Honda Motor Co Ltd (HMC) Q4 2026 Earnings Call Transcript

皆様本日はお忙しい中ご参加いただき誠にありがとうございます ただいまより2026年3月期決算説明会及び 2026ビジネスアップデートを開始いたします 本日司会を務めます広報部の秋葉です よろしくお願いします まず初めに本日の登壇者を紹介いたします 取締役代表執行役社長三部俊博でございます 三部でございます本日はよろしくお願いいたします 取締役代表執行役副社長 貝原範也でございます 貝原でございます よろしくお願いいたします 執行役最高財務責任者 川口雅夫でございます 川口です よろしくお願いします まず三部より決算のサマリについて ご説明させていただき 続いて貝原より2026年3月期の実績 および2027年3月期の見通しについて ご説明いたします その後三部より本田の今後の取り組みについてご説明いたします それでは三部さんよろしくお願いします 日頃より本田の事業活動にご理解をいただき誠にありがとうございます それでは2026年3月期の決算並びに2027年3月期の見通しについてご説明をいたします

まず本決算サーマリーをご説明いたします 2026年3月期はEVに関する事業環境が大きく変化する中 迅速にEV事業及び投資の再整理を行ってきました 第3四半期までに米国で既に販売しているEVの損失引当や減損を行い 2671億円のEV関連損失を計上いたしました 加えて3月12日にご説明したように 北米で生産予定であったEVモデルの上市及び開発の中止により この第4四半期において1兆3106億円の追加損失を計上したことで 2026年3月期のEV関連損失としては合計1兆5778億円を計上いたしました その結果2026年3月期の営業利益は4143億円の損失となりました なおEV関連損失のうち営業利益に該当する1兆4536億円を除きますと営業利益は1兆393億円となりました 二輪事業はインドやブラジルを中心とした台数増加により 過去最高の販売台数営業利益を達成しました 四輪事業は関税負担の増加及び半導体供給不足などによる 販売台数の減少など厳しい事業環境の中 全社一丸となったコストダウンを実施し EV関連損失を除けば黒字となりました また将来投資の原資を表すR&D調整後営業キャッシュフローは 2兆6579億円となり 前期同様強固なキャッシュの創出力を維持しております 次に2027年3月期の連結業績見通しです まずEV関連損失については 現時点では発生額を精緻に見通すことは困難であるものの 可能な限り内容を精査し 2027年3月期のEV関連損失は5000億円といたしました また足元の中等情勢への懸念や材料価格高騰の影響などはあるものの EV関連損失を除いた営業利益の見通しは1兆円を見込んでおります なおEV関連損失を含む2027年3月期の営業利益の見通しは 黒字の5000億円といたしました 事業別では二輪事業はインドでの生産能力拡大を行いながら 旺盛な需要を的確に捉え 過去最高となる2280万台を目指します 四輪事業についてはアジアではモデルチェンジにより 販売台数の下支えを行いながら 北米を中心にアイスハイブリッドモデルの販売強化で 収益拡大を目指します なお株主還元については2027年3月期の年間配当を2026年3月期と同額となる70円といたします 次に財務の健全性についてご説明をいたします 先ほどご説明した通り r & d 調整後営業キャッシュフローは引き続き強固な創出力を維持しており 2026年3月期の事業会社のネットキャッシュ残高は3. 3兆円と十分なネットキャッシュを保持しています また自己資本比率につきましても過去から積み上げてきた利益余剰金により 金融サービス事業を除く事業会社の財政状態は自己資本比率55%を維持しており 引き続き高い財務の健全性を維持しております それでは決算の詳細について 貝原よりご説明をいたします まず2026年3月期の実績についてご説明し その後2027年3月期の見通しについてご説明いたします 2026年3月期のグループ販売台数は前期に比べ 二輪事業は主にアジア南米での増加により2,210万1,000台

四輪事業は中国を中心としたアジアでの減少などにより338万7000台 パワープロダクツ事業は主にアジアでの減少により358万9000台となりました 2026年3月期の連結業績の実績につきまして まず2026年3月期、2027年3月期にかけて 四輪電動化戦略の見直しに伴いEV関連損失が発生し 当社の事業実態が見えづらくなっていることから 当該損失を反映する前の営業利益について 調整後利益として開示を行っております 2026年3月期の連結業績の実績は前期に対して 営業利益は1兆6278億円減益の4143億円の損失 持分法による投資損益は1630億円減益の1620億円の損失 親会社の所有者に帰属する登記利益は 1兆2597億円減益の4239億円の損失となりました なおEV関連損失を控除した調整後営業利益は1兆393億円 調整後の親会社の所有者に帰属する登記利益は7,955億円としました 続いて前期と比較した営業利益の増減要因をご説明いたします 営業利益は前期に比べ1兆6,278億円減益の4,143億円の損失となりました その増減要因については 販売影響は主に半導体供給不足の影響による 4輪の販売台数の減少はあったものの 2輪の販売台数の増加などにより1178億円の増益 売価及びコスト影響は価格改定の効果などにより 2923億円の増益 処刑費は1185億円の減益 研究開発費は417億円の減益 為替影響は770億円の減益 関税影響は3469億円の減益となりました なおEV関連損失を除いた調整後営業利益は 1兆393億円としました 次に事業別の営業利益は 二輪事業は7,319億円となり 過去最高の営業利益を達成いたしました 四輪事業はEV関連損失1兆4,536億円の影響で 1兆4,111億円の損失となりましたが EV関連損失を除いた調整後営業利益は 425億円としました 金融サービス事業で2,755億円 パワープロダクツ事業及びその他の事業で106億円の損失となりました 二輪事業の営業利益は前期に比べ684億円増益の7,319億円となりました その増減要因については 販売影響は主にアジア・南米における販売台数の増加などにより 860億円の増益 売価及びコスト影響は 価格改定の効果などにより704億円の増益 処刑費は515億円の減益 研究開発費は36億円の増益 為替影響は280億円の減益 関税影響は121億円の減益となりました 四輪事業の営業利益は前期に比べ 1兆6,549億円減益の1兆4,111億円の損失となりました その増減要因については 販売影響は主に半導体供給不足影響による 販売台数の減少やインセンティブの増加などにより 478億円の減益 売価及びコスト影響は価格改定の効果などにより 2,230億円の増益 処刑費は441億円の増益 研究開発費は473億円の減益 為替影響は416億円の減益 関税影響は3316億円の減益となりました なおEV関連損失を除いた調整後営業利益は 425億円としております 続いてキャッシュフローの状況です 2026年3月期の金融サービス事業を除く事業会社のフリーキャッシュフローは 1兆580億円 ネットキャッシュの期末段高は3兆3245億円 R&D調整後営業キャッシュフローは2兆6579億円となりました 次に2027年3月期連結業績見通しについてご説明します グループ販売台数は前期と比べ 二輪事業では主にアジアでの増加を反映し 2280万台 四輪事業では主に北米での増加と 中国を中心としたアジアでの減少を反映し 339万台 パワープロダクス事業では主にアジアでの増加を反映し 365万台としました 2027年3月期の連結業績見通しについては 営業利益は5000億円 親会社の所有者に帰属する登記利益は2600億円としました 調整後営業利益は前期の調整後営業利益と同等の1兆円 調整後の親会社の所有者に帰属する登記利益は6200億円としました なお、為替レイドの前提は、台米ドルで通期145円としております 次に、前期実績と比較した調整後営業利益の増減要因についてご説明します 調整後営業利益は、前期に比べ393億円の減益としました その増減要因については、販売影響は2輪及び4輪の販売台数の増加などにより 2,667億円の増益としました 売価及びコスト影響については コストダウンや価格改定による増益はあったものの 中等影響を含む資材価格高騰の影響などで 3,130億円の減益 処刑費は80億円の減益 研究開発費は100億円の増益 為替影響は1,420億円の減益 関税影響は1470億円の増益としました 2027年3月期の設備投資 原価消却費 研究開発支出の見通しは ご覧のとおりといたしました なお 米国におけるLGエナジーソリューションとの バッテリー生産合弁会社の工場建屋の取得による 設備投資の増加などを反映しております 次に配当金について 2026年3月期の期末配当金は 1株あたり35円 年間配当金は70円といたしました 2027年3月期の年間配当金の予想については 前期と同等の1株あたり70円としております 説明は以上となります はいではこれよりですね2026ビジネスアップデートの準備をいたしますので少々お待ちください はいお待たせしましたそれでは再開いたします

