Shiseido Company, Limited (4911) Q4 2025 Earnings Call Transcript

これより2025年決算についてご説明します。 はじめに3ページ、2025年決算及び2026年見通しのポイントについてです。 当社の事業は、この1年を通じて収益構造及び資本規律の両面で改善に取り組み、確実に利益を出せる財務基盤を整えてまいりました。 これまで積み上げてきた数々の取り組みが成果として現れており 引き続き改善途上ではあるものの事業の質には確かな変化が見られています 特に重要なのは今回の改善がコスト削減にとどまらず 資本効率の改善につながり始めている点です 今後も持続的な成長と資本効率の向上を両立すべく 経営努力を重ねてまいります 25年のコア営業利益は445億円 コア営業利益率は4. 6%となりました 減収環境下ではありましたが 構造改革とコストマネジメントを着実に実行した結果 基礎計画の365億円を上回る実績となりました 4期ぶりの基礎計画達成となります 財務規律強化が機能し 業績の安定性を改善したという点で 一定の前進であったと認識しています フリーキャッシュフローについても 運転資本の改善及び設備投資の見直しによって 665億円と大きく向上しました 売上については下期にかけてモーメンタムが回復し 通期では概ね総点線での着地となりました 中力ブランドは下期において実質成長率で プラス4%と全体の成長を牽引 日本ローカル中国アジアパシフィックではシェアの拡大が進んでいます 第4四半期は米州事業が苦戦した一方で 中国トラベルリテール事業では着実な回復基調にあります 26年はコア営業利益率7% 資本効率指標としてロイック5% ROE7%フリーキャッシュフロー500億円を目標としています 不透明な事業環境が続く中においても柔軟性とスピードを重視し イノベーションによる売上利益成長と財務指標の改善を同時に進めていきます 今年は資本効率の改善がより明確に進展して 当社が次の成長段階に向かうための重要な年になると考えています こうしたキャッシュ創出力の改善と財務規律の進展を踏まえて 26年の年間配当は1株あたり60円への増配を予定しております 4ページは26年通期見通しの概要です すべての項目で全期費大幅な改善を見込みます 非計上項目では今年は100億円の費用を想定 生産物流体制オフィスの最適化を含む構造改革に取り組みます 各項目のポイントを以降開いてご説明いたします 5ページ まずはコア営業利益見通しについてです 当社を取り巻く経営環境は 自制額や市場動向 為替など変動要因の多い状況が続いています その中でもメリハリの効かせた 注力領域への投資を継続し この下期から改善傾向にある モメンタムをしっかりと捉え 売上成長を実現していきます 戦略的な価格改定は26年も継続します 構造改革効果についてはアクションを25年に実施済みのため 250億円の効果発現は確実です これらに加えて世界的なインフレを加味した 昇給や関税費用等を追い込んで コア営業利益率7%となる690億円を見込みます 26年は前提条件が変化しやすい1年となると見ていますが 変化への感度を高めリスクを早期に捉えて 状況に応じたうちとの打ち手の切り替えによって 目標達成を図りたいと思います なお日中関係悪化の影響がどこまで続くかは見通せないものの 計画上はその影響を第一四半期まで織り込んでいます そのため第二四半期以降は第一四半期よりも 相対的に改善する計画としています 次に6ページ キャッシュ創出力強化についてです 2030中期経営戦略では強固なキャッシュ創出力の確立と 成長投資・負債返済・配当という明確な優先順位に基づく キャッシュアロケーションを掲げましたが すでにその方針に沿った進捗が実績として現れています 買収関連支出を除くフリーキャッシュフローは24年から25年にかけて 収益性の改善や在庫の厳格な管理を中心とする運転資本の改善などによって 大きく改善し665億円となりました 26年も投資規律の強化を継続して高いキャッシュ創出力を維持したいと思います 設備投資の売上に対する比率は24年の5. 1%から25年は4. 6% 26年は4%へと縮減 IT投資の一順に加えて徹底的にリターンにこだわって 優先度・必要性を精査した結果として生み出されたフリーキャッシュフローを 配当と有利子負債の返済に規律を持って配分していきたいと思います 今後も安定的なフリーキャッシュフロー成長を実現していきます 次に7ページ配当金についてです この1年間アクションプランの確実な実行によって コア営業利益キャッシュフローともに計画を上回る結果を得ました 業績の改善と同時に将来に向けた財務の見通しに対する確信も高まりました 今回の増配は短期的な業績変動に基づくものではなく 事業基盤の改善を通じて中長期にわたって安定した株主還元が可能であると判断した結果となります 成長投資は引き続き最優先で確保しており その余地を損なう形での株主還元を行う考えはありません 成長と還元を両立させる経営へと移行できたことを示す一つの意思決定として 今回の増配を位置づけています 次に8ページ資本効率改善についてです 当期は米州事業におけるのれんの減損によってロイック、ROEともに大幅にマイナスとなりましたが 26年は利益回復と資産効率の改善によって大幅な改善を見込んでいます これまで利益の改善に加えて投資規律の徹底、保有資産の活用の見直しなどを通じて資産効率の改善にも取り組んできており 今後はグローバルでのオペレーションの改善にも注力していきます そしてこれらの取り組みを一家制に終わらせず 組織全体にさらに浸透定着させる目的で まずは経営層から評価のKPIとして ロイックを導入することを進めてきています 次に9ページここからは実績の説明になります 25年の売上高は9700億円 実質成長率はマイナス2%です 第三四半期にお伝えした売上見通しからやや下振れましたが 米州事業の苦戦が主因です 小営業利益は445億円 中力ブランドの成長によるミックス改善に加えて 全社的にコストマネジメントの強化と構造改革効果が 大きく貢献をして82億円の増益となりました 非計上項目では733億円の費用を計上 第4四半期にはグローバル本社の希望退職プログラムに係る費用などが含まれます フリーキャッシュフローは収益性の改善や在庫管理強化を中心とする運転資本の改善 設備投資の精査、昨年度の買収に伴う支出反動等によって 1018億円の増加となりました 次に10ページ、コア営業利益の詳細についてです まず売上減価率は23. 3% 前年から0. 6ポイントの改善となりました ドランクエレファントの生産源が減価悪化に影響したものの 昨年大きかった偏在在庫消却引当は減少し またブランドSKUミックスの改善も進みました マーケティング投資比率は29. 3%と0. 7ポイント上昇 ブランド基盤強化成長加速に向けた 中力ブランドへの投資を継続しました 人件費は前年費で110億円の減少 公正費では0. 6ポイント改善 第三四半期に続いて第四四半期も 昨年対比で商用引き当ての増加がある一方で それを上回る日本中国トラベルリテール 米州における構造改革効果で人件比率を大幅に改善しました 経費は85億円の減少 米州での構造改革効果や全社的なコストマネジメント等が成果を上げています 結果として人件費や経費を中心とする固定費低減分を 今後の成長加速に向けたマーケティング投資へ振り向けた上で マージンを改善 強固な利益体質に向けた PL構造へ改善していると考えています 次に11ページ 地域別売上高の推移です 第4四半期はプラス1% 第3四半期に中国トラベルリテールにおける 出荷前倒し影響や 欧州におけるローハードル影響により 大きなプラスとなっていましたが これらを慣らすと下期でプラス2% その中でも中力ブランドはプラス4%と成長を牽引しています 米州は第4四半期も苦戦をしており早急に手こいれを図りますが 全体としては下木は順調にモーメンタムを改善していると捉えています 次に12ページ地域ごとの説明に移ります まずは日本です 12月から中国人旅行者数が減少してインバウンド市場は鈍化しましたが ローカル市場では緩やかな成長が継続しています お客様購買はローカルにおけるコアブランドが成長を継続し シェアを拡大しました 3年連続でのシェア拡大となります またeコマースも顕著に成長しました 第4四半期も中力ブランドからの新商品が成長を牽引しました 紙機にリニューアルをした資生堂の新アルティミューンが 力強い成長を継続したほか 9月に発売した資生堂のパウダー 同じく9月に2年ぶりのリニューアルとなった エリクシールのリンクルクリームが 共に好調です インバウンドでは厳しい状況は続きましたが そのような中でもエリクシールとイハダが 旅行者に向けたデジタル広告強化によって 好調に推移しており 今後も市場環境に即した成長機会の模索と 投資アロケーションを実行していきます コア営業利益は131億円の増益です ブランドSKUの選択と集中により 荒利率は改善 人権比減やマーケティング投資の効率化といった 構造改革効果が貢献し マージンは全期費4ポイントの改善 13%を実現しています 次に13ページ 中国トラベルリテールです 中国のW11は依然として ディスカウントによる価格競争の厳しさは継続しましたが プレステージを中心に市場全体は成長しました 中国のお客様公開は一桁前半の成長継続 W11では市場を上回る成長となり eコマースを中心にプラスシェアも拡大しました クレドポーボーテナーズは年間を通じて 好調なモメンタムを維持 第3四半期でプラスに転じた資生堂は第4四半期で成長を加速しました 中国本土では第4四半期及び年間を通してプラス成長となりました トラベルリテル市場は厳しい環境が続いておりますが 灰難等は回復の兆しが見えてきております 当社お客様購買はマイナス10%台半ばとなりましたが マイナス幅は縮減 一方売上高は第三四半期に続いてプラスとなりました 引き続き在庫は健全な水準を維持しており 今後も適切な管理を進めていきます 売上高は減収となりましたが当初計画は上回っており 下期から回復基調にあると見ています また12月は日中関係悪化の影響によって 一部お客様購買に影響が見られたものの 当期の売上高への影響は限定的です 第4四半期はW11に向けたマーケティング費用が増加となりましたが 年間を通しては構造改革による固定費削減や コストマネジメントで減益幅を抑え 小営業利益は645億円 利益率は18. 7%と高い収益性を維持しました 次に14ページ米集についてです お客様購買はマイナス1桁後半 26年のリブランディングに向けた在庫クリーンアップを行ったドランクエレファントのマイナスに加えて ドクターデニスグロススキンケアも主力商品において低価格商品との競争が激化したことによってマイナスとなりました コア営業利益は116億円の損失 減収や関税影響、ドランクエレファントの低調に起因する 減価悪化による減益を昨年7月に実施した 人員削減、調達、その他費用削減による構造改革効果や コストマネジメントで大きく軽減しました 次に15ページ、アジアパシフィック及び欧州についてです まずアジアパシフィックですが 第4四半期は最大の事業規模を有する台湾では マイナスが続いたものの その他東南アジアの国地域が回復し 全体では成長となりました お客様購買は大型新商品をローンチした クレドポーボーテ ナーズエリクシールが力強く成長しました 特にエリクシールは eコマースを含めたセルフチャンネルを強化する チャンネル拡大の戦略が効果を発揮して 急成長を遂げており まだ規模は小さいですが 今後の海外売上成長の加速が期待されます コア営業利益も増益となりました 欧州はザ・リッグ・ボルテールを中心とするフレグランスのほか ナーズの新商品ザ・マルティプルが成長を牽引しました コア営業利益は13億円の増益となりました 次に16ページグローバルコスト削減構造改革の進捗状況です 25年は270億円のコスト削減効果を創出 当初計画の250億円を上回る結果となりました また25年に取り組んだ構造改革は 26年の業績に着実に貢献する見通しです しかし2030年の財務目標達成には コスト効率化をより深く より広く推し進めることが不可欠です バリューチェーン全体を視野に入れた最適化を加速し より強い事業体質を作り上げていきます 26年はその実行の年であり 極めて重要な1年になると考えています 私からは以上となります それでは私の方から 2025年それから26年の計画について お話しさせていただきたいと思います まず2025年は

