株式会社 丸井グループ (8252) Q4 2026 Earnings Call Transcript

加藤でございます。私からは決算概要と今期の見ついてご説明いたします。どうぞよろしくお願いいたします。 こちらの内容でご説明いたします。 まず連結決算です。 決算ダイジェストは3点です。 はじめに、主要3KPIですが、EPSは11%増の158. 4円、ROEは11. 6%、ROICは4%になり、3指標すべて計画を達成いたしました 連携税業利益は13%増の502億円、5期連続の増益で計画を達成いたしました セグメント別では、小売は26億円の増益、Fintechは30億円の増益と、それぞれ大幅な増益となりました 登記利益は7%増の285億円と計画後5億円を上回りました こちらは主要3KPIの推移です EPSは過去最高の158. 4円 ROEは株主資本コストを大きく上回る11. 6%になりました またROICも4%とWACを上回りました 財務指標の推移です グループ総取扱い高は順調に拡大し過去最高を更新しました 営業利益は、前期を57億円上回る502億円、登記利益は、前期を19億円上回る285億円となり、営業利益・登記利益ともに計画を達成いたしました 営業外特別損益の状況です 営業外費用は、金利上昇の影響などにより30億円増加したものの、経常利益は7%増と順調に拡大しました 特別損益は株式減損や店舗閉鎖損失に合わせて 保有資産の売却を実施し 登記利益は7%増の285億円となりました セグメント別の売上収益と営業利益の推移です 小売の営業利益は順調に増益幅を拡大し112億円 フィンテックの営業利益も過去最高の470億円となり 両側面とともに増収増益の決算となりました 連結営業利益の増減内訳です 特証員を除いた実質営業利益は、95億円の増益。連結営業利益は、再建流動化の前年再影響と、利息円換算数と積み増しにより、57億円の増益となりました。 小売の状況です。 小売の営業利益の増減の内訳です。 テナント収入やイベントの拡大による収入増が、経費増を上回り、26億円増益の112億円となりました。 経費他の家賃は、取扱高増加に伴い、家主に支払う部合家賃が増加しています 取扱高の状況です 既存店取扱高は、44ヶ月で前年を上回り、東京地区の百貨店よりも高い数字で推移しています 年間の取扱高は、前年比111%となりました テナント収入の増減打ち分けです 閉鎖店の影響が-5億円 未稼働面積の減少と取扱い高新庁に伴う変動家賃の上昇により テナント収入は23億円増加いたしました 未稼働区画の状況です これまで定借への切り替えや自主売り場の撤退により増加していた 店舗の未稼働面積は4700坪まで減少いたしました 占い店の進捗です 26年3月期の非物販テナントの面積構成は 前年差5%増の70%となり 計画通りにカテゴリーの転換が進みました 次にフィンテックの状況です フィンテックの営業歴増減の内訳です 取扱い高の拡大に加え 分割リボ手数料率の変更や ポイント費用の抑制により 実質営業利益は68億円の増益となりました 債券流動化利息円管の特徴円を含めると 30億円の増益です カードクレジット取扱い高の状況です 第4四半期の取扱い高は 10%増の1兆2628億円と、第4四半期の過去最高となりました。 加盟店手数料率の状況です。 四万期の加盟店手数料率は、25年7月からの外貨決済手数料率の見直しも起用し、 1. 22%に上昇いたしました。 分割利用取扱高の状況です。 26年3月期の取扱高は、4732億円で、前年比110%でした。 この取扱い高を中期的に業界と比較してみると、20年3月期日で業界が約1. 1倍に対して、当社は1. 7倍と大きく伸長しています。 分割リボ手数料の推移です。 手数料収入は、10月からの手数料率改定が寄与し、690億円、前年差94億円に拡大しました。 このうち50億円は手数料率改定による影響です。 続いて、新規入会の状況です。 26年3月期の新規入会は、業界全体の新規カード発行が伸びないような中、月を応援するカードが牽引し、5万人増加の87万人となりました。 以上を踏まえたカード会員数の状況です。 カード会員数は過去最高の830万人となりました。 月を応援するカードの会員数は138万人となり、プラチナゴールドカードを加えた会員数の構成は64%まで拡大しました。 利息返還の状況です。返還額は毎期減少しておりますが、今期の返還額は従来予想をやや上回ったことから、 期末に将来返還額の再見積もりを行い、不足額15億円を引き当て計上いたしました。 次に、バランスシートの状況です。 総資産は営業再建の増加により、前期末に比べて879億円増の1兆1413億円となりました。 自己資本比率は、前期末に比べて2%減の21. 4%になりました 資本配分です 基礎営業キャッシュフロー426億円に、仮入金45億円を重投し、成長投資に180億円、配当に214億円配分 機動的に実施した自社株取得は77億円となりました また、人的資本投資は97億円で、人的資本投資を含む成長投資合計額は277億円となりました。 ESGの状況です。 主な外部評価でございますが、経産省が選定するなぜしこ銘柄に、市場初の9年連続で選定されました。 その他、健康経営銘柄にも、小売業では初となる9年連続で選定されるなど、ご覧の評価をいただいております。 再エネ率100%に向けた進捗状況です。 自社太陽光発電所の拡大により、27年3月期に再エネ率は97%まで高まる予定です。 また、自社発電所をまだ持っていなかったウクライナ機器の際には、電気料金が前年比で35%上昇しましたが、 自社発電構成が高まった27年3月期は、中東情勢悪化による電気料金の上昇率は、 テナント様のご負担分も含め、プラス17%程度と、ウクライナ危機の際の半分程度まで抑制される見通しです 27年3月期の見通しになります EPSは4%増の164円、ROEは11. 8%と、いずれも前年を上回る見通しです グループ総取扱い額は9%増の5兆9千億円、営業利益は10%増の550億円 同期利益は4%増の295億円を計画しております 経常利益の見通しです 金利上昇の影響で営業外損益が34億円のマイナスとなりますが 営業利益は48億円増加しますので 経常利益は3%増の440億円を見込んでおります セグメント別の営業利益です 交流は3%増の115億円 フィンテックは8%増の510億円を見込んでおります 小売セグメントの営業利益の増減内訳です テナント及びイベント収入は引き続き拡大する見込みですが 水道高熱などの経費増があり、8億円の実質増益を見込んでおります 営業利益は、店舗外不動産収入の減少や 外計事業税などで5億円の押し下げ要因があるため 3億円増の115億円の計画です フィンテックにつきましては、取扱いだこの拡大に伴う 加盟店手数料や文化ゼリボ手数料率の変更に伴う収入の増加などにより 実製業利益は35億円の増益 前年の利息円換損率引き当て金の反動と 最近流動化影響を除いた営業利益は40億円の増益を見込んでおります 一かばりあたり配当額の見通しです 引き続きDOE10%の還元方針を維持し 27年3月期は3円増配の134円で 15期連続の増廃を予定しております 私からは以上です ありがとうございました

