SRS HOLDINGS CO.,LTD. (8163) Q4 2026 Earnings Call Transcript

SRS ホールディングス株式会社 機関投資家・アナリスト向け IR ミーティング

2026 年 6 月 22 日

イベント概要 [企業名]

SRS ホールディングス株式会社

[企業 ID]

8163

[イベント言語]

JPN

[イベント種類]

アナリスト説明会

[イベント名]

機関投資家・アナリスト向け IR ミーティング

[決算期]

[日程]

2026 年 6 月 22 日

[ページ数]

31

[時間]

15:30 – 16:29 （合計：59 分、登壇：41 分、質疑応答：18 分）

[開催場所]

インターネット配信

[会場面積]

[出席人数]

[登壇者]

1名 代表取締役 執行役員社⾧

重里

政彦（以下、重里）

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登壇

司会：定刻となりましたので、ただいまから SRS ホールディングス株式会社様の IR ミーティング を開催いたします。今回の IR ミーティングは会場での開催に加え、ライブ配信形式のオンライン と合わせたハイブリッド形式で開催させていただきます。 最初に、会社からお迎えしております方をご紹介申し上げます。代表取締役執行役員社⾧、重里政 彦様です。 重里：SRS ホールディングス株式会社代表取締役執行役員社⾧、重里です。今日はどうぞよろし くお願いいたします。 司会：本日は社⾧の重里様からご説明いただきます。ご説明後、会場参加者の皆様より質問をお受 けいたします。その後オンラインでご参加されている方からもご質問をお受けする予定です。 なお、オンラインでご質問のある方は、会社名、お名前をご入力の上、チャットにてご質問くださ い。質問は説明中も受け付けております。 またアンケートをご用意しておりますので、終了後にご協力いただければ幸いです。それではよろ しくお願いいたします。 重里：ただいまご紹介にあずかりました SRS ホールディングス株式会社、代表取締役執行役員社 ⾧の重里政彦です。 本日は当社の IR ミーティングにお忙しい中お集まりいただき、誠にありがとうございます。実は 先月、5 月 25 日にこの場で決算報告会という形で、ご説明させていただきました。 今日の目的は、あくまで前回は 2026 年 3 月期の決算の報告、ならびに今期の事業計画というもの の説明が中心であったということで、より投資家の皆様に当社がどういう状況でどういう会社でか つ今後どういう成⾧を目指しているのかというところにフォーカスして、ターゲットを絞って、ご 説明する機会をということで、今回こういう形で IR ミーティングを持たせていただきました。少 しの間ご清聴いただければ大変幸いです。どうぞよろしくお願い申し上げます。

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エグゼクティブサマリーという形で、今から説明する内容を簡単にまとめてあります。これを今、 説明してしまうと全て今日の話が終わってしまいますので、後で今日のお話を簡単にまとめて、見 返す形で見ていただければということで、最初のページにこれをご用意させていただきました。

最初に、当社の会社概要からご説明申し上げます。SRS グループの特徴としましては、あくまで 和食に特化した飲食店を国内外に展開している外食産業です。

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昔は、洋食等々も実は展開していたのですけれども、現在は和食に絞って資源を集中させて、和食 を幅広い価格帯で、お客様に提供していくという形でマルチブランドを展開している会社です。 元々大阪がスタートですので関西中心、直営中心にドミナントを形成している会社です。リーマ ン・ショック以降、積極的に M&A を推進して非連続的に成⾧して現在に至るというのが現状で す。会社の設立は 1968 年、創業は 1958 年です。 2026 年 3 月期の連結売上高が 764 億 2,100 万円、グループの店舗数が 780 店舗、正社員数 1,927 人、時価総額は約 500 億円。今、東証のプライム市場に上場している会社です。

続きまして、会社概要のうち売上利益の状況です。これはあくまでコロナ期間の後の成⾧度合いで すけれども、コロナ後売上の推移が非常に順調でございまして、2023 年度約 600 億円、2024 年度 約 670 億円、そして昨年度約 760 億円という形で順調に成⾧してきております。 経常利益につきましても、2023 年度約 21 億円、2024 年度約 25 億円、2025 年度約 29 億円～約 30 億円という形で順調に成⾧してきている現状です。 主要業態別の売上構成につきましては、右側の円グラフのとおりです。あくまで和食さとが最大 で、グルメ寿司チェーンは 3 業態あるのですけれども、この合計が約 29.7%、合わせて 3 分の 2 を占めるという形です。当社グループの主要業態と申しますと、ファミリーレストランである「和 食さと」、ならびにグルメ回転寿司である「にぎり⾧次郎」「うまい鮨勘」、そして「回転すし北

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海道・すし弁慶」の三つの業態の合計、ここがわれわれにとって非常に、現在、重要な業態となっ ております。