制度にとって単なる構造改革の年ではありませんでした 将来の飛躍に向けた 最も重要な基盤構築を完了させた年です 痛みを伴う改革を断行し ワンチームとして成果を生み出す会社へ 組織体制 企業文化の変革にも取り組んできました その結果は数字に表れております 本日は私たちがこの2年 進めてきた経営改革が どのように収益力と体制を備えた経営基盤を作ったのか そしてその基盤の上で2026年にどのように強い成長を実現していくのか この2点をお伝えします まずは事業構造の展開についてです 中国市場への過度な依存構造は意図した通り着実かつ不可逆的に是正されています 中国トラベルリテール事業は厳しい事業環境の中でも コスト構造改革により着実に収益力を鍛え高いマージンを維持 今後の市場回復を持続的な利益成長につなげるための構えができております そして日本、欧米、アジア、グローバル本社においても 高固定費構造の是正、徹底したコスト効率化を経て 収益力を大きく改善してきました これらの結果、現在は売上利益の両面で グローバルでよりバランスの取れた構造へと変わりつつあります 2025年中国トラベルリテールが現役となる中でも 日本を中心とした他地域の増益によって グループ全体として力強い増益を達成できたのは大きな成果です これは地域分散がリスク低減ではなく 収益の安定成長装置として機能し始めた証査だと捉えています 次にブランドポートフォリオです 経営資源を中力ブランドへ集中投下する方針の下 コア・ネクストブランドの売上構成費は 2021年の60%後半から 2025年には70%後半へ拡大しました 重要なのはこれらのブランドの多くが グループ平均を大きく上回る収益性を持っていること これからは売上規模の拡大と収益性の向上が 同時に実現する成長フェーズに入っていきます 次に生産性についてです 日本・中国・米州グローバル本社で実行してきた最適化により 人員数を大幅に減らしながらも 売上規模は約1兆円を維持しています その結果として1人当たりの売上高は大きく改善しました これは一時的なコスト削減ではなく 中長期的に成長を支える筋肉質な組織への転換です 軽く強く早い組織に生まれ変われました アセットライトも確実に進めています 国内外での不動産売却等配合により 国内保有資産は2021年度対比で約10%圧縮しました また国内だけではなく 海外においても中国やアジアでのイノベーションセンターの統合閉鎖や 米州・欧州でのオフィスフロアの縮減や移転なども実施済みです これらの施策は当社が資本効率を重視するマインドセットへと変革し そしてその文化を組織全体に定着させる上で極めて重要な意味を持ち 今後も持続的なインパクトをもたらすと考えております 2026年は改革の年ではなく成長を確実に実現させる年です そのための強固なブランドポートフォリオはこれまでの改革投資で構築されております 準備は整いました 今年市場に放つ新製品の数と期待売上規模は 昨年比で20%増を予定しています これは単なる数字の増加ではなく 私たちが提供する価値の総量が 劇的に拡大することを意味します まずグローバル共通のエンジンであるコアブランド 世界共通のヒーロー商品を継続的に刷新し このブランドでなければならないという強いロイヤリティを勝ち取っていきます またグローバルアンバサダーを起点としたブランド発信力の最大化で 新世代顧客に認知・支持を獲得します そして成長を加速させるネクストブランド これらは特定のカテゴリーで圧倒的な賞金をつかむため投資を強化します 各ブランドが持つ他社の追随を許さない 革新に満ちたサイエンスを武器に 顧客の期待の先を行く価値を提供し 市場の勢力図を塗り替えていきます ドランクエレファントについても リブランディング施策により ターンアランドを確実に完遂します ここからは各ブランドの戦略方針をご説明します まず市政道について 2025年は日本では市場を上回る 力強い二桁成長を遂げ 下記では20%程度の成長を実現しました 中国トラベルリテールでも下記はプラス転換を果たした一方 欧米は下記前年並みとなりました 資生堂は2026年 世界で勝ち切るための共通エンジンを最も体現するブランドとして 成長を再加速させます まずヒーロー商品ラインの継続評価です アルティミューンバイタルパーフェクションフューチャーソリューションの 3つのラインで革新的な商品を継続投入し 世界中でブランド使命で購買される存在へと 押し上げていきます 次にグローバルアンバサダー基点の ブランド発信力の最大化です 昨日発表させていただいた新しいアンバサダー リサさんの起用により 次世代顧客との接点 エンゲージメントを 飛躍的に拡大し スローエイジング領域の世界的リーダーとしての 地位を確固たるものにします さらに地域別の成長機会を精密に取りに行く戦略も徹底していきます 日本アジアでは好評を継続するファンデ美容液など メイク領域の強さを軸にさらなるシェアを拡大 欧米では産経の高い認知信頼を生かした成長継続 そして中国トラベルリテールでは構造改革の効果を生かし 下期以降の回復局面を確実に借り取ってまいります 次にクレドポーボーテです 昨年はコアスキンケアラインでもある キーラディアンスケアのリニューアルの貢献もあり 中国トラベルリテールアジアパシフィックオーションにおいて 下期二桁成長を実現しました 日本ではインバウンドの逆風がありながらも ローカルでは着実に成長愛用者基盤を強化しています 激しい市場環境変化の中での 圧倒的なレジリエンスを誇るクレドポーボーテですが 今年も最先端技術を搭載した新商品を投入し ラクジュアリー市場で選ばれ続けるブランドへと進化させます グローバルアンバサダーを中心とした世界観の進化もポイントです ニコール・キットマンによるブランド表現力が ラクジュアリー顧客の心をつかみ ブランドの象徴性をさらに高めていきます 続いてナーズです 昨年は中国トラベルリテール及び欧州にて 下期2桁成長を実現 グローバルでも3%成長を遂げ 全社の成長を牽引しました 昨年11月の説明会で 2026年にはブランド市場最大規模の 新製品投入予定とお伝えしておりましたが 資料右側中央の写真が ナチュラルロングウェアファンデーションという まさにその新製品です メイクアップカテゴリーにおいて ファンデーションはリップ、チークを 大きく凌駕する市場規模を有します この大型新製品により 当カテゴリーにおけるグローバルな リーダーシップ強化を図るとともに ハロー効果を活用した主力領域の強化に 取り組んでまいります そして新グローバルアンバサダーの起用により ターゲットの拡大 エンゲージメント向上に取り組んでまいります ここからはネクストブランドについてです エリクシールですが 日本では昨年も高成長スキンケアナンバーワン売上を 19年連続で更新しております これに加えアジアパシフィックで30%超 中国トラベルリテールでも二桁成長を実現するなど アジアでの成長が加速しております 今年もブランドの核となるコラーゲンサイエンス技術をさらに強化し 主力商品であるブライトリング化粧水乳液の刷新や 海外でのオープンセルチャンネルの販路拡大により さらなる成長を目指していきます 次にアネッサです アネッサはUV領域の市場構造変化を 