続きまして スキを応援するビジネスと今後の方向性について 代表取締役社長 葵よりご説明申し上げます

葵でございます 私からはスキを応援するビジネスと今後の方向性につきましてご説明いたします 当社はスキが駆動する経済をビジョンとして掲げ これを実現するための戦略として スキを応援するビジネスを進めております スキを応援するビジネスの目的は スキを通じて自分のための消費が 誰かのため 社会のためへと広がることで インパクトと利益の両立を実現することにあります 当社がこれまでの強みを生かしながら どのようにして新しいビジネスに進化していくのかを ご説明いたします まずはじめにスキを応援する事業です 私たちはこれまで小売フィンテック競争投資の三味一体のビジネスを進めてまいりました 今後はこれらの中心に好きを置くことでそれぞれを進化させてまいります まずはじめに小売です 小売ではイベントグッズカードの好きを応援するユニットが中心になります 店舗運営のノウハウを好きを応援するイベントに生かし 自主PBで培ったノウハウをグッズに生かします そして当社の得意技である接客を通じたカード会員の募集をこれらを通じて発揮してまいります 好きを応援するユニットに特化することで店舗の運営や出店政策も変化いたします その一例をご紹介します 2月に閉店した横浜店ではその後好きを応援するユニットに特化して営業を再開いたしました これまでも横浜店の会員募集の約7割は 好きを応援するイベント由来でしたので この変更によって従来の面積の1. 45分の1 社員は1. 10分の1で会員募集ができることになり 営業効率は大幅に高まります 運営の効率化と並行して 新たな出店形態にもチャレンジします 現在大阪地区でナンバーマルイに続く 2店舗目の出店を好きを応援するユニットで計画しています ユニットの運営が成功すれば 今後は店舗資産の効率化を通じて よりアセットライトなビジネスを展開できる可能性が開けてまいります

次にフィンテックです

これまではゴールドカードが成長を牽引してきました 今後はこれに好きを応援するカードを加えることで 新たな成長を目指します これまでは一般カードからゴールドカードになることでご利用が増え ついでゴールドカードをメインカードとしてご利用いただくことで さらにご利用が増えるという2段階でロイヤルカスタマー化を進めてまいりました ゴールドカードによるロイヤルカスタマー化はシンプルですが 極めて効果的でこれまで約20年間にわたって 年率19%増という高成長を牽引してきました 2026年3月期においても取扱い高増加分の実に75%がゴールドカードによる貢献です このように圧倒的なゴールドカードですが 一方でエポスカードにはまだ未開拓のポテンシャルが存在します こちらの図でご説明します こちらはゴールドカードによるロイヤルカスタマー化の概要を数値で表したものです 新規入会客を100といたしますと そのうち約45%のお客様にゴールドカードへのインビテーションが発行されます その中から20%のお客様がゴールドカードに転換されます そしてその中の15%の方がメインカード化することで ロイヤルカスタマーになっていただきます しかしながらその一方でインピテーションに応じていただけないお客様が約25% またゴールドカードになってもメインカード化しないお客様が5%いらっしゃいます 合わせて30%です つまり現状のロイヤルカスタマー15%の約2倍に相当するお客様が取り残されてしまっています これがポテンシャルです したがって好きを応援するカードのミッションは この30%のお客様を一人も取り残すことなく ロイヤルカスタマーへと導くことです そのためにコアコンピタンスである信用の競争を実践します 創業者はこれを信用は私たちがお客様に与えるものではなく お客様と共に作るものと表現しています ゴールドカードがどちらかというと まず私たちがお客様に与える信用に近いとしますと 好きを応援するカードは共に作る信用を目指すことでロイヤルカスタマー作りを進めてまいります ここでポイントとなるのがお客様のお金の管理に対する自己肯定感です 日本人は国際的に見て金融知識に乏しくお金の管理に対する自己肯定感が低いと言われています 実際に、私たちのお客様の中にも、ゴールドカードは自分には分不相応に感じるという理由で、ゴールドカードへの切り替えを躊躇したり、ご利用を控えるお客様がいらっしゃいます 先ほどご説明した30%のお客様です 月を応援するカードでは、こうした方を含め、全てのお客様にロイヤルカスタマーになっていただくことを目指します 具体的には、創業以来1970年代くらいまで、マリーノ店舗で対面接客を通じて行われていたお客様とのコミュニケーションを、アプリやAIなどのテクノロジーを活用することで再現いたします お客様のご利用状況に応じて、適切なタイミングに適切なフィードバックを行うことで、自己肯定感の向上を支援します お客様と寄り添うコミュニケーションを通じて、信用はお客様にとって与えられるものから、自分が育てるものへと変わります。 私たちがご提供したいのは、このような体験です。 一人一人のお客様が、自分の信用を育てていくことの結果として、ロイヤルカスタマーになっていただく、そのようなビジネスを目指してまいります。 今後5年間でスキーを応援するカードによる信用の競争を通じて 取扱い高で1. 5兆円から2兆円の増収を目指します 合わせてインビテーションの基準に達しない55%のお客様にも働きかけてまいります この中には他社カードをメインカードとしてご利用されている方もいらっしゃいます こうしたお客様にスキーを応援するカードをお勧めすることで メインカードの切り替えを促進してまいります 実際にペットカードでは、会員の約1割がエポスゴールドカードからの切り替え客です。 同様に新規会員の中にも、他社メインカードから切り替えられた方が、具体的な数字は申し上げられませんが、少なからずいらっしゃいます。 同様の現象は、その他の好きを応援するカードでも見られます。 その背景には、お金で買えるステータス以上に、ペットへの愛に代表されるようなかけがえのない好きを重視するお客様が増えていることが伺えます。 したがって、様々な好きを応援するカードを通じて、これまで手つかずだった55%のお客様に切り替えをお勧めすることで、ロイヤルカスタマー化を進めます。 2031年までにこの中から15%のお客様が ロイヤルカスタマーになっていただけるとすると 取扱い高で3000億円から5000億円の増収が見込めます これらを通じて2031年3月期には メインカード率を現状の23%から35%まで高め グループ取扱い高10兆円を目指してまいります 次に小売とフィンテックの融合です これまでフィンテックから見た小売りの主な役割は カード会員の募集でした 今後はロイヤルカスタマー作りに向けて 小売りとフィンテックが融合することで 長く続くカスタマージャーニーを支援してまいります 例えばイベントは会員の募集だけでなく 好きを応援するカード会員向けに 体験を提供する場にもなります 現在ライフスタイルアプリと連動して会員向けにイベントの予約ができるサービスを開発しています これが実装されますとこれまでできなかったお客様の好きに応じたイベントのご案内や優先予約 ご招待などが特典としてご提供できるようになります グッズについても同様です これまではイベントで販売するグッズは小売りの担当者が 会員向けに特典として提供するグッズは フィンテックの担当者が別々に仕入れてきましたが 今後はこれらを統合してまいります そうすることによってより独自性の高いグッズを開発し 店舗では販売を通じて収益化するとともに カード会員向けにはオリジナル特典として原価で提供できます 当社ではこれまでも小売とカードを一体で運用することにより 会員募集に伴うイニシャルコストを小売の収益でヘッジし 初期の赤字を回避しつつ 障害利益を実現する独自のビジネスモデルを展開してまいりました 好きを応援するビジネスでは ユニットを通じた小売りとフィンテックの融合で この効果を再現するとともに ジョイントコストによる利益率の向上を目指します 最後に競争投資です スタートアップとの協業を目的とした競争投資は 協業方針の見直しにより 近年は投資を抑制してまいりました 今後は好きを応援するビジネスへの転換に合わせて IPやコンテンツをはじめとする無形投資を中心に 投資・協業を進めます