美部さんよろしくお願いします それではここからは本決算で説明した足元の状況を踏まえ 4輪事業の今後の方向性を中心にご説明をいたします 本田は2050年のカーボンニュートラル実現に向けて取り組みを進めてきましたが 3月の発表の通り 将来の損失を回避するという観点から 北米でのEV3モデルの投入中止を決定しました しかしホンダはEVから撤退するのかというと 決してそうではありません 引き続き日本やアジアなど地域ごとのニーズや 普及スピードに応じたEVの販売を行っていますし 北米でも市場環境やお客様の需要動向を冷静に見極めながら 時期が来た時期に魅力的な製品をお届けできるように引き続き仕込みを行ってまいります 一方で四輪事業の課題の本質は単なるEV市場の原則だけではありません 過去ホンダは四輪事業の構造改革を進め 四輪事業はアイスとハイブリッドで1兆円近くを稼ぎ出せるまで体質まで収益性を改善しましたが 本田の主力市場である北米では関税による負担を吸収しきれず収益源となっているほか 中国やアセアンなど新興OEMを中心に競争環境が一層激化する市場においては 売価や進化値提供のスピードといった面で競争力を失っており大数減を招いています この認識のもと四輪事業再構築の鍵となるのは コスト体質の改善 開発効率の向上 そして攻める地域に対する経営資源の集中投入による魅力ある商品の拡充 これらによる競争力の向上です 今後はまず3年をめどに四輪事業体質改善に集中的に取り組み 引き続き万弱な収益性を有する二輪や金融の事業成長と合わせて 2029年3月期には過去最高の営業利益水準への回復を目指していきます 並行して27年から次世代ハイブリッドモデルの投入と 中力地域と位置づけた北米日本インドに対して お客様のニーズを見極めながら 現状不足しているカテゴリーへ新たな製品投入を行っていくことで 商品拡充を進めていきます そしてこれらを実行する上では 全てを自前で行っていくのではなく 外部リソースの活用により柔軟性を持たせていきます 以上を踏まえて4輪事業の回復に向けた取り組みとして 経営資源の戦略的再分配 ものづくり体質の徹底強化 外部リソースの戦略的活用 これらを戦略の3本柱とし順番にご説明をいたします まず一つ目の柱が経営資源の戦略的再配分です 大きく分けてこちらの2つの施策に取り組んでいきます 一つ目が需要動向を見据えたパワートレンポートフォリオの見直しです 具体的には開発生産リソースをハイブリッド社に再分配します これにより当初のハイブリッド社の投入計画よりも さらに前倒しした計画を実現し 魅力ある商品の拡充につなげていきます もともとEVが本格的に普及する2030年までは 引き続き我々の強みであるハイブリッドが環境対応の主力になるとの考えのもと開発を進めており 2027年からは計画通りハイブリッドシステムプラットフォームを共に刷新した次世代ハイブリッド車の投入を開始します これを北米を中心に2029年度までにグローバルで15車種投入する計画です このうち本日は2つのモデルを会場にお持ちしました ホンダハイブリッドセダンプロトタイプと アキュラハイブリッドSUVプロトタイプです いずれも2年以内に発売を予定しているモデルです このようにホンダアキュラ両ブランドに 次世代ハイブリッド技術を搭載したモデルを 続々と投入していき ラインナップを拡充していきます また北米で底堅い自由を持つ大型車については 力強い走行 牽引性能に環境性能も兼ね備えた Dセグメント以上の大型ハイブリッドモデルを 2029年に投入します 次世代ハイブリッドシステムでは エンジンの高効率エリアの拡大と ハイブリッドユニットの駆動効率の向上などにより 世界最高効率のパワートレーンを実現します これに操縦安定性などの全方位進化やさらに軽量化した次世代プラットフォーム 電動AWDユニットを組み合わせることで10%以上の燃費向上を目指すとともに ホンダならではの走りをさらに進化させていきます さらにバッテリーやモーターなどの主要部品を中心に 取引先様との競争活動や生産効率化 部品供用化などによるコスト低減を追求し 次世代ハイブリッドシステムのコストは 2023年モデルに対して30%以上のコスト低減を目指して 取り組みを進めているところです そして2028年には新たな移動体験価値を提供する 次世代エイダスを搭載したモデルも 予定通り発売に向けて開発を進めており グローバルで5年間で15車種以上に適用していく計画です 普及価格帯のハイブリッドモデルに搭載することで ドライバーの意のままに操る喜びと ストレスのない快適な移動体験の組み合わせによる ホンダならではの提供価値を より多くのお客様に体感いただきたいと考えています またこのハイブリッド車の需要に確実にお応えするため ハイブリッド車の生産および部品供給体制を強化します 米国オファイオの完成車工場では 余剰能力をすべてアイスハイブリッド車に充てるとともに 北米すべての工場でハイブリッド車生産ができるようにします 次に増産にあたり鍵となるバッテリーについては LGエナジーソリューションとの合弁会社である LHバッテリーのEVOバッテリーラインをハイブリッド向けに転用し 競争力あるバッテリーの生産供給に向けて取り組みを進めています さらにモーターやインバータにおいても 圧子及び構成部品の現地調達率を4倍以上に高め 関税影響の軽減と供給リスクの低減の両立を目指していきます 続いて2つ目は中力地域への商品ラインナップ拡充です 今後のさらなる成長戦略を描く市場として 北米 インド 日本を中力地域と位置づけ 戦略的なリソース配分を行います 北米についてはすでに前段でご説明のとおりですので ここではその他の地域の取り組みについてご説明をします まずホームマーケットである日本はホンダにとって単に台数やシェアを追い求める市場ではなく 新しい技術や提供価値を磨き上げ その完成度をグローバルに示す意味で重要な位置づけです その一つがEVです 日本では人々の暮らしに馴染んだ軽自動車の使い方と クリーンで静粛性の高いEVの相性が良いことから 軽自動車からEVの拡充を図っています 具体的には2024年に発売したN1E 昨年2025年にはN1Eの発売に続き 2028年にはいよいよ11年連続新車販売台数No.1を獲得した NBOXのEVモデルの発売を予定しています また登録者においても4月に発売した新型EVインサイトや 5月下旬には小型EVスーパーワンの発売を控えています 幅広いEVラインナップをご用意するとともに 今後のEV福井を見据えたノウハウを蓄積していきます さらに今年1月の東京オートサロンでお披露目をしたスポーツライン トレイルラインの追加に加え 2027年からはSUVモデルを中心に次世代ハイブリッドモデルを投入します そして2028年以降は いよいよ新型ベゼルを皮切りに次世代エーダスの主力モデルへの搭載を開始します このように軽自動車登録者とともに お客様の期待にタイムリーにお応えする 高付加価値のラインナップを拡充していくことで 現在の販売台数以上の新車販売と 万弱な事業基盤の実現を目指していきます 続いてインドです インドはグローバルにおいて今後市場の拡大が見込まれる 数少ないマーケットの一つですが 現状ホンダの参入セグメントは限られている上 競争力のあるモデルが十分に投入できておらず 販売台数を伸ばしきれていない状況です その原因としてインドの特性や志向に合った製品を お届けしきれていないことが一因と考えています 