最もチャンスに変えることができるブランドとして より進化をしていきます 大ヒットしたブラッシュオンパウダーは もともと限定発売でしたが 多くのご要望をいただき 2月21日より全国発売を決定いたしました さらに今年は日常使いに最適なデイリーシリーズ マスク価格帯のミニサイズ さらに初のアネッサメンも発売し ターゲットを拡大、高成長を目指していきます 次に非常に楽しみな領域フレグランスです 昨年はザディックボルテールの新商品が成長に大きく貢献し フレグランス全体で6%成長 中国トラベルリテールの底打ちが見えた下木には 12%の高い成長を実現しました 今年も各ブランドで強力な新商品を準備しているほか 下木にはついにマックスマーラーから商品を発売いたします ドクターデニス・グローススキンケアについては 昨年、特にヒーロー商品のピール LEDマスカテゴリーの競争結果を受けて厳しい状況となりましたが 今年は厳選された商品発売への理想集中 リテーラーとの連携により着実な成長回帰を狙います 続いてドランクエレファントについてです これまでご説明の通り 今年のリブランディングに向け 昨年は在庫の適正化とコスト削減を最優先に取り組み いずれも順調に進捗しております 今年は1月からコアターゲット層に向けた新たなキャンペーンを開始し 既存のお客様との信頼を一段と深めるとともに 新規のお客様との接点を広げ 主力商品のプレゼンス強化と成長加速に取り組んでまいります ぜひインスタグラム等でもご確認いただければと思いますが 既存商品の強みは生かしつつも マーケティング戦略の全面刷新 より高価高の肌への提供価値にフォーカスした ブランドコミュニケーションへと転換し 新しい世界観を作り上げております SNSやオンラインの強化のみならず 店頭ビジュアルの刷新 メディア・クリエイター施策や 店頭販売員への教育ツールなど 多面的な活動でブランド価値を高めてまいります すでに有力メディアでの露出や リテーラーからの高評価を得てあり 新戦略への確かな手応えを感じております 次の決算ではより具体的な成果をお伝えできるよう 引き続きブランド立て直しに取り組んでまいります 続いてイノベーションについてです 中期戦略の中では自社の技術を素早く価値に転換し スケールを生み出すことを成長の核としました 26年から28年までの間に 10以上の最新技術をコアブランドへ搭載 もしくはブランド横断で活用することで 単なる一家製のヒットにとどまらない スケールメリットを生かした失速しない成長モデルを確立してまいります 昨年は7つの骨太技術を新商品に搭載し 多くのアワードを獲得 各ブランドの売上成長にも貢献しました 当社が2026年度からの成長を確かなものと断言できる最大の根拠は 独自の技術が単一のヒットにとどまらず グループ全体でスケールを最大化し 一家制ではない持続的な成長を生み出す 勝利の方程式を確立したことにあります その象徴がセラムファーストテクノロジーです これは美容液でファンデーション成分を包み込み 肌に触れる面を美容液で満たし続けるという 従来のメイキャップの概念を覆す 革新的な技術プラットフォームです スケールの創出は 2023年マキアージュと資生堂という異なる顧客層を持つ 両ブランドへ同時に搭載 一気に市場を接見するスケールメリットを実現しました 持続的な成長は2024年以降も技術を軸とした 一貫したコミュニケーションにより 発売2年目以降も衰えない高い売れ行きを維持 昨年も新商品へ展開し ブランドの資産へと昇華させました 2026年からの次期中期経営戦略では この成功事例を一つの型として さらに強力な技術群を市場に投下してまいります 2026年は第2・第3のセランファーストテクノロジーと呼ぶべき 5件の骨太な最新技術のブランド横断展開に向けた準備が完了しております 過去の成功で得たどの技術をどのタイミングで どのブランドへ最適に配置するかという知見をフルに活用し ヒットの確率を極限まで高めてまいります そして特定のブランドに依存するのではなく 全社的なポートフォリオとして技術を展開することで 2026年から2028年の期間中に計10以上の最新技術を実装 研究開発投資を効率的に利益へと変換するサイクルを加速させていきます 単なる新商品の発売ではなく 証明された成功モデルの拡大が 当社の描く2026年度以降の成長シナリオの 革新でございます 技術がブランドを強くし そしてブランドが技術をスケール化させる この循環を止めることなく 持続的な企業価値向上を成し遂げてまいります 強い技術をブランド横断で展開し 売上利益に直結させるというアプローチは すでに明確な成果につながっております その客観的な調査がこちらのベストコスメ受賞実績です かつては受賞賞にばらつきがありましたが 戦略を転換した2023年以降 仕様目が完全に変わりました 3年連続の首位独占 市場での優位性を不動のものにしています 3年連続の3冠達成 当社の技術は一家制の流行ではなく もはや市場のスタンダードとして定着をしてまいりました アワード獲得は名誉のためだけではありません 革新技術が権威ある評価を生み それが消費者の信頼と購買に直結する この収益加速サイクルこそが 当社のイノベーションの最大効率で利益を変える仕組みです 2026年度以降この負けない戦い方を さらにアップグレードしてまいります 投入予定の5つの最新技術は再び市場の評価を独占し 2028年まで続く失速しない成長の強固な土台となると確信をしております 続いてサステナブルな価値創造の進捗について説明いたします 人材戦略については重要KPIとしている女性管理職比率は 2030年目標の50%に向けて順調に推移をしております またこの度中期経営戦略の達成に向けて 当社が大切にする価値観心構えなど 社員一人一人の行動を導く指針として ザ・資生堂ウェイを策定しました このウェイを共有浸透させることで 市場環境変化の大きい中でも グループ一体となって新たな価値を創出し 2030ビジョンを実現します 社会面では事業活動を通じたジェンダー平等 自己効力感の醸成支援によりブランド価値向上、社会化し創出を進めてまいります 環境面では、CDPのAA獲得、サステナブル容器放送の取り組み加速 原材料のトレーサビリティ強化により環境負荷軽減を図っています 続いて、取締役体制についてご説明します 来月の総会で正式にお諮りしますが 新任社外取締役候補者としてハウス氏、中田氏、金子氏の3名を選定しました B2C事業、グローバルに事業展開をする企業でのCEO経験、M&Aの知見など 取締役会の多様性をさらに強化することで 取締役会の実効性向上、企業価値向上に取り組んでまいります 2026年は2030中期経営戦略の初年度でございます 不透明な外部環境はありますが これまでの経営改革により 当社の地域、ブランドポートフォリオは より強くバランスの取れたものへ また経営基盤もより効率的で 柔軟なものへと変化をしております また高めてきた財務規律 そしてアジリティとアカウンタビリティをもとに 2026年の業績目標を確実に達成し 2030年目標達成へと進めてまいります これからの市政道の持続的な成長にぜひご期待ください それでは質疑応答に入ります

