Transcrição de Teleconferência
Hapvida
Resultados do 2T26
Operador:
Olá a todos e sejam bem-vindos à divulgação dos resultados do segundo trimestre de
2026 da Hapvida.
Estarão presentes os senhores Luccas Adib, CEO, Lucas Garrido, Vice-Presidente de
Finanças, e Felipe Nobre, Vice-Presidente de Estratégia e RI.
Para aqueles que precisam de tradução simultânea, favor clicar no botão Interpretation e
escolher a opção inglês. Este evento está sendo gravado e será disponibilizado no site
de RI da Companhia, juntamente com o material completo dos resultados. É possível
fazer o download da apresentação clicando no ícone de chat. Atenção para os disclaimers
que norteiam essa divulgação no final da apresentação. Durante a primeira parte do
evento, todos os participantes estarão com o microfone desabilitado.
Em seguida, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas. Para fazer perguntas, vocês
devem clicar no ícone Q&A na parte inferior da tela e escrever o seu nome, empresa e
idioma para entrarem na fila.
Agora, passarei a palavra ao CEO, Luccas Adib, que iniciará a apresentação.
Luccas, por favor, pode prosseguir.
Luccas Adib (CEO):
Olá, pessoal.
Bom dia a todos e obrigado por participarem de mais um call de resultados da Hapvida.
Antes de entrarmos nos números que mostram um resultado ainda pressionado, como
venho falando, quero dedicar minha fala para contar o que estamos plantando na
empresa neste ano e que esperamos que tragam frutos nos próximos meses rumo a um
2027 mais construtivo e previsível, não com promessas, mas com ações concretas já em
andamento que devem entregar resultados.
Estamos trabalhando incansavelmente no nosso plano de transformação para ajustar a
rota, cujo Norte está calcado em uma recuperação de margem, geração de caixa com
consequência de desalavancagem e melhoria do nosso produto a partir da revisão da
jornada do beneficiário. Indicadores estes que passaram a pautar de forma
preponderante a remuneração da nova administração. Não é uma trajetória simples
nem linear, a recuperação exige disciplina de planejamento e execução, técnica e senso
de urgência sem ansiedade para navegar este transatlântico.
Vemos vetores claros de transformação e acredito que eles serão capazes de retomar a
nossa trajetória de sucesso. São muitas iniciativas organizadas em frentes prioritárias
que buscam atacar receita, custos e despesas com horizontes curtos de captura em até
90 dias, outros que passarão no P&L de forma mais demorada, considerando alguns
comportamentos de cauda na dinâmica atuarial e a própria complexidade da
companhia. Isso tudo é importante mencionar sem renunciar à qualidade assistencial e
à satisfação do cliente. Aliás, uma leitura superficial do nosso momento pode levar a
crer que iremos cortar e estamos cortando custos de forma irresponsável, precarizando
o nosso serviço.
Pelo contrário, nunca investimos tanto na jornada do usuário, na redução de atritos e
pontos de dor, hoje todos mapeados e sendo trabalhados em esteiras claras, com
prazos responsáveis e cadência. O processo de integração sistêmica, cultural e
operacional em relação às empresas adquiridas impactou essa experiência e o nosso
negócio. É o que estamos corrigindo. A materialização disso é um trabalho profundo de
desenho da jornada dos nossos clientes, corretores, médicos, prestadores terceiros e
fornecedores.
Esse assunto está sendo liderado diretamente por mim, com o auxílio do Nico, nosso
novo presidente de clientes, que vem fazendo um trabalho profundo nesse aspecto.
Como disse Charlie Munger sobre a Costco, cuide fanaticamente do cliente e o
resultado vem. Galló fez isso na Renner com a cultura do encantamento. É o que
queremos construir por aqui.
Existem pontos óbvios de melhoria, mas rápidos, com atributos de prioridade clara e
outros mais fundacionais e estruturantes que tomarão mais tempo para serem
resolvidos. Os primeiros se referem à montagem de rede, paridade de produto e
prestador, bem como canais conversacionais mais fluidos com o cliente na sua
experiência de utilização da rede, nomeadamente no agendamento de consultas,
exames e o seu respectivo dimensionamento. Outros envolvem uma revisão completa
dos parâmetros de controle e fluxo dentro das unidades hospitalares, além do trânsito
interno de códigos e dados que resvalam na forma como arquitetamos e gerimos a rede
a partir de um sistema monolítico, historicamente voltado para uma rede fechada.
A notícia boa é que temos um diagnóstico claro, um plano em curso, sendo executado,
e devemos, portanto, ser cobrados pela execução. Cada vice-presidente tem seu
entregável na jornada do cliente e nas frentes de recuperação de margem mais
imediatas.
No bloco de receita, o foco prioritário é retomar o crescimento com rentabilidade. A
frente mais avançada, e que já comentamos com vocês, é a de transformação
comercial. Reconstruímos a dinâmica de vendas a partir de uma revisão completa da
arquitetura de produtos e canais, com o pricing reformulado, começando pelo varejo na
região metropolitana de São Paulo, onde simplificamos a grade, ajustamos preço e rede
e realinhamos a relação com o canal corretor, reduzindo as flexões mais óbvias e
melhorando a experiência.
Os sinais continuam vindo, reforçando o que destacamos no call do primeiro trimestre.
As ações líquidas seguem positivas nos últimos cinco meses na região metropolitana de
São Paulo, a primeira em que entramos com a nova estratégia, e agora com a virada na
segunda praça, o Rio de Janeiro vem positivo nos últimos dois meses. Estamos
caminhando para a maturação necessária para continuar escalando para o interior de
São Paulo, sul do Brasil e Minas Gerais, além de avançarmos no canal corporativo
também. Iremos fazer isso em todas as grandes praças, inclusive Norte e Nordeste.
Esse trabalho começou a ser plantado em novembro do ano passado e estamos
colhendo melhores resultados agora. É uma reorientação da estratégia comercial da
companhia amparada em uma visão quantitativa. Ainda na frente comercial, agora em
agosto, reativamos a Notre Dame como a nossa marca premium de planos de saúde,
focada inicialmente em São Paulo e Rio de Janeiro, como parte da estratégia da nova
BU do PPO.
A decisão aqui foi muito simples. Se não temos o interesse de sair do negócio, ou
deliberação da companhia, vamos fazer da melhor forma possível e competir.