その主要業態のご紹介に移らせていただきます。和食ファミレスとして展開しております「和食さ と」は、2026 年の 3 月期の売上が 291 億円、約 300 億円近くまで成⾧してまいりました。 店舗数は 201 店舗。コロナ期間中に何店舗か不採算店を閉めましたので、やや成⾧が止まったよ うに見えますが、あくまで不採算店の整理が終わって今後さらに店舗を展開していくという状況で す。この辺については後ほどご説明申し上げます。 和食ファミレスとして元々やっていましたが、2009 年から「さとしゃぶ」という、しゃぶしゃぶ の食べ放題をスタートさせました。 現在は、その和食ファミリーレストランとして非常に多品目の和食を提供するのにプラスして、し ゃぶしゃぶ、すき焼き、焼肉食べ放題といった食べ放題分野も同時に提供できるという形になって おります。これも後ほどご説明申し上げますが、昨年以降、中国地方にも展開を始めております。 続きまして、グルメ回転寿司の「にぎり⾧次郎」。売上高が昨年度 148 億円、店舗数が 73 店舗と いうことで、出店地域が近畿と中部に集中しております。 関東には 2 店舗しか現在ございません。昔で言う 100 円回転寿司とは違い、一線を引きまして、 店内に「いけす」があり、生きた魚をさばくという職人の技を維持しながら、差別化を図り、旬が

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味わえるお寿司屋として、魚河岸寿司に近い回転寿司としての立場を守っているということで、こ れこそが、「にぎり⾧次郎」の特徴かと考えております。

そして、グルメ回転寿司の「うまい鮨勘」。これは売上高昨年度 67 億 9,000 万円で、店舗数が 33 店舗。これは宮城、仙台からスタートしております。出店地域の中心は今まで東北でした。今は関 東地方で展開をスタートさせております。 これ、石巻や仙台港といった港で買参権といいまして、魚を直接仕入れる権利を持っております。 その結果、非常に新鮮で美味しいお魚を、よりリーズナブルな価格で提供できるという業態です。 さらにグルメ回転寿司の右側でありますが、「回転すし北海道・すし弁慶」。売上高 10 億 8,000 万円。これは昨年度 M&A をしましたので、半期の売上の数字です。 出店地域は山陰の鳥取、島根に限られておりまして、まだ 6 店舗しかないのですが、行かれたこと がある方は少ないかもしれませんが、山陰では知らない人はいない、明らかに寿司業態としてはト ップ業態です。 われわれのグループでもお客様の数では圧倒的に No.1 ということで、地域 No.1 の外食産業と言 っても間違いないと思います。昨年度、当社グループに入っていただいたということになっており ます。

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続きまして、地域別の出店状況です。先ほどご説明申し上げたとおり、当社グループは大阪からス タートしています。 近畿地方で 461 店舗。その次に多いのが中部、関東で 108、105 店舗ということで、これまでは約 6 割を近畿地方に集中的に出店してきたという状況です。 これは物流面や仕入面、いろいろなことを考えたところ、やはり効率的なドミナントを形成して、 やっていくことが非常に効果的であったということです。見ていただいたとおりほぼ関西地区では もうドミナントは形成されている状況です。 今後、これをナショナルブランドとして日本中に広げていくということも視野に入れながら、今 M&A を展開しているという状況です。もちろんオーガニックの成⾧も視野に入れてやっていきた いと考えております。

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ここからエクイティストーリーということで、エクイティストーリー1、2、3 とあります。その一 つが「和食さと」のナショナルブランド化。二つ目が、先ほど申し上げましたグルメ回転寿司の圧 倒的 No.1 の実現。そして M&A による非連続な成⾧という形を今後の成⾧のキーと考えておりま す。

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中期経営計画の基本方針と、重点戦略を挙げております。基本方針は、既存事業の飛躍的な発展と 新たな収益基盤の確立による和食チェーングループ圧倒的 No.1 の実現を目指しております。 先ほどエクイティストーリーと申し上げましたが、重点戦略の一つが「和食さと」のナショナルブ ランド化。そして重点戦略の二つ目が「にぎり⾧次郎」、「うまい鮨勘」、そういったグルメ回転 寿司の圧倒的 No.1 の地位の実現、そして第 3、第 4 の収益の柱となる事業の確立ということと、 最後に現中期経営計画終了時には売上高 1,000 億円を超えるグループとなる予定です。 その際にグループ機能の強化、そしてサステナブルな経営の推進ということでの本部機能のさらな る強化というものを重点戦略として掲げております。

ストーリー1 の「和食さと」のナショナルブランド化です。先ほど少しご説明申し上げましたが、 「和食さと」は和食ファミレスと食べ放題のメニュー、この両方を楽しめる業態として今、成⾧し ております。 やはりお客様に選んでいただけるシーンというか、ニーズというのですかね。これを拡大してきた 結果、今があるというふうに思っております。 リーマン・ショック前は食べ放題をやってなかったこともあり、なかなか厳しい環境もあったので すが、この食べ放題事業が 1 店舗当たりの売上高を押し上げて、投資回収が進みやすい収益構造に 変化しております。その結果、出店の加速につながっているという状況です。

