SALA CORPORATION (2734) Q4 2025 Earnings Call Transcript

株式会社サーラコーポレーション 2025 年 11 月期決算及び第６次中期経営計画説明会 書き起こし（一部修正）資料 実施日時：2026 年 1 月 15 日（木） 開催場所：インターネット配信 登壇者：代表取締役社長 兼 グループ代表・CEO 神野 吾郎 総合企画部長

川島 利直

総務部長

山田 恭三

神野：皆さん、こんにちは。サーラコーポレーションの神野です。本日はお忙しいところ、サーラコー ポレーションの決算及び中期経営計画説明会にご参加いただき、誠にありがとうございます。 まずは、総合企画部長の川島から、2025 年 11 月期の決算ハイライトについて説明をさせていただきま す。次に、私から第６次中期経営計画について説明いたします。最後に、総務部長の山田から、PBR 改 善に向けた取り組みの状況について説明をさせていただきたいと思います。

川島：まず、連結業績の全体像です。2025 年 11 月期の売上高は、前期比 4.6%増の 2,515 億円となりま した。利益面におきましては、営業利益が前期比 17.0%増の 73 億円となり、売上高及び営業利益は過去 最高となりました。親会社株主に帰属する当期純利益は 11.8%増の 58 億円となり、全体としては増収増 益の決算となりました 。特筆すべきは、エンジニアリング＆メンテナンスセグメント、およびハウジン グセグメントが増収を牽引した点です 。また、ハウジングセグメントにおいては、2024 年 12 月に連結 子会社化した安江工務店の実績が大きく寄与しております。

続きまして、セグメントごとの状況について説明いたします。 エネルギー＆ソリューションズセグメントにつきましては、売上高は 1,208 億円（前期比 1.1%増）、営 業利益は 42 億円（前期比 44.6%増）と大幅な増益を達成しました。この要因は 2 点ございます。1 点 目は暮らしとビジネスにおける器具工事収益が増加したこと、2 点目は、バイオマス発電所の順調な稼 働が利益に寄与したことです 。 エンジニアリング＆メンテナンスセグメントは、売上高 352 億円（前期比 7.8%増）、営業利益 34 億円 （前期比 30.6%増）と、こちらも非常に力強い数字となりました 。 設備工事、建築、メンテナンス部 門において受注が好調に推移し、完成工事高が増加したことに加え、プロセス管理の改善による粗利益 率の向上が大幅な増益をもたらしました。 ハウジングセグメントは、売上高は 448 億円（前期比 25.9%増）、営業利益は 9 億円（前期比 22.1% 増）となりました 。 注文住宅「SINKA（シンカ）」シリーズの販売が好調だったことに加え、先ほど 申し上げたように安江工務店の実績を反映したことから、売上・利益ともに大きく上積みする結果とな りました。今後は、同社とのシナジーによるリフォーム事業のさらなる拡大に注力してまいります。 一方で、続く 2 セグメントについては課題が残る状況となりました。 カーライフサポートセグメントでは、売上高は増加したものの、6 億円の営業損失を計上いたしまし た 。 これは、輸入車の供給回復に伴う新車販売の増加があった一方で、大量に抱えた中古車の在庫の 処分を進めたこと、および中古車販売が苦戦したことによる利益率の低下が主な要因です。 また、アニマルヘルスケアセグメントは、売上高は前期比 8.3%減の 234 億円、5 億円の営業損失となり ました 。 ペット関連部門において、仕入先の商流変更により主力製品（療法食）の取り扱いがなくな ったことが大きく影響しました。これに対し、現在は物流網の集約や組織的な営業力の強化といった構 造改革を急ピッチで進めております 。 最後に、プロパティセグメントにつきましては、売上高は前期比 9.6%減の 73 億円となりましたが、営 業利益は 4 億円と前期並みを確保しました 。 分譲マンションの引き渡し時期の関係で売上は減少しま したが、保有資産の売却や買取再販が寄与し、利益面での底堅さを示しております。 以上、決算ハイライトでした。