Comportar perdas de base contínuas não é uma opção. Deixar tudo numa única esteira
entre PPO e HMO, na estrutura sistêmica histórica da Hapvida, que é uma companhia
de rede mais fechada, também não funciona. Agora temos fluxos segregados de
atendimento, autorização, call center, interface digital, marca, experiência,
credenciamento, regulação e outros desenhos organizacionais em maior e menor grau
de maturidade para sustentar essa visão.
Qual é o nosso direito de vencer, nosso right to win nesse segmento? Volume, rede de
referência em tabelas domesticadas, que eu vou comentar um pouquinho mais para
baixo, marca e portfólio abrangente para cuidar melhor de toda a pirâmide social num
conceito de one-stop-shop que deveria ser diferencial competitivo para a companhia,
especialmente nos contratos B2B nacionais.
Em paralelo, nessa jornada de priorização da rentabilidade, fizemos uma análise
criteriosa de nossa base de contratos para avaliar aqueles cuja margem é negativa,
além de estabelecer critérios mais rigorosos para a inadimplência. Esse processo já
começou e vai se intensificar. No ciclo de renovações, seja conseguindo a permanência
em bases econômicas equilibradas, seja com a eventual saída desses contratos, o
impacto será necessariamente favorável em termos de margem e geração de caixa.
É outro aperfeiçoamento de paradigma importante, sustentabilidade e não crescimento
por si só como vetor principal da gestão comercial da companhia. Isso deve se refletir
nas adições líquidas dos próximos períodos e cabe olhar esse indicador com essa
estratégia em mente. Importante mencionar sobre esse aspecto que não estamos aqui
falando de cancelamentos unilaterais imotivados que não sigam os preceitos das regras
pactuadas e dos contratos.
Seguiremos à risca, a regulação e a lei e não vemos riscos jurídicos de execução. No
custo assistencial, a lógica é ganhar eficiência sem abrir mão de qualidade, como falei
antes. Iniciamos um escrutínio profundo, unidade a unidade, guiado pelos nossos
benchmarks internos de hospitais, diagnóstico e clínicas, com equipes dedicadas
fazendo avaliações em loco para ver o que funciona e o que precisa ser corrigido.
Enfim, temos uma visão correta e adequada do custo por praça, ativo por ativo.
Já temos diversas iniciativas em curso, reavaliando pessoal e escalas, mix de
especialidades e serviços, níveis de ocupação e tamanho das estruturas, com
racionalização de centenas de leitos ociosos já feito nos últimos 30 dias. Com a
maioridade científica, identificamos também oportunidades para a maior verticalização
em produtos legados de rede fechada, que usavam terceiros em especialidades básicas
e exames eletivos, com ganhos potenciais e expressivos. Já onde faz mais sentido
credenciar do que verticalizar, sobretudo para beneficiários de tickets mais altos,
estamos atuando com negociação, empacotamento de procedimentos e federalização
para ter alinhamento de condutas e previsibilidade de custo. E isso é novo.
Fizemos uma análise completa da base de prestadores e terceiros e achamos uma
dispersão relevante de valores entre eles, de escopo e localização semelhantes. Essa
visão abre espaço tanto para a renegociação quanto para o redirecionamento de
volumes para as melhores referências de preço e qualidade de entrega, além de
marcas fortes que ancoram determinados produtos. Nos últimos 60 dias, empacotamos
40% do custo cirúrgico em São Paulo e vamos aumentar. Estamos agora expandindo
esse esforço para o Rio de Janeiro e o interior de São Paulo.
Em termos de investimentos em rede própria, estamos priorizando gastos necessários
para adequação e manutenção, racionalizando o plano de expansão. Ao mesmo tempo,
estamos otimizando a rede existente com fechamento parcial ou total de estruturas com
ociosidade ou sobreposição com outras unidades próximas. Por exemplo, vamos
reduzir mais de 30 unidades entre fechamentos e revisões de aberturas, tudo baseado
em métricas de utilização e capilaridade, sem afetar a oferta de serviços. Já
executamos uma parte neste mês e concluiremos isso em 60 dias.
Nas praças mais impactadas pelos contratos em avaliação, já estamos preparados para
otimizar a nossa rede local, de modo a não termos desalavancagem operacional. Outra
frente muito importante, tema que machuca a Hapvida e o setor inteiro, são as fraudes e
desperdícios. Reestruturamos completamente a área de riscos da companhia, com um
time de alto nível e uso de inteligência artificial, dados e estatística para identificar
fraudes e padrões atípicos. Os resultados já aparecem. Nesses últimos 60 dias,
recuperamos valores relevantes ligados a fraudes e irregularidades, com ganhos
crescentes a cada mês. Criamos inúmeras regras automatizadas de monitoramento e
ativamos uma esteira judicial robusta. Já são dezenas de notícias-crime e ações
protocoladas contra fraudadores. Vamos intensificar as medidas judiciais, criminais e
administrativas contra clínicas e profissionais envolvidos nesses esquemas. E isso é só
o começo. Devo abrir mais os números dessas iniciativas na entrega do balanço anual.
Falando de despesas e eficiência administrativa, o moat é disciplina estrutural. Estamos
transformando a área de suprimentos, com consultoria especializada, varrendo todos os
itens de compras, com a revisão completa de processos e controles e uma
renegociação massiva de contratos que cobrem mais de 4 bilhões de spending anual.
Estamos padronizando prazos de pagamento transversalmente em toda a companhia,
fizemos isso nos últimos 30 dias, nos ajustando às práticas médias de mercado. Isso
deverá trazer ganhos relevantes no capital de giro já no terceiro trimestre, além de um
processo mais organizado entre a companhia e seus fornecedores. Estamos também
em um processo de agentificação e digitalização do nosso centro de serviços
compartilhados, que deve trazer eficiência operacional em termos de tamanho de
estruturas ainda em 2026.
Agora vamos falar novamente sobre a judicialização, que foi o principal ofensor do
resultado no segundo tri e responsável pela frustração dos nossos números em relação
ao consenso. Aqui cabe de novo uma autocrítica. O diagnóstico que nós tínhamos,
estamos errando na execução e calibração de alguns vetores. Nosso modelo de gestão
jurídica não acompanhou o tamanho do desafio. Levávamos todas as disputas até a
última instância, indiscriminadamente, independente da qualidade do direito, sem
priorização ou condução adequada dos processos, resultando em liminares e bloqueios
judiciais evitáveis.