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参考までにそこに時間帯別の売上構成を記載しております。ランチではやはり今までの和食ファミ レスの使い方が中心です。 さらに、特にこのランチタイムというのは非常にお客様のプライスのセンシビリティーが高い時間 帯で、今いろいろなコストの高騰がある中でも、こういった食べ放題での収益等も足すことによっ て、できるだけ値上げを抑えて、客数を減らさないということに取り組んでいる状況です。 一方でディナータイムになりますと、食べ放題のシェアが上がってくるということで、もちろん昼 間から食べ放題を食べていただける方もいらっしゃるのですが、中心はディナーでいうことで特に 土日祝日のディナーではご家族連れがこういったメニューを楽しんでいただいていると。その結果 全日で 31%程度の売上構成比を持っていると。 これが「和食さと」全体の売上を後押しした結果、1 店舗当たりの売上、さらに収益が上がってい るということで、食べ放題販売前と 2026 年 3 月期の 1 店舗当たりの売上と利益を比較したとこ ろ、売上では約 24%、利益では約 72%プラスになってると。これがさらなる店舗数の拡大に貢献 していくという状況です。 このことを重要視している理由は、右側にあるとおり、圧倒的なメニュー数を支えるオペレーショ ン力です。 和食の総合店としてこれまでやってきました。先ほど申し上げたとおり、当社グループは和食に特 化した外食産業という形での成⾧を現状目指しております。 そういった中で、やはり多品目を提供するのには、本当にキッチンサイドのオペレーション力、そ れだけに限らずフロアサイドもそうなんですけども、これを鍛えていかないと、なかなかお客様が 満足できる提供時間で提供できないと。 今でも一番お客様が気にされている、やはり待たせるということに対しては、われわれのチェーン 事業では非常にお客様からお言葉をもらうことが多いという中で、少しでもお客様に不満を与えな い形でこれだけの多品目、しかも通常のファミリーレストランと和食ファミリーレストランとして のメニューと、何度もおかわりをされる食べ放題のメニューというものを提供していくというの は、決して簡単なことではありません。 ここに書いてあるとおり最大 145 品目を、いろんな形で提供しているということ。結果、あれも これも食べたいというニーズに応えていると。 この「和食さと」がナショナルブランド化できるという最大の理由というか、根拠としては、これ を今からゼロから立ち上げられる会社はまずないだろうと思っていますし、ちょっと言い方を変え

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ると、今さらこのことをやるよりは、品目を絞ったビジネスで成功、成⾧を目指していくという方 が近道であると考えるのが普通だと思います。 だからこそ、われわれはこれをやり遂げていくことによって、日本でできれば唯一のこういった業 態として、さらなる進化を遂げていくという覚悟で今、臨んでいるという状況です。 そういった意味では、オンリーワンというか唯一の業態として今後も成⾧を期待しているという状 況で、全国に展開をしたいと今、考えている状況です。 それはなぜかと言うと、まだまだ今この赤色で塗られた都府県にしか今、「和食さと」はございま せん。そういう意味では非常にドミナントが形成されていて効率的な店舗展開をしてきたとも言え るのですが、まだまだ今、東北地方や中国地方、四国、九州といった地域でドミナントを形成して いる和食事業が、しかも強い和食チェーン事業があるかというと、私が見てる限り、それほど多く はないという状況で、やはり十分なニーズがないのかと考えますと、決してニーズはなくはないと 考えております。 実際、「和食さと」の収益性というのは、都会の真ん中よりも郊外地方のエリアの方が、圧倒的に 収益性が高いという現状もあります。 そういった意味では、その地方のお客様に認めてもらえれば、今以上の収益性をトータルで期待で きる事業展開が可能になると考えております。今他の事業で M&A 等も進めていく中で、物流面も 少しずつ全国に広げられる状況になってきております。 もちろんそれもこの中期経営計画での課題ではありますが、そういった先ほど申し上げた本部の強 化と並行してこれを実現していくということが、今われわれに求められている、もしくはわれわれ が求めていく状況であるというふうに考えております。

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参考までに、右側に人口 100 万人当たりの「和食さと」の店舗数ということで都府県別に数字を 書いています。一番多いのは、100 万人当たり 8.3 店ある京都府なんですけれども、ここを見てい ただくと、ほぼ関西地区です。 関西があくまでお膝元ですが、収益性も決して悪くない静岡県の状況を見てみますと大体 2.6 店。 少なくともどの都府県でもこの程度までは最低限店舗数は展開できるだろうということで、その辺 を考慮に入れると国内約 400 店舗ぐらいのポテンシャルマーケットがあるんではないかと考えて おります。 あとはこれをどの程度のスピード感をもって進めていけるかということが、当社グループとしての 課題と言えるかと思います。

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そして実際先ほど申し上げましたとおり昨年、岡山、広島、広島は今年に進出しました。新店舗の 売上スタート時の売上を比較したところ、岡山県の売上、非常にいいスタートを切っているという 状況です。 非常に心強いということで、今後の和食さとのナショナルブランド化を後押ししてくれる結果が今 のところ出ているという状況です。 そして 2030 年 3 月期までには 35 店舗をプラスして、そこの右側にある丸の書いてある地域を中 心に、出店を進めていくということで、ナショナルブランド化に近づけていこうという状況です。

