Bokfört värde	som används för att mäta
2024	belopp	Mkr	ineffektiviteten i perioden
Räntebärande lån
i MEUR	38,5	442	-12

Den finansiella ställningens påverkan av de säkrade posterna är:

		Förändring i verkligt värde
		som används för att mäta
2025	Omräknings reserv	ineffektivitet
Nettoinvestering i utländska
dotterbolag Mkr	-90	6

		Förändring i verkligt värde
		som används för att mäta
2024	Omräknings reserv	ineffektivitet
Nettoinvestering i utländska
dotterbolag Mkr	12	-12

Säkringsresultatet före skatt som redovisats i övrigt totalresultat överens-

stämmer med förändringen i verkligt värde vilken används för att mäta

effektiviteten. Ingen ineffektivitet är redovisad i koncernens resultat.

Säkringsredovisningens påverkan i eget kapital

och övrigt totalresultat

Omräknings-

reserv

2025,	Mkr
Vid årets ingång	22
Valutakursdifferenser vid omräkning av utländska verksamheter	-90
Valutakursdifferenser vid omvärdering av säkringsinstrument
(räntebärande lån)	7
Skatteeffekt	-1
Vid årets utgång	-62

2024,	Mkr
Vid årets ingång	22
Valutakursdifferenser vid omräkning av utländska verksamheter	12
Valutakursdifferenser vid omvärdering av säkringsinstrument
(räntebärande lån)	-16
Skatteeffekt	3
Vid årets utgång	22

Kapitalhantering

Koncernens policy är att ha en god finansiell ställning, som bidrar till att

bibehålla investerares, kreditgivares och marknadens förtroende samt

utgöra en god grund för fortsatt utveckling av affärsverksamheten; samti-

digt som den lång siktiga avkastning som genereras till aktieägarna är till-

fredsställande. Styrelsen söker uppnå en balans mellan den högre avkast-

ning på eget kapital som möjliggörs med hög belåningsgrad och förde-

larna och säkerheten som följer av en stark kapitalbas. Målsätt ningen är att

fortsätta generera avkastning till ägare och nytta för andra intressenter.

Avstämning av skulder som härrör från finansieringsverksamheten

					Icke-kassaflödespåverkande förändringar
			Förvärv/ avyttring			Skulder som innehas
Mkr	1 jan 2025	Kassaflöden	av dotterbolag	Förändring leasingavtal	Valutakurs differenser	till försäljning	31 dec 2025
Banklån	2 076	-456	-	-	-55	-	1 565
Leasingskulder	3 073	-466	-	277	-47	-	2 836
Summa skulder härrörande från
finansieringsverksamheten	5 149	-922	-	277	-103	-	4 401

					Icke-kassaflödespåverkande förändringar
			Förvärv/ avyttring			Skulder som innehas till
Mkr	1 jan 2024	Kassaflöden	av dotterbolag	Förändring leasingavtal	Valutakurs differenser	försäljning	31 dec 2024
Banklån	2 086	-41	-	-	31	-	2 076
Leasingskulder	3 297	-483	103	401	26	-271	3 073
Summa skulder härrörande från
finansieringsverksamheten	5 383	-524	103	401	57	-271	5 149

KONCERNENS NOTER 150

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K22

Ställda säkerheter och eventualförpliktelser

Mkr	31 dec 2025	31 dec 2024
Ställda säkerheter
Övriga ställda säkerheter	5	6
Summa ställda säkerheter	5	6
Eventualförpliktelser
Övriga eventualförpliktelser	-	0
Summa eventualförpliktelser	-	0

Humana har blivit kallad som part i en rättsprocess i Arbetsdomstolen

gällande retroaktiv betalning av övertidsersättning till följd av regler kring

schemaläggning i Norge (på norska: Medleverturnus). Tvisten rör krav på

retroaktiv betalning på grund av att parterna inte kommit överens om ett

lokalt säravtal under perioden 1 maj 2023 – 19 oktober 2023. Tvisten rör

cirka 300 anställda i Norge. Humana bedömer att det finns en risk för att

företaget kan bli betalningsskyldig. I samband med publicering av denna

årsredovisning är det inte möjligt att bedöma storleken på kravet.

Not K23

Eventualtillgångar

Humana Assistans AB lämnade in en stämningsansökan till Stockholms

tingsrätt den 14 juni 2024 för att få rätten till kompensation prövad för

delar av den ekonomiska skada som Humana Assistans AB lidit med anled-

ning av IVO:s felaktiga beslut den 31 januari 2023 att återkalla bolagets

tillstånd. I stämningsansökan yrkar Humana Assistans AB att staten ersätter

bolaget med 225,5 Mkr för kundbortfall och 14 Mkr för rättegångskostna-

der kopplade till processen i Förvaltningsrätten. Processen i tingsrätten för-

väntas avhandlas i april 2026.

Not K24

Transaktioner med närstående

Koncernens nyckelpersoner består av styrelse, verkställande direktör och

koncernledning dels genom ägande i Humana och dels genom rollen som

ledande befattningshavare. I närståendekretsen ingår även huvudägaren

Impilo Care AB, vilka representeras i styrelsen av Carolina Oscarius Dahl

och Fredrik Strömholm. Transaktioner med närstående sker på marknads-

mässiga grunder.

Ersättningar till nyckelpersoner

Ersättningen till nyckelpersoner framgår i not K5.

Not K25

Bolag som omfattas av dessa finansiella rapporter

Humana AB är moderbolag i koncernen som inkluderar dotter- och dotterdotterföretag enligt förteckningen nedan.

Samtliga dotter- och dotterdotterföretag har ett räkenskapsår som sammanfaller med moderbolagets.

Företagets namn	Antal andelar	Säte	Kapital andel %
Adventum Specialpedagogik AB, 556387-6753	1 000	Borlänge	100%
Adventum Vård AB, 556330-3030	1 000	Borlänge	100%
Arkipäivä Oy, 0585203-4	75	Tornio, Finland	100%
Assistans på Gotland AB, 556763-8209	1 000	Gotland	100%
Baggium Vård & Behandling AB, 556747-5230	1 000	Göteborg	100%
Balans Behandling AB, 556979-4224	500	Luleå	100%
Balans Behandlingshem AB, 556858-9567	500	Luleå	100%
Balans Familjehemsvård AB, 559050-1317	500	Luleå	100%
Balanshem AB, 556733-8099	1 000	Höör	100%
Behandlingshemmet Källtorp AB, 556668-5979	1 000	Stockholm	100%
Björkvik-Ringsjöhemmet AB, 556435-1889	1 500	Stockholm	100%
Björkviks vårdhem AB, 556257-3575	2 000	Stockholm	100%
Björntorps HVB-hem AB, 556740-6219	1 000	Stockholm	100%
Botnia 24h Oy, 2091344-8	10	Tornio, Finland	100%
Cureum AB, 556681-8661	821	Örebro	100%
Dammenskolan i Holvarby AB, 559392-8509	1 000	Uppsala	100%
Davidsbo Fastigheter AB, 556787-3327	1 000	Norberg	100%
Davidsbogård AB, 556709-4296	1 000	Norberg	100%
Enigheten Personligassistans AB, 556717-5178	1 000	Borlänge	100%
Fabriken Förändringskonsulterna i Skaraborg AB, 556650-8544	1 000	Stockholm	100%
Fideli Omsorg AB, 559067-7265	3 402	Stockholm	100%
Fuga Omsorg AB, 556897-4371	5 000	Stockholm	100%
Gamingkontakten AS, 925157562	1 000	Oslo, Norge	100%
Habiliteket AB, 556484-2416	1 000	Täby	100%
Hallandshem AB, 556699-6129	1 000	Kungsbacka	100%

Företagets namn	Antal andelar	Säte	Kapital andel %
Human Care AS, 997915038	1 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care BO AS, 925034657	1	Kvaefjord, Norge	100%
Human Care Eiendom 2 AS, 823755872	3 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Eiendom 3 AS, 925669342	3 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Eiendom 4 AS, 927119757	3 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Eiendom 5 AS, 927966263	3 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Eiendom AS, 922597871	1 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Holding AS, 923166076	1 000	Tonsberg, Norge	100%
Human Care Ung AS, 925036226	1	Tonsberg, Norge	100%
Humana Assistans AB, 556605-3996	100 000	Örebro	100%
Humana Avopalvelut Oy, 2292973-4	240	Lohja, Finland	100%
Humana BU Holding AB, 559224-2688	1 000	Stockholm	100%
Humana Care Real Estate Finland AB, 559222-3142	1 000	Stockholm	100%
Humana Care Real Estate Norge AB, 559222-3159	1 000	Stockholm	100%
Humana Danmark ApS, 39804778	500	Søborg, Danmark	100%
Humana Ekeliden AB, 556891-0508	50 000	Örebro	100%
Humana Familj Holding AB, 559224-1292	1 000	Stockholm	100%
Humana Familjeforum Sverige AB, 556589-3764	1 000	Stockholm	100%
Humana Familjestödsgruppen i Sverige AB, 556699-8182	1 000	Stockholm	100%
Humana Fastighets Holding AB, 559224-3322	1 000	Stockholm	100%
Humana Fastighetsförvaltning AB, 559222-3126	1 000	Stockholm	100%
Humana Fastighetsutveckling AB, 559222-3118	1 000	Stockholm	100%
Humana Finland AB, 559224-0435	1 000	Stockholm	100%
Humana Finland Oy, 2991142-2	100	Helsinki, Finland	100%
Humana Gripengatan AB , 559307-3074	250	Stockholm	100%

KONCERNENS NOTER 151

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K25, forts.