Mudamos a gestão em modelo por completo. Sob a liderança da nova vice-presidente,
a Fabiane, que chegou há quatro meses, estamos redesenhando os processos, que
serão todos concluídos dentro desse terceiro trimestre, e reforçamos o uso de
escritórios terceiros e especializados, integrando ferramentas de gestão processual aos
nossos sistemas, agora em agosto. Também recalibramos as regras de regulação e
autorização nos casos em que a judicialização é recorrente, passando a ser mais sérios
e resolutivos, usando a fidelização como aliada na origem. Já começamos a ver isso
funcionando em julho, observando uma queda em relação ao segundo tri, mas ainda
não estamos com toda a potencialidade e com as esteiras funcionando como queremos,
que serão concluídas dentro do terceiro trimestre.
Esse segundo tri também teve um impacto one-off, desproporcional de bloqueios
duplicados. Excluindo esse efeito, a cobertura de provisão ficaria próxima de 100%. O
que ainda pesa é a cauda do passado, um estoque de processo que não se resolve do
dia para a noite e que ainda contaminará o terceiro trimestre. Tenho clareza que esse
não é o patamar recorrente e, a partir do quarto trimestre, vocês deverão ver resultados
diferentes.
Por fim, seguimos buscando meios de acelerar nossa desalavancagem de forma
inorgânica, com potencial desinvestimento de ativos em regiões non-core. O trabalho de
avaliação já foi concluído e estamos dando os próximos passos agora. Não vamos
comentar timing, ativos ou preço, mas o racional é claro. Além de reduzir alavancagem,
simplifica a operação e acelera o plano de retomada.
Não temos pressão de liquidez no curto prazo, mas isso não muda o nosso senso de
urgência. Apenas nos dá condição de negociar preço e taxa adequados, sem pressa.
Não faremos loucuras. São alavancas em andamento e comunicaremos vocês
tempestivamente quando oportuno.
Antes de encerrar, eu quero concluir agradecendo o empenho dos nossos times, tanto o
pessoal que está há mais tempo na companhia quanto a turma nova que chegou agora
para somar cheia de energia. O caminho não é trivial, o desafio é grande, o trabalho é
intenso e desafiador, mas dá gosto de ver o empenho que todos têm colocado nessa
travessia e vamos sair, sim, vitoriosos. Com sorriso no rosto, enfrentando as
dificuldades, de peito aberto, com matemática, abordagem agnóstica e científica em
tudo, sem ansiedade, mas com um senso de urgência que vai recolocar a Hapvida em
um rumo de recuperação de resultados, ao mesmo tempo em que melhora a
experiência dos nossos beneficiários, corretores e prestadores, para que continuemos
juntos na nossa missão de levar saúde de qualidade para quase 16 milhões de
brasileiros no nosso país.
Agora passo a palavra para o Lucas Garrido comentar sobre os números do trimestre e
estarei aqui com vocês para as perguntas.
Lucas Garrido (CFO):
Obrigado, Luccas.
Bom dia a todos. É um prazer estar aqui com vocês novamente. Na minha
apresentação, vou focar nos temas centrais que merecem destaque do resultado deste
trimestre.
Começando pelo slide 3, que mostra um resumo dos principais destaques. Nessa tela,
chama a atenção para a receita líquida de quase R$ 8 bilhões, 3,9% acima do mesmo
período do ano passado, refletindo principalmente o aumento de ticket médio de saúde
da ordem de 6% no ano contra ano. Essa expansão é reflexo dos reajustes que temos
aplicados nos planos coletivos, na casa de um dígito alto e dois dígitos baixos,
parcialmente compensados pelo efeito de mix no portfólio de produtos, regiões e canais,
bem como pelo reajuste autorizado nos planos individuais.
Destaco aqui o aumento de vendas de serviços, acima de períodos recentes, em uma
estratégia de aproveitar a capacidade instalada, que temos em algumas regiões,
buscando especialmente um mix de mais alta complexidade. A receita consolidada
naturalmente é impactada pelo desempenho da base de vidas, que vou abordar no slide
4. Como o Luccas comentou, a companhia tem olhado de maneira crítica e granular
para a rentabilidade, por contrato, por canal e por região. Priorizando região de caixa e
margem. Sob essa ótica mais rigorosa, avaliamos detalhadamente os custos de cada
contrato, os níveis de ocupação da rede própria, as despesas comerciais
administrativas alocadas e o impacto da judicialização.
Em junho, cerca de 10% das vidas de saúde se enquadravam nos critérios mais firmes
de reajuste ou inadimplência. Elas representam cerca de metade desse percentual em
termos de receita, já que possuem um ticket abaixo da média da companhia. No
processo de renovação, ao longo dos próximos 12 meses, parte dessas vidas pode ser
descontinuada se não conseguirmos implementar os aumentos necessários ou cobrar
as faturas em aberto. Em qualquer caso, seja na saída, seja na permanência, esse
movimento será positivo para o Ebitda e para o caixa da companhia. Como o Luccas
antecipou, é uma mudança de prioridade estratégica que deve ajudar os resultados no
longo prazo.
No final do 2T de 26, quando começamos a adotar essas novas regras, tivemos a saída
de 9 mil beneficiários. Em julho, num processo já mais estabelecido, tivemos o
cancelamento de aproximadamente 50 mil vidas, enquanto cerca de 10 mil vidas
renovaram em condições adequadas. Estou antecipando esse movimento para que
saibam que foi algo planejado e em linha com as novas diretrizes. Essa dinâmica não
necessariamente vai se repetir em todos os meses, mas acreditamos que podemos
reter uma parcela desses contratos. Quem ficar, ficará em condições econômicas
adequadas.
Em termos de movimentação de vida consolidadas no trimestre, apresentamos perdas
líquidas de 16 mil beneficiários, sendo 7 mil perdas no portfólio que podemos chamar de
orgânico, além das 9 mil corporativas e avaliadas que acabei de mencionar, com
desempenho melhor em relação aos últimos trimestres.