現状のホンダの商品開発では どの国や地域向けの商品でも グローバルで共通の性能要件の下 車両開発を行い 各地域で販売する手法がスタンダードになっています 一方国や地域によって気候条件車の使い方お客様の思考などは千差万別であり 環境規制などの放棄も異なる中ではこの要件がやや過剰となっている実態もありました そこでインドの市場環境やお客様のニーズにしっかりとマッチした インドベストの要件を再定義し インドのお客様にご満足いただける性能と価格のバランスを追求した インド向け戦略者を2028年から投入します 具体的にはインド市場において最大のボリュームセグメントである 全長4メートル未満のカテゴリーとミッドサイズ化カテゴリーに対する戦略者を 社外含む現地開発リソースを積極的に活用しながら 最速で投入をしていきます ここでホンダの強みとなるのが 万弱な二輪事業基盤です ホンダはインドで二輪車を年間600万台近く販売しており 二輪事業最大の保有客、販売網を保持しているほか 強固なサプライチェーンを築いており 2輪の価格帯と4輪のエントリー価格帯が近しいという特徴を持つインドでは 大きな競争力の源泉となります これを最大限活用し まず2輪から4輪へのステップアップ需要を確実に捉えながら 事業の成長を目指していきます また今年4月にはデジタル基盤の活用により お客様の多様なニーズに対応するデジタルプラットフォーム会社 ホンダデジタルイノベーションインディアを設立し インドでの二輪四輪事業間のシナジーを発揮していきます また2026年度中にはキャプティブファイナンス会社の事業開始を予定しております 金融事業も併せて強化することで 二輪車四輪車の販売機会拡大を目指していきます 最後に地域戦略の中でもう一つご説明したいのが 抜本的な競争力強化が必要な中国です ご存知の通り中国市場は競争が一層激化しており 生産販売台数の減少など非常に厳しい事業環境にありますが この中でも戦い続けていくための取り組みをご説明いたします まず中国国内向けには現地の標準化部品を使ったコストダウンに取り組みながら 中国での知能化の圧倒的な進化スピードを取り込むべく エーダスなど次世代技術については現地技術も活用していきます さらに現地パートナーのプラットフォームを活用した マッシンエネルギー社を投入することで 中国のお客様のニーズにしっかりと応えていきます また標準化部品の活用など 中国国内での開発効率向上の取り組みを グローバルに展開していくことで ASEANをはじめとする他地域においても 商品力 コスト競争力の強化に取り組んでいきます 続いて2つ目の柱が これらの製品を高い競争力の下をお届けしていくための リーンでアジャイルなものづくり体質の強化です こちらも3つの具体的な取り組みをご説明します まずは抜本的な減価低減です 特に直材のコストについてホンダ独自の基準の見直しによる標準品の積極的な活用や 中国やインドの競争力の取り込みによりグローバルで原価体質を高めていきます 次に徹底的な開発効率化です これは新興OEMとの競争において課題となる開発費開発期間開発工数の3つについて エンジニアリングチェーンマネジメントの 徹底的な見直しにより 2025年比で半減を目指すトリプルハーフを実現し 開発効率の向上を図る取り組みです デジタル環境やAIの活用により 設計 テスト 生産準備を効率化することに加え 開発要件そのものや企画開発マネジメントの見直しによる 開発プロセス改革を行うことで 開発費用 工数の低減 開発期間の短縮を実現していきます このような取り組みによって本年度から マイナーモデルチェンジの開発期間を半分に削減します またフルモデルチェンジについても 2028年から開始する開発において半減を実現し よりスピーディーに鮮度の高い商品を 継続的に投入することが可能となります 最後に環境変化に強い生産体質の構築です 市場が変動する中で原産局面においても収益を確保できる 強固な生産体質の実現に向けて 新機種設備投資の効率的な投入配分デジタル活用による業務の効率化 迅速化に取り組み今後5年間で生産効率の約2割向上を目指していきます そして3つ目が外部リソースの戦略的活用です 将来の競争力構築に向けては 技術やリソース部品調達などで自前化が有効なアプローチの一つとなりますが 大規模な投資リソースの投入が必要となり 不確実性の高い市場環境下では競争優位性を失う可能性もあります そこですでにご紹介してきたこれらの施策のように 中国やインドなどのコスト競争力やスピードを戦略的に活用するほか 業界標準品の活用など外部リソースを柔軟かつ戦略的に活用することにより 競争力の向上を図っていきます またバッテリーについては当面は完全な自前化ではなく LHバッテリーの設備を最大限活用していきます 将来のEV需要拡大への対応も見据えながらも 当面は需要の高いハイブリッドやその他の用途を取り込んだ 運営効率化を進めるなど 北米における競争力を重視したバッテリー調達戦略とします この戦略に基づき昨年2年程度の延期を発表していた カナダでの包括的バリューチェーン構築のプロジェクトについては 一度無期限での凍結とし市場環境を見極めながら 今後の調達戦略を引き続き検討してまいります 自社の競争力のコアとなる部分は自前で磨き上げる一方で スピード・柔軟性・コスト競争力 この強化に適すると判断した領域については 外部の競争力リソースを積極的に取り込み 総合的な競争力強化を図っていきます ここまで2030年までの四輪事業再構築に向けた 戦略の3つの柱を説明しましたが ここからは2030年以降の方向性について説明をいたします 中長期ではさらに不確実性の高い事業環境下において より柔軟性選択の幅を持たせながらも 需要が来たときには確実に対応できる 着実な技術の仕込みを行っていく必要があると考えています まず2050年のカーボンニュートラル実現 これを目指す方向性については ホンダが総合モビリティカンパニーとして 事業を行っていく限り その責務として取り組みを続けていくものの 取り組みを続けていくものとの考え方から それは変わることはございません その一方でカーボンニュートラルに至るアプローチについては 地域ごとの市場環境需要動向を見極めながら EVだけではなくハイブリッドそしてカーボンニュートラル燃料 カーボンオフセット技術など多角的なアプローチによって 実現を目指していく方針です また冒頭にも申し上げた通りEV需要の拡大に向けた仕込みを継続して行っており 時が来た時にタイムリーに魅力ある商品を投入するための打ち手として 将来に向けた競争力のあるEVハードウェアプロットフォームの準備や 全固体電池などの研究開発についても引き続き進めてまいります さらに知能化の強化により 新たな移動 キャビン体験の提供を目指す取り組みについても 継続して行っており 今後はホンダのビークルOS アシモOSについても アイスからEVまでホンダ車に幅広く適用し クロスドメインでの移動価値の向上を目指していきます また この具現化の鍵となる E&Eアーキテクチャについては 国や地域ごとの違い お客様のニーズや環境変化への対応 外部リソースの活用などに柔軟に対応する ドメイン型とし 統一のソフトウェアキーアーキテクチャの採用による 高効率な開発を実現します これによりお客様にタイムリーに 進化値を提供し続けることが可能となり 柔軟性と競争力の両立を目指していきます さてここまで4輪事業を中心に説明をしてきましたが 