KAGOME CO.,LTD. (2811) Q2 2026 Earnings Call Transcript

カゴメ株式会社 2026 年 12 月期 上期決算説明会

2026 年 7 月 31 日

イベント概要 [企業名]

カゴメ株式会社

[企業 ID]

2811

[イベント言語]

JPN

[イベント種類]

決算説明会

[イベント名]

2026 年 12 月期 上期決算説明会

[決算期]

2026 年度 第 2 四半期

[日程]

2026 年 7 月 31 日

[ページ数]

37

[時間]

10:00 – 11:05 （合計：65 分、登壇：28 分、質疑応答：37 分）

[開催場所]

インターネット配信

[登壇者]

2名

[アナリスト名]*

代表取締役社⾧

奥谷 晴信（以下、奥谷）

取締役常務執行役員 CFO 兼 CRO

佐伯

健 （以下、佐伯）

UBS 証券

伊原

嶺

フィリップ証券

川﨑

さつき

野村證券

上口

将

さわかみ投信

サルヴァン・シャルル

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質疑応答

伊原 [Q]：ご説明、ありがとうございました。UBS 証券の伊原です。よろしくお願いします。三 つ、質問させていただきたくて。 一つ目が海外事業のお話でして、市況安を結局、数量増で打ち返し切れていない。その事業構造を 本当に露呈し続けているなと思ってはいるんですけれども、そもそも数量増で打ち返し切れていな い背景。あと御社がずっと語り続けているグローバルトマト戦略、トップライン成⾧、そこに向け た種まきは本当にできているのか、本当に実現可能な戦略になっているのか。このグローバルトマ ト戦略の進捗みたいなところについて、改めて教えてください。これが一つ目です。 奥谷 [A]：伊原様、ご質問ありがとうございます。まず 1 点目は、グローバル事業戦略の状況につ いてのご質問となります。 ご指摘のとおり、今期の業績内容、ご説明内容については、われわれが描いているものとは少しギ ャップが出てきているのかなと見ています。とりわけ北米でどう成⾧していくのかが一番大きな課 題だと短期的には認識しているわけですが、パイプラインマネジメントをしながら、要は取引先の 拡充と、加えて既存の取引先との取引の深化を進めてきています。 その中で、例えば 1Q においては良いかたちで期間限定ソースが導入されたんですけれども、2Q には続いていかない構造。こういったことが繰り返されているわけなんですけれども。 そこからの学びとしては、今日もご説明申し上げたんですけれども、単発のビジネスとして終わら せないような仕組みを、しっかり社内に根づかせていくことが重要だということであります。 営業は営業だけで活動していくとか、マーケはマーケだけで将来性を見込んでいくということでは なくて、どのターゲットにどの商品をどんなかたちで出していくのかを、組織としてしっかりやっ ていくことをこれまで以上に強化していくのが、一つの学びかなと思っています。 あとは、これは社内で分析していて分かったことでもありますが、フードサービスって大体 200 社ぐらいでかなりの売上を占めているわけなんですけれども、その中でも、言葉をどう言えばいい かあれですけれども、栄枯盛衰というか、成⾧し続けていく企業、あるいは成⾧のピークを迎えて しまった企業がいくつかあるわけです。 その顧客ポートフォリオを的確にマネジメントしていかないと、成⾧のピークを過ぎてしまった企 業にどれだけ資源を投下しても、われわれとしては成⾧していかないという構造です。この辺りの

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顧客営業戦略というか、この辺りをもう一歩チューンナップしていく必要があるのかなというの が、今の認識となっています。ここがあまり上手にできていなかったのが、今の状況かなと思って おります。