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続きまして、エクイティストーリーの 2 ですけども、グルメ寿司チェーン圧倒的 No.1 の実現。グ ルメ寿司市場というのは先ほどちょっと鳥取、島根の「すし弁慶」、「回転すし北海道」という話 をしましたが、非常に地方に細分化されて、ローカルのチェーンが非常に多いです。もちろん数店 舗しかないものが多いという状況です。 その中には非常にその地域のお客様から好評を得て、すごいお客様が来ている店舗も少なからずあ ります。そういったこともあるので、これは「和食さと」とは少し違い、M&A を視野に入れなが ら、この分野を拡大していくと、シェアを拡大していくということを考えております。 これはあくまで当社の試算ですけれども、現状グルメ寿司の市場が、約 1,500 億円の市場があると いうふうに考えております。現在当社グループのシェアが約 16%かなというふうに試算しており ます。今まさにトップ争いをしていると自負して進めている状況です。 そこに書いてありますとおり、グルメ寿司は専門性が高く、先ほど申し上げたとおり、やはり価格 はそれなりにもらっています。あくまでレシートの単価で、客単価とはちょっと違いますが、約 倍。今まで 100 円回転寿司と言われていた業態と比べると、単価が高いという状況。 もちろんそれに応えるためには、それだけの価値を、お客様に提供しなければいけないという状況 です。そういった意味では、仕入れならびにそれを調理できる職人、その教育、採用、こういった 意味で、決して参入障壁が低い業界ではございません。

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そういった意味で今、先行しているわれわれがその部分についてのメリットを生かして、今後さら に、成⾧していけると見込んでおります。

ここに地図に示して色付けしているところが、当社グループがグルメ回転寿司を展開している都府 県です。だいぶ M&A の効果もあり、広がってきております。 そして近畿地方では、「にぎり⾧次郎」が 1 位。そして東北地区だけで言うならば、「うまい鮨 勘」が 2 位。山陰地方ではこの「回転すし北海道・すし弁慶」が 1 位。 こういうことで、ローカル色が強い中で今後 M&A という話になりますと、相手のある話ではある んですけど、ちょうどグルメ回転寿司が世に出てきて約 20 年～30 年経ちます。 今、後継者の問題等、いろいろ出てきているのがこの業界です。そういった意味では上手に引き継 ぐということも十分に可能なタイミングになってきているというのが現状です。 さらにいろいろなものの価格が高騰しています。そういった意味である程度数の、ボリュームメリ ットというものも取っていくことによって、今までの価値を守った商品を提供していくことにつな がっていくとも考えております。 そういった意味ではオーガニックの成⾧プラス M&A という形で、今後圧倒的な No.1 を目指した いと考えております。

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もちろん、今現在、当社グループにあるこの三つのグルメ回転寿司も、マーケットとして十分参入 できる地域には、今後オーガニックの成⾧として目指していくということも視野には入れておりま す。実際、「にぎり⾧次郎」では今後、岐阜や三重、このあたりもターゲットに入っております。 「うまい鮨勘」はまずは栃木に行きました。今年群馬にも出店しました。北関東あたりも今、視野 に入れて増やしていっているという状況です。

そして、中期経営計画の最終年度 2030 年 3 月期までには圧倒的な No.1 を目指そうということ で、SNS グループのグルメ寿司の店舗数を約 1.4 倍、150 店舗以上にしていこうと計画に入れてお ります。 売上も 1.6 倍になるということで、実はこれも後ほど申し上げますが、当社グループとして最もこ の 5 年間で成⾧を見込んでいるという業態であることをご報告申し上げます。 そして今申し上げました出店、運営を支える職人の育成ということで、これも各事業、それなりの システムと、これまでの実績がございます。 昨年来、採用にも相当力を入れております。今このビジネス、何が一番ボトルネックになるかとい うと人です。店舗を運営する人というのがボトルネックになる事業です。そういった意味で、昨年 度から相当お金もかけて、時間もかけて人を採用し、より充実した教育システムの中で、退職率を 下げて、われわれが今後の成⾧のボトルネックにならないように最大限今、力を注いでいるという 状況です。

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そして、今この事業に当社グループとして力を入れる理由はここにあるのですけれども、左側に SRS グループ内での売上高収益性の比較ということで、1 店舗あたりの各事業とグルメ回転寿司と の売上の比、さらには収益性の比較を載せたグラフです。 売上でいうと約 1 店舗あたり約 30%売上が大きい。もちろん単価が大きいこともあります。さら に、償却前の利益率で 6 ポイント高い。 すなわち、この事業が拡大することによってもちろん今と同様の、もしくは今と同様以上の収益性 を確保するということが前提ではございますが、この部分に力を入れることによって、会社グルー プ全体としての収益性も高まることを見込んでおります。 そして右側にあるとおり、先ほど「和食さと」とグルメ回転寿司との売上の構成比について最初に 現状として述べましたが、2030 年 3 月期としましては、このグルメ寿司業態が売上ベースでも 「和食さと」単体を、「和食さと」も成⾧するんですけれども、さらにグルメ寿司を成⾧させるこ とによって、この分野の売上構成比が「和食さと」を抜くという状況になっております。 この結果が今中計で発表している売上ならびに収益性を確保していくという、一つの根拠となって いる状況です。