成長著しい2輪事業についてもお話をいたします 2026年3月期における2輪販売台数は 世界シェア約4割となる2,210万台となりました また2030年断面でのグローバル市場では 現在の5000万台規模から6000万台規模に拡大する見通しであり 多様化するお客様のニーズを捉えた商品投入 生産体制の構築により さらなるシェア拡大 プロゼンスの向上を目指していきます 例えば最大市場となるインドでは 2026年度末時点でシェアは約28% 約580万台の商品をお届けしていますが お客様の需要は現在最も人気のある100ccから125cc さらには160ccクラスへとステップアップの傾向が見られており これは中南米などでも同様の傾向にあります この需要の変化にも確実にお応えする 魅力ある商品の投入と販売も サービスの拡充に向けて取り組みを進めていきます また中南米ではインドや中国の新興ブランドが プレゼンスを高め始めていることから 四輪同様競争力のあるインド中国のリソースを取り込み 積極的に攻勢をかけていく構えです またグローバルで拡大する需要に対応する生産体制も強化します インドでは現在の生産能力625万台から 2028年には約800万台まで拡大するほか 輸出拠点としても進化を続けていきます 部品の内製化や車体のモジュール化 現地調達の加速など コスト競争力とスピードを高め インドと道路環境やお客様の志向が近い アルゼンチンなど中南米の輸出を拡大していきます その他 インドネシアやフィリピン ブラジルでも需要拡大に向けた 供給体制を順次整え 需要にタイムリーに応えられる環境を構築していきます 加えて商品価値向上にも磨きをかけていきます デュアルクラッチトランスミッションや ホンダEクラッチなど独自技術を多数開発し お客様に乗る喜び操る喜びを提供し続けており 今後もホンダならではの新技術で新たな価値を創出し 新興勢力との差別化を図っていきます 電動車については電動市場の成長ペースが 当初の見通しに対して鈍化傾向にあります 一方でベトナムのように環境規制の変化により 電動化シフトが急激に進むケースもあり 見通しが非常に難しい市場環境にあります インド市場においては予定通りお客様のニーズに合った 電動二輪商品を投入していくとともに 電動車専用工場の建設も進めています 電動車の開発は手を緩めることなく進めていくものの 市場環境やお客様の需要の変化を捉え 柔軟かつアジャイルな商品投入 生産体制の構築を進めていきます 次にこれまでの内容を踏まえた財務戦略をご説明します 冒頭にお話ししたように まずこの足元3年間は 4連事業体質の再構築に集中的に取り組み 4連事業を安定的に稼げる事業へと改革をしていきます 一方その間も将来成長に見据えた投資は継続します EV投資については一定規模にコントロールしながら 将来のEV事業に迅速に対応できるように備えます またハイブリッド社については本日ご説明した 中力地域へのラインナップ拡充に向けた仕込みを行っていきます これらの取り組みの成果として財務目標としては 3年後の2029年3月期に営業利益で過去最高水準である 1兆4千億円以上の達成を目指していきます その後の2年間はこうして作り上げた事業体質を土台に 各中力地域に仕込んできた魅力ある商品を投入することで 四輪事業をさらなる成長軌道に乗せていきます そして5年後の2031年3月期には 北米 インド 日本の新たなセグメントへのモデル投入効果や 開発領域におけるトリプルハーフをはじめとした 本日お伝えした施策の効果が本格的に顕在化することで 事業効率を一段と向上させ 従前より掲げてきたロイク10%の実現を目指します 続いて2029年3月期までの3年間の キャピタルアロケーションについてご説明をします この3年間において当初EV向けに投下を予定していた 投入資源をハイブリッド社へとシフトしていきます EVへの資源投入については 将来のEV需要の再拡大を見据えた準備は継続するものの 当面の間は一定の水準に抑え3年間で0. 8兆円規模にコントロールをしていきます 一方ソフトウェアについてはハイブリッド車も含めた適用が不可欠であることから 従来同様の規模として1兆円の資源投入を計画しています なおアイスやハイブリッド車については 中力地域における将来成長に向けて戦略的に資源を投入することから 3か年間の投入資源総額として4. 4兆円を計画しています これら合計の3年間の資源投入額は6. 2兆円となりますが その稼ぎを示すR&D調整後のキャッシュフローについては 4輪事業の黒字化と2輪事業の強いキャッシュ創出力により EV関連創出を除き7兆円以上を見込んでいます これにより将来成長の投資を継続しつつ 株主還元の原資も着実に確保をしていきます 2030年3月期以降は北米を中心に EVの需要動向を慎重に見極めながら EV投資の判断を行っていきます 投資にあたっては不確実性が高い事業環境を踏まえ すでに投資済みの資産の活用や 自前化に固執せず外部リソースを積極的に活用することで 投資効率のさらなる改善を図っていきます そして配当についてです ご覧のとおりホンダはリーマンショック以降 東日本大震災や新型コロナなど 様々な厳しい事業環境に直面してきましたが 安定的継続的な配当を重要な経営方針の一つとして位置づけ 減廃を行うことなく経営を続けてきました 今後もDOE3%を目安として 判定的かつ継続的な配当を実施していきたいと考えています 事業体制の再構築と効率的な成長投資 そして株主還元 これらをバランスよく実現することで 中長期的な企業価値の向上に着実につなげていきます 最後にガバナンス体制の進化についてご説明をします 本田は2021年の指名委員会と設置会社への移行により 執行役による経営の機動性の確保を目的として 取締役会からの執行役への権限異常の範囲を大幅に拡大する一方 指名監査報酬の各委員会の委員長を独立社外取締役の中から選定するなど 各委員会や取締役会の監督機能を強化してきました このようにこれまでも事業や環境変化に応じた ガバナンス体制の進化を図ってきましたが 私たち経営人は継続的かつ常に株主やお客様から期待される 事業運営や本田の置かれている状況を踏まえ より良いガバナンス体制を模索し 整備していくことが重要であると理解をしています そこで引き続き行き先不透明な事業環境である状況が 当面続くと想定されるため 各事業戦略の着実な実行とそれに必要な 加担かつ透明性を持った意思決定を実現するため 改めてガバナンス体制の見直しを行い その進化を加速させることにしました まず取締役会の監督機能を強化し より透明性のある意思決定とするため 取締役会の構成を社外取締役過半数とします 加えて取締役会のさらなる実効性の向上を目的とし 取締役会の議長を社外取締役とします 最後に取締役の選会人や取締役執行役の評価 報酬に関しより透明性のある決定とするため 氏名委員会及び報酬委員会の委員の全員を社外取締役とします 本田を取り巻く環境がかつてないほど不確実性が高く 厳しい環境にあります このような中でも本日ご説明した 四輪事業再構築に向けた施策を 真摯に着実に実行していくとともに 強固な二輪事業財務基盤の下 必ず強い成長軌道に乗せてまいります なお今回お話しした 次世代ハイブリッドの商品技術戦略の詳細につきましては 今年度中にまた改めて別の機会を設け しっかりとご説明をしたいと考えていますので ぜひご期待ください 本日はありがとうございました 皆様ご清聴ありがとうございました