それでは挙手をお願いいたします 中央のスカフの方お願いします ご説明ありがとうございました JPモロガン証券桑原でございます 特にキャッシュフローとかも予想を開示していただいて 大変ありがたく思っております ありがとうございます 私から質問1点ということで 今5ページを拝見しつつ もう少しこの2026年度の見通しという 御社が見通されているものを理解したいというふうに思っています まず藤原社長がおっしゃっていただいたように かなりイノベーションを投じられるとおっしゃってはいるんですが それにもかかわらず残念ながら3%の増販 これは一体何を意味するのか 中継の時にはマーケットに対して2%ポイントは あとパフォームしますというお話だったんですよね これに対してその背景ですね 中国のその話があるのかその1クォーターのお話もありましたので そことの絡みを教えていただきたいというのと その上でさらにですねこの5ページの増減益の中で 限界利益増と値上げ効果で本来200億円ぐらい 御社利益失礼しました増収があるのであれば 限界利益率でさらに値上げがあるので もう少し出てもいいんじゃないのかなと すいませんよく書いてますけれども思っていて これがほとんどこのインフレ影響というところで打ち消されてしまうところに

ちょっと物足りないというか寂しい せっかく増収に転じられるのにその増収が 営業利益に落ちてこないというのが何とも寂しいので そこはどういう作りになっているのかというところも 併せてご解説いただければと思います お願いします それでは市場の見方については私の方から説明させていただき 数字の組み立てについては広藤の方から説明をさせていただきたいと思います 今年についてはかなり多くの新製品が出て私たち期待をしております ただ一方で過去のいろんな反省も踏まえて市場は不確かであるということは 客観的に見なきゃいけないのかなというふうに思ってまして トラベルリテールについては引き続き質の高い成長を目指すためには 大豪の売り上げを減らしていくですとか 中国の本土についてもより非正規の売り上げをコントロールするですとか ということはしっかり質の成長は追い求めなきゃいけないというふうに考えております その分他の地域がかなり3%ではなくて 高い成長は目指していくんですが それがオフセットになって 今現在では3%ぐらいの成長というところが しっかりアチューバルブな目標になっているだろうと いうふうに考えております 日本の方も若干やはりインバウンドの原則というのは これは織り込んでおかなきゃいけないだろうということで 決して2026年が全てではなくて、やはり2030年の中期経営戦略で、より成長を確実にするためには、成長の質もしっかり上げながら、また短期的な売上に飛びつくことなく、確実な成長をということで、こういう設計をさせていただきました。 利益の組み立てこちらのご覧のスライドの通りにはなるんですけれども 確かにインフレ影響というのは相応に大きくございまして