神野：ここからは、第６次中期経営計画について説明いたします。 私たちサーラグループの基本理念は、「美しく快適な人間空間づくり」を通じて、地域社会から信頼さ れる存在であり続けることです。1909 年の創業以来一貫して、地域社会の暮らしをより美しく豊かに することを目指してきました。 私たちは 2019 年に、ありたい姿を 2030 年ビジョンとしてまとめました。この中で最も強調して打ち 出したのが「住まい分野の飛躍的成長」です。これまでは、エネルギー事業をベースにどのようなサー ビスを追加できるかと発想しがちでしたが、エネルギーを暮らしの一部と捉えなおした上で、BtoC の 分野では、新築住宅の販売に加えて既存住宅のリフォーム、中古住宅の流通、不動産賃貸・売買、リー スバックやリバースモーゲージなどの金融サービスまで総合的な「ストック住宅ビジネス」を事業の柱 に育てることを目指しています。また、BtoB の分野では、工場など法人のお客さまに対して省エネ・ 創エネ・蓄電などのスマートエネルギーの提案と設備工事やメンテナンスといったファシリティサービ スの総合提案によって事業の成長を目指しています。

前期までの３年を期間とする「第 5 次中期経営計画」では、「枠を越える」を基本方針に、社内外との 連携・共創によるビジネスモデルの変革や新たな価値創造を進めました。 具体的には、住まい分野において安江工務店の連結子会社化を契機としたストック住宅ビジネスの強 化、新規事業として、サーラアグリを立ち上げ農業生産事業へ参入。既存事業においては、系統用蓄電 池事業、不動産投資事業といった新しい分野へ進出しました。 特に新規事業創造に向けては、ベンチャーキャピタルファンドやスタートアップ企業への出資のほか、 社員の誰もが新規事業や新規サービスによる価値創造にチャレンジできる「SALA 事業創造チャレン ジ」の運用をスタートするなど新規事業創造マインドの醸成や、社内外との連携共創を進めました。 一方、数値計画の進捗については、連結営業利益は 73 億円となり、当初目標の 80 億円には一歩及ばな い結果となりました。 セグメント別に見ると改革の成果が表れたところと、構造改革の途上にあるところとばらつきが大きく 出ました。重点戦略４に掲げた既存事業の収益力向上については、課題が残ったと認識しています。

第５次中期経営計画における取り組みのうち、２点についてご紹介いたします。 まず、安江工務店のグループ入りについては、2030 年ビジョンに掲げる「住まい分野の飛躍的成長」 への大きな一歩です。単なるリフォーム上場企業の買収ではなく、サーラの暮らし・住まい事業のビジ ネスモデルを変革する契機と捉えて、現在はプロジェクトを運営し、インテグレーションの準備を進め ております。 次に、エネルギー事業の次の柱として成長を目指す、電力ビジネスへの取り組みです。2025 年 10 月、 豊橋には太陽光発電所を併設した蓄電所を、浜松には送電線と直接つないで充放電を行う「系統用蓄電 所」を開設いたしました。 再生可能エネルギーが過剰に発電された際に電力を蓄え、需要が大きい時に 放出することで、供給の不安定さを補完します。これにより、地域全体の電力系統の効率化・安定化に 貢献し、再生可能エネルギーの普及をサポートしてまいります。

一方で外部環境に目を向けますと、私たちを取り巻く環境は、かつてないスピードで変化しています。 特に人口減少や高齢化による影響は、以前に比べ顕在化しております。これはマーケットが縮小すると いうことに留まらず、建設や物流を担う「エッセンシャルワーカー」の人手不足という供給制約の問題 を突き付けられています。 さらに、カーボンニュートラル社会の構築、生成 AI を中心とした技術スピードの進化など、さまざま な社会・環境の変化がありますが、これをビジネスチャンスと捉え、地域社会のお客さまの課題解決に 向けて、新たなビジネスモデルによる価値創出に取り組んでまいります。 次に、通期の業績見通しについてですが、第 1 四半期決算発表の際に上方修正した計画数値から変更は ありません。