これより質疑応答の準備をしますので少々お待ちください はいお待たせいたしました これより質疑応答を始めます ご質問のある方は係りの者がマイクをお持ちしますので 挙手にてお知らせいただき 最初に御社名とお名前をお知らせいただきますようお願いいたします また大変恐縮ですが時間の都合によりご質問はお一人にもまでとさせていただきます 可能であればですねビジネスアップデートに対してなのか決算に対してなのか補足いただければ助かります それではご質問のある方挙手をお願いいたします それでは市会から一番近いこちらの島の前から2番目の方お願いします NHKの安永と申します今日はありがとうございます

三部社長にビジネスアップデート関連でお話を伺えればと思います まずなんですけれども 2050年カーボンニュートラル目標の実現を目指すというのは 紙に明示されておりますが これまで掲げてこられた2040年にEVFCV比率100%を目指す こちらの目標については今どのようにお考えかお聞かせください 安永さんお質問どうもありがとうございます 2050年カンポーニュートラルの達成 今日の話の中にもありましたけれども 社会全体で取り組む課題であるという認識の下

企業の責務として目標を変えることはございません その手段として従来EVFCVの販売比率の管理という形で 具体的な数字を挙げてまいりましたけれども 不確実性の高い事業環境 お客様の需要などですね 非常に我々の想定を超える変化がございまして 一旦ですね実現非常に困難ということで この販売比率の目標は取り下げられる判断をいたしております 今後ですけどもハイブリッドバッテリーEV含めた電動化 それからカーボンニュートラル燃料 それからカーボンオフセット技術 こういうものをうまく組み合わせながら 我々の目標としてはトータルのCO2の削減総量 これを今度我々としての目標に変えたいと もともとの販売比率で目標を持った理由としては非常に分かりやすい 社内外に対しても非常に分かりやすいだろうということで 直接の販売比率等を目標にしてまいりましたが この機にですね本質的にはトータルのCO2削減が本来の狙いでありますので そこに向けて目標を修正しようということで 非常に今先が読みにくい中でそのマイルストーンですね非常に難しいということで 残念ながら今日ですね具体的なマイルストーンをお伝えできませんけども 今のところ2035年断面でこうあるべきという数字を今中で精査しておりまして これまとまり次第ですねまた別途皆さんにはお伝えできるかというふうに思います 具体的に2040年FCV EV100%という具体的な販売比率はですね 少し現状で言うと現実的ではないという認識をしておりますので 最初に申し上げた通り一旦その目標は取り下げてですね

新たにカーボンニュートラルのCO2の総量という形で 目標値の再設定を行いたいと思います 以上でございます 販売比率は今回お示しにならないということを認識してほしい 次は販売比率ではなくてCO2の総量という形で示したいと思います 分かりました あともう一点伺えればと思います その脱エンジンというふうに言われておりますが それを掲げてわずか5年程度で この間に非常に環境の変化というのが 今おっしゃったように大きくて 修正をせざるを得ないという形になったのかなと思います

現状に対してこれはのみめさんは どのように受け止められているのかということと 今後先行きに関しても非常に不透明な状況 本当に見えない状況が続いているかなと思うんですけれども この先の見通しについてもお考えがあればお聞かせください そうですねホンダは北米市場がメイン市場でございますので そこでの大きな変化非常に大きな影響今回もそうですけども受けるということで もともとその電動戦略っていうのはオバマバイデン政権の時にできた環境政策にのっとって 我々としてはその作ってきた戦略でございます 1年ちょっと前に激変して環境の時代から180度反対の方向にということで 今回の大きな減損の理由も実際には我々で申したゼロシリーズという車 これは実際に開発を進めていて 24年の段階で前転金型号というほぼ開発も終わり 金型製作の時期に入っておりまして それ以降25年の大きな変化に対して柔軟に対応できなかったというのが 今回の我々の大きな反省でございます よって今日説明した内容もですね そういう地政学的なリスクそれから環境政策の方向性と まだまだ大きな変化が存在してもですね 我々はそれに頼る戦略を構築すべきということで 従来のようなEV1本ということではなくて どちらにぶれても我々と対応できるような そういう分厚い戦略を今後構築し 方向性が明確に見えてくればですね またある程度選択肢集中した形で 絞り込んだ形で資源を投入していけるという認識がございますけれども 現時点でいうとしばらくですね 非常に不透明な時代が続くと読んでおりますので 少し戦略をですね柔軟な形で構えられる方向に変えていきたいというのが 今日のビジネスアップデートの行使の一つでもあるということです はいありがとうございました 続きましてご質問の方 それでは隣のこちらの島の一番最前列の男性の方お願いします 日本経済新聞の向野と申します 私からも2点質問させてください 1点目ですが 中国やインドのコスト強調力やスピードを 戦略的に活用していかれるということでしたが