No slide 5, falamos de sinistralidade caixa, que no 2T foi de 75,2%, aumento de três
pontos percentuais em relação ao primeiro tri de 2026. A evolução sequencial refletia,
em grande parte, a sazonalidade usual, que se comportou próxima de patamares
históricos, o maior impacto do serviço judicial, que aumentou R$ 37 milhões
sequencialmente, e o transbordo maior de contas médicas entregues, acompanhado da
maior utilização e frequências observadas em março de 2026, algo que já havíamos
antecipado nos resultados do primeiro trimestre de 2026. Nesse tema, quero reforçar o
compromisso que temos na retomada dos resultados recorrentes da companhia. São
dezenas de iniciativas estruturantes em execução, tanto na rede própria quanto na
credenciada, que buscam maior eficiência operacional e ganho de rentabilidade, com a
expectativa de gerar efeitos positivos no sinistro, sempre preservando a qualidade
assistencial e a experiência do beneficiário.
Passando para o slide 6, vamos abordar as principais variações na linha de despesas
caixa. A judicialização cível, foi um ponto de pressão no resultado neste trimestre. As
despesas com contingências cíveis, incluindo o sinistro judicial, aumentaram R$ 73
milhões em relação ao primeiro tri de 26, totalizando R$ 324 milhões de reais. Já o
aumento dos depósitos judiciais cíveis foi de R$ 202 milhões no trimestre.
Quero reforçar a fala do Luccas. Consideramos os impactos da judicialização
insustentáveis no patamar atual e temos o diagnóstico que o modus operandi de
anterior precisava de alterações profundas. As quais já estão em andamento. Do ponto
de vista da caixa, é importante salientar que tivemos bloqueios duplicados em um nível
usualmente alto que não esperamos que seja recorrente.
Já as multas da ANS apresentaram uma leve melhora sequencial. Com base nas
últimas evidências, nossa melhor expectativa hoje é que a ANS mantenha esse patamar
nos próximos três trimestres, para depois mostrar algum alívio para níveis que
consideramos mais recorrentes em linha com que vínhamos comentando.
Quero aproveitar o slide para falar também das despesas de venda, visto que as
comissões subiram no tri. Aqui vemos o indicador um pouco mais pressionado,
refletindo principalmente um nível maior de adições brutas recentes em um contexto de
churn elevado, além de um efeito de mix de canais que vai se materializando. Além
disso, temos um carrego de campanhas do passado que estamos descontinuando após
revisitar a efetividade, outro pilar importante da nossa transformação comercial.
Reavaliamos todas as nossas campanhas para focar naquelas que têm melhor ROI e
uma estratégia positiva para o Ebitda com foco em canais de maior margem.
Passando brevemente pelo slide 7, o Ebitda ajustado foi de 504 milhões no trimestre,
impactado principalmente pela sinistralidade de judicialização que já detalhei, enquanto
o lucro líquido ajustado, notadamente pela amortização do intangível, totalizou 12
milhões de reais.
Por fim, no último slide, o 8, quero abordar a geração de caixa e o endividamento. A
dívida líquida passou de R$ 5,2 bilhões em dezembro de 25 para R$ 5,4 bilhões em
junho de 26. Excluindo efeitos de M&A da ordem de R$ 170 milhões no semestre, a
dívida líquida ficou relativamente estável. Importante salientar que o fluxo de caixa do
segundo trimestre não é o recorrente da companhia, dado que usualmente o segundo e
o terceiro tri são sazonalmente mais fracos do ponto de vista de sinistralidade, enquanto
o primeiro e o quarto tri são mais favoráveis. Ao mesmo tempo, estamos atuando para
melhorar o capital de giro no curto prazo, com a padronização de pagamentos para
fornecedores, que já mencionamos, e que deve trazer um ganho importante em 2026,
tudo em linha com práticas usuais de mercado.
Tudo mais constante, o run rate Ebitda observado no primeiro semestre, que anula os
efeitos de sazonalidade do segundo tri, estamos gerando caixa, com este Ebitda run
rate, estamos gerando caixa suficiente para manter a nossa dívida líquida relativamente
estável, excluindo movimentos relacionados à MMF. Estamos muito disciplinados com
qualquer spend na companhia e mantemos nossa expectativa de um Capex da ordem
de R$ 700 milhões para 2026, após R$ 363 milhões realizados na primeira metade do
ano. Estamos também iniciando um projeto de OBZ em toda a companhia, entrando no
detalhe e questionando cada linha de custos do P&L e que servirá como alicerce para o
nosso orçamento de 2027.
Para encerrar, o foco da nossa nova fase é, claro, decisões coordenadas que melhorem
a rentabilidade, gerem caixa e acelerem as alavancagens.
São iniciativas implantadas em onda que amadurecem ao longo do trimestre e devem
começar a mostrar resultados nos próximos trimestres, ao longo de 26 e 27. Seguimos
empenhados e confiantes no médio e longo prazo.
Obrigado a todos e vamos às perguntas.
Operador:
Agora, iniciaremos a sessão de perguntas e respostas.
Ao ser anunciada uma solicitação para ativar seu microfone, aparecerá na tela e, então,
você deve ativar o seu microfone para fazer perguntas. Solicitamos, por gentileza, que
façam no máximo duas perguntas por pessoa e que sejam feitas todas de uma única
vez.
Vamos à nossa primeira pergunta. É do Joseph Giordano, do JP Morgan. Joseph,
abriremos o seu áudio para que você possa realizar sua pergunta. Pode prosseguir, por
favor.
Joseph Giordano (JP Morgan):
Opa, bom dia, Luccas, Felipe, Lucas. Obrigado.
Eu queria explorar dois pontos aqui, principalmente aqui no que tange à agenda de
crescimento e ajuste de portfólio. Vocês mencionam essas quase 950 mil vidas que
estão sob revisão, então eu queria entender como é que deveria se dar o phasing,
aniversário de contrato, etc, para a gente tentar colocar na planilha como é que isso
aqui vai impactar o top-line, provavelmente baixas, entender um pouquinho o que seria
de baixa de recebível em relação a esses contratos e de comissões diferidas, se tem
alguma coisa aqui pra baixar.
E o segundo ponto vai nessa melhora da proposta de valor e agenda de crescimento da
companhia, que acho que talvez divida em duas frentes, primeiro como é que vocês
estão enxergando e vendo o ambiente competitivo no setor e o segundo, o que é a
necessidade real de repasse de preço hoje para reestabelecer margem nesse estoque
de contratos rentáveis?
Obrigado.
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
Oi, Joseph. Tudo bem? Bom dia. Aqui é o Lucas Garrido.
Sobre a sua pergunta dos contratos em reavaliação, o timing disso são os próximos 12
meses. Então, eu diria que os contratos aniversários específicos estão espalhados
relativamente de maneira igual ao longo dos próximos trimestres.