合わせて、サーラが都市ガスを供給する主要な事業基盤である愛知県東部、静岡県西部が有する高いポ テンシャルについてもご紹介しておきたいと思います。 愛知県東部、静岡県西部の製造品出荷額を合わせると約 14.5 兆円にのぼります。これは大阪市、川崎 市、横浜市の 4 兆円台をはるかに上回り、日本屈指の産業集積地です。トヨタ自動車さん、スズキさ ん、ヤマハ発動機さんなどの輸送機器をはじめ、日東電工さん、花王さん、東京製鉄さんなど各社のマ ザー工場が数多く立地しています。失われた 30 年と言われますが、その中でも当地域は着実に成長を 重ね、日本の経済を牽引してきました。 また農業産出額においても、全国上位 15 市町村に３市がランクインする他、多数の農産品が全国上位 を占める国内有数の実力を持つ地域です。 私たちサーラグループは、こうした地域の発展を様々な事業を通じて支えるとともに、人口減少・高齢 化やカーボンニュートラル化、テクノロジーの進化などの環境変化に対応し、地域が抱える課題を解決 することで、より美しく豊かな地域づくりに貢献したいと考えています。

今回策定した第６次中期経営計画は、2030 年ビジョンを仕上げるための 5 年間の計画です。今回、こ の 5 年間の計画を立てるにあたり、2030 年ビジョンの先を見据えた「Beyond2030」について、合宿形 式での取締役会にて集中的に議論を行い、ありたい姿からバックキャストで計画を策定しました。 2030 年ビジョンとその先を見据え、これまでの延長線ではない「変革」を実行し、2030 年ビジョンで ある「暮らしの SALA」「ビジネスの SALA」を確立してまいります。

第６次中期経営計画で目指す姿を一言でいえば、「暮らしの SALA」「ビジネスの SALA」を確立し、 サーラをお客さまから最も信頼されるブランドとして確立することです。暮らしといえば、「衣・食・ 住」ですが、私たちは衣服・着るものの事業をしておりませんので、そこを「エネルギーと環境 （Environment）」の「E」と置き換え、取り組むべき領域を「E・食・住」と明確にしました。 ・E（エネルギー・環境）領域では、電力事業をガス事業に次ぐ収益の柱へと成長させてまいります。 ・住（住まい、暮らし、社会・産業インフラ）領域では、住宅だけでなく、暮らしのサービスから社 会・産業インフラまでを充実させ、付加価値を高めていきます。特に住宅ではリフォームを中心とした ストック住宅ビジネスを構築することで、住まいの流動性を高め、増加する空き家問題や相続問題な ど、地域の解決に取り組んでいきます。 ・食（食・農）領域に関しては、農業が盛んな東三河地域の基盤を支えつつ、自らも農業事業を展開・ 発展させてまいります。新たな付加価値を創出することで地域の食と農を活性化させ、地域とともに成 長し、食・農事業が 2030 年以降の新たな事業の柱となるよう注力してまいります。

今回の、第６次中期経営計画の基本方針は、「X（クロス）“120”」です。 第５次中期経営計画では、「枠を越える」をテーマにしていましたが、第６次中期経営計画は、この 「枠を越えた先」でクロスすること、つまり「交差・連携・共創」することでお客さまの課題解決に取 り組み、サーラの総合力を 120%発揮し、また変革を行うことで新たな価値を創造します。 私たちは、2029 年に創業 120 年を迎えることから、創業 120 年に向け、経営陣・社員一人ひとりが 「120」という数字を意識して、既存業務を効率化しながら新たな価値を生み出します。そして 2030 年 ビジョンに掲げる連結営業利益 120 億円を達成します。