これまでも中国やインドからの逆輸入もしていらっしゃいましたが これまでと具体的に何が変わるのかということと これまでのサプライチェーンをある意味壊していくということなのか 認識を教えてください 特に中国では現地パートナーのプラットフォームを使うということですが これは後期とトンプーの両者のプラットフォームを使うということなのかということと それらはいつ頃から製品が市場に投入できそうなのか こちらの見通しもお願いいたします 以上です はい 無加野さんのご質問ありがとうございます まず中国 インドのコスト サプライヤーについてはですね

過去我々 当然中国でもインドでもビジネスを展開してまいりましたけども 少し今日の私の説明にもありましたように 本来持っている要件というグローバル要件みたいなものを守りながらですね 品質大優先で作ってきたというところもあり 過去必ずしもコスト競争力という面では不十分だったというふうに考えております 今回中国インド活用というのは 中国 インド市場に沿った標準部品というのもありまして これはある程度市場実績もあるということで それをベースに車を作っていき それを問題なければ少し幅広い領域に展開していくということで 少し従来の本田の考え方を変えて コストと地域のニーズ両方バランスよく見ながら展開していけば 減価活動の低減につながるであろうということで まずは中国とインドでその効果を十分に確認し その上でそれをグローバル展開していければという形で考えています これは日系のサプライヤーはどうなるんですかということですけども これは特に中国のサプライヤー インドのサプライヤーと決め打ちしているわけではなくて 今後それが部品の標準になるというふうに考えています 世界の約4割が今進行勢力の視野になっていますので 今やそこが部品もしくは感染者も含めてですけども 競争力の基準になるという考え方 ここに変えなければならないと思っておりますので それに対して競争力のあるサプライヤーであれば どこの国どこのサプライヤーさんであっても全く問題ないですし 我々が目指すのはそういう部分ですね もちろん競争力のあるサプライヤーさんであれば 我々としては一緒に組んで さらにも商品力を上げていきたいと思っておりますので ちょっと誤解を招くとあれなので 中国やインドのサプライヤーをどんどん使っていくという意味ではなくて そこが基準になってくるというような捉え方をしていただければというふうに思います プラットフォームですね プラットフォームいろいろまだパートナーとの競技中のところもあって 明確には申し上げられませんが 2社しかないので何とも言えませんけども パートナーが持っているプラットフォームを活用しながら 新しい商品を作っていくということで 今日はご勘弁をいただきたいと思います もう一点お願いします

HEVに関しては 従来30年に220万台規模という目標を掲げていらっしゃったと思うんですが 今後目標は維持するのか あるいは新たな台数目標があれば 合わせて教えてください また燃費性能の向上ですとか 知能化というのも進めていかれると思うんですが ヘブ事業に対して台数だけでなくて その利益率の考え方もあれば合わせて教えてください お願いします ハイブリッドを今日の説明で強化していくというお話をさせ上げましたけども 少し台数を言うのはどうかなというところもありますが 我々の計画ベースというと

もともと220万台といった数字に対しては 目論みとしては約250万台ぐらいまで台数を伸ばせればなというふうに考えております また当然ハイブリッドを売るということではなくて それでも収益を上げたいということで 今日説明した新しいハイブリッドのシステム これ23年の今使っているハイブリッドシステムに対して コスト30%以上の低減を目指しております これ2018年比でいうと約50%ぐらいハイブリッドのコストダウンの見通しがついておりますので 収益性という意味ではそれを武器に また同時にですね今日も少し説明しましたけどプラットフォームもですね新しいプラットフォームに変わります これにつきましてもコストでいうと約10%ぐらいですか ウェイトでいうと90キロぐらいですかね削減する見通しがありまして そのプラットフォームと新しいハイブリッドシステム この両方で事業性並びにホンダ社としてのパフォーマンスを確保していきたいと考えています 以上でいいかな はいありがとうございました 続きましてご質問のある方は教授お願いします それでは真ん中の島の前から2番目の方お願いします 質問は2問続けてご協力をお願いいたします ベストカーの寺崎です

よろしくお願いします ビジネスアップデートのことに関してお伺いさせてください 今後3年間でアイスハイブリッドに4. 4兆円の投資という大変な金額なんですけれども これは当然内燃機関が積まれると思うんですけれども ホンダとして新型のエンジン内燃機関の開発を進めるやるということだと理解してよろしいでしょうか というのが1点目です 2点目です これ誰も聞かないので聞くしかないなと思うんですが 上場以来初めての御社としての赤字月さんとなりました そのことについて三部社長の責任 どのように取られるかということと どう感じられているかというのをお聞かせください

以上2点ですよろしくお願いします ではまず1点目のハイブリッドのエンジンですかね これは我々2030年まではビジネスそのものはハイブリッドがメインになると考えておりましたので 今回の赤字と関係なしにハイブリッドの開発は継続しておりまして それがやっと1つ目のハイブリッドは27年来年に出てまいります これは先ほどもしたようにしてパフォーマンスそれからコストを含めてかなりの進化があるということで それにくっつくエンジンですけどもこれもですね 新骨格ではないって言った方がいいですかね 骨格そのものは従来のエンジンシリーズを使っていきますけども 当然熱効率を上げたりですね ハイブリッドっていうのは使うエンジンエリアもそれなり限られておりますので その領域の熱効率を上げたような そういう開発は当然行ってまいりますので 新しいシステムそれからエンジェンの熱効率向上によって 燃費も10%以上上げるということを目標にやっておりますので それも我々コストだけではなくて 非常に大きな武器に今後なるというふうに考えています それからEV開発中止それから発売中止における巨額の赤字についてですけども まず繰り返しになりますと非常に厳しい事業環境の中ですね 非常に自動車産業そのものが大きな構造の大転換の時期にあるという認識のもとですね 我々もかなり慎重にEVについては開発投資を進めてきましたが 2024年の断面ですでにゼロシリーズと言われているEVの開発でいうと 前天金型号というのも終わっておりまして あと生産投資も含めても進めていてですね 25年の頭にはなかなかもう実際には引き返せない状況という状況でございました その中でいうと関税の影響それから環境規制の緩和補助金の廃止等ありましてですね 徐々に我々の計画台数に対して非常に厳しい状況になりですね ただその段階ではやめるか売るかという 二択の部分があって市場環境を注視しながら判断をしていくということで 最終的にはGHGの規制が実情も撤廃されるというところで EV市場も当初今の時期であれば EV市場はアメリカでいうと15%ぐらいまでいくというのが どの予想でもありましたし ただ現状先月で言っても多分5. 6%とか5. 8%とか それぐらい従来の半分以下に市場も縮小しておりまして 到底我々の目標計画台数にも届かないということで このまま無理して出すと将来の損失 将来にわたってその損失を生むということで これは本田危険トータルとしてはそれでも赤字になることはなかったわけですけども ここは将来に損失を残さないと成長軌道に乗せるということを経営の意思として決めて 今回の巨額赤字の損失の形状ということになっております ただこの赤字については非常に重く経人としても受け止めておりますし それも踏まえて今回のリカバリープランの説明ということにもつながっておりますけれども 今日説明した内容を早期に止血をしながら将来の成長に結びつけること もしくは復活実践の中でそういう何があっても耐えられるような そういう体制を持った事業構築こういうものを早く早急にですね 作っていくことが私の最大の責務だというふうに思っておりますし