Företagets namn	Antal andelar	Säte	Kapital andel %
Humana Group AB, 556697-0249	1 478 571	Örebro	100%
Humana Group Holding AB, 556730-0453	1 428 570	Stockholm	100%
Humana Holding AB, 556645-2206	1 000	Örebro	100%
Humana KBT Mälardalen AB, 556718-7025	1 000	Stockholm	100%
Humana Lastensuojelupalvelut Oy 1) , 1744507-3	240	Vaasa, Finland	100%
Humana LSS Holding AB, 559223-5807	1 000	Stockholm	100%
Humana LSS Sverige AB, 556754-3912	1 000	Sala	100%
Humana Maskrosen AB, 556697-9729	1 000	Hagfors	100%
Humana Mielenterveys- ja päihdepalvelut Oy 1) , 1064768-4	170	Seinäjoki, Finland	100%
Humana Omsorg AB, 556749-0007	1 000	Stockholm	100%
Humana Omsorgsfastigheter AB, 559192-1282	50 000	Stockholm	100%
Humana Real Estate Finland AB, 559222-3134	1 000	Stockholm	100%
Humana Sociala tjänster Sverige AB, 556658-1277	5 000	Stockholm	100%
Humana Solstenen i Skåne AB, 556952-5842	1 000	Lund	100%
Humana Suomi Oy 1) , 2367998-4	11 211 785	Helsinki, Finland	100%
Humana Sverige AB, 556739-6725	1 000	Stockholm	100%
Humana Vammaispalvelut Oy 1) , 1072328-8	250	Taivalkoski, Finland	100%
Humana Vintergatan AB, 556635-7603	1 000	Alingsås	100%
Humana Vuxna Holding AB, 559223-5799	1 000	Stockholm	100%
Humana Vårdboende 1 AB, 559354-9529	2 500	Stockholm	100%
Humana Vårdboende 2 AB, 559354-9537	2 500	Stockholm	100%
Humanan Havu Oy, 3437759-4	100	Seinäjoki, Finland	100%
Humanan Kallio Oy, 1786707-3	100	Helsinki, Finland	100%
Humanan Koivula Oy, 3531626-7	100	Seinäjoki, Finland	100%
Humlans HVB AB, 556641-8165	3 000	Ockelbo	100%
HVB Lappetorp AB, 556525-0247	1 020	Trosa	100%
INOM – Innovativ Omsorg i Norden AB, 556782-9105	3 524 259	Stockholm	100%
Jokilaakson Perhekodit Oy, 1741579-8	20	Ylivieska, Finland	100%
JOWE AB, 556644-6281	100	Stockholm	100%
J-son Pedagogikcentrum AB, 556612-6479	1 000	Stockholm	100%
J-son Resurscentrum AB, 556949-2696	3 000	Stockholm	100%
J-son Utvecklingscentrum AB, 556253-3512	200	Stockholm	100%
Karttusenranta Oy, 1877402-0	1 000	Oulu, Finland	100%
Kiinteistö Oy Lepola, 28759123	100	Isokyrö, Finland	100%
Kiinteistö Oy Seinäjoen Vuokonollila 2, 3133661-5	10	Seinäjoki, Finland	100%
Kilen Akut/Utrednings- och behandlingshem AB, 556620-9549	1 000	Skövde	100%
K-rehab AB, 556766-2720	6 000	Sandviken	100%
Kyrönmaakoti Oy, 1538708-4	1 000	Oulu, Finland	100%
Lakeuden Pojat Oy, 2387295-2	1 000	Oulu, Finland	100%
Lastensuojeluyksikkö Leppälintu Oy, 2364613-8	1 000	Kauhajoki, Finland	100%

Företagets namn	Antal andelar	Säte	Kapital andel %
Lastensuojeluyksikkö Pihakoivu Oy, 1991926-0	100	Seinäjoki, Finland	100%
Lounatuulikoti Oy, 1013647-0	20	Äänekoski, Finland	100%
Lunna Gård AB, 556586-2371	1 000	Stockholm	100%
Luotsimaja Oy, 2036069-5	65	Pori, Finland	100%
Matiimi Oy, 0706096-2	100	Lempäähä, Finland	100%
Namikan Pienryhmäkoti Oy, 2461106-8	1 000	Lahti, Finland	100%
Neuropsyk i Bollnäs AB, 556543-1516	1 000 000	Stockholm	100%
Nordic Senior Services Oy, 2301404-2	178 846 495	Tampere, Finland	100%
Norrbärke Sjukhem AB, 556564-9778	2 500	Stockholm	100%
Nuorisokoti Valokki Oy, 2284728-8	1 250	Kurikka, Finland	100%
Nygårds Vård Gotland AB, 556417-0511	2 000	Gotland	100%
Oasen Ungdomscenter AB, 556686-2313	1 000	Aneby	100%
Oasen Utbildningscenter AB, 556650-1796	1 000	Aneby	100%
Odalen Humana Upphandling 1 AB, 559329-9726	125	Stockholm	50%
Off.Clinic AB, 556625-9429	1 000	Kristianstad	100%
Orana AB, 556353-3966	1 000	Kristianstad	100%
Orana Kristianstad AB, 556714-8878	1 000	Kristianstad	100%
Partnergruppen Svenska AB, 556177-0362	10 000	Stockholm	100%
Perhetalo Arjessa Oy, 2487220-9	1 000	Helsinki, Finland	100%
Pienkoti Aura Oy, 1853882-9	10	Jyväskylä, Finland	100%
Pienryhmäkoti Arjen Sydän Oy, 2179372-4	130	Siuntio, Finland	100%
Pienryhmäkoti Puolenhehtaarin Metsä Oy, 2166211-8	270	Lohja, Finland	100%
Ramlösa Social Utveckling AB, 556266-5520	1 000	Helsingborg	100%
Rengsjö Vårdcenter AB, 556383-1857	1 000	Stockholm	100%
Ryhmäkoti Raide Oy, 2032776-4	100	Tampere, Finland	100%
Skellefteå Stöd och behandling AB, 556861-3904	500	Skellefteå	100%
Sähäkkä Oy, 2022074-8	80	Ylivieska, Finland	100%
Tiangruppen AB, 556378-5145	2 500	Uppsala	100%
Tibble Gård Ungdomshem AB, 556632-1757	1 000	Stockholm	100%
Toivolanranta Oy, 0859903-8	100	Oulainen, Finland	100%
Tuulenvirekoti Oy, 2836429-5	18 000	Turku, Finland	100%
Täby Assistans AB, 556815-6334	500	Österåker	100%
Ungdomshemmet Hajstorp AB, 556618-0369	1 600	Töreboda	100%
Vassbo Behandlingshem AB, 556449-1602	1 000	Uddevalla	100%
Vidablick AB, 556679-3179	1 000	Helsingborg	100%
Villagatan LSS AB, 559086-7361	50 000	Stockholm	100%
Wikmansgården AB, 556167-4275	1 000	Stockholm	100%
Wilhelmiinakoti Oy, 2130102-1	100	Hollola, Finland	100%
Wisby Assistans AB, 556605-2725	100	Gotland	100%

Bolaget har genomgått namnbyte efter balansdagen.

KONCERNENS NOTER 152

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Not K26

Innehav för försäljning och avyttringar

Humana ingick avtal om att avyttra äldreomsorgsverksamheten i Finland i

maj 2024. Total omsättning och rörelseresultat för verksamheten uppgick

2024 till 438 Mkr respektive 26 Mkr.

De tillgångar och skulder som var direkt hänförliga till verksamheten

som avtalats om att avyttra presenterades som ”Tillgångar som innehas till

försäljning” och ”Skulder som innehas till försäljning” i balansräkningen

den 31 december 2024.

Tillgångarna som innehas till försäljning uppgick till 554 Mkr och

bestod av nyttjanderättstillgångar (264 Mkr), övriga anläggningstillgångar

(245 Mkr) och kortfristiga fordringar (43 Mkr). Skulderna som innehas till

försäljning uppgick till 344 Mkr och bestod av leasingskulder (271 Mkr) och

kortfristiga skulder (73 Mkr).

Efter konkurrensmyndighetens godkännande genomfördes avyttringen i

februari 2025 och realisationsvinsten uppgick till 46 Mkr. I samband med

avvecklingen av verksamhetsområdet uppstod kostnader om cirka -11 Mkr,

till största delen hänförligt till nedskrivningar av nyttjanderättstillgångar.

Slutlig reglering och beräkning av slutligt realisationsresultat har skett under

andra kvartalet 2025.

Not K27

Händelser efter balansdagen

Styrelsens förslag till årsstämman 2026 är att en utdelning om 1,35 SEK per

aktie lämnas för räkenskapsåret 2025, en ökning med 35 procent.

Den 23 januari 2026 ingick Humana avtal gällande uppförandet av ett

nytt äldreboende med 100 platser, och en LSS-gruppbostad med sex plat-

ser i centrala Sollentuna. Boendet planeras stå klart under 2028.

I februari meddelade Humana att styrelsen, med stöd av bemyndigande

från årsstämman 2025, beslutat att återköpa upp till 1 000 000 egna

aktier i Humana AB i syfte att förbättra bolagets kapitalstruktur och för att

öka styrelsens handlingsutrymme i samband med eventuella framtida

företagsförvärv.

Den 2 februari 2026 slutfördes förvärvet av det norska bolaget

Familiehjelpgruppen AS. Genom förvärvet stärker Humana sitt tjänsteutbud

inom familjebaserad omsorg, vägledning och stödinsatser. Helårsintäkterna

uppgår till ca 120 MNOK. Köpeskillingen för 100 procent av aktierna upp-

gick till 48 MNOK och finansierades med befintlig kassa.

Den 9 mars 2026 tillkännagav Humana förvärvet av 100 procent av

aktierna i det svenska bolaget Homsan AB. Genom förvärvet stärker

Humana sitt tjänsteutbud inom daglig verksamhet enligt LSS. Helårsintäk-

terna uppgår till ca 63 MSEK. Preliminär köpeskilling uppgick till ca 65

MSEK och finansieras med befintlig kassa. Förvärvet förväntas slutföras den

1 april 2026.