続いて、第６次中期経営計画における、３つの事業戦略について説明いたします。 重点戦略１として、「暮らし」と「ビジネス」における独自のビジネスモデルの確立に取り組みます。 グループ各社の総合力を生かすとともに、外部企業との事業提携等を通じて、お客さま視点で最適なソ リューション提案を行うことでビジネスモデルの変革を行います。そして、既存エリアの深耕だけでな く、事業エリアの拡大を行うことで、事業を成長させます。特に安江工務店との住まい事業のインテグ レーションの実施、またグループの得意分野であるエネルギーとファシリティを組み合わせた一体的な ビジネスモデルで成長を目指します。 重点戦略２では、第５次中期経営計画で取り組みを進めた電力事業、不動産投資事業を一層伸ばしてい きます。また、既存事業周辺・関連領域の展開のほか、食・農事業の開発など新たな価値創造、新規事 業に挑戦します。 重点戦略３は、既存事業の徹底した収益力向上です。各事業において、商品力やサービス品質向上への 取り組みにより、お客さま満足度を高めることで、業界水準を上回る営業利益率の達成を目指します。 これらを実行する基盤として、価値提供の源泉となる人材の育成とエンゲージメント向上、DX による 生産性向上に取り組んでまいります。また、財務戦略では、これまで利益水準が上がってきたことで自 己資本が積みあがってきましたので、株主還元の強化により自己資本比率を 40%程度にコントロールし つつ、事業戦略・基盤整備のための成長投資を今後５年間で 450 億円実施していきます。

2030 年に営業利益 120 億円を達成する道すじについて、各重点戦略別の利益想定はご覧の通りです。

ここからは戦略ごとの具体的な取り組みについてご説明いたします。 まず重点戦略１に掲げた、「お客さま視点で最適なビジネスモデルの構築」に関する２つの取り組みを ご紹介します。 １つ目は「住まい」の分野です。新築市場が縮小する一方、深刻化する空き家問題や相続問題といった 地域課題を解決するため、私たちはリフォームを中心とした「ストック住宅ビジネス」を新たに構築い たします。 将来的には、住まいの流動性を高めるべく、中古住宅の買取再販といった不動産流通の強化 はもちろん、戸建賃貸事業の立ち上げも進めてまいります。「ストック住宅ビジネス」の核となるの が、安江工務店が持つ高い利益率を確保する仕組みや高いデザイン・提案力を、サーラグループの顧客 基盤と掛け合わせることです。 まずは名古屋・西三河エリアで成功モデルを確立し、その成功モデルを拡大することで、2030 年には この分野での売上高を 300 億円まで成長させ、その先には独立系リフォーム会社として全国 No.1 を目 指します。

続いて、２つ目の取り組みは「法人向けビジネス」です。 先ほどご紹介したように、当社のエリアは製造業が大変盛んな地域であり、次々に工場の増設投資が行 われています。地域企業の課題である「脱炭素化」や「人手不足」に対し、私たちはエネルギー供給だ けではなく、空調・設備の更新に加え、工場の自動化やエネルギーマネジメントを組み合わせた「スマ ートエネルギー・ファシリティソリューション」を提供します。サーラが持つ建設・設備の施工力と、 エネルギーの提案力を融合させ、こちらも売上高 300 億円規模のビジネスへと成長させます。

次に、重点戦略２と重点戦略３についてご説明いたします。 重点戦略２ではビジネスモデルの構築に加え、新たな価値創造による事業創出を図ります。第 5 次中期 経営計画でスタートした電力事業や不動産投資事業をさらに発展させるとともに、2030 年以降を見据 え、新たな価値創造に挑戦していきます。 具体的には、電力事業においては、電力小売事業における新規顧客の獲得、再生可能エネルギーの普及 促進、そして蓄電所の安定稼働に注力いたします。これらの施策を通じ、電力事業をガス事業に次ぐ収 益の柱へと成長させてまいります。 不動産事業では、投資エリアを拡大し、250 億円規模のポートフォリオを構築します。さらに不動産の 証券化による資産のオフバランスにも取り組みます。 食・農事業では、生産から加工・販売までをつなぐバリューチェーンにおいて、高付加価値型の「儲か る農業」を組み立て、地域の食の価値を高め、愛知県東部が食の聖地・発信地となるよう取り組んでい きます。 同時に、重点戦略３として、第５次中期経営計画で課題として残った既存事業の収益力向上について は、引き続き取り組んでまいります。 本年６月に稼動開始を予定している新基幹システム稼働を契機に、サーラグループの顧客データを連携 させ、お客さまへ最適な提案ができるプラットフォームを構築します。また、全体の資本効率を改善す るために、これまでの PL 中心の事業管理を改め、事業ごとの資本効率（ROIC）を意識した経営、より 資本効率の高い事業へ資源配分する経営を行います。