現時点ではそこに尽力を引きしていきたいというふうに考えております 以上ですかね はいありがとうございました 続きましてご質問のある方挙手をお願いします それでは左から3番目の列の一番前の 朝日新聞の三浦と申します 決算についてお伺いしたいと思います 先ほどEVの損失についてのご説明がありましたけれども 具体的な内容についてお伺いしたいと思います 3月の説明では取引先への保証だったりとか 開発さんの見直し等が含まれているというお話がありましたが どういったものなのか またその前回の予想等のですね 差異というのが生じているのかと思いますけれども その辺りをお伺いしたいと思います あとその27年3月期までに全て出し切れるのかというところも ちょっと確認させてください 2点目についてはビジネスアップデートについてお伺いさせてください メブさんに伺いたいと思います 外部リソースの活用というお話がありましたけれども 三浦さんの就任以来自前主義の脱却というところもおっしゃっていたとは思いますけれども なかなか他社との協業というところでなかなか形にならないものもあったのかなというふうに思いますが 外部リソースの活用と自前主義の考え方について 現時点でどのような課題感を持っていらっしゃるのかみたいなところをお伺いしたいなと思います 一つ目は川口の方からお願いします 三浦さんご質問ありがとうございます EVの損失についてのご質問ということで 3月12日に繰り返しになりますけれども 米国で生産予定であった3種のEVですね この生産開発の停止を決めて

それによる最大の損失として2. 5兆円 こちらが見込まれるということをご説明させていただきました またその2. 5兆円のうち発表させていただいたのは 2026年の3月期ですね いわゆる閉まった期ですけれども そこに1. 3兆最大で計上する見込みであるというのを 3月12日に発表させていただきました そこからの変化点でありますけれども 2026年の3月期 閉まった期につきましては 我々が当初見込んでいたものの中で もう少し時間がかかるであろうと 具体的には2026年の3月期には計上しきれないで 今年度に時間がかかるだろうと思ったものが 一部早めに損失計上できることになりまして その一部を2026年の3月期に前倒しをして計上できたものがございます いわゆるこれは2026年の3月期の損失が増える方向のお話です 一方で2026年3月期に計上したものの中で 我々は当初見込んでいたものより費用が少なくて済んだもの これが逆にありまして たまたま増えるものと減ったものが大体同じぐらいでございまして 26年の3月期においては当初見込んでいた 大体同額の1. 3兆円の損失を計上したというのが まずはスタートポイントでございます 今年度先ほどの決算の中で 三部よりご説明したとおり 今回5000億の損失を 我々今回見込んでございます 1点は冒頭ご説明したように もともと今年度に計上するであろうと 見込んでいたものが 前年度にすでに計上できたということと あとはまだまだサプライヤーの皆様との協議であるとか いろんなことが実際まで始まったばかりで 全く見えない状況ということなんですけれども 申し上げたような状況を踏まえると 今年度おそらく5000億程度で済むのではなかろうかということで 今回5000億というふうに置かせていただきました そうしますと2026年度の3月期で1. 3兆も既に終了しました 今年度が5000億ということでありますと トータルで今1. 8兆のお話をさせていただきましたので 残りの7000億どうなんだとこういう話になりますけれども 繰り返しになりますが今の時点では例えばこの7000億がいくらになります出る出ない あとは来年度にかかりますようなまだちょっと見えない状況でございまして 今年度いっぱいかけてそこを精査しながら分かった時点でまた皆様にお知らせをしていきたいというふうに考えています 以上です 2問目の外部リソースの活用と自前主義の考え方ということでしたけれども 外部リソースの活用とかアライアンスを含めて必要だという認識は私自身前からありましたので

これは議論の余地なくやらなければならないという中でいうと 一方本田の中である我々自身で作るのであるという考え方は基本的にありましたので そのギャップ会社の中で抱えているギャップというのがございました そんな中でですね苦戦している今中国で言いますと ホンダ図面のアイス社これも今中国でいろいろ構想断施策を展開しておりまして 現在ですね外部活用リソースを活用していくとどれぐらい構想低減につながるかというのが 我々自身で額も含めて現在の十分も把握しております それからパートナーのプラットフォームを使うというところも どれくらいのコストでできるのかというのも 現在正確に数字もつかんでおりますので 先ほど言ったようにそこが今や世界の標準であるという認識のもと 自前でもその基準に 勝っていれば別に自前でも何の問題もないので 今後の我々の判断基準としては 今やグローバルである進行勢力の基準標準に対してどの位置にあるのかと 当然我々が負けていれば努力するかもしくはそういうものを使って 車を作っていくということになると思いますので 今回は我々としても明確な数字でのそういう差も持っておりますので それに対して現場含めてどう戦うのかということを相談した結果 地域にもよりますけどもある一定のところで外部リソースの活用を進めていこうじゃないかということになっております これもあと主戦場の北米について使える使えないというのは非常にありますので その辺も含めながらグローバルでサプライチェーンの戦略をどう作っていくのかというのを含めて 今実際にかなりだいぶ戦略ができてきましたので 急遽中国以外どういうエリアでそういうものを展開するかというお話をしておりませんけれども それからまたインドですね 今日インドのお話もしましたけど インドはインドで少しまたインドの部品の価格みたいなものも また中国とは違うものがありまして そういうのも含めてインドでも中国でもどちらでも グローバルで使えるような品質基準 それからコストこういうものが十分共存があれば そういうものの活用は今後していこうというのが 今日の我々のプレゼンの講習の一つであります

はいありがとうございました 続きましてご質問のある方は挙手をお願いいたします それではですね 一番視界から遠い列の前から3番目ですかね いつもお世話になっております渡辺 フリーランスの渡辺と申します ビジネスアップデートについて2点伺いたいと思います 国内のところの説明においてですね 現在の販売台数以上の新車販売というフレーズがあるんですけれども これ具体的にどの程度なのかということ それとその実現に向けて何か対策があるのか 今以上に販売台数を増やすための対策として何があるのかということがまず1点でございます それから現在御社の国内販売において軽自動車の比率が約43%で 日本平均の36%上回っているんですけれども この軽自動車を中心にした売り方を今後もキープされていくのか それとももう少し減らしてですね それで小型普通車登録者を増やすというような方向にシフトされるのか その2点について国内販売についてお聞かせください よろしくお願いいたします じゃあただいまの質問については貝原の方から説明をいたします