伊原 [Q]：グローバルトマト戦略って、理想はすごくきれいなストーリーだなといつも思うんです けれども、そこと実績にすごくいつもギャップが出続けるのが今の事業構造になっているので、ぜ ひそこのギャップをどう埋めていくのかみたいなところ、もう少し詳細に教えていただけたらあり がたいです。 あと二つ目なんですけれども、子会社のガバナンスみたいな話でして。買収したばっかりの Silbury を早速下方修正しているみたいな感じになっていますけれども、グローバルトマト戦略 で、各リージョンで川上から川下まで持つことによって、優位性を築くみたいな話は理解できるん ですけれども、所詮は子会社の集合体みたいになっているんじゃないのかなと思っていて。 本当に各子会社でのガバナンスみたいなものを利かせられているのかとか、今後北米でも M&A と かを検討していく中で、こういうところにちょっと問題があると、グローバルトマト戦略そのもの が破綻してしまうんじゃないのかなと思われるので、この子会社のガバナンスについてもぜひ教え てください。 奥谷 [A]：子会社のガバナンスという側面で言うと、正しく運営されているのかというガバナンス の部分と、戦略的に正しく見切れているのかという両面があるのかなと思っています。 前者については一定のものがしっかりでき上がっていると認識しておりますが、子会社の戦略、あ るいはその事業運営に関してということで申し上げると、これまでというか、私が国際事業を担当 していたのが 2020 年ぐらいになりますが、そのときはとにかく子会社の事業利益率をどうやって 上げるのかが、とにかく大きな課題。グローバル戦略はその次というところだったんですよね。 その中で無理、無駄、ムラを排除していくとか、加えて言うと成⾧の投資についてもしっかり本社 がグリップしながら動いていくみたいなことで、子会社の収益率、収益構造については一定の改善 は見ているとは見ています。 そこから今課題になっているのは、結局はリージョンの成⾧をどうやって描いていくのか。それは 本社も含めて関与していくのかというところは、まだまだ必ずしも十分ではないのかなと思ってい ます。

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リージョンのマーケットはリージョンが一番知っていると言われれば、そのとおりではあるんです けれども、必ずしもそれが大きなカゴメとしてやりたいことの中で優先順位が高いかというと、そ うでもない。足元の売上を取りにいくとか、足元の売上よりもちゃんと利益を確保していくみたい な、優先順位をしっかり本社から付けていくことが、もう少し課題としてあるのかなと思っていま す。

伊原 [Q]：分かりました。最後の質問なんですけれども、これは毛色が違う質問なんですけれど も、足元、スーパーエルニーニョみたいな話が出ていて、これが御社の事業に与える影響を今、現 状でどう考えられていらっしゃるのか。これもぜひ教えてください。 奥谷 [A]：直近の状況で申し上げますと、今ちょうど北半球でトマトの加工が始まっております。 その状況において、当社が事業を展開している国、北米であれポルトガルであれ、そういった地域 においては大きな影響は出ていない状況であります。 ただスペインであるとか、一部北イタリアのほうとかでは影響が出ているような。これがスーパー エルニーニョによるものなのか、気候変動によるものなのかはありますけれども、そういう意味で 言うと天然のものというか、農業にはネイチャーというか、自然の気候変動みたいなものがつきも のになっている部分はあるので、それをしっかり分散していくところが、われわれがグローバルで 展開しているところの強みかなと思っています。 もう一つは今日も後段のほうでご説明申し上げましたけれども、農業に関する栽培技術であり、種 子の開発であったり、技術的なところでそれを乗り越えていくところも、われわれが今取り組んで いることでありますので、その両面でなんとか影響を最低限に抑えていくことに加えて、そういっ た状況を事業上のプラスに加えられるようにしていくのが、大きな方向感かなと思っております。

川﨑 [Q]：川﨑です。ありがとうございます。ではまず 1 問目なんですけれども、本決算のとき に、半年前に社⾧様が、この上期が非常に重要ですと。この間に社内のディスカッション等を加速 させていくんです、というお話があって。 実際、この上期、実績としては非常に厳しかった。今期も厳しい。ただ先ほど中計は変えませんと いうところがあったんですけれども、発射台が下がりました。今回この三つの回復策等々をお示し はいただいたんですけれども、1 段施策以外のところでというか、何が御社の業績の創出力に、外 部環境を除いたところで、何を強化していかなければならないのかというところです。