昇給の影響諸々の費用の増加影響 また25年において達成していなかったリージョンの昇給の影響 反動影響という諸々を踏まえると この構造改革効果の半分以上をですね 実は打ち消してしまっているという状況であることは 間違いないというふうな状況でございます 一方でその限界利益増のところですけれども 価格値上げというのもレバーは取ってまして その影響がざっくり100億円というふうに試算をしております

ただですねここからは数量減の影響も当然ありますことから そのままその利益に効いてくるわけではないというふうな見立てでございます わかりました確認ですけれどもそうするとこの5ページの 限界利益増値上げ効果の中に100億円ぐらいの価格の上昇効果が入っていて それさっきと多分これごめんなさい私の目がですけど 2,30億ぐらいの数量増のように見えるんですよね そこは減るものもある 減るものがあるということになると ちょっと原価の方の稼働であったりとか いろんな固定費の影響もある程度出てくるので 原価利益率が低く見えてるんですよという そういうふうに理解をしていいんでしょうかね ここにそのまま100というふうには掲載されている状況ではなくて この100からの数量減のネット値で この限界利益増値上げ効果というボックスを作成しているという状況です なるほど分かりました これは私の目が悪くて100より下の箱になっているという そういうことですね 分かりました ごめんなさいもう一つ確認です インフレ影響の中で去年のコストマネジメントの反動で戻ってくるっていうのがどれくらいあってですね 今年も100億かけてコスト構造改革されると思うんですけれども それはちょっと実学難しいと思うんで 中継で予定されていた営業費用比率3%ポイント改善のうちからして どれくらいまで改善できるというふうに いわゆるこのインフレ影響が今後2027、8もこの規模では続いていかないんじゃないかというふうに思われるわけですが そこをもし可能であれば少し深掘りいただけませんか すいませんちょっと長くなりまして 定量的にボーナス影響っていうのを正確にはお伝えはできないのですけれども ただこのインフレ影響の中にボーナス反動の影響っていうのがですね

半分ぐらいは入っているという状況ではあります なのでそのままというわけではないのは おっしゃる通りかなというふうに思います わかりました ありがとうございます ゴールドマンサックスの宮崎です ご説明ありがとうございました ちょっと中国のところ私もお伺いしたいんですけれども このファーストクォーターまで織り込んだっていう日中関係の緊張影響というか 中国政府が渡航等についても注意喚起をしているっていうような流れが続いていると思うんですけれども 実際終わった年度にはどこで影響があったのかなかったのか 中国本土オンラインなのかオフラインなのかトラベルリテールなのか インバウンド日本のインバウンドの売り上げなのか それが例えば1月くらいまで見てるとどうなってて そこをどのようにファーストクォーターまで織り込んでいるのかっていうところを ぜひ教えていただけないでしょうかお願いいたします まず影響は去年の12月からスタートしております

中国本土についてはW11も終わった後ということなので 去年の実績には12月もちろんちょっと影響はあったんですが もともと12月の売上が大きくないものですから 当期の売上には大きく影響しなかったと まず一つ次に1月トラベルリテールについてはですね 当然旅行客が減っているので トラベルリテールのジャパンについては影響があります ただ中身を見てみると 中国人の売上がそのままマイナスで影響しているのではなくて 逆に今投資をシフトしてですね 中国人以外の旅行客のところで ギャップが一部クロージングされているという状況にあります というのともう一つ中国人の旅行客の方々が 廃南島に行っているというところで 廃南は実は良くなっているということで ということで、そういう形で旅行客の動きによって、どこでチャンスがあるのかということを着実にとっていけば、ある程度のミティゲーションはできていくのかなと考えております。 次に中国の本土の方は全体の意向を受けて やはりKOLでのプロモーションが少しキャンセルが続いたり 直近去年の末ぐらいに計画していたときには 今年の1月に新型製品のプロモーションを2月にしようというのを キャンセルされて少しポストポーンされたりというところがあったので そこは目に見える形では我々第一市販機の中に織り込んでいると ただそれがこれからどういうふうに続くのかというのが まだまだ見通せない中で先ほどお話しした通り トラベルリテールの例のようにどちらかが少なくなれば どこかにチャンスが出てくるということが起こり得る状況ではあると思いますので そこをしっかり我々見極めてチャンスを取っていきたいなというふうに考えております 定量感としてですけれども中国TR日本のインバウンドを全て合わせて主に影響を受けていることを合わせてですね