KONCERNENS NOTER 153

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

• Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Moderbolagets noter

Not MB1

Moderbolagets inköp och

försäljningar till koncernföretag

Moderbolaget har ingen försäljning och inga inköp till eller från

koncern bolag under 2025 och 2024.

Not MB2

Uppgift om revisorns arvode och kostnadsersättning

Mkr 2025 2024

KPMG AB

Revisionsuppdrag 2 2

Övriga tjänster 0 0

Summa 3 2

Med revisionsuppdrag avses revisorns arbete för den lagstadgade revisio-

nen och med revisionsnära tjänster olika typer av kvalitetssäkringstjänster.

Övriga tjänster är sådant som inte ingår i revisionsuppdrag eller

skatterådgivning.

Not MB3

Andelar i dotterbolag

Mkr 31 dec 2025 31 dec 2024

Ingående anskaffningsvärden 1 789 1 684

Tillskott - 105

Utgående ackumulerat anskaffningsvärde 1 789 1 789

Företagets namn 31 dec 2025 31 dec 2024

Humana Group Holding AB, 556730-0453 1 789 1 789

Not MB4

Obeskattade reserver

Mkr 31 dec 2025 31 dec 2024

Periodiseringsfond beskattningsår 2019 - 30

Periodiseringsfond beskattningsår 2020 35 35

Periodiseringsfond beskattningsår 2021 21 21

Periodiseringsfond beskattningsår 2022 22 22

Periodiseringsfond beskattningsår 2023 30 30

Periodiseringsfond beskattningsår 2024 41 41

Periodiseringsfond beskattningsår 2025 44 -

Summa 193 179

Not MB5

Långfristiga skulder

Mkr 31 dec 2025 31 dec 2024

Långfristiga skulder som förfaller till betalning

ett till fem år efter balansdagen: 1 536 1 327

Summa 1 536 1 327

Se not K19 för lånevillkor och not K21 för finansiell riskhantering.

Not MB6

Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter

Mkr 31 dec 2025 31 dec 2024

Upplupna löner 2 2

Upplupna räntor 15 26

Övriga poster 1 2

Summa 19 30

Not MB7

Förslag till vinstdisposition

Styrelsen föreslår att till årsstämmans förfogande stående vinstmedel:

Kronor

Överkursfond 1 201 834 072

Balanserat resultat 285 594 449

Årets resultat 107 570 034

Summa 1 594 998 555

Disponeras enligt följande

Utdelning 65 273 018

Överkursfond 1 201 834 072

Balanseras i ny räkning 327 891 465

Summa 1 594 998 555

MODERBOLAGETS NOTER 154

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

• Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

Styrelsen och verkställande direktören försäkrar att årsredovisningen har

upprättats i enlighet med god redovisningssed i Sverige och att koncernre-

dovisningen har upprättats i enlighet med IFRS redovisningsstandarder

antagna av EU, samt att årsredovisningen och koncernredovisningen har

upprättats i enlighet med antagna standarder (ESRS) för hållbarhetsrappor-

tering och de specifikationer som har antagits med stöd av taxonomiförord-

ningen (EU) 2020/852. Årsredovisningen respektive koncernredovisningen

ger en rättvisande bild av moderbolagets och koncernens ställning och

resultat. Förvaltningsberättelsen för moderbolaget respektive koncernen ger

en rättvisande översikt över utvecklingen av moderbolagets och koncernens

verksamhet, ställning och resultat samt beskriver väsentliga risker och osä-

erhetsfaktorer som moderbolaget och de företag som ingår i koncernen

står inför.

Årsredovisningen är upprättad och färdigställd den 26 mars 2026

Stockholm den 26 mars 2026

Nathalie Boulas Nilsson

Verkställande direktör och koncernchef

Anders Nyberg

Ordförande

Grethe Aasved Carolina Oscarius Dahl Monica Lingegård

Styrelseledamot Styrelseledamot Styrelseledamot

Leena Munter-Ollus Ralph Riber Fredrik Strömholm

Styrelseledamot Styrelseledamot Styrelseledamot

Vår revisionsberättelse över årsredovisningen och koncernredovisningen

samt vår granskningsberättelse över hållbarhetsrapporten har lämnats den 26 mars 2026

KPMG AB

Fredrik Westin

Auktoriserad revisor

STYRELSENS UNDERSKRIFTER 155

Öppna utskriftsoptimerad PDF

HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 |

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

• Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Revisionsberättelse

Till bolagsstämman i Humana AB (publ), org. nr 556760-8475

Rapport om årsredovisningen

och koncernredovisningen

Uttalanden

Vi har utfört en revision av årsredovisningen och koncernredovisningen för

Humana AB (publ) för år 2025 med undantag för bolagsstyrningsrapporten

på sidorna 45–60 och hållbarhetsrapporten på sidorna 71–126. Bolagets

årsredovisning och koncernredovisning ingår på sidorna 45–155 i detta

dokument.

Enligt vår uppfattning har årsredovisningen upprättats i enlighet med

årsredovisningslagen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande

bild av moderbolagets finansiella ställning per den 31 december 2025 och

av dess finansiella resultat och kassaflöde för året enligt årsredovisningsla-

gen. Koncernredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningsla-

gen och ger en i alla väsentliga avseenden rättvisande bild av koncernens

finansiella ställning per den 31 december 2025 och av dess finansiella

resultat och kassaflöde för året enligt IFRS Redovisningsstandarder som de

antagits av EU, och årsredovisningslagen. Våra uttalanden omfattar inte

bolagsstyrningsrapporten på sidorna 45–60 och hållbarhetsrapporten på

sidorna 71–126. Förvaltningsberättelsen är förenlig med årsredovisningens

och koncernredovisningens övriga delar.

Vi tillstyrker därför att bolagsstämman fastställer resultaträkningen och

balansräkningen för moderbolaget och för koncernen.

Våra uttalanden i denna rapport om årsredovisningen och koncernredo-

visningen är förenliga med innehållet i den kompletterande rapport som har

överlämnats till moderbolagets revisionsutskott i enlighet med revisorsför-

ordningens (537/2014) artikel 11.

Grund för uttalanden

Vi har utfört revisionen enligt International Standards on Auditing (ISA) och

god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt dessa standarder beskrivs när-

mare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande till moder-

bolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt full-

gjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav. Detta innefattar att, baserat

på vår bästa kunskap och övertygelse, inga förbjudna tjänster som avses i

revisorsförordningens (537/2014) artikel 5.1 har tillhandahållits det gran-

skade bolaget eller, i förekommande fall, dess moderföretag eller dess kon-

trollerade företag inom EU.

Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ända-

målsenliga som grund för våra uttalanden.

Särskilt betydelsefulla områden

Särskilt betydelsefulla områden för revisionen är de områden som enligt vår

professionella bedömning var de mest betydelsefulla för revisionen av års-

redovisningen och koncernredovisningen för den aktuella perioden. Dessa

områden behandlades inom ramen för revisionen av, och i vårt ställningsta-

gande till, årsredovisningen och koncernredovisningen som helhet, men vi

gör inga separata uttalanden om dessa områden.

Annan information än årsredovisningen

och koncernredovisningen

Detta dokument innehåller även annan information än årsredovisningen och

koncernredovisningen och återfinns på sidorna 2–44, 71–126 samt

160–166. Den andra informationen består också av ersättningsrapporten

som vi inhämtade före datumet för denna revisionsberättelse. Det är styrelsen

och verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information.

Vårt uttalande avseende årsredovisningen och koncernredovisningen

omfattar inte denna information och vi gör inget uttalande med bestyr-

kande avseende denna andra information.

I samband med vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen

är det vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och över-

väga om informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med årsredovis-

ningen och koncernredovisningen. Vid denna genomgång beaktar vi även

den kunskap vi i övrigt inhämtat under revisionen samt bedömer om infor-

mationen i övrigt verkar innehålla väsentliga felaktigheter.

Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna informa-

tion, drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig fel-

aktighet, är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det

avseendet.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att årsre-

dovisningen och koncernredovisningen upprättas och att de ger en rättvi-

sande bild enligt årsredovisningslagen och, vad gäller koncernredovis-

ningen, enligt IFRS Redovisningsstandarder som de antagits av EU. Styrel-

sen och verkställande direktören ansvarar även för den interna kontroll som

de bedömer är nödvändig för att upprätta en årsredovisning och koncern-

redovisning som inte innehåller några väsentliga felaktigheter, vare sig

dessa beror på oegentligheter eller misstag.

Värdering av goodwill

Se Not P2 Övergripande redovisningsprinciper och bedömningar på sidan 136, Not P4 Väsentliga redovisningsprinciper om goodwill på sidan 138 samt Not

K11 Goodwill på sidan 145 i årsredovisningen och koncernredovisningen för detaljerade upplysningar och beskrivning av området.

Beskrivning av området

Koncernen redovisade per 31 december 2025 goodwill om 4 470 Mkr.

Goodwill prövas årligen för att bedöma om det finns ett nedskrivningsbe-

hov. Den årliga nedskrivningsprövningen är väsentlig för revisionen efter-

som prövningen innefattar betydande inslag av bedömning från koncernen,

bland annat i form av antaganden om verksamhetens framtida utveckling

och marknadsförutsättningar. Ett annat viktigt antagande är vilken diskonte-

ringsränta som ska användas för att återspegla marknadsmässiga bedöm-

ningar av de särskilda risker som verksamheten står inför. Koncernen redo-

visade per 31 december 2025 goodwill om 4 470 Mkr. Goodwill prövas

årligen för att bedöma om det finns ett nedskrivningsbehov. Den årliga

nedskrivningsprövningen är väsentlig för revisionen eftersom prövningen

innefattar betydande inslag av bedömning från koncernen, bland annat i

form av antaganden om verksamhetens framtida utveckling och marknads-

förutsättningar. Ett annat viktigt antagande är vilken diskonteringsränta som

ska användas för att återspegla marknadsmässiga bedömningar av de

särskilda risker som verksamheten står inför.