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ちょっと漠とした質問にはなるんですけれども、上期非常に重要だとおっしゃられていましたの で、そこの経営課題というか、実際に業績、稼ぐ力を高めていくところの、まずそこの実現力とい うか、そこに対して今どうお考えなのかを、まず教えてください。 奥谷 [A]：非常に難しい質問だとは思いますけれども、私自身の上期の活動の中で感じていること を申し上げると、おそらく皆さんお感じになっているのは、カゴメという会社はこれまでやってき たことをいかに、どうやって改善していくのか。その中で利益をうまく生み出していくのか、ある いは成⾧していくのかというところに、経営の力点が置かれてきたのかなと思っています。 要は、でき上がっているものを上手にマネジメントしていく。ところが、それって今回の中東紛争 みたいなことも含めて考えると、それで対応できることって限界があるわけですよね。その枠組み を広げていく、あるいは変えていくことが、当社がこれから中⾧期的に、トップラインもそうです けれども、企業価値を高めていくためには重要かなと思っています。 具体的には、ただやみくも新しいことをやりましょうということで決してないんです。ただ、例え ば今回申し上げたように野菜飲料カテゴリーの中で苦戦をしていますねという話も、見方を変えれ ば、もはや野菜飲料というカテゴリーの中だけの競合ではないよねという話ですよね。だから、健 康飲料カテゴリーに対してカゴメはどう向き合うのかという考え方にすれば、もっとやることは展 開ができますし。 加えて国際事業に関しても、垂直統合的に価値をつなげていくことも当然あるとは思うんだけれど も、今やっていることが例えば既存の取引をどうやって大きくしていくのか、今元気なお客様にど う付き合っていくのかということではあるんだけれども、われわれっていわゆるゴーイングコンサ ーンで続いていく会社ですから、やらなきゃいけないことは先ほど申し上げたように成⾧していく ステージの例えばお取引先に、どうやって今の段階で取引を開始していくのか。 そのためのアセットを持っているのか、持っていないのか。ナレッジを持っているのか、持ってい ないのかみたいなところ。そういう意味で言うと、今の枠組みを一歩広げていくような活動ができ るかできないかは、大きな課題だと感じています。 プランニングはできるんです。要はエクセキューションできるかどうかが、もう一つの大きな課 題。そのエクセキューションの優先順位をどう付けていくのかということ。それからエクセキュー ションを誰がやっていくのかという、人材の問題。こういったところが課題なのかなと感じている ところであります。

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川﨑 [Q]：ありがとうございます。2 点目は少し短期的になるんですけれども、来期の業績の目線 です。今期引き下げられて、今のご説明だとどうしても短期的にというか、足元でこのリカバリー がどういうタイムラインで利いてくるのかが、少しイメージが湧きにくくて。 どうしても足元の利益水準から来期回復する、中東情勢影響が来期も残るとなって、グローバルの トマトマーケットがそこまで動かないとなると、何がこの苦しい期間というか、厳しい期間の業績 ドライバーになるのかの、来期、私たちがこの⾧いロードマップに対して、まず一歩、どういうレ ベル感というか、を期待できるのかはいかがですか。 奥谷 [A]：1 番でご説明申し上げたことを、少し反対側で言うみたいなかたちになってしまうかも しれませんけれども、当社がものすごく強いところは改善力があることだと思っていますので、今 日もご説明申し上げたように自助努力でやれることって、これは本当にプログラムしながら、まだ まだ積み上げられることはあると思っていますから、まずそれは一丁目一番地なんだろうと思って います。 もう一つは、そこでやれることの限界をどう超えていくのかは、トップラインをいかに戻していく のか、トップラインをいかに積み上げていくのかということしかないんですよね。 そこで申し上げると一つは、これは繰り返しになりますし、それはどうなんだと言われるとそうか もしれないんですけれども、野菜飲料をしっかり戻していくことにどれだけ集中できるかだし、ど れだけ要はグループ一丸となってというか、日本の事業所全部が一丸となって、まだまだやれてい ないことに取り組むのかが重要なポイントだと思っています。 国際事業の成⾧がもう一つ大きなポイントになるわけですが、今日ご説明申し上げたことに加えて 言うと、やっぱり先ほども伊原さんのご説明の中でも申し上げたように、取引すべきお客様をどう 捕まえていくのか。そのお客様に対して、要はわれわれのリソースをしっかりと投下できるのか、 分散しないで。それをやりながら二次加工の成⾧を積み上げていくことが、当座、短期的にはやっ ていくことかなとは思っています。

川﨑 [Q]：ありがとうございます。あと 3 点目なんですけれども、この二次加工の成⾧というか、 御社はグローバルのトマトのバリューチェーンを構築されて、環境的に厳しいことは重々承知なん ですけれども、その中で二次加工の成⾧を打ち出されているときに、どうしてもそれだけで本当に いくのかというところの確からしさがどうしても最後、努力目標みたいになってしまうというのが あります。