Existe um pico um pouquinho maior ali em dezembro, que é o mês em que há um foco
maior de renovações de contrato, mas na média acho que pode considerar que esse
processo vai levar de maneira quase que linear, vamos dizer assim, nos próximos
quatro trimestres. A lógica aqui de precipitação é muito contrato a contrato, região a
região, são reajustes importantes aqui de preço, só que o que acontece é que muitos
desses contratos estão em tickets que são tickets muito abaixo da média da região e
dos próprios competidores na região. Então o que a gente tem visto é que alguns
desses casos a gente tem conseguido manter os contratos mesmo com um aumento
significativo de ticket na ordem de duplo dígito forte em alguns deles.
E aqueles que a gente acaba descontinuando o contrato, é um pouco do que a gente
comentou, que a expectativa, não expectativa, o cálculo é que o Ebitda vai ser positivo.
Existe uma coisa importante para vocês terem em mente, que existe uma dinâmica de
run-off dos contratos. Então, como você tem algumas contas médicas que demoram
um, dois meses para transitar no P&L, o primeiro impacto potencial de alguma dessas
saídas pode ser marginalmente negativo. Mas obviamente que esse negócio, à medida
que ele está estabilizado em run rate, ele tem um impacto net positivo aqui para a nossa
margem.
Luccas Adib (CEO):
Vou comentar aqui, Joseph, sobre a parte do cenário competitivo.
A gente tem, durante muito tempo a gente comentou sobre o acirramento da
competição, mas a companhia hoje está muito focada na sua agenda interna de
transformação e aperfeiçoamento das esteiras que a gente precisa fazer essa lição de
casa. A competição segue acirrada, especialmente em praças em que a gente tem uma
pluralidade de competidores mais bem estruturada, mas a companhia está muito focada
aqui em fazer essa lição de casa e, do ponto de vista de competição, nada mudou do
que a gente vinha falando nos últimos trimestres.
Joseph Giordano (JP Morgan):
Perfeito, obrigado.
Operador:
A nossa próxima pergunta é do Vinícius Figueiredo, do Itaú. Vinícius, por favor, pode
prosseguir.
Vinícius Figueiredo (Itaú):
Bom dia, pessoal. Obrigado por pegar a pergunta.
Eu queria explorar aqui dois tópicos que são um pouco ligados. Primeiro em relação a
judicialização. Acho que vocês falaram bastante na introdução, mas se a gente puder só
tentar entender um pouquinho mais dessa, da natureza dessas judicializações que elas
continuam bastante pesadas. Então assim dentro do que seria carência dentro do que
seria qualquer tipo de atendimento fora do hall, home care etc. Se teve algo que acabou
tendo um crescimento um pouquinho desproporcional e a gente falava muito assim na
última vez que acelerou sobre acelerou um ano e meio atrás algo como mais ou menos
esse período da possibilidade de acordo, da possibilidade também de grupo de trabalho
para entender melhor desde o começo da tratativa judicial. Faz sentido pensar que
assim, agora o jeito que vocês estão olhando até é um negócio que antecede a
reclamação via judicial assim, vai ser algo um pouquinho antes que vocês vão tentar
mitigar esse fator?
E aí onde vocês, o segundo tópico, onde vocês enxergam que você precisa melhorar
serviço ou acabar tendo que melhorar sua rede assistencial, tirar alguns vácuos
assistenciais? É, faz sentido pensar que assim olhando região a região a cabeça onde
você vai ter que aumentar a rede, vocês vão focar muito mais em rede credenciada e
menos em rede própria para tentar cobrir aqui esses vácuos assistenciais
principalmente agora que você está com essa cabeça diferente de empacotamento
tentar rentabilizar um pouquinho melhor essa parte da rede credenciada.
São esses os tópicos, pessoal. Obrigado.
Luccas Adib (CEO):
Oi Vini, bom dia. Você fez aqui umas 4 ou 5 perguntas, então eu vou tentar abordar
todos os itens que você colocou aqui.
Vinícius Figueiredo (Itaú):
Foi mal.
Luccas Adib (CEO):
Não, não. Imagina que isso. Eu agradeço aqui por ter a oportunidade de a gente poder
aprofundar temas que são importantes aqui de questionamento geral.
Não existe uma desproporcionalidade por natureza, o crescimento aqui foi pervasivo
nas linhas da judicialização, quando a gente quebra isso por natureza. Então o primeiro
ponto é que não teve uma concentração específica. O setor ele cresce bastante,
quando você olha ano contra ano, quarter over quarter, o setor cresce. A gente cresce
num alfa em relação a esse beta setorial e é isso que a gente precisa tratar. É sempre
esse alfa nosso em relação a como o setor está comportando esse aumento.
Uma visão muito franca aqui é que a gente regrediu em algumas decisões internas e a
forma como a gente estava trabalhando na gestão desse assunto do terceiro tri para cá.
E essa regressão fez com que a gente entrasse em uma espiral negativa que começou
ali já no meio do primeiro trimestre deste ano e a gente capturou toda essa cauda agora
no segundo tri.
A mensagem que eu quero passar para vocês, de algum conforto, eu acho que eu já
falei algumas vezes isso e a gente vai repetindo isso e o resultado não aparece, mas é
que pela primeira vez a gente tem tudo aquilo que a gente sabe que a gente precisa
fazer em todas as esteiras de forma completamente clara, aberta, abrangente para
poder resolver esse problema, ou pelo menos a gente mitigar isso de uma forma
bastante representativa a esse patamar que a gente apresentou nesse segundo
trimestre aqui, nem de longe é um patamar que a gente entende como saudável para a
companhia. A gente não acha que isso vai ficar dessa forma.
A gente está trabalhando aqui incansavelmente para poder retomar esses temas que a
gente tinha sido bem-sucedido no começo do ano passado, acho que primeiro e
segundo trimestre de 2025 a gente consegue controlar minimamente essa tendência,
ela piora no terceiro um pouquinho, quarto ela já começa a piorar bem, primeiro,
segundo trimestre aqui, ela piora de uma forma mais severa. Então a gente sabe o que
a gente precisa fazer, agora não vai passar no período de uma forma imediata, tem um
comportamento de cauda aqui bastante complexo, tem uma dinâmica semi-atuarial
nesse assunto, mas a gente espera que olhando do quarto trimestre pra frente esses
números sejam bastante diferentes.