続いて好きを応援するDX戦略です

お客様一人一人に寄り添うコミュニケーションで 信用の競争を進めるためにデータを活かし AIを活用することで状況マーケティングを実践します 合わせてイベントやグッズと連携し マリーグループならではのオンラインとオフラインの体験を融合することで スキを通じた一人一人の幸せを支援してまいります こうした戦略を担うのがDX分野のプロフェッショナル人材です これまでテックイメージのなかったマリーグループですが グッドパッチ社社長で当社CDXOの土屋氏のご尽力もあり 今年の4月からは東京大学松尾豊研究室の出身で そして日本のAIの第一人者である 菅森氏が執行役員チーフテクノロジーオフィサーに就任しました またグッドパチ社との合弁会社であるミューチャーには UXデザインの専門人材 ソフトウェア開発の内製化を担うマルユナイトには プロダクト開発の専門家 SQを応援するユニットには データ活用の専門家などが参画してくれています こうしたプロフェッショナル人材がグループ横断で連携し 既存社員と協力することで スキを応援するDX戦略を強力に推進してまいります

次にスキを応援する企業への進化です

そのために競争の場作りと未来の働き方を通じて事業開発を進めます 具体的には2024年から社員のスキを生かした スキを応援するビジネスコンクールを開催しています 2年間で240名の社員から152企画の応募があり、その中からお気に入りの美術館や博物館を応援できるミュージアムカードや、推しの動物を応援できる動物カードなどが事業化されました。 2026年からは、参加者を社外にも拡大して広くアイデアを募集しました。 初めての試みにもかかわらず、170件の応募のうち約130件が社外からの応募となりました。 その内訳は、他企業の社員や海外在住者、大学・大学院生、長期インターンシップなど幅広く、受賞テーマも宇宙・和島塗り・哲学など多岐にわたりますが。 コンクール当日の様子です。 様々な好きを熱く語るプレゼンターと、オーディエンスの応援による熱気あふれる雰囲気を感じ取っていただけるかと思います。 競争の場を通じて、マリーグループの強みと個人の隙を融合させることで、多様な隙を事業化してまいります。 事業化に向けて、今後は様々な雇用形態、中途採用、業務委託契約、副業、長期インターンシップなどを通じて、プロジェクト型の働き方を拡大してまいります。 そこでは、会社は従来のような社内と社外を分ける箱ではなく、出入り自由な場となって、そこに様々な人たちが自分の好きと得意技を持ち寄って参加いたします 私たちは、このような競争の場と未来の働き方を作ることで、世界中から優秀な人材を募り、好きを応援する企業へと進化してまいります

最後に、取締役会の新体制です

これまで12年間にわたり社外取締役として貢献していただいた 岡島氏が今期で退任される予定です 新たな社外取締役の候補者は三田雷氏です 三田雷氏はマッキンゼ&カンパニー ブータン王国政府首相フェローなどを経て 現在は気仙沼ニッティング代表取締役を務められています 社会起業家としての知見を当社の目指す インパクトと利益を両立する経営に生かすことで 企業価値の向上に貢献していただきます 併せて社内取締役も交代します 加藤と小島が退任する予定で 新たな取締役候補者は 長務執行役員でエポス社長の相田と 執行役員で経営企画担当の遠藤です また社内取締役は1名増員の予定で グッドパッチ社長で現在執行役員CDXOを務めていただいている土屋氏を候補として推薦しております 6月の株主総会での承認が前提となりますが 新たな取締役による体制の拡充と合わせて着実に世代交代を進めることで 2031年3月期の目標達成に向けて全力で取り組んでまいります 私からは以上でございますご静聴ありがとうございました

それでは質疑応答に移らせていただきます それでは最初のご質問者様です SBI証券大塚様お願いいたします

SBI証券大塚ですこれで聞こえてますでしょうか はい聞こえております よろしくお願いいたします 青井社長に2問お伺いしたくて 1問1答でお願いしたかったんですが大丈夫でしょうか はい大丈夫です よろしくお願いします 1問目は今日ご解説いただいた 信用の競争の再現という部分ですね