Hur området har beaktats i revisionen

Vi har bedömt om de utförda nedskrivningsprövningarna är upprättade i

enlighet med den teknik som föreskrivs i IAS 36 Nedskrivningar.

Vidare har vi bedömt rimligheten i koncernens antaganden om framtida

kassaflöden, såsom försäljningstillväxt och rörelsemarginalens utveckling,

samt diskonteringsräntan. Detta har bland annat gjorts genom att ta del av

och utvärdera skriftlig dokumentation och kontrollera antaganden i ned-

skrivningsprövningarna mot planer. Vårt arbete har även omfattat att ta del

av koncernens känslighetsanalys för att kunna bedöma hur rimliga föränd-

ringar i antaganden kan påverka värderingen. Vi har även utvärderat kon-

cernens historiska prognosförmåga samt utmanat antaganden om framtida

tillväxt och marginal. Vi har också bedömt innehållet i de upplysningar om

utförda nedskrivningsprövningar som lämnas i årsredovisningen och

koncernredovisningen.

REVISIONSBERÄTTELSE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 156

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

• Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Vid upprättandet av årsredovisningen och koncernredovisningen ansvarar

styrelsen och verkställande direktören för bedömningen av bolagets och

koncernens förmåga att fortsätta verksamheten. De upplyser, när så är till-

lämpligt, om förhållanden som kan påverka förmågan att fortsätta verk-

samheten och att använda antagandet om fortsatt drift. Antagandet om

fortsatt drift tillämpas dock inte om styrelsen och verkställande direktören

avser att likvidera bolaget, upphöra med verksamheten eller inte har något

realistiskt alternativ till att göra något av detta.

Styrelsens revisionsutskott ska, utan att det påverkar styrelsens ansvar

och uppgifter i övrigt, bland annat övervaka bolagets finansiella

rapportering.

Revisorns ansvar

Våra mål är att uppnå en rimlig grad av säkerhet om huruvida årsredovis-

ningen och koncernredovisningen som helhet inte innehåller några väsent-

liga felaktigheter, vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag, och

att lämna en revisionsberättelse som innehåller våra uttalanden. Rimlig

säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en revi-

sion som utförs enligt ISA och god revisionssed i Sverige alltid kommer att

upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktigheter kan upp-

stå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara väsentliga om

de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka de ekonomiska

beslut som användare fattar med grund i årsredovisningen och

koncernredovisningen.

Som del av en revision enligt ISA använder vi professionellt omdöme

och har en professionellt skeptisk inställning under hela revisionen.

Dessutom:

• identifierar och bedömer vi riskerna för väsentliga felaktigheter i årsredo-

visningen och koncernredovisningen, vare sig dessa beror på oegentlig-

heter eller misstag, utformar och utför granskningsåtgärder bland annat

utifrån dessa risker och inhämtar revisionsbevis som är tillräckliga och

ändamålsenliga för att utgöra en grund för våra uttalanden. Risken för

att inte upptäcka en väsentlig felaktighet till följd av oegentligheter är

högre än för en väsentlig felaktighet som beror på misstag, eftersom

oegentligheter kan innefatta agerande i maskopi, förfalskning, avsiktliga

utelämnanden, felaktig information eller åsidosättande av intern kontroll.

• skaffar vi oss en förståelse av den del av bolagets interna kontroll som

har betydelse för vår revision för att utforma granskningsåtgärder som är

lämpliga med hänsyn till omständigheterna, men inte för att uttala oss

om effektiviteten i den interna kontrollen.

• utvärderar vi lämpligheten i de redovisningsprinciper som används och

rimligheten i styrelsens och verkställande direktörens uppskattningar i

redovisningen och tillhörande upplysningar.

• drar vi en slutsats om lämpligheten i att styrelsen och verkställande direk-

tören använder antagandet om fortsatt drift vid upprättandet av årsredo-

visningen och koncernredovisningen. Vi drar också en slutsats, med

grund i de inhämtade revisionsbevisen, om huruvida det finns någon

väsentlig osäkerhetsfaktor som avser sådana händelser eller förhållan-

den som kan leda till betydande tvivel om bolagets och koncernens för-

måga att fortsätta verksamheten. Om vi drar slutsatsen att det finns en

väsentlig osäkerhetsfaktor, måste vi i revisionsberättelsen fästa uppmärk-

samheten på upplysningarna i årsredovisningen och koncernredovis-

ningen om den väsentliga osäkerhetsfaktorn eller, om sådana upplys-

ningar är otillräckliga, modifiera uttalandet om årsredovisningen och

koncernredovisningen. Våra slutsatser baseras på de revisionsbevis som

inhämtas fram till datumet för revisionsberättelsen. Dock kan framtida

händelser eller förhållanden göra att ett bolag och en koncern inte

längre kan fortsätta verksamheten.

• utvärderar vi den övergripande presentationen, strukturen och innehållet

i årsredovisningen och koncernredovisningen, däribland upplysningarna,

och om årsredovisningen och koncernredovisningen återger de underlig-

gande transaktionerna och händelserna på ett sätt som ger en rättvi-

sande bild.

• planerar och utför vi koncernrevisionen för att inhämta tillräckliga och

ändamålsenliga revisionsbevis avseende den finansiella informationen

för företag eller affärsenheter inom koncernen som grund för att göra ett

uttalande avseende koncernredovisningen. Vi ansvarar för styrning, över-

vakning och genomgång av det revisionsarbete som utförts för koncern-

revisionens syfte. Vi är ensamt ansvariga för våra uttalanden.

Vi måste informera styrelsen om bland annat revisionens planerade omfatt-

ning och inriktning samt tidpunkten för den. Vi måste också informera om

betydelsefulla iakttagelser under revisionen, däribland de eventuella bety-

dande brister i den interna kontrollen som vi identifierat.

Vi måste också förse styrelsen med ett uttalande om att vi har följt rele-

vanta yrkesetiska krav avseende oberoende, och ta upp alla relationer och

andra förhållanden som rimligen kan påverka vårt oberoende, samt i till-

lämpliga fall åtgärder som har vidtagits för att eliminera hoten eller motåt-

gärder som har vidtagits.

Av de områden som kommuniceras med styrelsen fastställer vi vilka av

dessa områden som varit de mest betydelsefulla för revisionen av årsredo-

visningen och koncernredovisningen, inklusive de viktigaste bedömda ris-

kerna för väsentliga felaktigheter, och som därför utgör de för revisionen

särskilt betydelsefulla områdena. Vi beskriver dessa områden i revisionsbe-

rättelsen såvida inte lagar eller andra författningar förhindrar upplysning

om frågan.

Rapport om andra krav enligt lagar och andra

författningar

Revisorns granskning av förvaltning och förslag till

disposition av bolagets vinst eller förlust

Uttalanden

Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi

även utfört en revision av styrelsens och verkställande direktörens förvalt-

ning för Humana AB (publ) för år 2025 samt av förslaget till dispositioner

beträffande bolagets vinst eller förlust.

Vi tillstyrker att bolagsstämman disponerar vinsten enligt förslaget i för-

valtningsberättelsen och beviljar styrelsens ledamöter och verkställande

direktören ansvarsfrihet för räkenskapsåret.

Grund för uttalanden

Vi har utfört revisionen enligt god revisionssed i Sverige. Vårt ansvar enligt

denna beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i för-

hållande till moderbolaget och koncernen enligt god revisorssed i Sverige

och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav.

Vi anser att de revisionsbevis vi har inhämtat är tillräckliga och ända-

målsenliga som grund för våra uttalanden.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen som har ansvaret för förslaget till dispositioner beträffande

bolagets vinst eller förlust. Vid förslag till utdelning innefattar detta bland

annat en bedömning av om utdelningen är försvarlig med hänsyn till de

krav som bolagets och koncernens verksamhetsart, omfattning och risker

ställer på storleken av moderbolagets och koncernens egna kapital, konso-

lideringsbehov, likviditet och ställning i övrigt.

Styrelsen ansvarar för bolagets organisation och förvaltningen av bola-

gets angelägenheter. Detta innefattar bland annat att fortlöpande bedöma

bolagets och koncernens ekonomiska situation och att tillse att bolagets

organisation är utformad så att bokföringen, medelsförvaltningen och

bolagets ekonomiska angelägenheter i övrigt kontrolleras på ett betryg-

gande sätt.

Verkställande direktören ska sköta den löpande förvaltningen enligt sty-

relsens riktlinjer och anvisningar och bland annat vidta de åtgärder som är

nödvändiga för att bolagets bokföring ska fullgöras i överensstämmelse

med lag och för att medelsförvaltningen ska skötas på ett betryggande sätt.

Revisorns ansvar

Vårt mål beträffande revisionen av förvaltningen, och därmed vårt utta-

lande om ansvarsfrihet, är att inhämta revisionsbevis för att med en rimlig

grad av säkerhet kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkstäl-

lande direktören i något väsentligt avseende:

• företagit någon åtgärd eller gjort sig skyldig till någon försummelse som

kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget, eller

• på något annat sätt handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovis-

ningslagen eller bolagsordningen.

Vårt mål beträffande revisionen av förslaget till dispositioner av bolagets

vinst eller förlust, och därmed vårt uttalande om detta, är att med rimlig

grad av säkerhet bedöma om förslaget är förenligt med aktiebolagslagen.

Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men ingen garanti för att en

revision som utförs enligt god revisionssed i Sverige alltid kommer att upp-

täcka åtgärder eller försummelser som kan föranleda ersättningsskyldighet

mot bolaget, eller att ett förslag till dispositioner av bolagets vinst eller för-

lust inte är förenligt med aktiebolagslagen.