Agora, o último ponto que você tinha falado, sem me esquecer, que é sobre
dimensionamento, verticalização, credenciamento.
Vinícius Figueiredo (Itaú):
Isso.
Luccas Adib (CEO):
A gente tem atuado aqui numa lógica bastante de avaliação quantitativa do que faz
sentido eu ter de aparelho assistencial versus o que eu tenho de credenciamento
necessário naquela praça para o volume que a gente tem, seja de atendimento, seja de
pessoas, seja de vidas. Então, sim, a gente tem investido em consertar alguns buracos
de rede que a gente tem em algumas regiões. Esses consertos de buracos de rede vêm
sendo feitos a partir de uma lógica de credenciamento, empacotamento e alinhamento
de interesse com essa rede terceiros. Isso mais especificamente no interior de São
Paulo, São Paulo, algumas regiões do Rio de Janeiro. Mas esse trabalho hoje segue
uma abordagem mais quantitativa. Então, naquilo que a gente consegue verticalizar,
onde a gente tem capacidade, consequentemente a gente vai fazer, é o forte aqui da
companhia. Mas tem alguma esteira que a gente está cada vez mais estruturando do
credenciamento, da fidelização, para que a gente consiga compor uma rede adequada
para o nosso beneficiário.
Então, sim, acho que passei aqui, pelo menos, a maior parte dos comentários. Se tiver
algum que eu tenha esquecido aqui, por favor, me lembra aqui.
Vinícius Figueiredo (Itaú):
Não, cobriu bem, cobriu bem. Obrigado, Luccas. Obrigado, pessoal.
Luccas Adib (CEO):
Valeu.
Operador:
Nossa próxima pergunta é do Gustavo Miele, do Goldman Sachs. Gustavo, por favor,
pode prosseguir.
Gustavo Miele (Goldman Sachs):
Oi, Luccas, Garrido, Felipe. Bom dia, obrigado pela apresentação.
Queria explorar dois tópicos também, por favor. Primeiro queria explorar um pouco a
discussão de sinistro, né? Queria que vocês comentassem um pouco como vocês estão
vendo aqui, numa ótica mais exógena mesmo, nível de frequência aqui nesse início de
terceiro tri, né? A gente sempre sabe que acaba sendo uma época um pouco mais
sensível a dinâmicas de inverno, viroses. Então, enfim, se vocês pudessem fazer um
comentário na ponta aqui de como está sendo a volumetria no começo desse segundo
semestre, acho que seria interessante. Até se vocês pudessem comentar se essa
discussão de transbordo para tri subsequente, que impactou lá o primeiro tri pro
segundo. Entendo que, do primeiro para o segundo tri você tem uma dinâmica muito
mais particular por conta do março mais atípico, mas se existe qualquer tipo de
descasamento temporal, é importante que a gente deva ter em mente aqui, olhando
dinâmica do segundo para o terceiro tri. Esse seria um primeiro tópico, por favor.
E uma segunda pergunta é sobre a linha de comissionamento aqui nas despesas de
vendas. A gente nota também que tem um aumento razoável, tanto ano contra ano
quanto tri contra tri. Vocês fazem um comentário no release em relação a mix de canais.
Queria só entender um pouco melhor essa dinâmica aqui. Se é mais uma discussão de
força de vendas interna ou terceirizada, enfim, o que pode ter causado um pouco mais
dessa oscilação nessa linha especificamente?
É isso, pessoal. Muito obrigado.
Luccas Adib (CEO):
Oi, Gustavo, obrigado pela sua pergunta. Eu vou falar da primeira parte da tua
pergunta, o Garrido fala da segunda.
Sobre a visão aqui do terceiro trimestre, a gente não tá enxergando nada fora da
tipicidade sazonal. Nada que a gente precise comentar. Diferente do que eu fiz no call
passado, né? Acho que aqui a gente não tem nada que fuja da sazonalidade típica, que
mereça algum comentário. Sobre o outro tema aqui do comissionamento o Lucas
Garrido vai comentar.
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
É, eu vou começar a comentar aqui.
O comissionamento... É um pouco do que a gente comentou ali, de que a gente está
com uma dinâmica de gross adds mais acelerada do que foi o histórico, então isso
naturalmente gera uma dinâmica de comissionamento mais elevada. É bem como uma
mudança de mix de canal que os mix, os canais em que a gente tem focado e tem até
crescido, que são canais de boa rentabilidade, varejo, PMR, são canais que também
têm um custo de aquisição que é mais elevado que os demais canais.
Dito isso, apesar do custo de aquisição mais elevado, quando você olha para a
rentabilidade do canal como um todo, ela é uma rentabilidade que é bastante saudável
vis-à-vis canais de volume mais alto, que são os outros canais que a companhia tem. O
importante aqui é só também comentar que o condicionamento tem uma dinâmica,
como tudo no nosso P&L, o nosso P&L é um P&L bem inicial, no sentido de que muitas
das coisas sofrem algum carrego durante um tempo e vão demorando a começar a
aparecer no P&L, as coisas aparecem aos poucos. Comissionamento é uma outra
dessas linhas em que a gente fez uma revisão importante aqui de todas as campanhas
nos últimos um, dois meses. Então, a gente já viu impacto caixa de revisão de
campanhas numa ótica de otimização de ROI aqui de curto prazo, mas isso tudo
demora a aparecer no P&L. Então, o P&L tem essa dinâmica um pouco mais devagar
que o efeito caixa.
Gustavo Miele (Goldman Sachs):
Beleza, tá claro. Obrigado, Garrido. Obrigado, Luccas. Bom dia.
Operador:
Nossa próxima pergunta é do Leandro Bastos, do Citi. Leandro, por favor, pode
prosseguir.
Leandro Bastos (Citi):
Oi, bom dia, pessoal. Obrigado.
São duas aqui mais voltadas para revisão de carteira. Se vocês puderem comentar um
pouquinho se tem uma concentração relevante por região ou por canal dessas vidas
sendo analisadas com mais atenção.
E um pouco, esse seria o primeiro ponto, e um segundo, um pouco dos trade-offs aqui
do movimento, a nível de possíveis impactos em judicialização, acho que o Garrido
falou um pouco sobre efeito de run-off de curto prazo, mas também à medida que vocês
adequam, desmobilizam a estrutura para esses movimentos, você tem também
impactos em outros contratos que hoje são rentáveis, então assim, um pouco dos tradeoffs aqui que esse movimento pode trazer em relacionamento com o canal, acho que
esses seriam os dois pontos, por favor.