合わせて、変革を成し遂げるための基盤整備として取り組む、重点戦略４、５についても触れておきま す。 重点戦略４は、ただ今ご説明した事業戦略を実行し、価値提供の源泉となる「人」に関する取り組みで す。人口減少時代において、施工者や配送者といったエッセンシャルワーカーの獲得は重要となります。 特に住まい分野の飛躍的成長に向けては、大工や職人など、施工に関する現場人材の採用・育成は戦略 上の強みになると考えており、内製化や育成の仕組みづくりなど検討を進めています。 さらに、2030 年ビジョン実現には、変革を牽引する人材の育成が必要不可欠です。サーラグループでは これまで、人材公募や手挙げ制の教育プログラムの充実などを通じて、社員の自主性や創造性を育んで まいりました。今後は、戦略的人材配置や、経営人材を持続的に育成する仕組みを構築し、人材の育 成・エンゲージメントの向上に一層注力していきます。 重点戦略５では、生成 AI や特定の業務に特化した「Vertical（バーティカル） AI」などの DX 推進によ り、業務プロセスを抜本的に変革します。加えて、単なる効率化だけでなく、データを可視化しデータ に基づいた最適な提案により、お客さまに新しい価値を提供してまいります。

最後に、数値目標のコミットメントです。2030 年には、売上高 3,000 億円、営業利益 120 億円、 ROE10%、ROIC6%の達成を目指します。また、サステナビリティの観点から、CO2 排出量（スコープ 1,2）を 2021 年度比で 50%削減いたします。

山田：「資本コストや株価を意識した経営の取り組み」について、2026 年 1 月 13 日の取締役会にて進 捗レビューを行いましたので、最新の情報をご説明いたします。 まず、PBR の推移について、左側の赤い折れ線グラフをご覧ください。この 1 年で株価は 806 円から 1,142 円に 4 割余り上昇し、期末の PBR は 0.62 倍から 0.8 倍に改善しました。しかしながら依然とし て 1 倍を下回る水準で推移していますので、遅くとも 2028 年には PBR1 倍超を実現すべく、改善に向 けた取り組みを継続します。 PBR は ROE×PER で表せますので ROE と PER に分解しますと、まず、PER については、左側の青い 折れ線グラフで示しているように、株価の上昇に伴い 12 倍台半ばまで改善しました。今後とも引き続 き、資本市場との対話や IR の充実を通じて株価割安要因の解消を進めます。 次に、ROE については右側のグラフにあるように、直近の実績は 6～8%程度で推移しています。これは 当社が CAPM で推計した株主資本コスト 7%と同程度の水準にあり、さらなる改善が必要と認識してい ます。当社では ROE の目標を、2030 年に 10%と設定しています。 直近 1 年の PBR 改善に向けた取り組みについては、企業価値向上に向けて経営陣・従業員の目線を合 わせるべく株式報酬制度の導入を進めています。25 年 2 月に役員向けの株式報酬制度を導入しました。 また、ROE の改善に向けて、26 年 1 月には、第６次中期経営計画の中で、財務戦略としてキャピタ ル・アロケーション方針の改定版を公表しました。