Som en del av en revision enligt god revisionssed i Sverige använder vi

professionellt omdöme och har en professionellt skeptisk inställning under

hela revisionen. Granskningen av förvaltningen och förslaget till dispositio-

ner av bolagets vinst eller förlust grundar sig främst på revisionen av räken-

skaperna. Vilka tillkommande granskningsåtgärder som utförs baseras på

vår professionella bedömning med utgångspunkt i risk och väsentlighet. Det

innebär att vi fokuserar granskningen på sådana åtgärder, områden och

förhållanden som är väsentliga för verksamheten och där avsteg och över-

trädelser skulle ha särskild betydelse för bolagets situation. Vi går igenom

och prövar fattade beslut, beslutsunderlag, vidtagna åtgärder och andra

förhållanden som är relevanta för vårt uttalande om ansvarsfrihet. Som

underlag för vårt uttalande om styrelsens förslag till dispositioner beträf-

fande bolagets vinst eller förlust har vi granskat styrelsens motiverade ytt-

rande samt ett urval av underlagen för detta för att kunna bedöma om för-

slaget är förenligt med aktiebolagslagen.

REVISIONSBERÄTTELSE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 157

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

• Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Revisorns granskning av Esef-rapporten

Uttalande

Utöver vår revision av årsredovisningen och koncernredovisningen har vi

även utfört en granskning av att styrelsen och verkställande direktören har

upprättat årsredovisningen och koncernredovisningen i ett format som möj-

liggör enhetlig elektronisk rapportering (Esef-rapporten) enligt 16 kap. 4 a

§ lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden för Humana AB (publ) för

år 2025.

Vår granskning och vårt uttalande avser endast det lagstadgade kravet.

Enligt vår uppfattning har Esef-rapporten upprättats i ett format som i allt

väsentligt möjliggör enhetlig elektronisk rapportering.

Grund för uttalande

Vi har utfört granskningen enligt FARs rekommendation RevR 18 Revisorns

granskning av Esef-rapporten. Vårt ansvar enligt denna rekommendation

beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar. Vi är oberoende i förhållande

till Humana AB (publ) enligt god revisorssed i Sverige och har i övrigt full-

gjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav.

Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga

som grund för vårt uttalande.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att Esef-

rapporten har upprättats i enlighet med 16 kap. 4 a § lagen (2007:528) om

värdepappersmarknaden, och för att det finns en sådan intern kontroll som

styrelsen och verkställande direktören bedömer är nödvändig för att upp-

rätta Esef-rapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på

oegentligheter eller misstag.

Revisorns ansvar

Vår uppgift är att uttala oss med rimlig säkerhet om Esef-rapporten i allt

väsentligt är upprättad i ett format som uppfyller kraven i 16 kap. 4 a §

lagen (2007:528) om värdepappersmarknaden, på grundval av vår

granskning.

RevR 18 kräver att vi planerar och genomför våra gransknings¬åtgärder

för att uppnå rimlig säkerhet att Esef-rapporten är upprättad i ett format

som uppfyller dessa krav.

Rimlig säkerhet är en hög grad av säkerhet, men är ingen garanti för att en

granskning som utförs enligt RevR 18 och god revisionssed i Sverige alltid

kommer att upptäcka en väsentlig felaktighet om en sådan finns. Felaktig-

heter kan uppstå på grund av oegentligheter eller misstag och anses vara

väsentliga om de enskilt eller tillsammans rimligen kan förväntas påverka

de ekonomiska beslut som användare fattar med grund i Esef-rapporten.

Revisionsföretaget tillämpar International Standard on Quality Manage-

ment 1, som kräver att företaget utformar, implementerar och hanterar ett

system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner avseende efterlev-

nad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen och tillämpliga krav

i lagar och andra författningar.

Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta bevis om Esef-

rapporten har upprättats i ett format som möjliggör enhetlig elektronisk

rapportering av årsredovisningen och koncernredovisningen. Vi väljer vilka

åtgärder som ska utföras, bland annat genom att bedöma riskerna för

väsentliga felaktigheter i rapporteringen vare sig dessa beror på oegentlig-

heter eller misstag. Vid denna riskbedömning beaktar vi de delar av den

interna kontrollen som är relevanta för hur styrelsen och verkställande

direktören tar fram underlaget i syfte att utforma granskningsåtgärder som

är ändamålsenliga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att

göra ett uttalande om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen

omfattar också en utvärdering av ändamålsenligheten och rimligheten i sty-

relsens och verkställande direktörens antaganden.

Granskningsåtgärderna omfattar huvudsakligen validering av att Esef-

rapporten upprättats i ett giltigt XHTML-format och en avstämning av att

Esef-rapporten överensstämmer med den granskade årsredovisningen och

koncernredovisningen.

Vidare omfattar granskningen även en bedömning av huruvida koncer-

nens resultat-, balans- och egetkapitalräkningar, kassaflödesanalys samt

noter i Esef-rapporten har märkts med iXBRL i enlighet med vad som följer

av Esef-förordningen.

Revisorns granskning av bolagsstyrningsrapporten

Det är styrelsen som har ansvaret för bolagsstyrningsrapporten på sidorna

45–60 och för att den är upprättad i enlighet med årsredovisningslagen.

Vår granskning har skett enligt FARs rekommendation RevR 16 Revisorns

granskning av bolagsstyrningsrapporten. Detta innebär att vår granskning

av bolagsstyrningsrapporten har en annan inriktning och en väsentligt min-

dre omfattning jämfört med den inriktning och omfattning som en revision

enligt International Standards on Auditing och god revisionssed i Sverige

har. Vi anser att denna granskning ger oss tillräcklig grund för våra

uttalanden.

En bolagsstyrningsrapport har upprättats. Upplysningar i enlighet med 6

kap. 6 § andra stycket punkterna 2-6 årsredovisningslagen samt 7 kap. 31

§ andra stycket samma lag är förenliga med årsredovisningens och kon-

cernredovisningens övriga delar samt är i överensstämmelse med

årsredovisningslagen.

KPMG AB, Box 382, 101 27, Stockholm, utsågs till Humana AB (publ)s

revisor av bolagsstämman den 6 maj 2025. KPMG AB eller revisorer

verksamma vid KPMG AB har varit bolagets revisor sedan 2008.

Stockholm den 26 mars 2026

KPMG AB

Fredrik Westin

Auktoriserad revisor

REVISIONSBERÄTTELSE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 158

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

• Revisionsberättelse

Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

Revisorns granskningsberättelse över

Humana AB (publ):s hållbarhetsrapport

Till bolagsstämman i Humana AB (publ), org.nr 556760-8475

Slutsats

Vi har utfört en översiktlig granskning av hållbarhetsrapporten för Humana

AB (publ) för räkenskapsåret 2025. Hållbarhetsrapporten ingår i sidorna

71-126 i detta dokument.

Grundat på vår översiktliga granskning som beskrivs i avsnittet Revisorns

ansvar har det inte kommit fram några omständigheter som ger oss anledning

att anse att hållbarhetsrapporten inte, i allt väsentligt, är upprättad i enlighet

med årsredovisningslagen vilket inbegriper

• om hållbarhetsrapporten uppfyller kraven i ESRS,

• om den process som företaget har genomfört för att identifiera

rapporterad hållbarhetsinformation har utförts såsom den beskrivs i

hållbarhetsrapporten, och

• efterlevnaden av rapporteringskraven i EU:s gröna taxonomiförordning

artikel 8.

Grund för slutsats

Vi har utfört granskningen enligt FAR:s rekommendation RevR 19 Revisorns

översiktliga granskning av den lagstadgade hållbarhetsrapporten. Vårt ansvar

enligt denna rekommendation beskrivs närmare i avsnittet Revisorns ansvar.

Vi anser att de bevis vi har inhämtat är tillräckliga och ändamålsenliga

som grund för vår slutsats.

Övriga upplysningar

Hållbarhetsinformationen för föregående räkenskapsår har inte varit

föremål för granskning tidigare och någon granskning av jämförande

information i hållbarhetsrapporten för 2025 har därmed inte utförts.

Annan information än hållbarhetsrapporten

Detta dokument innehåller även annan information än hållbarhetsrapporten

och återfinns på sidorna 2-70,127-158, 160-167. Det är styrelsen och

verkställande direktören som har ansvaret för denna andra information.

Vår slutsats avseende hållbarhetsrapporten omfattar inte denna infor-

mation och vi uttalar ingen slutsats med bestyrkande avseende denna

andra information.

I samband med vår översiktliga granskning av hållbarhetsrapporten är det

vårt ansvar att läsa den information som identifieras ovan och överväga om

informationen i väsentlig utsträckning är oförenlig med hållbarhetsrapporten.

Vid denna genomgång beaktar vi även den kunskap vi i övrigt inhämtat

under den översiktliga granskningen samt bedömer om informationen i övrigt

verkar innehålla väsentliga felaktigheter.

Om vi, baserat på det arbete som har utförts avseende denna information,

drar slutsatsen att den andra informationen innehåller en väsentlig felaktighet,

är vi skyldiga att rapportera detta. Vi har inget att rapportera i det avseendet.

Styrelsens och verkställande direktörens ansvar

Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för att håll-

barhetsrapporten har upprättats i enlighet med 6 kap. 12–12 f §§ årsredo-

visningslagen, och för att det finns en sådan intern kontroll som styrelsen

och verkställande direktören bedömer nödvändig för att upprätta hållbar-

hetsrapporten utan väsentliga felaktigheter, vare sig dessa beror på

oegentligheter eller misstag.

Revisorns ansvar

Vårt ansvar är att uttala en slutsats med begränsad säkerhet om hållbar-

hetsrapporten är upprättad enligt 6 kap. 12–12 f §§ årsredovisningslagen

på grundval av vår granskning. Granskningen har utförts enligt FAR:s

rekommendation RevR 19 Revisorns översiktliga granskning av den lagstad-

gade hållbarhetsrapporten. Denna rekommendation kräver att vi planerar

och utför våra granskningsåtgärder för att uppnå begränsad säkerhet att

hållbarhetsrapporten är upprättad i enlighet med dessa krav.