56ページに1個書かれているかと思うんですけど

非常に興味を持って聞いておりまして 少しここについて詳しくお聞かせください まさにおっしゃっているように 特に金融の業者といいますか 信用供与という言葉があるように どちらかというと与えるっていう形で 金融機関を考えているアプローチが多いかと思うんですが この想像という競争という考え方は どちらかというとまさに差別化の要因になっていくと思うんですけど お聞きしたいのは差別化を模倣不可能のところに どのように持っていくんだっていう観点に興味があります 例えばご解説いただいたように スキンを応援するという スキン応援カードのところに持っていけば 一つそこは無法不可能になるんでしょうけど 一方そのご解説いただいた30%の人たちは 現状かもしれないですけど 必ずしも丸いに自分のスキンを応援するカードがない スキンを応援する企画がないとか あるいは今日ご解説いただいた デジタルでのコミュニケーションというのは 一つツールになると思うんですけど 必ずしもそれがフックできないというか それにあまり魅力を感じない方も いらっしゃるんじゃないかなと思いますので

ここからの戦略の部分あるかと思うんですが

もう少し詳しく模倣不可能まで 持っていけるかどうかについて教えてください これが1問目です

じゃあ1問1答で了解です ご質問ありがとうございます この信用の競争についてもう少し詳しくということと もう一つはどうやって無法不可能にしていくかという 2段階のご質問かと思いますけれども これ話すと長くなるんですが 極めて手身近にお話ししますと 昔はですね 創業から以来1970年代後半ぐらいまでというふうに 申し上げたんですけれども 特に1960年代とか70年代は 今からはちょっと想像しにくいんですけど 店舗の最上階にですね お支払いを受けたまわるカウンターというものがございまして そこに毎月お客様が お支払いに来ていただいてたんですね それを当社の社員が対面でお受けをして 受けたまわって ご返済を受けたまわるというような形でやっておったんですが そこでいろんな実はやりとりがありました。 例えばどうなんでしょうか。 毎回お支払いいただくとそのたびにありがとうございますとか、いろいろ会話がありまして、 例えば10回払いが終わりましたというと、これでお支払い終わりました。ありがとうございましたって。 お礼を言うだけではなくて、実はこれをちょっと感謝の印ですかと言って、景品をお渡ししてたりしたんですね。 そうすると景品を大事に取っていらっしゃるお客様が いまだにいらっしゃるんですけれども これは何かというと感謝の気持ちを表す ものの形で表すということもあるんですけれども お客様にとってみると やっぱり収入が限られている中で ちゃんと払い切れるかどうかみたいな不安があったことに対して これがもう終わったということと そのことが感謝されて感謝の品の形もとって認められたみたいなことが 自分がお金のコントロールをちゃんとできた 自分が信用を自分の力で積み上げることができたという そういう心理的な自己肯定感につながっていたという風に これは後からですけど解釈してるんですね 実際にそういうふうにしていただいているお客様というのは 結構たくさんいらっしゃいまして 当社の信用の競争のクレジットカードのビジネスというのは こういうお客様との非常に何というのかな お客様の気持ちに寄り添ったやり取りの中で 培われてきたノウハウみたいなものが基盤になっているんですけれども 残念ながら店頭でのコミュニケーションがなくなってから こういった思想ですとか 実際のコミュニケーション お客さまとのやり取りというのが 残念ながら薄れてきています なので これをもう一度再現したいというのが 先ほどご説明したものです 例えば 今 ライフスタイルアプリというものを通じて お客さまとコミュニケーションが 行われているんですが 例えば毎月締め日というのがきます そうすると今どういうコミュニケーションかというと じゃあもうすぐ締め日がきますけど大丈夫ですか もしリボ変更というんですけども お支払いの額をもう少し平準化したい場合には リボ変更はいつまでの申し込みになりますよというお勧めがあるんですね その後今度支払い日がきます だけどこの日は何も実は連絡がないんですね 万が一ですけどもちょっと支払いが遅れちゃったりすると 電話がかかってきたりショートメールが来て 結構早くどうしたんですかと早く払ってくださいという 最速があったりします ですが例えばこれをもうちょっとお客様本位で見直していくと 本来はやっぱりお支払いいただいた日にどうもありがとうございました というご連絡があって 叱るべきだと思うんですね まずそういうところから始めていって 例えば10回払いが終わったら 完了しましたので これはちょっとささやかな 気持ちですけれども よかったら受け取ってくださいと言って 好きの対象の 得点の緩みだったりとか 体験でもいい デジタルの何かでもいいんですけども そういうものを差し上げるとか いう形で先ほど申し上げた再現というのをできないかというふうに考えています 申し訳ありませんちょっと説明がすごく長くなってしまったんですけども どうやって模倣を不可能にしていくかというのは 当社の歴史に根差したノウハウこれをコアコンピュータンスというふうに呼んでいますが つまり他の人には真似のできない当社固有の能力として認識している こういうお客様の心理のひだに分け入っていくような コミュニケーションの手法やり取り これこそが報復可能性の厳選になるというふうに考えていますので あとは先ほどご紹介したようなですね 一流のDX人材 これをDX UXで再現するためには この専門プロフェッショナル人材がいないとできないんですが おかげさまで非常に頼もしい方々がですね 参画してきていただいておりますので こういった方々と私どもの社員とか 既存社員とか協力することで これを再現していって 他社には真似のできないようなですね 独特のお客様と一緒に作っていく信用ということで 差別化を図っていきたいというふうに考えております

以上でございます 金銭消費対策契約を果たしただけといったら怒れるんですが それでもう業者というか 会社借りていた先からありがとうって言われるとか あるいは自己肯定感の調整とか それだけがあったら怒れるんですよ できるとかなりの 模倣不可能な要因にも なるかと思いますので すごく期待してますので またアップデートあれば教えてください よろしくお願いします 2問目がですね 単純に今の 好き応援するの ビジネスの 進捗手応えみたいなのを 振り返ってですね お聞きしたいんですけど お聞きしたい観点としては 葵さんの目からご覧になって 思ったよりもポジティブな部分が出てきてる 例えば以前研究されてたような 社員の方が不老状態に入るっていうことを おっしゃったかと思うんですけど それが当初考えてたよりも 例えば多いとか あるいはその質が上がってるとか いう観点とか 諸々何かポジティブというか 思ってたよりもいい面があれば教えてください 逆に少し不足というか もう少しここはっていう部分が逆境のサイズですね 青井さんの中であるのであれば教えていただきたいです これが2問目です