売上100億円程度約100億円程度利益で約30億程度の悪化を第一市販機だけに織り込んでいる状況です この利益影響というのがすでに売上減に対してのカウンターアクションですね いろんな施策こっちのブランドをさらに加速するであったりとか いろんなプロモーションの施策っていうのを 気づれさせるであったりとか 様々な簡単アクションを取ってますけども そういった打ち消し努力を一部織り込み済みの影響が 定量的には一旦そのように 9番に織り込んでいるという状況です 詳細なご説明ありがとうございます これは日本のインバウンドっていうところは

あんまり影響が出ないっていう前提なのか それも込みで売上100の利益30なのかっていう ということと カウンターアクションも取って30っていうところでいくと 今回の日中関係影響みたいなものがなければ 小幅かもしれないけれども 7%を超える26年の利益率も 見えているだけの取り組みが進展しているっていうのが 御社としてのメッセージなのかっていうところを ちょっと確認させていただけますでしょうか お願いします 割合として売上利益というのは明確には当然いろんな影響がでこぼこありますので言えないんですけれども

中国TRの方が売上インパクトは大きく見積もっています 利益は中国TRジャパンインバウンドをおおむねそれぞれ同じ程度ぐらい入れているという状況になります なかりせば7%を超えるコア営業利益率が出せるようなセットになっているということなんですか もともとこの数字を組んだときにやはり最初コミットしたやっぱりOP7%というのは 必ず筆達をするというところで当然組み上げていっており

もともとそれがなかった時も一旦OP7%ということで計画を作ってきたんですが 今回こういうことがあったということで これはもうすぐどういうふうにギャップクロージングするかというのを 地域全体で話をしてもう一回組み上げているという状況ではあります なのでこれが経営改革の一つ実績かなと思うんですが 中国トラベルリテールが落ちてもですね いろんなところでやっぱりクロージングができていく その数字が組み上がってくるというのは より安定した経営ができていくのかなというふうに思ってますので もちろん機会があってチャンスがあればですね よりOP7%以上はもちろん目指していきたいんですが 一旦いろんなリスクを取りながらも こういう形で今数字を組んでいるという状況でございます 次の方お願いします では入口側の最前列のお二方の順次お願いします モルガンスタンレー証券の三宅でございます 私は日本の市場の分析と 御社のパフォーマンスがそれを上回っているということに関する 分析をいただきたいと思っております

まず11月の決算シーズンにおいては各社さんのコメントとして どの価格帯も動きが大体同じなので景況感の悪化というのは市場に対してないんじゃないかというコメントをいただいたんですけれども これだけ食費も削られるような景況感の中で果たしてそれは本当にそうなのかというのをやはり疑問に思っております すでに数年前に悪化してそれがそのままだから悪くなって見えないということなのかもしれないのですが 御社として各価格帯の需要動向がどんなふうになっているかというご説明をいただきたいです その上で御社が今上回っていらっしゃるというのはとてもいいニュースだと思っておりまして で売上高を累推しますとおそらくその資生堂ブランドはあのコロナ前の結構良かった時期に対しても内需がすごく大きくなった でクレドポーはおそらくインバウンドがちょっと減ったりとかいろいろあるけど国内がそれなりにうまくいっている でエリクシールのブランドはやっと持ち直してきたのかなだけどまだ途上なのかなとかアネッサのブランドも同様なのかなと思うんですけれども ちょっとそれぞれの価格帯と販路においてですね どんなことがやっぱり差別化されていてうまくいっているのか 少し分解して教えていただけるとありがたいです はいありがとうございます 少し市場の見立てというか今の状況をお話ししますと 市場の成長というのは難聴というか そんなに高い成長というのは我々も感じておりません

全体の成長はどちらかというとスキンケアが牽引をして メイクは若干低調な推移をしているかなと これ市場のお話ですね スキンケアを少し価格帯に分解しますと 低価格帯のスキンケアの成長が若干減速が見えている中で 中価格帯の回帰の兆しというのが 我々見えているかなというふうに考えております こういう中で我々市場の中で強く成長できるなというふうに考えているのが 一つは強いブランドポートフォリオが出来上がってきたかなというふうに思っています 過去2年間ぐらいはコアにしっかり集中をしてということで おかげさまでそのコアのブランドクレードポート大手であったり ブランド指定度であったりというのが成長してくる中で しっかりそこら辺のブランドが やっぱり収益を生み出してきていると 実は昨年クレドポーボーテが やはりインバウンドの影響を受けて 苦しくなったという状況の中で ジャパンの場合は他の地域と違って やっぱりポートフォリオが広い その中でイハダというブランドと それからアクアレーベルというブランドが クレドポーボーテのマイナスを吸収していく 高い成長をしてやっていく つまり市場の変化に応じて やっぱりポートフォリオのマネジメントが ちゃんとできるようになったというのは これすごくグッドニュースかなというふうに思っています その中でやはり成長の柱として コアブランドの中でもエリクシールなんかは ずっと今まで低価格帯のスキンケアが伸びている中で 本当にエリクシール大丈夫かということは ずっとご質問を受けたんですが 毎年毎年かなり高い成長で 先ほどもお話ししましたが 19年連続でやっぱりナンバーワン取っていると この一つの大きな要因は マーケティングの戦略にもあってですね やっぱり5つのヒーロー商品を エリクシールで作ろうという戦略の中で 5つ違うカテゴリーでヒーロー商品があり 一方ドラッグストアのところで かなりエリクシールの成長を目指しているんですが それと同時に今去年の9月にラウンジした お肌の診断をデジタルでできるようなもの というのでしっかり愛用者の基盤も獲得していこうという 施策も打ってですね それが走行してすごくやっぱり力強いというか 持続的な成長ができているかなというふうに思っています もう一つこれも楽しみなんですが こういうふうなブランドのポートフォリオのマネジメントができてきたのと同時に やっぱり新しいイノベーションを起こしながら やっぱり難聴な成長の日本市場で 価値創造して成長していくんだということで やっと去年ぐらいに 一つはアネスタから出したブラッションパウダーという この商品ですね この商品が5年間ぐらいかけてやったんですが これが大ヒットしたというのと それから千眼グミという これもかなりとあった商品なんですが これも一挙に開発してですね