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そして最後にストーリーの 3 番ですけれども、これまでもそうでしたとおり、M&A による非連続 な成⾧ということで、過去 10 年以上にわたり和食に特化した M&A を実行してまいりました。 そしていつも意識していたのは、この SRS ピラミッドという形を意識して成⾧を目指してきまし た。 縦軸は価格帯、横軸が店舗数、これ皆さんもご存知のとおり、当然のごとく単価が安ければ、店舗 展開はしやすい。 高いものは、やっぱり客単価の高いビジネスというのは、店舗展開に限界があるという形のピラミ ッドを意味しています。結果、ピラミッドの上側は充実してきていますし、それぞれの事業の収益 性も改善してきている。 まだまだ弱いなというのがこの低価格路線です。過去から比べると成⾧してきていますが、あくま でピラミッドの下を支える事業ですので、今後ここにも力を入れていかなきゃいけない。 ここについては今、すでに事業として行っている、ここに記載している事業をいかに成⾧させてい くかなと考えております。もちろん M&A の可能性もゼロではないかなとは考えております。

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そして、各ブランドの強み・個性を生かしつつ、先ほど申し上げたとおり、本部の強化によりこれ らの事業を支えながら、いかに効率性を高めていくか。 なかなか難しいことであるのですけども、これまでにも、例えば仕入れ品目の統一化とか、そうい うことによってボリュームメリットを取ったり物流経費を削減したり、いろんな努力はしてきたり しています。 ただ、ここのポイントは各ブランドの強みを生かすというところで、どうしても何でも一緒にすれ ばいいんだという状況でもないという中、各事業の価値を下げずに、いかに効率化していくかとい うことがキーになるかと思っています。 そういった意味では、管理本部と呼ばれる財務経理を採用、その他、店舗開発、数々のことは今後 さらに統一化を図っていくことによってより効率性を高めていく。 そして仕入れも一元化していくと。今も一元化していますが、まだまだ各事業中心に動いていると ころもございます。 そういったところもより、本部に統一化することによって、より収益性、もしくは効率化を上げて いくことを目指していきたいと考えております。 そしてもう一つマーケティングや広報の強化ということで、グループのアプリとかを時間をかけて 開発してきました。そういった意味では、特にこれからデジタルマーケティングというものが重要

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になってきます。今までは、それこそ新聞の折り込みや、チラシみたいな形で、お客様にアプロー チしていたと。 今の時代は新聞取る人が減ってきていますから、そういった意味でのデジタルのマーケティングと なると、これは非常にグループとして一元化してやっていきやすいということで、今、当社としま して DX 推進本部というものを新たに設立しまして、そこにデジタルマーケティングを集約化させ て、全ての事業を横断的にやっていくことによって、よりマーケティングの部分も効率化していき たいと考えております。 さらにそれだけではなくて、本部のいろいろな機能、いろんなシステムがあるのですけれども、こ れも M&A の中でややバラバラな部分もまだございます。 そういった意味では、この 5 年間で一気にそういった DX を推進することによって本部システムを 統一化していくということによって、少なからず効率化が図れるというふうに考えております。

そして当社グループの強みの一つですけれども、M&A をした後どうなるかということです。今、 主要業態の一つとなっております「にぎり⾧次郎」。これ 2013 年に M&A でグループ入りしてい ます。 ここに記載のとおり、正直なところ当社グループに入っていただいたときは、なかなか収益的にも 厳しい状況ではございました。

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しかし今、店舗数は 43 店舗から 73 店舗へ。1 店舗当たりの売上高が 22%上がり、営業利益も 38%プラスになっている。そして店舗数は先ほど申し上げたとおり、67%向上しているという状況 です。 さらにもう一つの例として、家族亭。これは本部機能を大幅に効率化したパターンです。これも SRS グループ入り前後の比較という形で売上は 12%程度のアップです。一方で営業利益は約 260% になってプラスになっているということです。 そういった意味では、当社グループに入ることによって、「にぎり⾧次郎」の場合は成⾧が加速し たと。「家族亭」の場合は収益性が非常に向上したという形で、それぞれの特徴を生かして、われ われのノウハウを生かして、M&A した会社に関しても成⾧を遂げているという状況です。

続きまして 2026 年 3 月期決算、これは 5 月 25 日にご説明申し上げましたので簡単に申し上げま す。2027 年 3 月期の事業計画ということでご説明申し上げます。 2026 年 3 月期決算はご説明したとおり、売上 764 億 2,100 万円、営業利益 30 億 5,100 万円、経 常利益 29 億 9,400 万円ということで、どれも過去最高を達成してきたという状況で、店舗数は 780 店舗ということです。