Obrigado.
Luccas Adib (CEO):
Fala, Leandro. Obrigado pela tua pergunta.
Não existe uma concentração específica, isso bem em linha com o mix de composição
do portfólio da companhia. Do ponto de vista jurídico aqui, de ter algum tipo de
repercussão, esse trabalho que a gente está fazendo, a gente está super ancorado aqui
nas regras contratuais, nos predicados legais e regulatórios, até comentei isso na minha
fala. Então a gente não vê riscos jurídicos de execução nessa frente.
E aí, do ponto de vista de reordenação do nosso aparelho assistencial vis-à-vis do
portfólio, isso é natural para aqueles contratos que a gente for tirando da base ou que,
eventualmente, não toparem os reajustes que a gente vai propor. Então, faz parte aqui
até de uma iniciativa que a gente vem fazendo de uma forma abrangente de
reperfilamento de todo ativo fixo da companhia, onde faz sentido a gente ter uma
presença mais forte, onde faz sentido a gente ter uma presença um pouco mais leve.
Então, isso está tudo nessa mesma esteira.
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
Talvez complementando só um ponto rápido do Luccas, muitos desses contratos
também estão em regiões em que o nosso nível de ocupação da rede está elevado.
Então, isso tudo foi pra conta de como a gente definiu onde focar essas discussões.
Então, em muitos locais, até do ponto de vista de operação, a gente tem uma
expectativa que, mesmo sem fechamento de unidades, você vai ter um alívio da
operação e até uma melhoria do nível de serviço para aqueles contratos que
permaneçam na base.
Leandro Bastos (Citi):
Perfeito, pessoal. Muito obrigado. Bom dia.
Operador:
A nossa próxima pergunta é do Samuel Alves, do BTG. Samuel, por favor, pode
prosseguir.
Samuel Alves (BTG):
Bom dia, Luccas Adib, Garrido, Felipe, bom dia a todos.
São duas perguntas aqui do nosso lado. A primeira é sobre judicialização e as
convicções aqui da solução. O Luccas até comentou numa resposta anterior que vocês
regrediram em algumas decisões internas. A companhia adotou uma série de ações,
teve a fase de acordos, as ações proativas em cima das reclamações, as revisões de
protocolo. É mais para entender o seguinte, no assessment que é feito hoje, a
companhia imagina que essas soluções adotadas nos últimos anos, elas ajudaram de
fato, ou seja, vocês imaginam que o nível estaria pior ou se elas geraram mais atrito? É
mais para entender por que isso acaba mudando a convicção da solução do desafio.
Essa é a primeira pergunta.
E a segunda, ainda no tema de segmentação das vidas em ajuste de portfólio, vocês
mencionaram em linha com mix de portfólio do ponto de vista geográfico, isso também
vale entre a segmentação de corporativo e individual?
Ou essas vidas estão concentradas no corporativo? Se estiverem no individual, eu
queria explorar um pouco o tema de como será feito, dadas as amarras regulatórias.
Obrigado.
Luccas Adib (CEO):
Oi, Samuel. Obrigado.
Sobre a sua segunda pergunta, ele tem uma concentração muito maior no corporativo,
não tem uma concentração tão grande nos canais de varejo, ele está bem mais
concentrado no canal corporativo.
Sobre a judicialização, as soluções que a gente adotou, muitas delas ajudaram
bastante. E muitas dessas soluções que a gente aplicou no passado, a gente segue
aplicando e tem convicção que a gente vai continuar fazendo isso porque faz todo
sentido.
O que a gente está vivendo aqui é um aperfeiçoamento de decisões que foram tomadas
no passado em relação a esse assunto. Um aperfeiçoamento das esteiras envolvendo
fluxos, pessoas, regras, visões e esse aperfeiçoamento quando a gente tira uma
fotografia de hoje em relação a diagnóstico, que é um diagnóstico que a gente já tinha
no passado e o que a gente precisa fazer para executar isso e virar tendência, gerar
alguma inflexão, a gente hoje tem uma claridade muito forte e é mais uma questão de
execução do que eventualmente testar de um lado, testar de outro, avaliar a pertinência
de uma decisão de um lado ou avaliar a pertinência de uma decisão do outro.
Então, quando a gente fala sobre soluções tomadas no passado, elas foram positivas
para a companhia e seguem sendo e a gente vai acentuar essas decisões que a gente
tomou no passado e naquelas que a gente acabou não sendo feliz com a decisão, a
gente vai modificar. A gente já modificou e vem modificando.
Samuel Alves (BTG):
Tá claro, Luccas. Obrigado.
Operador:
Vamos, então, à nossa próxima pergunta. Será do Maurício Cepeda, do Morgan
Stanley. Maurício, encaminharei o comando para você habilitar seu áudio. Por favor,
pode prosseguir.
Maurício Cepeda (Morgan Stanley):
Oi, Luccas, bom dia. Obrigado pelo espaço aqui.
As nossas duas perguntas são as seguintes. A primeira em relação à questão dos ciclos
comerciais daqui para frente. Eu entendo que, ao longo desse tempo, e foi até a
pergunta do último call, vocês tenham ganhado mais confiança na visibilidade do que ao
sinistro por beneficiário. À medida, inclusive, que vocês estão desenhando novos
produtos, os produtos antigos, os novos, imagino que vocês estejam tendo uma melhor
visibilidade disso.
Então, a pergunta é quanto tempo ou quantos ciclos mais seriam necessários para
reequilibrar os prêmios, reequilibrar o ticket para voltar a patamares mais saudáveis de
sinistralidade, inclusive a ponto de balancear todos esses impactos de judicialização.
E a segunda pergunta é a parte, volto à questão da revisão de carteira, acho que foi
bem explorado aqui, mas eu entendo que vocês já estavam registrando volumes brutos
elevados de cancelamento muito antes de vocês começarem esse clean up.
Então, quanto desse churn anterior já era uma limpeza deliberada desses contratos
com rentabilidade ruim? E quanto era o churn normal da operação? E se essa limpeza
já vinha sendo realizada? Porque, de alguma forma, o benefício ainda não apareceu na
sinistralidade em si, na margem, nem na geração de caixa.
Obrigado.
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
Oi, Cepeda. Tudo bem? É o Garrido aqui, obrigado pela pergunta.