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これは中⾧期的に見たときに、この特に北米の二次加工は、オーガニック成⾧で何か構造的な変化 というか、何か必要なパーツが今後出てくるのでしょうか。それとも、もうここでとにかく頑張る んだということになるのか。構造的にどう二次加工が成⾧するのかについて、今一度いただけます か。 奥谷：それはオーガニックという側面ですか。 川﨑 [Q]：例えば 200 社の顧客ケア、そもそも 200 社は多いなという印象もあるんですけれど も、そこを幹を太くしていくことで本当に御社が満足のいく、いわゆるアーニングスドライバーと して満足できる成⾧ドライバーたり得るのかという点です。 奥谷 [A]：トマトの垂直統合というかたちで、ずっと戦略を掲げて進めてきています。それについ ては一定の成功は見ていると、われわれは見ているんです。なぜならば、要は大手のピザチェーン との取引は、そういった安定した供給基盤があることによって獲得できているものがすごく大きい です。 一方で今日ご説明の中で申し上げたように、日本のコンシューマと同様にアメリカのフードサービ ス市場は変化がいろいろある中で、必ずしもピザマーケットとかハンバーガーマーケットみたいな ものだけが成⾧しているわけではなくて、その中でアジアンであるとかメキシカンであるとか、チ キン業態。日本で言うとケンタッキーさんとかになるんでしょうけれども、そういった業態がすご く伸びてきている。 われわれは 200 社の中の全部を取引しようというわけではなくて、その中で選択的に取引すべき ところを見つけていくかたちでやっていくんですけれども、今持っているアセットでやれることと やれないことってあるんですよね。 今持っているアセットで、例えば本当にここの取引をしたいところに対して、要は小指の先しか供 給できないみたいなことって今、実態として起こっているので、そうではなくて手の平のサイズの 供給ができるような例えばソースの供給能力であったりとか、あるいはロケーション能力みたいな ものであったりとか。そういったものを的確に拡充していくことが、オーガニックなのかインオー ガニックなのかと言われると、ちょっとどっちもという感じになりますけれども、そういったもの が必要になるとは短期的には思っています。 中⾧期的には先ほど申し上げたように、エマージングなお客様もいっぱいいるわけなので、そうい うところに対してわれわれが今持っているアセットが、それにしっかり対応できるかというと、必 ずしもそうではない。そこに対しては違うビジネスモデルを持たなきゃいけないこともあるので、 それは若干仕込み的な要素になるんでしょうけれども、そういったものも並行してやっていくこと

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が、成⾧し続けるというか、取引を拡大し続けるドライバーになっていくだろうなとは感じていま す。

上口 [Q]：お世話になります。野村證券の上口でございます。ご説明、ありがとうございました。 私からも 3 点なんですけれども。 まず 1 点目が、国内の飲料について伺いたいです。数量の回復が弱い中で、マーケティング面で課 題を感じているところはありますかという質問です。プレゼンテーション内でもご説明いただいた かと思うのですが、もう少し細かく伺えるところがあればお願いいたします。 奥谷 [A]：ご質問、ありがとうございます。私のほうからご説明申し上げたいと思います。 今日ご説明申し上げたように、価格改定後の販売数量が必ずしも想定どおりに復帰できていない要 因の一つには、マーケティング的な側面、課題もあると認識しております。 概括的な説明になってしまいますけれども、生活者の皆様のいわゆる消費行動とか、消費選択の基 準みたいなものが日々変わってきている中で、そこにスピーディーに対応していくことがどうして も必要になってくるわけですが、既存の成功体験の延⾧線上だけでは、そこが乗り切れていかない とは認識しておりますので。 そこをしっかりと捉えて、今日ご説明したところが一つの要素になると思いますけれども、われわ れがお客様に提供できる価値は何であろうということをしっかり見つめ直しながら、マーケティン グをしていくところが課題かなと思っております。

上口 [Q]：ありがとうございます。個人的にはめぐみめぐる Action とか、御社にしかできないよ うなことだと思っているんですけれども、こちらについて何か思うように進んでいないところと か、もしくは御社の想定どおりうまく進んでいるだとか、その辺りについて伺えますか。 奥谷 [A]：ありがとうございます。これも私のほうからご説明します。めぐみめぐる Action 自体 は、どちらかというとカゴメに対するファン化というか、あるいは商品に対する認知を高めていく ところがありますし、われわれの思いとしては商品を供給し続けるために、国内農業に対して、わ れわれなりの貢献をしていきたいという側面があるわけであります。

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まだ活動が始まってそんなに⾧くないわけなので、これがトップラインとかボトムのプラスにどう つながっているのかも、まだひもづけが必ずしも十分にできていないところは、まだまだ課題を抱 えているのかなと思っておりますし。 これはいろんな産地さんとの関係性を築いていく中で、戦線というか、やることを無尽蔵に拡大で きるわけでは必ずしもないわけなので、われわれとしてどういった領域、どういった産地に対して かかわっていくのかということで、そういった側面でのプランニングも重要かなと、今の段階では 認識しております。