まず現状今まさにおっしゃった通り 日本については軽自動車の比率が非常に上回っている 平均に対して弊社の軽自動車の割合は高いという認識ではおります それは一つ強いモデルを持っておりまして これにかなり販売店も販売が非常にいいものですから 頼っているというのがあるという認識ではございます そういった中で今回一つは日本における上級といいますか 登録者の方をやはり強化していかなきゃいけないということで 登録者市場におけるプレゼンスの向上というのを一つ目標としております ここに対して今現状日本の 現在今販売台数としては少ないんですけれども これに対して一つモデルを入れていこうということで 今将来の構想を練っているところではあります ただその前段階でありまして 今やはり販売網の中で しっかりとした販売網を作っていかなければいけないということで 販売網の再編といいますか 今一つはどんどんどちらかというと統合していくことによって 販売力の強化というのも図っております これによってお客様との接点をしっかり持っていこうということで デジタルツールを使った販売の強化といったことも今進めております さらにはEVのところでございますけれども すでに軽自動車領域で2つのEVを出しておりまして さらに今後インサイトが出てきます さらにはスーパー1が出てきますということで EVについてもかなり強化をしてまいりますので 今後将来の日本のEV市場に向けての基盤作りというのもここでやっていくことで 将来的にハイブリッドとEVでしっかりとした日本のプレゼンスを図っていきたいというのが想定でございます 軽自動車につきましては引き続き今までと同様には強化をしてまいりますので ここのプレゼンスはしっかりとしたままでですね さらに上乗せで乗用者登録者を増やしていく さらにはEVでそれにお客様にEVを幅広く提供することで 販売台数を増やしていこうとそういった考え方で進めております 以上でございます はいありがとうございました 時間の関係者と2、3あたりいけるかと思いますが お願いいたします それではですね こちらですね 左手2番目の列の一番前の方お願いします 読売新聞の浮田です

今日はご説明いただきありがとうございました 一つ目が決算に関して伺いたいことがありまして EV関連損失のお話で 先ほどご説明で1. 3兆円の異分損失の中が前倒した部分があるというお話があられたかと思います もともと部品会社への保証のお話もあったと思うんですけど 具体的にそれが何なのかという前倒したのが一体何なのかというところをお伺いしたいと思います 2点目に関してなんですけども ハイブリッドの強化を今後されていくというお話で 今まで少しEVにも開発投資もされていたりとか 遅れていたというわけではないと思うんですけども ちょっと注力していた部分が変わっていたかと思うんですけども 他社さんはずっとハイブリッド競合他社さんも出されている中で ホンダさんとしての競合他社さんと比較したときに

勝ち目のあるところというか ホンダさんの強みみたいなところを改めて伺わせていただければと思います ご質問ありがとうございます まずEV関連損失の中で時期が前倒れたものの中身はというご質問ですけれども まず我々として考えていた中身ですけれども 開発資産あるいは設備の除却減損 それと戦略変更に伴う追加的な費用と 大きくこの2つが要素になっているんですけれども ちょっとどちらでサプライヤー保証でどこでというのは ちょっと相手先もいるのでご勘弁いただきたいというふうに思いますけれども 基本的に開発資産や設備の減損除却というのは

我々の解決処理に従ってやっていくものでありまして 早々タイミングが大きく変わるものではないということで ちょっとお察しいただければというふうに思います 私の以上です ハイブリッドの強みですけれども 我々はハイブリッドの歴史が非常に長くございまして 昔は1モーター2モーター3モーターみたいなハイブリッドを持っておりましたけど 今最も効率の良いという2モーターハイブリッドに主役してますけども 現状でいうと小型と中型エリアにハイブリッドを持っておりまして これをグローバルに展開しているということで 今回2020年後半29年ぐらいに 大型V6エンジンの領域でもハイブリッドを発売する予定で これ数年前からですね少しEVだけではなくてハイブリッドの強化という断面で 少し大型系のハイブリッドを我々としても欠けておりましたので その開発を始めておりまして それ今も本格化してですね できるだけ早く出したいということで 小型中型大型全領域にハイブリッドを持っているということ それから乗っていただくと一番よく分かりますけど 一口にハイブリッドといってもですね いろんな商品がございまして 我々の商品力としては絶対の自信があると 最近出したSプラスシフトというのも非常に爽快な走りを実現できますし あと2モーターのハイブリッドの特徴として エーダスとの信用性が非常にいいと これは非常にCPUをSOCを動かすのに非常に大きな消費電力が必要で 今のところEVもしくはプラグインハイブリッドの組み合わせが主流で ごく一部最近ハイブリッドでもあるというふうに聞いておりますけども 我々のストロングハイブリッド当然発電用側のシステムを持ってますので そういった意味で電力供給という観点でも全く問題がないということで そこを武器に今回も28年のベゼルを皮切りに ハイブリッドで次世代のエイダスを搭載するということが可能だというふうに思っております そんなところ強みで決して他社様の話はあれですけども 我々としてはハイブリッドについては絶対の自信を持っていて それはですねお客様にも伝わるように 商品の訴求活動も今後強化してまいりたいというふうに思っております はい以上です はいありがとうございました たくさん提案を挙げていただいておりますが 時間の関係上次のご質問で最後させていただきます

ご質問の方挙手をお願いいたします はいそれでは真ん中の列の前から3番目ですかね 白いジャケットを着ている方お願いします 皆さんこんにちはマガジンXの新良です 最後はせっかく当てていただいたら多少厳しめからめになります 小沢さんの件です 小沢さんが僕は知る限りは日産との協業でも それからソニーとの協業でも主導的役割を果たしていかれた方だし 三部さんにとっては一番信頼を追いかれていた方だと思います 同期は若干違いますけど青山さんも辞めちゃいました

ミベさんだけが残っているということなんですけど 福祉院の部下2名いなくして 果たしてミベ改革はできるのかということを 念のため教えてください 以上です 人事についても先ほど発表されていると思います 小沢については 今回のですねこの我々の戦略変更 非常にこの3年間非常に大きな難易度の高い改革を進めるということ それからですねそれに加えて 今日話にはちょっと出てきませんけども 我々の経営それからオペレーションに関してもですね DX AIを含めて実は並行して大きな改革をしなくてはならないというところで なかなか本題においてその人材が少ないということで 当初私が人頭式に立ってということで 企業改革責任者というタイトルで進めようと思っておりましたけど この大きな今日の改革を進めるにあたっては 私は少しその領域の執行部分に専念をし 逆にデジタル領域とか含めて 今後戦略上もそれから今言ったように オペレーションの改革みたいな部分も デジタルAIも避けて通れませんので そこの強化においては知見を持っているしかまというものを いわゆる経営企画の部分のトップに持ってくるということで 今日説明したものに加えて 会社のオペレーションそのものも大きく変えていくという狙いがありまして 今回の人事というふうに理解をしていただければと思います そういうことで大沢は株主総会をもって退任ということになりますけども

本田は多くの人材がおりますので また新しい体制で計画体制に向けて邁進してまいりたいと思います 以上でございます はいありがとうございました それでは以上をもちまして 2026年3月期決算説明会及び 2026ビジネスアップデートを終了とさせていただきます 長時間にわたりご参加ご視聴いただきありがとうございました