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そして今期の事業計画につきましては、一部の M&A、先ほど申し上げたとおり、「すし弁慶」な どは半年分しか入ってないというのはありますので前期そういうこともプラスして、2027 年 3 月 期の売上は 830 億円、営業利益 32 億円、経常利益 30 億円、親会社株主に帰属する当期純利益 18 億円ということで今発表しております。中期経営計画のオンラインの計画を目指して今努力してい るという状況です。 ここにありますとおり、出店が直営 37、FC3 と 40 店舗ということで、さっきと比べると相当加速 させています。実際に今、進捗状況も決して悪くない状況です。 新店を出すということは 1 年目非常にコストがかかるので、そういった意味では営業利益、経常利 益を圧迫します。その中でも何とかこういった今発表しているこの計画を達成すべく今努力してい るという状況です。

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最後に、株主優待制度についてですけれども、配当は 10 円ということでご報告したとおりです。 そしてこれにプラスしまして 6 月 16 日に発表させていただいたとおり、株主優待の対象となる保 有株式数を 100 株からに引き下げました。 これまでは 1,000 株以上ということである程度当社の経営にコミットいただくということで、そう いった株主の皆様に、感謝と当社事業への理解を深めてもらうという目的で、優待券を発行しまし た。 今 NISA の拡充等々もあります。そういった状況の中で、当社の単元株は 100 株ですので、100 株 からの方々にも、より当社グループのことを知ってもらい、かつ経営参画してもらい、われわれの 事業を理解してもらうという意味でも、このタイミングで、拡充すべきであろうということで今回 拡充させていただきました。 今後こういったことも踏まえ、より株主様への還元を増やしていけるように、経営で努力していく という所存です。 簡単ではございますけれども今日の私からのご説明とさせていただきます。ご清聴いただきまして ありがとうございました。

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質疑応答

司会 [M]：ご説明ありがとうございました。それではご案内のとおり、まず会場にお集まりの皆様 からの質疑応答に入りたいと思います。 ご質問のある方は挙手していただければスタッフがマイクを持ってまいります。なお、この IR ミ ーティングですけれども質疑応答部分を含めまして全文を書き起こして公開する予定です。匿名を 希望される場合は、質問する際に氏名などを名乗らないようにしていただければと思います。 また、オンライン参加でご質問のある方は会社名、お名前をご入力の上、チャットにてご質問くだ さい。読み上げは質問のみとさせていただきます。ご質問いかがでしょうか。お願いいたします。 コジマ [Q]：いつもご丁寧なご説明ありがとうございます。分析広報研究所のコジマと申します。 まず１点お伺いしたいです。 私は御社の話は 20 年ぐらい前からお聞きしていて、社⾧の代に変わってからも非常に興味深くお 話をお伺いしてるんですけども。そもそも的な質問になって大変恐縮なんですが、社⾧のお考えに なる外食の中における和食の強みとか、それはどういうものだとお考えになっているのかと。その 和食をチェーン展開させることのビジネスの肝みたいなのは、どういうふうにお考えになっている のか。 ⾧い期間拝見しているので、あえてお聞きしたいのですけれども。会⾧が社⾧の代の頃は、サービ スのマニュアル説明資料とかを毎回分厚いのを配っていらして。和食ならではのこだわりみたいな のがすごく伝わってくるなと思いながらお聞きしてたのですけども、社⾧の代になってからという のは、結果は和食の業態に絞ったっていうご説明をいただき、先ほどもいただいて、そうだなと思 っているんですけれども。 和食へのこだわりとか、和食をどう掘り下げるとこんな強さが出てくるんだみたいなところが、聞 いていてあんまり感じない部分があって、でもおありなのだと思うので、ぜひこの機会にお聞きし てみたいなと。 社⾧ご自身の和食へのこだわりと、この和食ビジネスチェーンでやってくことの、どういうところ が強みなのか。大変で儲からないから、他がやらないからやってるんですみたいな謙遜をされてい たと思うのですが。

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いやそうじゃないだろうとツッコミを入れさせていただいた上で、その大変なことをやっているこ とで、どんなブレイクスルーがあるのかというのをぜひお聞きしてみたいなと思います。よろしく お願いいたします。 重里 [A]：和食にこだわるのは、やはり和食というのは日本の、いわば原点の食事です。 そういった意味では、われわれファミリーレストランという形でやっている中で、やはり誰しもが 食べられる、しかも誰しもが小さい頃から慣れ親しんでる、日本中どこでも必ずある食事。和食っ てやっぱり食べない人はいないと思うのです、日本人で。 だからそういう意味では、幅広くお客様に喜んでもらえるということでの和食の価値というものは あると思います。一方で、家でも作れるという世界もあったと思います。やっぱり和食は家でも皆 さんお料理をされる。 でも一方で、今はそれこそ女性の社会進出じゃないですけども、今やはり家でご飯を作るというこ とが、やや減ってきている。内食が。 そういう中で少しでも家での通常の食事をわれわれが代われる、そして楽しい時間を過ごせる、そ ういう場所を提供する。われわれよく書いていますけども、食のインフラになりたいと。 すなわち、家でご飯を作らなくても、われわれのところに来たら楽しい時間と、安全で安心な食事 を、それなりの価格で食べられる。幅広いお客様に受け入れられる、そういった意味での和食の強 みっていうのはあると思います。 ただ難しさとして、もちろん大変なことがある。儲からないけどやっているんだっていうわけじゃ ないのですけど、この和食の難しさって何かっていうと、地方ごとでやっぱり味があるのです。そ れぞれ育った地域で、その地域の味というものがある。 先ほどは和食さとで、食べ放題分野、「さとしゃぶ」を入れたことによって、売上収益が上がった ということを申し上げましたが、これは地域性がないのです。 だからそういった意味では、和食全体を提供しながら、やはり地域性の色の薄い和食部分を強化す る。これによって、初めてナショナルブランド化ができるのだと考えております。そういった意味 で、お客様の立場から言えば和食の強みというものを感じています。 さらに、われわれ事業側として、やっぱり創業が和食です。会社内にいろいろ積み重ねてきたノウ ハウというのは、やはりどうしても和食の事業に関するものが多いです。