De granskningsåtgärder som har utförts för att inhämta bevis är mer

begränsade än för ett uppdrag där uttalandet görs med rimlig säkerhet och

den säkerhet som har uppnåtts är därför lägre än för ett uppdrag där utta-

landet görs med rimlig säkerhet. Det innebär att det inte är möjligt för oss

att skaffa oss en sådan säkerhet att vi blir medvetna om alla viktiga

omständigheter som skulle kunna ha blivit identifierade om ett uppdrag där

uttalandet görs med rimlig säkerhet utförts.

Revisionsföretaget tillämpar ISQM 1 (International Standard on Quality

Management), som kräver att revisionsföretaget utformar, implementerar

och hanterar ett system för kvalitetsstyrning inklusive riktlinjer eller rutiner

avseende efterlevnad av yrkesetiska krav, standarder för yrkesutövningen

och tillämpliga krav i lagar och andra författningar.

Vi är oberoende i förhållande till Humana AB (publ), enligt god revisors-

sed i Sverige och har i övrigt fullgjort vårt yrkesetiska ansvar enligt dessa krav.

Granskningen innefattar att genom olika åtgärder inhämta underlag till

hållbarhetsrapporten. Revisorn väljer vilka åtgärder som ska utföras, bland

annat genom att bedöma riskerna för väsentliga felaktigheter i hållbarhets-

rapporten vare sig dessa beror på oegentligheter eller misstag. Vid denna

riskbedömning beaktar revisorn de delar av den interna kontrollen som är

relevanta för hur styrelsen och verkställande direktören upprättar hållbar-

hetsrapporten i syfte att utforma granskningsåtgärder som är ändamålsen-

liga med hänsyn till omständigheterna, men inte i syfte att uttala en slutsats

om effektiviteten i den interna kontrollen. Granskningen består av att göra

förfrågningar, i första hand till personer som är ansvariga för upprättandet

av hållbarhetsrapporten, att utföra analytisk granskning och att vidta andra

översiktliga granskningsåtgärder.

Vid genomförande av vår översiktliga granskning avseende den process

som genomförts för att identifiera hållarhetsinformation att rapportera har vi:

• Erhållit en förståelse för processen genom att:

• genomföra förfrågningar för att förstå källorna till den information som

används av företagsledningen; och

• granska företagets interna dokumentation av sin process; och

• Utvärderat om den information som erhållits från våra åtgärder om den pro-

cess som implementerats av företaget överensstämmer med beskrivningen

av processen i hållbarhetsrapporten.

Våra granskningsåtgärder avseende hållbarhetsrapporten inkluderade, men

var inte begränsade, till följande:

• Erhållit en allmän förståelse för företagets rapporteringsprocesser som är

relevanta i upprättandet av hållbarhetsrapporten inklusive konsolide-

ringsprocesserna genom att erhålla en förståelse för företagets interna

kontrollmiljö, rapporteringsprocesserna, och informationssystemen som

är relevanta för upprättandet av informationen i hållbarhetsrapporten;

• Utvärderat om information i hållbarhetsrapporten är i enlighet med den

information som identifierats som väsentlig genom den process som

bolaget genomfört;

• Utvärderat om strukturen och presentationen av hållbarhetsrapporten är

förenlig med kraven i ESRS

• Genomfört förfrågningar till relevant personal och analytiska gransk-

ningsåtgärder avseende utvalda upplysningar i hållbarhetsrapporten;

• Utfört substansgranskningsåtgärder baserat på ett stickprov på utvalda

upplysningar i hållbarhetsrapporten;

• Utvärderat utvalda metoder, uppskattningar och data för att ta fram

väsentliga uppskattningar och framåtblickande information och hur

dessa metoder tillämpats;

• Genom förfrågningar, erhållit en allmän förståelse för processen för att iden-

tifiera ekonomiska verksamheter som omfattas av- och är förenliga med EU:s

gröna taxonomi och de motsvarande upplysningarna i hållbarhetsrapporten.

• Utfört substansgranskningsåtgärder genom stickprovstestning på utvalda

upplysningar i hållbarhetsrapporten avseende EU:s gröna taxonomi.

Inneboende begränsningar i upprättandet av hållbarhetsrapporten

Vid rapportering av framåtblickande information i enlighet med ESRS måste

styrelsen och verkställande direktören för Humana AB (publ) förbereda

framåtblickande information utifrån angivna antaganden om händelser som

kan inträffa i framtiden och möjliga framtida aktiviteter av Humana AB

(publ). Faktiska utfall kommer sannolikt att bli annorlunda eftersom förväntade

händelser ofta inte inträffar som förväntat.

Stockholm den 26 mars 2026

KPMG AB

Fredrik Westin

Auktoriserad revisor

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

Finansiella rapporter

Redovisningsprinciper

Koncernens noter

Moderbolagets noter

Styrelsens underskrifter

Revisionsberättelse

• Revisorns granskningsberättelse

över hållbarhetsrapporten

ÖVRIGT

REVISIONSBERÄTTELSE HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 159

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Humanas aktie

Handel och börsvärde

Humanas aktie är sedan i mars 2016 noterad på Nasdaq Stockholm i seg-

mentet Mid Cap under kortnamnet HUM.

Under 2025 omsattes sammanlagt 32,4 miljoner aktier till ett värde av 1,3

miljarder kronor på Nasdaq Stockholm. Den genomsnittliga dagsomsätt-

ningen för aktien uppgick till 5,4 miljoner kronor.

Totalt, på samtliga handelsplatser, omsattes Humana-aktier till ett samlat

värde av 2,29 miljarder kronor. De fem handelsplatserna med störst omsätt-

ning var Nasdaq Stockholm (57 procent av avsluten), Cboe (37 procent),

Aquis Exchange (3 procent), London Exchange (2 procent) och Börse Berlin

(1 procent).

Kursutveckling

Humanas aktie handlades årets sista handelsdag till en aktiekurs om 50,40

kronor, en ökning med 29 procent under 2025. Det motsvarade ett börs-

värde om 2,6 miljarder kronor och en ökning under året med 0,8 miljarder

kronor. Årets högsta betalkurs uppgick till 50,60 kronor och noterades 30

december 2025. Årets lägsta betalkurs uppgick till 32,70 kronor och note-

rades 17 juli 2025.

Aktiekapital

Det totala antalet aktier uppgick per 31 december 2025 till 51 826 058.

Varje aktie har ett kvotvärde om 0,025 kronor och aktiekapitalet uppgår till

1 279 656 kronor. Humanas aktiekapital utgörs av ett aktieslag där varje

aktie har samma röstvärde och ger samma rätt till utdelning.

Ägarstruktur

Humana hade vid slutet av året 6 062 aktieägare. Andelen aktieägande i

Sverige uppgick till 57,6 procent. Det utländska ägandet uppgick till 42,4

procent. Aktieägare i Norge innehade 15,4 procent av röster och kapital,

aktieägare i Finland 3,8 procent, aktieägare i USA 2,8 procent och aktieä-

gare i Tyskland 1,9 procent. De tio största aktieägarna innehade 58,5 pro-

cent av röster och kapital.

Personer i Humanas koncernledning ägde per 31 december 2025 totalt

44 674 aktier, motsvarande 0,1 procent av röster och kapital. Humanas sty-

relseledamöter med närstående ägde 13 306 046 aktier, motsvarande

25,7 procent av röster och kapital, där 25,5 procent avser huvudägaren

Impilos innehav.

Utdelning och utdelningspolicy

Humanas mål är att utdelningen ska uppgå till 30 procent av årets resultat

samt att utdelningsförslaget ska beakta Humanas långsiktiga utvecklings-

potential och finansiella ställning. Styrelsen har till årsstämman 2026 före-

slagit en utdelning om 1,35 kronor per aktie, motsvarande cirka 29 procent

av årets resultat.

Humanas aktiekurs under 2025

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

DECNOVOKTSEPTAUGJULIJUNIMAJAPRILMARFEBJAN

Omsatt antal aktier i 1000-tal per vecka Humana OMX Stockholm PI

SEK

tusental

Nyckeltal

2025 2024

Antal aktier vid årets slut, miljoner 51 51

Börsvärde vid årets slut, Mkr 2 612 1 848

Antal aktieägare 6 062 5 891

Aktiekurs vid årets slut, kr 50,40 35,65

Kursförändring under året, % +41 +27

Årshögsta, kr 50,60 41,70

Årslägsta, kr 32,70 21,50

Resultat per aktie, kr 4,73 2,36

Utdelning, kr/aktie

1,35 1,00

Utdelning i % av resultat per aktie

28,5 34,8

Andel aktier i Sverige, % 57,6 59,5

Andel aktier ägda av

de 10 största ägargrupperna, % 58,5 60,4

1) Avser styrelsens förslag till årsstämman 2026.

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 160

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

• Humanas aktie

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

Aktieägarfördelning

Svenska ägare 57,6%

Utländska ägare 42,4%

Aktieägande per land

Sver ige 57,6 %

Norge 15,4%

Finlan d 3,8 %

USA 2,8%

Tys klan d 1,9 %

Övriga länder 18,5%

Finansiell kalender

2026 24 april Delårsrapport januari – mars

7 maj Årsstämma

17 juli Delårsrapport januari – juni

22 oktober Delårsrapport januari – september

Banker som löpande bevakar Humana

Företag Analytiker / e-post

ABG Sundal Collier Philip Ekengren

[email protected]

DNB Carnegie Kristofer Liljeberg

kristofer[email protected]

SEB Björn Olsson

[email protected]

Handelsbanken Julia Angeli Strand

[email protected]

De tio största aktieägarna

31 december 2025 Antal aktier

% av röster

och kapital

Impilo AB 13 238 425 25,54

Incentive AS 5 811 661 11,21

Humana AB 3 475 674 6,71

Norges Bank Investment

Management 1 730 712 3,34

SEB Asset Management AB 1 296 060 2,50

Avanza Pension 1 065 067 2,06

Evli Fund Management 1 039 573 2,01

Dimensional Fund Advisors 906 601 1,75

Per Granath 883 886 1,71

Octopus Scott Holding AB 837 886 1,62

Totalt 10 största 30 285 545 58,44

Aktieägare som är registrerade direkt hos Euroclear Sweden

eller som har bekräftat sitt ägande direkt till Humana.