ポジティブなことを今まさにおっしゃっていただいたような 非常にこのスキーをきっかけにすることで 元からフローに入りやすい社員の割合が 65%ぐらいだったかな 非常に高かったんですけど これがさらに高まっているというのはあります これに加えて私がとても嬉しいなと思っているのは スキーを応援するビジネスコンクールというものを 今年の3月ですが 初めて社外向けに公開してやったところ 170件の応募のうち140件近くが 130件近くは社外から応募をいただきまして 非常にいいご提案 熱烈なご提案をいただきまして 今これを受賞した皆さんとともに 事業化していこうということで 鋭意努力しているところなんですが このアイデアを外から募集して マルイグループの得意技である先ほどのイベントとか グッズとかカードといったものと いわゆる既存事業ですね と組み合わせることによって 新しい好きを応援するビジネスを 次々に立ち上げていくという これを思い描いていたんですが このことが早くもですね 始まったばっかりなんですけども 実現しつつあるというところに 非常に手応えを感じています 一方で不足というか まだまだこれからというところで申しますと 先ほどご質問いただいた 好きを応援するカードを通じた 信用の競争というのは これを担っていただける専門家の方々は 参画していただいて これまでいなかったところから 役者は揃ってきたんですけれども まだまだこれを実際に実装して しっかりと実現していくというのは まだまだ今構想の段階でこれからですので ここをしっかりと頑張っていく必要があるなというふうに 気持ちを引き締めているところでございます 以上です

わかりました すいません ケスさんからちょっと慣れた質問にも立て付けで

いい質問ありがとうございました それでは次の質問に参りたいと思います 水保証券高橋様お願いいたします

水保証券の高橋でございます 非常に分かりやすいご説明ありがとうございました 2つご質問させてください 1つ目なんですが 今最初の方のご質問にあった 好き応援するカードをどう広げていくかというところで 以前教えていただいた通り 御社のカードってそもそも運営コストめちゃくちゃ低いですし そもそもそれだけでも 他社から真似するハードルが非常に高いんだろうと 私は勝手に思ってるんですが 一方で一つの可能性として こういった好き応援するカードがあるということを ちゃんと伝わってない あるいはなんとなくうっすらとしてても その中身が知らないみたいな人たちがいると そこはなかなか入ってこれないのかな あるいは今現状その王者のカードを持っていない人たちに広げていこうということであると この認知度を上げていかなきゃいけないと思うんですけども それの一つが先ほどお話しいただいた 梅田へのユニットの出展とかにもなるのかもしれないんですが どういう形でこの王者がやっていらっしゃる ある意味自己肯定感が高まるような素晴らしいカードですよというところを 知らない人たちに広めていくようなことを考えていらっしゃるのか あるいは何がフックになってくるのかといったところを ぜひ教えていただければと思います これが一つ目ですよろしくお願いします ご質問ありがとうございます

そうですね好きを応援するカードが とてもこれまでと比べてですね チャンスが大きいなと思っているわけなんですけども どんなところにチャンスが大きいかといいますとですね 今まさにご質問いただいた 知名度を上げていく いろんな多くの方に知っていただくために これまでは私どもが発信しない限りは お客様に伝わらなかったんですけれども 例えばスケを応援するカードで言いますと この元々の源流というのかな 始まる前から取り組んでおりましたことに アニメ事業というのがありまして アニメのイベントなどと連動した そういうクレジットカードを発行するということを もう10年ぐらい前から手掛けていたんですが その運営を通じて分かってきたのが 大体そういうアニメとかコンテンツのファンの方が 普段はX等のSNSで 毎日のように頻繁なコミュニケーションを コミュニティの中で行っていらっしゃいます そういったコミュニティの中に当社から発信を投げ込むようにして お伝えしていきますと それがたちまちのうちにコミュニティの中で伝えていただけるということがあって そういうファンのコミュニティに届くスピードとか その範囲とかコストとかっていうのは非常に従来と比べて やりやすくなっているということがあります そういう意味でSNSを活用することで すでにファンのコミュニティが出来上がっているところに お知らせをしていくことを通じて ある意味ファンの方に 同行の市であるファンの仲間の人たちに 伝えていただくという形で お伝えができる このことがスキーを基軸にして このビジネスをやっていくことの大変大きなメリットだというふうに思っておりますので もちろん私たちもそういった発信を通じて こんなものがありますよとかカードがありますよということは 積極的にお伝えしていきますけれども もう一方では私たちがそういったコストとか手間をかけるまでもなく お客様自身ファンの方自身が広めていただけるという そういう構想がもともとあるというところが 一つのこのビジネスのいいところといいますか ではないかなというふうに思っております 以上です

そういう意味で先ほどご紹介いただいたビジネスコンクールみたいな 外部の人たちにもオープンにする そこまではまさに競争だと思うんですけど そういったところも含めて とにかくアイデアをどんどん広く広く募っていくことで そういった今お社長がおっしゃっていただいたコミュニティを どんどん御社が核となって作っていければ 自然発生的に広がっていくよって そういう理解をしていていいでしょうか それでその通りでございます 2つ目なんですが 新しい役員体制のところ 先ほど青井社長さらっとご説明いただいたので もう少しせっかくなので教えていただければと思うんですが 新しい社会取締役の方も素晴らしい方だと思いますし あるいは我々も存じ上げている方も含めて 若手の問いも含めて新しい3人の 7社内の取締役ということで 以前と比べると当然若返ったというのもあると思いますが それ以上に業務に精通しているというか そういう人たちがより新しい取締役会のメンバーに 加わるのかなと思うんですが この新しいメンバーでどういう形で その取締役会をさらに進化させていこうと思われているのか そのあたりぜひお願いします