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そういった意味で、一時洋食をやったのですが、結局われわれとしては、なかなか競合に勝てない という状況から和食に絞ったという経緯があります。 そういった意味では、やはり和食に対するノウハウやこれまでの実績を利用することによって、こ れはあくまで経営として、ですけども、収益性を高められる。そこにやはりわれわれの強みがあ る。これは会社側の強みですけども。ということで、この和食に現状ですけども絞っているという のが、お答えになっているかどうかわからないですけども、私の考えるところです。 コジマ [Q]：大衆的な領域だからチェーンでやると思うのですけれども、大衆的な中でも、和の部 分でやっているという理解なのですが、今後どんなブレイクスルーを見せていただけるのかという ところで、ここら辺を期待して欲しいとかそういうのをお聞きしたいです。今はロボットとかそう いうところも接客に使うとか、いろんなふうに外食も変わってきているかと思いますので、御社な らではのイノベーションの取り入れ方はどんなものを見据えているか、お聞きしてみたいなと思い ます。 重里 [A]：はい。それが今日ご説明した内容なので、それで納得してもらえないとちょっと難しい ところがあるのですけれども、DX やロボット、AI というのはあくまでツールです。手段に過ぎま せん。それがわれわれのビジネスをより高めるとは、直接的には思っていません。 インフレが来ていますが、やっぱりわれわれの価値って、チェーン店の、少しでも安く、リーズナ ブルな価格でお客様に提供していく、それで満足をいただく。これをやり続けることだと、チェー ン店としては思っています。 そういった意味では、AI を使ったり、ロボットを使ったり、その他のシステムを使ったり、いろ いろ使うことによって、お客様に提供できる価値を、値段を上げることを最小限に抑えながら、そ れによってお客様の支持を得ることがわれわれにとっての最大のミッションだと考えています。 それを実現するためのイノベーションを、今後どうそれぞれやっていくかということが、われわれ にとって求められることだと思っています。それを見ていただければなと思います。 司会 [M]：ご質問ありがとうございました。他にご質問いかがでしょうか。はい、お願いいたしま す。 カワラザキ [Q]：ジャパンインベストメントアドバイザーのカワラザキと申します。2 点お伺いし たいのですが、順番にお伺いします。 1 点目は、さとの全国展開とか考えたときに、関東圏をどう攻略するかということが、結構大きな ポイントなのかなという印象を持ってるのですけども、さとの展開と。あとグルメ寿司が中心にな

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ろうかと思うのですけども、その業態別に関東圏の出店の方針であるとか、現状感じてらっしゃる 課題みたいなのがありましたら、お聞かせいただけたらと思います。 重里 [A]：はい。非常に良いご質問で。先ほどちょっと述べましたが、やっぱり関東は難しいので す。今、一番人件費も高い、働く人もいない、土地も高い。 ダイナミックプライスじゃないですけども、関東圏で価格を上げてやるのかということになると、 正直言って競合相手も関東にはいます。 だからそういった意味では、関東圏ある程度今店舗数ありますけども、関東圏で爆発的に数を増や すというよりは、より地方へ行くべきだと「和食さと」は思っております。 その中でチャンスがあれば関東圏にも店舗を増やしていくというのが、今の「和食さと」が目指し ていく方向性かなと。これは収益性のことも考えて。 グルメについてはある程度、実は「にぎり⾧次郎」は 2 店舗あるのですけども、これは収益性も高 い状況で今やっています。ただ、人手、働く人のこともあるので、今大阪、関西、中部中心に広げ ています。 グルメ回転寿司については、オーガニックなのか M&A なのか、いろいろな方法あると思いますけ ども、十分にやっていける可能性があると考えています。 この展開の仕方については今後、検討していく状況であるということでご理解いただければと思い ます。ありがとうございました。 カワラザキ [Q]：2 点目は、本日のいただいた資料の 12 ページ目に重点戦略ということで、この 中の重点戦略の三つ目に、第 3、第 4 の収益の柱となる事業の確立とあって。これおそらく M&A で、数店舗であっても一緒に業態を確立していって、それを横展開という選択肢もあろうかと思い ますし。一方で、例えば「資さんうどん」というのが、メニュー分解したら御社でも全部できるも のを扱ってらっしゃるので、御社が本気になってやったら、できないものではないのかなという気 もしたりして。 何か第 3、第 4 の収益の柱になる事業業態の確立ということでグルメ寿司なんか拝見していると、 すでにある業態の高い客単価とか深掘りしていくこともお考えなのかもわからないけれども、何か そこら辺でヒントを出していただけたらと思います。 重里 [A]：はい。基本的にうどん・そばは「得得」や「家族亭」、先ほどの円グラフ、うどん・そ ばが 3 番目にあるんです。この部分で今、「得得」もいろんな業態の改革をしていて。そういう意 味では、うどん・そばは、うちにとっても大事な、和食にとって非常に重要なマーケットでして。