Acho que as duas perguntas estão muito conectadas. E acho que a mensagem principal
que a gente tem aqui é que a gente está muito focado aqui na gestão da companhia
com uma visão de receita e muito menos focado numa gestão com base simplesmente
em média.
E aí, com relação a sua primeira pergunta mais específica de tempo, o tempo são esses
12 meses que são, inclusive essa quebra dos contratos mais deficitários e os demais
contratos, é exatamente porque esses precisam de algum tratamento mais especial,
vamos dizer assim, para atingir margens que são aquelas saudáveis. Os demais vão
seguir o ciclo natural de reajustes e estão em patamares de margem que já são mais
saudáveis para a companhia como um todo. O ciclo aí são, a gente espera que nos
próximos 12 meses já complete esse ciclo.
E com relação aos volumes brutos de cancelamento, é o que a gente comentou no
release, essa discussão de renovação desses contatos deficitários de maneira mais
proativa, começou de maneira mais recente. Então, a gente teve 9 mil vidas em junho.
O resto do churn, ele não estava nessa esteira. Então, o resto do churn, foi um churn,
natural, sem esse tratamento diferenciado que a gente está dando aqui para esses dois
buckets do portfólio de clientes.
Maurício Cepeda (Morgan Stanley):
Ficou claro, Garrido. Obrigado.
Operador:
Vamos a nossa próxima pergunta, será do Antonio Cardoso, do Jefferies. Antônio,
encaminharei o comando para que você possa habilitar seu áudio. Por favor, pode
prosseguir.
Antonio Cardoso (Jefferies):
Bom dia, pessoal. Tudo bem? Me escutam?
Luccas Adib (CEO):
Sim, estamos escutando.
Antonio Cardoso (Jefferies):
Ótimo. Obrigado, pessoal.
Deixa eu entender um pouco melhor. Quando vocês citam que tem ali aquelas 900 e
poucas mil vidas com margens potencialmente negativas, qual a conta aqui no que diz
respeito a rateio de G&A e de despesas de selling? Ou qual a conta dessa margem de
contribuição que vocês fizeram para chegar nessa visão aqui de margem
potencialmente negativa? Pouco também de diluição de custo fixo.
Enfim, para entender um pouco do racional de como vocês estão vendo a rentabilidade
das vidas e entender aqui o que seria o portfólio X dessas vidas com margens ruins.
Obrigado, pessoal.
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
Obrigado pela pergunta, o Garrido aqui de novo.
A conta aqui, na verdade, exclui o impacto de custo fixo nessas vidas específicas. Então
a gente olhou basicamente margem de contribuição excluindo o custo fixo. Então até
por isso que mesmo quando você dilui o custo fixo, que antes estava sendo alocado a
essas vidas no remanescente do portfólio, o impacto em Ebitda segue sendo positivo,
porque isso já foi excluído da conta.
Me avisa se ficou claro, senão eu posso complementar.
Antonio Cardoso (Jefferies):
Não, está bom, entendido. E aí quando você fala mais de contribuição, você coloca toda
a sinistralidade e alguma despesa de venda, de comissionamento relacionada a essas
vidas. Algum rateio de G&A aqui também?
Lucas Garrido (Vice-Presidente de Finanças):
Isso, são rateios de custos mais considerados variáveis do contrato, tá? E aí custos que
são custos mais fixos, a gente basicamente não alocou aqui nesse contrato.
Antonio Cardoso (Jefferies):
Tá bom, beleza. Ficou claro. Obrigado, pessoal.
Flávio Yoshida (Bank of America):
A nossa próxima pergunta será do Flávio Yoshida, do Bank of America. Abriremos o seu
áudio para que você possa realizar sua pergunta. Flávio, por favor, pode prosseguir.
Flávio Yoshida (Bank of America):
Olá, bom dia Adib, Garrido, Felipe, time.
Eu queria voltar aqui de novo no tema de depósitos, que esse tema foi bastante intenso
em 24, ali no começo de 25 deu uma boa arrefecida, a gente até achou que poderia ser
uma página virada e agora ele retorna com alguma intensidade.
Então, queria entender ali quando esse tema deu essa arrefecida no começo de 25, se
isso na verdade foi algo mais exógeno da companhia ou se foram iniciativas que vocês
tomaram que deram certo, que talvez tenham sido regredidas agora?
E a minha outra pergunta é com relação a multas da ANS. A gente viu que essa multa
deu uma arrefecida. Queria entender se aquele backlog de NIPs que a ANS tinha para
ser analisado, se ele já foi esgotado ou se a gente pode voltar a ver uma aceleração
nessa linha.
Obrigado.
Luccas Adib (CEO):
Obrigado pela sua pergunta, sendo bem objetivo, no primeiro e segundo tri de 2025 não
tivemos situações exógenas, até porque o setor cresceu e a gente acabou derrubando,
quando a gente olha quarter over quarter, do quarto tri de 2024 para o primeiro tri de
2025, e consequentemente no segundo tri de 2025. Foi de fato algum nível de
regressão aqui de algumas das esteiras que a gente acabou modificando ao longo de
25 e que a gente está capturando agora essa questão.
E sobre o tema das multas ANS, esse patamar deve ficar por mais dois trimestres e
depois a ideia é que isso acabe caindo, olhando pra frente, justamente pelo número de
NIPs que a gente vem derrubando nos últimos 24 meses.
Então, naturalmente, isso vai reduzindo quando a gente olha para frente, com essa
estabilização que a gente espera.
Aproveitando aqui, já que é a última pergunta que a gente pegou, eu queria dar aqui as
boas-vindas para o Arthur, que acabou de somar aqui no nosso time, nosso novo diretor
de relações com investidores. Arthur, que você seja muito feliz, muito bem-sucedido,
mais que seu antecessor, sofra menos que ele, e que a gente seja bem-sucedido nessa
trajetória que a gente está construindo aqui.
Pessoal, muito obrigado pela presença de vocês. Obrigado pela paciência. A gente
segue aqui à disposição. O time de RI sempre à disposição para tirar todas as demais
dúvidas que vocês tenham do nosso resultado.
Bom, um abração para todo mundo e ótima semana.
Operador:
A sessão de perguntas e respostas está finalizada. Com isso, o evento de divulgação
dos resultados do segundo trimestre 2026 da Hapvida está encerrado. A área de RI
permanece à disposição.
Muito obrigado por sua participação.