ご質問ありがとうございます まずはじめに岡島さんですけれども 長らく大変当社の企業価値向上にご貢献いただいて 岡島さん就任されたのは12年前なんですけど その時の株価が1000円前後でございましたので 3倍ぐらいにはなってきたのかなというふうに 振り返って大変感謝しております 今回12年という節目の年を迎えたということで 退任をされるということになりました 公認が三太良さんですけども 実は三太良さんは岡島さんからのご紹介でもありまして マッキン勢等は仕事上の後輩にも当たるということでございます 加えて東日本大震災の時にですね このブータンの首相フェローというものをやられていたわけですけれども これに対して何かできることをやりたいということで 帰国をされて現在気仙沼ニッティングというところで いわゆるソーシャルビジネスを非常に成功している ビジネスモデルだと思うんですがやってらっしゃるという こういった経歴知見を当社のインパクトと利益を 利用するビジネスをやっていきたいというところに 生かしていただいて一緒に企業価値を向上していきたいと思っております 合わせて社内取締役を実は今回増員させていただくということで その対象がこちらのグッドパッチ社代表取締役の土屋社長 現状すでに執行役員CDXO デジタルトランスフォーメーションオフィサーということで 非常勤でお手伝いはいただいているんですけれども やはり今後の取締役会 経営陣というのを考えたときに やはりボードの中にデジタルのテクノロジーのことが 分かる人が入っていないというのは やはりちょっとありえないのではないかということを 取締役会の中でこれまでも何度か議論をしてまいりまして 今回こういった形で取締役が入れ替わるタイミングで ぜひお願いして入っていただこうということで 依頼したところですね 心よく引き受けていただいたというところでございます もう一つは現在エポス社長で 常務執行役員の間ですけれども 間はエポスカードの前は 経営企画なども担当しておりましたし 店舗でも博多店の出展のときの 展示場という形でのメンバーでもありましたので 小売カード両方に精通して かつ経営企画のところにも長く携わってということで そういう意味で事業と経営両方の分かる 今後の経営を担っていく人材の筆頭として 今回交代してもらっています 遠藤はこの中では一番若手なんですけれども 経営企画担当ということで IRの担当でも皆様にお世話になったこともあると思うんですが 直近ではFP&Aということで極めて数字にも強いですし 経営全般に対する知見があるということで 今後の加藤が今CFOですけれども 加藤の後輩といいますか 後をしっかり引き継いでいけるような人材として 期待をしているということで 今回三太良さんあるいは遠藤さんが入っていただくことで 取締役の構成の平均年齢というと変なんですが もう少し若返りましてですね そういう意味で今後の現在2031年3月期を目指しておりますけれども ここに向けて経営の体制も少しずつ次世代に向けて若返りをしていくことで 目標達成に向けていきたいと そんな考えで今回ご提案をさせていただいております わかりました ありがとうございます

それでは次の質問に参りたいと思います 岡山証券 金森様 お願いいたします

岡田さんの金森です音声大丈夫ですかね はい聞こえております 加藤さんの方にフィンテック事業の件でちょっと確認したい点がございまして ちょっと質問させていただきます 従前まで資料の方には載ってたかと思うんですが いわゆる流動化損益といわゆる手数料率変更の影響のインパクトというのが 従前資料には載ってたかと思うんですけど 私見つけられなかっただけかもしれませんが これ今回26年3月期のもともとの第3クォーター時点での見通しと比べて 結果これ実績でどういう状態だったのかというのはちょっと確認させていただきたいのと 27年3月期に向けてですね これは多分前半戦に手数料率の引き上げの影響がプラスで効いてくると思うんですが 今までのご説明ですと もともとのご計画ですと 手数料率引き上げによる利益 営業利益の影響額が26年3月期で48億円 27年3月期の場合は120億円ぐらいになって 26年3月期比で70億円程度の増益要因になりますよと ただこれに対しては再建流動化の部分とか消却とか いろいろ部分をクォーターごとに平準化させることで ある程度その凸凹感をなくしていくという こういう基本方針だったと思うんですが 今この従前出されたこの計画に対して 27年3月期の数値の見通しというのが 今回のご計画どういうふうに組み込まれているかというところ お教え願いますか

はいありがとうございます お答えさせていただきます まず最初に26年3月期の結果なんですけれども これまでお話していたところで言うとですね 分割リボテス率の改定影響がですね 48億と申し上げてたんですけれども もともと想定してたですね ややその取扱いが伸びないんじゃないか ということがですね あまり起きなかった関係もあってですね ここが2億プラスの50億で着地をしました なので48億と言ってたのが50億で終わりました 27年3月期についてはですね これまでお話してたものと全く変わりなくてですね 全てこの手数料率増加の影響をですね この期で出してしまうということはやらないんですけれども 具体的にはこれからですね いろんな経費の構造とか見直しとも含めてやっていきますので ちょっと今まで具体的に申し上げられます 年間で言うとですね 債権流動化のものはですね 前期よりも10億円ほどマイナスにしていこうというふうに思っています なのでそこだけは年間だけ今決めてるんですけれども 試案金についてもですね それぞれあまりその凸凹が出ないようにというふうには やっていこうと思っていますけれども これからそこは具体的な計画は詰めていきたいというふうに考えています

加藤さんこれ前はクォーターごとに出してたこの表っていうのは 今回出されないっていう理解でいいんですか ご計画上

前もですね終わった時に第一半期終わった時に出したんですね なので今年もですね第一半期終わった時には ある程度計画が見えてくると思いますので その時には出させていただければなと思います 了解です

もう一点確認がですね 終わった期の話で恐縮なんですが 第3クォーターまでの累計の 御業績の進捗って上振れで来てましたと これフィンテックのところですけど ただ第4クォーターに この上振れの部分 ちょっと余裕が出てきたっていうのもあるんで 第4クォーターに戦略的な経費を積み上げますというお話が当時あったかと思うんですけれど これって実際に金額的にどのぐらい積み上げたんですか それと27年3月期に向けてこの戦略経費の考え方ですね これについてちょっと今コメントできる範囲で結構なんで お教え願いますか