Aktieägarlistan uppdateras löpande på Humanas hemsida.

Aktieägarstruktur, 31 december 2025

Aktieinnehav, antal aktier

Antal

aktieägare

% av röster

och kapital

1 – 500 4 624 1,1

501 – 1 000 592 0,9

1 001 – 5 000 594 2,6

5 001 – 10 000 117 1,7

10 001 – 20 000 47 1,3

20 001 – 50 000 40 2,5

50 001 – 48 89,9

Totalt 6 062 100,0

Ägarkategorier, 31 december 2025

Utländska ägare 42,4

Svenska ägare;

finansiella företag och

övriga juridiska personer 42,9

privatpersoner 14,7

Totalt 100,0

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 161

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

• Humanas aktie

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

Avstämning mot finansiella rapporter enligt IFRS

I de finansiella rapporter som Humana avger finns alternativa nyckeltal angivna, vilka kompletterar de mått som definieras eller

specificeras i tillämpliga regler för finansiell rapportering. Alternativa nyckeltal anges då de i sina sammanhang ger tydligare eller

mer fördjupad information än de mått som definieras i tillämpliga regler för finansiell rapportering. De alternativa nyckeltalen

härleds från bolagets koncernredovisning och är inte mått i enlighet med IFRS.

Mkr	2025	2024
Rörelseresultat	508	467
Resultat vid avyttring av äldreomsorgsverksamheten i Finland	-35	-
Resultat vid avyttring av dotterföretag	-	8
Omvärdering av tilläggsköpeskilling	-	4
Transaktions- och integrationskostnader	-	22
Övrigt – se not K10	5	18
Justerat rörelseresultat	478	518
Justerad EBITDA
Rörelseresultat	508	467
Avskrivningar och nedskrivningar	588	583
EBITDA	1 096	1 050
Resultat vid avyttring av äldreomsorgsverksamheten i Finland 1)	-40	-
Resultat vid avyttring av dotterföretag	-	8
Omvärdering av tilläggsköpeskilling	-	4
Transaktions- och integrationskostnader	-	22
Övrigt – se not K10	5	18
Justerad EBITDA	1 060	1 101
Hyreskostnader	-583	-607
Justerad EBITDA (exkl IFRS 16)	477	494
Justerat rörelseresultat	478	518
Hyreskostnader	-583	-607
Avskrivningar på nyttjanderättstillgångar 2)	489	501
Justerat rörelseresultat (exkl IFRS 16)	384	413

1) Totalt resultat vid avyttring av äldreomsorgsverksamheten i Finland uppgår till 35 Mkr inklusive IFRS 16.

2) IFRS 16-effekt på jämförelsestörande post 2025 hänförlig till avyttring av äldreomsorgsverksamhet i Finland är inkluderad.

Mkr	2025	2024
Organisk intäktstillväxt
Nettoomsättning, bas	10 295	9 637
Nettoomsättning, intäktstillväxt	172	61
Total organisk tillväxt	-1,7%	0,6%
Fritt kassaflöde
Rörelseresultat	508	467
Avskrivningar och nedskrivningar	588	583
Hyreskostnader	-583	-607
EBITDA exklusive IFRS 16	513	443
Förändring av rörelsekapital	16	92
Investeringar i övriga anläggningstillgångar, netto	-100	-84
Investeringar i Strängnäs, inklusive minoritet	8	-115
Betalda finansiella poster, netto, exklusive IFRS 16	-123	-113
Betald inkomstskatt	-54	-60
Övrigt	-47	58
Fritt kassaflöde	214	222

Mkr	2025	2024
Räntebärande nettoskuld (exkl leasingskulder)
Andra långfristiga räntebärande skulder	1 541	1 876
Andra kortfristiga räntebärande skulder	25	201
Likvida medel	-366	-583
Räntebärande nettoskuld (exkl leasingskulder)	1 199	1 494
Justerad EBITDA rullande 12 månader (inkl IFRS 16)	477	494
Räntebärande nettoskuld/Justerad EBITDA rullande
12 månader, ggr (inkl leasingskulder)	2,5x	3,0x
Avkastning på sysselsatt kapital, %
Summa tillgångar	9 394	10 626
Uppskjutna skatteskulder	-39	-37
Leverantörsskulder	-213	-244
Övriga kortfristiga skulder	-277	-309
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter	-1 203	-1 245
Skulder som innehas för försäljning, se not K26	-	-73
Sysselsatt kapital	7 662	8 719
Rörelseresultat	508	467
Ränteintäkter	12	14
Totalt	519	482
Avkastning på sysselsatt kapital, %	6,8%	5,5%
Soliditet, %
Totalt eget kapital	3 255	3 292
Summa tillgångar	9 394	10 626
Soliditet, %	35%	31%

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas aktie

• Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 162

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Flerårsöversikt

Mkr	2025	2024	2023	2022	2021
Koncernens resultaträkning i sammandrag
Nettoomsättning	10 011	10 295	9 638	9 199	8 176
Rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar (EBITDA)	1 096	1 050	992	896	913
Rörelseresultat (EBIT)	508	467	453	439	493
Resultat före skatt	290	195	231	274	354
Årets resultat (hänförligt till moderbolagets aktieägare)	236	144	176	210	276
Koncernens resultaträkning i sammandrag
exklusive effekter av IFRS16
Nettoomsättning	10 011	10 295	9 638	9 199	8 176
Rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar (EBITDA)	513	443	465	447	531
Rörelseresultat (EBIT)	419	361	366	367	427
Resultat före skatt	320	216	252	305	378
Koncernens balansräkning i sammandrag
Tillgångar
Goodwill	4 470	4 567	4 402	4 409	4 148
Nyttjanderättstillgångar	2 678	2 932	3 167	2 930	2 669
Övriga anläggningstillgångar	757	746	530	561	426
Omsättningstillgångar	1 488	2 381	1 930	1 907	1 759
Summa tillgångar	9 394	10 626	10 029	9 806	9 002
Eget kapital och skulder i sammandrag
Eget kapital	3 255	3 292	2 926	2 739	2 553
Långfristiga leasingskulder	2 318	2 680	2 908	2 733	2 557
Övriga långfristiga skulder	1 585	1 919	1 814	2 324	2 223
Kortfristiga leasingskulder	518	393	389	318	216
Övriga kortfristiga skulder	1 718	2 342	1 992	1 693	1 453
Summa eget kapital och skulder	9 394	10 626	10 029	9 806	9 002
Koncernens kassaflöde i sammandrag
Kassaflöde från den löpande verksamheten	770	869	621	633	689
Kassaflöde från investeringsverksamheten	164	-532	-151	-246	-260
Kassaflöde från finansieringsverksamheten	-1 118	-434	-457	-424	-521
Årets kassaflöde	-184	-97	13	-38	-92
Koncernens kassaflöde i sammandrag exklusive effekter av IFRS16
Kassaflöde från den löpande verksamheten	306	388	203	286	397
Kassaflöde från finansieringsverksamheten	-652	48	-22	-56	-209

Nyckeltal

Mkr	2025	2024
Resultatmått
Rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar (EBITDA)	1 096	1 050
Rörelseresultat (EBIT)	508	467
Årets resultat	238	145
Resultat per aktie, SEK	4,73	2,87
Marginalmått
Rörelsemarginal före avskrivningar och nedskrivningar (EBITDA), %	10,9	10,2
Rörelsemarginal (EBIT), %	5,1	4,5
Kapitalstruktur
Soliditet, %	34,7	31,0
Avkastning på sysselsatt kapital, %	6,8	5,5
Räntebärande nettoskuld (exkl leasingskulder)	1 199	1 494
Räntebärande nettoskuld/Justerad EBITDA rullande 12 månader, ggr
(exkl leasingskulder)	2,5	3,0
Fritt kassaflöde	214	222
Antal aktier
Antal aktier vid årets slut	51 826 058	51 826 058
Genomsnittligt antal aktier	49 930 541	50 165 856
Övrigt
Heltidsekvivalenter vid årets slut, antal	11 284	12 212
Medelantal kunder, antal	8 199	9 521

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas aktie

• Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 163

Öppna utskriftsoptimerad PDF

Definitioner finansiella nyckeltal

Finansiella nyckeltal

Definition Syfte

Avkastning på sysselsatt kapital (%) Rörelseresultat och ränteintäkter dividerat medtotalt sysselsatt kapital multiplicerat med 100. Nyckeltalet visar verksamhetens avkastning på det kapital som ägare och långivare har ställt till förfogande.

Syftet är att visa koncernens avkastning oberoende av finansiering.

EBITDA Rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar. Nyckeltalet används för att följa upp bolagets resultat genererat av den löpande verksamheten och

underlättar jämförelser av lönsamhet mellan olika bolag och branscher.

EBITDA (exkl IFRS 16) Rörelseresultat före avskrivningar och nedskrivningar justerat för hyreskostnader. Nyckeltalet används för att följa upp bolagets resultat genererat av den löpande verksamheten och underlättar

jämförelser av lönsamhet mellan olika bolag och branscher. Nyckeltalet är justerat för hyreskostnader.

Justerad EBITDA (exkl IFRS 16) EBITDA (exkl IFRS 16) justerat förjämförelsestörande poster. Nyckeltalet används för att följa upp bolagets resultat genererat av den löpande verksamheten och underlättar

jämförelser av lönsamhet mellan olika bolag och branscher. Nyckeltalet är justerat för hyreskostnader och jäm-

förelsestörande poster.