こちらがキャピタル・アロケーションの改定版です。 24 年 7 月に公表した内容について、キャッシュイン・キャッシュアウトともに概ね当初計画に沿って進 捗しています。今回の改定では、成長投資枠を従来よりも 100 億円積み増し、26 年から 30 年の 5 年間 で 450 億円としました。追加する 100 億円の資金については、借入金や、政策保有株式などの資産売却 によって充当する予定です。 450 億円の投資先については、高いリターンが見込まれる重点成長領域として、主に、住まい・暮らし の領域、社会・産業インフラの領域への投資を想定しています。 株主還元については、次の 5 年で 212 億円を想定しています。累進配当の実施に加えて、機動的な自己 株取得を行うことで、自己資本比率を 40%程度にコントロールします。配当金の推移については次のペ ージをご覧ください。

次に、株主還元について説明いたします。 株主還元の強化については、2024 年 7 月に配当方針を変更し、累進配当の考え方を取り入れるととも に、配当性向を「30%目途」から「40%以上」に変更しました。前期の配当は前年より 2 円増配の年間 32 円といたしました。年間配当金の推移はご覧のとおり、2013 年以降、一貫して配当を増やしていま す。

最後に、資本市場との対話や IR 活動の充実についてです。 当社は、決算説明会に加えて、投資家との個別面談の拡充にも努めています。投資家との対話での意見 を取締役会にフィードバックすることに加えて、昨年 10 月には取締役会において機関投資家との対話 を実施しました。開示情報の充実については、昨年からいち早く有報の総会前開示を実施したほか、ア ナリストレポートの発行開始、統合報告書の早期開示などを実施しています。今後、開示情報をさらに 充実させる予定です。 28 ページ以降には、次期中期経営計画のセグメント別の計画等を掲載していますので、適宜ご参照くだ さい。

質疑応答 Q. 電力事業はどれくらいの規模を目指していますか。また、蓄電所の収支見通しを教えてください。 A. 川島：昨年度の電力小売事業と発電事業を合わせた売上高は約 150 億円でした。2030 年には電力事 業全体で売上高 230 億円を目指しています。また、昨年 10 月に稼働を開始した蓄電所については、 2030 年時点で売上高は 15 億円、利益は IRR（内部収益率）で 6%程度を想定しています。 Q. 今後のＭ＆Ａはどのあたりを狙いますか。 A. 川島：５年間で 450 億円の成長投資を予定しています。特に注力する領域としては、電力事業、 BtoC では暮らしに関するサービス、BtoB ではエンジニアリング＆メンテナンスの領域に関する M&A を検討しています。 Q. 事業に影響を与えるリスクはどのようなものを想定していますか。 A. 山田：2020 年よりリスクマップを用いて、事業ごとにリスクを洗い出し、それらをグループで議論 することで、事業全体に与えるリスクを特定しています。具体的なリスクとして、1 つには主要な事業 エリアにおける南海トラフ地震等の大規模地震があります。また直近で重要度を高めたリスクとして は、サイバーリスクがあります。サイバー攻撃が国内で相次いでいることから、重要な経営課題として 対策を進めています。加えて、ビジョンとして新しいことへの挑戦を掲げており、イノベーションを起 こすための風土づくりや、組織の意識改革にも取り組んでいます。詳細は有価証券報告書等でご覧いた だければと思います。 Q.決算発表後に株価が大きく変動しましたが、その要因をどのように分析していますか。株価上昇には どのようなことが必要と考えていますか。 A.山田：今期の経常利益と親会社株主に帰属する当期純利益の予想が二桁減益となったことが影響した と考えています。これは、前期の営業外損益には為替予約に係るデリバティブ評価益 18 億円が計上さ れていることに対して、計画にはデリバティブ評価損益を含んでいないことによるものであり、実質的 には増収増益基調であると捉えています。決算発表を午後３時に行ったため、短い時間の中で「最終減 益予想」という点が強調されて判断された結果と受け止めています。また、株価の上昇には、１株当た り利益（EPS）を上げていくことが基本であり、重要であると考えています。2030 年までには、EPS を現在の 80 円の水準から 140～160 円程度まで引き上げるとともに、積極的な IR 活動を通じて PER を 現在 12 倍程度から 14～15 倍程度まで向上させることで、ご期待に応えていきたいと考えています。 Q.為替・円安による業績への影響について教えてください。 A.川島：主力のエネルギー事業におきましては原料調達価格に影響があります。原料価格は、原料費調 整制度により販売価格にスライドすることで、売上高は増減しますが、利益への影響は軽微です。ま た、バイオマス燃料の調達にあたっては、為替予約取引により為替変動リスクの低減を図っています。 Q.蓄電事業の展望について教えてください。 A.神野：再生可能エネルギーの拡大に伴い、電力需給の全体像は大きく変化しました。系統用蓄電事業 に注目が集まっており、当社でも昨年 10 月に系統用蓄電所を開設しました。当社の得意分野は「お客 さまとの接点」にありますので、法人のお客さまに対しては、工場等のエネルギーの効率化を実現する