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その「得得」をどんどん改革しながら、「資さんうどん」と戦うかどうかは別として、少なくとも うちのうどん・そばの業態はそこで戦っていこうというのが現状です。 さらになかなか難しいのですけれども、「天丼・天ぷら本舗さん天」という天ぷら屋をやっていま す。 これも低価格の、多分今では一番安いのじゃないかなと思いますけれども、今までどちらかという と郊外でやっていたのですが、どこにお客様のニーズがあるかということも考えながら今、駅前な んかでも店舗を出店しています。 そういった意味では今、オーガニックの成⾧も目指しております、低価格業態としては。大きくは この二つですけれども。 そういう意味では、「かつや」、これはうちのオリジナルではないのですが、これも低価格のライ ンにいますのでこれをきっちりとわれわれの任されている地域で埋めていく。 こういうことによって、その土台部分を増やしていくというのは今までの方向性と変わらないとい うふうに考えていただければいいかなと思います。 司会 [M]：ご質問ありがとうございました。他にご質問いかがでしょうか。せっかくの機会ですの でご質問があればお願いいたします。はい。お願いいたします。 質問者 [Q]：どうも今日はご丁寧なご説明ありがとうございました。来年度からの消費税の問題 で、10%と 8%というのと 10%と 1%というのは、どういう消費者の行動の変化をお持ちなのか。 例えば内食とかお土産とか、そういったことへのシフトあるいはそこにも出ていく可能性とか、そ の消費税の変化に関するコメントがあれば。 2 年なので、熱も冷めるよというスルーの仕方もあるのかもしれませんが、ちょっとその辺コメン トいただけると。 重里 [A]：ありがとうございます。これは同業者ともだいぶ意見交換していますけれども、外食産 業にとって、期間限定とは言っても、非常に頭の痛い問題だと考えています。 さらに本当に 2 年で消費税を上げられるのかという問題も一緒についてくるような気がしていて、 非常にそういう意味では不安は大きいです。少なからず、消費者の皆さんは、中食に動くのじゃな いかなと。

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とは言っても、コロナみたいなことにはならないだろうから、少なからず影響は受けるけれども、 いかにそこでどう耐えるか。今、外食に対しても、政府が何かの補助が必要だろうというコメント は出ていますよね。 それがどんな形になるのか、地域振興券とか、何になるのかちょっとわかんないですけども、少な からずそれを期待しながら、われわれとして打てる手は打ちたいなと思っています。 例えば、うち今、グルメ回転寿司に力を入れている理由のもう一つが、コロナ期間中収益性が落ち た中で、落とさなかったのが寿司業態です。これはやはり、テイクアウトとほぼ同じ価格で売れ る、すなわち利益率を下げない。 ところが、普通の和食になると、弁当で売るとどうしても価格帯が下がる。収益性が下がる。そこ を追いかけてもなかなか利益にはつながらないということもあるので。 そういった意味では、寿司業態でのテイクアウトの強化、ならびにそれ以外の業態ではある程度価 格のことを、キャンペーン的にやるのかどうなるのかわからないですけども、お客様が少しは感じ ていただける形の価格政策、そういうことも並行して考えざるを得ないかなというのが今日現在の 私自身の考えです。 ただ、今後まだどうなるかまだわかっていない状況ですので、全てのそういった政策がはっきりし た時点でまた考えたいというのが現状かと思っております。ありがとうございます。 質問者 [M]：どうもありがとうございました。 司会 [M]：ご質問ありがとうございました。他にご質問いかがでしょうか。 ご質問の方も出尽くしたということで、これをもちましてＩＲミーティングを終了させていただけ ればと思います。アンケートをご用意しておりますのでご協力のほど、よろしくお願いいたしま す。 また、IR に関する 1on1 ミーティングのご希望もアンケートで受け付けておりますので、ご協力く ださい。また、皆様のご意見を参考に今後の改善に努めてまいりますのでどうぞよろしくお願いい たします。では本日は重里様、ご説明ありがとうございました。 重里 [M]：最後までご清聴いただきましてありがとうございました。 ［了］

脚注

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1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載 2. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す

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