新しい価値創造しながらやっぱり成長を生み出すという力も 日本市場はついてきたのかなというふうに思いますので これからは強いブランドポートフォリオをマネージしながら かつ自分たちで価値創造し 自分たちで市場創造して成長していくと ということで日本は着実な成長ができていくかなというふうに考えております もう一点だけちょっと補足をさせていただくと 市場価格帯別のローカルの成長というのを見ると 実はプレステージ高価格帯が一番強いという事実もあるんですよね なのでインフレの環境であることは間違いないんですけれども その中でも高価格帯ハイエンドがまだ強い その中で我々が勝っているというところは大切なポイントかなというふうに思います

ちょっともう一点確認させていただきたいのが 今後景況感が少し良くなっていく局面がいずれ訪れると思いたいんですけれども その際にはやっぱりメイクのカテゴリーというのも かなり賑わいを増す可能性があると思っています そういう中で御社として収益性の観点も含めて 技術力とスキンケアに注力していらっしゃいますけれども やはり幅広いポートフォリオをお持ちなので メイクのカテゴリーにおいても負けずに 回復の基調を取り込みに行けるのかというのも 一応補足としてお話をいただきたいです 日本の場合メイクは高価格帯はNARSというブランドが

そして中価格帯がマキアージュというブランド そしてさらにその下はマジョリカというブランドがあったりして そこもメイクも一応カバーできるようなポートフォリオになってきています ファンデーション系というのは 今これはグローバルのトレンドなんですが スキニフィケーションというトレンドで より肌に健康にというところの メイキャップのトレンドがあってですね そこはまさに我々の技術がしっかり生きていく トレンドであると思っていますから メイキャップも決して全て優先順位が低いというわけではなくて 自分たちの技術がしっかり

お客様に認められてもらえるところ 独自性が出ていくところについては 強化をして しっかり成長をつなげていきたいと考えております 残り10分 オンラインの方も挙手いただいておりますので 進めてまいりたいと思います お願いします ご説明ありがとうございました ジェフリーズ長期の川本と申します 私は着地の コア営業利益の上振れの 意味を教えていただきたいと思います 80億円結構大きいのですが インバウンドは 最差の高いものが売れておりますので ミックス心配していたんですけれども 先ほど構造改革のご説明で 20億上振れたようなスライドを 16ページ拝見したんですが 具体的に何が上振れを作られて 残り60億はどこから来ているのか これが次の計画にも上振れを期待できるものなのか 内的か外的か日本か海外か できるだけ具体的に教えていただきたいと思っております リージョン別に言うと 中国トラベルリテールと本社の費用の削減というところが 上振れの大きい要因になっています

ですが内的要因というところも非常に大きくございまして やはり構造改革で様々な投資規律というのを高めていってまいりましたし その中でいろんな設備投資も含めてですね 様々な厳選をして取り組んでまいりました ですのでそういったところからの費用削減というキャッシュの削減 さらにはさまざまな費用削減というのにも結びついて その結果として2025年大きく上振れているという状況でございます この持続性についても445億円というのは 実は継続事業ベースですね 売却影響等々を除いた継続事業ベースでは 2020年以来の実は最高益になっているという状況です これが本当に第4四半期の追い風ですであったりとか 市場全体の追い風によって出てきたものじゃなくて 明確な逆風環境下であることは間違いなくて 2020年から振り返るといろんな逆風があって 売却に伴うディレバレッジもありましたし トラベルリテールは25年についてもマイナスになっています なので一番高い収益率のトラベルリテールが約半減してきていると さらにはボーナス影響等々いろんな利益を下げる要素がある中で 確保している利益改善という状況でございます ですのでPL構造自体は非常に回復改善しているというふうに見立てておりまして ただ冒頭からの様々な質問がございましたけれども いろんな不透明な環境というのは続いています。ですので、収益構造も2030年に向けてはまだ未知半ばであるというふうに捉えていますので、こういう収益の改善に気を緩めることなく、構造改革も頼まず取り組んでまいりますし、もっとも今、規律が問われる局面だなというふうに我々思っている状況です。 その先26年のそういう意味で7%というのをまずは着実に捉えていくというところが今の目標となっています 承知いたしました そうしましたら今期の250プラスというこちらの16ページなんですけれども この角度でこちらも上振れの可能性期待できるか 27年は3ポイント削減控えておりますが それについての角度も高まったと考えてもいいのでしょうか 250億円のグローバル構造改革 ここの表に示しているものについては これはもう着実にメニューを出して 着実に実行にもうすでに25年移していますので それを26年に取り込んでいくという そういうフェーズになってくるというふうに思っていますので この構造改革効果そのものは確信を持っているところです ではその後列の方お願いします マラソンアセットの河野と申します ちょっとケスさんと少し離れるんですけども 今の経営体制の中でCEO、CFOという体制は

多分戦略と執行を分断しないための今の制度フェーズにとっては 非常に腹のすわったくくった体制になっていると思うんですね そこで本当にオペレーションを本当に握れているかどうかという疑問に対しては 実際今の今回の決算で出てきたような生産性の30%の改善とか ブランドフォートフォリオの実装それから実際数字が出てきていますよね COのロールはどうしているかというと多分リージョンの人がそれぞれを託されてやっている この体制が多分今の資生堂のリカバリーのモメンタムをキープするためには 多分この体制がいいだろうなというふうに思うんですけれども 逆に結構負荷がお二人にかかっているなというところも感じるところがあり それを鑑みたときにお二人から見てどういうリスクファクターがあるのかとか もしくはそのリスクファクターを抑えつつ 逆にこのモーメンタムをより確からしいものにしていく もしくはオペレーションを本当により確からしいものにしていくといったときに 何かできることがあるのかどうか COOという役割を置くのかどうかというのが カイトは昔の資生堂を見ていると思えないところもあるので