ための省エネ・創エネ・蓄電設備のご提案、一般のお客さまに対しては、ご家庭における太陽光発電等 の創電やレジリエンスを高めるための蓄電設備のご提案等、サーラの強みを活かしたノウハウ形成に努 めてまいります。 Q.今後は、営業エリアの拡大を検討していますか。 A.神野：第６次中期経営計画の柱である住まい領域においては、これまで東海エリアをコアエリアとし て取り組んできましたが、今後は静岡県東部・関東方面にも展開していきたいと考えています。関東に は「グッドライフサーラ関東」がエネルギー事業を展開しておりますので、ここを基盤に暮らし事業を 展開していきたいと考えています。 Q.不採算部門より得意分野に注力した方がよいのではないでしょうか。 A.神野：不採算部門の前期業績は、様々な要因により厳しい結果となりましたが、本来は十分に収益を 確保できる事業であると考えています。そのため、前期より構造改革を推進しており、今期にはその成 果が表れる見通しです。第６次中期経営計画において掲げた通り、今後は各セグメントの連携・共創に よる新たな価値創造に注力し、「コングロマリット・プレミアム」を創り上げ、それをサーラの強みと して、さらなる拡大・成長を目指してまいります。 Q.格付けの取得や社債発行の可能性はありますか。 A.山田：現在は、外部機関による格付けは取得しておりませんが、金融機関からの情報を踏まえると、 BBB＋相当の信用力を有していると認識しています。低金利が長く続いておりましたので、金融機関か らの借り入れが最も有利であると判断して資金調達を行っておりましたが、足元での金利上昇局面にあ たり、社債発行を含め最適な資金調達の方法を検討してまいります。 Q.女性の従業員・役員比率を教えてください。 A.山田：リテール事業を多数抱える当社において多様な視点を事業に取り入れることは重要だと考えて おります。現在、役員における女性比率は 10 名中 2 名の 20%で、内１名はプロパーの社員です。女性 管理職比率はまだ一桁台ですが、積極的に女性の採用・育成を進めています。現在の女性採用比率は約 ３割程度です。 Q.利益率目標は現在よりもかなり高い水準ですが、どの事業で伸長させていくのでしょうか。 A.川島：業界水準よりも利益率が低い事業もありますので、重点戦略３に掲げた通り、まずは構造改革 により収益力の向上を図ります。その上で、重点戦略１としてご説明した通り、安江工務店とのインテ グレーションによるストック住宅ビジネスや、法人のお客様の経営課題を解決するグループ BtoB ビジ ネスに注力することで、売上とともに利益を伸ばしてまいります。また、重点戦略２でお示しした通 り、既存事業の周辺事業として電力事業や不動産投資事業に取り組み、収益力の強化を進めます。 Q.御社の強みを教えてください。 A.神野：創業以来、その時々の社会課題に対して柔軟に、迅速に事業を展開してきた「進取の精神」が 当社の強みであり、それにより市場環境やライフスタイルの変化に合わせた商品開発を可能にするグル ープ力が養われてきました。また、常にお客さま視点で丁寧に仕事を行い、信頼によって築き上げた顧

客基盤も大きな財産です。今後は、それぞれの事業が培ってきた顧客基盤を総合的に展開する体制を活 かし、マーケットをさらに広げ、他社にはない総合的なサービスの提供を行ってまいります。