Justerat rörelseresultat

och justerad EBITDA

Rörelseresultat respektive EBITDA justerat för jämförelsestörande poster. Justeringen av jämförelsestörande poster görs för att underlätta en rättvis jämförelse mellan två jämförbara

tidsperioder samt för att visa den underliggande utvecklingen i den operativa verksamheten exkluderat för

engångsposter.

Fritt kassaflöde EBITDA exklusive IFRS 16 justerat för förändring i rörelsekapital samt investeringar i andra

anläggningstillgångar (netto) minskat med förändringar i innehav utan bestämmande infly-

tande, minskat med betald ränta och betald inkomstskatt.

Nyckeltalet används för att underlätta för att analysera hur stort kassaflöde som finns tillgängligt för förvärv och

förändringar i kapitalstrukturen.

Organisk tillväxt Nettoomsättningstillväxt i lokal valuta för jämförbara bolag som Humana ägde under

föregående jämförelseperiod.

Nyckeltalet visar den underliggande nettoomsättningstillväxten i jämförbara bolag mellan de olika perioderna.

Räntebärande nettoskuld Upplåning med avdrag förlikvida medel. Nettoskulden används till att på ett enkelt sätt åskådliggöra och bedöma koncernens möjligheter att leva upp

till finansiella åtaganden.

Räntebärande nettoskuld

exklusive leasingskulder

Upplåning exklusive leasingskulder med avdrag för likvida medel. Nettoskulden används till att på ett enkelt sätt åskådliggöra och bedöma koncernens möjligheter att leva upp

till finansiella åtaganden.

Räntebärande nettoskuld/justerad

EBITDA, ggr

Räntebärande nettoskuld dividerat med justerad EBITDA. Nyckeltalet visar koncernens skuldsättning i förhållande till justerad EBITDA. Det används för att åskådliggöra kon-

cernens möjlighet att leva upp till finansiella åtaganden.

Räntebärande nettoskuld/justerad

EBITDA, ggr (exkl leasingskulder)

Räntebärande nettoskuld dividerat med justerad EBITDA (exklusive leasingskulder). Nyckeltalet visar koncernens skuldsättning i förhållande till justerad EBITDA, exklusive leasingskulder.

Det används för att åskådliggöra koncernens möjlighet att leva upp till finansiella åtaganden.

Soliditet (%) Eget kapital inklusive innehav utan bestämmande inflytande dividerat med balans-

omslutning multiplicerat med 100.

Nyckeltalet visar hur stor andel av tillgångarna som är finansierade med eget kapital. Syftet är att kunna bedöma

koncernens betalningsförmåga på lång sikt.

Sysselsatt kapital Totala tillgångar minus ej räntebärande skulder. Nyckeltalet visar den del av företagets tillgångar som finansierats av räntebärande kapital.

Övriga finansiella nyckeltal

Definition

Genomsnittligt antal aktier Beräknas som ett genomsnitt av antalet utestående aktier på daglig basis efter inlösen och återköp.

Jämförelsestörande poster Poster som inte förväntas återkomma och som försvårar jämförbarheten mellan två givna perioder.

Medelantal heltidsekvivalenter Medelantal heltidsekvivalenter under rapporteringsperioden.

Medelantal kunder Medelantal kunder under rapporteringsperioden.

Periodens resultat per aktie Periodens resultat hänförligt till moderbolagets aktieägare dividerat med genomsnittligt antal aktier.

Rörelseresultat Resultat före finansiella poster och skatt.

Rörelsemarginal (%) Rörelseresultat dividerat med nettoomsättning multiplicerat med 100.

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 164

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas aktie

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

• Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

Kvartalsöversikt

2025 2024

Mkr	Helår	Kv1	Kv2	Kv3	Kv4	Helår	Kv1		Kv2	Kv3	Kv4
Nettoomsättning per rörelsesegment
Sverige	6 388	1 580	1 610	1 603	1 596	6 458	1 613	1 623	1 612	1 610
Norge	2 235	569	561	551	554	1 858	292	401		570	595
Finland	1 388	384	335	336	333	1 960	495	503		480	480
Övrigt	-	-	-	-	-	20	7		7	4	2
Nettoomsättning	10 011	2 533	2 506	2 489	2 483	10 295	2 407		2 534	2 666	2 687
varav Individ och familj i Sverige 1)	3 749	921	943	939	946	3 678	902	921		924	930
varav Personlig assitans i Sverige	2 639	659	667	663	649	2 780	711	701		688	679
Rörelseresultat per rörelsesegment
Sverige	290	68	67	128	28	275	58		56	109	52
Norge	140	30	21	50	40	117	12	20		42	42
Finland	57	16	-4	35	11	128	32		28	51	17
Övrigt 2)	20	29	-8	-6	5	-53	-16		-25	-7	-5
Rörelseresultat	508	143	75	206	83	467	87		80	195	106
varav Individ och familj i Sverige 1)	249	53	58	99	39	253	46		60	97	49
varav Personlig assitans i Sverige	41	14	9	28	-11	23	12	-4		11	3
Rörelsemarginal per rörelsesegment
Sverige	4,5%	4,3%	4,1%	8,0%	1,8%	4,3%	3,6%	3,5%		6,7%	3,2%
Norge	6,3%	5,2%	3,7%	9,0%	7,2%	6,3%	4,3%	5,0%		7,5%	7,1%
Finland	4,1%	4,2%	-1,3%	10,3%	3,2%	6,5%	6,5%	5,6%		10,7%	3,5%
Rörelsemarginal	5,1%	5,6%	3,0%	8,3%	3,4%	4,5%	3,6%		3,1%	7,3%	3,9%
varav Individ och familj i Sverige 1)	6,6%	5,8%	6,1%	10,6%	4,1%	6,9%	5,1%	6,5%		10,5%	5,2%
varav Personlig assitans i Sverige	1,6%	2,2%	1,4%	4,3%	-1,7%	0,8%	1,7%	-0,6%		1,6%	0,5%

Inkluderar Äldreomsorg, tidigare rapporterat som ett eget affärsområde.

Effekter av IFRS 16 inkluderas i segment övrigt.

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 165

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas aktie

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

• Kvartalsöversikt

Femårsöversikt

Nyckeltal och data per aktie

Notera att tabellerna och beräkningarna nedan inte har reviderats, såvida inget annat anges.

Nyckeltal	2025	2024	2023		2022	2021
Nettoomsättning, Mkr 1)	10 011	10 295	9 638	9 199		8 176
Tillväxt, %	-2,8	6,8	4,8		12,5	5,2
Organisk tillväxt, konstant valutakurs, %	-1,7	0,6	0,9		3,2	3,1
Förvärvad tillväxt (inklusive avyttringar), %	0,2	6,7	2,9		5,1	2,6
EBITDA, Mkr	1 096	1 050	992	896		913
EBITDA-marginal, %	10,9	10,2	10,3		9,7	11,2
Justerad EBITDA, Mkr	1 060	1 101	979	862		916
Justerad EBITDA-marginal, %	10,6	10,7	10,2		9,4	11,2
Rörelseresultat (EBIT), Mkr 1)	508	467	453		439	493
Rörelsemarginal, %	5,1	4,5	4,7		4,8	6,0
Justerat rörelseresultat, Mkr	478	518	441	405		495
Justerad rörelsemarginal, %	4,8	5,0	4,6		4,4	6,1
Årets resultat, Mkr 1)	238	145	178	210		276
Förändring av rörelsekapital, Mkr	16	92	-29		14	-12
Förvärv av immateriella och materiella anläggningstillgångar, Mkr 1)	-104	-299	-170	-174		-107
Fritt kassaflöde, Mkr	214	222	327		6	195
Eget kapital 1) , Mkr	3 255	3 292	2 926	2 739		2 553
Räntebärande nettoskuld (exkl leasingskulder), Mkr	1 199	1 494	1 434	1 661		1 454
Räntebärande nettoskuld/Justerad EBITDA rullande 12 månader, ggr (exkl leasingskulder)	2,5	3,0	3,4		4,2	2,7
Soliditet, %	34,7	31,0	29,2	27,9		28,4
Avkastning på sysselsatt kapital, %	6,8	5,5	5,6		5,5	6,6
Kunder, medelantal	8 199	9 521	9 856	9 640	2)	9 102 2)
Heltidsekvivalenter, medelantal 1)	11 663	12 074	12 046	12 291		10 996
Heltidsekvivalenter, årets slut	11 284	12 212	11 414	12 426		10 945

Data per aktie	2025	2024	2023	2022	2021
Resultat per aktie, SEK	4,73	2,87	3,72	4,37	5,67

Informationen är hämtad från Humanas reviderade koncernräkenskaper.

Omräknad exklusive kunder inom öppenvård och daglig verksamhet i affärsområde Individ och familj.

ÖVRIGT HUMANA ÅRS- OCH HÅLLBARHETSREDOVISNING 2025 | 166

Öppna utskriftsoptimerad PDF

INNEHÅLL

DET HÄR ÄR HUMANA

TRENDER OCH MARKNAD

HÅLLBAR STRATEGI

ERBJUDANDE

BOLAGSSTYRNING

FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE

FINANSIELL RAPPORTERING

ÖVRIGT

Humanas aktie

Avstämning mot finansiella

rapporter enligt IFRS

Definitioner finansiella nyckeltal

Kvartalsöversikt

• Femårsöversikt

Produktion: Humana i samarbete

med Année Advisory.

Foto: Anders Larsson och Mia

Kaasalainen, Sara Rossi, Pexel,

Johnér produktion, Maskot

bildbyrå AB, Plainpicture, Internt

tagna bilder från Humana

Finland och Humana omsorg

og assistanse.

Humana AB

Warfvinges väg 39, 7tr

112 51 Stockholm

Kontakt/information

Telefon växel: 08-599 299 00

www.humana.se

Alla har rätt

till ett bra liv.

Ja, alla!