上口 [Q]：分かりました、ありがとうございます。次に 2 点目なんですけれども、欧州での事業展 開について伺いたいです。 伊原さんの質問ともややかぶるところがあるかと思うんですけれども、Silbury が期初の想定から 見込みを引き下げたところで、欧州の事業環境への理解みたいなところで課題感ってありますでし ょうか。 御社はこれまでアメリカで注力されていて、規模も大きいかと思うんですけれども、何か期初想定 していなかったようなアメリカ市場との違いとか、その辺りについて伺えたらと思います。 奥谷 [A]：現段階で想定していた市場環境との違いは、大きくはないというか、全然違うなという 印象はまだ持ってはいないんですけれども。 もともと冒頭というか、当初の認識としては、われわれがアメリカでやっているビジネスモデル と、欧州でやっていくフードサービス向けのビジネスモデルは、そもそも違うんだろうなという認 識ではおりました。 これはどういうことかと申し上げますと、アメリカは言ってしまえば単品大量型というか、強い単 品を供給できるメーカーさんがいろんなところにいて、単品でビジネスモデルを回されているとこ ろが結構多い。われわれもそれに近いところがあるわけですけれども。 一方でヨーロッパは単品勝負型ではなくて、多品種のものをフードサービス、供給者として提供し ていくようなモデルになるんだろうなと。その中でどれか、いくつかの特徴のある商品を持ってい るか、持っていないかが、お客様との取引の入り口のところで重要になってくるのかなという認識 でおりましたので、そういう意味では、その想定の部分は大きくはずれていないのかなと思ってい ます。

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あと若干われわれ自身というか、私自身がまだ十分に認識できていないのは、イギリスはいろんな 意味で生産国、トマトに関して言うと生産国ではないわけなので、要は輸入型の商品供給をしてい る国の中で、どういった競合環境が生まれてきているのか。ヨーロッパの中のサプライヤー同士が イギリスマーケットに向かっているのか、あるいは今回少し数値で出てきているのは、南米のペー ストメーカーがヨーロッパに供給をしていることも出てきているようですから、競合環境について もう少しスタディをするべきところがあるのかなという認識ではおります。

上口 [Q]：ありがとうございます。今のお話で言いますと、アメリカと比較して欧州のほうが多品 種で、南米産のトマトソースとかも入ってくるとなると、競争環境としては厳しい可能性があると いう理解をしておいてよろしいんでしょうか。 奥谷 [A]：例えばスクラッチで、ゼロからビジネスを始めるという意味ではかなり難しいのかなと 思うんですけれども、今回われわれのグループ会社に入った Silbury は、イギリスのピザ業界にお いては相当なトマトソースのシェアを取っている企業ですので、そういったベースカーゴみたいな ものがしっかりあるかどうかが重要かなと思っています。 そういう意味で言えば、Silbury はそういったベースカーゴはしっかり持っているのかなという認 識でおります。

上口 [Q]：ありがとうございます。最後 3 点目なんですけれども、前期末の決算説明会のときに中 計の目標に向けて、上期で社内でいろいろ議論されるというお話だったと理解しています。 今回の上期の資料を拝見していますと、特別に新しいことがどんどん出てきたような印象はないん ですけれども、御社内では議論とか道筋について、順調に進んでいるという理解をしておいてよろ しいでしょうか。もしくは、うまくまだ議論が煮詰まっていないみたいなところのポイントがあれ ば、伺える範囲で教えていただければと思います。よろしくお願いします。 奥谷 [A]：今年の 2 月の決算発表の中で私のほうからお伝えしたのは、ROE 向上とインオーガニッ クの成⾧に向けては、社⾧直下のプロジェクトで検討を進めるというお話をしております。いずれ も検討は当然進めてきております。 インオーガニックの部分については、こんな戦略でやるということはなかなか開示ができない部分 がありますので、今日は詳細なコメントはなかなかできないわけですが、例えば ROE の領域に関 して言うと、当社の ROE は年々悪くなってきているのは皆様ご存じのとおりです。