そうではないのに気もするんですけれども その辺の頭の中の体操かもしれないんですけれども どういうようなことを考えていらっしゃるのか もし聞かせていただければお願いします 私も2030年を達成するためにということを考えたときに 一番最初に思ったのは どれだけやっぱり自立し そして変化を起こせる経営メンバーを増やせるのかというところが 一番のポイントかなというふうに思いました それはイコールやっぱり企業風土とか 企業文化を変えていく経営リーダーをどれだけ育てられるのか というのにもつながることかと思っております 今回新しい経営体制 私と広藤だけではなくてですね 新しい体制で進んでいくんですが そういうある意味リーダーたちに期待すること ちょっとすごくベタな話なんですが 私が期待することということは 8課上ぐらい欠かさせていただいて こういうリーダーでやっぱりこれから変革をやっていくんだと 私は経営に関してはやはりチームで しっかりと進めていくというのが これからの不確実な事態の中では一番大事だと思っています なのでつい最近キックオフもしたんですが これから今度は構造改革ではなくて 経営の効率を上げて3ポイントの利益率を上げていこうとしているんですが それは完全にクロスファンクショナルチームで臨もうというふうに思っています その意図はよりバリューチェーンをもう1回全部レビューして 効率化を進めるというのと同時にやはり経営チームがですね やっぱり一体となってその構造改革を起こしていくということを 実際エグゼキューションすることによって より自立した経営メンバーができていくということを 私はこれからリードしていきたいなと思っていますので 当然ファンクションの責任という意味では デリゲーションはしていくんですが もう一方でやっぱりかなり資産の高い経営メンバーというのを これからよりたくさん育てていってですね おっしゃるとおり CO、CFO、COという役割ではないところで より制度を発展させていく そういうメンバーを作るのが一番近道かなというふうに今思っております 加えるならば財務的にはロイック経営を浸透させるというのは

去年からお話をさせていただいていますけれども 今回本当に各トップメンバーのKPIに入れ込んできておりますから それが本当にビヘイビアを変えて 我々がブレーキ役になっていたりとか いろんなスクリーニング インベストメントダイベストメントコミュニティを通したスクリーニングという役目を担うだけでなくて やっぱり自ら経営メンバーがそのマインドセットを持って 資本効率を改善していくというところに もっとドライブかけられたらというふうに思っているところです 前回の11月の決算で申し上げていたレポートラインの変更というのもその一環でもありますし 本社から完全に全てを細かく把握するというのは難しいんですけれども 同じマインドを持って目となり耳となりそれをアクションにつなげていく そういう経営メンバーと一緒になって進めていくというところも 財務的には非常にこれから力を入れていかないといけない要素かなというふうに思っています お時間迫っておりますが 最後オンラインからもう一方だけお願いをできればと思います SNBCに交渉券の山中様お願いします お世話になります SNBCに交渉券の山中です

私の方から1点お伺いしたいのが 海外特にアメリカについての成長のコミットメントであるとか 25年のブランドの実績について 少しこれだけの技術力があるのに関わらず 少し物足りないのかなと思っております 買収したブランドの取り組み等と先ほど教えていただいたんですが 資生堂とクレドポーボーテについても 市場のプレミアムスキンケアの平均よりも 伸び率が少し弱く ご計画もまた弱いように見受けられます こういった中で先般発表されたアモーレさんの アメリカの欧米でのこの躍進なんかと比較して どういったところがこれから技術力があるのに うまく訴求できていないと 日本の輸出における薬事の規制とかも含めて さまざまな問題があると思うんですけれども どういったところにハードルがあって 具体的に取り組んでいかれるのかというのを 教えていただければと思います はい ありがとうございます ではアメリカの市場については 特にブランド指定度を一つ例に挙げて お話ししたいというふうに思います 一つがチャンネル それから優先するブランド資生堂の中でのラインの優先付けというところは

これから変化をしていこうと変えていこうというふうに思っています まずチャンネルのところですが やはりどうしてもブランド資生堂はデパート中心のチャンネルになってきたというところがあって 今大きく市場をリードしているのはオンラインであり 当然セフォラウルタというチャンネルですから そこにしっかりと我々プレゼンスが発揮できていなかったというところは 反省すべき点かなと思っています 今アメリカをリードしているアルベルトというのは 当然欧州でセフォラについては特にやっぱり直接取引の交渉をしたりですね リードしてきた人間ですので 彼もすぐにですねやっぱりセフォラのアメリカに話をし そしていろんな交渉をまとめてきて それがいよいよ今年から進めてくるということなので チャンネルの転換という意味では これからしっかりスピード感を持って進めていけるのかなというふうに思っています その中でアメリカの市場はどちらかというと 我々の技術は実はサンケアがすごく優れているということで これはアメリカのお客様に認めてもらっていただいているし サンケアのスペースはしっかり取れているんですが 本来であればアンチエイジングのところのスキンケアで しっかり買っていきたいと ただそこがなかなかこれまで獲得できていなかった どうしても今売れているものに対しての投資を 優先してきたというのがありますので 今一生懸命アンチエイジングの方に しっかり軸足を移そうということで 今回ブランド製造の中でもちろんブラックピンクのリサさんも これからの話題性なんですが 実はアンハサワイさんがアンチェイジングラインのVPNを 思いっきりリードするアンバサダーに就任していただいているということで アメリカにとってはこの2つはかなり追い風になるかなというふうに思っております あとクレドポーボーテンについては 実は売上が小さいんですが すごく高い成長をしてきました ただ大きなこれから買えなきゃいけないことが 売上の結構大きい部分が やっぱりサックスに集中していて 今サックスはかなり大変なことになっていますので ここはちょっとマイナスを1回見込んで ただサックスで買っていただいたお客様に 対してこれからしっかりと手当てをして クレドポーボーテの愛用者になっていただきたいという施策は これから進めていくという状況でございます なのでクレドポーボーテについては ちょっと取引先のいろんな問題がかなり大きく 今年については影響するというふうに見てますが クレドポーボーテは本当にラグジュアリーなブランドの 我々のグローバルなブランドの一つですので これも決してすぐに拙速にセフォラに出たり いろんなところで面を広げることなく やっぱりブランドをしっかり作っていきたいという考えで 進めていきたいと考えております 1点だけ補足で 資生堂ブランドセフォラではもうずっと長く展開されていると思うんですけども アルビルさんのコネクション等で どのような棚面積がもっと広がるとか そのサンケア以外の訴求を強められそうだというふうに 具体的に期待してよろしいでしょうか VPNというバイタルパーフェクションというラインの さらなる面の強化 あともう一つはですね やっぱりセフォラのお店とですね いろんな意味でリテイラーとのコラボレーションが できていなかったというのもあります 結構いろんな形でプロモーションとかがあるんですが そこにしっかりブランド資生堂が参画できていなかったというのも 去年彼と話をしながらですね これから強化しなきゃいけないポイントだというふうに感じておりますので セフォラの当然今の売り場の強化と

それからリテーラーと一緒に考える取り組み この2点を強化していきたいと考えております それでは質疑応答を終了させていただきます それでは本日お忙しいところご参加をいただき誠にありがとうございました