はい、戦略的な経費をですね、ちょっと執行しようと思っていたんですけれども、先ほどご説明したですね、利息返還の引当金、これがですね、想定外に出てきてしまったものですから、結果としてそこの積み上げはできなかったです。 なのでどちらかというとそれよりも貸し倒れとかは少し多めに見てた分があって それが少なくて済んだこともあって 利息変換損失引当金を15億積んでも投資結果が達成できたと そんなような状況でございます もう一点ですね今期どうするのかという点につきましては 今期はやはりリボ分割の手数料率変更による影響は結構大きいので 先ほどちょっとお話もあったですね デジタル化についてですね ちょっとは少しアプリ開発のですね 開発費を多めに積んだりとかですね もともとのデータベースの構築みたいなことを やろうと思ってますので そういったところにですね お金を使っていければなというふうに考えています わかりました 以上です

それでは次の質問に参りたいと思います 大和証券 茂岡様 お願いいたします

大和証券の茂岡です ご説明どうもありがとうございます 3問お願いできればと思います まず1問目が 今のフィンテックのところと少し関連するんですけれども フィンテックの費用増加のところですね 増減要因のスライドで 費用が161億円前年営業増減のところでですね 費用161億円現役要因として聞きますと書いてあるんですけれども これは前年度の状況と比べるとですね 売上年度のポイント費用の増え方がちょっと大きいような気がするんですけれども これはどうでしょうか 反則費用とかもちょっと増やしていくような感じかもしれないんですけど このあたりの背景を教えてください

まずポイント費用につきましては26年3月期は 選べるポイントというのを今まで多めにやってたところで 少しサービス縮小したんですね その影響が大きくてですね 前年差があまり出なかったんですけれども 今年はその通常通りに戻りますので そこで大体このぐらいの費用増があるかなと思ってます そういった意味では26年3月期が少なかったということになります 反則事務費のところにはですね こちらに先ほど申し上げたですね 将来的なアプリの増強とかですね データベースの構築みたいなところに向けたですね 費用をここで使おうと思ってますので そこで少し膨れてると そんなような状況でございます

あとシステム費用も7億増加ということなので この辺りもちょっとDX関連の投資ということで よろしいですかね

それもサーバーのですね 更新等も含めまして ちょっとやっていこうと思っています

2問目がロイヤルカスタマー化についてなんですけれども ゴールドカードを推進していくという方向性は承知しているんですが あと好きを応援するカードも加えながらということですけれども どちらを優先していくのかというかですね お客さんによって選択してもらう形になるんでしょうか メインカードとしてゴールドカードと好きを応援するカードって 両立はしないようなイメージでいいのか スキーを応援するカードからゴールドカードへ切り替えようというときに 懸命が変わってしまうという問題もあったと思うんですが このあたりどう対応していくのかというところを ちょっと遅くいただけますでしょうか はい ありがとうございます

私からお答えしたいと思いますが このゴールドカードとスキーを応援するカード この2つがこれまではゴールドしかなかったところに 新しいスキーを応援するカードができた中で どうやってロイヤルカスタマー化を進めていくかって 長らく議論していたんですけれども やはりゴールドカードとはまた違う形で お得意様になっていただく ロイヤルカスタマーになっていただくっていう 手法を目指した方がいいんではないかと これに対比するものが 例えば好きゴールドカードみたいな 発想も一時期あったんですけれども そうではなくて ちょっと別の形 別の形っていうのは先ほどの 数値の表をちょっと思い出していただくと 我々がちょっと取りこぼしてしまっている ちょっとそういう不安な自己肯定感がついていかなくて ちょっと不安に感じていらっしゃる方に やっぱりちゃんとご対応できていないというところを ちゃんと対応できるような形にしていくような ロイヤルカスタマー化をやっぱり進めていくことで 今これまで実績のあるゴールドカードと プラスアルファでスキーを応援するカードで 両車で車の両輪みたいな形で ロイヤルカスタマー化を進めていきたいというのが この考え方です 従いましてゴールドカードの場合には ビザ等の規定で番号が変わらなければいけない というのがあるんですが スキーカードの場合ですと その番号のまま言っていただくこともできるようになりますので そういった改善部分も含めて 先ほど申し上げたような一緒に信用を作っていくというところを いろんな好きな特典とか体験というものと合わせながら ゴールドカードの例えばボーナスポイントとか 空港でのラウンジ仕様みたいな そういった一般的なものとはまた違う形で より好き戦略 イベントグッズ等と連携した形で お客様の特典とかリボードと言われているものを オリジナルで作り上げていくことによって 小売に連なるビジネスと店舗に連なるビジネスと を融合してコスト面ではジョイント コストにしていくことである意味 利益率もより上げられるロイヤル カスタマー作りを目指していきたい というのがこれから目指していく ところでございます

ありがとうございます では皆さんゴールド カードにしていくというよりは 好きを応援するカードを持っている 方はそれを持っていただいたまま メインカードにしていくという

ようなそういう考え方でいいんですか おっしゃる通りです 15%の方は今でもゴールドカードをもらえて よかったって言って それでこれをメインカードを使おうということで すごく喜んで使っていただいているお客様 私も何人も愛したことがありますけども いらっしゃるのですが 一方では私にはちょっと分布相応かもって言って ちょっと尻込みしていただく方もいらっしゃるので 両方のお客様にお得意さまになっていただきたい ということでございます

ありがとうございます 最後3問目が資本最適化の自社株買いに関してなんですけれども 従前資料で26年度以降に資本最適化に関して300億円ほど 時期は明言はされていないですけれども 26年度以降ということで記載がありましたけれども こちらの考え方は変わっていないでしょうか アップデートがあればお願いします 以上です

私からお答えします そこの考え方は変わっておりません 資本最適化の自社株買いというのは 31年3月期を考えたときに利益が積み上がっていくことで 小売の資本がやや過剰になるということを想定しておりまして そのために300億円ほどここで自社株買いをやるという計画を持っております ただこれはこの後小売とフィンテックで利益が積み上がってきたときに 資本が過剰になってしまうので 今はそれほどでもないんですね なのでこれは中継の後半の方でやるということになると思いまして そのこと自体はずっと変わっておりません

よくわかりましたありがとうございます 以上になります

終了時間を過ぎておりますが 現在挙手をいただいておりますお二方のご質問までお受けいたします それではSMBC日光証券 金森様 お願いいたします 日光証券の金森です