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ROE がなんで悪くなってきているのという理由とか、改善すべきポイントは何だっていうことの 絞り出しとか、あぶり出しというか、そういったところをしつつ、結局、短期的にやれる指標に展 開していくためには ROIC をどうマネジメントしていくかになるんですけれども、それもどういう 事業体で見ていくべきなのか。その中で、要はそれぞれの事業単位でどんな課題を抱えているのか について、かなり具体化ができてきています。 そこの中で見えてきている課題は、それを推進していくためのまず体制です。どういう体制でこれ をマネジメントしていくのがいいのかなということで言うと、一つは組織をどう考えたらいいのか ということだし、もう一つは例えば在庫を減らすとかいうことって、やれば効果が出るに決まって いるのですが、ただやみくもに減らしていいわけではないので、どこから手をつけていくのかとい うこと。どの体制でやっていくのか。こういったことについて具体化をしてきているのが、今の状 況であります。 なので、短期的には本当に利益を上げろという話になってくるとは思うのですが、そういったかた ちで、私のずっと言ってきているキーワードって総論ではなくて、各論にどう落とし込んでいくの かということで申し上げると、それぞれが各論に落とし込めるような作業が進んできているところ であります。 そんなご説明でよろしいでしょうか。

シャルル [Q]：ありがとうございます。国内事業にしたいと思います。スライド 6 枚に詳細があり ますが、今回の値上げは水準がよかったと思います。原価変化はマイナス 9 億円と、ほかの変化の マイナス 10 億で 19 億になりますけれども、国内の消費者、今期からだけではなく前期も去年も 消費者は、値上げを続けないとその状態です。これからも続くかもしれない。 それで経営からアクションをとらないといけない。カゴメの国内 SKU のポートフォリオを見て今 期も SKU の数を広がる、増やす。今のアナリストの詳細がないんですけれども、SKU の中で利益 が高い SKU があるし、赤字の SKU もあります。 そこで例えば考えるのは、カゴメのラブレ、ヤクルトに似ているもの。そこで利益は少ないかもし れない。これから利益改善のため、ポートフォリオの SKU の数字みたいなのを考えていますでし ょうか。

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2 番目の質問は戦略的にですけれども、今期も新しい商品を提供するんですけれども、いつもはス モールフォーマットでやる。なぜ日本でラージフォーマットで販売できないのか。消費者が興味が ないとか。お願いします。 奥谷 [A]：ご質問、ありがとうございます。一つ目は国内事業における、ポートフォリオのマネジ メントをどう考えているのかというご質問かなと思っておりますが、ご指摘のとおり、当社が持っ ている商品の SKU っていろんなカテゴリー、食品から飲料から乳酸菌から業務用からと分かれて いるわけなんですけれども。 これを、さっきのご質問にちょっと近いところはあるんですけれども、等量に資源を投下し続ける ことは無理があるのかなと考えていて、資源の投下のめりはりをしっかりつけていかなきゃいけな いと思っています。 そういう意味で言うと、例えば商品の改廃は毎年やっていることなので、もうからない商品をしっ かり、利益向上できるのかの見きわめをした上で、そうでないものについてはやめていくみたいな ことは、ルーティン的なこととしてやっていますし、それよりももう少し上位の、事業カテゴリー の中でしっかりと利益を取れるような構造に変えていくのは、これは経営課題として取り組んでい るところであります。これが一つ目のご質問です。

シャルル [Q]：二つ目は、例えば今飲んでいる、すごいおいしいんですけれども、もっと大きいフ ォーマットに変えたらいいのに、それは特別はインフレ時代で消費者がバリューがほしいので、も っと大きいフォーマットがあったらと思う。そこまではやっていないかと思うので。 奥谷 [A]：これは飲料をどこで販売するかという、チャネルの特性にも少しあるのかなと思ってお りまして。飲料の大きな販売チャネルって例えばコンビニエンスストアであったりとか、そういう ところでやると、やっぱりスモールパッケージにどうしてもなってしまいますと。 一方で先ほどおっしゃっていたように、商品の価格改定がこれだけ進んできている中で、飲料市場 全体のトレンドだけを見てみると、大容量の商品の購入比率が相当上がってきています。これのほ うがお得感があるからということだと思うんですよね。 そういう意味で言うと EC で大容量のものを買うとか、スーパーマーケットさんで大容量のものを 買っていく。これによって 1 単位当たりの、例えば 1 杯飲むときの価格が下がるとか、そういった ことはマーケットで起こってきているところもありますし。われわれとしても例えば EC ではしっ かり大容量のものを段ボールで売っていくとか、そういう取り組みも進めていますので。

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マーケット特性、チャネル特性とか消費者の皆様のトレンドに対応したかたちで、容器のバリエー ションであるとか、容器戦略はこれまでどおりの展開をしていきたいと考えています。

脚注 会話は[Q]は質問、[A]は回答を示す

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