時間をしているということなので ちょっと2問に絞りたいと思います 一つはフォースクォーターの実績についてなんですけれども フィンテックのKPIのところで フォースクォーターというか通期のKPIのところも混ざるんですけど あと1人当たりの貸付残高がイヤーオーバーイヤーで1000円下がってしまっているだろうとか あと1人当たりのリボ分割残高はセカンドクォーターからイヤーオーバーイヤーで下がってしまっているという現象があります あとフォースクォーターだけの話でいけばリボ分割の取扱い高の伸びが 1クォーター2クォーター3rdクォーターに関しては2桁というか10%ぐらい伸びていたのに対して フォースクォーターは6. 7%増に減速していると思います このあたりちょっと気になっているので 本社のフィンテックビジネスを取り巻く環境で 何か変化が出てきているのであれば教えてください これが1問目です

お答えいたします 第4四半期の分割リボンのキャッシングの状況でございますけれども マクロ要因だと捉えております 12月の所得区の控除の額が今期から大きく拡大しているといった点と 政府の補助も第4クォーターから始まっております 他社においても大体同じような状況だと捉えていますので エポスカード固有の問題ではないと捉えています また第1クォーターからも少し復習の兆しもございますので それについてはあまり心配はしておりません お答えになっておりますでしょうか

分かりました あと2問目は計画のところなんですけれども フローチャットのところで言うと フィンテックのところで 先ほど資料課さんが質問されていたところの されていない部分を伺いたいんですけど 家賃保証のところが13億円の 現役要因になっていると思うので これの背景が何なのか こういうところと 債権流動化で10億円の現役要因である というところは書いてあるんですけれども あと今後詰めていきますというような話ではあったんですけど 焼却額は多分見えてるんだと思うので なのでこの10億円を流動化駅と売却の駅と あと焼却とにもし可能であれば分けて考え方を教えていただきたいというところと あと営業利益と経常の間の差分が終わった期が76億円で 27年3月期の計画は110億円に拡大 利益が押し下がる部分が イヤオバエアで見ると34円 悪化というか拡大するような形だと思うんですけど これが金利負担だけなのか それ以外の要素もあるのか この計画について教えてください

それでは前半の質問について お答えさせていただきたいと思います まず家賃保障のところでございますけれども 取扱い高非連動 こちらは家賃保障拡大に伴う 変動費用の増加でございます 収入につきましては取扱い高非連動収入のサービス収入の中の 大半を家賃保証が占めておりますので 引き続き10億円以上の増益を生み出すと考えております また債権流動化につきましては マイナス10億円といったところですけど 消却は見えております 消却が続くことに対して 上等域も上半期下半期一定程度発生させることで マイナス10億円といったところへとコントロールしていこうというふうに思っております 今期は実質営業利益も35億円と比較的取れているところもありますので 流動化は先ほど加藤が申し上げたように縮小していきたいと思っています 細かい数字につきましては第一次半期のときにご説明させていただければというふうに考えております また経常利益についてのご質問いただいたと思いますけれども こちらマイナス34億円についてはほとんど金利益をというふうに考えていただければ 良いと思っております 私からは以上です 分かりました ありがとうございます

お時間の都合もございますので 次の方を最後の一人とさせていただきたいと思います それでは野村証券 角様 お願いいたします

野村証券の角です 本日はお時間ありがとうございました 私からはお時間をしているということなので 2点お願いしたいと思います まず再建流動化のところなんですけれども 再建流動化域の今後の水準見通しの変化について 金利上昇の影響というのは今どの程度あって どの程度それが御社の今後の収益の見通しに影響しているというふうにお考えでしょうか。 先ほどのお話の中で、前期費でマイナス10億円程度にしていこうというようなお話が少しあったかと思うんですけれども、 この見通しについて教えていただきたいと思います。 マイナス27億円ということなので おそらく今期100億円台半ばぐらいかなというふうに 実施額についてしているんですけれども 来期以降もずっと実施を減らしていくということであれば それを受けたレバレッジの考え方なども もし可能であればお伺いできればと思います 流動化については 他社さんだと金利環境を踏まえて 一部住宅ローンの方で流動化を停止するですとか 本社がおそらくたくさんやっているリボキャッシング再建のところも 減らしていくといったお話があったりすると思うんですけれども 広くお伺いできれば幸いです まずこちらよろしくお願いいたします

はい それで私からお答えいたします まず最初の流動化の金利が上がっているというところなんですけれども こちらの私どもですね貸し出し金利のも上げている関係もありましてですね そこは今のところあまり問題になってないということでございます この先どういうふうにやっていくのかというところなんですけれども 今回のですね金利引上げの影響でですね年間で今120億弱の増収効果がございます これまで昨年と今年で金利上昇の影響というのは 77億円ぐらいと見てますので あとまだ3、40億円ありますので それをヘッジするような形で誘導化をやっていって 結果的にあまりトータルの損益に影響が出ないように 形にしたいというふうに考えています

お答えになってますでしょうか ありがとうございます 2点目のところではスキーについてお伺いしたい スキーとあとプレミアムカードですね こちらについてお伺いしたいと思っています これらのカードの増加並びに構成費の上昇によって 今後単価アップが大きく財務数値に効いてくるタイミングというのは 何か現段階で見えているものはあるんでしょうか 以前入会してから4年目くらいからですね カップ手数量が大きく増えるという話があったかと思うんですけれども 23年3月あたりから式を中心に獲得が顕著に増えておりますので 今後のこの財務数値への影響が出てくるタイミングっていうのは どの日で見ておけばいいのかイメージがあればします

はい 私からお答えいたします まず入会から2,3年目に経ったときに 大きく単価は上昇していきますので これまでも説明させていただいておりますけれども 今期まず87万人の新規会員というところで 5万人増加いたしました また今期もチャレンジしていきたいと思ってますので 業界全体の新規入会が下がっている中で 新規入会を伸ばすことで そのパイも大きくなっていくと思ってます またもう一つ好きを応援するカードと ゴールドプラチナというところも 新金融会が増えていけば 自然とプレミアムカードも増えていきますし 好き応援するカードはクラシックカードよりも 単価も大きいですし 若いお客さまが多いというところで 分割リボのご利用の割合も 非常に高いカードとなっております それに伴って 来期以降 きちんと分割リボが これまで以上に積み上がってくる というふうに考えております ありがとうございました ありがとうございます

ありがとうございました これにて質疑応答を終了し 2026年3月期決算説明会を終了いたします